KINERJA PEGAWAI Kata performance dalam bahasa inggris diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia sering berbeda, sampai sekarang

belum dibakukan. Ada yang menerjemahkan sebagai : unjuk kerja, kinerja, hasil karya, karya, pelaksanaan kerja, hasil pelaksanaan kerja. Ilyas (1999:65) menerjemahkan performance menjadi unjuk kerja, sedangkan Wahyudi (1996:34) menerjemahkan menjadi prestasi kerja. Menurut The Scribner-Bantam English Dictionary, terbitan Amerika dan Canada tahun 1979, (dalam Prawirosentono, 1991:1) kinerja berasal dari akar kata “to form” yang mempunyai beberapa “entries” berikut : 1) To do carry out; execute (melakukan, menjalankan, melaksanakan). 2) To dischange or fulfil; as a vow (memenuhi atau menjalankan kewajiban suatu nazar). 3) To portray, as a character in a play (menggambarkan suatu karakter dalam suatu permainan). 4) To render by voice or a musical instrument (menggambarkan dengan suatu atau alat musik). 5) To execute or complete an undertaking (melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab). 6) To act a part in a play (melakukan sesuatu kegiatan dalam suatu permainan). 7) To perform music (memainkan/pertunjukan musik) 8) To do what is expected of a person or machine (melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin). Berdasarkan hal tersebut di atas, maka arti performance atau kinerja adalah sebagi berikut : Kinerja (Performance) adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masingmasing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Disamping itu, kinerja (performance) diartikan sebagai hasil kerja seseorang pegawai, sebuah proses manajemen atau suatu organisasi secara keseluruhan, dimana hasil kerja tersebut harus dapat ditunjukan buktinya secara konkrit dan dapat diukur (dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan).

Mangkunegara (2001:67) mendifinisikan kinerja (prestasi kerja) sebagai berikut: “Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. Sedangkan Bernardin dan Russel (1993:397), mengatakan pengertian bahwa: “kinerja pegawai tergantung pada kemampuan, usaha kerja dan kesempatan kerja yang dapat dinilai dari out put”. Timpe (1993:ix), mengemukakan bahwa kinerja (prestasi kerja) adalah: “Tingkat kinerja individu, yaitu hasil yang diinginkan dari perilaku individu. Kinerja merupakan penampilan hasil karya seseorang dalam bentuk kualitas ataupun kuantitas dalam suatu organisasi. Kinerja dapat merupakan penampilan individu maupun kelompok kerja pegawai. Tiga hal penting dalam kinerja adalah tujuan, ukuran, dan penilaian. Penentuan tujuan setiap unit organisasi merupakan strategi untuk meningkatkan kinerja. Tujuan ini akan memberikan arah dan mempengaruhi bagaimana seharusnya perilaku kerja yang diharapkan organisasi dari setiap personel. Tetapi ternyata tujuan saja tidak cukup, sebab itu diperlukan ukuran apakah seseorang personel telah mencapai kinerja yang diharapkan. Untuk itu penilaian kuantitatif dan kualitatif standar kinerja untuk setiap tugas dan jabatan personel memegang peranan yang penting. Akhir dari proses kinerja adalah penilaian kinerja itu sendiri yang dikaitkan dengan proses pencapaian tujuan. Dimensi-dimensi yang dijadikan ukuran kinerja, menurut Nawawi (2000:97) adalah : 1. Tingkat kemampuan kerja (kompetensi) dalam melaksanakan pekerjaan baik yang diperoleh dari hasil pendidikan dan pelatihan maupun yang bersumber dari pengalaman kerja 2. Tingkat kemampuan eksekutif dalam memberikan motivasi kerja, agar pekerja sebagai individu bekerja dengan usaha maksimum, yang memungkinkan tercapainya hasil sesuai dengan keinginan dan kebutuhan masyarakat. 2.1.4.2 Penilaian Kinerja Penilaian kinerja merupakan suatu proses menilai hasil karya personel dengan menggunakan instrumen penilaian kinerja dengan membandingkanya dengan standar baku. Melalui penilaian itu kita dapat

mengetahui apakah pekerjaan itu sudah sesuai atau belum dengan uraian pekerjaan yang telah disusun sebelumnya. 1 Penilaian Kinerja Penilaian kinerja mencakup faktor-faktor : a. Pengamatan, yang merupakan proses menilai dan menilik perilaku yang ditentukan oleh sistem pekerjaan. b. Ukuran, yang dipakai untuk mengukur prestasi kerja seorang personel dibandingkan dengan uraian pekerjaan yang telah ditetapkan untuk personel tersebut. c. Pengembangan, yang bertujuan untuk memotivasi personel mengatasi kekurangannya dan mendorong yang bersangkutan untuk mengembangkan kemampuan dan potensi yang ada pada dirinya. 2. Tujuan Penilaian Kinerja Tujuan Penilaian kinerja secara umum: a. Menilai kemampuan personel Penilaian ini merupakan tujuan yang mendasar dalam menilai personel secara individu, yang dapat digunakan sebagai informasi untuk menilai efektivitas manajemen sumber daya manusia. b. Pengembangan personel Sebagai informasi untuk pengambilan keputusan untuk pengembangan personel seperti: promosi, mutasi, rotasi, terminasi dan penyesuaian kompensasi. Ø Secara spesifik penilaian kinerja bertujuan untuk: · Mengenali SDM yang perlu dilakukan pembinan · Menentukan kriteria tingkat pemberian kompensasi · Memperbaiki kualitas pelaksanaan pekerjaan · Memperoleh umpan balik atas hasil prestasi karyawan Ø Tujuan utama sistem penilaian kinerja adalah menghasilkan informasi yang akurat dan valid sehubungan dengan perilaku dan kinerja karyawan. Semakin akurat dan valid informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian kinerja, semakin besar potensi nilainya bagi organisasi. Ø Tujuan penilaian kinerja secara khusus: Walaupun semua organisasi masing-masing mempunyai tujuan yang mendasar mengenai sistem penilaian kinerja, informasi yang dihasilkan oleh sistem tersebut dapat digunakan secara khusus bagi organisasi. Tujuan khusus tersebut dapat digolongkan menjadi dua bagian besar

yaitu: evaluasi dan pengembangan. 3. Aspek Evaluasi Penilaian Kinerja Untuk melakukan evaluasi maka manajer akan menilai kinerja massa lalu seorang karyawan. Evaluator menggunakan informasi untuk menilai kinerja dan kemudian menggunakan data tersebut dalam keputusankeputusan promosi, demosi, terminasi dan kompentensi. Teknik evaluatif membandingkan semua pegawai satu dengan yang lain atau terhadap beberapa standar sehingga keputusan-keputusan dapat dibuat berdasarkan catatan-catatan kinerja mereka. Keputusan-keputusan yang paling sering dilaksanakan berdasarkan tujuan evaluatif adalah keputusan-keputusan kompensasi yang mencakup peningkatan balas jasa, bonus pegawai, dan kenaikan-kenaikan lainya dalam gaji. Tujuan evalutif kedua dari penilaian kinerja adalah membuat keputusankeputusan penyusunan pegawai (staffing). Penilaian kinerja masa lalu merupakan factor kunci dalam menentukan pegawai yang diinginkan lainya. Penilaian kinerja dapat dipakai untuk mengevaluasi sistem perekrutan, seleksi dan penempatan. 4. Aspek Pengembangan Penilaian Kinerja Informasi yang dihasilkan dari sistem penilaian kinerja dapat juga dipakai untuk lebih memudahkan pengembangan pribadi/karir pegawai. Dalam pendekatan pengembangan, manajer mencoba meningkatkan kinerja seseorang pegawai di massa yang akan datang. Aspek pengembangan dari penilaian kinerja mendorong pertumbuhan pegawai dalam hal keahlian, pengalaman atau pengetahuan yang dibutuhkan seseorang untuk melaksanakan pekerjaan saat ini secara lebih baik. Keahliankeahlian atau pengetahuan yang harus dicapai seseorang untuk melaksanakan pekerjaan di massa mendatang, dan tipe-tipe tanggung jawab yang harus diberikan seseorang guna mempersiapkannya terhadap penugasan-penugasan di massa mendatang. Penilaian kinerja yang bertujuan pengembangan juga mencakup pemberian pedoman kepada pegawai untuk kinerjanya di massa depan. Umpan balik ini mengenali kekuatan dan kelemahan dalam kinerja massa lalu dan menentukan arah yang harus diambil pegawai untuk memperbaikinya. Pegawai ingin mengetahui secara khusus bagaimana mereka dapat meningkat di massa depan. Karena penilaian kinerja dirancang untuk menanggulangi masalah-masalah kinerja yang buruk,

penilaian haruslah dirancang untuk mengembangkan pegawai dengan lebih baik. 5. Konsep Dasar Penilaian Kinerja a. Memenuhi manfaat penilaian dan pengembangan b. Mengukur/menilai berdasarkan perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan c. Merupakan dokumen legal d. Merupakan proses formal dan nonformal 6. Cara-cara Melakukan Penilaian Kinerja Penilaian kinerja dapat dilakukan dengan bermacam-macam cara yaitu: a. Penilaian teknik essai b. Penilaian komparasi c. Penilaian daftar periksa d. Penilaian langsung ke lapangan e. Penilaian berdasarkan perilaku f. Penilaian berdasarkan insiden kritikal g. Penilaian berdasarkan keefektifan h. Penilaian berdasarkan peringkat 7. Karakteristik Sifat khas dari suatu pengukuran kinerja adalah: a. Pengukuran kinerja nonfinansial harus dimasukan dalam suatu sistem karena banyak tujuan organisasi yang tidak mendasarkan pada biaya. Yang termasuk disini adalah: waktu, ketersedian alat, ketepatan jadwal, dan presentase produk yang tidak salah. b. Pengukuran kinerja harus saling menunjang bukan menimbulkan masalah c. Pengukuran kinerja harus dapat memotivasi pegawai untuk membantu organisasi mencapai tujuan jangka panjangnya seperti juga jangka pendek. Pengukuran kinerja harus dapat dipakai di semua bagian. Interval waktu antar persiapan dan keluarnya produk merupakan suatu pengukuran yang meliputi beberapa daerah. Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian dapat digunakan untuk memudahkan pengembangan pribadi pegawai. Sistem penilaian yang sehat dapat menghasilkan informasi yang valid tentang pegawai. Jika informasi ini diumpan-balikan kepada pegawai secara jelas dan dengan

proses penilaian kinerja dapat menunjukan adanya kebutuhan akan adanya pengembangan tambahan sebagai suatu alat untuk meningkatkan kinerja. Pegawai ingin mengetahui secara khusus.cara yang tidak mengancam. Karena penilaian kinerja dirancang untuk menanggulangi masalahmasalah kinerja yang buruk. Umpan balik akan menyadarkan pegawai tentang kelemahan dan kekuatan kinerja massa lalu dan menentukan arah yang harus dipilih pegawai untuk memperbaikinya. Penilaian kinerja yang bertujuan pengembangan juga mencakup pemberian pedoman kinerja pegawai di kemudian hari. N. suatu organisasi harus secara efektif memberikan kompensasi sesuai dengan beban kerja yang diterima pegawai. Karena itu semestinya pemberian kompensasi kepada pegawai perlu mendapat perhatian khusus dari fihak manajemen instansi agar motivasi para pegawai/ dosen dapat dipertahankan dan kinerja pegawai/ dosen .Krisnaat 4:08 PM2 comments KOMPENSASI Dalam hubungannya dengan peningkatan kesejahteraan hidup para pegawai. Dengan adanya hasil penilaian kinerja yang mengindikasikan bahwa seorang pegawai mempunyai potensi untuk bekerja dengan baik di suatu posisi yang dipromosikan. 2) Bila informasi menemukan adanya kelemahan. maka informasi itu dapat memenuhi dua tujuan: 1) Bila informasi mengindikasikan bahwa pegawai sudah bekerja secara efektif. maka umpan balik dapat menstimulasi proses pengembangan untuk mengatasi proses kelemahan yang ada.L. Posted by Dr. Untuk manajemen sumber daya manusia. bagaimana mereka dapat meningkatkan keterampilan mereka di massa mendatang. proses-proses umpan balik itu sendiri dapat menguntungkan pegawai karena dapat meningkatkan rasa percaya diri dan kompetensinya. Kompensasi merupakan salah satu faktor baik secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja pegawai/ dosen. penilaian harus dirancang untuk mengembangkan pegawai dengan lebih baik. maka pegawai tersebut mempunyai kesempatan untuk menduduki suatu posisi yang lebih tinggi.

Berkaitan dengan hal tersebut perlu diadakan penelitian mengenai variabel yang berpengaruh terhadap kompensasi dan kinerja pegawai. asuransi. dan mutasi. Cascio (1993 . drinking water. dan tunjangan langsung lainnya.diharapkan akan terus meningkat. at the end of the motivation cycle is the incentives defined as anything that will alleviate a need and reduce a drive. Kompensasi merupakan salah satu fungsi yang penting dalam Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Kompensasi merupakan salah satu faktor baik secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi tinggi rendahnya motivasi dan kinerja pegawai/ dosen. uang lembur. Salah satu fenomena yang muncul dewasa ini adalah adanya kebijakan pemberian kompensasi yang cenderung masih belum sepenuhnya sesuai dengan harapan pegawai sedangkan kompensasi itu sendiri adalah merupakan salah satu faktor untuk mendorong pegawai/ dosen agar memiliki kinerja yang tinggi. Karena itu semestinya pemberian kompensasi kepada pegawai/ dosen perlu mendapat perhatian khusus dari fihak manajemen instansi agar motivasi para pegawai/ dosen dapat dipertahankan dan kinerja dosen diharapkan akan terus meningkat. hal ini sesuai dengan pendapat Luthans (1992:147). Kompensasi langsung terdiri dari gaji. tunjangan jabatan. Eating food. and friens are the incentives in these exemples” . Salah satu fenomena yang muncul dewasa ini adalah adanya kebijakan pemberian kompensasi yang cenderung masih belum sepenuhnya sesuai dengan harapan pegawai/ dosen sedangkan kompensasi itu sendiri adalah merupakan salah satu faktor untuk mendorong pegawai/ dosen agar memiliki kinerja yang tinggi. water. uang transport. terdapat kompensasi langsung maupun kompensasi tidak langsung. thus attaining an incective will tend to restore physiological and psychological balaance and will reduce or cut off the drive. 225) menyatakan bahwa kompensasi itu terbagi menjadi dua. tunjangan hari raya. yang mengatakan: “Incentives. food. Berkaitan dengan hal tersebut perlu diadakan penelitian mengenai variabel yang berpengaruh terhadap kinerja pegawai/ dosen. Sedangkan kompensasi tidak langsung terdiri dari promosi jabatan. and obtainig friends willtend to resotore the balance and reduce the corresponding drivers.

meminum air. dorongan bergerak untuk kewajibankewajiban asing yang teratur dikurangi hal-hal ini meliputi pula pembayaran pelayanan. kurva kematangan. . Tidak semua pegawai berkehendak untuk dipisahkan dalam waktu yang panjang dari keluarga. air. dengan demikian pencapaian kompensasi akan menuju kepada perbaikan keseimbangan fisiologis dan psikologis dan akan mengurangi atau menghilangkan gerakan.. komisi. Davis dan Newston (1994:135-134) mengemukakan bahwa kompensasi mengingatkan antara prestasi individu. dan teman adalah kompensasi dari contoh-contoh diatas” Kompensasi menurut Jones: bases pay on production ( i. printers delwered or revenue targets achieved) healt insurance and social security : . bagi laba dan bagi produksi. bonus. dan memperoleh teman akan menuju kepada perbaikan keseimbangan dan mengurangi penyesuaian gerakan. Sedangkan Siagian (1999:265) mengemukakan bahwa sistem kompensasi digolongkan kedalam: (1) Sistem kompensasi pada tingkat individu (Peacework. komisi. kelompok atau organisasi yaitu dapat meliputi: upah potongan.Pokok yang harus dibayarkan pada suatu produksi para pegawai atau untuk target pendapatan. teman-temannya dan sistem yang menunjang kesenangan di rumah. Upah variabel tersebut terdiri dari upah berdasarkan potongan.Pemasukan untuk Federal dan negara seperti asuransi kesehatan dan keamanan sosial. bonus. berbagai laba dan berbagai hasil. dan kompensasi bagi para eksekutif). Begitu pula. supir dan perangsang lainnya. dan pengurangan biaya). Dari berbagai pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa sistem .e. bagian keuntungan. mobil. Memakan makanan. pada akhir daur motivasi didefinisikan sebagai segala sesuatu yang akan meringankan kebutuhan dan mengurangi gerakan.yang berarti: “kompensasi. bonus. Selanjutnya Robin (1996:246) mengemukakan kompensasi yang mengandung pengertian yang sama dengan upah variabel yaitu suatu bagian dari upah seseorang karyawan yang didasarkan pada suatu ukuran kinerja individual atau organisasi. (2) Sistem kompensasi pada kelompok (kompensasi produksi. terhadap perumahan. makan.

yaitu jika pegawai makin lama makin mampu memproduksikan barang dalam jumlah yang semakin besar. berdasarkan jumlah unit produksi yang dihasilkan dalam kurun waktu tertentu. 1. Jika kurva tersebut menunjukan bahwa prestasi kerja mereka lebih besar dari prestasi kerja normal diberikan kompensasi tertentu. Kurva kematangan (maturity curve). yaitu bagi organisasi yang mengerjakan tenaga teknikal dan profesional ilmiah. yaitu imbalan yang diberikan kepada pegawai yang mampu bekerja sedemikian rupa sehingga tingkat produktivitas yang berlaku terlampui. atau pegawai yang memperoleh penghasilannya semata-mata berupa komisi. 2. (4) Bagian laba. yaitu jika pegawai dapat menyelesaikan tugas dalam waktu yang lebih singkat dari waktu yang seharusnya. Kedua. lebih banyak pekerjaan yang harus diselesaikan dan ketiga. apabila terjadi penghematan waktu. Dasar penghitungan ialah bahwa makin banyak unit produksi yang dihasilkan. (5) Bagi produksi. Komisi yaitu imbalan yang diberikan kepada pegawai disamping memperoleh gaji pokok. 4. Ada tiga cara pemberian bonus yaitu: Pertama. Bonus. Bonus dibayar secara eksklusif kepada para eksekutif atau kepada semua pegawai. juga diberikan kompensasi karena keberhasilannya melaksanakan tugas. dibuat suatu kurva prestasi kerja. berdasarkan perhitungan progresif. pegawai menerima bonus atas kelebihan jumlah yang dihasilkan. jika jumlah produksinya melebihi jumlah yang telah ditetapkan. Apabila ada tenaga kerja profesional yang karena masa kerja dan golongan pangkat serta gaji tidak bisa mencapai pangkat dan penghasilan yang lebih tinggi lagi.kompensasi adalah kompensasi yang diberikan kepada pegawai atas dasar prestasi kerjanya. Sistem ini tidak dapat diterapkan pada pegawai bagian administrasi. makin besar pula bonus yang diterimanya untuk setiap kelebihan produksi yang dihasilkannya. Upah potongan (pacework). yaitu pemberian kompensasi berdasarkan jumlah hasil pekerjaan pegawai yang dinyatakan dalam unit produksi. (2) Komisi. atau pada pekerjaan yang telah ditentukan. Dengan demikian meskipun golongan pangkat dan . 3. (3) Bonus. dengan alasan bahwa dengan menghemat waktu. Sistem kompensasi tersebut meliputi: (1) Upah potongan (piecework). makin tinggi pula kompensasi yang diterimanya.

4. 5. penghasilan riilnya masih dapat ditingkatkan. jika produktivitas kelompok mampu melampaui target produksi normal maka diberikan bonus. yaitu yang tercermin pada jumlah uang yang dibawa pulang oleh pegawai tersebut. Tuntutan serikat kerja. Peranan dan tuntutan serikat kerja perlu diperhitungkan. Peraturan perundang-undangan yang berlaku dalam suatu daerah atau negara. tunjangan transportasi. Produktivitas. tunjangan kemahalan dan sebagainya. sehingga produktivitasnya rendah dan dapat menimbulkan kerugian bagi organisasi. Tingkat upah dan gaji yang berlaku diberbagai organisasi yang ada dalam satu wilayah tertentu. yaitu kompensasi yang diberikan berdasarkan sesuatu rumus yang telah ditetapkan yang dirancang berdasarkan profitabilitas atau keuntungan suatu perusahaan atau organisaasi. 3. yaitu sangat memungkinkan serikat pekerja berperan dalam mengajukan tuntutan tingkat gaji/ upah yang lebih tinggi dari tingkat yang berlaku disebabkan oleh berbagai faktor kebutuhan pekerja untuk meningkatkan tarap hidup dan kesejahteraan anggotanya. karena apabila tidak. hak berserikat dan sebagainya. mempekerjakan wanita.gaji yang sudah maksimal. hak cuti. bantuan pengobatan. yaitu kompensasi yang diberikan kepada produktivitas kelompok. . para pekerja memungkinkan akan melancarkan berbagai kegiatan yang dapat merugikan organisasi dan pegawai itu sendiri. 6. Bagi produksi. misalnya tingkat upah minimum. Dalam menyusun sistem kompensasi. jumlah jam kerja dalam seminggu. upah lembur. tunjangan istri. Kebijakan organisasi mengenai upah dan gaji. tunjangan anak. seperti tunjangan jabatan. 5. yaitu apabila para pegawai merasa tidak memperoleh kompensasi yang wajar. keselamatan kerja. bonus. akan tetapi berbagai komponen lain dari kebijakan organisasi. mempekerjakan anak dibawah umur. sangat mungkin pegawai tidak akan bekerja keras. Walaupun demikian juga harus dipertimbangkan langka tidaknya tenaga kerja yang memiliki pengetahuan dan keterampilan tertentu yang dibutuhkan oleh organisasi. Bagi laba atau keuntungan. 2. ada lima faktor yang harus dipertimbangkan sebagaimana dikemukakan Siagian (1999: 265-267) yaitu sebagai berikut : 1. Berarti bukan hanya gaji pokok yang penting.

Sistem kompensasi menghubungkan antara kompensasi dan unjuk kerja bukan senioritas ataupun jumlah jam kerja. Kompensasi umumnya diberikan sebagai imbalan atas perilaku kerja individual. Temuan tersebut telah mendorong dilakukan penelitian terhadap variabel .Semua sistem kompensasi yang baik tidak bisa dilihat dari satu sudut kepentingan organisasi sebagai pemakai tenaga kerja saja atau kepentingan pegawai saja. Sedangkan sistem kompensasi merupakan salah satu alat untuk memotivasi para karyawan untuk mewujudkan tujuan organisasi yang telah ditetapkan itu. 4. jelas dan mudah difahami. Terjangkau : setiap pegawai harus mempunyai peluang yang wajar untuk memperoleh kompensasi. N. tetapi kepentingan dari berbagai pihak yang turut terlibat baik langsung maupun tidak langsung. banyak hasil studi yang menunjukan bahwa hasil test sikap dan pengetahuan.2. wanita. pergerakan tentang kompetensi telah dimulai pada tahun 1960 dan awal 1970. Menurut Robbin (1997) menyatakan bahwa program kompensasi yang efektif harus memenuhi persyaratan sebagai berikut: 1.L. Program kompensasi akan menjadi tidak ada manfaatnya bila hasil/prestasi kerja spesifik tidak dapat dikaitkan dengan rupiah yang dikeluarkan.1 Pengertian dan Karakteristik Kompetensi Menurut Mitrani. dan orang yang berasal dari strata sosioekonomi yang rendah. Palziel and Fitt (1992:112). 2. Terukur : sasaran-sasaran yang terukur adalah dasar untuk membangun rencana-rencana atau program kompensasi. Spesifik : jangan hanya mengatakan “hasil lebih banyak” atau “hentikan kecelakaan”. Organisasi industri psikologi Amerika. prestasi belajar di sekolah dan diploma tidak dapat memprediksikan kinerja atau keberhasilan dalam kehidupan.unsurunsur tersebut sering menimbulkan bias terhadap minoritas. Para pegawai perlu mengetahui secara tepat tentang apa yang harus mereka kerjakan.1.Krisnaat 4:08 PM1 comments KOMPETENSI 2. 3. Posted by Dr. Menurut gerakan tersebut. tetapi dapat pula diberikan kepada kelompok. Sederhana : aturan-aturan dalam sistem kompensasi harus ringkas. competency concept is not a new one.

Sementara itu menurut Davis (1999:299) : Competency is a capability perspective and people knowledge. Terkait dengan peran strategis sumber daya manusia. Competensy is a knowladge or know how for doing a effective job. jender dan sosio ekonomi. management skill. Differentiting competencies adalah faktor-faktor yang membedakan individu yang berkinerja tinggi dan rendah. Menurut Clark (1997a:297). Menurut Schuller. Menurut Mitrani. kompetensi dilakukan dengan pemahaman organisasi tentang peran sumber daya manusia yang semula people issues menjadi people related business issues. Mengidentifikasikan pola fikir dan perilaku individu yang berhasil. Spencer & Spencer. Threshold competencies adalah karakteristik utama (biasanya pengetahuan atau keahlian dasar seperti kemampuan untuk membaca) yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat melaksanakan pekerjaannya. especialy to impact on ability for need in a business via minimize cost and optimalization services to customer more for less. Oleh sebab itu beberapa prinsip yang perlu diperhatikan adalah : 1. (Spencer and Spencer.kompetensi yang diduga meprediksikan individu dan tidak bias karena faktor rasial. 1993) yaitu : 1. Membandingkan individu yang secara jelas berhasil didalam pekerjaanya dengan individu yang tidak berhasil 2. (1993). sebagai impilikasi kompetensi karyawan atau eksekutif sumber daya manusia cenderung kurang diakui. 2. Semua jenis kompetensi yang bersifat non-akademik seperti kemampuan menghasilkan ide-ide yang inovatif. Palziel and fitt. (business competence is only business people). (1992). kecepatan mempelajari jaringan kerja. Kompetensi dapat dibagi atas dua (2) kategori yaitu “threshold” dan “differentiating” menurut kinerja yang digunakan memprediksikan kinerja suatu pekerjaan. Berhasil memprediksi kinerja individu dalam pekerjaannya. maka pemahaman tersebut berubah menjadi people relatede business . Walker (1990) people issues didefinisikan sebagai isu bisnis yang hanya dikaitkan dengan orang bisnis saja. competency define as people based characteristic and implication on job effetiveness.

1996). Peran sumber daya manusia akan semakin dihargai terutama dalam hal kompetensi sumber daya manusia. The performance orientation (Orientasi pencapaian prestasi) 2. Kepedulian terhadap hal-hal yang bersifat politik 12. service and profit. Kemampuan untuk membujuk 10. terutama karyawan sumber daya manusia. Kesadaran terhadap diri sendiri dan pengembangan diri 13. The analitical thinking (Pemikiran analitis) 3.issues (business competence is for every business people in the organization included human resources management people or executives). profitsharing and open door policy. yang ada dalam organisasi. guaranted for treatment. yaitu: 1. To have ability in a uncertainty condition (Memiliki kemampuan dalam berhadapan dengan kondisi serba tidak pasti) 4. Networking (Kerja jejaring) 7. 100% customer service. survey or feed back or action. Kerja kelompok 14. Self Stimuli and Inisiative (Dorongan pribadi dan inisiatif) 9. People related business issues disefinisikan sebagai persoalan bisnis yang selalu dikaitkan dengan peran serta aktif sumber daya manusia. the reward of human resources competency will impact on business activity effectiveness (Schuller dan Jackson. Tendensi-tendensi ini memiliki implikasi yang menuntut konstribusi aktif semua pihak. now lay off. Pengahargaan terhadap kompetensi sumber daya manusia diperlukan karena akan mempengaruhi keefektifitasan kegiatan bisnis. promote for work. untuk pengelolaan bisnis. challenge and opportunities. Decision Making (Pengambilan keputusan) 5. Sumber daya manusia yang dihargai akan bekerja dengan sepenuh hati untuk memberikan yang terbaik bagi organisasi. Leadership (Kepemimpinan) 6. Isu ini berkembanga oleh karena adanya tendensi seperti : people. Komunikasi tertulis . Perencanaan dan pengorganisasian 11. Tingkatan pengetahuan dn keterampilan yang dimiliki 15. Hart (1999:368) menemukan 15 unsur dalam kompetensi para pegawai. Verbal Communication (Komunikasi lisan) 8.

yaitu : 1. maka dalam penelitian ini kompetensi pegawai akan di ukur dengan mendasarkan kepada beberapa karakteristik. Melakukan pengelolaan diri sendiri 4. 1995:55a) menunjukan bahwa setidaknya terdapat 6 kriteria yang dipergunakan untuk mengukur tingkatan kualitas atas suatu pelayanan. 2. Sikap dan perilaku 3. Menggunakan kemampuan intelektual yang ada untuk melakukan pengambilan keputusan.Penelitian yang dilakukan oleh Gronroos dkk pada tahun 1990 dalam (Johnson. Reputasi dan kredibilitas Sementara itu. Pemulihan atau recovery 6. Berbagai pendapat para ahli yang melakukan penelitian sebelumnya. Perencanaan secara optimal menyangkut kebutuhan untuk berprestasi dan penyusunan skala prioritas. Aksesabilitas dan kelenturan 4.1 berikut ini : Tabel 2. dari penelitian Mac Lean (1996:24) berhasil menemukan 4 dimensi kompetensi pribadi yang menjadi prasyarat bagi keberhasilan suatu entitas bisnis.1 Karakteristik Kompetensi Pegawai Menurut Para Ahli No Karakteristik Kompetensi Pegawai Menurut 1 Kompleksitas keterampilan manajerial sekaligus profesional dengan tingkat tanggung jawab yang tinggi dari para pejabat pelaksananya Bergenhenegouwen (1997:58) 2 Berupaya untuk meningkatkan kualitas dan efisiensi pekerjaan Denton (1997:7) . Kehandalan dan kepercayaan 5. sebagaimana yang terlihat pada tabel 2. Profesionalisme dan keterampilan pegawai 2. masing-masing yaitu : 1. Melakukan pengelolaan tim kerja 3.

3 Keterampilan. pengetahuan. baik dalam kontek perencanaan. memiliki kemampuan untuk berkreasi.1 8 Keterampilan teknis. keterampilan manajerial. operasional maupun yang bersifat taktikal Gilmore (1996:43) 5 Berorientasi pada pencapaian prestasi Hart (1999:368) 6 Pengetahuan profesional. orientasi kepada pelanggan. dn perencanaan serta pengorganisasian Houtzagers (1999:29) 7 Kedalaman pengetahuan atas keterampilan tertentu Hronec (1993:33) Sambungan Tabel 2. sikap dan nilai yang dianut. memiliki keterampilan mendengar dan . bersifat spesifik. kemampuan dan kapasitas Gale dan Pol dalam Birdir (2000:205) 4 Memiliki pola-pola pengambilan keputusan. kepedulian kepada bisnis. kepemimpinan. tulus hati. pendapat/ kemampuan mengkritisi permasalahan. serta perilaku Jackson (1994:26) 9 Keahlian dan profesionalisme yang dipergunakan dalam menjalankan suatu kegiatan pelayanan jasa Johnson (1995a:70) 10 Mampu menempati dengan baik.

citra diri. Pengelompokan kompetensi terdiri dari pengetahuan (knowledge). Keterampilan. peran sosial dan ilmu pengetahuan tertentu Robotham (1996:27) Sumber : Riyanto (2002) Menurut Mathis & Jackson (2001). bakat. dapat dikenali oleh banyak organisasi dalam mencocokan orang terhadap pekerjaan. keterampilan pada berbagai aspek. Model konseptual akan kompetensi dapat dilihat pada gambar 2. walaupun sebagian dapat terlihat seperti keterampilan dalam membuat lembar pekerjaan keuangan. sebagian lain .menyimak secara efektif Nelson (1998:76) 11 Mampu bekerja secara efektif. Pengetahuan. dan kemampuan (abilities).1 berikut ini : PENGETAHUAN KETERAMPILAN KEMAMPUAN Skala : Terlihat Tersembunyi Gambar 2.1 : Model Konseptual Akan Kompetensi Sumber : Mathis & Jackson (2001) Kompetensi terlihat dan tersembunyi. keterampilan (skill). competency is a base characteristic that correlation of individual and team performance acheivement. memiliki motif. lebih terlihat. Kompetensi adalah karakteristik dasar yang dapat dihubungkan dengan peningkatan kinerja individu atau tim. mengilustrasikan bahwa ada kompetensi yang terlihat dan tersembunyi.

2. pengetahuan. supervisor. trainer. Suatu sistem senior manajer mengidentifikasikan bidang-bidang hasil kinerja masa depan yang penting untuk rencana strategis dan bisnis dari organisasi. Grup panel dibentuk. Kompetensi yang ditetapkan di organisasi merupakan basis dari berbagai aspek pengembangan sumber daya yang dimiliki. Sebagai contoh. Pendekatan kompetensi menggunakan beberapa metodologi untuk membantu supervisor mengidentifikasikan contooh-contoh dari apa yang mereka maksudkan dengan sikap dan bagaimana faktor-faktor tersebut mempengaruhi efektivitas kerja. manajer. Menurut Mathis & Jackson beberapa metodologi tersedia dan digunakan untuk menentukan kompetensi. terdiri dari orang-orang yang berpengatahuan tentang pekerjaan-pekerjaan di organisasi tersebut. yang mungkin lebih berharga. Akan tetapi kompetensi tersembunyi berupa kecakapan. yang dikondisikan sebagai upaya pendukung dalam pencapaian kinerja organsiasi. Grup ini dapat beranggotakan baik pegawai yang berkinerja rendah maupun tinggi. 2. pendekatan kompetensi mempertimbangakan bagaimana pengetahuan dan keterampilan tersebut digunakan. lebih sulit diidentifikasi dan dinilai. dengan keunggulan kinerja merupakan modal penting untk mengantar organisaasi mencapai tingkat keunggulan bersaing yang optimal dan efisien. 2. dan lainnya. yang mengidentifikasikan tugas. yang dapat meningkatkan kinerja. Seorang fasilitator dari sumber daya manusia atau seorang konsultan luar mewawancarai anggota panel tersebut untuk mendapatkan contoh- .1. Pendekatan kompetensi juga mencoba mengidentifikasikan faktor tersembunyi yang sering kali sangat penting untuk kinerja superior.seperti keterampilan negoisasi dapat kurang teridentifikasi.2 Metodologi Analisis Kompetensi Tidak seperti pendekatan tradisional untuk menganalisas pekerjaan. 3. kompetensi untuk membuat konsep hubungan strategis dan untuk mengatasi konflik interpersonal. keterampilan yang berhubungan dengan suatu pekerjan. pada umumnya dengan “behavioral event interviews” yaitu terdiri dari proses sebagai berikut : 1. konsep ini dapat lebih luas dari pada yang digunakan dimasa lampau.

supervisor. dari pemikiran para ahli dapat diidentifikasikan beberapa pokok pikiran tentang kualitas yang perlu dimiliki orang pada eksekutif (executives).1. 4.2. kompetensi yang digunakan dalam organisasi bervariasi sekali. Flexibility Yaitu kemampuan untuk melihat perubahan sebagai suatu kesempatan yang menggembirakan ketimbang sebagai ancaman. karena belum adanya peryaratan standar untuk menempati suatu posisi. pendidikan dan kompetensi yang sesuai terfokus pada kompetensi ahrus dibuat dan diimplementasikan. sehingga pegawai. 6. Kompetensi karyawan/ dosen diperlukan untuk mengidentifikasi pekerjaan yang sesuai dengan prestasi yang diharapkan. sang fasilitator membuat uraian rinci dari setiap kompetensi. . Menggunakan kejadian-kejadian tersebut. Menurut Mitrani. Menurut Mathis & Jackson. Spencer & Spencer (1993). Dalziel. Fase deskriptif ini harus jelas dan spesifik. pelatihan. Akhirnya standar kinerja diidentifikasikan dan dihubungkan dengan pekerjaan. manajer dan lainnya dalam organsiasi mempunyai pengertian yang lebih jelas mengenai kompetensi yang berhubungan dengan pekerjaan.contoh spesifik dari kelakuan pekerjaan dan kehadiran sebenarnya dalam pekerjaan. serta penetuan pelatihan bagi sumber daya manusia belum sistematis maka aplikasi kompetensi diprioritaskan berdasarkan fungsi sumber daya manusia di organisasi. manajer (managers). Selama wawancara orang-orang tersebut juga ditanyai tentang pikiran dan perasaannya selama setiap kejadian yang digambarkan. 2. dan karyawan (employees) dalam penelitian ini yang dibahas adalah mengenai kompetensi tingkat personil (dosen). Kemudian kompetensi dirincikan untuk setiap pekerjaan.3 Penerapan Kompetensi Berdasarkan Fungsi Sumber Daya Manusia Setiap oragansisi memiliki kompetensi yang berbeda. 5. Proses seleksi. Kompetensi tingkat karyawan/ dosen meliputi : 1. Fitt (1992). Kompetensi-kompetensi tersebut diurutkan dan level yang dibutuhkan untuk mencapainya diidentifikasikan.

103) terdapat 2 (dua) tujuan utama dari program pelatihan. Achievment motivation Yaitu kemampuan berinovasi sebagai peningkatan kualitas. Kedua. 6.2. latihan dan pengembangan dilakukan untuk menutup “gap” antara kecakapan atau kemampuan pegawai dengan permintaan jabatan. Information seeking. and ability to learn Yaitu kemampuan mencari kesempatan belajar tentang keahlian teknis dan interpersonal. 4. Menurut Handoko (1995. program-program tersebut diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja pegawai dalam mencapai sasaran kerja yang telah ditetapkan. dan komitmen dalam menyelesaikan pekerjan. mengambil inisiatif dalam mengatasi masalah yang dihadapi konsumen. Collaborativeness Yaitu kemampuan pegawai untuk bekerja secara kooperatif di dalam kelompok. 5. Posted by Dr. N. Work motivation under time pressure Yaitu kemampuan menahan stres dalam organisasi. Hal ini . yaitu : “Pertama. dalam pelaksanaan dan dalam pengawasannya serta evaluasi keberhasilan. Customer service orientation Yaitu kemampuan melayani konsumen. keterampilan serta sikap pegawai yang ada dan diharapkan baik pula pada masa sekarang maupun pada masa yang akan datang disesuaikan dengan kebutuhan individu maupun kebutuhan perusahaan.Krisnaat 4:05 PM0 comments PENDIDIKAN DAN LATIHAN Secara umum tujuan suatu program pendidikan dan pelatihan yang dilaksanakan diarahkan untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi perusahaan serta untuk menjembatani kesenjangan antara pengetahuan. 3. motivation. Tujuan pendidikan dan pelatihan dapat digunakan sebagai dasar dan pedoman untuk melakukan penyusunan program pendidikan.L.” Tujuan pendidikan dan pelatihan merupakan tolok ukur dari berhasil tidaknya proses pendidikan yang dilaksanakan perusahaan. produktivitas.

2. Penilaian Kebutuhan (Need Assessment) Tujuan penentuan kebutuhan pelatihan ini adalah untuk mengumpulkan sebanyak mungkin informasi yang relevan guna mengetahui dan/atau menentukan apakah perlu tidaknya pelatihan dalam organisasi tersebut.menunjukkan bahwa tujuan dari pendidikan dan pelatihan itu untuk dapat memenuhi kepentingan bagi organisasi maupun individu. salah satunya adalah Dessler (1997.” Sedangkan Bernardin dan Russell (1993. (3) Validation. which involves conducting threee primary types of analysis.2. and Evaluation. Ketiga analisis ini diperlukan dalam menentukan sasaran program pendidikan dan pelatihan.” Menurut pendapat Milkovich and Boudreau (1991. 408) bahwa bentuk pelatihan dalam organisasi ada 3 (tiga) tahap. (2) Instructional design. b. yaitu : “Needs Assessment. 299) mengemukakan pendapat yang senada. Analisis Organisasi Sebelum suatu program pendidikan dan pelatihan dilaksanakan oleh . The three analysis consist of an organizational analysis.” Untuk lebih jelasnya mengenai langkah-langkah dalam tahap pendidikan dan pelatihan tersebut maka akan diuraikan sebagai berikut : a. Evaluation. a job analysis and a person analysis.” Pengertian bahwa penilaian kebutuhan adalah suatu sistematika. 250). Development. Training and Development. Ketiga analisis tersebut adalah analisis organisasi. Beberapa ahli mengemukakan tahapan tersebut. Seperti yang dikemukakan oleh Bernardin dan Russell (1993. penentuan pendidikan dan pelatihan yang diperoleh dari tiga jenis analisis.2 Proses Sistem Pendidikan dan Pelatihan Dalam merancang dan mengembangkan program pendidikan dan pelatihan yang efektif. (4) Implementation. yaitu : “Needs Assessment. terdapat beberapa tahap. dan analisis individu. (5) Evaluation and Follow-up. 298) bahwa : “A needs assessment is a systematic. yaitu : “We can conveniently think of a typical training or development program as consisting of five steps : (1) Needs analysis. objective determination of training needs. analisis pekerjaan.

Level needs as organization maintenance. Milkovich dan Boudreau (1991.perusahaan. Dalam kenyataannya salah satu alasan yang penting diadakan pendidikan dan pelatihan dalam perusahaan yaitu dalam hal kemampuan memutuskan atau memecahkan masalah. Seperti keuntungan. para pegawai menangkap isyarat tentang perusahaan mereka dan dari syarat-syarat ini mereka membentuk suatu gambaran yang padu tentang jenis organisasi tempat mereka bekerja. effciency. yaitu : analisis atas pemeliharaan organisasi. Menurut Dessler (1997. and culture. efisiensi. perlu dilakukan suatu analisis yang jelas tentang pendidikan dan pelatihan untuk kebutuhan perusahaan. 409) mengemukakan : “We can categorize organizational. Organizational maintenance (pemeliharaan organisasi) bertujuan untuk menjamin kestabilan/kelancaran di dalam tersedianya keterampilan pegawai yang tidak memadai. Dilakukan dengan melihat budaya kerja yang mendukung tercapainya tujuan organisasi.” Pengertian yaitu analisis organisasi mencakup tiga hal. kualitas kinerja dan dengan adanya kesenjangan yang ada maka dapat diatasi melalui program pendidikan dan pelatihan. bekerja dalam kelompok dan perilaku yang dapat meningkatkan mutu/ keterampilan tenaga kerja. Kurangnya pengetahuan pegawai apabila akan dialih tugaskan akan menimbulkan adanya kebutuhan akan pendidikan dan pelatihan. 251) analisis kebutuhan pelatihan itu adalah : “The purpose of the needs analysis step is to : · Identify Specific job performance skill needed to improve performance and productivity. dan budaya organisasi. 247) mengemukakan : “Budaya organisasi dapat diartikan sebagai sikap dan persepsi yang dimiliki pegawai pada umumnya dalam suatu perusahaan tempat mereka bekerja. Organization efficiency (efisiensi organisasi) menggambarkan model diagnosa yang objektif. Setelah melihat adanya kebutuhan perusahaan perlu dibuat program yang sesuai dan benarbenar mencapai sasaran kebutuhan perusahaan. · Analyze the audience to ensure that the program will be suited to their . Organizational culture (budaya organisasi). Menurut Dessler (1997.” Dengan perkataan lain. biaya tenaga kerja. merefleksikan sistem nilai atau filosofi organisasi.

organizational results. · Menggunakan penelitian untuk mengembangkan sasaran pengetahuan dan kinerja yang dapat diukur.” Uraian dari kriteria tersebut adalah : . yaitu : · Mengidentifasikan keterampilan kinerja jabatan khusus yang dibutuhkan untuk memperbaiki kinerja dan produktivitas. yaitu bahwa pendidikan dan pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki kekurangan. Dessler (1997. Pertama adalah rancangan dari telaah evaluasi dan terutama apakah eksperimentasi terkendali yang akan digunakan. · Use research to develop specific measurable knowledge and performance objectives.” Tujuan dari langkah analisis kebutuhan pelatihan antara lain. learning. and skills. 269) mengemukakan mengenai evaluasi sebagai berikut : “There are two basic issues to address when evaluationg a training program. The first is the design of the evaluation study and in particular. Eksperimen terkendali adalah metode terbaik untuk digunakan dalam mengevaluasi sebuah program pelatihan untuk menguji efektivitas sebuah program pelatihan. Bernardin dan Russell (1993. whether controlled experimentation will be used.specfic levels of education. yaitu : “Reactions. 312) mengemukakan mengenai kriteria dari evaluasi. yang lebih disukai adalah dengan tes sebelum dan sesudahnya. as well as their attitureds and personal motivations. dan keterampilan juga sikap dan motivasi pribadi mereka. pengalaman. The second is the training effect to be measured.” Terdapat dua masalah dasar yang harus dikemukakan bila mengevaluasi sebuah program pendidikan dan pelatihan. Kedua adalah efek latihan yang dapat diukur. c. Untuk meningkatkan usaha belajar. Evaluasi Pendidikan dan Pelatihan (Evaluation) Agar program pendidikan dan pelatihan yang dilaksanakan efektif maka program tersebut harus merupakan suatu solusi yang tepat bagi permasalahan perusahaan. · Menganalisis peserta untuk memastikan bahwa program akan sesuai dengan tingkat pendidikan khusus mereka. para pegawai harus menyadari perlunya memperoleh informasi yang baru atau memperoleh ketrampilan baru dan berkeinginan untuk belajar hendaknya tetap dapat dipertahankan. experience. behaviors.

Tingkah laku Perilaku dari para peserta. sebelum dan sesudah pelatihan dapat dibandingkan guna mengetahui tingkat pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap perubahan prestasi mereka. dan latihan simulasi. c. untuk maksud diadakannya beberapa revisi atas program pendidikan dan pelatihan. kepuasan klien. Ini biasanya dilakukan dengan tes tertulis. Terutama didasarkan pada beberapa alasan utama. dan sejenisnya. untuk menjamin agar peserta lain bersikap mau menerima (reseptif). pengetahuan dan keterampilan yang diberikan. Pelajaran Informasi yang ingin diperoleh melalui jenis evaluasi ini adalah untuk mengetahui penguasaan konsep-konsep dari peserta. b. Perilaku atau prestasi dari para peserta dapat diukur berdasarkan sistem evaluasi kinerja guna mendapatkan tingkat kinerja yang dikumpulkan oleh para supervisor untuk dibandingkan dengan kinerja sesudah pendidikan dan pelatihan. Dengan menggunakan kuesioner pada akhir pendidikan dan pelatihan para peserta ditanya tentang seberapa jauh mereka merasa puas terhadap pelatihan secara keseluruhan. Ditambahkan pula oleh Milkovich dan Boudreau (1991. d. keluhan-keluhan. tingkat kehadiran. Hasil Tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini untuk menguji dampak pendidikan dan pelatihan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan. perbaikan kualitas. Data bisa dikumpulkan sebelum dan sesudah pendidikan dan pelatihan atas dasar kriteria produktivitas. tes prestasi. pergantian. seperti untuk mengetahui sejauh mana para peserta merasakan kepuasaannya dengan program tersebut.a. Reaksi Untuk mengetahui reaksi para peserta mengenai program pendidikan dan pelatihan. Langkah ini penting karena sasaran dari pendidikan dan pelatihan untuk mengubah perilaku atau prestasi para peserta. 315) mengenai biaya : “Some of the costs that should be measured for a training program .

[2] Pengakuan prestasi adalah pengakuan pada usaha. yakni seperti: (1) mengemukakan usaha dan kontribusi karyawan di dalam pertemuan-pertemuan unit kerja. Posted by Dr. dan (4) secara gradual meningkatkan kompleksitas tugas sehingga karyawan ditantang dan berusaha mencapai keberhasilan di dalam situasi yang lebih sulit. . (3) membiarkan karyawan mengetahui secara verbal dan atau tertulis bahwa pekerjaannya dihargai. and other traineer costs. (3) memantapkan tujuan-tujuan unit kerja. program development costs. Karyawan dapat meningkatkan rasa pencapaian prestasinya atas pelaksanaan pekerjaan dengan: (1) mendorong karyawan menetapkan tujuan-tujuan secara profesional. pengakuan prestasi (recognition for accomplishment). prestasi. tanggung jawab yang bertambah (increased responsibility). trainers’ costs.include needs assessment costs.L. (2) menetapkan tujuan-tujuan secara individual dengan mempertimbangkan kegiatan karyawan secara spesifik. dan kontribusi dari individu atau kelompok. dan pertumbuhan serta perkembangan (growth and development).Krisnaat 4:02 PM0 comments KEPUASAN KERJA Menurut Herzberg. faktor-faktor yang dapat meningkatkan kepuasan kerja adalah: pencapaian prestasi (achievement). purchase of equipment. implementasi. dan evaluasi program. N. Training program costs adalah pengeluaran – pengeluaran yang terjadi di dalam pengembangan. salaries of training designers. facilities rental. evaluation costs. pekerjaan yang menantang (challenging work). Berbagai cara pemimpin dapat mengenali usaha-usaha karyawan. (2) merayakan keberhasilan karyawan dalam mendapatkan nasabah.[1] Masing-masing faktor tersebut akan diuraikan di bawah ini. (4) memberikan penghargaan.” Ini dimaksudkan untuk mengetahui besarnya biaya yang dipakai untuk program pendidikan dan pelatihan dan apakah besarnya biaya tersebut terhitung kecil atau besar dibandingkan biaya yang timbul dari permasalahan yang dialami oleh organisasi. trainee wages during training. Pencapaian prestasi (achievement) adalah suatu perasaan kepuasan atau keberhasilan dalam menyelesaikan suatu tugas atau aktivitas.

Sementara itu peluang untuk tumbuh dan berkembang bersifat terbatas. (8) mengizinkan dan mendorong karyawan menghadiri programprogram pelatihan dan konferensi. Strategi-strategi untuk meningkatkan tanggung jawab dan akuntabilitas adalah sebagai berikut: (1) secara gradual meningkatkan otonomi karyawan dalam melaksanakan aktivitasnya dan dalam pembuatan keputusan supaya sebagai karyawan akan mendapatkan keahlian. Bagi pemimpin perlu mengidentifikasi tugas-tugas atau aktivitas-aktivitas karyawannya dengan cara: (1) mengkaji beban tugas tertentu. (6) memberikan evaluasi kinerja yang positif. (2) memberikan karyawan kebebasan untuk menjadi kreatif. Setiap karyawan lebih menyukai tugas-tugas tertentu daripada tugas lainnya sehingga dapat menemukan mana tugastugas yang lebih menantang daripada tugas lainnya. dan (5) berperan sebagai jembatan penyedia layanan bagi masyarakat. (7) mempromosikan karyawan atau mendorongnya agar mengajukan promosi. (4) meminta karyawan tertentu supaya menduduki jabatan sementara ketika atasannya sedang tidak berada di kantor.[5] Pertumbuhan dan perkembangan merupakan kebutuhan setiap karyawan. (5) meminta karyawan yang berpengalaman agar berperan sebagai contoh bagi karyawan baru. (2) pembicaraan dengan masyarakat. (4) mengkoordinasikan program pelayanan yang baru. (5) membuat catatan di berkas bagian personalia tentang prestasi karyawan dan menyampaikan tembusannya ke atasan karyawan tersebut. (3) mengidentifikasi keputusan-keputusan sehingga karyawan dan unit kerja dapat membuat keputusan sendiri dan terlibat dalam pembuatan keputusan. . dan (9) mengadakan perayaan makan malam atau makan siang. (6) mendorong karyawan memberikan kontribusi kepada pertemuan-pertemuan unit kerja.[3] Pekerjaan menantang merupakan tugas-tugas yang bersifat menantang dan memotivasi karyawan.sertifikat atau rekomendasi lainnya untuk keberhasilan dan kontribusi tertentu. (3) berpartisipasi dalam sebuah tim yang bersifat multidisipliner. [4] Karyawan yang merasa bertanggung jawab atas pekerjaannya sendiri dapat meningkatkan kepuasan kerjanya. Bilamana karyawan diakui usaha dan prestasinya maka mereka akan merasakan perasaan positif tentang diri dan kompetensi profesionalnya sehingga dapat menciptakan perasaan berharga pada dirinya.

menurut Cooper dan Sawaf [8] bahwa ketidakpuasan yang konstruktif adalah sebagai rangsangan untuk mendapatkan mutu dan inovasi. ruang lingkup peran dan imbalan intrinsik. jumlah imbalan. (2) mendorong atau memberi kesempatan cuti untuk mengikuti pendidikan. dan hubungan antarkaryawan. Kejelasan . dan (6) mendorong agar karyawan kreatif dan inovatif. (5) kasus dan tugas yang diberikan bersifat menantang pertumbuhan karyawan dan mempromosikan pengembangan profesionalnya. Faktor-faktor ini meliputi karakteristik pekerjaan itu sendiri.Berikut beberapa strategi untuk mendorong karyawan tumbuh dan berkembang. begitupula sebaliknya jika faktorfaktor motivator tidak ada maka karyawan merasa tidak ada kepuasan. diikuti dengan presentasi pada suatu rapat di unit kerja mengenai apa yang telah dipelajarinya. karakteristik pekerjaan yang mempengaruhi kepuasan adalah kejelasan peran. Tingkat Kepuasan Kerja Kepuasan kerja terutama ditentukan oleh berbagai imbalan. [7]Namun. kebijakan perusahaan. pekerjaan itu sendiri (work itself). yakni: (1) mendorong karyawan menghadiri programprogram pelatihan dan konferensi. melainkan dinilai biasa-biasa saja.[6] Teori dua faktor tersebut terdiri dari dua dimensi. kalau faktor-faktor motivator ada maka karyawan akan merasa puas. Bilamana faktor-faktor higinis tidak ada atau kurang memadai maka terdapat ketidakpuasan. dan pertumbuhan pribadi (personal growth). karakteristik organisasi. dan harapan karyawan terhadap imbalan. meliputi kondisi kerja. supervisi. Namun apabila faktor-faktor higinis ada atau memadai maka tidak akan menjadi karyawan merasa puas atau termotivasi untuk bekerja baik. (3) memelihara dan memperbaharui bagian perpustakaan dan mendorong karyawan agar membaca buku-buku dan artikel-artikel yang berhubungan dengan pekerjaannya. pengakuan prestasi (recognition). tanggung jawab (responsibility). meliputi pencapaian prestasi (achievement). Dimensi kedua disebut motivator (motivators). (4) memberitahukan karyawan tentang riset atau isu terbaru termasuk teknik intervensi yang baru dan maju. Dimensi pertama disebut faktor-faktor higinis (hygiene factors). gaji/upah dan keamanan. Selanjutnya.[9] Pertama. dan karakteristik karyawan.

[11] Keadilan dalam mendapatkan penghasilan merujuk pada apa yang diyakini orang bahwa dia layak dibayar sebesar itu sebagaimana yang dibayarkan juga kepada orang lain. Kecenderungan bagi orang untuk menentukan apa yang mereka dan orang lain patut dibayar adalah membandingkan dengan apa yang mereka berikan kepada organisasi dan apa yang diperoleh di luar organisasi. Karyawan menanggapi pekerjaannya didasari atas nilainilai dan kecenderungannya.[10] Dalam konteks pendapatan yang diterima karyawan. dan kepuasan kerja dipengaruhi lebih banyak oleh karakteristik pekerjaan yang dipersepsikan daripada oleh karakteristik pekerjaan yang sesungguhnya. pendidikan dan jabatan. karakteristik organisasi yang mempengaruhi kepuasan kerja meliputi penyempurnaan administratif.peran menyangkut seberapa baik karyawan memahami tugas dan tanggung jawab yang diberikan. pengakuan. dan peluang untuk pertumbuhan pribadi. dan (3) prakek administrasi pendapatan. Ketiga. otonomi. Karyawan mungkin tidak melihat pekerjaannya dengan akurat. manfaat dari perusahaan. Imbalan ekstrinsik mencakup gaji. Studi tentang pengaruh ruang lingkup pekerjaan atas sikap karyawan secara umum ditemukan bahwa ruang lingkup pekerjaan meningkat berhubungan dengan kepuasan kerja yang meningkat. Beberapa imbalan intrinsik yang penting termasuk pencapaian. dan status. Kedua. Peran yang membingungkan dan bersifat konflik dapat menurunkan kepuasan kerja di kalangan karyawan. (2) tingkat pendapatan. Ruang lingkup pekerjaan berkaitan dengan banyaknya variasi. yakni: (1) keadilan pendapatan. keterlibatan yang lebih besar dalam pembuatan keputusan. otonomi yang lebih besar. tanggung jawab dan umpan balik yang diberikan oleh pekerjaan itu sendiri. Selanjutnya. Dalam membandingkan dirinya dengan orang lain maka orang memutuskan apakah mereka dibayar secara adil. karakteristik karyawan yang mempengaruhi kepuasan kerja meliputi usia. teknologi. Schuler dan Huber mengatakan bahwa terdapat tiga determinan pokok yang mempengaruhi kepuasan terhadap pendapatan. karyawan menerima berbagai imbalan intrinsik dan imbalan ekstrinsik dari pekerjaannya. tetapi tidak selalu. Semua imbalan ini cenderung meningkatkan kepuasan kerja. Jika mereka menganggap kompensasi ini dirasakan adil maka .

mereka mungkin merasa lebih puas. dan penghasilan menjadi suatu target keluhan yang tidak memperhatikan isu-isu nyata.[12] Tingkat penghasilan merupakan penentu penting bagi kepuasan terhadap penghasilan. [13] Praktek administrasi pembayaran kepada para karyawan harus mempertimbangkan kesesuaiannya dengan praktek pengupahan dan penggajian yang dilakukan oleh perusahaan lain kepada karyawannya. Keadilan dapat juga ditingkatkan dengan adanya sarana kotak saran (voice) dan proses perlindungan bagi karyawan (due process to employees) dengan menetapkan prosedur pengajuan pengaduan secara formal (formal appeals procedures). Karyawan membandingkan tingkat penghasilannya dengan apa yang diyakini yang seharusnya diterimanya. Hasil dari perbandingan tersebut adalah kepuasan dengan penghasilan jika tingkat yang seharusnya dibayar sama dengan tingkat yang sebenarnya dibayar. Akhirnya. Tanpa kepercayaan dan konsistensi maka kepuasan terhadap penghasilan adalah rendah. Karyawan harus melihat bahwa organisasi harus berhati-hati baik terhadap kepentingan karyawan maupun kepentingan organisasi. praktek administrasi pembayaran melibatkan pemeliharaan kepercayaan dan konsistensi. Ketidakpuasan terhadap pembayaran ditimbulkan jika tingkat pembayaran aktual lebih kecil daripada tingkat yang seharusnya dibayar. Kemudian sistem pembayaran untuk kinerja harus disertai dengan metode pengukuran kinerja karyawan secara tepat dan cukup terbuka bagi karyawan sehingga mereka dapat melihat secara jelas hubungan antara pembayaran dan kinerja. Selanjutnya. Isi dari suatu jabatan mungkin meningkat atau menurun. tingkat kompensasi dan struktur pembayaran seharusnya dikajiulang secara terus menerus dan dilakukan pembaharuan jika diperlukan. Penentuan pembayaran atas pekerjaan dapat meningkatkan kepuasan terhadap penghasilan bila dilihat sebagai filosofi pekerjaan yang sama akan mendapatkan pembayaran yang sama. Jika mereka merasa dibayar secara tidak adil maka mereka mungkin merasa tidak puas.[14] Konsekuensi Kepuasan Kerja . Penentuan kesamaan pembayaran untuk pekerjaan yang dinilai sama dapat dibantu dengan praktek evaluasi pekerjaan yang bagus.

berusaha secara aktif dan konstruktif untuk memperbaiki kondisi termasuk menyarankan perbaikan.Dari para peneliti ditemukan bahwa dampak kepuasan kerja lebih banyak pada produktivitas karyawan. Tanggapan pertama disebut keluar (exit). Aktif . secara pasif tetapi optimis menunggu kondisi berubah.[16] Menurut Joseph Prokopenko. “Increased job satisfaction itself can also result in higher productivity and better motivation. Selanjutnya hubungan kepuasan kerja dengan tingkat pergantian karyawan juga bersifat negatif. Hubungan antara kepuasan dengan kinerja secara singkat dikatakan. Hubungan keduanya lebih kuat apabila perilaku karyawan tidak dikontrol atau tidak dihambat oleh faktor luar seperti kecepatan mesin.”[17] Hubungan kepuasan kerja dengan tingkat absensi adalah bersifat negatif. termasuk mencari posisi baru dan berhenti bekerja.14. Tanggapan kedua disebut bersuara (voice).” karyawan merasa lebih puas dengan pekerjaannya maka akan melaksanakan tugas pada tingkat yang lebih tinggi dibandingkan dengan karyawan yang kurang puas. mendiskusikan masalah-masalah dengan penyelia. Memang masuk akal bahwa karyawan yang tidak puas biasanya mangkir dari pekerjaan. Suatu kajian penelitian diperoleh bahwa ada hubungan yang positif antara kepuasan dengan produktivitas tetapi hanya +0. dan tingkat kesalahan meningkat. dan tingkat pergantian karyawan. secara pasif membiarkan kondisi terus menjadi buruk. dan sebagainya. termasuk tingkat absensi atau keterlambatan yang parah. Tanggapan ketiga disebut loyal (loyalty). lesu. [18]Secara grafis digambarkan di bawah ini. Karyawan yang tidak puas akan memberi empat jenis tanggapan yang dinilai atas dasar dimensi konstruktif-diskonstruktif dan aktif-pasif.[15] Namun keyakinan pada prinsip di atas lebih didasari atas pemikiran intuitif dan bukan dari bukti yang kuat. tingkah laku karyawan diarahkan untuk meninggalkan organisasi. sebesar -0. tingkat absensi karyawan. Tanggapan keempat disebut pengabaian (neglect).40. “karyawan yang bahagia adalah karyawan yang produktif. termasuk membicarakannya kepada organisasi dalam menghadapi kritikan dari luar dan mempercayai organisasi dan manajemen untuk melakukan segala sesuatu yang benar.

p. 157. 1998). Inc. Robbins. Begitu juga sebaliknya. Selanjutnya. Organizational Behavior: Concepts. 2.. dan sikap ini adalah respons emosional terhadap sesuatu. Robert C.14: Tanggapan terhadap Ketidakpuasan Kerja Sumber: Stephen P. Controversies. semakin negatif sikapnya terhadap lingkungan kerja di sekitarnya maka dia merasa tidak puas.EXIT VOICE Destruktif Konstruktif NEGLECT LOYALTY Pasif Gambar 2. Komitmen Kerja dan Kepuasan Kerja Pada dasarnya kepuasan kerja menyangkut sikap seseorang terhadap lingkungan di mana dia berada/bekerja. termasuk pekerjaan yang bervariasi mulai dari positif sampai negatif dalam berbagai derajadnya. and Applications (New Jersey: Prentice-Hall International. Baron . Beck (1990: 347) mengartikan kepuasan kerja sebagai sikap seseorang terhadap pekerjaannya. Semakin positif sikapnya terhadap berbagai aspek lingkungan kerja maka dia merasa puas.4 Hubungan Kepemimpinan.

com/nccanch/pubs/usermanuals/supercps/satisfy. situasi kerja. [1]Supervising Child Protective Services Caseworkers. Increasing Job Satisfaction and Preventing Burnout. pp. p. p. Keempat. konten pekerjaan. Pertama. baik positif maupun negatif tentang pekerjaannya. Singkatnya. yaitu perasaan pegawai. konten pekerjaan..htm). rekan kerja. pengaruh sosial dari rekan kerja. dan keseimbangan. Dalam definisi tersebut mengandung dimensi-dimensi kepuasan kerja.. George dan Jones (1996: 70-71) mengatakan bahwa kepuasan kerja ditentukan oleh empat faktor pokok: kepribadian. p. Berdasarkan berbagai definsi dan analisis di atas dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah derajad perasaan yang dirasakan pegawai secara sadar terhadap apa yang diharapkan diterima dari pelaksanaan pekerjaannya. Ketiga. (2001). [5]Ibid. konteks pekerjaan. p. [3]Ibid. imbalan dan sebagainya. temperatur. 71. dan pengaruh sosial..calib. Kedua. keamanan kerja. 1 (http://www. blishing Company. budaya. 3. jam kerja. nilai-nilai yang dipegang individu mempengaruhi tingkat kepuasan kerja karena mencerminkan keyakinan mereka tentang hasil sehingga pekerjaan seharusnya mengarahkan dan bagaimana seorang individu berperilaku di tempat kerja. nilai-nilai. . pp. Dimensi-dimensi tersebut dapat menimbulkan kepuasan dan sekaligus ketidakpuasan kerja. di mana tugas-tugas yang dilaksanakan oleh seseorang. nasabah. kepribadian individu mempengaruhi tingkat pikiran dan perasaan. [4]Ibid. bahwa kepuasan kerja merupakan serangkaian perasaan dan emosi yang menyenangkan atau tidak menyenangkan pegawai terhadap pekerjaannya. [2]Ibid. Namun sebagaian besar karyawan merasa lebih puas dengan pekerjaan yang membayar upah/gaji lebih baik daripada yang membayar lebih rendah dan tidak merasa aman. situasi kerja.dan Byrne (1991: 616) mengartikan kepuasan kerja sebagai sikap positif atau negatif manusia terhadap pekerjaannya. 1996). 2. konteks pekerjaan. dan keseimbangan yang dirasakannya.. 2-3. 2-3. dan kelompok.

[17]Joseph Prokopenko. [15]George dan Jones. Leadership: Theory and Practice (Fort Worth: The Dryden Press. yang tidak dapat dimandatkan atau dipaksakan dari luar. terjemahan Alex Tri Kantjono Widodo (Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. 398-399. 187. p. [18]Robbins. 1998). pp. cit. Komitmen didefinisikan sebagai kekuatan relatif dari identifikasi dan keterlibatan individu kepada organisasi tertentu. 3-4. Posted by Dr. pp.. pp. sifat pribadi seperti kejujuran. 80. 1993).[6]Ibid. p. 244. pp. pp. p. Daft.[1] Kiesler dan Sakumura seperti yang dikutip oleh Salancik mengartikan komitmen sebagai ikatan antara individu dan tindakan perilaku. Personnel and Human Resources Management (Minneapolis/St. op.. pp..[3] Secara singkat. 224. [14]Ibid. cit. Executive EQ: Kecerdasan Emosional dalam Kepemimpinan dan Organisasi. op. cit.[2] Bahkan kata komitmen diartikan sebagai suatu karakteristik intelektual.Krisnaat 4:01 PM0 comments KOMITMEN PEGAWAI Pengertian komitmen merujuk pada kesetiaan dan loyalitas. N. 1987). 154. p. 398-399. Huber.L.. 398-399.. 285. 398-399. Schuler dan Vandra L. [8]Robert K.. 156-157.... Cooper dan Ayman Sawaf. op. Productivity Management: A Practical Handbook (Geneva: International Labour Office. [9]Cherrington. p. [12]Ibid. p. [16]Robbins. [13]Ibid. 285-288. pp. [10]Ibid. [7]Richard L. [11]Randall S.. dikatakan bahwa keterikatan karyawan dengan organisasi . 1999). Paul: West Publishing Company.

keteguhan perilaku. yakni perilaku adalah permanen. berarti individu tidak dapat menyangkal perilaku yang terjadi. Kedua adalah ketegasan. Ketegasan perilaku tergantung pada dua faktor.[4] Esensi komitmen adalah menjadikan sasaran karyawan dan sasaran perusahaan menjadi satu dan sama.dibangun dan dijaga atas dasar kerelaan untuk saling memberi dan menerima keunggulan kompetensi dari kedua pihak. Visibilitas harus dikombinasikan dengan ketegasan. yaitu: visibilitas. Kalau perilaku yang tidak dapat diamati kecuali dengan cara merujuk maka hal ini kurang jelas. yang mana pendekatan ini disebut juga hearts and minds approach. yang melihat strategi komitmen sebagai suatu pendekatan yang lebih bersifat imbalan pada pengelolaan sumber daya manusia. merupakan perilaku yang dapat diamati oleh orang lain. Cara sederhana untuk membuat individu mempunyai komitmen pada organisasi adalah dengan melihat dukungannya kepada organisasi beserta tujuan-tujuannya. Aliran pemikiran kedua adalah keunggulan bangsa Jepang yang telah sukses memotivasi karyawan dengan mendapatkan komitmen yang penuh dari karyawan terhadap nilai-nilai organisasi. Menurut aliran pertama ini bahwa kinerja karyawan meningkat jika pendekatan yang berorientasi pada kontrol dihilangkan dalam mengelola karyawan dan diganti dengan strategi komitmen. Ketiga adalah keteguhan perilaku. Karyawan yang terinspirasi oleh sasaran bersama seringkali tingkat komitmennya lebih tinggi dibanding komitmen yang datang karena insentif finansial. ialah dapat diamati dan jelas atau tidak samar-samar. Perhatian terhadap pentingnya komitmen dalam organisasi telah berkembang menjadi dua aliran pemikiran. Keterikatan yang kuat dengan sasaran kelompok apabila sasaran-sasaran itu sangat selaras dengan sasaran karyawan. Mereka yang menghargai dan berpegang teguh kepada misi perusahaan bersedia untuk tidak hanya berusaha sepenuh hati atas nama perusahaan. Aliran pemikiran pertama adalah pendekatan dari kontrol ke pendekatan komitmen yang dipelopori oleh Walton. tidak dapat ditarik kembali atau dibatalkan. Keempat adalah kemauan pribadi yang mengikat karyawan pada tindakannya. ketegasan. tetapi juga berkorban bilamana itu diperlukan. Pertama adalah visibilitas. yakni tanggung jawab .[5] Komitmen dipengaruhi oleh empat faktor utama. dan kemauan pribadi.

Penciptaan rasa kebersamaan di antara karyawan sebagai suatu bagian dari masyarakat yang kohesif dan merasa senasib. Perumusan idiologis.[6] Tingkat kemauan dari tindakan berhubungan dengan (1) pilihan. 1. dan (4) adanya kontributor lainnya untuk bertindak. (2) adanya tuntutan eksternal untuk bertindak.[7] Dessler mengatakan bahwa penciptaan komitmen membutuhkan suatu program yang komprehensif sehingga dia mempertanyakan harus mulai dari mana. setiap proses perencanaan. 2. Nilai-nilai yang mengutamakan karyawan dibuat secara tertulis. 4. harus meletakkan karyawan sebagai yang utama dalam setiap tindakan. . (3) adanya dasar ekstrinsik untuk bertindak. Untuk melembagakan nilai-nilai ini diperlukan empat langkah. Nilai-nilai yang mengutamakan manusia (people-first values). Untuk melaksanakan ini maka perusahaan perlu melembagakan prosedur-prosedur yang menjamin perlakuan yang adil bagi semua karyawan dalam mengatasi keluhan dan masalahmasalah disiplin.pribadi. Secara ringkas Dessler menguraikan komitmen dalam suatu rangkaian yang disebut commitment wheel (roda komitmen) yang terdiri dari delapan unsur pokok yang perlu dilakukan perusahaan. b. Komunikasi dua arah secara terbuka dan jujur yang membantu membangun kepercayaan. Menyusun prosedur wawancara untuk menolak orang yang tidak mempunyai ketrampilan dan nilai-nilai untuk melaksanakan pekerjaan. Menterjemahkan nilai-nilai yang mengutamakan karyawan ke dalam bentuk tindakan. Merekrut karyawan yang mempunyai nilai-nilai kemanusiaan sejak awal. Proses awal untuk menciptakan komitmen dengan meyakinkan bagaimana pandangan manajemen puncak terhadap karyawan. ujian. d. 3. 5. Untuk melaksanakan ini dengan mengklarifikasi idiologi perusahaan sehingga unsur-unsurnya dapat diterjemahkan ke dalam pertanyaan. misi. a. dan nilai-nilai serta mekanisme untuk mengkomunikasikan nilai-nilai kepada karyawan. dan setiap keputusan bisnis yang dibuat. Merekrut karyawan yang didasarkan atas nilai dengan memilih karyawan yang mempunyai nilai-nilai yang sesuai dengan perusahaan. c. atau latihan yang konkrit yang merupakan bagian dari proses seleksi perusahaan.

(3) terdapat suatu keyakinan nilai positif dari komitmen bahwa karyawan yang mempunyai komitmen tinggi berhubungan dengan tingkat perpindahan dan absensi karyawan yang rendah. Akibatnya. yaitu: 1. 8. (2) komitmen sebagai penghambat fleksibelitas. karena karyawan terikat dengan seperangkat nilai dan tujuan sehingga mereka tidak mampu mengatasi kebingungan dan ketidakpastian yang terjadi dalam kehidupan organisasi. Nasabah di sini diartikan sebagai siapa saja . Membangun suatu paket kompensasi. Menawarkan paket imbalan di atas rata-rata yang dikombinasikan dengan imbalan dan manfaat-manfaat lainnya. Menekankan pada pelaporan jam kerja sendiri dibandingkan menggunakan jam kerja perusahaan. Memperjelas komitmen untuk memberikan rasa aman kerja kepada karyawan. resistensi terhadap perubahan dan tingkat stres tinggi. Manajer yang unggul berusaha untuk memberikan pelayanan yang baik kepada nasabah.6. Komitmen Kepada Nasabah Komitmen manajemen yang paling penting adalah komitmen kepada nasabah.[9] McKinsey & Company telah mengembangkan model komitmen yang disebut the five key commitments model. 7. Berusaha melaksanakan praktek-praktek yang bertujuan untuk menjamin bahwa semua karyawan mempunyai peluang untuk menggunakan semua ketrampilan dan kemampuannya di tempat kerja. Melembagakan praktek-praktek perusahaan yang memberikan kemudahan memperoleh rasa aman kerja pada karyawan. Berdasarkan model komitmen tersebut terdapat lima jenis komitmen yang pokok. yaitu: (1) adanya penyederhanaan dalam menerima konsep komitmen sebagai suatu kerangka pikir yang sama (unitary frame of reference) dan ini merupakan asumsi yang tidak realistis karena suatu organisasi terdiri dari berbagai kepentingan manusia. kecocokan karyawan dengan nilai yang dipaksakan akan menghambat pemecahan masalah yang bersifat kreatif.[10] Grup konsultan ini mengatakan bahwa para manajer yang unggul dapat menciptakan kesan yang kuat dan positif dari orang lain karena mereka menggabungkan serangkaian keyakinan yang positif dengan perilaku yang positif pula. [8] Namun seperti yang dikritisi oleh Armstrong bahwa dalam konsep komitmen terdapat tiga masalah utama.

5. serta menjamin penyelesaian tugas dengan sukses. Komitmen Kepada Anggota Kelompok Para manajer yang unggul memperlihatkan dedikasi kepada orang yang bekerja untuknya. Ada dua cara yang dapat dilakukan oleh manajer unggul yang menunjukkan komitmen kuat kepada nasabah. Komitmen Kepada Organisasi Seorang manajer secara positif menunjukkan komitmennya kepada organisasi dalam tiga cara: (1) membangun organisasi. 4. dan (3) menerima kritik yang konstruktif. (2) mendukung manajemen yang lebih tinggi. Komitmen kepada diri sendiri dibuktikan dalam tiga kegiatan yang pokok: (1) menunjukkan otonomi. Manajer yang baik dilihat sebagai individu yang menggabungkan kekuatan dengan rasa rendah hati. Mereka memberikan fokus dan arah. 2. Pengertian nasabah di sini baik yang berada di dalam perusahaan. Komitmen Kepada Diri Sendiri Manajer yang unggul menunjukkan citra yang kuat dan positif terhadap orang lain. Komitmen ini dicapai . maupun yang berada di luar perusahaan. dan (3) mendorong gagasan-gagasan yang inovatif. dan (3) melaksanakan nilai-nilai dasar organisasi. (2) memperlakukan nasabah sebagai prioritas yang utama. dan (3) melarang memberikan komentar destruktif tentang orang yang menggunakan produk atau jasa kelompok kerja mereka. disebut nasabah eksternal. disebut nasabah internal. Komitmen Kepada Tugas Para manajer yang sukses memberikan makna dan relevansi kepada tugas yang dilaksanakan. (2) membangun diri sebagai seorang manajer (karyawan). 3.yang seharusnya berhak mendapatkan manfaat dari pekerjaan yang dilakukan oleh manajer unit. Komitmen ini menunjukkan manajer menggunakan gaya kepemimpinan yang tepat untuk membantu para individu agar sukses dalam tugasnya. yakni: melayani nasabah dan membangun akan pentingnya nasabah melalui (1) pada tahap awal mengkomunikasikan pentingnya nasabah kepada para karyawan. Ada tiga kegiatan pokok yang menunjukkan seseorang mempunyai komitmen ini: (1) menunjukkan adanya pengakuan dan kepedulian yang positif. (2) memberikan umpan balik yang bersifat membangun.

organisasional. dan sebagainya. Kedua. (3) berorientasi pada tindakan. seperti upah atau gaji. Komitmen organisasional didefinisikan sebagai suatu derajad identifikasi psikologis atau kelekatan dengan organisasi di mana karyawan bekerja. tahap internalisasi individu menemukan bahwa nilai-nilai organisasi secara intrinsik memberi imbalan dan cocok dengan nilai-nilai pribadi karyawan.[16] Model komitmen organisasional terdiri dari empat kategori yang disebut antecedents of organizational commitments. Para karyawan yang berusia lebih tua dan telah bekerja lebih dari dua tahun serta mempunyai kebutuhan tinggi untuk berprestasi adalah sangat mungkin memiliki komitmen organisasional yang tinggi.[11] Komitmen berhubungan dengan pekerjaan dalam berbagai bentuk seperti pekerjaan. Pertama. Dalam konteks ini terdapat tiga proses atau tahap dari komitmen: kepatuhan. termasuk keterlibatan dalam pekerjaan. loyalitas. dan keyakinan pada nilai-nilai organisasi. dan internalisasi. komitmen organisasional didefinisikan sebagai suatu keadaan yang mana seorang karyawan mengidentifikasikan diri dengan organisasi tertentu beserta tujuan-tujuannya dan mau menjaga keanggotaannya di dalam organisasi tersebut.[13] Komitmen organisasional juga diartikan sebagai ikatan psikologis individu dengan organisasi. identifikasi. tahap kepatuhan seseorang menerima pengaruh dari orang lain agar dapat memperoleh sesuatu dari orang tersebut. profesional. Karyawan merasa bangga berada di dalam perusahaan itu.[15] Siegel dan Lane mendefinisikan komitmen organisasional sebagai kekuatan relatif identifikasi dan keterlibatan seorang individu dengan suatu organisasi tertentu. Dalam konteks pembahasan komitmen ini difokuskan pada satu konstruk komitmen organisasional. (2) menjaga agar tetap sederhana. . tahap identifikasi individu menerima pengaruh agar supaya dapat menjaga hubungan yang menyenangkan.dengan: (1) menjaga agar tetap fokus. Komitmen organisasi berkaitan dengan faktor pribadi dan faktor organisasi. Ketiga. karir. [14] Definisi lainnya adalah komitmen organisasional diartikan sebagai suatu himpunan dari perasaan dan keyakinan yang dimiliki manajer tentang organisasinya secara keseluruhan. dan (4) membangun akan pentingnya tugas.[12] Selanjutnya.

dan perasaan bahwa karyawan dinilai penting bagi organisasi. Komitmen organisasional umumnya lebih tinggi pada karyawan yang berusia lebih tua dan masa kerjanya lebih lama. karyawan wanita cenderung lebih terikat kepada organisasi dibandingkan dengan karyawan pria. Komitmen organisasional lebih kuat pada karyawan di perusahaan yang dimiliki karyawan dan pada organisasi yang bersifat desentralistik. Salancik. Personnel Management Practice (London: Kogan Page. p. Komitmen organisasional cenderung lebih kuat di antara karyawan pada pekerjaan yang menantang dan pada pekerjaan yang tingkat konflik serta ketidakjelasannya rendah.[18] 3. Karakteristik struktural. Karyawan yang mempunyai nilai kerja instrinsik adalah lebih terikat. Komitmen organisasional cenderung lebih kuat pada karyawan yang mempunyai pengalaman kerja menarik di tempat kerja seperti sikap rekan kerja yang positif. [1]Michael Armstrong. Pengalaman pekerjaan.[17] 2. perasaan bahwa organisasi dapat dipercaya untuk memenuhi komitmennya kepada karyawan. dan karyawan yang kurang berpendidikan juga cenderung lebih berkomitmen dibandingkan dengan karyawan yang berpendidikan tinggi. [20] Secara singkat dapat dikatakan bahwa faktor kepribadian dan situasional berpotensi untuk mempengaruhi komitmen organisasional. dan kepeduliannya pada nilai-nilai serta sesama karyawan makin meningkat. 1995). Sebagai suatu kelompok. memberikan kontribusi kepada masyarakat. Karakteristik pribadi. perasaan terhadap organisasi yang memenuhi harapan karyawan. yang lebih banyak terlibat di dalam pembuatan keputusan krusial bagi organisasi. Kemudian karyawan menunjukkan lebih berkomitmen bilamana perusahaan mempunyai prosedur rekrutmen dan orientasi yang dikembangkan dengan baik serta sistem nilai organisasi yang didefinisikan dengan baik. Misalnya karyawan yang berkomitmen menunjukkan perilaku bertanggung jawab secara sosial. “Commitment and the Control of Organizational . [2]Gerald R. 173. Karakteristik pekerjaan.[19] 4.1.

[4]Ibid.. 1991). ed. 1998). p. Johnson. [14]Charles O’Reilly. op. Darcy E. 447-453. op. Organizational Behavior: Concepts. 174-175.. Robbins. ed. cit. Inc.. pp. terjemahan Alex Tri Kantjono Widodo (Jakarta: PT Gramedia. Irwin. Inc. 1996). Controversies. and Commitment: Motivation and Social Control in Organizations.. [12]Ibid. p. [7]Salancik. Kecerdasan Emosi untuk Mencapai Puncak Prestasi. 175-177. Culture. cit. Hitchcock dan Marsha L.. pp. [8]Dessler.. [13]Stephen P.. Inc. pp. “Factors Influencing Organizational Commitment. . 447-453. 1995). 191-192. op. p. Barry M Staw (New Jersey: Prentice-Hall. 1994).. pp. Richard M.” Psychological Dimensions of Organizational Behavior. Willard. 290-296. p. “Corporations.. [6]Margaret A. Neale dan Gregory B.” Motivation and Work Behavior. Porter (Singapore: McGraw-Hill.. and Applications (New Jersey: Prentice-Hall. 284. 142. pp. [5]Daniel Goleman.. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (New Jersey: Prentice-Hall. Steers dan Lyman W. [10]Paul Hersey. 285-286. Kenneth H. 153-162. ed. [9]Armstrong. pp. Barry M Staw (New Jersey: Prentice-Hall. Inc. cit. Inc. [3]Mark Graham Brown. 446. pp. Blanchard dan Dewey E. Why TQM Fails and That to Do About It (New York: Richard D. 5. 1999). [11]Ibid. Northcraft.Behavior and Belief. pp.” Psychological Dimensions of Organizational Behavior.

[18]Ibid. op.[1] Menurut definisi ini nampak keberhasilan menjalankan peran kepemimpinan sangat tergantung kepada pemimpin itu saja. 349. p.. bahkan kadang-kadang seorang pemimpin memimpin adalah karena dipaksakan atau diberikan sangsi oleh para pengikutnya. 276. Jadi tidak semua kegiatan manusia adalah kepemimpinan. 322. [2] Pemimpin harus mampu menjalin kerja sama dengan orang lain di dalam kelompoknya. Lane. p. 276. 440. p. op. [17]Cherrington. p. [16]Laurence Siegel dan Irving M. 276. jadi kepemimpinan menyangkut dinamika hubungan yang timbul karena adanya kebutuhan di antara pemimpin dan yang dipimpin. N. p. [19]Ibid.L. sedangkan faktor bawahan dan situasi yang dihadapi dianggap tidak menentukan. Personnel and Organizational Psychology (Illinois: Irwin. 1987).. Posted by Dr.Inc. p. melainkan hanya terjadi dalam konteks kelompok yang berorientasi pada tujuan.Krisnaat 4:00 PM0 comments KEPEMIMPINAN Kepemimpinan (leadership) didefinisikan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi orang agar mau mengikuti arahannya atau mengikuti keputusannya (leadership is the ability to influence people to willingly follow one’s guidance or adhere to one’s decisions). [20]Ibid. [15]Jones. p. Wagner III dan Hollenbeck mengatakan bahwa sesungguhnya pemimpin tidak selalu menentukan.[3] Menurut Kouzes dan Posner kepemimpinan didefinisikan secara agak berbeda dari pengertian di atas. 276. cit. . yakni hubungan timbal balik antara mereka yang memilih untuk memimpin dan mereka yang memilih untuk mengikuti. George dan Hill. cit.... Namun.. 1995).

atau menggunakan kekuatan atau pemaksaan.[5] Dari kedua definisi di atas jika dibandingkan. Upaya mempengaruhi sisi emosi manusia diakui memang membutuhkan proses yang bertahap dan bersifat seni. Suatu visi di dalam organisasi tidak dapat dibentuk dengan cara membuat maklumat. biasanya rasional dan emosional). Secara ideal bahwa seseorang seharusnya didorong untuk berkembang tidak hanya mau bekerja tetapi juga mau bekerja dengan bersemangat dan penuh keyakinan. Pemimpin berbuat untuk membantu kelompok mencapai tujuannya melalui penerapan kemampuan dengan maksimal. dan intensitas untuk melaksanakan pekerjaan. yakni seni atau proses mempengaruhi orang lain sehingga mereka mau berusaha dengan sukarela dan bersemangat untuk mencapai tujuantujuan kelompok.[4] Weihrich dan Koontz mendefinisikan kepemimpinan sebagai pengaruh. Rost mendefinisikan kepemimpinan sebagai suatu hubungan pengaruh antara pemimpin dan pengikut yang bermaksud melakukan perubahan yang mencerminkan maksud bersama mereka. jelas bahwa definisi kedua menambahkan cara mempengaruhi orang lain tidak dengan cara memaksa.[6] Selanjutnya.[8] Definisi tersebut tidak memfokuskan pada kegiatan manusia di dalam perusahaan sehingga arti kepemimpinan di sini bersifat umum. Namun dikatakan bahwa pemimpin yang baik adalah pemimpin yang mempunyai visi tentang mau dibawa ke mana organisasinya.[9] .[7] Mant mengemukakan bahwa kepemimpinan berhubungan dengan dua aspek yang cukup berbeda. Semangat adalah hasrat. sementara keyakinan mencerminkan pengalaman dan kemampuan teknis. dalam arti sangat ditentukan oleh individu yang memimpin. melainkan dengan cara persuasi yang mempertimbangkan dimensi emosi manusia sehingga jika orang lain mengikuti pemimpinnya semata-mata karena sukarela dan merasa senang. kepemimpinan diartikan juga sebagai proses mempengaruhi orang untuk mengarahkan upaya mereka mencapai tujuan-tujuan tertentu. mempunyai kemampuan untuk membangkitkan semangat para pengikutnya untuk mencapai tujuan. kesungguhan. Namun segala aspek mengenai seni seringkali bersifat subyektif. yakni: proses yang berlangsung antara pemimpin dan pengikut (terutama aspek emosional dan intelektual) dan konteks dari kepemimpinan (berhubungan dengan tujuan yang diinginkan pemimpin.

[13] Jago mendefinisikan kepemimpinan sebagai penggunaan pengaruh yang tidak memaksa untuk mengarahkan dan mengkoordinasikan kegiatankegiatan anggota dari suatu kelompok yang terorganisasikan untuk mencapai tujuan dari kelompok tersebut. kematangan emosi. kedua membantu kelompok atau organisasi untuk mencapai tujuannya.[10] Kepemimpinan didefinisikan juga sebagai penggunaan pengaruh oleh seseorang anggota dari suatu kelompok atau organisasi atas anggota kelompok yang lain untuk membantu kelompok atau organisasi tersebut mencapai tujuannya. ketrampilan manajerial. dan ketrampilan kepemimpinan. Kemudian pemimpin memfasilitasi keanggotaan kelompok dengan menarik orang lain beserta misinya ke kelompok. kepemimpinan menyangkut penggunaan pengaruh atas anggota yang lain dari suatu kelompok atau organisasi. Efektif atau tidak efektif seorang pemimpin ditentukan oleh dua faktor: (1) karakteristik kepemimpinan seperti yang dijelaskan dalam teori sifat kepemimpinan (trait theory) dan (2) karakteristik pribadi.[11] Ada dua unsur yang menonjol dalam definisi ini. Efektivitas pemimpin ditentukan oleh intensitas pemimpin tersebut membantu organisasi mencapai tujuannya. dorongan emosi. Jadi pemimpin yang efektif adalah yang membantu mencapai tujuan.Oleh karena itu. dan . Dalam konteks ini.[14] Menurut definisi di atas pemimpin melaksanakan beberapa fungsi penting untuk kelompoknya. ketrampilan pemecahan masalah. Satu aspek yang penting dalam mengarahkan kelompok adalah menjamin adanya koordinasi antaranggota kelompok. Pemimpin bertanggung jawab untuk menghasilkan dan memelihara tingkat upaya yang dibutuhkan dari para anggota kelompok secara individual. seperti: kemampuan mental yang superior. pertama. sedangkan yang tidak efektif adalah yang tidak membantu mencapai tujuan.[12] Kepemimpinan didefinisikan sebagai perilaku yang bermaksud untuk mempengaruhi orang lain supaya memberikan kontribusi pada tujuan yang disepakati untuk memberikan manfaat bagi para individu termasuk organisasi atau keduanya. pemimpin bertanggung jawab mengarahkan upaya individu dengan cara-cara yang meningkatkan daya tahan dan pencapaian tujuan kelompok. sebagian pemimpin ada yang efektif dan banyak juga yang tidak.

mendorong orang lain bertindak.memenuhi kebutuhan anggota kelompok. Ketiga. Kepemimpinan didefinisikan sebagai seorang individu menggunakan pengaruh yang bersifat meningkat atas orang lain dengan tingkat kepatuhan di atas atau melebihi arah yang rutin. dan ini mengkombinasikan tiga aspek di atas. kesabaran. pengikut.[20] . Pertama. (2) nilai-nilai pribadi secara individual. pelayanan. dan upaya untuk mencari kualitas pribadi yang menyeluruh.[16] Kouzes dan Posner mengklasifikasikan nilai-nilai ini menjadi dua: (1) nilai-nilai kultural perusahaan seperti kepercayaan.[19] Dari definisi tersebut bahwa proses kepemimpinan merupakan fungsi dari tiga variabel yakni: pemimpin. menginspirasi visi yang merata. kepemimpinan menyangkut distribusi kekuatan yang tidak merata antara pemimpin dan para anggota kelompok. dan meningkatkan semangat. solidaritas. kejujuran. termasuk tanggung jawab.[18] Kepemimpinan diartikan pula sebagai suatu proses mempengaruhi aktivitas-aktivitas seorang individu atau kelompok dalam upayanya mencapai tujuan di dalam situasi tertentu. Pemimpin yang mengabaikan unsur moral akan menjadi lebih buruk. Dengan kemauannya untuk mendengar arahan dari pemimpin maka anggota kelompok dapat membantu menentukan status kepemimpinan dan menjadikan proses kepemimpinan berlangsung karena tanpa ada orang yang dipimpin maka semua kualitas kepemimpinan yang ada pada manajer menjadi tidak relevan. Kedua. rendah hati. kecermatan.[15] Definisi ini mempunyai empat implikasi kepemimpinan. pelayanan. kepemimpinan menyangkut nilai-nilai. Keempat. dan pelatihan. kepemimpinan menyangkut kemampuan menggunakan berbagai bentuk kekuatan untuk mempengaruhi perilaku para pengikut dengan berbagai cara. dan situasi. dalam kepemimpinan menyangkut orang lain-karyawan atau pengikut. [17] Dengan nilai-nilai yang dimiliki pemimpin maka dia dituntut memimpin dengan memberikan contoh (lead by example) dan memungkinkan: menantang proses. menjadi model bertindak. ketepatan. Stoner dan kawan-kawan mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses untuk mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas yang berhubungan dengan tugas dari anggota kelompok.

[22] Seperti dikatakan oleh Bennis bahwa pemimpin pertama-tama menciptakan kondisi yang meningkatkan kemampuan semua karyawan untuk membuat keputusan dan menciptakan perubahan serta membantu para pengikutnya untuk mencapai potensi kepemimpinan mereka secara penuh. Pemimpin harus membangun budaya yang meningkatkan kepercayaan. [24]Namun Mendenhall dan kawan-kawan membedakan secara tegas antara pemimpin dengan orang pada umumnya. 3. partisipasi. dan pemberdayaan perorangan.Menurut definisi tersebut bahwa kepemimpinan baru terjadi bilamana individu mempengaruhi orang lain untuk melakukan sesuatu dengan cara sukarela dan dengan hasil di atas persyaratan minimum dari peran pekerjaannya. Pemimpin juga dapat membujuk mayoritas dari kelompoknya agar bekerja mencapai visinya. dan memberikan imbalan kepada pengikutnya agar mereka tetap pada tujuan untuk mencapai visinya. siapa saja dapat menjadi pemimpin di organisasi apakah dia secara individual diangkat atau tidak diangkat. kelompok.[26] Sumber pengaruh ini dapat bersifat formal seperti posisi struktural yang diberikan organisasi untuk memimpin unit kerja tertentu. visi memberikan semangat kepada pemimpin untuk bekerja keras dan mempunyai energi fisik yang tinggi serta semangat yang diikuti oleh para pengikutnya. komunikasi. suatu obsesi tentang apa yang perlu dicapai di dalam organisasi. inspirasi. 2. Pemimpin memberikan inspirasi kepada orang lain agar mengikuti visinya.[25] Robbins mengartikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok ke arah pencapaian tujuan. Bagi sebagian besar organisasi bahwa pemimpin nonformal sangat penting bagi efektivitas organisasi.[21] Pemimpin dapat menggunakan kekuatan supaya orang lain patuh dengan sukarela. bekerja untuk mewujudkannya. Pemimpin mempunyai visi. Pemimpin dapat mengorganisasikan para pengikutnya secara kompak. paling tidak dalam tiga hal pembeda. kelompok yang loyal. Definisi kepemimpinan lainnya adalah diartikan sebagai suatu hubungan pengaruh antara pemimpin dan pengikut yang bermaksud melakukan . Pemimpin melihat ke depan ke mana kelompok seharusnya dibawa. [23] Berdasarkan definisi yang dikemukakan di atas. yakni: 1. Secara umum. atau bersifat informal. atau masyarakat.

Namun karakteristik pengikut atau bawahan berbeda satu sama lain.. Dalam berbagai organisasi atasan mempengaruhi bawahan. p. [3] Hadari Nawawi. [2]John A.[32] Esensi kepemimpinan ini pada dasarnya adalah untuk membantu orang lain agar menampilkan segala potensi terbaiknya untuk kepentingan organisasi. Irwin.perubahan riil yang dicerminkan oleh maksud bersama mereka. Hollenbeck. dan terkandung dalam definisi tersebut bahwa pengaruh bersifat multi arah dan tidak memaksa. 1996). 85. Di antaranya.[28] Kepemimpinan atau peranan seorang pemimpin menurut Siegel dan Lane hanya merupakan satu komponen dari suatu pekerjaan manajerial. Supervision Key Link to Productivitiy (Chicago: Richard D. Wagner III dan John R. Pengaruh di sini berarti hubungan antarmanusia tidak bersifat pasif. tetapi bawahan juga mempengaruhi atasan. 1997).[27] Definisi terakhir ini mengandung beberapa unsur pokok. orangorang ini secara sengaja bermaksud melakukan perubahan yang signifikan dan perubahan itu mencerminkan adanya maksud bersama antara pemimpin dan pengikut. p. p. Byars. Administrasi Pendidikan (Jakarta: PT Toko Gunung Agung. dan karena itu dalam kepemimpinan mencakup berbagai gaya yang dapat diterapkan. [31] Sedangkan menurut Terry dan kawan-kawan. Management of Organizational Behavior (New Jersey: Prentice-Hall. . 286. kepemimpinan menyangkut pengaruh yang terjadi antarmanusia. 410. Semua orang yang terlibat di dalam kepemimpinan ini menginginkan perubahan yang substansial. 1992). Namun kepemimpinan bersifat timbal balik. kepemimpinan adalah aktivitas mempengaruhi orang lain agar mau berusaha mencapai tujuan kelompok.[30] Hunt mendefinisikan kepemimpinan adalah kapasitas untuk memobilisasikan pengikut dalam berkompetisi atau dalam konflik kebutuhan potensial. Rue dan Lloyd L. [29]Adapun pengertian kepemimpinan itu sendiri adalah kemampuan untuk memberikan semangat kepada orang dan membujuk anggota organisasi agar bergerak menuju ke arah yang diinginkan. Inc. [1]Leslie W.

org/joe/1994june/tt3. p.. [5]Heinz Weihrich dan Harold Koontz. 1999). [13]James C. Inc. Beyond Leadership: Balancing Economics. 1997). Sarros dan Oleh Butchatsky.. (2001). Modern Human Relations at Work (Florida: The Dryden Press. Stoner. Jagdish Parikh dan Ronnie Lessem. [8]Alistair Mant..F.. . 1997). Posner. Management (New Jersey: Prentice-Hall. [6]Joseph C. [15]James A. cit. Understanding and Managing Organizational Behavior (New York: Addison-Wesley Publishing Company. 359. R. [10]Hodgetts. p.. Leadership (Sydney: HarperBusiness. Kredibilitas. p. Kouzes dan Barry Z. cit. Intelligent Leadership (Sydney: Griffin Press. p.[4]James M. p. 60. [14]Wagner III dan Hollenbeck. p. pp. 490. [16]Ibid. p. p. Rost . Jr. Edward Freeman dan Daniel R. 1993). George dan Gareth R. 2 (http://www. Ethics and Ecology (London: Blackwell Publishers. [7]Richard M. 470. p. Management: A Global Perspective (New York: McGraw-Hill. 411. 1996). terjemahan Anton Adiwiyoto (Jakarta: Professional Books. p. Gilbert. [11]Jennifer M. Hodgetts.. Leadership for the Twenty-First Century. 1995).. [9]Warren Bennis. 3. 1997). [12]Ibid. 359. 1995). 33. 255-258. p. 255.html).. 470. Jones. p. op. Inc. op. 22. Inc.joe.

[20]David J. 272. p. 1996). Inc. and Applications (New Jersey: A Simon & Schuster Company. Sobol. Organizational Behavior: The Management of Individual and Organizational Performance (Massachusetts: Allyn and Bacon. 8-9. Organizational Behavior: Concepts. pp. terjemahan Hikmat Kusumaningrat (Jakarta: PT Gramedia. 1999)... Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (New Jersey: Prentice-Hall. Johnson. “Menjadi Pemimpin dari Para Pemimpin. terjemahan Zoelkifli Kasip (Batam: Interaksara. pp. The Leadership Challenge: How to Keep Getting Extraordinary Things Done in Organizations (San Francisco: Jossey-Bass Publishers. 1994). 91. pp. 1998). 166. Porter dan Gregory A. Texas: The Dryden Press. 1995). p. p. [18]Ibid. [22]Bob Wall. 347. . 1996). 6-7. Inc. Motivation and Leadership at Work (New York: The McGraw-Hill Companis. 570. cit. 1996). 1999). p. op. Steers. Kouzes dan Barry Z. Blanchard dan Dewey E.[17]James M. [27]Richard L. 618-619. Robbins.. Controversies. [26]Stephen P.. [24]Cherrington. Daft. [19]Paul Hersey.” Rethinking the Future ed. p. [21]Richard M. Betty Jane Punnett dan David Ricks. 1995). Global Management (Massachusetts: Blackwell Publishers. 55. [23]Warren Bennis. 618. Robert S. Rowan Gibson . Lyman W. 5. Solum dan Mark R. Bigley. p. Cherrington. Leadership: Theory and Practice (Fort Worth. [25]Mark Mendenhall. p. p. Pemimpin yang Bervisi Kuat. Posner. Kenneth H.

Inc. Managing People at Work: A Manager’s Guide to Behaviour in Organization (London: McGraw-Hill. op. 1992). 5.[28]Ibid. pp.. [30]Bengt Karlof dan Svante Ostblom. 484. Hunt. Ltd. p. cit. [29]Laurence Siegel dan Irving M. Irwin. [31]John W. Inc. operasional. 20.L. Lingkup MSDM meliputi seluruh aktivitas yang berhubungan dengan sumber daya manusia dalam organisasi. 90-91. Perhatian ini mencakup fungsi manajerial. p. 1987).com/ Tanggal 8 maret 2011 DEFINISI MSDM Manajemen sumber daya manusia secara sederhana didefinisikan sebagai mengelola sumber daya manusia.. seperti yang dinyatakan oleh . 1994). Posted by Dr. yang perlu dikembangkan sedemikian rupa sehingga mampu memberikan kontribusi yang yang maksimal bagi organisasi dan bagi pengembangan dirinya. N..Krisnaat 3:57 PM0 comments Home Subscribe to: Posts (Atom) http://sdm-teori. p.. Manajemen sumber daya manusia merupakan satu gerakan pengakuan terhadap pentingnya unsur manusia sebagai sumber daya yang potensial. . 242. Blanchard dan Johnson.blogspot. MSDM merupakan bagian dari manajemen umumnya yang memfokuskan diri pada unsur sumber daya manusia. Lane. p. [32]Hersey. Personnel and Organizational Psychology (Illinois: Richard D. dan peran serta kedudukan sumber daya manusia dalam pencapaian tujuan organisasi.. Tugas MSDM berkisar pada upaya mengelola unsur manusia dengan segala potensi yang dimilikinya seefektif mungkin sehingga dapat diperoleh sumber daya manusia yang puas (satisfied) dan memuaskan (satisfactory) bagi organisasi. Benchmarking: A Signpost to Excellence in Quality and Productivity (London: John Wiley & Sons.

diketahui bahwa permasalahan yang menyangkut seputar perubahan organisasi. (5) pengembangan pekerja dan organisasi. Sedangkan George Milkovich dan Nystrom mendefinisikan bahwa: “Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan. Dari uraian di atas. disiplin pegawai.com/2010/01/25/definisi-msdm/ tgl 8 maret 2011 PERENCANAAN SDM Sikula mengemukakan bahwa: “Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.Russel dan Bernardin bahwa aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan MSDM secara umum mencakup (1) rancangan organisasi. 2008). permasalahan mengenai stres kerja ditempatkan sebagai salah satu kajian mengenai pemeliharaan hubungan dengan karyawan (Sondang Siagian. pengembangan. 2006). konseling.1 berikut (Gomes. (6) komunikasi dan hubungan masyarakat sebagaimana ditunjukkan oleh Gambar 2. Secara spesifik. Kajian di dalamnya mencakup seputar permasalahan motivasi kerja. pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan .wordpress. sistem komunikasi pegawai. dan mutu kehidupan berkarya. pengembangan organisasi. (4) manajemen kinerja. (2) staffing. Gary Dessler (2009) dalam buku manajemen sumber daya manusia memasukkan pembahasan mengenai stres kerja ini ke dalam kajian mengenai keamanan dan kesehatan karyawan. kepuasan kerja. (3) sistem reward. dan tipe kepribadian maupun kinerja secara keseluruhan dimasukkan dalam kajian teori manajemen sumber daya manusia. http://teorionline. perubahan dan pengembangan organisasi. Dengan demikian dapat dismpulkan bahwa permasalahan yang diketengahkan dalam penelitian ini merupakan bagian dari teori manajemen sumber daya manusia. stres. stres kerja. Dalam Ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia.

Kesemuanya itu dalam rangka mencapai tujuan dan berbagai sasaran yang telah dan akan ditetapkan Dengan adanya perencanaan sumber daya manusia. 2005). . perencanaan organisasi. Penampilan hasil karya tidak terbatas kepada personil yang memangku jabatan fungsional maupun struktural tetapi juga kepada keseluruhan jajaran personil di dalam organisasi. dkk (2003: 355). Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi. Sementara menurut Ilyas (1999: 99). job performance adalah hasil dari pekerjaan yang terkait dengan tujuan organisasi. pengauditan SDM. 2002:15) memberikan pengertian atau kinerja sebagai berikut : “performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job function or activity during time period. Kinerja perusahaan adalah tingkat pencapaian hasil dalam rangka mewujudkan tujuan perusahaan. DEFINISI KINERJA Bernardin dan Russel (dalam Ruky. efisiensi dan kinerja kefektifan kinerja lainnya. TEORI KINERJA A. Model ini terdiri dari lima komponen yaitu tujuan sumber daya manusia. yang secara otomatis lebih bermanfaat”. penempatan pegawai secara benar. peramalan SDM dan pelaksanaan SDM (Sikula.mempunyai kesesuaian jumlah pegawai. Prestasi atau kinerja adalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama kurun waktu tertentu. Menurut Gibson. waktu yang tepat. Perencanaan SDM merupakan langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna menjamin bahwa bagi organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat pada waktu yang tepat. termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut. Pengertian kinerja lainnya dikemukakan oleh Payaman Simanjuntak (2005:1) yang mengemukakan kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu. Perencanaan Sumber Daya Manusia merupakan fungsi pertama-tama yang harus dilaksanakan dalam organisasi. dalam Mangkunegara. kinerja adalah penampilan hasil kerja personil maupun dalam suatu organisasi. dapat dipersiapkan calon-calon pegawai berpotensi untuk menduduki posisi tertentu di masa yang akan datang.

kinerja unit. hasil penilaian kinerja sangat penting dalam kaitannya dengan pengambilan keputusan tentang berbagai hal seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan. jalur. Jika kita mengenal tiga macam tujuan.Menurut Irawan (2002:11). Dengan perkataan lain bila kinerja karyawan (individual performance) baik maka kemungkinan besar kinerja perusahaan (corporate performance) juga baik. Kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja lembaga (institutional performance) atau kinrja perusahaan (corporate performance) terdapat hubungan yang erat. seleksi. yaitu kinerja organisasi. rencana dan pengembangan karirnya. B. 2003:136). penempatan. Dengan demikian bahwa kinerja maupun prestasi kerja merupakan cerminan hasil yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang. yaitu (1) adanya kriteria kinerja yang dapat diukur secara objektif. Dessler (2000:87) berpendapat : Kinerja (prestasi kerja) karyawan adalah prestasi aktual karyawan dibandingkan dengan prestasi yang diharapkan dari karyawan. maka penilaian yang baik harus dilakukan secara formal berdasarkan . program pengenalan. serta berbagai aspek lain dalam proses manajemen sumber daya manusia. promosi. dapat diamati. sistem balas jasa. Selain itu dapat juga dilihat kinerja dari karyawan tersebut terhadap karyawan lainnya. maka kita juga mengenal tiga macam kinerja. yaitu tujuan organisasi. rekrutmen. bahwa kinerja (performance) adalah hasil kerja yang bersifat konkret. Prestasi kerja yang diharapkan adalah prestasi standar yang disusun sebagai acuan sehingga dapat melihat kinerja karyawan sesuai dengan posisinya dibandingkan dengan standar yang dibuat. kekurangan dan potensinya yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan. Sedangkan bagi organisasi. dan dapat diukur. dan (2) adanya objektivitas dalam proses evaluasi (Gomes. SYARAT PENILAIAN KINERJA Terdapat kurang lebih dua syarat utama yang diperlukan guna melakukan penilaian kinerja yang efektif. keletihan. Berdasarkan kegunaan tersebut. tujuan unit. dan tujuan pegawai. dan kinerja pegawai. Sondang Siagian (2008-223-224) menjelaskan bahwa bagi individu penilaian kinerja berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan. Sedangkan dari sudut pandang kegunaan kinerja itu sendiri. Berdasarkan beberapa pendapat tentang kinerja dan prestasi kerja dapat disimpulkan bahwa pengertian kinerja maupun prestasi kerja mengandung substansi pencapaian hasil kerja oleh seseorang.

dan critical incident. misalnya mengenai inisitaif. employee comparation. sebagaimana diungkapkan oleh Gomes (2003:137-145). Dengan metode ini seorang penilai diharuskan membuat karangan yang berkenaan dengan orang/karyawan/pegawai yang sedang dinilainya. tetapi digunakan untuk jumlah pegawai yang relative banyak. (b) Employee comparation. Metode ini dapat digunakan untuk jumlah pegawai yang relatif sedikit. yaitu : 1. Metode ini merupakan metode tertua dan paling sederhana untuk menilai prestasi kerja dan diterapkan secara tidak sistematis maupun sistematis. (2) Paired comparation : yaitu metode penilaian dengan cara seorang pegawai dibandingkan dengan seluruh pegawai lainnya. Metode ini merupakan metode penilaian yang paling tua dan banyak digunakan. ketergantungan. (e) Critical incident Dengan metode ini penilai harus mencatat semua kejadian mengenai tingkah laku bawahannya sehari-hari yang kemudian dimasukan kedalam buku catatan khusus yang . (d) Freeform essay. METODE PENILAIAN KINERJA Terdapat beberapa metode dalam mengukur prestasi kerja. (c) Check list. (a) Rating scale. Dengan demikian. (3) Porced comparation (grading) : metode ini sama dengan paired comparation. Yang termasuk kedalam metode tradisional adalah : rating scale. Metode ini merupakan metode penilaian yang dilakukan dengan cara membandingkan antara seorang pegawai dengan pegawai lainnya. free form essay. dalam melalukan penilaian atas prestasi kerja para pegawai harus terdapat interaksi positif dan kontinu antara para pejabat pimpinan dan bagian kepegawaian C. dan kontribusinya terhadap tujuan kerjanya. Metode ini hanya memberikan masukan/informasi bagi penilaian yang dilakukan oleh bagian personalia.serangkaian kriteria yang ditetapkan secara rasional serta diterapkan secara objektif serta didokumentasikan secara sistematik. check list. Metode ini terdiri dari : (1) Alternation ranking : yaitu metode penilaian dengan cara mengurutkan peringkat (ranking) pegawai dimulai dari yang terendah sampai yang tertinggi berdasarkan kemampuan yang dimilikinya. kematangan. sehingga terdapat berbagai alternatif keputusan yang akan diambil. Metode Tradisional. dimana penilaian yang dilakukan oleh atasan atau supervisor untuk mengukur karakteristik.

pengembangan karyawan. kerjasama. dan human asset accounting. dan memeliharakaryawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat. MSDM juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan. dll. dari dalam. Tim penilai khusus ini bisa dari luar. dan keselamatan. disingkat MSDM. Metode ini merupakan perkembangan dari metode tradisional dalam menilai prestasi kerja. adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur sumber daya yang dimiliki oleh individu dapat digunakan secara maksimal sehingga tujuan (goal) menjadi maksimal.terdiri dari berbagai macam kategori tingkah laku bawahannya. maupun kombinasi dari luar dan dari dalam. sosiologi. Misalnya mengenai inisiatif. Yang termasuk kedalam metode modern ini adalah : assesment centre. perubahan teknologi yang sangat cepat. pengelolaan karier. Metode ini biasanya dilakukan dengan pembentukan tim penilai khusus. Dalam metode ini pegawai langsung diikutsertakan dalam perumusan dan pemutusan persoalan dengan memperhatikan kemampuan bawahan dalam menentukan sasarannya masing-masing yang ditekankan pada pencapaian sasaran perusahaan. Konsep yang mendasarinya bahwa setiap karyawan adalah manusia. memaksa organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan usahanya. kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. MSDM membicarakan potensi besar tenaga kerja manusia yang merupakan motor penggerak faktorfaktor penunjang kegiatan manajemen SDM faktor-faktor penunjang kegiatan manajemen yang harus dimanfaatkan sebaik mungkin melalui sinergi dengan lingkungan. evaluasi kinerja. Untuk mencapai tujuan ini. mengevaluasi. penyusunan karyawan. • Management by objective (MBO = MBS). bukan mesin. 2. Management By Objective(MBO=MBS). studi tentang manajemen personalia akan menunjukkan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan. Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif. • Assessment centre. mengembangkan. menggunakan. • Human asset accounting. Kajian tentang Manajemen SDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi. . Tidak bisa dipungkiri. Manajemen sumber daya manusia. dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Dalam metode ini. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen yang mempengaruhi secara langsung sumber daya manusianya MSDM diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya manusiadalam organisasi. faktor pekerja dinilai sebagai individu modal jangka panjang sehingga sumber tenaga kerja dinilai dengan cara membandingkan terhadap variabelvariabel yang dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Metode Modern.

akibat informasi yang berkembang cepat.Perubahan tersebut telah menggeser fungsi-fungsi MSDM yang selama ini hanya dianggap sebagai kegiatan administrasi. secara singkat sebagai berikut: • • • • • Fungsi Pengadaan. Perubahan paradigma dari MSDM tersebut telah memberikan fokus yang berbeda dalam melaksanakan fungsinya didalam organisasi. untuk bersama-sama mencapai sasaran yang sudah ditetapkan serta memiliki fungsi perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi. Hal ini dapat dilakukan perusahaan dengan mengintegrasikan pembuatan keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program Keselamatan dan Kesehatan Kerja. yaitu pemberian balas jasa langsung dan tidak langsung berbentuk uang atau barang kepada karyawan sebagai imbal jasa yang diberikannya kepada perusahaan. dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan.anneahira. konseptual. yang berkaitan dengan perekrutan pegawai staffing.com/artikel-umum/msdm. orientasi.htm . yaitu kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik. Fungsi operasional tersebut terbagi lima. Dengan demikian. Fungsi Pemeliharaan. dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai kebutuhan perusahaan Fungsi Pengembangan. maka akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh keberhasilan. yaitu proses peningkatan keterampilanteknis. Fungsi Pengintegrasian. Saat ini MSDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalamorganisasi. yaitu kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan. coordinating yang dilakukan oleh bagian personalia saja. Fungsi operasional dalam Manajemen SDM merupakan dasar pelaksanaan proses MSDM yang efisien dan efektif dalam pencapaian tujuan organisasi/perusahaan. penempatan. dan memahami dimensi internasional yang mulai memasuki bisnis. teoritis. mental dan loyalitas karyawan agar tercipta hubungan jangka panjang. sehingga tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan. http://www. Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian tujuan strategi perusahaan. dengan kata lain fungsi SDM lama menjadi lebih bersifat strategik. seleksi. yaitu proses penarikan. Fungsi Kompensasi. Ia juga harus mengantisipasi perubahan teknologi. MSDM mempunyai kewajiban untuk memahami perubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful