Contents

PRVI DEO ................................................................................................................................................. 8 POGLAVLJE I ........................................................................................................................................... 8 MENADZMENT I MENADZERI ................................................................................................................... 8 1.MENADZMENT.................................................................................................................................. 8 1.1.POJMOVNO ODREDJIVANJE I DEFINISANJE MENADZMENTA....................................................... 8 1.2.ORGANIZACIJA I OKRUZENJE .................................................................................................... 11 1.3.UNIVERZALNOST MENADZMENTA ............................................................................................ 13 1.4. STRATEGIJSKI VS. OPERATIVNI MENADZMENT......................................................................... 13 2.MENADZERI .................................................................................................................................... 14 2.1.POJAM MENADZERA ................................................................................................................ 14 2.2.POSAO MENADZERA ................................................................................................................ 15 2.3 TIPOVI MENADZMENTA............................................................................................................ 16 2.4.VESTINE U MENADZMENTU ..................................................................................................... 18 2.5. PREDUZETNIK, MENADZER, LIDER ........................................................................................... 20 POGLAVLJE II ......................................................................................................................................... 21 EVOLUCIJA MENADZMENTA .................................................................................................................. 21 1.TEORIJA MENADZMENTA OPSTI PRISTUP ..................................................................................... 21 2.RANA MENADZMENT MISAO I SKOLE MENADZMENTA ................................................................... 21 2.1.PIONIRI MODERNE MENADZMENT MISLI ................................................................................. 23 2.2.SKOLE MENADZMENTA ............................................................................................................ 24 2.3..Teoraja Z ................................................................................................................................. 32 2.4."EXCELLENCE" U MENAD MENTU ............................................................................................ 33 2.5.DZUNGLEA TEORIJE MENADZMENTA ....................................................................................... 34 DRUGI DEO ............................................................................................................................................ 35 POGLAVLJE III ........................................................................................................................................ 35 OSNOVE PLANIRANJA ............................................................................................................................ 35 1.PLANIRANJE - POJAM, SVRHA I DEFINISANJE .................................................................................. 35 2.RAZVOJ PLANISKIH MENADZMENT SISTEMA ................................................................................... 36 2.1.STRATEGIJSKO PLANIRANJE ...................................................................................................... 36

1

2.2.UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM POZICIJAMA .............................................................................. 37 2.3.KONTIGENTNO (VISEVARIJANTNO) PLANIRANJE ....................................................................... 37 2.4.UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA ................................................................................ 38 2.5.UPRAVLJANJE POMOCU SLABIH SIGNALA ................................................................................. 38 2.6.MENADZMENT IZNENADJENJA ................................................................................................. 39 3.INSTRUMENTI I TEHNIKE PLANIRANJA ............................................................................................. 39 3.1.SWOT ANALIZA ........................................................................................................................ 39 3.2.PROTOFOLIO MENADZMENT .................................................................................................... 39 3.3.ANALIZA JAZA........................................................................................................................... 40 3.4.METOD SCENIRANJA ................................................................................................................ 40 3.5.KONCEPT ZIVOTNOG CIKLUSA .................................................................................................. 41 3.6.ANALIZA PRELOMNE TACKE...................................................................................................... 41 3.7.TEHNIKE ZA POVECANJE KREATIVNOSTI ................................................................................... 42 4.PROCES PLANIRANJA....................................................................................................................... 43 4.1.ANALIZA I PREDVIDJANJE ORGANIZACIONOG OKRUZENJA........................................................ 43 4.2.MISIJA I VIZIJA ORGANIZACIJE .................................................................................................. 49 4.3.CILJEVI...................................................................................................................................... 49 4.4.STRATEGIJE .............................................................................................................................. 50 4.5.PLANOVI .................................................................................................................................. 52 TRECI DEO ............................................................................................................................................. 53 POGLAVLJE V ......................................................................................................................................... 53 ORGANIZACIONE STRUKTURE ................................................................................................................ 53 1.ZNACAJ I SUSTINA ORGANIZOVANJA ............................................................................................... 53 2.DEFINISANJE I PODELA RADNIH ZADATAKA ..................................................................................... 54 3.DEPARTMENTALIZACIJA I KONCIPIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE .......................................... 54 3.1.ZNACAJ I SUSTINA DEPARTMENTALIZACIJE ............................................................................... 54 3.2.DEPARTMENTALIZACIJA I MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA............................................ 55 3.3.RASPON KONTROLE.................................................................................................................. 56 4.DELEGIRANJE I ORGANZIOVANJE..................................................................................................... 57 4.1.VODJENJE I AUTORITET MENADZMENTA .................................................................................. 57 4.2.DELEGIRANJE RADNIH ZADATAKA ............................................................................................ 57 4.3.CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA ORGANIZACIJA .............................................................. 58 2

5.REORGANIZOVANJE ........................................................................................................................ 59 POGLAVLJE VI ........................................................................................................................................ 60 MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA ........................................................................................................ 60 1.MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA POJAM, ZNACAJ I DEFINISANJE .............................................. 60 2.PROCES MENADZMENTA LJUDSKIH RESURSA .................................................................................. 61 3.PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA ..................................................................................................... 61 3.1.ANALIZIRANJE OKRUZENJA ....................................................................................................... 62 3.2.PREDVIDJANJE POTREBA ZA LJUDSKIM RESURSIMA.................................................................. 62 3.3.PREDVIDJANJE MOGUCNOSTI OBEZBEDJIVANJA LJUDSKIH RESURSA ........................................ 63 3.4.DONOSENJE PLANOVA LJUDSKIH RESURSA............................................................................... 63 3.5.USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGE ...................................................................................... 63 4.REGRUTOVANJE .............................................................................................................................. 63 4.1.IZVORI REGRUTOVANJA ........................................................................................................... 64 4.2. METODE REGRUTOVANJA ....................................................................................................... 64 5.SELEKCIJA........................................................................................................................................ 64 5.1.FORMULARI ............................................................................................................................. 65 5.2.TESTOVI ................................................................................................................................... 65 5.3. INTERVJU ................................................................................................................................ 65 5.4.PROVERA BIOGRAFIJE I PREPORUKE ......................................................................................... 65 5.5.FIZICKI PREGLED ....................................................................................................................... 65 6.SOCIJALIZACIJA ............................................................................................................................... 66 7.OBUKA I USAVRSAVANJE................................................................................................................. 66 7.1.OBUKA ZAPOSLENIH................................................................................................................. 66 7.2.USAVRSAVANJE MENADZERA ................................................................................................... 67 8.OCENA UCNKA ZAPOSLENIH UTVRDJIVANJE NADOKNADE ............................................................ 67 9.KOMPENZACIJA I KORISTI ................................................................................................................ 67 9.1.ISPLATA NADOKNADE .............................................................................................................. 68 9.2.STIMULACIJE ............................................................................................................................ 68 9.3.BENEFICIJE ............................................................................................................................... 68 9.4.NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVACIJE................................................................................ 69 10.UPRAVLJANJE KARIJEROM............................................................................................................. 69 11.MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA U 21. VEKU ............................................................................. 70 3

.............................................................................. 71 1......................................................................................................3.VERBALNA KOMUNIKACIJA.................. 87 5................................................................. 82 5.......................................................VRSTE MOTIVA......................CETVRTI DEO ................................................... 78 6..........................................................................................................................................................1..................................................................... 78 5.............................................VRSTE KOMUNIKACIJICA ......... 80 2..TEORIJA POTREBA .......................................................7..................................................................... 71 POGLAVLJE VII ........................ 78 8............BARIJERE EFIKASNE KOMUNIKACIJE ........................... 72 4......2...............TEORIJA POTKRPLJENJA ....................................................................................1................................................................................................... 81 4......... 82 5..... 73 4................................ LATERALNA I DIJAGONALNA KOMUNIKACIJA ....MODEL KARAKTERISTIKE POSLA ...1.................................................... 80 3................................ELEMENTI KOMUNIKACIONOG PROCESA........................ 79 POGLAVLJE VIII .......INTERNA I EKSTERNA KOMUNIKACIJA.............................................. 83 5.............TEORIJE MOTIVACIJE ..................................................................TEORIJA PRAVEDNOSTI.............5........................................................KARAKTERISTIKE MOTIVACIJE....................................... 71 KOMUNICIRANJE ..............................................................................................................................................................................................NEVERBALNA KOMUNIKACIJA ................................................................................................. 84 5.......................................................INTEGRATIVNE TEORIJE MOTIVACIJE ......... 90 4 ................................................................................................................................................................ 71 2.......................................................................................................... 76 5............. 88 POGLAVLJE IX .............................................................................................................................3.....................................................INTERPERSONALNA KOMUNIKACIJA................................. 77 5............................................................TEORIJA EMOCIJE I RASPOLOZENJA ............................ORGANIZACIONA KOMUNIKACIJA ............................ 88 5................... 73 4......................................................... 85 5.................... 88 5.....KOMUNIKACIONE MREZE ..........................FORMALNA I NEFORMALNA KOMUNIKACIJA ....2.................................................................................................................................... 80 MOTIVACIJA ..................................................................................PREVAZILAZENJE KOMUNIKACIONIH BARIJERA........... 78 7........................... 78 5.............. 72 3................................................................. KOMUNIKACIJA NA GORE.....................................................POJAM MOTIVACIJE I MOTIVA .........................................PRISTUPI MOTIVACIJI ........4...........................................6................................2........... ZNACAJ I CILJEVI........ 80 1.............................................KOMUNIKACIJA NA DOLE.......................................................................................................................KOMUNICIRANJE POJAM.......................................................................................KOGNITIVNE TEORIJE .........................................................................

...............................................1.................USPESNOST TIMOVA .................................................................POJAM GRUPE I TIMA .........FORMIRANJE I RAZVOJ TIMOVA .......................................... 94 6...........1......................................................2......FAZE RAZVOJA TIMA ..................................UCINAK U PRISUSTVU DRUGIH ............................2.........DONOSENJE ODLUKA U GRUPAMA ......................................................................... 93 6............................................................................................................................................... 97 9...........VRSTE GRUPA I TIMOVA ....................................................................RAZLOZI PRISTUPANJA GRUPAMA ........................................................1....VRSTE TIMOVA .......... OSOBINE PREDMETA KONFLIKTA ............... 95 7..............................FAKTORI KOJI POMAZU IZBIJANJE KONFLIKTA .....................................................................................KOGNITIVNI PROCESI U TIMU ........... 98 9.................................................................UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA ............................................................. 98 9..................................... 96 8............................................................... 98 9......................3.................................KARAKTERISTIKE GRUPA I TIMOVA .................................................................2................. 92 6..........................................................MEHANIZMI I PONASANJA U TIMU ...............3........2...................................................................STVARNI UCINAK ORGANIZACIJE ..........................................................................4...............................................2...........................................................2.....KARAKTERISTIKE GRUPA .POJAM KONFLIKTA ............... 91 3...............................2 KARAKTERISITKE TIMOVA .........................................................................RADNE GRUPE ILI TIMOVI .........................................5...........................................AFEKTIVNI I MOTIVACIONI PROCESI U TIMU ......1............................ 90 2...........................SASTAV TIMOVA . 94 6..................................................................... 90 1.....1................................................................ 90 2.........................UCINAK U GRUPAMA .................... 92 5.............................................................................................................. 90 2. 95 7........ 98 5 ...........................................................................SOCIJALIZACIJA U TIMU ....................................................................................1......................................................................................................GRUPE I PRODUKTIVNOST ............................................................................................................................... 91 3..............................................NACINI UPRAVLJANJA KONFLIKTIMA ..............1................... 95 7................... 90 1...............TEHNIKE ZA DONOSENJE ODLUKA U GRUPI ...................................................................... 91 4......................GRUPE I TIMOVI...............VRSTE GRUPA.......................................................................................................... 92 5...... 94 7............................... 91 3..........3................................................................................................... 91 5.........................1........... 96 8................................................................................................ 95 8........................................................... 90 1.GRUPNA POLARIZACIJA I GRUPNA ZASLEPLJENOST .............................................3.......................2..... 97 9..........STRUKTURA KONFLIKTA ..... 97 9............PREDNOSTI I NEDOSTACI DONOSENJA ODLUKA U GRUPI .................................................. 96 8..

........................... 114 4...........................IZAZOVI LIDERSTVA BUDUCNOSTI ................................... 117 5.........4............. 113 2...........................................................................................................................................................2............................................................................................................................ 103 3..................................................PREUZIMANJE KOREKTIVNE AKCIJE ......MERENJE OSTVARENOG UCINKA ................................................STILOVI LIDERSKOG PONASANJA ...............................................................................LIDERSTVO VS................................................... 116 5.................................. 111 SESTI DEO ..........................................................MENADZMENT ODNOSA SA KUPCIMA............................3..............2................2.......LIDERSTVO I LIDERI.................................................................................................................................................................................................................................TIPOVI LIDERSTVA ..........................................................................................................................................................................KARAKTERISTIKE LIDERSTVA ....ORGANIZACIJA KOJA UCI ...............................................................................................POREDJENJE OSTVARENOG UCINKA U ODNOSU NA STANDARD ....................... 102 1.......................... 105 PETI DEO.... 101 1..................NACELA EFIKASNOSTI I EFEKTIVNOSTI KONTROLE ............................................................................................................................................................................................ 101 1.............................................................................................. 106 OSNOVE KONTROLISANJA ...................................................................................................................................... 105 4.....................................................................................................PROCES KONTROLE ..... 108 2...........................................................DEFINISANJE LIDERSTVA ................................1............................ 101 1..................................................................................................1......................................................... 106 2.................... 109 4.................1...... 112 POGLAVLJE XII ............... 112 1............................................... 108 2....... 112 NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADZMENTU ........................................IZVORI LIDERSKE MOCI .VRSTE KONTROLE .DIMENZIJE KVALITETA ............................................................................................. 101 1....4.......SUSTINA KONCEPTA MENADZMENTA ZNANJA (KNOWLEDGE MANAGEMENT) ............................................................ 114 3................... MENADZMENT I PREDUZETNISTVO ... 107 2................................................................. 107 2.............................................DEMINGOV DOPRINOS KONCEPTU TQM ......................... 103 2...............UTVRDJIVANJE STANDARDA UCINKA .................................. 117 6 ....................... 106 1.... 101 LIDERSTVO ....................................................................................3....................................................................SUSTINA MENADZMENTA TOTALNOG KVALITETA ..POJAM I ZNACAJ FUNKCIJE KONTROLISANJA ........................................................................................................... 108 3..................................... 110 5.........SUSTINA JEZGRA KOMPETENTNOSTI ORGANIZACIJE............................................................................ 106 POGLAVLJE XI .......MENADZERSKI NIVO I OBIM KONTROLE .........................................POGLAVLJE X ................. 115 5......................................................................................

................. 119 8........... 118 7..........................SUTINA PROCESA TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE.6...........SUSTINA BALANSIRANE LISTE MERILA PERFORMANSI (BALANCED SCORECARD) ..................................................................................................................................... 120 9..........................SUSTINA REINZENJERINGA .......... 121 7 .................STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA NOVA MENADZMENT PARADIGMA ....

Nema jedinstvenog pojma koji bi odgovarao zna enju pojma manage. Meri Parker Folet . kao to su vedski. raspolagati sa ne im (Isak Adi es) Glagol manage dolazi od italijanske re i maneggiare (to handle. 8 . ume nost) obavljanja posla preko ljudi. organizovanja. i 18. u zna enju bavljenja doma instvom. (Wikipedia.Menad ment je sposobnost (ve tina. to poti e od latinske re i manus (ruka). U ovim jezicima manage ima zna enje upravljati.PRVI DEO POGLAVLJE I MENADZMENT I MENADZERI 1. voditi. rukovoditi.org) Francuska re mesnagement (kasnije ménagement). proces ali i menad ment timove. obuka konja u manje u prostoru za obuku). tacnije ne ukazuje da menadzment ukljucuje u sebe odlucivanje i sprovodjenje odlluka u svim menadzerskim funkcijama. engleska re management se ak ne mo e doslovno prevesti. www. koja uklju uje i upravljanje. francuski. Peter Drucker 1. hendlovati. tj menad ment. dr Mom ilo Milisavljevi ) Kod nas dominira kori enje termina management. kao korenu re i management. ljude koji obavljaju taj upravlja ki proces: planiranja. U SAD se re management ne odnosi samo na proces. ili kra e: obavljanje poslova pomo u drugih ljudi. uticala je na razvoj zna enja engleske re i management u 17. (prof.POJMOVNO ODREDJIVANJE I DEFINISANJE MENADZMENTA U nekim jezicima. ve i na ljude koji ga obavljaju. tj.MENADZMENT Menadzment j egenericka funkcija I specificno I svojstveno sredstvo svake organizacije ma kakva da je njena misija (svrha).1. Ova definicija objasnjava menadzment samo sa stanovista funkcije vodjenja. vo enja i kontrolisanja. srpski i hrvatski. veku.wikipedia. tj.

Govore i re nikom biznisa. U svim menad erskim funkcijama menad eri donose odluke i sprovode te odluke posredstvom drugih ljudi. Efikasnost zna i maksimiziranje rezultata uz minimalna ulaganja u inpute (tro kovi: ljudskih. a svoje slabosti irelevantnim. da omoguci da se organizacija I svaki od njenih clanova raste I razvija sa promenom potreba I mogucnosti. zna i raditi prave stvari .) ‡ ‡ ‡ Menadzment je zasnovan na nekoliko osnovnih principa: y y y Menadzment se bavi ljudskim bicima zadatak je da osposobi ljude da zajednicki rade. Svaka organizacija zahteva odredjenu dozu posvecenosti zajednickim opstim ciljevima I zajednickim vrednostima misija I svrha organizacije mora da bude dovoljno jasna I dovoljno snazna da omoguci zajednicku viziju. Menad ment u vladinim institucijama 9 y y y y . Menad ment je delotvorno znanje koje poseduju i primenjuju menad eri na zaposlene (koji imaju svoja znanja) u cilju otkrivanja kako postoje e znanje mo e najbolje da se primeni da bi se dobili rezultati i ostvarili organizacioni ciljevi.) Menad ment u malim preduze ima Menad ment u delatnostima koje se ne smatraju preduze ima . kako isti e Draker. Svrha menadzment je. on je I sastavni deo kulture. informacionih i drugih resursa. Posto se menadzment bavi integrisanjem ljudi u zajednicki poduhvat. U dinami nom i promenjivom okru enju da bi organizacije bile u pravom podru ju. Efektivnost.Zajednicki elementi u definicijama menadzmenta: ‡ Menad ment predstavlja kontinuiran proces obavljanja poslovnih aktivnosti koji se odvija putem slede ih menad erskih funkcija: planiranja. a efikasnost zna i raditi stvari na pravi na in . Menadzment moze da se odnosi na: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Menad ment (upravljanje kompanijom) Menad ment u vanprivrednim delatnostima (zdravstvo. fizi kih. lokali i sl. obrazovanje. da svoje snage ucine delotvornim. organizovanja. takodje. itd. materijalnih. one moraju da se menjaju. Organizacije sacinjavaju i ljudi koji imaju razlicite kvalifikacije I znanja koji rade raznorodne poslove. Rezultat poslovanja je zadovoljan kupac. kao to su mali restorani. ni krajnji rezultat nisu sami po sebi adekvatna mera ucinka menadzmenta I preduzeca. efektivnost zna i biti u pravom podru ju biznisa. Na velicinu proizvodjnje. vo enja i kontrolisanja.

Na menadzment se uglavnom moze gledati sa stanovnistva sledecih principa: 1. kompariraju I preduzimaju korektivne mere. delegiranje autoriteta. I razvijaju vise planova kojim se postize integracija I koordinacija aktivnosti na sprovodjenju strategije u organizacioni zivot. zadovoljanje korisnika. Planiranje Organizovanje Vodjenje Kontrolisanje Na menadzment se gleda kao na kontuinuirani proces obavljanja proslovnih aktivnosti funkcija da bi se ostvarili organizacioni ciljevi I performanse. ukoliko je to potrebno. a tim problemima se bavi proizvodni ili operativni menadzment.Menadzment kao proces Menadzerski proces se posmatra putem cetri osnovne I vrlo vazne funkcije: 1. pitanje departmentalizacije (grupisanje poslova). formulisu strategiju kako da ostvare odluke kojim se organizacija strategijski fokusira. uspostavljanje lanaca komandovanja I raspona kontrole. 2. Vodjenje oznacava sposobnost ili vestinu da se poslovi obave uspesno sa I/ili posredstvom drugih ljudi.1.‡ ‡ Menad ment vremena Menad ment u doma instvu. Organizovanje funkcija organizovanja obuhvata vise pitanja kao sto su: utvrdjivanje I podela posla.resurse I vrse njihovo transformisanje u output rezultate koje opet daju na trziste. 3. Planiranje funkcijom planiranja menadzeri strategijski fokusiraju I usmeravaju organizaciju. Menadzment kao proces Menadzment kao skup ljudi Menadzment kao nauka ili umetnost Menadzment kao profesija 1. 10 . a efikasnost se odnosi na efikasno pretvaranje inputa u outpute. Organizacije su otvoreni sistemi. kao I pitanja menadzmenta ljudskih resursa. Efektivnost se odnosi na odnos organizacije I njenog okruzenja I tim problemima se bavi strategijski menadzment. 3. 2. Kontrolisanje menadzeri mere ostvarenje performansi u odnosu na planirane I druge standarde. 4. Glavna svrha bilo koje organizacije je stvaranje kupaca.1. 4. itd. Iz svog eksternog okruzenja uzimaju input.

Menadzment kao nauka i/ili umetnost I vestina Menadzment kao nauka javlja se u XX veku. koncepti I zakoni nemaju visok stepen egzaktnosti kao sto je to slucaj kod prirodnih nauka. u organizaciji. otvoreni I stohasticki sistemi. Menadzment kao profesija Profesionalni menadzment mora da poseduje potrebna znanja I vestine kako bi posao uspesno obavljao. koje su po svojoj prirodi.3. Antonija Fajola. Menadzment spada u oblast drustveno-humanistickih nauka ciji principi. Menadzeri koordiniraju rad radnika (nemenadzera) da bi ostvarili planski osmisljene ciljeve I zadatke. 1. ekonomije I istorije. Maksa Vebera it. Pritom menadzeri obavljaju menadzerske funkcije I vrse menadzerske uloge. Karakteristike organizacije: 11 .1.2.ORGANIZACIJA I OKRUZENJE Organizacije su potrebne uvek kada dvoje ili vise ljudi rade zajedno na smisljen I planski nacin da bi ostvarili cilj ili grupu ciljeva.1.1. 1. kreativnost. sposobnosti I vestine u skladu sa dinamickim promenama u glovalnom organizacionom okruzenju. sa istrazivanjima I radovima autora tzv.4. Klasicne skole menadzmenta: Federika Tajlora. Profesija menadzera primamljiva je iz vise razloga: y y y y y Izazovnost Drugarstvo Moc Nagrade Rad za zajednicu Menadzerska profesija se mora planski I kontinuirano nadogradjivati I ravijati znanja. iskustvo I individualizam koju nosi svaki menadzer kao licnost.j Menadzeri koriste znanja I opazanja humanistickih I drustvenih nauka. psihologije I filozofije.1. Umetnicki deo menadzmenta cine sudovi.2. Organizacije su nastale iz potrebe ljudi da zadovolje svoje potrebe I ostvare ciljeve. 1. etike I sl. Menadzment kao skup ljudi Skup ljudi koji shodno relevantnim ovalascenjima I odgovornostima obavljaju menadzerske poslove. Ljudske resurse u organizaciji delimo na menadzere I nemenadzere.

tehnoloske. proces) ka ostavarenju svrhe I ciljeva. Dele se na: ‡ ‡ Interne stejkholedre. koje se deli na operativno ili konkurentsko I opste okruzenje. Opste okruzenje cine faktori tzv. opasnost od supstituta I ulazne barijere. resurse. menadzeri. projekti Organizaciono okruzenje se deli na: ‡ ‡ Interno okruzenje. TRADICIONALNA ORGANIZACIJA ‡ Stabilna ‡ Nefleksibilna ‡ Orijentisanost prema pojedincu ‡ Orijentisanost ka pravilima ‡ Homogena radna snaga ‡ Radno vreme 9-17h ‡ Hijerarhijski odnosi ‡ Rad u kompaniji za vreme radnog vremena ‡ Menad eri donose odluke ‡ Stalni poslovi NOVA ORGANIZACIJA ‡ Dinami na ‡ Fleksibilna ‡ Orijentisanost prema timu ‡ Orijentisanost ka klijentima ‡ Raznovrsna radna snaga ‡ Radno vreme nije ograni eno ‡ Laterarni i umre eni odnosi ‡ Rad bilo gde. upravni odbor. I sindikat ukoliko je to propisom dozvoljeno. fizicki. ljudski. Razlike izmedju tradicionalne I nove organizacije. novcani). pojedinci ili grupe unutar oragnizacije ( akcionari. drustvene. Oprativno cine Porterovih pet sila faktora koje se odnose na kupce. Stejkholderi su pojedinci ili grupe koji uticu ili mogu da uticu na organizaciono poslovanje. dobavljace. Oranizacije su pazljivo I promisljeno struktuirane u vidu odredjenih struktura da bi se procesi I poslovi efikasno obavljali. direktne I idirektne akcije. zastite prirodne sredine I pravne prirode). Elemente direktne akcije cine svi stejkholderi organizacije. bilo kada ‡ Zaposleni u estvuju u odlu ivanju ‡ Privremeni poslovi. Stoner oraganizaciono okruzenje deli na elemente tzv. koje cine unutrasnja konfiguracija organizacije I vlasnici I upravni odbor. Organizacije su socijalni entiteti-cine dve ili vise osobe. Menadzment koji usmerava sve ostale elemente (ljude. dobavljaci. konkurenciju. pojedinci ili grupe organizacije izvan organizacije koji su u neposrednoj interakciji sa organizacijom ( kupci. 12 . mediji. Resursi koje ce clanovi organizacije koristiti (materija.y y y y y Usmerene su ka ciljevima. konkurencija. Koncept organizacije se vremenom u datom kontekstualnom okruzenju menja. PEST ili PESTEL analize (oznacava faktore politicke. menadzeri. tehnoloski. sindikati itd). zaposleni itd) Eksterne stejkholdere. ekonomske. zaposleni. Eksterno okruzenje.

STRATEGIJSKI VS. PEST ili PESTEL analize. 1.Elemente indirektene akcije cine elementi opsteg okruzenja tzv.3. Sposobnost. vestina I uspesnost menadzera bazira se pre svega na njihovoj sposobnosti da kontinuirano istrazuje.UNIVERZALNOST MENADZMENTA 1. ukljucujuci I globalni faktor. kako bi se uspesno suocio sa promenama u organizacionom okruzenju I znao da radi u sve globalnijem I dinamicnijem okruzenju.4. OPERATIVNI MENADZMENT Pocetkom 1970-tih godina nastala je podela na strategijski I operativni menadzment STRATEGIJSKI MENADZMENT ‡ Top menad ment ‡ Efektivnost u poslovanju ‡ Kreiranje strategije koja obezbedjuje zivotni vek organizacije ‡ Kontinuirano se brinu o profitnim potencijalima organizacije ‡ Odnos organizacije i njenog okru enja ‡ Menad ment promena OPERATIVNI MENADZMENT ‡ Ni i menad ment ‡ Efikasnost u poslovanju ‡ Bavi se iskoriscavanjem trenutne strategijske pozicije za ostvarivanje operativnih ciljeva organizacije ‡ Brinu se kako da pretvore potencijal u stvarni profit ‡ Pretvaranje input-a u output ‡ Kontrolisanje teku ih poslova 13 . predvidja I raspolaze informacijama o faktorima internog I eksternog okruzenja.

Zadatak strategijskog menadzmenta je da omogu i organizaciji racionalno i blagovremeno reagovanje na promene u sredini u kojoj ona obavlja svoje poslovne i ire aktivnosti.

Glavni koraci u procesu strategijskog menadzmenta

2.MENADZERI
Menadzeri su osobe koje poseduju sposobnosti I znanja da bi obavljali poslove uz pomoc I poredstvom durgih ljudi. M.P. Follet Menadzeri su osobe koje odgovaraju za primenu I prakticnu izvodjacku stranu znanja. P. Drucker 2.1.POJAM MENADZERA

Menad eri su osobe koje poseduju sposobnosti, ve tine i znanja da bi obavljali poslove uz pomo i posredstvom drugih ljudi. M. P. Follet Menad eri su osobe koje odgovaraju za primenu i prakti ku izvo a ku stranu znanja P. Drucker Menad eri - nosioci menad menta u svim organizacijama (profitnog ili neprofitnog tipa). Menad eri osobe koja poseduju delotvorno znanje, sposobnosti i ve tine i koje uspe no znaju da ga primene na druge radnike kako bi se ostvarili organizacioni ciljevi.

14

2.2.POSAO MENADZERA U istra ivanju i analiziranju poslova menad menta, odnosno menad era, u svim (profitnim ili neprofitnima) organizacijama, evidentna su dva pristupa: ‡ ‡ prou avanje (i obja njavanje) poslova menad era preko funkcija koje menad eri obavljaju i prou avanje (i obja njavanje) poslova menad era preko uloge(a) koje menad eri imaju ( igraju ) u organizacijama.

2.2.1.Funkcije menadzera FUNKCIJE PLANIRANJA 1. UTVR IVANJE ORGANIZACIONE VIZIJE, MISIJE I CILJEVA, NA OSNOVU SITUACIONE ANALIZE, TJ. ANALIZE I PREDVI ANJA EKSTERNIH I NTERNIH FAKTORA OKRU ENJA 2. FORMULISANJE STRATEGIJE RADI OSTVARIVANJA CILJEVA I ORGANIZACIONE MISIJE 3. RAZVIJANJE PLANOVA U FUNKCIJI IMPLEMENTACIJE STRATEGIJA (JEDNOKRATNI: PROGRAMI, PROJEKTI, BUD ETI; TRAJNI: POLITIKE, PRAVILA, PROCEDURE; I TAKTI KO OPERATIVNI VREMENSKI PLANOVI FUNKCIJA ORGANIZOVANJA 1. 2. 3. 4. UTVR IVANJE I PODELA POSLA (SPECIJALIZACIJA RADA) DEPARTMENTIZACIJA (GRUPISANJE POSLOVA) DELEGIRANJE AUTORITETA USPOSTAVLJANJE LANCA KOMANDOVANJA I RASPONA (OBIMA) KONTROLE

FUNKCIJA VODJENJA 1. 2. 3. 4. MOTIVACIJA ZAPOSLENIH LIDERSTVO KOMUNIKACIJA SA ZAPOSLENIMA PONA ANJE I KOORDINIRANJE ZAPOSLENIH (POJEDINA NO I GRUPNO)

FUNKCIJA KONTROLE 1. 2. 3. 4. UTVR IVANJE STANDARDA MERENJE AKTUELNIH PERFORMANSI (REZULTATA) KOMPARIRANJE PERFORMANSI SA STANDARDIMA PREDUZIMANJE KOREKTIVNIH AKCIJA

15

2.2.2. Uloge menadzera INTERPERSONALNE ULOGE 1. FIGURA (predstavlja organizaciju pred drugima) 2. LIDER (vodi kadrovsku politiku, obu ava, procenjuje, motivi e i vodi ljude) 3. VEZA (odr ava kontakte sa drugim organizacijama) INFORMATIVNE ULOGE 1. KONTROLOR - REDAR (prima i skladi ti informacije) 2. PROPAGATOR - SEJA (daje informacije u organizaciji) 3. PREDSTAVNIK - POTPAROL (daje informacije van organizacije) ULOGE U ODLUCIVANJU 1. 2. 3. 4. PREDUZETNIKA (istra uje okru enje, inicira nove poduhvate i promene, preuzima rizik) POMIRITELJ (u kriznim i konfliktnim situacijama re ava probleme) ALOKATOR RESURSA (odlu uje o mestu i vremenu skladi tenja i alokacije resursa) PREGOVARA (u estvuje u sklapanju i realizaciji ugovora sa sindikatima, dobavlja ima i drugim grupama)

ADMINISTRATIVNA ULOGA 1. ORGANIZATOR KANCELARIJSKOG RADA 2. KONTROLOR POLITIKA 3. UPRAVNIK BUD ETA

2.3 TIPOVI MENADZMENTA

Podela menad menta prema slede im kriterijumima: A) polo aj u organizacionoj hijerarhiji ± ± ± Top menad eri Menad eri srednjeg nivoa Menad eri prve linije

B) Obim (raspon) organizacione aktivnosti 16 Op ti i Funkcionalni menad eri

C) Orjentacija na budu nost Neaktivisti Reaktivisti Menad eri proaktivne orjentacije 2. ljudskih resursa.3. proizvodnje. Funkcionalni menadzeri su menadzeri koji su odgovorni za funkcionisanje I rezultate jedne od funkcija u organizaciji: nabavke. Ovi menadzeri moraju da raspolazu raznovrsnim znanjima I sposobnostima.1 Top menadzeri. odnosno rezultate rada cele korparacije ili njenih organizacionih delova koji imaju odredjeni stepen poslovne samostalnosti. Generalni I funkcionalni menadzeri Generalni menadzeri su odgovorni za funkcionisanje. 17 .Line Management 2. menadzeri srednjeg nivoa i menadzeri prvog nivoa Top Management SREDNJI MENAD MENT Middle Management MENA MENT NAJNI EG NIVOA ± PRVE LINIJE First . istrazivanje I razavoj.3. marketing itd.2. finansija.

Jobs) 2. konceptualne.3. I probleme resavaju na stari nacin. promene u tehnologiji. ne istrazuju organizaciono okruzenje. B. Gates. kao i povecanje konkurencije. Profesor Grifin prosiruje vestine i navodi: tehnicke. izbegavaju bilo kakav rizik. Istrazivanja Roberta Kaca objavljena 1974.godine pokazuju da su potrebne tri vreste sposobnosti i vestina: tehnicke. Walton. Oni su nostalgicni za zanijim stanjem.3. interpersonalne i konceptualne. 18 . vestine donosenja odluka i upravljanja vremenom. interpersonalne.2. plivaju protiv stuje -lovci na lasove Menadzeri proaktivne orijentacije svojim sposobnostima. komunikacione. J. postojecim stanjem svoje organizacije. vestinama I znanjima prilagodjavaju organizaciju promenama I nastoje da putem inovacija menjaju svoje organizaciono okruzenje-Akio Morita i tranzistori (S. raktivisti I menadzeri proaktivne orijentacije Naaktivisti su menadzeri koji su zadovoljni postojecim razvojem dogadjaja. ali izbegavaju promene.4. uz primenu starish metoda odlucivanja. dijagnosticke. globalizacija i povecanje pretnje bezbednosti i menadzmentu. S.VESTINE U MENADZMENTU Menadzerske vestine se vremenom menjaju. Welch. Neaktivisti. oni plivaju sa strujom vode -suvana zaba Reaktivisti su menadzeri koji prate sta se desava u organizacionom okruzenju. a promene koje najvise uticu na menadzerske vestine su.

Vestine neophodne menadzerima prema Americkoj asocijaciji menadzera Konceptualne Komunikacione Efikasnost Interpersonalne ‡ Sposobnost kori enja informacija radi re avanja problema Ume e primene tehnologije Prepoznavanje inovacija Prepoznavanje problema i mogu ih re enja ‡ Pa ljivo slu anje i postavljanje pitanja Ve tina prezentacije (usmeno. pismeno. grafi ki) Kredibilitet me u kolegama i podre enima Transformisanje ideja u akciju ‡ Doprinos zajedni kim ciljevima Paralelan rad na vi e poslova Upravljanje projektima Pregovaranje Postavljanje i odr avanje standarda Upravljanje vremenom ‡ Sposobnost podu avanja Rad sa razli itim ljudima i kulturama Rad na mre i unutar organizacije Rad na mre i van organizacije Timski rad Saradnja i posve enost ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ 19 .

LIDER Preduzetnik y y y Kreira nove poslove Raspore uje resurse Identifikuje nove mogu nosti y y Menad er Pro iruje postoje e poslove Prilago ava i optimizuje resurse Upravlja potencijalom rasta y y y Lider O ivljava poslove Pravi zaokrete y Prepoznaje latentne potencijale 20 . PREDUZETNIK. MENADZER.5.2.

PRE INDUSTRIJALIZACIJE ORGANIZACIJE SU POSTOJALE KAO: DOMA INSTVO. KINESKI ZID: DUZINA 2. PROJEKTOVAO i SAGRADIO PRVE EGIPATSKE PIRAMIDE PRE VI E OD 4000 GODINA I TA GRA EVINA JO STOJI KEOPSOVA PIRAMIDA: VISOKA 146. Ma i Za razvoj menad menta karakteristi na su dva perioda: 1.450km. IROK 5-8m (III VEK PRE NOVE ERE) KATEDRALE CRKVE. DRUCKER: ESTO ME PITAJU KOGA SMATRAM NAJBOLJIM ME U NAJVE IM DIREKTORIMA.5m.POGLAVLJE II EVOLUCIJA MENADZMENTA 1.TEORIJA MENADZMENTA OPSTI PRISTUP Ne postoji ni ta tako prakti no kao dobra teorija. Kako navodi P. DR AVA. STRANA KVADRATNE OSNOVE 230m.u kome se menad ment razvijao prevashodno kao praksa upravljanja ljudima.000 KAMENIH BLOKOVA PROSE NE TE INE cca 6t.RANA MENADZMENT MISAO I SKOLE MENADZMENTA Menad ment kao praksa je vrlo star.u kome se menad ment razvija i kao praksa i kao nauka. VOJSKA.300. odnosno organizacijama i 2. dok je prou avanje menad menta kao nau ne discipline relativno mlado. MOJ ODGOVOR GLASI: TO JE ONAJ OVEK KOJI JE SMISLIO. moderni menad ment . VISOK 16m. rani menad ment . CRKVA. 21 . 2. itd. P. SASTOJI SE OD 2. Drucker menad ment kao disciplina pojavio se tek posle II Svetskog rata. Kurt Lewin Razlozi za pojavljivanje razli itih teorija menad menta mogu se najbolje razumeti sa stanovi ta istra ivanja razli itih faktora koji deluju na njih u istorijskoj perspektivi B.

pove avanje proizvodnih kapaciteta. Me u njima su najzna ajnije: ‡ ‡ ‡ ‡ mehanizacija radnih procesa. dovela je do brojnih promena u organizaciji i funkcionisanju proizvodnih firmi.. 22 . kojoj je glavni zamah dala masovna primena parnih ma ina u industrijskoj proizvodnji. itd. ‡ ‡ ‡ ‡ Osamnaesti vek je karakteristi an po tome da je ljudskoj civilizaciji podario brojne inovacije koje su unapredile industrijsku proizvodnju u takvoj meri da je ovaj period nazvan industrijska revolucija.n.jevrejski vo a i zakonodavac (13 vek p.e) eti ko u enje i sistem vrednosti. za tita potro a a) KONFU IJE .(551-479 p. odnosi me u ljudima.S.e) odredio je Princip izuzetka ( Management by exception ) SOKRAT i ARISTOTEL Gr ka (privatna V. Za menad ment industrijske revolucije karakteristi na su dva primera: 1) Livnica Soho i 2) Nju Lanark. javni poslovi) RIM i KATOLI KA CRKVA. MOJSIJE . pona anje pojedinca. pove avanje (omasovljavanje) proizvodnje i pove avanje stepena podele rada i specijalizacije radnika. Industrijska revolucija.e) kodeks od 282 zakona (poslovne norme. Provera ljudi za poslove u dr avnoj upravi.n.n.EGIP ANI: ‡ ‡ ‡ ‡ PODELA RADA RASPON OBIM MENAD MENTA (Qd10) ODE A NADZORNIKA i RADA HUMURABIJE vavilonski kralj (2123-2081 p.

KOMPJUTER NAPISAO KNJIGU O EKONOMI NOSTI MA INA i PROIZVODNJI    KAKO POVE ATI EFIKASNOST i EKONOMI NOST PODELA PROFITA: NADNICA i PROFIT NAGRA IVANJE RADNIKA ZA INICIJATIVU DANIEL McCALLUM (1815-1878) y y UPRAVNIK NJUOR KE ELEZNICE DOBAR MENAD MENT: o o o o o DISCIPLINA DETALJAN OPIS RADNIH ZADATAKA ESTIT I TA NI IZVA TAJI O POSLOVANJU PRAVI NO PLA ANJE UNAPRE ENJE PREMA VREDNOSTIMA I ZASLUGAMA 23 . UTA i BELA CHARLES BABBAGE (1792-1871) y y PROFESOR CAMBRIGE UNIVERSITY U ENGLESKOJ POZNAT PO PRVOM KOMPJUTERSKOM IZUMU   y 1822 MEHANI KI KALKULATOR 1833 ANALITI KI MOTOR. tj.2. REKREACIJA i SME TAJA SISTEM MOTIVACIJE NEMI REDAR o BOJE: CRNA.PIONIRI MODERNE MENADZMENT MISLI ROBERT OWEN (1771-1858) y y y y y y SPECIJALNA ODGOVORNOST U POSLOVANJU PISAO O PROBLEMIMA KOJE STVARA INDUSTRIJALIZACIJA POVE AO MINIMUM GODINA ZA RAD UVEO KRA E RADNO VREME ISHRANA. PLAVA.1.

Kvantitativna kola menad menta. Bihejvioristi ka kola menad menta. izvrsnost u menad mentu). 2. Naj e e se koristi podela na slede e kole: 1. Administrativni menad ment i 3.SKOLE MENADZMENTA Osnovna karakteristika menad menta dvadesetog i po etka dvadeset prvog veka jeste nastanak i razvoj menad menta kao nauke. 2.1. Integrativni pristup (sistemska. odnosno kole: 1. Nau ni menad ment. Teorija Z .Klasnicna skola menadzmenta Klasi nu kolu menad menta ine slede e teorije.2. 2.2. Dinami no anga ovanje nove teorije menad menta. 4. situaciona kola. 3.o o y JASNA HIJARARHIJA AUTORITETA DOSLEDNO IZVR ENJE OBAVEZA PRINCIPI MENAD MENTA: o o o o o o PRAVILAN PODELA ODGOVORNOSTI ODGOVARAJU A OVLA ENJA NA IN IZVE TAVANJA O OBAVEZAMA HITNO IZVE TAVANJE O SVIM POVREDAMA DU NOSTI INFORMACIJE PUTEM DNEVNOG IZVE TAVANJA I PROVERA POSMATRANJE PREDUZE A KAO CELINE HENRY TOWNW (1844-1924) y 1886 ZALAGAO SE ZA PROU AVANJE MENAD MENTA 2. 5. Birokratski menad ment 24 . Klasi na kola menad menta.

‡ ‡ Studija vremena i pokreta . Kongres) Temelj upravljanja: visoke plate i niski tro kovi radne snage Svaki radnik na odgovaraju em poslu Od svakog se tra i maksimum Najbr i tempo 30-100% vi e 25 . neprekidno se borio protiv nenefikasnosti radnika. Razvijajte strategiju za svaki element rada pojedinca koja e da zameni staro pravilo metode kori enja palca.1Naucni menadzment ‡ ‡ ‡ ‡ Kori enje nau nih metoda kako bi se odredio najbolji na in da posao bude ura en. u ite i razvijajte radnika 3. a potom ve bajte. Pojasnio uloge radnika i menad era Tvorac 4 principa menad menta 1. 4. Svesrdno sara ujte s radnicima da bi ste osigurali obavljanje u saglasnosti s ve razvijenim nau nim principima.2.standardi prvoklasni radnik zadatak menad menta da pomognu radnicima da to postanu. 1856 . Nau nim prou avanjem poslova se unapre uje efikasnost zaposlenih. Menad ment preuzima na sebe sva poslove za koje radnici nisu kvalifikovani ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Plan nagra ivanja: plata za standard + bonus Ranije plata prema vremenu (Taylor sumnjiv. deklarisani kveker i puritanac.1. Kao in enjer mehanike. 2. Tra i se najbolji na in za obavljanje svakog posla Frederik Tejlor (Frederick Winslow Taylor.1915) Taylor ve i deo radnog veka proveo u kompaniji Midvale Bethleher Steel Companies u Pensilvaniji. Izaberite .2. Podelite ravnomerno posao i odgovornosti izme u menad menta i radnika. Nagla ava se bitnost ciljeva organizacije.

Velike plate za uspeh 4. Veliki dnevni zadatak 2. sredstvo. merenjima. materijal.Klasicna teorija organizacije Posmatra se organizacija kao celina i tra e se na ini unapre enja njene efektivnosti i efikasnosti. Henry Fayol Max Webber Mary Parker Follet Chester Barnard 26 . metode. Gubitak u slu aju neuspeha ‡ ‡ Razdvajanje poslova planiranja od izvr avanja Uvo enje funkcionalnog tipa upravljanja (svaki rukovodilac to manje funkcija) Frank i Lillian Gilbreth ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Studije vremena i pokreta zidara Pove ao produktivnost Koristio kamere 17 osnovnih pokreta u radu Razvili troprocesni plan unapre enja Tra ili najbolji na in rada Zasnivali menad ment na individualnosti zaposlenih.2. prou avanju i podsticajima Psihologija menad ment 2. Standardni uslovi 3.1. uslovi rada Potrebno razmotriti tip upravljanja koji e se koristiti Principi upravljanja: 1.‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Prou avao gubitke Prirodno i sistematsko zabu avanje Eksperimenti u eli ani Standardno vreme:najkra e vreme uz pravednu nadoknadu Faktori za odre ivanje norme: ljudi. standardizaciji zadataka.2.

Red Ljudi i materijal treba da budu na pravom mestu i u pravo vreme. Nagra ivanje Radnicima treba isplatiti adekvatnu nadoknadu za njihove usluge.enju odluka. Autoritet Menad eri moraju biti sposobni da daju nare enja i autoritet im daje to pravo. 10. 4. Podela rada Specijalizacija pove ava produktivnost ine i zaposlene mnogo efikasnijim. Podre enost li nih interesa u odnosu na op te interese Interesi bilo kog zaposlenog ili grupe zaposlenih ne smeju da imaju prednost u odnosu na interese organizacije kao celine. 13. proizvodnje.enog. 2. 6. 3. ‡ Opisao je praksu u manad mentu kao ne to to je izdvojeno od finansijskog ra unovodstva. Razvio je 14 principa menad menta. 14. Stabilnost dr anja zaposlenih Menad ment treba da obezbedi precizno planiranje osoblja i da osigura da zamene budu dostupne kada treba popuniti prazno radno mesto. 12. 9. 11. Esprit de corps Promovisanje timskog duha izgradi e jedinstvo unutar organizacije. raspodele i drugih tipi nih funkcija u poslovanju. Jedinstvo komande Svaki zaposleni treba da prima nare enja samo od jednog nadre. Centralizacija Ovaj termin se odnosi na stepen uklju enosti podre enih radnika u dono. Jedinstvo usmeravanja Organizacija treba da ima jedan plan akcije koji bi usmeravao menad ere i radnike. 27 .Henri Fayol za razliku od Taylora bavio se aktivnostima svih menad era.fundamentalna pravila menad menta koja su mogla da se predaju u kolama i da se primenjuju u organizacionim situacijama ‡ 14 principa menadzmenta 1. Skalarni lanac Linija autoriteta od top menad menta do najni ih inova u skalarnom lancu. 7. 8. Inicijativa Zaposleni kojima je dozvoljeno da stvaraju i sprovode planove ulaga e veliki napor. Disciplina Zaposleni moraju da se povinuju i po tuju propise koji vladaju u organizaciji. Pravi nost Menad eri treba da budu pa ljivi i korektni prema svojim podre enima. 5.

racionalno-pravni autoritet: autoritet koji je zasnovan na polo aju koji je odre en odgovaraju im pravnim aktom. pisao na osnovu iskustva na visokom polo aju Tri cilja organizacije: o Odr avanje ravnote e slo enih osobina u neprekidnom menjanju sredine o Istra ivanje eksterne sredine i prilago avanje o Istra ivanje funkcionisanja direktora na svim nivoima 2.1.Birokratski menadzment MAX WEBBER (1864-1920) Max Weber je razlikovao tri tipa autoriteta: 1. 2. harizmatski autoritet: autoritet koji je zasnovan na verovanja sledbenika u harizmatsku mo vo e. RUKOVODILAC TREBA DA BUDE DISCIPLINOVANA i POD KONTROLOM PREMA UTVR ENIM PRAVILIMA 28 . BIRANJE PLANOVA ORGANIZACIJE (zvani ni ispiti i kvalifikacije) 4. BIROKRATIJA KAO IDEALAN ORGANIZACIONI MODEL: 1. RUKOVODILAC NE TREBA DA JE VLASNIK ORG.2. tradicionalan autoritet: autoritet koji proizlazi iz tradicije konkretnog dru tva i 3.3. PODELA RADA: autoritet i odgovornost jasno definisati 2. DELA 7. ADMINISTRATIVNI RUKOVODIOCI TREBA DA RADE ZA PLATU 6.Chester Barnard (1886-1961) ‡ ‡ ‡ Administrativni sistemi Predsednik kompanije. A NE BIRATI (izuzetak generala) 5. HIJERARHIJSKO USTROJSTVO POLO AJA ILI FUNKCIJA 3. RUKOVODIOCE TREBA POSTAVLJATI.

Pokret ljudskih odnosa ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Elton Mayo Pona anje zaposlenih odgovorno za me uljudske procese u organizaciji.Bihavijoristicka skola Bihejvioristi ka kola menad menta je kola koja promovi e tezu da su ljudi najzna ajnija komponenta svake organizacije. E. Produktivnost e se pove ati razumevanjem ljudskog faktora u organizaciji. godine Prou avali odnose izme u ljudi koji rade zajedno: o Eksperimenti osvetljenja o Eksperimenti u prostoriji za sklapanje releja o Eksperimenti ispitivanja neformalnih grupa ELTON MAYO (1880-1949) Unaprediti moral i produktivnost zaposlenih uvo enjem perioda odmora. vla nost i sl. god. Menad eri treba vi e da sara uju i da poseduju socijalne ve tine pored tehni kih Abraham Maslow Douglas McGregor 29 . Psihologija i socijalna psihologija HAWTHORNE STUDIJE ‡ ‡ Studije vr ene u elektrani u ikagu 1924-32. a ne nekog fizi kog faktora (ja ina osvetljenja.2. Organizacija to su ljudi. Uticaj interakcije na organizaciju. Posmatra se ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Priroda pona anja pojedinaca i grupa. Me usobna interakcija pojedinaca i grupa. ZAKLJU CI: Porasti produktivnosti i morala je posledica pobolj anja dru tvenih uslova i odnosa me u ljudima.2.) Bitni su odnosi u grupi i uskla enosti interesa i menad menta. Mayo: 1927.2.

‡ ‡ ‡ ‡

Maslovljeva hijerarhija potreba = ljudska motivacija (redom) Pojedinac je motivisan da zadovolji onu potrebu koja je u tom trenutku najja a. Plata zadovoljenje osnovnih potreba radnika. Potreba za priznanjem/samopo tovanjem: o o Postizanje rezultata Status i priznanje.

DAUGLAS McGREGOR: TEORIJA X TEORIJA Y TEORIJA X: ljudi su po svojoj prirodi indolentni, lenji, bez ambicija i odgovornosti zato je tejlorizam nu nost. TEORIJA Y: ljudi su motivisani, odgovorni i sposobni za razvoj. Zadatak menad menta je da razvije taj potencijal. Pokret nauke o bihejviorizmu Ve e zadovoljstvo ne dovodi uvek do pove anja produktivnosti.  Nau nici iz razli itih oblasti: antropologija, ekonomija, psihologija, sociologija, politi ke nauke, matematika.  Ljudi se esto pona aju nepredvidljivo.  Ne postoje vrste teorije kao u prirodim naukama. 2.2.3.Kvantitativna skola menadzmenta ‡ Po etak II Svetskog rata u UK ‡ Timovi stru njaka za operaciona istra ivanja u ratovanju. ‡ Matemati ki sistemi za dono enje odluka. ‡ Statisti ki i matemati ki modeli, informativni modeli, teorija igara, kompjuterske simulacije u analizi, odlu ivanju i sprovo enju odluka. ‡ Danas se naziva nauka o upravljanju. ‡ Ovi modeli danas vi e u finansijskim analizama, istra ivanju tr i ta, izboru kadrova. Kvantitativna kola menad menta uklju uje tri oblasti: 1. menad ment nauku (Management Science), 2. operativni menad ment (Operations Management) i 3. menad ment informacioni sistem (Management Information Systems).

30

1.2.3.1.Sistematska skola ‡ Sistemska kola rezultat primene op te teorije sistema ‡ Organizacija je otvoreni sistem koji je u interakciji sa okru enjem u okviru stalnog procesa pretvaranja resursa u gotove proizvode i usluge. Va nost povratnih informacija

‡

Principi: y Organizacije su otvoreni sistemi u stalnoj interakciji sa okru enjem, u okviru kojeg funkcioni u kao podsistemi. Istra ivanje okru enja i me usobnih veza. Sve organizacije su sistemi sa vi e nivoa i vi e ciljeva. Prioriteti. Istra ivanje me usobne povezanosti pojava i procesa unutar i izvan organizacije. Istra ivanje pojava i procesa u dinami koj dimenziji. Struktura i funkcije sistema se stalno menjaju. Zna aj podataka i informacija u upravljanju organizacijom. Informacije i podaci su input i output upravljanja. Dezorganizacija prirodna te nja svih sistema. Borba protiv entropije. Uloga i zna aj povratnih veza u sistemu i sa okru enjem. Tzv. samoregulaciona povratna sprega omogu ava vezu planova i rezultata.

y y y

y

y y

Veliki doprinosi sistemske kole. Predstavlja integrisanu teoriju menad menta. 2.2.3.2.Situaciona skola menadzmenta Autori situacione kole menad menta u centar pa nje uzimaju: 1. istra ivanje situacije u kojoj funkcioni u organizacije, odnosno situacije u kojoj menad eri obavljaju svoje funkcije i 2. definisanje upravlja kih akcija koje menad eri treba da preduzmu respektuju i performanse situacije. Posledica potrebe da se odgovori na promenljive uslove u okru enju.

31

U centru pa nje: 1. istra ivanje situacije u kojoj funkcioni u organizacije, odnosno situacije u kojoj menad eri obavljaju svoje funkcije i 2. definisanje upravlja kih akcija koje menad eri treba da preduzmu u skladu sa situacijom. 2.3..Teoraja Z

KARAKTERISTIKE

Teorija A(meri ka)

Teorija J(apanska)

Teorija Z ameri ki ideal

Trajanje zaposlenosti

Kratko uglavnom ali razli ito Individualno od strane menad era

ivotno vreme za mu karca Konsenzus izme u mnogo

Dugo

Odlu ivanje

Konsenzus izme u mnogo

Odgovornost Ocena i promocija

Individualna Brza i osnova uspeha

Kolektivna Spora i u osnovi lojalnost je glavna

Individualna Spora i u osnovi lojalnost je glavna

Kontrolni sistem

Formalno formulisan i napisan

Neformalan i ne Eksplicitno

Neformalan, ali sa eksplicitnim standardima Manje specijalizovana nego u teoriji A

Karijera

Unutar specijalizovanih podru ja specijalizovana

Kretanje kroz mnogo podru ja (nespecijalizovana) Za sve zaspolene i sve aspekte ivota

irina nadzorne brige

Segmentiranja i fokusirana samo na uspeh

Za sve zaposlene i sve aspekte ivota (uklju uju i i njihove porodice)

32

7. Prisnost sa potro a ima Autonomija i preduzetni tvo Produktivnost kroz ljude Vrednosna energija Bavite se onim to najbolje znate Jednostavna forma Istovremeno lagano-zategnute osobine Obuzetost zadovoljstvom potro a a Stalno inoviranje u svim oblastima kompanije Partnerstvo potpuno u e e i doprinos svih koji su povezani sa organizacijom Liderstvo koje voli promene (nadanjuju a vizija) Uptavljanje/kontrola pomo u jednostavnih sistema podr ke. 4 faktora savremene kompanije: ‡ ‡ ‡ ‡ kreativnost i inovativnost. efikasnost i ljudske individualne sposobnosti. 6. 33 . 4. 3. Postoja e samo brzi i mrtvi . Sklonost ka akciji 2. 8. 5.4. Organizacije moraju da se stalno menjaju i dokazuju."EXCELLENCE" U MENAD MENTU 1. znanje i tehnike.2. Informacije treba deliti sa svima.

menad erske uloge 11. matemati ki pristup ili nauka o menad mentu 7.DZUNGLEA TEORIJE MENADZMENTA Harold Koontz je 1961. empirijski pristup 3. kooperativni dru tveni sistem 9. sistemi 10. godine 12 pristupa. a 1980. operacioni pristup 2. 1992. 1961: 1. situcioni pristup 34 .2. me uljudsko pona anje 4. pona anje grupa 8. godine identifikovao 6 rezli itih pristupa prirode menad menta. 11 pristupa. proces menad menta 2. empirijski pristup 3. ljudsko pona anje 4. dru tveni sistemi 5. socio-tehnolo ki sistem 5. teorija odlu ivanja 6. metemati ki pristup 1980: 1. teorija odlu ivanja 6.5.

35 .DRUGI DEO POGLAVLJE III OSNOVE PLANIRANJA 1. a plan je ni ta.pet pristupa planiranju: 1. Ozbekhan Planiranjem usmeravamo organizaciju i trasiramo pravac delovanja menad era i u ostalim organizacijama. Dwight Eisenhower Planiranje je proces ija je funkcija da smanji entropiju i pove ava organizovanost unutar okru enja. Planiranje kao formalizovana procedura koja rezultira integralnim sistemom odluka. Planiranje kao kontrola budu nosti 3.PLANIRANJE . Planiranje kao integralni proces dono enja odluke. SVRHA I DEFINISANJE Planiranje je sve. Planiranje kao proces dono enja odluke. trajni i vremenski) Planiranjem smanjujemo neizvesnost. Planiranje kao razmi ljanje o budu nosti. Planiranje je kontinuirani proces analize i predvi anja faktora organizacionog okru enja (eksternog i internog) i na tim osnovama dono enje planskih odluka o: viziji misiji ciljevima strategiji i planovima. Mintzberg . 5. 2. Planiranjem smanjujemo vi ak aktivnosti kao i sporedne aktivnosti Planiranjem defini emo planske odluke koje nam slu e kao standardi za kontrolu H. (Vizija misija ciljevi strategija takti ko-operativni planovi: jednokratni. 4.POJAM. H.

Menadzment sistem pomocu kontrole Menadzment sistem pomocu ekstrapolacije Menadzment sistem pomocu anticipacije promena Menadzmenta sistemi koji se znasivaju na fleksibilnom/brzom odgovoru 2. identifikaciju i ocenu snaga i slabosti organizacije. identifikaciju postoje ih i potencijalnih komparativnih prednosti u odnosu na konkurenciju definisanje: misije.STRATEGIJSKO PLANIRANJE Strategijsko planiranje je orijentisano na: ‡ ‡ ‡ ‡ preciznu identifikaciju i ocenu ansi i pretnji iz okru enja.1. 4. politika i konzistentnosti strategija. 3.2.RAZVOJ PLANISKIH MENADZMENT SISTEMA Evolucija menadzment sistema tokom XX veka odvijala se u cetri razlicita nivoa: 1. ciljeva. 2. svrhe. 36 .

3. od situacije. tj. identifikacija ansi iz okru enja kako bi se iskoristile.2.Strategijsko planiranje: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ nadgledanje promene sredine (eksterne i interne). Strategijska pozicija treba da odgovara nivou turbulencije. identifikacija strategijskih programa za dostizanje ciljeva kompanije. 2. finansijska snaga. 2. frekvencija promena. analiza snaga i slabosti kompanije. tehni ko-tehnolo ki nivo. ‡ 37 . i utvr ivanje svih neophodnih menad erskih procesa potrebnih za pravljenje pouzdanih strategija podesnih za implementaciju. i opasnosti da bi se izbegle. ocena strategijskih programa i izbor onih koji e biti implementirane. formiranje misije i ciljeva.UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM POZICIJAMA Strategijska pozicija preduze a polo aj preduze a na tr i tu u odnosu na konkurenciju. Strategijska pozicija preduze a opredeljuje se prema raznim parametrima: tr i no u e e. i dr. ulazne barijere. Situacioni pristup u menad mentu nagla ava da ono to menad eri rade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti.KONTIGENTNO (VISEVARIJANTNO) PLANIRANJE ‡ Zasniva se na menad ment pristupu kontingentne teorije ‡ Kontingentna ili situaciona teorija menad ment pristup koji je fokusiran na adaptiranje menad ment pona anja prema posebnim okolnostima organizacije i svakoj datoj situaciji.

4.2.UPRAVLJANJE POMOCU SLABIH SIGNALA 38 .5.UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA 2.

2.6.MENADZMENT IZNENADJENJA 1. plan operativnih grupa i njihove strategijske mre e 3.2.SWOT ANALIZA Strenght snaga Weaknes slabost Opportunities anse Threats pretnje ‡ SWOT analiza se koristi da bi se inicijalno procenile anse i opasnosti u poslovnom okru enju. tj. Odgovor je hitan i normalni sistemi i procedure ne mogu da se bave time. Nemogu nost odgovora implicira glavni finansijski preokret ili gubitak glavne anse. ‡ ‡ 3.2. Nametanje novih problema u kojima firma ima malo prethodnog iskustva. Sistem upravljanja strategijskim iznena enjima ima slede e elemente: ‡ ‡ ‡ plan mre e komunikacija u slu aju opasnosti. Cilj: da se utvrdi ta preduze e stvarno mo e da u ini da li mo e da iskoristi anse u okru enju ili/i izbegne pretnje. Stvari se de avaju iznenada: neo ekivano.INSTRUMENTI I TEHNIKE PLANIRANJA 3.1.najmanja proizvodno (uslu no) tr i na kombinacija za koju se mo e identifikovati profitni potencijal i definisati razvojna strategija. iznena enja plan odgovornosti top menad menta u slu aju iznena enja. 4. 3. Strategijski menad ment te i da kombinuje poslovne jedinice na optimalan na in ‡ 39 .PROTOFOLIO MENADZMENT ‡ Koncept nastaje 70-ih godina ‡ Polazna ta ka je SBU (strategic business unit). kao i jake strane i slabosti internog okru enja firme Svrha: dovesti u vezu rezultate analize eksternih i internih faktora.

Koraci: ‡ 1. programi za popunjavanje gepa .eksterna i interna analiza 2.3.METOD SCENIRANJA ‡ Svrha: da izlo i na to argumentovaniji na in odre eni broj mogu ih budu nosti ‡ U scenarijima budu nost se opisuje: ± Sa vi e ili manje verovatno e de avanja 40 . gde elimo . gde emo biti ovim tempom .ANALIZA JAZA ‡ Tehnika za utvr ivanje rasta i razvoja preduze a. gde smo sada .strategije kontrola 3.4.projektovani ciljevi 4. ‡ Svrha: odre ivanje budu ih te nji u poslovanju i sada nje mogu nosti i formiranje strategija za popunjavanje nastalog gepa. Ciljevi se iskazuju uglavnom kroz prodaju i profit.ekstrapolirani ciljevi 3. utvr ivanje gepa izme u 2 i 3 5.BGC MATRICA 3.

5.± ± Sa razli itim ocenama ansi i opasnosti Sa razli itim stavovima prema budu nostima 3. poma e da se vide efekti te akcije irok okvir za studiranje efekata op te ekspanzije u obimu poslovanja preduze a ‡ ‡ ukupni fiksni troskov Prelomna tacka= ____________________________________________________ Prodajna cena po jedinici varijabilni troskovi po jedinici 41 .KONCEPT ZIVOTNOG CIKLUSA 3. gde se pove avaju ulaganja.ANALIZA PRELOMNE TACKE ‡ Prelomna ta ka je ta ka preseka ukupnih prihoda i tro kova. daje obim prodaje tog proizvoda na kome se ostvaruje rentabilnost kada se razmi lja o modernizaciji i automatizaciji.6. ‡ ‡ Veliki zna aj u strategijskom menad mentu: kada se odlu uje o novom proizvodu.

reper.3. Ben marking predstavlja tehniku komparativne analize vlastitog poslovanja sa poslovanjem najbolje organizacije u klasi. Fokus na kontinuirani i sistematski proces merenja i komparacije sa najboljom praksom poslovnih procesa. Lista odgovora DELFI TEHNIKA ‡ ‡ Elimini e se psiholo ki efekat grupnog rada face to face U esnici: stu njaci i eksperti koji se ispituju upitnicima uz garantovanu anonimnost PRINCIPI ‡ ‡ Anonimnost izme u eksperata Do konsenzusa se dolazi u iterativnom postupku. Zapisuje se svaki odgovor. proizvoda i usluga i Immplementacija najbolje prakse. nijedna ideja nije besmislena Po eljan je to ve i broj ideja kako bi se lak e iskristalisala prava Od u esnika se o ekuje podsticanje kombinovanja i unapre enje i pobolj anje ideje. sve do postizanja zadovoljavaju eg poklapanja mi ljenja Koristi se interdisciplinarni prilaz i kontrola povratnom spregom ‡ BENCHMARKING y ‡ Ben mark = standard za pore enje.7.TEHNIKE ZA POVECANJE KREATIVNOSTI BRAINSTORMING Organizovanje kreativnog sastanka odabrane grupe stru njaka u toku kojeg se vr i prikupljanje mi ljenja i stavova ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Kritika ideja nije dozvoljena. to je od su tinske va nosti za pobolj anje prakse i performansi u poslovanju ‡ ‡ 42 . objavljivanjem zbirne ocene na odgovore eksperata. referentna ta ka. tj.

mogu se koristiti slede i pristupi: ‡ pristup "od vrha na dole" ili "metod levka" koji u predvi anju polazi od op teg ka specifi nom (top-down approach). ‡ SWOT analiza Prilikom identifikovanja uticaja okru enja na organizaciju.PROCES PLANIRANJA 4.1. pristup "od dna na gore" ili " metod prizme" koji polazi od specifi nog ka op tem ("bottom-up approach). kreativnu fazu iji rezultati su premise (stavovi) o sada njim i budu im tokovima doga aja i njihovim uticajem na poslovanje i razvoj preduze a.4. ‡ ‡ 43 . i kombinacija ova dva pristupa.ANALIZA I PREDVIDJANJE ORGANIZACIONOG OKRUZENJA ‡ Analiza i predvi anje okru enja preduze a predstavlja istra iva ku.

stopu inflacije. dug i potro nju.STEPEN RELEVANTNOSTI Visok ORGANIZACIJE Srednji Smanjen Multinacionalne kompanije Interna Op ta Operativna Velike nacionalne kompanije Interna Op ta Operativna Kompanije srednje veli ine Interna Operativna Op ta Male kompanije Interna Operativna Op ta Vrlo male kompanije Interna Operativna Op ta 4. Dru tvena komponenta u op toj sredini organizacije treba da opi e i identifikuje dru tvene promene u kojima organizacija obavlja i/ili treba da obavlja svoju aktivnost. stope zaposlenosti. potro a ki dohodak. platne bilanse. korporativne profite. 44 .Opste (posredno ili I dalje) okruzenje organizacije Od ekonomskih faktora naj e e se analiziraju i predvi aju: bruto nacionalni proizvod. kamatne stope.1. produktivnost.1.

Zakonodavna (pravna) komponenta Tehnolo ka komponenta op te okru enja uklju uje nove pristupe proizvodnji robe i usluga.Operativno (neposredno ili blize) okruzenje organizacije 45 .1.2. vladine stavove prema razli itim industrijama. lobi napore inostranih grupa. i sl. platforme politi kih partija. nove proizvodnje.Politi ka komponenta op te okru enja organizacije sadr i: analizu i predvi anje vrsta upravljanja. novu opremu i sl. 4.

1. procedure.Interno okruzenje organizacije ORGANIZACIONI ASPEKTI KADROVSKI ASPEKTI Komunikaciona mre a Organizaciona struktura Evidencija uspeha Hijerarhija ciljeva Politika. pravila Sposobnost menad ment tima TRZISNI ASPEKTI Kadrovski odnosi Praksa regrutovanja kadrova Programi za obuku Performanse ocene sistema Podsticajni sistemi Fluktacija i izostajanje s posla PROIZVODNI ASPEKTI Tr i na segmentacija Strategija proizvoda Strategija cena Strategija promocije Strategija distribucije Fabri ki raspored kapaciteta (sredstava) Istra ivanje i razvoj Kori ene tehnologije Nabavka sirovina Kontrola zaliha Kori FINANSIJSKI ASPEKTI enje podugovora (kooperacije) Likvidnost Profitabilnost Aktivnost Investicione seme 46 .4.3.

Lanac vrednosti 47 .

Top menadzment I ispitivanje okruzenja organizacije Korparacija modela ispitivanja (skeniranja) DIMENZIJE ISPITIVANJA MODELI SKENIRANJA NEREDOVAN REDOVAN NEPREKIDAN Mediji za ispitivanje aktivnosti Ad hoc studije Periodi no a uriranje studija Skupljanje strukturiranih podataka i sistematska obrada Okvir za ispitivanje Specifi ni doga aji Odabrani doga aji iroko ure enje sistema okru enja Motivacija za aktivnosti Zapo eta kriza Orijentisanost na odluke i ishode Orijentisanost na planski proces Vremenska priroda aktivnosti Reaktivisti ka Proaktivisti ka Proaktivisti ka Vremenski okvir za podatke Retrospektiva Prvenstveno teku e i retrospektivni Prospektivni (mogu i) Vremenski okvir za uticaj odluke Teku a i bliska budu nost Bliski rok Dugi rok Organizacioi sastav Razli ito agencijsko osoblje (kadrovi) Razli ito agencijsko osoblje (kadrovi) Jedinica za ispitivanje okru enja 48 .4.4.1.

jasno u. ciljnih tr i ta. merljivi i razumljivi za menad ere i zaposlene VREMENSKA DEFINISANOST RELEVENTNOST.dalekose an pogled i nov na in reagovanja na zna ajne probleme.2. filozofskih i proizvodnih uslova (kao to su kvalitet.4. geografskih podru ja poslovanja. ciljevi moraju biti i realni i ostvarivi u prostoru i vremenu SPECIFI NOST I MERLJIVOST.MISIJA I VIZIJA ORGANIZACIJE Vizija .pored izazovnosti.jasni. Misija defini e i dalje specifikuje viziju organizacije s aspekta poslovnih podru ja u kojima organizacija eli da konkuri e. misije i ciljeva 49 . 4.CILJEVI Ciljevi organizacije su primarne planske odluke kojima se usmerava funkcionisanje organizacije. dru tvena odgovornost i sl.). Razlog postojanja organizacije. kako bi je oni prihvatili i radili na njenoj realizaciji.3. izazovnost i prakti nost realizacije kolektiva.zna ajnost za ostvarivanje organizacione vizije.deluju motivi u e na menad ere i zaposlene OSTVARLJIVOST . Lider posmatra sada njost i vidi druga iji put ka budu nosti tako to odbacuje na in kojim su stvari re avane do tada i ma tovito sagledava sve oblasti posla . Vrste ciljeva Karakteristike ciljeva ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ IZAZOVNOST . Vizija treba da ima inspirativnost.

4. blef).pravac. position (pozicija). a uspeh ostvarenja ciljeva poja ava se nagra ivanjem za radne rezultate Tri grupe ciljeva ‡ ‡ ‡ Ciljevi pobolj anja Ciljevi li nog razvoja zaposlenih Ciljevi odr avanja 4.doslednost u pona anju u odre enom vremenskom periodu. Strategija kao glavna vizija stratega i na in na koji jedna organizacija radi ploy (trik. pokaziva smera budu e aktivnosti pattern (obrazac) . lociranje ili pozicioniranje jedne organizacije u njenom tr i nom i drugom okru enju perspective (perspektiva). periodi no kontroli u napredak u ostvarenju ciljeva.MENADZMENT POMOCU CILJEVA Menad eri i zaposleni zajedni ki rade rade na formulisanju specifi nih poslovnih ciljeva.STRATEGIJE Henry Mintzberg defini e strategiju sa razli itih aspekata (Pet Ps za strategiju) ‡ ‡ ‡ plan (plan) . Strategija kao specifi an "manevar" sa namerom da se nadmudri protivnik ili konkurencija ‡ ‡ Vrste strategija ‡ Korporativne strategije ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ strategija koncentracije strategija redukcije ili preorjentacije strategija rasta Poslovne strategije Funkcionalne strategije 50 .

organizovanja. ali bez smanjivanja kvaliteta i usluga proizvoda Diferenciranje diferenciranje proizvoda ili usluga kojom organizacija ostvaruje jedinstvenu poziciju u grani Fokusiranje. finansije. kontrole. predstavljanja i integrisanja.poslovne jedinice se fokusiraju ili na tro kove ili na diferenciranje ili oba na ina ‡ ‡ Funkcionalne strategije ‡ ‡ Strategije koje se formuli u na nivou funkcija organizacije ekonomske funkcionalne strategije koje su fokusirane na: marketing. operacije (proizvodnja ili usluge). ljudske resurse. Ansofu Proizvod Misija Sadasnja Nova Sadasnji Penetracija trzista Razvoj trzista Novi Razvoj proizvoda Diversifikacija Poslovne strategije Genericne strategije M. odlu ivanja. Portera ‡ Op te vo stvo u tro kovima ostvarenje ni ih tro kova u odnosu na konkurente. komunikacije.Komponente vektorskog rasta po I. informacioni sistem i istra ivanje i razvoj i menad ment funkcionalne strategije koje su fokusirane na menad ment funkcije planiranja. 51 ‡ . vo enja.

projekat i bud et) i trajne (za situacije koje se ponavljaju politika.odluke (pojedina ne ili odre eni skup odluka) kojima se defini u specifi ne akcije koje treba preduzeti da bi se realizovali ciljevi organizacije. determini u rokovi i defini u resursi koji e biti kori eni.5. odre uju nosioci akcija. Planovima se: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ preciziraju akcije koje treba preduzeti da bi se realizovali ciljevi. propisuju na ini izvr enja akcija. lociraju mesta obavljanja akcija. Vrste i karakteristike planova Na ini podele planova :  prema irini na: o strategijske i operativne.4.PLANOVI Planovi .  prema frekvenciji kori enja: o jednokratne (za akcije koje se ne e ponoviti u budu nosti program. srednjoro ne (1-5 godina) i kratkoro ne (do godinu dana)  prema specifi nosti na: o usmeravaju i (op te smernice) i specifi ni (jasno precizirani ciljevi). procedure i pravila 52 .  prema vremenskom okviru na: o dugoro ne (du i od 5 godina).

ZNACAJ I SUSTINA ORGANIZOVANJA Sve organizacije su hijararhijski ure ene (samo to je broj hijararhijskih nivoa sve manji. Koncipiranje organizacione strukture 2.kontinuiran proces.TRECI DEO POGLAVLJE V ORGANIZACIONE STRUKTURE 1. ona predstavlja samo gomilu ljudi. gra evinska slu ba. Organizaciona struktura je neophodna. P. potrebna je organizaciona struktura ba kao to je i biolo koj jedinici naprednijoj od amebe potrebna struktura. Theodore Levitt Pioniri menad menta od pre jednog veka bili su u pravu. Ljudi na svakom nivou podre eni su onima iznad njih. univerzitet. Modernoj organizaciji bez obzira da li je kompanija.B. Ukoliko nije strukturirano. Hesiod Funkcija organizovanja je funkcija menad menta koja podrazumeva preduzimanje niza raznovrsnih aktivnosti: 1. organizacija predstavlja strukturiranu instituciju. bolnica. Delegiranje 53 . ona samo uni tava stvari. Redizajn organizacione strukture 3. Takva gomila ne mo e ni ta da stvori. velika crkva ili vojska. Sastavljanje organizacione strukture sadr i slede e aktivnosti: 1. Otuda. a neorganizovanost nam je najve i neprijatelj. ipak smo mi samo ljudi. primedba M. Drucker Najbolje je raditi sistematizovano. Departmentalizaciju i uspostavljanje raspona kontrole 3. Definisanje i podelu radnih zadataka 2. Menad ment ljudskih resursa Organizovanje .).

kako bi svaki pojedinac ili grupa bili u stanju da na najefikasniji i najefektivniji na in obave svoje radne zadatke. procesi. Va an krajnji cilj.ZNACAJ I SUSTINA DEPARTMENTALIZACIJE Razli iti pristupi i metodi departmentalizacije. horizontalno matri ni pristup .formiranje relativno samostalnih organizacionih jedinica (diviziona) na osnovu zajedni kih proizvoda.dizajniranje organizacije: umre avanje organizacionih jedinica pomo u informacionih tehnologija ‡ ‡ ‡ 54 . lokacija. ‡ vertikalno funkcionalni pristup . timski rad) 3.grupisanje srodnih poslova (nabavka. pove anje obima.nani e). odnosno organizacione jedinice ili departmane (eng. finansije.DEFINISANJE I PODELA RADNIH ZADATAKA Definisanje radnih zadataka je mogu e izvesti na dva na ina: ‡ ‡ Top . department).1.up (odozdo . Va ne postoje e sposobnosti delova organizacije.kombinovanje funkcionalnog i divizionalnog pristupa. Podela radnih zadataka naro ito podsti e specijalizaciju zaposlenih (pozitivni i negativni efekti). polo aja itd. resursi. Otklanjanje negativnih efekata (rotacija posla. divizionalni pristup . Bottom .down metodom (odozgo . proizvodnja prodaja). logistika) Radi pove ane efikasnosti.navi e). srodni poslovi se grupi u kako bi se izbeglo dupliranje tro kova i ostvarila bolja komunikacija izme u zaposlenih Departmentalizacija .DEPARTMENTALIZACIJA I KONCIPIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE Srodstvo radnih zadataka (ishod. mre ni pristup . oboga ivanje.2. Podela radnih zadataka se vr i svrsishodno.Objedinjavanje u odre ene grupe. geo. 3.

odnosno da su radni zadaci i procesi grupisani u skladu sa prirodom njihovih funkcija.2. limitirana mobilnost u smislu karijera zaposlenih. Mane: visoki stepen specijalizacije. funkcionalna organizaciona struktura. jasno a. 3. proizvodna organizaciona struktura.4.Teritorijalna organizaciona struktura Departmentalizacija zasnovana na teritorijalnim podelama rezultira teritorijalnim organizacionim strukturama. timska organizaciona struktura i mre na organizaciona struktura.Proizvodna organizaciona struktura U ovakvoj organizacionoj strukturi naglasak je na proizvodu. matri na organizaciona struktura.2.Varijanta teritorijalne organizacione strukture je tr i na organizaciona struktura koja nastaje kao rezultat departmentalizacije organizacije primenom tr i nog metoda.2. 4. Prednosti: gipkost organizacije kojom moze da zadovolji trzisne potrebe u odredjenom 55 . 6. jasna podela odgovornosti. jasno definisana odgovornost za svaki proizvod. odnosno poslova.2. te ko re avanje problema izme u funkcija. 3. dok sve proizvode objedinjuje top menad ment. 3. jednostavna obuka zaposlenih.1. Prednosti: bolje trzisno reagovanje u slucaju promena na terenu. projektna organizaciona struktura.Funkcionalna orgtanizaciona struktura Funkcionalna organizaciona struktura je zasnovana na injenici da se pozicija autoriteta koji donosi odluke nalazi kod funkcionalnih direktora.2.3. poteskoce u transferima zaposlenih. koordinacija. Nedostaci: dupliranje funkcija. teritorijalna / tr i na organizaciona struktura. 3. Nedostaci: dupliranje funkcija. nepostojanje korporativnog duha Trzisna oraganizaciona struktura . 7. Prednosti: brze promene u proizvodnim linijama.2.3. 5. bolje zadovoljavanje specificnosti geografske lokacije. 3.DEPARTMENTALIZACIJA I MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA Primenom razli itih metoda departmentalizacije dobijaju se razli ite forme organizacione strukture: 1. 2. bolja mogucnost pracenja efikasnositi I efektivnosti u radu svake jedinice. za svaki poseban projekat timovi se sastavljaju i raspu taju. Rezultat ovakvog razmi ljanja menad menta je projektna organizaciona struktura. Savki proizvod ima svoju kompletnu organizaciju koja ga podr ava. Prednosti: jednostavnost.Projektna organizaciona struktura Kada je potrebna departmentalizacija rada za svaki projekat ponaosob.

3. a eksperti u okviru svojih oblasti mogu da izvr avaju transfere. 3.2. Nedostatak je mogucnost distanciranja timova sto moze uzrokovati nepostojanje korporativne culture . sto orgtanizacija moze da se neravnomerno razvija ako su neki projektni menadzeri sposobniji Ili vise ambiciozni od drugih. Matricna organizaciona struktura Kada se vr i departmentalizacija rada. razvijanje funkcionalnih I proizvodnih sposobnosti organizacije. Tako nastaje i matri na organizaciona struktura gde se poslovanje obavlja putem razli itih projekata. Timski organizovane institucije poseduju nezavisne grupe koje rade na slo enim zadacima.Timska organizaciona struktura Timska organizaciona struktura zasniva se na timovima. ili da se dele u okviru projekata. visi nivo efektivnosti I efiksanosti u slucaju mnostava projekata.5. 3. selidbe zaposlenih u slucaju zavrsetka projekta.7. koji se odnosi na najvi i i srednji menad ment.2.vremenskom okviru. Prednost su visoka efektivnost kroz poboljsanu komunikaciju medju zaposlenima I visoko razvijena strucnost u odredjenim oblastima za koje su timovi zaduzeni. Prednosti: bolja kordinacija zaposlenih. dok odgovaraju funkcionalnim menad erima.Mrezna organizaciona struktura Mre na organizaciona struktura obezbe uje visok stepen fleksibilnosti. cesto dupliranje usluznih funkcija kao sto su sluzbe administracije. natprose nu racionalnost i neposredni kontakt sa dobavlja ima i naro ito potro a ima. izvr ni raspon kontrole. kvalitet i profitabilnost (ve u nego to mogu ostvarivati grupe. Pravila: ‡ operativni raspon kontrole. visoka strucnost I efektivnost u radu. esto je potrebna kombinacija izme u dve ili vi e organizacionih struktura. koji se primenjuje na najni em menad erskom nivou mo e da iznosi i do 30.3. varira izme u 1:3 i 1:9 u zavisnosti od kompleksnosti situacije ili uslova rada ‡ 56 .RASPON KONTROLE Raspon kontrole (raspon menad menta. Nedostaci: sto zaposleni cesto moraju da balansiraju izmedju razlicitih nadredjenih koji mozda ne komuniciraju ili su u konfliktu. sto ne dolazi do zasicenja I monotonije kod zaposlenih. odnosno grupni rad). postoji direktna linija odgovornosti prema timu izvr nih direktora koji je u funkciji top menad menta.2. odnosno timski rad omogu ava ve u produktivnost. odnosno raspon upravljanja) se odnosi na broj zaposlenih koje jedan menad er kontroli e. jasna linija odgovornosti za svaki projekat. a glavni razlozi nastanka ove vrste organizacione strukture vezan sui za spoznaju da timovi. sto ne postoje trenuci kada zaposleni imaju prazan hod pa dolazi do umora.6. Raspon se defini e brojem menad era u odnosu na broj saradnika. brzo donosenje odluka. svaki sektor ima uvid u svoje delatnosti na svim projektima. mogucnost propusta usled previse preplitanja odgovornosti I komuniciranja. odnosno 1:30. Nedostaci: limitirano koriscenje ljudskih resursa na projektu ukokiko su vec zauzeti angazovanjem na drugom projektu. 3.

Pove ati partpicipaciju drugih u odlu ivanju i promenama. injenje odre enih ili posredno izra enih obe anja i trgova kih usluga .VODJENJE I AUTORITET MENADZMENTA Vo enje podrazumeva da menad ment poseduje autoritet koji svrsishodno koristi u okviru jedne organizacije. menad eri mogu da koriste slede e taktike: ‡ ‡ ‡ Taktiku konsultacije.1. 4. 57 . Autoritet menad era podrazumeva njihovu mo uticanja na formalne stavove. Taktiku apelacija odozgo.2.4. Mo menad menta mo e biti: 1) mo nagra ivanja (materijalne i nematerijalne nagrade) 2) mo prinude (negativne korektivne mere) 3) legitimna mo (formalni akti organizacije) 4) stru na mo (stru nost i sposobnost osobe) 5) referentna mo (sposobnost uticanja na druge) U svrhu pove anja mo i. Izazvati pokornost ili kori enje zastra ivanja i pretnji. Obezbe ivanje podr ke drugih prilikom ube ivanja nekog. Taktike razmene . Taktiku ulagivanja. Nagovaranje nekog na bazi podr ke koju ve imaju od nadre enih. Izgradnja entuzijazma apelovanjem na tu e emocije.DELEGIRANJE I ORGANZIOVANJE inom delegiranja. Taktiku koalicije. logikom ili injenicama.DELEGIRANJE RADNIH ZADATAKA Su tina delegiranja je preno enje odre enih odgovornosti na saradnike. Ube ivanje drugih sa razlozima. Dovesti nekog u dobro raspolo enje pre nego mu uputite zahtev. odgovornosti jednog profesionalca se formalno prenose na drugog. Taktiku pritiska. ideale ili vrednosti. ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ 4. na in rada i op ti pravac poslovanja neke organizacije. Taktiku inspirativne apelacije. Taktiku racionalnog nagovaranja.

du nosti se formalno prenose na saradnike 2) davanja ovla enja. saradnici postaju odgovorni za efekte svoga rada nakon dodeljivanja du nosti i davanja ovla enja. Nedostatak vremena ili sposobnosti menad menta Prednosti Brza prilagodljivost organizacije. Rastere enje menad era u dono enju rutinskih odluka Mane Pove anje tro kova za obuku menad era. 4) investicioni centri.Proces delegiranja: 1) dodeljivanja du nosti. 3) kreiranja odgovornosti. saradnicima se formalno i prakti no daju odre ene slobode rada tj. 3) tro kovni centri.CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA ORGANIZACIJA Ako se organizacija smatra visoko centralizovanom tada se podrazumeva da se autoritet za dono enje odluka prete no nalazi u rukama top menad menta ili jedne osobe. Ako se organizacija smatra decentralizovanom tada se podrazumeva da se autoritet delegira na to je operativno mogu e ni e nivoe rukovodstva i ostalih zaposlenih. 5) strategijske poslovne jedinice. CENTRALIZOVANA DECENTRALIZOVANA Prednosti Jasna linija odgovor nosti Mane esta zagu enja kod dono enja vi e odluka. 4.3. Velika slo enost koordinacije centara ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ 58 . dono enja odluka. Neki od poznatih modela decentralizovanih organizacija su: 1) profitni centri.

Jedan od najpoznatijih modela za sagledavanje stanja i procesa reorganizovanja preduze a. onda se radi o restrukturiranju preduze a. odnosno na in poslovanja. To nazivamo dinami no u tr i ta.5. U slu aju da organizacione promene menjaju koncepciju. je model restrukturiranja zasnovan na Mekkinsijevom modelu 7S (McKinsey): ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Shared values (zajedni ke vrednosti) Strategy (strategija) Skills (sposobnosti) Style (stil upravljanja) Staff (zaposleni) System (sistem) Structure (struktura) 59 .REORGANIZOVANJE Prirodno je da se okru enje preduze a ili bilo koje druge organizacije menja.

POGLAVLJE VI MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA 1. eti ki prihvatljivog i pravednog okru enja za njih. Menad ment ljudskih resursa (Human resource management HRM) odnosi se na prakse i politike koje su potrebne da bi se izvr ili menad erski zadaci u vezi sa personalnim pitanjima. a naro ito sa zapo ljavanjem. Ciljevi koji se odnose na rad 3. A. Walt Disney Gde rastu ljudi. Menja se zna aj HRM u poslednjih 30 godina (human capital). Ciljevi koji se odnose na menad ment promena 4.Kramer Ve ina autora je saglasna da e na razvoj tr i ta radne snage u 21. 2. obukom. 3. ZNACAJ I DEFINISANJE Mo ete sanjati. Globalizacija.MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA POJAM. Ciljevi koji se odnose na zaposlene 2. procenom i nagra ivanjem zaposlenih u kompaniji i obezbe ivanjem bezbednog. Administrativni ciljevi 60 . rastu i profiti. stvarati. ali ono to pretvara san u stvarnost jesu ljudi. osmisliti i izgraditi najlep e mesto na svetu. Demografski trendovi. Postoje etiri osnovna cilja koje menad eri ljudskih resursa treba da postignu: 1. veku najvi e uticati tri osnovna faktora: 1. Tehnolo ki razvoj.

Proces planiranja ljudskih resursa se sastoji od nekoliko faza: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Analiziranje okru enja Predvi anje potreba za ljudskim resursima Predvi anje mogu nosti obezbe ivanja ljudskih resursa Dono enje planova Uspostavljanje povratne sprege 61 .2. ve i odre ene ve tine. 4.PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA Svaki plan ljudskih resursa bazira se i mora biti u skladu sa strategijom organizacije usmerenoj ka postizanju i odr avanju konkurentske prednosti. 7. obu i ih tako da su sposobni da odgovore zahtevima posla i da ih motivi e da svoj posao obavljaju kao produktivni i zadovoljni zaposleni. Planiranje ljudskih resursa Regrutovanje Selekcija Socijalizacija Obuka i usavr avanje zaposlenih Ocena u inka zaposlenih (i utvr ivanje nadoknade) Kompenzacija i koristi Napredovanje u karijeri 3. U tom smislu predvi a se ne samo broj zaposlenih koji je potreban organizaciji u narednom periodu. 3. 8. 6. 5. 2.PROCES MENADZMENTA LJUDSKIH RESURSA Osnovni procesi koji se odvijaju unutar menad menta ljudskih resursa su: 1. sposobnosti i znanja koja zaposleni treba da poseduju da bi mogli blagovremeno i adekvatno da odgovore na postavljene poslovne zadatke. Planiranje ljudskih resursa ima za cilj da ostvari konkurentsku strategiju organizacije tako to e da obezbedi odgovaraju i broj zaposlenih.

Prvi korak u proceni postoje eg stanja ljudskih resursa u jednoj organizaciji je analiza posla. odgovornosti. 3. zatim. politi kog. Podaci dobijeni analizom posla predstavljaju osnov za opis posla pod kojim podrazumevamo pisani izve taj o tome ta lice koje obavlja posao. vizija. Vrlo je va no da organizacija dobro prou i relevantno tr i te rada. pristupiti proceni budu ih ljudskih resursa. Drugi korak u proceni postoje eg stanja ljudski resursa je opis posla. Generacijske razlike. tj. Tre i korak u proceni postoje eg stanja ljudskih resursa potrebno je preduzeti jo jedan korak. ‡ ‡ ‡ ‡ Geogradfske razlike. Metode: 1) Direktno posmatranje pojedinaca na radnom mestu. zaposleni. pravnog. socijalno-demografskog) i analizu internog okru enja (misija. strategije. 3) Popunjavanje upitnika od strane zaposlenih.. radno mesto podrazumeva. 4) Evidentiranje dnevnih poslova u dnevniku. Specifikacija posla podrazumeva podatke o kvalifikacijama koje se tra e od zaposlenog na odgovaraju em radnom mestu da bi se poslovni zadatak sa uspehom obavljao. radi. Pod analizom posla podrazumeva se definisanje svih poslova koji se obavljaju unutar jedne organizacije. 62 . Tr i ta rada se mogu razlikovati po nekoliko osnova. zadataka i zahteva koje svaki posao.2. a to je specifikacija posla.1.PREDVIDJANJE POTREBA ZA LJUDSKIM RESURSIMA Neophodno je proceniti postoje e stanje ljudskih resursa. 2) Intervjuisanje zaposlenih. Zatvoreno i otvoreno tr i te. Struktura profesije.3. odnosno. a.ANALIZIRANJE OKRUZENJA Analiziranje okru enja podrazumeva analizu eksternog okru enja (npr. kao i du nosti. organizaciona kultura). kako i za to to radi. ciljevi. ekonomskog. i pod kojim uslovima se odre eni posao obavlja.

4. ponudu internih i ponudu eksternih kandidata. 3.USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGE Planovi ljudskih resursa nikada se ne mogu smatrati trajnim i definitivnim.3. ve se adekvatno i blagovremeno moraju a urirati i konstantno uskla ivati sa potrebama organizacije. Godinama. 3. U tom slucaju govorimo o izvorima regrutovanja. Odeljenju Zanimanju. Postoje dva glavna pitanja u vezi sa procesom regrutovanja. Za analizu stanja interne ponude kandidata od naro itog je zna aja i analiza faktora (u odnosu na celokupnu organizaciju). osoblje koje je ve zaposleno u kompaniji. naravno. Drugo pitanje je kako pronaci odgovaracuji nacin da se privuce paznja sto veceg broja kandidata za regrutovanje.REGRUTOVANJE Regrutovanje podrazumeva sve one aktivnosti koje na bilo koji na in uti u kako na broj i kvalifikacije ljudi koji se prijavljuju za slobodno radno mesto. Su tina regrutovanja jeste prona i to vi e potencijalnih kvalfikovanih i sposobnih kandidata koji bi mogli da obavljaju odgovaraju i posao na adekvatan na in. 5. kada govorimo o metodama regrutovanja. 6.PREDVIDJANJE MOGUCNOSTI OBEZBEDJIVANJA LJUDSKIH RESURSA Da bi planiranje ljudskih resursa imalo dobre rezultate potrebno je predvideti mogu nosti obezbe enja radne snage. 63 . kao to je npr. Zvanju. 8. 4. ili ce kandidate potraziti van firme. Sposobnostima Kvalifikacijama. 3. 2. broj zaposlenih po: 1. tj. 7. 9. pod uslovom da ispune sve tra ene uslove. Funkciji/radnom mestu. Posebno je va no obratiti pa nju na analizu interne ponude. Radnom stazu.3. Jedno pitanje je da li organizacija ima tendeciju da slobodna radna mesta popuni kadrovima koji su vec zaposleni u firmi. Ucinku. 4. tako i na verovatno u da e aplikanti (prijavljeni) prihvatiti radno mesto.5.DONOSENJE PLANOVA LJUDSKIH RESURSA Ukoliko se eli doneti adekvatan plan ljudskih resursa potrebno je. najpre. analizirati odnos izme u predvi enih potreba i predvi enih mogu nosti obezbe ivanja ljudskih resursa. tj.

4.2. ‡ 64 . tj. Uspe no obavljena selekcija podrazumeva primljenog kandidata koji e efikasno i efektivno obavljati radne zadatke u skladu sa kriterijumima i pravilima koja postavlja sama organizacija. Najpoznatije metode regrutovanja su: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ogla avanje.1.podrazumeva da postoji adekvatan odnos izme u odre enog.na ina selekcije koji zna i da je on dosledan. Na ini selekcije su: formular. preporuke zaposlenih. METODE REGRUTOVANJA Koji metod e izabrati firma zavisi od niza faktora: ‡ ‡ ‡ ‡ vrste radnog mesta za koje se tra e kandidati.SELEKCIJA Pod selekcijom podrazumevamo izbor osobe koja e najbolje odgovarati slobodnom radnom mestu. regrutovanje putem Interneta itd. relevantnog kriterijuma i na ina na koji se vr i izbor. Na ini selekcije moraju da ispunjavaju dva kriterijuma: ‡ opravdanost . testovi. 5. Eksterni izvori regrutovanja 4. pouzdanost . postojan. provere biografije i preporuka i fizi ki pregle. proces u kome se raznim na inima odabira identifikuju oni kandidati koji poseduju najbolje kvalifikacije za obavljanje odre enog posla. intervju. regrutovanje pomo u agencija za zapo ljavanje. tj. konzistentan.IZVORI REGRUTOVANJA 1. mesta sedi ta firme i mesta obavljanja delatnosti i sl. vrste delatnosti kojom se firma bavi. Interni izvori regrutovanja 2. regrutovanje preko koled a i univerziteta.

Kori enjem ovih testova potrebno je da se smanji verovatno a dono enja pogre ne odluke o izboru kandidata. Dobra strana formulara je u sto se na jednom mestu mogu naci osnovni podaci o kandidatu I sto svaka firma moze iskoristiti mogucnost da u formularu posebno zahteva navodjenje onih podataka koji su relevantni za obavljanje posla. Ipak.FIZICKI PREGLED Iako je sastavni deo selekcije u mnogim organizacijama. 5.FORMULARI Popunjavanju formulara (prijave) pribegavaju skoro sve firme kao po etnom koraku u procesu selekcije. 65 . 5.4. najcesce sturo I kratko navodjenje podataka u formularu ne moze biti osnov za potpunu procenu kandidata. testovi fizi kih sposobnosti i testovi li nosti. li ne podatke (datum ro enja).3. testove simuliranje obavljanja posla i on-line testove.1. lekarski pregled kao isklju ivi kriterijum selekcije koristi se samo za mali broj radnih mesta i to onih za koje su potrebni izri iti fizi ki zahtevi.5. INTERVJU Pod intervjuom podrazumevao usmeni razgovor ispitanika i ispitiva a koji ima za cilj dola enje do odre enih podataka o ispitaniku na osnovu njegovih odgovora na postavljena mu pitanja.2. tako da se njihovom sastavljanju i primeni posve uje posebna pa nja. 5.TESTOVI Naj e i testovi koji se koriste u procesu selekcije su: ‡ ‡ ‡ ‡ testovi sposobnosti i inteligencije. ispunjenost zakonskih uslova za zasnivanje radnog odnosa i krivi nu evidenciju u lokalnim sudovima ili op tinama.PROVERA BIOGRAFIJE I PREPORUKE Biografski podaci koje je neophodno proveravati kod potencijalnih kandidata za posao odnose se na obrazovanje (datum.5. mesto i vreme sticanja diplome). Intervju mo e biti: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ strukturirani i nestrukturirani situacioni i bihevioralni jedan na jedan naizmeni ni intervju panel intervju telefonski intervjui 5.

Videokonferencija . ali i u praksi. Tako i razlikujemo upoznavanje zaposlenog sa samim poslom koji e obavljati. onda nimalo ne udi injenica da firme sve vi e pa nje posve uju obuci i u enju svojih zaposlenih.U enje na daljinu . sa kolegama sa kojima e raditi. kao i od postavljenih ciljeva same obuke. sa druge strane.6. toliko e novozaposleni mo i efektivnije i efikasnije da obavlja svoj posao. 7. U zavisnosti od toga koliko je uspe an proces socijalizacije. Naj e e metode obuke su: 1) Obuka na samom radnom mestu (OJT On-the-job training) 2) Zamena (rotacija) radnog mesta 3) Mentorisanje i obu avanje 4) Simulacije 5) Predavanja 6) Metode zasnovane na tehnologiji .OBUKA ZAPOSLENIH Metode obuke su raznovrsne i primenjuju se u zavisnosti od delatnosti kojom se organizacija bavi. i. Sami zaposleni imaju potrebu. beneficijama i obavezama zaposlenih. obukom i usavr avanjem. a i zahtev za permanentnim u enjem. istorijatu organizacije. vrednostima i stavovima njene organizacione kulture. pravilima poslovanja.1.Uz pomo kompjutera i mnogobrojnih softvera 66 egrta . U teoriji. njegovo upoznavanje sa poslovanjem celokupne organizacije. 7. proizvodima i uslugama koje organizacija pru a.OBUKA I USAVRSAVANJE Ako ka emo da jedna firma vredi onoliko koliko znaju zaposleni u njoj i da intelektualni kapital jedne firme predstavlja njen IQ (koeficijent inteligencije). praksi razlikujemo obuku zaposlenih i usavr avanje menad era. sa radnim zadacima koji spadaju u opis njegovog radnog mesta.SOCIJALIZACIJA Pod socijalizacijom se podrazumeva proces u kome se novozaposleni radnik prilago ava uslovima radne sredine i pravilima poslovanja celokupne organizacije.

U literaturi se kao naj e e kori ene metode procene u inka zaposlenih navode slede e: 1. Grafi ka skala procene 5. Kriti ki incidenti 3. motivacijom zaposlenih. napredovanjima i transferima zaposlenih.. Kompjuterizovani i Internet sistemi za procenu u inka 9. pove ati u inak organizacije kao celine. Pore enje vi e lica 6. Metod upravljanja postavljanjem ciljeva 7. Metod pismenog ogleda 2.2. 67 . Elektronski sistemi za pra enje radne efektivnosti (Electronic Performance Monitoring EPM) 9. promocijama.Korporativni informacioni portali 7. stvaraju se i uslovi za pobolj anje rezultata organizacije kao celine. kursevi. Metod naizmeni nog rangiranja 4. a sa druge strane. 8.KOMPENZACIJA I KORISTI Neophodno je da sistem kompenzacije u jednoj organizaciji bude zasnovan na jasno preciziranim i pravi nim kriterijumima koji e. Povratne informacije (feedback) za 360 stepeni 8. profesionalni programi) i univerzitetski programi kao to su MBA za menad ere. s jedne strane ne samo privu i. rotacija na poslu.OCENA UCNKA ZAPOSLENIH UTVRDJIVANJE NADOKNADE Zna aj ocene u inka zaposlenih sastoji se u tome to e na osnovu ove evaluacije (ocene) menad eri biti u mogu nosti da donesu objektivnu odluku o kompenzacijama.USAVRSAVANJE MENADZERA Cilj ovih programa jeste da se pobolj aju rezultati poslovanja menad era tako to e oni ste i nova znanja i ve tine.Obuka putem Interneta i on line kurseva . Stvaranjem menad era spremnog da odgovori poslovnim izazovima promenljivog okru enja. Kada govorimo o kompenzaciji mislimo na nadoknade zaposlenima. Programi usavr avanja menad era mogu se organizovati unutar same firme (obuka. ve i zadr ati kvalitetne i stru ne ljude u organizaciji.

stimulacije i podsticaji) i indirektne (finansijske ili nefinansijske beneficije penziona i zdravstvena osiguranja. otpremnine. ire grupisanje (Broadbanding). nivoa primanja za isto radno mesto u drugim kompanijama.2. Pla anje po komadu Timski podsticajni planovi Podela profita Vlasni tvo nad akcijama. bolni ko i invalidsko osiguranje) 68 . Onlajn programi nagra ivanja.STIMULACIJE Naj e i vidovi stimulacija koji se javljaju u praksi. 7. odmori i sl. 2. Beneficije u vezi sa odsustvovanjem s posla Beneficije u vezi sa osiguranjem (zdravstveno.BENEFICIJE Pod beneficijama podrazumevamo deo nadoknade zaposlenima koje mogu biti indirektne nov ane ili nenov ane beneficije. 2. 6. 4.Nadoknade mogu biti finansijske. 5. Dodatak na platu. 9. Priznanje.1. naj e e. 9. bonusi. 9. mogu nosti pla anja organizacije i produktivnosti samih zaposlenih. tro kova ivota. a pominju u delima ve ine autora u oblasti menad menta ljudskih resursa su: 1. od slede ih faktora: zakonskih propisa. U teoriji i praksi se iskristalisalo nekoliko pravaca u isplatama nadoknada: ‡ ‡ ‡ Nova plata.). Vrste beneficija: 1.3. ‡ ‡ direktne isplate (plate.ISPLATA NADOKNADE Svaki sistem kompenzacije polazi. Nadoknade zasnovane na kompetencijama i ve tinama. 3.

Participacija zaposlenih (Participation) 3.UPRAVLJANJE KARIJEROM Pod upravljanjem karijerom podrazumevamo sve aktivnosti koje preduzimaju sami zaposleni. Fleksibilni oblici radnog vremena (Flexibile Work Schedules) 5. ve tina. kako bi pre svega postali svesni svojih sposobnosti.NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVACIJE U nematerijalne strategije motivacije spadaju: 1. 69 . a) Rotacija posla (Job rotation) b) Pro irivanje posla (Job enlargement) c) Oboga enje posla (Job enrichment) 2. Redizajniranje (prilago avanje) organizacione kulture (Culture redesign) 10. ali i organizacija u kojoj zaposleni radi. znanja i sklonosti.4.3. Penzione beneficije Beneficije koje se odnose na usluge zaposlenima. 4. a zatim ih usavr ili i iskoristili u pravcu usmeravanja svoje karijere i napredovanja u njoj. Opunomo avanje (Empowernment) 4. 9. Dizajniranje posla (Job design).

obuku zaposlenih. razvijanje novih ve tina. porast funkcionalne fleksibilnosti i deljenje korisnog znanja me u zaposlenima Bri ljivo birane i osmi ljenje metode regrutovanja i selekcije Spremnost za stalne i neprekidne promene Organizacija koja u i koja ohrabruje u enje na svim nivoima Menad ment znanja kao kori enje ideja i iskustva zaposlenih.11.MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA U 21. VEKU ‡ ‡ Usvajanje prakse visokih performansi Te nja ka fleksibilnoj organizaciji koja se u svom poslovanju oslanja na svoje zaposlene i znanje koje poseduju Organizacija poslovnih procesa kroz timski rad. klijenata i poslovnih partnera Liderstvo koje inicira i reaguje na promene i posti e visoke performanse rada ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ 70 .

-Komunikacija je proces prenosenja poruka od jedne do druge osobe.CETVRTI DEO POGLAVLJE VII KOMUNICIRANJE 1. Peter Drucker Ne biste tako esto govorili u dru tvu kada biste znali koliko vas esto pogre no razumeju. informacija. organizaciona komunikacija 71 . -Komunikacija je sadrzajna razmena informacija kroz poruke.KOMUNICIRANJE POJAM. ose anja i elja kodiranih u simbole od jedne osobe do druge. ZNACAJ I CILJEVI Najva nije u komunikaciji jeste da ujete neizgovoreno. interpersonalna komunikacija 2. Johann Wolfgang Von Goethe -Komunikacija je proces slanja i primanja poruka. -Komunikacija je proces preno enja ideja. Simboli: ± ± Verbalni Neverbalni Osnovna obelezja: ‡ ‡ transfer zna enja razumevanje zna enja Vrste komunikacije: ‡ ‡ 1.

prijem ili feedback poruke 72 .ELEMENTI KOMUNIKACIONOG PROCESA ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Poruka svrha samog komunikacionog procesa Po iljalac izvor poruke Kodiranje pretvaranje poruke u odgovaraju e simbole komuniciranja Kanal medijum kroz koji se prenosi poruka Primalac osoba koja prima poruku Dekodiranje tuma enje poruke od strane primaoca Feedback povratna reakcija (informacija) Buka sve to ometa prenos.2.INTERPERSONALNA KOMUNIKACIJA Funkcije interpersonalne komunikacije: ‡ ‡ ‡ ‡ Informisanje Razumevanje Identitet Socijalne potrebe Karakterisitke interpersonalne komunikacije: ‡ ‡ ‡ ‡ Neizbe nost Neopozivost Slo enost Kontekstualnost 3.

FAZA Posaljilac kodira ideju. ‡ 73 . 2.VRSTE KOMUNIKACIJICA Komunikacija: ‡ Verbalna ± ± ‡ Usmena-br a Pisana-trajnija Neverbalna 4. 4.1. KANAL 5. ‡ Uspe na verbalna komunikacija pretpostavlja upotrebu PRAVIH RE I U PRAVO VREME I NA PRAVI NA IN.FAZA Primalac poruke salje feedback.FAZA Posaljilac salje poruku.FAZA Primalac dekodira poruku.VERBALNA KOMUNIKACIJA ‡ VERBALNA KOMUNIKACIJA ostvaruje se putem re i. 3.FAZA Posaljilac poruke ima ideju 6. Re i se mogu prenositi u usmenoj (govorom) i/ili u pisanoj formi.FAZA Primalac prima poruku 4.Komunikacioni proces 1.

1. uo avanje odnosa izme u pojedinosti) Jezik (osmi ljeno kazivanje. irina iskustva i znanja) Izra avanje(sposobnost usmeravanja ose anja i mi ljenja. Usmena komunikacija Dobar govor podrazumeva: ‡ ‡ ‡ Pronicljivost (otkrivanje sredstava i injenica potrebnih za ube ivanje) Pam enje (poznavanje materije. jasno a. biranje pravih re i. bogatstvo re nika) Organizacija govora (sposobnost iznala enja i organizovanja gra e) ‡ ‡ Prednosti: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Jednostavna za primenu Brza Potrebno manje pripreme Mogu nost ostvarivanja direktnog kontakta sa sagovornikom Mogu nost uvida u neposrednu reakciju sagovornika Nedostaci: ‡ ‡ Mala mogu nost ispravke ve re enog Obi no ne mo e da se sa uva i podeli sa drugima Da bi poruka bila uspesna neophodno je da ima sledece karakterisitke: ‡ ‡ ‡ ‡ Neophodan sadr aj Razumljiva.4. jasno a i o trina utiska.1. precizna i jasna Nedvosmislena i pravovremena Preneta odgovaraju im komunikacionim kanalom 74 .

Primalac poruke mo e da zadr i i prou ava informaciju 2. Kompletiranje poruke 75 .1. Isti ite na neobi an na in izla ite klju ne ta ke na neuobi ajen i poseban na in 4. Pisana komunikacija Pisanu rec koristimo: ‡ ‡ ‡ ‡ Ako elimo da izbegnemo kontakt Ako nemamo mogu nosti za kontakt Ako treba da dokumentujemo informaciju Ako elimo da istaknemo i obrazlo imo svoje stavove Prednosti: ‡ ‡ 1. Redovno ponavljajte stalno pominjite klju ne ta ke 3. Ponekad nismo sigurni da li je poruka stigla do primaoca 3. Planiranje pisane poruke 2. Efektno zavr ite na kraju ponovo naglasite svoje glavne ta ke 4. Maksimalno anga ujte publiku stvorite mogu nosti za anga ovanje publike tokom prezentacije 5. Potrebna priprema Koraci u pisanju poruke: 1.2. Pisanje poruke 3. Po nite estoko naglasite glavne ta ke na po etku svog govora 2.Pet tajni pam enja slu alaca (Majkl Gelb Predstavite sebe ) 1. Poruku istovremeno mo e da primi ve i broj ljudi na raznim mestima Nedostaci ‡ ‡ ‡ 1. Nemogu nost uvida u reakcije primaoca 2.

2. izgled. tj.U pripremi pisanog dokumenta potrebno je da: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Defini emo cilj dopisa Odredimo primaoca Predvidimo rezultate ili efekte poruke Osmislimo strukturu poruke Razmislimo o stilu i na inu pisanja Procenimo po eljan i potreban obim poruke Dizajniramo formu dopisa 4. Komunikaciju pomo u izraza lica 2. izrazi lica. komunikaciju putem dodira 5. dodir. preno enje poruke uz pomo neverbalnih signala (Pokreti. komunikaciju pomo u govora tela 3. prostor). Komunikacija pomo u glasa 4. komunikaciju upotrebom prostora i vremena 76 . Neverbalna komunikacija: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ uvek ima komunikacionu vrednost je mo na mo e biti dvosmislena izra ava stav je kulturno obojena Neverbalna komunikacija obuhvata: 1. vreme.NEVERBALNA KOMUNIKACIJA Neverbalna komunikacija je komunikacija koja se prenosi bez re i.

noga preba ena preko naslona Razmi ljanje skidanje nao ara. trljanje o iju Pa nja ruke na bokovima. kr enje ruku.ORGANIZACIONA KOMUNIKACIJA Koristi od efikasne komunikacije: Br e re avanje problema Ja anje odnosa sa stejkholderima Br e dono enje odluka Ja anje imid a EFIKASNA KOMUNIKACIJA Porast produktivnosti Promocija Ja anje poslovnih odnosa i veza Neometano odvijanje poslovnih 77 procesa . raskop an sako Iscrpljenost prekr tene ruke ili noge. izbegavanje pogleda. igranje novcem. otvorene ruke O ekivanje trljanje dlanova. glava naslonjena na dlanove. dodirivanje nosa. nagnuta glava. provla enje ruku kroz kosu Dosada lupkanje po stolu. sedenje na ivici stolice 5. etanje. buljenje Prihvatanje pribli avanje sagovorniku. dodirivanje.‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Otvorenost otvorene ruke. stavljanje ruke na nos Poverenje ruke u d epovima / na potiljku Teritorijalna dominacija noge na stolu / stolici. zavaljenost Nervoza pro i avanje grla. upkanje ode e Frustracija kratak dah. znojenje. pribli avanje Sumnja odmicanje.

5.KOMUNIKACIONE MREZE Sveukupnost komunikacionih kanala u jednoj organizaciji. Interna komunikacija odnosi se na slanje i razmenu ideja i informacija koji postoje unutar organizacije.KOMUNIKACIJA NA DOLE. esto br e i efikasnije kanale komunikacije) 5. Neformalna komunikacija organizaciona komunikacija koja nije definisana prema strukturnoj hijerarhiji organizacije (omogu ava zaposlenima da zadovolje svoju potrebu za dru tvenom interakcijom i pobolj ava radni u inak organizacije kreiraju i alternativne. Komunikacija na dole komunikacija od vi ih ka ni im organizacionim nivoima ‡ ‡ ‡ 2.2.3. Komunikacija na gore organizaciona komunikacija od zaposlenih ka menad erima 3. Mogu biti: ‡ ‡ Formalne: centralizovane ( Y .FORMALNA I NEFORMALNA KOMUNIKACIJA ‡ 1. LATERALNA I DIJAGONALNA KOMUNIKACIJA ‡ 1. ‡ 2. lanac ) i decentralizovane ( krug i zvezda ) Neformalne komunikacione mre e ( vinova loza ) 7.5. Lateralna (horizontalna) obavlja se me u slu benicima na istom organizacionom nivou 4. Formalna komunikacija komunikacija koja prati lanac komandovanja ili koja je potrebna za obavljanje jednog posla. Eksterna komunikacija smislena razmena informacija prenosom poruka izme u organizacije i njenih glavnih eksternih stejkholdera.INTERNA I EKSTERNA KOMUNIKACIJA ‡ 1.BARIJERE EFIKASNE KOMUNIKACIJE ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Barijere u percepciji ili jeziku Ograni avaju e okru enje Smetnje Obmana Pretrpanost informacijama 78 .1. KOMUNIKACIJA NA GORE. ‡ 2. to ak . Dijagonalna komunikacija daje presek organizacionog dela i organizacionog nivoa 6.

8.PREVAZILAZENJE KOMUNIKACIONIH BARIJERA ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Usredsre enost na publiku Br a i otvorena komunikacija Eti ka komunikacija Efikasna poruka Kori enje tehnologije 79 .

POJAM MOTIVACIJE I MOTIVA Dobro motivisana osoba ima jasno odredjene ciljeve I preduzima akcije od kojih ocekuje da ce dovesti do ostvarivanja tih ciljeva. Unutrasnji cinioci koji uticu na motivacione promene: sposobnosti znanja osobine karaktera raspolo enja vrednosti i sli no 80 .POGLAVLJE VIII MOTIVACIJA 1. usmeravanja i odr avanja na e aktivnosti radi dostizanja odre enog cilja kojim se mo e zadovoljiti odgovaraju a potreba Motivi = psiholo ki inioci koji pokre u na aktivnost.KARAKTERISTIKE MOTIVACIJE podsticanje (nezadovoljena elja ili potreba pokre e na akciju) usmeravanje (ciljevi daju pravac akciji) ja ina (neke potrebe su ja e. usmeravaju i odr avaju aktivnost radi dostizanja cilja kojim se mo e zadovoljiti odre ena potreba 2. Misel Armstrong Motivacija = proces izazivanja. neki ciljevi te e dosti ni).

sigurnosti.Spoljasnji cinioci koji uticu na motivacione promene: radni prostor radno odelo nagra ivanje radna klima uva avanje i sli no 3. samopotvr ivanja i sli no ste eni socijalizacijom pod uticajem dru tva trajno uti u SPOLJA NJI nagrade pohvale bonusi ‡ treba da budu takvi da ne izazivaju nezadovoljstvo 81 . spavanje.VRSTE MOTIVA BIOLO KI ‡ ‡ ‡ primer: ‡ glad. e .materinstvo i sli no uro eni organske potrebe princip homeostaze SOCIJALNI ‡ ‡ ‡ primer: ‡ motiv postignu a.

a zadovoljenje socijalnih motiva podi e zadovoljstvo poslom (Elton Mayo) Participativni pristup ovek je bi e koje te i samoostvarenju i stoga su va ni samostalnost. odnosa. prema izvorima motivacije  sadr ajne (motivi unutar li nosti)  procesne (karakteristike posla i radne sredine) c.TEORIJE MOTIVACIJE a.) b. npr. mogu nost dono enje odluka i dobra informisanost kao zna ajni unutra nji motivi (A. izra enost teorije X ili teorije Y (McGregor) Integrativni pristup ovek je slo eno bi e. prema pristupima motivaciji (klasi ne. prema motivacionim tenzijama (kontrastima)  unutra nji naspram spolja njih motiva kognitivni motivi nekognitivni motivi Postoje 7 grupa teorija: socijalno oblikovani oblikovani zadatkom 82 . teorije lj.ovek je socijalno bi e.ovek je ekonomsko bi e kojem je plata osnovni motiv rada (Frederick Taylor) Pristup stanovi ta me uljudskih odnosa . a motivacija je multideterminisana 5.UNUTRA NJI zadovoljstvo poslom elja za uspehom radoznalost ‡ treba da podsti u na dodatne u inke 4..PRISTUPI MOTIVACIJI Tradicionalni pristup .. Maslow) Tipolo ki pristup ovek je psiholo ko bi e i kao takav pripada odre enim tipovima.

teorije samoregulacije) tople (teorije emocija i raspolo enja) hladne (teorije potreba.proaktivne (teorija o ekivanja.Koncept samoefikasnosti samoefikasnost je zna ajna komponenta motivacije samoefikasnost = verovanje u vlastite sposobnosti da se pokrene akcija kako bi se odgovorilo zahtevima odre ene situacije istra ivanje efekta Pigmaliona: samoefikasnost se poja ava kod visokih o ekivanja istra ivanje uticaja vrsta obuke na samoefikasnost: trening usmeren na ovladavanje (ja anje kompetencija) podi e samoefikasnost bolje od treninga usmerenog na izvo enje 83 . Teorija ocekivanja Viktor Vrum ovek je racionalno bi e koje te i ostvarenju zadovoljstva i izbegavanju bola snagu motivacije odre uju: VALENCIJA da li vredi ne to posti i INSTRUMENTALNOST da li u ostvariti adekvatnu nadoknadu O EKIVANJA da li mogu da postignem eljeni cilj kritika teorije: ovek ne poznaje dobro sve ishode svojih pona anja 5. teorija dispozicija) socijalno oblikovane normama (teorija pravednosti) socijalno oblikovane potkrepljenjem (teorija potkrepljenja) oblikovane zadatkom (teorije poslovnog dizajna) 5.1. teorija ciljeva) prate e (teorije akcije i kontrole. koncept samoefikasnosti.1.1.1.1.KOGNITIVNE TEORIJE 5.

2.2.Teorija akcije I kontrole teorija prati procese koji u estvuju u ostvarivanju postavljenih ciljeva aktivnosti se stalno koriguju u odnosu na referentni standard ve i deo aktivnosti se odvija prema automatskim skriptama i bez u e a vi ih kognitivnih procesa 5.TEORIJA EMOCIJE I RASPOLOZENJA istra uje se odnos emocija i radne motivacije koji je dvostran najvi e je istra ivano zadovoljstvo poslom koncept koji ima ose ajni i intelektualni aspekt 84 .Teorija postavljenih ciljeva Edvin Lok racionalni ciljevi i voljne intencije su klju ni faktori radne aktivnosti preduslovi koji obezbe uju da cilj pokrene akciju: povratna informacija posve enost cilju ovladanost ve tinama i znanjima mehanizmi uticaja ciljeava na aktivnosti: usmeravanje pa nje i akcije poja ano zalaganje poja ana istrajnost razvijanje strategija za postizanje cilja 5.4.1.1.1.3. gde i kako posti i ciljeve tokom akcije razne situacije uti u na voljni aspekt 5.5.Teorija samoregulacije ovek gradi strategiju pona anja za ostvarenje postavljenih ciljeva kada.

5. 85 .TEORIJA POTREBA unutra nje potrebe stvaraju napetost i pokre u na akciju kako bi se ista uklonila teorija hijerarhije potreba teorija trostepene hijerarhije potreba teorija dva faktora teorija motivacije za postignu em 5.3.1.3.Teorija hijerarhije potreba Abraham Maslow potrebe su hijerarhijski organizovane: prvo treba zadovoljiti potrebe ni eg reda da bi se zadovoljile potrebe vi eg reda Pojedinac je motivisan da zadovolji onu potrebu koja je u tom trenutku najja a. Plata zadovoljenje osnovnih potreba radnika.

) potrebe za povezano u (prijateljstva. pripadnost grupama) potrebe rasta (karijera. radni uslovi.Dvofaktorska teorija Frederick Herzberg faktori konteksta ili higijenski faktori spre avaju nezadovoljstvo na poslu. kreativnost.Teorija trostepene hijerarhije potreba Clayton Alderfer modifikacija Maslovljeve teorije egzistencijalne potrebe (plata. rukovo enje.3..2.. odgovornost) 86 . neophodni za rad (plata. sigurnost.3.5. status zaposlenog) faktori sadr aja ili motivatori doprinose zadovoljstvu poslom. ishrana. razvoj) potrebe se mogu istovremeno aktivirati mehanizam frustracija-regresija : ako vi e potrebe nisu zadovoljene onda potrebe ni eg nivoa dobijaju na zna aju 5. napredovanje. usavr avanje. neophodni za radni u inak (ugled.3. uslovi rada.

4. potreba za udru ivanjem dobra za timski rad i saradnju 5.5.4. potreba za postignu em: orijentacija ka pristupanju zadacima orijentacija ka izbegavanju zadataka 2. potreba za mo i kontrola i upravljanje drugima 3.3.Teorija motivacije za postignucem David McClelland 1.TEORIJA PRAVEDNOSTI John Adams vlastito i tu e ulaganje u posao se poredi sa referentnom normom opa anje nepravednosti pokre e: promene u ulaganju i dobiti promene referentnog drugog izobli avanje opa anja otkaz tri tipa ljudi: dobro udni (tolerantni na nepravednost) osetljivi na pravednost zaslu ni (vole kad bolje prolaze od drugih) 87 .

Zadatak menad menta je da razvije taj potencijal. bez ambicija i odgovornosti. ‡ Teorija potencira poverenje u zaposlene 88 .6. odgovorni i sposobni za razvoj.MODEL KARAKTERISTIKE POSLA Heckman i Oldham karakteristike koje posao ine izazovnim i ispunjavaju im: identitet zadatka (sagledavanje posla u celini) zna aj zadatka raznovrsnost ve tina autonomija povratne informacije 5.5. nagra uju ili ka njavaju.TEORIJA POTKRPLJENJA Frederic Skinner instrumentalno u enje = oblik u enja kada do promena u pona anju dolazi usled povezivanja odre enih oblika pona anja sa potkrepljenjem potkrepljenje osna uje pona anja (nagrada) negativno potkrepljenje slabi pona anja (kazna) dva tipa potkrepljenja: finansijski (razna pla anja) ne-finansijski (povratne informacije i priznanja) 5.7. kreativni.5. opiru se promenama.INTEGRATIVNE TEORIJE MOTIVACIJE Douglas McGregor: TEORIJA X TEORIJA Y ‡ TEORIJA X: ljudi su po svojoj prirodi inertni. TEORIJA Y: ljudi su motivisani. spremni da tra e i prihvataju odgovornost. lenji i rade za platu. zato menad eri moraju da ih ube uju.

Porter-Laulerov model dopunjeni model Vrumove teorije o ekivanja procena psihofizi kog stanja i mogu nosti za izvo enje zadatka o ekivanja u vezi sa ishodima akcije po eljnost ishoda Grinov model radna uloga je nosilac standarda koji motivi u pona anje. a o ekivanja drugih ine eksterne pritiske 89 .

sama interakcija 4. Grupa ima svrhu svog postojanja. srednje. zajedni ki zadatak 3. Michael West Timovi mogu brzo razviti i isporu iti proizvode.1. eksplicitni) interakcija (formalna.POGLAVLJE IX GRUPE I TIMOVI 1. Michael West Grupu ini dvoje ili vi e ljudi koji su u me usobnoj interakciji zbog zadovoljenja odre enih potreba ili zbog ostvarivanja nekog cilja. ja a) ciljevi (implicitni.KARAKTERISTIKE GRUPA I TIMOVA 2. 1. znanje tima nije izgubljeno.KARAKTERISTIKE GRUPA y veli ina grupe (male.1.RAZLOZI PRISTUPANJA GRUPAMA 1.POJAM GRUPE I TIMA Timovi omogu avaju organizacijama da u e i zadr e znanje na delotvorniji na in jer kada jedan lan napusti tim.RADNE GRUPE ILI TIMOVI Tim je radna grupa nastala u okviru organizacije sa ciljem da obavi odre eni zadatak u odre enom vremenskom roku uz punu saradnju i koordinaciju svih njegovih lanova me usobno kao i tima sa spoljnim akterima. nagrade i priznanja 1. interpersonalna privla nost 2.2. neformalna) 90 . velike) y y y privla nost (slabija. 2.

SASTAV TIMOVA o Postoje potvrde da velicina grupe utice na izvedbu zadataka.VRSTE GRUPA I TIMOVA 3. vreme i novac. ili pak suvise veliki.2 KARAKTERISITKE TIMOVA Timovi su poseban oblik radnih grupa. Negativne strane velike grupe su rad u losoj sredini. y y y y izvode zadatke zna ajne za organizaciju me uzavisnost zadatka odr avanje i upravljanje granicama rade u organizacionom kontekstu 3. 91 . problemi u koordinaciji.y y uloge norme (dru tvene.VRSTE GRUPA formalne i neformalne grupe strukturisane i nestrukturisane grupe referentne grupe vlastite i tu e grupe 3. organizacijske) 2.VRSTE TIMOVA proizvodni timovi uslu ni timovi menad ment timovi (top menad ment timovi) projektni timovi akcijski i izvo a ki timovi savetodavni timovi virtuelni timovi 4. difuzija odgovornosti. Prednost velikih timova je sto imaju bolji pristup resursima kao sto je strucnost. energija.2.1. pa izvodjenje slabi ako je broj clanova previse mali.

) 5.1.2.o o o stepen homogenosti grupe (kod kreativnih zadataka bolji heterogeni timovi) osobine li nosti lanova grupe uloge u timu (osniva .. kontrolor.KLASICNI MODEL RAZVOJA Takmanov model faze formiranja oluje normiranja izvo enja faze se mogu ponovno pro ivljavati tokom postojanja tima 92 . organizator.FORMIRANJE I RAZVOJ TIMOVA 5. istra iva ..SOCIJALIZACIJA U TIMU nova osoba ulazi u tim grupa proverava novog lana i reaguje: asimilacijom odbacivanjem nov lan deluje na grupu konformiranjem iskazivanjem potreba upotreba supervizora olak ava socijalizaciju fenomen oka realnosti (nisu to o ekivali) 5.2. savetnik.1.FAZE RAZVOJA TIMA 5.

2.USPESNOST TIMOVA timovi se formiraju da bi bili uspe ni model izu avanja uspe nosti timova je IPO okvir: pokreta ili input (unutra nji i spolja nji resursi) proces (mehanizmi udru ivanja sposobnosti i aktivnosti) ishod ili autkam Grupe psihickih procesa I ponasanja kognitivni afektivni i motivacioni pona ajni 93 .uspostavljanje normi) nagla ene ravnote e (dovr avanje zadatka) Normativni model razvoja tima socijalizacija orijentacija na zadatak orijentacija na uloge orijentacija na tim 6.5.PEM MODEL RAZVOJA dvofazni model nagla ene ravnote e faze inicijalna (po etne interakcije.2.

AFEKTIVNI I MOTIVACIONI PROCESI U TIMU kohezija (privla nost grupe za lanove) kohezija zadatka (pove ani individualni napori) me uljudska kohezija (privr enost timu) kolektivno raspolo enje (proizvod doprinosa svih lanova) kolektivna efikasnost (uverenje grupe u njenu efikasnost) konflikt i otcepljenje (posledica divergentnih procesa) upravljanje konfliktima (preventivno i reaktivno) vrste konflikta (kognitivni i afektivni) 6.KOGNITIVNI PROCESI U TIMU mentalni modeli tima (koherentnost tima) model opremljenosti model zadatka model lanova model rada tima transaktivno pam enje (zna se ko ima odre ene informacije) timsko u enje (znanja koja tim sti e iskustvom) 6.3.MEHANIZMI I PONASANJA U TIMU koordinacija (uskla enost aktivnosti lanova tima) kooperacija (saradnja kroz li ni doprinos zajedni kom cilju) komunikacija (razmena informacija u timu) 94 .6.2.1.

3.1.2.STVARNI UCINAK ORGANIZACIJE stvarni u inak = potencijalni u inak gubici u procesu osnovni inioci koji uti u na potencijalni u inak su: te ina zadatka ljudski resursi 7.UCINAK U PRISUSTVU DRUGIH socijalna facilitacija (prisustvo drugih pove ava u inak) socijalna inhibicija (prisustvo drugih smanjuje u inak) faktori o ekivanje efikasnosti strah od evaluacije ometanje od strane prisutnih dvoprocesna obrada informacija 7.UCINAK U GRUPAMA vrsta zadatka odre uje oblik interakcije u grupi kod aditivnih zadataka uo en Ringelmanov efekat: sa pove anjem broja ljudi u grupi opada prose ni individualni u inak razlog: gubici u koordinaciji gubici u motivaciji: socijalno zabu avanje efekat verca efekat naivca 95 .GRUPE I PRODUKTIVNOST 7.7.

DONOSENJE ODLUKA U GRUPAMA 8.1.GRUPNA POLARIZACIJA I GRUPNA ZASLEPLJENOST -ja anje po etnog stanovi ta Razlozi u estvovanja u grupnoj diskusiji: pore enje sa tu im stanovi tima (vlastita tu a gupa) povoljan utisak o sebi unutar grupe u vrstiti zajedni ko stanovi te ja anje grupne pripadnosti GRUPNA ZASLEPLJENOST (grupno razmi ljanje) ekstremni oblik grupne polarizacije visoka kohezivnost grupe nedostatak alternativnih izvora informacija vo a podr ava odre enu opciju 8.2. jer se deli na lanove 96 .8.PREDNOSTI I NEDOSTACI DONOSENJA ODLUKA U GRUPI Prednosti ve i broj informacija i znanja ve i broj stanovi ta. pristupa i re enja stvaranje kvalitetnijih odluka bolje prihva anje donetih odluka Nedostaci y y y y ve i utro ak vremena konformizam. potreba da se slo imo sa drugima u grupi dominacija nekolicine lanova nad ostalim lanovima rasplinuta odgovornost.

3.8. Elementi konflikta: suprotstavljeni interesi percepcija suprotstavljenih interesa ube enja proces aktivnosti Osnovne osobenosti konflikta konstruktivni naspram destruktivnih konflikta kompetitivni i kooperativni interesi strana u sukobu vi e kognitivni ili vi e afektivni konflikti stepen izra enosti normativnog okvira relativna mo strana u sukobu sposobnosti i ve tine strana u sukobu 97 . ili namerava da preduzme.TEHNIKE ZA DONOSENJE ODLUKA U GRUPI tehnika brainstorming mo dana oluja fenomen blokiranja produkcije (gubici u koordinaciji) tehnika nominalne grupe Delfi tehnika 9. optu ivanju ili pobijanju suprotne strane Proces u kojem jedna strana smatra da je neka druga strana preduzela. neku akciju koja e imati negativne posledice po njene interese.1.UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA 9.POJAM KONFLIKTA Afektivno-motivacioni proces koji negativno uti e na funkcionisanje tima jer vodi omalova avanju.

3. OSOBINE PREDMETA KONFLIKTA opseg konflikta rigidnost odnosa prema predmetu konflikta zna aj predmeta konflikta 9.NACINI UPRAVLJANJA KONFLIKTIMA zajedno ko dono enje odluke odvojene akcije Arbitra a 98 .STRUKTURA KONFLIKTA konfliktne situacije (nepodudarni ciljevi suprotstavljenih strana) vrednovanje (percepcija) pogre na procena nepodudarnosti ciljeva konfliktna pona anja nasilna i nenasilna bitno je kako tuma imo nameru protivnika svesna namera konfliktni stavovi i opa anja stepen tolerancije na frustracije 9.FAKTORI KOJI POMAZU IZBIJANJE KONFLIKTA uo ljivost razlika procena nespojivosti razlika procena korisnosti konflikta 9.Pristupi tretiranju konflikata ‡ ‡ ‡ Tradicionalni Pristup ljudskih odnosa Interaktivni 9.4.5.2.

Vrste konflikta ‡ Personalni ± ± ± ‡ Interpersonalni Intrapersonalni Konflikti uloga Organizacioni ± ± ± ± ± ± vertikalni horizontalni tabno-linijski kontrola resursa formalno-neformalni Proces odvijanja konflikta ‡ ‡ Konstruktivni konflikt Destruktivni konflikt 99 .

Upravljanje konfliktima u odnosu na brigu o sebi I brigu o drugima briga o sebi: briga o drugome: velika mala velika re avanje problema nadmetanje mala popu tanje povla enje 100 .

2. ‡ a) Liderstvo je proces (interakcija lidera i sledbenika) b) Liderstvo je vlasni tvo i uticaj c) Javlja se u kontekstu grupe d) Podrazumeva usmerenost na ciljeve Lideri u organizacijama su osobe koje uti u na pona anje drugih (sledbenika). A.LIDERSTVO I LIDERI Korporacija je senka oveka na vrhu. 1.POGLAVLJE X LIDERSTVO 1.DEFINISANJE LIDERSTVA ‡ liderstvo je proces pravljenja izbora o tome kako postupati sa ljudima u davanju nare enja za uticanje na njih i nakon toga transformacije tih izbora u akcije ‡ ‡ liderstvo je ume e mobilisanja drugih koji ele da se bore za realizaciju zajedni kih te nji liderstvo je proces u kome pojedinac uti e na lanove grupe u svrhu ostvarivanja zajedni kog cilja liderstvo je proces usmeravanja i uticanja na radom povezane aktivnosti koje obavlja grupa ljudi ili itava organizacija.1.KARAKTERISTIKE LIDERSTVA ‡ Uzor zaposlenima ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Samosvestan i realan prema sebi Potpuno svestan trenutne stvarnosti Vizionar U iva u promeni Onaj koji u i 101 . to su menad eri.Miller 1. U pravilu. osobe koje poseduju sposobnost uticanja na pona anje svojih saradnika.

3. motivi u ih da rade za ciljeve koji prevazilaze li ne interese  Transakciono (operativno): sada nji ciljevi.TIPOVI LIDERSTVA ‡ Sa aspekta autoriteta:  Formalni  Neformalni ‡ Sa aspekta dozvoljavanja podre enima sa u estvuju u odlu ivanju:  Autokratski  Birokratski  Diplomatski  Demokratski  Neutralni ‡ Sa aspekta hijerarhijskog nivoa:  Transformaciono (strategijsko): jaka emotivna veza sa sledbenicima. motivi u sledbenike ciljevima i nagradama ‡ Sa aspekta pona anja:  Briga za ljude  Briga za proizvodnju ‡ Prema kvalitetu me uljudskih odnosa:  Rezonantni (postupci u skladu sa ose anjima sledbenika)  Disonantni (postupci odudaraju od elja i ose anja saradnika) 102 . razmena sa sledbenicima.‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Eti an i moralan Dobar komunikator Pozitivan stav Entuzijasta Celovito razmi ljanje i odlu no dono enje odluka 1. stimuli u sledbenike na u enje.

MENADZMENT I PREDUZETNISTVO 103 .4.IZVORI LIDERSKE MOCI ‡ Legitimna mo (na temelju polo aja u organizacionoj strukturi) ‡ ‡ ‡ ‡ Mo prinude (zasniva se na pravu lidera da ka njava ili kontrolo e) Mo nagra ivanja (sposobnost da nagra uje druge ljude) Stru na mo (na osnovu posedovanja specijalnog znanja ili ve tina) Referentna mo (na osnovu po eljnih sposobnosti) 2.1.LIDERSTVO VS.

osoblje Dohodak korparaciji Resavanje uocenih problema Vecinom resavanje problema Konsultacije. procedure. snaga licnog primera Zadovoljenje potreba I vlasnika I radnika Sansa Stvaranje prilike Vodjenje tima. sastanci timovi I analiza Pronaci ko je odgovoran Pronaci ko je odgovoran Organizacija I obezbedjenje kadrova Ima I drugih vaznih stvari Telefonski poziv preko sekretarice Obezbedjuje odredjeni stepen predvidljivosti I reda Liderska firma Korparacijom upravlja lider Lider/vlasnik Vodjenje: komuniciranje.Razlike preduzetnickog. paznja prema personalu Rezidual preduzetniku Sansa Shodno prilikama Donosenje odluka I snosenja posledica Donosenje odluka I snosenja posledica Prvo se gasi vatra Uraditi sam pre nego bude kasno Odrzavanje bliskih veza sa kupcima Usmeno licem u lice Menadzerska firma Korparacijom upravlja menadzer Menadzer/vlasnik Delegiranje:kontrola. menadzerskog I liderskog upravljanja Opis Osnovne razlike Principal Menadzerski stil Preduzetnicka firma Vlasnik upavlja firmom Preduzetnik/menadzer Personalno upravljanje. motivacija. motivacija I razvoj pojedinaca Delegiranje problema I iznalzenje resenja Upravljanje krizom I zastita od ulaska u krizu Usmeravanje ljudi:sirenje informacija o utvrdjenom pravcu Prilagodjavanje prizvoda I usluga zahtevima kupaca Pojednako vazno I formalno I neforamlno komuniciranje Obezbedjuje promenu Profit Sansa ili problem Zadaci Pristup prema datoj sansi Pristup prema ocekivanju Pristup u slucaju krize Orijentacija na akciju Pristup prema kupcima Komunikacije Rezultati Obezbedjuje promenu 104 .

STILOVI LIDERSKOG PONASANJA Rane teorije liderstva ‡ ‡ Teorija karakternih osobina vo e Bihejvioristi ka teorija liderstva  Liderstvo zanovano na koriscenju autoriteta  Studije o vodjenju drzave Ohajo  Istrazivanja MIcigenskog univerziteta  Stil korrdinata mreza Kontingentni (situacioni) pristup ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Model autokratsko-demokratskog kontinuuma Hersi-Blan arov situacioni model Fidlerov model Teorija staza-cilj Model lider-participacija Savremeni koncepti liderstva ‡ Harizmatsko liderstvo ‡ Transformaciono liderstvo ‡ Vizionarko liderstvo ‡ Timsko liderstvo 4.IZAZOVI LIDERSTVA BUDUCNOSTI ‡ Eti ko liderstvo o ‡ Eti ke dileme (potro a i. oku enje) Emocionalno liderstvo o Rezonantni i disonantni lideri ‡ Online (virtuelno) liderstvo o Tri problema: komunikacija. zaposleni. akcionari.menad ment u inka i poverenje ‡ Me ukulturno liderstvo 105 .3.

posredni ciljevi. George Kales Kontrola je pra enje aktivnosti kako bi se osiguralo da su one izvr ene kao to je planirano i ispravljanje svih zna ajnih devijacija. Danas je cena uspeha ve na budnost. S.POJAM I ZNACAJ FUNKCIJE KONTROLISANJA Kontrola kao funkcija menad menta predstavlja proces pra enja aktivnosti da bi se osiguralo da su one izvr ene kao to je planirano i ispravljenje bilo kojih zna ajnijih devijacija.PETI DEO POGLAVLJE XI OSNOVE KONTROLISANJA 1. Robbins. Coulter. Povezanost kontrole I dugih menadzerskih funkcija: PLANIRANJE Neposredni ciljevi. upravljanje ljudskim resursima 106 . Cilj kontrole: da obezbedi da ostvareni rezultati poslovanja odgovaraju planiranim. planovi ORGANIZOVANJE Struktura. M. strategije..P.

. Standardi tro kova (tro enje elemenata proizvodnje izra eno u nov anim jedinicama: planirani tro kovi materijala po jedinici u inka. Standardi prihoda (prihodi ostvareni prodajem robe i usluga) 5. Standardi kapitala (vrednost investiranog kapitala: ROI.2.) 4.1.) 107 . Neopipljivi standardi (pravila i norme kojih se zaposleni moraju pridr avati: stavovi.1. tro kove i kvalitet izrade programa) 6..norme u inka rukovodilaca. sadr e vreme... ukupni tro kovi po jedinici u inka. Fizi ki standardi (mogu se izraziti u fizi kim jedinicama mere) 2..) 3. Standardi programa (kod izrade nekog projekta . odnos gotovine i prispelih pla anja.PROCES KONTROLE etiri me usobno povezane faze: ‡ ‡ ‡ ‡ Utvr ivanje standarda i metoda merenja u inka Merenje ostvarenog u inka Pore enje ostvarenog u inka u odnosu na standard Preduzimanje korektivne akcije 2.UTVRDJIVANJE STANDARDA UCINKA 2. moral.. imid firme.1. VRSTE STANDARDA Vrste standarda: 1.

2.MERENJE OSTVARENOG UCINKA Merenje ostvarenog u inka definisano je delovanjem tri faktora: 1.METODI UTVRDJIVANJA STANDARDA Metodi utvr ivanja standarda: ‡ ‡ ‡ ‡ Istorijski metod Komparativni metod Tehni ki standardi Subjektivni metod 2.4.PRINCIPI USPOSTAVLJANJA STANDARDA 1.2. 2. Politike i procedure Principi uspe nog merenja: ‡ ‡ ‡ Merenje mora da bude direktno vezano za standarde.3. Standarde treba postaviti za sve rukovodioce.1. ‡ Otklanjanje uzroka odstupanja: o o Trenutna korektivna akcija Permanentna korektivna akcija 108 .2.POREDJENJE OSTVARENOG UCINKA U ODNOSU NA STANDARD ‡ Tre a i klju na faza procesa kontrole ‡ Pore enje onog to je ostvareno sa onim to je trebalo da bude ostvareno (utvr uju se odstupanja od standarda) 2. Standarde treba postaviti za sve strategijske aktivnosti i 3. 2. Standardi treba da su vezani za centre odgovornosti 2.PREUZIMANJE KOREKTIVNE AKCIJE ‡ Ne preduzima se uvek. Merenje uzorka mora da bude reprezentativno za celu populaciju.1. Top menad ment 2. Organizaciona struktura i ra unovodstvo 3.3. Merenje mora da bude pouzdano i validno.

obim i tro kovi proizvodnje. profitabilnost ‡ ‡ Prema vremenu obavljanja: ‡ Preventivna kontrola (svrha: prevencija nastanka devijacija. ROE.) Naknadna kontrola (obavlja se nakon zavr enog posla kontrola rezultata.VRSTE KONTROLE Prema vrsti izve taja i koristi za otklanjanje odstupanja od standarda: ‡ Dnevna. odnosno stvaraju rezultati. neposredno otklanjanje devijacija kad se one pojave): stanje porud bina.3. gotovinski tok Menad erska kontrola (merenje. zaliha.) Npr. Teku a kontrola (vr i se u vreme kada se odvijaju procesi. leverid . usmerena na teku e operacije. ocenjivanje i uskla ivanje u inka raznih menad era na elu poslovnih jedinica): ROI. Problemi se identifikuju i spre avaju pre nastanka tete. Ne mo e se vr iti pobolj anje teku eg poslovanja.) ‡ ‡ Prema cilju: y y Tehnicka i Ekonomska Opste strategije kontrole y y y Trzisna Birokratska Klanovka 109 . odr avanje sredstava za rad. anga ovanje. Cilj: spre avanje prevelikih tro kova. profit ili gubitak Finansijska kontrola (obuhvata u inke svih delatnosti preduze a izra ene u utro cima i tro kovima): likvidnost. operacijska kontrola (kratkoro na.

impersonalna. (sedmi na i mese na) Kontrola za srednji menad ment Podciljevi departmana Pojedina na. izve taji 110 . dugovremenska (kvartalna. periodi na impersonalna. godi nja) kontrola Top menad ment kontrola Strate ko planovi.MENADZERSKI NIVO I OBIM KONTROLE Sveop ta. stanje profita i gubitka Departmanska.4. li na. sveukupni ciljevi. kratkoro na (dnevna i sedmi na) kontrola Kontrola za najni i menad ment Nadzor plana poslova.

bazirana na ciljevima i planovima 2. vezana za menad erske pozicije u organizaciji 9. 111 . ekonomi na 7.NACELA EFIKASNOSTI I EFEKTIVNOSTI KONTROLE Kontrola mora da bude: 1. postavljena na strategijskim ta kama 8. fleksibilna 6.5. prilago ena modelu organizacije preduze a. izvr ena na vreme 4. ta na i objektivna 3. razumljiva 5.

Sve je pod znakom pitanja: stari na ini rukovo enja ne funkcioni u Svi se moraju menjati: sami menad eri i ono to rade Globalizacija Glavni izazovi za menad ment na raskr u XX i XXI veka: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ 112 Ubrzanje stope promena Pove anje globalizacije poslovanja Pove anje nivoa konkurencije Promenljivost tehnologija (posebno informacionih) Sve raznovrsnija radna snaga Tranzicija od industrijskog ka dru tvu znanja Nestabilnost tr i ta i ekonomskih uslova Kvalitet i inovacija kao menad erski imperativ Pove anje zahteva od strane stejkholdera Sve kompleksnija menad erska sredina . ve i kreiranje promena. Peter Drucker ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Ni ta vi e nije stabilno: poslovno okru enje se menja pred na im o ima. Sada. ta god da radimo nije dovoljno: ne samo prilago avanje.SESTI DEO POGLAVLJE XII NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADZMENTU Najlogi nija pretpostavka je da ni jedna trenutno uspe na "poslovna teorija" ne e va iti za 10 godina.

Peter Senge.ORGANIZACIJA KOJA UCI Izvrsne (excellent) organizacije su organizacije koje u e Tom Peters Organizacije svoju konkurentsku prednost sve vi e zasnivaju na neopipljivoj aktivi: iskustvo.kada dve ili vi e osoba zajedno u e iz istog iskustva ili aktivnosti 5. informacije i sposobnost njihove obrade. Sistemsko razmi ljanje . Mentalni modeli . marka. u enjem se menja mentalni model 3. E business 1. imid . sposobnost menad menta. Timsko u enje . preferencije potro a a. lojalnost potro a a. uklju uju i eksplicitna i implicitna razumevanja i pretpostavke. know-how. kori enja i komuniciranja. u potrazi za utvr ivanjem na ih odluka i akcija. poverenje.svi zaposleni su odgovorni za li no usavr avanje 2. organizaciona kultura. Zajedni ka vizija . reputacija.zajedni kom vizijom gradi se smisao posve enosti lanova grupi 4. Znanje najva niji resurs Pet disciplina ucenja: 1.Novi koncepti ili pristupi menad mentu na kraju XX i po etkom XXI veka: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Organizacija koja u i Jezgro kompetentnosti Menad ment znanja Menad ment odnosa sa kupcima Upravljanje totalnim kvalitetom Total Quality Management Rein enjering Izbalansirana lista merila performansi Balanced Scorecard Strategija kao revolucija E commerce.li ne paradigme i slike kako svet funkcioni e. autor koncepta organizacije koja u i: organizacija koja u i podsti e kontinuirano u enje i generisanje znanja na svim nivoima. opisuju i i razumevaju i snage i interne odnose u pona anju sistema kao celine 113 .sistematski proces istra ivanja. Li no usavr avanje .

prenosni mehanizmi Intel JVC . ali vremenom mo e da izgubi na vrednosti. sistemi za prikazivanje General Electric (GE) . Kompetentnost ne postoji samo u odre enoj.2.SUSTINA JEZGRA KOMPETENTNOSTI ORGANIZACIJE ‡ ‡ Jezgro kompetentnosti jedan od koncepata za sticanje konkurentske prednosti.mikroprocesori.video trake Microsoft .SUSTINA KONCEPTA MENADZMENTA ZNANJA (KNOWLEDGE MANAGEMENT) Jedina konkurentska prednost je sposobnost da se u i i da se menja Michael E.mali elektri ni motori Canon . precizna mehanika.lepljiva traka Black & Decker . tehnologija i znanja ine jezgro kompetentnosti.motori. ‡ ‡ Jezgra kompetentnosti nekih uspe nih firmi. 3. ve u nizu sposobnosti i tehnologija. Integracija sposobnosti. Porter Sposobnost kompanije da u i i da nau eno brzo pretvori u akciju. nau ni materijal. posebno o tome kako koordinisati razli ite proizvodne sposobnosti i ve tine.mikroprocesorska tehnologija .kompjuterski softveri Philips . i integrisati tehnolo ke multi tokove. vode ih svetskih korporacija: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ 3M . ve tina. Predstavlja kolektivno u enje u organizaciji. najve a je prednost koju ona mo e da poseduje Jack Welch 114 .opti ki mediji Sony .generalni menad ment Honda .optika.minijaturizacija. mikroprocesorska kontrola Casio . video trake Ne tro i se. pojedina noj sposobnosti ili ve tini.

Proces usvajanja i kori enja kolektivnog iskustva organizacije bilo gde u poslovnom procesu. Proces u kome se znanje stvara, osvaja, uva, deli i primenjuje Cilj efikasna primena znanja u situacijama u kojima se donose odluke.

4.MENADZMENT ODNOSA SA KUPCIMA
Postoji samo jedna svrha poslovanja: kreiranje kupaca P. Drucker Obrazac se promenio. Proizvodi do u i odu. Jedinica vrednosti je odnos sa kupcem. Bob Wayland Kotler, otac savremenog marketinga: Marketing je nauka i ve tina pronala enja, zadr avanja i negovanja unosnih kupaca , to koncept CRM stavlja u sredi te savremenog menad menta i marketinga. Tri glavna uzroka pojave koncepta: 1. preusmeravanje fokusa sa proizvoda na kupca 2. preusmeravanje sa masovnog marketinga na marketing jedan na jedan i 3. razvoj informacione tehnologije Po tradicionalnom pristupu te i te je bilo proizvesti i ostvariti prodaju, a ne na izgradnji odnosa sa kupcima. CRM ideja o integraciji kupca, o produbljivanju odnosa izme u kupca i organizacije, kako bi se stvorila vrednost za kupce, ostvarilo zadovoljstvo, lojalnost i kup eva odu evljenost proizvodom i organizacijom u celini.

115

Sustinu procesa CRM cine sledeci elementi: ‡ ‡ ‡ ‡ identifikacija kupaca diferenciranje kupaca po njihovim potrebama i vrednostima koju oni stvaraju za kompaniju, efikasna i efektivna interakcija sa kupcima kastumizacija nekih proizvoda i usluga koji se nude kupcima

5.SUSTINA MENADZMENTA TOTALNOG KVALITETA
Kvalitet je ono to potro a ka e da mu treba, a ne ono to na a ispitivanja ozna avaju kao zadovoljavaju e Tom Peters TQM je menad ment pristup u kompaniji usredsre en na kvalitet, zasnovan na u e u svih njenih lanova, usmeren na dugoro an uspeh kroz zadovoljavanje kupca, a u korist svih lanova kompanije i dru tva TQM po ISO 8402 Pristup dugoro nog uspeha kroz potro a ku satisfakciju, zasnovan na u e u svih lanova organizacije i kontinuiranom pobolj anju procesa, proizvoda, usluga i kulture njihovog rada.

116

5.1.DIMENZIJE KVALITETA 1. Performanse 2. Odlike (dopunske karakteristike) 3. Pouzdanost 4. Prilago avanje standardu 5. Izdr ljivost 6. Uslu nost 7. Estetika 8. Percipirani kvalitet 5.2.DEMINGOV DOPRINOS KONCEPTU TQM Cilj Demingovih 14 ta aka je da menad ment i radnici promene odnos prema radu kako bi tro kovi kompanije bili niski, nivo kvaliteta visok, a produktivnost rada ve a 1. Kreirajte konstantnost svrhe za unapre enje proizvoda i usluge. 2. Prihvatite novu filozofiju. 3. Prekinite praksu oslanjanja na masovnu kontrolu. 4. Defini ite praksu dodele posla ne rukovode i se isklju ivo ponu enom cenom. 5. Neprekidno i zauvek unapre ujte sistem proizvodnje i usluga. 6. Uvedite savremene metode obuke na radnom mestu. 7. Prihvatite i uvedite institucija predvodni tva, tj. liderstva. 8. Iskorenite ose anje straha. 9. Sru ite barijere koje razdvajaju zaposlene. 10. Ukinite parole, upozorenja i planske ciljeve. 11. Elimini ite numeri ke kvote. 12. Sru ite prepreke koje ljude spre avaju da se ponose svojim radom. 13. Stimuli ite sve za obrazovanje i li no usavr avanje. 14. Preduzmite akciju da biste sproveli transformaciju 117

SUTINA PROCESA TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE "Poslovna transformacija je novi. Programi kvaliteta Programi akvizicija i merd era Programi menad menta znanja i CRM-a Programi strategijskih zaokreta Programi promene organizacione ili korporativne kulture Programi E-commerce i E-business u irem smislu ‡ 118 .Svaki zaposleni prilikom obavljanja bilo koje operacije mora da razmi lja na slede i na in: ‡ ‡ ta bi na ovo to radim rekao moj kupac. GM. J. hijerarhija je stanjena. potro a ? Da li mogu pobolj ati ovo to radim da bi to predstavljalo ve u. downscoping-a i sl. ako ne i jedini zadatak poslovnih lidera" F. ime se dobija fleksibilnija struktura koja se lak e prilago ava tempu promena na globalnom tr i tu. Gouillart. Kelly "Guliveri e izumreti ako ne preuzmu osobine liliputanaca: brzinu. Xerox. tj. IBM. tj. J. N. GE Rein enjering poslovnih procesa Restrukturiranje putem downsizing-a. jednostavnost i samouverenost" Jack Welch Transformacija organizacije podrazumeva radikalne. glavni izazov za menad ere i primarni. dodatnu vrednost za mog potro a a? Kako bi se to odrazilo na poslovne rezultate moje organizacije i na dru tvo u celini? ‡ 6. sveobuhvatne i vrlo intenzivne promene koje obuhvataju sve komponente organizacije (model "7-S"). ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ DOWNSIZING ‡ ‡ Smanjenje u veli ini organizacije Oblik organizacione rekonstrukcije koja rezultira u smanjenju veli ine organizacije i esto dovodi do ravnije organizacione strukture.

Kljucne karakteristike downsizinga 1. to su dramati na pobolj anja. 4. koji ne ine njenu osnovnu delatnost.strategija spoljnog snabdevanja Spoljno snabdevanje (outsourcing) javlja se kao odgovor na ubrzanje promena i fenomen globalizacije u poslovanju. 7. tj. bitnim merama performansi. To nisu postepena pobolj anja od 10-15%. a ne radnika) Sistemska strategija (menja org. odnosno potro a a. jezgro kompetentnosti. Fokusira se na pobolj anje efikasnosti organizacije. Fundamentalno: temeljna promena. Procesi: skup aktivnosti koje zahtevaju jednu ili vi e vrsta inputa u cilju stvaranja outputa koji imaju vrednost za kupca. iako se ne ograni ava samo na to. ne pobolj anje ve redizajniranje poslovnih procesa Dramati no: ostvarenje velikih skokova u performansama. Vrste downsizing strategija Strategija redukcije radne snage Strategija organizacionog redizajniranja (eliminisanje poslova. 3. kvalitet. 119 . Obi no uklju uje smanjenje broja zaposlenih. ta treba da radimo i kako traba da radimo Radikalno: korenita promena. usluga i brzina. svesno ili nesvesno. kao to su tro kovi. kulturu) OUTSOURCING. koje su u tim aktivnostima efikasniji i jeftiniji. Sve ostale aktivnosti potrebno je prebaciti na tzv. Podr ava i uti e na radne procese. Predstavlja set aktivnosti koji se sprovodi sa namerom. Podrazumeva eliminisanje odre enih podru ja poslovanja.SUSTINA REINZENJERINGA Rein enjering predstavlja fundamentalno promi ljanje i radikalni redizajn poslovnih procesa da bi se postigla dramati na pobolj anja u kriti nim. spoljne partnere snabdevanja. 2.

i u enja i rasta. Povezivanje dugoro nih strategijskih ciljeva sa kratkoro nim akcijama. Ti procesi su: ‡ ‡ ‡ ‡ poja njenje i prevo enje vizije i strategije komunikacija i povezivanje poslovno planiranje feedback i u enje. Norton BSC dopunjava tradicionalne finansijske mere sa kriterijumima merenja performansi organizacije iz tri dodatne perspektive: potro a a. Menad eri mogu kreirati BSC i pomo u njega prevesti viziju. internih poslovnih procesa.8. 120 .SUSTINA BALANSIRANE LISTE MERILA PERFORMANSI (BALANCED SCORECARD) "Izrada BSC (izbalansirane liste merila) mo e pomo i menad mentu da pove u teku e akcije sa ciljevima u budu nosti" Kaplan. strategiju i misiju organizacije u ciljeve i mere.

STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA NOVA MENADZMENT PARADIGMA "Nema nikavih dilema: heroji i pobednici bi e kompanije koje u ivaju u promenama.Misije 9." Tom Peters Revolucionarne promene su postale neophodan uslov za uspeh kompanije. Dell. Coca-Cola) Sledbenici (Pepsi) Revolucionari (Ikea. razumne organizacije nemaju smisla. ‡ Tri grupe preduze a: ± ± ± ‡ Dominantna preduze a koja su izgradila granu (IBM. umesto da ih se pla e" Jack Welch CEO General Electric-a " ta god ste napravili. 121 . stabilne. Swatch) Budu nost pripada kompanijama koje mogu da revolucioniraju na in kreiranja strategije. najbolje to mo ete da uradite je da ga spalite do temelja svakih nekoliko godina U svetu u kome je ne uveno postalo normalno. u ludom svetu.

Princip 5 . Princip 4 . Princip 6 .Stvaranje strategije mora da bude subverzivno.Bez posve enosti nema revolucije. Gary Hamel: strategija kao revolucija kako da se postane revolucionar u odre enoj grani? ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Princip 1 .Promena nije problem.Oni koji usporavaju razvoj su na vrhu.Revolucionari postoje u svakoj kompaniji.Strategijsko planiranje nije strategija. ‡ 122 . anga ovanje jeste.Ne mo ete videti kraj od po etka.‡ ‡ Ne postoji trajna konkurentska prednost potrebno kontinuirano strategijsko inoviranje. Princip 8 . Princip 10 . Princip 7 .Bilo ko mo e biti aktivista strategije.Pravljenje strategije mora biti demokratsko. Princip 3 . Princip 9 . Princip 2 .Pristupi kreiranju strategije "od vrha na dole" (top-down) i "od dna prema gore" (bottom-up) nisu alternativni. Formulisanje distinktivnih kompetentnosti kreativni proces stvaranja revolucionarnih ideja.