KINERJA PEGAWAI Kata performance dalam bahasa inggris diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia sering berbeda, sampai sekarang

belum dibakukan. Ada yang menerjemahkan sebagai : unjuk kerja, kinerja, hasil karya, karya, pelaksanaan kerja, hasil pelaksanaan kerja. Ilyas (1999:65) menerjemahkan performance menjadi unjuk kerja, sedangkan Wahyudi (1996:34) menerjemahkan menjadi prestasi kerja. Menurut The Scribner-Bantam English Dictionary, terbitan Amerika dan Canada tahun 1979, (dalam Prawirosentono, 1991:1) kinerja berasal dari akar kata “to form” yang mempunyai beberapa “entries” berikut : 1) To do carry out; execute (melakukan, menjalankan, melaksanakan). 2) To dischange or fulfil; as a vow (memenuhi atau menjalankan kewajiban suatu nazar). 3) To portray, as a character in a play (menggambarkan suatu karakter dalam suatu permainan). 4) To render by voice or a musical instrument (menggambarkan dengan suatu atau alat musik). 5) To execute or complete an undertaking (melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab). 6) To act a part in a play (melakukan sesuatu kegiatan dalam suatu permainan). 7) To perform music (memainkan/pertunjukan musik) 8) To do what is expected of a person or machine (melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin). Berdasarkan hal tersebut di atas, maka arti performance atau kinerja adalah sebagi berikut : Kinerja (Performance) adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masingmasing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Disamping itu, kinerja (performance) diartikan sebagai hasil kerja seseorang pegawai, sebuah proses manajemen atau suatu organisasi secara keseluruhan, dimana hasil kerja tersebut harus dapat ditunjukan buktinya secara konkrit dan dapat diukur (dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan).

Mangkunegara (2001:67) mendifinisikan kinerja (prestasi kerja) sebagai berikut: “Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. Sedangkan Bernardin dan Russel (1993:397), mengatakan pengertian bahwa: “kinerja pegawai tergantung pada kemampuan, usaha kerja dan kesempatan kerja yang dapat dinilai dari out put”. Timpe (1993:ix), mengemukakan bahwa kinerja (prestasi kerja) adalah: “Tingkat kinerja individu, yaitu hasil yang diinginkan dari perilaku individu. Kinerja merupakan penampilan hasil karya seseorang dalam bentuk kualitas ataupun kuantitas dalam suatu organisasi. Kinerja dapat merupakan penampilan individu maupun kelompok kerja pegawai. Tiga hal penting dalam kinerja adalah tujuan, ukuran, dan penilaian. Penentuan tujuan setiap unit organisasi merupakan strategi untuk meningkatkan kinerja. Tujuan ini akan memberikan arah dan mempengaruhi bagaimana seharusnya perilaku kerja yang diharapkan organisasi dari setiap personel. Tetapi ternyata tujuan saja tidak cukup, sebab itu diperlukan ukuran apakah seseorang personel telah mencapai kinerja yang diharapkan. Untuk itu penilaian kuantitatif dan kualitatif standar kinerja untuk setiap tugas dan jabatan personel memegang peranan yang penting. Akhir dari proses kinerja adalah penilaian kinerja itu sendiri yang dikaitkan dengan proses pencapaian tujuan. Dimensi-dimensi yang dijadikan ukuran kinerja, menurut Nawawi (2000:97) adalah : 1. Tingkat kemampuan kerja (kompetensi) dalam melaksanakan pekerjaan baik yang diperoleh dari hasil pendidikan dan pelatihan maupun yang bersumber dari pengalaman kerja 2. Tingkat kemampuan eksekutif dalam memberikan motivasi kerja, agar pekerja sebagai individu bekerja dengan usaha maksimum, yang memungkinkan tercapainya hasil sesuai dengan keinginan dan kebutuhan masyarakat. 2.1.4.2 Penilaian Kinerja Penilaian kinerja merupakan suatu proses menilai hasil karya personel dengan menggunakan instrumen penilaian kinerja dengan membandingkanya dengan standar baku. Melalui penilaian itu kita dapat

mengetahui apakah pekerjaan itu sudah sesuai atau belum dengan uraian pekerjaan yang telah disusun sebelumnya. 1 Penilaian Kinerja Penilaian kinerja mencakup faktor-faktor : a. Pengamatan, yang merupakan proses menilai dan menilik perilaku yang ditentukan oleh sistem pekerjaan. b. Ukuran, yang dipakai untuk mengukur prestasi kerja seorang personel dibandingkan dengan uraian pekerjaan yang telah ditetapkan untuk personel tersebut. c. Pengembangan, yang bertujuan untuk memotivasi personel mengatasi kekurangannya dan mendorong yang bersangkutan untuk mengembangkan kemampuan dan potensi yang ada pada dirinya. 2. Tujuan Penilaian Kinerja Tujuan Penilaian kinerja secara umum: a. Menilai kemampuan personel Penilaian ini merupakan tujuan yang mendasar dalam menilai personel secara individu, yang dapat digunakan sebagai informasi untuk menilai efektivitas manajemen sumber daya manusia. b. Pengembangan personel Sebagai informasi untuk pengambilan keputusan untuk pengembangan personel seperti: promosi, mutasi, rotasi, terminasi dan penyesuaian kompensasi. Ø Secara spesifik penilaian kinerja bertujuan untuk: · Mengenali SDM yang perlu dilakukan pembinan · Menentukan kriteria tingkat pemberian kompensasi · Memperbaiki kualitas pelaksanaan pekerjaan · Memperoleh umpan balik atas hasil prestasi karyawan Ø Tujuan utama sistem penilaian kinerja adalah menghasilkan informasi yang akurat dan valid sehubungan dengan perilaku dan kinerja karyawan. Semakin akurat dan valid informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian kinerja, semakin besar potensi nilainya bagi organisasi. Ø Tujuan penilaian kinerja secara khusus: Walaupun semua organisasi masing-masing mempunyai tujuan yang mendasar mengenai sistem penilaian kinerja, informasi yang dihasilkan oleh sistem tersebut dapat digunakan secara khusus bagi organisasi. Tujuan khusus tersebut dapat digolongkan menjadi dua bagian besar

yaitu: evaluasi dan pengembangan. 3. Aspek Evaluasi Penilaian Kinerja Untuk melakukan evaluasi maka manajer akan menilai kinerja massa lalu seorang karyawan. Evaluator menggunakan informasi untuk menilai kinerja dan kemudian menggunakan data tersebut dalam keputusankeputusan promosi, demosi, terminasi dan kompentensi. Teknik evaluatif membandingkan semua pegawai satu dengan yang lain atau terhadap beberapa standar sehingga keputusan-keputusan dapat dibuat berdasarkan catatan-catatan kinerja mereka. Keputusan-keputusan yang paling sering dilaksanakan berdasarkan tujuan evaluatif adalah keputusan-keputusan kompensasi yang mencakup peningkatan balas jasa, bonus pegawai, dan kenaikan-kenaikan lainya dalam gaji. Tujuan evalutif kedua dari penilaian kinerja adalah membuat keputusankeputusan penyusunan pegawai (staffing). Penilaian kinerja masa lalu merupakan factor kunci dalam menentukan pegawai yang diinginkan lainya. Penilaian kinerja dapat dipakai untuk mengevaluasi sistem perekrutan, seleksi dan penempatan. 4. Aspek Pengembangan Penilaian Kinerja Informasi yang dihasilkan dari sistem penilaian kinerja dapat juga dipakai untuk lebih memudahkan pengembangan pribadi/karir pegawai. Dalam pendekatan pengembangan, manajer mencoba meningkatkan kinerja seseorang pegawai di massa yang akan datang. Aspek pengembangan dari penilaian kinerja mendorong pertumbuhan pegawai dalam hal keahlian, pengalaman atau pengetahuan yang dibutuhkan seseorang untuk melaksanakan pekerjaan saat ini secara lebih baik. Keahliankeahlian atau pengetahuan yang harus dicapai seseorang untuk melaksanakan pekerjaan di massa mendatang, dan tipe-tipe tanggung jawab yang harus diberikan seseorang guna mempersiapkannya terhadap penugasan-penugasan di massa mendatang. Penilaian kinerja yang bertujuan pengembangan juga mencakup pemberian pedoman kepada pegawai untuk kinerjanya di massa depan. Umpan balik ini mengenali kekuatan dan kelemahan dalam kinerja massa lalu dan menentukan arah yang harus diambil pegawai untuk memperbaikinya. Pegawai ingin mengetahui secara khusus bagaimana mereka dapat meningkat di massa depan. Karena penilaian kinerja dirancang untuk menanggulangi masalah-masalah kinerja yang buruk,

penilaian haruslah dirancang untuk mengembangkan pegawai dengan lebih baik. 5. Konsep Dasar Penilaian Kinerja a. Memenuhi manfaat penilaian dan pengembangan b. Mengukur/menilai berdasarkan perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan c. Merupakan dokumen legal d. Merupakan proses formal dan nonformal 6. Cara-cara Melakukan Penilaian Kinerja Penilaian kinerja dapat dilakukan dengan bermacam-macam cara yaitu: a. Penilaian teknik essai b. Penilaian komparasi c. Penilaian daftar periksa d. Penilaian langsung ke lapangan e. Penilaian berdasarkan perilaku f. Penilaian berdasarkan insiden kritikal g. Penilaian berdasarkan keefektifan h. Penilaian berdasarkan peringkat 7. Karakteristik Sifat khas dari suatu pengukuran kinerja adalah: a. Pengukuran kinerja nonfinansial harus dimasukan dalam suatu sistem karena banyak tujuan organisasi yang tidak mendasarkan pada biaya. Yang termasuk disini adalah: waktu, ketersedian alat, ketepatan jadwal, dan presentase produk yang tidak salah. b. Pengukuran kinerja harus saling menunjang bukan menimbulkan masalah c. Pengukuran kinerja harus dapat memotivasi pegawai untuk membantu organisasi mencapai tujuan jangka panjangnya seperti juga jangka pendek. Pengukuran kinerja harus dapat dipakai di semua bagian. Interval waktu antar persiapan dan keluarnya produk merupakan suatu pengukuran yang meliputi beberapa daerah. Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian dapat digunakan untuk memudahkan pengembangan pribadi pegawai. Sistem penilaian yang sehat dapat menghasilkan informasi yang valid tentang pegawai. Jika informasi ini diumpan-balikan kepada pegawai secara jelas dan dengan

Dengan adanya hasil penilaian kinerja yang mengindikasikan bahwa seorang pegawai mempunyai potensi untuk bekerja dengan baik di suatu posisi yang dipromosikan. penilaian harus dirancang untuk mengembangkan pegawai dengan lebih baik. Umpan balik akan menyadarkan pegawai tentang kelemahan dan kekuatan kinerja massa lalu dan menentukan arah yang harus dipilih pegawai untuk memperbaikinya. N. suatu organisasi harus secara efektif memberikan kompensasi sesuai dengan beban kerja yang diterima pegawai.L. Pegawai ingin mengetahui secara khusus. proses-proses umpan balik itu sendiri dapat menguntungkan pegawai karena dapat meningkatkan rasa percaya diri dan kompetensinya. Karena itu semestinya pemberian kompensasi kepada pegawai perlu mendapat perhatian khusus dari fihak manajemen instansi agar motivasi para pegawai/ dosen dapat dipertahankan dan kinerja pegawai/ dosen . Penilaian kinerja yang bertujuan pengembangan juga mencakup pemberian pedoman kinerja pegawai di kemudian hari. Karena penilaian kinerja dirancang untuk menanggulangi masalahmasalah kinerja yang buruk. Untuk manajemen sumber daya manusia. Kompensasi merupakan salah satu faktor baik secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja pegawai/ dosen. maka informasi itu dapat memenuhi dua tujuan: 1) Bila informasi mengindikasikan bahwa pegawai sudah bekerja secara efektif. maka pegawai tersebut mempunyai kesempatan untuk menduduki suatu posisi yang lebih tinggi. maka umpan balik dapat menstimulasi proses pengembangan untuk mengatasi proses kelemahan yang ada.Krisnaat 4:08 PM2 comments KOMPENSASI Dalam hubungannya dengan peningkatan kesejahteraan hidup para pegawai. bagaimana mereka dapat meningkatkan keterampilan mereka di massa mendatang. 2) Bila informasi menemukan adanya kelemahan. Posted by Dr.cara yang tidak mengancam. proses penilaian kinerja dapat menunjukan adanya kebutuhan akan adanya pengembangan tambahan sebagai suatu alat untuk meningkatkan kinerja.

Kompensasi langsung terdiri dari gaji. Eating food. hal ini sesuai dengan pendapat Luthans (1992:147). drinking water. thus attaining an incective will tend to restore physiological and psychological balaance and will reduce or cut off the drive. Kompensasi merupakan salah satu fungsi yang penting dalam Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). at the end of the motivation cycle is the incentives defined as anything that will alleviate a need and reduce a drive. 225) menyatakan bahwa kompensasi itu terbagi menjadi dua. Sedangkan kompensasi tidak langsung terdiri dari promosi jabatan. asuransi. Salah satu fenomena yang muncul dewasa ini adalah adanya kebijakan pemberian kompensasi yang cenderung masih belum sepenuhnya sesuai dengan harapan pegawai/ dosen sedangkan kompensasi itu sendiri adalah merupakan salah satu faktor untuk mendorong pegawai/ dosen agar memiliki kinerja yang tinggi. dan tunjangan langsung lainnya. Karena itu semestinya pemberian kompensasi kepada pegawai/ dosen perlu mendapat perhatian khusus dari fihak manajemen instansi agar motivasi para pegawai/ dosen dapat dipertahankan dan kinerja dosen diharapkan akan terus meningkat. tunjangan hari raya. and obtainig friends willtend to resotore the balance and reduce the corresponding drivers. uang transport. and friens are the incentives in these exemples” .diharapkan akan terus meningkat. yang mengatakan: “Incentives. Berkaitan dengan hal tersebut perlu diadakan penelitian mengenai variabel yang berpengaruh terhadap kinerja pegawai/ dosen. tunjangan jabatan. food. uang lembur. water. Kompensasi merupakan salah satu faktor baik secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi tinggi rendahnya motivasi dan kinerja pegawai/ dosen. terdapat kompensasi langsung maupun kompensasi tidak langsung. Salah satu fenomena yang muncul dewasa ini adalah adanya kebijakan pemberian kompensasi yang cenderung masih belum sepenuhnya sesuai dengan harapan pegawai sedangkan kompensasi itu sendiri adalah merupakan salah satu faktor untuk mendorong pegawai/ dosen agar memiliki kinerja yang tinggi. dan mutasi. Berkaitan dengan hal tersebut perlu diadakan penelitian mengenai variabel yang berpengaruh terhadap kompensasi dan kinerja pegawai. Cascio (1993 .

berbagai laba dan berbagai hasil. air. dorongan bergerak untuk kewajibankewajiban asing yang teratur dikurangi hal-hal ini meliputi pula pembayaran pelayanan.e. pada akhir daur motivasi didefinisikan sebagai segala sesuatu yang akan meringankan kebutuhan dan mengurangi gerakan. bonus. Selanjutnya Robin (1996:246) mengemukakan kompensasi yang mengandung pengertian yang sama dengan upah variabel yaitu suatu bagian dari upah seseorang karyawan yang didasarkan pada suatu ukuran kinerja individual atau organisasi. Davis dan Newston (1994:135-134) mengemukakan bahwa kompensasi mengingatkan antara prestasi individu. Dari berbagai pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa sistem . bonus. supir dan perangsang lainnya.yang berarti: “kompensasi.. dengan demikian pencapaian kompensasi akan menuju kepada perbaikan keseimbangan fisiologis dan psikologis dan akan mengurangi atau menghilangkan gerakan. Tidak semua pegawai berkehendak untuk dipisahkan dalam waktu yang panjang dari keluarga. Upah variabel tersebut terdiri dari upah berdasarkan potongan. (2) Sistem kompensasi pada kelompok (kompensasi produksi. komisi. Begitu pula. dan memperoleh teman akan menuju kepada perbaikan keseimbangan dan mengurangi penyesuaian gerakan. dan pengurangan biaya). mobil. . dan kompensasi bagi para eksekutif). printers delwered or revenue targets achieved) healt insurance and social security : . bonus. makan.Pokok yang harus dibayarkan pada suatu produksi para pegawai atau untuk target pendapatan. dan teman adalah kompensasi dari contoh-contoh diatas” Kompensasi menurut Jones: bases pay on production ( i. Memakan makanan. Sedangkan Siagian (1999:265) mengemukakan bahwa sistem kompensasi digolongkan kedalam: (1) Sistem kompensasi pada tingkat individu (Peacework. kelompok atau organisasi yaitu dapat meliputi: upah potongan. meminum air. kurva kematangan. teman-temannya dan sistem yang menunjang kesenangan di rumah. terhadap perumahan. bagi laba dan bagi produksi. bagian keuntungan.Pemasukan untuk Federal dan negara seperti asuransi kesehatan dan keamanan sosial. komisi.

Komisi yaitu imbalan yang diberikan kepada pegawai disamping memperoleh gaji pokok. berdasarkan jumlah unit produksi yang dihasilkan dalam kurun waktu tertentu. makin tinggi pula kompensasi yang diterimanya. dibuat suatu kurva prestasi kerja. 3. Apabila ada tenaga kerja profesional yang karena masa kerja dan golongan pangkat serta gaji tidak bisa mencapai pangkat dan penghasilan yang lebih tinggi lagi. 4. Dasar penghitungan ialah bahwa makin banyak unit produksi yang dihasilkan. 1.kompensasi adalah kompensasi yang diberikan kepada pegawai atas dasar prestasi kerjanya. Bonus. Bonus dibayar secara eksklusif kepada para eksekutif atau kepada semua pegawai. yaitu jika pegawai makin lama makin mampu memproduksikan barang dalam jumlah yang semakin besar. (3) Bonus. 2. jika jumlah produksinya melebihi jumlah yang telah ditetapkan. Dengan demikian meskipun golongan pangkat dan . makin besar pula bonus yang diterimanya untuk setiap kelebihan produksi yang dihasilkannya. Jika kurva tersebut menunjukan bahwa prestasi kerja mereka lebih besar dari prestasi kerja normal diberikan kompensasi tertentu. yaitu jika pegawai dapat menyelesaikan tugas dalam waktu yang lebih singkat dari waktu yang seharusnya. Sistem kompensasi tersebut meliputi: (1) Upah potongan (piecework). Kurva kematangan (maturity curve). dengan alasan bahwa dengan menghemat waktu. apabila terjadi penghematan waktu. yaitu imbalan yang diberikan kepada pegawai yang mampu bekerja sedemikian rupa sehingga tingkat produktivitas yang berlaku terlampui. Sistem ini tidak dapat diterapkan pada pegawai bagian administrasi. juga diberikan kompensasi karena keberhasilannya melaksanakan tugas. yaitu pemberian kompensasi berdasarkan jumlah hasil pekerjaan pegawai yang dinyatakan dalam unit produksi. Ada tiga cara pemberian bonus yaitu: Pertama. pegawai menerima bonus atas kelebihan jumlah yang dihasilkan. (5) Bagi produksi. atau pada pekerjaan yang telah ditentukan. yaitu bagi organisasi yang mengerjakan tenaga teknikal dan profesional ilmiah. Upah potongan (pacework). (2) Komisi. berdasarkan perhitungan progresif. (4) Bagian laba. atau pegawai yang memperoleh penghasilannya semata-mata berupa komisi. lebih banyak pekerjaan yang harus diselesaikan dan ketiga. Kedua.

Tuntutan serikat kerja. jika produktivitas kelompok mampu melampaui target produksi normal maka diberikan bonus. 3. . upah lembur. Kebijakan organisasi mengenai upah dan gaji. 6. penghasilan riilnya masih dapat ditingkatkan. tunjangan transportasi. tunjangan kemahalan dan sebagainya. ada lima faktor yang harus dipertimbangkan sebagaimana dikemukakan Siagian (1999: 265-267) yaitu sebagai berikut : 1. 5. sehingga produktivitasnya rendah dan dapat menimbulkan kerugian bagi organisasi. mempekerjakan anak dibawah umur. hak berserikat dan sebagainya. 4. seperti tunjangan jabatan. bantuan pengobatan. Dalam menyusun sistem kompensasi. yaitu sangat memungkinkan serikat pekerja berperan dalam mengajukan tuntutan tingkat gaji/ upah yang lebih tinggi dari tingkat yang berlaku disebabkan oleh berbagai faktor kebutuhan pekerja untuk meningkatkan tarap hidup dan kesejahteraan anggotanya. bonus. akan tetapi berbagai komponen lain dari kebijakan organisasi. jumlah jam kerja dalam seminggu. Bagi produksi. para pekerja memungkinkan akan melancarkan berbagai kegiatan yang dapat merugikan organisasi dan pegawai itu sendiri. Bagi laba atau keuntungan. mempekerjakan wanita. karena apabila tidak. Tingkat upah dan gaji yang berlaku diberbagai organisasi yang ada dalam satu wilayah tertentu. yaitu apabila para pegawai merasa tidak memperoleh kompensasi yang wajar. yaitu kompensasi yang diberikan berdasarkan sesuatu rumus yang telah ditetapkan yang dirancang berdasarkan profitabilitas atau keuntungan suatu perusahaan atau organisaasi. Produktivitas. 5. yaitu kompensasi yang diberikan kepada produktivitas kelompok. yaitu yang tercermin pada jumlah uang yang dibawa pulang oleh pegawai tersebut. Peraturan perundang-undangan yang berlaku dalam suatu daerah atau negara. tunjangan istri. tunjangan anak. sangat mungkin pegawai tidak akan bekerja keras. 2.gaji yang sudah maksimal. keselamatan kerja. Berarti bukan hanya gaji pokok yang penting. hak cuti. misalnya tingkat upah minimum. Peranan dan tuntutan serikat kerja perlu diperhitungkan. Walaupun demikian juga harus dipertimbangkan langka tidaknya tenaga kerja yang memiliki pengetahuan dan keterampilan tertentu yang dibutuhkan oleh organisasi.

Palziel and Fitt (1992:112).unsurunsur tersebut sering menimbulkan bias terhadap minoritas. Temuan tersebut telah mendorong dilakukan penelitian terhadap variabel . banyak hasil studi yang menunjukan bahwa hasil test sikap dan pengetahuan.1. N. Posted by Dr.Krisnaat 4:08 PM1 comments KOMPETENSI 2. prestasi belajar di sekolah dan diploma tidak dapat memprediksikan kinerja atau keberhasilan dalam kehidupan. jelas dan mudah difahami.2. dan orang yang berasal dari strata sosioekonomi yang rendah. 4.1 Pengertian dan Karakteristik Kompetensi Menurut Mitrani. Menurut gerakan tersebut. tetapi dapat pula diberikan kepada kelompok. Organisasi industri psikologi Amerika. Kompensasi umumnya diberikan sebagai imbalan atas perilaku kerja individual. Program kompensasi akan menjadi tidak ada manfaatnya bila hasil/prestasi kerja spesifik tidak dapat dikaitkan dengan rupiah yang dikeluarkan. Sistem kompensasi menghubungkan antara kompensasi dan unjuk kerja bukan senioritas ataupun jumlah jam kerja. Spesifik : jangan hanya mengatakan “hasil lebih banyak” atau “hentikan kecelakaan”. pergerakan tentang kompetensi telah dimulai pada tahun 1960 dan awal 1970. tetapi kepentingan dari berbagai pihak yang turut terlibat baik langsung maupun tidak langsung. 2. 3.L. Sedangkan sistem kompensasi merupakan salah satu alat untuk memotivasi para karyawan untuk mewujudkan tujuan organisasi yang telah ditetapkan itu. Terukur : sasaran-sasaran yang terukur adalah dasar untuk membangun rencana-rencana atau program kompensasi. Sederhana : aturan-aturan dalam sistem kompensasi harus ringkas. Terjangkau : setiap pegawai harus mempunyai peluang yang wajar untuk memperoleh kompensasi. competency concept is not a new one. Para pegawai perlu mengetahui secara tepat tentang apa yang harus mereka kerjakan.Semua sistem kompensasi yang baik tidak bisa dilihat dari satu sudut kepentingan organisasi sebagai pemakai tenaga kerja saja atau kepentingan pegawai saja. Menurut Robbin (1997) menyatakan bahwa program kompensasi yang efektif harus memenuhi persyaratan sebagai berikut: 1. wanita.

jender dan sosio ekonomi. kecepatan mempelajari jaringan kerja. Menurut Schuller. sebagai impilikasi kompetensi karyawan atau eksekutif sumber daya manusia cenderung kurang diakui. (Spencer and Spencer. Sementara itu menurut Davis (1999:299) : Competency is a capability perspective and people knowledge. Oleh sebab itu beberapa prinsip yang perlu diperhatikan adalah : 1. especialy to impact on ability for need in a business via minimize cost and optimalization services to customer more for less. Walker (1990) people issues didefinisikan sebagai isu bisnis yang hanya dikaitkan dengan orang bisnis saja. Mengidentifikasikan pola fikir dan perilaku individu yang berhasil.kompetensi yang diduga meprediksikan individu dan tidak bias karena faktor rasial. Berhasil memprediksi kinerja individu dalam pekerjaannya. Competensy is a knowladge or know how for doing a effective job. kompetensi dilakukan dengan pemahaman organisasi tentang peran sumber daya manusia yang semula people issues menjadi people related business issues. 1993) yaitu : 1. (1993). Differentiting competencies adalah faktor-faktor yang membedakan individu yang berkinerja tinggi dan rendah. Membandingkan individu yang secara jelas berhasil didalam pekerjaanya dengan individu yang tidak berhasil 2. Menurut Clark (1997a:297). Spencer & Spencer. (1992). (business competence is only business people). 2. Semua jenis kompetensi yang bersifat non-akademik seperti kemampuan menghasilkan ide-ide yang inovatif. competency define as people based characteristic and implication on job effetiveness. Menurut Mitrani. maka pemahaman tersebut berubah menjadi people relatede business . Kompetensi dapat dibagi atas dua (2) kategori yaitu “threshold” dan “differentiating” menurut kinerja yang digunakan memprediksikan kinerja suatu pekerjaan. management skill. Terkait dengan peran strategis sumber daya manusia. Palziel and fitt. Threshold competencies adalah karakteristik utama (biasanya pengetahuan atau keahlian dasar seperti kemampuan untuk membaca) yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat melaksanakan pekerjaannya.

Networking (Kerja jejaring) 7. the reward of human resources competency will impact on business activity effectiveness (Schuller dan Jackson. untuk pengelolaan bisnis. Decision Making (Pengambilan keputusan) 5. Kesadaran terhadap diri sendiri dan pengembangan diri 13. Pengahargaan terhadap kompetensi sumber daya manusia diperlukan karena akan mempengaruhi keefektifitasan kegiatan bisnis. challenge and opportunities. Sumber daya manusia yang dihargai akan bekerja dengan sepenuh hati untuk memberikan yang terbaik bagi organisasi. Tendensi-tendensi ini memiliki implikasi yang menuntut konstribusi aktif semua pihak. survey or feed back or action. Kerja kelompok 14. Hart (1999:368) menemukan 15 unsur dalam kompetensi para pegawai. Isu ini berkembanga oleh karena adanya tendensi seperti : people. Kemampuan untuk membujuk 10. Kepedulian terhadap hal-hal yang bersifat politik 12. profitsharing and open door policy. People related business issues disefinisikan sebagai persoalan bisnis yang selalu dikaitkan dengan peran serta aktif sumber daya manusia. promote for work. Self Stimuli and Inisiative (Dorongan pribadi dan inisiatif) 9. 100% customer service. guaranted for treatment. 1996). To have ability in a uncertainty condition (Memiliki kemampuan dalam berhadapan dengan kondisi serba tidak pasti) 4. service and profit. terutama karyawan sumber daya manusia. Leadership (Kepemimpinan) 6. Verbal Communication (Komunikasi lisan) 8. yaitu: 1. Peran sumber daya manusia akan semakin dihargai terutama dalam hal kompetensi sumber daya manusia. Perencanaan dan pengorganisasian 11. Komunikasi tertulis . The analitical thinking (Pemikiran analitis) 3. Tingkatan pengetahuan dn keterampilan yang dimiliki 15.issues (business competence is for every business people in the organization included human resources management people or executives). The performance orientation (Orientasi pencapaian prestasi) 2. now lay off. yang ada dalam organisasi.

Berbagai pendapat para ahli yang melakukan penelitian sebelumnya. 2. 1995:55a) menunjukan bahwa setidaknya terdapat 6 kriteria yang dipergunakan untuk mengukur tingkatan kualitas atas suatu pelayanan.1 Karakteristik Kompetensi Pegawai Menurut Para Ahli No Karakteristik Kompetensi Pegawai Menurut 1 Kompleksitas keterampilan manajerial sekaligus profesional dengan tingkat tanggung jawab yang tinggi dari para pejabat pelaksananya Bergenhenegouwen (1997:58) 2 Berupaya untuk meningkatkan kualitas dan efisiensi pekerjaan Denton (1997:7) . maka dalam penelitian ini kompetensi pegawai akan di ukur dengan mendasarkan kepada beberapa karakteristik. Perencanaan secara optimal menyangkut kebutuhan untuk berprestasi dan penyusunan skala prioritas. dari penelitian Mac Lean (1996:24) berhasil menemukan 4 dimensi kompetensi pribadi yang menjadi prasyarat bagi keberhasilan suatu entitas bisnis. Pemulihan atau recovery 6. Sikap dan perilaku 3. Profesionalisme dan keterampilan pegawai 2.1 berikut ini : Tabel 2. Reputasi dan kredibilitas Sementara itu.Penelitian yang dilakukan oleh Gronroos dkk pada tahun 1990 dalam (Johnson. masing-masing yaitu : 1. Melakukan pengelolaan tim kerja 3. Aksesabilitas dan kelenturan 4. Melakukan pengelolaan diri sendiri 4. sebagaimana yang terlihat pada tabel 2. Menggunakan kemampuan intelektual yang ada untuk melakukan pengambilan keputusan. yaitu : 1. Kehandalan dan kepercayaan 5.

memiliki kemampuan untuk berkreasi. dn perencanaan serta pengorganisasian Houtzagers (1999:29) 7 Kedalaman pengetahuan atas keterampilan tertentu Hronec (1993:33) Sambungan Tabel 2. operasional maupun yang bersifat taktikal Gilmore (1996:43) 5 Berorientasi pada pencapaian prestasi Hart (1999:368) 6 Pengetahuan profesional. orientasi kepada pelanggan. bersifat spesifik. pengetahuan. kemampuan dan kapasitas Gale dan Pol dalam Birdir (2000:205) 4 Memiliki pola-pola pengambilan keputusan.1 8 Keterampilan teknis. memiliki keterampilan mendengar dan . serta perilaku Jackson (1994:26) 9 Keahlian dan profesionalisme yang dipergunakan dalam menjalankan suatu kegiatan pelayanan jasa Johnson (1995a:70) 10 Mampu menempati dengan baik. kepedulian kepada bisnis. sikap dan nilai yang dianut. baik dalam kontek perencanaan. keterampilan manajerial.3 Keterampilan. tulus hati. kepemimpinan. pendapat/ kemampuan mengkritisi permasalahan.

dapat dikenali oleh banyak organisasi dalam mencocokan orang terhadap pekerjaan. walaupun sebagian dapat terlihat seperti keterampilan dalam membuat lembar pekerjaan keuangan. Kompetensi adalah karakteristik dasar yang dapat dihubungkan dengan peningkatan kinerja individu atau tim. Keterampilan. keterampilan (skill). dan kemampuan (abilities). Model konseptual akan kompetensi dapat dilihat pada gambar 2. sebagian lain . Pengelompokan kompetensi terdiri dari pengetahuan (knowledge).1 berikut ini : PENGETAHUAN KETERAMPILAN KEMAMPUAN Skala : Terlihat Tersembunyi Gambar 2. competency is a base characteristic that correlation of individual and team performance acheivement. citra diri. peran sosial dan ilmu pengetahuan tertentu Robotham (1996:27) Sumber : Riyanto (2002) Menurut Mathis & Jackson (2001). mengilustrasikan bahwa ada kompetensi yang terlihat dan tersembunyi. bakat. memiliki motif.menyimak secara efektif Nelson (1998:76) 11 Mampu bekerja secara efektif. keterampilan pada berbagai aspek. lebih terlihat. Pengetahuan.1 : Model Konseptual Akan Kompetensi Sumber : Mathis & Jackson (2001) Kompetensi terlihat dan tersembunyi.

pengetahuan. yang dikondisikan sebagai upaya pendukung dalam pencapaian kinerja organsiasi. trainer. supervisor. manajer.2 Metodologi Analisis Kompetensi Tidak seperti pendekatan tradisional untuk menganalisas pekerjaan. terdiri dari orang-orang yang berpengatahuan tentang pekerjaan-pekerjaan di organisasi tersebut. Menurut Mathis & Jackson beberapa metodologi tersedia dan digunakan untuk menentukan kompetensi. Sebagai contoh. dan lainnya. keterampilan yang berhubungan dengan suatu pekerjan.2. 2. Pendekatan kompetensi menggunakan beberapa metodologi untuk membantu supervisor mengidentifikasikan contooh-contoh dari apa yang mereka maksudkan dengan sikap dan bagaimana faktor-faktor tersebut mempengaruhi efektivitas kerja. Grup ini dapat beranggotakan baik pegawai yang berkinerja rendah maupun tinggi. yang mungkin lebih berharga. Kompetensi yang ditetapkan di organisasi merupakan basis dari berbagai aspek pengembangan sumber daya yang dimiliki. kompetensi untuk membuat konsep hubungan strategis dan untuk mengatasi konflik interpersonal. lebih sulit diidentifikasi dan dinilai.seperti keterampilan negoisasi dapat kurang teridentifikasi. Suatu sistem senior manajer mengidentifikasikan bidang-bidang hasil kinerja masa depan yang penting untuk rencana strategis dan bisnis dari organisasi. pendekatan kompetensi mempertimbangakan bagaimana pengetahuan dan keterampilan tersebut digunakan. Akan tetapi kompetensi tersembunyi berupa kecakapan. yang mengidentifikasikan tugas. pada umumnya dengan “behavioral event interviews” yaitu terdiri dari proses sebagai berikut : 1. Seorang fasilitator dari sumber daya manusia atau seorang konsultan luar mewawancarai anggota panel tersebut untuk mendapatkan contoh- . Pendekatan kompetensi juga mencoba mengidentifikasikan faktor tersembunyi yang sering kali sangat penting untuk kinerja superior. dengan keunggulan kinerja merupakan modal penting untk mengantar organisaasi mencapai tingkat keunggulan bersaing yang optimal dan efisien. 2. konsep ini dapat lebih luas dari pada yang digunakan dimasa lampau. yang dapat meningkatkan kinerja. Grup panel dibentuk. 3.1.

Kemudian kompetensi dirincikan untuk setiap pekerjaan. supervisor. manajer (managers). karena belum adanya peryaratan standar untuk menempati suatu posisi. pendidikan dan kompetensi yang sesuai terfokus pada kompetensi ahrus dibuat dan diimplementasikan. Fitt (1992). Proses seleksi. dan karyawan (employees) dalam penelitian ini yang dibahas adalah mengenai kompetensi tingkat personil (dosen). sang fasilitator membuat uraian rinci dari setiap kompetensi. dari pemikiran para ahli dapat diidentifikasikan beberapa pokok pikiran tentang kualitas yang perlu dimiliki orang pada eksekutif (executives). Dalziel. Kompetensi-kompetensi tersebut diurutkan dan level yang dibutuhkan untuk mencapainya diidentifikasikan. 2. Menggunakan kejadian-kejadian tersebut. manajer dan lainnya dalam organsiasi mempunyai pengertian yang lebih jelas mengenai kompetensi yang berhubungan dengan pekerjaan.3 Penerapan Kompetensi Berdasarkan Fungsi Sumber Daya Manusia Setiap oragansisi memiliki kompetensi yang berbeda. 6. pelatihan. Kompetensi tingkat karyawan/ dosen meliputi : 1. 5. 4.2. Menurut Mathis & Jackson. Flexibility Yaitu kemampuan untuk melihat perubahan sebagai suatu kesempatan yang menggembirakan ketimbang sebagai ancaman. Spencer & Spencer (1993). Kompetensi karyawan/ dosen diperlukan untuk mengidentifikasi pekerjaan yang sesuai dengan prestasi yang diharapkan. Selama wawancara orang-orang tersebut juga ditanyai tentang pikiran dan perasaannya selama setiap kejadian yang digambarkan. serta penetuan pelatihan bagi sumber daya manusia belum sistematis maka aplikasi kompetensi diprioritaskan berdasarkan fungsi sumber daya manusia di organisasi. sehingga pegawai. Menurut Mitrani. Fase deskriptif ini harus jelas dan spesifik.contoh spesifik dari kelakuan pekerjaan dan kehadiran sebenarnya dalam pekerjaan. . kompetensi yang digunakan dalam organisasi bervariasi sekali. Akhirnya standar kinerja diidentifikasikan dan dihubungkan dengan pekerjaan.1.

Information seeking. latihan dan pengembangan dilakukan untuk menutup “gap” antara kecakapan atau kemampuan pegawai dengan permintaan jabatan. Customer service orientation Yaitu kemampuan melayani konsumen. 4. keterampilan serta sikap pegawai yang ada dan diharapkan baik pula pada masa sekarang maupun pada masa yang akan datang disesuaikan dengan kebutuhan individu maupun kebutuhan perusahaan. Kedua. 5.L. mengambil inisiatif dalam mengatasi masalah yang dihadapi konsumen. Achievment motivation Yaitu kemampuan berinovasi sebagai peningkatan kualitas. Collaborativeness Yaitu kemampuan pegawai untuk bekerja secara kooperatif di dalam kelompok. dan komitmen dalam menyelesaikan pekerjan. 6. dalam pelaksanaan dan dalam pengawasannya serta evaluasi keberhasilan.2. Menurut Handoko (1995.” Tujuan pendidikan dan pelatihan merupakan tolok ukur dari berhasil tidaknya proses pendidikan yang dilaksanakan perusahaan. yaitu : “Pertama.Krisnaat 4:05 PM0 comments PENDIDIKAN DAN LATIHAN Secara umum tujuan suatu program pendidikan dan pelatihan yang dilaksanakan diarahkan untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi perusahaan serta untuk menjembatani kesenjangan antara pengetahuan. Posted by Dr. Hal ini . and ability to learn Yaitu kemampuan mencari kesempatan belajar tentang keahlian teknis dan interpersonal. program-program tersebut diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja pegawai dalam mencapai sasaran kerja yang telah ditetapkan. 103) terdapat 2 (dua) tujuan utama dari program pelatihan. N. Tujuan pendidikan dan pelatihan dapat digunakan sebagai dasar dan pedoman untuk melakukan penyusunan program pendidikan. produktivitas. 3. Work motivation under time pressure Yaitu kemampuan menahan stres dalam organisasi. motivation.

Ketiga analisis tersebut adalah analisis organisasi. b. a job analysis and a person analysis. (5) Evaluation and Follow-up. objective determination of training needs.menunjukkan bahwa tujuan dari pendidikan dan pelatihan itu untuk dapat memenuhi kepentingan bagi organisasi maupun individu. Development. 250). 299) mengemukakan pendapat yang senada. yaitu : “We can conveniently think of a typical training or development program as consisting of five steps : (1) Needs analysis. Evaluation. Training and Development. 2. penentuan pendidikan dan pelatihan yang diperoleh dari tiga jenis analisis. (2) Instructional design.2.” Untuk lebih jelasnya mengenai langkah-langkah dalam tahap pendidikan dan pelatihan tersebut maka akan diuraikan sebagai berikut : a. terdapat beberapa tahap. and Evaluation. which involves conducting threee primary types of analysis. (3) Validation. 298) bahwa : “A needs assessment is a systematic. (4) Implementation. Seperti yang dikemukakan oleh Bernardin dan Russell (1993. Ketiga analisis ini diperlukan dalam menentukan sasaran program pendidikan dan pelatihan.” Pengertian bahwa penilaian kebutuhan adalah suatu sistematika. dan analisis individu. The three analysis consist of an organizational analysis. Beberapa ahli mengemukakan tahapan tersebut. Penilaian Kebutuhan (Need Assessment) Tujuan penentuan kebutuhan pelatihan ini adalah untuk mengumpulkan sebanyak mungkin informasi yang relevan guna mengetahui dan/atau menentukan apakah perlu tidaknya pelatihan dalam organisasi tersebut.” Sedangkan Bernardin dan Russell (1993. Analisis Organisasi Sebelum suatu program pendidikan dan pelatihan dilaksanakan oleh . 408) bahwa bentuk pelatihan dalam organisasi ada 3 (tiga) tahap.2 Proses Sistem Pendidikan dan Pelatihan Dalam merancang dan mengembangkan program pendidikan dan pelatihan yang efektif. analisis pekerjaan. yaitu : “Needs Assessment. yaitu : “Needs Assessment. salah satunya adalah Dessler (1997.” Menurut pendapat Milkovich and Boudreau (1991.

409) mengemukakan : “We can categorize organizational. yaitu : analisis atas pemeliharaan organisasi. Milkovich dan Boudreau (1991. Dalam kenyataannya salah satu alasan yang penting diadakan pendidikan dan pelatihan dalam perusahaan yaitu dalam hal kemampuan memutuskan atau memecahkan masalah. Organizational maintenance (pemeliharaan organisasi) bertujuan untuk menjamin kestabilan/kelancaran di dalam tersedianya keterampilan pegawai yang tidak memadai. Seperti keuntungan. 251) analisis kebutuhan pelatihan itu adalah : “The purpose of the needs analysis step is to : · Identify Specific job performance skill needed to improve performance and productivity. Organizational culture (budaya organisasi).” Pengertian yaitu analisis organisasi mencakup tiga hal. perlu dilakukan suatu analisis yang jelas tentang pendidikan dan pelatihan untuk kebutuhan perusahaan. dan budaya organisasi. Organization efficiency (efisiensi organisasi) menggambarkan model diagnosa yang objektif. and culture. Menurut Dessler (1997.perusahaan. Menurut Dessler (1997. 247) mengemukakan : “Budaya organisasi dapat diartikan sebagai sikap dan persepsi yang dimiliki pegawai pada umumnya dalam suatu perusahaan tempat mereka bekerja. merefleksikan sistem nilai atau filosofi organisasi. biaya tenaga kerja. para pegawai menangkap isyarat tentang perusahaan mereka dan dari syarat-syarat ini mereka membentuk suatu gambaran yang padu tentang jenis organisasi tempat mereka bekerja.” Dengan perkataan lain. Dilakukan dengan melihat budaya kerja yang mendukung tercapainya tujuan organisasi. kualitas kinerja dan dengan adanya kesenjangan yang ada maka dapat diatasi melalui program pendidikan dan pelatihan. bekerja dalam kelompok dan perilaku yang dapat meningkatkan mutu/ keterampilan tenaga kerja. Level needs as organization maintenance. efisiensi. · Analyze the audience to ensure that the program will be suited to their . Kurangnya pengetahuan pegawai apabila akan dialih tugaskan akan menimbulkan adanya kebutuhan akan pendidikan dan pelatihan. effciency. Setelah melihat adanya kebutuhan perusahaan perlu dibuat program yang sesuai dan benarbenar mencapai sasaran kebutuhan perusahaan.

Pertama adalah rancangan dari telaah evaluasi dan terutama apakah eksperimentasi terkendali yang akan digunakan. as well as their attitureds and personal motivations. Kedua adalah efek latihan yang dapat diukur. para pegawai harus menyadari perlunya memperoleh informasi yang baru atau memperoleh ketrampilan baru dan berkeinginan untuk belajar hendaknya tetap dapat dipertahankan. yaitu : · Mengidentifasikan keterampilan kinerja jabatan khusus yang dibutuhkan untuk memperbaiki kinerja dan produktivitas. and skills. organizational results. yang lebih disukai adalah dengan tes sebelum dan sesudahnya. · Use research to develop specific measurable knowledge and performance objectives. The second is the training effect to be measured. yaitu : “Reactions. pengalaman. learning.specfic levels of education.” Uraian dari kriteria tersebut adalah : . Dessler (1997.” Tujuan dari langkah analisis kebutuhan pelatihan antara lain. whether controlled experimentation will be used.” Terdapat dua masalah dasar yang harus dikemukakan bila mengevaluasi sebuah program pendidikan dan pelatihan. The first is the design of the evaluation study and in particular. Evaluasi Pendidikan dan Pelatihan (Evaluation) Agar program pendidikan dan pelatihan yang dilaksanakan efektif maka program tersebut harus merupakan suatu solusi yang tepat bagi permasalahan perusahaan. · Menganalisis peserta untuk memastikan bahwa program akan sesuai dengan tingkat pendidikan khusus mereka. yaitu bahwa pendidikan dan pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki kekurangan. · Menggunakan penelitian untuk mengembangkan sasaran pengetahuan dan kinerja yang dapat diukur. Bernardin dan Russell (1993. 269) mengemukakan mengenai evaluasi sebagai berikut : “There are two basic issues to address when evaluationg a training program. Eksperimen terkendali adalah metode terbaik untuk digunakan dalam mengevaluasi sebuah program pelatihan untuk menguji efektivitas sebuah program pelatihan. behaviors. experience. dan keterampilan juga sikap dan motivasi pribadi mereka. c. 312) mengemukakan mengenai kriteria dari evaluasi. Untuk meningkatkan usaha belajar.

Tingkah laku Perilaku dari para peserta. Pelajaran Informasi yang ingin diperoleh melalui jenis evaluasi ini adalah untuk mengetahui penguasaan konsep-konsep dari peserta. tes prestasi. pergantian. dan latihan simulasi. kepuasan klien. sebelum dan sesudah pelatihan dapat dibandingkan guna mengetahui tingkat pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap perubahan prestasi mereka. dan sejenisnya. Ditambahkan pula oleh Milkovich dan Boudreau (1991. Data bisa dikumpulkan sebelum dan sesudah pendidikan dan pelatihan atas dasar kriteria produktivitas. Ini biasanya dilakukan dengan tes tertulis. d. untuk menjamin agar peserta lain bersikap mau menerima (reseptif). keluhan-keluhan. Perilaku atau prestasi dari para peserta dapat diukur berdasarkan sistem evaluasi kinerja guna mendapatkan tingkat kinerja yang dikumpulkan oleh para supervisor untuk dibandingkan dengan kinerja sesudah pendidikan dan pelatihan. seperti untuk mengetahui sejauh mana para peserta merasakan kepuasaannya dengan program tersebut. perbaikan kualitas. pengetahuan dan keterampilan yang diberikan. Terutama didasarkan pada beberapa alasan utama. Reaksi Untuk mengetahui reaksi para peserta mengenai program pendidikan dan pelatihan. Dengan menggunakan kuesioner pada akhir pendidikan dan pelatihan para peserta ditanya tentang seberapa jauh mereka merasa puas terhadap pelatihan secara keseluruhan. 315) mengenai biaya : “Some of the costs that should be measured for a training program . tingkat kehadiran.a. c. Langkah ini penting karena sasaran dari pendidikan dan pelatihan untuk mengubah perilaku atau prestasi para peserta. untuk maksud diadakannya beberapa revisi atas program pendidikan dan pelatihan. Hasil Tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini untuk menguji dampak pendidikan dan pelatihan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan. b.

Berbagai cara pemimpin dapat mengenali usaha-usaha karyawan.” Ini dimaksudkan untuk mengetahui besarnya biaya yang dipakai untuk program pendidikan dan pelatihan dan apakah besarnya biaya tersebut terhitung kecil atau besar dibandingkan biaya yang timbul dari permasalahan yang dialami oleh organisasi. dan kontribusi dari individu atau kelompok. faktor-faktor yang dapat meningkatkan kepuasan kerja adalah: pencapaian prestasi (achievement). Pencapaian prestasi (achievement) adalah suatu perasaan kepuasan atau keberhasilan dalam menyelesaikan suatu tugas atau aktivitas. trainers’ costs.Krisnaat 4:02 PM0 comments KEPUASAN KERJA Menurut Herzberg. (2) merayakan keberhasilan karyawan dalam mendapatkan nasabah. tanggung jawab yang bertambah (increased responsibility). evaluation costs. implementasi. . purchase of equipment.include needs assessment costs. yakni seperti: (1) mengemukakan usaha dan kontribusi karyawan di dalam pertemuan-pertemuan unit kerja. Karyawan dapat meningkatkan rasa pencapaian prestasinya atas pelaksanaan pekerjaan dengan: (1) mendorong karyawan menetapkan tujuan-tujuan secara profesional. and other traineer costs. dan evaluasi program. salaries of training designers. pekerjaan yang menantang (challenging work). Posted by Dr. prestasi. facilities rental. N.[1] Masing-masing faktor tersebut akan diuraikan di bawah ini. dan (4) secara gradual meningkatkan kompleksitas tugas sehingga karyawan ditantang dan berusaha mencapai keberhasilan di dalam situasi yang lebih sulit. (2) menetapkan tujuan-tujuan secara individual dengan mempertimbangkan kegiatan karyawan secara spesifik.[2] Pengakuan prestasi adalah pengakuan pada usaha. trainee wages during training. (4) memberikan penghargaan. dan pertumbuhan serta perkembangan (growth and development). program development costs. pengakuan prestasi (recognition for accomplishment). (3) membiarkan karyawan mengetahui secara verbal dan atau tertulis bahwa pekerjaannya dihargai.L. (3) memantapkan tujuan-tujuan unit kerja. Training program costs adalah pengeluaran – pengeluaran yang terjadi di dalam pengembangan.

Sementara itu peluang untuk tumbuh dan berkembang bersifat terbatas. (3) mengidentifikasi keputusan-keputusan sehingga karyawan dan unit kerja dapat membuat keputusan sendiri dan terlibat dalam pembuatan keputusan.[5] Pertumbuhan dan perkembangan merupakan kebutuhan setiap karyawan.sertifikat atau rekomendasi lainnya untuk keberhasilan dan kontribusi tertentu. (5) meminta karyawan yang berpengalaman agar berperan sebagai contoh bagi karyawan baru. dan (5) berperan sebagai jembatan penyedia layanan bagi masyarakat.[3] Pekerjaan menantang merupakan tugas-tugas yang bersifat menantang dan memotivasi karyawan. (7) mempromosikan karyawan atau mendorongnya agar mengajukan promosi. Setiap karyawan lebih menyukai tugas-tugas tertentu daripada tugas lainnya sehingga dapat menemukan mana tugastugas yang lebih menantang daripada tugas lainnya. Strategi-strategi untuk meningkatkan tanggung jawab dan akuntabilitas adalah sebagai berikut: (1) secara gradual meningkatkan otonomi karyawan dalam melaksanakan aktivitasnya dan dalam pembuatan keputusan supaya sebagai karyawan akan mendapatkan keahlian. (2) memberikan karyawan kebebasan untuk menjadi kreatif. (8) mengizinkan dan mendorong karyawan menghadiri programprogram pelatihan dan konferensi. (6) memberikan evaluasi kinerja yang positif. (4) meminta karyawan tertentu supaya menduduki jabatan sementara ketika atasannya sedang tidak berada di kantor. dan (9) mengadakan perayaan makan malam atau makan siang. [4] Karyawan yang merasa bertanggung jawab atas pekerjaannya sendiri dapat meningkatkan kepuasan kerjanya. (5) membuat catatan di berkas bagian personalia tentang prestasi karyawan dan menyampaikan tembusannya ke atasan karyawan tersebut. (6) mendorong karyawan memberikan kontribusi kepada pertemuan-pertemuan unit kerja. (4) mengkoordinasikan program pelayanan yang baru. (3) berpartisipasi dalam sebuah tim yang bersifat multidisipliner. Bilamana karyawan diakui usaha dan prestasinya maka mereka akan merasakan perasaan positif tentang diri dan kompetensi profesionalnya sehingga dapat menciptakan perasaan berharga pada dirinya. Bagi pemimpin perlu mengidentifikasi tugas-tugas atau aktivitas-aktivitas karyawannya dengan cara: (1) mengkaji beban tugas tertentu. . (2) pembicaraan dengan masyarakat.

karakteristik pekerjaan yang mempengaruhi kepuasan adalah kejelasan peran. tanggung jawab (responsibility). dan harapan karyawan terhadap imbalan. [7]Namun. (2) mendorong atau memberi kesempatan cuti untuk mengikuti pendidikan. meliputi kondisi kerja. menurut Cooper dan Sawaf [8] bahwa ketidakpuasan yang konstruktif adalah sebagai rangsangan untuk mendapatkan mutu dan inovasi. dan hubungan antarkaryawan.[9] Pertama. jumlah imbalan. Selanjutnya. yakni: (1) mendorong karyawan menghadiri programprogram pelatihan dan konferensi. ruang lingkup peran dan imbalan intrinsik. (4) memberitahukan karyawan tentang riset atau isu terbaru termasuk teknik intervensi yang baru dan maju. Tingkat Kepuasan Kerja Kepuasan kerja terutama ditentukan oleh berbagai imbalan. karakteristik organisasi. dan karakteristik karyawan. Faktor-faktor ini meliputi karakteristik pekerjaan itu sendiri. Namun apabila faktor-faktor higinis ada atau memadai maka tidak akan menjadi karyawan merasa puas atau termotivasi untuk bekerja baik. Kejelasan . (3) memelihara dan memperbaharui bagian perpustakaan dan mendorong karyawan agar membaca buku-buku dan artikel-artikel yang berhubungan dengan pekerjaannya. Dimensi pertama disebut faktor-faktor higinis (hygiene factors). begitupula sebaliknya jika faktorfaktor motivator tidak ada maka karyawan merasa tidak ada kepuasan. pengakuan prestasi (recognition). kalau faktor-faktor motivator ada maka karyawan akan merasa puas. Bilamana faktor-faktor higinis tidak ada atau kurang memadai maka terdapat ketidakpuasan. melainkan dinilai biasa-biasa saja. diikuti dengan presentasi pada suatu rapat di unit kerja mengenai apa yang telah dipelajarinya. supervisi. meliputi pencapaian prestasi (achievement).Berikut beberapa strategi untuk mendorong karyawan tumbuh dan berkembang. Dimensi kedua disebut motivator (motivators). pekerjaan itu sendiri (work itself). kebijakan perusahaan. gaji/upah dan keamanan. (5) kasus dan tugas yang diberikan bersifat menantang pertumbuhan karyawan dan mempromosikan pengembangan profesionalnya. dan (6) mendorong agar karyawan kreatif dan inovatif.[6] Teori dua faktor tersebut terdiri dari dua dimensi. dan pertumbuhan pribadi (personal growth).

karyawan menerima berbagai imbalan intrinsik dan imbalan ekstrinsik dari pekerjaannya. Jika mereka menganggap kompensasi ini dirasakan adil maka . Karyawan mungkin tidak melihat pekerjaannya dengan akurat. dan peluang untuk pertumbuhan pribadi. manfaat dari perusahaan. keterlibatan yang lebih besar dalam pembuatan keputusan. dan kepuasan kerja dipengaruhi lebih banyak oleh karakteristik pekerjaan yang dipersepsikan daripada oleh karakteristik pekerjaan yang sesungguhnya.[10] Dalam konteks pendapatan yang diterima karyawan. Dalam membandingkan dirinya dengan orang lain maka orang memutuskan apakah mereka dibayar secara adil. Selanjutnya. Kedua. Kecenderungan bagi orang untuk menentukan apa yang mereka dan orang lain patut dibayar adalah membandingkan dengan apa yang mereka berikan kepada organisasi dan apa yang diperoleh di luar organisasi. teknologi. Peran yang membingungkan dan bersifat konflik dapat menurunkan kepuasan kerja di kalangan karyawan. dan (3) prakek administrasi pendapatan. pendidikan dan jabatan. Schuler dan Huber mengatakan bahwa terdapat tiga determinan pokok yang mempengaruhi kepuasan terhadap pendapatan.peran menyangkut seberapa baik karyawan memahami tugas dan tanggung jawab yang diberikan. Karyawan menanggapi pekerjaannya didasari atas nilainilai dan kecenderungannya. karakteristik karyawan yang mempengaruhi kepuasan kerja meliputi usia. Ruang lingkup pekerjaan berkaitan dengan banyaknya variasi. dan status. karakteristik organisasi yang mempengaruhi kepuasan kerja meliputi penyempurnaan administratif. yakni: (1) keadilan pendapatan. Imbalan ekstrinsik mencakup gaji.[11] Keadilan dalam mendapatkan penghasilan merujuk pada apa yang diyakini orang bahwa dia layak dibayar sebesar itu sebagaimana yang dibayarkan juga kepada orang lain. Studi tentang pengaruh ruang lingkup pekerjaan atas sikap karyawan secara umum ditemukan bahwa ruang lingkup pekerjaan meningkat berhubungan dengan kepuasan kerja yang meningkat. otonomi. otonomi yang lebih besar. (2) tingkat pendapatan. tetapi tidak selalu. Semua imbalan ini cenderung meningkatkan kepuasan kerja. tanggung jawab dan umpan balik yang diberikan oleh pekerjaan itu sendiri. Beberapa imbalan intrinsik yang penting termasuk pencapaian. Ketiga. pengakuan.

[12] Tingkat penghasilan merupakan penentu penting bagi kepuasan terhadap penghasilan. Hasil dari perbandingan tersebut adalah kepuasan dengan penghasilan jika tingkat yang seharusnya dibayar sama dengan tingkat yang sebenarnya dibayar. Isi dari suatu jabatan mungkin meningkat atau menurun. Kemudian sistem pembayaran untuk kinerja harus disertai dengan metode pengukuran kinerja karyawan secara tepat dan cukup terbuka bagi karyawan sehingga mereka dapat melihat secara jelas hubungan antara pembayaran dan kinerja. tingkat kompensasi dan struktur pembayaran seharusnya dikajiulang secara terus menerus dan dilakukan pembaharuan jika diperlukan. Karyawan membandingkan tingkat penghasilannya dengan apa yang diyakini yang seharusnya diterimanya. Ketidakpuasan terhadap pembayaran ditimbulkan jika tingkat pembayaran aktual lebih kecil daripada tingkat yang seharusnya dibayar. Selanjutnya. Jika mereka merasa dibayar secara tidak adil maka mereka mungkin merasa tidak puas. Tanpa kepercayaan dan konsistensi maka kepuasan terhadap penghasilan adalah rendah. Akhirnya. dan penghasilan menjadi suatu target keluhan yang tidak memperhatikan isu-isu nyata. praktek administrasi pembayaran melibatkan pemeliharaan kepercayaan dan konsistensi. Keadilan dapat juga ditingkatkan dengan adanya sarana kotak saran (voice) dan proses perlindungan bagi karyawan (due process to employees) dengan menetapkan prosedur pengajuan pengaduan secara formal (formal appeals procedures).[14] Konsekuensi Kepuasan Kerja . Penentuan kesamaan pembayaran untuk pekerjaan yang dinilai sama dapat dibantu dengan praktek evaluasi pekerjaan yang bagus.mereka mungkin merasa lebih puas. Penentuan pembayaran atas pekerjaan dapat meningkatkan kepuasan terhadap penghasilan bila dilihat sebagai filosofi pekerjaan yang sama akan mendapatkan pembayaran yang sama. Karyawan harus melihat bahwa organisasi harus berhati-hati baik terhadap kepentingan karyawan maupun kepentingan organisasi. [13] Praktek administrasi pembayaran kepada para karyawan harus mempertimbangkan kesesuaiannya dengan praktek pengupahan dan penggajian yang dilakukan oleh perusahaan lain kepada karyawannya.

Hubungan antara kepuasan dengan kinerja secara singkat dikatakan. dan tingkat pergantian karyawan.14. “karyawan yang bahagia adalah karyawan yang produktif. mendiskusikan masalah-masalah dengan penyelia.[15] Namun keyakinan pada prinsip di atas lebih didasari atas pemikiran intuitif dan bukan dari bukti yang kuat.40. Karyawan yang tidak puas akan memberi empat jenis tanggapan yang dinilai atas dasar dimensi konstruktif-diskonstruktif dan aktif-pasif. dan tingkat kesalahan meningkat. Selanjutnya hubungan kepuasan kerja dengan tingkat pergantian karyawan juga bersifat negatif. tingkat absensi karyawan. Tanggapan keempat disebut pengabaian (neglect). Tanggapan ketiga disebut loyal (loyalty). secara pasif tetapi optimis menunggu kondisi berubah. Hubungan keduanya lebih kuat apabila perilaku karyawan tidak dikontrol atau tidak dihambat oleh faktor luar seperti kecepatan mesin. Tanggapan pertama disebut keluar (exit). sebesar -0. “Increased job satisfaction itself can also result in higher productivity and better motivation. Memang masuk akal bahwa karyawan yang tidak puas biasanya mangkir dari pekerjaan. secara pasif membiarkan kondisi terus menjadi buruk. Suatu kajian penelitian diperoleh bahwa ada hubungan yang positif antara kepuasan dengan produktivitas tetapi hanya +0. [18]Secara grafis digambarkan di bawah ini. termasuk tingkat absensi atau keterlambatan yang parah. Tanggapan kedua disebut bersuara (voice).”[17] Hubungan kepuasan kerja dengan tingkat absensi adalah bersifat negatif.” karyawan merasa lebih puas dengan pekerjaannya maka akan melaksanakan tugas pada tingkat yang lebih tinggi dibandingkan dengan karyawan yang kurang puas. termasuk membicarakannya kepada organisasi dalam menghadapi kritikan dari luar dan mempercayai organisasi dan manajemen untuk melakukan segala sesuatu yang benar. lesu. Aktif . berusaha secara aktif dan konstruktif untuk memperbaiki kondisi termasuk menyarankan perbaikan.Dari para peneliti ditemukan bahwa dampak kepuasan kerja lebih banyak pada produktivitas karyawan.[16] Menurut Joseph Prokopenko. termasuk mencari posisi baru dan berhenti bekerja. tingkah laku karyawan diarahkan untuk meninggalkan organisasi. dan sebagainya.

termasuk pekerjaan yang bervariasi mulai dari positif sampai negatif dalam berbagai derajadnya. 2. Baron . 157. semakin negatif sikapnya terhadap lingkungan kerja di sekitarnya maka dia merasa tidak puas. Komitmen Kerja dan Kepuasan Kerja Pada dasarnya kepuasan kerja menyangkut sikap seseorang terhadap lingkungan di mana dia berada/bekerja. Controversies.EXIT VOICE Destruktif Konstruktif NEGLECT LOYALTY Pasif Gambar 2. Beck (1990: 347) mengartikan kepuasan kerja sebagai sikap seseorang terhadap pekerjaannya. 1998). Robbins. p. Organizational Behavior: Concepts. dan sikap ini adalah respons emosional terhadap sesuatu. Semakin positif sikapnya terhadap berbagai aspek lingkungan kerja maka dia merasa puas..14: Tanggapan terhadap Ketidakpuasan Kerja Sumber: Stephen P. and Applications (New Jersey: Prentice-Hall International. Robert C. Begitu juga sebaliknya.4 Hubungan Kepemimpinan. Inc. Selanjutnya.

com/nccanch/pubs/usermanuals/supercps/satisfy. konteks pekerjaan. dan keseimbangan. situasi kerja. 1996). jam kerja. 2-3. p. [2]Ibid.htm).calib. Pertama. baik positif maupun negatif tentang pekerjaannya. yaitu perasaan pegawai. Dalam definisi tersebut mengandung dimensi-dimensi kepuasan kerja. 2-3. temperatur. situasi kerja.dan Byrne (1991: 616) mengartikan kepuasan kerja sebagai sikap positif atau negatif manusia terhadap pekerjaannya. budaya. Namun sebagaian besar karyawan merasa lebih puas dengan pekerjaan yang membayar upah/gaji lebih baik daripada yang membayar lebih rendah dan tidak merasa aman. di mana tugas-tugas yang dilaksanakan oleh seseorang. 2. [5]Ibid. [3]Ibid. konten pekerjaan. nasabah. pp.. dan keseimbangan yang dirasakannya. kepribadian individu mempengaruhi tingkat pikiran dan perasaan. rekan kerja. dan kelompok. (2001).. Keempat. Increasing Job Satisfaction and Preventing Burnout. . konten pekerjaan. p. blishing Company. 3. Berdasarkan berbagai definsi dan analisis di atas dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah derajad perasaan yang dirasakan pegawai secara sadar terhadap apa yang diharapkan diterima dari pelaksanaan pekerjaannya. p. pp. Singkatnya. Kedua. keamanan kerja. George dan Jones (1996: 70-71) mengatakan bahwa kepuasan kerja ditentukan oleh empat faktor pokok: kepribadian. Dimensi-dimensi tersebut dapat menimbulkan kepuasan dan sekaligus ketidakpuasan kerja. Ketiga. bahwa kepuasan kerja merupakan serangkaian perasaan dan emosi yang menyenangkan atau tidak menyenangkan pegawai terhadap pekerjaannya. imbalan dan sebagainya. dan pengaruh sosial. 1 (http://www... [4]Ibid. nilai-nilai. 71. [1]Supervising Child Protective Services Caseworkers. nilai-nilai yang dipegang individu mempengaruhi tingkat kepuasan kerja karena mencerminkan keyakinan mereka tentang hasil sehingga pekerjaan seharusnya mengarahkan dan bagaimana seorang individu berperilaku di tempat kerja. p. konteks pekerjaan. pengaruh sosial dari rekan kerja.

pp. 1987). 156-157. yang tidak dapat dimandatkan atau dipaksakan dari luar.[2] Bahkan kata komitmen diartikan sebagai suatu karakteristik intelektual. Komitmen didefinisikan sebagai kekuatan relatif dari identifikasi dan keterlibatan individu kepada organisasi tertentu. op. Personnel and Human Resources Management (Minneapolis/St. Productivity Management: A Practical Handbook (Geneva: International Labour Office. dikatakan bahwa keterikatan karyawan dengan organisasi . pp. op. 398-399. 3-4. [8]Robert K. [14]Ibid. p. 244. cit. Huber.. [18]Robbins. [15]George dan Jones.. 1999).L. cit. [16]Robbins. pp. Posted by Dr.. [11]Randall S. pp. p. Paul: West Publishing Company. pp.[3] Secara singkat. [17]Joseph Prokopenko. pp. N. 285.Krisnaat 4:01 PM0 comments KOMITMEN PEGAWAI Pengertian komitmen merujuk pada kesetiaan dan loyalitas. [7]Richard L.. Daft. 398-399. 154. 224. terjemahan Alex Tri Kantjono Widodo (Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. [9]Cherrington.. 1998). 285-288. [12]Ibid. pp. p.. Leadership: Theory and Practice (Fort Worth: The Dryden Press. p.[6]Ibid.. [10]Ibid. Cooper dan Ayman Sawaf. 398-399. 1993).. Executive EQ: Kecerdasan Emosional dalam Kepemimpinan dan Organisasi. Schuler dan Vandra L. p. 80. 187.. cit. sifat pribadi seperti kejujuran. [13]Ibid.[1] Kiesler dan Sakumura seperti yang dikutip oleh Salancik mengartikan komitmen sebagai ikatan antara individu dan tindakan perilaku. 398-399. op.. p.

Ketiga adalah keteguhan perilaku. yang melihat strategi komitmen sebagai suatu pendekatan yang lebih bersifat imbalan pada pengelolaan sumber daya manusia. berarti individu tidak dapat menyangkal perilaku yang terjadi. Keempat adalah kemauan pribadi yang mengikat karyawan pada tindakannya. keteguhan perilaku. Ketegasan perilaku tergantung pada dua faktor. Karyawan yang terinspirasi oleh sasaran bersama seringkali tingkat komitmennya lebih tinggi dibanding komitmen yang datang karena insentif finansial. yakni tanggung jawab . Keterikatan yang kuat dengan sasaran kelompok apabila sasaran-sasaran itu sangat selaras dengan sasaran karyawan. ketegasan. Kalau perilaku yang tidak dapat diamati kecuali dengan cara merujuk maka hal ini kurang jelas. dan kemauan pribadi. Visibilitas harus dikombinasikan dengan ketegasan. Mereka yang menghargai dan berpegang teguh kepada misi perusahaan bersedia untuk tidak hanya berusaha sepenuh hati atas nama perusahaan. yakni perilaku adalah permanen. merupakan perilaku yang dapat diamati oleh orang lain. yaitu: visibilitas.[4] Esensi komitmen adalah menjadikan sasaran karyawan dan sasaran perusahaan menjadi satu dan sama. Aliran pemikiran kedua adalah keunggulan bangsa Jepang yang telah sukses memotivasi karyawan dengan mendapatkan komitmen yang penuh dari karyawan terhadap nilai-nilai organisasi. Kedua adalah ketegasan. tidak dapat ditarik kembali atau dibatalkan. Pertama adalah visibilitas. tetapi juga berkorban bilamana itu diperlukan. yang mana pendekatan ini disebut juga hearts and minds approach. ialah dapat diamati dan jelas atau tidak samar-samar. Perhatian terhadap pentingnya komitmen dalam organisasi telah berkembang menjadi dua aliran pemikiran.dibangun dan dijaga atas dasar kerelaan untuk saling memberi dan menerima keunggulan kompetensi dari kedua pihak. Aliran pemikiran pertama adalah pendekatan dari kontrol ke pendekatan komitmen yang dipelopori oleh Walton.[5] Komitmen dipengaruhi oleh empat faktor utama. Menurut aliran pertama ini bahwa kinerja karyawan meningkat jika pendekatan yang berorientasi pada kontrol dihilangkan dalam mengelola karyawan dan diganti dengan strategi komitmen. Cara sederhana untuk membuat individu mempunyai komitmen pada organisasi adalah dengan melihat dukungannya kepada organisasi beserta tujuan-tujuannya.

Untuk melaksanakan ini dengan mengklarifikasi idiologi perusahaan sehingga unsur-unsurnya dapat diterjemahkan ke dalam pertanyaan. Nilai-nilai yang mengutamakan manusia (people-first values). dan nilai-nilai serta mekanisme untuk mengkomunikasikan nilai-nilai kepada karyawan. setiap proses perencanaan. harus meletakkan karyawan sebagai yang utama dalam setiap tindakan.[7] Dessler mengatakan bahwa penciptaan komitmen membutuhkan suatu program yang komprehensif sehingga dia mempertanyakan harus mulai dari mana. Menyusun prosedur wawancara untuk menolak orang yang tidak mempunyai ketrampilan dan nilai-nilai untuk melaksanakan pekerjaan. Komunikasi dua arah secara terbuka dan jujur yang membantu membangun kepercayaan. Perumusan idiologis. Merekrut karyawan yang didasarkan atas nilai dengan memilih karyawan yang mempunyai nilai-nilai yang sesuai dengan perusahaan. . misi.[6] Tingkat kemauan dari tindakan berhubungan dengan (1) pilihan. Untuk melaksanakan ini maka perusahaan perlu melembagakan prosedur-prosedur yang menjamin perlakuan yang adil bagi semua karyawan dalam mengatasi keluhan dan masalahmasalah disiplin. atau latihan yang konkrit yang merupakan bagian dari proses seleksi perusahaan. 4. ujian. dan (4) adanya kontributor lainnya untuk bertindak.pribadi. (3) adanya dasar ekstrinsik untuk bertindak. c. 2. dan setiap keputusan bisnis yang dibuat. a. Untuk melembagakan nilai-nilai ini diperlukan empat langkah. Penciptaan rasa kebersamaan di antara karyawan sebagai suatu bagian dari masyarakat yang kohesif dan merasa senasib. Secara ringkas Dessler menguraikan komitmen dalam suatu rangkaian yang disebut commitment wheel (roda komitmen) yang terdiri dari delapan unsur pokok yang perlu dilakukan perusahaan. 5. 3. Merekrut karyawan yang mempunyai nilai-nilai kemanusiaan sejak awal. Proses awal untuk menciptakan komitmen dengan meyakinkan bagaimana pandangan manajemen puncak terhadap karyawan. Menterjemahkan nilai-nilai yang mengutamakan karyawan ke dalam bentuk tindakan. 1. Nilai-nilai yang mengutamakan karyawan dibuat secara tertulis. d. b. (2) adanya tuntutan eksternal untuk bertindak.

kecocokan karyawan dengan nilai yang dipaksakan akan menghambat pemecahan masalah yang bersifat kreatif. Berusaha melaksanakan praktek-praktek yang bertujuan untuk menjamin bahwa semua karyawan mempunyai peluang untuk menggunakan semua ketrampilan dan kemampuannya di tempat kerja. Membangun suatu paket kompensasi. Manajer yang unggul berusaha untuk memberikan pelayanan yang baik kepada nasabah. Akibatnya. Menekankan pada pelaporan jam kerja sendiri dibandingkan menggunakan jam kerja perusahaan. Nasabah di sini diartikan sebagai siapa saja . karena karyawan terikat dengan seperangkat nilai dan tujuan sehingga mereka tidak mampu mengatasi kebingungan dan ketidakpastian yang terjadi dalam kehidupan organisasi. Komitmen Kepada Nasabah Komitmen manajemen yang paling penting adalah komitmen kepada nasabah. yaitu: 1.[9] McKinsey & Company telah mengembangkan model komitmen yang disebut the five key commitments model. [8] Namun seperti yang dikritisi oleh Armstrong bahwa dalam konsep komitmen terdapat tiga masalah utama.[10] Grup konsultan ini mengatakan bahwa para manajer yang unggul dapat menciptakan kesan yang kuat dan positif dari orang lain karena mereka menggabungkan serangkaian keyakinan yang positif dengan perilaku yang positif pula. (2) komitmen sebagai penghambat fleksibelitas. (3) terdapat suatu keyakinan nilai positif dari komitmen bahwa karyawan yang mempunyai komitmen tinggi berhubungan dengan tingkat perpindahan dan absensi karyawan yang rendah. Berdasarkan model komitmen tersebut terdapat lima jenis komitmen yang pokok.6. Melembagakan praktek-praktek perusahaan yang memberikan kemudahan memperoleh rasa aman kerja pada karyawan. 7. yaitu: (1) adanya penyederhanaan dalam menerima konsep komitmen sebagai suatu kerangka pikir yang sama (unitary frame of reference) dan ini merupakan asumsi yang tidak realistis karena suatu organisasi terdiri dari berbagai kepentingan manusia. Memperjelas komitmen untuk memberikan rasa aman kerja kepada karyawan. Menawarkan paket imbalan di atas rata-rata yang dikombinasikan dengan imbalan dan manfaat-manfaat lainnya. 8. resistensi terhadap perubahan dan tingkat stres tinggi.

(2) membangun diri sebagai seorang manajer (karyawan). 5. maupun yang berada di luar perusahaan. disebut nasabah internal. dan (3) melarang memberikan komentar destruktif tentang orang yang menggunakan produk atau jasa kelompok kerja mereka. dan (3) menerima kritik yang konstruktif. Komitmen Kepada Tugas Para manajer yang sukses memberikan makna dan relevansi kepada tugas yang dilaksanakan. 4. serta menjamin penyelesaian tugas dengan sukses. Komitmen Kepada Anggota Kelompok Para manajer yang unggul memperlihatkan dedikasi kepada orang yang bekerja untuknya. disebut nasabah eksternal. Komitmen Kepada Diri Sendiri Manajer yang unggul menunjukkan citra yang kuat dan positif terhadap orang lain. Komitmen kepada diri sendiri dibuktikan dalam tiga kegiatan yang pokok: (1) menunjukkan otonomi. (2) mendukung manajemen yang lebih tinggi. (2) memperlakukan nasabah sebagai prioritas yang utama. Pengertian nasabah di sini baik yang berada di dalam perusahaan. 3. dan (3) melaksanakan nilai-nilai dasar organisasi. Komitmen ini dicapai . dan (3) mendorong gagasan-gagasan yang inovatif. 2. Komitmen ini menunjukkan manajer menggunakan gaya kepemimpinan yang tepat untuk membantu para individu agar sukses dalam tugasnya. yakni: melayani nasabah dan membangun akan pentingnya nasabah melalui (1) pada tahap awal mengkomunikasikan pentingnya nasabah kepada para karyawan. (2) memberikan umpan balik yang bersifat membangun. Mereka memberikan fokus dan arah.yang seharusnya berhak mendapatkan manfaat dari pekerjaan yang dilakukan oleh manajer unit. Manajer yang baik dilihat sebagai individu yang menggabungkan kekuatan dengan rasa rendah hati. Ada dua cara yang dapat dilakukan oleh manajer unggul yang menunjukkan komitmen kuat kepada nasabah. Ada tiga kegiatan pokok yang menunjukkan seseorang mempunyai komitmen ini: (1) menunjukkan adanya pengakuan dan kepedulian yang positif. Komitmen Kepada Organisasi Seorang manajer secara positif menunjukkan komitmennya kepada organisasi dalam tiga cara: (1) membangun organisasi.

[15] Siegel dan Lane mendefinisikan komitmen organisasional sebagai kekuatan relatif identifikasi dan keterlibatan seorang individu dengan suatu organisasi tertentu.dengan: (1) menjaga agar tetap fokus. loyalitas. Komitmen organisasional didefinisikan sebagai suatu derajad identifikasi psikologis atau kelekatan dengan organisasi di mana karyawan bekerja. profesional. dan (4) membangun akan pentingnya tugas. Ketiga. Dalam konteks ini terdapat tiga proses atau tahap dari komitmen: kepatuhan. dan sebagainya. [14] Definisi lainnya adalah komitmen organisasional diartikan sebagai suatu himpunan dari perasaan dan keyakinan yang dimiliki manajer tentang organisasinya secara keseluruhan. tahap kepatuhan seseorang menerima pengaruh dari orang lain agar dapat memperoleh sesuatu dari orang tersebut. komitmen organisasional didefinisikan sebagai suatu keadaan yang mana seorang karyawan mengidentifikasikan diri dengan organisasi tertentu beserta tujuan-tujuannya dan mau menjaga keanggotaannya di dalam organisasi tersebut. Para karyawan yang berusia lebih tua dan telah bekerja lebih dari dua tahun serta mempunyai kebutuhan tinggi untuk berprestasi adalah sangat mungkin memiliki komitmen organisasional yang tinggi.[13] Komitmen organisasional juga diartikan sebagai ikatan psikologis individu dengan organisasi. organisasional. tahap internalisasi individu menemukan bahwa nilai-nilai organisasi secara intrinsik memberi imbalan dan cocok dengan nilai-nilai pribadi karyawan. (3) berorientasi pada tindakan. termasuk keterlibatan dalam pekerjaan. (2) menjaga agar tetap sederhana. Dalam konteks pembahasan komitmen ini difokuskan pada satu konstruk komitmen organisasional. tahap identifikasi individu menerima pengaruh agar supaya dapat menjaga hubungan yang menyenangkan. dan internalisasi. Pertama. Kedua. seperti upah atau gaji. .[16] Model komitmen organisasional terdiri dari empat kategori yang disebut antecedents of organizational commitments.[12] Selanjutnya. karir. identifikasi. dan keyakinan pada nilai-nilai organisasi.[11] Komitmen berhubungan dengan pekerjaan dalam berbagai bentuk seperti pekerjaan. Karyawan merasa bangga berada di dalam perusahaan itu. Komitmen organisasi berkaitan dengan faktor pribadi dan faktor organisasi.

yang lebih banyak terlibat di dalam pembuatan keputusan krusial bagi organisasi. “Commitment and the Control of Organizational . Komitmen organisasional lebih kuat pada karyawan di perusahaan yang dimiliki karyawan dan pada organisasi yang bersifat desentralistik. Karakteristik pekerjaan. Sebagai suatu kelompok. [1]Michael Armstrong. 173. memberikan kontribusi kepada masyarakat. Karakteristik struktural. Personnel Management Practice (London: Kogan Page. dan karyawan yang kurang berpendidikan juga cenderung lebih berkomitmen dibandingkan dengan karyawan yang berpendidikan tinggi. perasaan terhadap organisasi yang memenuhi harapan karyawan. p.[19] 4.[17] 2. Salancik. Karakteristik pribadi. [2]Gerald R. 1995). Pengalaman pekerjaan. Kemudian karyawan menunjukkan lebih berkomitmen bilamana perusahaan mempunyai prosedur rekrutmen dan orientasi yang dikembangkan dengan baik serta sistem nilai organisasi yang didefinisikan dengan baik. Komitmen organisasional cenderung lebih kuat di antara karyawan pada pekerjaan yang menantang dan pada pekerjaan yang tingkat konflik serta ketidakjelasannya rendah. dan kepeduliannya pada nilai-nilai serta sesama karyawan makin meningkat. karyawan wanita cenderung lebih terikat kepada organisasi dibandingkan dengan karyawan pria.1. Komitmen organisasional cenderung lebih kuat pada karyawan yang mempunyai pengalaman kerja menarik di tempat kerja seperti sikap rekan kerja yang positif. Karyawan yang mempunyai nilai kerja instrinsik adalah lebih terikat. perasaan bahwa organisasi dapat dipercaya untuk memenuhi komitmennya kepada karyawan. Misalnya karyawan yang berkomitmen menunjukkan perilaku bertanggung jawab secara sosial. Komitmen organisasional umumnya lebih tinggi pada karyawan yang berusia lebih tua dan masa kerjanya lebih lama. [20] Secara singkat dapat dikatakan bahwa faktor kepribadian dan situasional berpotensi untuk mempengaruhi komitmen organisasional. dan perasaan bahwa karyawan dinilai penting bagi organisasi.[18] 3.

op. [10]Paul Hersey. pp. [13]Stephen P.. 153-162. op. [14]Charles O’Reilly. Johnson. Steers dan Lyman W. cit. [4]Ibid. pp. [9]Armstrong. Culture. terjemahan Alex Tri Kantjono Widodo (Jakarta: PT Gramedia.. Richard M. 174-175. pp. Controversies. .. Inc. [11]Ibid..” Motivation and Work Behavior. 1995). “Factors Influencing Organizational Commitment. 447-453. 1996).. Darcy E. [7]Salancik.Behavior and Belief. p. pp. Barry M Staw (New Jersey: Prentice-Hall. p. Inc. Inc. cit. 447-453. Inc. Willard. 446. [5]Daniel Goleman. [3]Mark Graham Brown. pp. Northcraft. p. 290-296. Why TQM Fails and That to Do About It (New York: Richard D. 285-286.” Psychological Dimensions of Organizational Behavior. and Commitment: Motivation and Social Control in Organizations. 1998). ed. [12]Ibid. Barry M Staw (New Jersey: Prentice-Hall. Kenneth H. [8]Dessler. pp. Neale dan Gregory B... Kecerdasan Emosi untuk Mencapai Puncak Prestasi..” Psychological Dimensions of Organizational Behavior. Robbins. 5. 1991). 284. Organizational Behavior: Concepts. 1994). ed. “Corporations. ed. cit. 142. p. Porter (Singapore: McGraw-Hill. 191-192. pp. 175-177. Blanchard dan Dewey E.. pp. [6]Margaret A. Hitchcock dan Marsha L. and Applications (New Jersey: Prentice-Hall. op. 1999).. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (New Jersey: Prentice-Hall.. Irwin. Inc.

[17]Cherrington. p.[3] Menurut Kouzes dan Posner kepemimpinan didefinisikan secara agak berbeda dari pengertian di atas. 349. . p. [2] Pemimpin harus mampu menjalin kerja sama dengan orang lain di dalam kelompoknya. N.. p.. [20]Ibid. Namun. op.. 276. sedangkan faktor bawahan dan situasi yang dihadapi dianggap tidak menentukan. 1995). p.L. melainkan hanya terjadi dalam konteks kelompok yang berorientasi pada tujuan. Wagner III dan Hollenbeck mengatakan bahwa sesungguhnya pemimpin tidak selalu menentukan. 276. bahkan kadang-kadang seorang pemimpin memimpin adalah karena dipaksakan atau diberikan sangsi oleh para pengikutnya.Inc. cit. Lane. 1987). George dan Hill. Jadi tidak semua kegiatan manusia adalah kepemimpinan. Personnel and Organizational Psychology (Illinois: Irwin. p... p. 276. 322.Krisnaat 4:00 PM0 comments KEPEMIMPINAN Kepemimpinan (leadership) didefinisikan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi orang agar mau mengikuti arahannya atau mengikuti keputusannya (leadership is the ability to influence people to willingly follow one’s guidance or adhere to one’s decisions). [15]Jones. [19]Ibid. yakni hubungan timbal balik antara mereka yang memilih untuk memimpin dan mereka yang memilih untuk mengikuti. p. [16]Laurence Siegel dan Irving M. op. Posted by Dr. jadi kepemimpinan menyangkut dinamika hubungan yang timbul karena adanya kebutuhan di antara pemimpin dan yang dipimpin. 440. [18]Ibid. 276.. cit.[1] Menurut definisi ini nampak keberhasilan menjalankan peran kepemimpinan sangat tergantung kepada pemimpin itu saja.

[4] Weihrich dan Koontz mendefinisikan kepemimpinan sebagai pengaruh. Namun dikatakan bahwa pemimpin yang baik adalah pemimpin yang mempunyai visi tentang mau dibawa ke mana organisasinya.[9] .[7] Mant mengemukakan bahwa kepemimpinan berhubungan dengan dua aspek yang cukup berbeda. Rost mendefinisikan kepemimpinan sebagai suatu hubungan pengaruh antara pemimpin dan pengikut yang bermaksud melakukan perubahan yang mencerminkan maksud bersama mereka. Suatu visi di dalam organisasi tidak dapat dibentuk dengan cara membuat maklumat. Semangat adalah hasrat.[5] Dari kedua definisi di atas jika dibandingkan. jelas bahwa definisi kedua menambahkan cara mempengaruhi orang lain tidak dengan cara memaksa.[6] Selanjutnya. melainkan dengan cara persuasi yang mempertimbangkan dimensi emosi manusia sehingga jika orang lain mengikuti pemimpinnya semata-mata karena sukarela dan merasa senang. kesungguhan. yakni seni atau proses mempengaruhi orang lain sehingga mereka mau berusaha dengan sukarela dan bersemangat untuk mencapai tujuantujuan kelompok. biasanya rasional dan emosional). atau menggunakan kekuatan atau pemaksaan. mempunyai kemampuan untuk membangkitkan semangat para pengikutnya untuk mencapai tujuan. Pemimpin berbuat untuk membantu kelompok mencapai tujuannya melalui penerapan kemampuan dengan maksimal. kepemimpinan diartikan juga sebagai proses mempengaruhi orang untuk mengarahkan upaya mereka mencapai tujuan-tujuan tertentu. dan intensitas untuk melaksanakan pekerjaan.[8] Definisi tersebut tidak memfokuskan pada kegiatan manusia di dalam perusahaan sehingga arti kepemimpinan di sini bersifat umum. sementara keyakinan mencerminkan pengalaman dan kemampuan teknis. Upaya mempengaruhi sisi emosi manusia diakui memang membutuhkan proses yang bertahap dan bersifat seni. Secara ideal bahwa seseorang seharusnya didorong untuk berkembang tidak hanya mau bekerja tetapi juga mau bekerja dengan bersemangat dan penuh keyakinan. dalam arti sangat ditentukan oleh individu yang memimpin. Namun segala aspek mengenai seni seringkali bersifat subyektif. yakni: proses yang berlangsung antara pemimpin dan pengikut (terutama aspek emosional dan intelektual) dan konteks dari kepemimpinan (berhubungan dengan tujuan yang diinginkan pemimpin.

[11] Ada dua unsur yang menonjol dalam definisi ini. Kemudian pemimpin memfasilitasi keanggotaan kelompok dengan menarik orang lain beserta misinya ke kelompok. Efektif atau tidak efektif seorang pemimpin ditentukan oleh dua faktor: (1) karakteristik kepemimpinan seperti yang dijelaskan dalam teori sifat kepemimpinan (trait theory) dan (2) karakteristik pribadi. pertama. seperti: kemampuan mental yang superior. Pemimpin bertanggung jawab untuk menghasilkan dan memelihara tingkat upaya yang dibutuhkan dari para anggota kelompok secara individual.Oleh karena itu.[10] Kepemimpinan didefinisikan juga sebagai penggunaan pengaruh oleh seseorang anggota dari suatu kelompok atau organisasi atas anggota kelompok yang lain untuk membantu kelompok atau organisasi tersebut mencapai tujuannya. sedangkan yang tidak efektif adalah yang tidak membantu mencapai tujuan. Efektivitas pemimpin ditentukan oleh intensitas pemimpin tersebut membantu organisasi mencapai tujuannya.[13] Jago mendefinisikan kepemimpinan sebagai penggunaan pengaruh yang tidak memaksa untuk mengarahkan dan mengkoordinasikan kegiatankegiatan anggota dari suatu kelompok yang terorganisasikan untuk mencapai tujuan dari kelompok tersebut. dan ketrampilan kepemimpinan. pemimpin bertanggung jawab mengarahkan upaya individu dengan cara-cara yang meningkatkan daya tahan dan pencapaian tujuan kelompok. kematangan emosi. Jadi pemimpin yang efektif adalah yang membantu mencapai tujuan. ketrampilan pemecahan masalah. Satu aspek yang penting dalam mengarahkan kelompok adalah menjamin adanya koordinasi antaranggota kelompok. dan . sebagian pemimpin ada yang efektif dan banyak juga yang tidak. kepemimpinan menyangkut penggunaan pengaruh atas anggota yang lain dari suatu kelompok atau organisasi.[14] Menurut definisi di atas pemimpin melaksanakan beberapa fungsi penting untuk kelompoknya. kedua membantu kelompok atau organisasi untuk mencapai tujuannya. ketrampilan manajerial. Dalam konteks ini. dorongan emosi.[12] Kepemimpinan didefinisikan sebagai perilaku yang bermaksud untuk mempengaruhi orang lain supaya memberikan kontribusi pada tujuan yang disepakati untuk memberikan manfaat bagi para individu termasuk organisasi atau keduanya.

kepemimpinan menyangkut distribusi kekuatan yang tidak merata antara pemimpin dan para anggota kelompok. dan upaya untuk mencari kualitas pribadi yang menyeluruh. termasuk tanggung jawab. kejujuran. dan meningkatkan semangat. Pertama. (2) nilai-nilai pribadi secara individual. Ketiga. kecermatan.[20] . Keempat. ketepatan. pelayanan. kesabaran. pengikut. Dengan kemauannya untuk mendengar arahan dari pemimpin maka anggota kelompok dapat membantu menentukan status kepemimpinan dan menjadikan proses kepemimpinan berlangsung karena tanpa ada orang yang dipimpin maka semua kualitas kepemimpinan yang ada pada manajer menjadi tidak relevan. dan situasi.[15] Definisi ini mempunyai empat implikasi kepemimpinan. dan pelatihan. menginspirasi visi yang merata. solidaritas.[18] Kepemimpinan diartikan pula sebagai suatu proses mempengaruhi aktivitas-aktivitas seorang individu atau kelompok dalam upayanya mencapai tujuan di dalam situasi tertentu.[16] Kouzes dan Posner mengklasifikasikan nilai-nilai ini menjadi dua: (1) nilai-nilai kultural perusahaan seperti kepercayaan. Pemimpin yang mengabaikan unsur moral akan menjadi lebih buruk. pelayanan. menjadi model bertindak. Kedua. Stoner dan kawan-kawan mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses untuk mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas yang berhubungan dengan tugas dari anggota kelompok. [17] Dengan nilai-nilai yang dimiliki pemimpin maka dia dituntut memimpin dengan memberikan contoh (lead by example) dan memungkinkan: menantang proses. dan ini mengkombinasikan tiga aspek di atas. dalam kepemimpinan menyangkut orang lain-karyawan atau pengikut. kepemimpinan menyangkut kemampuan menggunakan berbagai bentuk kekuatan untuk mempengaruhi perilaku para pengikut dengan berbagai cara. mendorong orang lain bertindak. Kepemimpinan didefinisikan sebagai seorang individu menggunakan pengaruh yang bersifat meningkat atas orang lain dengan tingkat kepatuhan di atas atau melebihi arah yang rutin.memenuhi kebutuhan anggota kelompok.[19] Dari definisi tersebut bahwa proses kepemimpinan merupakan fungsi dari tiga variabel yakni: pemimpin. rendah hati. kepemimpinan menyangkut nilai-nilai.

Pemimpin melihat ke depan ke mana kelompok seharusnya dibawa. bekerja untuk mewujudkannya. Definisi kepemimpinan lainnya adalah diartikan sebagai suatu hubungan pengaruh antara pemimpin dan pengikut yang bermaksud melakukan .[21] Pemimpin dapat menggunakan kekuatan supaya orang lain patuh dengan sukarela. [24]Namun Mendenhall dan kawan-kawan membedakan secara tegas antara pemimpin dengan orang pada umumnya. Secara umum. Pemimpin juga dapat membujuk mayoritas dari kelompoknya agar bekerja mencapai visinya. dan pemberdayaan perorangan. suatu obsesi tentang apa yang perlu dicapai di dalam organisasi. siapa saja dapat menjadi pemimpin di organisasi apakah dia secara individual diangkat atau tidak diangkat. visi memberikan semangat kepada pemimpin untuk bekerja keras dan mempunyai energi fisik yang tinggi serta semangat yang diikuti oleh para pengikutnya.Menurut definisi tersebut bahwa kepemimpinan baru terjadi bilamana individu mempengaruhi orang lain untuk melakukan sesuatu dengan cara sukarela dan dengan hasil di atas persyaratan minimum dari peran pekerjaannya. dan memberikan imbalan kepada pengikutnya agar mereka tetap pada tujuan untuk mencapai visinya. Pemimpin harus membangun budaya yang meningkatkan kepercayaan. 3. Bagi sebagian besar organisasi bahwa pemimpin nonformal sangat penting bagi efektivitas organisasi. kelompok yang loyal. atau bersifat informal. komunikasi.[22] Seperti dikatakan oleh Bennis bahwa pemimpin pertama-tama menciptakan kondisi yang meningkatkan kemampuan semua karyawan untuk membuat keputusan dan menciptakan perubahan serta membantu para pengikutnya untuk mencapai potensi kepemimpinan mereka secara penuh. yakni: 1. Pemimpin mempunyai visi. inspirasi. paling tidak dalam tiga hal pembeda. Pemimpin memberikan inspirasi kepada orang lain agar mengikuti visinya. Pemimpin dapat mengorganisasikan para pengikutnya secara kompak.[25] Robbins mengartikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok ke arah pencapaian tujuan. atau masyarakat. [23] Berdasarkan definisi yang dikemukakan di atas. kelompok. 2. partisipasi.[26] Sumber pengaruh ini dapat bersifat formal seperti posisi struktural yang diberikan organisasi untuk memimpin unit kerja tertentu.

tetapi bawahan juga mempengaruhi atasan. kepemimpinan menyangkut pengaruh yang terjadi antarmanusia. dan terkandung dalam definisi tersebut bahwa pengaruh bersifat multi arah dan tidak memaksa.[32] Esensi kepemimpinan ini pada dasarnya adalah untuk membantu orang lain agar menampilkan segala potensi terbaiknya untuk kepentingan organisasi. 1996).. Administrasi Pendidikan (Jakarta: PT Toko Gunung Agung. Rue dan Lloyd L. Pengaruh di sini berarti hubungan antarmanusia tidak bersifat pasif. 286. Supervision Key Link to Productivitiy (Chicago: Richard D. Inc. p. 85. Hollenbeck. [1]Leslie W. Management of Organizational Behavior (New Jersey: Prentice-Hall.[28] Kepemimpinan atau peranan seorang pemimpin menurut Siegel dan Lane hanya merupakan satu komponen dari suatu pekerjaan manajerial. Wagner III dan John R. 410. dan karena itu dalam kepemimpinan mencakup berbagai gaya yang dapat diterapkan. [3] Hadari Nawawi.perubahan riil yang dicerminkan oleh maksud bersama mereka.[30] Hunt mendefinisikan kepemimpinan adalah kapasitas untuk memobilisasikan pengikut dalam berkompetisi atau dalam konflik kebutuhan potensial. kepemimpinan adalah aktivitas mempengaruhi orang lain agar mau berusaha mencapai tujuan kelompok. [2]John A. p. 1992). orangorang ini secara sengaja bermaksud melakukan perubahan yang signifikan dan perubahan itu mencerminkan adanya maksud bersama antara pemimpin dan pengikut. p. Di antaranya. [31] Sedangkan menurut Terry dan kawan-kawan. Namun kepemimpinan bersifat timbal balik. Dalam berbagai organisasi atasan mempengaruhi bawahan.[27] Definisi terakhir ini mengandung beberapa unsur pokok. [29]Adapun pengertian kepemimpinan itu sendiri adalah kemampuan untuk memberikan semangat kepada orang dan membujuk anggota organisasi agar bergerak menuju ke arah yang diinginkan. Byars. Namun karakteristik pengikut atau bawahan berbeda satu sama lain. Semua orang yang terlibat di dalam kepemimpinan ini menginginkan perubahan yang substansial. Irwin. . 1997).

joe. [7]Richard M. Leadership (Sydney: HarperBusiness. 1996). 22.html). [5]Heinz Weihrich dan Harold Koontz. [12]Ibid. terjemahan Anton Adiwiyoto (Jakarta: Professional Books. 3. Intelligent Leadership (Sydney: Griffin Press. Hodgetts. Sarros dan Oleh Butchatsky. Rost . 1997). op. Posner. 2 (http://www.. 33. p. 1995). R. Management (New Jersey: Prentice-Hall. [16]Ibid. p. George dan Gareth R. [8]Alistair Mant.. [11]Jennifer M. p. Kouzes dan Barry Z. 359. Gilbert. [6]Joseph C. p. 255. p. Edward Freeman dan Daniel R. 359. cit. 411. Inc. 1997).. Inc. 470. 1999). [15]James A. p. (2001). 490.. Modern Human Relations at Work (Florida: The Dryden Press.. p. [10]Hodgetts.. Beyond Leadership: Balancing Economics. [14]Wagner III dan Hollenbeck. Jones. [9]Warren Bennis. 1995).org/joe/1994june/tt3. 1997).. p. op. p. 1993). Leadership for the Twenty-First Century. p. 470. Jagdish Parikh dan Ronnie Lessem. Management: A Global Perspective (New York: McGraw-Hill. 60. Ethics and Ecology (London: Blackwell Publishers. pp. cit. Kredibilitas. . Stoner. 255-258. p.[4]James M. Understanding and Managing Organizational Behavior (New York: Addison-Wesley Publishing Company. p.. Jr. Inc. [13]James C.F.

Betty Jane Punnett dan David Ricks. [24]Cherrington. 1996). op. [20]David J.[17]James M. terjemahan Zoelkifli Kasip (Batam: Interaksara. 1995). Texas: The Dryden Press. Sobol. 272. ... Global Management (Massachusetts: Blackwell Publishers. 1995). 1998). The Leadership Challenge: How to Keep Getting Extraordinary Things Done in Organizations (San Francisco: Jossey-Bass Publishers. pp. [23]Warren Bennis. p. [19]Paul Hersey. Organizational Behavior: Concepts. p. 1996). p. 618-619. 55. Lyman W. Robert S. 570. 1999). Bigley. p. Solum dan Mark R. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (New Jersey: Prentice-Hall. Inc. 8-9. p. [26]Stephen P. Robbins. 1999). Blanchard dan Dewey E. pp. Steers. [18]Ibid. 5. p.. Pemimpin yang Bervisi Kuat. cit. 1996). Daft. [25]Mark Mendenhall. Porter dan Gregory A. p. Leadership: Theory and Practice (Fort Worth. Motivation and Leadership at Work (New York: The McGraw-Hill Companis.. 166. p. 347. Inc. Rowan Gibson . Organizational Behavior: The Management of Individual and Organizational Performance (Massachusetts: Allyn and Bacon.” Rethinking the Future ed. 91. [22]Bob Wall. pp. Kenneth H. Johnson. “Menjadi Pemimpin dari Para Pemimpin. and Applications (New Jersey: A Simon & Schuster Company. Controversies. 6-7. Kouzes dan Barry Z. 618. [27]Richard L. terjemahan Hikmat Kusumaningrat (Jakarta: PT Gramedia. Posner. 1994). Cherrington. [21]Richard M.

Irwin. N. op. Blanchard dan Johnson.[28]Ibid. 1992). 5. Inc. Perhatian ini mencakup fungsi manajerial. [30]Bengt Karlof dan Svante Ostblom. [32]Hersey. [31]John W. 1994). . seperti yang dinyatakan oleh .blogspot. 1987). p. p. Lingkup MSDM meliputi seluruh aktivitas yang berhubungan dengan sumber daya manusia dalam organisasi. MSDM merupakan bagian dari manajemen umumnya yang memfokuskan diri pada unsur sumber daya manusia. pp. Managing People at Work: A Manager’s Guide to Behaviour in Organization (London: McGraw-Hill. Personnel and Organizational Psychology (Illinois: Richard D.. p. Tugas MSDM berkisar pada upaya mengelola unsur manusia dengan segala potensi yang dimilikinya seefektif mungkin sehingga dapat diperoleh sumber daya manusia yang puas (satisfied) dan memuaskan (satisfactory) bagi organisasi. 484. 20. yang perlu dikembangkan sedemikian rupa sehingga mampu memberikan kontribusi yang yang maksimal bagi organisasi dan bagi pengembangan dirinya. Hunt. Benchmarking: A Signpost to Excellence in Quality and Productivity (London: John Wiley & Sons. dan peran serta kedudukan sumber daya manusia dalam pencapaian tujuan organisasi.. 90-91.. Manajemen sumber daya manusia merupakan satu gerakan pengakuan terhadap pentingnya unsur manusia sebagai sumber daya yang potensial. [29]Laurence Siegel dan Irving M. Lane. 242. Inc. Ltd. operasional. Posted by Dr.Krisnaat 3:57 PM0 comments Home Subscribe to: Posts (Atom) http://sdm-teori... cit.L.com/ Tanggal 8 maret 2011 DEFINISI MSDM Manajemen sumber daya manusia secara sederhana didefinisikan sebagai mengelola sumber daya manusia. p.

pengembangan organisasi. pengembangan. stres kerja. permasalahan mengenai stres kerja ditempatkan sebagai salah satu kajian mengenai pemeliharaan hubungan dengan karyawan (Sondang Siagian. Dalam Ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia. disiplin pegawai. (6) komunikasi dan hubungan masyarakat sebagaimana ditunjukkan oleh Gambar 2. Gary Dessler (2009) dalam buku manajemen sumber daya manusia memasukkan pembahasan mengenai stres kerja ini ke dalam kajian mengenai keamanan dan kesehatan karyawan. Secara spesifik. (2) staffing. dan mutu kehidupan berkarya. (4) manajemen kinerja. (5) pengembangan pekerja dan organisasi. konseling. Sedangkan George Milkovich dan Nystrom mendefinisikan bahwa: “Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan. diketahui bahwa permasalahan yang menyangkut seputar perubahan organisasi. Dengan demikian dapat dismpulkan bahwa permasalahan yang diketengahkan dalam penelitian ini merupakan bagian dari teori manajemen sumber daya manusia. kepuasan kerja. (3) sistem reward. 2006).com/2010/01/25/definisi-msdm/ tgl 8 maret 2011 PERENCANAAN SDM Sikula mengemukakan bahwa: “Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”. sistem komunikasi pegawai. http://teorionline. perubahan dan pengembangan organisasi.wordpress.Russel dan Bernardin bahwa aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan MSDM secara umum mencakup (1) rancangan organisasi.1 berikut (Gomes. Dari uraian di atas. stres. Kajian di dalamnya mencakup seputar permasalahan motivasi kerja. pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan . dan tipe kepribadian maupun kinerja secara keseluruhan dimasukkan dalam kajian teori manajemen sumber daya manusia. 2008).

peramalan SDM dan pelaksanaan SDM (Sikula. dkk (2003: 355). . Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi. Kesemuanya itu dalam rangka mencapai tujuan dan berbagai sasaran yang telah dan akan ditetapkan Dengan adanya perencanaan sumber daya manusia. termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut. kinerja adalah penampilan hasil kerja personil maupun dalam suatu organisasi. penempatan pegawai secara benar. waktu yang tepat. perencanaan organisasi. yang secara otomatis lebih bermanfaat”. DEFINISI KINERJA Bernardin dan Russel (dalam Ruky. Pengertian kinerja lainnya dikemukakan oleh Payaman Simanjuntak (2005:1) yang mengemukakan kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu. Menurut Gibson. Perencanaan Sumber Daya Manusia merupakan fungsi pertama-tama yang harus dilaksanakan dalam organisasi. Perencanaan SDM merupakan langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna menjamin bahwa bagi organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat pada waktu yang tepat. Penampilan hasil karya tidak terbatas kepada personil yang memangku jabatan fungsional maupun struktural tetapi juga kepada keseluruhan jajaran personil di dalam organisasi. efisiensi dan kinerja kefektifan kinerja lainnya. Kinerja perusahaan adalah tingkat pencapaian hasil dalam rangka mewujudkan tujuan perusahaan. job performance adalah hasil dari pekerjaan yang terkait dengan tujuan organisasi.mempunyai kesesuaian jumlah pegawai. Sementara menurut Ilyas (1999: 99). dapat dipersiapkan calon-calon pegawai berpotensi untuk menduduki posisi tertentu di masa yang akan datang. dalam Mangkunegara. pengauditan SDM. Model ini terdiri dari lima komponen yaitu tujuan sumber daya manusia. 2005). 2002:15) memberikan pengertian atau kinerja sebagai berikut : “performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job function or activity during time period. TEORI KINERJA A. Prestasi atau kinerja adalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama kurun waktu tertentu.

dapat diamati. Sondang Siagian (2008-223-224) menjelaskan bahwa bagi individu penilaian kinerja berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan. yaitu kinerja organisasi. dan (2) adanya objektivitas dalam proses evaluasi (Gomes. Dessler (2000:87) berpendapat : Kinerja (prestasi kerja) karyawan adalah prestasi aktual karyawan dibandingkan dengan prestasi yang diharapkan dari karyawan. penempatan. bahwa kinerja (performance) adalah hasil kerja yang bersifat konkret. tujuan unit. dan kinerja pegawai. yaitu tujuan organisasi. Jika kita mengenal tiga macam tujuan. maka penilaian yang baik harus dilakukan secara formal berdasarkan .Menurut Irawan (2002:11). maka kita juga mengenal tiga macam kinerja. Kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja lembaga (institutional performance) atau kinrja perusahaan (corporate performance) terdapat hubungan yang erat. dan tujuan pegawai. program pengenalan. jalur. B. Berdasarkan kegunaan tersebut. Sedangkan bagi organisasi. Berdasarkan beberapa pendapat tentang kinerja dan prestasi kerja dapat disimpulkan bahwa pengertian kinerja maupun prestasi kerja mengandung substansi pencapaian hasil kerja oleh seseorang. rekrutmen. Dengan demikian bahwa kinerja maupun prestasi kerja merupakan cerminan hasil yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang. yaitu (1) adanya kriteria kinerja yang dapat diukur secara objektif. seleksi. hasil penilaian kinerja sangat penting dalam kaitannya dengan pengambilan keputusan tentang berbagai hal seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan. 2003:136). SYARAT PENILAIAN KINERJA Terdapat kurang lebih dua syarat utama yang diperlukan guna melakukan penilaian kinerja yang efektif. Prestasi kerja yang diharapkan adalah prestasi standar yang disusun sebagai acuan sehingga dapat melihat kinerja karyawan sesuai dengan posisinya dibandingkan dengan standar yang dibuat. promosi. keletihan. kinerja unit. Dengan perkataan lain bila kinerja karyawan (individual performance) baik maka kemungkinan besar kinerja perusahaan (corporate performance) juga baik. Sedangkan dari sudut pandang kegunaan kinerja itu sendiri. dan dapat diukur. kekurangan dan potensinya yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan. Selain itu dapat juga dilihat kinerja dari karyawan tersebut terhadap karyawan lainnya. sistem balas jasa. rencana dan pengembangan karirnya. serta berbagai aspek lain dalam proses manajemen sumber daya manusia.

(2) Paired comparation : yaitu metode penilaian dengan cara seorang pegawai dibandingkan dengan seluruh pegawai lainnya. yaitu : 1. dan critical incident. Metode ini merupakan metode tertua dan paling sederhana untuk menilai prestasi kerja dan diterapkan secara tidak sistematis maupun sistematis. kematangan. sehingga terdapat berbagai alternatif keputusan yang akan diambil. (a) Rating scale. Metode ini merupakan metode penilaian yang dilakukan dengan cara membandingkan antara seorang pegawai dengan pegawai lainnya. check list. Metode ini terdiri dari : (1) Alternation ranking : yaitu metode penilaian dengan cara mengurutkan peringkat (ranking) pegawai dimulai dari yang terendah sampai yang tertinggi berdasarkan kemampuan yang dimilikinya. sebagaimana diungkapkan oleh Gomes (2003:137-145). dimana penilaian yang dilakukan oleh atasan atau supervisor untuk mengukur karakteristik. (b) Employee comparation. misalnya mengenai inisitaif. Dengan demikian. dalam melalukan penilaian atas prestasi kerja para pegawai harus terdapat interaksi positif dan kontinu antara para pejabat pimpinan dan bagian kepegawaian C. employee comparation. (c) Check list. ketergantungan. Yang termasuk kedalam metode tradisional adalah : rating scale. METODE PENILAIAN KINERJA Terdapat beberapa metode dalam mengukur prestasi kerja. free form essay. tetapi digunakan untuk jumlah pegawai yang relative banyak. (3) Porced comparation (grading) : metode ini sama dengan paired comparation. (e) Critical incident Dengan metode ini penilai harus mencatat semua kejadian mengenai tingkah laku bawahannya sehari-hari yang kemudian dimasukan kedalam buku catatan khusus yang . Metode ini dapat digunakan untuk jumlah pegawai yang relatif sedikit. dan kontribusinya terhadap tujuan kerjanya. Metode ini merupakan metode penilaian yang paling tua dan banyak digunakan. (d) Freeform essay. Dengan metode ini seorang penilai diharuskan membuat karangan yang berkenaan dengan orang/karyawan/pegawai yang sedang dinilainya. Metode Tradisional. Metode ini hanya memberikan masukan/informasi bagi penilaian yang dilakukan oleh bagian personalia.serangkaian kriteria yang ditetapkan secara rasional serta diterapkan secara objektif serta didokumentasikan secara sistematik.

penyusunan karyawan. sosiologi. disingkat MSDM. Metode ini biasanya dilakukan dengan pembentukan tim penilai khusus. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen yang mempengaruhi secara langsung sumber daya manusianya MSDM diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya manusiadalam organisasi. evaluasi kinerja. Metode ini merupakan perkembangan dari metode tradisional dalam menilai prestasi kerja. Untuk mencapai tujuan ini. dan human asset accounting. Dalam metode ini pegawai langsung diikutsertakan dalam perumusan dan pemutusan persoalan dengan memperhatikan kemampuan bawahan dalam menentukan sasarannya masing-masing yang ditekankan pada pencapaian sasaran perusahaan. adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur sumber daya yang dimiliki oleh individu dapat digunakan secara maksimal sehingga tujuan (goal) menjadi maksimal. Tidak bisa dipungkiri. Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif. mengevaluasi. dari dalam. Misalnya mengenai inisiatif. bukan mesin. Tim penilai khusus ini bisa dari luar. maupun kombinasi dari luar dan dari dalam. MSDM membicarakan potensi besar tenaga kerja manusia yang merupakan motor penggerak faktorfaktor penunjang kegiatan manajemen SDM faktor-faktor penunjang kegiatan manajemen yang harus dimanfaatkan sebaik mungkin melalui sinergi dengan lingkungan. MSDM juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan. pengelolaan karier. Metode Modern. kerjasama. perubahan teknologi yang sangat cepat. Konsep yang mendasarinya bahwa setiap karyawan adalah manusia. • Human asset accounting.terdiri dari berbagai macam kategori tingkah laku bawahannya. memaksa organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan usahanya. Management By Objective(MBO=MBS). dan keselamatan. dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. • Management by objective (MBO = MBS). Yang termasuk kedalam metode modern ini adalah : assesment centre. 2. mengembangkan. faktor pekerja dinilai sebagai individu modal jangka panjang sehingga sumber tenaga kerja dinilai dengan cara membandingkan terhadap variabelvariabel yang dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Kajian tentang Manajemen SDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi. menggunakan. pengembangan karyawan. dan memeliharakaryawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat. . Manajemen sumber daya manusia. • Assessment centre. Dalam metode ini. kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. dll. studi tentang manajemen personalia akan menunjukkan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan.

orientasi. Saat ini MSDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalamorganisasi. dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan.anneahira. yaitu proses penarikan. secara singkat sebagai berikut: • • • • • Fungsi Pengadaan.htm . Ia juga harus mengantisipasi perubahan teknologi. konseptual. Fungsi operasional dalam Manajemen SDM merupakan dasar pelaksanaan proses MSDM yang efisien dan efektif dalam pencapaian tujuan organisasi/perusahaan. yaitu kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan. yaitu kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik. yaitu proses peningkatan keterampilanteknis.Perubahan tersebut telah menggeser fungsi-fungsi MSDM yang selama ini hanya dianggap sebagai kegiatan administrasi. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program Keselamatan dan Kesehatan Kerja. sehingga tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan. Fungsi Pengintegrasian. Perubahan paradigma dari MSDM tersebut telah memberikan fokus yang berbeda dalam melaksanakan fungsinya didalam organisasi. dengan kata lain fungsi SDM lama menjadi lebih bersifat strategik. akibat informasi yang berkembang cepat. http://www. Fungsi operasional tersebut terbagi lima. Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian tujuan strategi perusahaan. mental dan loyalitas karyawan agar tercipta hubungan jangka panjang. Dengan demikian. Fungsi Kompensasi. dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai kebutuhan perusahaan Fungsi Pengembangan. yaitu pemberian balas jasa langsung dan tidak langsung berbentuk uang atau barang kepada karyawan sebagai imbal jasa yang diberikannya kepada perusahaan. maka akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh keberhasilan. penempatan. MSDM mempunyai kewajiban untuk memahami perubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis. yang berkaitan dengan perekrutan pegawai staffing. teoritis. untuk bersama-sama mencapai sasaran yang sudah ditetapkan serta memiliki fungsi perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi. Hal ini dapat dilakukan perusahaan dengan mengintegrasikan pembuatan keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM. Fungsi Pemeliharaan. dan memahami dimensi internasional yang mulai memasuki bisnis.com/artikel-umum/msdm. seleksi. coordinating yang dilakukan oleh bagian personalia saja.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful