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GESTO: FUSES E AQUISIES NO BRASIL

GESTO

Fuses e aquisies no Brasil


uses e aquisies esto entre as mais relevantes e dramticas formas de mudana organizacional. Entretanto, os mecanismos estratgicos e organizacionais que contribuem para o sucesso de um processo de integrao ps-fuso ou aquisio no so bem entendidos. Por isso, muitas fuses e aquisies transformamse em processos traumticos e destroem valor. Este artigo apresenta uma pesquisa realizada sobre 54 casos de fuses e aquisies. Para garantir o sucesso, preciso respeito aos indivduos e muita ateno com a comunicao.
por Thomaz Wood Jr. FGV-EAESP, Flvio C. Vasconcelos FGV-EAESP e Miguel P. Caldas Loyola University

Em 1998 foi anunciado um dos maiores acordos na histria corporativa. A fuso em escala global entre Chrysler e Daimler-Benz representou uma operao gigantesca que prometia unir o prestgio de uma das mais tradicionais companhias europias a uma revitalizada, gil e lucrativa organizao norte-americana. Executivos de ambas as compa-

nhias expressaram grandes esperanas para com o recmformado conglomerado, declarando que sinergias, economias de escala e ganhos mtuos seriam os principais resultados da fuso. No entanto, enquanto uma campanha promocional mostrava o lado humano do processo, retratando diversos

MARCELO BREYNE / KROPKI

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rostos sorridentes de funcionrios das duas empresas, muitos especialistas e consultores antecipavam srias dificuldades na unio das duas culturas. Por exemplo, a cultura da Chrysler tinha a reputao de ser agressiva e empreendedora, e a Daimler-Benz era conhecida por valorizar a disciplina e a hierarquia. Apesar da verso oficial, de que havia sido uma fuso entre iguais, estava claro que se tratava de uma aquisio da companhia norte-americana pelo conglomerado alemo. Dois anos depois, muitas dificuldades de fato ocorreram. No final de 2000, enquanto a Mercedez-Benz, uma das divises alems do conglomerado, distribua a seus funcionrios um bnus por desempenho, a Chrysler estava acumulando perdas e privando-se dos seus principais executivos. As razes mais freqentemente mencionadas para justificar a onda de fuses e aquisies (F&A) incluem imperativos de crescimento, mudanas econmicas ou tecnolgicas, necessidade de reunir recursos para pesquisa e desenvolvimento, potencial para ganhos de sinergias, corte de custos e economias de escala e escopo. Por outro lado, muitas pesquisas indicam que menos da metade desses movimentos realmente agrega algum valor s empresas e a seus acionistas. Por qu? Essa a uma questo que sem dvida merece ser investigada. Pesquisa brasileira. No Brasil, como em muitas outras economias emergentes, o crescimento do nmero de fuses e aquisies acompanhou o processo de liberalizao econmica. Esse fator favoreceu os processos de F&A de trs diferentes modos: primeiro, a desregulamentao dos mercados locais, associada s tendncias internacionais em direo globalizao, permiQuadro 1: Sinopse

tiu que as empresas estrangeiras adquirissem empresas brasileiras; segundo, programas de privatizao criaram oportunidades para que muitas empresas estrangeiras e brasileiras adquirissem grandes operaes nos setores de energia, de telecomunicaes e bancrio; e terceiro, a elevada competio internacional, associada acelerada mudana tecnolgica, obrigou empresas domsticas a se fundirem ou a adquirirem umas s outras. Em funo desse contexto, pela alta taxa de insucesso dos processos de fuso e aquisio, e motivados pela escassez de estudos focados em economias emergentes, conduzimos uma pesquisa exploratria em 54 casos de F&A ocorridos no Brasil (Ver Quadro 1). A pesquisa buscou identificar os objetivos e as conseqncias dos processos locais de F&A. No entanto, provvel que alguns dos resultados sejam vlidos tambm para outros pases emergentes, e at mesmo para pases desenvolvidos. Razo e emoo. Na amostra pesquisada, a razo mais citada para uma empresa buscar um processo de fuso ou aquisio foi a reao ou a antecipao a um movimento dos concorrentes. A segunda razo foi o surgimento de novos entrantes ou produtos e servios substitutos. A terceira relacionava-se necessidade de gerar economias de escala. importante observar que esses trs fatores constituem razes estratgicas. Um grupo secundrio de razes refere-se a motivos que denominamos polticos e institucionais. A quarta, quinta e sexta razes mais citadas foram, respectivamente, a influncia dos acionistas, parceiros governamentais ou de negcios, motivos polticos dentro da organizao e o exemplo de outras companhias tidas como modelos. Isso indica que muitos

da pesquisa

54 processos de F&A ` 20 casos de aquisies de empresas brasileiras por empresas estrangeiras 20 casos de aquisies ou fuses entre empresas brasileiras 14 casos relacionados a fuses ou aquisies entre empresas estrangeiras j operando no Brasil 241 entrevistas com executivos-chave e gerentes de linha, focando: razes e objetivos para o processo a maneira como o processo foi conduzido resultados do processo impactos inesperados para a empresa e para os indivduos

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desses movimentos podem ser explicados no apenas por razes prticas e objetivas, mas tambm por interesses pessoais dos executivos ou, simplesmente, pela tendncia que as empresas tm de seguir umas s outras.

A conduo do processo. A pesquisa tambm procurou averiguar como os processos foram conduzidos. Em geral, trs fases caracterizaram os casos de F&A que analisamos: primeiro, ocorre a avaliao e seleo das empresas a Muitos processos de fuso e aquisio podem serem adquiridas ou com as quais seria possvel promover ser explicados no apenas por razes prticas uma fuso; em seguida, h uma negociao das condies do e objetivas, mas tambm por interesses acordo; e, por fim, ocorre o processo de integrao ps-fuso ou pessoais dos executivos ou pela tendncia que aquisio (Ver Quadro 2). Essa ltima fase crucial para as empresas tm de seguir umas s outras. o sucesso do empreendimento. De forma significativa, a grande maiSucessos e insucessos. Finalmente, procuramos enoria dos entrevistados considerou que o processo de integratender o que diferencia os processos bem-sucedidos dos frao foi conduzido de maneira coercitiva de cima para baicassados. Para obter a resposta para essa questo, separamos xo. Mesmo depois de um quarto de sculo de expanso do os 54 casos em dois grupos, de acordo com os resultados discurso participativo nos livros populares de administrao pretendidos e os impactos inesperados. Em um grupo ficae na retrica dos administradores, parece que os tomadores ram os casos de insucesso e, em outro, os casos bem-sucedide deciso ainda preferem adotar um perfil centralizador e dos. A anlise tinha como alvo a identificao de diferenasbuscar solues autocrticas. chave em termos de conduo. As empresas do segundo grupo apresentam processos Resultados e impactos. Nossa pesquisa tambm que geraram resultados melhores em termos de lucratividafocou os resultados dos processos de F&A. Aumento de de, flexibilidade, produtividade e aumento de participao porte (em termos de faturamento) foi o resultado concrede mercado. Ainda nesse grupo, encontramos os processos to mais citado, seguido pelo aumento da participao no Quadro 2:

mercado, rentabilidade, produtividade, flexibilidade e reduo de custos. Tambm nos propusemos a estudar as conseqncias inesperadas para indivduos e empresas. A pesquisa revelou que organizaes envolvidas em processos de fuso ou aquisio experimentam graves efeitos colaterais, o que certamente ajuda a explicar por que tantas dessas mudanas so traumticas (Quadro 2).

Efeitos colaterais Impactos negativos gerados pelos processos de fuso e aquisio


CONSEQNCIAS INESPERADAS PARA O INDIVDUO Raiva e ressentimento em relao empresa Queda na criatividade e na capacidade de inovao Perda de comprometimento Aumento da resistncia em participar das iniciativas da empresa Queda no desempenho e na produtividade individuais Perda de atitude empreendedora Perda de confiana na empresa CONSEQNCIAS INESPERADAS PARA A EMPRESA Valores: O que importante? Perda de viso estratgica Perda de esprito de equipe Perda de experincia e memria organizacional Perda de liderana Aumento de burocracia Crise de comunicao Deteriorao do clima organizacional

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auto-estima, de comprometimento, de motivao, de confiana na empresa, de atiprocessos de fuso e aquisio encontra- tude empreendedora e de desempenho. Os elementos que melhor explicam as se uma abordagem reducionista que no diferenas observadas so os ligados ao processo de integrao. As empresas do sereconhece a complexidade e todas as gundo grupo exibiram um estilo de integrao menos coercitivo portanto, mais dimenses envolvidas. participativo , melhor comunicao, um menor nmero de demisses e mais respeito e dignidade com os funcionrios, quando as demisque geraram resultados melhores em termos de impactos ses se fizeram necessrias. As empresas do segundo gruinesperados, tanto para o indivduo como para a empresa. po foram tambm as que melhor executaram as atividaEssas empresas apresentaram significativamente menor des de integrao. perda de liderana, de experincia, de memria e de espPudemos ento comprovar que a maneira como o prorito de equipe. Elas tambm apresentaram ndices menocesso de fuso e aquisio conduzido gera impactos sobre res relacionados a deteriorao do clima organizacional, seus resultados. Nossa pesquisa sugere que aes e posturas burocracia, crise de comunicao e de perda de viso esde como evitar medidas impositivas, melhorar a estratgia tratgica. Indivduos que trabalhavam nessas companhias de comunicao, reduzir ao mnimo as demisses e desenapresentaram menores ndices relacionados a medo, trauvolver uma atitude de dignidade e respeito com relao aos mas, resistncia mudana, raiva, alienao, e perda de funcionrios so especialmente importantes. Do reducionismo viso sistmica. Um dos fatores que explicam as diferenas entre sucesso e insucesso nos processos de F&A o grau de aplicao de abordagens muito simplificadas o que poderamos denominar de forma deturpada de reducionismo. No sculo XVII, Ren Descartes definiu o que entendemos hoje como reducionismo: a decomposio do todo em partes menores, que poderiam ento ser resolvidas separadamente. Desde ento, o reducionismo e seus limites tm sido bastante debatidos. Alguns estudiosos argumentam que decomposio e anlise so os nicos meios comprovados para construo de conhecimento cientfico. Outros advogam que o reducionismo est no cerne da dificuldade que o mundo ocidental tem para compreender os aspectos mais sutis e importantes da vida humana. Na administrao de empresas, no difcil encontrar formas deturpadas de reducionismo, especialmente nas prticas das consultorias de gesto. Muitos executivos e consultores desenvolvem modelos conceituais muito simples, que so usados para avaliar questes organizacionais complexas. Alguns tambm utilizam a mesma ferramenta de diagnstico para

Por trs dos maus resultados de muitos

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analisar organizaes to diferentes quanto uma empresa metalrgica e uma organizao sem fins lucrativos. Organizaes que passam por processos de fuso e aquisio, assim como as consultorias envolvidas, so presas fceis da tendncia supersimplificao. O Quadro 3 mostra as formas principais nas quais o fenmeno do reducionismo se apresenta em processos de F&A. O pensamento sistmico constitui uma abordagem alternativa ao reducionismo. Ao adotar tal perspectiva, consideraramos simultaneamente as diversas dimenses envolvidas no processo de combinao de diferentes empresas para a criao de uma nova organizao. Com isso, o processo passaria a ser tratado como um fenmeno complexo, com dimenses estratgicas, estruturais, humanas e tecnolgicas. Recusa ao aprendizado? Consideramos que muitos dos fatores apontados nesta pesquisa constituem prticas de bom senso, algumas delas disseminadas h muitos anos. Haveria, ento, uma recusa ao bom senso e ao aprendizado? Por que ainda ocorrem tantos traumas e fracassos na conduo de processos de fuso ou aquisio? O primeiro ponto a considerar que os agentes envolvidos, alguns com grande poder, tm viso segmentada e so incapazes de perceber o processo alm de sua perspectiva: muitos diretores financeiros tm dificuldade de perceber os aspectos culturais, assim como muitos diretores de recursos humanos subvalorizam questes tecnolgicas. O segundo ponto relaciona-se aos jogos de poder nas organizaes. Processos de fuso e aquisio tm impactos nas Quadro 3: Simplificao Reducionismo financeiro Reducionismo da liderana Reducionismo burocrtico Reducionismo estratgico Reducionismo cultural

carreiras e nos salrios dos altos executivos. Muitas vezes, esses profissionais colocam seus interesses acima das vises de mdio e longo prazos, e do interesse dos acionistas e funcionrios. Finalmente, h de se considerar que organizaes, embora sejam obra da racionalidade, constituem palcos em que muitas vezes as emoes e a irracionalidade tm grande peso nas decises. Fuses e aquisies so, de fato, processos complexos, cujo sucesso depende de se adotar a perspectiva correta, mas depende tambm de sensibilidade e habilidade na conduo, de fatores externos e at de certa dose de sorte. Adotar a perspectiva correta o primeiro passo de um longo caminho. Adotar uma perspectiva reducionista o primeiro passo rumo ao desastre.

Thomaz Wood Jr. Prof. do Departamento de Operaes da FGV-EAESP Doutor em Administrao pela FGV-EAESP E-mail: twood@fgvsp.br Flvio C. Vasconcelos Prof. do Departamento de Administrao Geral da FGV-EAESP Doutor em Administrao pela HEC-Frana E-mail: fvasconcelos@fgvsp.br Miguel P. Caldas Prof. de Negcios Internacionais da Loyola University Doutor em Administrao pela FGV-EAESP E-mail: mpcaldas@loyno.edu Texto traduzido por Rebeca Alves Chu

exagerada Cinco formas de reducionismo ajudam a compreender os problemas na conduo da integrao aps a fuso ou aquisio
Os agentes envolvidos, geralmente ligados a bancos ou instituies financeiras, focam exclusivamente resultados financeiros de curto e mdio prazos. Todo o processo organizado, de forma explcita ou implcita, em torno dos lderes das organizaes envolvidas. Aspectos estratgicos so relegados a um segundo plano. Os agentes envolvidos focam exclusivamente os aspectos objetivos da integrao: processos, sistemas e estruturas. A dimenso estratgica e a dimenso humana so relegadas a um segundo plano. Todo o processo de integrao estruturado com base exclusiva em questes relacionadas a portfolio de negcios, produtos e servios. Outras dimenses so consideradas secundrias. Os agentes envolvidos do prioridade a aspectos relacionados cultura organizacional. Diagnsticos e tentativas de tratar variveis subjetivas atrasam e dificultam o processo.

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