FERNEX Guillaume

Date de création : Date de dépôt : Niveau : 01.06.2005 29.06.2005 BAC + 5

Optimisation des achats dans les PME-PMI

Guillaume FERNEX

MEMOIRE
THEME DU MEMOIRE

« Optimisation des achats dans les PME-PMI »

PROMOTION 2005 MASTER ACHATS LOGISTIQUE

GROUPE WESFORD – 6 boulevard Gambetta – 38000 GRENOBLE

SOMMAIRE

INTRODUCTION........................................................................................................................ 4

Mutation des Achats en fonction stratégique ............................................................................. 5 1) Trente Glorieuses et économie de production .................................................................... 5 2) Passage à une économie de marché ................................................................................. 6 3) Gestion en flux poussés ..................................................................................................... 7 4) Passage en gestion en flux tirés......................................................................................... 8 5) Les Achats : nouveau levier de gains ................................................................................13 a) b) c) Impact des achats dans le CA....................................................................................13 Poids des achats dans le prix de revient ....................................................................14 Impact des gains sur achats au niveau du résultat.....................................................15

Pièges et difficultés proposés par les achats en PME ...............................................................18 1) Distinction entre achats et approvisionnements................................................................18 2) L'effet de volume ...............................................................................................................19 3) Services achats aux effectifs restreints..............................................................................20 4) Autres freins à la compétitivité des achats.........................................................................21

Préconisations pour optimiser les achats dans les PME............................................................23 1) Actions d'optimisation avant la négociation........................................................................23 a) b) c) Analyse fonctionnelle du besoin.................................................................................24 Segmentation des achats...........................................................................................25 Choix des meilleurs fournisseurs ...............................................................................25

Guillaume Fernex

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Master Achats Logistique

I ) Recherche de nouveaux fournisseurs........................................................................25 II ) Sélection des nouveaux fournisseurs........................................................................28 d) Remise en concurrence .............................................................................................29 I ) Standardisation des références .................................................................................30 II ) Réduction du panel fournisseurs...............................................................................30 2) Actions d'optimisation après la négociation ......................................................................32 a) b) c) Evaluation du fournisseur...........................................................................................33 Solidité financière du fournisseur ...............................................................................34 Faire ou faire faire......................................................................................................36

CONCLUSION ..........................................................................................................................38

REMERCIEMENTS...................................................................................................................39

BIBLIOGRAPHIE.......................................................................................................................40

Guillaume Fernex

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Master Achats Logistique

Dans une première partie. et vous expliquerai lesquels sont à mettre en place dans les petites ou moyennes structures. Je vous exposerai des concepts tirés d’ouvrages réalisés par des personnes ayant participées à la mutation de la fonction Achats au cours de la dernière décennie. dans une dernière partie je vous présenterai différents outils permettant d’optimiser les achats.INTRODUCTION Dans le cadre de mon année de Master Achats-Logistique à l'Ecole Supérieure de Commerce de Wesford. Ensuite. Durant mon stage. Enfin. Etant confronté au quotidien aux problèmes que l’on peut rencontrer lorsque l’on travaille dans une entreprise de moyenne taille. Ces concepts seront illustrés d’exemples concrets tirés de mes 9 mois d'expérience acquis durant mon stage. je vous ferais une analyse des causes qui ont poussées les entreprises à vouloir optimiser leurs achats en retraçant toutes les évolutions du système économique. pour synthétiser les différents thèmes abordés dans ce mémoire. j’ai décidé de cristalliser ma réflexion et mes recherches autour de l'optimisation des achats dans les PME-PMI. j'ai participé à la vie du service Achats en réalisant différentes missions qui m’ont fait découvrir les différents aspects de la fonction Achats. nous verrons quels sont les problèmes auxquels sont confrontées les petites et moyennes industries lorsqu’elles veulent améliorer leur structure Achats. j'ai choisi de réaliser mon alternance au sein du groupe GUILLIN et plus particulièrement dans sa filiale SOCAMEL spécialisée dans la fabrication de machine de scellage et de chariots destinés au transport de plateaux repas dans les collectivités. Puis je terminerai par une conclusion. Guillaume Fernex -4- Master Achats Logistique .

Les entreprises se retrouvent dans une situation très avantageuse puisqu'elles bénéficient d'un contexte économique de pénurie. A cette époque de véritable euphorie. Dans cette première partie. 1) Trente Glorieuses et économie de production En 1945. Pour cela nous ferons un rappel historique en évoquant les principales transformations de l’économie depuis la fin de la seconde guerre mondiale jusqu’à nos jours. les seules stratégies viables étaient : . télévision…) permets aux entreprises de promouvoir leurs produits grâce à ce qu'on appelait à l'époque "les réclames".les stratégies de diversification afin de pouvoir être présent sur un maximum de marchés lorsqu'on restait à l'intérieur d'un périmètre géographique national. les pays industrialisés font face aux ravages laissés par la guerre. Cette nouvelle prise de conscience explique la professionnalisation croissante de cette fonction. Effectivement il faut reconstruire tout ce qui a été détruit. nous verrons quel est le contexte qui a induit le développement des Achats au sein de l’entreprise et qui l’a transformé en véritable centre de profit. Ensuite le développement des médias (radio.Mutation des Achats en fonction stratégique Depuis une petite décennie les dirigeants perçoivent de plus en plus la fonction Achats comme une fonction majeure et même stratégique de l'entreprise. à la fin de la seconde guerre mondiale. La publicité a donc aussi été un facteur qui a permis à la croissance économique de véritablement exploser. Ceci marque le début des "Trente Glorieuses" (1945-1974). En parallèle nous verrons comment les dirigeants se sont adaptés à ce changement au travers des stratégies qu’ils ont mises en place. Guillaume Fernex -5Master Achats Logistique .

Par conséquent la rentabilité des entreprises s'est rapidement amoindrie car contrairement à une économie de production elle est maintenant directement liée au prix de revient comme le montre la formule suivante : Marge = Prix de vente – Prix de revient La concurrence étant devenue une constante. la multiplication des intervenants sur les différents marchés à créer un climat d'hyper concurrence comme nous le connaissons aujourd'hui. Le prix de vente (PV) était fixé grâce à cette formule : PV = Prix de revient + Marge La concurrence n'étant pas présente. Le monde était dirigé par une économie de production. les entrepreneurs pouvaient répercuter dans leur prix de vente les variations d'un élément constituant le prix de revient. cette croissance soutenue pendant plus de 25 ans a provoqué une surchauffe de l'économie. une récession économique a plongé. 1 Roger PEROTIN. les investisseurs et les consommateurs dans une période de psychose pendant laquelle l'offre est devenue supérieure à la demande.. Après ces événements. L'entretien d'achat : tactiques de négociation -6Master Achats Logistique Guillaume Fernex . le prix de vente est fixé par le marché. 2) Passage à une économie de marché Néanmoins. dans une économie de marché. Effectivement.les stratégies d'internationalisation pour les entreprises qui voulaient rester sur leur cœur de métier mais qui voulait aussi profiter de cette conjoncture économique favorable. on est passé d'une logique de vendre au meilleur prix à une logique de produire au coût le plus bas possible. Effectivement. C'est le début de l'ère d'économie de Marché : "il ne suffit plus de produire pour vendre ni même de savoir vendre pour réussir : le succès de l'entreprise dépend de sa capacité à adapter son offre à la demande" 1 Ce changement à bouleverser l'approche des dirigeants dans leur raisonnement stratégique. Les seuls freins au développement des entreprises étaient leur capacité de production car la demande était supérieure à l'offre. Cette transition a été assez rapide et a été instrumentalisée par le double crach pétrolier de 1973 et 1979. On assistait à des investissements tout azimut.

les clients devenant de plus en plus exigeants et la concurrence en perpétuelle augmentation. Ce manque de recul et de lucidité les a parfois amenés à se fourvoyer. Pour cela elles ont dans un premier temps (début des années 80) mis l'accent sur la vente puis ont ensuite essayé de se différencier grâce à la qualité. en cours. les entreprises continuaient de diminuer leurs marges afin de rester compétitives. 3) Gestion en flux poussés Suite à cette évolution de la situation économique.La concurrence et le fait de produire avec un prix de revient le plus bas possible sont devenus une véritable obnubilation pour les dirigeants. les dirigeants ont été confrontés à plusieurs constats allant plus ou moins contre leurs croyances initiales : La constitution de stock ne permettait pas de livrer toutes les commandes à temps. Une augmentation de tous les postes de stocks (matières premières. la constitution de stock de produit finis était perçue comme un bien car elle assurait de pouvoir livrer le client en toute circonstance notamment en cas de désistement de la concurrence. Elles souhaitaient donc pouvoir livrer tout ce qu'elles étaient en mesure de vendre. les entreprises n'avaient plus qu'un seul but : conserver leurs parts de marché. De plus. Les stocks coûtent très cher à l'entreprise du fait de l'immobilisation financière qu'ils entraînent et de leur détérioration si la rotation n'était pas assez rapide. Mais ce mode de production a comme caractéristiques principales : l'augmentation des tailles de lot afin de diluer les coûts fixes de lancement. produits finis). Elles ont donc mis en place un système de production basé sur la constitution de stocks afin de pouvoir prévenir tout aléa. Cependant. Nous allons donc voir maintenant les évolutions des modes de gestion et de production qui ont permis d'améliorer la productivité des entreprises. composants. Guillaume Fernex -7- Master Achats Logistique . L'objectif était d'avoir un taux de service client de 100%. Par exemple.

garantir une qualité identique d'une commande à l'autre et diminuer le prix de revient pour retrouver des niveaux de profitabilité acceptable. Guillaume Fernex -8Master Achats Logistique . Réaliser ces commandes était parfois impossible. commandes qui étaient par ailleurs toutes différentes les unes des autres.- Les délais de livraisons étaient extrêmement longs pour les commandes qui n'étaient pas standard. C'est ainsi que l'on voit un maximum d'entreprises opter pour un système de gestion en flux tirés total ou partiel: 2 Méthode consistant à appliquer à son activité. Les entreprises se donnent donc les moyens de leurs ambitions. qui arrivaient à livrer des véhicules quelques semaines après la commande du client. un process ou une solution. offre logistique…) Il était donc nécessaire de trouver des solutions pour pouvoir offrir des délais courts même pour les commandes personnalisées. - La qualité des produits n'était pas linéaire et les taux de rebus relativement importants. Grâce à un Benchmarking2 efficace beaucoup d'entreprises ont alors compris que l'élément qui déclenchait la production était la commande. Effectivement. 4) Passage en gestion en flux tirés On assiste au milieu des années 90 à une véritable révolution au sein d'une majorité d'entreprises qui vivent une réelle mutation afin de pouvoir répondre pleinement aux attentes de leurs clients. notamment les firmes japonaises. la satisfaction client devient le maître mot à la fin du 20ème siècle. avec l'apparition des normes ISO. signe d'un manque de flexibilité et d'adaptation aux besoins du client. Tous ces constats les ont amenés à repenser leur mode de production. ils étaient arriver à un point de rupture où il leur était impossible de continuer à rogner leur marge et que pour conserver leurs parts de marché. La solution est venue principalement de l'industrie automobile. la différence devait non plus se faire sur le prix de vente mais sur la qualité du service associé au produit (SAV. Effectivement. utilisé avec succès par une entreprise issue d'un secteur d'activité totalement différent de celui sur lequel on opère. Toyota en tête.

Comme l'explique Shingeo SHINGO dans "Maîtrise de la production et méthode Kanban". mais ont ensuite été utilisés dans une démarche d'amélioration continue afin d'optimiser Guillaume Fernex -9- Master Achats Logistique . Beaucoup de ces outils ont été modélisés et testés au début des années 80 par M. générateurs de coûts inutiles. Les transports. Partiel. augmente la réactivité ainsi que le niveau de qualité des produits.- Total. de bonne qualité et au bon moment. Pour parvenir à réduire ces gaspillages plusieurs outils de gestion ont été créés. on commence à parler de "Juste A Temps (JAT)" et des outils qui lui sont associés. Le JAT est un concept visant à produire un produit en bonne quantité. car elles augmentent la durée du cycle de fabrication. Shingeo SHINGO lorsqu'il travaillait chez Toyota. Ces stocks d'encours (à rotation très rapide) permettent de diminuer le délai qui sépare la commande de la livraison tout en sachant que ce stock sera écoulé quelle que soit la commande du client. le JAT se base sur une réflexion visant à éliminer 7 formes de gaspillages liés à la production: Le stockage car il augmente le coût d'un produit sans pour autant augmenter sa valeur. Les mouvements et déplacements superficiels ou superflus. Au départ ces outils avaient pour but de permettre la mise en place une gestion en flux tirés. car comme pour le stockage. Les attentes. Les entreprises satisfaites des résultats obtenus grâce à ce nouveau mode de gestion. La surproduction : toute production qui ne correspond pas à l'expression d'une commande. si elle fabrique ou assemble des sous-ensembles communs à tous les produits d'une gamme en amont de la commande. si l'entreprise attend la commande client afin de lancer sa production. vont encore plus loin dans l'optimisation de leur mode de production et c'est ainsi que pour pouvoir diminuer encore un peu plus leur prix de revient. Le processus : la simplification des gammes et l'optimisation de l'utilisation de la capacité des postes de travail sont des facteurs d'économies. La diminution de ces gaspillages réduit le niveau de stock et les délais de production. ils augmentent le coût sans augmenter la valeur. La non qualité : le pire des gaspillages car l'on produit pour jeter.

on peut en citer cinq principaux : Le "5S". En effet. méthode visant à ranger et réorganiser les ateliers et les postes de travail afin que l'environnement dans lequel évolue le collaborateur ne soit ni une gêne ni un frein à sa productivité. Le "TPM" (Total Productive Maintenance). La détérioration entretenue est la principale cause d'arrêt de production pour panne et elle symbolise les négligences humaines dans l'entretien des outils de travail. De plus cela permet aussi d'améliorer le niveau de qualité car le risque que les opérateurs effectuent des inversions de matériel ou de matière est réduit à zéro. Parmi les outils du JAT que l'on retrouve le plus fréquemment dans les entreprises qui veulent organiser leur production en flux tirés. en simplifiant les réglages et en standardisant les méthodes de travail ainsi que les outils et fixations utilisés lors de ces changements. l'entreprise est en mesure de produire des tailles de lot très petites sans que cela ait un impact sur les prix de revient des produits. Les "POKA YOKE" communément appelés détrompeurs ou garde-fous en français. Un exemple de Poka Yoke bien connu du grand public est le dispositif présent dans les stations services : les embouts des pompes à essence ne rentrent pas dans les réservoirs des véhicules diesel afin d'éviter aux clients "distraits" d'endommager gravement le moteur de leurs voitures. Guillaume Fernex . Ils améliorent aussi la productivité et la qualité car les pertes de temps lors de la production et les rebus sont beaucoup moins nombreux. ce concept réfute la séparation des équipes d'entretien et du personnel de production car cette séparation augmente la "détérioration entretenue". cet outil est né avec le JAT car la fluidité et la réactivité de la production supposaient "zéro panne". Le principe majeur de cet outil est que les temps non occupés à la production sont affectés à l'amélioration de la fiabilité de l'outil de production et des ateliers. Ces dispositifs accompagnent souvent une démarche SMED car ils permettent de diminuer les pertes de temps lors des réglages.10 - Master Achats Logistique . De plus. Le "SMED" (Single Minute Exchange Die) traduit en français par "changement de série en moins de 10 minutes. Cette méthode a pour but de réduire les temps de changement de série en éliminant toutes les opérations superflues.au maximum ce mode de gestion afin de pouvoir travailler en flux tendus (notion de "Juste A Temps"). il permet d'augmenter la réactivité et la flexibilité de l'entreprise car les temps de changements de série étant inférieurs à 10 minutes. Les Poka Yoke sont des dispositifs permettant l'autocontrôle. Le SMED est l'un des premiers outils que l'on met en place lorsque l'on veut passer d'une gestion en flux poussés à une gestion en flux tirés.

Par exemple. Le Kanban est donc une méthode de réapprovisionnement ou de lancement en production dite du point de commande c'est-à-dire que nous lançons automatiquement un ordre de réapprovisionnement ou de fabrication lorsque que notre stock atteint un certain seuil. Kanban signifie étiquette en japonais. B. C. Des qu'un conteneur de matière ou de composants est vidé. et nous contactons le fournisseur pour qu'il nous livre dès que les étiquettes parviennent dans la zone rouge. on vide les conteneurs et les étiquettes retournent sur le tableau. Le nombre d'étiquettes et le nombre de conteneurs à introduire dans le circuit sont calculés notamment en fonction de la consommation moyenne et du délai de réapprovisionnements. . Au départ. On peut aussi lancer une série s'il y a des étiquettes seulement dans la zone orange à condition que les autres références produites sur ce poste de travail soient dans la zone verte ou en zone orange mais avec moins d'étiquettes. sur une ligne où nous fabriquons des produits A.rouge : il est urgent de produire dès lors qu'il y a des étiquettes dans cette zone. Ensuite nous lançons en production un ou plusieurs lots en attribuant à chaque conteneur une étiquette. nous reposons l'étiquette sur le tableau correspondant. Néanmoins.verte : lorsque les étiquettes sont dans cette zone il n'est absolument pas nécessaire de produire. nous lançons en fabrication un lot de 5 unités de produit B (correspondant à une étiquette et un conteneur) dès qu'une étiquette est dans la zone rouge du tableau ou si les étiquettes des produits A et C ne sont pas dans la zone rouge et qu'elles sont moins nombreuses en zone orange.Le "Kanban" est sans doute l'outil du JAT qui implique le plus les acheteurs car il concerne directement les approvisionnements (même si nous verrons plus tard qu'il est crucial de bien distinguer la fonction Approvisionnements et la fonction Achats). à la différence d'une méthode de gestion en point de commande classique. Et on relance en production une autre série lorsqu'il y a de nouveau des étiquettes dans la zone rouge. Guillaume Fernex . le Kanban a été conçu pour pouvoir s'intégrer totalement dans une gestion en flux tendus. Une fois les lots produits. tous les conteneurs sont vides et toutes les étiquettes sont placées sur un tableau divisé en 3 zones : . Pour le Kanban des approvisionnements le principe est tout à fait similaire. .11 - Master Achats Logistique .orange : lorsqu'elle contient des étiquettes il est conseillé de produire si aucune étiquette n'est dans la zone rouge. Le principe est de savoir quel produit lancer en fabrication pour un poste de travail donné.

la guerre des prix est toujours l'un des maîtres mots. Un de ces leviers n'était autre que l'optimisation des achats. les entreprises sous peine de se faire abandonner par leurs actionnaires. Une responsabilisation des opérateurs qui grâce à ce système de management visuel prennent la décision eux même de ce qu'ils vont produire. Lors de mon stage chez Socamel. des outils présentés précédemment et de la logique d'amélioration continue de ces concepts. Par conséquent. Dans ce contexte hyper concurrentiel. soit pour sauvegarder leurs marges ont du repenser toute leur gestion de production. Le Kanban lorsqu'il est totalement optimisé permet de s'approvisionner et de produire en fonction de sa consommation réelle car les étiquettes sont très peu nombreuses et l'on produit par tailles de lot équivalentes aux commandes fermes. Augmentation de la flexibilité et de la réactivité de la production par une diminution des tailles de lots.Effectivement. en cours et produits finis. Guillaume Fernex . Nous avons vu que les entreprises soit pour rester compétitives.12 - Master Achats Logistique . En effet. les objectifs du Kanban sont identiques à ceux des autres concepts du JAT : Réduction des stocks de matières premières. ils ne parvenaient à présenter une profitabilité avec deux chiffres. Malgré l'efficacité de la gestion en flux tendus. Certains pensent même que le Kanban a été un facteur important dans la pérennité de l'entreprise ces dernières années. composants. les gains réalisés ne sont plus suffisant aux yeux des entreprises et surtout à ceux des actionnaires. Tout le monde s'accordait à dire que les ateliers étaient désengorgés de stocks inutiles. j'ai eu l'occasion d'avoir plusieurs témoignages sur les changements qu'induit la mise en place d'un Kanban. depuis le milieu des années 90 avec notamment l'explosion des fonds de pension américains la gestion des entreprises n'est pas toujours en adéquation avec la conjoncture économique mais avec l'objectif d'avoir une rentabilité toujours plus importante. que la qualité des produits s'était sensiblement améliorée car l'environnement de travail est bien plus ordonné. ont dû trouver de nouveaux leviers car même avec un système de production optimisé et des gaspillages à leurs niveaux minimum.

en améliorant la productivité. Ce montant dépasse même largement les 80% pour les entreprises de négoce ou du secteur de la distribution. 3 "Les responsables des achats arrivent à l'âge de la raison" – Le Monde (Janvier 1998) "La compétitivité par le qualitatif" – Les Echos (15 Avril 1997) . dans le chiffre d'affaires des entreprises industrielles françaises se situaient entre 35 et 50%. la part des achats. dans la production. directeur de l'Institut du MAI de Bordeaux "les entreprises avaient de plus en plus de mal à vendre et à gagner des parts de marché.13 Master Achats Logistique 4 Guillaume Fernex . les gaspillages. Cette part représentait 60% du chiffre d'affaires et environ 70% en 1995 4. le prix de revient et la formation du résultat. D'abord. La part des achats dans le coût de revient du produit fini ayant beaucoup augmentée. puis en rationalisant les achats. en augmentant la productivité ou la qualité avaient comme objectif principal de baisser le prix de revient des produits. toutes les actions mises en place dans les entreprises à la fin du 20ème siècle que se soit en réduisant les stocks.5) Les Achats : nouveau levier de gains Comme nous venons de le voir. Cette évolution a d'ailleurs été très bien résumée par Gordon CRICHTON. Il y a 35 ans. a) Impact des achats dans le CA La diminution des prix de revient couplée avec des stratégies de plus en plus fréquente d'externalisation et de sous-traitance ont vu le poids des achats sans cesse augmenter dans la composition du chiffre d'affaires. Cela a eu comme conséquence principale d'augmenter considérablement le poids des achats dans le prix de revient des produits. elles ont donc cherché à faire des gains ailleurs.3 Nous allons voir plus précisément l'impact des achats dans le chiffre d'affaires. les entreprises se sont rendus compte qu'il y avait là un levier sur lequel elles pouvaient agir".

3% pour Essilor. la plus grande part du prix de revient résulte des achats de matière et de composants dont la proportion augmente avec l'age du produit.1% pour Pinault-Printemps-La Redoute (PPR) groupe opérant dans le secteur de la distribution. Tous ces chiffres montrent à quel point les achats lorsqu'ils sont correctement rationalisés peuvent être un levier de gains très important. il est logique que les achats représentant plus de 50% du chiffre d'affaires.à la logistique. Ces chiffres sont tirés de diverses éditions des Echos : 46. De plus. soient aussi le poste de dépense le plus important dans le prix de revient d'un produit.à la R&D lors de la conception. Par exemple. C'est le phénomène insidieux mais inéluctable d'érosion de la valeur ajoutée de l'activité. L'autre incidence des achats sur le prix de revient est due au fait que la fonction achats est en connexion directe avec tous les services de l'entreprise. 72. Par conséquent. Guillaume Fernex . on sait que le prix de revient d'un produit évolue à l'inverse de sa courbe de vie. . il existe une forte probabilité pour que le service achats soit impliqué directement ou indirectement. en proposant des standardisations ou des équivalences de produit permettant la diminution des coûts de gestion de stocks. Lorsqu'un service met en œuvre une action pour diminuer le prix de revient du produit.4% pour PSA. le service achats peut participer à la diminution du prix de revient d'un produit en faisant son apport : . Effectivement. il en est de même pour la composition du prix de revient. en intégrant la technologie d'un fournisseur ou en amenant un nouveau concept découvert lors de la vieille commerciale.Voici quelques exemples plus précis du pourcentage des achats dans le chiffre d'affaires de très grands groupes. Il est donc vital de maîtriser ses achats pour obtenir un prix de revient compétitif lorsque la concurrence est la plus féroce c'est-à-dire lorsque le produit est dans sa phase de maturité sur sa courbe de vie.14 Master Achats Logistique . Cette dégradation résulte de l'augmentation de la productivité du métier et de la diminution de la marge nette. b) Poids des achats dans le prix de revient Nous avons vu que les achats représentent un pourcentage conséquent du chiffre d'affaires. 81.

Maintenant. . un résultat de 100000€. c) Impact des gains sur achats au niveau du résultat Nous avons vu précédemment à quel point les achats étaient devenus une fonction stratégique au sein des entreprises du 21ème siècle. Voici le compte de résultat simplifié d'une entreprise réalisant un chiffre d'affaires de 1 million d'euros et dont la moitié est consacrée aux achats. amortissements…) Résultat 100 000 1 000 000 Charges 500 000 350 000 50 000 A l'heure actuelle cette entreprise dégage de son activité. en amenant le savoir-faire des fournisseurs pour optimiser nos propres process (concept de Benchmarking).15 - Master Achats Logistique . taxes. en mettant en place des AQF (Assurance Qualité Fournisseur) visant à sécuriser les processus du fournisseur et en collaborant avec le fournisseur sur des plans de progrès.à la production. En admettant qu'au cours de l'exercice suivant cette entreprise fasse l'effort de mieux maîtriser ses achats et qu'elle parvienne à réaliser une diminution de 5% de ses achats (à périmètre constant sur les produits et autres charges).. je vais vous démontrer comment on peut facilement augmenter la rentabilité en consacrant simplement un peu plus de temps et de matière grise aux achats.à la qualité. on obtient le compte de résultat présent page suivante : Guillaume Fernex . Produits Chiffre d'affaires Achats (biens et services) Frais de personnel Autres charges (impôts.

il est bien moins coûteux en moyens et en énergie de réduire les achats de 2% que d'augmenter les ventes de 20% et surtout une diminution des achats n'entraîne pas de bouleversements importants (ni investissement. l'accession de directeurs achats à des fonctions de directeur général comme se fut le cas chez Valeo en 1998. l'apparition d'une littérature spécialement dédiée aux achats. De plus. Ce constat a été réalisé que tardivement par les entreprises mais apporte aujourd'hui encore un peu plus d'importance à la gestion de ce poste de charge (qui est même perçu par certains financiers comme un centre de profit à part entière). ni augmentation du personnel…) dans la structure d'une entreprise. Enfin pour illustrer l'impact des achats sur la performance des entreprises. Dans son ouvrage "L'entretien d'achats : tactiques et négociation". Si l'entreprise avait voulu atteindre cet objectif par l'augmentation de son activité elle aurait dû accroître ses ventes d'environ 25%. Roger PERROTIN a établi un comparatif démonstratif de la nouvelle importance des achats : "Pour une entreprise moyenne on admet qu'il y a une équivalence de résultats sur le profit entre : Un accroissement des ventes de 20% Une amélioration de la productivité de 5% Un gain de 2% sur les achats". on peut citer la multiplication dans les seconds cycles des formations achats. directrice des achats du groupe IBM France : "il est quand même plus agréable Guillaume Fernex .Produits Chiffre d'affaires Achats (biens et services) Frais de personnel Autres charges (impôts. l'augmentation de l'activité entraîne une augmentation des charges quasi équivalente. Effectivement. Pour résumer cette évolution j'aimerais citer Martine Vidal. amortissements…) Résultat 125 000 1 000 000 Charges 475 000 350 000 50 000 On s'aperçoit que cette diminution de 5% des achats a permis d'améliorer le résultat de 25%. taxes.16 - Master Achats Logistique .

Le Monde (Janvier 1998) . grosse PME de 220 personnes. Etant donné mon parcours chez Socamel.de faire des gains de productivité grâce à la restructuration du service achats que de mettre en place des plans sociaux"5 Maintenant que nous avons vu à quel point la fonction achats est devenue importante et stratégique nous allons voir quelles sont les méthodes et les outils permettant de consolider les achats. je tenterai de répondre à la question suivante : dans quelle mesure peut-on optimiser les achats au sein d'une PME quand on ne bénéficie pas d'un fort effet de volume? 5 "Les responsables des achats arrivent à l'âge de raison" .17 Master Achats Logistique Guillaume Fernex .

ce qui peut créer une certaine confusion dans l'esprit des autres employés. les dirigeantes des toutes petites structures. Voici donc les principales missions de ces deux fonctions: Guillaume Fernex . Nous allons maintenant essayer de dresser une liste de ces principales causes. 1) Distinction entre achats et approvisionnements Durant un nombre incalculable d'années. Effectivement. et emploient une seule personne pour s'occuper des achats et des approvisionnements. Néanmoins. Malgré le fait que ces fonctions soient souvent en étroite collaboration.18 Master Achats Logistique . Cependant. la réalisation de gains ou la minimisation des pertes (tout dépend de quel point de vue on se place) lors de l'acte d'achat ne se réalise pas sans effort. et des approvisionnements. Malheureusement dans des petites structures la distinction n'est pas encore bien établie. De nos jours. n'ont souvent pas un budget conséquent.Pièges et difficultés proposés par les achats en PME Dans la première partie nous avons vu l'importance qu'ont pris les achats dans le management d'une entreprise. tout le monde a fait un amalgame entre la fonction approvisionnements et la fonction achats. elles ne réalisent absolument pas les mêmes activités. nous retrouvons beaucoup d'organisations où les approvisionnements sont rattachés à la production ou à la logistique. Cette confusion est tout à fait préjudiciable à l'optimisation et des achats. Néanmoins certains freins ou obstacles se dressent lorsque l'on décide de réduire nos achats notamment lorsque l'on évolue dans le cadre d'une PME. l'optimisation des achats passe par un fort investissement humain pour mettre en place certains outils et méthodes car aucun investissement matériel (comme une machine avec une nouvelle technologie peut augmenter la productivité) ne permet d'optimiser les achats durablement sur le long terme.

lors de la mise en place d'un Kanban les achats et les approvisionnements doivent coopérer pour bien cadrer avec le fournisseur les différents paramètres dus à ce mode de gestion. conditions de paiement…). Par conséquent tant que l'on ne retrouve pas une organisation avec ses deux entités bien distinctes (exception faite des toutes petites structures).19 - Master Achats Logistique . Guillaume Fernex . il est inutile de vouloir d'implanter de nouveaux outils ou méthodes car ils n'auront pas l'impact souhaité 2) L'effet de volume Le principal désavantage des PME se situe dans leur manque de puissance lors des négociations. Négocier les conditions d'achats (prix. Par exemple. Consulter et sélectionner les fournisseurs. Les petites entreprises doivent faire face pendant les négociations à plusieurs éléments qui ne jouent pas en leur faveur tels que : Le faible volume d'activité concerné Le manque de notoriété de la société Des garanties de paiements faibles Cependant le facteur qui les pénalise le plus est assurément le manque de volume.Les achats sont en charge de : Répondre à un besoin exprimé. En ne traitant que des petites séries les entreprises ne profitent pas des économies d'échelle dans les tarifs qui leur sont proposés : c'est-à-dire que l'impact des frais fixes relatifs au lancement d'une production reste important en comparaison du coût de production unitaire d'une pièce. délai de livraison…). Les approvisionnements sont quant à eux en charge: Passer les commandes et déclencher les appels de livraisons Assurer le suivi de commandes Comme je vous le disais précédemment ces deux fonctions n'ont souvent pas été dissociées car elles travaillent conjointement dans l'évaluation des fournisseurs. le traitement des litiges ainsi que sur la définition des conditions de mises à disposition des produits (taille de lot.

3) Services achats aux effectifs restreints Un autre point faible des services achats des PME est qu'ils ne sont pas très développés en terme d'effectif. Ils n'ont parfois pas le temps de traiter certains dossiers non stratégiques regroupant un nombre important de références de faible valeur (comme les achats de bureautique par exemple). Le principe de base à respecter est de trouver des fournisseurs dont la taille est en adéquation avec son propre potentiel. Ceci a pour conséquence une dérive des prix sur ces articles. Ceci peut s'avérer être un véritable handicap quand on connaît l'importance que cela revêt de pouvoir être réactif. Lot A Taille du lot Coût du lancement en production Prix de la pièce Coût total du lot Coût unitaire de la pièce 100 pièces 500€ 10€ 100x10+500= 1500€ 1500/100=15€ Lot B 1000 pièces 500€ 10€ 1000x10+500= 10500€ 10500/1000=10. Les acheteurs doivent faire face à des emplois du temps extrêmement chargés. le fait de traiter que des petites séries ou des affaires d'une faible valeur ne permet pas d'obtenir le meilleur d'un fournisseur.Pour bien comprendre ce phénomène voici un petit comparatif entre le coût unitaire d'une même pièce pour 2 lots de quantité différente. Certes pris isolement ces dossiers ne représentent qu'une valeur minime.5€ On voit dans cet exemple que l'on va payer notre pièce quasiment 50% plus cher que si nous avions eu un volant d'affaire dix fois supérieur.20 - Master Achats Logistique . De plus. Guillaume Fernex . En effet quand on ne représente qu'une infime partie du chiffre d'affaires d'un fournisseur. on peut se voir refuser certaines conditions logistiques ou le fait d'être prioritaire pour le traitement d'une commande très urgente. mais lorsque l'on rassemble tous ces dossiers on s'aperçoit qu'il y a souvent un gain intéressant à faire.

chimie…) afin de tout connaître de son domaine d'activité.21 Master Achats Logistique . Ce phénomène de copinage entre certain dirigeant de petites structures d'une même zone géographique est relativement récurrent. les acheteurs étant peu nombreux. Enfin. ils doivent absolument être polyvalent dans plusieurs domaines techniques différents. ils doivent être capables de traiter un dossier sur des produits électroniques puis dans l'heure suivante rencontrer un fournisseur pour parler de produits mécano soudés et d'enchaîner sur la recherche de nouveaux matériaux plastiques pouvant répondre à certaines contraintes.Le manque de temps ne leur permet pas non plus de pouvoir auditer les fournisseurs aussi précisément qu'ils le souhaitent ou de participer à autant de manifestations (salons. De plus. les points de vue entre l'acheteur et le dirigeant sont souvent divergeant car ce dernier est beaucoup plus impliqué et a donc beaucoup moins de recul sur certains aspects des marchés fournisseurs : c'est ce qu'on appelle un peu plus vulgairement "avoir la tête dans le guidon". Il est donc difficile de mettre en place une réelle politique achats qui bouleverse les comportements actuels car le dirigeant aura du mal à accepter que sa manière d'acheter ne soit pas celle qui permet d'atteindre un certain optimum. A l'inverse dans les grandes entreprises. La première contrainte que l'on peut citer c'est l'influence du dirigeant de la société. En effet l'acheteur se retrouve devant une personne qui a créé sa société et qui a toujours eu l'habitude de faire tout lui-même. car les acheteurs ne pouvant pas être des experts dans tous les domaines se retrouvent parfois un peu limités techniquement. foires. Par exemple. Cette polyvalence pourtant très appréciable s'avère parfois être un frein à la compétitivité des achats. 4) Autres freins à la compétitivité des achats Dans les toutes petites structures les acheteurs doivent faire face à certaines contraintes humaines que l'ont ne retrouvent pas dans les structures plus importantes ou alors beaucoup moins fréquemment. L'autre contrainte qui peut émaner directement du dirigeant c'est d'imposer à l'acheteur le choix de certains fournisseurs qui ne sont pas les plus performants. et c'est nul doute le plus pénalisant pour l'entreprise car difficilement Guillaume Fernex . colloques…) qu'ils le désireraient pour pouvoir découvrir de nouvelles solutions techniques ou de nouveaux concepts applicables au sein de leur entreprise. électronique. chaque acheteur est spécialisé dans une branche technique spécifique (mécanique.

peuvent faire de la rétention d'information ou avoir un manque d'objectivité dans l'interprétation de certains test techniques. Maintenant que nous avons vu les principales causes qui font qu'il est plus difficile d'optimiser les achats dans les PME que dans les grandes entreprises industrielles. nous allons voir quels sont les outils et méthodes qui sont à la disposition de ces acheteurs qui ne bénéficient pas d'un volume d'affaires très important. Ces personnes pour ne pas avoir à bouleverser leurs habitudes ou par convictions régionalistes ou nationalistes. Ces deux premières contraintes sont de moins en moins fréquentes plus la taille de l'entreprise est élevée.sujet à quelconque amélioration.22 - Master Achats Logistique . Enfin une autre contrainte liée au personnel en vue de l'amélioration des achats c'est lorsque l'acheteur doit convaincre certaines personnes ayant des dizaines d'années d'expérience au sein de l'entreprise et n'étant pas très réceptives au changement. Guillaume Fernex .

il faut travailler en amont et en aval de l'acte d'achat. Pour cette raison. Effectivement.Le travail lors de la conception du produit en définissant correctement les besoins et en cherchant à localiser les étapes qui apportent de la valeur à un produit.La phase de recherche et de sélection des fournisseurs les plus appropriés aux besoins définis en amont. Quand on désire réduire les coûts directs ainsi que les coûts afférents aux achats. j'aimerais mettre un terme à certaines idées reçues qui laissent penser que c'est uniquement pendant la phase des négociations que l'on peut réduire les coûts d'achats.L'application de divers concepts et méthodes à respecter pour parvenir à réduire sensiblement les coûts liés aux achats. on effectue les plus grosses économies en définissant correctement les besoins. dans ce mémoire je ne vous exposerai que les actions antérieures et postérieures à l'étape de la négociation visant à réduire les coûts liés directement ou indirectement aux achats. Guillaume Fernex . en travaillant avec les fournisseurs les plus adaptés et en assurant un suivi régulier de ces fournisseurs afin d'éviter toute dérive. alors qu'avec les méthodes que je vais vous présenter on réduit aussi les coûts de fonctionnement. .Préconisations pour optimiser les achats dans les PME Dans cette partie. De plus lors de la négociation.23 Master Achats Logistique . Je vais vous présenter en premier lieu tout ce qui peut être mis en place pour diminuer les achats avant la rencontre directe avec le fournisseur en vue de négocier 1) Actions d'optimisation avant la négociation Pour optimiser les achats lorsqu'on travaille dans une PME on a trois grands axes de travail : . les gains se font majoritairement sur le prix d'achat. .

La définition du besoin a pour but d'acheter juste ce qui est nécessaire. Ce cahier des charges ne liste pas les caractéristiques de la solution mais l'ensemble des fonctions qu'elle doit remplir. l'acheteur a un outil à sa disposition : le cahier des charges. L'objectif est que le produit fourni corresponde totalement au besoin réel de l'entreprise. Néanmoins pour parvenir à définir correctement le besoin. Les principaux avantages de ce document sont: Guillaume Fernex . que l'entité achats soit indépendante et qu'elles ne se voient pas imposer certains choix.Mais avant de vous exposer ces différents points. Sur qualité Besoin réel de l'entreprise Solution fournie Sous qualité Pour parvenir à synchroniser la solution fournie par rapport au besoin. avant tout achat de valeur (investissement) ou tout achat de production qui donnera lieu à des approvisionnements fréquents et de quantité est de définir correctement le besoin.24 Master Achats Logistique . l'acheteur n'utilisera pas un traditionnel cahier des charges technique car le demandeur au travers de ce document exprime une partie de son besoin mais aussi un début de solution car il impose des caractéristiques au fournisseur et fige le besoin. On évite ainsi toutes les situations de sur qualité où l'on paye en trop des fonctions d'un produit qui resteront inutilisées et les situations de sous qualité où le produit n'as pas une qualité suffisante pour satisfaire les exigences du client. les entreprises ont recours au cahier des charges fonctionnel qui permet de réaliser une analyse fonctionnelle du besoin et par conséquent d'acheter au plus juste. a) Analyse fonctionnelle du besoin La première action à réaliser. j'aimerais insister sur le fait qu'il est absolument inutile que les plus petites structures appliquent ces préconisations si elles n'ont pas auparavant séparé les fonctions achats et approvisionnements. De plus en plus.

l'acheteur se protège quasi intégralement contre tout surcoût lié à une sous ou sur qualité. I ) Recherche de nouveaux fournisseurs Pour cette raison l'acheteur doit sans cesse être dans une démarche de "sourcing" consistant à rechercher de nouveaux fournisseurs capables de répondre à ses besoins présents et futurs tout en intégrant les contraintes relatives aux marchés. En répondant le fournisseur peut proposer d'éventuelles innovations. ce qui permet à l'acheteur d'effectuer une sorte de veille technologique à chaque consultation. c) Choix des meilleurs fournisseurs A l'heure actuelle.La réalisation de ce document ne peut pas se faire uniquement par le demandeur. Cela permet de minimiser au maximum les risques d'oubli d'une fonction.25 Master Achats Logistique . Guillaume Fernex . l'acheteur et le demandeur) afin de lister l'ensemble des fonctions à remplir. sous forme d'un petit groupe de projet (au minimum. Le but du sourcing est d'établir une base de données étoffée des fournisseurs potentiels de l'entreprise. un acheteur pour rester compétitif doit toujours être à l'écoute du marché pour connaître quels sont les besoins des clients de son entreprise et surtout quels sont les fournisseurs proposant des solutions adaptées. je vous présenterai les méthodes à appliquer pour réaliser cette segmentation lors de ma soutenance orale. Ce document laisse une grande place à la créativité du fournisseur lors de sa réponse. Etant donné que cette classification est extrêmement importante et parfois relativement complexe à mettre au point. Effectivement l'acheteur ne peut pas appliquer la même stratégie à tous ces achats qui subissent des contraintes de natures diverses et variées. Il est nécessaire de regrouper toutes les personnes (ou services) qui seront concernées par l'utilisation du produit ou service. un acheteur doit avoir classé ses achats en différentes familles. b) Segmentation des achats Pour être performant. Cette base de donnée sera utilisée avant chaque consultation afin de gagner un maximum de temps. On peut dire qu'en instaurant l'utilisation systématique du cahier des charges fonctionnel. On évite ainsi tout problème lié à une quelconque sous qualité.

pour accroître leur compétitivité les acheteurs ne peuvent plus se contenter d'opérer sur un marché régional ou national. géographiques ou technologiques. foires ou colloques qui présentent l'avantage de regrouper toutes les technologies d'un domaine d'activité et d'avoir un contact direct avec le fournisseur potentiel. . . des places de marchés spécialisées pour les PME (Achatspro. d'annuaires en ligne (Direct Industry…) et grâce aux recherches effectuées sur les moteurs de recherche (Google. . Guillaume Fernex . notamment pour des raisons économiques comme le montre le graphe suivant. mailing reçus de la part du fournisseur.26 - Master Achats Logistique .Sur internet par le biais des sites directs des fournisseurs.Les syndicats professionnels et les associations d'acheteur (CDAF…) permettent de découvrir certaines caractéristiques des marchés sur lesquels on opère et de mettre en place un benchmarking efficace.Pour cela l'acheteur dispose d'outils de plus en plus nombreux et de plus en plus développés: . Mondus…). les acheteurs français doivent étendre leurs recherches à l'ensemble de l'Europe et même au monde entier. De plus de nos jours. Yahoo…). Servipro.Les organismes tels que les chambres de commerce et d'industrie qui mettent en relation avec de nouveaux fournisseurs ainsi que différents instituts comme l'INSEE ou l'INPI qui permettent de collecter des informations économiques. .Publicités dans la presse généraliste (Usine nouvelle…) ou spécialisée. techniques sur les fournisseurs ou les marchés. . Effectivement avec la montée en puissance du phénomène de mondialisation.Consultation d'annuaires du type Kompass qui permettent d'effectuer des recherches selon des critères économiques.Visites des salons.

Néanmoins l'acheteur dont l'entreprise n'a aucune expérience dans les achats à l'international ne doit pas se laisser griser pas la perspective de gains très importants car acheter à l'international relève de nombreux pièges et contraintes : problèmes de communication. OMC.On voit qu'en 2000 il y avait un rapport de 1 à 15 entre le coût de la main d'œuvre française et chinoise ou indienne. l'acheteur dispose en plus des moyens que nous avons vus précédemment. impossibilité de compresser les délais de livraisons en cas d'urgence. conditions logistiques moins favorables. qualité du produit inférieur. difficulté pour régler les litiges… Pour rechercher des fournisseurs étrangers. droits de douanes élevés. de l'apport d'organismes internationaux (CCI. CFCE. ACECO…) ainsi que tous les postes d'expansion économique des ambassades des pays concernés par la recherche.27 - Master Achats Logistique . Et même si de nos jours ce rapport se comble légèrement (un pour dix) la recherche de nouveaux fournisseurs peut s'étendre au monde entier pour les PME disposant de quantités suffisamment importantes pour que les coûts de transport n'absorbent pas tous les gains réalisés sur le prix d'achat. Guillaume Fernex .

il est nécessaire de faire une présélection afin de passer à l'étape de consultation. 2 = critère mal rempli. Ce questionnaire sera à envoyer à tous les fournisseurs susceptibles de pouvoir répondre à notre besoin.28 Master Achats Logistique . F1 et F2.II ) Sélection des nouveaux fournisseurs Après avoir trouvé un maximum de fournisseurs capables de satisfaire nos besoins. Pour cela. On regroupe tous ces critères et leur note associée dans une matrice comme dans l'exemple suivant: Critères Technicité de l'entreprise Références clients Santé financière Système qualité Effectif … Total F1 4 3 3 5 2 F2 2 1 5 5 3 F3 3 3 4 2 2 F4 4 4 3 4 5 F5 1 2 3 2 2 Fn 2 2 4 4 3 17 16 14 20 10 15 Dans cet exemple si nous choisissons de sélectionner 3 fournisseurs. Il permet d'éliminer tous les fournisseurs qui ne sont pas motivés pour travailler avec nous et qui ne répondent pas. On recommande en général de 6 1 = critère non rempli. jugeant ce questionnaire trop précis. Il serait beaucoup trop coûteux. notamment en temps de vouloir consulter tous les fournisseurs référencés dans notre base de données. 4 = critère rempli et 5 = critère rempli et plus. avec ces critères nous retiendrions les fournisseurs F4. Ensuite. nous choisissons plusieurs critères d'évaluation qui nous correspondent et nous leur attribuons une note de 1 à 56 grâce aux réponses du questionnaire. l'acheteur va pouvoir se servir d'un questionnaire plus ou moins développé selon le type et l'importance de l'achat. Guillaume Fernex . 3 = critère moyennement rempli.

et malgré les hausses qu'ont connues les différentes matières plastiques depuis cette époque. Ainsi. Dès le début de mon expérience au sein de Socamel. Guillaume Fernex . on peut avoir un panel de 3 offres. par exemple on peut pour augmenter le volume. Cette famille n'avait plus été travaillée depuis 2002.. même en éliminant les offres des deux extrêmes. je pense que la consultation va être trop coûteuse en temps. En effet. il faut effectuer la consultation auprès des fournisseurs retenus. par exemple un fichier Excel. ce principe pourtant simple et efficace n'est pas suffisamment appliqué au sein des PME notamment à cause du manque de temps des acheteurs. est la remise en concurrence régulière de ses partenaires commerciaux. j'ai pu réaliser des gains de l'ordre de 11% simplement en effectuant une nouvelle consultation et en y incluant de nouveaux fournisseurs. L'autre conseil pour minimiser ce dernier risque est de toujours inclure dans sa présélection environ 20% de nouveaux fournisseurs. j'ai eu à m'occuper d'une famille d'achats simples (faible valeur.consulter au minimum 3 fournisseurs car les acheteurs éliminent d'emblée l'offre la moins disante et la plus disante. l'acheteur gagnera beaucoup de temps lors de la comparaison des différentes offres. Suite à cette présélection. faire une consultation en standardisant les références ou en essayant de réduire le nombre de fournisseurs pour une famille. en dessous on peut avoir du mal à distinguer le prix du marché et on a toujours le risque d'une éventuelle entente entre les fournisseurs.). poignées. Ceci permettra d'évaluer tous les fournisseurs sur la même base et ainsi éviter tout problème d'interprétation ou de subjectivité. obturateurs. Néanmoins. je trouve que le nombre optimum de fournisseurs à consulter est 5. De plus. d) Remise en concurrence Pour réaliser une consultation efficace. En dessus de ce nombre. Cela est souvent dommageable pour les performances de l'entreprise comme j'ai pu le remarquer lors de mon stage. caches. Un des principes de bases à appliquer pour maîtriser ses achats. pas de technicité) que sont les fournitures de finitions en plastique (bouchons. Malheureusement. Personnellement. je préconise aux acheteurs des PME de fournir aux fournisseurs un document de réponse.29 Master Achats Logistique . on peut avoir lors d'une consultation plusieurs objectifs selon la politique achat définie tout en cherchant toujours à avoir le plus gros volume à présenter à ses fournisseurs.

on assiste souvent à des dérives. Cet aspect est de plus en plus important à l'heure actuelle car on se rend compte qu'il devient moins difficile de réduire les coûts administratifs et de gestion interne que d'obtenir des tarifs d'achat plus bas. la réduction de variété engendre une réduction des coûts administratifs liés à ses achats. cette opération de réduction de variétés présente 2 principaux avantages qui sont les suivants: Tout d'abord une augmentation du volume des références les plus standards aux détriments de références plus spécifiques.I ) Standardisation des références Nous avons vu qu'avec le temps. d'obtenir des tarifs à l'achat beaucoup plus avantageux car les fournisseurs préfèrent fournir peu de références en grosse quantité que l'inverse. il est peu probable que les achats soient centralisés vers une seule et même personne. La standardisation des références d'une famille permet de faire d'importantes économies mais n'est pas toujours bien acceptée par l'ensemble des services car elle impose des contraintes supplémentaires. Deuxièmement. II ) Réduction du panel fournisseurs Lorsqu'une famille d'achats n'a pas eu un suivi régulier. Si une famille n'est pas correctement consolidée. notamment l'augmentation du nombre de fournisseurs. Guillaume Fernex . Ce concept de standardisation présente de nombreux avantages lors de la consultation. ce qui peut engendrer une multiplication du nombre de fournisseurs pour cette famille. il peut y avoir de sérieuses dérives dans certaines familles constituées de nombreuses références de faible valeur telles que sont la visserie. les ressorts… Il est donc intéressant avant d'effectuer une consultation sur ce genre de famille de travailler en interne notamment avec le bureau d'études pour standardiser au maximum les références.30 Master Achats Logistique . il y a moins d'articles à gérer ce qui engendre notamment une baisse sensible des coûts de stockage. En effet. même s'il n'est pas toujours aisé de faire accepter cette refonte des produits et de faire remettre à jour toutes les nomenclatures correspondantes. Cela va permettre à l'acheteur lors de la consultation. si un contrôle régulier n'est pas effectué. Néanmoins.

rotules. A première vue. La baisse des coûts de gestion via le plus petit nombre de factures à traiter.Par conséquent. En effectuant une consultation sur la totalité des références de cette famille. Cette politique achat présente les 2 mêmes avantages que la standardisation des références. Néanmoins. Effectivement. nous avions décidé avec mon responsable en amont de la consultation. Finalement nous n'avons retenus que 3 fournisseurs principaux : 2 d'entre eux se voyant attribuer 2 sous familles. pignons. Un des exemples les plus parlant que j'ai traité est la famille nommée transmissions (bagues à collerette. chaînes. Cet avantage logistique a de multiples bénéfices : 7 Méthode consistant à sélectionner le fournisseur le moins disant pour chaque référence sur l'ensemble d'une famille.31 Master Achats Logistique . vient faire les réapprovisionnements et le relevé des consommations à des fréquences prédéfinies (en général une fois par mois). arbres. J'aurai même pu diminuer les achats de cette famille de plus de 45% en effectuant du "picking"7. douilles à billes. de diviser cette famille en 5 sous familles et pour chaque sous famille de ne retenir qu'un seul fournisseur. c'est-àdire : La diminution du prix d'achat car les fournisseurs retenus sont plus enclins à baisser leur prix de vente du fait du plus grand nombre de références et donc des quantités achetées chez eux. j'ai pu réaliser des économies de l'ordre de 30% en conservant une qualité équivalente et des conditions logistiques identiques voire parfois meilleures. joints toriques. Guillaume Fernex . l'allègement du système informatique et plus précisément de la base de données fournisseurs. Effectivement l'ensemble des achats de cette famille représentait plus de 70000 € répartis sur 10 fournisseurs différents. on pourrait croire que l'on a potentiellement perdu 15 points sur l'ensemble de la famille mais cette globalisation des achats en réduisant le nombre de fournisseurs nous a permis de faire des économies bien plus importantes. du plus petit nombre d'audit qualité à faire etc… Lors de mon stage j'ai eu à utiliser à plusieurs reprises cette méthode qui s'est avéré à chaque fois très efficace. en d'attribuant chacune des sous familles à un seul fournisseur nous avons pu négocier pour 3 sous familles de mettre en place un stock consignation c'est-à-dire que le fournisseur stocke à ses frais dans nos locaux ses produits. courroies…). roulements. paliers. il est fréquent lors d'une remise en concurrence d'avoir comme objectif de globaliser les achats d'une même famille chez un nombre restreint de fournisseurs.

Ces risques sont liés à un changement de comportement de nos fournisseurs. Par conséquent nous allons directement étudier quelles sont les possibilités d'optimiser les achats une fois les négociations terminées. seulement 5 ont été obtenus lors de la phase de négociation. On ne supporte plus les frais liés à l'immobilisation financière que représentent les 2) Actions d'optimisation après la négociation Une fois les négociations conclues. la fonction de l'acheteur est loin d'être achevée. stocks. Guillaume Fernex .- On paye seulement notre consommation réelle On ne s'occupe plus des approvisionnements de ces références mis à part pour avertir le fournisseur si l'on constate une consommation anormalement élevée et que l'on pense que le stock de sécurité mis en place par le fournisseur (dans mon exemple 2 mois de consommation moyenne) va être insuffisant pour tenir toute la période. Effectivement. Cette globalisation nous a aussi permis d'atteindre le seuil minimal de chiffre d'affaires achats qu'il fallait réaliser sur une année chez un fournisseur pour bénéficier d'une RFA (Remise de Fin d'Année) de 2%. Comme nous achetons d'autres produits chez ce fournisseur notamment des moteurs. Enfin sur ces 30 points d'économisés sur cette famille.32 - Master Achats Logistique . Cette dernière solution ne nous aurait pas fait obtenir cette RFA et la possibilité de faire du stock consignation. C'est une des raisons qui me pousse à ne pas développer dans ce mémoire. cette RFA a plus que couvert les 15 points que nous aurions potentiellement perdus si nous avions optés pour le "picking". les techniques de négociations puisque dans une PME les gains sur les achats se font à plus de 80% en amont ou en aval de cette phase. établit une relation de confiance entre les partenaires. qui nous a fait obtenir les avantages cités précédemment. L'acheteur doit par conséquent assurer un suivi de ses fournisseurs afin de ne pas se retrouver notamment face à une dégradation de la qualité des produits ou à un dépôt de bilan. optimiser les achats ne signifie pas seulement diminuer les coûts liés aux achats mais aussi de minimiser les risques qui pourraient engendrer d'importantes pertes. De plus le fait d'attribuer chacune des sous familles à un seul fournisseur.

Cela permet d'avoir une note totale sur cinquante.a) Evaluation du fournisseur Le suivi du fournisseur passe par une évaluation régulière de ses performances. Une fois que l'acheteur et le qualiticien ont évalué ces critères ont peut reporter ces notes sur un diagramme en étoile. Il rend également très aisé et rapide la comparaison entre plusieurs fournisseurs comme le montre l'exemple suivant où j'ai représenté les performances de 2 fournisseurs A et B: Guillaume Fernex . Néanmoins. Pour cela l'acheteur doit déterminer un certain nombre de critères d'évaluation. Chaque critère doit être noté de 1 à 5 afin d'obtenir facilement une note totale sur cent. ce qui évite tout éventuel parti pris de l'acheteur qui a des relations humaines plus avancées avec les fournisseurs et qui peut avoir certaines préférences Je recommande aux entreprises de mettre en place un système de notation qui sanctionne les performances du fournisseur. Je recommande de pondérer les deux premiers critères avec un coefficient 4 car ils sont plus importants et moins subjectifs que les deux derniers que je pondèrerais avec un coefficient 1.33 - Master Achats Logistique . ce qui est facilement transposable en pourcentage. je conseille aux PME qui doivent faire face à des problèmes de disponibilité et d'effectif de se limiter à 5 critères de base que voici: Taux de non-conformité Respect des délais et des quantités Qualité du service après vente Motivation et capacité à innover Ces critères synthétisent bien l'aptitude d'un fournisseur à travailler avec notre entreprise et ce sont des critères facilement mesurables. Ce genre de diagramme permet de voir facilement dans quel domaine le fournisseur a des progrès à effectuer. Bien entendu plus il y a de critères plus l'analyse des performances du fournisseur sera fine. Pour cela l'acheteur est souvent accompagné d'un qualiticien afin d'émettre un jugement plus complet et objectif. afin de constater si certaines dérives naissent et de pouvoir corriger le tir rapidement. Le qualiticien liste tous les problèmes et apporte un regard extérieur sur le fournisseur.

cela peut s'avérer totalement catastrophique. L'entreprise va aux devants de rupture d'approvisionnements car c'est un processus long que de trouver et valider un fournisseur. qu'il est ardu de trouver des partenaires économiques compétitifs et dont les performances sont constantes dans la durée. Pour les fournisseurs de produits stratégiques.Cette évaluation permet de faire le bilan avec le fournisseur une ou deux fois par an et de lui faire prendre conscience des points qu'il a à améliorer et de mettre en place des actions correctives. En effet. il est extrêmement important de mesurer la solidité financière de nos fournisseurs. si un fournisseur vient à déposer le bilan. relativement ancien (créé en 1979) mais néanmoins vraiment efficace pour mesurer la solidité financière d'une entreprise est le scoring de Conan et Holder. Pour cette raison. l'analyse de ce suivi peut même déboucher sur la mise en place d'un groupe de travail commun aux deux entreprises pour réduire les problèmes majeurs et pénalisants. J'ai choisi de vous présenter cet outil car c'est celui dont je me suis servi lorsque l'on m'a demandé de Guillaume Fernex . b) Solidité financière du fournisseur On se rend compte lorsqu'on fait le suivi des fournisseurs.34 Master Achats Logistique . Un des outils. sans que nous nous en soyons rendu compte et sans avoir pris de mesure pour anticiper cet événement.

Si le fournisseur est en situation d'échec. il faut envisager la conjoncture économique. l'acheteur va ou ne va pas prendre certaines mesures pour anticiper une éventuelle défaillance de ses fournisseurs. pour voir si il est nécessaire de changer de fournisseur ou simplement valider un second fournisseur potentiel en attendant que 8 Somme des postes du bilan : stocks. Comme on peut le voir dans le tableau suivant.1 > Z > 0.04 > Z > -0.16 > Z > 0. Cette formule est : Z = 24 R1 + 22 R2 + 16 R3 – 87 R4 – 10 R5 avec R1 = Excédent Brut d'Exploitation (EBE) / Endettement global R2 = Capitaux permanents / Passif total R3 = Valeurs réalisables et disponibles8 / Actif total R4 = Frais financiers / Chiffre d'affaires R5 = Frais de personnel / Valeur ajoutée Le résultat obtenu grâce à cette formule va nous renseigner sur la santé financière d'une entreprise et de sur son risque de défaillance.04 0. la seule chose à faire et de valider urgemment une autre source d'approvisionnements en espérant que le fournisseur actuel ne dépose pas le bilan trop vite.05 > Z Situation de l'entreprise Très bonne Bonne Alerte Danger Echec Risque de faillite Inférieur à 10% Entre 10 et 30% Entre 30 et 65% Entre 65 et 90% Supérieur à 90% Selon la situation de l'entreprise. ce score selon la tranche à laquelle il va appartenir. disponibilités .1 0. créances clients. Ce score est le résultat d'une formule mathématique qui est la somme de ratios de différents éléments du bilan et du compte de résultat.16 0.05 -0. va nous donner la probabilité de voir notre partenaire subir une faiblesse: Score Z > 0.35 Master Achats Logistique Guillaume Fernex . Si le fournisseur est en situation de danger.réaliser cette mission cette année.

La sous-traitance consiste à faire faire une partie de notre production par une entreprise extérieure. En effet. comme tout résultat d'une formule. En effet. Les fournisseurs ayant une bonne ou très bonne solidité financière sont des partenaires viables dans la durée pour l'entreprise. En effet. On identifie deux types d'actions à mener pour faire faire des activités trop coûteuses si elle sont réalisées en interne : la sous-traitance et l'externalisation. Cet outil n'est pas exclusivement réservé au suivi des fournisseurs et peut aussi être utilisé lors de l'étape de sélection des fournisseurs. L'objectif d'un service achats est d'arriver à travailler qu'avec des fournisseurs répondant totalement à ses besoins et ayant une solidité financière bonne ou très bonne. mais il est parfois difficile voire impossible d'obtenir les documents financiers de nos fournisseurs. il faut chercher à savoir si c'est une dégradation rapide des performances qui est en cause où si cela est dû à un aléas conjoncturel et isolé comme peut l'être un lourd investissement dans le parc machine.36 - Master Achats Logistique . Enfin. doit être remis à jour chaque année. les différents membres de l'entreprise. notamment ceux des services achats.sa situation évolue. c) Faire ou faire faire Une fois qu'un service achats d'une PME a mis en place tous les concepts que je vous ai présentés précédemment. Ce scoring pour donner sa pleine mesure. une dernière question doit encore être posée au sein de ce service pour continuer à optimiser les achats. financier et production doivent arriver à déterminer pour différents produits ou fonctions s'il est plus rentable de les produire ou effectuer à l'intérieur de l'entreprise ou de les faire faire par une entreprise extérieure. cette décision intervient : Guillaume Fernex . Les fournisseurs de la catégorie "Alerte" doivent faire l'objet d'une attention toute particulière car leur situation peut évoluer très rapidement. On peut décider de sous-traiter pour plusieurs raisons. C'est celle de faire ou de faire faire : concept plus connu en anglais sous le nom de "make or buy". pour voir si sa situation évolue positivement ou négativement. Si un fournisseur est en situation d'alerte il faut étudier l'évolution de son score. le scoring de Conan et Holder doit être remis dans son contexte temporel et économique. si un fournisseur passe d'une très bonne situation à une situation d'alerte.

D'ailleurs le recours quasi systématique à l'externalisation pour certaines fonctions est une tendance très marquée actuellement dans la gestion des entreprises. J'en veux pour preuve les chiffres suivants : 63% des entreprises ont externalisées la gestion et la maintenance de l'informatique et 52% leur activité logistique9. si une autre entreprise est capable de nous offrir le même sous ensemble pour un coût inférieur à ce que l'on est capable de faire en interne. - si on a pas le savoir faire nécessaire pour réaliser cette partie de la production. ressources humaines. 9 Source Midest 2001 .37 Master Achats Logistique Guillaume Fernex . Néanmoins même si l'externalisation tout comme la sous-traitance peut s'avérer un levier d'économie très important. Certaines entreprises ont aussi externalisé leur activité comptabilité. maintenance et même production. nécessité de faire de lourds investissements…).- si l'on a une sous capacité de production temporaire dû par exemple à un effet de saisonnalité. ou comme je vous le conseille. il faut être vigilant de ne pas externaliser à tord et à travers ou sous-traiter des activités stratégiques sous peine de voir le savoir faire de l'entreprise se perdre ou de voir disparaître un savoir faire différenciateur. - si une partie de notre production est trop coûteuse (taux de rebus trop important. L'externalisation consiste à confier l'ensemble d'une activité à un prestataire extérieur.

une PME doit avant d'envisager d'implanter ses outils.38 - Master Achats Logistique . non pas parce que je remets leur efficacité en cause mais parce que je pense sincèrement que pour optimiser rapidement ses achats. Cette fonction symbolise la recherche permanente de baisse des coûts des entreprises qui veulent rester compétitives sur leur marché tout en préservant un certain niveau de rentabilité. afin de lutter contre l'idée reçue qui présente cette activité comme la tâche principale de l'acheteur et comme un levier de gain important. je ne vous ais pas présenter ces outils dans le cadre de l'optimisation des achats au sein des PME. comme dans la majorité des cas les PME ont eu un délai de réaction un peu plus long que les grands groupes industriels pour considérer la fonction Achats à sa juste valeur. production du produit…) a la possibilité d'engendrer de nombreux gains. Cependant. Guillaume Fernex . beaucoup d'outils informatiques sont apparus dans l'environnement des acheteurs.CONCLUSION Nous avons vu tout au long de ce mémoire. Enfin. qui de par son action dans de nombreux domaines (conception. permet à l'acheteur de générer des gains supplémentaires. j'ai délibérément fait le choix de ne pas traiter le thème de la négociation. qualité. De plus. entre le moment où les achats ont été perçus comme stratégiques dans les grandes entreprises et les PME. le e-procurement. On a ainsi découvert les enchères inversées. développer touts les concepts de base des achats présentés dans la troisième partie de ce mémoire. le e-sourcing… Malheureusement beaucoup de PME ont voulu rattraper leur retard dans le domaine des achats en installant ces outils souvent coûteux et pas toujours appropriés à leurs besoins. Par conséquent. à quel point les achats sont devenus une fonction stratégique au sein de l'entreprise au cours des dernières années. Simplement la négociation n'est plus la pierre angulaire de la compétitivité d'un acheteur du 21ème siècle. que de bien négocier. les places de marché. Il est évident.

39 - Master Achats Logistique . Afin de n'oublier personne.Nicolas POIRROT-COURVOYSIER. Je le remercie aussi pour m'avoir donné son avis objectif pendant la rédaction de ce mémoire . Marc POTIQUEUX intervenant de l'ESC WESFORD pour m'avoir aiguillé pendant la rédaction de ce mémoire. Brice PAIN pour m'avoir fait partager son expérience et pour avoir toujours été présent pour superviser mon travail tout en me laissant une grande autonomie.REMERCIEMENTS Je voudrais profiter de ces quelques lignes pour remercier toutes les personnes qui m'ont aidé à m'intégrer dans l'entreprise et qui ont contribué au bon déroulement de mes missions.mon tuteur. Je tiens aussi à remercier Mme Pascale GIRAUD. conseillère pédagogique de l'ESC Wesford pour avoir effectué le suivi pédagogique de mon stage ainsi que M. responsable de projet au bureau d'études pour avoir pu m'éclairer lorsque mes compétences techniques étaient trop légères. je remercie toutes les personnes ayant contribué à satisfaire ma curiosité et/ou qui ont rendu possible la réalisation de ma mission au sein de SOCAMEL. Je tiens donc à remercier tout particulièrement : .mes deux autres collègues du service Achats. Pierre MONTVIGNIER et Véronique FABBRI pour avoir toujours répondu à mes questions et pour m'avoir donner de nombreux conseils que je pourrais réutiliser lors de mes futurs emplois. Guillaume Fernex . .

Les achats industriels à l'étranger François CHAMPEYROL.40 - Master Achats Logistique . Optimisez vos achats Le guide des achats et des approvisionnements (auteurs différents).com. Maîtrise de la production et méthode Kanban Christophe HORVAT. Les achats – Que sais-je? François Blondel. acheteurinfo. L'entretien d'achat : tactiques de négociation Shingeo SHINGO. Le processus des achats. Yahoo… Divers sites dédiés aux achats : achats-industriels.com… COURS : Mr Potiqueux : Stratégies et politique achats. Aide-mémoire : Gestion Industrielle Guy HERVIER. Editions DUNOD REVUES SPECIALISEES : La Lettre des achats Courier Cadres Usine Nouvelle PRESSE : Les Echos Le Monde La Tribune SITES INTERNET : Moteurs de recherche : Google.BIBLIOGRAPHIE LIVRES : Roger PEROTIN. La démarche qualité des achats. Guillaume Fernex .

Elles sont fournies à titre d’information gratuitement par Creative Commons et n’impliquent aucun transfert des droits de propriété intellectuelle (2). la distribution d’exemplaires ou d’enregistrements » desdites œuvres. L’article 3 des licences Creative Commons énumère l’étendue des droits proposés : « la reproduction de l’œuvre seule ou incorporée dans une œuvre dite collective... le lieu et la durée des droits concédés. et moyennant un certain prix que celle-ci s'oblige de lui payer ». littéraires ou cinématographiques. les enregistrements sonores. Ce sont des offres ou pollicitations. ce terme est communément utilisé pour nommer les Creative Commons licenses.Licences Creative Commons Quelle est la qualification juridique des documents-type Creative Commons ? Les documents Creative Commons sont des contrats-type qui permettent à l’auteur de communiquer au public les conditions d’utilisation de son œuvre. une anthologie ou une encyclopédie ». 131-3) peut s’appliquer aux licences ou autorisations d’utilisation (3). La nouveauté de ce type d’offre peut enfin amener à la qualification de contrat innommé. Celles-ci doivent décrire de manière précise le domaine d'exploitation. mais les obligations qui pèsent sur l’Acceptant laissent à penser que la personne qui offre une œuvre sous de telles conditions en retire des avantages. article L. La qualification de prêt à usage ou de commodat adresse les biens qui doivent être restitués. Licence Art Libre. Le louage de chose incorporelle ou licence (location d’un meuble incorporel en droit de la propriété intellectuelle) est défini à l’article 1709 du Code Civil comme «un contrat par lequel l'une des parties s'oblige à faire jouir l'autre d'une chose pendant un certain temps. les reproductions par un art ou un procédé quelconque. est traditionnellement réservée à la propriété industrielle (licence de brevet ou de marque) et aux logiciels. et n’est pas employée en propriété littéraire et artistique. sous l'influence du terme américain et du concept de "licences libres" : licence GNU GPL. au sens de l’article L. comme une publication périodique.8 du CPI. au sens du CPI. l’offre étant définie comme la « manifestation de volonté (…) par laquelle une personne propose à une ou plusieurs autres (déterminées ou indéterminées) la conclusion d’un contrat à certaines conditions » (1). Cependant. 121. voire modifiée en vue de former certaines « œuvres dites dérivées : traductions. les arrangements musicaux. les résumés. Quelle est la validité des licences Creative Commons au regard du formalisme français des contrats de droit d’auteur ? Le formalisme des contrats de cession de droits de propriété littéraire et artistique (CPI L. seconde phrase. Elles ne peuvent donc pas être qualifiées de vente ou de cession. ce qui n’a guère de sens dans le cas de biens immatériels. 122-4. On peut qualifier ces offres de contrats à exécution successive et de concession de droit d’usage. soit l’étendue. Le respect de la destination et l’usage de la chose louée en bon père de famille fait partie des règles communes aux baux des maisons et des biens ruraux. La qualification de licence. Le prix à payer n’entraîne ici aucune rémunération. . sous-catégorie de contrats. les adaptations théâtrales. la destination.

de manière à respecter cette disposition qui vise à protéger l’auteur en lui faisant prendre conscience du fait qu’il s’agit de deux actes de cession bien différents.4 de la loi allemande sur le droit d’auteur de 1965. médias. Cependant. qu’ils soient connus aujourd’hui ou mis au point dans le futur. » L’article L. L. L’intention de l’auteur d’obtenir une diffusion et une distribution de son oeuvre sous Creative Commons plus large peut être interprétée comme le souhait d'une plus grande notoriété grâce aux copies et aux diffusions qu'effectueront les Acceptants. Ce choix marque une volonté de confirmer cette interdiction et peut ainsi favoriser ainsi le consentement éclairé de l’acceptant. 132-19. œuvre préexistante. la contrepartie étant fournie par la publicité faite à l’ouvrage. ce qui est le cas dans la version originale des licences. 123. qui interdit l’exploitation sous une forme non prévisible. à l’instar de la solution retenue par les traducteurs allemands conformément à l’article 31. L. la jurisprudence (4) a admis la validité d’une cession des droits d’adaptation audiovisuelle même si aucune rémunération n’était stipulée. elle est clairement repérable dans l’intention de l’auteur de contribuer à un fonds commun en autorisant certaines utilisations gratuites de son œuvre. L’article L131-4 alinéa 3 stipule que « les cessions portant sur les droits d’adaptation audiovisuelle doivent faire l’objet d’un contrat écrit sur un document distinct du contrat relatif à l’édition proprement dite de l’œuvre imprimée ». 122-7 du CPI. Le terme « bénéficiaire » et non pas le terme « licencié » a été retenu pour désigner dans la traduction française la personne qui accepte l’offre. être titulaire d’un droit d’usage ne confère pas au bénéficiaire d’une licence Creative Commons le droit de céder ces droits. l’article L131-3 du CPI prévoit que les adaptations audiovisuelles doivent prévoir une rémunération. plus stricte. On peut se demander si le choix de l’option qui autorise les modifications ne contraindrait pas à recourir à deux contrats Creative Commons séparées. sans exiger une exploitation conforme aux règles spécifiques d’un contrat d’édition. 131-6 accepte « la clause d'une cession qui tend à conférer le droit d'exploiter l'oeuvre sous une forme non prévisible ou non prévue à la date du contrat. « l’œuvre composite est la propriété de l’auteur qui l’a réalisée. Elle « doit être expresse ». ». sous réserve des droits de l’auteur de l’œuvre préexistante ». ni être lié par un contrat d'exclusivité avec un producteur. 211-4…) et l’étendue (le monde entier) sont également identifiées. Le bénéficiaire ne pourra distribuer l'oeuvre ou la communiquer au public que sous les mêmes conditions sous lesquelles il l'a reçue. L’article 3 de la version originale prévoit que « Les droits mentionnés ci-dessus peuvent être exercés sur tous les supports. La réponse est non car les licences Creative Commons ne sont pas assimilables à des contrats d’édition au sens de l’article L132-1 du CPI : elles ne prévoient pas d’obligation pour le . la phrase a été écartée de la version française. L’autorisation d’adaptation audiovisuelle ne doit-elle pas figurer dans un contrat écrit distinct de celui qui autorise les autres actes ? D’après l’article L113-4. procédés techniques et formats.La durée (toute la durée légale de protection de l’Œuvre. telle qu’elle est définie aux articles L. Mais étant donné qu’elle doit également « stipuler une participation corrélative aux profits d'exploitation ». Si les cessions peuvent être consenties à titre gratuit. On précisera que les sous-licences sont explicitement interdites dans les documents Creative Commons. La cession des droits de reproduction et de représentation à titre gratuit est permise à l’article L. Quant à la destination.

Cependant.0 des textes Creative Commons (notre travail de traduction et d’adaptation portait jusqu’en mai 2004 sur la version originale 1.a qui permet à l’Offrant de demander à l’Acceptant de retirer de l’Œuvre dite Collective ou Dérivée . La même question est soulevée par l’article 4. Les contrats Creative Commons sont-ils compatibles avec le droit moral. et à permettre une jouissance paisible à ceux qui en accepteront les termes.0. prérogative de droit moral. Enfin. ne pouvait pas être choisie en droit français car le droit à la paternité. On peut inférer de l’article 1985 du Code Civil relatif au mandat que le commencement de l’exécution du contrat proposé par le destinataire de l’offre « révèle » son acceptation (5). Quelle est la validité des offres Creative Commons vis-à-vis du droit général des obligations ? L’absence de signature n’est pas le signe d’une absence de consentement ou d’information sur l’objet et la nature de l’engagement contractuel. mais répond également à l’impératif d’utiliser la langue française dans le cadre de relations avec des salariés ou des consommateurs (6) dans un contexte professionnel privé ou public. norme impérative ? Droit à la paternité N’est-il pas obligatoire de choisir l’option Paternité ? (On notera que l’option Paternité devient obligatoire à partir de la version 2. elle aura vocation à s’appliquer par défaut. Il est en effet obligatoire d’accompagner toute reproduction ou communication de l’œuvre d’une copie ou d’un lien vers le texte Creative Commons qui la gouverne. La personne qui propose de contracter. à l’image des licences d’utilisation de logiciels qui prennent effet à l’ouverture de l’emballage du disque d’installation. garantit dans l’article 5a qu’elle a bien obtenu tous les droits nécessaires sur l’œuvre pour être en mesure d’autoriser l’exercice des droits conférés par l’offre. Elle s’engage à ne pas transmettre une œuvre constitutive de contrefaçon ou d’atteinte à tout autre droit de tiers (autres titulaires de droits ou sociétés de gestion collective qui auraient pu être mandatées. Une telle exclusion de garantie pourrait être jugée sans valeur en cas de dommage.0) prévoit que cette clause de garantie deviendra optionnelle. est inaliénable. Il est précisé dans l’objet du contrat que l’exercice sur l’œuvre de tout droit proposé dans ladite offre vaut acceptation tacite de celle-ci. proposer des textes en langue française n’est pas seulement plus commode pour les utilisateurs français.) On pourrait en effet penser que l’option Non Attribution. ou tout autre tiers). qui n’imposait pas d’indiquer la paternité de l’œuvre. la version originale 2. même sans mention explicite : la responsabilité de l’offrant est alors définie par la législation applicable. La responsabilité délictuelle étant d’ordre public. l’auteur au sens de l’article 113 du CPI.bénéficiaire correspondant à la charge pour l’éditeur d’assurer la publication et la diffusion des exemplaires dont la fabrication est autorisée.

toute référence au dit Offrant. Le droit d’adaptation. dans le respect des offres précédemment consenties. L’auteur pourra toujours faire reconnaître sa paternité. mais permettent une renonciation provisoire et une clarification (8). notamment dans le cas où l’utilisateur-auteur indiquerait un autre nom que le sien. L’auteur qui met fin au contrat Creative Commons devra respecter la bonne foi (9) des personnes qui auront dans l’intervalle appliqué le contrat qu’il proposait. même si le parcours de l’œuvre rend son application encore plus difficile sur les réseaux. L’auteur qui aurait mis à disposition son œuvre sous une offre Creative Commons autorisant les modifications et la création d’œuvres dites dérivées. Le principe général étant la présomption de titularité au bénéfice de celui sous le nom duquel est divulguée l’œuvre. et s’engage à renoncer à être identifié comme auteur auprès du public. ce droit à l’anonymat ne doit pas donner lieu à de fausses attributions de paternité. en cas d’utilisation ou de dénaturation de son œuvre telle qu’elles lui porteraient préjudice. En revanche. n’implique pas d’autoriser les modifications qui porteraient atteinte à l’intégrité de l’œuvre ou à l’honneur et la réputation de son auteur. ou s’approprierait indûment la paternité d’une œuvre. un contrat qui imposerait à l’auteur de renoncer définitivement à son droit au nom. se réserve toujours la possibilité d’un recours fondé sur droit au respect. Celui qui propose l’offre de mise à disposition se réserve à tout moment le droit de proposer l’œuvre à des conditions différentes ou d’en cesser la diffusion (article 7. serait nul. en échange d’une contrepartie financière ou non. Droit au respect Autoriser à l’avance les modifications n’équivaut pas à aliéner le droit au respect. Les documents Creative Commons n’imposent pas une renonciation définitive. le système Creative Commons ne permet pas plus que le cas général d’authentifier la paternité des œuvres. La jurisprudence relative aux contrats dits de « nègre » où l’auteur réel écrit un ouvrage pour autrui. est stable : l’auteur réel pourra toujours se faire reconnaître comme auteur (7). Effectivement. lui aussi d’ordre public.b). La paternité indiquée dans une offre Creative Commons reste soumise à la bonne foi des utilisateurs. Droit de divulgation . Droit de retrait Le droit de retrait. pourra toujours être exercé. traditionnellement cédé à l’avance.

de supports. Le contrôle de l’utilisation après divulgation en vertu des options Partage des Conditions Initiales à l’Identique (Share Alike) et Pas d’Utilisation Commerciale (Non Commercial) n’est-il pas incompatible avec le principe d’épuisement des droits ? L’épuisement du droit de distribution prévu en droit communautaire établit qu’une fois l’original de l’œuvre ou sa copie mise en circulation sur le territoire communautaire avec le consentement du titulaire de ce droit. il ne peut pas l’exercer à nouveau dans un autre Etat-membre. à l’exclusion des services en ligne et des copies licites en découlant (Directive 2001/29/CE sur l’harmonisation de certains aspects du droit d’auteur et des droits voisins dans la société de l’information. Les objectifs du Traité de Rome sont de lutter contre le cloisonnement du marché intérieur et les abus de position dominante. et ne visent donc en aucun cas à restreindre ce type de prérogatives. Il ne lui est pas interdit de la divulguer sous des conditions différentes. et de l’autre la faculté de contrôler les actes ultérieurs de commercialisation et d’interdire les réimportations.2 et considérant 29). . les options Partage des Conditions Initiales à l’Identique (Share Alike) et Pas d’Utilisation Commerciale (Non Commercial) ne conduisent pas à interdire formellement toute modification qui ne serait pas proposée aux mêmes conditions ou toute utilisation commerciale. comme dans le système juridique classique. l’arrêt Cinéthèque (10) valide comme conforme au droit communautaire la loi française sur la chronologie des médias (11) qui impose un délai entre l’exploitation des films en salle et la vente ou la location de supports. il ne peut plus exercer ledit droit. Le titulaire ne peut donc exercer ce droit de propriété intellectuelle qu’une seule fois. Elle est utile dans les situations où un ayant-droit abuse de son monopole pour affecter le commerce et la concurrence en interdisant la commercialisation ou en imposant des restrictions quantitatives à l’importation ou des mesures d’effet équivalent. à l’instar du droit d’auteur classique. la modifie en apportant une contribution originale. Tout d’abord. On peut toutefois se demander si le fait de restreindre les conditions d’utilisation après la première mise à disposition respecte l’épuisement. Certaines restrictions ont d’ailleurs été admises par la Cour de Justice des Communautés Européennes . non pour s’assurer de la réservation des droits exclusifs. mais pour rendre l’œuvre libre de certains droits.Le titulaire des droits sur l’œuvre conserve le contrôle du moment et des conditions de sa divulgation et de sa communication au public. Elles se contentent simplement de réserver les droits non proposés. article 4. L’article 2 des contrats Creative Commons stipule bien qu’ils s’appliquent sans préjudice du droit applicable. ainsi. Enfin. par exemple après la première vente. Sont visées d’un côté les entraves à la libre circulation des marchandises constitutives d’obstacles à la commercialisation sur le territoire national de produits régulièrement mis en circulation sur le territoire d’un autre Etat membre. hors Creative Commons. Certains pourraient se demander si la condition de Partage à l’Identique des Conditions Initiales ou ShareAlike ne constitue pas une atteinte au droit de divulgation de la personne qui. et acquiert elle-même le statut d’auteur de la nouvelle œuvre dite dérivée. ce qui reviendrait à imposer des conditions de distribution. Le nouvel auteur conserve ses prérogatives et décide du moment de la divulgation de la nouvelle œuvre. ayant accepté une œuvre sous de telles conditions contractuelles. mais c’est à la condition d’obtenir une autorisation écrite de la part de l’auteur de l’œuvre préexistante. L’épuisement ne concerne que la distribution physique d’exemplaires matériels. qui continuent à requérir l’autorisation du titulaire des droits. on peut rappeler que la notion d’épuisement est utilisée en droit communautaire à des fins de régulation économique. Le titulaire conserve ses autres droits patrimoniaux.

ibiblio. 8. 1re ch. Traité de la Propriété Littéraire et Artistique. cela n’entraîne pas l’inapplicabilité ou la nullité des autres dispositions. par. 2. Traité de la Propriété Littéraire et Artistique. note 280. ainsi que les exigences de prudence et d’information. affaire Béart. B. Vocabulaire Juridique Association Henri Capitant. et H. n° 23. 4 avril 1991. mémoire de DEA.org/pipermail/cc-fr/2004-January/000039. 7. Un auteur peut se retourner contre la personne qui utilise son œuvre sans respecter les conditions qui lui sont attachées. pour choisir la loi applicable. le juge saisi déterminera le lieu d’exécution de la prestation caractéristique du contrat. Université de Montpellier. Dir. PUF Quadrige 4ème éd. 2001. l’article en question devant être interprété de manière à le rendre valide et applicable. 2ème éd. Cour de cassation. Lamy Droit de l’Informatique et des réseaux. octobre 1991. Lucas. Loi n° 94-665 du 4 août 1994 relative à l'emploi de la langue française dite loi Toubon. Les licences de logiciels dites « libres » à l’épreuve du droit d’auteur français.J. Civ. Revue Internationale du Droit d'Auteur. 4. Les contrats Creative Commons prévoient à l’article 8c que si un article s’avère invalide ou inapplicable au regard de la loi en vigueur. 125 (cassation de l’arrêt d’appel ayant admis que l’auteur de thèmes musicaux renonce. Les clauses abusives sont réputées non écrites si le contrat conduit à établir des rapports déséquilibrés entre les droits et obligations entre un professionnel et un consommateur (12). ou le lieu du dommage ou du dépôt de la plainte. Voir Christophe Caron. 023403. 21-09-1990 : Jurisdata n. 875. Litec. p. Un raisonnement a fortiori permet de déduire que les offres Creative Commons satisfont ces exigences. Hubert Guillaud. http://lists. Gérard Cornu. La licence GPL. 28. et. Dir. Cyril Rojinsky et Vincent Grynbaum. 5. n° 482. Dalloz 2003.Quelle sera la loi applicable en cas de conflit ? Il n’y a pas de clause déterminant la loi applicable et la juridiction compétente dans les contrats Creative Commons.html . 6. 2003. juillet 2002/4. Les règles de droit international privé prévalent.net/gpl/ Contra en faveur de la qualification de cession. p. à être identifié comme tel auprès du public). 1999. p. http://crao.1ère civ. Michel Vivant. L’auteur qui estimerait qu’il y a eu atteinte à ses prérogatives patrimoniales pourrait toujours demander au juge une révision du contrat. 23/01/2001. CA Paris. par contrat.1. 1556 et Melanie Clément-Fontaine. Propriétés Intellectuelles. Notes 1. Communication Commerce Electronique avril 2001 & A. 3. Le bénéficiaire du contrat pourrait également se retourner contre le donneur de contrat qui a transmis une œuvre contrefaisante. in Lucas. Cass. Les licences libres et le droit français.

L132-1 Code de la Consommation . p.9. jointes 60/84 et 61/84. 2431. op cit) 10. 1985 p. 2605. JORF du 20/07/1982. Arrêt de la CJCE du 11 juillet 1985. Loi n°82-652 du 29/07/1982 sur la communication audiovisuelle. Comportement loyal que requiert notamment l’exécution d’une obligation (Vocabulaire Capitant. 12. Cinéthèque SA et autres contre Fédération nationale des cinémas français. 11. Aff. Rec. article 89.