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VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTVEL UMA OPO PARA AS ATUAIS NECESSIDADES NA GESTO NO ENSINO SUPERIOR

Alexandre Schmitt1 Prof. Ms. Flvio Rgio Brambilla2

RESUMO: Este artigo busca identificar, por meio da metodologia VRIO de anlise, e com base em reviso bibliogrfica, quais servios/recursos dos laboratrios da UNIVATES, em Lajeado RS, poderiam ser considerados uma vantagem competitiva sustentvel dessa Instituio de Ensino Superior (IES). Tem como premissa ser esse tipo de vantagem uma opo para as atuais necessidades no sistema de gesto nas organizaes de ensino superior, que nos ltimos anos tiveram uma mudana no seu papel, passando de desenvolvedoras do conhecimento para fornecedoras de uma ferramenta de alavancagem social. Alm disso, observa que a questo da sustentabilidade em uma vantagem competitiva deve-se muito a questes e indicadores intangveis, como qualidade e tradio - quesitos que so desenvolvidos e adquiridos atravs do tempo. Como resultado indica a necessidade de alterao no sistema de gesto, profissionalizando e implementando um sistema de planejamento estratgico que integre os recursos e os talentos de uma organizao, o que se apresenta como de extrema importncia para a UNIVATES e outras IES se manterem no mercado. Palavras-chave: Vantagem competitiva. Sustentabilidade. Ensino superior. Planejamento estratgico.

ABSTRACT: This article aims to identify, through the VRIO methodology of analysis, and based in bibliographical revision, which services/resources of the UNIVATES laboratories, from Lajeado - RS, could be considered a sustainable competitive advantage of that Higher Education Institution (HEI). As a premise this type of advantage can be an option for the current needs in the administration system in the higher education organizations, which in the last few years had a change in roles, from the development of the knowledge for suppliers of a social improvement. Besides, it is observed that the self-maintenance subject in a competitive advantage is due a lot to subjects and intangible indicators, as quality and tradition requirements that are developed and acquired through time. The result indicates a need for changes in the administration system, professionalizing and implementing a system of strategic planning that integrates the resources and the talents of organization, what comes as an extreme important factor for UNIVATES and other HEI if they want to stay competitive in the market. Key-words: Competitive advantage. Sustainable. Higher education. Strategic planning.
1 Ps Graduando(Especializao) em Gesto e Planejamento Empresarial pela ULBRA - RS; Graduado em Administrao pela UNIVATES - RS; Assistente de Planejamento Estratgico. email: alexandre@univates.br 2 Mestre em Administrao e Negcios: Marketing. Professor do Curso de Administrao da ULBRA.

1 INTRODUO O segmento de ensino superior no Brasil, atualmente passa por um momento de instabilidade no que tange ao seu papel na sociedade. Algum tempo atrs, antes da dcada de 90, o simples fato de cursar uma graduao j era suficiente para obter uma diferenciao entre as classes. Bastava o indivduo fazer faculdade para automaticamente ser chamado de doutor3. Porm, esta busca pela posio social oferecida aos oriundos do ensino superior, fez com que o papel principal das instituies desse nvel de ensino perdesse o foco. A educao continua sendo uma das principais formas de ascenso social. Quem adquire conhecimento progride social e profissionalmente. Porm, nos ltimos anos, percebese uma banalizao do ensino superior no pas. Cursos so abertos em todas as regies do Brasil oferecendo diplomao em tempo recorde e com valores at cinco vezes mais baixos do que das mais tradicionais universidades. Novas formas de adentrar nas instituies tambm so oferecidas, como a modalidade sem vestibular. Antes visto como gerador e construtor de conhecimento, o ensino superior passou a ser pura e simplesmente uma ferramenta de alavancagem social para as pessoas. Ao longo do perodo compreendido entre 1996 a 2010 experimentou-se um processo de expanso do nmero de instituies universitrias brasileiras. Desde a publicao da Lei de Diretrizes e Bases (Lei 9.394/1996) e com a poltica governamental da era FHC 4 passou-se a contar com o nascimento de instituies universitrias autnomas (centros universitrios e universidades) e virtuais a um ritmo jamais visto na histria do Brasil e de muitos outros pases. Todos assistimos, paralelamente a este processo de evoluo da legislao, a um processo de liberalizao e amadurecimento do mercado de instituies universitrias privadas. Esse processo contou com o aumento alucinante do nmero de instituies, surgimento da concorrncia de mercado, formao de instituies consolidadoras e, mais significativo ainda, constituio de instituies abertas ao mercado de aes. Assim sendo pode-se observar que o ensino superior brasileiro est passando por um momento de transformao, pois existe reduo no nmero de alunos e no resultado financeiro das instituies privadas e, em contrapartida, um aumento significativo no nmero de universidades corporativas e tambm virtuais, ou seja, instituies no tradicionalmente voltadas construo do conhecimento, transformando o ensino superior em um negcio. E
3 Aquele que fez o curso de ps-graduao "strictu sensu", em nvel de doutorado, defendendo uma tese ao final do curso de quatro anos. O ttulo de doutor dado aos que fizeram o doutorado com defesa de tese. Mas no Brasil e nos pases de lngua portuguesa e espanhola, o ttulo de doutor estendido, por tradio e educao, queles que tenham feito apenas a graduao, principalmente se forem advogados, mdicos, engenheiros, psiclogos etc. 4 Fernando Henrique Cardoso Presidente do Brasil de 1998 a 2002.

este negcio tornou-se atraente para investidores e organizaes. O ensino superior desempenha porm um papel fundamental no desenvolvimento das pessoas e na construo do conhecimento, portanto no pode ser considerado apenas como um produto. Segundo dados do Censo da Educao Superior de 2008, o nmero de Instituies de Ensino Superior(IES) passou de 973, em 1998, para 2.252, em 2008, ou seja, houve um aumento de 1.279 Instituies de Ensino Superior em apenas dez anos. No entanto desde a realizao do primeiro censo, em 1980, quando havia 882 instituies, at o ano de 1998, quando existiam 973, o aumento foi de apenas 91 instituies em dezoito anos. Ainda segundo o censo, passou-se de 14.399 cursos em 2002 para 24.719 em 2008, ou seja, foram abertos 10.320 curso novos em apenas sete anos, uma mdia de 1.474 curso por ano, sendo todos esses dados baseados na graduao presencial. Se for analisado o ensino a distncia, os dados so ainda mais contundentes, pois passou-se de 46 cursos a distncia, em 2002, para 647, em 2008, ocorrendo um aumento de 1.306% no nmero de cursos de ensino superior nessa modalidade de ensino. Nmeros do Ensino Superior estimam ainda que, no Brasil atualmente existam em torno de 2.400 IES. Se a atual taxa de concluso, permanecer em torno de 60%, chegaremos ao final deste ano com 5,6 milhes de alunos no ensino superior. Porm, preciso lembrar que a previso do crescimento populacional no Brasil para os prximos anos, na faixa de 18 a 24 anos, para as IES privadas de apenas 4,2%. Assim o crescimento da capacidade instalada e do nmero de vagas muito maior do que o da demanda. Pois nos ltimos anos, a taxa mdia de crescimento do nmero de vagas foi de 34% ao ano, contra 15% do crescimento da demanda. A cada ano a relao ingresso/vaga no ensino superior privado no Brasil diminui. No ltimo censo (2008), a proporo estava em 0,50 ingressante para cada vaga. Este percentual de 50% de vagas ociosas bastante significativo, uma vez que a parte do excesso de vagas utilizado para reserva tcnica, feita por muitas IES como forma de se preservarem da instabilidade, no ultrapassa o ndice de 40% das vagas ociosas. Sendo restante vagas ociosas mesmo. Frente ao atual quadro econmico e s caractersticas do ambiente setorial, as Instituies de Ensino Superior particular atravessam um momento de significativas mudanas no modelo de gesto . Instituies tradicionais buscam, por meio da diversificao e da atualizao de suas gestes, assegurar a efetiva excelncia de seu processo gerencial e buscam alternativas para se manterem no mercado identificando assim, a necessidade de gerir com efetividade seus recursos (humanos, financeiros, estruturais e tecnolgicos). Para estas Instituies de Ensino Superior que esto inseridas nesse mercado,

qualidade no ensino, comodidade, preo e tecnologia so commodites5. Ou seja, se a instituio no oferecer no mnimo esses quesitos para os seus alunos, ser muito difcil para ela se manter no mercado. No entanto, junto a esses atributos podem existir diferenciais na organizao, os quais porm, no so utilizados de maneira a se tornarem vantagens. A identificao e a transformao desses recursos em uma vantagem competitiva sustentvel pode oferecer s Instituies de Ensino Superior um diferencial. Assim, o objetivo deste artigo identificar, com base em reviso bibliogrfica e com o auxlio de um modelo de anlise, desenvolvida por J. B. Barney em 2007, recursos/servios internos nos laboratrios da UNIVATES, que possam vir a ser considerados como vantagem competitiva sustentvel, para que possam ser utilizados como diferencial estratgico. A UNIVATES, empresa na qual exero a funo de assistente de planejamento estratgico, tem sua sede em Lajeado, nasceu em 17 de janeiro de 1969, quando surgiram os primeiros cursos superiores como extenso da Universidade de Caxias do Sul, passando para uma fundao local(FUVATES) em 1972. E em 1997, surge a UNIVATES, com a fuso das duas faculdades ento existentes. Em 1999, a UNIVATES mantida pela Fundao Vale do Taquari de Educao e Desenvolvimento Social (FUVATES) foi credenciada como Centro Universitrio. A autonomia de centro universitrio possibilitou-lhe traar suas metas e elaborar as estratgias para, em consonncia com as necessidades locais e tendncias mundiais, alcanar seu objetivo de geradora e difusora do conhecimento.

2 REFERENCIAL TERICO Dentro do processo de planejamento estratgico, existem situaes pontuais que precisam ser discutidas e avaliadas, bem como a necessidade de elaborao de estratgias visando traar o que dever ser feito para que se possa alcanar os objetivos definidos pelas IES. Estratgia segundo Hitt (2003) consiste na arte e na sabedoria de tratar com as questes de conflito, decises para atingir os objetivos propostos em situao de incerteza, em agregar os recursos certos sabendo us-los do modo certo, em fazer as coisas realmente importantes para que os objetivos sejam atingidos. Em um organizao, conforme Barney (2007) estratgia pode ser definida como algo que gere realmente uma vantagem competitiva para a organizao.
5 Commodities so produtos padronizados, no diferenciados (o que gera uma alta competitividade) e cujo o preo no definido pelo produtor.

Viso estratgica segundo Kotler (2000) em negcios perceber para onde as coisas vo, quais so as foras contra os objetivos da organizao, como lidar com elas, quais so as oportunidades que se abrem, como aproveit-las bem considerando o todo e agir prontamente. Implica: detectar as tendncias, perceber os riscos e ameaas, descobrir oportunidades, apresentar alternativas e decidir, incorporando conhecimentos e talentos, alm de saber administrar as inovaes que surgirem e que so to necessrias ao crescimento da organizao. O planejamento segundo Kotler (2000) uma forma de se preparar para aes no futuro, tendo por base informaes passadas, e presentes. O planejamento mais presente na vida de todos do que as pessoas imaginam. Praticamente todas as aes de uma pessoa so baseadas em informaes passadas, visando a atingir ou antecipar algo. Assim, quando se junta o planejamento com a estratgia, atingi-se uma classificao que pode ser considerada como o planejamento estratgico. No mundo agitado em que se vive atualmente, uma empresa ter e executar o planejamento estratgico fundamental, pois atravs da elaborao de planos futuros ela esta preparada para a identificao de alternativas de acordo com os variados cenrios e possui critrios claros para medir os resultados alcanados e estabelecer os objetivos a serem atingidos. Diversos fatores externos que influenciam numa organizao, podem ser amenizados ou at mesmo previstos com a utilizao de planejamento estratgico. Kotler (2000), um dos defensores da sua utilizao, prope o seguinte conceito: O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando maior grau de interao com o ambiente. Dentro do processo de implementao de um planejamento estratgico, tem-se a etapa de anlise do ambiente, tanto interno como externo. Externamente existe uma srie de fatores que podem influenciar uma organizao, tais como polticas, governos, mercados consumidores, novos entrantes e produtos substitutos. J no ambiente interno cabe organizao identificar e explorar ou no uma vantagem competitiva que ela possui frente aos concorrentes. A anlise interna de uma empresa, segundo Mintzberg (2004) muitas vezes pode, porm, ser considerada um desafio. Muitos administradores tm receio em faz-la, pois uma deciso errada pode colocar em dvida sua capacidade de gerenciar. No raramente so cometidos erros quando uma empresa resolve conduzir uma anlise interna, pois geralmente os recursos e as aptides considerados em destaque por seus administradores, no so capazes

de gerar uma real vantagem competitiva. Essas decises, por vezes no acertadas, so caracterizadas por trs condies: incerteza, complexidade e conflitos intra organizacionais explica Hitt (2003) a incerteza, voltada para o ambiente externo, principalmente em termos do surgimento de novas tecnologias, novas polticas, tanto sociais como econmicas, e as mudanas de exigncias dos clientes aumentam a complexidade e o alcance das questes a serem examinadas em uma avaliao de recursos. Somando-se a essas duas condies ainda tem-se o conflito intra organizacional, que surge por questes de decises a respeito de quais so estes recursos essenciais que devem ser destacados e de como devem ser explorados. Conforme Barney (2007), a viso baseada em recursos da empresa VBR um modelo de desempenho com foco nos recursos e capacidades controlados pela empresa e que podem ser fontes de vantagem competitiva. As vantagens internas, explica o autor, surgem por meio da explorao de recursos existentes na empresa, os quais podem ser classificados de duas maneiras: recursos tangveis e recursos intangveis. Os recursos tangveis consistem em: recursos financeiros (capacidade de levantar capital; habilidade em gerar fundos internamente); recursos organizacionais (estrutura de comunicao e sistemas de planejamento de controle e coordenao); recursos fsicos (grau de sofisticao, localizao, acesso a matrias-primas); recursos tecnolgicos (estoque de tecnologia, patentes, marcas registradas, direitos autorais e segredos comerciais). Os recursos intangveis so constitudos por: recursos humanos (conhecimento, confiana, capacidade gerencial, rotinas de organizao); recursos de inovao (Idias, Capacidade cientfica, Capacidade de inovar); recursos de reputao (reputao com os clientes, nome da marca, percepo de qualidade durabilidade e confiana no produto, reputao com os fornecedores, Interao e relao de eficincia e eficcia, suporte). Considerando esses recursos, quando uma empresa os possui, eles passam a ser-lhe valiosos, ainda mais se, para os seus concorrentes, o custo para conseguir esses recursos for muito alto. Assim sendo, uma empresa que possui estes recursos, tangveis ou intangveis, pode vir a obter uma vantagem competitiva sustentvel. Uma das ferramentas para conduzir a anlise interna e identificar essas vantagens o

modelo de anlise VRIO, criado e desenvolvido por Barney (2007). Diz respeito a quatro questes referentes ao valor, raridade, imitabilidade e organizao sobre um determinado recurso ou capacidade, e assim determinam seu potencial competitivo Barney (2007), conceitua formalmente VRIO com um mecanismo que integra dois modelos tericos existentes: a perspectiva de posicionamento e a viso baseada em recursos. VRIO uma ferramenta que, de forma simples conduz a organizao a responder quatro questes, para que se possa fazer uma identificao interna de uma vantagem ou no que contemple valor, raridade, imitabilidade e organizao.

2.1 Valor O recurso analisado permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental e/ou neutralize uma ameaa ambiental? Um recurso interno pode ser considerado valioso, caso ele proporcione para a organizao melhorar sua posio competitiva. Nesse caso ele pode ser considerado como uma fora da empresa. Porm, se, por outro lado, esse recurso no tiver valor para a empresa, ou seja, no permitir que ela o utilize como uma oportunidade, ou principalmente no elimine uma ameaa externa, esse recurso se torna uma fraqueza para a organizao. Conforme Barney (2007), estudar a cadeia de valor de uma empresa nos fora a pensar sobre os recursos e capacidades de uma empresa de uma forma muito desagregada. Embora seja possvel caracterizar os recursos e capacidades de forma mais ampla, geralmente mais til pensar como cada uma das atividades que a empresa realiza afeta seus recursos financeiros, fsicos, individuais e organizacionais. Com esse entendimento, possvel comear a reconhecer fontes de potenciais vantagens competitivas para uma empresa de uma maneira mais detalhada.

2.2 Raridade O recurso analisado controlado atualmente por apenas pequeno nmero de empresas competidoras? Quando um recurso considerado valioso, pode ser considerado como um fora para a empresa, mas se este recurso for comum a todos os concorrentes, dificilmente poder ser visto como uma vantagem competitiva. Os recursos valiosos, porm comuns a todos os concorrentes, so fontes de paridade competitiva. A questo da raridade do recurso baseada no sentido de que quanto menor ou nica for a sua disponibilidade mais

raro e valioso ele para a organizao que o possui. No entanto, possvel que um recurso comum a um pequeno nmero de empresas possa ser considerado raros, desde que esse nmero de empresas seja menor que o nmero de empresas necessrias para criar uma dinmica de concorrncia.

2.3 Imitabilidade As empresas sem este recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obt-lo ou para desenvolv-lo? Normalmente as empresas que possuem recursos valiosos e raros so consideradas inovadoras, pois conseguem implementar estratgias que outras no conseguem, por no possurem recursos e capacidade. Porm, os recursos internos valiosos e raros s podem ser considerados como vantagem competitiva, se os seus concorrentes enfrentarem um problema para desenvolver ou no tiverem capacidade econmica para criar produtos semelhantes.

2.4 Organizao6 As outras polticas e os processos da empresa esto organizados para dar suporte explorao de seus recursos valiosos, raros e custosos de imitar? O potencial de uma empresa para vantagem competitiva sustentvel depende do valor, raridade e imitabilidade de seus recursos. Porm, para aproveit-lo ao mximo, a empresa deve estar preparada e organizada para explor-los. De nada adianta para uma empresa possuir um recurso valioso, que a destaca, raro pois muito difcil de encontr-lo ou desenvolv-lo e muito difcil de ser copiado, se a empresa no tem a capacidade de organizar este recurso e saber tirar o mximo de proveito desse frente aos seus concorrentes.

3 METODOLOGIA DA PESQUISA O trabalho foi realizado por conceituao, por meio de reviso bibliogrfica e com o auxlio de entrevistas pessoais e preenchimento de formulrios. Numa primeira etapa, de carter exploratrio foi realizada pesquisa bibliogrfica sobre o assunto e o modelo de anlise, e discutidas com o Pr-Reitor de Desenvolvimento Institucional da UNIVATES a viabilidade, pertinncia e relevncia do assunto para a IES. Aps, em reunio com o mesmo pr-reitor,
6 Este item est diretamente relacionado com a questo de recursos e capacidades da empresa, conforme explicado anteriormente no modelo de viso baseada em recursos.

este com base em seu conhecimento da rea de gesto e sua experincia acadmica e pessoal em planejamento estratgico, sugeriu que o modelo VRIO fosse aplicado na anlise dos laboratrios de ensino da casa, por acreditar-se que, alm de atender as demandas da instituio com os cursos e a legislao educacional, em perodos opostos ao turno das aulas, esses poderiam oferecer servios/recursos ainda no explorados pela IES e serem organizados como negcio, premissa apontada pelo modelo para se obter uma vantagem competitiva sustentvel. Aps consulta ao Banco de Dados Institucional BDI - setor responsvel pelas informaes oficiais desta instituio -, obteve-se a informao de que ao todo atualmente existem 113 laboratrios de ensino na UNIVATES, que esto assim divididos conforme orientao do MEC por reas de conhecimento: 18 laboratrios na rea de Cincias Biolgicas - que so utilizados pelos cursos de Cincias Biolgicas, Engenharia Ambiental, Biomedicina, Qumica Industrial, Nutrio, Farmcia, Tcnico em Qumica e Tcnico em Nutrio; 19 laboratrios na rea de Cincias da Sade - que so utilizados pelos cursos de Biomedicina, Cincias Biolgicas, Educao Fsica, Enfermagem, Fisioterapia, Nutrio, Tcnico em Enfermagem, Tcnico em Nutrio, Cosmetologia; 23 laboratrios na rea de Cincias Exatas e da Terra Utilizados pelos cursos de Qumica Industrial, Farmcia, Biologia, Pesquisa, Engenharia Sanitria e Ambiental, PsGraduao e Mestrados; Trs laboratrios na rea de Cincias Humanas para os cursos de Pedagogia e Histria; 16 laboratrios na rea de Cincias Sociais e Aplicadas usados em Arquitetura e Urbanismo, Engenharias, Tcnico em Edificaes, Comunicao Social, Gastronomia Gacha, Cozinha Internacional, Cozinha Brasileira e Minicursos, Administrao/Comrcio Exterior e Direito; Sete Laboratrios na rea de Engenharias - que so utilizados pelos cursos de Engenharia de Controle e Automao, Tcnico em Telemtica e Tcnico em Informtica, Arquitetura e Urbanismo; 21 laboratrios na rea de Informtica para os cursos de Design, Engenharia da Computao, Sistemas de Informao, Engenharia de Controle e Automao, Publicidade e Propaganda, Administrao e Cursos de Extenso; Cinco Laboratrios na rea de Lingustica, Letras e Artes usados em cursos do

interlnguas e disciplinas da graduao relacionadas a lnguas estrangeiras; Um Laboratrios na rea de Multidisciplinar para acervo. O pesquisador analisou cada um desses laboratrios tendo por base informaes obtidas em entrevista pessoal, sem roteiro, realizada com os coordenadores desses ambientes de ensino. Tambm aplicou a esses entrevistados um questionrio criado e desenvolvido segundo o modelo apresentado por Barney (2007)7 Aps essas etapa, os questionrios foram classificados conforme o numero de respostas positivas e foram separados para anlise, a fim de identificar quais poderiam vir a ser considerados como potencial para se tornarem diferenciais para a instituio. Conforme o modelo, somente seriam considerados uma vantagem competitiva a ser avaliada aqueles laboratrios que recebessem todas as respostas positivas nas quatro questes, propostas pelo modelo VRIO. Os recursos e as capacidades que foram considerados vantagem competitiva de acordo com o modelo aplicado foram novamente analisados de maneira individual, por meio de conceituao, analise e pesquisa sobre o recurso/servio. Somente aps essas etapas, com o cruzamento de todas as informaes foi definido se o recurso realmente era uma vantagem competitiva sustentvel. Os demais recursos/servios, foram conceituados conforme exposto no modelo VRIO de anlise. Por essa sistemtica, no obtendo nenhuma resposta positiva, o recurso/servio deveria ser considerado como uma fraqueza para a instituio. Recebendo apenas uma resposta positiva, pode-se considerar uma fora, com duas respostas positivas, uma fora competitiva, e com trs repostas positivas, uma fora competitiva temporria.

4 ANLISE DOS RESULTADOS DO ESTUDO Foram identificados os pontos de vantagem e/ou fragilidade da instituio em relao aos seus laboratrios e servios, o que, a pedido dos responsveis pela gesto da UNIVATES no ser descrito neste artigo para preservar a estratgia organizacional. Pode-se ressaltar, no entanto, que, com um nmero considervel de laboratrios existentes, os quais neutralizam fraquezas internas e proporcionam vantagens externas, a questo da sustentabilidade em uma vantagem competitiva uma varivel bastante complexa e intangvel. Observa-se ainda que o diferencial que possa vir ser decisivo para uma vantagem competitiva se tornar sustentvel consequncia maior de recursos e servios intangveis, como, por exemplo tradio, atendimento, qualidade e organizao, pois so itens como esses
7 Conceituao descrita no item dois deste artigo

que somados constroem a imagem de uma organizao perante o seu pblico, e que podem proporcionar-lhe um verdadeiro diferencial. Esses diferenciais no so criados e exibidos da noite para o dia, so resultado de muito trabalho, seriedade e comprometimento por parte das organizaes, alm, claro, de todo o respeito com o seu publico consumidor, os alunos. Assim sendo, a questo da sustentabilidade em uma vantagem competitiva pode variar de acordo com a anlise e percepo dos alunos sobre cada item considerado como um diferencial.

5 CONSIDERAES FINAIS As Instituies de Ensino Superior atualmente passaram a ser consideradas como organizaes prestadoras de servios educacionais, ou seja, fornecem um produto (ensino) para seu consumidor final (aluno) e, a exemplo de outras organizaes no mercado, so desafiadas a fornecerem seus servios com qualidade, atratividade e competitividade. A viso da IES como empresa educacional deve ser norteada pela diferenciao, um fator determinante de sucesso que possibilitar maior oportunidade de oferecer ao mercado produtos e servios mais atrativos, e que a levar a destacar-se e manter-se no segmento educacional pelos seus diferenciais competitivos. Assim atualmente as IES precisam se tornar cada vez mais competitivas e atraentes aos seus clientes, oferecendo, acima de tudo, a qualidade necessria para ocupar o seu lugar de destaque no mercado, comercializando seus cursos com base em valor, e no em preo. Vender valor e no preo deve ser o foco das instituies de ensino, nesse momento, pois ser a nica forma para se ganhar a guerra acirrada de preos estabelecida com os concorrentes. Analisando essa realidade, as instituies de ensino, antes de mais nada, necessitam equalizar a sua relao quantidade versus qualidade, com o objetivo de melhorarem a sua lucratividade e alcanar uma situao financeira que permita investir em tecnologia de ponta que possa ser ofertada aos clientes (alunos). Certamente oferecer valor no significa permitir que os clientes, ao negociarem com as IES, transformem seus cursos em commodities. Qualidade e eficincia sero imprescindveis para que se possa atender ao nmero crescente de exigncias do mercado educacional. Assim a necessidade de repensar e avaliar os modelos de gesto utilizados nas instituies, atualmente, significar garantir o futuro diante da concorrncia, levando a conquistar a preferncia dos clientes. Outro fator de extrema importncia o fato de que, para que as IES estejam seguras e bem estruturadas, essas devem estar cientes de que quantidade

no sinnimo de sucesso, e sim a qualidade dos servios ofertados o que ir fazer a diferena no cenrio competitivo. Sob esses aspectos, a universidade, enquanto um centro de desenvolvimento e construo do conhecimento, necessita abordar as ferramentas de planejamento, buscando determinar os objetivos bsicos no contexto do longo prazo, a adoo de direcionadores em busca do alcance de metas e a alocao de recursos que contribuam para o alcance dos objetivos. Assim, o planejamento estratgico nas IES assume um papel importantssimo, devendo se basear em processos de gesto que busquem adequar o desenvolvimento vivel, gerncia de riscos e as oportunidades em busca de melhorias. Por isso, implementar um planejamento estratgico visando eficcia da gesto dos recursos (acadmicos, administrativos, humanos, estruturais e tecnolgicos) e valorizar os talentos humanos (corpo docente e corpo tcnico administrativo), criando mecanismos eficazes para que esses participem dos processos de deciso, planejamento e implementao de forma positiva e proativa, e principalmente, entender que o capital intelectual vale mais pelo valor intangvel que agrega, do que pelos seus ativos tangveis tradicionais devem ser considerados os pontos fundamentais para as IES que desejam se manter no mercado, considerando o cenrio atual.

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