Creacin de valor combinado:

el nuevo reto de la alta direccin

Profesores de:

HArVArd
BUSINESS SCHOOL
Iese
BUSINESS SCHOOL
dArden
SCHOOL OF BUSINESS
septiembre de 2011
issn 1692 - 8466
LAMS
In Company
Telfono de contacto: (571) 861 4444 ext. 2313
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Bogot - Colombia
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Con el respaldo de:
Fortalezca los resultados de su empresa, a travs de la construccin de
una visin compartida y de equipos de trabajo de alto desempeo.
Programas diseados a la medida de su empresa.
Programa In Company
Pedro Antonio Nio Rodrguez
Director General de INALDE
Para los altos directivos es de vital
importancia el perfeccionamiento en
la capacidad de toma de decisiones,
puesto que esta determina el destino
de las personas, compaas, pases y
regiones enteras. Y esta capacidad,
tal como hemos insistido en INALDE
Business School, es el resultado de
la experiencia y de la formacin que
reciben los lderes empresariales.
As mismo, somos conscientes del
protagoni smo que Lati noamri ca
est llamada a tener en el mundo
de los negocios en los prximos lus-
tros. Es por esta razn que hemos
propiciado, desde hace cuatro aos,
un espacio de refexin sobre las ten-
dencias y realidades de las empresas,
dirigido a los ms importantes lde-
res de la regin: el Latin American
Management Seminar - LAMS.
Cartagena ser, una vez ms, el esce-
nario para llevar a cabo esta semana
intensiva (6 al 9 de septiembre), en
la que el estudio y la consolidacin
de la red de contactos permitirn el
desarrollo de nuevas estrategias para
obtener un alto desempeo y para
trascender corporativamente.
Este ao, las temticas girarn en tor-
no a la Creacin de valor combinado:
el nuevo reto de la alta direccin y las
sesiones sern dirigidas por profesores
de las ms reconocidas escuelas de
negocios del mundo, como Harvard
Business School, IESE Business School
y Darden School of Business.
Es un placer invitarlos a participar
del LAMS 2011 y qu mejor manera
que a travs de esta edicin especial
que recoge los mejores momentos
de lo vivido el ao inmediatamente
anterior, as como algunos apartes
de las conferencias ms destacadas.
Cabe recordar que en el LAMS 2010
nos acompaaron directivos de pri-
mer nivel de Ecuador, Per, Vene-
zuela, Mxico, Uruguay y Colombia.
El LAMS 2011 nos traer, con segu-
ridad, importantes oportunidades
para continuar liderando las compa-
as y ratificar el protagonismo de
nuestra regin en el futuro prximo.
Los esperamos!
Muchas gracias
Editorial
Director General INALDE
Pedro Nio Rodrguez
Director Programa PADE y LAMS
Germn A. Meja
Editora
Carol Espitia Alvarado
Profesores invitados LAMS 2010
Ma. Julia Prats
Sherwood C. Frey, Jr.
Peter L. Rodrguez
Santiago lvarez de Mon
Aldo Musacchio
Richard Vietor
Colaboradores
Alberto Mora
Mario Ramrez
Fotografa
mar Bravo
Juan Sebastin Amaya
Diseo
LDGStudioDesign - ldegamboa@ldgstudiodesign.com.co
Diagramacin
Anglica Espinosa
Impresin
Panamericana Formas e Impresos S.A.
Produccin y edicin de DVD
Oscar Rivera - www.wsctelevision.com
Revista LAMS
Publicacin de INALDE Business School -
Universidad de La Sabana
Edicin No. 02
Las opiniones y criterios expuestos en esta revista
son de exclusiva responsabilidad de los autores.
Autopista Norte Km. 7, costado occidental
Bogot, Colombia
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Fax: (571) 862 0006
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Competitividad
en un entorno global
La globalizacin ha trado consigo innu-
merables retos que solo algunas econo-
mas han sabido aprovechar. No en vano,
el mundo ha volcado su mirada sobre
dos pases como Singapur y China, dos
modelos productivos y exitosos. Aqu, al-
gunas de las ideas planteadas por el Dr.
Richard Vietor, profesor de Harvard Busi-
ness School, sobre estas dos potencias y
su insercin en el mundo.
04
Competitividad
en un entorno global
Lecciones
sobre liderazgo
Talento, carcter, poder, disciplina e intuicin, algunos fac-
tores para tener en cuenta si se desea ejercer un genuino
liderazgo. Sobre ellos habl el Dr. Santiago lvarez de Mon,
profesor de IESE Business School, durante el LAMS 2010.
Retos que enfrentar
la economa colombiana en
los prximos aos
Qu consecuencias traern el milln y medio de barriles
diarios de crudo, previstos para la economa colombiana
en los prximos aos? Cmo hacer para que el ahorro
aumente y se pueda mejorar la inversin en capital fjo?
Cmo manejar la riqueza petrolera de tal forma que no
desbalancee el resto de la economa? Las respuestas a es-
tos interrogantes fueron presentadas por el Dr. Aldo Mu-
sacchio, profesor asociado de Harvard Business School,
durante el LAMS 2010.
Retos del conocimiento:
crisis, crecimiento e innovacin
Sociales - As se vivi el LAMS 2010
Latin American Management Seminar - 2011
Programacin LAMS 2011
A travs de casos empresariales reales, la Dra. Ma. Julia
Prats, profesora de IESE Business School, insisti en algu-
nos plantemientos que deben tenerse en cuenta a la hora
de querer innovar, que por cierto "no es para genios, sino
para personas perseverantes y apasionadas".
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Contenido
4 Revista LAMS
5 Revista LAMS
Competitividad
en un entorno global
La globalizacin ha trado consigo innumerables retos que solo algunas
economas han sabido aprovechar. No en vano, el mundo ha volcado su
mirada sobre dos pases como Singapur y China, dos modelos produc-
tivos y exitosos. Aqu, algunas de las ideas planteadas por el Dr. Richard
Vietor, profesor de Harvard Business School, sobre estas dos potencias
y su insercin en el mundo.
D
esde el final de la Segunda Guerra Mundial se ha
hablado de globalizacin aunque, a decir verdad,
el mundo estuvo ms globalizado en los aos 20
que en cualquier otro momento anterior a los aos 80 en
trminos de comercio e inversin extranjera; sin embargo,
se hizo pedazos durante la gran depresin de los aos 30
y en la Segunda Guerra Mundial. Despus de esa guerra,
la globalizacin creci rpidamente; las rondas de nego-
ciaciones de la Organizacin Mundial del Comercio han
acelerado 2,5 veces el ritmo de la tasa de crecimiento del
PIB, sin contar con el avance de las telecomunicaciones y
los transportes.
As mismo, los pases ricos convirtieron sus monedas a
tasas de cambio fotantes y comenzaron a prestar mucho
dinero a los pases en desarrollo a comienzos de los 80.
Estos ltimos se robustecieron, abrieron sus economas e
hicieron importantes reformas comerciales y fnancieras.
Posteriormente, se elimin el control de capitales y se re-
gularon los servicios fnancieros, causando una integracin
muy rpida. Para el 2009 ya haba 880 mil multinacionales
y de sus 73 mil compaas subsidiarias, el 47% estaba
localizado en China.
La parte ms reciente de este proceso fue la integracin
que se llev a cabo a raz de los tratados de libre comercio
con Norteamrica y Asia; el Mercosur y la Unin Moneta-
ria en Europa.
Aun as, algunos creen que la globalizacin ha llegado a
su lmite y que se est comenzando a deshacer. Yo, por mi
parte, creo que todava se est llevando a cabo. Hace 10
aos, por citar un ejemplo, el Wall Street Journal no tena
una seccin internacional; hoy en da le dedica diariamen-
te ocho pginas a las noticias internacionales.
PIB mundial y comportamiento del dlar
Hoy por hoy, el PIB mundial anual asciende a US$58 trillo-
nes como resultado de la actividad productiva de Europa,
E.U., Japn, Latinoamrica, China y el resto de pases. Al
estar en dlares, es importante observar la paradoja del
poder adquisitivo: pases con economas emergentes o de
ingreso medio o bajo por lo general tienen, con cada dlar
Richard Vietor
Entorno econmico
6 Revista LAMS
generado, un poder de compra mayor que el que tiene ese
dlar si se gasta en pases ricos.
Si se hace ese ajuste, se puede ver que el PIB mundial
en trminos de poder adquisitivo asciende a ms de US$
69 trillones. El de Europa y Japn reduce su importancia
porque son muy costosos para vivir; incluso el de E.U. se
reduce un poco; por el contrario, China, India y Latinoa-
mrica crecen porque nuevamente el poder adquisitivo es
mucho ms fuerte all.
Competitividad entre pases
Los pases compiten con exportaciones, inversin ex-
tranjera directa, tecnologa y capital. El objetivo de la
competencia es obviamente el crecimiento y el desarro-
llo. En el 2006, George W. Bush, en su discurso sobre el
Estado de la Unin, afrm que preparar a los Estados
Unidos de Amrica para la competencia era un objetivo
comn, puesto que estaban en un mundo dinmico y en
una economa con nuevos competidores como China e
India, que creaban cierta incertidumbre. Y en esto Bush
s tena razn.
Los pases son como las empresas: tienen una estrategia
y una estructura para competir. La estrategia est confor-
mada por polticas y la estructura necesita encajar con el
contexto, las habilidades del pas, los recursos naturales,
su sistema poltico y su cultura.
Dentro de la estrategia, el papel del gobierno es decisivo
porque este determina la estructura organizacional y le da
forma al contexto econmico al crear instituciones, brindar
seguridad, hacer cumplir los contratos, disminuir el riesgo,
suministrar el dinero, manejar la macroeconoma e imple-
mentar una poltica industrial. El gobierno maneja todas
estas instituciones subyacentes que hacen que los pases
sean fuertes o dbiles. De ah que al ser las adecuadas, se
produzca un gran efecto sobre el crecimiento econmico
y el desarrollo real de una nacin.
Por ejemplo, en el caso de China, el gobierno tambin
determina la poltica fscal, el gasto pblico y la poltica
monetaria contra la infacin; y regula la banca, la tasa de
cambio, las polticas de ingresos sobre salarios, la distribu-
cin del ingreso y la inversin extranjera directa.
El caso de Asia durante los ltimos aos
Si tomamos a China, India, Singapur, Taiwn, Corea, Malasia e
Indonesia tenemos dos tercios del mundo con un crecimiento
de su ingreso cercano al 7% al ao. Entre tanto, Latinoamrica
se est recuperando de la crisis que padeci en la dcada de
los aos 80 y en frica se est gestando un esperanzador
renacimiento: muchas empresas occidentales estn interesadas
en dicho continente, y ex colonias que eran dictaduras han
estado avanzando a tasas del 4,5% anual (incluyendo a Sur-
frica, que aboli la poltica del apartheid en 1993).
Las predicciones de crecimiento econmico, a abril de 2010,
no eran muy alentadoras para Europa, pero a Asia le iba
muy bien, y Latinoamrica tena una proyeccin del 4%.
Para Estados Unidos la cifra era cercana al 3%, mientras
que para Rusia y Europa oriental era de alrededor del 3,7%.
El milagro de Singapur
En 1955, Singapur era una insignifcante isla de Malasia y
un puerto de paso pobre con muy poca gente empleada. El
panorama empez a cambiar en 1959, cuando fue elegido
como Primer Ministro Lee Kuan Yew (estuvo en el poder
hasta 1990). Lo primero que hizo fue tratar de sustituir
las exportaciones, lo que haca la mayora de los pases en
desarrollo, poniendo barreras al comercio e intentando pro-
ducir los bienes y servicios que su poblacin requera; pero,
al poco tiempo, se dio cuenta de que esa sustitucin en un
pas pequeo no tena sentido.
Posteriormente, Singapur intent unirse a Malasia mediante
la Federacin de Malasia, en 1963, pero esto no funcion
debido a las diferencias entre los pases de la organizacin.
Entonces, se retir de all en 1965, estudi su entorno y se
dio cuenta de que Japn estaba creciendo muy rpidamen-
te con sus exportaciones.
As que Singapur decidi que esa iba a ser su estrategia.
Teniendo en cuenta que era una isla y que a su alrededor
se generaba mucho comercio, se deshizo de las barreras
al comercio, pero sin abrir sus puertas a la ligera (el Banco
Central de Singapur dise una poltica monetaria muy
rgida para mantener baja la infacin).
Dej que la tasa de cambio de su moneda fotara, algo pre-
coz para un pas en desarrollo, y dise mecanismos para
7 Revista LAMS
operando all. Poco tiempo despus, cerca de 5.500 fr-
mas estaban invirtiendo en su territorio.
Hoy, si uno desea crear una nueva corporacin en ese
pas, ingresa a Internet y el proceso toma ms o menos
tres horas. Un tiempo rcord en el mundo.
Su crecimiento econmico anual ha sido de 7,8% du-
rante 37 aos; sus ahorros han sido del 51% del PIB; la
inversin ha rondado generalmente el 38%; su infacin
es baja; su comercio es tres veces el PIB; tiene buen pre-
supuesto pblico; si tiene dfcit fscal es muy pequeo,
y el supervit de la cuenta corriente es de alrededor del
23% del PIB, el ms grande del mundo.
Sin embargo, en el 2000 se dieron cuenta de que la
competencia de China no se podra enfrentar si seguan
con los procesos y sectores productivos con que venan
operando, razn por la cual el Comit Econmico Estra-
tgico empez a disear una nueva estrategia para la
nacin, que se implement desde 2004.
forzar el ahorro del gobierno y de las familias. Los singa-
purenses cuentan con el denominado Fondo Central de
Previsin, un sistema de seguridad social obligatorio para
todos los ciudadanos, en el que el trabajador aporta un
alto porcentaje de su salario (20%).
De esta manera, se obliga a ahorrar ms, dejando poco
dinero para gastar y generando recursos para favorecer
agresivamente la inversin. En dicho pas tambin se
promovi la vivienda pblica, no porque les importara
otorgarles casas a las personas sino para incrementar el
nivel de empleo.
Por otro lado, en 1968 Singapur envi a cuatro de sus
funcionarios a Estados Unidos: dos a Nueva York, otro a
Chicago y otro a los ngeles, con el fn de de atraer in-
versin extranjera directa. En un primer momento, todos
los inversionistas preguntaban dnde quedaba Singapur;
pero luego de que los emisarios consiguieron que visita-
ran el pas, a los tres meses empresas extranjeras estaban
8 Revista LAMS
Bsicamente rebajaron los impuestos al 20% para las
corporaciones e individuos (en 2008 las bajaron al 18%);
impusieron un IVA ms alto para que no hubiera proble-
ma de dfcit fscal e impulsaron sus exportaciones.
As mismo, crearon cinco grandes grupos o emporios de
negocios: de la industria electrnica, de embarques, de
contenedores, de la industria petroqumica y de teleco-
municaciones. Asignaron muchos recursos a la biome-
dicina, puesto que esta genera un alto valor agregado,
y decidieron convertirse en los lderes biomdicos en el
sudeste asitico, as tuvieran que competir con Estados
Unidos, Suiza, Japn, India y Taiwn para lograrlo.
Ya en 2009, a pesar de lo dura que fue la crisis fnan-
ciera, el comercio y la economa de Singapur estuvieron
en negativo apenas seis meses.
Actualmente, el Estado de Singapur controla ms del
25% del PIB. Es un buen gobierno y desde 1987 se han
registrado aumentos de su presupuesto (al menos hasta
el ao pasado, cuando tuvieron dfcits). Su desempeo
econmicos es excelente y, en buena parte, se debe a
que construy instituciones de altsima calidad que ma-
nejan su economa de una forma muy efectiva.
El ministro de Comercio e Industria en Singapur, por
ejemplo, tiene mucho poder y un nmero considerable
de juntas bajo su mando. Pero as mismo, la Junta de
Desarrollo Econmico es el rgano que tiene la respon-
sabilidad de la programacin de sus planes econmicos.
La hazaa China
Hacia 1978 China era una nacin muy pobre. Por fortu-
na, Deng Xiaoping lleg al poder justo ese ao y plan-
te una estrategia de desarrollo pragmtica y fantstica.
Al inicio, este emprendedor no estaba muy seguro de la
estrategia, pero si hoy la observamos en retrospectiva,
todas las medidas que implement funcionaron. Las
cifras de crecimiento anual del PIB chino desde el ao
78 han sido del 9,4% incluso ms alto que el ndice
de crecimiento de Singapur, la inversin es del 44%
de su PIB y su ahorro del 50%.
Por otra parte, China tiene un supervit de la cuenta
corriente bastante alto y sus exportaciones han crecido.
Asi mismo, aunque la inflacin se ha elevado, no ha
logrado superar la pobreza de unos 700 millones de
personas y le sigue prestando sumas exorbitantes de di-
nero a Estados Unidos con el fin de seguirle exportando
a la potencia americana.
En cuanto al paquete de estmulo econmico que lanz
en octubre del 2008, este fue de US$585 mil millones,
mucho ms grande que el paquete de estmulos de Es-
tados Unidos, e implementado a una velocidad aterra-
doramente superior, porque resulta que una dictadura
comunista puede implementar las estrategias mucho
ms rpido que una democracia.
Al cabo de cinco meses, todo ese dinero ya se haba
comprometido y se estaba gastando, mientras que en
Estados Unidos se demoraron cinco meses en discu-
tir la ley y, an ms tiempo, ejecutando el gasto del
dinero. Como resultado, de nuevo el crecimiento del
PIB de China para 2009 se acerc al 10% y aunque la
inflacin subi en el 2008, fue negativa para el 2009.
De todo esto, se puede concluir que China lo ha hecho
muy bien y que le est apuntando a una estrategia ms
equilibrada de crecimiento, a pesar de los muchos pro-
blemas que tiene por solucionar para sus 1,3 millones
de habitantes, tales como:
1. Necesidad de importacin de comida y petrleo.
2. Alta tasa de desempleo.
3. Falta de un buen sistema de pensiones y de salud.
4. Fallas en las polticas medioambientales.
5. Distribucin del ingreso.

Singapur con sus instituciones,

sus polticas y su cultura de
trabajo organizado y altamente
productivo es un modelo
extraordinario de xito

L
9 Revista LAMS
10 Revista LAMS
11 Revista LAMS
Lecciones
sobre liderazgo
A
veces se confunde el liderazgo con la presidencia
de un pas, de una empresa, o con la primera
funcin ejecutiva. Esas son atribuciones formales
conferidas al puesto de turno, pero en ocasiones se ejerce
un cargo de mando sin la autoridad que confere el ver-
dadero liderazgo.
Abunda la homila. Se escuchan algunos discursos en el
mundo de la empresa sobre el capital humano, el em-
powerment, el brainstorming, etc. Pero ms que predicar
necesitamos es practicar. Falta gente consistente que ms
que hablar, haga; personas que hagan lo que dicen y que
digan lo que piensan y sienten. De lo contrario, no es posi-
ble una verdadera comunicacin.
De las miles de cualidades que podramos enumerar, dada la
complejidad del mundo de hoy, lo primero que se le pide al
lder, contrario a lo que mucha gente piensa, es humildad.
Liderar es transformar la realidad, puesto que no se lidera
aquello que se desconoce. Y para que haya una transfor-
macin positiva de la realidad lo ms importante es estar
ligado a ella: no se puede liderar una realidad de la que
se permanece divorciado.
Se puede pelear con el jefe, se puede pelear con la
pareja, pero no se puede pelear con los hechos. Cun-
tos profesionales enfadados con los hechos! Cuntos
polticos aferrados a su ideologa, de espaldas a la rea-
lidad que supuestamente aspiran a gobernar! Cuntos
profesores enamorados de sus modelos, de sus teoras,
mirndose al ombligo! En las investigaciones encuen-
tran aquellos hechos que iban buscando, pero silencian
aquellos que ponen en tela de juicio la bondad de su
propuesta investigadora; eso no es investigar, eso es
manipular la realidad.
Cuntos periodistas opinan de espaldas a la informacin
ms veraz y contrastada! Es interesante opinar, pero es
bueno asegurarse, proveerse de informacin y, a partir
de ah, opinar y enriquecer a todos.
En el fondo, es estar empapados de las propias ideas y
ser incapaces de renovarlas, de ponerlas en interrogante;
hay un poco de soberbia que impide estar en contacto
con la realidad.
Se debe tener una mente abierta y un corazn humil-
de. La humildad es patrimonio de los fuertes, puesto
Santiago lvarez de Mon
Direccin de personas
Talento, carcter, poder, disciplina e intuicin, algunos factores para
tener en cuenta si se desea ejercer un genuino liderazgo. Sobre ellos
habl el Dr. Santiago lvarez de Mon, profesor de IESE Business
School, durante el LAMS 2010.
12 Revista LAMS
que solo la persona que sabe, pregunta. Solo la persona
que sabe, escucha. Solo la persona que sabe, sospecha
estar equivocado.
As mismo, es menester del lder revisar sus idolatras
mentales, afectivas y morales, que impiden estar en con-
tacto con la realidad: eso es humildad. Todo empieza con
una observacin ntida, objetiva y rigurosa de la realidad.
Pero esa observacin no parte exclusivamente de los
ojos, involucra todos los sentidos, signifca movilizarlos
en su totalidad.
Una mente abierta, humilde, empeada en aprender, no se
pelea con la incertidumbre porque sabe que es inherente
al ser humano. Y el cambio a veces es sinnimo de crisis.
Pero, qu sera de las personas si no conocieran las crisis?:
la crisis familiar a raz de la prdida de un ser querido, la
crisis afectiva, la crisis de un traslado geogrfco a un pas
lejano, la crisis de un despido Cmo seriamos si el viaje
de la vida estuviera jaloneado por cuestiones con total xi-
to? Seramos insoportablemente arrogantes.
Adems, en qu momento el ser humano se hace pregun-
tas fuertes sobre su identidad? Cundo se indaga sobre
quin es y cul es su misin? Cundo se hace preguntas
serias? Cuntas personas se hacen preguntas serias cuan-
do les ha ido muy bien en todo? Casi siempre las preguntas
ms incisivas pertenecen a los momentos de crisis que, a lo
mejor, explican futuras bonanzas.
El talento
Dirigir tiene mucho que ver con ayudar a la gente a descu-
brir su talento. Todos hemos venido al planeta Tierra con
talentos, aunque infortunadamente algunos permanezcan
ocultos. Por eso, no es agradable la palabra talento en sin-
gular ni asegurar que X persona es inteligente y la otra no.
Es mejor ser defensor de la teora mltiple de la inteli-
gencia: Inteligencias! El individuo que tiene inteligencia
musical, por ejemplo, no la tiene numrica. O el que tiene
inteligencia matemtica a lo mejor no la tiene para la poe-
sa. En Espaa hay un refrn que reza: Lo que natura no
da, Salamanca no presta.
Por otro lado, el talento no viaja solo. Cuando se descubre
el talento, aumentan el nivel de comprensin, compromiso
y confanza. As que no debemos esperar hasta el fnal del
viaje para descubrir nuestros talentos.
El carcter
Qu tienen en comn Toms Moro, Enrique VIII, Nelson
Mandela, Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln y Teresa de
Calcuta? Todos ellos tuvieron carcter para tomar deci-
13 Revista LAMS
De otra parte, el mundo requiere lderes capaces de generar
y crear riqueza, no que hagan negocios fraudulentos don-
de ganen cuatro. No es posible hablar de democracia con
desigualdades radicales entre una cpula elitista y una base
que se muere de hambre.
Desde el punto de vista de una sociedad democrtica, en
pases como Dinamarca o Finlandia los primeros ministros
entran y salen mientras la sociedad permanece robusta. En
cambio en otros pases ms infantiles hay una dependencia
del lder. Sucede lo mismo en el mundo de la empresa: el se-
creto de los grandes lderes est en formar grandes lderes.
Disciplina
Si bien se requiere de talento y de carcter para ejercitar los
valores, tambin se necesita de disciplina. Y esta no es sin-
nimo de rigidez ni de infexibilidad. A travs de la disciplina,
por ejemplo, se trabaja y se mecanizan los movimientos
para que cuando se llegue a un partido de tenis se gane.
La disciplina, la repeticin, la mecanizacin, es lo nico que
permitir ganar el partido. Porque se piensa antes, se ana-
liza antes, se estudia antes; pero cuando llega el momento
del partido, se juega. Y cmo se gana un partido difcil?
Recordando todos los das que es un partido difcil? No.
Cualquiera que maneje presin sabe que debe trabajar
su talento y memorizarlo para que los resultados sean
los mejores.
Intuicin
Algunos lderes visionarios ven y olfatean el presente y
el futuro cuando sus mentes se relajan y bajan el caudal
del subconsciente.
Dnde se alojan los fantasmas? No se alojan en la
rodilla, se alojan en la mente, y esta siente cuando el
ser est lucido y concentrado o cuando est histrico y
descontrolado. Por eso la consigna es observar la mente,
anotar su ruido, no pelear con ella y ser consciente. Solo
as se puede tener claro si se debe montar un negocio
o no o si se tiene que casar con esa mujer que no lo
merece o no
Y como para este tema no hay conclusin, solo espero
que cuando la vida nos coja, nos coja desgastados y ago-
tados, pero que haya valido la pena el viaje.
siones. Nadie acompaaba a Toms Moro; su esposa y su
familia lo presionaban para que cediera frente a los reque-
rimientos de su majestad, pero l se mantuvo frme en sus
valores y principios. Hoy, 500 aos despus, se sigue ha-
blando de l y se han escrito cientos de libros sobre su vida.
Por su parte, Mandela, un hombre que estuvo 27 aos
preso en una casa donde no haba aire, sali de la crcel y
le dio un abrazo a su carcelero.
De hecho, se dijo a s mismo en una conversacin entra-
able, interior y fecunda: Nelson, acurdate que cuando
estabas en la crcel eras libre.
Cunta gente atrapada en las telaraas del poder y del
estatus! Muchos de los Premios Nobel han recibido dicho
reconocimiento durante los ltimos 20 o 30 aos de su
vida, mientras que pocos de los que han tenido xito tem-
prano luego vuelven a ser reconocidos. Por qu? Porque
ya no estn volcados en la investigacin, sino en intentar
estar a la altura de lo que la sociedad espera de ellos. Hay
una prdida de independencia; la inteligencia deja de estar
al servicio del carcter.
Poder y liderazgo poltico
Es una realidad que el poder puede destrozar al individuo
que lo detenta. Por eso hay que tener prudencia y caute-
la, hay que guardar distancias y estar rodeado de amigos
que digan las verdades.
As mismo se necesitan valores, consistencia y coheren-
cia, pero tambin accin bajo previa refexin.
Algo preocupante es el dogmatismo, la gente que se cree
en permanente posicin de la verdad. Antonio Machado,
poeta espaol, deca: Tu verdad, no. La verdad. Y ven
conmigo a buscarla. La tuya gurdatela.
No obstante, es ms preocupante el otro extremo: el re-
lativismo imperante, predominante en la querida tribuna
europea, donde conviven dos tesis: una, que afrma que
no existen valores universales interpolares sino los que
cada cultura y sociedad entiende, y otra que asegura que
hay valores absolutos, por encima de las apreciaciones de
cada cultura.
As entendido, se puede estar ms de acuerdo con un
budista honrado que con un cristiano tramposo, porque
en esta paradoja se debe reivindicar es la honestidad
como valor universal.
Direccin de personas
L
14 Revista LAMS
Retos que
enfrentar
la economa colombiana
en los prximos aos
Aldo Musacchio
Qu consecuencias traern el milln y medio de barriles diarios de
crudo, previstos para la economa colombiana en los prximos aos?
Cmo hacer para que el ahorro aumente y se pueda mejorar la inver-
sin en capital fjo? Cmo manejar la riqueza petrolera de tal forma que
no desbalancee el resto de la economa? Las respuestas a estos interro-
gantes fueron presentadas por el Dr. Aldo Musacchio, profesor asociado
de Harvard Business School, durante el LAMS 2010.
15 Revista LAMS
Colombia est saliendo de un periodo muy difcil. Ha pasa-
do por situaciones muy complejas durante los ltimos 20
aos pero, afortunadamente, existe la percepcin de que
se estn empezando a superar. A continuacin expondr al-
gunas ideas sobre los escenarios en los que se ha avanzado,
pero tambin en los que hay muchos retos por enfrentar.
Educacin
En cuanto al tema educativo, analizando algunos ndices
como el gasto por estudiante, se puede apreciar que en
Colombia la educacin bsica primara y la superior estn
bastante bien respecto al resto de Amrica Latina. Sin em-
bargo, quedan algunos vacos en educacin media, puesto
que el porcentaje de nios inscritos que estn en edad de ir
a la escuela secundaria solo ronda el 63%.
En cuanto a la calidad educativa, si bien en las pruebas
estandarizadas hechas a nios de 15 aos, escogidos alea-
toriamente entre 40 y 50 pases, Colombia no estuvo muy
bien rankeado en reas como ciencias y matemticas, es
un logro que ya compita internacionalmente.
Ahorro nacional y consumo
Observando la estimacin del ahorro nacional como por-
centaje del PIB, y comparndolo con el de otros pases
como Mxico, Estados Unidos y China, Colombia tiene un
problema de consumo muy alto. Colombia consume casi
lo mismo que Estados Unidos, lo cual hace que el ahorro
sea muy bajo respecto a la tendencia latinoamericana y
norteamericana. El 61% o 63% (dependiendo del ao) del
PIB colombiano se va en consumo, a pesar de ser un pas
ms pobre que Estados Unidos.
China, por su parte, es ms pobre que Colombia, pero
ahorra el doble; y esto es importante para el crecimiento a
largo plazo porque el ahorro se convierte en inversin de
capital fjo.
Estos ahorros domsticos se canalizan normalmente en
el sector privado, aunque en algunos pases tambin en
el sector pblico. Yo espero que en Colombia el sector
pblico haya adquirido esa responsabilidad, puesto que el
ideal es que ese ahorro se transforme en capital fjo, que es
lo que hace que despus se pueda crecer a largo plazo. El
problema es que si solo se tiene el 23% de ahorro y parte
del dinero se destina a reemplazar el capital que se est
depreciando, es muy poco el capital nuevo que se puede
inyectar a la economa.
Si vemos el ahorro nacional de Colombia entre el 2002 y el
2003, este estaba alrededor del 13%. Ahora es cercano al
23%. En un lapso de 10 aos ha aumentado bastante, pero
se necesita ms para poder seguir creciendo. Se necesita
invertir ms y esto no se logra a menos que se ahorre ms
o se pida prestado en el exterior.
Futura bonanza petrolera
Actualmente se est hablando de un tema muy importante:
el crecimiento de la produccin de petrleo en Colombia. A
mediano plazo, Colombia empezar a producir ms de un
milln de barriles diarios de crudo y esto pondr al pas a
pensar hacia dnde va.
El sector petrolero en Colombia, en comparacin con otros
pases latinoamericanos, cuenta con empresas mucho ms
efcientes y transparentes. As mismo, la tasa de xito en
exploracin en Colombia es de las ms altas del mundo; la
probabilidad es de alrededor del 50% y 60%, aparte de los
potenciales benefcios y ganancias derivados de la tecnologa.
Adems, aqu se tiene una regla fscal y una poltica para
saber qu hacer con el dinero excedente.
La bonanza petrolera o minera, si se maneja bien, puede
convertirse en una gran oportunidad para el pas y puede
llevar estos recursos extras de la economa al desarrollo de
infraestructura y a la mejora de las capacidades competitivas
de la nacin.
Pero, por otra parte, es preocupante que tanto el sector pe-
trolero como el minero sean sectores intensivos en capital,
intensivos en tecnologa, pero de poca utilizacin de recurso
humano. Mientras va a ingresar una cantidad importante de
dlares por este sector, puede que se descuiden otros secto-
res intensivos en mano de obra, como el sector bananero o
cafetero, lo cual puede complicar la generacin de empleo
que ya de por s es un problema.
Recordemos que en la administracin de Uribe se arranc
con un 20% de desempleo, luego se baj al 10% y ahora
se ha vuelto a incrementar la cifra.
Anlisis
16 Revista LAMS
Entrada de divisas y tasa de cambio
Las divisas que van a entrar por petrleo pueden apre-
ciar el cambio, generando problemas para otros secto-
res como la agricultura, ya que sus productos sern ms
costosos para venderlos fuera del pas.
Aqu hay una cuestin interesante y es que la demanda
de petrleo no solo viene de los Estados Unidos, sino
que ha crecido ms rpido en los ltimos ocho aos,
por la aparicin de China en dicho escenario.
Para todos los pases latinoamericanos el 2003 fue
un punto de quiebre. De hecho, a partir de ese ao
se empez a apreciar el cambio en Colombia debido a
un punto de infexin: China, que empez a subir los
precios de sus productos.
De ahora en adelante habr ms presiones para que
el Banco de La Repblica maneje el cambio porque la
entrada de divisas va a ser ms fuerte y el cambio se
apreciar ms rpidamente. Probablemente se va a
continuar con el sistema de controles de capital para
que no ingresen tantas divisas, pero las inversiones que
se necesitan en petrleo son muy grandes y muy ren-
tables; as que hay que pensar es en las consecuencias
que esto va a traer para los que no estn en el sector
del petrleo, puesto que esta tendencia va a continuar
y las exportaciones colombianas se van a volver ms
costosas, de acuerdo con lo que ha sucedido en otros
pases donde se ha descubierto petrleo.
Ser importante, entonces, que se gaste el dinero en
Colombia para que no aumente la infacin, que es un
poco lo que se ve en el caso de China, un pas que tiene
mucha entrada de divisas pero mantiene su cambio bajo
gracias a que pueden controlar sus bancos y mantener
la economa ms o menos estable.
Pero en un pas como Colombia, donde el banco central
es independiente y donde hay una economa de libre
mercado, mantener ese sistema por mucho tiempo es
difcil y esa es la preocupacin para los exportadores:
deben pensar en su estrategia a largo plazo, que pasar
por competir con algo ms que precio.
En pases como Mxico y Brasil, conforme crece la econo-
ma y se aprecia el cambio, se vuelve ms fcil pedir pres-
tado en moneda local, as que cambian las estructuras
de los gobiernos y se pasa de deuda en dlares a deuda
indexada a la infacin en moneda local, que no necesa-
riamente es ideal, pero que quita esa presin al cambio.
En China, donde existen los mismos problemas de las
exportaciones por la apreciacin del tipo de cambio,
hay empresas invirtiendo sumas considerables en el
desarrollo de nuevas tecnologas, de nuevas semillas,
de nuevos mtodos para aumentar la productividad
agrcola etc., lo que mejora notoriamente el panorama.
Chile tambin tiene el mismo problema: las exporta-
ciones minerales son muy altas debido a la entrada
de divisas y a que la inversin extranjera es elevada. Y
aunque los chilenos poseen buenos controles de capital,
durante el gobierno de Bachelet se tomaron ms medi-
das para mantener el peso un poco ms estable; en vez
de que entraran las divisas al pas, se crearon fondos
administrados por el Banco Central o el Ministerio de
Hacienda que se invirtieron fuera de Chile, lo que man-
tuvo el dinero en dlares sin que circulara como pesos
chilenos, logrando que el cambio no se afectara, que
los precios dentro del pas no subieran y que cuando
hubiese crisis estos recursos entraran y aumentaran el
gasto social.
17 Revista LAMS
Claro, Chile no es Colombia. Chile no sali de lo que
Colombia viene saliendo, ni tiene un nivel de desigualdad
tan alto, ni tiene que hacer las carreteras y los puentes
que hay por hacer aqu. Por consiguiente, la tensin
poltica generada por presiones sociales que tendra que
resistir Colombia para permitir que los dlares del petr-
leo salieran al exterior sera altsima.
Otro factor preocupante es a dnde estn yendo las
exportaciones colombianas. El 33% de las exportaciones
se estn enviando a Estados Unidos, pas que atraviesa
la peor crisis de su historia reciente, dejando de lado a
pases que estn creciendo rpidamente como China, In-
dia o Brasil. Es decir, hay una especializacin muy grande
hacia un solo pas y la tarea es buscar otros mercados.
Pobreza y desigualdad
El fenmeno de la pobreza tambin es preocupante. A
pesar de que Colombia posee unos ingresos signifcativos
y una tasa de inversin extranjera importante, el proble-
ma de la pobreza ha sido persistente. Y si no se buscan
actividades en donde haya generacin de empleo, sobre
todo para la gente ms pobre de la sociedad, pueden
resurgir situaciones de violencia que opaquen los logros
que se han obtenido hasta el momento.
Existe un indicador de desigualdad que es el coefciente
de Gini, en el que estar ms cerca de cero signifca que
hay muy poca desigualdad y estar ms cerca de 1 sig-
nifca que hay mucha desigualdad. Colombia tiene un
ndice de 0,58, el ms alto de Latinoamrica continental.
Hait est peor, pero despus de este pas Brasil haba
sido siempre el ms desigual; sin embargo, en los ltimos
ocho aos redujo ese coefciente y Colombia es ahora el
pas con el ndice ms alto.
La estrategia de desarrollo de Colombia tiene que atacar
este problema de frente. El sector privado, por ejemplo,
tiene una gran responsabilidad y es la creacin de empleos.
Es un hecho que ahora est pasando el tren global y
Colombia lo est alcanzando, se est subiendo, pero el
tren est ganando fuerza y la nica forma de permane-
cer en l es crecer y mantenerse productivos; esa es una
responsabilidad del sector privado, no del gobierno. Si
se quiere estar en el tren, hay que movilizarse cada ao,
actualizarse, leer y ver cmo mejorar lo que se hace.
Lo ms impresionante de China no es lo que acumula,
sino que siempre est tratando de mejorar, y eso es lo
que se tiene que hacer; el objetivo no debe ser solo
acumular, sino mejorar la productividad de lo que se
tiene, aunque el entorno sea adverso. L
18 Revista LAMS
19 Revista LAMS
Una cosa es ser efciente y otra es crear el futuro, estable-
cer algo que no exista. As lo entienden los emprende-
dores de hoy. Pero, qu caractersticas tienen en comn
estos personajes?
Hay algo que une a casi todos: toman su industria, rom-
pen paradigmas y cambian el ritmo de la misma.
Se podra pensar que esto solo lo realizan los genios,
pero nada ms alejado de la realidad. Desde una compa-
a local o multinacional, en cualquier sector, se puede
crear futuro. Veamos algunos casos de xito.
Caso No. 1
Ruy Barba era consultor de la empresa portuguesa So-
nae, dedicada a la creacin de software. Despus de un
tiempo, Barba se march de la organizacin con otros
seis consultores y cre su propia compaa.
Pasados seis meses, ya estaban escritos todos los proce-
sos de la nueva empresa, lo cual no era usual.
En cada uno de los libros estaban todos los procedimien-
tos que se necesitaban para trabajar en la compaa.
Retos del
conocimiento:
crisis, crecimiento
e innovacin
Estos fueron publicados en Internet y, desde entonces,
estos son actualizados cada mes con las sugerencias de
los empleados.
Adems, establecieron la regla de la no excepcin, que
se traduce en que toda la compaa debe funcionar
con los mismos parmetros. Es decir, si hay que darle
un blackberry a uno de los consultores de software,
los dems tambin deben tenerlo. As mismo, todos
los salarios estn publicados en la pgina web y existe
completa transparencia.
En cuanto al producto, lanzaron un software muy til
para las empresas de telefona del mundo. Dado que a
estas, cada vez que facturaban a sus clientes, se les esca-
paban varias llamadas que las compaas haban hecho
y que el software tradicional no captaba, Barba dise
un programa antifraude que permita recuperar todos los
fujos de ventas que se haban perdido.
Despus de 10 aos, tienen como clientes a ms de 60
operadores de telefona en ms de cuarenta pases; algo
bastante inusual, y ms en un pas como Portugal, que
no es precisamente la cuna de los tecnlogos.
Ma. Julia Prats
Innovacin empresarial
A travs de casos empresariales reales, la Dra. Ma. Julia Prats,
profesora de IESE Business School, insisti en algunos plantemientos
que deben tenerse en cuenta a la hora de querer innovar, que por cierto
"no es para genios, sino para personas perseverantes y apasionadas".
20 Revista LAMS
Caso No. 2
Inge, consultora que se dedicaba al head-hunting en una
compaa belga en el ao 98, se acerc cierto da a su jefe y
le dijo: Oye, veo que hay un movimiento en la web y debe-
ramos hacer algo al respecto. Este rechaz la propuesta,
arguyendo que el head-hunting era un tema de persona
a persona, as que ella se march de la empresa y cre su
propia frma. Sin embargo, era una apuesta difcil puesto
que Inge tena 35 aos y tres hijos por mantener.
Inge comenz a presentarse a todos los concursos para
emprendedores; gan unos cuantos y estos le ayudaron a
mejorar su situacin econmica y su curriculum. Fue enton-
ces cuando consigui un inversionista para su compaa.
Luego, para crear la marca y darse a conocer, se le ocurri
contactar a Garry Kasparov, uno de los mejores ajedrecistas
del mundo dedicado a jugar partidas mltiples si se le con-
trata. Lo llam a Bruselas y este le dijo que cobraba 50 mil
euros por jugar contra 25 personas a la vez.
Qu hizo Inge para conseguir tal suma de dinero? De-
cidi que 20 de los posibles jugadores iban a ser empre-
sarios belgas a los cuales les vendera el derecho a jugar
contra Kasparov y los cupos restantes los reparti entre
los mejores jugadores del colegio de sus hijos a travs de
un concurso previo.
El da de la partida, ella sali en televisin, radio y revistas.
Fue prcticamente un evento nacional y apareci, con su
marca, todo el tiempo al lado de Garry, convirtindose en
la empresaria ms conocida de Blgica. Cunto le cost?
Cero euros.
Adems, tuvo la suerte de que el da en que Kasparov
termin de jugar la partida se march a su pueblo, a San
Petersburgo, y justo en el momento en que aterriz lo
detuvieron por un lo poltico. Por lo tanto, durante la
semana siguiente sigui saliendo en todos los peridicos
que el jugador haba sido detenido despus de jugar las
partidas; es decir, otra semana gratis de publicidad para
Inge. Ahora, esta mujer ha convertido esa partida mltiple
en una tradicin.
Todos los aos van nios ajedrecistas a jugar con ella, y
ha establecido un concurso en el que participan todos los
colegios pblicos del pas para saber quines sern los cinco
nios que enfrentarn a Garry en simultnea. Adicional-
mente, a los nios que desean entrenarse para el campeo-
nato ella les regala un tablero.
Existen tres planteamientos que sera bueno analizar en
torno a estas historias; el primero, que las oportunida-
des no existen, hay que crearlas.
En segundo lugar, se deben saber gestionar las crisis;
la diferencia entre quienes tienen xito versus quienes
no lo tienen, no radica en saber manejar el xito, sino
en saber manejar las crisis por las que todo proceso de
crecimiento pasa.
Por ltimo, esto no es para genios, es para gente que
trabaja, para gente que le dedica tiempo, perseveran-
cia y pasin a lo que hace.
21 Revista LAMS
lograr un acuerdo, determinar la financiacin, etc.
Desde luego, muy sencillo en teora pero con una eje-
cucin que requiere un modelo y un buen diseo.
INNovaCIN y CreCImIeNto:
la eCuaCIN del CambIo
Existe una ecuacin denominada ecuacin del cambio.
En esta, la I representa el inconformismo. Cuando la gen-
te est gordita y feliz, pedirle que cambie es mucho ms
difcil; a la gente hay que moverla para que realmente
empiece a cambiar.
Hay dos formas de poner a la gente inconforme: una es
crear una crisis en la compaa, que no me agrada porque
es manipuladora; y otra es hacer que la gente se mueva
porque quiere ser mejor. Es decir, crear estas inconformida-
des a travs de la bsqueda de ideales. Si nuestro objetivo
es ser la mejor empresa del pas, le hemos puesto un ideal
a la gente, un objetivo para que se mueva; y esto solo lo
inspira un buen directivo.
La M es el modelo. A veces se le pide a la gente que cam-
bie, pero sin contarle por qu ni para qu, y no se puede
pretender que los colaboradores entiendan que deben
cambiar sus rutinas y salir de su zona de confort sin saber
el porqu.
Entonces, una de las cosas ms importantes para el directi-
vo es hacer que todos en la organizacin tengan claro para
dnde va la compaa; saber comunicarlo, de tal forma que
Caso No. 3
Otis Alemania fabrica ascensores y escaleras elctricas.
Para el ao 2000, el diagnstico de la compaa era
que estaba creciendo pero de forma no orgnica; es
decir, por adquisiciones, y necesitaban generar ese
crecimiento orgnico al que le haba apostado un par
de aos sin resultados.
Se preguntaron entonces dnde se haca el dinero y cul
deba ser el modelo econmico, y comprendieron que no
era con la venta de las escaleras sino con el mantenimiento.
As que el reto era tener la oferta de mantenimiento
bien controlada y no solo las ventas. En el diagnstico
encontraron que cuando la compaa venda una esca-
lera elctrica, al cabo de un mes esta perda el contrato
de mantenimiento. Por lo tanto, exista un problema de
una empresa centrada en producto sin una capacidad
de servicio al cliente.
Pensaron que era absurdo que esa capacidad no estu-
viera dentro de su compaa y decidieron darle la vuel-
ta por completo. Pas de estar centrada en el producto
a estar centrada en el servicio.
Pero para dar el salto, los directivos de Otis necesitaban
una forma sencilla de comunicar a toda la organizacin
la decisin, con el fin de que estuviera alineada con el
cambio. Crearon un modelo, transmitieron correcta-
mente hacia dnde iba la compaa e intentaron hacer
un proceso lo ms justo posible. Actualmente, sus
ndices de crecimiento estn por encima del 20% de lo
que su sector creca el ao que decidieron emprender
el cambio. El resultado fue espectacular, y ms si se
tienen en cuenta las dificultades que sabemos implica
cambiar a los alemanes, y en tan solo un ao.
En Otis se cre una oportunidad al cambiar la experien-
cia del cliente a travs de una herramienta muy sencilla
denominada cadena de consumo. En esta se especific
punto por punto cules eran los momentos en los que
el cliente se encontraba con la compaa, para que al
instante de detectar una necesidad se ofreciera una so-
lucin inmediata: seleccionar al proveedor (ojal ellos),
Innovacin empresarial

La diferencia entre quienes

tienen xito versus quienes no
lo tienen, no radica en saber
manejar el xito, sino en saber
manejar las crisis

= (I,M,P,)
22 Revista LAMS
los colaboradores comprendan el modelo y que trabajen
conjuntamente de acuerdo con este.
P es el proceso, que tiene que ser justo y transparente, y ms
cuando este implica despedir gente o trasladarla de rea.
Por ltimo, est , que podemos denominar como el ruido
del sistema. Es decir, los elementos de incertidumbre, que son
inevitables a pesar de haber realizado de manera correcta el
proceso de cambio.
Caso No. 4
Bonnier es una editorial sueca que cuenta con lneas de
libros y revistas; es una empresa familiar que va en la
tercera generacin. Corra el ao 98 y llevaba diez aos
perdiendo dinero. Entonces Jons, miembro de la familia
que perteneca al consejo de la administracin, cansado
de recibir el informe de prdidas cada trimestre, decidi
despedir al director general y tomar su lugar. Estaba dis-
puesto a hundir la compaa del todo o dejar de perder
dinero y sacarla adelante.
Qu se hace durante los primeros das cuando se llega
a una compaa que lleva diez aos perdiendo dinero?
Jons decidi no tomar ninguna decisin hasta no en-
tender qu era lo que estaba sucediendo. Analiz los
nmeros de los ltimos diez aos y luego entrevist a su
gente para realizar un diagnstico: los colaboradores se
sentan perdedores, sentan que trabajaban en una com-
paa que perda dinero y que haba perdido prestigio en
la ltima dcada; por tanto, sentan que su trabajo no
tena ningn valor para nadie.
Despus de cuatrocientas horas de entrevistas, cada ca-
beza de lnea, de revista y de libros pas a ser un centro
y a tener su propia cuenta de resultados, asumiendo ms
responsabilidad. Desde 1998 y hasta el 2007 Bonnier ha
estado creciendo dos dgitos por encima del mercado y
ha manifestado que en la crisis le ha ido muy bien por-
que la gente viaja menos y lee ms.
Cambiaron de producto? No. Cambiaron de mercado?
No. Despidieron a alguien? Tampoco. Lo que hicieron
fue valorar a las personas y delegar responsabilidades en
ellas; farse de su criterio e incluso delegarles el manejo
de contenidos.
No era una repblica anrquica, pero se delegaron res-
ponsabilidades hacia abajo, liberando el potencial que
todos tenan ese trabajo requera cierta creatividad.
Caso No. 5
Cul era el activo ms importante de Avon? Su gente,
sus vendedoras y consultoras; es decir, su canal. Avon
Brasil estaba perdiendo dinero desde haca aos y el
director general, desde Estados Unidos, orden que se
hiciera algo, a lo cual el director de la flial en Brasil le
23 Revista LAMS
respondi que le permitiera ejecutar un plan que l tena.
La respuesta fue afrmativa. Entonces, el director iden-
tific como su mayor potencial a las vendedoras y se
pregunt qu poda hacer para que ellas vendieran ms,
para que tuvieran un mejor margen.
Si quera sacar a la compaa adelante, necesitaba me-
jorar el margen de las ganancias. As que se le ocurri,
en primer lugar, hacer promociones. Pero luego pens
que lo ms importante era que el canal fuera compatible
con lo que estaban haciendo. l saba que las ventas se
daban, generalmente, tomando un caf en la casa de
una amiga.
A raz de esa realidad, consider que adems del ma-
quillaje deban vender bisutera. Encontr que esta tena
unos mrgenes tremendamente altos, y ms si estaba
elaborada de forma artesanal, con lo cual consigui la
flial ms rentable de Avon en todo el mundo.
De nuevo, en esta historia evidenciamos cmo se ha
creado una oportunidad despus de un diagnstico bien
hecho. Y una oportunidad se crea para salir de una crisis
o para seguir creciendo.
En conclusin, la experiencia no es tan importante, ni
siquiera los medios. Lo crucial es tener visin y unas
ganas irrebatibles de hacer cosas bonitas, originales,
divertidas e interesantes. Esto debe servir de inspiracin
para que haya ms innovacin e iniciativa en todas
nuestras compaas. L
24 Revista inALDe Edicin 29
Sociales
Este es el registro de los mejores momentos vividos durante el LAMS 2010
Obdulio Velasquez Posada, Alejandro Hoyos y Catalina Hoyos
Jos Fernando Murcia y Natalia Londoo
Participantes Lams 2010
24 Revista LAMS
Participantes del PAD, de Per
Jose Roberto Sierra , Alejandra
Pereira y Alberto Restrepo
Diego Fernando Acosta, Lida Botero, Luis
Fernando Caicedo y Luis Alfonso Arbelez
25 Revista LAMS
26 Revista inALDe Edicin 29
Jaime Quintero, Cecilia Duque, Marcia Mara Michielin, Luz Mara Tabares y Rubi Rasmussen
Jorge Hernn Valencia, Augusto Garca y Carlos Villa
David Castle, Fernando Molina Soto y Adalberto Zambrano
26 Revista LAMS
Gonzalo Lzaro, dgar Ceballos y
Fabiola Sojet Borrero
Adriana Lpez, Natalia Londoo, Gloria Aguilar Daz
y Ana Mara Gmez Hincapi
Participantes en sesin
Pedro Nio, Pilar Frisancho
Cabrera y Germn Meja
27 Revista LAMS
28 Revista LAMS
Creacin de valor combinado:
el nuevo reto de la alta direccin
M
ucho se ha hablado sobre las nuevas tendencias
de direccin y sobre las tecnologas de gestin
empresarial. As mismo, se lanzan precipitados
juicios sobre las nuevas propuestas que apuntan a incre-
mentar la productividad de las personas y, por ende, de
las organizaciones. Parte de las observaciones crticas se
centran en que los conceptos bsicos se visten con tr-
minos novedosos y se convierten ms en nuevas formas de
mercadear el conocimiento de las herramientas de gestin
empresarial, que en el verdadero refejo de los novedosos
hallazgos sobre la forma en que se deben conducir las em-
presas de hoy. Incluso, se ha llegado a plantear de manera
apresurada que todas las tendencias son iguales pero con
diferentes nombres.
Lo cierto es que la profundidad de estas tendencias se basa
en investigaciones que desarrollan mentes que estudian e
29 Revista LAMS
interpretan el entorno y el comportamiento humano y
organizacional para, a partir de la observacin emprica y
defnicin de modelos analticos, llegar a propuestas que
llaman la atencin sobre nuevos caminos y paradigmas
a la hora de gestionar las empresas e instituciones. Pero
ms all de abrir un debate sobre autoras, propiedades
intelectuales e impacto o vigencia de tendencias y herra-
mientas de direccin, se reconoce la inquietud continua
de investigadores de universidades y business school sobre
cmo hacer ms rentables las empresas y cmo mejorar la
labor directiva.
As mismo, en la agenda del management ha estado pre-
sente la innovacin como clave para la sustentabilidad; el
liderazgo como motor de la transformacin; las personas
como protagonistas del cambio, y el entorno organizacional
adaptado y abierto a las tecnologas 2.0 para el soporte de
dicha innovacin. Todos estos medios han permitido a las
organizaciones escoger las tecnologas, metodologas de
gestin y, en general, el sistema que requieren en determi-
nado momento para su ptima operacin. El men est ah,
pero el talento para descifrar la frmula ms adecuada est
en la alta direccin de las empresas.
En este sentido, es nuestro deseo invitarlos al LATIN AME-
RICAN MANAGEMENT SEMINAR, un encuentro nico de
directivos latinoamericanos que trasciende los habituales
espacios de refexin y anlisis, guiado por profesores de
tres de las ms prestigiosas escuelas de negocios del mundo:
Havard Business School, Darden School of Business e IESE
Business School.
A travs de una actitud autocrtica, en el LAMS 2011 se
ganar fexibilidad y se asimilarn diferentes metodologas
y marcos mentales. El objetivo fnal es que el directivo de
primer nivel piense, valide e identifque en el hoy las parti-
cularidades y tendencias, as como los por qu, los para qu
y los con quin de su negocio o empresa.
Por otro lado, el entorno competitivo hace pensar que las
compaas deben perflar el mercado y sus caractersticas.
En ese sentido, el directivo asume que sus acciones y las
de sus organizaciones impactan, por ejemplo, ya no solo el
mercado sino el medio ambiente; y el sistema econmico
asume un mayor compromiso y defne alcances para tras-
cender la creacin de valor netamente fnanciero, tomando
en consideracin otros componentes que tambin generan
valor. De esta manera se da vida a un valor ms integrador,
colaborativo y sostenible.
El LAMS 2011 se presenta como una experiencia iniguala-
ble que le apunta al reto de ganar efectividad en la gestin
organizacional. Los contenidos de las areas acadmicas
crearn la atmsfera apropiada para rebasar esa nueva ten-
dencia del management que nos exige ser directivos ms
amplios de pensamiento, colaborativos, fexibles y dispues-
tos a entender que la productividad es la suma o resta de
todos los actores involucrados.
Creacin de valor combinado:
el nuevo reto de la alta direccin
Germn A. Meja
ENTORNO
CREaCiN dE valOR
ECONmiCO
CREaCiN dE valOR
amBiENTal
CREaCiN dE valOR
SOCial
INTERACCIN
ECoNMICA
CoN IMPACTo
SoCIAL
INTERACCIN
ECoNMICA
CoN IMPACTo
AMBIENTAL
INTERACCIN
SoCIAL CoN
IMPACTo
AMBIENTAL
CREACIN
DE vALoR
CoMBINADo
Latin American Management Seminar
LAMS 2011
Director PADE - LAMS
L
30 Revista LAMS
Claustro de lujo
Dr. Luis M. Huete Ph.D.
Profesor de IESE Business School, de la Universidad de Nava-
rra. Es licenciado en Derecho, MBA de IESE y Doctor de la Uni-
versidad de Boston. Fue becario Fullbright y su tesis doctoral fue
premiada como la mejor tesis doctoral fnalizada en Estados Uni-
dos en 1988. Ha dictado clases en programas para ejecutivos en
Harvard Business School, Thunderbird (Ginebra) y ESMT (Berln),
entre otras escuelas de negocios. A lo largo de estos aos ha tra-
bajado como asesor para ms de 500 empresas en 50 pases.
Los profesores que nos acompaarn en el LAMS 2011 son:
Dr. Sherwood C. Frey, Jr. Ph.D.
Profesor de Darden School of Business desde 1979. El Dr. Frey
ensea, investiga, escribe y asesora en las reas de negocia-
cin y manejo de riesgos de capital. Est dedicado al MBA de
Darden y a programas de desarrollo, as como a una amplia
variedad de actividades privadas nacionales e internacionales.
Ha obtenido reconocimientos en varias ocasiones por Darden
School of Business - Universidad de Virginia por su enseanza
y servicio a la comunidad. Antes de Darden, fue miembro de
Harvard Business School y consultor del Departamento de De-
fensa de Estados Unidos. Tiene un AB (Matemticas) y un MS
(Ciencias de la Ingeniera), as como un Ph.D. en investigacin
de operaciones de la Universidad Johns Hopkins.
Dr. Jos Ramn Pin Ph.D.
Profesor del Departamento de Direccin de Personas en las
Organizaciones de IESE Business School, de la Universidad
de Navarra. Es licenciado en Ciencias Econmicas, Master en
Economa de IESE y Doctor en Sociologa de la Universidad
Pontifcia de Salamanca. As mismo, es director de IRCO (The
International Research Center on Organizations) y de CELA
(The Center for Enterprise in Latin America). Desde 2005 ha
dirigido el programa Executive MBA del IESE en Madrid y re-
cientemente fue nombrado miembro del Comit Acadmico de
Negocios de Barna Business School.
31 Revista LAMS
Dr. Richard Vietor Ph.D.
Profesor Paul Whiton Cherington de administracin de em-
presas de Harvard Business School y Senior Associate Dean
para la Iniciativa Asitica. El Dr. Vietor ensea regulacin de
negocios y poltica econmica internacional. Recibi su gra-
do B.A en Economa del Union College, un M.A en Historia,
de Hofstra University, y un Ph.D en Historia de la Universidad
de Pittsburgh. Fue designado profesor de Harvad en 1984.
Ha escrito siete libros y preparado ms de 85 casos en te-
mas de energa atmica, regulacin de gas, contaminacin
ambiental, no regulacin de aerolneas, telecomunicaciones
y servicios fnancieros. Sus investigaciones sobre polticas
de gobierno y empresa e impacto del entorno econmico se
han publicado en numerosos libros y revistas especializadas.
Informacin e inscripciones
Telfono (571) 861 4444 Ext. 2340
E-mail: german.mejia@inalde.edu.co
Dra. Beln Villalonga Ph.D.
Profesora asociada en el Departamento Financiero de Har-
vard Business School desde el 2001. Es licenciada en Fi-
nanzas del Colegio Universitario de Estudios Financieros de
Madrid, Master en Economa y Doctora en Administracin de
la Universidad de California, en Los ngeles. Obtuvo un se-
gundo doctorado en Economa de la Empresa de la Univer-
sidad Complutense de Madrid. Ha desarrollado y ensea la
electiva de crecimiento, fnanciamiento y gestin de empre-
sas familiares y cerradas en el MBA, as como en el curso de
doctorado de Gestin y Mercados. En 2010 recibi el Premio
Wyss de la excelencia, de Harvard Business School, por el
asesoramiento a los estudiantes de doctorado.
Latin American Management Seminar
LAMS 2011
32 Revista LAMS
martes 6 miercoles 7 jueves 8 vierNes 9 Hora
Trabajo en equipo
Coffee Break
Coffee Break
Coffee Break
Almuerzo
Direccin de
Operaciones
Luis M. Huete
IESE
Direccin de
Operaciones
Luis M. Huete
IESE
Direccin de
Operaciones
Luis M. Huete
IESE
Trabajo en equipo
Coffee Break
Coffee Break
Coffee Break Coffee Break
Almuerzo
Direccin de Personas
en las Organizaciones
Jose Ramn Pin
IESE
Direccin de Personas
en las Organizaciones
Jose Ramn Pin
IESE
Direccin de Personas
en las Organizaciones
Jose Ramn Pin
IESE
Anlisis de Decisiones
Estratgicas
Sherwood Frey
DARDEN School of Business
Anlisis de Decisiones
Estratgicas
Sherwood Frey
DARDEN School of Business
Anlisis de Decisiones
Estratgicas
Sherwood Frey
DARDEN School of Business
Trabajo en equipo
Coffee Break
Coffee Break
Almuerzo
EnCuEnTrO
EmPrEsAriAl y
DE nEgOCiOs
EnCuEnTrO
EmPrEsAriAl y
DE nEgOCiOs
Poltica de Empresa
Beln Villalonga
HARVARD Business School
Poltica de Empresa
Beln Villalonga
HARVARD Business School
Poltica de Empresa
Beln Villalonga
HARVARD Business
School
Trabajo en equipo
Coffee Break
Coffee Break
Entorno Econmico,
Poltico y social
Richard Vietor
HARVARD Business School
Entorno Econmico,
Poltico y social
Richard Vietor
HARVARD Business School
Entorno Econmico,
Poltico y social
Richard Vietor
HARVARD Business School
COnfErEnCisTA
inviTADO
7:30 - 8:30
9:50 - 10:05
11:25 - 11:40
15:50 - 16:05
13:00 - 14:30
8:30 - 9:50
10:05 - 11:25
11:40 - 13:00
14:30 - 15:50
16:05 - 17:25
Programacin
Latin American Management Seminar LAMS
Cartagena de Indias, Colombia
Del 6 al 9 de septiembre de 2011
PDD
Telfono de contacto: (571) 861 4444 ext. 2322
Cel. 315 792 5936
E-mail: pdd@inalde.edu.co
Bogot - Colombia
www.inalde.edu.co
Con el respaldo de:
Perfeccionamiento de directivos que
logran equipos de alto desempeo.
Inicio: septiembre 26 de 2011
Programa de Desarrollo Directivo
PADE
Telfono de contacto: (571) 861 4444 ext. 2340
Cel. 318 708 3422
E-mail: pade@inalde.edu.co
Bogot - Colombia
www.inalde.edu.co
Con el respaldo de:
Fortalezca las destrezas directivas que
generan resultados en la organizacin.
Programa de Alta Direccin Empresarial