INTRODUÇÃO __________________________________________________________ 4 1-Qualidade no século XXI _________________________________________________ 7 2 ± Como Pensar Sobre Qualidade __________________________________________ 13 2.

1 - Obstáculos _______________________________________________________ 13 2.2 - Significado da qualidade ___________________________________________ 14 2.3 - Definições subsidiárias _____________________________________________ 2.3.1 ± Produto ______________________________________________________ 2.3.2 - Características do produto ________________________________________ 2.3.3 ± Cliente _______________________________________________________ 2.3.4 - Satisfação com o produto e satisfação do cliente ______________________ 2.3.5 ± Deficiências __________________________________________________ 2.3.6 - Satisfação com o produto e insatisfação com o produto não são opostos ____ 15 15 15 16 16 16 16

2.4 - Toda empresa precisa de unidade de linguagem ________________________ 17 2.5 - Medidas da qualidade _____________________________________________ 17 2.5.1 - Ausência de deficiências _________________________________________ 17 2.5.2 - Características do produto ________________________________________ 18 2.6 - Como gerenciar para a qualidade: a analogia financeira ________________ 18 3 - Qualidade no Setor de Serviços __________________________________________ 19 3.1 ± Por que Qualidade ? ______________________________________________ 20 3.1.1 - Os Fatores Propulsores da Demanda da Qualidade nos Serviços __________ 20 3.2 ± Características da Qualidade no Setor de Serviços _____________________ 23 3.2.1 ± Conceito de Serviço ____________________________________________ 23 4 ± Melhoramento da Qualidade____________________________________________ 24 4.1 - O que é melhoramento? ____________________________________________ 4.1.1 - Melhoramento da qualidade e liderança em qualidade __________________ 4.1.2 - As taxas do melhoramento da qualidade _____________________________ 4.1.3 - Organização para se desenvolver novas características de produtos e de processos___________________________________________________________ 4.1.4 - Organização para reduzir deficiências de qualidade ____________________ 4.1.5 - As origens do melhoramento da qualidade ___________________________ 4.1.6 - As limitações __________________________________________________ 4.1.7 - O consenso emergente ___________________________________________ 4.1.8 - O conselho de qualidade _________________________________________ 24 26 27 27 28 29 29 30 30

5 - Serviços X Indústria ___________________________________________________ 31 5.1 - A Importância do Setor de Serviços _________________________________ 33 5.2 - Dimensões da Qualidade em Serviços ________________________________ 34 5.3 - As Instalações e Equipamentos _____________________________________ 41 5.4 - Procedimentos Padrões e Sistema Organizacional _____________________ 42

1

6 ± ISO ________________________________________________________________ 43 6.1 - O que é a ISO? ___________________________________________________ 44 6.2 - Razões para a implantação da ISO 9000 ______________________________ 6.2.1 - Vantagens para a organização: ____________________________________ 6.2.2 - Vantagens para o cliente: ________________________________________ 6.2.3 - Vantagens para a sociedade: ______________________________________ 44 45 45 46

6.3 ± Certificação em Sistemas da Qualidade - ISO 9000 _____________________ 46 6.4 - Os Objetivos da ISO 9000 __________________________________________ 47 6.5 - A nova ISO 9001:2000 _____________________________________________ 50 7 - TQC ± Controle da Qualidade Total ______________________________________ 57 7.1 ± Apresentação Sucinta das Abordagens de Alguns Especialistas ___________ 7.1.1 - Abordagem de Deming __________________________________________ 7.1.2 - Abordagem de Juran ____________________________________________ 7.1.3 - Abordagem de Crosby___________________________________________ 7.1.4 - Abordagem de Feigenbaun _______________________________________ 7.1.5 - Abordagem de Ishikawa _________________________________________ 7.3 - A Filosofia TQC __________________________________________________ 7.3.1 ± Orientação pelo Cliente _________________________________________ 7.3.2 ± Qualidade em Primeiro Lugar ____________________________________ 7.3.3 ± Ação Orientada por Prioridades ___________________________________ 7.3.4 ± Ação Orientada por Fatos e Dados ________________________________ 7.3.5 ± Controle de Processos___________________________________________ 7.3.6 ± Controle da Dispersão __________________________________________ 7.3.7 ± Próximo Processo é o seu Cliente__________________________________ 7.3.8 ± Controle a Montante ____________________________________________ 7.3.9 ± Ação de Bloqueio ______________________________________________ 7.3.10 ± Respeito com o Empregado como Ser Humano ______________________ 7.3.11 ± Comprometimento da Alta Direção _______________________________ 7.5 ± Os Subsistemas do TQC ___________________________________________ 7.5.1 - Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano ______________________ 7.5.2 ± Gerenciamento Pelas Diretrizes ___________________________________ 7.5.3. Gerenciamento da Rotina ________________________________________ 58 58 59 60 61 61 66 66 67 67 68 68 69 70 70 71 71 72 78 78 81 83

7.2 - Conceito de TQC _________________________________________________ 63

8 ± Desdobramento da Função Qualidade ____________________________________ 90 8.1 ±Conceito de QFD e Resultados ______________________________________ 91 8.2 ± Histórico ________________________________________________________ 93 8.3 ± As Diferentes Abordagens__________________________________________ 95 8.3.1 ± Abordagem de Akao _____________________________________________ 95 8.3.2 ± Abordagem de Bob King _________________________________________ 96

2

8.3.3 ± Abordagem de Macabe __________________________________________ 98 8.4 ± Implementação em uma Empresa do QFD ____________________________ 98 9 - CEP- Controle Estatístico do Processo ___________________________________ 101 9.1 - Definição de Controle Estatístico de Processo _________________________ 102 9.2 ± Análise Estatística dos Dados ______________________________________ 9.2.1 - Teste T2 de Hotelling [Johnson et al,1988] _________________________ 9.2.2 - Padronização [Johnson et al,1988], [Batista, 1990] ___________________ 9.2.3 - Método para Possível Descarte de Variáveis [Mardía, 1979] ____________ 9.2.4 - "Ajuste" Logístico [Dobson, 1983], [Cordeiro, 1986] _________________ 9.2.5 - Descarte de Pontos Atípicos _____________________________________ 103 103 105 106 106 107

10 ± Programa 5S ______________________________________________________ 108 11 - Gerenciamento da Qualidade _________________________________________ 110 11.1 - Como o gerenciamento da qualidade opera __________________________ 111 11.2 - Princípios e Conceitos ___________________________________________ 111 REFERÊNCIAS _______________________________________________________ 115

3

com o objetivo de disseminar conceitos. Dentro deste conceito o Poder Judiciário vem procurando adequar suas diretrizes.INTRODUÇÃO Na era da globalização a sobrevivência das organizações torna-se mais difícil pela necessidade de atender às demandas de uma sociedade cada vez mais consciente de seus direitos. iniciativa do Grupo da Qualidade. Paralisia de paradigma é a crença de que só há e só pode haver um 4 . padrões ou rotinas. Diante de tal fato. Este fenômeno é uma questão de paradigma. materiais e tecnológicos) para a satisfação das necessidades e expectativas dos clientes. a celeridade e a efetividade dos serviços prestados à sociedade. Paradigma é um conjunto de regras. regulamentos. qualidade no atendimento. de satisfação de novos interesses e prioridades exige novas técnicas. com o intuito de atender com maior presteza possível a todos aqueles que buscam a utilização dos serviços administrativos e jurisdicionais. de todas as pessoas da organização. que nos diz como resolver problemas dentro de certos limites. busca-se a melhoria. sem exceção. Mudar a filosofia de gestão das organizações para filosofia da qualidade esbarra em resistências. Desta forma. nem sempre reconhecíveis. a aceitação e a prática de novas atitudes e valores a serem incorporados definitivamente ao dia a dia da organização. Qualidade é uma filosofia de gestão das organizações que incentiva o direcionamento total dos recursos produtivos (humanos. a busca da eficiência. pois compreende o entendimento. Qualidade obtém-se com o envolvimento e participação. atingindo-se assim seus objetivos institucionais. O Poder Judiciário diante dessa nova filosofia elaborou a presente cartilha. Trata-se de uma nova "cultura" a ser implantada. aumentando assim o grau de satisfação das pessoas envolvidas de forma a superar as expectativas de nossos clientes. informações e princípios da qualidade de uma maneira prática a todos que compõem este Poder. conhecimentos e habilidades na mudança.

 Enfoque baseado no produto: A qualidade é definida como uma variável precisa e mensurável. uma qualidade melhor só pode ser obtida a custos maiores. Taguchi) Alguns dos enfoques da Qualidade (Garvin. (W. durante o seu uso. pois ela é uma propriedade simples e não analisável que aprendemos a conhecer somente através da experiência. (A.E. segundo.Feigenbaum)  Qualidade é a totalidade de requisitos e características de um produto ou serviço que estabelecem a sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades. 1984):  Enfoque Transcendental: Qualidade é sinônimo de ³excelência nata´.M. Conforme alguns especialistas tem-se as seguintes definições de qualidade:  Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações. Esta visão leva a dois pontos fundamentais: primeiro.V. (J. Juran)  Qualidade é atender continuamente às necessidades dos clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar. (G. (A S Q)  Qualidade é a perda sofrida pela sociedade no momento que o produto é expedido. a qualidade é uma característica inerente aos produtos e pode ser avaliada objetivamente.  Enfoque baseado no usuário: A qualidade está nos olhos do observador/consumidor. Entretanto. Deming)  Qualidade é o conjunto de características do produto tanto de engenharia como fabricação que determinam o grau de satisfação que proporciona ao consumidor. não poderia ser precisamente definida. e as diferenças na qualidade refletem-se nas características possuídas por um produto.modo de fazer as coisas e que não existe nenhum outro melhor que aquele por nós adotado. A qualidade estaria associada a uma visão 5 . Ela é absoluta e universalmente reconhecível. (Phillip Crosby)  Qualidade é a adequação ao uso.

É a opinião de Juran (adequação de uso).  Enfoque baseado na fabricação: São definições tipo ³a qualidade é a conformidade com as especificações´.subjetiva. baseada nas preferências pessoais. 6 . Qualquer desvio durante a produção da especificação do projeto é considerado como redução de qualidade.  Enfoque baseado no valor: É a definição de qualidade em termos de preços e custos. Crosby. Enquadram-se neste enfoque as definições de Deming e sob forma mais radical a de Taguchi. É enfoque defendido por P. Um produto de qualidade é aquele que apresenta um desempenho a um preço aceitável e/ou conformidade a um custo aceitável. A crítica maior é que procura um produto com excelência e a preço razoável o que nem sempre é viável.

norte-americano que ajudou o Japão em sua revolução. dos países europeus que colonizaram a América do Norte. a qualidade deu grandes saltos. tendo como marcos o sistema taylorista e a revolução japonesa. À medida que os 7 . Artesãos habilidosos controlavam seu próprio serviço e garantiam a qualidade do que produziam. Nas fábricas pequenas. Juran. Naquela época. em grande parte. o século XX será lembrado apenas como o ³Século da Produtividade´. embora estruturas formais pudessem ser encontradas nas grandes fábricas. Segundo Joseph M. A gestão da qualidade era basicamente informal. quando os inspetores surgiram nas empresas. Vamos começar analisando qual era a situação no início do século XX. o proprietário também era o artesão-mestre. Nestas. Prova disso é que os primeiros automóveis vinham com caixas de ferramentas. EUA e Japão.1-Qualidade no século XXI A preocupação com a qualidade nasceu no início do século XX. Mas o serviço realizado não era muito bom e os problemas acabavam aparecendo no mercado. apesar de tantas batalhas pela qualidade. A gestão da qualidade tem uma longa e fascinante história. a atividade de verificação passou a ser desempenhada por inspetores em tempo integral. os Estados Unidos já eram uma nação industrialmente desenvolvida. além de treinar os operários e verificar o resultado. exigindo do cliente a solução. Qualidade se tornará o elemento-chave do mundo empresarial mesmo no século XXI. Seus métodos fabris provinham. os gerentes de produção e supervisores eram responsáveis pelo atendimento das especificações da qualidade. o que acontece em vários países. Ele determinava como o trabalho deveria ser executado e fazia o planejamento de qualidade. quando provavelmente assistiremos à consolidação de duas superpotências da qualidade. A Europa deverá perder terreno por sua concentração nas normas ISSO 9000. De lá pra cá. Mais tarde. Supervisores e artesãos eram utilizados para treinar operários não-capacitados e verificar o resultado de seu trabalho.

Em seu sistema de divisão de tarefas. Naturalmente. ao superintendente da produção ou ao gerente da fábrica. Os primeiros automóveis. normalmente. quando Juran começou a trabalhar na fábrica de Hawthorne da Bell System. A prioridade dos departamentos de produção era cumprir prazos e garantir lucratividade. Era preciso. além de um sólido conceito sobre a prestação de serviços. mas eles estavam espalhados pelos diversos departamentos de produção. exigindo o conserto pelo cliente ou pelo serviço de assistência técnica. Em muitas empresas. Um conceito avançado de gestão da qualidade foi aquele empregado pela Bell System. então. Isso era possível com muito trabalho e altos custos. por exemplo. ela não possuía nada daquilo que hoje se considera essencial para operar com qualidade de nível internacional: melhora anual da qualidade. era raro uma empresa apresentar em seu organograma um departamento dirigido à qualidade. que se reportavam. a Western Electric era responsável pela produção e as telefônicas regionais cuidavam das vendas e do atendimento ao consumidor. planejamento estratégico da qualidade. um enorme esforço para localizar e remover problemas. Apenas em algumas grandes organizações existiam departamentos de inspeção final e testes. Acima dessa estrutura havia um avançado sistema de informações sobre o desempenho da empresa. Isso era o melhor que se podia conseguir em termos de sistema de inspeção. Apesar disso. eram vendidos com caixas de ferramentas. gestão da qualidade empresarial. os equipamentos telefônicos lá fabricados permitiam às empresas telefônicas oferecer serviços de qualidade de nível internacional. Em 1924. ele reduzia a freqüência de verificação do trabalho. os defeitos só iam aparecer no mercado mesmo.operários adquiriam mais habilidade e experiência. No início do século XX. controle estatístico de processo. havia defeitos por toda parte. 8 . Havia inspetores específicos. a Bell Telephone Laboratories era encarregada do projeto de produtos e sistemas. e assim sucessivamente. empresa que monopolizava o setor de telefonia nos EUA.

no entanto. separando planejamento e execução. os mundos da qualidade e da produtividade estão de tal forma interligados que nossa análise do primeiro deve sempre levar em consideração os fatos relacionados ao segundo. o sistema taylorista teve. alguns efeitos indesejáveis ao alterar o equilíbrio anteriormente existente entre qualidade e produtividade. Os altos executivos reagiram e mudaram a organização das empresas. Taylor. com chefia própria. o inspetor-chefe reportava-se diretamente ao gerente da fábrica ou ao vicepresidente industrial. Por trás estava a idéia de que os operários e os supervisores não estavam preparados para fazer o planejamento. Os departamentos de inspeção acabaram desempenhando o papel de propulsores da qualidade na primeira na primeira metade do século XX. Em pouco tempo. Taylor passou a responsabilidade do planejamento a gerentes e engenheiros. Taylor aplicou sua teoria aos departamentos de produção das fábricas. O movimento mudou radicalmente os métodos gerenciais. deixando aos supervisores e operários a execução. até se 9 . Posteriormente. idealizado pelo engenheiro e executivo norteamericano Frederick W. A ênfase dada pela alta gerência à produtividade passou a ser imensa. A força-motriz do ³Século da Produtividade´ foi o movimento conhecido como administração científica. Embora os futuros historiadores devam lembrar deste como o ³Século da Produtividade´. O sistema criado por Taylor obteve um êxito supreendente quanto ao aumento de produtividade e foi adotado por muitas empresas norte-americanas.O século XX trouxe turbulência e várias mudanças para o mundo da qualidade. seus seguidores (os atuais engenheiros industriais) estenderam o conceito mais tarde ao setor de serviços. Para garantir ainda mais independência. Essa talvez tenha sido a principal razão da liderança mundial dos EUA em termos de produtividade. Supervisores e operários priorizaram a produtividade e relegaram a qualidade a segundo plano. Inicialmente. Transferiram os inspetores das áreas de produção para um departamento central de inspeção.

Quando veio a crise. evitaram muitos dos problemas relativos à qualidade vividos pelo setor de manufatura. mas. em inglês). para envolver a população economicamente ativa. delegando-a aos gerentes. O governo criou o Conselho de Produção de Guerra (WPB. A criação dos departamentos de qualidade gerou dois problemas: Muitos altos gerentes concluíram que qualidade era responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade. Ficou cada vez menos informada sobre o assunto. Além disso. Os EUA envolveram-se na guerra no fim dos anos 30. As empresas de serviços confiaram mais na supervisão que em sistemas formais de inspeção e testes. Esses instrumentos haviam sido elaborados pela Bell System na década de 20.transformarem nos atuais departamentos da qualidade. A alta administração se distanciou da função qualidade. que se reporta ao presidente. ela não tinha os conhecimentos necessários para adotar as ações adequadas. elas foram mais cautelosas em adotar o sistema proposto por Taylor. Freqüentemente são comandados pelo vice-presidente de qualidade. inicialmente como fornecedores dos aliados e depois. como altos custos e acomodação da área de produção. em especial tabelas de controle e amostragem baseadas na teoria das probabilidades. mas também permitiu às empresas ser competitivas em qualidade. O enfoque que deu à gestão da qualidade foi menos sistemático que o dado da indústria. Sua principal função era oferecer treinamento gratuito no uso de instrumentos estatísticos. Áreas como a de produção priorizam outros aspectos. O setor de serviços percorreu um caminho diferente. O uso da inspeção como meio de obter qualidade apresentou algumas deficiências. diretamente no combate. por outro lado. Em resultado. demoraram mais para conseguir um aumento significativo de produtividade. em 1941. 10 . Um dos departamentos do WPB tinha a tarefa de ajudar a indústria a alcançar o padrão de qualidade exigido para os produtos militares. uma vez que seus concorrentes utilizavam a mesma estratégia (pelo menos até que o Japão surgisse no horizonte). O conflito teve conseqüências profundas sobre a visão norte-americana da gestão de qualidade.

Durante a guerra. em inglês). para muitas empresas. no qual pessoas que trabalhavam com controle de qualidade em sua empresa puderam trocar experiências. Um segundo efeito residual dos cursos de treinamento da Segunda Guerra Mundial foi a criação da Sociedade Americana de Controle de Qualidade (ASQC. eles criaram sociedades de controle da qualidade em sua região e a união dessas sociedades deu origem à ASQC. Por diversas razões. entretanto. A história começou com um congresso de duas semanas. o cumprimento dos 11 . os produtos destinados a uso militar tiveram prioridade no que dizia respeito a instalações. Grandes empresas chegaram a criar departamentos de engenharia de controle da qualidade para abrigar os novos especialistas. investigaram condições anormais. Eles prepararam manuais de treinamento e organizaram cursos internos. No fim da guerra. mão-de-obra habilitada e serviços de toda ordem. prepararam manuais de procedimentos. A prioridade máxima das empresas passou a ser. No conjunto. comandado por um gerente. o primeiro contato com instrumentos estatísticos. o efeito sobre o esforço de guerra foi mínimo. reportava-se ao gerente de fábrica ou ao vicepresidente industrial. os operários que trabalhavam na produção militar faziam muitas horas extras. Enquanto isso. essas atividades ficaram conhecidas como engenharia de controle da qualidade. material. em 1945. iniciaram o planejamento da qualidade.Os cursos representaram. por sua vez. os bens para a população civil eram escassos. não subordinados aos inspetores-chefes. A partir de então. Foi criado um novo setor (controle da qualidade). efeitos residuais de outra ordem. publicaram relatórios e assim por diante. cujo trabalho era empregar novos instrumentos. Um deles foi o surgimento de especialistas em qualidade. conduziram auditorias da qualidade. que tinha sob seu comando os departamentos de inspeção e engenharia de controle da qualidade. A produção de bens de consumo foi interrompida. Houve. O gerente de controle da qualidade. incluídos aí os automóveis e eletrodomésticos. Alguns eram jovens entusiastas que foram ainda mais à frente: estabeleceram sistemas de informação. então. o que aumentou o poder aquisitivo de várias famílias.

Como a tentativa de alcançar a grandeza por meios de conquistas militares havia falhado. a idéia dos japoneses foi importar matérias-primas. a oferta de produtos foi normalizada. o que lhes permitiria importar mais matérias-primas e assim por diante. que abriu caminho para que o Japão se tornasse uma superpotência econômica. Para reverter tal reputação. agora isso teria de ser feito pelo comércio. Traduziram literatura estrangeira sobre o assunto para o japonês. as empresas passaram a atuar conjuntamente da seguinte forma: Enviaram equipes ao exterior para aprender como outros países alcançaram a qualidade. o acontecimento mais importante do pós-guerra foi a revolução japonesa na qualidade. 12 . Por meio do Keidanren (Federação Japonesa das Organizações Econômicas) e da JUSE (União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses). Os presidentes das empresas estavam preparados para realizá-las (o choque na derrota na guerra abrira sua mente). Quando. e a qualidade dos produtos foi se deteriorando de forma escandalosa (um fenômeno que sempre se repete em tempos de escassez). seriam necessárias mudanças brutais nos hábitos japoneses.prazos de entrega para garantir uma fatia maior do mercado. finalmente. processá-las para criar bens acabados e vende-los. cuja inexperiência contribui ainda mais para o declínio da qualidade. Com a falta de recursos naturais. De longe. os fabricantes de bens de mais baixa qualidade haviam desaparecido. A falta de produtos atraiu para o mercado novos competidores. O maior obstáculo a essa espiral ascendente era a fama japonesa de produtor de bens de baixa qualidade. Quem ficou no mercado foi forçado a adotar medidas para reverter os danos à sua reputação com respeito à qualidade. O nome também mudou: passaram a se chamar departamentos de garantia da qualidade. Uma dessas medidas foi reforçar a importância dos departamentos de controle da qualidade para ajudá-los a lidar com o arraigado hábito de priorizar os prazos. Eles se puseram então a trabalhar para melhorar a reputação relativa à qualidade.

Juran. Essas diferenças são geralmente afirmadas abertamente e são de natureza sólida.Obstáculos Para obtermos qualidade é necessário superarmos vários obstáculos. Alguns dos gerentes pensam que um hotel de luxo de ³qualidade mais alta´ custa mais que a ³qualidade mais baixa´ de um hotel barato. geralmente são capazes de estreitar essas diferenças e chegar a um consenso. especialmente ao conceito e à metodologia da melhoria anual da qualidade. Edwards Deming e Joseph M. discussões e mesmo os acordos resultantes. As palestras de Juran eram relacionadas à gestão de qualidade. Obstáculos ocultos resultantes de diferenças nas premissas. principalmente sobre a tabela de controle desenvolvida por Walter A. conceitos e mesmo no significado de palavras essenciais. que podem ser classificados da seguinte maneira: Obstáculos óbvios resultantes das diferenças de pontos de vista entre os membros da equipe gerencial. para dar conferências sobre o assunto. a diferença deve-se ao fato de que a palavra qualidade tem mais de um significado. pelo menos aparentemente. ou seja. 2 ± Como Pensar Sobre Qualidade 2. Essas diferenças são raramente afirmadas abertamente.1 . Shewhart. Entretanto. Se o assunto a ser discutido é: Qualidade mais alta custa mais ou qualidade mais alta custa menos? Existe uma diferença de opinião. As conferências de Deming eram sobre métodos estatísticos. através de análise convencional e discussão. uma vez que as partes usualmente nem sabem que essas diferenças existem.Convidaram dois especialistas norte-americanos. Gerentes experientes. W. Outros gerentes pensam que o produto de um processo de 13 . as partes saem das reuniões com visões diferentes sobre qual o acordo a que se chegou. Essas mesmas diferenças podem confundir e conduzem as análises.

é necessário que os manuais de treinamento da empresa incluam definições claras da palavra qualidade e da terminologia subsidiária. O principal efeito reside nos custos e geralmente mais qualidade custa menos. tem mais do que um significado. Ausência de deficiências: Qualidade mais alta permite que a empresa: reduza freqüência de erros. 14 . eles não têm consciência de que o significado de uma palavra ± da mesma palavra qualidade ± pronunciada e soletrada de maneira idêntica. Todos os gerentes tiram conclusões lógicas a partir de suas premissa respectivas. o qual se divide em duas direções diferentes: Características de produtos que atendem necessidades de clientes: Qualidade mais alta permite que a empresa: aumente a satisfação com o produto. Entretanto.³qualidade mais alta ³com rendimento de 98% custará menos que o produto de um processo de qualidade mais baixa cujo rendimento seja de 80%.Significado da qualidade Chegar a um acordo sobre o que se entende por qualidade não é simples. qualidade. O principal efeito reside nas vendas e geralmente mais qualidade custa mais. reduza inspeção e testes. mas há uma definição de grande aceitação: ³qualidade é adequação ao uso´. atenda à competição. diminua o tempo necessário para colocar novos produtos no mercado. aumente o rendimento e capacidade e melhore o desempenho de entrega. tem um duplo sentido. Alguns gerentes literalmente não sabiam do que outros falavam porque a mesma palavra. 2. Então. aumente a participação no mercado.2 . torne os produtos vendáveis. reduza insatisfação do cliente. forneça faturamento de vendas e consiga preços vantajoso. reduza falhas de campo e despesas com garantia. reduza desperdício.

2.Definições subsidiárias As definições da palavra qualidade incluem certas palavras-chaves que requerem. ³software´ e serviços. por exemplo. instruções. Serviço também inclui trabalho desempenhado para outra pessoa dentro das empresas. preparação da folha de pagamento. Esses serviços são geralmente chamados serviços de apoio. Produto consiste principalmente de bens. por exemplo. Existem indústrias inteiras para prover serviços nas formas de. conselhos e ordens. Bens são coisas físicas.Características do produto Uma característica de produto é uma propriedade possuída por um produto com a intenção de atender a certas necessidades dos clientes e dessa maneira. prover satisfação do cliente. o consumo de combustível de um veículo. As características do produto podem ser de natureza tecnológica. 15 . comunicação e entretenimento. ou seja.1 ± Produto Produto é a saída de qualquer processo. 2.3. ³Software´ tem mais de um significado. recrutamento de novos empregados e manutenção da fábrica. planos. elas próprias definições. facilidade de manutenção e cortesia no serviço. como pontualidade na entrega. Um dos principais significados é o de programa para computadores. Serviço é trabalho desempenhado para outra pessoa. 2. a viscosidade de um produto químico ou uniformidade de voltagem de um fornecimento de energia elétrica.as dimensões de um componente mecânico.2 . como lápis e aparelhos de televisão. Outro principal sentido é a informação de um modo geral: relatórios.3.3 . transporte. energia central. As características do produto também podem assumir outras formas.

órgãos regulamentais de regulamentação e o público (que pode ser afetado por produtos inseguros ou por danos ao ambiente).Satisfação com o produto e satisfação do cliente Atinge-se a satisfação com o produto quando as características do produto respondem às necessidades do cliente. 2. bens inoperáveis.3. Insatisfação com o produto origina-se nas não conformidades e é a razão pela qual os clientes reclamam. 2. 2. são chamados clientes. A satisfação com o produto é um estímulo à vendabilidade do produto. falhas em cumprir os prazos de entrega.4 .Satisfação com o produto e insatisfação com o produto não são opostos A satisfação com o produto origina-se nas características do produto e é a razão pela qual os fregueses compram o produto.2. As deficiências com os produtos ocorrem sob as formas de cortes de energia. aparência imperfeita e não conformidade à especificação. Clientes podem ser internos ou externos.5 ± Deficiências Deficiência de um produto é a falta de um produto que resulta na insatisfação com o produto. O principal impacto reside nos custos implicados para refazer trabalho anterior e para responder às reclamações do cliente. O principal impacto reside no faturamento das vendas. Geralmente é um sinônimo de satisfação do cliente.6 . mas não são fregueses. Os clientes internos são afetados pelo produto e também são membros da empresa que o fabrica. Os clientes externos são afetados pelo produto mas não são membros da empresa que o produz.3.3 ± Cliente Um cliente é qualquer um que recebe ou é afetado pelo produto ou pelo processo. incluem os clientes que compram o produto.3.3. 16 .

total de horas trabalhadas. Essa medida pode ser generalizada pela expressão: Qualidade = Freqüência de deficiências/Oportunidades para deficiências. para que as definições sejam uniformes ao longo da organização. número de defeitos.5 .Toda empresa precisa de unidade de linguagem Algumas empresas baseiam sua compreensão de qualidade de modo diferente. 2.Medidas da qualidade Cada uma das duas formas de qualidade é medida na sua própria maneira.5. 2. Mesmo assim os produtos não são vendáveis porque produtos concorrentes fornecem mais satisfação com o produto.Ausência de deficiências A medida usual não é em termos de ausência de deficiências. os produtos fazem o que o fornecedor disse que eles fariam. por exemplo. número de unidades vendidas e faturamento das vendas. número de unidades produzidas. tais como freqüência de erros ou fração defeituosa.Existem muitos produtos que dão pouca ou nenhuma insatisfação. 17 . número de erros. A oportunidade para deficiência toma a forma de. horas de retrabalho e custo de má qualidade.4 . 2. portanto. O glossário também desempenha um função essencial no processo de tradução das necessidades do cliente para a linguagem do fornecedor. por exemplo. mas em termos de extensão de deficiências. A freqüência de deficiência toma a forma de.1 . número de falhas de campo. é necessário ter um glossário.

Por sua vez. as deficiências são geralmente medidas em termos de atributos. Essa tradução permite um resumo e uma análise para determinar as conseqüências financeiras de se executar todas aquelas ações. O gerenciamento financeiro é executado com o uso de três processos gerenciais. 18 . Após revisão.2 .Como gerenciar para a qualidade: a analogia financeira No nível da alta gerência. e a temperatura de cozimento é medida em graus. Por outro lado. Para compreender esses processos os altos gerentes descobriram ser útil recorrer a uma analogia: estudar primeiro como conduziam o gerenciamento financeiro. Em vez disso o ponto de partida é descobrir dos clientes como eles avaliam a qualidade. essa preparação envolve um processo global por toda a empresa que começa definindo quais ações devem ser feitas no ano por vir. o resultado final estabelece as metas financeiras para a empresa e suas várias divisões e departamento. Traduz-se essas ações por equivalentes financeiros. Essa resposta é óbvia. 2. As características de produto são geralmente medidas em termos de variáveis. quais características de produtos eles consideram ser as mais importantes para atenderem suas necessidades. ou seja.5.Características do produto Nessa forma de qualidade não existe uma unidade de medida universal. ou um diâmetro está dentro das especificações ou não. por exemplo.6 . minutos e assim por diante). uma promessa é mantida ou não.2. por exemplo. Planejamento financeiro. a parte mais importante de como pensar a respeito da qualidade são os processos gerenciais a serem usados. o tempo de entrega é medido em dias (ou horas. Esse planejamento baseia-se na preparação do orçamento financeiro anual.

3 . Segundo este artigo. com os participantes de um seminário. agir em função da diferença ± a ³variância´ do contabilista. somente agora parece estar chamando a atenção do setor de serviços. que no ano de 1991 representou um total de US$ 8. compará-lo com as metas financeiras. controle de despesas e controle de estoques. tornar mais rápido o processo de faturamento. trazendo grandes mudanças. e a aquisição de outras empresas. mostram que embora 91% das empresas que responderam a pesquisa possuíssem programas de qualidade. desenvolvimento de novos produtos para aumentar as vendas. devido a má qualidade das empresas de comércio e serviços brasileiras. A indústria manufatureira. compra de novas instalações para melhorar a produtividade.Qualidade no Setor de Serviços A era da qualidade iniciada na década de 80. em artigo publicado na primeira quinzena de dezembro de 1993 no Jornal da Federasul. Esse processo ocorre sob várias formas: projetos de redução de custo.4 bilhões (LIM[93]). Melhoramento financeiro. Existem numerosos subprocessos de controle financeiro. estavam sendo desperdiçados de 15 a 20% do faturamento destas empresas. Os resultados desta pesquisa. os esforços neste sentido eram recentes já que cerca de 60% destas iniciaram seus programas em dois anos ou menos (CQC[94]). visando conhecer o estado da arte no setor. O processo consiste em avaliar o desempenho financeiro real. A recente preocupação por parte dos empresários do setor é compreensível quando tem-se contato com dados como os apresentados pelo diretor da CONVERGE. Em São Paulo. publicada em janeiro de 1994 na revista CQ-Controle de Qualidade. tais como controle de custo. em outubro de 1993. 19 . José Jerônimo de Menezes Lima. a Trevisan Auditores e Consultores realizou uma pesquisa.Controle financeiro. Esse processo bem conhecido é usado para ajudar os gerentes a alcançar as metas financeiras estabelecidas.

1 ± Por que Qualidade ? 3." DAV[91] complementa dizendo que o serviço ao cliente é uma arma potente contra a concorrência em qualquer setor. Assim. e aqueles que demoram a perceber isto estão ficando para trás. Em WHI[92]. Para o autor.1. qualquer concorrente que resolver superar a sua empresa pode faze-lo de praticamente todas as formas. aqueles que fornecem um bom serviço ao cliente dominam o setor onde aturam tanto em crescimento de vendas quanto em rentabilidade. A pesquisa mostrou ainda que as empresas que possuem orientação voltada para o cliente tiveram um aumento de 12% na lucratividade. Como afirma MOL[92]. ALB[92] declara que o principal motivo para tomar o serviço a força motriz da empresa 6 o de criar diante dos concorrentes um fator de diferenciação difícil de igualar. na medida em que não é mais um elemento de diferenciação. no momento da escolha de um fornecedor. enquanto que as empresas que não têm este tipo de preocupação não apresentaram crescimento algum. o autor afirma que uma pesquisa revelou que o crescimento anual médio das empresas voltadas ao cliente e que estão implementando programas de qualidade total é na ordem de 10%. contra 1% das empresas sem preocupações com o cliente.3. Para o autor. na qual as novas tecnologias tornaram-se rapidamente disponíveis e copiáveis.1 . diminuendo com isto o tempo em que a empresa consegue manter uma vantagem competitiva pela inovação.Os Fatores Propulsores da Demanda da Qualidade nos Serviços A demanda crescente da qualidade dos serviços 6 decorrente principalmente de dois aspectos: O primeiro refere-se às mudanças ocorridas na indústria manufatureira. Um outro ponto a ser considerado é a questão da fabricação cada vez mais enxuta que possibilitou uma redução dos custos e que conseqüentemente refletiu em baixos pregos passando a não representar mais uma vantagem competitiva. seja 20 . "A qualidade técnica de produtos similares concorrentes está se tornando cada vez mais igual. a qualidade dos serviços prestados na compra e no uso de um produto está ficando mais importante para o cliente.

etc. Segundo artigo da revista EXAME. O CAC é um canal pelo qual o cliente pode tirar dúvidas e solicitar serviços. além de já funcionar em todo o país foi exportado para a empresa nos Estados Unidos. e a fatia de 80% do 21 .000 clientes espalhados pelo pais. este sucesso que lhe rendeu inclusive o Prêmio Nacional de Qualidade de 1993 é resultado de sua preocupação continua com a qualidade de seus produtos e serviços. Apesar do sucesso deste programa. quando muitos acharam que com o fim da reserva de mercado para produtos de informática o seu reinado havia acabado. Por este novo programa. como secretárias e auxiliares administrativos.construindo um prédio mais imponente. como o serviço ao consumidor deve ser garantido por todos na organização. conscientes da qualidade e cada vez mais competitivos. adquirindo equipamentos com tecnologia de ponta. pois deriva de habilidades humanas. o Centro de Atendimento ao Cliente-CAC. 0 sistema de atendimento ao consumidor da Xerox é constituído de dois programas complementares. Na disputa pelo prêmio com a outra empresa que conseguiu chegar i final. o atendimento diferenciado está se tornando uma condição básica para a sobrevivência em nossos mercados cujas necessidades mudam tão rapidamente. Sua função é manter contato com estes clientes por telefone checando se tudo vai bem e colocando-se a disposição dos clientes para resolver problemas. Mas. Neste novo contexto de qualidade dos serviços. reduzindo pregos. Um exemplo disto é a subsidiária brasileira da Xerox. em se tratando de serviços a melhoria é muito mais difícil. funcionários burocráticos das filiais. ganharam uma carteira de clientes sob sua responsabilidade. a Xerox mostrou que sua liderança no mercado continua inabalável. Com esta política a Xerox vem não só mantendo-se no mercado.5% em 1986 para até 8% em 1993. criado na filial de Bauru. 0 mais importante. que antes não tinham contato com o público externo. pesou em seu favor a capacidade de cativar e atender seus 120. capacidades logísticas e bases de conhecimentos que os competidores não conseguem reproduzir facilmente. a empresa colocou em prática o Programa Anjos da Guarda. mas apresentando resultados que indicam seu crescimento nos últimos anos. conseguiu inclusive aumentar sua margem de lucro de 0. (EXA[93]). Mas os excelentes resultados.

Como descrito em artigo da revista Veja de 18 de agosto de 1993: "A ECT além de apresentar lucros e sobreviver com receita própria. de seus produtos e serviços é contínua. aumentando a demanda por serviços e exigindo serviços melhores e mais convenientes.mercado não é suficiente.lojas limpas e ambiente agradável. De acordo com CQCO[94] este sucesso é atribuído aos princípios básicos adotados pela organização denominados de QSL: Q . No Brasil os 107 restaurantes da rede existentes até o final de 1992 comprovam seu sucesso.produtos de qualidade. Clientes estes que não se importam de pagar um preço mais alto por produtos de qualidade assegurada.Donald's é um exemplo de empresa de serviços que deu certo. muitas empresas de serviços estão crescendo e evoluindo na direção da satisfação do cliente.serviço rápido e cortês. as pessoas estão elevando seus padrões de vida. com serviço rápido mas cortês em um ambiente limpo e agradável. por ser um dos únicos exemplos encontrado entre as empresas estatais brasileiras. L . O padrão de qualidade Mc.000 pontos de vendas espalhados por 67 países. com o advento da modernidade. Outro exemplo de sucesso no setor de serviços que vem chamando a atenção no mercado brasileiro é a Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT). Com 14. O segundo aspecto refere-se ao fato de que. Como resultado desta nova demanda. Este exemplo. o Mc." A atividade 22 . a busca da melhoria da qualidade. é importante não só pela qualidade alcançada por seus serviços mas principalmente. S . que adotam uma postura de parceria. Estes princípios básicos são trabalhados junto a fornecedores e funcionários.Donald's é conhecido internacionalmente. Tanto a qualificação de fornecedores quanto o treinamento de funcionários são atitudes necessárias dentro da filosofia da empresa de garantir a satisfação total do cliente. ela ainda surpreende pela ousadia de oferecer produtos e serviços inusitados e por ser um modelo seguido por 35 países do mundo.

Cientes da demanda existente para a qualidade de serviços.2 ± Características da Qualidade no Setor de Serviços 3. remeter dinheiro para o exterior. pagar contas de água e luz.tradicional de enviar cartas tomou-se quase secundária em meio a tantas outras que os correios oferecem hoje. outra questão emerge. Analisando os exemplos supra citados observa-se que existem empresas de serviços onde o produto também faz parte do negócio bem como também encontramos serviços na indústria manufatureira." Para DAV[91]: "Serviço ao cliente significa todos os aspectos. comprar produtos importados e cartelas de loterias são apenas algumas das outras atividades oferecidas nos balcões das agências dos correios para facilitar a vida de seus clientes. satisfaz uma necessidade. atitudes e informações que ampliem a capacidade do cliente de compreender o valor potencial de um produto ou serviço essencial " Exemplos encontrado entre as empresas estatais brasileiras. mas. sendo assim. não satisfeita com isto. solicitar seguro desemprego.2. Como descrito em artigo da revista Veja de 18 de agosto de 1993: "A ECT além de apresentar lucros e sobreviver com receita própria. Transportar encomendas (que pode ser até um carro). o que realmente define o setor de serviços? 3. ela ainda surpreende pela ousadia de oferecer produtos e serviços inusitados e por ser um modelo seguido por 35 23 . que sem assumir a forma de um bem material. promete não ficar parada e buscar continuamente novos serviços sempre com a mesma qualidade (VEJ[93]).1 ± Conceito de Serviço FER[75] apresenta inúmeras definições de serviços para diferentes áreas de atuação. Referente à economia ele define: "Serviço é o produto da atividade humana. E com esta filosofia de colocar o foco das atividades no cliente a ECT alcançou um lugar de destaque no setor de serviços.

.países do mundo.Subconselhos. 24 . O processo de melhoramento da qualidade baseia-se em certos conceitos fundamentais. mas.Facilitadores.Diretor de qualidade. agrupados num processo estruturado.O que é melhoramento? Melhoramento significa a criação organizada de mudanças benéficas. E com esta filosofia de colocar o foco das atividades no cliente a ECT alcançou um lugar de destaque no setor de serviços. o que realmente define o setor de serviços? 4 ± Melhoramento da Qualidade 4. sendo assim. . a obtenção de níveis inéditos de desempenho. pagar contas de água e luz. outra questão emerge. patrocinadores.1 . não satisfeita com isto." A atividade tradicional de enviar cartas tomou-se quase secundária em meio a tantas outras que os correios oferecem hoje. Analisando os exemplos supra citados observa-se que existem empresas de serviços onde o produto também faz parte do negócio bem como também encontramos serviços na indústria manufatureira.Patronos. solicitar seguro desemprego. remeter dinheiro para o exterior. Um sinônimo é inovação. . comprar produtos importados e cartelas de loterias são apenas algumas das outras atividades oferecidas nos balcões das agências dos correios para facilitar a vida de seus clientes.Gerentes de melhoramento de controle de qualidade. promete não ficar parada e buscar continuamente novos serviços sempre com a mesma qualidade (VEJ[93]). Cientes da demanda existente para a qualidade de serviços. Transportar encomendas (que pode ser até um carro). . Os elementos desse processo e suas inter-relações são: 1 ± Estabelecer infra-estrutura: .

Equipes de projeto.Reconhecimento. um projeto como um problema programado a ser resolvido ± uma missão específica a ser executada. . melhoramentos de qualidades anuais não são apenas uma nova responsabilidade: são também uma mudança radical no estilo de gerenciamento ± uma mudança de cultura.Processo estruturado de melhoramentos. . objeto e clonagem.Indicação.Declaração de missão.Metas estratégicas de melhoramento. .Triagem.. Todos os melhoramentos de qualidade acontecem através de projeto a projeto e de nenhuma outra maneira. de utilidade pública. . .Treinamento: métodos e ferramentas 2 ± Projetos coletivos: .Recompensas 3 ± Projetos individuais: .Ciclo de vida de um projeto: diagnóstico. aturava insatisfação dos clientes devido a uma condição crônica de contas incorretas ± cerca de sessenta mil por ano. . O resultado foi reduzir o número de contas incorretas para cerca de cinco mil por ano.Estudo do progresso. . . Uma equipe de melhoramento da qualidade foi designada para melhorar a qualidade do processo de faturamento. . . Definimos.Recursos. então. . Para a maioria dos gerentes e das empresas.Seleção. .Projetos. com melhoramento associado nas relações com os clientes e uma redução de custo de 25 . Por exemplo: A Florida Power and Light Company.Desdobramentos.

computadores para substituir sistemas de informações manuais). através do ³ajuste fino´. 4. Recomenda-se aos altos gerentes que obtenham. 2 ± Estimar o que se ganhou e qual foi o investimento associado para cada um desse projetos. A grande maioria dos projetos de melhoramento da qualidade publicados relatam soluções obtidas pelo ³ajuste fino´ do processo em vez de pelo investimento em um novo processo. Cada projeto de melhoramento requer um investimento de duas maneiras: 1 ± Um diagnóstico para descobrir as causas da má qualidade 2 ± Uma solução para eliminar as causas.1 . o processo que já apresenta cerca de 80% de trabalho bom pode. Então segue-se a seguinte metodologia: 1 .Identificar os projetos de melhoramento da qualidade completados no último ou nos dois últimos anos. Estudo de caso número 39. O retorno sobre o investimento é alto. Normalmente. Essa mesma ausência de investimento de capital é uma das principais razões por que o melhoramento da qualidade tem um retorno sobre o investimento tão alto. Os melhoramentos ocorrem das seguintes maneiras: 1 ± Novo desenvolvimento de produto para repor modelos antigos. setembro de 1984). 3 ± Determinar o retorno composto sobre o investimento.mais de um milhão de dólares por ano (American Productivity Center.1. ser elevado para 90% de aproveitamento sem investimento de capital. 26 .Melhoramento da qualidade e liderança em qualidade A maioria das empresas envolve-se em melhoramento da qualidade todos os anos. as estimativas necessárias para comparar o retorno potencial ao sobre o investimento no melhoramento com o retorno potencial de outras oportunidades de investimentos. dentro de suas empresas. 2 ± Adoção de nova tecnologia (por exemplo.

2 . Nos Estados Unidos. e dos novos produtos e processos da empresa encontrados para conter deficiências de qualidade. Para manter e aumentar o faturamento nas vendas. 4.3 ± Revisão dos processos para reduzir taxas de erros. Custos competitivos também são um alvo móvel.Organização para se desenvolver novas características de produtos e de processos Muitas empresas americanas mantêm uma estrutura organizacional especial para desenvolver novos modelos de bens e serviços (além de novos processos relacionados). A diferença deve-se em grande parte à diferença na estrutura organizacional. as empresas devem continuamente reduzir o nível de deficiências de produto e de processos. Em oposição a essa taxa de melhoramento existe uma taxa de deterioração resultante de. que então reduz o desempenho do produto e cria novos desperdícios crônicos. As necessidades do cliente são um alvo móvel.As taxas do melhoramento da qualidade O melhoramento da qualidade é necessário para ambos os tipos de qualidade: características do produto e ausência de deficiências. Para manter os custos competitivos.1. melhoramentos nessas duas formas de qualidade progrediram a taxas muito diferentes. O resultado é uma nova taxa líquida de melhoramento. ano após ano. as empresas devem continuamente desenvolver novas características de produtos e novos processos para produzir essas características. por exemplo.3 . Essa estrutura de organização especial geralmente inclui: 27 . 4.1. produtos novos e superiores dos concorrentes.

Essas fraquezas são geralmente rastreáveis a fraquezas em seus processos de planejamento de qualidade. 3. redução das deficiências de qualidade não era uma parte oficial do planejamento estratégico da empresa. 2.Organização para reduzir deficiências de qualidade Na maior parte das empresas americanas. não é suficiente para garantir uma boa taxa de melhoramento das características de qualidade. Recursos são providenciados através de pessoal. laboratório e outras coisas essenciais. A diferença deve-se em grande parte a ausência de uma estrutura organizacional par se fazer tais melhoramentos. Note também que a presença dessa estrutura de organização especial.1. A inadequabilidade resultante na taxa de 28 . Um comitê de novos produtos (e novos processos) que mantenha uma vigilância estratégica sobre os novos produtos. Departamentos de tempo integral de desenvolvimento de produto e processo que executem o trabalho tecnológico essencial. os novos modelos incluem características de mau desempenho. a taxa de melhoramento em relação à quantificação de deficiências tem sido nitidamente mais baixa do que a taxa equivalente para produtos e processos. Há uma clara responsabilidade sobre quem deve executar o trabalho tecnológico essencial. Um procedimento estruturado para arrebanhar os novos desenvolvimentos através de vários departamentos funcionais. 4. Note que a existência contínua dessa estrutura favorece o melhoramento contínuo da qualidade: o desenvolvimento do produto é estabelecido como uma parte oficial do planejamento da empresa. novas deficiências crônicas são criadas. embora necessária. porém. concorrentes fortes na característica do produto: o tempo de ciclo para atingir o mercado é muito longo.4 .1. Muitas empresas que possuem estruturas organizadas para o desenvolvimento de novos produtos não são. e a responsabilidade pela execução do trabalho desse melhoramento de qualidade era vaga.

Isso resulta. O principal exemplo é o desenvolvimento de um novo produto como maneira de gerar vendas no futuro.5 . mas não se concorda sobre quais são as causas.1.1.melhoramento de qualidade provavelmente continuará até que medidas sejam tomadas para fornecer a abordagem estruturada necessária. Essas necessiadades consistem de deficiências crônicas em produtos e processos devido a impropriedades no planejamento anterior. em muitos casos.As limitações As fontes anteriores de qualidade não conseguem lidar com certas necessidades principais e gritantes. Os altos gerentes participam pessoalmente nas decisões estratégicas relacionadas ao desenvolvimento desse novo produto. 4. causas e remédios estão todos sob a alçada de um gerente departamental. em melhoramentos da qualidade numa base voluntária.6 . Também não existe nenhum mecanismo organizacional que 29 .As origens do melhoramento da qualidade Parte dos melhoramentos da qualidade que ocorrem é um resultado direto da iniciativa e liderança da alta gerência. especificações e outros padrões impostos. Entretanto. Algumas dessas deficiências não são de natureza intradepartamental. Qualquer uma dessas atividades voluntárias tem dificuldade em competir com as responsabilidades impostas pelos gerentes operacionais ± cumprir seus cronogramas. Os sintomas aparecem no departamento X. 4. os principais desperdícios são de natureza interdepartamental. Essas responsabilidades impostas são reforçadas pelos sistemas de recompensa prevalecentes. que baseiam-se amplamente na avaliação de desempenho em relação aos padrões impostos. e portanto não há acordo sobre qual solução deva ser tomada. orçamentos. Boa parte dos melhoramentos da qualidade restantes ocorre devido à iniciativa dos níveis mais baixos de da organização. os sintomas.

Os membros do conselho são tirados do grupo de gerentes mais graduados.7 . Quando vários conselhos são estabelecidos. 4.O conselho de qualidade O conselho tem a responsabilidade de lançar. Se não existe um conselho desse tipo. Essas providências não devem ocorrer de maneira voluntária. Em grandes empresas é comum o estabelecimento de um conselho de qualidade local. coordenar e institucionalizar melhoramentos de qualidade anuais. Desde que o grosso dos desperdícios são de natureza interdepartamental. ou seja. Nos Estados Unidos. uma estrutura organizacional especial deve ser providenciada para auxiliar os gerentes a enfrentar os problemas que estão além das alçadas de departamentos individuais.O consenso emergente Esses desperdícios principais são imensos.possa ajudar os gerentes departamentais a lidar com esses problemas interdepartamentais.1. eles geralmente estão ligados entre si. O consenso emergente é que esses desperdícios não podem continuar.1.8 . 4. Muitos conselhos de qualidade publicaram algumas declarações de responsabilidade: 1. Deve-se tomar providências para eliminá-los. devido a deficiências de qualidade. membros de alto nível agem como chefes dos conselhos de níveis mais baixos. 30 . Formulação da política de melhoramento da qualidade: prioridade da qualidade . necessidade de melhoramento anuais da qualidade e participação obrigatória. provavelmente um terço do que é feito consiste em refazer o que foi feito anteriormente. a alta gerência deve criar um. devem de alguma maneira ser impostas.

Estabelecimento do processo de seleção de equipe. desempenho versus concorrentes e desempenho dos gerentes. Com isto. a dicotomia entre as empresas industriais e de serviços vem diminuindo significativamente. característica do que se chama de setor manufaturaria.2. Fornecimento para revisão e coordenação de progresso. Isto acontece principalmente porque as empresas estão percebendo que para sobreviver no mercado consumidor precisam oferecer algo mais do que os clientes esperam. 8. 6. para trabalhar nos projetos. 7. 10. 4. apoio no diagnóstico e apoio do facilitador. Revisão do sistema de recompensas. Estabelecimento do processo de seleção de projeto. diferenciando-se da concorrência e tomando-se ímpares no mercado. 5 . Estabelecimento de medidas necessárias: progresso no melhoramento da qualidade. Estimativa das principais dimensões: qualidade comparada com os concorrentes. o que existem são empresas com produtos mais tangíveis.Serviços X Indústria Todas as tendências de desenvolvimento econômico demonstram que. e empresas com produtos mais intangíveis. tentando assim impressionar o cliente com a união do tangível e do intangível. as empresas estão preocupadas tanto com a qualidade de seus produtos quanto com a de seus serviços. Certeza de que as soluções dos projetos sejam implementadas. segundo BER[92]. tempo. Nesta linha. Fornecimento de reconhecimento. Fornecimento de recursos: treinamento. custo de má qualidade e extensão do ciclo de lançamento de novo produto. 3. o valor agregado utilizado para delimitar os setores de atuação das empresas. cada vez mais. não existem empresas puramente industriais ou de serviços. que 31 . 5. 9. O autor acredita que esta sinergia tangível/intangível forma o elemento diferenciador.

enquanto que um fabricante de automóveis. Há ainda os serviços que dependem de produtos como as empresas de transporte aéreo e as de serviço relativamente puro como as consultarias e acompanhamento de crianças. (BER[92]) A maioria das empresas estão situadas dentro dos limites das linhas pontilhadas. Figura 1 .serviço.O espectro produto . A figura 1 lustra os diversos tipos de empresas que surgem a partir da variação do "grau de tangibilidade" do produto oferecido pela organização. 32 .constituem o conhecido setor de serviços. a tendência é que mesmo as localizadas nas extremidades acompanhem as mudanças e tomem-se mais mistas. Uma empresa que fabrique e venda parafusos é considerada do setor manufatureiro relativamente puro. que venda seus produtos e garanta a disponibilidade de peças de reposição e forme uma rede de oficinas autorizadas para a reparação dos produtos quando se fizer necessário é considerada uma empresa de produtos que depende de serviços. No caso de empresas híbridas como as lanchonetes e lojas de varejo os produtos são comercializados por serviços.

e profissionais de comércio. 8 eram de serviços com algum produto a terça parte restante era dominada por empresas de alta Em NOB[94] é feita uma comparação da força de trabalho alocada no setor de serviços nos EUA nos períodos anterior e posterior a segunda grande guerra.53% (SAN[941).A Importância do Setor de Serviços Em muitos países evoluídos. No Brasil o crescimento do setor de serviços é lento mas constante.03%. todas tipicamente de serviços mas que por questões diversas foram incorporadas em outros setores (IBGE[85]). instalação e manutenção. seguido pelo setor de serviços que cresceu 3. 5. as atividades de médicos. . Somente em Santa 33 . dentistas. empregando até dois terços da população. que cresceu 9.de serviço relativamente puro. radiodifusão.96% em relação ao ano anterior.Neste trabalho quando se fala da indústria de serviços refere-se às empresas: .1 . o setor de serviços consiste das atividades de alojamento e alimentação. no ano de 1993 o PIB (Produto Interno Bruto) cresceu 4. .em que os serviços dependem de produtos. televisão e diversões. Segundo o IBGE. 56 eram de serviços. a indústria de serviços supera a indústria manufatureira. não são englobadas as atividades de serviços industriais de utilidade pública. reparação. Esta definição da indústria de serviços não coincide com a delimitação do setor feita pelo IBGE. Parece ser uma tendência que quanto mais evoluído o país mais importante é seu setor terciário. professores.onde os serviços correspondam a pelo menos 50% da atividades (empresas híbridas). NOR[93] declara que "das 100 maiores empresas do mundo fundadas nos anos 60 e 70. serviços de higiene e estética pessoal. verificando-se que houve um aumento de 50% para 80%. corretagem e administração de imóveis e serviços auxiliares diversos. Neste contexto. Este crescimento foi liderado pela produção industrial.

Catarina o setor de serviços representou 39. Pois somente a qualidade baseada na satisfação dos clientes produz recompensas reais para a companhia em termos de lealdade dos clientes e na imagem positiva da empresa no mercado. "Muitos executivos acreditam que.Dimensões da Qualidade em Serviços DEN[90].. um hotel três estrelas pode oferecer um nível de qualidade mais elevado que um hotel cinco estrelas. deve-se levar em conta que o setor secundário para fins estatísticos corresponde não só as indústrias de transformação e de construção. 5. e eles são consumidos geralmente ao mesmo tempo em que são produzidos.2 . Neste sentido. que são convencidamente menos previsíveis que as máquinas. luz. serviços simplesmente não podem ser garantidos. diz que qualidade é o nível de excelência que a empresa escolheu alcançar para satisfazer à sua clientela alvo. etc. ALB[92]. por definição. No entanto. Mas como garantir a qualidade de um corte de cabelo que não pode ser reparado?" Para responder esta pergunta deve-se.77% (COD[93]). telefone. pois cada qual possui uma clientela alvo diferenciada que necessita de características distintas de 34 . Dada a importância e a tendência de crescimento do setor. que é afetado tanto por fatores tangíveis como por fatores intangíveis. mas também os serviços industriais de utilidade pública. Uma coisa é você garantir uma câmara que pode ser inspecionada antes que o consumidor coloque os olhos nela e pode ser reparada se necessário. ficando atrás do setor secundário com 42. definir o que é qualidade. também coloca que a qualidade só tem sentido no contexto da experiência do cliente. HOR[93]. declara que a qualidade deve ser definida em termos de atendimento às expectativas dos clientes como sendo seus padrões de desempenho. qual a causa da morosidade em tomar medidas para a melhoria da qualidade? HAR[88] resume o pensamento dos empresários do setor.42% em 1993. Serviços são geralmente entregues por seres humanos. como água. primeiramente.

idade e formação diferentes. Para CAM[92]. ERN[93] também procurou determinar as dimensões da qualidade segundo a visão do cliente. As dimensões de competência e credibilidade estão representadas por segurança e contabilidade. Já MOL[92]. dependendo da situação e do humor e das atividades da pessoa. equipamentos. MOL[92] analisa estas dimensões dividindo-as em duas espécies de qualidades de serviço. estas dimensões. funcionários. prontidão. são similares às apresentadas pela pesquisa de Berry e Parasuraman. cobrando por isto um preço justo. Como se observa. Estas dimensões seriam em número de dez : "tangível real. no mesmo país ou na mesma cultura. cortesia. considera a qualidade como sendo situacional. E ele exemplifica sua posição: "um produto ou serviço com a mesma qualidade . segurança. ambas necessárias à satisfação do cliente: a qualidade técnica. pessoas e materiais de comunicação. acessível. cumprindo os prazos. educação. e respeitando o moral e segurança das quatro pessoas essenciais para a sobrevivência de uma organização: os clientes. Sensibilidade : a disposição para ajudar o cliente e proporcionar com presteza um serviço. ou seja.qualidade. pode ser julgado de forma diversa por pessoas com experiência. dependente de vários fatores. apesar de em maior número. cortesia e acessível estão contidas em sensibilidade e por último comunicação e compreensão do consumidor são diretamente ligadas à dimensão de empatia. comunicação e compreensão do consumidor". qualidade é a entrega do produto ou serviço dentro das especificações preestabelecidas pelo cliente. ou 35 . confiável." Tangíveis : a aparência física das instalações. Empatia : a atenção e o carinho individualizados proporcionados aos clientes. O mesmo produto ou serviço pode ser percebido de maneiras diversas pela mesma pessoa em épocas diferentes. Segurança : o conhecimento e a cortesia de empregados e sua habilidade em transmitir confiança e confiabilidade. competência. acionistas e a sociedade de maneira geral. as dimensões de prontidão. credibilidade. As pessoas têm diferentes padrões de qualidade.

o que pode agradar o cliente em uma primeira instância mas não garante a qualidade dos serviços prestados. Envolver todos na responsabilidade de satisfazer e até superar as expectativas dos clientes.Adotar uma cultura voltada ao serviço. mas também pela qualidade funcional (a preocupação mostrada pelo médico e a confiança que inspira)." Por outro lado. os profissionais não podem pressupor que irão satisfazer os clientes apenas proporcionando bons serviços técnicos. ou "subjetiva". E principalmente agindo segundo o que eles pregam. A criação de um clima positivo para o serviço é decorrente do interesse demonstrado pelos líderes em relação aos seus funcionários. Os líderes moldam a cultura da empresa transmitindo as crenças. É um erro muito comum na indústria de serviços ignorar as dimensões subjetivas na melhoria sistemática da qualidade. Não importa quantas dimensões a empresa levará em conta para elaborar seus padrões de qualidade desde que sejam levados em consideração os aspectos subjetivos e objetivos. KOT[93] avalia que a qualidade percebida pelo cliente depende muito de sua interação com o prestador do serviço: "0 consumidor julga a qualidade dos serviços não apenas pela qualidade técnica (digamos o sucesso de uma cirurgia). A qualidade objetiva representa as dimensões tangíveis do serviço e a qualidade subjetiva representa as dimensões intangíveis. -Tomar o serviço ao cliente um interesse de todos. exprimindo o conteúdo emocional do serviço. valores e a missão. Assim. Para este fim os líderes devem estimular os funcionários a sentir e a agir como se 36 . DAV[91] afirma que apenas escolas de sorrisos para os funcionários que executam os serviços não representam melhoria de qualidade enquanto os serviços continuarem ruins. DAV[91] declara que os lideres das companhias que são bem sucedidas no serviço ao cliente seguem três princípios básicos: ."objetiva". algumas empresas têm dedicado esforços apenas em promover atitudes simpáticas. tratando os funcionários exatamente como querem que eles tratem os clientes. isto devido as dificuldades em especificar padrões de qualidade para itens relacionados ao comportamento humano. e a qualidade humana. aumentando sua dignidade e resolvendo seus problemas de maneira rápida e eficaz.

a identificação de suas necessidades dentro da organização e a satisfação gradativa destas necessidades. é fundamental para a criação de um clima positivo na empresa. Analisando. os elementos importantes no que se refere ao papel da pessoa do empregado na busca pela qualidade em serviços. Para a motivação da equipe. Reeducar os gerentes. onde o cliente precisa contatar funcionários de diversos níveis até chegar aos executivos que. agora. dentro de limites pré estabelecidos. aqueles que entram em contato direto com o cliente na prestação do serviço. pela qualidade das interações entre cliente e prestador do serviço. A primeira preocupação de um programa de recursos humanos deve ser com o próprio nível de satisfação do empregados com a empresa. um programa de gerenciamento de recursos humanos bem estruturado é imprescindível para a obtenção de uma equipe de funcionários enganados na conquista da preferência dos clientes. dão o aval necessário à resolução do problema ocorrido. segundo KOT[931. deve-se. incentivando-os a assumirem riscos para agradarem os clientes. inicialmente. buscando criar um espírito de equipe. cujo maior objetivo é proporcionar a satisfação do cliente.fossem os donos da companhia. A partir daí é que se pode aplicar os programas de endomarketing que. se fazem através do contínuo treinamento e motivação dos funcionários que interagem com o cliente e de todo o pessoal de apoio. já que o serviço é intangível e o julgamento é feito. finalmente.Declarar guerra à burocracia. principalmente. Para que um sistema de qualidade seja eficiente os funcionários de linha de frente devem ter o poder de resolver os problemas que aparecerem sem a necessidade de haver aquele jogo de empurra-empurra. bem como a perspectiva de desenvolvimento pessoal e profissional. . supervisares e chefias em geral. no sentido de que possam prover auxílio e apoio aos funcionários de linha de frente. 37 . Por isto. A tarefa mais difícil do líder é a de delegar aos seus subordinados responsabilidade e autoridade pelos serviços que executam. destacar a constatação de DAV[91] de que não investir em funcionários é um absurdo.

O absenteísmo e a rotatividade de pessoal decorrentes de uma motivação baixa contribuem em muito para o declínio da qualidade das organizações. com isto acabam por desistir de continuar tentando. O treinamento deve atingir a todos os níveis da organização e deve ter um duplo propósito: o treinamento técnico. A garantia da excelência nos serviços passa por um sistema completo e bem estruturado de treinamento. e devem ser evitados com veemência. quase sempre diminuem drasticamente a rotatividade. que abrange os detalhes da execução correta de uma função. O recrutamento cuidadoso. técnicas interpessoais. deixando os clientes ainda mais desapontados. DAV[91] coloca que "os líderes alegam que a alta rotatividade é inevitável. O autor alerta ainda para o fato de que funcionários que não encontram na empresa uma estrutura que lhe permita executar o serviço com qualidade acaba desagradando os clientes por não conseguir satisfazer suas expectativas. atitudes. Com esta situação estabelecida instaura-se um círculo vicioso. 38 ." A satisfação dos clientes é diretamente proporcional a satisfação dos funcionários e vice versa. o treinamento intensivo e constante e urna abundância de programas não dispendiosos que motivem e incentivem. mas os indícios sugerem que a culpa é da gerência. que focaliza os valores.Círculo Vicioso da Qualidade dos Serviços. Figura 2 . Além da preocupação com o moral dos empregados. como mostra a figura 2: os clientes insatisfeitos geram funcionários insatisfeitos que por sua vez produzem serviços ruins que resultam em novas insatisfações. e o treinamento social. é importante também não descuidar da sua capacitação.

a maneira formal tende a dar certo apenas quando a função de serviço ao cliente é altamente padronizada. no entanto é comum que as empresas se preocupem somente com as habilidades técnicas de seus funcionários deixando de lado exatamente as lições mais importantes para a realização do bom serviço. estas habilidades são difíceis de serem ensinadas. por outro lado. escreve na revista Harvard Business Review suas instruções aos seus empregados com relação às atitudes que estes devem tomar quando algo sai diferente do que o cliente espera: 39 ." As habilidades para o relacionamento com os clientes são realmente cruciais na área de serviços.soluções de problemas. Na maioria das vezes o treinamento social é passado através de exemplos de atitudes que devem ser tomadas em determinadas situações. consiste na necessidade da estrutura organizacional delegar aos empregados completa responsabilidade e autoridade para satisfação do cliente. pois dependem muito das características da personalidade dos funcionários e dos clientes. um funcionário da linha de frente de uma locadora de automóveis declarou: "0 treinamento com os computadores foi realmente bom. deixando uma certa liberdade para que os funcionários tomem suas próprias decisões. FIR[89]. mas quando se trata de habilidade social. dono de uma cadeia de restaurantes. mas ninguém me preparou para tratar com todos estes tipos diferentes de pessoas. Para adquirir habilidades técnicas talvez o treinamento feito de maneira formal seja o mais adequado. É claro que cabe aos lideres prover algumas diretrizes e estabelecer certos limites neste sentido. Com isto. as situações de prestação de serviços passam a ser agrupadas por similaridades e as atitudes de resposta começam a seguir determinados padrões. Em RUS[87]. Ambas as partes do treinamento são importantes. Outro aspecto importante para que os funcionários sintam-se realmente responsáveis pela satisfação do cliente. Eu sei como fazer todas as atividades técnicas. Cabe então aos responsáveis pelo treinamento descobrirem situações cujas respostas podem ser mais ou menos padronizadas e principalmente despertarem nos funcionários a sensibilidade e o interesse em analisar o cliente para então agir de forma a satisfazê-lo. comunicação e empatia necessárias à prestação de um bom serviço.

e assim por diante. E como último fator que atua na satisfação dos empregados e. conseqüentemente. nós providenciamos uma série de diretrizes para auxiliar que tipo de atitude o funcionário deveria ter mediante uma dada situação. no entanto. oferecemos serviços e produtos extras para nos desculparmos perante o mesmo. Usando o que nós conhecemos ser intervalos que o cliente aceita esperar. Para isto. o que é fundamental para a melhoria da qualidade dos serviços. medalhas. Desta forma. Se o pão chega à mesa mais que 5 minutos depois que o cliente tenha sentado nós sugerimos que uma sopa de moluscos (especialidade da casa) seja servida como cortesia. quando o cliente tem que esperar entre 10 e 20 minutos por uma mesa que havia sido previamente reservada sugere-se que sejam servidos drinks gratuitamente. a estrutura organizacional e qualquer aspecto que represente melhoria para os clientes e funcionários não só é uma medida motivadora proporcionando auto-estima e auto-realização. Quando os empregados são treinados é importante mostrar-lhes a conexão entre ações e resultados. Por exemplo. está a valorização do trabalho executado. o uso destas sugestões e a análise se a atitude tomada é suficiente para que determinado cliente continue satisfeito depende da sensibilidade do prestador de serviços que está em contato direto com o cliente. reconhecimento público e principalmente com novas oportunidades de crescimento pessoal e novos desafios profissionais. 40 . O reconhecimento pode vir também na forma de recompensas e outros incentivos como elogios. dos clientes. os valores e as diretrizes da empresa. " Neste caso foram dadas algumas sugestões de atitudes reativas. Esta participação nas decisões implica em um comprometimento maior com a missão. a refeição de entrada pode ser grátis. Estimular a participação dos funcionários através de sugestões sobre como podem ser melhorados seu trabalho. Assim é esperado que a remuneração recebida seja justa. como contribui sensivelmente para a detecção e solução de problemas. a tomada de decisões é de responsabilidade de cada um dos funcionários."Nós instituímos a idéia de que o empregado poderia e deveria fazer qualquer coisa para manter o cliente feliz. Se a espera dura mais que 20 minutos.

No entanto.5. Em um hospital ou em um restaurante. aumentando sua capacidade de conhecimento. responsabilidade e contabilidade do serviço prestado. como no caso de bancos com seus equipamentos de consulta e saque rápido. as instalações limpas e organizadas são mais importantes do que em uma oficina mecânica. Não pode-se ignorar a evolução da informática. por exemplo. Neste caso. pois é a primeira coisa que o cliente observa. De qualquer forma. ao trabalho de um funcionário que possa avaliar e satisfazer todas as necessidades dos clientes. a utilização inteligente da tecnologia melhora a consistência. Muitas empresas já estão oferecendo serviços complemente automatizados. No entanto. através de um banco 41 . como coloca DEN[90]. A importância dada a esta dimensão da qualidade depende do cliente e do tipo do serviço procurado. que proporciona hardwares e softwares cada vez mais úteis para o processo de tomada de decisão. Geralmente os clientes vêem o ambiente físico como um retrato do serviço que será prestado. pois nem todos os clientes aceitam este tipo de serviço preferindo o atendimento personalizado. para o armazenamento de dados e a agilizarão dos serviços. percebe-se que no setor de serviços a interação do cliente com o funcionário de linha de frente é mais importante do que equipamentos de alta tecnologia.As Instalações e Equipamentos Uma das dimensões da qualidade dos serviços já discutidas anteriormente é a tangibilidade. o próprio cliente toma parte na execução do serviço. ou seja. estes equipamentos não substituíram os funcionários de atendimento nos caixas de bancos. que engloba. A tecnologia deve estar sempre aliada a uma grande dose de sensibilidade. as instalações são uma espécie de cartão de visitas da organização. No que concerte aos equipamentos.3 . as instalações e equipamentos da organização. por isto a organização precisa tomar cuidado com o tipo de imagem que ela está passando a seus clientes pelas suas instalações. entre outras coisas. Os computadores podem ser grandes aliados dos funcionários.

um sistema de qualidade é uma rede de procedimentos e controles necessários à produção de bens ou serviços que vão de encontro aos padrões de qualidade especificados e são capazes de serem entregues dentro destes padrões.de dados. apesar de suas peculiaridades. mão de obra. A contabilidade de entregas por transportadoras também ficaria comprometida sem um banco de dados adequado. afirma que: "ser simpático com as pessoas é apenas 20% da prestação de bons serviços aos clientes. Os resultados dos processos são então comparados com padrões estabelecidos conforme as necessidades dos clientes e 42 ." A base de sistemas de qualidade é o conhecimento de cada processo.4 .). Todos os sorrisos do mundo não irão ajudá-lo se o seu produto ou serviço não for aquilo que o cliente deseja. informações. etc. Pode-se imaginar a regularidade dos serviços ferroviários europeus sem os controladores de tráfego? Assim.Procedimentos Padrões e Sistema Organizacional Segundo FEI[61]. No setor de serviços a presença de uma infra-estrutura adequada que possibilite a prestação de serviços com uma menor ocorrência de erros é fundamental. SEW [93]. Uma análise detalhada pode ser útil para identificar todas as causas que atuam sobre os processos. a análise dos investimentos e saques diários seria praticamente impossível sem a utilização de equipamentos de informática. o setor de serviços encontra lugar para a utilização da tecnologia em favor de seus clientes. A parte mais importante é projetar sistemas que lhe permitam fazer o trabalho de maneira correta da primeira vez. pode-se concluir que. os procedimentos de execução devem ser bem esclarecidos e devem ser objeto de treinamento de funcionários. melhorando a qualidade e disponibilizando informações. 5. com um aumento de produtividade e possível redução de custos. Em empresas grandes como instituições financeiras. Conhecidas as causas (insumos.

resultados e clientes. Muitas empresas com ótimos serviços pecam pela burocracia imposta ao cliente quando este. estabelecida em 1947. ser flexíveis para que possam responder rapidamente às mudanças do mercado e das expectativas dos clientes. 43 . também é fundamental. A importância de um sistema que gerencie todos os recursos da organização segundo uma política bem definida de qualidade.as possibilidades de cada processo. Os padrões. Isto requer a participação de todos para colocar em prática os procedimentos e padrões adequados e a manutenção de um sistema de informações sobre: processos. É uma organização não governamental. sendo 90 participantes. por isto o próximo capítulo é reservado à discussão deste assunto. devem. Os sistemas não podem ser estáticos. quanto à qualidade de seus serviços e às expectativas dos clientes. da qual a ABNT é membro fundador. após ter recebido um serviço inferior. ao contrário. Este fato leva inúmeras empresas a perderem valiosas informações. Uma gestão que priorize a qualidade e a ausência de falhas têm em seu sistema de qualidade sua espinha dorsal. precisa quase que de uma prova legal para reclamar junto à empresa. 33 correspondentes e 9 subscritos. A eficiência e eficácia do sistema depende ainda da estrutura à disposição para rastreamento e recuperação das falhas ocorrentes. 6 ± ISO A ISO (International Organization for Standardization) é uma federação mundial. cujo foco é o cliente. contando atualmente com 132 membros. integrada por Organismos Nacionais de Normalização. possibilitando a monitoração da qualidade do serviço entregue. contidas nas reclamações. bem como os procedimentos são constantemente revisados e melhorados. contando com um representante por país.

o CB25.Pressão já existente por parte dos clientes. Atualmente. pois na instituição são desenvolvidos projetos de pesquisas. com sede em Genebra (Suíça).2 . . como tal. A certificação que cabe à UBC é a ISO 9001.1 . que representa o Brasil no comitê TC-176 da ISO e desde 1995 é um dos OCC ( INMETRO). 44 . tem por objetivo estabelecer recomendações técnicas internacionais. participa ativamente dos vários comitês técnicos para elaboração do regulamento. Em 1991 a ABNT constituiu um comitê permanente para a Qualidade. em torno de 115 países fazem parte da ISO. facilitar a coordenação internacional e a unificação das normas industriais.Redução de reclamações. Comitê Técnico 176 1987 ± primeira versão da série ISO 9000 1994 ± primeira revisão ±pequenas alterações 2000 ± segunda revisão ± revisão geral ± norma única A ABNT foi criada em 1940 e vem atuando na área de certificação desde 1950.Redução de trabalho.Razões para a implantação da ISO 9000 . Esta organização. com sede em Genebra. na Suíça. 6. que se reúnem periodicamente para estabelecer normas que facilitem o comércio mundial de bens e serviços. A ISO é formada por um conjunto de normas que variam de acordo com a empresa e também com o seu produto ou serviço. presente em mais de 120 países. O Brasil é sóciofundador da ISO e. executadas atividades de ensino e prestados serviços comunitários. .6.O que é a ISO? A ISO é uma sigla da International Organization for Standization (Organização Internacional de Normatização).

. 45 .Facilidade e transparência administrativa..Melhoria da imagem e credibilidade. bem como a qualificação e a certificação da força de trabalho (empregados. .. a empresa certificada. terceirizados. . reparos e os retrabalhos.Maior integração entre os diversos setores da empresa. . estagiários. . . 6. .Domínio tecnológico.Apoio no caso de disputas jurídicas de responsabilidade civil pelo produto e/ou serviços.2 . .Melhoria no cumprimento dos prazos.Vantagens para o cliente: . reduzindo reprocessamentos.Vantagens para a organização: .Permitir o acesso ao mercado internacional. .Melhoria do desempenho funcional promovendo o treinamento.).Acompanhamento da concorrência.2. .Redução/diminuição de auditorias por parte dos clientes. .Motivação exercida pelas matrizes no exterior. etc.Redução do nível de produtos e/ou serviços defeituosos (não-conformes). .Facilitar o relacionamento técnico e comercial com o seu fornecedor.Redução de custos com garantia ou reposição do produto e/ou serviços nãoconforme. consultores internos. .Ter uma base ideal para a implantação e desenvolvimento da gestão para a qualidade total e excelência empresarial. 6.1 .2.Facilitar o relacionamento técnico e comercial com o cliente. com redução dos custos operacionais.Aumento da participação no mercado local. . . capacitação e conscientização.Maior competitividade.

comprova que a empresa é capaz de prover produtos/serviços que atendam às necessidades dos seus clientes. além de manter os mercados abertos. 6.Redução dos custos decorrentes de paralisação.C.3 .ISO 9000 Certificação é uma declaração de um organismo credenciado (normalmente conhecido como Organismo de Certificação) que a empresa atende aos requisitos das normas ISO 9000. .Incremento no desenvolvimento tecnológico da indústria local. .C.Maior confiabilidade e disponibilidade do produto e/ou serviços adquiridos. Porém. Depende fundamentalmente do país onde o O. operação e aquisição do produto e/ou serviços.Maior proteção para o consumidor. A instituição que fornece o credenciamento é denominada Organismo de Credenciamento.Menor desperdício e em alguns casos também da poluição.3 ± Certificação em Sistemas da Qualidade .Menor consumo de matéria prima e insumos. 6.2. pode-se dizer que em geral estes reconhecimentos são fornecidos por entidades ligadas de alguma forma com o Governo fazendo com que exista algum tipo de reconhecimento oficial na Certificação. está localizado.. A certificação é a demonstração do comprometimento da Alta Administração com a qualidade. quando em uso.Aumento da segurança no uso do produto e/ou serviços. . . 46 . . Organismo de Certificação credenciado é uma empresa que possui um reconhecimento para conceder um certificado atestando que um Sistema da Qualidade cumpre com os requisitos da norma ISO 9000 aplicável.Vantagens para a sociedade: .

Liderança. normalmente conhecida como ISO 9000. 47 . atualmente.Os Objetivos da ISO 9000 A ³Norma NBR ISO 9001:2000 . que esta certificação é válida mundialmente. O que diferencia é o grau de reconhecimento da certificação em âmbito mundial. Abordagem de Processo. Abordagem Sistêmica para Gestão. a partir dos quais deve ser estruturado um Sistema de Gestão da Qualidade: Foco no Cliente. Envolvimento das Pessoas. A Norma ISO 9000 tem como objetivo especificar requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade. para avaliar a capacidade de atender os requisitos do cliente. 6. os requisitos regulamentares ou legais e os da própria organização. A ISO 9001:2000 foi desenvolvida a partir de oito princípios. Abordagem em Fatos para Tomada de Decisão e Relacionamento de Parceria com seus Fornecedores.4 . incluindo OCC . é usada pelas organizações. Uma certificação concedida por um organismo de renome provavelmente terá uma credibilidade maior.Existem algumas diferenças na metodologia e na validade da certificação.Sistemas de Gestão da Qualidade ± Requisitos´. Tanto a certificação brasileira como a internacional tem uma validade restrita ao país onde opera o Organismo de Certificação credenciado. A certificação internacional significa que a empresa obteve um certificado através de um organismo internacional e não significa. Melhoria Contínua.organismo de certificação. quando uma organização: A ± necessita demonstrar sua capacidade para fornecer de forma coerente produtos ou serviços que atendam os requisitos do cliente e aos requisitos legais ou regulamentares aplicados. tanto interna como externamente.

C ± assegurar a melhoria continua da eficácia de seu sistema de gestão el oria ontínua do sistema de gest o da ualidade Sist ma de gest o da ualidade tisf ç A ISO 9000 atualmente na sua terceira versão. em substituição as normas anteriores. bem como. que eram limitadas a garantia da qualidade.pretende aumentar a satisfação do cliente por meio da efetiva aplicação do Sistema. Na sua revisão. lise e Mel oria 5B5 8 8 9 8 5A 5 @7 8 8 98 f # " b ! e     d c (0( $)$ % $ ( ( '$ $ $ %& & '3$2 Cli t s ( tr s rt s i t r ss s) 48 . a ``Y XW VUC T HE QE P DSG P P GR EQ P GP PI EH D G F E DC £© ¨§ £ ¦ ¥¤ £¢¡ ¨¤¦¥¥ : dição de valor I f r Fl t : si f r ç s tr r Figura 3 .B . incluindo os processos para melhoria contínua e a garantia da conformidade com os requisitos do cliente e requisitos legais ou regulamentares aplicáveis. conhecida como versão 2000.Representação da ISO   isit s Entr ç t s s s lic I  Realização o roduto a ída Produto 76 5 54   Gestão de Recursos 1 Cli t s ( tr s rt s i t r ss s) Responsabilidade da dministração Medição. foi elaborado para ser uma norma de gestão da qualidade.

Pressão já existente por parte dos clientes. 5 .Abordagem sistêmica da gestão: Identificar. 4 .Abordagem factual para tomada de decisão: Tomada de decisão baseada em fatos e dados.Redução de reclamações. entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema. Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações. contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido de alcançar os seus objetivos.Abordagem orientada aos processos: Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.Organização com foco no Cliente: Organizações dependem de seus clientes e.Redução/diminuição de auditorias por parte dos clientes. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno.Melhoria contínua: Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo permanente 7 . o fizeram segundo as razões definidas.Liderança: Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização. os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas. . 49 . portanto.Envolvimento das pessoas: Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização. foram adotados alguns princípios: 1 . e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização. 6 . 8 Relacionamento com fornecedores mutuamente benéfico: Uma organização e seus fornecedores são interdependentes.realizada a partir de 1997 e concluída em dezembro de 2000. no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização. . 2 . e apontamos algumas das principais: . 3 . A organizações brasileiras (cerca de 8000) que adotaram a ISO 9000. e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambas em agregar valor. é recomendável que atendam às necessidades atuais e futuras do cliente.

Melhoria no cumprimento dos prazos. para seus clientes e para a melhoria contínua do desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ).A nova ISO 9001:2000 No dia 15 de dezembro de 2000.Motivação exercida pelas matrizes no exterior.Redução de trabalho.Acompanhamento da concorrência. em conjunto com as sugestões dos usuários que queriam uma norma voltada para os processos da organização.Domínio tecnológico. . Usuários de todas as partes do mundo. foram muito críticos em relação à ISO 9001 edição de 1994. Com tudo isso em mente.Facilidade e transparência administrativa. o Subcomitê (SC2) do TC 176 da ISO desenvolveu um modelo de processo para retratar os requisitos genéricos de um SGQ. . após mais de quatro anos de discussões..5 . . 50 . foi finalmente publicada a nova série de normas ISO 9000. . como mostrado na figura 4. classificando-a como "pesadona". Esses aspectos foram detalhadamente analisados. "confusa" e com "forte viés de manufatura". 6. . ouvidos através de uma pesquisa conduzida pela própria ISO.

Figura 4 ± Modelo de um SGQ baseado em processo Nota: O PDCA ("Plan". monitoramento e medição de processos e produtos em relação à política. implementação dos processos. bem como comunicação dos resultados. Resumidamente. objetivos e requisitos para o produto. "Act") pode ser aplicado a todos os processos. "Do". de acordo com os requisitos do cliente e com a política da qualidade da organização. o PDCA pode ser descrito da seguinte maneira frente à nova ISO9001: Planejamento: ("Plan") Execução: ("Do") Verificação: ("Check´) Ação: ("Act") estabelecimento dos objetivos e dos processos necessários para a obtenção de resultados. "Check". tomada de ações a fim de melhorar continuamente o desempenho dos processos. 51 .

foco no cliente. planejamento e comunicação interna. Seção 6 ± Gestão de Recursos: estabelece requisitos para o fornecimento de recursos para o SGQ. incluindo medição da satisfação do cliente. Seção 8 ± Medição. Seção 7 ± Realização do Produto: estabelece requisitos para produtos e serviços. incluindo requisitos para treinamento. A figura 5 a seguir mostra como os 20 elementos da ISO 9001:1994 foram redistribuídos pelas cinco novas seções da edição 2000.O resultado final dessas considerações foi a criação de um novo formato para a ISO 9001. direcionado a um enfoque de processo unificado. aquisição. o qual classifica as atividades de uma organização em cinco seções básicas: Seção 4 ± Sistema de Gestão da Qualidade: estabelece requisitos globais para um SGQ. incluindo seu comprometimento. análise de dados e melhoria contínua. incluindo requisitos para documentação e registros. Seção 5 ± Responsabilidade da Administração: estabelece responsabilidades da alta direção em relação ao SGQ. Análise e Melhoria: estabelece requisitos para atividades de medição. incluindo atividades de análise crítica de contrato. 52 . projeto e calibração.

deve considerar a disponibilidade de instruções de 53 .Vista panorâmica da ISO 9001:2000 Seção 4 ± Sistema de Gestão da Qualidade Essa seção fornece os requisitos gerais do SGQ que devem ser atendidos pela organização.Figura 5 . Documentar a política. Além do manual da qualidade. Implementar a documentação requerida pela norma e aquela definida pela própria organização. Controlar a documentação. manter e melhorar continuamente a eficácia do SGQ. implementar. para realizar suas atividades de produção e serviços associados sob condições controladas. os objetivos e o manual da qualidade. Estabelecer e manter registros. a nova norma exige também que a organização. documentar. destacando-se as seguintes condições: Estabelecer.

Assegure que os requisitos do cliente são determinados e cumpridos. Seção 5 ± Responsabilidade da Administração A alta direção da organização. a fim de garantir o planejamento. tipo e atividades da organização. processos apropriados de comunicação interna. com a nova ISO 9001.trabalho. Essa definição por parte da empresa deve se basear no tamanho. na organização. Estabeleça os objetivos da qualidade nas funções e níveis pertinentes da organização. Designe um representante da administração. Assegure que são definidas e comunicadas as responsabilidades. fica a critério de cada organização definir quais documentos (procedimentos) cada área necessitará. Estabeleça a política da qualidade e garanta que essa política fornece uma estrutura para definir e analisar criticamente os objetivos da qualidade. 54 . É requerido agora que a alta administração: Forneça evidências de seu comprometimento com o desenvolvimento. e assegure que tais objetivos são mensuráveis e consistentes com a política da qualidade. na complexidade e interação de seus processos e na competência de seu pessoal. que deverão demonstrar ter um efetivo controle sobre os processos e sobre o SGQ como um todo. a implementação e a melhoria contínua da eficácia do SGQ. Assegure que são estabelecidos. Assegure que é realizado o planejamento das atividades para o SGQ. a operação e o controle efetivos de seus processos. o que levará também os Organismos Certificadores a auditar o SGQ com base em verificações e entrevistas com as pessoas-chave da organização. Para todas as outras áreas. autoridades e suas inter-relações. Tal flexibilidade com os procedimentos exigirá da empresa um cuidado muito maior em relação às suas necessidades de documentação. deverá passar a ter um papel bem mais ativo em relação ao SGQ.

manter e continuamente melhorar a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade. comunicação e manutenção. Também é requerido que sejam determinados e fornecidos os recursos necessários para aumentar a satisfação do cliente. o termo "produto" pode também significar "serviço": Planejamento e desenvolvimento dos processos necessários para a realização do produto. habilidades e experiência do pessoal. atendendo aos seus requisitos. fornecer e manter a infra-estrutura (instalações) necessária para alcançar conformidade com os requisitos do produto. 55 . Determinar e gerenciar os fatores do ambiente de trabalho necessários para alcançar a conformidade do produto. Seção 7 ± Realização do Produto Os principais requisitos dessa seção incluem os elementos a seguir enumerados. devendo o usuário da norma sempre lembrar que.Conduza análises críticas periódicas do SQG. conforme definido em toda a série ISO 9000. incluindo serviços de apoio como transporte. Manter registros da educação. habilidades e experiências apropriados. treinamento. bem como avaliar a eficácia das respectivas ações tomadas. Assegurar que as pessoas estão conscientes da relevância e importância de suas atividades e de como estas contribuem para que os objetivos da qualidade sejam alcançados. Outros requisitos dessa seção incluem as seguintes condições: Executar atividades que afetam a qualidade do produto com pessoal competente. Identificar. dos processos e dos produtos da organização. com base em ações de educação. Seção 6 ± Gestão de Recursos Essa seção requer que a organização determine e forneça recursos para implementar. e demonstre que são tomadas decisões e ações relacionadas a atividades de melhoria do SGQ. treinamento.

Monitoramento e medição de processos. incluindo agora também a auditoria do SGQ conforme disposições estabelecidas pela própria organização. 56 . nos processos relacionados ao cliente. incluindo processos especiais). Análise de dados. incluindo o controle de alterações desses elementos. medição. Melhoria contínua da eficácia do SGQ. Requisitos para aquisição. Requisitos para projeto e desenvolvimento do produto. Controle da propriedade do cliente. Monitoramento de informações relacionadas ao cliente.Análise crítica de contrato e comunicação com o cliente. Ação preventiva. Produção e serviços associados (controle de processos. como uma das medidas de desempenho do SGQ. Controle de produto não-conforme. Ação corretiva. Outros elementos dessa seção abrangem: Planejamento e implementação de processos de monitoramento. Preservação do produto. análise e melhoria contínua. Análise e Melhoria Nessa seção. os requisitos para auditoria interna foram ampliados. Identificação e rastreabilidade. Controle de dispositivos de monitoramento e medição. Seção 8 ± Medição. Monitoramento e medição do produto. Condução de auditorias internas.

7 - TQC ± Controle da Qualidade Total
Para alcançar os níveis de qualidade discutidos no capítulo anterior é necessário uma revolução nos processos administrativos da organização. A empresa deve estar preparada para absorver as mudanças sociais, tecnológicas e econômicas do ambiente na qual ela está inserida de maneira rápida e satisfatória. A qualidade deixa de ser função de um departamento específico e passa a englobar uma série de passos envolvendo todos na empresa, necessitando de um sistema que crie condições favoráveis ao seu aperfeiçoamento constante. PAL[90] afirma que o controle da qualidade necessita de um sistema dinâmico que abranja todos os setores da empresa, de forma direta ou indireta, com o objetivo de contribuir para a melhoria do produto ou serviço final. JUR[91] alerta para o fato de que os problemas de qualidade deixaram de ser encarados apenas como problemas tecnológicos e começam a figurar como parte do plano de negócios da empresa sendo encarados como problemas de gerenciamento. É por isto que as empresas estão preocupadas em desenvolverem sistemas administrativos fortes e ao mesmo tempo flexíveis de forma a garantir a sua sobrevivência. É neste contexto que o Total Quality Control - TQC tem se mostrado uma alternativa interessante. Com o propósito de desenvolver uma metodologia clara para a conquista da Qualidade Total, vários especialistas divulgaram suas linhas de pesquisa gerando diversas abordagens para busca da qualidade pelas empresas.

57

7.1 ± Apresentação Sucinta das Abordagens de Alguns Especialistas

Não é o objetivo deste trabalho analisar as diferentes abordagens, portanto apenas serão apresentadas as principais linhas de forma resumida, para posteriormente detalhar uma das abordagens que será utilizada para analisar o relacionamento com o QFD.

7.1.1 - Abordagem de Deming
Deming, reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade no Japão, deixou grandes contribuições para o desenvolvimento da qualidade. Sua abordagem é baseada no uso de técnicas estatísticas para reduzir custos e aumentar a produtividade e qualidade (DEM[90]). Para descrever sua filosofia, Deming definiu 14 pontos: 1)Criar uma constância de propósitos de melhorar produtos e serviços; 2)Adotar a nova filosofia, é momento de iniciar um movimento por mudanças; 3)Deixar de contar com a inspeção em massa, a qualidade não se origina da inspeção, mas do melhoramento do processo; 4)Acabar com o sistema de compras baseado apenas no preço; 5)Melhorar constantemente o sistema de produção e serviço; 6)lmplantar métodos modernos de treinamento no trabalho; 7)lmplantar métodos modernos de supervisão, instituir a liderança; 8)Expulsar o medo da organização; 9)Romper as barreiras entre as áreas e Staff, 10)Eliminar Slogans, exortações e metas para a mão-de-obra, sem no entanto, oferecer meios para alcançá-las; 11)Eliminar os padrões de trabalho e cotas numéricas; 12)Eliminar as barreiras que privam o empregado de ter orgulho do seu trabalho;

58

13)Retreinamento contínuo; 14)Criar um estrutura na alta administração que tenha como função implantar os 13 pontos anteriores. O enfoque de Deming está no controle e melhoria de processo, não apresentando para tanto, um sistema estruturado, ou uma metodologia clara para a implementação de sua abordagem nas empresas.

7.1.2 - Abordagem de Juran

As principais contribuições de Juran foram na definição e organização dos custos da qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa. Juran atribui a responsabilidade pela qualidade final do produto ou serviço à função qualidade, que segundo JUR[91]: "é o conjunto das atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não importando em que parte da organização estas atividades são executadas." Para garantir que a função qualidade seja executada de modo a atingir os melhores resultados, Juran propôs uma trilogia de atividades: -Planejamento da Qualidade; -Controle da Qualidade; -Aperfeiçoamento da Qualidade. A implantação desta abordagem é baseada na formação de equipes de projeto para a resolução de problemas, um a um, melhorando a qualidade continuamente. Não há, no entanto, uma preocupação em organizar todas as atividades da função qualidade, de modo a garantir os melhores resultados desde o início do processo.

59

7)Estabelecimento de um comitê informal para a divulgação do programa.7. a longo prazo a motivação das pessoas acaba diminuindo e a sustentação do programa de qualidade fica 60 . 10)Estabelecimento dos objetivos a serem seguidos-. Sua filosofia é voltada mais para o comportamento humano. o autor não considera. O comportamento humano "Zero Defeito" é conseguido através de motivação e exortações. erros de projeto e outros. onde os resultados anuais são divulgados e efetua-se o reconhecimento a todos os participantes do programa. Esta abordagem a curto prazo pode atingir alguns resultados positivos. 4)Avaliação dos custos da qualidade-. Para CRO[85] a qualidade é responsabilidade dos trabalhadores.Abordagem de Crosby Crosby. se baseia na teoria de que a qualidade é assegurada se todos se esforçarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez. 5)Comunicação dos resultados aos supervisares e operários. 8)Treinamento da gerência e supervisão. que constituem as etapas de implementação de sua abordagem. 3)Medição dos resultados. 2)Constituição de equipes para melhorias coordenadas pelos gerentes. Para sedimentar sua filosofia CRO[85] instituiu seus 14 pontos.3 .1. 14)Etapa final: faça tudo de novo. como os problemas com a matéria-prima fornecida. 9)lnstauração do dia Zero Defeitos. no entanto. outros aspectos que afetem a qualidade e que estão fora do controle dos operários. 6)Reunião para identificação dos problemas. 11)Consulta aos operários sobre a origem dos problemas. como único meio para se garantir a qualidade. 12)Recompensar aqueles que atingiram os seus objetivos. são eles: 1)Dedicação da alta gerência e comprometimento através da elaboração de um documento com a política e os objetivos da empresa. o pai da filosofia Zero Defeito. 13)Formar os conselhos da qualidade. no entanto.

garantindo a qualidade por toda a empresa. através de uma metodologia bem estruturada. todos os níveis empresariais colocam suas atividades diárias sob controle." 7. engenharia. a qualidade deixa de ser responsabilidade de um departamento especializado em controle da qualidade e passa a ser função de todas as áreas da empresa. acrescendo a eles uma grande preocupação com a participação do elemento humano e trazendo para o controle da qualidade uma visão humanística sob a influência dos trabalhos de Maslow.1. 7. plenamente. custo. através de uma metodologia bem definida.comprometida. para garantir o sucesso do programa e a conquista da Qualidade Total.5 . Para coordenar as atividades de todas as áreas da empresa no controle da qualidade. de forma a habilitar áreas essenciais da empresa. entrega.4 . a desenvolverem suas atividades a um nível mais econômico possível. No TQC japonês. É necessário que haja "meios" bem definidos. manutenção e melhoria da qualidade a todos os grupos da organização. Juran e Shewart.Abordagem de Ishikawa A abordagem de lshikawa nasceu a partir da compilação de diversos aspectos do trabalho de vários especialistas como Deming. Em sua abordagem. às necessidades do consumidor. Sua filosofia é voltada para a obtenção da qualidade total (qualidade. FEI[61] sugere uma estrutura sistêmica: "há necessidade de um sistema efetivo para integrar esforços relativos ao desenvolvimento. moral e segurança) com a participação de todas as pessoas da organização da alta gerência aos operários do chão de fábrica.Abordagem de Feigenbaun Feigenbaun ficou conhecido pela introdução do termo Total Quality Control (TQC) em 1961. como marketing. 61 . com a finalidade primeira de atender. produção e serviços. Herzberg e McGregor.1.

que procurou adaptar alguns aspectos à cultura local. Por este motivo. É importante salientar que neste trabalho a metodologia do TQC possui grandes contribuições do Dr. justamente por ser mais abrangente e conciliar diversas características das abordagens anteriores. acaba sendo criticada pela sua dificuldade de implantação. Em algumas vezes. Na verdade. no 62 . bem como. A partir do que. CAW[92]. Falconi Campos. segundo a abordagem de lshikawa. facilitando desta forma a integração do TQC/QFD. procurando em alguns pontos demonstrar a coerência com as outras abordagens. destacando-se os seguintes: . estruturar o sistema administrativo TQC em etapas bem claras para facilitar a sua implementação. A abordagem de Ishikawa. escolheu-se o TQC no estilo japonês. os quais podem ser verificados nos Princípios Básicos do TQC. apesar de ser simples e clara.ISH[93] enfatiza também a participação dos funcionários através dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). esta abordagem exige por parte da empresa um comprometimento e uma mobilização significativamente maiores do que nos outros casos. que serão descritos neste capítuloulo.Os pontos mais importantes das abordagens dos demais especialistas acabam aparecendo no TQC no estilo japonês. principalmente através do Prof. CAM[94] ). chega-se a relacionar esta necessidade de persistência e entusiasmo com a cultura e tradição japonesas. -Clareza da metodologia de implementação desta abordagem. este trabalho tratará apenas do TQC no estilo japonês. alguns autores consideram o trabalho de Falconi como uma nova abordagem (LAN[94]). Tendo a necessidade de se optar por uma das abordagens apresentadas para desenvolver este trabalho e identificar claramente a forma de integração do TQC com o QFD. o que também acaba gerando dúvidas quanto à validade desta abordagem em países ocidentais. para a melhoria contínua dos níveis de qualidade e resolução de problemas. A escolha recaiu sobre esta linha por vários motivos. -Ampla divulgação desta abordagem entre as empresas brasileiras. Falconi Campos (CAM[90]. CAM[92].

entanto, a fim de manter uma coerência com a bibliografia já existente na área, isto não será considerado neste trabalho.

7.2 - Conceito de TQC
CAM[92] define o TQC no modelo japonês como um sistema gerencial que, com o envolvimento de todas as pessoas em todos/ os setores da empresa, visa satisfazer suas necessidades, através da prática do controle da qualidade. Tendo como premissa básica que o objetivo principal de uma empresa é a sua sobrevivência, o TQC vai buscar isto através da satisfação das pessoas. Assim, o primeiro passo é identificar todas as pessoas afetadas pela sua existência, e como atender suas necessidades. Segundo o autor, de forma e em momentos diferentes a empresa interage com consumidores, acionistas, empregados e por último com a comunidade na qual está situada. O quadro abaixo mostra como esta interação pode ocorrer: Segundo ERN[93], o TQC consiste na criação de uma vantagem competitiva sustentável, através do constante aprimoramento do processo de identificação e atendimento das necessidades e expectativas dos clientes quanto aos produtos e serviços requeridos, e da utilização eficiente dos recursos existentes de modo a agregar o máximo de valor ao resultado final. E os objetivos da utilização deste método gerencial são: -Garantir uma maior satisfação do cliente, fornecendo produtos e serviços que correspondam às suas expectativas, monitorando suas constantes mudanças ( "customer in"); -Melhorar a qualidade do atendimento; -Maior eficiência e produtividade, mantendo cada etapa do processo produtivo sob controle, detectando possíveis falhas e rastreando suas causas; -Maior integração do pessoal, promovendo a comunicação entre os vários setores e diferentes níveis hierárquicos (comunicação vertical e horizontal ); -Redução de custos, minimizando retrabalhos;

63

-Maior lucratividade e crescimento. Para lshikawa (ISH[93]), "Praticar um bom controle de qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor." De onde pode-se concluir que a qualidade deixa de ser responsabilidade de um departamento de controle de qualidade para ser uma obrigação de todos, do presidente da organização ao funcionário do mais baixo nível hierárquico. No setor de prestação de serviços este conceito é muito difícil de ser assinalado, pois o que vem ocorrendo é a delegação da responsabilidade pela qualidade para os funcionários de linha de frente sem que haja, no entanto, um sistema que lhes dê suporte, orientação e feedback. (Por mais simpático e prestativo que um recepcionista de um hotel possa ser, se o hotel não oferecer uma infra estrutura que garanta instalações adequadas, serviços de limpeza, restaurante e telefonia eficientes, o hóspede não sairá satisfeito no final de sua estada) O TQC, como é visto hoje, surgiu no Japão a partir de idéias americanas após a Segunda Guerra Mundial. O modelo apresenta contribuições de várias fontes, utiliza por exemplo, alguns conceitos trazidos da escola da administração científica de Taylor, o controle estatístico do processo de Shewhart e as teorias humanísticas de Maslow, Herzberg e McGregor. Mas as maiores contribuições vieram de nomes como Deming, Juran e lshikawa. Deming deu um enfoque maior à utilização de métodos estatísticos de maneira sistemática. Juran por sua vez procurou mostrar que apenas o esforço da mão de obra no controle da qualidade não era suficiente, responsabilizando a administração por cerca de 85% dos problemas de qualidade. A busca da qualidade total passa a ser então uma função gerencial. E lshikawa é o responsável pela união de todos estes conhecimentos da maneira organizada e sistêmica como é conhecido o TQC hoje. Introduzindo, ainda, a participação de uma massa crítica de funcionários das empresas na resolução de problemas de qualidade com os chamados CCQ, círculos de controle de qualidade.

64

As empresas de serviço usando como desculpa o fato de o TQC ter sido desenvolvido inicialmente para a indústria manufatureira, alegam que o método não é compatível com uma realidade diferente. KAN[9?] desdobra a problemática em três pontos: 1. A definição de qualidade de serviços não é tão clara como para produtos; 2. Os métodos que podem ser usados para medir a qualidade em serviços não são tão objetivos como para medir a qualidade na indústria; 3. É preciso determinar um modelo gerencial específico para a área de serviços. Sabendo que os serviços possuem características bastante peculiares pode-se entender a dificuldade em avaliar objetivamente a sua qualidade, assim como, quantificar as medidas de suas características. No entanto, diversas empresas do setor de serviços estão em estágio avançado de implementação do TQC, comprovando que o método é aplicável a qualquer ramo da indústria. O que fazem é analisar a demanda dos consumidores, avaliar a qualidade do serviço e, com estas informações, definir o que deve ser medido, melhorado e garantido. A metodologia embora tenha sido desenvolvida a priori para a indústria manufatureira, pode ser utilizada para a indústria de serviços, tomando-se o cuidado de fazer algumas adaptações quando necessárias. Mas estas adaptações não são privilégios do setor de serviços, cada empresa é diferente, mesmo atuando no mesmo ramo. Isto significa dizer que o método não é uma receita de bolo e que, em cada caso, deverão ser respeitadas as características próprias de cada empresa, como porte, número de funcionários e cultura da região. Enfim, o método permite que caso a caso as particularidades sejam analisadas e, quando necessário, são feitas adaptações.

65

sim.3 . com isto. não.7. por que? Todas estas informações devem ser tratadas dentro da organização e para funcionar como ponto de partida para o desenvolvimento de novos produtos e serviços e implantação de novas tecnologias. quais são suas necessidades.3. O que o cliente precisa. o que ele espera do produto ou serviço e o que a empresa deveria estar oferecendo? O que ele espera da empresa durante a compra e qual deve ser a postura da empresa representada no momento da compra pelo funcionário de linha de frente? Qual sua impressão pós compra. Hoje as coisas mudaram. criam um canal de comunicação sempre aberto com o mercado promovendo uma contínua conversação. Além disso. se ele está satisfeito. as empresas podiam fabricar seus produtos e serviços independentemente das necessidades dos consumidores. As empresas atentas à nova realidade.1 ± Orientação pelo Cliente Faz parte do passado a época em que a demanda era muito maior que a oferta e. adaptavam suas necessidades em função do que podiam conseguir no mercado.A Filosofia TQC O que está por trás do conceito de TQC. Este canal tem como função básica saber o que o cliente pensa em todas as etapas da compra do produto ou serviço. a demanda continua grande mas a oferta multiplicou-se em número muito maior. Nfiyauchi apud CAM [92] as empresas que adotam o TQC como modelo gerencial seguem religiosamente alguns princípios básicos: 7. Segundo. Os consumidores então. a empresa precisa ter uma infra estrutura que garanta a ausência de erros em todas as etapas do 66 . Tudo o que era produzido era consumido pela escassez de ofertas. Agora as empresas é que precisam adaptar-se aos gostos e necessidades dos clientes e quem não seguir esta tendência corre o risco de ficar de fora do mercado. bem como de sua metodologia é uma filosofia muito bem definida.

Neste contexto. fazer um planejamento da qualidade. a empresa deve adotar uma postura de preocupação constante com a qualidade de todos os processos da organização. por exemplo. 7. no entanto. Iniciando pela definição clara do que seria um produto ou serviço de qualidade com base nas necessidades e expectativas dos clientes e das possibilidades da empresa em questão. A prática da maioria das empresas com uma gama de problemas aguardando soluções é a escolha aleatória ou com critérios restritos como. perderá os lucros. Mas se uma empresa persegue o objetivo de atingir lucros a curto prazo. perderá a competitividade no mercado internacional e. instalando uma rede de serviços para total satisfação que deve ser melhorada continuamente.3 ± Ação Orientada por Prioridades A solução de problemas é iniciada pela identificação dos mesmos. a simplicidade do problema em questão ou a grande soma de dinheiro envolvida. Em seguida. os lucros virão como conseqüência. A justificativa é que dando-se prioridade à qualidade. a longo prazo.2 ± Qualidade em Primeiro Lugar Isto significa dizer que o enfoque dos lucros em primeiro lugar devem ser abandonados.3. Em ISH[93]. seus lucros aumentarão com o decorrer do tempo. buscando sempre alcançar níveis mais elevados. 7. aliando neste planejamento o projeto/ desenvolvimento de novos produtos/ serviços e a garantia da qualidade da produção/ prestação destes novos produtos/ serviços.processo produtivo até o cliente. o autor afirma que se uma empresa segue o princípio da qualidade em primeiro lugar. 67 . Este princípio fomenta na empresa uma insatisfação contínua com os níveis de qualidade obtidos.3. Estes critérios de seleção. geralmente não levam em consideração os clientes envolvidos.

A partir destes dados. devem habituar-se a trabalhar sempre com base em fatos e dados. O "achismo" continua a ser um método de auxílio a tomada de decisões muito utilizado. Muitas empresas. mercado e diretrizes da alta administração compõemse um ranking de prioridades.5 ± Controle de Processos Para que o produto ou o serviço cheguem ao cliente com qualidade assegurada é necessário que todos em toda a empresa estejam controlando seus processos. em sua grande maioria. cientes desta necessidade. 7. e funcionários em geral que possuem algum processo sob sua autoridade. é imprescindível que seja feita uma correta identificação de quais são os dados realmente necessários. com base nas informações de clientes. bem como. acharem-se capazes de resolverem tudo desta maneira tão simplista.3. Isto também não é desejável.3.4 ± Ação Orientada por Fatos e Dados Ainda hoje existem administradores que têm um conhecimento ilimitado sobre quase todas as coisas. ou seja.O TQC prega que os problemas da empresa sejam listados e. A análise e soluções destes problemas segue então a ordem de importância estabelecida. Acontece que nem todos são assim tão privilegiados. a geração de dados por si só não resolve os problemas e deve ser feita de maneira planejada. apesar de. definindo-se metas a serem alcançadas e um cronograma a ser cumprido. uma análise com base em técnicas estatísticas é que levará a resultados satisfatórios. acostumaram-se a medir tudo. 7. garantindo assim os resultados de seus trabalhos. Estes gênios podem se dar ao luxo de resolverem todos os seus problemas apenas sabendo de sua existência. uma simples olhada e a solução já está lá na ponta da língua. 68 . Os gerentes. quais são os métodos e a freqüência adequada de coleta. e anotar uma quantidade enorme de dados. supervisares.

tão difundida no período pós guerra. ineficaz e cara. Conforme os resultados. No caso de serviços este ponto é ainda mais importante. A qualidade não é fruto de inspeção. deve-se tomar as providências necessárias para manter os processos dentro de níveis aceitáveis de variabilidade." (WAL[89]) 7. Um produto defeituoso é encontrado antes de ser entregue ao cliente. mas do aperfeiçoamento do processo. é necessário monitorar esta variabilidade dos processos. No entanto. na prestação do serviço ou na liberação do produto final. o erro geralmente ocorre na presença do cliente impossibilitando a triagem de serviços bons e ruins. É ainda possível avaliar se as causas da dispersão são causas comuns (crônicas) ou causas especiais (ocorrem esporadicamente sem previsibilidade). gerando custos para a empresa mas evitando o desencanto do consumidor. identificando pontos de controle que devem ser medidos.6 ± Controle da Dispersão Os processos empresariais são afetados por vários fatores e cada fator é ainda influenciado por outros tantos. por isto a variabilidade dos processos é uma coisa até certo ponto esperada.Este conceito se contrapõe à inspeção no final da linha. Deming dedica um de seus quatorze pontos para enfatizar a necessidade de eliminar a dependência da inspeção em massa: "Inspeção com o objetivo de encontrar peças defeituosas e jogá-las fora é tardia. Os dados gerados são.3. ou seja. 69 . analisados com ferramentas estatísticas com o objetivo de verificar como ocorre a distribuição dos dados e se a dispersão está ou não dentro de valores limites estabelecidos previamente. Já na prestação de serviços. então. Este princípio é fundamental para a implementação eficiente e eficaz do TQC em serviços.

antecipar as expectativas dos clientes antes que a concorrência o faça.7 ± Próximo Processo é o seu Cliente Neste ponto surgem os conceitos de clientes e fornecedores internos. o controle de qualidade total não pode ser completo sem a total aceitação deste tipo de enfoque por todos os trabalhadores. Assim.3. para que o cliente final (externo) tenha suas necessidades atendidas é necessário que cada elo da cadeia seja fortificado por um relacionamento de parceria. Este é o espírito do TQC: trabalho em equipe com amizade.8 ± Controle a Montante O controle a montante significa estar sempre a frente das coisas. "É função da alta administração ajudar que se rompam as barreiras para que todos trabalhem em conjunto e em harmonia. controlar a qualidade de produtos e serviços em 70 . os objetivos maiores da empresa devem ser desdobrados para os diversos departamentos. ou seja. e isto é tarefa da alta administração. o mais comum é a rivalidade e a transferência de culpas e responsabilidades. Segundo ISH[93].3. cada departamento define então suas metas sempre levando em conta a empresa como um todo. As metas departamentais devem atender aos requisitos de seus clientes internos que são os processos posteriores. responsabilidade e respeito. Uma situação de companheirismo e ajuda mútua se desenvolve apenas onde encontra um clima organizacional receptivo. 7. prevenir um problema antes que ele ocorra. estes conceitos são fundamentais tendo em vista a segmentação vigente nas empresas. É muito difícil encontrar um espírito de equipe que abranja os diversos departamentos.7."( MIR[90]) Neste sentido. desta maneira forma-se uma cadeia de clientes e fornecedores dentro da organização. É obrigação da alta gerência promover o trabalho em equipe. O regionalismo precisa ser derrubado dando lugar à livre comunicação. O todo é sempre maior que a soma das partes se houver sinergia entre elas.

O TQC baseando-se em diversas vertentes humanísticas da administração tenta resgatar o respeito perdido pelo funcionário. A ação preventiva é mais eficaz que a ação corretiva. tomou-se frustrado. 7. mantendo as causas sob controle e evitando o reaparecimento do problema. Neste sentido. as reclamações dos clientes e quaisquer outras informações sobre situações indesejáveis devem ser registrados. dando mais atenção ao porquê dos acontecimentos que a eles próprios. mecanizado e alheio ao processo.3.cada etapa do processo e não no final da linha. Seria uma perda muito grande para a empresa que um mesmo problema reaparecesse a cada repetição do processo produtivo. reanalisados a cada novo projeto ou desenvolvimento de serviços. e. os empregados tiveram podadas a sua capacidade de pensar e a sua criatividade. Por fim. Os problemas ocorridos. o empregado é uma das quatro pessoas para as quais a empresa é voltada. a empresa analisa todas as causas envolvidas no problema e após um planejamento executa-se as ações corretivas apropriadas. com isto ambas as partes saíram perdendo.10 ± Respeito com o Empregado como Ser Humano Como foi falado anteriormente. 7. o empregado por sua vez. Isto implica na criação de um 71 . Com o objetivo de realmente bloquear as situações indesejadas. Durante a vigência da administração científica de Taylor.3.9 ± Ação de Bloqueio Um aspecto muito importante é a criação de uma infra estrutura capaz de impedir a reincidência de erros. é necessário padronizar o processo. para o processo e não para os resultados. deve-se estar atento para as causas e não para os problemas. a empresa perdeu as contribuições que só alguém que trabalha no processo poderia dar e ainda tinha que contar com funcionários desmotivados.

bem como. uma obrigação de uma organização que pretenda prosperar numa economia competitiva. sua implantação deve vir de cima para baixo. afirma que investir no desenvolvimento pleno do potencial humano é. e onde a humanidade é plenamente respeitada. É um sistema de administração do qual todos os funcionários participam. estabelecer uma política clara de qualidade. ou seja. bem como.sistema que cuide de suas necessidades. "Os diretores e gerentes precisam ser corajosos o suficiente para delegar tanta autoridade quanto for possível. "(ISH[93]) 7. Dentro do processo de implementação do TQC.11 ± Comprometimento da Alta Direção Para que um Programa de Qualidade Total seja bem sucedido. na qualidade de seres humanos. de cima para baixo e de baixo para cima. definindo metas alcançáveis e fornecendolhes os recursos necessários. a alta administração tem um papel bem definido. O melhor caminho para conseguir isso é tratando as pessoas com todo o respeito. interesse e dedicação que elas merecem. CAS[92]. a sua disseminação para todas as pessoas da 72 . definir as crenças e valores coerentes com a nova postura da empresa. é um processo Top-Down. a iniciativa.3. onde Top aqui significa o(s) executivo(s) do mais alto nível hierárquico. fornecendo-lhes condições de trabalho adequadas e oportunidades de crescimento pessoal e profissional através de educação e treinamento contínuos. Uma empresa só pode ser inteligente se conseguir aliciar as inteligências de seus colaboradores. O objetivo final da empresa é tornar cada um dos empregados capaz de gerenciar seus próprios processos delegando-lhes autoridade e responsabilidade. Esta é a forma de estabelecer o respeito pela humanidade como sua filosofia de administração. na realidade. O primeiro passo é assumir a frente do programa. Os maiores responsáveis pelo sucesso deste sistema são os funcionários de níveis superiores que devem auxiliar seus subordinados a executarem seus trabalhos da melhor forma possível.

O objetivo principal é identificar os maiores problemas de uma prestação de serviços e através de análise adequada buscar a melhor solução.. Deming chama a atenção em seu primeiro ponto para a constância de propósitos. Este tempo pode ser bastante reduzido se em conjunto com as palestras e seminários os funcionários puderem observar e comprovar a veracidade dos discursos através de exemplos diários do compromisso dos executivos com a filosofia. que toda a empresa haja de acordo com a nova filosofia criando uma cultura da qualidade. Para a maioria das empresas o comprometimento da cúpula administrativa com um programa de qualidade é uma situação inovadora que os funcionários demoram um certo tempo para absorver. As ferramentas são classicamente divididas em dois grupos: 73 . por todos os funcionários de uma empresa.organização. ) Cultura de qualidade é o enfoque dado ao consumidor pela empresa. que a possibilita obter a chave do sucesso de um negócio. Uma cultura de qualidade é acreditar que cada um. mas sim como um caminho único para assegurar a competitividade e a sobrevivência no mercado. mas inserí-las no contexto da qualidade total." 7. "cultura de qualidade é o nível de concepção dos mínimos detalhes dos parâmetros e características de um produto ou serviço. Segundo GRE[85]. A coerência entre o discurso e a prática é fundamental. chave esta que só poderá ser realmente obtida com a qualidade. O enfoque da qualidade não deve ser encarado como mais uma onda passageira. cujo objetivo é satisfazer o usuário. é responsável pela qualidade. Com este propósito serão apresentadas as ferramentas e uma breve descrição de sua utilização. em cada área da empresa. Para conseguir um melhor aproveitamento destes dados são utilizadas algumas técnicas e ferramentas adequadas.. (.4 ± As Ferramentas da Qualidade No TQC todas as decisões são tomadas com base em análise de fatos e dados. É fundamental então. O objetivo deste texto não é capacitar o leitor no uso destas ferramentas.

Dentro do contexto do TQC estas sete ferramentas encontram uma utilização sistemática na Metodologia de Análise e Soluções de Problemas (MASP). do presidente aos trabalhadores. É necessário. obter contabilidade nas medições e registrar os dados de forma clara e organizada. As folhas de coleta de dados não seguem nenhum padrão preestabelecido. e devem fazer parte do programa básico de treinamento da qualidade. analisar e apresentar os dados destas variações. que será discutida posteriormente. Três pontos são importantes na coleta de dados: ter um objetivo bem definido. Para tanto.Folha de coleta da dados: O objetivo desta ferramenta é gerar um quadro claro dos dados. B . por uma razão muito simples: não existem dois produtos exatamente iguais ou dois serviços prestados da mesma maneira. É indicado que estes métodos sejam de conhecimento de todas as pessoas. que facilite a análise e tratamento posterior. Tudo neste mundo varia e obedece a uma distribuição estatística. o importante é que cada empresa desenvolva o seu formulário de registro de dados.. com as mesmas características. ter um domínio sobre estas variações. serviços e processos. A .Gráfico de Pareto: Este método é utilizado para dividir um problema grande em vários problemas menores. é necessário que os dados obtidos correspondam à necessidade da empresa. quando e como estas medições ocorreram. então. que permita que além dos dados seja registrado também o responsável pelas medições e registros. As sete ferramentas da qualidade fazem parte de um grupo de métodos estatísticos elementares. Outro fator imprescindível é que os responsáveis tenham o treinamento necessário para a correta utilização desta ferramenta. tabular.As sete ferramentas da qualidade São um conjunto de ferramentas estatísticas de uso consagrado para melhoria da qualidade de produtos. Ele parte do princípio de Pareto que defende que os 74 . A estatística desempenha um papel fundamental no gerenciamento da qualidade e da produtividade. A estatística oferece o suporte necessário para coletar.

problemas são causados por muitas causas triviais. também chamado de diagrama de lshikawa ou espinha-depeixe. G .Histograma: O histograma é um instrumento que possibilita ao analista uma visualização global de um grande número de dados. ou seja. sendo uma fonte de oportunidades de melhorias para o processo. E . e os pouco vitais.Diagrama de causa e efeito: Este diagrama. distinguindo as variações devidas às causas assinaláveis ou 75 .Gráfico de controle: O gráfico de controle é uma ferramenta utilizada para avaliar a estabilidade do processo. D . As causas principais podem ainda serem ramificadas em causas secundárias e/ou terciárias. Desta forma. que contribuem pouco para a existência dos problemas. através da organização destes dados em um gráfico de barras separado por classes. pois fornece um detalhamento das atividades concedendo um entendimento global do fluxo produtivo. É importante que os trabalhadores que confeccionem ou manipulem este tipo de diagramas conheçam a simbologia utilizada pela empresa. Os diagramas de fluxo são elaborados com uma série de símbolos com significados padronizados.Diagrama de Dispersão: O diagrama de dispersão é uma técnica gráfica utilizada para descobrir e mostrar relações entre dois conjuntos de dados associados que ocorrem aos pares. As relações entre os conjuntos de dados são inferidas pelo formato das nuvens de pontos formada. é utilizado para mostrar a relação entre causas e efeito ou uma característica de qualidade e fatores.Fluxograma: Esta técnica é utilizada para representar seqüencialmente as etapas de um processo de produção. Os diagramas podem apresentar diversas formas de acordo com a relação existente entre os dados. de suas falhas e de seus gargalos. C . F . separando-se os problemas em vitais e triviais pode-se priorizar a ação corretiva. que são os grandes responsáveis pelos problemas.

que será apresentada no próximo capítulo. Neste sentido.As sete novas ferramentas Também chamadas de Ferramentas da Administração. além da participação dos membros. identificar.Diagrama de relação: Este diagrama. B . . o conceito de TQC aborda todas as áreas da empresa. este grupo é de interesse especial para o setor de serviços. opiniões e outras preocupações de um determinado problema). investigar e colocar sob controle alguns fatores que afetam o processo. De acordo com MOU[93] as sete novas ferramentas são as relacionadas a seguir: A . facilitando o surgimento de novas idéias. Esta ferramenta parte dos dados (idéias. Neste sentido. este conjunto de técnicas é utilizado para a organização do pensamento e o planejamento da qualidade. Este grupo de ferramentas é voltado para o tratamento de dados não numéricos. As variações decorrentes de causas especiais necessitam de tratamento especial. Como descrito anteriormente. baseados numa relação natural que exista entre elas. Esta técnica é utilizada em trabalhos de grupos e estimula a criatividade. organizando-os em grupos. Estas ferramentas visam. então.Diagrama de Afinidade: O objetivo desta técnica é o agrupamento de um grande número de idéias.especiais das variações casuais inerentes ao processo. Existe uma grande variedade de gráficos de controle entendendo a sua aplicação a todos os tipos de características mensuráveis de um processo. possibilitando uma análise mais eficiente. As variações casuais repetem-se aleatoriamente dentro de limites previsíveis. visa "mostrar os diversos fatores ou itens relevantes em uma situação ou problema complexo. estas ferramentas são utilizadas com uma ênfase maior na metodologia do QFD. fornecer às áreas administrativas subsídios para o gerenciamento da qualidade. então. conforme a afinidade que possuem entre si. opiniões e informações em grupos. novos enfoques ou maior compreensão da situação. indicando as relações 76 . tomando os problemas baseados em dados qualitativos mais compreensíveis. uma lacuna deixada pelas sete ferramentas da qualidade. complementando assim. É necessário. segundo MOU[93].

Diagrama de setas: Esta ferramenta.Diagrama de árvore: A partir de um objetivo principal. A matriz gerada pelo método descrito acima é bastante simples. Este diagrama é complementado pelo método de planejamento SWIH. D . possibilitando elaborar o programa diário mais adequado e esclarecer os passos críticos no controle do desenvolvimento de projetos. 77 . quem. F . conhecida também como diagrama de matrizes. de modo a facilitar o entendimento amplo.Matriz de relacionamento: A matriz de relacionamento. detalha o encadeamento das atividades de um plano. A matriz mais utilizada é a bidimensional que analisa apenas dois grupos de dados dispostos em uma linha e uma coluna. faz-se o desmembramento deste em objetivos menores e assim sucessivamente. a identificação de fatores e a busca de soluções adequadas. quando. respondendo sempre as questões "o que" e "como". além de permitir o acompanhamento do mesmo através da representação do andamento do processo de realização do programa em forma de rede. Existem vários métodos de priorização. quando se chega ao menor nível de objetivo ou atividades. o próximo capítulo mostrará o método de priorização por critérios em função da sua utilização na metodologia QFD. estes são considerados como sendo o primeiro W. como por exemplo. Assim. E ." C . e para cada um deles responde-se as perguntas: por que. onde e como. Existem vários tipos de diagramas de matriz conforme a quantidade de grupos de dados a serem analisados. "o que". Na maioria das vezes são feitas várias análises com relação aos dados. é utilizada para analisar a existência e o grau de relacionamento entre dois ou mais grupos de dados.lógicas entre os mesmos através de setas.Matriz de priorização: Esta matriz visa estabelecer um ranking de prioridades para os dados da matriz segundo critérios preestabelecidos. também chamada de diagrama de atividades.

utilizar uma única matriz para fazer uma análise de prioridades e de relacionamento. como mostra a figura a seguir: Figura 6 . Para organizar a implementação do programa de qualidade e garantir o seu sucesso o TQC se subdivide em grandes atividades que serão tratadas aqui como subsistemas. necessita de um direcionamento do conjunto de atividades evitando a dispersão de objetivos e o distanciamento das metas prioritárias da empresa. seja ele de qualidade.Carta programa de processo de decisão: O PDPC é um método que visa prever as ocorrências durante um processo através de planejamento de possíveis caminhos em diferentes situações escolhendo.Os subsistemas do TQC 7.Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano O sucesso de qualquer programa da empresa. depende fundamentalmente das 78 . produtividade ou com qualquer outro objetivo. sendo um sistema gerencial que envolve todas as pessoas em todos os departamentos da empresa. G . então. 7.5. unindo assim as duas ferramentas em uma só utilização. a situação mais desejável ou prevenindo-se e agindo antes de que estas ocorram.1 .5 ± Os Subsistemas do TQC O TQC.

no sentido de construir uma organização eficiente. veio contribuir com o trabalho de Maslow. Segundo este estudo. buscando satisfazer as necessidades do ser humano. o qual Maslow denomina de "Moral elevado"(CAM[92]). Herzberg e McGregor. 79 . O enfoque abordado pela maioria das organizações tem sido a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano. Portanto é necessário que se estabeleça um sistema que cuide exclusivamente do crescimento pessoal e profissional dos funcionários. quando satisfeitas não causam motivação. se não forem satisfeitas causam descontentamento e um sentimento de frustração.pessoas. no entanto. na indústria de prestação de serviços esta dependência é ainda mais visível. por causarem motivação. tenta-se manter uma média de satisfação elevada que resulta em um nível de motivação elevado. JURA[91] declara que "uma dimensão chave do processo de administração é dada pelo estabelecimento e manutenção de um ambiente de trabalho que encoraje e tome possível aos trabalhadores se comportarem de maneira a contribuir para um eficiente desempenho individual e também da organização. Como já foi discutido no capítulo anterior." Para promover um ambiente organizacional adequado à filosofia TQC. as empresas vêm seguindo uma abordagem humanística. algumas das necessidades. são chamadas de fatores motivadores. Esta abordagem recebe influências importantes dos trabalhos de diversos especialistas como Maslow. O que Maslow propôs e tem sido aplicado nas empresas é a satisfação das necessidades de seus empregados no estágio em que elas aparecerem. chamadas de fatores higiênicos. através de políticas de recursos humanos. e que a satisfação é uma situação momentânea. ainda serve como base para o Gerenciamento do crescimento do ser humano dentro da filosofia TQC. Partindo do principio que a insatisfação é um estado natural do ser humano. de Frederick Herzberg. de forma a motivá-lo a um comportamento positivo. Apesar deste estudo ter sido desenvolvido em meados de 1950. nem todas as necessidades são motivadoras. ou seja. Mas há um outro grupo de necessidades que. Um trabalho posterior.

-Desenvolvimento de um plano de cargos e salários: que defina cada uma das funções da organização. se tiver certeza de que seus esforços em favor dela serão reconhecidos. e de que um dia será recompensada. segurança e social do modelo de Maslow causam pouca ou nenhuma motivação. Mas como lembra YOS[92] uma pessoa só se motivar se puder confiar na empresa. A educação segundo 80 . as necessidades fisiológicas. salários estes que sejam justos de acordo com as habilidades requeridas para o desempenho da função determinada. e sentem satisfação por um bom trabalho realizado.De acordo com o trabalho de Herzberg. quando ocorre um problema não existe um culpado e sim causas que devem ser bloqueadas. pelo contrário significa que os fatores higiênicos são necessários mas não suficientes para manter a equipe motivada. Isto ainda hoje é bastante discutido no meio empresarial onde ainda se acredita que os funcionários trabalham somente pelos salários. partem do principio que o homem tem uma natureza boa. os salários correspondentes. Mesclando estas três teorias o TQC tenta desenvolver atividades práticas com o objetivo de manter um Moral (nível de motivação) elevado. o grau de habilidades e o nível de desenvolvimento necessários à cada função.Teoria Y que classifica a natureza humana em duas correntes distintas e antagônicas As empresa que adotam o TQC. bem como. que desenvolveu a Teoria X . Isto possibilita ao funcionário visualizar o caminho de sua ascendência profissional e como ele pode auxiliar este processo. Algumas destas atividades que favorecem um bom clima motivacional estão descritas a seguir: -Desenvolvimento de um plano de carreira: este plano deve conter um quadro contendo os relacionamentos entre as diversas funções da organização distribuídas nos níveis hierárquicos correspondentes. Outro trabalho que ainda contribui para a fortificação da relação funcionárioempresa é o de McGregor. bem como. A teoria de Herzberg não quer dizer que os fatores higiênicos não são importantes. que será tratada com justiça e igualdade. -Plano de educação e treinamento contínuos: a educação e o treinamento para todos da empresa é a base de sustentação do TQC.

2 ± Gerenciamento Pelas Diretrizes O sistema Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) é conduzido pela alta administração e tem por objetivo direcionar os esforços na gerência da qualidade para a concretização da visão de futuro da empresa. afinal. para definir quais as necessidades estratégicas da empresa que garantirão a sua sobrevivência. os funcionários não querem perder tempo com programas que não serão levados a diante. porque na verdade o que este sistema proporciona é uma relação de troca entre as partes envolvidas. e. quem mais entende de processos que o próprio executor? Para envolvê-los a empresa tem algumas alternativas que podem ser iniciadas em momentos diferentes do processo de implementação do TQC: CCQ's (Círculos de Controle de Qualidade). Um planejamento bem elaborado é sempre baseado em fatos e dados relativos ao ambiente. Sistema de Sugestões. -Desenvolvimento de programas que envolvam os funcionários: os funcionários precisam se sentir parte do programa de qualidade e eles têm muita contribuição a dar. Outro ponto fundamental é o interesse de participação dos próprios funcionários. Programa 5S (Programa de organização e limpeza) e outros. insegurança ou desconfiança. O importante é que todos estes programas tenham o apoio incondicional dos níveis superiores. Ambos são imprescindíveis para que se possa delegar à cada um dos funcionários a autoridade sobre seu processo. mercado. enquanto que o treinamento trata do desenvolvimento das habilidades na tarefa a ser executada. tendências futuras e à própria organização.CAM[92] é voltada para a mente das pessoas e para seu auto-desenvolvimento.5. Este sistema inicia-se na alta administração com a realização de um planejamento estratégico. O primeiro objetivo deste planejamento é a 81 . não contribuirão quando sentirem que há algum tipo de medo. 7. O gerenciamento do crescimento do ser humano possui um caráter simbiótico entre a empresa e seus funcionários. por isto cabe às chefias perceberem o melhor momento para iniciar programas deste tipo.

JUR[91] declara que a política da qualidade expressa a importância da qualidade para a empresa. é a razão de sua existência.definição clara da missão da empresa. é como um código de ética que determina alguns limites que devem ser respeitados.). crenças e valores. Os métodos para o alcance das metas são propostos a partir de uma análise de processo. que com os dados externos (mercado. tendências . 82 .. Todas estas definições devem estar expressas claramente em uma política da qualidade. a responsabilidade e o comprometimento da força de trabalho. a análise dos resultados do ano anterior. os quais são linhas gerais da conduta gerencial e pessoal na empresa. O estágio seguinte é a análise dos pontos fracos e fortes da organização. a relação de compromisso com os clientes internos e externos. A disseminação da política da qualidade por todos os níveis da empresa e sua vivência irão consolidar uma cultura organizacional que caracterizará a personalidade da empresa. é traçada uma visão de longo prazo. esta visão expressa o sonho da alta administração para a situação de sua empresa dentro de cinco ou dez anos. qual é o seu negócio. As diretrizes são ainda desdobradas para os níveis hierárquicos inferiores tomando forma de metas bem definidas (objetivo. tornam-se cada vez mais concretos até se transformarem em projetos. a medida em que descem na hierarquia. gerarão as estratégias empresariais ou diretrizes de mais alta prioridade. credos. Estes métodos. Com o mecanismo de desdobramento das diretrizes os chefes de departamento estabelecem suas metas em função das diretrizes anuais da alta administração. Em seguida. a busca da competitividade pela qualidade. e a insatisfação contínua da empresa com os níveis de qualidade obtidos. Estas diretrizes constituem o planejamento de longo prazo da empresa que são desdobradas em diretrizes de médio e curto prazo. Este desdobramento permite traduzir aquelas diretrizes em atividades concretas a serem conduzidas em cada posto de trabalho.. quantificação e prazo) e procedimentos para a obtenção das mesmas. concorrentes. Esta análise é conduzida baseada em fatos e dados em que são consideradas as diretrizes dos níveis superiores. ou seja qual. É importante aqui a definição de alguns princípios. as mudanças no meio e a visão estratégica do próprio gerente.

requerendo concordância entre chefias. 7. O ciclo PDCA foi desenvolvido por Shewhart. corrigido ou melhorado. segundo DEL[94]. verificado e. executado. é necessário um gerenciamento interfuncional (GI). CAM[94] define o GDR como "as ações e verificações diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização. possui inúmeros fluxos de produção. mas começou a ser conhecido como ciclo de Deming por ter sido amplamente difundido por este. " Implementar o Gerenciamento da Rotina significa implementar o gerenciamento dos processos repetitivos via ciclo PDCA. Do. Este controle pode ser feito seguindo os mesmos mecanismos que são utilizados no Gerenciamento da Rotina descritos a seguir. como para cada um dos processos.3. É interessante colocar ainda que a metodologia QFD se presta não somente ao planejamento de produtos ou serviços mas trambém ao gerenciamento interfuncional.5. A sigla PDCA vem do inglês Plan. Check e Action que significa que nas atividades gerenciais tudo precisa ser planejado. Gerenciamento da Rotina Toda empresa. O PDCA é um método bastante simples que pode ser utilizado tanto para a gerência da empresa como um todo. É imprescindível que no desenvolvimento destes projetos haja um controle durante cada uma das etapas. quando for necessário. que se repetem diariamente e os processos que compõem estes fluxos são os processos repetitivos.Quando as diretrizes estabelecidas necessitam de trabalho em conjunto de diversos departamentos. 83 . que garanta o cumprimento das metas. O autor define Rotina como as atividades relacionadas ao gerenciamento destes processos repetitivos.

Com isto. que ficam insatisfeitos com os resultados obtidos.definir a função significa delimitar os processos sobre os quais cada pessoa possui autoridade. que não podem resolver os problemas que afetam os resultados. os níveis hierárquicos superiores ficam com maior disponibilidade para cuidar das melhorias da rotina. supervisares e prestadores de serviços. ou seja. definir quais são os insumos. a rotina diária deve ser desenvolvida pelos operários. quem são 84 . Para a implementação do GDR são recomendadas algumas atividades: Definição da função . como para os superiores. (CAM[92]) O grande objetivo do Gerenciamento da Rotina é a delegação.Figura 7 .Ciclo PDCA de Controle de Processos. Mas YOS[92] alerta para o fato de que delegar responsabilidade sobre os resultados sem delegar autoridade sobre o processo não é justo e gera descontentamento tanto para os empregados.

Definição da Função. definir até onde começa e termina o processo assim como o campo de autoridade sobre ele. são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir sua qualidade total. o entendimento dos clientes (internos e externos) e as suas necessidades." Na definição dos itens de controle é necessário ter bem claro para a empresa quais são as dimensões da qualidade que os clientes esperam no serviço e sua importância relativa 85 . segundo CAM[92]. medida.seus fornecedores. mão-de-obra e método) que provocam um ou mais efeitos resultantes do processo (produtos ou serviços). Macrofluxograma .itens de controle representam características do resultado do processo que precisam ser monitoradas para garantir a satisfação das pessoas. como resume a figura abaixo: Figura 8 .explicitar os vários processos empresariais mostrando claramente as fronteiras gerenciais. Estes itens de controle. quais os produtos ou serviços resultantes do processo e quem são seus clientes. máquina. Identificar um indicador correto é uma atividade muito difícil. meio ambiente. Determinação dos itens de controle . (CER[94]) O processo é caracterizado por um conjunto de causas (matéria-prima. Segundo HRO[941 "requer um balanço dos interesses. ou seja.

são os que surgem a partir da insatisfação do gerente do processo com os níveis de qualidade alcançados.. Serve como material didático imprescindível às atividades de treinamento da função. custo. um manual de padronização. É o registro da tecnologia da empresa e portanto sua propriedade. Utilização da metodologia de análise e solução de problemas (MASP) Para CAM[94]. tempo . de tal maneira que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu processo. Algumas causas do processo podem afetar com mais intensidade o resultado final por isto é interessante determinar alguns índices numéricos sobre elas para que possam ser monitoradas também. A importância dos padrões sugere a necessidade de criação de um sistema de padronização na empresa. Estes índices determinados sobre as causas são chamados itens de verificação. são instrumentos que indicam a meta (fim) e os procedimentos (meios) para execução dos trabalhos. Neste sentido. minimizando a variabilidade do processo e do resultado esperado. Padronização . -C. É necessário também determinar a freqüência de medição. tangíveis. bem como. Para cada setor são desenvolvidos procedimentos operacionais correspondentes à execução de cada função. segurança.(contabilidade do serviço. existem o que o autor chama de problemas bons e os problemas ruins: A. porque se você para de 86 . promovendo a estabilização do processo e a previsibilidade dos itens de controle e. Não se pode relaxar um minuto. -B. Segundo CAM[89]. É necessário melhorar sempre. Este descontentamento leva à definição de metas de melhoria. de acordo com CAM[94]. a padronização tem três funções básicas: -A. Um sistema de padronização eficaz.. Problemas Bons . Padrões. onde os padrões são realmente cumpridos garante à empresa o Domínio Tecnológico. manutenção e melhoria de padrões. empatia.Todo trabalho de GDR está calcado no estabelecimento. sensibilidade. ). mesmo quando o processo já é o melhor. problema é a diferença entre seu resultado atual e um valor desejado chamado meta. Padronizar a maneira de trabalhar.

apresenta uma seqüência de atividades que devem ser seguidas passo a passo para a solução dos problemas. toda a empresa e cada um de seus processos tentam alcançar a situação mostrada na figura abaixo: 87 . O objetivo de desenvolver todas estas atividades é o estabelecimento do controle da rotina dos processos. Cada uma das fases propostas é composta ainda por uma série de outras atividades e lança mão de diversas ferramentas da qualidade.melhorar a concorrência o deixa para trás. O treinamento funcional também é fundamental. pois são problemas inesperados e indesejados.Metodologia de Análise e Solução de Problemas. B. que segue o ciclo PDCA. também chamada de MASP .Um plano de educação e treinamento para todos na empresa de forma intensiva e contínua é necessidade básica para que todos possam utilizar as práticas do TQC em seus trabalhos.são aqueles provenientes das anomalias ou desvios do padrão e devem ser eliminados o quanto antes. É necessário um processo ativo de aperfeiçoamento contínuo porque as pessoas. Educação e treinamento . desta forma. os sistemas e as necessidades dos clientes mudam. O método. Problemas Ruins . Este plano é uma prioridade do sistema de Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano e sem ele o GDR não leva a resultados satisfatórios. Para os dois tipos de problemas o TQC propõe uma metodologia de solução: o QC Story.

Figura 9 . (CER[94] ) A situação deste quadro é a almejada por todos os processos da empresa.Gerenciamento da Qualidade. Se o resultado diferiu da meta. O processo perfeitamente delimitado. está identificado um problema que deve ser analisado e resolvido seguindo-se os passos descritos da metodologia de análise e solução de problemas. porque houve uma anomalia no processo ou porque uma nova meta de melhoria foi definida. com suas causas conhecidas que permitem ao "dono" do processo conhecer bem seu campo de autoridade. Enquanto na etapa de verificação não ficar provado que o problema foi definitivamente resolvido o ciclo do MASP é repetido até que o processo possa finalmente ser padronizado. as etapas de manutenção e melhoria da qualidade ficam bem evidentes. Se o resultado estiver de acordo com a meta o processo está bom e pode ser padronizado. O processo de gerenciamento da qualidade como definido anteriormente conforme a trilogia de Juran. compõe-se de três etapas: o planejamento. No quadro acima. Estando o processo devidamente padronizado. O produto ou serviço definido conforme as necessidades e anseios de seus clientes. Para garantir que as características de qualidade do resultado sejam atendidas são definidos itens de controle que devem ser periodicamente medidos e avaliados comparando-os com a meta. a manutenção e melhoria da qualidade. no entanto a etapa de planejamento 88 . a mão de obra deve ser treinada conforme os padrões.

já que nos serviços o processo tem que dar certo da primeira vez. Para que os atuais níveis de qualidade sejam obtidos é necessário que a abordagem do planejamento da qualidade seja revisada. O planejamento da qualidade deve conter uma série de informações abrangendo várias etapas do ciclo de desenvolvimento dos produtos ou serviços. afirma que o propósito do planejamento da qualidade é de fornecer aos meios de produção a capacidade de fazer produtos e serviços que atendam as necessidades dos clientes. -Otimização das características do produto de modo a atender as necessidades tanto dos clientes como da empresa. o cliente ganhou um papel de destaque no âmbito da empresa. Nesta perspectiva. todas as atividades desenvolvidas na empresa precisam estar enfocadas no cliente. Com as mudanças das relações comerciais na era da qualidade. Juran em seu livro Planejando para a Qualidade (JUR[88]). O planejamento da qualidade é o "start up" de todos os esforços pela qualidade na organização. a eficácia das outras etapas dependem de seus resultados. -Determinação das necessidades destes clientes. o planejamento da qualidade também precisa ser totalmente voltado para a figura do cliente.ficou apenas subentendida no processo. é executado na presença do cliente. -Desenvolvimento de um produto ou serviço que possa responder a estas necessidades. JUR[88]. Os procedimentos antigos de planejamento já não são adequados à atual competição nem às necessidades da sociedade. pois geralmente. O planejamento é um passo crítico no gerenciamento da qualidade como um todo. descreve um roteiro geral para o planejamento da qualidade: -Identificação dos clientes. 89 . é o que chamam de "Customer in". ou seja. -Tradução destas necessidades em linguagem apropriada à empresa. Na prestação de serviços o bom planejamento representa uma importância ainda maior no gerenciamento da qualidade. Com um planejamento eficiente e eficaz os riscos de que haja problemas ruins no processo diminuem e isto é de vital importância.

o planejamento é uma condição necessária. o QFD Quality Function Deployment. Segundo CAM[92]. Entretanto. envolvendo o desenvolvimento tanto de produtos e serviços como da organização de forma geral. Passando por todas estas etapas o planejamento da qualidade assegura que todos os esforços da empresa fluam para o mesmo sentido. -Otimização do processo. -Transferência do processo aos meios de execução. a garantia da qualidade é obtida através do planejamento da qualidade e de controle da qualidade conduzido por todas as pessoas da empresa. O próximo capítulo apresentará uma metodologia de planejamento que pode ser útil para o desenvolvimento desta etapa. absolutamente necessário. No sistema TQC. pessoas e recursos.-Desenvolvimento de um processo que possa garantir as características de qualidade do resultado. Somente deste modo a empresa poderá conquistar um patamar de Garantia de Qualidade de todos os seus produtos e serviços. para que o conceito de TQC seja integralmente operacionalizado é necessário introduzir o controle da qualidade no processo desde uma etapa de Planejamento da Qualidade. ou seja. e que pode-se alcançar os objetivos ignorando esta etapa. Apesar de. Ainda existe uma corrente que considera que o planejamento demanda muito tempo. o do cliente. sem o qual o sucesso do programa fica comprometido. O desenvolvimento da qualidade oferecida por uma organização deve refletir os interesses e necessidades do 90 . o Desdobramento da Função Qualidade. a maioria das empresas encontra dificuldades em realizar um planejamento completo. no entanto. 8 ± Desdobramento da Função Qualidade O controle da qualidade tem sido implementado em diversas organizações brasileiras para ajudar na busca da qualidade de produtos. -Prova que o processo em condições normais de operação pode garantir as características do resultado final. serviços e processos já existentes.

há uma dificuldade em traduzir para o planejamento dos serviços os desejos dos consumidores tais como: café gostoso. de forma a garantir a qualidade requerida pelo cliente em cada etapa do processo. em funções ou operações que determinam a qualidade. expectativas e desejos do consumidor e traduzi-las para todos os processos da organização. ambiente agradável. em cada estágio do ciclo de desenvolvimento de um produto ou serviço. 91 . mais que com procedimentos subjetivos. No entanto. vendas e distribuição (EUR[92]). etc. produção. a metodologia é uma conversão das demandas dos consumidores em características de qualidade. no entanto esta visão é um tanto restrita. a metodologia QFD possui a característica de captar estas necessidades. 8. Assim. O QFD é encarado por alguns especialistas como uma das ferramentas da qualidade. é acima de tudo uma ferramenta de planejamento. passo a passo. marketing. sistematicamente com procedimentos objetivos. a qualidade do produto como um todo será gerada através de uma rede de relacionamentos ( AKA[88]). começando com a qualidade de cada componente funcional e estendendo o desdobramento para a qualidade de cada parte e processo. O QFD apesar de trazer uma considerável melhoria da qualidade quando devidamente implementado. Para Eureka. serviço cortês. Neste sentido. desenvolvendo uma qualidade de projeto para o produto acabado pelos relacionamentos desdobrados sistematicamente entre as demandas e as características. E é este o enfoque que o presente trabalho pretende abordar: a utilização do QFD como uma ferramenta de Planejamento da Qualidade. define o desdobramento da função qualidade como um desdobramento. o QFD é um sistema que traduz as necessidades dos clientes em apropriados requisitos para a empresa. Para Akao. desde a pesquisa e desenvolvimento até a engenharia.consumidor..1 ±Conceito de QFD e Resultados Mizuno apud KIN[89].

a quebra de barreiras interdepartamentais e o incentivo ao desenvolvimento de trabalhos em equipe.Ciclo de Melhorias Trazidas Pela Utilização do QFD. os benefícios mais importantes trazidos pela utilização do QFD são. cria um ciclo fechado de melhoria contínua. É necessário esclarecer algumas confusões que existem em tomo da terminologia QFD a partir de sua introdução nos EUA. -uma redução do tempo de desenvolvimento em média de 30%. Mas. Com estes resultados a empresa está apta a conseguir melhores posições no mercado. sem dúvida. como mostrado abaixo: Figura 10 . o termo QFD é muito restrito. -uma redução dos custos de projeto e fabricação em até 50%. como o enfoque voltado ao consumidor.Quando esta ferramenta é devidamente utilizada. -um aumento da funcionalidade e do valor agregado aos produtos e serviços. gerando um aumento da produtividade e conseqüentemente da lucratividade. pois 92 . os de caráter organizacional. Obtém-se como resultados do emprego do QFD: -uma melhoria contínua da qualidade. Existe uma corrente de estudiosos que considera errônea a utilização do termo QFD como ele tem sido proposto nos países ocidentais. Para estes estudiosos. (EUR[92]) Segundo os principais especialistas.

Shigeru Mizuno e Yoji Akao." foi publicado em 1978. Neste mesmo ano as idéias do Dr.". o estaleiro Kobe pertencente ao grupo Mitsubishi. Á partir de então. sob o título de "Desenvolvimento e Garantia da Qualidade de Novos Produtos: Um Sistema de Desdobramento da Qualidade.2 ± Histórico Em 1966. As aplicações nesta época eram pautadas muito mais na prática que em estudos teóricos. Os Estados Unidos tiveram o primeiro contato com a metodologia em 1983. O primeiro livro com o título de "Desdobramento da Função Qualidade: Enfoque para Controle da Qualidade Total. Este é um termo mais amplo e engloba todas as fases de desdobramento existentes (CHE[94]). Somente em 1972. lshikawa dirigindo uma delegação japonesa explicou a filosofia a alguns integrantes da Ford Motor Co. apareceu o primeiro trabalho escrito sobre este tema. O sucesso da utilização do QFD nesta empresa difundiu o método por todo país. Mesmo sendo hoje uma metodologia tão poderosa reconhecida internacionalmente. muitas missões técnicas para o Japão foram organizadas pela ASI (American Suppher Institute) (ASI[89]). Akao sugeriu a utilização de cartas e matrizes para expressar que os pontos críticos da garantia da qualidade.representa apenas uma das fases do desdobramento da qualidade. quando Dr. 8. por isto sugerem que a metodologia fosse chamada apenas de Desdobramento da Qualidade. com o intuito de conhecer de perto as aplicações da nova metodologia integrada ao Controle da Qualidade Total. 93 . surgia assim o QFD. Akao começaram a ser utilizadas por uma empresa. do ponto de vista do cliente. escrito pelos Drs. deveriam ser transferidos através das etapas de projeto e manufatura. como ocorre no Japão. o Dr. o QFD passou por um período de mais ou menos uma década de estagnação. no Japão.

Clausing.QFD : lntegrating Customer Requirements into Product Design.Ainda em 1983. Nos EUA apesar de em menor número. o Dr. publicado nos E. a Ford inicia a utilização do método sob a orientação do Dr. e introduz algumas modificações na sistemática de Akao. Em 1987. ainda não é de conhecimento público a utilização do QFD por empresas de serviços. No Brasil porém. esta obra é de grande importância. e Dr. Akao vai a Chicago ministrar um seminário de 4 dias sobre o desdobramento da função qualidade. Akao. Dr. com o seguinte título: "Better Designs in Half the Time .". Akao escreve e publica seu segundo livro. empresas como a Florida Power & Light já descobriram no QFD uma maneira de melhorar o serviço ao cliente (GRA[93]). No Brasil o QFD só começou a ser estudado no final da década de 80 e início de 90. a IBM Brasil e algumas empresas automotivas já estão utilizando esta metodologia no desenvolvimento de novos produtos. A nível de aplicação industrial é ainda pouco difundido.Xerox.Implementing QFD Quality Function Deployment in America. King apresenta o resultado de seus estudos com o Dr. 94 .". a quantidade de exemplos de implementação da metodologia em diversos setores de negócios. no Japão. Convencida da eficácia da ferramenta. Neste livro. o Dr. Bob King. Em 1987. Quanto à implementação do QFD no setor de serviços. tendo em vista. em 1984. é publicado nos EUA o primeiro livro sobre QFD escrito por um americano.A em 1990 com o título: "Quality Function Deployment . mas sabe-se que grandes empresas como a Consul do grupo Brasmotor. tem-se conhecimento de que no Japão isto já é uma realidade (AKA [88]).U. Clausing apresenta aos Estados Unidos a experiência desenvolvida na Fuji. no Japão.

é um plano de trabalho que direciona todo o processo de desdobramento. é bastante abrangente e contempla quatro perspectivas distintas de desdobramento: desdobramento da qualidade. diferindo entre si nas etapas propostas para a execução dos desdobramentos (sendo mais ou menos abrangentes). encabeçado pelo desdobramento da qualidade é denominado. O mecanismo é baseado na comparação de dois grupos de itens para identificar os elementos que se relacionam e a intensidade desta correlação. da contabilidade e do custo.8. Em síntese.3 ± As Diferentes Abordagens O desdobramento das necessidades dos clientes até o estágio de produção é feito através do uso de matrizes de relacionamento e de priorização. O modelo conceitual representa o caminho por onde o estudo deve percorrer para alcançar o objetivo desejado. As três linhas seguem o mesmo mecanismo de desdobramento. a diferenciação básica está no modelo conceitual desenvolvido em cada uma das abordagens.3. A primeira fase de desdobramentos. como um todo. desdobramento da tecnologia. Existem hoje três grandes abordagens da metodologia de QFD. depende do setor da indústria e da proximidade ao consumidor final. ou seja. bem como hierarquizar os elementos conforme critérios preestabelecidos como importância. 8. custo e dificuldade de execução. de desdobramento da qualidade.1 ± Abordagem de Akao A primeira abordagem. O modelo de Akao sugere a utilização destes quatro desdobramentos para um estudo mais abrangente e completo sobre um dado tema. duas das novas ferramentas da qualidade. É importante frisar neste momento que quatro 95 . no entanto a presença ou não das quatro fases do desdobramento num determinado estudo é dependente dos objetivos estabelecidos. no número de matrizes utilizados para cada uma destas etapas e no uso de diferentes ferramentas auxiliares. de Akao.

8. o autor sugere uma série de matrizes. No modelo de King 30 matrizes estão dispostas como na figura abaixo: 96 . a Metodologia Taguchi. para cada um dos desdobramentos.fases de desdobramento não implicam em quatro matrizes. incluiu o novo conceito de Método de Seleção do escocês Stuart Pugh que assegura a introdução do ingrediente inovação no processo do QFD. Por último. Para a execução das matrizes. Delineamento de Experimentos. o autor sugere a utilização de técnicas como a Engenharia e Análise do Valor.3. Análise de Árvore de Falhas (FTA) e Análise de Modo e Efeito de Falhas (FMEA) compondo assim um sistema estruturado para gerenciar o desenvolvimento de produtos e serviços com um enfoque voltado para as necessidades do consumidor (AKA[88]). que são utilizadas dependentemente dos parâmetros supra citados. Além disto. como em uma "receita de bolo".2 ± Abordagem de Bob King Outra abordagem é a de Bob King que reorganizou o sistema de Akao agrupando todas as matrizes em uma única matriz chamada de Matriz das Matrizes. a Engenharia de Gargalos. procurou esquematizar os desdobramentos de maneira mais ordenada.

Para cada uma destas fases também são indicadas as ferramentas mais apropriadas como indicadas na figura 11. (KIN[89]) Para cada objetivo como confiabilidade. inovação. 97 .Modelo Conceitual de Bob King. segue-se o mesmo procedimento.Figura 11 . custos. métodos de manufatura e outros.

4 ± Implementação em uma Empresa do QFD Segundo KAN[91].8. engenheiro japonês de contabilidade. Talvez devido a facilidade de acesso à bibliografias americanas. muito embora estejam sendo utilizadas também no setor de serviços. pois como o modelo é reduzido à apenas quatro matrizes. As quatro fases desta abordagem se constituem em quatro matrizes que direcionam o desenvolvimento do produto ou serviço. esta abordagem tem sido muito criticada pelos estudiosos japoneses devido à sua limitação. desde os requisitos dos consumidores até a fabricação. John Hauser (HAU[88]) e a American Supplier Institute (ASI).3 ± Abordagem de Macabe Finalmente a abordagem das quatro matrizes.3. por isto tem como principais disseminadores nos EUA nomes como Don Clausing. isto porque há uma dificuldade em entender claramente qual a qualidade dos serviços que a empresa está vendendo. Apesar de sua grande aceitação junto às empresas. que todas as abordagens foram desenvolvidas com um enfoque de desenvolvimento de produto. a implementação da metodologia QFD no setor de serviços requer cuidados especiais em alguns pontos: -A empresa precisa possuir conhecimento suficiente no que diz respeito à Qualidade Requerida para seus serviços. a função qualidade que está por trás disto. permite apenas uma análise superficial da empresa ou objeto de estudo sem considerar as peculiaridades de cada caso como o tipo de produto ou serviço. A função qualidade são todas as funções que contribuem ao longo do processo para a qualidade do 98 . Observa-se. Este método é o mais difundido devido a sua simplicidade. assim. 8. bem como. no Brasil este é o método que tem recebido o maior número de adeptos. as condições de concorrência etc. o mercado em que está inserido. o método não contempla objetivos mais específicos como desdobramento de custos ou de contabilidade. Além disto. proposta inicialmente por Macabe.

As atividades de Controle Total de Qualidade auxiliam no desenvolvimento do modelo conceitual que melhor atenda as necessidades da empresa. o autor ainda sugere que a implementação do QFD em serviços seja composta de três etapas básicas: 1)Organização da empresa para a implementação: esta etapa envolve o diagnóstico da organização para avaliação dos pontos fortes e fracos. treinamento de pessoas. É preciso entender bem o que é o Q e o F do QFD relacionados à empresa. assim como o TQC fornece um quadro geral da situação da empresa e operacionaliza de maneira mais fluida os resultados obtidos em cada desdobramento. por último. formação de grupos de trabalho que possuam relação com o objetivo do estudo (mas que sejam de áreas diferentes) e. elaboração de um plano de trabalho. 2)Coleta de necessidades do cliente: esta fase é dedicada a ouvir a voz do consumidor.produto ou serviço entregue ao cliente. desenvolvimento do modelo conceitual. No próximo capítulo. é imprescindível que haja simultaneidade na implementação de QFD e de TQC pois parte-se da premissa básica que. bem como. Neste trabalho especificamente. a integração QFD e TQC será analisada com maior profundidade. a necessidade de concentração de esforços em determinados pontos do processo e a otimização de recursos. fornecendo informações que permitam uma melhor orientação da implementação do programa de qualidade. o QFD pode impulsionar as atividades de controle. A empresa deve estimular a criação de diversos mecanismos para 99 . -É necessário que a empresa tenha uma preocupação com a qualidade de maneira geral. a obtenção do comprometimento de todos. definição clara dos objetivos de estudo. visando abranger todos os processos da organização e compreender os desdobramentos com uma visão global da empresa. não apenas com a qualidade do produto ou serviço que está sendo desenvolvido. avaliando onde a metodologia QFD pode auxiliar o processo de implantação de TQC e vice-versa. a obtenção do apoio institucional. Supondo que a empresa tenha os pontos acima sob controle. sempre tendo como objetivo a obtenção de resultados mais interessantes para o cliente.

menores tempos de desenvolvimento. 3)Execução das matrizes necessárias: segundo o modelo conceitual preestabelecido deves-se desenvolver as informações obtidas a partir dos clientes e desdobrá-las até os processos operacionais. no entanto. através do preenchimento e análise de cada uma das matrizes.A equipe está trabalhando em consenso? 100 . Pode-se questionar por exemplo: -Como foi determinada a voz do cliente? -Quem foram os clientes ouvidos? -Como foram determinados os elementos de qualidade? -Como está sendo feita a análise da concorrência? -As empresas concorrentes escolhidas para a análise são realmente as mais importantes do meio? -Que oportunidades pode-se identificar a fim de obter uma vantagem competitiva? . e sim. orientação dos funcionários de linha de frente para repassarem todos os comentários dos clientes para a equipe de trabalho. Outro cuidado a ser tomado é procurar absorver também aquelas informações que o cliente não fornece explicitamente e. quando os resultados gerados nas tabelas.captação das necessidades do cliente como: análise de reclamações. entrevistas. de oportunidades. se os dados coletados são confiáveis. matrizes e dados correlatos são utilizados na implementação da busca pela qualidade. A implementação do QFD. não se completa quando a confecção das matrizes está concluída. Deve-se ter cuidado em não julgar as opiniões dos clientes para que não haja perda de informações e. não deixar que as necessidades da empresa ou da equipe sejam colocados à frente dos interesses do cliente. Para que a implementação do QFD seja bem sucedida e obtenha todos os beneficies que o QFD pode proporcionar (menores custos. finalmente. melhoria de qualidade e produtividade e garantia de satisfação para os clientes) pode-se fazer auditorias do processo de implementação do QFD. conseqüentemente. Esta auditoria tem o objetivo de verificar se a metodologia está sendo utilizada de maneira correta. questionários de avaliação de serviços etc. se as análises feitas correspondem a realidade etc.

Controle Estatístico do Processo O desenvolvimento e utilização das técnicas e métodos estatísticos para a analise e solução de problemas. a mão de obra e os demais recursos. porém é uma maneira racional. quando Dr. passaram a ganhar importância no campo industrial a partir de 1924. eficiente por trabalhar com base na matemática aplicada. Com o desenvolvimento da produção em larga escala.CEP. A abordagem estatística esta baseada no conceito de controle através da prevenção. A utilização de métodos estatísticos não e a formula mágica para a solução de todos os problemas. tanto nos EUA e Europa. sua extensão e forma de soluciona-los. 9 . Devido as suas características. antes que os produtos ruins sejam 101 . Walter ª Sherwhart desenvolveu. Esses métodos podem nos ajudar na obtenção de sistemas que assegurem uma melhoria continua da qualidade e da qualidade ao mesmo tempo. o CEP surgiu como uma ferramenta ideal para o eficiente. Questionando a equipe. a fim de melhorar os resultados futuros do sistema. seguro por sua aplicação no dia a dia das atividades industriais e rápidos por trabalhar com pequenas amostras representando toda a população. pode-se obter formas alternativas de encarar os problemas e de resolvê-los de maneira mais adequada. oposto ao controle através da correção. os gráficos de controle. pela primeira vez. seguro e rápido controle e aperfeiçoamento dos processos produtivos.O importante é que as pessoas não aceitem os primeiros resultados como os corretos. o uso da estatística se torna muito eficiente para a administração poder prever cientifica e racionalmente que medidas tomar. após 1944. o que permite desenvolver completamente a ação gerencial para aperfeiçoar a qualidade e a produtividade. Um sistema monitor que detecta as falhas e faz os ajustes necessários. como principalmente no Japão. lógica e organizada de determinar onde existem problemas. Com o CEP é possível aproveitar melhor os equipamentos e maquinas.

Processo ± é a combinação necessária entre o homem. dificilmente podemos pensar em alguma atividade empresarial que não possa ser sociada direta ou indiretamente a números. Operacionais. Assim em uma empresa. seria o ideal. Controle Estatístico de Processo é um método preventivo de comparar. Mais especificamente. continuamente. de Controle de Qualidade. as maquinas.1 . Gerenciais. dados e informações sobre o andamento dos processos e utilizar os resultados da analise para identificar e eliminar as causas raízes dos problemas.Definição de Controle Estatístico de Processo Podemos definir Controle Estatístico através da junção dos significados de cada uma das palavras: Controle ± manter algo dentro dos limites ( padrões ) ou fazer algo se comportar de forma adequada. podemos analisar cientificamente. resolvendo-os de forma completa e definitiva. Pode ser aplicado a qualquer coisa que possa ser expressada através de números e cujos resultados finais impliquem alguma expectativa de semelhança ou repetibilidade ao longo do tempo. os resultados de um processo com os padrões. Com o CEP. os equipamentos e o meio ambiente. 102 . Burocráticos e de Escritório. Portanto. 9. Estatística ± obter conclusões com bases em dados e números Controle Estatístico ± fazer com que os resultados se mantenham conforme o previsto pelos padrões com a ajuda de dados e números. É isso que caracteriza o controle preventivo do CEP. de Produção. A rigor. os materiais. pode ser aplicado virtualmente em quase todos os problemas. Financeiros. utilizado com base na estatística durante a fabricação. sejam de Engenharia.fabricados. um processo é qualquer conjunto de condições ou conjunto de causa ( sistema de causa ) que trabalha simultaneamente para produzir um determinado resultado. para fabricar um produto qualquer.

Trata-se de um teste derivado a partir do princípio geral de construção de procedimentos de teste denominado Método da 103 . preliminar à utilização dos métodos de Reconhecimento de Padrões. a partir de dados estatísticos. previamente coletados "em campo" e organizados em uma matriz X = [xij]. as tendências para variações significativas. O uso de técnicas estatísticas [Gorni. aumentando a precisão do modelo final. promover a minimização do tempo e esforço requeridos em seus desenvolvimentos. i = 1.identificando. refinando as informações a serem fornecidas às técnicas de Reconhecimento de Padrões e.. . n . j = 1. Amxn e Bkxn.. A necessidade de entender o relacionamento entre as diversas variáveis aleatórias faz da análise multivariada uma metodologia com grande potencial de aplicação. 1988] se preocupa com métodos estatísticos para descrever e analisar dados multivariados.2 ± Análise Estatística dos Dados A análise estatística multivariada [Johnson et al. com o objetivo de reduzi-las cada vez mais...Teste T2 de Hotelling [Johnson et al. ... principalmente na época atual com a computação eletrônica veloz e barata. 1993] pode ser muito útil na análise preliminar dos dados.2.1 .1988] O teste T2 de Hotelling é usado para testar a igualdade dos vetores médios de duas populações multivariadas. 9. 9. A descrição das técnicas estatísticas multivariadas envolvidas nestes procedimentos encontra-se a seguir. Pesquisou-se. a fim de eliminar/controlar essas variações. neste trabalho. (m+k). desse modo. então. sobre a necessidade de se efetuar uma análise estatística dos dados. diversos procedimentos alternativos para desenvolver esta possível análise sobre os dados dos dois conjuntos. Pondera-se.

Cov(XA .XB) = E(XA) ..k (xBj . uma estimativa de Cov(XA .m (xAj .xA)' + j=1. xAm e xB1. Contudo.E(XB) = 1 .XB) é : 104 . xA1.1) SB m+k-2 Ainda.xA)' é uma estimativa de (m-1) e j=1.1) SA + (k .xB)' é uma estimativa de (k-1) . XB) = 0. xBk são independentes. Sendo a amostra A.. Assume-se que as amostras das duas populações. E(XA . testar a hipótese nula H0 : 1 = 2 contra a alternativa H1 : 1 2 . Quando m e k são pequenos. j=1.. o que ocorre nas aplicações abordadas aqui.. . Isto significa que as unidades experimentais não são as mesmas. significando que algum afastamento das premissas básicas para sua aplicação não produz prejuízo nenhum nas conclusões [Johnson et al. pode-se então combinar a informação das duas amostras para estimar a matriz de covariância comum : Sp = j=1. da população 2 com média 2 e matriz de covariância 2 .XB) = Cov(XA) + Cov(XB) = 1/m + 1/k = (1/m + 1/k) Como Sp estima . Cov(XA.m (xAj . xA2.xB)(xBj . quando as amostras são de tamanho de moderado para grande. .k (xBj . da população 1 com média 1 e matriz de covariância 1 e a amostra B.2 e como XA e XB são independentes.Razão de Verossimilhança e é apropriado para comparar duas populações representadas por amostras independentes.xA)(xAj .xA)(xAj .xB)' m+k-2 Sp = (m . O objetivo do teste T2 é verificar se 1 = 2 ou melhor. desde que isto seja verificado por algum teste apropriado. Por outro lado.. de tamanho m. o que significa verificar se as populações estão centradas no mesmo ponto. Quando 1 = 2 = . de tamanho k.xB)(xBj . xB2. então. isto é desnecessário. o teste T2 de Hotelling é considerado como um método bastante robusto. pode-se assumir que ambas as populações são normais multivariadas e também que 1 = 2.. 1988].

. . . ). xB2. muitas vezes.0) e T2 ~ (m + k . ) a distribuição normal n-variada com vetor de médias i.Xj) / sj . as populações são distintas nas suas várias características médias.0)' [ (1/m + 1/k) Sp ]-1 (XA . rejeita H0 se T2 > c2. ... porém dentro da mesma escala. pode-se aplicar a seguinte padronização : Zj = (Xj . No caso de Xj ~ N (. i = 1. ou seja. todas as variáveis aleatórias ficam com distribuição centrada em 0 (média) e com variância 1. O teste de H0 : 1 . xAm. baseado na distância quadrática estatística.. obtém-se uma padronização Zj ~ N (0. Xj. 2 e matriz de covariância .. 105 .2) n / (m + k . Tem-se aí representada por Fn.. [Batista. .a. representadas por suas amostras A e B.2 = 0 considera a distância quadrática estatística de xA .. xBk de tamanho k da Nn(2. m+k-n-1 quando se tem as amostras xA1.1) Fn.. ) e xB1. onde Xj é a média amostral da v.XB . o teste da hipótese de que 1 . 2.'s Xj permanece nos escores Zj... ou melhor. 1). xA2.a.n . A variação presente nas v.2 = 0.. a seguir. de tamanho m. 1990] Os dados coletados em campo e organizados na matriz X = [xij]. T2 = (XA .Padronização [Johnson et al.Cov(XA . j= 1.XB) = (1/m + 1/k) Sp Sendo 0 um vetor específico. 9. j = 1.2 . onde c2 é a distância crítica. Para que todas as n variáveis da matriz de dados fiquem dentro de uma mesma escala.1988]. é o valor da distribuição teórica de T2 que separa a região de aceitação de H0 da região de rejeição. .2. T2. (m+k). Se H0 é rejeitada. Desta forma. apresentam. n e sj é o desvio-padrão amostral. é significativa.XB .m+k-n-1 a distribuição F de Snedecor e por Nn(i...xB até 0.. i = 1. observações em diferentes escalas. conclui-se que a separação entre as duas populações 1 e 2. 2).. da Nn(1. n.

2.. detalhado no item 3. . . O modelo nulo tem um único parâmetro representativo para todos os Yi's e entende-se que toda a variação nos dados é devida à componente aleatória. O procedimento para o descarte é o seguinte : ."Ajuste" Logístico [Dobson.70. isto é.Considere o autovetor (ej) correspondente ao menor autovalor (j < q. j = 1. aí. ajusta-se exatamente aos dados. ...2. 2.9..4 . definida a seguir.. 9.. Existem dois modelos que são casos limites no procedimento de ajustamento: o modelo nulo e o modelo saturado. introduzida por Nelder e Wedderburn. uma medida da adequação do modelo é feita com base na função desvio. 1983]. 1986] Na procura de um Modelo Logístico Linear Múltiplo.. Já o modelo saturado tem (m+k) parâmetros. um para cada observação Yi.O número de variáveis descartadas pode ser igual ao número de autovalores menores ou iguais a 0. q = 1.5.2-c.. 2. n). q j. 1972. Descarte. Eliminando-se variáveis dessa categoria obtém-se uma nova matriz de dados com menor ordem.Método para Possível Descarte de Variáveis [Mardía. em 1979 e define uma possível maneira de descartar variáveis (variáveis redundantes) usando a técnica de Componentes Principais. . n) e autovetores (ej. n) da matriz de correlação das variáveis independentes (covariáveis). j = 1. para ajuste da variável resposta dicotômica (uma variável que assume apenas um de dois valores (0 e 1)) e várias covariáveis. a variável cujo coeficiente no autovetor for o maior (valor absoluto). 1979] O método descrito a seguir foi indicado por Mardía et al. 106 . É claro que o autovetor com menor autovalor é o menos importante e uma variável importante nele será a menos importante no conjunto. .3 .. Este descarte é feito visando aumentar a precisão das estimativas com as variáveis retidas e reduzir o número de medidas necessárias em dados semelhantes no futuro.2.Determine os autovalores (j. [Cordeiro.

Um valor de ei 1 indica que 107 .as estimativas das médias são iguais às próprias observações e toda variação é devida à componente sistemática. porém é útil como limite da discrepância para o modelo em investigação por meio da chamada função desvio ("deviance"). O modelo saturado é degradado pois não assume os dados. 9. Yi é 0 ou 1) no modelo e i é a estimativa deste valor feita pelo modelo. situado entre esses modelos limites. A estatística do teste é : sp = -2 {Lp . procura-se modelos com desvios moderados.p. ou equivalentemente.L(m+k)} .i))1/2 . P(2 > sp p+1 = 0). Este resíduo é definido por : ei = (yi . onde Lp é o máximo da função logaritmo da verossimilhança para o modelo em investigação com p parâmetros e L(m+k) é o máximo da função logarítmica da verossimilhança para o modelo saturado. Os graus de liberdade associados ao desvio são definidos por = (m+k) . O desvio é uma medida da distância dos valores ajustados 's aos valores observados Y's.i ) / (i (1 . os repete.2. definida por : sp = -2 { Lp . onde yi é o valor assumido pela variável resposta (dicotômica. Em geral. Um modelo mal ajustado tem grande desvio e obviamente um modelo bem ajustado tem pequeno desvio (igual a zero no modelo saturado). O teste da razão de verossimilhança pode ser usado para decidir sobre o modelo mais adequado.Descarte de Pontos Atípicos Ao se definir um Modelo Logístico Múltiplo adequado ao problema tem-se condições de calcular os resíduos de Pearson para as observações. mantém-se ou retira-se a covariável do modelo.5 .Lp+1} ~ 2 e com base no valor-p correspondente a sp. Na realidade deve-se procurar um modelo com p parâmetros. do modelo corrente ao modelo saturado.

5 sejam procuradas justificativas para tal ocorrência.a observação i está sendo classificada erroneamente pelo modelo. neste caso. se for bem entendido e aplicado. Se encontrada. objetos. e outras. isto é feito com base nos resíduos de Pearson. bem como dos bens e serviços oferecidos pela organização. o que a caracteriza como atípica. onde : ai = . as estimativas para o modelo devem ser recalculadas. É um dos mais importantes instrumentos porque prepara o ambiente para a implantação das demais etapas. e consolidou-se no Japão em 1960 com o nome de 5 S. Ele se ocupa inicialmente da melhor organização dos móveis. e faz parte de qualquer Programa de Qualidade. por conseguinte.i] 1/2 . É importante acrescentar que ei assume somente dois possíveis valores ai e -1/ai para cada valor de i. do modelo. quebra de máquina. Não se descartam observações sem justificativa de erro externo ao modelo.[i / (1 . ou seja. arquivos. como por exemplo. a observação i encontra-se "deslocada" em relação a sua população. sem o qual será impossível diagnosticar e solucionar problemas que possibilitem a melhoria das condições de trabalho. medição errada. Sugere-se que para os casos em que ei 1. Observe-se que. 10 ± Programa 5S O Programa 5 S é de extrema importância na implantação de um programa da qualidade. a observação atípica i pode ser descartada da amostra e. ele permite às pessoas das organizações perceberem que os programas da qualidade são um processo simples e estão ligados ao dia a dia de todos. O Programa 5 S é um instrumento poderoso. E. 108 . O maior objetivo do 5 S é proporcionar um ambiente de trabalho limpo e organizado. ferramentas. etc. A idéia iniciou nos EUA em 1950 com nome de "House-keeping". Quando se faz análise dos resíduos resultantes de um ajuste de um Modelo Logístico Múltiplo.

que é muito comum as pessoas o levarem para dentro de suas próprias casas. E é sobre este ambiente que se fala no Programa 5 S. enfim sobre a qualidade de vida no diaa-dia de cada empregado.Senso de Utilização / Seleção / Descarte Seiton . A tradução dos termos japoneses Seiri. os sentimentos. onde o gosto pelas coisas organizadas. IMAM. o que realmente interessa é entendermos a filosofia do Programa 5 S. a que está?. assim podemos ter: Seiri . ou. métodos e comportamento humanos. sobre as suas gavetas. nas organizações públicas de qual alta direção estamos falando: a que estava?. que passam a apreciar a ordem e a limpeza. Para o português preferimos a tradução de Sensos. o sentir e influir na realidade do local de trabalho e na nossa qualidade de vida. O Programa 5 S se consolidou no Japão e vêm de cinco palavras que iniciam por "S". dependendo da consultoria ou da empresa que os utiliza (Christiano Ottoni. Segundo Silva (1994): "O 5 S é profundo. Sebrae. Seiso." O entusiasmo que o 5 S desperta é tal.estimula o melhor uso das idéias. a que vai assumir? Independente disso as pessoas estão vindo todo dia trabalhar. que atinge os sentidos. é altamente mobilizador do potencial humano nas organizações. difícil de manter mas. sobretudo.Senso de Saúde / Bem estar / Higiene 109 . Seiton. suas mesas e armários. as pessoas têm gerência. Seiketsu e Shitsuke é feita de forma diferente.Senso de Ordenação / Organização / Arrumação / Ordem Seisou . é sobre o local de trabalho. num efeito multiplicador de extremo valor e altamente necessário ao nosso país. pela limpeza e por um ambiente saudável é passado para a família. pois são mais adequadas à filosofia do Programa 5 S.Senso de Limpeza / Asseio Seiketsu . Independente de governo ou diretorias. Os seus resultados vão se refletir na própria vida das pessoas. com benefícios para a saúde física e mental. Dom Cabral. Dizem que a implantação de um programa da qualidade depende do comprometimento da alta direção das organizações mas. pois pode mudar a percepção das pessoas em relação ao significado do trabalho e do que seja qualidade de vida. IBQN e outras). É fácil de começar.

A melhoria é direcionada para satisfazer objetivos amplos. O gerenciamento da qualidade combina técnicas fundamentais de administração. sua interligação e interdependência acontece naturalmente na sua aplicação. e Saber Respeitar. O processo de Gerenciamento da qualidade inclui a integração de todos os empregados. 11 .Shitsuke .Senso de Autodisciplina / Ordem mantida Haroldo Ribeiro (1995). tais como custo. O Gerenciamento da qualidade fornece confiança sobre as pessoas e as envolve completamente. visão de mercado.Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento da qualidade ou gerenciamento da qualidade total é uma filosofia que tem por finalidade melhorar continuamente a produtividade em cada nível de operação e em cada área funcional de uma organização. 110 . Constitui-se em uma filosofia e em uma série de princípios que representam os fundamentos de uma melhoria contínua sobre a organização. Isso demanda comprometimento. planejamento e crescimento da empresa. em seu livro "5 S para Crianças" utiliza a seguinte definição: Saber Usar. utilizando todos os recursos financeiros e humanos disponíveis. Saber cuidar da Saúde. Apesar de se estudar os Cinco Sensos de forma independente. Adota dois princípios: . . esforços de melhorias existentes e inovadoras. Saber Zelar. Quando se aplica o Programa 5 S não se pode esquecer que os cinco sensos estão intimamente ligados.O gerenciamento da qualidade é uma capacidade inerte dos empregados. fornecedores e usuários dentro do ambiente da organização. qualidade.O gerenciamento da qualidade é um processo controlável e não acidental. e técnicas especiais para aperfeiçoar continuamente todos os processos. Saber Arrumar. disciplina e um esforço crescente. sobre todos seus processos e em uma medida das necessidades dos clientes. esta é somente uma forma de facilitar a compreensão.

Para cada implementação bem sucedida. 11. um horizonte promissor. e muitas das disciplinas são novas. O maior dos recursos no mundo dos negócios são as pessoas.Princípios e Conceitos . elas são apropriadas para os empregados de hoje e do futuro em uma organização altamente competitiva e voltada para a economia global. tomando-se como exemplo a empresa americana Motorola. em vez do resultado orientado Sendo o processo orientado.Como o gerenciamento da qualidade opera O gerenciamento da qualidade é muito difícil de ser implantado corretamente. Embora estas organizações possam existir temporariamente. nós podemos afetar os resultados em um estágio anterior. .2 .Implementação em cascata e desenvolvimento de todos 111 . Gerenciar pessoas demanda um tempo de observação. melhora a qualidade do resultado. A orientação do possesso demanda um reexame da razão de as coisas serem feitas e do caminho que elas percorrem. pois os modelos das tarefas são esparços. Melhorando a qualidade do processo. ação e reflexão. O gerenciamento da qualidade não só da poderes aos empregados mas também aos gerentes. existiam 20 ou mais fracassos.1 .Essas duas noções são altamente revolucionarias sob o ponto de vista das organizações hierárquicas e autoritárias do passado. experimentação. O gerenciamento da qualidade e a sua capacidade de fornecer autonomia aos trabalhadores podem ser uma chance para nossas empresas que vislumbra. com objetivo de melhorias contínuas.Orientação do processo. mais especificamente os empregados. 11.

A consciência é vital. A atuação nas recomendações para fazer mudanças positivas demonstra essa delegação. Todos convergem para a melhoria contínua.Comunicação horizontal e vertical desobstruída Utilizar uma comunicação efetiva é essencial para os esforços de melhorias continuas. .Delegação da alta gerencia A alta gerencia garante uma delegação forte e penetrante para a melhoria contínua. O gerenciamento da qualidade auxilia na remoção dos bloqueios de comunicação. Com o gerenciamento da qualidade.Constancia de propósito e visão partilhada Um propósito comum ou uma serie de princípios devem guiar a organização. Esse objetivo é implementado por meio de uma abordagem estruturada e disciplinada.O gerenciamento da qualidade devera primeiramente ser implantado pelo topo da gerencia e fluir através da estrutura gerencial de cima para baixo. que aperfeiçoa cada processo. antes da própria expectativa e com uma melhor avaliação. demonstrem e possam ensinar os princípios e práticas do gerenciamento da qualidade para suas equipes. Isso pode ser tão simples quanto apertar uma campainha. . O efeito cascata fluirá também para os fornecedores. . obediência aos planos. todas as pessoas devem conhece-lo e trabalhar para efetiva-lo. a ênfase é prevenir defeitos com ferramentas e identificação e soluções de problemas. Uma larga gama de ferramentas e técnicas estão disponíveis para o aperfeiçoamento da comunicação vertical e horizontal. objetivos dissonantes resultarão em frustrações. satisfação do cliente e orgulho para a mão de obra. Se o objetivo é ser cortes e 112 . ou tão complicado como penetrar em um monastério. Seja qual for o propósito. . facilitando a comunicação bidirecional entre gerentes e subordinados e garantindo que os objetivos da empresa estejam claramente definidos e disseminados. redução dos custos. Esse desdobramento em cascata garantirá que os líderes entendam.Melhoria de todos os processos e produtos. internos e externos O objetivo primordial do gerenciamento da qualidade é uma melhoria sem fim dos aspectos de cada trabalho.

Contudo a educação é valiosa ao fornecer uma visão aprofundada. necessária aos pensamentos divergentes e inovadores. e suas necessidades.informativo. seus objetivos. Os clientes e suas necessidades são as únicas razoes para os negócios existirem. Instrutores internos são de grande valia. conceitos de formação de equipes e habilidades verbais. O treinamento fornecido hoje deve ser utilizado hoje. selecione a alternativa de melhor qualidade. Elas constituem o elemento mais essencial no processo de melhorias continuas. tanto para um cliente interno ( a próxima pessoa no processo). Ao contrário da educação o treinamento deve ter um resultado observável. Recompensas podem ser estabelecidas. trazendo um clima de camaradagem e um direcionamento expressivo de informações. atender.O gerenciamento da qualidade começa e termina com treinamento O treinamento é requerido constantemente para todas as equipes. . . atender a 45 solicitações por hora dos empregados pode ser um objetivo completamente ímpar. como para um cliente externo (o cliente tradicional). tais como escrita. Neste caso. como controle estatístico da qualidade. . construção de equipes e melhorias no local de trabalho são elementos importantes para constuir um meio ambiente no qual os empregados possam crescer. Todo trabalhador possui um cliente de alguma espécie. mas somente se estiver claro que o desempenho do empregado é o esperado para a obtenção da recompensa e se realmente foram dadas as ferramentas necessárias para alcançar esse objetivo. elimine os requisitos supérfluos ou disponibilize uma equipe adicional para dividir a carga de trabalho. Treinamento. Quando os conflitos de objetivos surgirem. ou em relação ao domínio cognitivo. Pode ser utilizado para incrementar as habilidades do domínio afetivo. por exemplo. 113 . Clientes ou usuários devem ser identificados. suas expectativas e seus desejos claramente delineados e servidos.Investimento nas pessoas Muitas empresas investem em suas pessoas.O cliente é rei A regra é esta. ganhar experiência e capacitação e contribuir para a empresa em escala ascendente.

Isso requer um repensar. Estabeleça um sistema justo de recompensa atingível para que todos possam saber o que é requerido para alcançá-la. O que esta por trás desta melhoria continua. As equipes modernas trabalham como se fossem uma única entidade. As atividades da equipe constroem-se por meio da comunicação e cooperação e do estimulo ao pensamento criativo.. O trabalho em equipe é essencial para o processo de melhoria continua.Celebre o sucesso e acentue o positivismo O negativismo tem sido encontrado em motivadores ineficazes. é que pequenas melhorias feitas com continuidade atingirão maiores mudanças tempo todo. e não como um comitê onde um ou poucos fazem o dirigem o trabalho.Duas cabeças pensam melhor que uma Sem trabalho de equipe o gerenciamento da qualidade acaba antes de começar. tanto da alta gerencia como também dos empregados.O estabelecimento de objetivos é comunicado e determinado por todos Os empregados devem participar ao se estabelecerem seus objetivos. e fornecem uma infra-estrutura de suporte as praticas do gerenciamento da qualidade. . Outros devem ser alterados dos objetivos que podem causar impactos. e não necessariamente em um determinado período de tempo. 114 . .

São Paulo: Qualiplus. São Paulo:Gente. KUM[93]-KUME. 1993.. Pete. Using quality function deployment to improve customer service. C. ISO[93]-NORMA ISO 9004-4 da série ISO 9000. WAL[89]-WALTON Mary. GRA[93]-GRAESSEL. JUR[90]-JURAN. Métodos estatísticos para melhoria da qualidade. PAL[90]-PALADINI. 115 . Minas Gerais: QFCO.. Rio de Janeiro: L.. 1993. CAM[92]-CAMPOS. Total Quality Management . Qualitv Progress. SOTEC.REFERÊNCIAS ALB[92]-ALBRECHT. Apostila. 1992. CQCO[94]-Satisfação total ao cliente. Vicente F.. Qualidade em serviços. 1993. Lawrence R. Hitoshi. Karl. DEL[94]-DELLARETTI Filho. HRO[94]-HRONEC.O uso de equipes para problemas e satisfazer clientes pelo desdobramento da função qualidade. Qualidade em serviços .. Edson P.São Paulo: Atlas.. Liderança pela Qualidade. São Paulo: Pioneira. Manual do QFD . Rio de Janeiro: Marques Saraiva. Rio de Janeiro: Associação Brasileira de Normas Técnicas. CO-Controle da Qualidade . Controle de Qualidade: uma abordagem abrangente. TQC no estilo japonês. São Paulo: Makron Books. e Praizler. Eduardo C. Osmário e Drumond. 1994.M.. Bob e Zeidler.a administração estratégica através da eficiência e qualidade em serviços. 1993. 1990. Keith. T. November. O método Deming de administração.. 1990. 1993. As sete ferramentas gerenciais da Qualidade. 1994. São Paulo: Makron Books. 1990. DEN[90]-DENTON. 1993.59-63. fev. D. 1994. Como medir sua qualidade. Itens de controle e avaliação de processos. GUI[93]-GUINTA. 1992. 1989. ERN[93]-ERNEST & YOUNG. p. MOU[93]-MOURA. Belo Horizonte: QFCO. Fátima B. J. Steven. Qualidade Total. Jan.

. 1990. São Paulo: McGraw-Hill. 116 . Controle da Qualidade. D.PAR[90]-PARANTHAMAN.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful