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Toyotismo en Argentina Resumen En la presente monografa me propongo realizar un anlisis de la implementacin de Toyota en Argentina, para as lograr una visin

general de las dificultades que se pueden presentar al implementar el modelo automotriz japons dentro de una cultura que tiene arraigada hbitos muy diferentes. En un principio de manera general defino el concepto de toyotismo para luego comenzar con el anlisis de algunas acciones que tom la empresa tanto como la eleccin y entrenamiento del personal, en el que se priorizaron trabajadores sin experiencia, y los acuerdos con el sindicato, el cual no se adaptaba a las necesidades de Toyota. Abstract In thismonograph, I proposetoanalyzetheTotyotism'simplementation in Argentina, so I can achieve a general view of theproblemsthatma yhavethisproductionsystem in a country withtotallydifferentvalues and manners. At first, I define Toyotism in general, and later I analyzetheactions, reactions and preparationsthattook place in thecompany, whereworkerswith no experiencewereprioritized, and thedealswithUnion of Workers. Introduccin El toyotismo se refiere a los mtodos de gestin, originados en su mayora en Japnque se desarrollaron despus de la crisis mundial de 1973 del petrleo comenz a desplazar al fordismo como modelo referencial de la produccin en cadena. La principal diferencia que presenta frente a su antecesor es la idea de trabajo flexible, aumento de productividad a travs de la gestin y organizacin y la utilizacin de trabajo combinado que supera con creces la mecanizacin e individualidades caractersticas del fordismo. El sistema Toyota naci para suplir la necesidad en Japn de producir cantidades pequeas de muchos modelos de productos. Es por eso que el sistema que se deriva de dicha necesidad est enfocado en la divers ificacin, por su flexibilidad, totalmente opuesto al sistema fordista de produccin en cadena, refractario al cambio. Toyota aport fundamentalmente un sistema capaz de producir a bajo costo reducida cantidad de productos diferenciados.

Este modelo tiene elementos muy conocidos, tales como el sistema de suministros justo - a - tiempo, para reducir o eliminar los inventarios; las ordenes de produccin kan ban, gestionadas desde el cliente y no desde el proveedor; el control de calidad total que intentaobtener el cero defectos y un mejor aprovechamiento de los recursos; la participacin activa de los trabajadores en la produccin, utilizando como medio la cooperacin, el trabajo en equipo, la iniciativa descentralizada, autonoma de decisin en el taller, las recompensas por los logros obtenidos, y una inclinacin hacia la jerarqua administrativa plana, recalcando la escases de smbolos de posiciones de poder. En El impacto de la tecnologa en la transformacin del mundo (Arnoletto, 2007: 48)leemos que los principales factores de los logros del toyotismo son, al parecer:
y

La relacin de colaboracin creativa entre la direccin y los trabajadores, incluyendo el carcter polifuncional que alcanzan los operadores mediante una capacitacin orientada a tal fin, que abandona la hiper - especializacin tpica del fordismo y busca una especie de especializacin multifuncional..

La nueva relacin entre el ncleo de la empresa y la red de sus proveedores, en una asociacin de mutuo beneficio, dentro de la firma matriz o del keiretsu ms amplio, con desintegracin vertical de la produccin en una red de firmas, que sustituye a la integracin vertical de los departamentos de la antigua estructura empresarial. Esta red permite una mayor difer enciacin de los componentes de mano de obra y capital, e incorpora mayores incentivos y responsabilidades, sin alterar substancialmente el modelo de concentracin de poder industrial y tecnolgico.

La ausencia de trastornos importantes en el proceso gene ral de la produccin y la distribucin mediante la prctica intensiva de los cinco ceros: cero defectos en los productos, cero daos en las mquinas, cero inventario, cero retrasos y cero papeleo. En este sentido, el toyotismo est ms orientado a reducir la incertidumbre que a fomentar la adaptabilidad: la flexibilidad est ms en el proceso que en el producto. Estas condiciones ideales en condiciones de baja y nula conflictualidad laboral, proveedores confiables y adecuada prediccin de los mercados.

El modelo Toyota presenta muchas caractersticas beneficiosas y creo que sera productivo utilizarlo en Argentina. Para que dicho modelo sea funcional se requiere

evaluar todas las decisiones a tomar en la empresa, dado que habr que compren der nuevos hbitos de los trabajadores tanto como de los directivos de la empresa en cuestin. Para tener esto en cuenta en el anlisis posterior usar como base de anlisis la primera implementacin de Toyota en Argentina en la dcada del '90. Enfocndome sol o en la eleccin y el entrenamiento del personal y la relacin con los sindicatos. Desarrollo Personal de Toyota Para la contratacin del personal en la empresa automotriz Toyota se incluyeron dos principales grupos de lderes en la empresa, el primero en 1 997 con nivel tcnico de formacin, entrenados en Japn durante seis meses, trabajando en la lnea de produccin de la casa matriz y el segundo en 1998 que se trata de personas que ya estaban trabajando en la empresa y al haber una incorporacin de persona l fueron ascendidas a puestos de liderazgo. Estos grupos presentan una gran diferencia de imagen y autoridad frente al resto de los trabajadores, segn representantes de la gerencia de recursos humanos de ese entonces. El primer grupo presenta una mayor au toridad, con un respaldo significativo, debido a que ellos desde un inicio cumplen el rol de lder y la experiencia sumada al hecho de que estn instruidos para dichos labores hace que al contrastar con el segundo grupo, a los recin ascendidos les sea vis ible y notable una falta de lnea de autoridad y respeto de parte de sus subordinados. Otra medida a la hora de tomar empleados para la empresa Toyota fue recibir personal preferentemente sin experiencia laboral, generalmente estudiantes con el secundario recientemente finalizado. Esto fue con el objetivo de lograr un personal sin costumbres culturales y de trabajo que no sean afines con el modelo en el cual se basa la organizacin. El cual yo creo que es un punto importante a la hora de implementar un mode lo, los hbitos y costumbres no compatibles serian un problema y son difciles de alterar en un perodo corto de tiempo. En Toyota el entrenamiento de los trabajadores se realiza continuamente, se van adjudicando diferentes capacidades a los trabajadores, en forma sucesiva, con el fin

de que un trabajador adquiera todas las habilidades del sistema productivo. De esta manera un trabajador puede ser rotado por el lder del equipo, el cual junto al supervisor se encargan, no de controlar a los miembros de sus clulas, sino de apoyar las actividades de las mismas. Este entrenamiento continuo le ofrece autocomplacencia al trabajador al saber que puede ocupar distintos puestos, pero tambin ofrece un desgaste en la energa del mismo que p uede afectar en su rendimiento, el cual sera an peor si el trabajador tiene por costumbre que la capacitacin no sea permanente, aunque este ltimo detalle est solventado al contratar a obreros sin experiencia. La negociacin con sindicatos El convenio colectivo de Toyota fue firmado por la empresa con el Sindicato de Mecnicos y Afines del Transporte Automotor de la Repblica Argentina (SMATA) en 1996. En dicho convenio queda por escrito que el SMATA solo representar a los trabajadores directos de Toyota, siendo excluidos los contratados por empresas especializadas. Tambin se introduce el concepto de parada de lnea en posicin fija, lo que significa que la lnea de trabajo se detendr solo cuando est completo el ciclo de trabajo, es decir, las pausas de almuerzo o cena po drn extenderse o acortarse en cinco minutos, con el fin de terminar el ciclo de trabajo. Se acord la modularizacin de la jornada en base a un promedio de 2.133 horas. Esta modularizacin del tiempo de trabajo le ofrece a la empresa la posibilidad de ade cuar el tiempo disponible a sus necesidades. Aunque un tiempo ms adelante por diversos motivos que no creo conveniente mencionar la cantidad de horas se alarg a aproximadamente 2.170, an sigue siendo menor a la legislacin vigente en ese entonces (2.285 horas) y al promedio de horas trabajadas en Argentina en el ao 1997, que segn Contartese llegaban a 2.356 horas. En mi opinin que la cantidad de horas trabajadas sea menor al promedio indica otro punto a favor en el modelo Toyota donde se prioriza un t rabajo flexible para el obrero, donde la estructuracin de puestos, funciones o tareas continuamente sufre modificaciones a travs del tiempo en respuesta a las necesidades de la empresa. Una caracterstica llamativa del acuerdo con SMATA fue que Toyota lo gr llegar a obtener un adicional en el salario para el lder de clula y reforzar el sistema de pagos por productividad y calidad.

Para SMATA, la llegada de Toyota a la Argentina implic una gran cantidad de cambios, ya que deba adaptarse al nuevo modelo de organizacin de produccin, el cual era en algunos aspectos totalmente nuevo y en otros hbrido. El sindicato derivo en un antiguo delegado de Ford la responsabilidad de hacer de nexo entre el sindicato y la empresa. Esto gener que los trabajadores no se identifiquen con su representante sindical y se dificult la actividad gremial, fue un grave error segn mi punto de vista. Los delegados de la empresa, muy jvenes y sin experiencia sindical en un principio trataron de mantener una relacin estrecha c on la comisin interna gremial que se haba conformado en la empresa. Luego con la adquisicin de experiencia de los delegados se fueron alejando de las posturas del gremio. Segn la empresa sus delegados,

Fueron formados, los llevaron a cursos en Volkswa gen y otras fbricas. Con lo que puede ser que esta primer etapa fue un poco ms rspida (respecto a la empresa), porque el modelo que les dieron fue el (impuesto por) SMATA Central, (los llevaron) a las dems plantas automotrices. Con lo cual, al principi o, tenan un absoluto alineamiento (con el gremio), ...ellos en realidad todava no haban formado su propia identidad sindical. Venia el (dirigente) de SMATA Central y les deca: ustedes tienen que manejarse de esta forma, y se copiaban. Ahora (despus de dos aos) ellos empiezan a tener vuelo propio y plantean diferencias con SMATA Central.
Los trabajadores se sintieron identificados con la empresa, posiblemente debido al hecho de que no se haban producido despidos masivos del personal hasta el momento, y la relacin son SMATA se volvi complicada porque el sindicato priorizaba resguardar a las dems empresas para que no adopten un sistema similar al de Toyota, dado que en ese caso se reducira el empleo en esas plantas. Conclusin A mi juicio implementar el sistema de organizacin de produccin Toyota en la Argentina puede implicar muchos obstculos a vencer, principalmente los factores socio-culturales del pas impiden un desarrollo efectivo de la metodologa de trabajo. Estos factores pueden reducir su impacto si se toman las medidas adecuadas, un gran ejemplo de estas medida es buscar empleados para la organizacin que no tengan

experiencia laboral con otro sistema, as se evitan manas y actitudes incorrectas en el sistema. Lidiar con los sindicato s es otro problema que es posible que se presente, quiz an mayor que el anterior, ya que son muy estructurados y tienen una metodologa especifica basada en el modelo de Ford y Volkswagen. Es de suma importancia negociar acuerdos en este punto para logra r un sistema lo ms aproximado al toyotismo, aunque difcilmente sea fiel a l. En definitiva creo que, si bien no es sencillo implementar el toyotismo, con una buena organizacin y planificacin a la hora de armar la estructura del sistema y un seguimiento firme a las ideas que conlleva esta metodologa, es posible lograrlo y sus ventajas futuras son ms que provechosas. Bibliografa