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ANAIS

PROPOSTA E IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO FABRIL: QUESTÕES ESTRATÉGICAS, TÉCNICAS E COMPORTAMENTAIS OBSERVADAS NO PROCESSO

JOSÉ HENRIQUE DE ANDRADE ( jose.andrade@dedini.com.br , jandrade@sc.usp.br ) DEDINI INDÚSTRIAS DE BASE S/A JOSADAK ASTORINO MARÇOLA ( josadak@gestareconsultoria.com.br , jmarcola@uol.com.br ) UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP CAMPUS ARARAQUARA EDMUNDO ESCRIVÃO FILHO ( edesfi@sc.usp.br ) ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS - USP

Resumo O objetivo deste trabalho é relatar uma experiência empresarial de implantação de um sistema de indicadores de desempenho fabril. A medição de desempenho pode promover mudanças em toda a organização, desde o comportamento das pessoas envolvidas, até alterações nas atividades e processos. Visando atingir o objetivo proposto, utilizou-se um estudo de caso para obtenção dos dados referentes à situação pesquisada, somado a uma revisão bibliográfica sobre o tema. Os resultados apontam uma forte evidência da influência do fator humano na implantação de um sistema de indicadores, podendo até inviabilizar sua implantação caso não sejam consideradas as questões do comportamento organizacional. Palavras-chave: indicadores de desempenho; comportamento organizacional; fator humano. 1. INTRODUÇÃO A partir da década de 1990 o mundo dos negócios passou por um profundo e significativo processo de mudanças. Neste novo contexto, existe a necessidade de outro posicionamento da administração, levando em conta aspectos estratégicos para o empreendimento, a fim de manter ou majorar a competitividade de seus sistemas produtivos, em decorrência de uma maior competição causada pela entrada de novos competidores mais ágeis e flexíveis em diversos mercados e pelo gradativo aumento do comércio em nível mundial. Este novo posicionamento é obtido por meio da revisão das práticas de gestão e dos processos operacionais da organização, alinhados às metas estratégicas, além de sistemas de informação alinhados à nova realidade e procedimentos estruturados que permitem medição e controle. A mensuração do desempenho pode promover mudanças em toda a organização, quer seja alterações nas atividades e nos processos da empresa, como no comportamento das pessoas envolvidas (gerentes e funcionários dos mais variados níveis) e no relacionamento com as organizações externas (clientes e fornecedores). Neste artigo são tratados os aspectos inerentes à adoção de métricas para medição e controle, especificamente voltadas para a área fabril, ao propor um sistema de indicadores de desempenho, e estudar os aspectos comportamentais humanos durante o processo de implantação.

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c) o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ. Três propostas ilustram bem esta nova abordagem de desenvolvimento de outros indicadores de desempenho destinados além da visão financeira. Conforme Axson (1999). pode-se afirmar que indicadores de desempenho são métricas que permitem avaliar os resultados de algum processo com base nas entradas disponibilizadas e saídas geradas. do processo de negócio e do aprendizado/crescimento (KAPLAN e NORTON. Tradicionalmente a utilização de indicadores de desempenho fundamenta-se nas informações da área financeira e por meio da utilização dos orçamentos e resultados financeiros como input os gestores tomam suas decisões. possibilitando que a empresa alinhe seus esforços e energia rumo à estratégia traçada. 2/15 . O primeiro interesse diz respeito ao público externo. Sob estas condições fica claro que o sistema financeiro auxilia no gerenciamento dos orçamentos e relatório de resultados. organizado e gerenciado pela Fundação Nacional da Qualidade. O método propõe alguns questionamentos no âmbito destas quatro perspectivas. De maneira simplificada. O BSC é um método que tem como objetivo auxiliar a empresa a deixar clara sua visão estratégica. os quais são atendidos pela contabilidade financeira sob a forma de balanços patrimoniais e sociais. proposto por Kaplan e Norton (1997). gerentes e demais funcionários. entretanto não direciona de forma direta as ações nas atividades que produzem os resultados. os indicadores desempenho são um meio para se analisar o cumprimento dos objetivos previamente definidos no processo estratégico da organização. 2006). diretores. Posto de outro modo. poder público. do cliente. trouxe à tona a necessidade de produtos e serviços disponibilizados com maior velocidade e preços menores. tais como aprendizado e crescimento. Conseqüentemente. gerenciamento e relato em termos quantitativos e objetivos do resultado dos processos organizacionais. Porém. integrando-a à implementação da estratégia sob quatro perspectivas – financeira. Dois interesses distintos são considerados ao se medir o desempenho de uma organização. influenciando diretamente os resultados que atendem o primeiro interesse.ANAIS 2. sindicatos e sociedade. associado a uma competição mais acirrada. são elas: a) o Balanced Scorecard . 1997). como destacado por Frost (1999). pautada por um número de referência (meta). os quais permitem o direcionamento de ações. Segundo Kaplan e Norton (1997). representado pelo mercado acionário. possibilitando a continua avaliação do desempenho da organização e a busca de aprimoramento (MARCCELLI. 2000). sendo necessárias medições que considerem valores intangíveis. e deve ser atendido por sistemas estruturados de medição de desempenho (SELLITO e WALTER. tornandose uma disciplina que envolve a medição. Este último interesse é o que afeta significativamente a competitividade da organização. indicadores de desempenho definidos com base em fatores críticos que interferem diariamente no processo produtivo podem proporcionar uma reação em curto espaço de tempo. b) o Prêmio Malcolm Baldridge para reconhecimento das organizações que apresentam um desempenho de excelência criado pelo governo dos Estados Unidos em 1987 e. isto impulsionou a adoção e criação de indicadores específicos para as demais áreas operacionais das organizações. INDICADORES DE DESEMPENHO O desenvolvimento e utilização de novas técnicas para aplicação de indicadores de desempenho na gestão empresarial vêm se consolidando nas últimas duas décadas. fundada em 1991. o aumento da demanda no mercado.BSC. O segundo interesse diz respeito ao público interno. medições exclusivamente financeiras não são mais eficazes no controle estratégico de uma organização.

Incidência sobre recursos. 7. 10. e.ANAIS O Prêmio Malcolm Baldridge é um prêmio atribuído pelo Departamento de Comércio dos Estados Unidos para promover e aprimorar as melhores práticas. Fonte: Elaboração própria. Liderança e constância de propósitos. Planejamento Estratégico. Resultados comerciais (EXECUTTIVE BOARDROOM. Inovação. Análise de medição e gestão do conhecimento. 3. Orientação para resultados (FREIRE. 6.Visão de futuro. O prêmio é uma das mais importantes honras do país. Valorização das pessoas. 2009). segue-se ao processo de implantação do mesmo. 2. os quais são: 1. Liderança. 3/15 . Gestão de processos. 2009). Resolvidas as questões técnicas relacionadas à adoção de um sistema de indicadores de desempenho (definição das métricas. tais como: Japão – Prêmio Deming. Responsabilidade social. Incidência no cliente e no mercado. 2. base de dados e ferramenta para análise e apresentação dos resultados). O PNQ baseia-se em doze fundamentos. 11. Agilidade. 2009). Visão sistêmica. objetivando ajudar os Estados Unidos a aumentar a sua competitividade e eficácia.e tem existido desde então (EXECUTTIVE BOARDROOM. considerados alicerces para a gestão. 6. 7. 5. teve início em 1987 com o então Secretário do Comércio. Aprendizado organizacional. 4. Gestão baseada em fatos. Brasil – Prêmio Nacional da Qualidade. 2009). Assim como os Estados Unidos. outros países também têm seus prêmios que buscam valorizar as organizações geridas com excelência. Malcolm Baldrige durante a administração Reagan – motivo de sua denominação . Abordagem por processos e. Foco no cliente e no mercado. o qual necessitará de apoio e comprometimento dos gestores da organização. 9. A figura 1 apresenta uma síntese das idéias apresentadas nestas propostas para elaboração e proposição de um sistema de indicadores de desempenho. Figura 1 – Considerações para proposição de um sistema de indicadores de desempenho. 4. 3. 5. São sete os critérios para avaliação e concessão do prêmio: 1. Europa – Prêmio Europeu da Qualidade (EXECUTIVE DIGEST. 12. 8.

ANAIS 3. em si mesmo. ameaçada de punição. mas seu entendimento é de extrema utilidade ao administrador. a maioria das pessoas precisa ser coagida. Imaginem. subúrbio da cidade de Chicago. Estes estudos deram origem ao Movimento das Relações Humanas na Teoria Geral da Administração e posteriormente ao Movimento Comportamentalista (ABREU. essa coletividade existe em uma base relativamente contínua.30). 1982). A questão do comportamento humano e seus reflexos no trabalho nas organizações foi inicialmente evidenciada na perspectiva administrativa entre as décadas de 1920 e 1930 nos estudos realizados por Elton Mayo e Fritz Roethlisberger na Western Eletric. p. o autor propôs na década de 60 a Teoria Y: o dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é natural. o compromisso com os 4/15 . p.29) ressaltam esta complexidade. O próprio autor destaca a complexidade de tal definição.43). feita de dezenas de milhares de indivíduos e milhares de grupos. Estes resultados fomentaram a realização de diversos outros estudos abordando o fator humano nas organizações (ABREU. sobre o trabalho em grupo) e job-centered (nas quais predominam as idéias da teoria clássica [racionalização])”. Nadler e Tushman (1994. localizada em Hawthorne. compreender o comportamento de um grupo constituído de diferentes indivíduos e as muitas relações entre esses indivíduos. com uma quantidade inumerável de relações entre eles. ao propor duas classificações para as organizações – “people-centered (organizadas. 1982. Porém organizações são assim. após algumas considerações sobre as idéias clássicas sobre organização de Max Weber. Na obra “O lado humano da empresa”. as atividades acarretam conseqüências para os membros da organização. uma ordem normativa (regras). Em contraposição a essas idéias. complexas por natureza. dirigida. entre eles pode se citar o trabalho de Rensis Likert. um desafio. para a própria organização e para a sociedade. Os resultados destes estudos demonstraram que as premissas adotadas pela corrente mecanicista das Escolas Científica e Clássica. conseqüentemente. COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES Hall (2004. Chester Barnard e Karl Marx e de outros autores contemporâneos. fundamentada nos princípios da racionalização do trabalho e da gestão. controlada. McGregor (1980) denomina a visão tradicional da administração de Teoria X que se caracteriza por: o ser humano tem uma aversão ao trabalho. o controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de estimular o trabalho. A complexidade relacionada ao assunto deriva da complexidade relacionada ao comportamento e funcionamento organizacional no intuito de realizar suas operações e obter eficiência. níveis de autoridade (hierarquia). basicamente. então a perturbadora complexidade de uma grande organização. é ainda mais complexo. chegando a ser um pouco confusa segundo ele. sistemas de comunicação e sistemas de coordenação entre os membros (procedimentos). p. revelando a necessidade de se considerar o fator humano e suas interações para análise do funcionamento organizacional. eram parciais para a análise e projeto das organizações. representada pelos trabalhos de Taylor e Fayol. chega a uma definição segundo a qual uma organização é uma coletividade com uma fronteira relativamente identificável. traçando um paralelo entre a dificuldade de se compreender o comportamento de indivíduos compreender o comportamento de um indivíduo é. está inserida em um ambiente e toma parte de atividades que normalmente se encontram relacionadas a um conjunto de metas.

p. também. o empowerment dos funcionários e o compartilhamento das informações. um meio deliberado. A empresa possui um sistema ERP (Enterprise 5/15 . a dependência do bom funcionamento da organização para com as pessoas: “cultura é um sistema de significados partilhados mantidos por seus membros que distingue a organização de outras organizações” (ROBBINS. permitindo que ela continuamente experimente. aumentando. Desde 1999 a empresa tem realizado investimentos expressivos na modernização de seu parque fabril e na aquisição/implantação de sistemas de tecnologia de informação que possibilitem melhorar suas operações. Até os anos 80. além de escritórios administrativos e comerciais distribuídos pelo Brasil. No início do século XXI. A empresa emprega um total de 5755 funcionários. Apontam. portanto. 2005. facilita a geração de comprometimento. ESTUDO DE CASO Com relação aos procedimentos técnicos para coleta de dados em relação à situação analisada.32). uma tendência de melhores resultados naquelas organizações onde há um maior nível de participação dos funcionários e incentivo ao trabalho em grupo. o ser humano comum aprende não só a aceitar responsabilidades como procurá-las. ser considerado e tratado na implantação de novas práticas organizacionais. p. com 1628 terceiros na sua equipe de colaboradores. p. mude e melhore. Este tipo de procedimento envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento. atuando no mercado a mais de 88 anos. Seu sistema de produção pode ser caracterizado essencialmente como Engineering to Order (ETO). O conceito de cultura organizacional reconheceu o aspecto humano e de construção social da organização e. e no qual múltiplas fontes de evidência são usadas. p. este trabalho pode ser caracterizado como um estudo de caso. contando. diretos e indiretos. Nessas organizações é imperativo o trabalho em equipe. conseqüentemente. isto é. 376). 42-3). Maceió-AL e Jaboatão dos Guararapes-PE (‘Recife’). além de uma grande cadeia de fornecedores e sub-fornecedores. guia e molda as atitudes e comportamento dos empregados” (ROBBINS. Ponto comum nas conclusões destes diversos trabalhos é o fato de que o fator humano tem impacto significativo no funcionamento organizacional e. assim como peças de reposição para diversos seguimentos industriais – motivo pelo qual a empresa é tradicionalmente conhecida como a “fábrica das fabricas”.ANAIS objetivos é dependente das recompensas associadas à sua consecução.cria distinção entre uma organização e as outras. transmite um sentido de identidade para seus membros. devendo. intensifica a estabilidade do sistema social. também. no fornecimento de equipamentos e sistemas para indústria de base. Segundo Yin (2001. A empresa possui um parque fabril composto 6 plantas indústrias e 9 Fábricas localizadas nas cidades de Piracicaba-SP. 1998. a organização é entendida como organização de aprendizagem e pode ser definida como “aquela em que todos estão envolvidos na identificação e resolução de problemas. especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. 4. calculado e bem comportado de coordenar e controlar as pessoas. Sertãozinho-SP. aprender e alcançar seu objetivo” (DAFT. 374). portanto. A empresa objeto de estudo é a Dedini Indústria de Bases S/A com matriz sediada na cidade e Piracicaba. assim sua capacidade para crescer. nos resultados a serem alcançados. Pode-se reconhecer diversas funções realizadas pela cultura na organização: “define fronteiras . a organização era compreendida em uma perspectiva racional. 1998. o estudo de caso “é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real.

3. 4. Figura 2 – Etapas e passos para elaboração e implantação dos indicadores Fonte: Elaboração própria. absenteísmo. Identificação e interpretação dos fatores críticos para que a área fabril contribua para a estratégia da empresa. com auxílio de uma empresa de consultoria especializada. Preparação da ferramenta computacional para extração e análise dos dados. Gestare Consultoria e Treinamento. pois demanda conhecimento a respeito dos processos que serão medidos e um alto grau de comprometimento dos gestores no acompanhamento e análise dos indicadores. 2. Já os passos de 4 a 7 são aqueles relacionados ao processo de implantação – fase mais delicada do trabalho. A empresa já empregava uma série de indicadores para apoio nas decisões dos gestores fabris. para realização e controle das atividades transacionais de forma integrada e um Banco de Dados Oracle. assim como do processo de medição/cálculo desses indicadores. 5. Porém estes indicadores não eram suficientes para o direcionamento das ações de melhoria dos processos fabris a fim de gerar uma contribuição estratégica para a empresa. giro de estoque. 6. OPERACIONALIZANDO UM SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO Os passos adotados para elaboração da proposta e implantação dos indicadores para monitoramento do desempenho fabril foram: 1. A figura 2 ilustra as etapas e passos adotados para a elaboração e implantação. assim como para a realização das mudanças nas práticas anteriormente estabelecidas. 7. índices de qualidade. Mapeamento das informações disponíveis na base de dados e análise da sua consistência. Teste e validação da aplicação da ferramenta computacional no cálculo dos indicadores. conforme exposto. Os passos de 1 a 3 estão relacionados à elaboração da proposta do sistema de indicadores de desempenho fabril – parte técnica do trabalho. Treinamento dos gestores fabris para análise dos dados. 6/15 . Acompanhamento do uso e análise dos indicadores e direcionamento das ações corretivas. inventário entre outros). inclusive da alta direção. financeiros e não-financeiros (faturamento per capita. A proposta de criação e implantação de um sistema de indicadores de desempenho fabril foi originada no departamento de Planejamento Central da empresa (PCP Central).ANAIS Resource Planning) Oracle Applications. Especificação e conceituação dos indicadores a serem adotados. 5.

Dentro da dimensão tempo. O intuito. Qualidade. que preza qualidade. que estão baseados principalmente na dimensão financeira. fórmula e importância desse novo conjunto de indicadores são apresentados nas próximas seções. Segurança e Sociedade. a estratégia da empresa é migrar para um novo Modelo de Gestão da Manufatura. Para a área fabril. Um modelo que prevê aumento do volume produzido.1 PROPOSTA DE INDICADORES DE DESEMPENHO FABRIL A empresa possui um planejamento estratégico estruturado e sua principal diretriz estratégica pode ser traduzida por sua visão “ser uma empresa de excelência no fornecimento de soluções para o mercado global de bens de capital sob-encomenda”. horas ou minutos nos mais variados indicadores e. Pessoas. focados na dimensão tempo relacionados à medição de processos fabris críticos na busca por excelência nas operações e consecução dos objetivos estratégicos. também.32) “um equilibrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos. os indicadores de desempenho podem ser relacionados a dimensões. altos índices de ciclo fabril. Prazo. filas de material em processo reduzidas e alto nível de serviço. tendo em vista que a otimização da utilização da capacidade é fator de desempenho fundamental. justifica-se a criação de indicadores focados na dimensão tempo. Figura 3 – Indicadores de desempenho propostos: dimensão tempo. (b) tempo relacionado à pontualidade retratado pelas comparações entre datas realizadas e datas planejadas. Estas dimensões são caracterizadas pela variável e processo medidos. numa Manufatura Ágil. enquanto a falta de sintonia entre estes dois elementos pode ser potencialmente desastrosa”. Em consonância com a estratégia da empresa. Tempo. conforme destacado por Marçola (2000. procedeu-se a subdivisão dos indicadores em duas classes: (a) tempo relacionado a intervalo que mede a quantidade de dias. representado pelo cumprimento dos prazos de entrega acordado com os clientes. já de modo subdividido. com alto giro de estoque. é complementar os indicadores de desempenho atualmente vigentes. Seguindo-se a linha proposta pelo PNQ. sendo estas: Financeira.ANAIS 5. 7/15 . velocidade e flexibilidade. foi criado um conjunto de indicadores de desempenho. Fonte: Elaboração própria. Os detalhes sobre objetivo. p. Traduzida em termos de Manufatura. A figura 3 apresenta os indicadores propostos.

custo planejado e custo planejado vs. tendo em vista que a seqüência de fabricação.1. grupo de máquinas e tempos de fabricação é condição essencial para uma gestão da produção adequada. o intervalo de tempo decorrido entre o primeiro apontamento e o último apontamento da peça. sendo esta uma atividade baseada no roteiro tecnológico de fabricação e tempos de execução previstos. Facilita planejamento.1. Auxilia na determinação do aprazamento de encomendas – seja produto. Auxilia a identificação de problemas relacionados à programação da produção.caso o índice de ciclo seja consistente. programação e controle de produção.ANAIS 5.1 Eficiência Fabril Este indicador de desempenho tem como objetivo medir a relação entre as horas planejadas pela Engenharia Industrial e as horas realizadas pela Fábrica. 5. custo real. para aquela parcela da carteira que já possui ordens de fabricação. Seu cálculo é realizado conforme a fórmula apresentada abaixo: A importância deste indicador de desempenho reside no fato de que ele: Evidencia os problemas relacionados à inadequação de roteiros de fabricação. Auxilia na composição do mapa de carga. ou seja. Quanto maior o índice de ciclo menor o tempo de permanência e menor inventário em processo. conjunto ou peças . no sentido de avaliar a eficiência de transformação da matéria-prima em produto acabado pela mão-de-obra fabril. pode-se citar: Esta diretamente relacionando com o giro do estoque. Sua fórmula de cálculo é: Onde: DEOP = Data de encerramento da operação do centro produtivo atual DEOA = Data de encerramento da operação do centro produtivo anterior HAP = Horas apontadas no centro produtivo atual O índice de ciclo mensal por fábrica é resultado da somatória das horas apontadas e somatória do período de permanência da peça entre o encerramento da operação anterior até o encerramento da operação atual. Possibilita efetuar comparações entre custo orçado vs. 8/15 .2 Índice de Ciclo Tem como objetivo medir a relação entre o tempo trabalhado numa peça e o tempo que ela permaneceu na área fabril. Entre os principais pontos de importância deste indicador.

Descolamento da curva de “A” para “B” provocado.3 Fila Interna. O cálculo é realizado conforme a fórmula abaixo: Onde: DEOP = Data de encerramento da operação do centro produtivo atual. mudanças de mix. por exemplo. 9/15 . por aumento de volume de produção. Fila Externa quando o centro de custo da operação anterior é diferente que da operação atual. indice de ciclo e inventário Fonte: Adaptado de Christiano (1994) A análise detalhada da figura mostra que: Aumento da capacidade fabril deve provocar redução dos inventários (principalmente de processo) e melhor índice de ciclo. índice de ciclo e inventário de material. HAP = Horas apontadas no centro produtivo atual. proporciona redução do inventário e um melhor índice de ciclo.1. para uma mesma capacidade. Movimento da curva de “A” para “C”. ocasionam. alto turn-over. DEOA = Data de encerramento da operação do centro produtivo anterior. provocado por mudanças no modelo de Gestão da Manufatura. Figura 4 – Relacionamento entre capacidade fabril. Fila Externa e Tempo de Permanência Estes três indicadores têm o propósito de medir o número de dias que cada peça aguarda em cada posto de trabalho (cada operação da OF) por fábrica. sendo: Fila Interna quando o centro de custo da operação anterior é o mesmo que da operação atual. Fila Total ou Tempo de Permanência igual à soma da Fila Externa e Fila Interna. 5. um aumento de inventário e piora no índice de ciclo de fabricação.ANAIS A figura 4 mostra o relacionamento entre capacidade fabril.

4 Inativo O objetivo deste indicador é medir a ocorrência de operários diretos apontáveis não apropriando horas de trabalho aos produtos. A figura 5 ilustra os tempos de fila interna e externa e o tempo de permanência em um lay-out fabril simplificado. Bem administrado. devido à redução do inventário em processo. A medição em dias se dá em virtude dos longos lead-times de fabricação dos produtos da empresa. possibilita uma menor área fabril (m2).1. Como pontos de importância deste indicador. 5. daquelas que não foram ativadas no período. para situações em que o lead-time de fabricação é pequeno. Auxilia a controlar o fluxo de produção (mais importante do que controlar a carga de trabalho). 10/15 . deve-se adotar uma unidade de medida compatível com a situação. pode se destacar: Similar ao índice de ciclo. programação e controle de produção. Este índice representa o percentual de horas paradas frente às horas disponíveis durante o período. Sua fórmula é a seguinte: A importância deste indicador pode ser expressa conforme os itens abaixo: Possibilita a separação das horas trabalhadas para transformar matéria-prima e componentes em produtos acabados e formam o custo direto de transformação da mão-de-obra. Figura 5 – Tempos de fila e permanência em um lay-out simplificado Fonte: Elaboração própria.ANAIS NOP = Número de operações que passaram pelo produtivo atual. Facilita planejamento. este indicador esta diretamente relacionando com o giro do estoque: quanto menor o tempo de fila menor o inventário.

8 h/dia.1. auxiliando a minimizá-lo.1 Pontualidade: Visão Fábrica Este indicador. sendo fator chave na obtenção de novos pedidos. sob a ótica de fábrica.5 Horas Trabalhadas por funcionário/dia Este indicador mede o número de horas por dia que o funcionário permanece no posto de trabalho realizando uma atividade de transformação ou montagem. independentemente de a encomenda ter sido faturada e expedida (há casos em que o material aguarda transporte do cliente).6 Horas Produzidas por funcionário/dia O propósito deste indicador é medir o número de horas por dia que o funcionário permanece no posto de trabalho para realizar uma atividade de transformação ou montagem. pois mede a capacidade da fábrica em atender os prazos previamente negociados com o cliente. 5. A formula de cálculo é apresentada a seguir: Sua importância é idêntica à do Inativo. 11/15 . 5.1.1. Relaciona-se diretamente com o Plano Mestre de Faturamento e Entregas.7 Pontualidade de Encomendas 5.1.ANAIS Ajuda a identificar magnitude e relevância dos motivos de inatividade. Possibilita a minimização de área fabril. 5. conforme pontos destacados a seguir: Em empresas que trabalham sob encomenda o critério de desempenho pontualidade é de máxima relevância e expressa o nível de serviço de atendimento ao cliente. Sua formula de cálculo é: Trata-se de um indicador extremamente relevante. mede o percentual de encomendas realizadas até o prazo de entrega negociado com o cliente. devido à conseqüente redução de material em processo.8 horas por dia.7. corrigido pelo fator de eficiência da mão-de-obra considerando uma disponibilidade de 8. pois este número reflete as correções nas horas disponíveis após descontarem-se horas de inativo e horas de ineficiência. Seu cálculo é realizado a partir da fórmula abaixo: Pode ser utilizado pela Programação da Produção para programar as operações das Ordens de Fabricação no chão-de-fábrica de forma realista. Altos níveis de pontualidade auxiliam no cumprimento e controle do fluxo de caixa de recebimento. considerando uma disponibilidade de 8. Sua redução minimiza custo direto e é a forma mais rápida e barata de aumentar a capacidade fabril.

1. Seu cálculo é realizado conforme a fórmula a seguir: Sua importância é idêntica à da pontualidade na visão fábrica.1. o percentual de encomendas realizadas e faturadas até o prazo de entrega negociado com o cliente. seja por problemas de transporte ou de outra natureza. pode se citar: Possibilita uma análise da coerência no desdobramento dos planos – faturamento. diferencia-se por direcionar ações que minimizem o volume de encomendas concluídas e não faturadas. ordens de fabricação e operações.7. pode se citar: Possibilita uma análise da coerência da programação da produção e do encerramento das operações nas OFs. “Preparação da ferramenta computacional para extração e análise dos dados. sob a ótica do faturamento.ANAIS 5. 5.2 Pontualidade: Visão Faturamento Este indicador mede. inicialmente desenvolvidas consultas (queries) ao banco de dados da empresa. Se as datas das ordens de fabricação de uma encomenda estiverem coerentes e adequadas com carga de fábrica e disponibilidade de material. carga. Se as datas das operações estiverem corretas na ordem de fabricação e os encerramentos forem realizados de acordo com a conclusão dos trabalhos no chão-defábrica.8 Pontualidade de Ordens de Fabricação Este indicador tem o propósito de medir o percentual de OFs encerradas até o prazo de término previsto pela programação fabril. listados na figura 2. entregas. 5. Seu cálculo é realizado a partir da formula abaixo: Dentre os pontos de importância deste indicador. possibilita a adoção de técnicas automatizadas de seqüenciamento da produção.1. 12/15 . foram. 5. Sua fórmula de cálculo é: Dentre os pontos de importância deste indicador.2 O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO Esta etapa está relacionada aos passos de 4 a 7.9 Pontualidade de Operações da OF Este indicador tem o propósito de medir o percentual de operações (OPs) encerradas até o prazo de término previsto pela programação fabril. cumprindo-se as datas de encerramento das OFs a data de entrega da encomenda será cumprida. No passo 4.

programadores e encarregados de fábrica) gerou resistências ao processo de implantação. paulatinamente ocorre o enquadramento às métricas estabelecidas. foi realizado pela equipe do PCP Central. não encerramento de Ordens de Fabricação e Operações das Ordens de Fabricação. preferem muitas vezes contatos interpessoais para a obtenção de informações em detrimento de relatórios extensos e detalhados. os executivos/gestores são beneficiados por informações concisas e objetivas. supervisores. sendo que na primeira foram validados os procedimentos de cálculo dos indicadores e realizadas as considerações necessárias em função dos processos medidos. sua acuracidade. 13/15 . Neste sentido. questionando as métricas. validade e importância. Todas essas falhas operacionais repercutiam negativamente nos índices. as manifestações de apoio ao sistema de indicadores de desempenho. Outro ponto positivo referente ao sistema de indicadores de desempenho proposto é o fato de fornecerem aos gestores uma visão objetiva bastante resumida. apontamento ineficiente de mão-deobra. pois ao entender os reais objetivos dos mesmos. referente ao acompanhamento do uso e análise dos indicadores e direcionamento das ações corretivas. O passo 7.ANAIS utilizando o Microsoft Excel associado a programação em Visual Basic. estes. adotando comportamentos desejáveis em relação à execução de suas atividades na medida em que enxergam os benefícios das novas práticas. tais como: falhas na programação da produção (elevados índices de fila e tempo de ciclo). mostrando um resultado distorcido e aquém do desejado. altos tempos de permanência e baixo ciclo). almejando atingir objetivos e metas propostas. 6. entre outros. envolvendo elaboração de Manual sobre os indicadores e treinamentos explicitando os conceitos e sua importância. possibilitando uma tomada de decisão rápida e bem embasada (desde que a massa de dados seja confiável). notou-se que o comportamento usual das pessoas é negar a mudança num primeiro momento e havendo comprometimento da alta direção. CONSIDERAÇÕES FINAIS A implementação eficaz de uma estratégia depende fundamentalmente da forma como ela é transmitida para os responsáveis por sua operacionalização e da sistemática de avaliação. deficiências de planejamento de produção (abertura de diversas frentes de trabalho sem seus respectivos fechamentos. um bom sistema de indicadores de desempenho implantando em sua plenitude é uma ferramenta ideal para posicionar as empresas no novo cenário competitivo encontrado. Conclusão que se pode inferir deste fato é que as pessoas reagem de acordo com o critério de medição. a empresa adquiriu uma ferramenta para geração de relatórios gerenciais (Discoverer) e as consultas foram migradas para esta ferramenta. No passo 5. segundo o qual. passo 6. tendo em vista que trouxe a tona problemas anteriormente não revelados. por sua vez. foi realizado o teste e validação da aplicação da ferramenta computacional no cálculo dos indicadores. inicialmente na ferramenta Microsoft Excel e posteriormente no Discoverer. a fim de melhorar sua tomada de decisão. alguns colaboradores se engajaram no levantamento das causas de resultados negativos e na busca de soluções alinhadas ao direcionamento estratégico da organização. Diversas foram. é o passo no qual o fator humano se evidenciou. Neste sentido. O treinamento dos gestores fabris para análise dos dados. possibilitando o acesso remoto a todas a plantas e fábricas da empresa. A solução destes problemas demanda mudanças significativas nas práticas vigentes e diante disto foram diversas as situações em que o fator humano (representado por gerentes. Corroborando com o relato exposto por Escrivão Filho (1995). Posteriormente. também.

Com relação à elaboração de uma proposta de indicadores de desempenho e sua implantação. do crescimento do conhecimento organizacional.4. The facets route to right answers: refining approaches for better decision making through performance reporting. Novas reflexões sobre a evolução da teoria administrativa: os quatro momentos cruciais no desenvolvimento da teoria organizacional. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABREU. Como síntese das constatações deste trabalho. DAFT. as questões comportamentais (fator humano) podem se tornar entraves significativos no processo de implantação. Outra consideração importante é que além de ter uma boa estratégia as organizações precisam promover formas eficazes de integrar as ações estratégicas sustentadoras da estratégia. A. tais como: avaliação do aprendizado. Quando as medidas de desempenho associam-se à estratégia da organização. (1999). Planejamento da produção na manufatura celular: um procedimento heurístico de programação de tarefas na produção não repetitiva sob encomenda.16. (1995). pois requerem uma reformulação do modus operandi práticas das pessoas e grupos no dia-a-dia de trabalho. 14/15 . todas as pessoas envolvidas caminham para um mesmo objetivo. (2005). organização. visando o aumento de competitividade do sistema fabril em consonância com as estratégias e diretrizes da organização. objetivos. Os indicadores de desempenho atendem a esta finalidade de promover a integração entre as metas. A estratégia envolve toda a organização e se sua execução for controlada por meio dos indicadores de desempenho. é possível manter o foco naquilo que é importante. cumprem as metas e conseqüentemente conduzem à melhoria da organização e do comportamento organizacional. out-dez. E. EESC-USP. pode se destacar que as questões técnicas são facilmente resolvidas com uma análise adequada do problema e profundo estudo da situação e solução proposta. D. a publication of Strategic Leadership Forum. Tese de Doutorado. A evolução natural da utilização deste sistema de indicadores de desempenho conduzirá para a obtenção de valores intangíveis de desempenho. pode-se afirmar que um sistema de indicadores de desempenho norteia o processo de melhoria e mudança. Revista de Administração Pública-RAP. (1982). atrelados a realização dos objetivos. ESCRIVÃO FILHO. 6-10.C. Tese de Doutorado. obedecem aos mesmos limites. R. São Paulo: Pioneira Thomson. v.ANAIS Uma consideração importante obtida com a realização do presente trabalho reside no fato de que a medição de desempenho deve ser utilizada como apoio às estratégias desenvolvidas pela alta administração. p. Florianópolis: UFSC. Chicago: Strategy & Leadership. p. São Carlos. propiciando um sistema formal de monitoramento e geração de inputs para as necessidades de ação (planejamento. A natureza do trabalho do executivo: uma investigação sobre as atividades racionalizadoras do responsável pelo processo produtivo em empresas de médio porte. L. may-jun. seguem as mesmas regras. (1994). Por outro lado. n. Administração. AXSON. que pode afetar o status quo vigente.B. execução e controle).A. da capacidade de implementar e manter melhorias nos processos (pautada pela análise temporal/histórica dos indicadores de desempenho). baseado nas práticas de grupos informais e padrões culturais com relação à forma pela qual as pessoas vêem e executam seu trabalho. estratégia e ações estratégicas estabelecidas na elaboração e implantação do planejamento estratégico.39-52. A. Reformulação esta.J. CHRISTIANO.

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