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Artigo cientfico apresentado no Curso de Especializao em Gesto de Pessoas, da Unio Educacional de Minas Gerais - Uniminas, como exigncia parcial

para obteno do ttulo de Especialista em Gesto de Pessoas, sob a orientao da Prof. Claudiane Tavares.

RESUMO
Preocupadas com o nvel de motivao de seus colaboradores, as empresas comeam a despertar para a necessidade de se investir cada vez mais em pesquisas de clima organizacional, cursos motivacionais, dinmicas de grupo, palestras e toda sorte de recursos que possam estimul-los a permanecer motivados e assim encontrar simultaneamente a realizao pessoal e profissional, podendo, desta forma, extrair o mximo de cada um deles. Elas sabem que, na atualidade, de nada adianta estratgia, tecnologia ou idias inovadoras sem profissionais motivados. Porm, a questo descobrir por que alguns se sentem altamente motivados para realizar determinadas tarefas que a outros parecem enfadonhas e desinteressantes. As teorias sobre motivao so diversas e no basta s empresas somente escolher entre elas uma capaz de motivar seus colaboradores, pois os indivduos so motivados de diferentes maneiras, conforme suas necessidades e seus valores sociais. Tentar entender essas necessidades e esses valores o grande desafio apresentado s empresas. As experincias de cada indivduo, seus sonhos, sua viso de mundo, interferem no modo como reagem aos estmulos motivacionais. Isso faz com que pessoas com experincias de vida diferentes reajam de maneira diferente aos mesmos estmulos. Da mesma maneira que as experincias de vida influenciam a reao dos indivduos, tambm as necessidades das organizaes, das comunidades, das transformaes tecnolgicas e do exerccio da cidadania tm a sua importncia na maneira como percebem os estmulos motivacionais que lhe so apresentados. Com o objetivo apontar as principais teorias motivacionais e tentar responder por que estmulos semelhantes causam mais efeito em algumas pessoas do que em outras, este trabalho se valeu do mtodo dedutivo, que partindo das teorias e leis prediz a ocorrncia dos fenmenos particulares. Como mtodos de procedimentos foram utilizados os mtodos histrico, comparativo e estruturalista. Palavras-chave: Motivao. Gesto de Pessoas. Administrao. ABSTRACT Concerned with the level of their collaborators' motivation, the companies begin to wake up for the need of investing more and more in researches of organizational climate, motivations courses, group dynamics, lectures and every type of resources that can stimulate them to stay motivated and so to find the personal and professional fulfillment simultaneously, being able to, this way, extract the maximum of each one of them. The companies know that, at the present time, it doesn"t matter strateg technology or innovative ideas y, without motivated professionals. However, the question is to discover why some people feel highly motivated to accomplish certain tasks that to the others seem boring and uninteresting. There are several theories aboutmotivation and it isn"t enough to the companies only to choose among them a capable one to motivate their collaborators, because the individuals are motivated in different ways, according to their needs and their social values. To try to understand those n eeds and those values is the great challenge presented to the companies. Each individual's experiences, his dreams, his world vision, these perceptions interfere in the way as they react to the motivational incentives. It means that people with different experiences of life react in way different to the same incentives. Just as the life experiences influence the individuals' reaction, also the needs of the organizations, the needs of the communities, the needs of the technological transformations and the

needs of the exercise of the citizenship, they have their importance in the way as they notice the motivational incentives that are introduced to them. With the objective to point the main motivational theories and to try to answer why similar incentives cau se more effect in some people than in other, this work was been worth of the deductive method, that leaving of the theories and laws predicts the occurrence of the private phenomenon. As methods of procedures were used the methods: report, comparative and structuralist. Key words: Motivation. People Management. Administration.

1 INTRODUO
"O segredo da existncia humana consiste no somente em viver, mas ainda encontrar o motivo para viver" Dostoievski Este trabalho tem como objetivo apontar as principais teorias motivacionais e apresentar a viso de alguns autores acerca de como ela se d nas organizaes. Buscar tambm definir o conceito de motivao, compreender porque estmulos semelhantes tm efeitos diferentes nas pessoas e apresentar os dife rentes comportamentos motivacionais presentes em cada uma delas. De acordo com alguns tericos da motivao, as experincias de cada indivduo, seus sonhos e sua viso de mundo, interferem no modo como reagem aos estmulos motivacionais. Isso faz com quepessoas com experincias de vida diferentes reajam de maneira diferente aos mesmos estmulos. Alm das experincias pessoais, tambm as necessidades das organizaes, das comunidades, das transformaes tecnolgicas e do exerccio da cidadania tm a sua importncia na maneira como percebem os estmulos motivacionais que lhe so apresentados. Mas o que define a motivao? O que motiva as pessoas? Ser possvel s empresas manter todos os seus colaboradores motivados? No simples definir exatamente o conceito de motivao. "De modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, ou, pelo menos, que d origem a uma propenso, a um comportamento especfico". (KAST e ROSENZWEIG,1970 apud CHIAVENATO, 1995)

Figura 1 - O modelo bsico de motivao Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3 ed. So Paulo: Atlas, 1995. Na chamada "era do conhecimento" as organizaes tm se preocupado muito com a motivao de seus colaboradores. Certamente porque diante das constantes mudan tecnolgicas e da necessidade de as atualizao dos conhecimentos, as pessoas tm sido consideradas o seu maior ativo intangvel. por meio de seus conhecimentos, habilidades e atitudes que as empresas tm atingido vantagem competitiva, gerando a competncia necessria para que se mantenham ativas em um ambiente onde a concorrncia est cada vez mais acirrada. Colaboradores motivados trabalham felizes e apresentam melhores resultados financeiros, pois a motivao tem relao direta com o desempenho.

A pesquisa realizada para elaborao do trabalho buscou, atravs de vrios caminhos, a resposta s perguntas iniciais, conforme a metodologia definida por Henriques e Medeiros (2003): a definio mais comum de metodologia inclui prtica de estudo da realidadeque consiste em dirigir o esprito na investigao da verdade. um instrumento, uma forma de fazer cincia: "cuida dos procedimentos, das ferramentas, dos caminhos" (DEMO, 1985). Para conhecer a realidade, h vrios caminhos, e deles que trata a metodologia. (grifos do autor) A metodologia abrange dois componentes: o mtodo de abordagem e o mtodo de procedimento (MARCONI, 2001). De acordo com Ferrari (1982, apud HENRIQUES; MEDEIROS, 2003), o mtodo descrito como: uma forma de proceder ao longo de umcaminho. Na cincia, os mtodos constituem os instrumentos bsicos que ordenam de incio o pensamento em sistemas, traam de modo ordenado a forma de proceder do cientista ao longo de um percurso para alcanar um objetivo preestabelecido. A metodologia utilizada neste trabalho enquanto mtodo de abordagem foi o dedutivo: partindo das principais teorias motivacionais buscou analisar como as organizaes atuam para buscar a motivao de seus colaboradores e se obtm sucesso nessa busca. Conforme Marconi (2001 esse mtodo aquele que ), "partindo das teorias e leis, prediz a ocorrncia dos fenmenos particulares (conexo descendente)." Como mtodos de procedimento foram utilizados os descritos abaixo, de acordo com Marconi (2001): mtodo histrico: consiste em investigar acontecimentos, processos, instituies do passado para verificar sua influncia na sociedade atual; mtodo comparativo: estuda as diferenas e semelhanas entre diferentes fatos, com a finalidade de verificar similitudes e explicar divergncias; mtodo estruturalista: parte da investigao de um fenmeno concreto para, a seguir, elev ao nvel -lo abstrato, vendo a realidade do ponto de vista interno.

2 EVOLUO DOS ESTUDOS MOTIVACIONAIS


De acordo com Bergamini (2006), o interesse pela motivao humana pode ser observado j nas obras dos primeiros pensadores da humanidade. Quando se retrocede no tempo, descobre-se que j nas obras dos primeiros pensadores da humanidade, representados pelos filsofos, havia a preocupao de explicar e con hecer o comportamento do ser humano. Tais inquietaes podem ser consideradas como indcios de que desde o tempo dos primeiros sbios da humanidade o interesse pela motivao humana e suas formas de manifestao realmente j existia, embora tenha aparecido sob outras denominaes. Apesar dessas inquietaes, a preocupao com o comportamento humano no trabalho levou muito tempo at chegar s organizaes. Bergamini (2006) quem novamente afirma: Antes da Revoluo Industrial, a principal maneira de motivarconsistia no uso de punies, criando, dessa forma, um ambiente generalizado de medo. Tais punies no eram unicamente de natureza psicolgica, podendo aparecer sob forma de restries financeiras, chegando at a se tornar reais sob a forma de prejuzos de ordem fsica. Levando em conta que as organizaes passaram a existir muito tempo antes da Revoluo Industrial, possvel concluir que a preocupao com o aspecto motivacional do comportamento humano no trabalho represente um fato bastante recente. Foi somente durante a Revoluo Industrial que vieram os investimentos cada vez mais pesados na produo, com o objetivo de aumentar a eficincia dos processos industriais, os quais passaram a exigir maiores e mais recompensadores retornos. (BERGAMINI, 2006) As punies foram deixadas de lado, porm permanecia o ambiente de medo nas empresas.

Segundo Marras (2007), os primeiros estudos sobre motivao datam do incio do sculo XX, quando, em 1900, Frederick Taylor iniciou a discusso sobre motivao, adotando a crena de que o dinheiro era o maior motivador. De acordo com ele, as pessoas eram levadas a fazer coisas apenas para obterem mais dinheiro e que deveriam ser controladas para que o trabalho rendesse o mximo possvel. Alm da abordagem cientfica de Taylor, o incio do sculo XX tambm viu surgir as teorias clssica (1906) e burocrtica (1909). O precursor da primeira foi Henri Fayol, que acreditava ser as funes da gerncia (Prever, Comandar, Organizar, Coordenar, Controlar) aplicveis em todos os tipos de organizao, focando seus estudos na unidade do comando, na autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, sofreu crticas por ser considerada uma abordagem manipuladora. A abordagem burocrtica foi idealizada por Max Weber: Ele achava que a burocracia era a forma mais eficiente de administrao, porque operava em uma base hierrquica comumente aceita sem estar sujeita a caprichos pessoais e com o aval de especialistas. (KWASNICKA, 2003) Por volta de 1930 Elton Mayo, professor de Harvard, e sua e quipe estudaram as variaes do ambiente de [1] trabalho sobre a produtividade na fbrica da Western Electric Company, em Hawthorne, Chicago . Descobriu-se que o grupo pesquisado aumentava a produtividade independente da melhora ou no das condies de trabalho, mas sim da ateno dada a ele por seus superiores. Mayo concluiu que o desempenho das pessoas depende muito menos dos mtodos de trabalho do que dos fatores emocionais ou comportamentais, contrariando assim a viso da administrao cientfica de Taylor. Esse estudo ficou conhecido como "Efeito Hawthorne". Surgia a a abordagem das relaes humanas na administrao de empresas, procurando entender o comportamento humano nas organizaes e por meio desse entendimento aumentar aprodutividade. De acordo com Kwasnicka (2003): A fora da escurido que via a organizao como mquina foi substituda pela fora da luz, em meados do sculo XX, com nfase nas pessoas, acomodaes, delegao de autoridade, autonomia e confiana. Comeava a era de os psiclogos cuidarem da administrao e surgiu o que se chamou de Psicologia Industrial. Com a abordagem das relaes humanas, surgiram as teorias da motivao, que podem ser divididas em intrnseca e extrnseca. A primeira afirma que a motivao est ligada ao que queremos da vida, um conceito abstrato e tem sentido apenas individualmente. algo endgeno, originado no interior dos indivduos. Nesse sentido, estar motivado sentir-se bem com aquilo que realizado: o prazer obtido na ativid ade. Conforme essa teoria, a motivao no um produto acabado, e sim um processo que se configura a cada momento, visto que nasce das necessidades interiores de cada um e que estas se renovam e se alteram continuamente. Tambm de acordo com ela, no se p afirmar que as organizaes motivam seus colaboradores. O que elas podem ode fazer estimular, incentivar, provocar a motivao, criar um clima em que as pessoas se sintam motivadas a empreender e fazer o necessrio. Como afirma Vergara (2005): Porque a motivao intrnseca, tambm no podemos dizer que motivamos os outros a isso ou aquilo. Ningum motiva ningum. Ns que nos motivamos, ou no. Tudo o que os de fora podem fazer estimular, incentivar, provocar nossa motivao. Dito de outra maneira,a diferena entre motivao e estmulo que a primeira est dentro de ns e o segundo, fora. Chiavenato (1995) vai alm:

bvio que as pessoas so diferentes no que tange motivao: as necessidades variam de indivduo para indivduo, produzindo diferentes padres de comportamento; os valores sociais tambm so diferentes; as capacidades para atingir os objetivos so igualmente diferentes; e assim por diante. Para complicar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam no mesmoindivduo conforme o tempo. Seguindo a mesma linha de pensamento, Marras (2007) diz que " cada um desenvolve "foras motivacionais distintas em momentos distintos" e que essas foras afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho e suas prprias vidas ". As teorias da motivao extrnseca, ao contrrio das intrnsecas, pressupem que o comportamento humano pode ser planejado, modelado ou mudado por meio da utilizao adequada dos vrios tipos de recompensas ou punies disponveis no meio ambiente. Paraessas teorias, motivao sinnimo de condicionamento. (BERGAMINI, 2006). Ou seja, a motivao seria baseada em fatores externos, tais como uma recompensa ou uma forma de evitar um castigo. Reeve (2006) diz que: A motivao extrnseca surge das conseqncias e dos incentivos ambientais (p.ex., alimento, dinheiro). Em vez de o indivduo participar de uma atividade com o propsito de experimentar as satisfaes inerentes que ela pode proporcionar (como ocorre no cas da motivao intrnseca), a motivao extrnseca surge de o alguma conseqncia distinta da atividade em si. Surge de uma motivao tipo "faa isso e obter aquilo" ou "o que eu ganho com isso?". Estar motivado, nessa acepo, estar condicionado ao resultado da tarefa realizada: o prazer no est na atividade, mas na conseqncia da atividade. Independentemente das teorias, o que se deve ter em mente que se trata de pessoas e seu comportamento nem sempre previsvel. Intrnseca ou extrinsecamente, a v erdadeira motivao s efetivamente conseguida quando os colaboradores conseguem realizar suas necessidades e seus objetivos de vida, tanto dentro da empresa quanto fora dela.

3 PRINCIPAIS TEORIAS
Como mencionado anteriormente, uma forma de dividir asteorias motivacionais entre extrnsecas (behavioristas ou comportamentalistas[2]), e intrnsecas (cognitivas). Ambas fundamentam-se no princpio de que os indivduos buscam o prazer e afastam do sofrimento (hedonismo), sempre tendendo a um -se estado de equilbrio interno. Ao se sentir desconfortvel, surgir nas pessoas um estado de tenso que permanecer at que a sensao de prazer seja novamente estabelecida. a busca dessa sensao que as motivar. O que diferencia uma teoria de outra que enquanto os comportamentalistas acreditam que a necessidade que conduz a motivao est fora da pessoa, nasce de fatores extrnsecos, os cognitivistas acreditam que os indivduos possuem valores, opinies e expectativas em relao ao mundo q os rodeia, sendo a ue necessidade gerada internamente conforme suas representaes. Os comportamentalistas acreditam ser possvel e necessrio aprender a motivar os outros, enquanto os cognitivistas acreditam que ningum jamais pode motivar quem quer que s uma vez que as aes eja, humanas so espontneas, tendo como origem suas impulses interiores. Outra forma de diviso conhecida a que faz distino em relao ao objeto de estudo da motivao: de contedo e de processo. A primeira estuda "o que" motivao comportamento humano e a segunda estuda "como" o comportamento humano motivado. As principais teorias so descritas abaixo de acordo com esta diviso, j que uma mesma teoria pode ter componentes extrnsecos e intrnsecos, a exemplo de Abraham Maslow eFrederick Herzberg.

3.1 TEORIAS DE CONTEDO 3.1.1 A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow Em 1954, Abraham Maslow sugeriu que as necessidades humanas esto dispostas em uma srie de nveis ou estgios, definidas como necessidades primrias e necessidades secundrias. Necessidades primrias so as fisiolgicas e as de segurana e necessidades secundrias so as sociais, de estima e de auto -realizao. Cada nvel na hierarquia deve ser conquistado antes que um indivduo possa transpor o prximo. Nonvel inferior encontra-se as necessidades fisiolgicas (fome, sede, sono, sexo). Maslow sups que, quando uma pessoa conquista esses elementos essenciais, passa ao nvel dasnecessidades de segurana(defesa, proteo, salrio, casa prpria, seguro-sade, aposentadoria, emprego). Ao atingi-lo e sentir-se segura quanto proteo contra ferimentos e danos, a pessoa sobe ao prximo nvel: o dasnecessidades sociais (relacionamento, amor, pertencer a um grupo). Neste terceiro nvel, a aceitao e a afeio d origem a um o quarto estgio, definido como o dasnecessidades de estima (auto-estima, reconhecimento, status, prestgio). No topo da escala, encontra-se as necessidades de auto-realizao. Essa ltima etapa representa a realizao de potencialidades e a expresso do crescimento pessoal. De acordo com Maslow (apud CHIAVENATO, 1995), medida que as necessidades so atendidas em cada nvel, o indivduo volta sua ateno ao prximo estgio. Entretanto, para ele, as pessoas podem subir e descer na hierarquia. Se, por exemplo, tenho fome, vou tratar de atender essa necessidade, no importa a posio na pirmide onde me encontre.

Figura 2 - Pirmide das necessidades de Maslow Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3 ed. So Paulo: Atlas, 1995. Uma das crticas feitas teoria das necessidades de Maslow que, alm de no ter sofrido " praticamente nenhuma comprovao que testasse a sua validade na prtica (BERGAMINI, 2006), ela desconsidera o " fato de que as necessidades variam de cultura para cultur e de pessoa para pessoa, conforme Vergara a (2006): Algumas culturas, como a japonesa, colocariam as necessidades sociais na base da hierarquia. (...) Por outro lado, plausvel que, por exemplo, algumas pessoas tenham fortes sentimentos de insegurana, adespeito de usufrurem situao financeira que a outros deixaria muito confortveis. Tambm possvel que um artista passe horas a fio sem se alimentar, desafiado a completar sua obra.

Para Kwasnicka (2003), "nenhuma necessidade sempre totalmente satisfeita; alm disso, as necessidades de nvel mais baixo tero sempre influncia no comportamento ". 3.1.2. A teoria dos dois fatores de Herzberg Na dcada de 1960, Frederick Herzberg focalizou a questo da satisfao para formular sua teoria. Segundo ele, existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho: os higinicos e os motivacionais. Fatores higinicos referem-se s condies que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, so extrnsecos a ela. Estes fatores, quando presentes, deixam decausar insatisfao mas no garantem que as pessoas ficaro satisfeitas. No entanto, se ausentes, so capazes de causar insatisfao. o que afirma Bergamini (2006): bom que se diga, logo de incio, que fatores extrnsecos ao trabalhador tais como salro, segurana, polticas i organizacionais, relacionamento interpessoal, condies do ambiente de trabalho, fazem apenas com que as pessoas se movimentem para usca-los, ou se disponham a lutar por eles quando os perderam. No a sua presena que motiva. Conforme Chiavenato (1995), a expresso "higiene" serve exatamente para refletir seu carter preventivo e para mostrar que se destinam a afastar as condies desagradveis. Entre tais fatores, podem ser destacados: - condies de trabalho e conforto; - polticas da organizao e administrao; - relaes com os superiores; - salrios; - segurana no cargo; - relao com os colegas; - benefcios sociais; - modelo de gesto. Fatores motivacionais so intrnsecos. Referem-se aos sentimentos de auto-realizao e reconhecimento, ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. Se presentes, causam satisfao. Se ausentes, deixam de causar satisfao mas no chegam a causar insatisfao. Estes fatores esto relacionados com as necessidades secundrias da pirmide de Maslow. Ainda conforme Chiavenato (1995), o termo "motivao" envolve sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de exerccios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. Podem ser destacados: - delegao de responsabilidade; - liberdade de decidir como executar o trabalho; - promoo; - uso pleno das habilidades pessoais; - ampliao ou enriquecimento do cargo.

Figura 3 - A teoria dos dois fatores de Herzberg Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3 ed. So Paulo: Atlas, 1995. Chiavenato (1995) afirma que: De acordo com Herzberg, possvel um empregado estar descontente e satisfeito ao mesmo tempo. Por exemplo, ele pode estar insatisfeito com a poltica da empresa em relao s frias, mas verdadeiramente satisfeito com seu desempenho profissional ao ver uma carta elogiosa de um cliente afixada no quadro de avisos da sala de funcionrios. Para esse autor, identificar os fatores higinicos e motivacionais a base para definir a motivao do colaborador. Ele reconheceu que cada um enfrenta uma situao de vida diversa e possui seu prprio conjunto de prioridades, mas estava convencido de que o dinheiro no era o prin cipal motivo que fazia os colaboradores permanecerem em uma empresa durante certo perodo de tempo. A teoria de Herzberg tambm tem sofrido crticas, pois algumas pessoas atribuem seus sentimentos de satisfao a seus prprios talentos e os de insatisfaoaos outros. "O inimigo est l fora", conforme Senge (2005). Satisfao ou insatisfao, nesse caso, passa a ser uma questo de ego. Alm disso, Chiavenato (1995) critica essa teoria por "basear -se em uma pesquisa de pequena amostra e fazer generalizae a partir dela". s 3.1.3. A teoria das necessidades adquiridas de McClelland Tambm na dcada de 1960, David McClelland tomou como eixo, assim como Maslow, a questo das necessidades e as identificou como sendo trs: poder, afiliao e realizao. A diferen entre essa teoria e a de a Maslow que McClelland diz que tais necessidades podem ser aprendidas, no nascemos com elas: so adquiridas socialmente. Poder refere-se a relaes com pessoas, status, prestgio, posies de influncia.Afiliao diz respeito ao que Maslow chamou de afeto, relacionar-se cordial e afetuosamente. Realizao concernente autoestima e auto-realizao. Conforme Murray (1986): Esta teoria sustenta que diferentes indivduos tm diferentes nveis de cada motivo, mas nunca a inexistncia de qualquer deles, em especial o da realizao (auto -estima). Esses motivos tm relao ntima resoluo de problemas. Sendo assim, quando o in divduo obtm sucesso, utilizando-se de determinado meio, tender a repeti-lo para a soluo de outros problemas, o que caracterizar o estilo da pessoa. A teoria de McClelland equivale aos nveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima dos fa tores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, tambm no teve seus pressupostos comprovados cientificamente. 3.1.4. A teoria ERC de Alderfer Clayton Alderfer, em 1969, reduziu os cinco nveis da pirmide de Maslow para apenas trs nveis de necessidades de motivao, que denominou teoria ERC :

necessidades de existncia (E): o desejo de bem-estar fisiolgico e as exigncias materiais necessrias existncia; necessidades de relacionamento (R): o desejo de satisfao das relaes interpessoais e interao social; necessidades de crescimento (C): o desejo internalizado de crescimento continuado e desenvolvimento pessoal. Santos (2008) afirma: Esta teoria se assemelha teoria de Abraham Maslow, reduzindo a trs os nveis de necessidades. Entretanto, diferencia-se quanto flexibilidade existente nas escalas, ou seja, pode haver a migrao de uma escala para outra sem que as anteriores estejam completamente satisfeitas. Assim como a teoria de Maslow, a teoria de Alderfer tambm carece de maneiras demensur-la. 3.1.5. A teoria X e Y de McGregor Esta teoria de Douglas McGregor, surgida no final da dcada de 1960, associa a motivao atividade de liderana, ou seja, maneira como os gestores vem os colaboradores, mesmo que essa viso no corresponda realidade. De acordo com Kwasnicka (2003), A teoria X assume que o indivduo no gosta do trabalho e para faz necessita ser coagido, controlado, -lo dirigido, ameaado. Nesse caso, nem mesmo a promessa de recompensa far com que o indivduo tenha motivao para o trabalho, visto que no gosta de assumir resp onsabilidades, pouco ou nada ambicioso e busca acima de tudo segurana. A teoria Y considera que o desgaste do trabalho to natural como em qualquer outra atividade, por isso o indivduo deve ter autocontrole para atingir os objetivos que lhe so coloc ados. um indivduo que se sente bem no trabalho, criativo e com potencialidades que podem e devem ser exploradas.

Figura 4 - Diferentes pressupostos da teoria X Y Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3 ed. So Paulo: Atlas, 1995. A questo de ser X ou Y tanto pode se referir ao "ser" do prprio indivduo como ao "ser" do gestor que o observa e avalia. Em outras palavras, o trabalhador pode no ser X, mas pode ser visto como tal pelo gestor. Ou vice-versa.

3.2. TEORIAS DE PROCESSO 3.2.1. A teoria da eqidade de Adams Em 1963, John Stacy Adams estabeleceu os princpios da teoria da eqidade, focalizando os conceitos que o indivduo tem sobre seu trabalho, se sentindo mais ou menos motivado medida que percebe, ou no, a presena da justia eda igualdade nas relaes de trabalho. Se perceber uma relao entre os resultados obtidos e as suas contribuies, ento estar motivado a agir. Ela reconhece que os indivduos no se preocupam apenas com a quantidade absoluta de recompensas que recebem pelos seus esforos, mas tambm com a relao de suas recompensas em comparao com as dos outros, sendo que se houver algum tipo de disparidade nesta relao eles podero se sentir desmotivados. Conforme Kwasnicka (2003): Em uma situao em que se sintamal remunerado por seus esforos, a motivao para trabalhar e aumentar os resultados minimizada. O indivduo pode sentir-se mal remunerado se investe todas as energias em um trabalho rotineiro e tedioso. Em contrapartida, um trabalho que enfatize a criatividade e o raciocnio independente capaz de produzir um comportamento motivador. Essa teoria refora as afirmaes de McGregor de que o indivduo que se sente bem no trabalho fica motivado e que fatores ambientais apropriados podem produzir indivduoscriativos e responsveis. (KWASNICKA, 2003) 3.2.2. A teoria contingencial de Vroom Em 1964 Victor H. Vroom (apud CHIAVENATO, 1995), afirmou que "motivao o processo que governa a escolha de comportamentos". Segundo ele, a motivao do indivduo ao fazer uma escolha depende de trs fatores: do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa (queele chama de "valncia"), da percepo de que a obteno de cada resultado est ligada a uma compensao (que ele chama de "instrumentalidade") e da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que ele chama de " xpectativa"). e Assim, para que um indivduo esteja "motivado" a fazer alguma coisa preciso que ele, simultaneamente: atribua valor compensao advinda de fazer essa coisa, acredite que fazendo essa coisa ela receber a compensao esperada e acredite que tem condiesde fazer aquela coisa.

Figura 5 - Os trs fatores da motivao para produzir Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3 ed. So Paulo, Atlas, 1995. Vroom (apud CHIAVENATO, 1995) enfatiza a importncia de se analisar com cuidado a dimenso dos valores atribudos a uma compensao: Por exemplo, um jovem profissional pode atribuir enorme valor a uma promoo no pelas perspectivas de carreira que isso oferea ou pelo aumento de salrio em si, mas pelo fato de que esse aumento vai permitir a ele casar-se. Isso mostra que motivao um processo e varia de indivduo para indivduo em funo de seus objetivos pessoais. 3.2.3. A teoria da expectao de Lawler III Edward Lawler III, em 1971, retomou o pensamento de Taylor ao afirmar que o dinheiro pode motivar no apenas o desempenho, como tambm companheirismo e dedicao. De acordo com sua teoria, o indivduo deseja dinheiro porque este lhe permite no s a satisfaode necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm d plenas condies para a satisfao das necessidades sociais, de estima e de auto -realizao. Desde que o indivduo creia haver ligao entre diferenas de remunerao e de desempenho, o dinheiro p oder ser um excelente motivador enquanto essa percepo permanecer.

Figura 6 - Teoria da expectao Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3 ed. So Paulo: Atlas, 1995. Uma crtica feita a esse pensamento citada por Bergamini (2006): Drucker (1977, p. 315) ressalta o carter perverso desse tipo de tratamento quando analisa que os incentivos econmicos vo se tornando direitos, em vez de recompensas. Para ele o resultado da crescente demanda por recompensas materiais est rapidamente destituindo a utilidade destas como incentivo e como instrumento administrativo.

Podemos perceber que as teorias de motivao mostram um pouco da complexidade sobre o tema. Entretanto, faz-se necessrio compreender que elas no esto competindo entre si: na verdade em sua , maioria, so complementares. Como afirma Bergamini (2006): Com tantos estudos a respeito de um mesmo assunto, pode parecer que certo enfoque defendido por uma teoria em especial conduzisse a concluses capazes de substituir as demais abordagens. I so no bem s verdade. As diversas teorias no se anulam umas s outras; pelo contrrio, elas se complementam e contribuem para o delineamento de uma viso mais abrangente do ser humano enquanto tal, tendo em vista a natural complexidade que o caracteriza. Com isso, necessrio aos gestores um maior conhecimento sobre o assunto em questo, pois no h um princpio universal que explique as motivaes dos indivduos. Afinal, J vai longe o tempo em que se usava manuais para aprender a lidar com as pessoas.Se os manuais funcionaram para outros insumos, como financeiros, produtivos e mercadolgicos, no caso das pessoas intil consultar manuais, pois no h regras gerais de como melhor gerir as pessoas. (BERGAMINI, 2006)

4 A MOTIVAO NAS ORGANIZAES


Nas organizaes, "a motivao pode ser entendida como o desempenho e os esforos dos colaboradores para atingir os resultados desejados" (BERGAMINI, 2006). Esse desempenho e esses esforos, na perspectiva da administrao cientfica de Frederick Taylor, poderi m ser controlados para que se obtivesse o a nvel de produtividade estabelecido. J na perspectiva das relaes humanas, defendida por Elton Mayo, esses mesmos resultados poderiam ser atingidos atravs da considerao dos colaboradores na sua totalidade, dando ateno ao comportamento social dos mesmos. A funo dos gestores, nesse caso, seria conseguir com que os colaboradores fizessem algo porque se sentem satisfeitos fazendo -o. Essas duas perspectivas foram precursoras das teorias motivacionais elaboradas no sculo passado, quando o interesse pelo comportamento dos colaboradores nas organizaes teve um aumento significativo, principalmente nas ltimas dcadas. Bergamini (2006) aponta uma das razes para esse aumento de interesse ao afirmar que: Se a tecnologia j no problema, se a inflao est relativamente controlada, tudo deveria ser melhor e no est sendo. assim que as pessoas esto agora ganhando lugar de destaque, pois o relativo fracasso s pode estar ocorrendo porque provavelmente elas sejamo principal problema. Certamente as pessoas no so o problema, mas parte da soluo. Quando ingressam em uma organizao, trazem consigo uma variedade de valores, interesses e talentos que influenciam o ambiente organizacional. Cabe organizao encontrar estratgias que permitam transformar esses valores, interesses e talentos em aes eficazes e produtivas. Caso contrrio, haver apenas " grande contingente de pessoas que no um nutrem a menor motivao por aquilo que fazem (BERGAMINI, 2006). " Esses trabalhadores no experimentam, portanto, nenhuma satisfao ou realizao pessoal gerada por aquilo que fazem em seu trabalho. O emprego, neste caso, passa a ser entendido como uma forma de angariar recursos para que possam sentir-se felizes fora dele. nesse momento que o trabalho deixa de exercer seu papel como referencial de auto-estima e valorizao pessoal, passando a ser fonte de sofrimento e no oportunidade de realizao sadia dos desejos interiores que cada um tem. (BERGAMINI, 2006) Para no tornaro trabalho uma fonte de sofrimento, necessrio que as organizaes compreendam que as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes. Elas so diferentes e interagem com o ambiente de forma diferente, caracterstica que Bergamini (2006) chamou deEstilo de Comportamento Motivacional. Para ela, este estilo um fator indicativo das marcas individuais que cada pessoa evidencia quando se comporta na busca dos seus prprios fatores de satisfao motivacional. funo da vida psquica humana, tendo carter intrnseco to

tpico a cada pessoa que, atravs da sua configurao, ser possvel individualiz dos demais com quem -la convive. o comportamento motivacional que faz com que pessoas buscando o mesmo objetiv adotem condutas o diferentes, particulares. Bergamini (2006) identificou quatro estilos de comportamento motivacional nas organizaes: orientao participativa; orientao para a ao; orientao para a manuteno e orientao para a conciliao.

4.1 Orientao participativa Pessoas com este estilo de comportamento acreditam que o mais importante seja promover o valor que os outros tm, descobrindo o que h de melhor nelas. Essas pessoas tm grande satisfao motivacional quando: podem seguir orientao grupal; consultam pessoas e so consultadas por elas; usam os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da organizao e promovem o desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais trabalham. E tm grande insatisfao motivacional quando: recebem tratamento impessoal; so foradas a desenvolver atividades sem significado; sentem que as suas intenes no so reconhecidas e tm que conviver em meio a um clima de falsidade em que as pessoas no so evadas a srio. l 4.2 Orientao para a ao Este estilo de comportamento caracterstico das pessoas que gostam de fazer com que as coisas aconteam, que so atradas por situaes em que so desafiadas a demonstrar sua competncia pessoal, vencer desafios e chegar ao domnio da situao. Tm grande satisfao motivacional nas seguintes condies: sentem-se desafiadas a comprovar sua eficincia; podem conduzir-se com autonomia; desenvolvem atividades variadas e so tratadas de igual para igual, sem medo. E grande insatisfao motivacional nas seguintes: sentem-se cerceadas na sua ao e presas a rotinas desinteressantes; no percebem objetivos claramente fixados; quando h falta de responsabilidade dos demaise sentem que impossvel controlar as variveis que afetam os resultados.

4.3 Orientao para a manuteno Neste estilo, a preocupao maior com a segurana, o que faz com que as pessoas com essa orientao construam cuidadosamente a sua vida de manei a a se sentirem firmemente apoiadas em vitrias passadas. r Situaes que trazem grande satisfao motivacional: ter oportunidade de usar lgica e organizao; contar com tempo suficiente para garantir a boa qualidade daquilo que est sendo feito; dispor de fontes confiveis de consulta e sentir que h coerncia e justia no trato com pessoas. Situaes que trazem grande insatisfao motivacional: trabalhar com informaes confusas e incompletas; estar sujeito a um clima de constantes mudanas; conviver com pessoas dadas a exploses emocionais e tratar os assuntos de forma incompleta e superficial. 4.4 Orientao para a conciliao As pessoas com este estilo de comportamento tm como principal preocupao estar em sintonia com os demais, atravs da negociao e procurando entender o ponto de vista deles. So flexveis e sempre dispostas a rever seus pontos de vista. Essas pessoas tm grande satisfao motivacional quando: desfrutam de uma convivncia social harmnica; contam com um ambiente flexvel onde seja possvel fazer concesses; reconhecem-se importantes dentro do grupo e conhecem a repercusso social das suas aes. E grande insatisfao motivacional quando: so colocadas em ridculo perante o grupo; precisam seguir normas e horrios rgidos; sentem-se socialmente colocadas de lado e esto num ambiente srio demais em que as pessoas se atritam constantemente. De acordo com Bergamini (2006), esses quatro estilos esto presentes ao mesmo tempo em todas as pessoas, sempre com a predominncia de um deles: praticamente incontvel o nmero de histrias motivacionais diferentes que se pode descrever combinando diferentemente a ordenao do composto de estilos de comportamento motivacional individualizado em cada pessoa. So essas combinaes de estilos que tornam cada pessoa nica e proporcionam a diversidade nas organizaes.

5 CONSIDERAES FINAIS
Devido ao fato de cada indivduo ser nico em sua forma de pensar e agir, com suas experincias e concepo do mundo que o rodeia, estmulos a fim de mant-lo motivado nem sempre tm o efeito desejado, j que

cada um tem sua prpria histria de vida condicionando suas motivaes. No h uma teoria que garanta a motivao, pois supor que os mesmos estmulos causam as mesmas reae em todos os colaboradores s menosprezar suas individualidades. Cada um reage de maneira diferente a estmulos semelhantes, uma vez que as necessidades e os anseios variam de pessoa para pessoa em funo dos seus objetivos pessoais, sendo o significado dado a cada ao relacionado escala pessoal de valores. Lidar com essas diferenas um requisito necessrio s organizaes. Da mesma forma que as necessidades variam entre os colaboradores, tambm variam para um mesmo colaborador ao longo do tempo, o quetorna ainda mais difcil a padronizao de estmulos, como defendem as teorias comportamentalistas. O estmulo que hoje motiva pode ter efeito nulo amanh ou at mesmo desmotivar. tambm a escala pessoal de valores que determina o Comportamento Motivaci nal dos colaboradores. A o busca de satisfao est ligada s caractersticas da personalidade, fazendo com que cada um tenha um tipo especfico de percepo e de interao com o ambiente organizacional. Essa percepo e essa interao so fatores fundamentais para que a motivao intrnseca que cada um trs consigo no se perca. Cabe aos gestores procurar determinar o Comportamento Motivacional de seus subordinados e a partir da buscar manter as condies necessrias para que permaneam motivados, amenizan o conflito entre os desejos do desses e as exigncias da empresa. muito importante que gostem da organizao, do ambiente de trabalho, da atividade que realizam e que tenham uma relao salutar com seu gestor, pois este a primeira referncia, para os colaboradores, de como so percebidos pela organizao. As condies necessrias para que a motivao intrnseca seja mantida podem ser associadas teoria dos dois fatores de Herzberg, pois motivao envolve condies de trabalho e conforto, modelo de gest o, relaes com superiores, uso pleno das habilidades pessoais e delegao de responsabilidade. Esta uma boa maneira de manter a motivao dos colaboradores, pois percebero sua contribuio ao trabalho e empresa. Se for aliado a isso o reconhecimentopor parte dos gestores e dos colegas, alm da perspectiva de progresso, certamente sero formadas equipes mais produtivas. No pode ser desconsiderado o fato de que estar ou no motivado tambm depende da maneira como o colaborador visto por seu superior, como mencionou McGregor. Isso tem relevncia na medida em que caso o superior no considere a importncia do significado que cada colaborador d ao cargo que ocupa ou no se interesse por sua escala pessoal de valores, certamente haver potencialidadesque no sero exploradas. Outro ponto a ser considerado que recompensas monetrias no tm o efeito desejado, ou seja, no um fator de motivao, mas um fator higinico, como apontou Herzberg. Tentativas de motivar com esse tipo de recompensa so eficazes apenas para assegurar a submisso temporria s regras e aos regulamentos da organizao. No havendo oportunidade de obter valorizao profissional, reconhecimento, os colaboradores se mostraro desmotivados, ainda que recebam uma excelente remunera O dinheiro o. torna-se apenas um paliativo se as condies de trabalho no forem saudveis ou se o trabalho em si no for interessante. Alm disso, oferecer recompensas que no final podem no ser alcanadas, apesar do esforo do indivduo para tanto, pode ser compreendido como uma punio. Somando o fato de que os indivduos no se -se preocupam apenas com a quantidade absoluta de recompensas que recebem pelos seus esforos, mas tambm com a relao de suas recompensas em comparao com as dos outros (confor e mencionou Stacy m Adams), tem-se um cenrio desfavorvel para recompensas monetrias, pois se houver algum tipo de disparidade nesta relao eles podero se sentir tambm punidos. As organizaes precisam aceitar o carter individual da motivao e terema conscincia de que dificilmente os colaboradores estaro completamente satisfeitos: existir sempre uma necessidade no atendida que dirigir novas condutas motivacionais. Apesar disso, cabe a elas fazer com que o colaborador entenda qual sua misso e onde ele se encaixa dentro da viso da empresa, se sentido respeitado e fazendo parte de algo maior.

No final, caber ao prprio colaborador a deciso de estar ou no motivado, mudando sua atitude e se comprometendo com os resultados da empresa. Ao ouvir oque ele tem a dizer, esclarecendo a ele o que precisa ser realizado e propiciando um ambiente agradvel, no coercitivo, a empresa estar mostrando que se preocupa com ele, que acredita nele, pois no possvel manter motivado para sempre sem que haja -se estmulos. Talvez assim esse colaborador no d ao trabalho que executa um sentido de simples meio para conseguir ser feliz fora dele, uma forma de sobrevivncia e nada mais, e no saia proferindo frases do tipo "o meu interesse pela empresa o mesmo queela tem por mim: financeiro". O melhor investimento dentro de uma organizao ainda continua sendo o capital humano.

6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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