GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS

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JUAN BRAVO C.

Estimado lector: Hemos visto cómo este libro agrega valor para la humanidad a través del conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo también este medio digital. Esta es una versión completa y actualizada del libro en 2009, sin costo durante este año como forma de contribuir en la solución de la crisis que nos afecta a nivel mundial. La serie de libros aporta motivación, conceptos, técnicas y herramientas que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mismos textos. Observará que grandes avances fueron logrados justamente en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con fe. Le saluda cordialmente, Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente Evolución Centro de Estudios Avanzados www.evolucion.cl

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS

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GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS

JUAN BRAVO CARRASCO

© JUAN BRAVO CARRASCO.156 del 8 de abril de 2009 ISBN Nº 978-956-7604-16-6.evolucion.A.cl Alameda 171 Of.4 JUAN BRAVO C.net Inscripción Nº 179. Fono 6389717 SANTIAGO DE CHILE . info@evolucion. 307. EDITORIAL EVOLUCIÓN S.000 (Chile) ó US$ 7 (sin costo en 2009) Puede complementar bajando los Modelos de la Gestión de Procesos y la Revista de Responsabilidad Social (www. jbravo@vtr. www. 2009 Derechos reservados.evolucion. 8 de abril de 2009 Edición revisada y actualizada en mayo de 2009 Valor versión digital: $ 5.cl.cl).

un amigo y mentor extraordinario. su vasta cultura enriqueció este libro y todos los demás .GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 5 Dedicado a la memoria de don Rolf Achterberg.

....... INVESTIGAR SOLUCIONES FACTIBLES .............................. 25 1.................. 108 3.......1..2.. REACCIÓN COMPETENTE A LAS CONTINGENCIAS .......................................... 20 1.........3....... TALLERES DE MEJORA PARTICIPATIVA DE PROCESOS ...... EL ORIGEN: CONDICIONES NECESARIAS ...................................... 68 2.............. 131 4... 8 RECONOCIMIENTOS ......... CONOCER EL VALOR QUE AGREGAMOS .......... 11 INTRODUCCIÓN ......2..................................1..... 103 3................................ MEJORAR PROCESOS .... CONTINUIDAD OPERACIONAL ............................................ 49 CAPÍTULO 2..5..........................................3...... EL CLIENTE ................... 138 ..4..... ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ ...... LEVANTAR UN ÁMBITO ..................... 41 1.........2....................... DESCRIBIR EL ÁMBITO .......7....... PARTICIPACIÓN DE TODOS ..... 125 CAPÍTULO 4.................. 61 2...............................3....... PROCESOS LEVANTADOS .... REDISEÑAR PROCESOS ................... 71 CAPÍTULO 3............................................ 135 4........................ 47 1......... 31 1.. 52 2........................5.6............ 128 4....... 72 3....2..................................... 33 1.................... EL DESTINO: CLIENTES QUE CONFÍAN ............. 77 3............4........ DETECTAR INFORMACIÓN RELEVANTE EMERGENTE ................8..............................................1.. DIAGNÓSTICO DE PROCESOS CON BASE EN “LA MESA” 55 2. 14 CAPÍTULO 1........... GESTIONAR EL PROYECTO ........... ORIENTACIÓN TOTAL AL CLIENTE ...6...... PLANTEAR LA PROPUESTA DE VALOR ................ 43 1.. IDENTIFICAR EL PROBLEMA CRÍTICO DEL ÁMBITO ..........3.............................. EL CLIENTE FINAL ................ ¿QUÉ QUIEREN LOS CLIENTES? ........................... IDEALIZAR LA SOLUCIÓN ........ GESTIÓN DE INICIATIVAS ...........................................1....................... 90 3.....6 JUAN BRAVO C......... CONTENIDO PRÓLOGO ................. 116 3. 38 1...4..............

............... PERSONAS ................................................ 160 5.............GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 7 CAPÍTULO 5.................. ESTRUCTURA ....................................................................................................... 176 CONCLUSIONES.............................................5............ 155 5......4..............2.... 141 5.......... 165 5............. MODELO PARA INCORPORAR LA GESTIÓN DE PROCESOS ...........................1.... 147 5............ 183 ................................... 182 BIBLIOGRAFÍA ......................................3............. ESTRATEGIA........................................................ TECNOLOGÍA ........... PROCESOS .

Productividad La gestión de procesos ayudará a lograr la deseada productividad. sin embargo. cientos de cursos. asesorías. Le llamé “Gestión Avanzada de Procesos” porque su contenido complementa. porque muchas organizaciones parecen necesitar ese estímulo externo para decidirse a tomar conciencia de lo que hacen y luego cuestionarse. Este libro surge de la síntesis de ambos aspectos. porque aumenta el interés de las organizaciones por la visión de procesos. nuevos aprendizajes por una parte y la necesidad de métodos concretos por parte de las empresas. sino como práctica para conocer y hacer gestión sobre su propio hacer. Intenté hacer un libro práctico. breve y que se centrara en lo fundamental para lograr una buena gestión de sus procesos. este libro está impregnado por la crisis subprime que comenzó en el 2007. ya era tiempo de ponerlo por escrito. PRÓLOGO Desde la publicación de mi libro Gestión de Procesos en el 2005. Está bien. no como teoría. proyectos e investigaciones sobre procesos han dejado mucho aprendizaje. puede servir de activador. Parece ser un karma relacionar la gestión de procesos con las crisis.8 JUAN BRAVO C. aporta técnicas y muestra aplicaciones de los conceptos desarrollados en mi libro Gestión de Procesos. entendiendo por tal tanto la eficiencia como la . la gestión de procesos debería ser una labor permanente en toda organización. el terreno ha sido fértil. Crisis De una u otra forma. el cual es un prerrequisito para éste. Además.

desde hace más de 30 años. trámites que demoran más de la cuenta. productos defectuosos. Es impresionante observar que trabajamos más o menos al 10% de nuestro potencial… Una de las causas es la carencia metodológica. es decir.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 9 eficacia de un proceso. la idea es ayudar a través de un método simple. provocando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo. infinidad de lecturas seleccionadas y el escuchar a quienes están creando el conocimiento apli- . sobre todo. trabajando como ejecutivo o asesor de empresas. por la subutilización del enorme potencial de las personas. errores. una especie de “manual de sobrevivencia”. mala atención de clientes. le hemos llamado Gestión Sistémica de Procesos. equivocaciones médicas. He visto que lograr la gestión de procesos es un deseo que se intuye como importante. Sin embargo. pérdidas de clientes y tanto más… Este libro surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y. He tenido el privilegio de observar las prácticas que sirven. Entonces. Eficiencia en el sentido de hacer más con menos. y las que no. Justo es mencionar que esa experiencia se ha complementado con mucho estudio formal. mi propia búsqueda de sentido armoniza con el énfasis en la gestión de procesos. Eficacia para agregar valor al cliente. Siendo la productividad uno de los ingredientes principales de la creación de riqueza y por ende de la superación de la pobreza. es poco lo que logra realizarse porque no se sabe cómo hacerlo. métodos muy complejos y caros. concreto y que facilite la participación. Otra es el exceso. entregas con retraso. buscando lo que agrega valor.

Es un trabajo inspirador. William Bennett. cada uno de ellos tiene una cuota de influencia en este texto. Humberto Maturana. me refiero a: Peter Drucker.10 JUAN BRAVO C. Mike George. Ken O’Donnell. Michael Hammer. Kjell Nordström. Julio Olalla y Stratford Sherman. Murray Gell-Mann. Richard Schonberger. Los procesos reflejan nuestro hacer organizado que debemos mejorar día a día. insta a dirigir nuestra mirada a lo óptimo. La gestión es una palabra rica en significado. Reuven Feuerstein. Michael Porter. Gregory Watson. William Ury. Edward de Bono. en la dirección de los ideales. . Alvin Toffler. Tom Peters. Le deseo una buena lectura. Daniel Goleman. James Sebenius. cable a la gestión de procesos. de los grandes desafíos. Malcolm Gladwell. Desde sus cursos y libros. Paul Watzlawick. entre otros. Russell Ackoff. Nicholas Negroponte.

Mary Torres y Rodrigo Sánchez. Marcos Merino. Sería extenso nombrar a todos quienes contribuyeron. Eugenio Díaz y Atilio Macchiavello. Dar las gracias por la oportunidad de trabajar y aportar en varias organizaciones donde participamos en experiencias de gestión de procesos narradas o mencionadas en el texto. Verónica Quinteros. El Mercurio: Raúl Estay. Víctor Nilo. reflexiones y mucho ánimo para llegar al final del camino. Su dedicación y pasión por un trabajo metodológico contribuyen a la serie de libros y a las empresas que confían en nosotros. Ricardo Gallego. Evelyn Silva. quienes aportaron revisiones. Luis Sepúlveda y Bassi Lempert. Raúl Prado. Miguel Sáez. Luis Henríquez. Francisco Ramírez. Gloria Arellano. Rodrigo Baldecchi. Mauricio Arancibia. Luis Cid. Jaime Valdés. Oscar Fuenzalida. Guillermo Gómez. Christian Andrews. Arturo Espinosa. Sergio Chávez. Daniel Kanonitsch. Fernando Avilés. el doctor Guillermo Figueroa en el hospital. Hernán Santander. Abel Vera. Agradecer a los participantes en el diplomado en gestión sistémica de proyectos de Evolución: Lexia Palomer. José Luis Barraza y Rodrigo Herrera. Claudio Sepúlveda. Juan Francisco Luna y Francisco Wendt . Mutual de Seguridad de la Cámara Chilena de la Construcción: Marcela Soto y su equipo más cercano: Héctor Santelices. José Orellana. Fernando Iturriaga. Reconocer a un grupo de amigos cercanos.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 11 RECONOCIMIENTOS Agradecer en forma especial al equipo de ingenieros industriales de nuestra empresa: Juan Antonio Cubillos. Gerardo Cerda. Felipe Ingram. Alberto Neira. Mónica Pérez. ENAMI: Arturo Reyes. por lo tanto. me refiero a Limbi Ortiz. Carolina Sánchez y Mauricio Rodríguez. Carlos Henríquez. Claudio Tobar. señalo solamente los nombres de las personas más representativas: Universidad UNIACC: Víctor Silva en varios proyectos y André Grimblatt en el ámbito académico. Miguel Ángel Calcina.

Un lugar especial tiene durante este período el trabajo con la Pontificia Universidad Católica de Chile. Además del cariño.Transbank: Denisse Mussuto. ServiEstado: Humberto Gómez. Agradecer el privilegio de cooperar con destacadas instituciones del ámbito académico: Universidad de Chile. Marcia Poblete. equipo del área informática: Maritza Anabalón. Juan Carlos González y Fernando Pérez. Transportes Jorquera: Francisco Loyola.. Rolec: Ramiro Santibáñez. Erwin Saur. Juana Ávila y Cynthia Arancibia. Valoro los aportes del profesor Alfredo Serpell y el apoyo de Carolina Galindo. en la realización de múltiples cursos que han ayudado a cientos de empresas en lograr una mejor gestión de sus procesos. Es un aporte a los gerentes y vital como retroalimentación. Destacar la difusión que realiza Revista Gerencia mediante los tradicionales seminarios de un día. Hospital del trabajador de la Asociación Chilena de Seguridad: Sergio Jerez. Gabriela Ríos y Gladys Andrade.12 JUAN BRAVO C. Municipalidad de Santiago. Rosa Vergara. Banco Itaú: Cecilia Muñoz. Derek Hyland y Orlando Aguirre. Conaf: Juan Carlos Castillo. Camilo Arévalo. Corresponder con esta mención a las empresas donde hemos realizado trabajo de consultoría y capacitación con amplia influencia en el texto: Banco Santander: Pedro Cornejo. desde SAP. Supermercados Alvi: Enrique López. MINCOM América Latina: René Tovar. Luis Catalán y Humberto Arancibia. Daniel . Isapre Colmena: Jorge Román y Marcelo Faúndez. a través de la Unidad de Capacitación y Competencias Laborales de DICTUC S. Universidad Santa María y Universidad de Santiago de Chile. Reconocer a mi familia. Claudia Arregui y Darwin Phillips. Señalar que el apoyo personal y administrativo de mi hermana Silvia es vital para realizar este proyecto. Agradezco a José Kaffman y a Cathy Carrasco. mis hijos hicieron labores concretas: Juan Pablo diseñó la portada.A. Gobierno Regional de Atacama: Eduardo Herrera y Carlos Ávalos. Juan Carlos Ruiz y Mario Navarro. Gonzalo Cortés.

Juan Bravo C. porque ambos textos forman una totalidad. . la productividad aumenta compartiendo en casa los muchos días destinados a completar este libro. Declarar que cualquier error es de mi exclusiva responsabilidad y ofrecer mis disculpas a quienes debí haber nombrado y omití involuntariamente. Por otra parte.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 13 trabajó en el sitio web evolución y Mauricio en la bibliografía. siendo este libro complementario con el de Gestión de Procesos. Muchas gracias a todos. reitero los agradecimientos a quienes cooperaron en aquel. Mi esposa Sonia actúa por presencia.

la cual es realizada por varias personas y se desagrega en un conjunto de actividades e interacciones. En una organización con los procesos bien gestionados. Los participantes de los procesos están sensibilizados. su lema es “soñar lo . un proceso es una competencia que la empresa tiene (comprar. p. vender. DE LA PARRA (2006. tales como la dirección. 95) Los procesos representan el hacer de la organización. entrenados. comprometidos. se puede observar que: • • • • Consideran en primer lugar al cliente. Recuérdese que la productividad considera la eficiencia y agregar valor para el cliente. Una actividad es el hacer de una persona en un momento del tiempo. El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar la productividad en las organizaciones. el para qué de su existencia y del esfuerzo de obtener grandes resultados. Y lo que hoy vale más dinero”. por lo tanto. Tienen en cuenta la finalidad. Una interacción es lo que sucede entre las actividades y que permiten llegar a obtener la entrada de la siguiente.14 JUAN BRAVO C. Satisfacen las necesidades de los “clientes internos”. tal como un documento que se envía por mano o por computador y que debe llegar a tiempo a su destino. como El Quijote. tal como llenar una solicitud o cobrar en una caja. Detectar los problemas es lo doloroso. entregar). motivados y empoderados. INTRODUCCIÓN “La búsqueda de soluciones es lo más fácil. los participantes del proceso y los usuarios.

Sus procesos son: 1. con resultados repetibles y generan resultados en los estándares esperados de calidad del producto y de rendimiento. comparados en el sentido de lograr niveles de excelencia de clase mundial. papeles. 6. así como la figura del dueño de proceso de nivel gerencial. Mejorados en forma continua. stocks. 5. Rediseñados en forma programada. Competitivos. La responsabilidad social está incorporada en el modelo.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 15 • • • • imposible lograr” u otro parecido. Diseñados según las mejores prácticas. reclamos. Han optado por hacer las cosas bien. transacciones en reposo y muchos otros “lujos” que no corresponden en estos tiempos. Eficientes. Aportan su creatividad y no requieren que un ejército de consultores les diga lo que tienen que hacer. eficaces y están controlados mediante indicadores a los cuales se les hace seguimiento. Éstos son los desafíos para la organización en estos tiempos de exigencias crecientes. por la continuidad operacional. Estables. 4. Objetivo del libro El objetivo del libro es aportar métodos concretos para el rediseño y mejora de procesos en la organización. como un medio para lograr la productividad que exige la sociedad. Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reprocesos. . Ellos son parte del cambio y cooperan en la mejora y el rediseño con la ayuda del área de gestión de procesos. 2. 3.

una para trenes de alta velocidad y otra para vehículos. Rediseñar procesos 4. Estructura del libro o “cruzar el puente” Se presenta la estructura del libro haciendo una metáfora con cruzar un puente que tiene dos tipos de pistas. Destino: Clientes que confían 2. Orientado a todo profesional Se orienta a todo profesional. capítulo 2). Origen: Condiciones necesarias 1.16 JUAN BRAVO C. Necesitamos trasladar a muchas personas y podemos elegir el tren que lleva a mil personas de una vez o los vehículos que ofrecen autonomía pero llevan a pocas personas y más lento. Para cruzar el puente es necesario pasar por una plataforma de entrada y pagar un costo que permitirá llegar al destino deseado. Entendiendo por tal a quién está comprometido con el profesionalismo. Mejorar procesos 5. con trabajar metodológicamente. todo ello en el contexto de gestionar esa infraestructura. posea o no un título. Para lograr la transformación que exigen los nuevos tiempos en la organización. ¿Qué eligen los gerentes de las empresas con buena gestión? Las dos. ¿Qué eligen las autoridades de las ciudades? Las dos. tal como vemos en la figura: 3. con ética y con querer hacer las cosas cada vez mejor. capítulo 1) o la vía de muchos cambios pequeños (mejora continua. podemos elegir la vía del cambio grande (rediseño. Modelo para incorporar la gestión de procesos .

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 17 Para cruzar el puente o lograr el objetivo del cambio mediante el rediseño y la mejora. incluyendo la estructura organizacional que se requiere. Todo ello parte de un modelo integral que permita hacer funcionar el cambio (modelo para incorporar la gestión de procesos. la organización debe prepararse y aceptar algún costo (condiciones necesarias. Desde aquí surge la rentabilidad de la organización: económica. tal como tener procesos levantados. Cuando se comienzan a gestionar los procesos. definiciones estratégicas. Capítulos del libro Revisemos brevemente el contenido de cada uno de los 5 capítulos de este libro: 1. 4. el deseo de querer funcionar bien. 2. amplia participación de las personas. Los procesos deben estar en mejora continua. capítulo 3) que permitirá llegar a establecer relaciones de confianza con los clientes (clientes que confían. Es necesario disponer de un modelo completo de cómo incorporar la gestión de procesos en la organización. . No requiere de más comentarios. capítulo 4). Rediseñar procesos es vital y debe hacerse de manera programada. detectar información relevante emergente y conocer el valor que agregamos. todos debe saber de antemano cuándo se van a rediseñar los procesos en que participan. Debemos tener muy claro el destino: clientes de la organización que confían en nosotros. social o ambas. Son condiciones necesarias en términos de costos y competencias que es bueno asumir cuanto antes. en las organizaciones rápidamente se dan cuenta de que requieren un ambiente necesario para el cambio. 5. 3. capítulo 5). buena reacción a contingencias.

En la página de inicio del sitio www. El capítulo 5 del libro Gestión de Procesos está destinado a conocerla. actualizados y en la forma de una presentación.evolucion. entre otros aportes.18 JUAN BRAVO C. a considerar todos los actores y todas las variables relevantes de un cambio y a ver a las personas en todo su potencial. Estando tan relacionados ambos textos y siendo complementarios. Acerca de las figuras del texto En el libro incluimos variados modelos.cl dejamos a disposición de los lectores estos modelos. tales como mapas de procesos y flujogramas de información. sino que se avanza hacia ella a través de pasos sucesivos. para que puedan servir de base en la construcción de sus propios modelos. ¿Cuándo comenzar con la gestión de procesos? Ahora. he actualizado el de Gestión de Procesos para que se pueda mantener la adecuada correspondencia de temas (en realidad actualicé mis otros textos relacionados para mantener armonía global entre ellos). Gestión Avanzada de Procesos. a entender en profundidad un problema. la cual nos ayuda a ver totalidades. a buscar las señales emergentes. También en ambos libros ocupamos intensamente estos cuatro grandes conceptos de la gestión de procesos: . Ambos libros tienen su base en la visión sistémica. como vueltas de una espiral. Libro Gestión de Procesos Una declaración: mi libro Gestión de Procesos es un prerrequisito para éste. Con la ventaja de que no se exige la perfección en el primer momento.

Significa priorizar. pero no en la mayoría. es una técnica donde en cada iteración se logra un objetivo concreto en poco tiempo. Al final del texto se profundiza en comentar acerca de la serie de libros. en la siguiente se avanza hacia otros destinos. útil en algunos casos. 4. Estoy iniciando con varios de mis libros la innovación de mantenerlos actualizados y en formato digital. La serie de libros A propósito del rediseño de procesos. variados tipos de mapas. incluye la eficiencia y agregar valor para el cliente. En muchos casos será necesario aplicar Pareto extremo (volver a aplicar Pareto a la lista ya priorizada). Ver totalidades. la integralidad. 3. y sin hablar del efecto ecológico. El principio dice que en cualquier conjunto se encuentran pocos elementos críticos y muchos triviales. Esta visión disminuye el riesgo de los proyectos. de Vilfredo Pareto. Es también conocido como el principio de 80-20.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 19 1. tales como: la visión de principio a fin de los procesos. la visión de proyectos y la no localidad. el modelo integral del cambio. . ¿Por qué? Simplemente porque el conocimiento es dinámico y el medio en papel representa sólo la fotografía de un momento. Ley de los pocos críticos. Mayor productividad. 2. implica priorizar y comenzar por los requerimientos más críticos. Rediseño en espiral.

REDISEÑAR PROCESOS . CAPÍTULO 1.20 JUAN BRAVO C.

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Capítulo 1.Rediseñar Procesos
“Los puntos clave son la reafirmación del potencial de cambio, así como del poder de la acción inteligente. Mire el mundo que tiene a su alrededor. Puede que parezca un lugar inmovible e implacable. Pero no lo es. Con un leve empujoncito en el sitio adecuado podemos conseguir todo un efecto dominó”. Gladwell (2007, p. 279).

Este capítulo presenta cómo elaborar la propuesta de rediseño de un ámbito de la organización.

3. Origen: Condiciones necesarias

1. Rediseñar procesos

4. Destino: Clientes que confían

2. Mejorar procesos 5. Modelo para incorporar la gestión de procesos

Es la vía rápida que aparece en la figura para cruzar el puente y llegar a tener clientes que confían en nosotros. Se usa decir “rediseño”, aunque en las primeras experiencias sería más adecuado decir “diseño”, porque lo más probable es que el proceso nació sin diseño formal. Existen varias formas de hacer rediseño de procesos, esta es una opción intermedia. También se puede hacer rediseño sobre un ámbito menor o mayor. • Rediseño sobre un ámbito menor. Seguramente usted ya observó en el libro Gestión de Procesos, o en

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algunos de los cursos del autor, que también existe el Método de Acción Rápida (MAR) sobre procesos. Se trata de una técnica más sencilla porque se orienta a uno o un pequeño conjunto de procesos operativos, no a un ámbito completo. Rediseño sobre un ámbito mayor. También en el libro Gestión de Procesos, partes cuarta y quinta, se proporciona un método para rediseñar procesos del negocio completos o para ámbitos mayores, tal como abastecimientos o ventas. Se incluye el caso de la centralización de procesos de sucursales en el BancoEstado (Chile).

A propósito, todos los detalles que sólo quedan enunciados en las siguientes secciones se tratan en el libro Gestión de Procesos. Por ejemplo, la forma de aplicar la idealización o de hacer una evaluación comparativa. ¿Para qué rediseñar procesos? Los procesos se rediseñan para que la organización funcione con prácticas de clase mundial y sea competitiva. Los procesos deben estar adecuados a los desafíos de hoy, ser eficientes, controlados y que satisfagan al cliente en el más alto nivel. El rediseño se justifica porque se logra un gran resultado. No es el cambio por el cambio, sino que para alcanzar un gran desafío de cara al cliente, tal como una importante reducción de costos o tiempos para el cliente. Es verdad que lograr un gran desafío implica un cambio grande, aunque también podría suceder, ocasionalmente, que logremos el gran desafío con cambios más bien pequeños. Puede ser, por ejemplo, en ambientes donde poco se ha hecho en el rediseño de procesos.

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¿Cuánto tiempo se requiere para el rediseño? La idea es tener proyectos breves de rediseño (meses, no años). Porque no se trata de rediseñar la empresa completa de una vez, sino que de ir avanzando por ámbitos acotados y priorizados. Hemos visto en infinidad de casos que mientras más breve es un proyecto de rediseño, más aumenta la probabilidad de éxito, porque se gana el conocido efecto de la simplicidad. Acote, simplifique y priorice. No importa que deje fuera los requerimientos no críticos (la mayor parte) porque el método contempla otros ciclos de rediseño sobre el mismo ámbito. ¿Quién dirige el rediseño? El dueño del proceso, con la cooperación del área de gestión de procesos, la dirección de la organización y de los participantes del proceso. Con ellos, más algún nivel de apoyo externo, se puede formar el equipo de trabajo que hará las propuestas para el rediseño. ¿Qué se rediseña? Un ámbito, identificado desde varias posibles fuentes: la estrategia, el rediseño programado, una crisis, una iniciativa de colaboradores o una oportunidad de mercado. El origen puede ser planeado o espontáneo. Ambos son caminos válidos. Cuando es planeado, todo comienza desde objetivos estratégicos que permiten definir las prioridades del rediseño. Lo veremos en la sección 5.1.

Plantear la propuesta de valor 1.4. 4. Describir el ámbito 1.5. Gestionar el proyecto . Investigar soluciones factibles 1. Ley de los pocos críticos Rediseño de procesos en espiral Lograr mayor productividad Ver totalidades Por ejemplo. Idealizar la solución 1. aplicamos el concepto de ver totalidades cuando comenzamos analizando el mapa de procesos global para conocer el ámbito hasta llegar a la concepción del problema.3. 3.6. Levantar un ámbito 1.7.1.2.8. Identificar el problema crítico del ámbito 1. ¿Qué quieren los clientes? 1.24 JUAN BRAVO C. 2. Grandes conceptos Aplican los cuatro grandes conceptos señalados en la introducción y que vienen desde el libro Gestión de Procesos: 1. Veremos: 1.

son locales de formato más bien pequeño (promedio de 300 metros cuadrados).GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 25 1. Ubicar el ámbito en el mapa de procesos Se solicita al área de gestión de procesos ubicar el ámbito Vender al detalle en el mapa de procesos global de la organización.1. LEVANTAR UN ÁMBITO Se levanta un ámbito empleando mapas de procesos y flujogramas de información. el servicio de urgencias o todo el proceso de un pedido. el área comercial. Tomemos como ejemplo la venta al detalle de Linhogar. el ámbito es una parte de la organización que está teniendo problemas. Un ámbito puede ser un macroproceso (varios procesos). una empresa ficticia donde han aumentado los reclamos de clientes e incluso algunos han dejado de serlo. un área. 1. Por ejemplo. . una unidad de negocios o el servicio que provee una empresa externa y que está integrado en una cadena productiva. 2. Definir el alcance del ámbito Generalmente. Linhogar posee una cadena de 40 tiendas de línea blanca y electrónica. que requiere de más control o que se desea potenciar por las oportunidades que se vislumbran. tal como vemos en la siguiente figura. puede ser la bodega de la empresa.

Vender al detalle Vender Postventa Atención al cliente Medición y seguimiento Servicio de garantía Cotizar Recepcionar Despachar Cuadrar Procesos de Apoyo Adquisiciones Servicios Básicos Finanzas Contabilidad Legal Transporte Remuneraciones y bienestar Tecnología y Mantención Mapa de procesos: cadena de tiendas línea blanca y electrónica Linhogar Para que estos modelos le puedan servir de ejemplo. El ámbito seleccionado podría significar marcar varias partes del mapa de procesos global. si el ámbito es todo lo que se refiere a personas. hemos puesto a disposición estas láminas. actualizadas. 3.evolucion. sería necesario marcar dos recuadros. Lo primero es asegurarnos que el mapa corresponde con la realidad. Hace una especie de zoom donde generalmente aporta más información.26 Procesos Estratégicos Desarrollo Planificación Estratégica RS Gestión de Procesos Gestión de Proyectos Gestión de Calidad Control de Gestión Gestión de Contratos JUAN BRAVO C. ¿Y si no existe el mapa de procesos global? Bueno. Por ejemplo. el de Gestión de personas y el Remuneraciones y bienestar. . en la página de inicio del sitio www. Gestión de Personas Analizar cargos Reclutar Inducir Evaluar Formar Diseñar carrera Proceso del Negocio Comercializar Proyectar ventas Conocer la demanda Visitar Clientes Estadísticas internas Emitir O/C Almacenar Traspasar Comprar Recibir Distribuir Planear cada local Emitir traspaso Ordenar Preparar cada local Presentar Coordinar merchand.cl. tal vez el esfuerzo de trabajar en este ámbito pueda dar origen a comenzar su construcción. Presentar el mapa de procesos del ámbito El área de gestión de procesos extrae y prepara el mapa de procesos del ámbito solicitado.

no se pueden dividir más sin llegar al nivel de la actividad. Despachar también tiene dos versiones: Inmediata y A domicilio. . Despachar y Cuadrar. Considerando que todo proceso está orientado al cliente. Se aprecia mayor detalle que en el mapa de procesos global y aparecen relaciones entre los procesos: cadena y versiones. A su vez. estos últimos corresponden al nivel atómico. La venta al detalle es una cadena compuesta por: Vender. Vender tiene dos versiones: Contado y Crédito. la siguiente figura es el mapa de procesos del ámbito. Este último se desagrega en una cadena: Programar y Entregar.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 27 Siguiendo con nuestro ejemplo. Vender al detalle Vender Despachar Cuadrar Al Contado A Crédito Inmediato A domicilio Programar Entregar Los procesos son de dos tipos: macroprocesos (los blancos) y operativos (los grises). en la figura se incluyó un ícono para representar un cliente.

Ya sabemos desde el libro Gestión de Procesos que el área de procesos sólo centraliza los FI y sus descripciones. donde se exponen estos diagramas. En una empresa con gestión de sus procesos deberían existir. Ahora necesitamos mirar otro nivel de detalle. hay que asegurarse que refleje razonablemente la realidad del ámbito a través del contraste periódico entre el modelo y la práctica y siguiendo las indicaciones proporcionadas en el libro Gestión de Procesos. Revisar los flujogramas de información Gracias a los mapas de procesos global y del ámbito se logra la visión global. También sabemos que se construye un FI por cada proceso operativo. 4. el de las actividades e interacciones. Aquí vemos dos: Vender al Crédito y Despacho Inmediato. En todo caso. será el momento de poner manos a la obra y hacerlo o actualizarlo. Se solicita al área de procesos la última versión de los FI del ámbito. . ¿Y si no existe el mapa de procesos del ámbito? ¿O si está desactualizado? Bueno. Utilizaremos aquí el Flujograma de Información (FI). la responsabilidad de su construcción y actualización es del dueño del proceso. al igual que la descripción y los indicadores de cada proceso. en nuestro ejemplo son seis.28 JUAN BRAVO C.

GD: Guía de Despacho . OE: Orden de Entrega PROCESO DESPACHO INMEDIATO CLIENTE OE BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS DESPACHADOR PROCESOS VENDER Reservar y emitir GD GD4 GD3 GD2 GD1 GD’s Buscar producto GD4 OE Rebajar saldo Cliente recibe y firma recepción GD2’ GD1’ GD3’ PROCESO CUADRAR OE: Orden de Entrega. CC: Comprobante del Crédito.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 29 PROCESO VENDER A CRÉDITO CLIENTE ÁREA DE VENTAS VENDEDOR CAJERO BODEGA Vender Aprobar en SC CC Formalizar CC’ Emitir OE CC’ OE PROCESOS DESPACHAR SC: Sistema de Créditos.

30 JUAN BRAVO C. es decir. Considerando que se trata de un rediseño y que el objetivo es conocer como se realizan los procesos. Aunque existieran (poco probable en la realidad de la mayoría de nuestras organizaciones) deben reconocerse. es suficiente con llegar al nivel de flujogramas de información. está es la principal forma de aprender del proceso. Una técnica complementaria para conocer el proceso es reemplazar las cajas por fotografías de las actividades. ¿Y si no existen los FI? ¿Si no están actualizados o son muy preliminares? No hay problema. es el momento de completarlos. revisar el FI con la práctica. .

lo que más les importa. la persona que va a comprar a una de las tiendas de Linhogar en nuestro ejemplo.2. Significa priorizar. Los clientes señalan como requisitos: • • • • Calidad de la atención Evitar los tiempos de espera Buenos precios y amplia variedad Facilidad para acceder al crédito Destacan que lo más crítico es “evitar los tiempos de espera”. desde los clientes en esta sección hacia el proceso en la siguiente. en este libro le destinamos el capítulo 4 al trabajo con los clientes. es una forma de integrar al cliente. Se trata de contestar algunas preguntas: ¿Qué tipos de clientes tiene el proceso? ¿Qué clientes internos? ¿Cuáles son los requerimientos por cada tipo de cliente o de cliente interno? ¿Cuáles son los más importantes? Es indispensable saber cómo obtener la información para conocer la mirada de los clientes. uno de los grandes conceptos de la gestión de procesos. Siendo un tema tan vital en la gestión de procesos. . 1. En el ámbito de la venta al detalle hay un solo tipo de cliente. ¿QUÉ QUIEREN LOS CLIENTES? El método sigue avanzando desde afuera hacia adentro. Clientes Es necesario identificar a los clientes y sus requisitos. Luego analizarla y obtener lo relevante.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 31 1.

en nuestro ejemplo del ámbito de la venta al detalle identificamos tres tipos de clientes internos. entendiendo por tal al directorio y gerencia general. Resumiendo.32 JUAN BRAVO C. desea aumentar ventas Participantes del proceso. esperan mejorar su calidad de vida y su renta de ser posible. 2. Gerencia de sucursales. Requisitos de clientes internos Es necesario identificar a los clientes internos y sus requisitos. se presentan con sus requisitos: • • • Alta dirección. . quienes consideran que se trata de un ámbito que debe disminuir sus costos.

La cubierta es la estrategia de la organización y las 4 patas son: personas (incluyendo ambiente). En el libro Gestión de Procesos se presenta más detalle. estructura (organizacional y física) y tecnología (de todo tipo).GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 33 1. DESCRIBIR EL ÁMBITO Se trata de conocer la situación actual del ámbito con base en el modelo integral del cambio que provee el método Gestión Sistémica de Proyectos. Sun Tzsu lo decía en el “El arte de la guerra” hace más de dos mil años. procesos. el cual corresponde a una forma descriptiva y de diagnóstico a la vez. elaborada a la luz de los requisitos de clientes. En el terre- . Describir la situación actual para el rediseño de un proceso es similar al reconocimiento que se practica desde siempre en otros campos.3. Estrategia Personas Procesos Tecnología Estructura Es necesario describir el ámbito en la mesa completa. Es un modelo integral con cinco elementos que se representan con la metáfora de una mesa. comenzando por la cubierta. Se requiere aportar mediciones y cualquier otra información relevante respecto al ámbito en el que se está trabajando.

147): “Porque. hay que ir al terreno muy temprano y adquirir de él un perfecto conocimiento. dice. directrices respecto al área de abastecimientos. es el principal insumo para su elaboración. se emplean una serie de preguntas como las que veremos en los siguientes puntos y que deberían estar elaboradas como una lista de chequeo. La familiarización con el terreno psicoafectivo de la persona me parecía un requisito previo para la recomendación de cualquier acto psicomágico”. También incluye guiar en aspectos de calidad. Recopilar ideas para el proceso Es inevitable que al realizar un análisis del proceso surjan ideas que luego pueden ser útiles para el rediseño. no terapéutico. p. es imprescindible conocer el terreno. Son ideas de los mismos actores del proceso. Se anotan para emplearlas en la fase que corresponda del método. También hay médicos que aplican este método. proveedores y otros actores del proceso. . La estrategia incorpora el conocimiento de lo que quieren o necesitan los clientes. Alejandro Jodorowsky en su libro Psicomagia dice (2005. prevención y responsabilidad social. por ejemplo. Antes del combate. 1. Estrategia Por estrategia entendemos las grandes definiciones de la organización y que guían el rediseño de procesos. esta descripción no es neutra. En este método. Aprendí ese principio de Miyamoto Musashi. tal como tener o no bodegas propias. antes de emprender cualquier cosa. de clientes. el autor del Libro de los cinco anillos.34 JUAN BRAVO C. también cuestiona lo que se está observando.

Tanto en las entrevistas a clientes como a participantes y jefaturas. ambiente y calidad de vida en general. competencias. ¿realmente aportan valor al cliente? 2. en cumplimiento y comunicación. Bueno es evaluar la fluidez y robustez del proceso. ¿Cómo es el ambiente de trabajo? ¿La motivación? ¿Existe empoderamiento y formación de las personas? ¿Cómo es la cultura? Por ejemplo. los productos de los procesos en estudio. infraestructura. comenzando por tener procesos levantados. Personas En la pata de las personas incluimos todo lo que se refiere a perfiles. conviene reflexionar acerca de lo observado. Por otra parte.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 35 Entonces: ¿Existen definiciones estratégicas? ¿Qué dice la estrategia respecto al ámbito? Verificar alineamiento con la estrategia La estrategia de la organización debe ser conocida para apreciar si el ámbito está en línea y apreciar si corresponde incluso que exista al interior de la organización. donde se priorice hacer las cosas bien a la primera en lugar de llenarse de planes de contingencia. Procesos Es lo que vemos en este libro. . ¿Existe visión de procesos? ¿Conocen la cadena completa y su lugar dentro de la misma? ¿Existe claridad respecto a la finalidad del proceso en que trabajan? ¿Conocen el sentido de sus acciones? 3.

Estructura La estructura incluye la estructura organizacional y la infraestructura. incluyendo las externalizaciones que existan y las interacciones con otras unidades. Orientación al cliente 5. Fluidez 2. Armonía entre el modelo y la realidad 4. Transacciones presentes 11. Generalización 9. Avance incremental 10. Totalidad 8.36 JUAN BRAVO C. ¿Existe buena coordinación? ¿Trabajo en equipo? ¿Armonía entre especialización e integralidad? ¿Entre procesos y funciones? La infraestructura es lo físico. ¿Cómo son? ¿Están adecuados a los procesos? ¿A las personas? ¿Permiten fluidez del proceso? . Independencia de la implementación tecnológica 6. ¿El proceso cumple con las claves que vimos en el libro Gestión de Procesos? Estas: 1. Iteración 7. Simplicidad 4. Intuición 3. calidad y costo. tales como tiempo. edificios e instalaciones en general. ¿Las salidas son las que deben ser? ¿Las entradas son las que deben ser? ¿Los encargados saben lo que deben hacer? ¿Existe un dueño del proceso? Evaluar estado de indicadores. La estructura organizacional se representa principalmente con el organigrama.

Se requiere conocer los sistemas computacionales que operan en el ámbito definido. Tecnología Se refiere al apoyo tecnológico al proceso. . de todo tipo. Además de cualquier otra tecnología relevante para el ámbito y que agregue valor para el cliente. sus datos más relevantes y cómo impactan en los procesos del ámbito en estudio. Es necesario investigar las tecnologías más adecuadas al ámbito para comparar con lo que hay.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 37 5.

38 JUAN BRAVO C. no aquel que es más fácil de solucionar. los 5 por qué o relación causal. el de fondo. Lo importante es averiguar cuál es el problema. Énfasis en el problema. Se requiere aplicar Pareto. los proveedores y los clientes. En estos casos. Todas ellas ayudan a recorrer ordenadamente la secuencia síntoma – problema. insatisfacciones y otros nombres para la confusión inicial. Buscar el gran problema de fondo. la relación entre los procesos. el cual se encuentra actualmente en versión preliminar. Tampoco se trata inventar un problema para justificar una solución que ya tenemos. . dificultades. 1. la restricción u obstáculo principal. el de fondo Durante este análisis. 1. a eso le llamamos “problema”. Vital es: • • El análisis de ruta crítica.4. de detectar deficiencias y oportunidades fundamentales. habrá muchas oportunidades de que se mencionen síntomas. IDENTIFICAR EL PROBLEMA CRÍTICO DEL ÁMBITO Analizar los procesos del ámbito significa mirar desde el punto de vista de la intervención. Más detalle en el libro Mejora Continua. es indispensable utilizar técnicas tales como: base en los hechos. y en otros. porque pueden existir muchos síntomas y lo que necesitamos conocer es el más relevante. aquí en grado extremo.

6. clientes y proveedores.5. no sabemos cuál es esa información. Seleccionar una variable crítica Seguramente los requisitos de clientes serán variados. por eso es vital la participación de todos. Fruto de este análisis surgirán amplias oportunidades para la eficiencia y para agregar valor a clientes. debe averiguarse con el cliente el valor que le agrega el proceso. se requiere filtrar los más importantes a la luz de este análisis. De antemano. 4. aporten esa información que puede hacer la diferencia y producir un gran cambio en los resultados del proceso. Detectar Información Relevante Emergente En el rediseño de procesos de un ámbito se requiere que los participantes del proceso. Ver sección 3. . Ver sección 3. Son puntos positivos que se mantienen y deben reforzarse. 3.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 39 2. Identificar los riesgos Se requiere identificar los riesgos principales a que está expuesta la organización. analistas. Conocer el valor que agrega al cliente En cada proceso. tal como plantea Michael Porter en su cadena de valor (libro Gestión de Procesos). 5. por lo tanto. Se requiere una lista priorizada y cuantificada Ver capítulo 6 del libro Gestión de Procesos.

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Recomendación: concéntrese en un solo indicador para efectos del rediseño. Le llamamos variable crítica. Se trata del indicador más importante para el cliente, uno solo. Pareto llevado al extremo. Este libro es una visión práctica, y la observación indica que cuando se plantea más de un indicador para una vuelta de la espiral los analistas se confunden. Además, se gana el efecto “Red de pescador”, es decir, se mejoran otros indicadores aunque uno no lo busque, porque todo está relacionado con todo, son totalidades. 6. Cuantificar el problema ¿Cuánto le cuesta a la organización la existencia del problema identificado? Cuidado, no es el costo de una o más soluciones sino que del problema, ¿cuánto le cuesta a la empresa la ineficiencia en un proceso? Por ejemplo, en un caso el costo de atender mal a los clientes se estimó en 400 millones de pesos anuales (unos US$ 700.000) debido a clientes que preferían no volver a comprar en la empresa y por la difusión negativa que ellos hacían. ¿Cuál es el costo de mantener una mala relación en un equipo de trabajo?…

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1.5. IDEALIZAR LA SOLUCIÓN
La definición de ideal con que trabajaremos es: llevar la medición al extremo positivo de la variable crítica. Por ejemplo, entregar el producto al cliente en forma instantánea. Luego debemos trabajar en el cómo lograrlo, es decir, muchas soluciones creativas, esto abrirá la mente y se aprovecha el efecto de asociaciones mentales, es decir, de una idea creativa, aunque no sea factible, puede nacer una solución factible. 1. Hacer tormenta de ideas Para lograr el ideal, es necesario generar alternativas imposibles o no factibles, ¿por qué? Porque ganamos el efecto “asociaciones mentales”. Significa que nuestro cerebro logra obtener algo factible desde un ideal o una locura, porque trabaja como una totalidad. Por ejemplo, para el proceso de despacho instantáneo: Ideas imposibles: • • Que el producto se identifique solo y luego usar el teletransportador para dejarlo al lado del cliente. Toda la bodega en un wurlitzer (el equipo de selección de música): ingresa una ficha, selecciona producto, sale por ejemplo una lavadora de un par de centímetros, la guarda en su bolsillo y luego en casa la agranda con una gota de agua. Uso de una cinta transportadora para mover los productos dentro del local. Es posible pero no factible desde el punto de vista económico.

Ideas posibles pero no factibles: •

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Contratar más personas para apoyar los procesos. Es posible pero no factible desde el punto de vista económico.

2. Barrido creativo Se trata de buscar muchas soluciones, sin filtrar en una primera vuelta. 3. Obtener un ideal factible Desde la idealización y desde la tormenta de ideas, poco a poco entendemos qué parte del ideal podemos realmente lograr… Por ejemplo, disminuir el tiempo de la atención al cliente desde 49 minutos a un rango entre 3 y 8 minutos. Este rango sería el ideal factible para la variable crítica.

o podemos contar. Pueden ser recursos humanos. Implica un primer filtro de factibilidad económica. Esta revisión de muchas opciones es filtrada según las restricciones definidas para las soluciones del ámbito. Esta investigación es una búsqueda amplia. legal. la salida es un objetivo. como en el caso del rompecabezas de los niños. Además de las conclusiones extraídas desde el análisis de la situación actual. técnicos. suponiendo que planteamos soluciones que van más allá del ámbito.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 43 1. etc. quienes van poniendo las piezas de acuerdo a una revisión de prueba y error. estratégica. Conocer con qué recursos contamos Debemos saber con qué recursos contamos. .6. económicos o de cualquier otra índole. se revisan soluciones en el más amplio espectro posible. 1. En el libro Gestión de Procesos están desarrollados estos conceptos. INVESTIGAR SOLUCIONES FACTIBLES La entrada es el rango del ideal factible logrado en la sección anterior. ¿Cuáles son las restricciones económicas y técnicas? De la misma forma como se plantean las bases para licitaciones de proyectos.

3. Es un proceso de benchmarking (comparación de nuestros procesos con los mejores del medio y establecer una forma de subir el nivel de los nuestros). Revisión de técnicas para la búsqueda de soluciones Son técnicas de gestión que conviene revisar para saber si alguna(s) aplica(n) para el rediseño del ámbito. Todas ellas están descritas en el capítulo 2 del libro Gestión de Procesos. 2. ¿Qué existe en el medio? Se trata de buscar las mejores prácticas que podamos encontrar en el medio para aplicar en nuestro ámbito. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Procesos y funciones Centralización y descentralización Trabajo individual y de equipo Cambio y control Integralidad y especialización Focalización o diversificación de los negocios Servicios internos y externalización Economías de escala y autonomía La cadena de valor Just-in-time. flujos tensados y Kanban La producción flexible El costo objetivo Se quiebran reglas y surgen otras Logística Visión sistémica Trabajo autodirigido Teoría de las restricciones Empoderamiento Diseño de incentivos .44 JUAN BRAVO C.

4. 5. aceptando que una solución para un ámbito puede ser distinta al de otro. toda investigación de soluciones debe incluir la búsqueda bibliográfica y de Internet. No podemos quedarnos sólo con la primera solución que se nos ocurrió. se realiza una evaluación comparativa. También se revisa la lista de soluciones creativas de la sección anterior. por lo tanto. Evaluación comparativa De acuerdo con factores de decisión que deben estar definidos. en otro puede ser descentralizar. como en la técnica de las 3 C. . Seleccionar y evaluar algunas alternativas Se trata de seleccionar las mejores alternativas de solución para una evaluación detallada. además de obtener iniciativas desde la misma relación con el cliente.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 45 • • • • • • • • • • SCM CRM y SRM ERP Centro de servicios compartidos Segmentos de procesos de negocios compartidos Existencia gestionada por el proveedor Gestión por competencias Implicación del cliente Integración vertical Automatización e Internet Es una lista que se está siempre extendiendo. sino que debemos buscar en el más amplio abanico posible. Para un proceso la solución puede ser centralizar.

. sobre evaluación comparativa entre procesos. Significa que se compara las alternativas evaluadas ponderando los factores según la estrategia de la organización.7.46 JUAN BRAVO C. sección 8. 6. Ver libro Gestión de Procesos. A cada alternativa de solución se le asigna una nota en el factor correspondiente y luego se realizan los cálculos. Proponer el objetivo para el indicador En el ejemplo. disminuir el tiempo a 6 minutos.

es Qué lograr. Desde el punto de vista del rediseño. 2. . También pueden existir clientes internos. Además están los clientes internos que también se benefician. Identificar el destinatario Siempre es el cliente. Propuesta de valor La propuesta de valor. 1. analizando con cuidado también aparecerán clientes internos. la propuesta de valor para el cliente sería disminuir el tiempo desde 49 a 6 minutos.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 47 1. Por ejemplo. Pueden ser varios los clientes del proceso y pueden ser varios los procesos.7. en un proceso de vigilancia o de trámites que realiza el asistente de una secretaria. por ejemplo: • • Dirección: menores costos del proceso. Un proceso de atención de alumnos en la universidad es evidente que tiene como cliente al alumno. Sin embargo. un objetivo en la forma de una medición. Suponemos que esta propuesta de valor implica un gran cambio en el proceso. PLANTEAR LA PROPUESTA DE VALOR Se trata de definir una propuesta de valor para el cliente y eventualmente para los clientes internos. Gerencia de sucursales: mayor cantidad de ventas. es un gran avance en la variable crítica más importante para el cliente. Por ejemplo.

Forma de presentar la propuesta Un camino adecuado es seguir los elementos del modelo de negocios de la solución.48 JUAN BRAVO C. • Participantes del proceso: mejor calidad de vida y mayor renta por bonos. Todo cambio debería agregar valor para el cliente. 3. El cálculo de VAN es vital… En la propuesta de rediseño todo debe ser cuantificado. Gracias a la claridad que aporta la propuesta de valor y a una evaluación comparativa de soluciones. 4.3). Propuesta de solución La propuesta de solución es determinar cómo lograr el objetivo. es posible proponer el rediseño. . la mesa (la vimos en 1. Es una propuesta de valor.

la solución probada se lleva a todos los puntos de aplicación 7. Factibilidad. Diseño. donde se sigue el proceso de gestión de proyectos que la organización se haya dado. Exposición de los planes . Despliegue. GESTIONAR EL PROYECTO Suponemos que la propuesta de rediseño fue aprobada. centrada en determinar el problema 2. buscando la mejor solución y planeando el proyecto 3. Elaborar el plan de proyecto Se realiza una planificación global de todas las etapas del proyecto: 1. elaborando el modelo integral (la mesa) a nivel de los Qué 4. Implementación. Plan de la etapa 3. Han surgido del estudio de las mejores prácticas de los proyectos y hasta ahora hemos encontrado 28: 1. Ahora debería pasar al área de administración de proyectos. podría ser el método Gestión Sistémica de Proyectos (GSP) presentado en el libro Gestión de Proyectos. Dirección del proyecto 2. Operación. el uso y mejora de la solución durante su vida útil El plan de proyecto contempla prácticas transversales que tienen mayor o menor impacto en cada etapa.8.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 49 1. En los siguientes puntos una síntesis del método GSP. 1. detallando el Cómo del modelo 5. Concepción. Análisis. Por ejemplo. llevando el proyecto a la práctica en carácter piloto 6.

la mayoría de las empresas contrata el desarrollo y los encargados de proyecto son más bien coordinadores. Continuidad operacional 24. Gestión de la calidad 16. Desarrollar el proyecto Hoy. Control de cambios 27. Cuidar la solución anterior 23. Retroalimentación 5. Kill time 26. Capacitación 21. Sensibilización 20. Inserción 18. 2. la toma de decisiones debería ser fluida. Es porque debe crearse un camino especial para el rediseño de procesos. Gestión de proveedores Aprobación del proyecto Siendo planteamientos que provienen del rediseño de procesos. Orientación al cliente 19. 4. Trazabilidad 12. Técnicas 10. Quick Wins 13. Informes 9. Herramientas de apoyo 11. Costos y duración 14. Gestión del cambio 28. El equipo de trabajo 6. .50 JUAN BRAVO C. Responsabilidad social 17. Plan de recursos físicos del proyecto 25. Comunicación 8. Entrevistas 7. Gestión de riesgos 15. Seguimiento 22.

por ejemplo. Cerrar el rediseño Supongamos que quedaron implementados los cambios en el ámbito a satisfacción de todos los actores: clientes. diseño. En todo caso. usuarios. encargados de procesos y participantes. una vez por año. Llevar los nuevos mapas de procesos.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 51 Se trabaja en estas 4 etapas: análisis. los flujogramas de información y las descripciones de procesos al área de gestión de procesos. para mantener al día la documentación. ¿Qué viene después? El mismo ciclo de gestión de proyectos debe guiar. Actualizar los modelos centralizados. Planear un nuevo ciclo de rediseño. estas son algunas acciones importantes: 1. dueño del proceso. Lo más probable es disponer de iniciativas desde el primer momento y comienza la mejora continua de los procesos rediseñados. . Es posible que sea programado. muchas veces con proveedores diferentes. El despliegue implica la entrega formal del proyecto. Entregar iniciativas para la mejora continua. implementación y despliegue. 3. 3. 2. Incluso se hizo la retroalimentación general prevista en una buena gestión de proyectos.

CAPÍTULO 2.52 JUAN BRAVO C. MEJORAR PROCESOS .

Tal parece que las ideas están ahí. Las personas con conocimientos útiles existen en todos los niveles en las organizaciones.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 53 Capítulo 2. Mejorar procesos “Los mercados del conocimiento tienden a desarmar o evitar las jerarquías. Steve Jobs afirmó: «No tiene sentido contratar a personas inteligentes y decirles qué es lo que deben hacer. Un mercado sano y no distorsionado se presenta como una meritocracia de ideas. Al hablar sobre Apple Computer durante sus años más creativos. 59) Este capítulo presenta cómo mejorar los procesos de la organización. de manera muy similar a cómo las clases medias emergentes en Europa comenzaron a erosionar el poder de la iglesia y de la aristocracia en el siglo XVI. contratamos personas inteligentes para que pudieran decirnos a nosotros qué debemos hacer»” Davenport y Prusak (2001. El mercado del conocimiento tiene su propia jerarquía cambiante basada en quién sabe qué cosas y cuán útiles son las ideas. Éstos siguen las redes de conocedores. lo fundamental es crear ambiente para que fluya. en talleres de de una hora hemos visto una media de 2 iniciativas por persona (en la sección 2. Siendo la creatividad tan intrínsecamente humana. p.3 veremos acerca de la gestión de iniciativas). en la mente de las personas. Es impresionante. . esperando una oportunidad para aflorar. dejar que se exprese. y no la arquitectura de una estructura jerárquica.

En la gestión de procesos debemos trabajar muy cerca de esas áreas.4. Talleres de mejora participativa de procesos 2. muchos cambios menores se pueden realizar de inmediato.1. Rediseñar procesos 4. Mejorar procesos 5. éstos se derivan hacia el área de mejora continua de la organización. Diagnóstico de procesos con base en “la mesa” 2. Origen: Condiciones necesarias 1.3. Mejorar procesos es la como la vía masiva de la figura. En el rediseño derivamos a un área de gestión de proyectos y en la mejora de procesos derivamos hacia el área de mejora continua. Gestión de iniciativas 2. Sin embargo.54 JUAN BRAVO C. hay otros que exceden el ámbito del proceso o son muy complejos. En todos los casos. incluso de aquellas que se hicieron de inmediato. Este registro también es función del área de mejora continua. muchos cambios pequeños para llegar a tener clientes que confíen en nosotros. Veremos: 2. es necesario llevar registro centralizado de las mejoras que se realizan. Análisis de causa raíz . 3. Modelo para incorporar la gestión de procesos Derivar hacia el área de mejora continua Ciertamente.2. Destino: Clientes que confían 2.

se aprovecha de realizar un diagnóstico con base en el modelo integral para el cambio (la mesa) que provee el método GSP. La forma de señalar esta prioridad puede variar entre empresas según su forma de evaluación de proyectos. . siendo cinco la más alta prioridad. Se asigna prioridad a las observaciones del diagnóstico y no a las propuestas. DIAGNÓSTICO DE PROCESOS CON BASE EN “LA MESA” Se trata de un método sencillo y poderoso. asignar porcentajes con suma total 100. Este método aplica a un proceso operativo o a un pequeño conjunto de esos procesos. Durante el levantamiento. desde una a cinco. por ejemplo. Prioridad de las observaciones del diagnóstico El diagnóstico sólo incluye una valoración cualitativa en la forma de niveles de prioridad que observa el analista y los entrevistados.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 55 2. quien determinará cuáles estudiará en detalle. Lo puede realizar un analista de procesos o los mismos participantes de los procesos. donde las observaciones “se reparten” el 100. En este ejemplo usamos estrellas. Otra forma es con porcentajes individuales. porque se reconoce qué lo más importante es la detección del síntoma. porque con una inversión relativamente pequeña de tiempo es posible mejorar procesos. Se usa también. El diagnóstico y las propuestas de cambio se le presentan al dueño del proceso. donde cada observación se evalúa en una escala de 0 a 100.1.

ayudará al dueño del proceso a tomar decisiones sobre cambios en el proceso y a focalizar un eventual estudio para determinar causas de los síntomas.56 JUAN BRAVO C. Esta priorización. las cuales recoge este método. coordinación. motivación. facilitadores. Efecto de mejora inmediata Es notable que sólo establecer un diálogo entre participantes. sinergia y algunas acciones evidentes que provocan el efecto de mejora inmediata. al igual que las demás que se incluyen en este libro). . es inevitable que durante ese proceso surjan observaciones y sugerencias.es un método que se puede considerar una extensión del levantamiento de procesos que veremos en el capítulo 3. Así lo hemos constatado en muchos casos que comentaremos en el texto. ya deja el proceso en un nivel más alto de eficiencia y efectividad.evolucion. Resulta más didáctico presentar el método como una serie de láminas en PowerPoint (esta presentación está disponible y actualizada en la página de inicio del sitio www. Claro.cl. Aunque el objetivo sea sólo el levantamiento. jefaturas y clientes acerca de las posibles mejoras. Descripción del método El diagnóstico de procesos con base en “la mesa” . problema principal y soluciones. se produce conocimiento.

la que cuenta con una red de 40 locales. existe al menos el FI Uno o un grupo de procesos relacionados Se usa el modelo integral para el cambio (la mesa) Incorpora los requisitos de clientes Es una primera detección de oportunidades.. comenzando por el costeo GSP es Gestión Sistémica de Procesos. el dueño decide en cuáles propuestas profundizar.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 57 Método GSP para la mejora de procesos Supone conocido el proceso. desarrollado por Evolución. Centro de Estudios Avanzados Se usa ejemplo de la empresa Linhogar. 2009 Modelo integral del cambio Estrategia Políticas y directrices Estrategia Personas Procesos Tecnología Estructura Personas Incluye ambiente Procesos Fluidez. dedicada a la venta de productos de línea blanca y electrónica Base: libro Gestión de procesos de Juan Bravo C. cuellos de botella Acciones en tierra de nadie Análisis de valor agregado de actividades Estructura Estructura organizacional e infraestructura Tecnología De información y cualquier otro tipo .

Es una valoración cuantitativa. se trata de poner en orden observaciones y sugerencias. para que el dueño del proceso pueda actuar. Deben agregarse anexos con los antecedentes. En definitiva.58 JUAN BRAVO C. Propuesta Se entregan a los dueños de procesos para su estudio y desarrollo Adjuntar los antecedentes para la trazabilidad Ejemplo de aplicación del método Para mostrar el método. lograda en conjunto con los clientes y participantes (una estrella es baja prioridad y cinco es alta). Se presentan cinco láminas con el diagnóstico y propuestas. al menos: • • • Entrevistas realizadas y su contenido Transcripción de las observaciones de clientes Criterios para priorizar . Esquema de trabajo Requisitos de clientes Lista priorizada de lo que esperan los tipos de clientes del proceso Ayudan en el diagnóstico Proponer indicador más relevante Diagnóstico Base en “la mesa” Incluye la mejor estimación prioridad de la observación. seguiremos con nuestro ejemplo de la empresa Linhogar y el proceso de despacho inmediato.

la que cuenta con una red de 40 locales.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 59 Propuesta de mejora de procesos Ejemplo: Proceso de despacho inmediato Empresa Linhogar GSP es Gestión Sistémica de Procesos.. 2009 Requisitos de clientes PROCESO DESPACHO INMEDIATO CLIENTE Cliente Disminuir tiempo de espera (*) OE BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS DESPACHADOR PROCESOS VENDER Reservar y emitir GD GD4 GD3 GD2 GD1 GD’s Buscar producto Dirección Disminuir costos del proceso GD4 OE Rebajar saldo Cliente recibe y firma recepción Gerencia de sucursales Aumentar ventas OE: Orden de Entrega. Centro de Estudios Avanzados Se usa ejemplo de la empresa Linhogar. GD: Guía de Despacho GD2’ GD1’ GD3’ PROCESO CUADRAR Participantes del proceso Mejor calidad de vida (*) Se propone que este sea el indicador más relevante . dedicada a la venta de productos de línea blanca y electrónica Base: libro Gestión de procesos de Juan Bravo C. desarrollado por Evolución.

con 5 años de uso promedio) P: Un computador más por bodega para que cada bodeguero tenga uno propio. más renovación de los antiguos y software adecuado .60 JUAN BRAVO C. Diagnóstico y propuestas (P:) Estrategia Las personas no conocen directrices ni saben si existen objetivos fijados por la dirección P: Elaborar Directriz Estratégica y comunicar objetivos Personas Los trabajadores se ven desmotivados y no conocen su propio hacer Preparación inadecuada para el cargo P: Empoderamiento. formación y menor rotación Diagnóstico y propuestas Procesos Cada local aplica su propia forma de hacer las cosas y no está documentada Hay pérdidas de tiempo de los trabajadores (mientras uno avanza el otro debe esperar) P: Mayor fluidez del proceso. nuevo diseño P:Aplicar integralidad mediante un solo cargo en la bodega: bodeguero integral Estructura Excesiva demora en encontrar un producto en la bodega Hay partes del proceso “en tierra de nadie” P: Ordenamiento de las bodegas P: Un dueño del proceso Diagnóstico y propuestas Tecnología Actividades con apoyo tecnológico son lentas (los dos bodegueros comparten el mismo computador.

Son talleres donde los participantes del proceso detienen su andar y reflexionan en conjunto. la otra opción. jamás nos detenemos). Detenerse y mejorar el hacer es diferente a sólo correr y presionar. Una metáfora es la que presenta Stephen Covey en su libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. . cuando los departamentos se retrasan y las existencias de productos en proceso comienzan a acumularse. Bien lo dicen Goldratt y Cox (2007. de tener algunos trabajadores inactivos. entre otros beneficios. tanto que hemos perdido el aliento”. pero avanzamos poco. está prohibida. 170): “Dentro de una planta. ¿Qué es un taller de mejora participativa de procesos? Es una forma de trabajo en equipo destinado a formar a quienes participan en la cadena de actividades que se quiere revisar. ¿Por qué no podemos ponernos al día en mi planta? Parece que siempre estamos corriendo. y los stocks vuelven a bajar lentamente. sea industrial o de servicios. Es una buena descripción para cualquier ámbito. los gerentes empiezan a hacer tronar el látigo. donde. el rendimiento es cada vez peor. siempre corremos. cambiamos a la gente de lugar. ¡Sí. También permite mejorar el proceso y actualizar la documentación. TALLERES DE MEJORA PARTICIPATIVA DE PROCESOS Realizar talleres de mejora participativa de procesos es una de las fórmulas más eficaces para lograr mejoras en los procesos. por no detenerse o no darse el tiempo para afilar la sierra. p. trabajamos horas extra.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 61 2. salen los productos.2. eso es!: corremos para ponernos al día (siempre corremos.

pero es de costo elevado. Otra posibilidad. palabra cercana al adiestramiento.62 JUAN BRAVO C. Productos de los talleres Los talleres de mejora participativa de procesos están destinados a conocer y perfeccionar los procesos en que participan todos los actores del proceso. más adecuada en el contexto de los procesos. Lo que ha probado ser más eficaz en el aprendizaje es la participación y la motivación. Taylor es directivo porque entrena el jefe o el planificador. ¿Cómo logramos facilitar el aprendizaje? Podría ser la capacitación. W. el proceso formativo estaría centrado en el participante y lo podemos facilitar. . así. Podría ser. Como veremos en el caso de la Mutual de Seguridad (capítulo 5) también se pueden emplear estos talleres para el levantamiento de procesos. que hace pensar en una actividad aburrida y en una actitud pasiva de los “alumnos”. El training propuesto por F. ¿Cómo facilitamos la formación de los colaboradores? Comencemos por aclarar que el camino no es la enseñanza tradicional (clase expositiva de un profesor a un grupo de alumnos) porque está centrada en el profesor y no en el alumno. También podría ser mediante guía personalizada centrada en el desarrollo personal. es la autoformación que resulta de los talleres de mejora participativa de procesos. donde los mismos actores del proceso tienen un rol importante en la definición de los contenidos y en el diseño de la actividad.

El taller se forma con los participantes de un proceso. La mejora del proceso. por ejemplo. Por lo tanto. El estudio sin práctica conduce a la pasividad. buscamos la justa medida entre reflexión y acción. La práctica sin estudio conduce a repetir prácticas sin sentido. Aprendizaje de verdad Ya sabemos que el verdadero aprendizaje proviene tanto del estudio como de la práctica. Un taller de mejora participativa del proceso debería: • • Ser completamente participativo. sino que se trata de una actividad creativa que tiene varios productos: • • • • • • La formación de las personas propiamente tal. El análisis de las contingencias que se pueden producir en el proceso. Ocupar técnicas tipo Role Playing (juego de roles. tanto para corrección como para prevención.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 63 No es sólo comunicar. los mismos participantes simulan el funcionamiento del proceso y asumen roles de cliente. administrativo o despachador en el ejemplo que hemos visto). La documentación actualizada. Los FI revisados y validados. ¿Quién lo dirige? Un guía. . aunque en el rol de facilitador y por ningún motivo de experto. a errores y tiempo malgastado (tal como gran parte del hacer de las empresas). La identificación de los recursos necesarios para el buen funcionamiento del proceso.

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¿Se puede realizar un auto taller? Por supuesto, funciona muy bien, es económico y refuerza la autonomía. En este caso el mismo equipo designa un moderador (hasta ese rol podría omitirse en un equipo bien cohesionado). Muestra la forma correcta de hacer el proceso Durante el taller es importante mostrar cómo hacer el proceso correcto, más que decirlo. Puede ser uno de los participantes con más experiencia. Así aprende el subconsciente, directamente de la experiencia. Dice Gladwell (2006, p.78): “Todos sabemos que es mejor que un especialista nos enseñe —y no sólo nos explique— cómo se juega al tenis o al golf o cómo se toca un instrumento musical. Aprendemos mediante el ejemplo y a partir de la experiencia directa. La utilidad de las instrucciones habladas tiene un límite real”. Que “nos enseñe” se usa en el sentido de “mostrar con el ejemplo”. La riqueza de la palabra “enseñar” se ha perdido en el parloteo de algunas personas que “explican” temas que ni ellos mismos entienden. Es la diferencia con un maestro, quien enseña (muestra con el ejemplo) lo que bien conoce. Ahora bien, las instrucciones habladas están destinadas a un análisis de tipo intelectual, sin embargo, mostrar con el ejemplo entrena al subconsciente (la intuición) de forma que ni el mismo maestro sabe. Es bueno conocer las mejores prácticas porque aprendemos sólo por estar ahí, aunque no tengamos consciencia de lo aprendido. Daniel Goleman (2006, pp. 471) explica: “Ya que las habilidades del camino bajo son no verbales, eluden lo que pueda ser detectado en una prueba con lápiz y papel”. El camino bajo es el subconsciente.

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Los expertos no saben todo Un aprendizaje vital: los mejores actores de un proceso podrían equivocarse en su interpretación de cómo o por qué hacen bien las cosas. Sin embargo, al mostrar con el ejemplo, el subconsciente toma de primera mano los elementos críticos. Por ejemplo, los hijos de un padre exitoso tienen más probabilidad de acercarse al éxito que los lectores del libro que el padre escribió acerca de su éxito. Claro, el libro es su interpretación de una realidad compleja y el hijo aprendió con el ejemplo. Tal vez ninguno de los dos sea consciente de lo que internalizaron, puede ser solamente la actitud, ¿quién sabe? Si varios investigadores estudiaran las claves del éxito del padre, es probable que cada uno ofreciera una interpretación diferente. Es vital para el buen desempeño La formación que resulta de estos talleres es vital para el desempeño de las actividades del día a día. Ya sea un cirujano que realiza una delicada operación, el bodeguero que recibe una partida de productos, el futbolista que tiene la pelota o el vendedor que atiende a un cliente. Todos ellos deben estar preparados, entrenados para la mejor realización de su labor. Significa que su actuación depende de lo que hayan logrado internalizar (que no es lo mismo que memorizar). Es el aprendizaje logrado con la práctica y con el entrenamiento que logra educar la intuición.

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Crear ambiente Cuando los talleres se hacen creando un clima de confianza, se logra un efecto inmediato de subir la moral y se facilita la internalización de los aprendizajes. Goleman explica (2006, pp. 379-380): “«Abolir el miedo» era un eslogan del gurú del control de calidad, Edwards Deming. Él observó que el miedo paralizaba a los lugares de trabajo: los trabajadores eran renuentes a decir lo que pensaban, a compartir nuevas ideas, a coordinarse adecuadamente, y mucho menos a mejorar la calidad de su trabajo”. ¿Y los manuales del proceso? ¿Los manuales ya no sirven? Los manuales siguen siendo útiles como guía para los talleres, para el estudio detallado de los procesos, la auditoría y para el análisis de contingencias, mas no para la operación regular. Los manuales deben ser atractivos y estar elaborados como material de estudio, no como formas burocráticas. ¿Qué es lo que sirve en el día a día? Un FI atractivo que siga el criterio curso normal de los eventos. Esta es la única esperanza de ayudar en esa labor, cuando la persona no se distrae de lo que hace y sólo da una ojeada, eso es una gran ayuda. El vistazo es vital para saber lo que debe hacerse sin perder la concentración, sin desconectar el “piloto automático”. Es el tipo de flujogramas de información que se explica detenidamente en el libro Gestión de Procesos y se usa en éste.

por ningún motivo. una buena técnica es el Role Playing. En tal caso. podemos incluir la contingencia en el flujograma de información (era el uso principal de los rombos) porque le estaríamos dando el mismo espacio visual que el camino correcto. En ese caso. Sólo de forma excepcional una contingencia debería documentarse. si se decide mantener una contingencia. El objetivo es buscar las causas raíces. Evidentemente.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 67 ¿Y las contingencias que pueden ocurrir en un proceso? En el taller se identifican y analizan las contingencias que pueden ocurrir o que están ocurriendo en un proceso. cuando se ve que es imposible solucionar su causa en el corto plazo. subiéndolo a la misma categoría. Son temas cercanos a la continuidad operacional y la reacción competente a las contingencias del próximo capítulo. . el taller ayudará a los participantes a conocer y compartir las mejores formas de reacción. elaborar propuestas de cambio con amplia creatividad y evitar esas contingencias a través de robustecer el proceso. Nunca. ya vimos que el detalle de la contingencia y las opciones de reacción se incluyen como texto en la descripción del proceso.

por ejemplo. Priorizar las iniciativas ingresadas Estudiar en detalle la iniciativa Aprobar lo propuesto Coordinar el desarrollo y luego aplicar . Getz y Robinson señalan (2005. Todos los integrantes de la organización participan en la generación de iniciativas. alguna debe existir en la organización. 5. Existen muchas formas de gestión de iniciativas. Ingresar iniciativa. detección de síntomas. Proceso de gestión de la innovación Este es un flujo tomado desde el programa de gestión de innovación que propone el método GSP. ideas y otras. y dirigido a unos 100 funcionarios administrativos y de servicios generales. 3. generó alrededor de 500 iniciativas en dos meses. Veremos aquí una. p.68 JUAN BRAVO C. la implementación de un programa de gestión de iniciativas. GESTIÓN DE INICIATIVAS Entendemos por iniciativas: sugerencias. Mayor detalle en el libro Mejora Continua (versión preliminar) donde se presentan diversos casos. 53): “Un sistema de gestión de ideas transforma el potencial creativo en acción creativa y despierta esa fuerza formidable que frecuentemente está dormida y desaprovechada en la empresa”. las cuales sistemáticamente se capturan y procesan. 4. en la Universidad UNIACC. tiene las siguientes actividades (que vemos en la figura): 1. 2.3. con beneficios para la institución y motivación a los participantes. insatisfacciones. liderado por Víctor Silva. reclamos. Director de Gestión de Procesos y Operaciones de la Universidad. fortalecimiento de fortalezas. 2.

Objetivo: Capturar el conocimiento generando propuestas de cambio Proyecto ¿Cómo?: Haciendo evolucionar una idea a un proyecto o mejora Mejora Consecuencias: Alto impacto económico y social. mejora rentabilidad y bienestar .GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 69 PROCESO GESTIONAR INICIATIVAS COLABORADOR ANALISTAS DE ESTUDIOS EQUIPO DE INNOVACIÓN RESPONSABLE PROYECTO USUARIOS Ingresar Iniciativas Priorizar Estudiar PP PP’ Coordinar Desarrollo PROCESO IMPLEMENTAR PROYECTO PP: Plan de Proyecto Evolución de las iniciativas En la organización existen muchas oportunidades para generar iniciativas que se pierden cuando no existe un programa para su captura. La idea de la siguiente lámina es capturar el potencial y hacer evolucionar las iniciativas hasta que se transformen en proyectos o mejoras.

entre otros. donde los colaboradores aprenden técnicas para entregar sus ideas con valor agregado. Iniciativas relacionadas con procesos Está técnica de gestión de iniciativas es de mejora continua en general y se obtienen propuestas de todo tipo. imagen. Los beneficios y los costos. destinadas a relaciones interpersonales o infraestructura.70 JUAN BRAVO C. por ejemplo. Podemos orientar esta técnica hacia mejorar procesos. Es vital el desarrollo de la habilidad de presentar las iniciativas con base en un beneficio neto. tranquilidad y beneficio social. Considerar también todo aquello que pareciera no ser cuantificable. Cuantificar Todo debe ser cuantificado. Pueden ser. Talleres de procesamiento de iniciativas Un aspecto que incorpora el modelo es procesar iniciativas en talleres participativos. no sólo orientadas a la mejora de procesos. como motivación. . Se observa que muchas veces una iniciativa se plantea como un costo y casi no se menciona el beneficio. que no sean sólo sugerencias por procesar.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 71 2. ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ Existen varias técnicas asociadas a la detección de causas: árbol de decisión. Utilizamos como ejemplo el desarrollo presentado en la técnica MAR (ver libro Gestión de Procesos).4. Causas (problemas de fondo) Efecto (síntoma) Personas Rotación Competencias Desmotivación Procesos Informal Especializado Objetivos Obsoleta Insatisfacción de clientes debido a excesiva duración del proceso (49 minutos) Estrategia Estructura Tecnología Se exploraron causas al problema: “tiempo excedido de espera de clientes” (lista con %) Proceso informal (30%) Especialización innecesaria del proceso (27%) Tecnología obsoleta (24%) Desmotivación y sentido de no pertenencia (11%) Rotación excesiva de trabajadores (4%) Las competencias de las personas son inadecuadas (2%) Los participantes ignoran objetivos del área (2%) Causas que explican al menos el: 75% del problema Proceso informal Especialización innecesaria del proceso Tecnología obsoleta Mayor detalle en el libro Mejora Continua. técnica de los por qué y otras detalladas en el texto. . Veremos aquí la técnica causa efecto de Kaoru Ishikawa. En las figuras se muestra la técnica y la priorización. junto con la detección de prioridades del italiano Vilfredo Pareto.

EL ORIGEN: CONDICIONES NECESARIAS . CAPÍTULO 3.72 JUAN BRAVO C.

El origen: condiciones necesarias “El trabajo no tiene sólo una finalidad. individuales y colectivos. no hay mínimos ni máximos absolutos. construir una economía que integra los ámbitos materiales y espirituales. sino también un sentido. como medio para llegar a tener clientes que confían en nosotros. Rediseñar procesos 4. Mejorar procesos 5. En la figura. comenzaremos la práctica de la «economía espiritual». Un camino inevitable para la humanidad dadas las situaciones de conflicto e inequidad que estamos experimentando”. Destino: Clientes que confían 2. p. Cuando la economía se rija por valores. Modelo para incorporar la gestión de procesos Avance en espiral ¿Las condiciones necesarias tienen un nivel prefijado? No lo tienen. 3. Friedmann (2007. Saber esto es precisamente de enorme relevancia para el gerente pues le cabe la función de ser un ejemplo. Origen: Condiciones necesarias 1. 34) ¿Condiciones necesarias para qué? Para crear el ambiente adecuado para el rediseño y la mejora de los procesos de la organización.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 73 Capítulo 3. lo . es como pagar los costos de entrada al puente para poder cruzarlo.

Es importante reconocer que en una primera fase estas condiciones necesarias se están recién formando. Experiencia en un hospital Por ejemplo. los cuales no pueden esperar por la atención”. claro que varias vueltas de la espiral más adelante y siempre contando con el apoyo de especialistas en procesos en carácter de facilitadores. porque su prioridad es atender a los pacientes. incluso de elaborar los modelos con apoyo externo para que los integrantes de la organización tengan un punto de partida. Sus palabras reflejaban más bien el temor a lo desconocido.74 JUAN BRAVO C. Aplica aquí el avance sucesivo en espiral. los médicos aceptan implícitamente levantar sus procesos. . Es verdad que la metodología contempla que las jefaturas y participantes se empoderen de sus propios procesos. Llegar ahí es un proceso evolutivo que puede tardar varios años. algunos médicos opinan que “no pueden realizar el levantamiento de procesos y tampoco su gente. En otra mirada. La paciencia y la buena gestión del cambio serán vitales durante el camino. en este caso a técnicas rebuscadas que sólo les harán perder tiempo (y en realidad es una realidad demasiado frecuente). importante es manifestar avances consistentes en cada una de ellas. Es momento de mucha ayuda y facilitación. Se puede observar que están de lleno en el hacer continuo. sin detenerse a reflexionar sobre cómo mejorarlo y ser más eficientes. en una experiencia en un hospital donde recién comienzan a incorporar formalmente la gestión de procesos.

contando con la cooperación de las jefaturas. dibujar flujos puede ser un obstáculo. en el hospital se están levantando los procesos con una participación mayor de los analistas durante la primera fase. Francia. No podemos dejar de considerar que para alguien que nunca lo ha hecho. es necesario apoyarlo. Queda claro que hoy no es un camino el secretismo o el oscurantismo. es preferible que la primera versión del levantamiento sea realizada por analistas. . los fabricantes y naciones conservaban la supremacía comercial al mantener en secreto sus materiales y procesos.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 75 Entonces. logren dibujar los flujos. por ejemplo. Es lo que plantean Davenport y Prusak (2001. Los gremios protegían sus conocimientos especiales. p. convirtió a la exportación de conocimientos sobre fabricación de encajes en pena capital: cualquier persona que fuera descubierta enseñando dicho conocimiento a un extranjero podría ser condenada a muerte. así se asegura más apego a la metodología y los participantes tienen un excelente punto de partida para mantener y mejorar sus procesos. los secretos comerciales reales son una rareza”. Incluso. De todas formas. la solución es apoyarlos con analistas de procesos quienes mediante entrevistas y buena cooperación con todos los participantes. En resumen. los gobiernos prohibían la exportación de conocimientos importantes para la economía. Gestión del conocimiento Crear las condiciones necesarias y aplicar todos los demás aspectos de la gestión de procesos es una forma de gestionar conocimiento. Hoy. se obtienen todos los beneficios del levantamiento que veremos en este capítulo. sino que la gestión de procesos.18): “Siglos atrás.

1. habrá pasado hacia un nuevo nivel de calidad. Continuidad operacional 3.4. Veremos: 3. que disminuyen a medida que son usados.5. la empresa. Conocer el valor que agregamos . creatividad o eficiencia. los activos de conocimiento aumentan con el uso: las ideas generan nuevas ideas y el conocimiento compartido queda en poder de quien lo proporciona. Participación de todos 3. El potencial de generación de ideas nuevas a partir de las existencias de conocimiento en cualquier empresa es prácticamente ilimitado”. Procesos levantados 3.2. Eventualmente. A diferencia de los activos materiales. Sin embargo. al mismo tiempo que enriquece a quien lo recibe.6. los competidores casi siempre pueden igualar la calidad y el precio de un producto o servicio actual de un líder del mercado. con vastos conocimientos y que gestiona su conocimiento.76 JUAN BRAVO C. p. Siguen Davenport y Prusak (2001.19): “El conocimiento puede proporcionar una ventaja sustentable.3. La ventaja del conocimiento es sostenida porque genera crecientes beneficios y ventajas constantes. Detectar información relevante emergente 3. Reacción competente a las contingencias 3. en el momento en que esto sucede.

. vigentes y que representaran razonablemente la realidad. sin los modelos es mucho más compleja. existe un desgaste del proceso por simple obsolescencia. Tiene que ver con detenerse (parar. podrá aplicar nuevas técnicas y avances que le permitirán dar un gran salto hacia la excelencia del proceso. se produjo una conmoción porque no se había informado a decenas de pacientes de enfermedades graves. No sabemos si los encontró o no… La opción de mirar directamente la realidad del proceso. PROCESOS LEVANTADOS Todo comienza por describir los procesos. también se le llama “levantar” los procesos. preguntar a los clientes. mirar y escuchar) para reflexionar y actuar.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 77 3. mirar lo que hacen los demás y ser innovador. A fines del 2008. en un hospital público del norte de Chile. Al detenerse y mirar lo que hace. el encargado debería haber llegado a ver los mapas de procesos y flujogramas de información. porque equivale a realizar el levantamiento. Es tomar consciencia de lo que hacemos y cómo lo hacemos. Entonces. frente a lo cual intervino el Ministerio de Salud y se designó a un encargado con la misión de “mirar los procesos”. Modelamiento visual de los procesos El modelamiento visual es un énfasis de la gestión sistémica de procesos.1. La representación es mediante mapas de procesos y flujogramas de información. Por más que se esmere el bodeguero en buscar prontamente los productos.

una parte del proceso del negocio. Vender al detalle Vender Postventa Atención al cliente Medición y seguimiento Servicio de garantía Cotizar Recepcionar Despachar Cuadrar Procesos de Apoyo Adquisiciones Servicios Básicos Finanzas Contabilidad Legal Transporte Remuneraciones y bienestar Tecnología y Mantención Mapa de procesos: cadena de tiendas línea blanca y electrónica Linhogar Luego vemos el mapa de procesos de ámbito Vender al detalle. Vender al detalle Vender Despachar Cuadrar Al Contado A Crédito Inmediato A domicilio Programar Entregar .78 JUAN BRAVO C. Este es un mapa de procesos global: Procesos Estratégicos Desarrollo Planificación Estratégica RS Gestión de Procesos Gestión de Proyectos Gestión de Calidad Control de Gestión Gestión de Contratos Gestión de Personas Analizar cargos Reclutar Inducir Evaluar Formar Diseñar carrera Proceso del Negocio Comercializar Proyectar ventas Conocer la demanda Visitar Clientes Estadísticas internas Emitir O/C Almacenar Traspasar Comprar Recibir Distribuir Planear cada local Emitir traspaso Ordenar Preparar cada local Presentar Coordinar merchand.

Descripción de cada proceso Por cada proceso se requiere un encabezado con el nombre y versión del proceso (es necesario definir una forma de notación y de trazabilidad en la actualización de versiones).GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 79 Y un flujograma de información: PROCESO DESPACHO INMEDIATO CLIENTE OE BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS DESPACHADOR PROCESOS VENDER Reservar y emitir GD GD4 GD3 GD2 GD1 GD’s Buscar producto GD4 OE Rebajar saldo Cliente recibe y firma recepción GD2’ GD1’ GD3’ PROCESO CUADRAR OE: Orden de Entrega. los dueños de procesos son los responsables directos. GD: Guía de Despacho Se construyen en conjunto con las áreas usuarias. Objetivo del proceso. . Sin embargo. Los centraliza el área de gestión de procesos para efectos de orden. El cuerpo de la descripción incluye la siguiente información: 1. En términos de la finalidad y alcance. Luego cada proceso se describe en detalle.

informes y otros que afecten al proceso. Indicadores principales. Si éstos no cumplen el acuerdo. También son salidas los registros de datos y cualquier evidencia que deba archivarse. 2. 5. Entradas al proceso. Identificar los productos del proceso para satisfacer los requerimientos de sus clientes. Si no ocurre. los más importantes. el dueño del proceso puede generar no conformidades.4). Son comentarios o situaciones excepcionales que pueden ocurrir incluyendo las recomendaciones de cómo proceder. 3. solicitados a cuáles proveedores. 4. Se incluyen en anexos los siguientes elementos: • • Tecnologías de apoyo. Procedimientos. Salidas del proceso. Observaciones y contingencias principales. Incluir las pantallas principales en el caso de los sistemas. Indicar los insumos que abastecen el proceso. éstos tienen el derecho de generar no conformidades. Se recomienda que sean pocos. Flujo del proceso. controles ocasionales. Documentos de apoyo. Opcionalmente. cálculos. También son entradas los registros de datos que afectan el proceso. formularios. Pueden ser sistemas computacionales u otros tipos de apoyo tecnológico. Para monitorear el proceso. Es alguien con suficiente autoridad para modificar el diseño del proceso y velar por el correcto cumplimiento de los indicadores (entre otras labores indicadas en la sección 5. 6. Explicar brevemente cada actividad y las interacciones entre ellas. Estas indicaciones se incluyen para aquellas pocas contingencias que podrían seguir ocurriendo después de la mejora del proceso. se puede agregar: • . normas de operación. Dueño.80 JUAN BRAVO C.

Beneficios de levantar los procesos Lograr la descripción de procesos es ya un avance notable que permite descubrir y soltar los “gatos amarrados” (en el prólogo del libro Gestión de Procesos se incluyó el cuento del gato.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 81 • por ejemplo. información. Es un trabajo que se puede realizar en los talleres de mejora participativa de procesos. 3. Siendo los indicadores un tema tan vital para el seguimiento. ini- . etc. 5. La primera vuelta podría tener solamente el mapa de procesos y la segunda los flujogramas de información (descripción en espiral). Lo ideal es hacer la descripción del proceso cuando haya sido rediseñado o al menos mejorado. en la forma de insumos y productos. 2. No es indispensable que la descripción esté completa para iniciar el rediseño o la mejora. 4. evidencias de cambios. Corresponde incluir sobre todo cuando el levantamiento va de la mano con la certificación en alguna norma. Análisis causal. estas acciones ayudarán a completarla. servicios y elementos físicos. Registro de las mejoras. Entradas y salidas. referido a una solución antigua. costo o tiempo del proceso por transacción y estándares de servicio. Describa en forma iterativa. en muchos casos se definen desde la estrategia de la organización y se manejan en forma centralizada con un sistema de información gerencial y no en cada proceso operativo. Algunos alcances de la descripción de procesos: 1. de hecho. podría caer en el colapso catastrófico si obliga a que toda la descripción se realice de una vez. son conceptos amplios que incluyen a personas.

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cialmente lógica y después de un tiempo ya no, pero que se sigue haciendo). Significa que el simple paso del tiempo hace que las definiciones antiguas de procesos queden obsoletas y que el acto de describir las vuelve a la lógica. Es impresionante, la descripción de un proceso no es neutra, porque siempre genera algún nivel de mejora, aunque no haya sido el objetivo. Es similar al caer de ramas secas cuando se remece un árbol. En otras palabras, se obtiene “de regalo” dejar en evidencia el cambio obvio, porque un proceso descrito se hace visible y deja de estar operado en forma subconsciente, con “piloto automático”. Mary Torres es ingeniera industrial y analista de procesos en nuestra consultora, dice: “De mi experiencia levantando procesos destaco que salen a relucir aquellas prácticas que se hacen por herencia, sin justificación alguna. La descripción detallada de los procesos nos lleva a darnos cuenta que muchas prácticas que se toman como norma son producto de la repetición diaria, más que de un análisis formal, algo difícil de justificar ante una auditoría, más todavía cuando ni siquiera se encuentran documentadas”. Esta toma de consciencia y la descripción de los procesos en la forma de modelos permite: 1. Que sean comunicados y enseñados, facilitando la inducción de nuevos participantes. 2. Confeccionar un plan de capacitación más rico y consistente. 3. Lograr la visión de conjunto de las actividades, en lugar de “compartimentos estancos”, o visión en “feudos”.

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4. Llevar un mejor control de costos. 5. Reforzar la comunicación y la participación, porque la descripción de procesos requiere del aporte de todos. 6. Mejorar el control y la auditoría de procedimientos. Se puede garantizar que el trabajo se hace de la forma convenida. 7. Explicitar el conocimiento tácito que existe en la organización y hacer gestión del mismo. 8. Incrementar la estandarización y normalización para comparar con las mejores prácticas. 9. Trabajar en equipo y reducir los motivos de conflicto. En consecuencia, aumenta la motivación. 10. Dejar en evidencia cuáles son los procesos críticos, aquellos donde hay que poner énfasis. 11. Concentrar los esfuerzos en los productos del proceso y no en la forma de realizarlo. 12. Establecer fronteras y responsabilidades más acordes a la realidad actual. 13. Lograr el mínimo exigido en las normas de calidad y auditorías de procedimientos. Por lo tanto, se facilita acceder a diferentes formas de certificación: ISO 9001:2008, CMM, OHSAS y otras. 14. Implementar el costeo a nivel de actividades (ABC Activity Based Costing) e indicadores de gestión, por ejemplo en la forma de un BSC (Balanced Scorecard). 15. Realizar una mejor definición estratégica empleando herramientas tales como la cadena de valor de porter o el análisis de riesgos, las cuales exigen que los procesos estén levantados. 16. Mejorar el Control de Gestión. 17. Aplicar tecnologías directamente en los procesos, tales como BPM (Business Process Management) y Workflow (ver sección 5.5).

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18. Implantar un ERP (Enterprise Resource Planning o planificación de los recursos de la empresa), tal como SAP o People Soft, entre muchos otros. 19. Mejorar los procesos, ojalá en forma continua. 20. Rediseñar procesos, ojalá en forma programada. 21. Realizar talleres de mejora participativa de procesos (ver sección 2.1) e implementar la reacción competente (ver sección 3.4). 22. Saber quiénes son los dueños de procesos. 23. Conocer la administración y eliminación de los documentos presentes en cada proceso. ¿La descripción de procesos los mejora? Un gran descubrimiento tiene que ver con la participación. El hecho de que esta labor sea realizada por los mismos actores del proceso significa que hubo un entrenamiento de hecho y una reflexión en torno al proceso que no lo dejará igual. Es como en la vida, cuando uno comienza a hacer reflexiones personales de fondo significa que ya inició un proceso de cambio. Los participantes del proceso son los que mejor saben cómo describir y mejorar el proceso, porque “están en terreno”. Debe ser una labor continua. Por lo tanto, se puede afirmar que la descripción de los procesos ya deja a las personas más preparadas que antes y a la organización en mejores condiciones para cumplir su misión. Corregir de inmediato lo evidente En realidad, aplicamos un viejo principio de la visión sistémica, que no existe neutralidad en la observación,

aquella más evidente. Son grandes las ventajas de esta metodología al permitir analizar los procesos en varias dimensiones. En el Hospital de la Mutual de Seguridad. ha servido como fuente de información para los mismos participantes de los procesos. uno de nuestros ingenieros. • • Agrega Rodrigo Sánchez: • • . dice: • • “La metodología ha permitido observar los procesos y establecer control donde no existía. Guillermo Figueroa es el Médico Jefe de Urgencia del Hospital Mutual. mejorando el manejo de la información. “Al observar los procesos y proponer soluciones prácticas. se sorprendía cuando. y focalizarnos en lo verdaderamente importante para obtener un resultado”. Es interesante poder observar los procesos del área. la motivación por mejorar los procesos ha ido aumentando en los participantes. con esta nueva metodología. El trabajo realizado con la metodología. quien coopera en el levantamiento de procesos. Rodrigo Sánchez.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 85 sólo describir ya implica algún nivel de mejora. La importancia de conocer lo que se hace y cómo se hace es fundamental para entregar un servicio de mejor calidad. al presentar a la jefatura médica flujos con situaciones indeseadas de rápida solución. el médico a cargo las solucionaba de inmediato y no era necesario dejarlas en el flujo. porque es simple y porque podemos establecer mejoras a un nivel más específico.

p. Raúl Estay. tanto si la empresa lo desea y está preparada para ello como si no. Subgerente de Procesos y Desarrollos Informático. se han ido agregando más y más procesos a medida que avanzamos”. visión de procesos? Tal vez no fue la intención de los desarrolladores de estos productos. en la Empresa Periodística El Mercurio. un subproducto notable ha sido introducir en las empresas la visión de procesos. 90): “Un sistema ERP es un caballo de Troya que lleva en su vientre a nuestros dos viejos amigos: disciplina y trabajo en equipo. • Al construir el mapa de ámbito de los procesos. Cuando no se preparan de ese modo. Introduce los procesos en la empresa. el ERP tendrá éxito. Cuando las empresas se preparan para el ERP orientándose a los procesos. Sin embargo. ojalá. porque cuando éstos aparecieron el énfasis estaba en la automatización de todas las actividades operativas de la organización.86 JUAN BRAVO C. SAP en . comenzando por ventas. explica: “La incorporación del ERP. Dice Hammer (2006. Caso El Mercurio Por ejemplo. Se trata de integrar todo el proceso de negocios de la empresa. pasando por producción hasta concluir en la facturación y logística. ¿Puede un producto ERP ayudar a lograr que la organización tenga sus procesos descritos y. fracasan”. organizado y conjunto. Apoyo de un ERP ERP (Enterprise Resource Planning) es un modelo y producto de software a la vez destinado a la planificación de los recursos de la empresa.

Lo que hicimos”. explica Fernando Iturriaga. el esfuerzo significó el trabajo de alrededor de 70 profesionales internos y externos por cerca de dos años (2005 a 2007). de la Gerencia de Personas. “La pasión de este equipo fue vital para definir y realizar el proyecto” dice Fernando. agrega con énfasis. ayudó a descubrir los procesos de la organización y nos obligó a trabajar uniendo las partes dispersas. Esto mismo dio origen a incorporar en toda la organización la visión de procesos. quien lideró la gestión del cambio y de comunicación del equipo que participó en el proyecto. Otro aspecto de este interesante caso fue “usar la metodología del implementador a todo evento”. el proyecto en El Mercurio llegó a ser emblemático.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 87 este caso. dice “vivíamos en El Mercurio y participamos en sus actividades como un funcionario más. Así ocurrió y actualmente el lenguaje de procesos cada vez se hace más común en nuestra empresa”. Raúl Estay lideró el equipo de líderes funcionales y realizó la cogestión con el gerente de proyectos de SAP. Al principio más orientada a las actividades que tendrían soporte computacional y luego a todas. Para SAP. Uno debe ser parte de la empresa y tomar cada uno de los procesos como propios para que . A su vez. Francisco Wendt fue uno de los consultores de SAP destinados al proyecto. Siendo El Mercurio una empresa compleja. Sabíamos que en una primera etapa estábamos haciendo solamente reingeniería de los sistemas computacionales y que dejábamos de lado la visión global de procesos mientras la organización maduraba en esa línea. y agrega: “gracias al proyecto se avanzó hacia la transversalidad”. “fue forzar la visión de procesos a partir de la incorporación del ERP.

88 JUAN BRAVO C. Agrega que “efectivamente el ERP es integrador. dice: “más allá de levantar los procesos de la organización como un proyecto más. Todo este conocimiento de la empresa y de sus procesos motivó en este caso la contratación de Juan Carlos en Rolec. Apoyo de la Gestión de la Calidad Otro activador para levantar los procesos de la organización es la gestión de la calidad. En este sentido el apoyo de una empresa consultora debe ser para facilitar ese diseño y conocimiento. Al igual que con el ERP. Significó mucho trabajo que hicimos con cariño porque nos lo propusimos como una meta personal. en muchas organizaciones la exigencia de la certi- . Caso Rolec Otra experiencia en la que trabajamos es la empresa Rolec en Chile. todo el equipo de trabajo. dedicada a los proyectos de grandes salas de control eléctrico. Sin embargo. Conclusión Es cierto que el ideal es levantar primero los procesos y después implantar el ERP. Juan Carlos González. muchas veces la implementación del ERP ha sido el activador de comenzar a trabajar en la gestión de procesos. es vital conocerlos y gestionarlos. resulte una buena implementación. gerente de operaciones de Rolec en la actualidad. donde el conocimiento en sus propios procesos llegó a ser tan relevante que finalmente se nos encargó la dirección completa del proyecto de implementación del ERP. no para actuar en reemplazo de los profesionales de la empresa”. de SAP y de El Mercurio”. ya nada funciona por separado”. tal como hemos visto. Nuestro director de ese proyecto.

Y cabe agregar que generalmente esta descripción ha sido incomprensible para quienes hacen las respectivas actividades. mejorar y rediseñar procesos. . los ejecutivos de las empresas comenzaron a darse cuenta que es indispensable tener procesos levantados y rediseñados antes de comenzar un proceso de certificación. En la mayoría de las experiencias se dieron cuenta que hacer las dos cosas a la vez era prácticamente imposible y se quedaron entonces en describir más o menos lo mismo que se hacía para certificarse. Se aprecia. inhibiendo casi por completo la participación. por ejemplo. siendo de poca utilidad en el día a día. La introducción de la gestión de la calidad dejó en evidencia las carencias metodológicas que la mayoría de las empresas tienen para levantar. También similar a la experiencia con los ERPs. Simplemente no saben cómo hacerlo. como las que comentamos en este libro y en el de Gestión de Procesos.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 89 ficación en una norma de calidad ha permitido descubrir los procesos y las posibilidades de mejorarlos. creen que saben y los resultados han sido muy pobres. En las mejores experiencias. no es su negocio. En otras. Es lógico. Al principio con la ilusión de que los procesos podían ser rediseñados o mejorados al mismo tiempo que se hacia la certificación. en que elaboran sus flujogramas de información como si estuvieran destinados a un programa de computador en lugar de a un ser humano. buscaron ayuda y han aplicado bien la gestión de procesos.

3. PARTICIPACIÓN DE TODOS Los procesos son realizados por personas. Personas que tienen ganas de ser consideradas como tales.90 JUAN BRAVO C. Por eso. además del temor propio de fracasar. colegas y superiores. 131-132): “En el fondo de sus corazones. Para alcanzar la participación es indispensable abandonar el temor que todavía impera en la mayoría de las organizaciones. Mi interpretación de las palabras de Matsushita. William Bohan. Creen. a veces inconscientemente. los más inteligentes y todo lo demás. la automatización total es un mito y es mejor reconocer este simple hecho: los procesos son realizados por personas. «las razones del fracaso están en su interior». Hasta ahora. pp. en su libro El poder oculto de la creatividad.2. existe ese temor a perder el respeto de sus subordinados. Personas que tienen el conocimiento. Personas que pueden dar lo mejor de sí mismas cuando se crean las condiciones adecuadas. uno de los principales mensajes a ejecutivos y especialistas en procesos es ojalá que no se nos ocurra nada. dice (2006. muchos gerentes se sienten inseguros. son inteligentes y tienen una experiencia valiosa. es que nuestros temores nos impiden dar el salto y confiar en nuestros subordinados”. que siempre tienen que estar probando que son los mejores. planteado en la forma de una máxima para recalcar que . debido a esta creencia generalizada de que los gerentes son quienes tienen que tener las mejores ideas. lo cual es independiente de que apoyen parte de su labor con tecnología de variada índole. pues de lo contrario su gente no los respetaría. En las implementaciones de la gestión de procesos que hemos tenido el privilegio de realizar en las empresas.

sin ninguna excepción. El camino es la participación. una de las características más distintivas de una empresa orientada a procesos está en que todos los empleados piensan… Todos los empleados. A los expertos en procesos se les tiene que ocurrir en su rol facilitador. a la baja productividad en nuestros días. y nunca olvidar que el objetivo de todo ello es: un cliente altamente satisfecho”. como consecuencia. todos los empleados que participan en su realización deben conocer la totalidad del proceso y la forma en que su esfuerzo individual contribuye al éxito general… En realidad. Por ejemplo. pp. saber cómo y cuándo colaborar con los demás. que poco a poco llevaron la empresa hacia la deshumanización y.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 91 lo más vital son las ideas de las personas de la primera línea. Esto obligó a formas de control. con una serie de implicancias que veremos en los siguientes puntos. y a formas de organización. La mayoría de los autores de temas de gestión ya detectaron esta realidad. 80-81): “Para que un proceso haga realidad todo su potencial. las que estás realizando el hacer. y aunque puede resultar difícil detectarlo desde el exterior. Deben comprender perfectamente la forma en que su tarea encaja en el diseño general. como la supervisión. deben conocer la finalidad última de su trabajo. como la división de trabajo. Dice Hammer (2006. en este paradigma sólo algunos piensan y el resto sólo ejecuta. Huerta y Rodríguez resumen ésta y otras tendencias en su libro Desarrollo . ellos son los que saben. Abandonar la empresa mecanicista La visión mecanicista en la empresa fue herencia de la dominación y sometimiento en la forma de jerarquización.

El hombre se convirtió en esclavo de lo que creó. lo que se refleja en forma de aburrimiento. donde dicen (2006. 200): “Sí. Clottes. que existe un punto de equilibrio entre la diversificación de actividades y la división del trabajo. Se puede citar a Langaney. puede reducir la productividad”. Peter Drucker. más bien fue origen de sufrimiento. acentuó las restricciones.92 JUAN BRAVO C. Guilaine y Simonnet en su libro La más bella historia del hombre (1999. Pero al mismo tiempo se dio una sociedad piramidal. entonces. Hay que considerar. Algo comentamos en el libro Gestión de Procesos. contra él. incremento en el ausentismo de los empleados y un alto grado de movilidad total. creó riquezas. Es el vencedor. el hombre generalizó el trabajo. Otros autores que conviene leer para entender estos procesos son Humberto Maturana. estrés. p. de habilidades directivas. La esperanza que representaba la revolución agraria y urbana del neolítico se volvió. en contra del principio de la división del trabajo. Es un proceso largo que se inició en la era agrícola y se profundizó en la era mecanicista. Russell Ackoff y Alvin Toffler. 20): “Existe un punto en que las deseconomías de la división del trabajo exceden a sus ventajas económicas. como la unidad de mando y la jerarquización. pero al mismo tiempo la víctima”. han sido llevados al extremo provocando que poco a poco la gente ya no fuera feliz con su trabajo. capitalizó. si se rompe. bajo grado de productividad o de calidad. fatiga. p. Esto se soluciona dejando la posibilidad de que el individuo diversifique las actividades a realizar. . La división del trabajo y otros principios del mecanicismo. excedentes. aunque esto vaya. teóricamente. en parte. que.

371): “Las instituciones tienen que asegurarse que los enfermeros y demás trabajadores tengan ellos mismos el suficiente apoyo para ser empáticos sin verse sobrepasados”. incluso en las instituciones de la salud. en el mecanicismo las personas eran personal. mano de obra o RRHH. En visión sistémica vuelven a ser personas. p. están empoderadas Se pasa bien Existe liderazgo y trabajo en equipo La comunicación es buena Existe un clima de confianza Existe buena calidad de vida laboral El rol del analista es de facilitador. donde se dan características como estas: • • • • • • • • • • • • • La gente piensa y ayuda en el diseño de los procesos Existen muchas iniciativas Las personas quieren el cambio (no por imposición) Existe gestión del conocimiento Las personas toman decisiones.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 93 Avanzar hacia la empresa sistémica Es necesario avanzar hacia la Visión Sistémica (VS) para trabajar en una empresa participativa. Goleman afirma (2006. no de experto Las decisiones están alineadas con su estrategia La estrategia está alineada con el bien común En la empresa participativa. La empresa participativa es el contexto principal para la gestión de los procesos de negocios. En la figura. . podemos apreciar algunas distinciones entre el mecanicismo y lo sistémico. La visión sistémica promueve la empresa participativa. sus integrantes deben tener recursos de ayuda para mantener su calidad de vida. o colaborativa. Por ejemplo.

Como se señaló en la UNCTAD (2004). Certezas 10. Sistematización 7. Jefe 5. Autorreferencia Visión sistémica 1. Verdades 9. También aportan esta mirada amplia Goldin y Reinert (2007. Variedad 7. Problema 6. Líder 5.Otro (Maturana) Se pueden establecer muchas otras distinciones. Interacción 3. las características anteriores no se pierden sino que son parte minoritaria del nuevo modelo. Totalidad 2. Parte 2. 93-94): “El campo de la microeconomía de los mercados laborales ofrece una percepción de implicaciones importantes para el alivio de la pobreza. tal como la mayor productividad de las empresas sistémicas. tema que conviene profundizar. pp. .94 JUAN BRAVO C. Solución 6. Coherencia 8. Experto 4. Inclusión 9. Nada personal 8. Es como en la evolución. Facilitador 4. Complejidad 10. Elemento 3. llamado “visión sistémica”. Organizaciones de alta productividad Ya indicamos que por productividad entendemos tanto la eficiencia como el valor agregado a clientes. Visión mecanicista 1. En la figura se aprecia que el círculo “visión mecanicista” está contenido en otro mayor. Esta percepción es que los incrementos sostenidos de los salarios reales (valor ajustado) requieren un incremento sostenido de la productividad.

Es un plan gestionado. con flexibilidad e innovación. Hay una intención positiva. Conocer la Estrategia Además de conocida. definiciones que deben estar alineadas con el resto de la organización. . Es un insumo indispensable. claridad y perseverancia. Todos los participantes del proceso deben tener claridad sobre los objetivos. de manera que el empleo de la población en edad laboral sea mayor y más productivo». enriquecido y aplicado con firmeza. el rol de la estrategia permite que la organización sea receptiva al cambio. Hoy.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 95 «la reducción sostenida de la pobreza se genera mediante el desarrollo y el uso efectivos de las capacidades productivas. Es vital contar con las definiciones que aporta la estrategia para lograr el rediseño de procesos. hacer las cosas lo mejor que se puedan hacer. El aumento de la productividad es un desafío social de amplio alcance. la estrategia debe estar actualizada y haber sido desarrollada en forma participativa. resultados y propósito del proceso. Ayuda a obtener una visión de los verdaderos intereses de los clientes y a definir los cursos de acción para atenderlos. Hay cierta evidencia de que el comercio internacional puede incentivar la productividad en un país y que los incrementos en productividad pueden a su vez apoyar los ingresos de los pobres”. Lo más vital es tener una propuesta de valor para los clientes que mueva hacia la acción.

las personas podemos aumentar la productividad en 400% y más. Potenciar personas Potenciar personas es creer en ellas. sino que con participación. .1) como aplicar los objetivos estratégicos en priorizar el trabajo de optimización de procesos. En la sección 6. tal como lo demostró Taylor hace un siglo.2 del libro Gestión de Procesos puede encontrar un resumen de la estrategia y en el libro Planificación Sistémica la versión completa. propio de la visión mecanicista está agotado. con “considerar al otro un legítimo otro en convivencia con uno”. aquel donde llega a la empresa un ejército de consultores a decirles a las personas lo que tienen que hacer (y a un costo alto). el para qué. tal como plantea Humberto Maturana. Es evidente que porcentajes de ese tipo no se lograrán con manipulación. competencias. mostrando la finalidad. en parte. Reiteremos que el SPPP abandona la antigua. peyorativa e inútil pretensión de “construir sistemas a prueba de tontos”. Simplificar Procesos y Potenciar Personas (SPPP) Es un tema que se trató en el libro Gestión de Procesos. Por eso el modelo “experto”.96 JUAN BRAVO C. empoderarlas y ayudarles a encontrar la pasión. Veremos aquí (sección 5. entregarles las herramientas. Con las medidas adecuadas.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 97 Liderazgo En la participación. Un equipo son personas organizando y realizando su quehacer para lograr una meta común. facilitar. Trabajo en equipo Trabajo en equipo de verdad. motivar. respetar. mandar y controlar. negociar. el equipo directivo ya no tiene que jugar los roles clásicos de intervenir la operación. Es una labor de apoyo y colaboración. Se trata de cooperar con las personas que le rodean y proporcionar las herramientas y recursos necesarios. Definición con varias implicancias: la meta común debe existir. sólo un poco más arriba que decir “mano de obra” o “personal”. En el trabajo en equipo deben darse al menos estas características: • • Buena comunicación Generar confianzas . no sólo de coordinar labores dispersas. porque suena como a gestionar el inventario. Sus nuevos roles son más desafiantes: • • • • • • • Diseñar procesos Facilitar la operación y desarrollar las personas Crear un ambiente receptivo a las ideas Ser un coach de su gente Fomentar y trabajar en equipo Compartir el liderazgo Gestionar el cambio No es “gestionar personas”. ser conocida y las personas luchan por ella. a considerar a las personas como recursos.

• • • • • Negociación ganar / ganar Empatía Sinergia Entender la realidad intersubjetiva Sentido de pertenencia Incluso el trabajo en equipo podría llegar a ser autodirigido. comunicar y mostrar con el ejemplo el compromiso del equipo de proyecto. las hacen propias y ayudan a promover el cambio. por lo tanto. Métodos simples para facilitar la participación Si queremos participación de todos. Siendo un tema tan importante. en lugar de resistirse como en el modelo mecanicista. realizar nuevos talleres y volver a demostrar lo importante que es. también señalar los beneficios. después de un tiempo viene la rutina. Gestión del cambio Con la participación se facilita la gestión del cambio. cada cierto tiempo tenemos que reencantarnos y así reencantar a los demás. Será necesario relanzar el programa de gestión de procesos. Una buena gestión del cambio contempla mostrar resultados pronto. resulta evidente que los métodos de la gestión de procesos y las herramientas . de lo contrario caeremos en una rutina de la cual será difícil salir. porque cuando las innovaciones son generadas por los propios protagonistas. tal como se muestra en el libro Mejora Continua.98 JUAN BRAVO C. Sea lo que sea que hagamos. le destiné un capítulo completo en el libro Gestión de Procesos.

Diseñar procesos con métodos simples Los métodos deben estar al alcance de todos. Herramienta computacional simple Lo mismo sucede con el apoyo tecnológico. Se debe cuidar que el costo elevado y/o la dificultad de uso no transformen la herramienta computacional en un obstáculo en lugar de un apoyo para la participación.1). Es preferible que los modelos y las herramientas sean simples y estén disponibles para todos.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 99 de software a emplear en el levantamiento deben ser adecuadas para esa finalidad. una buena alternativa para que todos los integrantes de la organización trabajen en sus propios flujos. tal como lo hemos visto en las páginas anteriores (mapas de procesos y flujogramas de información. Veremos en el capítulo quinto un barrido de herramientas de apoyo comenzando por PowerPoint de Microsoft. además. Caso de la UNIACC En la Universidad UNIACC. ¿O tiene la ilusión de que podría tener modelos complejos para los especialistas y otros simples para los participantes en el proceso? Es una utopía. sólo las podrán usar los especialistas. sería un despilfarro. si las herramientas de software para levantar procesos son muy complejas. institución que ya presentamos como pioneros en la implementación de un programa de gestión de iniciativas (sección 2. también han trabajado en un proyecto participativo de levanta- . ya cuesta que se modelen los procesos una vez y sería casi imposible tener modelos paralelos. principalmente).

normalmente es «sólo para especialistas»”. Director del área. “Me refiero a una experiencia piloto desarrollada en nuestra Dirección. “Ello nos ha incentivado a avanzar un paso más en este camino metodológico y es así como hoy nos hemos . Víctor Silva.100 JUAN BRAVO C. aclarar las interrelaciones con otras áreas. los describiera y finalmente graficara. sino que ha permitido contar con una herramienta de entrenamiento para el personal nuevo. dice: “Mi experiencia con la metodología de procesos enseñada por el Dr. estandarizar los procedimientos. Mantención Eléctrica y de Obras Civiles. Movilización. Logística. dado que utilizando elementos básicos e intuitivos. profesional y que por su aparente complejidad. administrativas como Adquisiciones y también profesionalizadas como el Departamento de Construcción y Arquitectura. Servicios Generales. En la Dirección de Gestión de Procesos y Operaciones de la universidad y con base en una capacitación interna han levantado sus procesos y ahora se disponen a certificarlos. se logra sistematizar información generalmente compleja e informal”. la motivación que ha generado el trabajo bien hecho. miento de procesos empleando el método gestión sistémica de procesos. “Ello no sólo ha tenido resultados concretos en el ámbito de disponer de un conjunto ordenado de información de los procesos de cada área. Juan Bravo ha sido muy positiva. según la metodología antes dicha”. mejorar los mismos procesos y lo que es más importante. en materias de «Mapa de Procesos» y «Uso de Flujogramas de Información». logrando que cada área identificara sus propios procesos. en la que internamente realizamos una capacitación a los Supervisores de áreas operativas como Seguridad.

Responsabilidad social A principios del siglo XX. teniendo como base el trabajo realizado con esta metodología durante el 2008”. Aceptada y practicada como una técnica de gestión.sofofa. Sólo queda reconocer el profesionalismo de los funcionarios de UNIACC para trabajar tanto en este proyecto como en el de gestión de iniciativas. dicen Fintan Bohan y Arturo Dell (www. el . social y medioambiental. donde la primera responsabilidad del directivo es el desarrollo de las personas y la consecuencia natural será el crecimiento de la empresa. En el libro Gestión de Procesos se desarrolla está idea y se calcula el alto costo de realizar despidos innecesarios.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 101 propuesto certificarnos en ISO 9001:2008 en toda la Dirección. en todos sus aspectos: económico. De hecho. En su curso invitan a reconocer y trabajar con un nuevo paradigma de administración. A estas alturas del siglo XXI. “El trabajador es el verdadero experto.cl/eventos/2001). Frederick W. Taylor ya practicaba repartir las ganancias de la mayor productividad en tres partes equitativas: • • • La empresa El trabajador La comunidad Ya sabemos que en el mundo desarrollado en gran medida le hicieron caso y los resultados están a la vista. no el Gerente o el Supervisor”. suponemos ya aceptada la responsabilidad social. no sólo por altruismo. En los proyectos de gestión de procesos influyen especialmente dos elementos: evitar despedir y cuidar la calidad de vida laboral mientras se realiza el cambio.

. subtítulo del libro ya citado de Bohan (2006) es Cómo mejorar la productividad en un 30% ¡sin tener que despedir a nadie! y demuestra que es factible.102 JUAN BRAVO C.

“¡Y qué más da!. si llegara a ocurrir alguna. hay procesos tan mal diseñados que llegan a niveles de error del 30%). con resultados predecibles y niveles de error bajo el 1 por millón.3. Total. siendo buenos bomberos y que no les importe tener malos procesos con errores del 1% y más (en el extremo. el gran concepto es la continuidad operacional de los procesos. El objetivo es lograr que los procesos del negocio estén permanentemente disponibles para atender a los clientes. más importante que la reacción serían las acciones de prevención. como en la técnica de gestión Seis Sigma (descrita en el libro Mejora Continua). También aplica a los sistemas computacionales que apoyan a los procesos. . aquellas que robustecen el proceso. cuando el incendio aparezca.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 103 3. CONTINUIDAD OPERACIONAL La dirección de la organización debería tener un profundo anhelo por tener procesos seguros. Un proceso robusto incluye la mejora continua. donde las contingencias han sido minimizadas y. alguien correrá a apagarlo. La continuidad operacional de los procesos se centra en diseñar procesos seguros. siempre se ha hecho así”. Más allá del criterio curso normal de los eventos. Lo más importante es acostumbrarnos a trabajar bien. en lugar de ser expertos en reaccionar cuando las cosas se han hecho mal. dirá alguien. el cual enseña a diagramar el camino correcto en lugar de las contingencias. Lo opuesto es vivir “apagando incendios”.

Lo hacemos porque tenemos que hacerlo y llegamos a depender de esa capacidad… en muchas situaciones en las que prestar una atención minuciosa a unos pocos datos reveladores. utiliza pocos datos relevantes (como en la teoría de los pocos críticos de Pareto) y ayuda a tomar decisiones en poco tiempo.104 JUAN BRAVO C. ese aprendizaje . Entrenar la intuición en el hacer correcto El ejercicio de describir ese hacer correcto y mucho mejor con talleres donde se discuta. aunque no sea más que durante uno o dos segundos. dibujado y pegado en las paredes. Malcolm Gladwell en su libro Inteligencia Intuitiva dice (2006. Lo hacemos siempre que conocemos a una persona o tenemos que entender algo con rapidez o nos encontramos ante una situación nueva. puede darnos muchísima información”. pp. permite entrenar la intuición en el hacer correcto. empleando el modelamiento visual de procesos y en particular el criterio curso normal de los eventos. Describir el hacer correcto Todo comienza por describir y diseñar el hacer correcto. Es una parte central de lo que significa ser humano. sino de procesos biológicos que recién se comienzan a estudiar científicamente. 51-52): “La capacidad para extraer conclusiones a partir de una pequeña selección de datos significativos no es un don exótico. Gladwell plantea que esos pocos datos relevantes son simples observaciones de la realidad detectadas con mayor rapidez. No estamos hablando de la intuición como algo místico. el subconsciente es bastante más rápido que la reflexión por una cuestión de sobrevivencia. Cuando el curso normal de los eventos ha sido discutido. Es simple.

que no deja de zumbar día y noche. el camino alto puede. El camino alto fundamentalmente aparece cuando se interrumpen los procesos automáticos por un hecho inesperado. la respuesta automática que plantea Goleman (2006. Ese conocimiento internalizado es el camino correcto. o cuando intencionalmente luchamos con nuestros pensamientos. Es el camino bajo de nuestro cerebro. . No obstante. mientras que guarda aquello que tenemos que reflexionar. manejando la rutina. transformándose en la rutina que la persona realiza. donde se haya invertido en diseñar un proceso correcto. un error. p. 454): “Los procesos automáticos del camino bajo parecen ser el modo default del cerebro.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 105 pasa poco a poco a ser de tipo subconsciente. aprender o corregir para el camino alto. Incluir las contingencias en el FI es un esfuerzo inútil porque caemos bajo el efecto del exceso de información y es como no ver nada. Menos es más Los flujogramas de información que vemos en este texto aplican Pareto. dentro de ciertos límites. el camino correcto corresponde a los pocos críticos y los muchos triviales a las contingencias. como cuando tomamos una decisión difícil. si se lo indicamos. Ahora nuestro piloto automático buscará seguir ese curso de acontecimientos. Desde este punto de vista. La rutina del camino bajo (el subconsciente) debe ser robusta. suplantar al bajo. Esa misma capacidad es la que nos da una elección de vida”. gran parte o casi toda la corriente de nuestro pensamiento funciona en automático.

106 JUAN BRAVO C. con el riesgo de que hagan una generosa interpretación de qué tan grande es una copa y de cuál licor. alguien dice al pasar que vino a pie. es el curso normal de los eventos. No conviene “dejar la cabida”. porque ambos son válidos. En el caso del FI. es preferible tomar oportunamente decisiones con pocos datos relevantes. el verdadero trabajo es averiguar cuál es la información relevante. Pareto) indican lo opuesto. porque cuando se grafica lo indeseado. . no es una selección aleatoria. Entregar mucha información a una persona para que tome una mejor decisión es un supuesto erróneo. Aunque. sabiendo que hay personas con vehículo y que van hacia el mismo sector. Sin embargo. Evitar “dejar la cabida” En Chile se usa decir “dejó la cabida” cuando una persona deja una puerta entreabierta para otras posibilidades. cuidado. Dejó la cabida para que alguien se ofrezca a llevarla. toma el mismo espacio de lo deseado y es como decirle a quien está realizando la acción que da lo mismo cuál camino tome. Es preferible no “dejar la cabida” en flujogramas de información. Otro ejemplo: la conversación es acerca del manejo seguro y se orienta a que “si maneja no beba nada de alcohol”. Un FI que sólo sigue el camino correcto es fácil de internalizar y de cumplir. alguien dice: “una sola copa no es problema” dejando la cabida para que los indecisos consideren ese camino. por ejemplo. en una conversación. Es priorizar. La experiencia y amplias investigaciones (Goleman. Gladwell.

La contingencia simplemente ocurre.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 107 El problema de fondo es aceptar lo inaceptable e incorporar confusión al no saber lo que se quiere (¡siempre se ha hecho así. bien preparados y competentes. jefe!). realizada por los mismos participantes. rompe la normalidad y comienza la reacción. .

Es cierto que una contingencia es cualquier suceso que rompe la normalidad del proceso como el caso de un producto que debe estar en bodega pero no está.108 JUAN BRAVO C. Son nuevos porque los antiguos ya deberían estar resueltos como prevención e incorporados en el flujo correcto. también sería una contingencia el deseo de la señora de comprar un producto que no existe en la oferta de la tienda y que puede ser una buena oportunidad comercial. Sin embargo. Este tipo de situaciones excede a la gestión de procesos y sólo revela fallas graves de gestión. hablamos de contingencias de verdad. 3. .4. Con una advertencia. Es una excepción al curso normal de los eventos. REACCIÓN COMPETENTE A LAS CONTINGENCIAS Así como en la continuidad operacional de la sección anterior nos concentramos en el hacer correcto. no de errores repetitivos que deberían haberse resuelto mucho tiempo atrás ni del incumplimiento de formalidades definidas. Son difíciles de predecir porque los que eran fáciles de predecir también ya deberían estar resueltos. en la reacción competente a las contingencias (RCC) veremos cómo dar buenas respuestas a las eventualidades que cada cierto tiempo ocurrirán. ¿Qué es una contingencia? Entendemos por contingencia nuevos sucesos difíciles de predecir.

Hemos revisado muchas veces este caso con bodegueros y las alternativas de reacción inmediata son alrededor de 20. por tanto. la satisfacción del cliente. el bodeguero se dirige a la bodega a buscar una lavadora para entrega inmediata que ya está reservada. Por ser más visibles y dolorosas. un motivo más para dejar de lado el rombo. para una buena reacción. nos concentraremos en los sucesos indeseados. el segundo la dirección de la empresa y el tercero entre ambos. veremos más al respecto en la sección 3. El primero lo resuelve el taller de mejora participativa de procesos. El bodeguero debe tener clara la finalidad del proceso.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 109 Las “contingencias positivas” también deben incluirse en este análisis. La excepción lo sacó de su funcionamiento en piloto automático y luego de reponerse de la impresión. Ejemplo de una bodega ¿Cuántas respuestas puede haber frente a un quiebre en el curso normal de los eventos? Generalmente varias. a revisar opciones que haya aprendido y otras nuevas que se le ocurran. debería estar. Por ejemplo. grande es su decepción al constatar que no está. exclama: ¡Cielos! o ¡Cáspitas! (y otras expresiones locales). al intelecto. entonces. .5 sobre “detectar información relevante emergente”. La calidad de la respuesta en las contingencias tiene directa relación con tres grandes factores: formación. con muchas variantes según el tipo de negocio. porque generalmente se usan sólo 2 salidas. lleno de frustración. tiene que recurrir al camino alto. formación y creatividad. empoderamiento y motivación. Es decir. Sin embargo.

Pedirla prestada en un local de la competencia. Solicitarla en otros locales de la cadena. “despertamos” para resolver el problema y después volvemos a la rutina del curso normal de los eventos. es para nosotros el curso normal de los eventos. No fue difícil conseguir la autorización de la gerencia al demostrar que perder un cliente costaba US$ 4. regalar un secador de pelo) y enviarla a domicilio. Por ejemplo: • • • • Ofrecer otro modelo de la lavadora que aunque es un poco más caro.110 JUAN BRAVO C. 148): “Una toma de decisiones realmente acertada se basa en un equilibrio entre pensamiento deliberado e instintivo”. Goleman le llama camino alto y Gladwell pensamiento . Ofrecer una compensación (por ejemplo. Vital el empoderamiento En el ejemplo. Cómo tratar las contingencias sería el pensamiento deliberado. Cuando se produce una excepción al curso normal de los eventos. Intelecto y creatividad Gladwell lo explica bien (2006.000 en términos de la rentabilidad que se dejaba de percibir durante la vida útil del cliente y sin considerar el efecto multiplicador de un cliente insatisfecho. Entonces entra en acción el intelecto y la creatividad. El pensamiento instintivo. el empoderamiento consistió en dar atribución a los bodegueros para realizar descuentos o compensaciones en productos hasta por unos US $ 30. se detiene nuestro funcionamiento automático y nos hacemos conscientes de lo que sucede. está empoderado para ofrecer en el mismo valor que la anterior. p. en piloto automático.

Es más lento y pone en acción nuestras capacidades reflexivas. se darían cuenta enseguida de que no son los comediantes impulsivos. hay un lado ordenado que simboliza la necesidad del intelecto de trabajar con método. con toda su complejidad.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 111 consciente. 168): “Por lo tanto. ¿Por qué practican tanto? porque la improvisación es un arte regido por reglas y quieren . que indica la confianza dada al inconsciente. Esta disposición espacial manifiesta que el orden perfecto sólo existe junto al desorden”. Prepararse para la RCC La RCC se logra ensayando en los talleres de mejora participativa de procesos (capítulo 2) los posibles cursos de acción. Gladwell cuenta el caso de un grupo de teatro de improvisación llamado Mother. el cual se presenta regularmente en Manhattan para representar una obra improvisada a pedido del público. En simple. Después de cada representación también se reúnen y cada uno critica brevemente la actuación de los otros. Todas las semanas se reúnen para un largo ensayo. dice Jodorowsky (2005. ajenos a los convencionalismos y un tanto payasos que probablemente habrían imaginado. Dice (2006. Si tuviesen la oportunidad de sentarse con los miembros del grupo Mother y hablar con ellos. aquí la persona debe pensar y el rol de su formación se hace crítico. 120-124): “Lo cierto es que la improvisación no tiene nada de aleatorio ni caótico. y otro lado en desorden. Debemos aprovechar la totalidad de la persona. Es como la improvisación en el teatro. El resultado es una excelente obra de media hora con mucho humor. Algunos de ellos son muy serios. no es comportamiento aleatorio. p.

que es dar a la gente. p. Bien lo explica Friedmann (2007. es como jugar al fútbol y en esto un maestro como Pelé cuenta que hacía algo parecido. Queda en evidencia que la clave de la buena improvisación es la preparación. Se habla de power people”.112 JUAN BRAVO C. Sigue Gladwell: “La espontaneidad no es el azar. donde los músicos son de excelencia e improvisan dentro de reglas muy precisas. poder. estar seguros de que. Cierto. cuando salen a escena. 45): “El arte de tocar jazz es extraordinariamente complejo y es el resultado de una búsqueda de aprendizaje consecuente e imaginación disciplinada. Lo acertado de las decisiones tomadas en las condiciones de cambio veloz y estrés elevado propias de la cognición rápida depende de la formación. discutir opciones. visionar jugadas. 47): “Los tiempos de hoy nos están obligando a salir del maestro de orquesta sinfónica para asumir el papel de músico de jazz. . Hoy se está hablando del empowerment. Sigue Friedmann relacionando el jazz con el trabajo de las empresas. La orquesta de jazz improvisa. no ensayadas”. Es darles responsabilidad por la ejecución de su trabajo. Como en el Jazz… Como el Jazz. El improvisador de jazz es un interesado en la creación de nuevo material musical para sorprenderse a sí mismo y a otros con ideas espontáneas. de las reglas y del entrenamiento”. dice (p. tener un plan. mucho ensayo. entre comillas. están altamente preparados y son disciplinados. El gerente de esta nueva era tendrá que tener más flexibilidad para cambiar y tolerar las diferencias. todos se atienen a esas reglas”.

porque en las empresas casi todo lo que se podía automatizar ya se hizo. pero son cada vez menos las oportunidades. Hay mucho más caos y variedad de lo que queremos aceptar. y qué bueno en ese caso. esas maravillosas orquestaciones de Bach o Beethoven que siguen una partitura muy precisa y suenan siempre igual. por ejemplo. Seguir la corriente Seguir la corriente es mantener y amplificar una idea. Es cierto que hemos idealizado la empresa para que se parezca a la sinfonía. es indispensable seguir la corriente. Es hora de reconocer su verdadera esencia. se parece más al teatro. al fútbol o al jazz que a una sinfonía. de un bodeguero o de un operario. porque ese esquema nunca resultó. sin éxito por supuesto. Mejor sigamos profundizando en la RCC. Aplica en la RCC. lo cual no es muy práctico. . porque una contingencia saca al grupo de su quehacer habitual. No hay muchas alternativas. eso está bien. reglas y entrenamiento” dice Gladwell. “Formación.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 113 En el aspecto de improvisar. La respuesta a la contingencia puede nacer de cualquiera de los integrantes del equipo y como se necesita actuar rápido. cuando todos aportan a una idea propuesta o complementan los aportes de otros integrantes del equipo. Es como fortalecer una fortaleza. Plenamente de acuerdo y una de las reglas más importantes es “seguir la corriente”. El trabajo de un vendedor. Otra opción es automatizar. propuesta o curso de acción. lo opuesto al jazz sería la sinfonía. lo otro es no permitir ni prepararse para la RCC y volver al sistema a prueba de tontos.

¿Queremos creatividad? Entonces hay que crear ambiente de creatividad. comidas con mucho alcohol y otras formas de “liberación” o “recreación”. Es una regla para educar la RCC. cualquier forma de boxeo. Por ejemplo. no para suprimirla. sin competir entre sí). Por ejemplo. por muy loca que pareciera al comienzo. se quiere lograr responsabilidad social y las personas demuestran responsabilidad social. ¿Queremos armonía? Entonces . hasta llegar a algo concreto. golpear paredes o figuras personalizadas. gimnasia de pausa. baile (mientras no se haga competitivo).114 JUAN BRAVO C. Ya sabemos que podemos influir en los demás esbozando el camino que queremos seguir. No les resultará si la herramienta es contrapuesta a la finalidad. Es como en la empresa que desean lograr más armonía y buena comunicación. tales como meditación. pintar y muchas otras. Tienen alta probabilidad de lograrlo con herramientas que generen armonía y buena comunicación. Armonía entre los medios y los fines Seguir la corriente es mantener o lograr armonía entre los medios y los fines. cuando queremos cooperación en un grupo. escalamiento liviano (en la medida que llegue todo el equipo. desde fútbol hasta ping-pong y otras que son ensayos para tener más violencia o stress. No resultará si para intentar lograr la finalidad se recurre a la violencia. tocar música. es posible crear el ambiente con imágenes y conversaciones de cooperación. tal como dispararse balas de pintura. como es el caso de cualquier actividad competitiva. Seguir la corriente es cuando alguien hace una sugerencia y los demás le ayudan a seguir desarrollando su iniciativa. trabajo en equipo.

¿Qué viene después de la RCC? Una vez que está apagado el incendio y salvado lo que se pudo salvar. el que lo recibe no sólo lo acepta sino que le sigue la corriente. los buenos improvisadores desarrollan la acción”. Los malos improvisadores bloquean la acción. así como los ejercicios y las conversaciones para llegar allá. De alguna forma. seguir la corriente es trabajar con el Sí. ¿qué quieres?… Anteponer el No o el Pero en nuestra conversación es crear muros. En fin. “es la idea de acuerdo. sigue tomar las medidas para que nunca vuelva a ocurrir. Todo lo que tiene que hacer un profesor de improvisación para convertir a sus alumnos en improvisadores con talento es invertir esa habilidad. agrega Gladwell (2006. pp. es hacer que los personajes acepten lo que les ocurre… Todos somos muy hábiles para inhibir acciones. Por ejemplo. ¿de dónde vienes?. uno de los actores muestra que llega en un platillo volador. en escena. . en palabras y con la actitud. tiene que ver con dejar fluir. Significa buscar las causas raíces y generar las acciones de prevención. que se basa en una forma muy sencilla de elaborar una historia o una creación humorística. 123-124). la RCC nos permite una mejor adaptación al mundo y nos ayuda en nuestro propio desarrollo personal. “una de las principales reglas que posibilitan la improvisación”.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 115 el ambiente debe ser de armonía. a menudo con mucha habilidad.

116 JUAN BRAVO C. en particular lo que se refiere a los campos morfogénicos y el efecto del centésimo mono (cuando una práctica local pasa a ser patrimonio de la especie). 3.5. DETECTAR INFORMACIÓN RELEVANTE EMERGENTE Hoy es vital estar informado y atento a lo que sucede en el proceso y en su entorno. Por ejemplo. Se puede profundizar en el libro Análisis de sistemas. hay que lograr una concentración energética en un pequeño grupo de personas clave que serán los agen- . trabajar metodológicamente. una labor realizada por todos en la organización. Esto si logramos llegar a las personas clave. Quizá al poco tiempo ya cueste conseguir una mesa porque copó su capacidad gracias a la cadena de recomendaciones. por ejemplo. DIRE y el efecto de masa crítica El efecto de “masa crítica” o “punto de inflexión” es cuando un número reducido pero significativo de personas realiza cierta práctica que en un determinado momento se generaliza. ¿Se puede acelerar el efecto de masa crítica? Por supuesto. También se pueden revisar aportes de la sicología. quienes lo recomiendan efusivamente. Le llamamos Detectar Información Relevante Emergente (DIRE). supóngase que abre un nuevo restaurant y que durante cierto tiempo invitan a personas clave para conocerlo. en particular lo que se refiere a pensamiento colectivo. También sucede cuando la mayoría de las personas de la empresa comienza a trabajar en la forma que hemos promovido.

Esto contradice también algunas de las presunciones más enraizadas de nosotros mismos y los demás. basta con observar lo que sucede en la organización. El punto de inflexión). la estrategia de limpiar . Con su intención creativa lograrán un efecto multiplicador. Ni siquiera tenemos que inventar esas acciones relevantes. y que quiénes somos y cómo nos comportamos responde a algo grabado perpetuamente en nuestros genes y en nuestro temperamento. que la gente puede transformar de manera radical tanto sus ideas como su conducta cuando acertamos a presentarles el elemento correcto. las que “dan permiso” y ubicar las señales emergentes. Paul Revere. en Chile. toda epidemia social que pretenda tener éxito debe estar basada en el convencimiento que el cambio es posible. Nos gusta pensar que somos autónomos. Blue’s Clues. en otras palabras: DIRE. que nos movemos por razones personales. pp.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 117 tes de cambio. con pocas áreas significativas y con métodos simples. El punto de inflexión Hay un momento en que pocas acciones inician un cambio grande. En la Mutual de Seguridad. 278-279): “En definitiva. detectar a las personas más influyentes. Dice Gladwell (2007. la norma del 150. hemos aplicado una estrategia de comenzar a trabajar en el levantamiento de procesos. una especie de “punto de inflexión”. Es lo que indica Gladwell en libro La clave del éxito (el título original en inglés es: The tipping point. vemos como poco a poco la mayoría de las personas de la organización se suman voluntariamente a formalizar sus propios procesos. Pero si unimos los ejemplos de los conectores y los vendedores natos.

lo que obtenemos es una conclusión muy diferente de que significa ser un humano. La pura verdad es que el entorno nos influye muchísimo”. Sucederá cuando queremos que un proceso quede perfecto con la primera versión del FI o cuando compramos . las leyes de Murphy y el arte lo dicen. la “limpieza” se expandió hacia el trabajo.118 JUAN BRAVO C. Podemos agregar a la conclusión de Gladwell: todo está más relacionado de lo que creemos. en otras palabras. el metro de Nueva York y el error fundamental de atribución. Al cabo de un tiempo comenzaron a suceder milagros. así podemos fortalecer los procesos y evitar situaciones indeseadas. Podemos evitar el caos si somos capaces de reconocer señales tempranas. DIRE y la teoría de la catástrofe La teoría de la catástrofe dice que “en el umbral de la perfección acecha el colapso catastrófico”. aunque hubiera que pintar todos los días. el lenguaje y otras manifestaciones. En una experiencia nuestra de consultoría. de la catástrofe. DIRE y la teoría del caos Son las señales tempranas de la teoría del caos que vimos en el libro Gestión de Procesos. fuimos muy firmes en que se mantuvieran los baños limpios y las paredes sin rayar. Los ejemplos de Gladwell muestran el enorme impacto de cambios relativamente pequeños. Los aprendizajes de la teoría del caos. se trata de evitar los riesgos innecesarios que provoca el perfeccionismo. Mantener a toda costa la limpieza del metro de Nueva York llevó a que disminuyera drásticamente la criminalidad.

Lo perfecto es enemigo de lo bueno. Existen otras frases relacionadas. DIRE y las leyes de Murphy Evitar caer en las “Leyes de Murphy”. Limbi Ortiz. está condicionada no sólo por la naturaleza de las tareas. De alguna forma. Lo sabemos. porque así como está uno está el computador. Sucederá cuando no hemos hecho un barrido de los riesgos que tiene realizar los cambios en el proceso. parece que uno le transmite algo a las cosas. Una aplicación personal aplicada al uso del tiempo Una máxima que particularmente aplico y que puede ver reflejada en este mismo libro dice algo así: El tiempo se . una amiga jefe de informática dice que no hay que hacer saber al equipo que uno está estresado. sino también por comportamientos muy profundos y complejos. que son consecuencia de un largo proceso de educación y entrenamiento desde nuestra infancia”. Huerta y Rodríguez explican (2006. como “si algo puede fallar. las impresoras y los PC colapsan cuando se requiere entregar un trabajo urgente. 176): “La relación entre las tareas realizadas y el tiempo que invertimos en ellas. para gestionarlos adecuadamente. p.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 119 la herramienta más cara del mercado antes de tener levantados los procesos. Sin embargo. fallará”. por ejemplo: • • Nada es tan sencillo como parece al principio Todo lleva más tiempo del que usted piensa Hay quienes las coleccionan como pasatiempo. el espíritu es evitar las situaciones que cada frase resume.

Imagino un vaso lleno de piedras pequeñas donde no quedó espacio para las grandes.120 JUAN BRAVO C. en su libro Arte y gestión. p. porque es una tarea grande con la que siempre me propongo comenzar y terminar el día y ya lo ve. Sin embargo. hay que saber cómo piensa el sistema. 116): “No te facilites tanto las cosas. consultor. para interrumpir la labor principal sólo con aquellas que son críticas. ¡resulta! A la inversa no funciona e incluso siento que me engaño a mi mismo cuando me digo que comenzaré a trabajar en el libro después de concluir la larga lista de tareas pequeñas pendientes. El exceso de ambiente grato relaja y no se logran las tareas importantes. Marco Antonio De la Parra dice (2006. Y para saberlo basta consultar al microcosmos (subgrupos reales que representan a todas las «voces» de la empresa). Hay un punto de inflexión en que lo facilitador se vuelve un estorbo”. investiga el efecto del arte en la gestión de la empresa. Usted ya comprende que esto me exige aplicar Pareto extremo con esas tareas pequeñas. Es necesario un poco de presión (cuidando que no se transforme en stress). pues éste proporciona la ventana a través de la cual es posible ver a todo el sistema en tiempo real y de forma rápida y . El momento mágico Reinhard Friedmann. Decía que tiene que ver con este libro. 95-96): “Para «provocar» un cambio efectivo en el ámbito corporativo. una poética para el gerente del tercer milenio. doctor y estimado amigo. señala (2007. pp. llena de tareas breves y no queda espacio para las grandes. si lo lleno primero con las piedras grandes. Otra máxima: no hay que facilitarse demasiado las cosas. igual caben las pequeñas.

Se trata del «momento mágico»: la empresa se convierte en «un solo cerebro y un solo corazón». Hemos visto este gran cambio en empresas como BancoEstado y la Fundición y Refinería Ventanas de Enami (actualmente esa planta pertenece a la estatal chilena del cobre Codelco). Y cuando una «masa crítica» experimenta un «cambio paradigmático». .GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 121 efectiva (perspectiva holística). Mutual de Seguridad y el Gobierno Regional de Atacama. Efecto “Asociaciones mentales”. asegura la prestigiosa consultora Dannemiller y Thyson. one-heart…that’s the alchemy of the whole-scale. porque de una u otra forma asociarán ideas factibles. En el método se plantea aplicar sistemáticamente la idealización buscando incluso ideas imposibles. Pensar “fuera de la caja” ayuda a obtener ideas factibles. éstas son sólo algunas experiencias conocidas por el autor. Lo vemos en empresas e instituciones como El Mercurio. donde poco a poco el cambio se hizo corporativo. Es en ese preciso instante cuando surge una nueva identidad corporativa: la gente está comenzando a ver la organización de manera distinta y empieza a alinearse alrededor de una imagen común del futuro”. DIRE y otros efectos sistémicos La visión sistémica emplea varios efectos positivos: • • Efecto “Red de pescador”. entonces empieza a ocurrir el cambio en el sistema a gran escala. Hay muchas organizaciones en intensos procesos de cambio. Concentrarse en una sola variable también eleva a las demás en el rediseño. Onebrain.

luego es necesario establecer un programa de acción con las propuestas que de aquí surgirán. informática. es decir. gestión de proyectos. se llevan muchos indicadores pero nadie los entiende o no están actualizados. debe aprovechar los efectos positivos y evitar los negativos. La gestión de procesos tiene por objetivo que la empresa funcione mejor. es sólo por cumplir. En resumen. cada actividad que alguien hace en la organización debe agregar valor al cliente. Seguramente del DIRE se canalizará información a todas las áreas de la empresa. procesarla y obtener la esencia. Por ejemplo. sección 3. . se hace como que se trabaja pero en realidad no. Es lo opuesto al “cumplimiento”. Nueva versión del FODA El DIRE más Conocer el valor que agregamos (CVA. por la imagen o las formas.6) tienen cierto parecido con el antiguo FODA de la visión mecanicista. Por lo tanto. gestión de calidad y otras. cumplo pero miento. corresponde al trabajo que se sabe y siente que aporta valor al cliente de la organización. especialmente las más relacionadas con el cambio: gestión de procesos. ¿Qué hacemos con la información detectada? Con base en el escuchar que hemos revisado. ¿Qué debemos hacer con esa información? En primer lugar.122 JUAN BRAVO C. se exigen los flujos a las áreas usuarias y luego no se hace nada con ellos. • Efecto de “trabajo productivo”. seguramente se ha puesto atención a las señales y ahora tenemos mucha información recopilada.

La distinción entre oportunidades y amenazas. durante su procesamiento habrá oportunidad de clasificar. Es autorreferente. es sólo información y valor. la información la obtienen entre todos los actores. 4. ya aprendimos que es un camino poco eficaz. Tiene sesgo hacia identificar debilidades. Es una información vital para el cambio y de ninguna manera . interno o externos a la empresa. porque el avance es mínimo en comparación con fortalecer el valor que agregamos. Se trata de un ejercicio discontinuo que se practica cada cierto tiempo más o menos lejano. 2.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 123 El FODA tiene todavía alguna aplicación en ámbitos muy estructurados y cada día más acotados (no más allá del 5% de la realidad estima el autor). 3. No es autorreferente. Las fortalezas se consideran algo logrado. 2. No existe un sesgo en la detección. 5. la información y valor aporta estos conceptos: 1. Es una técnica mecanicista que tiene varios problemas: 1. El valor que se detecta desde la interacción con el cliente es similar a identificar fortalezas. 3. Se las marca con un Vº Bº y no se trabaja más en ellas. Detectar información y valor es algo continuo y con procesos que lo sustenten. con la buena intención de superarlas. generalmente se anota sólo lo que sabe el grupo que participa en el ejercicio. Juntos conforman la versión moderna del antiguo FODA. impide ver señales del medio fuera de esas categorías. el valor se reconoce preguntando al cliente. La combinación del DIRE con el CVA podría resumirse en dos palabras: información y valor. 4. Por contraste con los puntos recién enumerados. Sin embargo.

El énfasis está en la capacidad de detectar y procesar la información relevante emergente para incrementar el valor detectado. . algo logrado. Los aspectos que podrían identificarse como débiles aportan información para saber qué debe externalizarse. Si no es posible externalizar no hay que desgastarse en esos aspectos débiles ni hacer grandes inversiones. Esta concepción es la principal fuente de proyectos. Lo que viene es plantear proyectos para aumentar ese valor tanto como sea posible. 5. la propuesta es mantener un rendimiento aceptable a través del commodity o la mejora continua.124 JUAN BRAVO C.

.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 125 3. En nuestra empresa. La cadena de valor de Porter Se aplica anotando en la estructura que plantea Michael Porter —actividades primarias y de apoyo— las actividades que los clientes perciben como de mayor valor. profundizamos en la cadena de valor de Porter. Con el CVA es diferente. El objetivo es elaborar un programa de acción para reforzar esos valores hasta que sean factores diferenciadores y luego ventajas competitivas. Conocer el valor que agregamos tiene varios afluentes.6. por ejemplo: la cadena de valor de Porter. ya sea en forma personal u organizacional. No es autorreferente. la valoración de los procesos debe conducir a programas de trabajo que vayan enriqueciendo cada vez más ese valor. donde la detección de fortalezas no tenía mayor efecto en la organización. CONOCER EL VALOR QUE AGREGAMOS Conocer el valor que agregamos (CVA) es una forma de valorarnos a partir de lo que el medio destaca de nosotros. El cliente es el que sabe. necesitamos saber cuáles son los procesos que el cliente valora y por qué. Ya vimos en la sección anterior dedicada al DIRE que no es como el antiguo FODA de la visión mecanicista. En el capítulo 2 del libro Gestión de Procesos. centrarse en las fortalezas y el enfoque apreciativo.

Así se forma un músico destacado. una entidad heliotrópica [mo- . centrado en la salud. Por ejemplo. Con una condición: la búsqueda de las fortalezas debe ser en el medio. La filosofía de centrarse en las fortalezas tiene variadas formas de expresión. las cosas que han funcionado o que están funcionando bien en la organización… La organización puede concebirse como un organismo con vida. Lo mismo en la empresa. Se trata de descubrir las «joyas». en programas de desarrollo personal. Peter Lang bautiza a este enfoque como “salutogénico”. una buena madre o una empresa competitiva. El enfoque apreciativo Otro ejemplo del CVA es el enfoque apreciativo que describe Reinhard Friedmann (2007. un ejecutivo de excelencia. porque creemos que siempre se puede enriquecer un poco más. Se trata de poner el foco sobre lo positivo y lo creativo como fuerzas para construir un futuro más positivo. La indagación apreciativa busca lo que está «bien» dentro de la organización.126 JUAN BRAVO C. Nunca nos damos por satisfechos con una fortaleza. El «arte de lo apreciativo» consiste en descubrir y valorar aquellos factores vivificantes (life giving forces) que dan vida a una organización. 95-96): “El Enfoque Apreciativo (EA) es una forma revolucionaria de ver. pp. Centrarse en las fortalezas Identificar lo positivo dentro de la organización y construir desde ahí es un concepto central de la visión sistémica que inspira este y los demás libros del autor. se usa cooperar con la persona en identificar sus fortalezas y luego hacer un programa de trabajo para fortalecerlas. pensar y concebir las organizaciones. no autorreferente.

Ya lo sabemos. imágenes que son capaces de proyectar”. . Se dice que todos los sistemas humanos están guiados por imágenes del futuro. ¿Qué hacemos con el valor que detectamos? Una vez que identificamos dónde están los focos de valor que agregamos. existen muchas variantes de este enfoque y prácticamente todos los autores de libros de autoayuda lo usan en la forma de “pensamiento positivo”.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 127 vimiento de los vegetales apuntando al Sol] que crece en dirección a la luz. hacia la imagen positiva generada y transmitida por su visión (discurso). Este es el camino principal para generar cambios en los procesos. elaboramos un conjunto de acciones para llevarlos a un nivel todavía superior.

EL DESTINO: CLIENTES QUE CONFÍAN . CAPÍTULO 4.128 JUAN BRAVO C.

a quien está dirigida la empresa o misión. Mejorar procesos 5. El destino: clientes que confían “Dell Computer. tal como se aprecia en la figura. ofrece una premonición de lo que va a venir. Peters (2004. Pero lo que permiten las nuevas tecnologías es exactamente eso —sinergia. con o sin fines de lucro. simbiosis— cuya misión y sentido precisos es difícil imaginar”. Uno deja a un lado términos como «simbiosis» o «sinergia» quizás con demasiada ligereza. p. Éste es el destino de la gestión de procesos: clientes que confían en nosotros. a donde llegamos luego de cruzar el puente. Una premonición sobre lo que significa que todo el mundo esté entrelazado completamente.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 129 Capítulo 4. a través de la cadena de oferta y demanda. pienso. Modelo para incorporar la gestión de procesos Tener clientes que confían aplica a todo tipo de organizaciones. Destino: Clientes que confían 2. formando una tela de conexiones guiada automáticamente y siempre cambiante para conseguir que se hagan cosas. Origen: Condiciones necesarias 1. . 3. Rediseñar procesos 4. 310) Todo proceso tiene como cliente al cliente de la organización.

1.130 JUAN BRAVO C.3. Orientación total al cliente 4. maravillados. contentos. Veremos: 4. satisfechos o fidelizados. El cliente 4. encantados. El cliente final . Decir “clientes que confían” nos parece más amplio que los términos habituales: clientes deleitados.2. esos términos siguen siendo válidos. Sin desconocer que dependiendo del contexto.

En todos los casos. Medir y evaluar lo que realmente interesa al cliente”. 50): • • • • • • “Presentar un único interlocutor a los clientes. a secas. se debe contemplar cómo afecta al cliente y cómo podemos agregarle valor para aumentar su nivel de satisfacción. desde los procesos del negocio hasta el proceso de apoyo más interno. antes que lo pidan. Comencemos por aclarar que las empresas existen para agregar valor a sus clientes. . Saber lo que los clientes van a pedir. En su libro. le llamamos cliente. p. Agrega que el músico de jazz Fats Waller solía decir: “hay que descubrir lo que desean y cómo lo desean y simplemente ofrecérselo de esa manera”.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 131 4.1. Dice Hammer que es indispensable que para los clientes sea fácil trabajar con la empresa y presenta seis medidas para lograrlo (2006. EL CLIENTE Hablamos del cliente de la organización. incluye ejemplos de la aplicación de estos principios. Dejar que los clientes hagan más por sí solos. Tratar de modo distinto a los diferentes segmentos de clientes. Agregar valor para el cliente Agregar valor a nuestros clientes es el gran objetivo de lo que hacemos en las organizaciones. Ofrecer al cliente una experiencia sin fisuras.

En el caso de las empresas y reparticiones públicas. Monitoreo de los indicadores claves Es vital monitorear el nivel de satisfacción y actuar en consecuencia modificando los procesos. p. asegurar su existencia y una rentabilidad económica.132 JUAN BRAVO C. 181): “Los procesos centrados en el cliente y la mejora continua juegan un papel más importante que la innovación en el éxito duradero de la organización”. En todos los tipos de organizaciones la probidad y la excelencia en la ejecución es un requisito. con eficiencia y efectividad. Porras y Welch. No es muy diferente en el caso de las organizaciones de la sociedad civil (empresas dedicadas al bien común tal como el Hogar de Cristo o la Teletón). p. Por supuesto. Aquí el desafío es mayor todavía. la cual tiene una misión que cumplir con sus clientes y ganarse su confianza de forma genuina. generalmente es rentabilidad social y a veces económica. quien explica 5 formas para ofrecer más valor a los clientes (2006. 64): . Un error frecuente es confundir el interés del dueño de la empresa (maximizar su beneficio si es una empresa privada o finalidades partidistas en el caso de una empresa del Estado) con el interés de la organización. porque significa cuidar recursos escasos que pertenecen a toda la población. Citemos nuevamente a Hammer. En el caso de las empresas con fines de lucro. Collins. También citan a autores conocidos en nuestra serie de libros: Hammer. cumplir esta misión debe ser sustentable. Getz y Robinson señalan (2005.

Esos clientes deben convertirse en entusiastas de tu proyecto”. Fijar los precios en términos de valor agregado y no de costos”. También aplica a los proyectos. 224): “Punto clave: todo proyecto tiene «Clientes».GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 133 • • • • • “Pensar en la empresa como un proveedor de soluciones y no de productos o servicios. por ejemplo. detalladas en el libro Mejora Continua. Distinguir entre lo que la empresa vende y lo que el cliente desea comprar. Imagina que tratas de aportar un cambio radical a un mero proceso de finanzas. Focus Group y la voz del cliente. Examinar lo que los clientes hacen con lo que la empresa les da. Los «usuarios» de otros departamentos que se beneficiarán de ese método —¡o que se sentirán puenteados por él!— son tus Clientes. Escuchar al cliente Simplemente reunirse periódicamente con los clientes y practicar el arte de escuchar ya es un gran avance. En realidad tienes una idea sumamente Guay [algo muy innovador] para un nuevo método de realizar informes financieros para tu división. es un tipo de estudio cualitativo en el que se reúne a un grupo de personas para investigar acerca . Focus Group Focus Group. p. y hacerlo por ellos o ayudarles a hacerlo. dice Peters (2004. Podemos complementar esa práctica con algunas acciones más corporativas. Tomar una perspectiva amplia sobre los problemas subyacentes del cliente que vaya más allá de la empresa y sus productos.

134 JUAN BRAVO C. es mejor explicitar la voz del cliente y escucharla de forma continua. La voz del cliente Siendo parte de las definiciones estratégicas. reflejada en disminuir costos o aumentar ingresos. de comportamiento y actitudes frente a un producto. Se puede demostrar la relación entre esos resultados y la eficiencia. Es una entrevista en grupo que proporciona información de reacciones personalizadas. Los usuarios de un proceso específico. Ellos tienen demandas específicas que deben atenderse. La metáfora de cliente interno viene de la gestión de calidad. en un proceso de capacitación serían los alumnos o la gerencia. servicio o iniciativa en general. • • . Por ejemplo. ¿Qué desea? Esencialmente desea mayor rentabilidad. conservando su empleo y cuidando su calidad de vida. Desean realizarlo. por ejemplo. creando procesos. ¿por qué no tratarnos internamente como tratamos al cliente? Algunos ejemplos de clientes internos: • La Dirección. donde se aprendió a tratar muy bien al cliente y entonces dijeron. Los clientes internos Siempre hay clientes internos. Los participantes del proceso.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 135 4. algunas acciones como éstas pueden ayudar: • • • • • • • Escuchar la voz del cliente Aplicar calidad de verdad Aplicar técnicas. no la trivial. tal como las tres C Ofrecer algo diferenciador para el cliente Ofrecer las mejores prácticas Involucrar a toda la organización Incorporar la responsabilidad social Información justa y necesaria El diseño del proceso podría caer en el colapso catastrófico si el análisis de la información de clientes se torna excesivamente complejo y detallado. . con los clientes. principalmente conociendo sus requisitos. corresponde una negociación donde se acuerde lo que efectivamente el proceso entregará.2. Para efectos del diseño importa la información crítica. ORIENTACIÓN TOTAL AL CLIENTE En la gestión de procesos cerca de la mitad del tiempo ocurre fuera de los procesos. El punto es: ¿qué es lo fundamental para el cliente? Probablemente no más del 10% de lo que dice en una primera opinión. recuérdese que seguimos a Pareto en esto. Tanto para conocer requisitos como para la negociación de los productos del proceso. Requisitos y contrato Una vez conocidos los requisitos del cliente.

Ofrecer la misma cara. Si es el cliente interno quien no sabe lo que quiere. Algunas demandas habituales de los clientes tienen que ver con la fluidez de los procesos: • • • Atender rápidamente su pedido. Los primeros están claramente enunciados . Realizar acciones obtenidas de la comparación con las mejores prácticas del mercado. También debe discriminar entre requerimientos explícitos y tácitos. eso significa mantener una base de datos con todos los datos y transacciones del cliente. sorprender al cliente con algo que no espera y que sin duda aumentará su nivel de satisfacción. sea quien sea que responda. de fácil acceso para todos los que se pueden contactar con él. esencialmente que el usuario realice o contrate un estudio para determinar sus necesidades. la empresa actúa dosificando la parte de innovación en el proceso y va monitoreando el nivel de satisfacción del cliente. entra en acción el concepto de gestión de la demanda. Evitar los trámites y demoras. ¿Y si confunde lo crítico con lo trivial? Aplicar Pareto extremo. eso es una faceta de trabajar con calidad. previo al diseño del proceso es necesario contratar un estudio de requisitos priorizados de clientes. A veces. Asegurarse que cumplimos la expectativa en todo sentido. También aplica la técnica de las tres C: • • • ¿Y si el cliente no sabe lo que quiere? Bueno. Usar nuestra creatividad.136 JUAN BRAVO C.

no lo que les interesa a los proveedores. Es un beneficio adicional de integrar al cliente que también permite disminuir los costos de la organización. donde los clientes participan del proceso. porque uno puede descubrir muchas oportunidades de integración para aumentar su satisfacción. tal como se explica en las normas de calidad (son requerimientos sobre lo no dicho. se subentiende que incluye lo necesario para cumplir su función). Además. pero su cliente le compra a usted porque en primer lugar a él le conviene. estaremos en condiciones de plantear a los clientes un negocio.4 del libro Gestión de Procesos comentamos el caso del vendedor integral. una oferta donde éste vea claramente reflejada su conveniencia. . gasolinera o restaurante. Los requerimientos tácitos se entienden incorporados. él mismo puede realizar parte de las labores del proceso. tal como algún nivel de autoservicio en el supermercado. al comprar un automóvil no se explicita que debe tener sistema de frenos o bujías. ¿Qué quieren los clientes? Es importante reconocer en primer lugar que los clientes quieren lo que ellos quieren. Si entendemos esta simple verdad.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 137 por algún cliente. En la sección 3. por ejemplo. Integrar al cliente del proceso Es bueno ver al cliente como parte de la totalidad del proceso. Suena un poco duro.

tal vez por eso también se le llama “cliente final”. La misión es derribar esos muros y construir puentes. Por eso se le llama “consumidor”. desconfianza. ¿Cuál es cliente final de los salmones que se producen en el sur de Chile? Posiblemente la dueña de casa o un cliente de un restaurant en Japón o Estados Unidos. El cliente del cliente Si el objetivo de las organizaciones son sus clientes. ¿Qué les interesa a ellos? Ese es el punto. procesos duplicados de compra y venta. sobre todo.3. reingreso de información a sistemas computacionales. Eficientar la cadena Descuidar la totalidad de la cadena tiene altos costos para todos.138 JUAN BRAVO C. reiterados controles de entrada y salida de productos y. un término que suena como alguien muy lejano. Así como los sistemas ERP han sido vitales en la toma de consciencia de la existencia de los procesos en la empresa. especialmente para los clientes finales y la sociedad. no el que revende. una clave para eficientar una cadena productiva es Internet. entonces un proveedor interesado por la necesidad del cliente de su cliente tiene mucho más posibilidad de ser considerado y mejor si corresponde al cliente final. 4. Hemos creado altos muros entre las empresas participantes en una cadena productiva: existencias paralelas entre clientes y proveedores. . EL CLIENTE FINAL El cliente final de la cadena de suministro es aquel que consume el producto.

agencias de aduana. que sea una verdadera unidad. servicios estatales. representada por Termosistema. La integración no tiene que ser sólo operacional. la cual se definía como “vendedores de equipos de aire acondicionado” y luego transformó su misión en “ofrecer soluciones de climatización”. También Hammer se refiere a este caso (2006. llevando además la certificación de trazabilidad. ahora hablamos de empresas focalizadas que unen sus talentos para satisfacer al cliente de todos. ¿Integración vertical? Ya no. ofrece una amplia gama de servicios: algunos son de carácter informativo y están diseñados para ayudar a los distribuidores y contratistas a atender al cliente final. el cliente final. 174): “Trane ha organizado un sistema basado en Internet que aprovecha su canal de distribución y no lo anula. también puede ser de diseño. otros son de carácter transaccional y están diseñados para recortar los costes comerciales”. El sitio web de Trane. que se llama Trane ComfortSite. p. por ejemplo. 225): “Ford orquesta el diseño .GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 139 En Chile conocimos a la empresa Trane. integrando en este cambio a los distribuidores. El fabricante de automóviles Ford fue durante años el ícono de la integración vertical. Hammer explica la situación actual (2006. productores de fruta y otros actores para llegar oportunamente con una fruta de calidad al cliente del supermercado en Europa o Estados Unidos. Otro caso interesante es el esfuerzo sostenido que viene realizando EPV (Empresa Portuaria de Valparaíso) para integrar la “cadena ampliada” donde participan exportadores. para desarrollar un producto entre todos los actores.

Ford) alquila una sección de la planta a cada uno de los proveedores-asociados. Y la disminución de su papel no termina con eso. comenta que incluso la distribución de los vehículos la realiza un tercero. el «fabricante» (en este caso. pero no lo realiza por sí mismo. UPS en este caso. encontrará muy pocos empleados de Ford.140 JUAN BRAVO C. organizadas siguiendo lo que se conoce como fabricación modular. detallado del vehículo. En la fabricación modular. . Más adelante. Todo el que visite sus nuevas plantas de montaje. en donde éstos montarán los subsistemas de los que son responsables”.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 141 CAPÍTULO 5. MODELO PARA INCORPORAR LA GESTIÓN DE PROCESOS .

Modelo para incorporar la gestión de procesos “¿Qué estamos pidiendo? La habilidad para responder tres preguntas sencillas: ¿Qué cambiar?. si el ejecutivo no tiene la respuesta a estas tres preguntas. Rediseñar procesos 4. ¿A qué cambiar? y ¿Cómo causar el cambio? Básicamente lo que estamos pidiendo son las habilidades más fundamentales que esperaríamos en un ejecutivo. Mejorar procesos 5.142 JUAN BRAVO C. ¿tendrá derecho a llamarse ejecutivo?”. p. porque una vez que logramos el acuerdo debemos seguir adelante con todas sus consecuencias. Modelo para incorporar la gestión de procesos Como cualquier otro tipo de aporte para la organización —sea un proyecto tecnológico importante. Este capítulo ofrece un modelo integral para incorporar la gestión de procesos. Capítulo 5. 3. Es como la totalidad que se aprecia en la figura. Piénsalo. . 475). Destino: Clientes que confían 2. la gestión de la calidad o un ERP— incorporar la gestión de procesos es también un tema de fortaleza. Origen: Condiciones necesarias 1. Goldratt y Cox (2007.

A. peces. Caso de transportes Jorquera Transportes Jorquera S.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 143 En este capítulo el trabajo se centra en el modelo integral del cambio para incorporar la gestión de procesos en la organización (la mesa. sistemas ERP y gestión de flota demanda un importante . ver sección 1. servir de referencia para elaborar el presupuesto. productos y subproductos forestales. Estrategia Personas Procesos Tecnología Estructura Tanto para un proyecto en particular como para implementar la gestión de procesos en la organización. En promedio.3). acero y aceites. la inversión debería ser más o menos pareja entre todos ellos. Francisco Loyola es el Jefe del Departamento de tecnología de Información. La gestión de procesos está radicada mientras tanto en el área de tecnología. es una empresa mediana con sede en Los Angeles. Comentemos algunos casos. Chile.. estos cinco elementos de la mesa tienen un aspecto muy práctico. una situación que hemos visto bastante frecuente. quien dice: “En nuestro quehacer. entre otros. Administrar la operación implementando tecnologías como GPS. estamos enfrentados a la dinámica del transporte terrestre de: combustibles.

trabajo de desarrollo. “Es un trabajo permanente. Poco a poco se está implementando el modelo completo siguiendo el camino recomendado en estas páginas: el avance en espiral. “Hoy estamos rediseñando procesos y creando funcionalidades de software utilizando estas herramientas. Caso de la Mutual de Seguridad La Mutual de Seguridad de la Cámara Chilena de la Construcción es una organización dedicada a la seguridad y salud ocupacional. con la seguridad de que el resultado no es sólo un buen software sino que además obtendremos procesos diagramados. enfrentados al giro del negocio. mejorando su descripción y aumentando la participación de las personas en la búsqueda de una solución de software y/o del procedimiento óptimo”. la gestión de la flota y en una parte fundamental. la administración del RRHH. si éstos llegan a producirse. documentados y de acuerdo a un mapa global alineado con la estrategia de la organización”. integración y normalización de información que con el Método Gestión Sistémica de Proyectos (GSP) es posible resolver con claridad y calidad. En particular con la gestión de procesos hemos simplificado los procesos. . Tiene varios miles de empresas adherentes con las cuales coopera para disminuir los incidentes y. para finalmente generar las aplicaciones o actualizaciones del sistema informático con el GSP”. descripción de procesos y el Método de Acción Rápida (MAR) sobre procesos como forma de evaluación. flujogramas de información. paga compensaciones y otorga servicios médicos especializados. Utilizamos para esto la gestión de procesos propuesta en este libro: levantamiento de procesos.144 JUAN BRAVO C.

En una aplicación del efecto de masa crítica que vimos en el capítulo tercero. muchos procesos mejorados y formalizados. que sean efectivos y eficientes. en dos horas ellos aprenden a diseñar mapas de ámbito y flujogramas de información. ejecutiva de carrera de la empresa. Al cabo de algunos meses ya se han visto resultados: mapa de procesos. se entiende y es motivador. Es indispensable gestionar los procesos. Comenta que en Mutual se decidió incorporar la gestión de procesos “porque se necesita: a) claridad de cuáles son los procesos del negocio. Sigue Marcela con los talleres participativos de mejora de procesos: “Otro de los elementos muy positivos son los talleres de levantamiento de procesos que realizamos con las áreas. Agrega: “Todo nace de los procesos. Marcela reflexiona: “El gran salto comenzó con ese taller de un día que realizamos. Las personas se acercan y preguntan ¿cuándo vamos a partir?”. donde invitamos a ejecutivos y profesionales y logramos obtener la primera versión del mapa de procesos”. creando la gerencia de procesos y nombrando en el cargo de Marcela Soto. Ingeniero Civil Industrial. permite detectar peligros a tiempo y es lo que lleva a ser una empresa de primera línea”. ahorrando dinero y c) así podemos certificar los procesos que queramos”. Marcela destaca: “el método es claro. lo cual viene a ordenar el negocio. estratégicos y de apoyo. .GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 145 La alta dirección reconoció la necesidad de implementar la gestión de procesos. utilizando como ejemplo su propia realidad”. lamentablemente la gente cree que sabe de procesos pero no sabe. b) limpiar los procesos de acciones inútiles.

con tal de mejorarlo cada vez más. Creo que el mejor aporte es dar es nuestro propio tiempo. quien ha cooperado en la implementación del método gestión sistémica de procesos en varias organizaciones. Personas 5. porque es limitado y estamos empleando una porción de nuestra vida”. Estructura 5. “Implementar los conceptos involucrados en el libro creo que nos permite sin duda ser más productivos.146 JUAN BRAVO C.4. “También destaco el hecho de la simplicidad y practicidad del método GSP. Ingeniero Civil Industrial.5. También se requiere un compromiso absoluto en términos de morir a prácticas antiguas y desafiarnos por incorporar la visión de procesos en la empresa”. La visión de un analista de procesos Uno de los analistas que trabajan en nuestra consultora es Juan Cubillos. dice: “Un tema que me llama la atención y creo que es fundamental es que diseñar e implementar los procesos tiene mucho del aporte y compromiso personal. Tecnología . Procesos 5. Es pensar «en qué aporto yo» en vez de «qué gano yo».3. sustentables en el tiempo y críticos con nuestro trabajo. Estrategia 5.2. Veremos: 5. Es un excelente aporte para las empresas que necesitan mejorar su gestión de manera inteligente”.1. el cual se aprende y perfecciona fundamentalmente con la práctica.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 147 5. según veremos en las siguientes secciones. Señalar el compromiso con la productividad. así como el diseño de incentivos a los participantes. estructura y tecnología. procesos. Mantener el canal de comunicación fluido con el área de gestión de procesos. Compromiso Debe manifestar explícitamente su apoyo a la gestión de procesos y reflejarse en una serie de acciones concretas: • • • Seleccionar a los profesionales con las competencias adecuadas. Dar a conocer los indicadores por los cuales serán medidos los procesos. tales como: • • • • • • Incluir la gestión de procesos en el plan estratégico y alinear con los demás componentes del plan. estamos iniciando un importante proyecto de cambio que apoya el área de gestión de procesos y que pertenece a la dirección superior. Elaborar un plan para avanzar en las condiciones necesarias para la gestión de procesos (materia del capítulo 3). ESTRATEGIA La estrategia contempla las definiciones para incorporar la gestión de procesos en la organización. .1. Lanzar la campaña de orientación total al cliente. Aportar directrices en las cuatro patas de la mesa: personas. En definitiva. comenzando por instar a conocer qué quieren los clientes de los procesos de negocio de la empresa. Asignar los recursos correspondientes.

Nivel 2: Fue incorporada la visión de procesos en la organización. Se elaboró un mapa de procesos global. ¿qué sentido tienen algunas mejoras cuando cambiarán radicalmente las tecnologías empleadas? Por ejemplo. • En ServiEstado. en casos donde la automatización será completa o casi completa. Sea cual sea el punto de partida. una empresa del BancoEstado. es necesario avanzar a otro nivel. ¿qué sentido tendría hacer un análisis en detalle de cada proceso si la definición estratégica dice que ciertos procesos serán externalizados? ¿Cuánta tecnología? Porque. por ejemplo: • ¿Cuánta externalización? Porque. habiéndose logrado la mejora evidente.148 JUAN BRAVO C. Los flujogramas de información están . podemos plantear niveles de madurez en la gestión de procesos: • • Nivel 1: Existe descripción actualizada de los procesos. Directrices El dueño de todos los procesos es el Gerente General. Una responsabilidad es ofrecer directrices. Niveles de madurez en la gestión de procesos Tal como en la norma CMM aplicada al software (que vimos en el libro Gestión de Procesos). han aplicado directrices como estas en todos sus procesos: • • • Resolver la transacción en la punta del proceso Sin papeles Sin back office Evolución de la gestión de procesos Existen organizaciones donde ni siquiera tienen un método básico para optimizar procesos y en otras están aplicando mejora continua a esos métodos.

Gestión del cambio Incluyo aquí la gestión del cambio por su importancia estratégica. los contenidos están bien desarrollados en el capítulo 6 del libro Gestión de Procesos. Nivel 3: Fue incorporado el cliente del proceso. Agreguemos solamente la siguiente figura tomada desde la sección 2. monitoreo de los indicadores de procesos por los dueños de procesos y una mejora periódica de los mismos mediante proyectos.2 del libro Modelando una Solución de . Nivel 5: La estrategia de la organización está formulada en términos de procesos y se aplica empoderar a las personas. Lo importante es subir de nivel. Se aplica mejora continua aunque no sistematizada. Existe una estructura formal de gestión de procesos. se reconocen sus requisitos y los procesos son replanteados según su demanda. con avances que no siempre seguirán los cinco niveles propuestos. siguen el criterio curso normal de los eventos. se requiere un plan personalizado en cada situación.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 149 • • • pegados en las paredes y todos los actores los entienden y aplican. Nivel 4: Se incorporó formalmente la mejora continua y el rediseño programado de los procesos. la temporalidad y todas las nuevas claves del modelamiento visual. Existe un plan de mejora de los indicadores de los procesos. de verdad todos los actores participan. No es tan simple como un diagnóstico para decir desde cuál nivel se trabaja. Existe mejora continua del método y se trabajo metodológicamente en todos los aspectos de la gestión de procesos.

ellos son buenos empleados que están dispuestos a seguir las directrices de la empresa. es poco lo que se puede lograr con sensibilización y capacitación. son agentes de cambio y probablemente ellos motivaron que se llevara a cabo el proyecto en marcha. No se requiere con ellos ninguna gestión de cambio. El 50% no se hace mayores problemas. Software. 25% Ya poseen los nuevos conocimientos 25% No tienen tolerancia al cambio 50% Pueden ser reentrenados Esta figura aplica a cualquier grupo de personas enfrentadas a un cambio de envergadura. incluyendo al equipo gerencial. Este grupo debe ser el foco del trabajo en la gestión del cambio. El último 25% definitivamente tiene poca tolerancia al cambio y se opondrá a como dé lugar. dedicada a la planificación en informática y aplicada ahí a los programadores de computadores. pues ya tiene conocimientos actualizados. El primer 25% no requiere entrenamiento especial ni sensibilización. la hemos aplicado en muchas experiencias y es práctica. el ideal es . con algo de sensibilización y buena capacitación puede subirse al cambio sin problemas. excepto el reconocimiento. aplican las nuevas tecnologías.150 JUAN BRAVO C.

20% impacto en el cliente y así sucesivamente). más o menos la mitad de ellos aplica ver para creer y se subirá al cambio en la medida que el proyecto avance y vean resultados. . Por ejemplo: • • • • • • Impacto estratégico Impacto en el cliente Beneficio neto Costo Responsabilidad social Avance previo Para efectos de su uso. negociar con ellos para buscarles otros destinos que les agraden y asumir el costo de la reconversión u ofrecer algún plan de retiro. los tres grupos siempre existirán y es necesario aplicar acciones diferentes para cada uno. entre otras posibilidades (por el principio de responsabilidad social la desvinculación no está entre ellas). por ejemplo en definir prioridades para el rediseño. sin embargo. cada factor debe estar ponderado (30% impacto estratégico. En conclusión. Factores de decisión Los factores de decisión ponderados servirán para priorizar iniciativas y guiar el trabajo. Otros caminos son: apartarlos del proyecto para que no contaminen al grupo del 50%.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 151 dejarlos en lo que están en la medida que eso sea factible. Otra opción es tener paciencia. es mejor aceptar la realidad de que no podrán subirse al inicio del proyecto y actuar creativamente. La recomendación es identificarlos y no desgastarse con ellos. los porcentajes pueden cambiar entre diferentes organizaciones.

Definir las prioridades del rediseño de procesos Satisfacción del cliente Participación de mercado Valor de las acciones Rentabilidad del negocio Volumen de ventas Rentabilidad de cada operación de negocios Los objetivos estratégicos son del tipo: Por supuesto. con los indicadores correspondientes en cada caso. 3.152 JUAN BRAVO C. tales como lo que hemos comentado en nuestro caso Linhogar. Gestión de procesos . 5. 4. Planificación estratégica 2. entre otros resultados. etc. Proceso de comercialización 2. Del negocio: 1. Desde la luz que proveen estos objetivos y los demás elementos de la estrategia (misión. 2.) es posible priorizar el trabajo en gestión de procesos. Una fórmula es elaborar una lista de los grandes procesos que contiene el mapa de procesos (generalmente algún número entre 10 a 20). 6. visión. una lista de objetivos estratégicos que permitirán definir al menos dos aspectos: • • 1. Calificar cuáles son procesos clave. valores. Definir prioridades desde los objetivos estratégicos El trabajo en planificación estratégica o variantes como un programa de tablero de control (Balanced Scorecard) debería entregar. Proceso de venta al por mayor Estratégicos: 1.

6. La técnica está expuesta en el libro Gestión de Procesos. 2. sobre evaluación comparativa entre procesos. Gestión de proyectos 4. sección 8.3 en ese texto). 3. donde la figura que se obtiene es de este tipo (figura 8. Procesos segmentados Impacto (. Apertura cuentas bipersonales 2.9 3. Captación de depósitos 5 4 5 3 1 4 3 2 1 2 2 4 1 2 1 4 2 3 5 1 2 2 2 4 2 3.7.15) Imagen (.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 153 3. Apertura cuentas personales 4.9 1. Entrega de libretas de ahorro 3. según los factores de decisión del punto anterior se puede elaborar una tabla donde se establezca una nota en cada proceso para cada factor priorizado. Indicadores De la misma forma se puede definir el conjunto de indicadores para medir los procesos. Confección libretas de ahorro 5.3 3.2) Social (.1) Nota final 1.4) Factores de decisión Avance (.2 2. Control de gestión De apoyo: 1.15) Contribución (.3 Así tendremos las prioridades para el trabajo en gestión de procesos y las demás definiciones. 5. . Gestión de personas 5. Administración de servicios generales Remuneraciones y beneficios Adquisiciones Soporte técnico Administración financiera contable Soporte legal Luego. 4.

154 JUAN BRAVO C. asegurar que funcionen los procesos del negocio. ¿Por dónde comenzar en un área de gestión de procesos? Siempre por un proceso de preparación donde al mismo tiempo se avance en lo más básico: el levantamiento de todos los procesos de la organización en forma participativa. Los indicadores son tan importantes que. en muchas experiencias. Luego. el seguimiento es centralizado y de acuerdo con cada dueño de proceso. Luego. se desarrollan sistemas de información gerenciales para su adecuada gestión. porque para eso existe la organización. . Son sistemas que cuentan con apoyo de software.

Hemos identificado 3 roles genéricos: • • • Analistas de procesos Equipo directivo Participantes del proceso Veremos competencias las de cada uno de estos roles relacionadas con la gestión de procesos. De una u otra forma. habilidades y actitudes. La gestión de procesos busca mejorar un hacer. Querer el trabajo Querer el trabajo es una actitud vital para la gestión de procesos. Competencias genéricas Haciendo ha selección extrema. como es sabido.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 155 5. PERSONAS Hablamos de competencias de las personas para la gestión de procesos.2. involucramiento de la dirección y sobre todo. talleres. incluye conocimientos. Entendiendo que la libertad comienza por deberes . Digamos antes que cada competencia tiene grados y que aplica con más o menos intensidad en algún rol. nos quedan estas dos únicas competencias genéricas: querer el trabajo y trabajar metodológicamente. Para llevar a la práctica las competencias se requiere un amplio esfuerzo de capacitación. ¿cómo se puede lograr si las personas no quieren su propio trabajo? Debemos comenzar por ayudarles a ser autónomas. para todo el hacer de la empresa y en realidad para la vida. crear ambiente. todos en la organización participan en la gestión de procesos.

logra visualizar el inicio y el fin de los procesos en que participa y aplica que tan importante es su función específica dentro del proceso como el cumplimiento de todo el proceso. de resolver nuestras necesidades básicas. se interesa en conocer los procesos completos en que participa y quien es el cliente. Trabajar metodológicamente Cuando la persona trabaja metodológicamente. Hemos identificado grados dentro de esta competencia. que cante silenciosamente. guía su trabajo rutinario de acuerdo con normas y procedimientos definidos. No es que el trabajo nos necesite a nosotros. Aprendiendo: Toma conciencia de “cómo hacemos” el trabajo y lo describe. Se requiere agradecer todo lo que la vida nos da y hacer lo mejor posible en todas las interacciones. familiares o de amistad. como en la metáfora del vaso medio vacío. y que la autonomía implica responsabilidades. Llenar el alma con agradecimiento no deja espacio para la queja ni para pensar en todo lo que no tenemos. En nuestros cursos. una de ellas es hacer cada vez mejor lo que hacemos. desarrollado en el libro El encanto de la comunicación. Vital es agradecer la oportunidad de trabajar. nosotros necesitamos del trabajo como una forma de realización en la vida y. se pueden ver como un continuo desde lo más básico hacia lo más avanzado: 1. . enseñamos que lo primero de lo primero es cantar el himno de la empresa al llegar a nuestro puesto de trabajo y si alguien cree que puede hacer el ridículo. Es un gran tema.156 JUAN BRAVO C. Trabaja en equipo con todos los demás partícipes del proceso. más cercano.

se pueden destacar las siguientes competencias: • • • • Trabajar con visión estratégica y sistémica. Tema que tratamos en los siguientes párrafos. lidera y retroalimenta a los demás en sus propios procesos de cambio. Más detalle en el libro Gestión de Proyectos. Crear ambiente para lograr participación. propone mejoras y trabaja bien en equipo. Trabajar en equipo. la alianza estratégica entre dirección y colaboradores en Enami y BancoEstado. Competencias del equipo Directivo Incluye a los dueños de procesos quienes son también parte del equipo directivo. Correr riesgos calculados. Motiva. tanto en el diseño como en el monitoreo. 4. esencialmente. Por ejemplo. En la sección 5.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 157 2. Entendiendo: Conoce el objetivo del proceso. En el caso del equipo directivo. Guiando: Propone cambios radicales de acuerdo con la estrategia de la organización aplicando variadas técnicas del medio. donde se han dado garantías de no perder el empleo por motivo del cambio (ver libro Gestión de Procesos). Aplicando: Compara el proceso con otros similares dentro y fuera de su organización y detecta el valor que agrega. Desarrollar la visión de procesos sobre la visión funcional.4 analizamos sus funciones. hacerse cargo del principio a fin de los procesos. 3. • .

quedó en estado “congelado”. de adaptación. Premio Nobel de Física. lo que ganamos es superior a lo que perdimos. Competencias de los analistas de procesos En el caso de los analistas de procesos y especialistas en general. . Un accidente congelado es una bifurcación posible que no ocurrió. Correr riesgos calculados También se le llama correr riesgos controlados. mayor complejidad del sistema. en definitiva. deberíamos poder pagar sin quebrar. Existe un gran avance de parte de Murray Gell-Mann. ya sean del ámbito de informática. Se usan los apellidos para indicar que el nivel de exposición al riesgo no debería sobrepasar lo que uno se puede permitir perder.158 JUAN BRAVO C. Educador. entre otras. como cuando se hizo una inversión en un producto que finalmente no tuvo venta. de éxito. La teoría es que a mayor cantidad de accidentes congelados. calidad o proyectos. de sobrevivencia y. Si invertimos en un negocio y perdemos la inversión. Implica de parte de la organización aceptar el error y dejar que la gente piense y tome decisiones. sus competencias se pueden resumir en ser: • • Facilitador. Recuérdese que la emoción predominante en nuestras organizaciones heredadas del mecanicismo es el temor y todas las secuelas que acarrea: oscurantismo en el manejo de información. quien enseña su teoría de los “accidentes congelados”. La conclusión extraordinaria es que aunque fallemos en todos los riesgos que asumimos. mayor capacidad. ocultar la verdad y evitar pensar.

Competencias de los participantes En el caso de los participantes en los procesos.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 159 • • • • • Conocer mucho acerca de procesos. Aplicar técnicas de creatividad. Hablar en público y comunicación en general. las competencias más relevantes que hemos identificado son: • Tolerar el riesgo. rediseño. necesario para presentar las ideas. Desarrollar una actitud proactiva para generar y proponer iniciativas. en el marco del programa de mejora continua que la empresa haya implementado. por humanidad). lo cual debe ir acompañada del empoderamiento. Desarrollar la capacidad de abstracción. proyectos y responsabilidad social. especialmente el modelamiento visual de procesos. Dominar técnicas de comunicación para que pueda expresar las ideas. Trabajar en equipo. Conocer una variedad de técnicas de mejora continua. Para dar ideas. Se requiere crear un espíritu de equipo de todos los participantes en un proceso. Gestionar el cambio. • • • • • . implica desarrollo personal y atreverse a plantear propuestas y tomar decisiones en los marcos que la empresa le permite (y si el medio es adverso igual debería hacerlo. métodos. Ver capítulo 7 del libro Gestión de Procesos. Tomar decisiones. mejora.

tales como menores costos y mayor satisfacción del cliente A los procesos para hacer rediseño de procesos generalmente se les llama métodos. Rediseño mayor. 2. Rediseño de procesos de un ámbito (tema del capítulo 1). Rediseño menor. 5.3. por ejemplo: 1. se orienta a uno o un pequeño conjunto de procesos operativos. el conjunto de procesos que se requiere para hacer gestión de procesos tienen mucha historia y conocimiento incorporado. Método de Acción Rápida (MAR) sobre procesos. ese mismo saber les puede hacer caer en la arrogancia de pensar que también dominan el proceso de gestionar procesos. Procesos para hacer rediseño de procesos Cada cierto tiempo es necesario salir del cuadrado. Acerca de ese conjunto de procesos trata esta sección. sobre procesos del negocio completos o para ámbitos mayores. el desarrollo de software y cualquier otro negocio. Al igual que las complejidades de la fabricación de zapatos. Sin embargo. 3. elaborando un plan de rediseño que recorre la empresa completa en un año. Puede ser en forma programada. lo cual supera la mejora continua. Actúa rápidamente ante una buena idea o una oportunidad del medio. Salir del cuadrado significa cambiar la estructura del proceso.160 JUAN BRAVO C. Es Radical porque se plantea algo nuevo para lograr los nuevos resultados vitales para la competitividad. radicalmente. tal como lo hacen en Termosistema. PROCESOS Sin duda una empresa fabricante de zapatos conoce el proceso de fabricar zapatos. .

por lo tanto.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 161 Los tipos de rediseño 1 y 3 están presentados en el libro Gestión de Procesos. 3. Procesos para formalizar procesos Tanto el rediseño como la mejora crean y modifican procesos. talleres. espiral. Contenido técnico Presentación Seguimiento Implementación Retroalimentación Análisis de riesgos Responsabilidad social Es necesario considerar como parte de estos procesos los aportes de los capítulos anteriores. 2. flujogramas de información y descripción de cada proceso operativo. 5. se requiere tener muy claro como los nuevos procesos se formalizarán y serán la nueva norma o. Los modelos del levantamiento de procesos (capítulo 3): mapas de procesos. por ejemplo: • • Los métodos para hacer mejora de procesos (capítulo 2): diagnóstico de procesos. . 6. 7. También en los métodos para rediseño deben estar incorporados estos siete componentes intrínsecos del diseño de procesos (desarrolladas en el capítulo 2 del libro Gestión de Procesos): 1. productividad y totalidades. 4. mejor. las nuevas prácticas estándar. Para los tres tipos de rediseño es necesario considerar los cuatro grandes conceptos de la gestión de procesos: (resumidos en la introducción): Pareto. gestión de iniciativas y análisis de causa raíz.

con mediciones bien calculadas. Hacer seguimiento del proceso Revisar periódicamente el proceso Procesos para monitorear los procesos del ámbito Se supone que como resultado del (re)diseño existen indicadores definidos e implementados. 3. tal como tiempos de ciclo y de espera. 2. Informar las mediciones fuera del estándar 5. Algunas recomendaciones: • Aplicar pocos indicadores. se requieren procesos para: 1. 4. Procesar y validar los datos para obtener la medición 3. Capturar los datos para el indicador 2. . Analizar la medición respecto al patrón y rangos estándares 4.162 JUAN BRAVO C. Realizar las correcciones 7. en cuanto a niveles de satisfacción. Definir acciones a tomar 6. Son principalmente mediciones de efectividad. deben ser creíbles y que muestren el “pulso” de la organización. Monitorea el dueño del proceso. Son principalmente mediciones de eficiencia. Algunos procesos son: 1. Hacer seguimiento a los cambios Comentarios acerca de indicadores y mediciones Pueden ser indicadores del proceso. Esto tiene que ver en general con las normas y procedimientos de la organización. Pueden ser indicadores relacionados con los clientes. Aprobar el nuevo proceso Dejar disponible para la organización.

Establecer un contrato entre el dueño de proceso y cada cliente para definir productos e indicadores. Desde el capítulo 4 podemos derivar algunos procesos: 1.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 163 • • • • Usar rangos de tolerancia y recibir la información de excepción. Evitar o controlar la variabilidad. por ejemplo. 5. sin embargo. qué sucede con los tiempos de espera de los clientes si ponemos más o menos cajas en un supermercado. Conocimiento internalizado significa que una persona o un equipo deben conocer bien el proceso. sino que debe haber procesos concretos para escucharlo. en la práctica. 2. Procesos para escuchar al cliente Ya sabemos que es importante considerar al cliente y que no basta con la intención. 3. el rol de los dueños de procesos. 4. para proponer . Realizar sensibilización de procesos con herramientas de apoyo. Conocimiento internalizado para modificar procesos Este es un concepto vital que debe ser considerado en los métodos de rediseño y mejora. lo rutinario sólo consume papel e impide ver la variación. Tal como en la técnica de gestión Seis Sigma. Focus Group y otras técnicas Recibir sugerencias y reclamos de clientes Procesar y responder los reclamos Hacer seguimiento de reclamos Dejar evidencia del análisis causal ¿Quiénes participan en estos procesos? Por supuesto. coordina el área de gestión de procesos. participantes y clientes internos es lo verdaderamente vital.

A excepción del porcentaje menor de procesos automatizados en la organización. Un manual. por ejemplo. la organización y sus mismos integrantes en los dos años siguientes. el cambio natural que vivió la sociedad. en una organización se nos solicitó hacer un levantamiento y propuestas de mejora de procesos. Una experiencia sobre cómo no hacerlo Por ejemplo. los documentos son sólo una ayuda. como en la gestión del conocimiento. diseñar procesos es algo que sucede en el cerebro de las personas. cambios que podríamos llamar de rediseño o mejora. en la práctica. no es conocimiento internalizado. tiene que verlo en la práctica. un buen trabajo de consultoría realizado dos años atrás. Además. El primer día de trabajo. es sólo una guía y si uno quiere levantar el proceso o modificarlo.164 JUAN BRAVO C. el gerente nos entregó un informe de 300 páginas acerca de ese proceso. nuestra propia observación fue diferente a la de los profesionales que participaron antes. el estudio nos ayudó aproximadamente en un 2% del trabajo y aprendimos que una clave para la gestión de los procesos es entender el proceso en profundidad y eso sólo ocurre en la cabeza de las personas. En conclusión. . obligó a revisar nuevamente el proceso completo. ¡ideal! Sin embargo. la representación gráfica y de texto es sólo una ayuda. estimando que representaba el 50% del esfuerzo.

Esto es lo que se denomina “incorporar” o “llevar al cuerpo”. Para simplificar veremos esta estructura en la forma de áreas. En una empresa mediana a grande es conveniente que existan como unidades por separado. las cuales se presentan a veces agrupadas en una gran gerencia de desarrollo. Hablamos de competencias que debe tener la organización. en una empresa pequeña. normas y procedimientos relacionados con procesos. “hacer carne”. el nivel jerárquico correspondiente será según el tipo de función. no necesariamente de creación de cargos internos.4. la gestión de procesos debe estar arraigada en la organización. más bien integrada en la estructura organizacional. Área de gestión de procesos Algunas funciones de esta área: • Proponer a la dirección de la empresa las políticas. Lo importante es realizar todas las funciones relevantes en este ámbito. ESTRUCTURA Para que sea permanente. una unidad o persona puede desempeñar varios roles. sumar a la estructura organizacional. aclarando que no es la única área necesaria para tener gestión de procesos en la organización. . comentaremos acerca de las principales. es decir. porque también se puede armonizar con funciones externalizadas (outsourcing). La gestión de procesos contempla una serie de funciones directas y relacionadas que deben existir en la organización.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 165 5. Por supuesto. sino que es parte de un “sistema de áreas” relacionadas. Comenzamos por el área de gestión de procesos.

Centralizar y mantener los mapas de procesos global y de ámbito. Facilitar la mejora de procesos mediante propuestas que normalmente los dueños de procesos ponen en marcha directamente o con la ayuda de un área de mejora continua. • • • • • • • • • • • • Ayudar a la dirección de la empresa en identificar los dueños de procesos. Administrar los procesos. Mantener al día y centralizar los procedimientos y normas de la organización. Administrar una plataforma de información respecto a la gestión de procesos. por ejemplo. Organizar el rediseño programado junto con los dueños de procesos. De esta unidad o departamento de procesos dependerán grupos de trabajo. de proyectos y de estudio. mediante su monitoreo. Centralizar las mediciones en los procesos. una gerencia de desarrollo. Coordinar con los dueños de procesos la definición de indicadores comunes. por ejemplo. Coordinar con todas las áreas de la organización el desarrollo de competencias y la sensibilización de los colaboradores para lograr las metas en relación a procesos. Una práctica recomendable es tener . Puede depender de la Gerencia General o de un área de amplia autoridad dentro de la organización dedicada al cambio. Facilitar el rediseño que lideran los dueños de procesos mediante propuestas que luego siguen camino a las áreas de estudios y de desarrollo de proyectos. incluyendo el repositorio de flujogramas de información.166 JUAN BRAVO C. tal como vimos en la sección anterior. Cuidar que se sigan los métodos convenidos.

. de la Mutual de Seguridad. por ejemplo. Una variante es la existencia de un área de gestión de procesos pequeña y que ejerza un rol más bien orientado a coordinar proyectos de rediseño. También el mapa de proyectos. Marcela Soto. En el libro Gestión de Procesos se comenta acerca del nacimiento de esta área. el nombre que le da el PMI (Project Management Institute) a un área de este tipo.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 167 participación externa en esos grupos para lograr el “efecto consultor” (una mirada fresca). Debe tener las atribuciones para que el método se respete. aprobando el plan de cada proyecto. mapa de proyectos. Es función de esta área actualizar y difundir el método. También le llaman a veces PMO (Project Management Office). UTP y PMI. recordando la Unidad Técnica Pedagógica de los buenos colegios. En el libro Gestión de Proyectos se profundiza en estos conceptos: método gestión sistémica de proyectos (resumido en este libro en el capítulo 1). señala: “es vital comprometerse con una metodología”. entre otros. logrando una visión global de todos los proyectos de la organización. Área de método para proyectos Tiene a su cargo el método completo que la organización se haya dado para la gestión de proyectos (el proceso de gestión de proyectos). En diversas implementaciones le hemos llamado Unidad Técnica de Proyectos (UTP).

La forma de estudiar es parte del método de gestión de proyectos. porque deja en evidencia la gran cantidad de proyectos que se pueden realizar. Uno de los principales productos de esta área son los planes de proyectos cuando ya se cuenta con la autorización de desarrollo. . detección de necesidades y evaluación de proyectos. ayuda a aprovechar el gran potencial que existe en la mente de todos los integrantes de la empresa y que generalmente se pierde. el cual mantiene. Área de desarrollo de proyectos Aquí se modelan e implementan los proyectos. Desde estudio de síntomas. generalmente con bastante apoyo externo.168 JUAN BRAVO C. especialmente las variadas formas de rediseño. También coopera en dar formalidad de proyectos a las propuestas que vienen desde la gestión de procesos en la organización. tanto que en muchas experiencias los profesionales de esta área son coordinadores de varios proyectos a la vez que emplean a muchas empresas proveedoras. En el fondo. Su foco es la dirección y coordinación de proyectos. Se apoya en el mapa de mejores prácticas. Hace una completa gestión de las iniciativas de las personas de la organización. Ayuda a generar mucha rentabilidad a la organización. Área de estudios El área de estudios evalúa propuestas e iniciativas que pueden conducir a buenos y rentables proyectos para la organización. Se centra en las etapas de concepción y factibilidad del método GSP.

sin embargo. Se apoya en una matriz de selección donde en columnas están los factores de decisión: impacto estratégico. diseño. Cada uno de estos factores tiene un “peso” o porcentaje de incidencia. cada uno cuenta con un plan de proyecto que ha preparado el área de estudios. También recibe la retroalimentación de los proyectos en desarrollo y toma decisiones que correspondan entre cada etapa. imagen. es parte fundamental de la estructura facilitando la toma de decisiones y haciendo seguimiento de los proyectos. así como definir la forma de toma de decisiones en casos de emergencia. implementación y despliegue del método GSP. Comité de proyectos Considerando que los proyectos fortalecen los procesos estratégicos. Se centra en las etapas de análisis. avance previo. la figura del Comité de Proyectos (CP) introduce una mirada sistémica y de negocios. . el CP requiere una fórmula simple para administrar los compromisos vigentes e históricos. Una exigencia es la adecuada coordinación del área de desarrollo con el área de aseguramiento de calidad. costo. Usa el mapa de proyectos de la organización que administra el área de método para proyectos. Es cierto que no es una función de tiempo completo. El Comité de Proyectos guía el proceso de detección de necesidades y formulación de proyectos (etapas de concepción y factibilidad del método Gestión Sistémica de Proyectos).GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 169 El área de desarrollo se hace cargo de los proyectos aprobados y listos para concretarse. responsabilidad social y lo que se estime importante en la organización. Por supuesto. del negocio y de apoyo en la organización.

. Según el tamaño de la organización y la cantidad de proyectos. infraestructura. costo y otras variables respecto al plan. independiente de los entregables por cada etapa cuya aprobación depende de la forma del proceso. tal como los comités de aprobación de créditos en los bancos. Ya es una práctica generalizada comenzar el desarrollo de una aplicación computacional desde la gestión de procesos. Al finalizar el proyecto. personas y otras. porque la mejora sucede en todo lugar de la organización. pueden existir varios CP. Áreas relacionadas con el cambio En la gestión de procesos se trabaja también con áreas cercanas al cambio. como parte de una buena gestión de la demanda. el CP cierra la carpeta del proyecto con un informe que señale cómo fueron resueltas las necesidades originales (y actualizadas) y cómo se comportaron el plazo. incluso en la forma de una estructura. Es un área vital para lograr la participación. ya sean sobre procesos.1. Área de mejora continua Esta función promueve. El informe lleva la firma de todos los actores relevantes. aporta métodos y lleva los registros de las mejoras de todo tipo en la organización.170 JUAN BRAVO C. tales como: • Sistemas o informática. especialmente se puede apreciar en la implementación de los ERP (ver 3. Procesos levantados). Se puede profundizar en el libro Mejora Continua. Administra una bitácora de iniciativas y lleva trazabilidad de las mismas.

Ya el nombre indica el carácter de su misión. En muchos casos esta área generó en la organización la necesidad de la gestión de procesos. Control de Gestión. predecible. de principio a fin. repetible y controlado. tales como: • • • • Gestión de la calidad. aportar una visión sobre el hacer de la organización en forma de indicadores y sobre todo detectando lo que se sale del estándar. La misma planificación es un proceso que lleva a obtener un plan estratégico con muchos proyectos. Coordina con las demás áreas de la empresa la capacitación y sensibilización de los colaboradores. normas y procedimientos relacionados con riesgos. QA (Quality Assurance). comenzando por el levantamiento. Propone a la dirección de la empresa las políticas. Auditoría de procesos. así como las acciones concretas para mitigar los riesgos. Cuenta con la autoridad suficiente como para modificar el diseño del proceso y . Gestión de Riesgos. Áreas relacionadas con la estabilidad También la gestión de procesos está relacionada con áreas que buscan que el hacer de la organización sea formal. Es el aseguramiento de la calidad que se realiza sobre procesos bien definidos. Investigación de productos y mercados. • Dueño de proceso El dueño de proceso es un rol ejecutivo a quien se le encomendó velar por el buen desempeño de un proceso completo. Su misión es asegurar el cumplimiento de las normas y procedimientos. Son procesos que están mirando el futuro de la organización.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 171 • • Planificación estratégica.

Definir objetivos operacionales (tales como porcentaje de ventas o rentabilidad respecto al mismo mes del año anterior) en conjunto con los directores de las áreas que participan en el proceso. administración. monitorear el nivel de los indicadores. Monitorear los indicadores para efectos de hacer oportunamente las correcciones que correspondan tanto de reacción como de prevención. según los mecanismos de retroalimentación que correspondan al modelo implementado de gestión de procesos (ver capítulo 5 libro Gestión avanzada de procesos). especialmente para aumentar la satisfacción del cliente. en una empresa que ofrece paneles de control para instalaciones mineras. producción. Liderar el rediseño del proceso para cumplir con agregar valor al cliente y otros desafíos internos. Enlazar los indicadores con la evaluación del desempeño de los participantes en el proceso. el dueño del proceso “proyecto integral a clientes” velará por esa totalidad que “atraviesa” diversas áreas funcionales: ventas. Una labor • • • • • . Toda forma de documentación del proceso se encuentra actualizada. cada una con sus respectivos gerentes. Algunas de sus responsabilidades son: • • Tener un proceso controlado.172 JUAN BRAVO C. Asegurar que los mapas de proceso y los flujogramas de información representan razonablemente el hacer del proceso y que se cuenta con los métodos adecuados para mantener actualizados esos modelos. finanzas y distribución. ingeniería. eficiente y orientado al cliente. Por ejemplo. Definir objetivos de rendimiento del proceso (tales como tiempo de ciclo o costo).

Ahora las promesas a los clientes se cumplen con regularidad más del 98% de las veces [desde sólo un 30% antes del rediseño] en todas las regiones donde trabaja Duke. junto con áreas de apoyo tales como capacitación y desarrollo de personas. Liderar la mejora continua del proceso coordinando la gestión de iniciativas. tales como gestión de la calidad. La labor de Manning . deben «hacer suyo» el proceso. en la parte de alinear intereses. desde los vendedores a los conductores de camiones. el dueño del proceso es el director encargado de diseñar el proceso. 81): “Todos los que intervienen en la realización de un proceso. implantarlo en la empresa y asegurar un alto rendimiento continuado”. sección 6. 83): “Concentrándose en el diseño y evaluación de su proceso. en el sentido de compartir un compromiso por lograr mejorarlo. Coordinar el cambio en el proceso con las áreas relacionadas. agrega (2006. que los participantes del proceso tengan las competencias adecuadas. Puede coordinar. tal como vimos en los puntos anteriores. Revisar. en conjunto con los ejecutivos de las áreas operativas. Refiriéndose a un caso en la empresa Duke Energy.3). Dar servicio a las áreas relacionadas con la estabilidad y el control. finanzas. preparar las herramientas de apoyo. control de gestión y auditoría. p. Dice Hammer (2006.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 173 • • • • • esencial es diseñar los incentivos (en el libro Gestión de Procesos me refiero al respecto. almacenamiento y otras). Coordinar labores del proceso con los dueños de otros procesos y con los ejecutivos de las áreas funcionales (ventas. Por otro lado. Rob Manning logró considerables mejoras de rendimiento. p. gestión de riesgos. la realización de las acciones para reducir brechas entre el perfil y las competencias.

p. al que se llama ejecutivo de procesos empresariales. ¿El rol “dueño” es un nuevo tipo de cargo? Ser dueño del proceso es un nuevo tipo de cargo y se requiere contratar un profesional exclusivo para este rol. para eso está la jerarquía de las áreas funcionales: ventas. y el dueño del proceso es el que elabora el diseño que deberán aplicar”. como los clásicos de interacción entre ventas. ¿El dueño del proceso supervisa la operación? En general. ¿Escuchó alguna vez la expresión: aquí tenemos problemas de comunicación?… Aporta Hammer (2006. Como todo proceso debe mantenerse actualizado y adaptado al cambio de los tiempos. compras. no terminó cuando logró enderezar el proceso. Cada proceso tiene un dueño a plena dedicación. almacenamiento y todas las demás que conforman el hacer de la organización. Debería coordinarse con ellos y auditar que el proceso se realice tal como está definido. se considera que el dueño del proceso no debería supervisar la operación. que “se paga solo” por la cantidad de problemas que soluciona. adquisiciones. producción.174 JUAN BRAVO C. 85): “En IBM. 84): “En una empresa como Duke el dueño del proceso no dirige directamente a los empleados que realizan el trabajo. el rol de defensa de los procesos se confía a los más altos ejecutivos de la empresa. Sigue Hammer (2006. que es responsable de preparar y poner en marcha su diseño”. p. Los directores regionales proporcionan el personal. los de la tecnología y las crecientes exigencias de los clientes. para Mannig —y para todos los dueños de procesos— la evaluación y mejora de su proceso es una responsabilidad de nunca acabar”. . facturación y cobranzas.

aunque siempre debe haber alguien a la cabeza que tenga la responsabilidad de principio a fin del proceso de negocios. ¿Pueden existir niveles de dueños de procesos? Por supuesto. decidir que la entrega del producto la realizará una empresa externa en lugar de la distribución interna. Recurramos otra vez a Hammer (2006. Rob Manning dispone de coordinadores de proceso repartidos por todas las zonas de Duke”. el dueño del proceso suele necesitar representantes a nivel local. sin embargo. tiene las atribuciones para imponer su voluntad. . para exigir cumplimientos de tiempos de proceso y estándares de calidad equivalentes a las buenas prácticas del medio. 83): “En un proceso en que intervienen muchas personas. aunque con el riesgo de que esté tan ocupado es sus tareas funcionales que no tenga tiempo para cumplir como dueño del proceso. Incluso debe tener la atribución de saltarse un área funcional que no responde a los requisitos de desempeño que exige el mercado. por ejemplo. ¿Por qué no llamarle “responsable”? Preferimos usar la palabra “dueño” en lugar de “responsable” porque refleja mejor el concepto de autoridad que lleva implícito.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 175 El rol de dueño de proceso puede ser una asignación de responsabilidad a alguien de la línea (por ejemplo. por ejemplo. el gerente funcional que tiene la mayor porción de un proceso de negocios). y sobre todo si esas personas está geográficamente dispersas. p. Lo que defiende el dueño del proceso es la totalidad del proceso de cara al cliente. de fondo. Es cierto que debe ser conciliador con las áreas funcionales y que debe trabajar en equipo con ellas.

PowerPoint Comenzamos con el sencillo PowerPoint porque hemos logrado los mejores resultados en términos de participación y efectividad en el levantamiento de todos los procesos de la organización. tiene los siguientes beneficios: • • • • • Es fácil construir patrones de modelos. Aclaremos que disponer de la mejor tecnología no ayudará a lograr la incorporación de la gestión de procesos si uno no se ha capacitado en cómo construir un mapa de procesos o un flujograma de información o en los métodos de rediseño o de mejora de procesos. TECNOLOGÍA Esta sección se refiere a las técnicas y herramientas de software de apoyo para la gestión de procesos.5. . porque en la gran mayoría de las empresas ya tienen las licencias Tiene el conjunto de símbolos necesarios para hacer mapas de procesos y flujogramas de información. procesos y estructura según vimos en las secciones anteriores. Facilita la participación porque todos lo conocen y lo tienen en sus equipos.176 JUAN BRAVO C. La tecnología no cubre la carencia de competencias personales ni suple la falta de estrategia. La característica de diagramar página a página es consistente con el tipo de flujogramas de información que no tienen continuación en el método GSP. 5. PowerPoint de Microsoft viene bien con el método participativo que seguimos en este libro. No implica un costo adicional.

La forma de definir y comunicar esos requerimientos tradicionalmente ha sido anárquica. sigla que significa literalmente Lenguaje Unificado de Modelamiento. hoy existe UML. UML está orientado a la definición de requerimientos computacionales. BPM (Business Process Management) y la matriz de Zachman. sin embargo. Tanto UML como BPM son modelos mantenidos por la OMG (Object Management Group). Se le considera parte del desarrollo tecnológico de un modelo de negocios.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 177 Hemos usado PowerPoint sistemáticamente en todas las experiencias donde los mismos participantes cooperan en levantar y mejorar su proceso. UML Desde el levantamiento y diseño de procesos surgirán muchos requerimientos para el área tecnológica. expresión que se está utilizando cada vez más en español. organización donde participan las principales empresas de tecnología del mundo y mantienen estándares de hecho tales como XML. aunque la idea queda mejor expresada con: Modelamiento Visual del Software. CORBA y MDA (más detalle en el libro Modelando una Solución de Software). Podemos dar fe de los notables resultados. enfocado en la definición de los requerimientos de la aplicación. Se trata de una responsabilidad profesional. Técnicas Nos referimos a técnicas relacionadas con el software de apoyo: UML (Unified Modeling Language). hoy es considerado como parte de la calidad estar integrado al mundo (y en este caso es . logrados a la brevedad. El analista de procesos debe conocer UML porque es el único estándar en esta materia.

así como un resumen en el libro Gestión de Procesos. tipo Aris y Corporate Modeler. deben ser considerados para la decisión de incorporar la complejidad de este modelo. Es una matriz con 36 celdas con los modelos relevantes del negocio: estratégicos. literal porque UML es el lenguaje utilizado para solicitar servicios de desarrollo al otro lado del planeta). un poco menos. analistas de sistemas y.178 JUAN BRAVO C. recomendamos su uso sólo cuando se haya detectado que es factible automatizar un proceso de negocio. a ingenieros de negocios. ocupan esta matriz. Un análisis más completo de UML se puede encontrar en el libro Modelando una Solución de Software. BPM BPM (Business Process Management. es una extensión de UML en cuanto a una definición de más alto nivel de procesos que pueden ser automatizados o apoyados con tecnología. de procesos. Demás está señalar que el tamaño de la organización y el nivel de madurez en la gestión de sus procesos. Las herramientas de software más completas. de datos y muchos otros. o Administración de Procesos de Negocios) es una técnica necesariamente apoyada con herramientas de software para describir procesos. En este libro. . Es una notación y un tipo de modelo orientado a especialistas en procesos. Desde este punto de vista. Matriz de Zachman John Zachman propuso en 1987 su conocida “Arquitectura de sistemas de información” orientada a visualizar el conjunto de la organización y facilitar la reutilización.

La notación BPM toma la forma de objetos gráficos que puede ser llevada al lenguaje de ejecución de procesos de negocio para Servicios Web (BPEL4WS es un estándar de hecho). BPEL (Business Process Enterprise Language). Es un lenguaje para la ejecución de los procesos. Algunas siglas en este contexto son: • • BPMS: Se refiere a los sistemas de software de apoyo a los modelos BPM. BPMN: Se refiere a la notación. o hemos navegado por internet. el primero con las herramientas más sencillas y el cuarto con las más completas y complejas.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 179 Herramientas de software para apoyar procesos Específicamente se trata de herramientas de software para apoyar el levantamiento y rediseño de algunos procesos factibles de apoyar tecnológicamente. sino sólo una ayuda para ubicar las herramientas. • Sin ser una recopilación exhaustiva. entre otras referencias. De la mayor parte sólo hemos presenciado exposiciones y escuchado a los proveedores. haremos esta breve revisión siguiendo el orden de menor a mayor complejidad. Hemos considerado 4 niveles. . Cabe advertir que el motivo de nombrar herramientas es solamente para que el lector se dé una idea general del tipo de herramientas que debe investigar si desea incorporar alguna. Cada herramienta tiene las características del nivel anterior y agrega otras facilidades. Prácticamente en todos los casos estas herramientas emplean la técnica BPM. con un sesgo hacia la automatización de los procesos.

modelos de datos. soporte de UML y generación de código.cl) Software nivel 2 Pasamos aquí a otro nivel de complejidad. amplio ambiente de seguridad. Alfresco ECM. enlace con UML y mucho apoyo gráfico. Generalmente se usan en forma local. simulación de proceso. SCM (Supply Chain Management). Simplex y SIMUL8. cuando sólo algunas personas describen procesos en la organización. System Architect. por ejemplo: Enterprise Architect. PACE. ambiente SOA (Service Oriented Architecture). agregan facilidades del tipo simulación. del tipo CRM (Customer Relationship Management). ERP. Idungu.bpmcenter. UEngine. Software nivel 3 Generalmente estas herramientas incluyen diagramado de procesos. enlace con motores de bases de datos como Sybase y Oracle. BizAgi Process Modeler. Software nivel 1 Son herramientas que permiten dibujar flujos y que se pueden incluir en esta primera clasificación de productos más sencillos. más detalle en el libro Modelando una Solución de Software) y enlace con otros tipos de herramientas. También incorporación de un Workflow (un flujo de trabajo automatizado. Mule ESB (ver www.180 JUAN BRAVO C. Bonita . Varias de estas herramientas son de tipo open source (de código libre) o simplemente sin costo. Intalio. gestión documental. análisis de sensibilidad. Algunas de estas herramientas más sencillas son: Visio de Microsoft. Arena. SPSS. . entorno web e idiomas. Jboss jBPM. uso de reglas de negocios.

Promodel. El concepto es integración. Ultimus de Microsoft. Algunos productos en este nivel: Corporate Modeler Suite. de Casewise Systems Inc. G. ProcessWise Workbench. MEGA Modeling Suite. Daqualogic e IBM WebSphere BPM.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 181 BI (Business Intelligence) y otras. de datos. . en el manejo global y centralizado de los objetos y modelos. Otras facilidades están en la reutilización. y Rational Unified Process (RUP) de IBM.. de SAP A. los productos en esta categoría permiten una visión global de los procesos de la organización y generalmente centralizan y ordenan los modelos de la empresa según la Matriz de Zachman. Algunos productos en este nivel son: AuraPortal. Installio. BEA AquaLogic BPM suite. de procesos y otros. ARIS. Software nivel 4 Además de lo indicado para los niveles anteriores. Incluyen modelos estratégicos. en relacionar con el ciclo de vida de la gestión de proyectos y el mejoramiento continuo de los procesos.

son sus mismos integrantes quienes deben hacer la diferencia para que luego puedan disfrutar de los beneficios y de su propio desarrollo. es indispensable trabajar metodológicamente e incorporar la gestión de procesos de la mano de un modelo integral. rentable. sólo falta ponerse en camino.182 JUAN BRAVO C. Para lograrlo. le puedo asegurar que no se arrepentirá. La necesidad existe y los modelos también. CONCLUSIONES Las organizaciones necesitan conocer y gestionar su propio hacer como medio para asegurar su existencia y para agregar valor a sus clientes. Mucha suerte. El orden es claro. no estar sólo por el pago de fin de mes. El destino será una organización profesionalizada. participativa y donde valga la pena trabajar. hay que ayudar primero a la empresa para ayudarnos nosotros mismos. tal como hemos visto en las páginas de este libro y en el anterior. No será fácil y a veces sólo la voluntad le impulsará a seguir. ágil. Sin embargo. No llegará alguien de fuera a salvar la empresa. . Gestión de Procesos.

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. errores.A. el cual es prerrequisito para éste. . Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y. Sin embargo.000 (2009. Chile $10.) El objetivo del libro es aportar métodos concretos para el rediseño y mejora de procesos en la organización. como un medio para lograr la eficiencia y agregar valor para el cliente en una relación de confianza. trámites que demoran más de la cuenta. entregas con retraso. mala atención de clientes. 21 x 14 cm. aporta técnicas y muestra aplicaciones de los conceptos desarrollados en el libro Gestión de Procesos. Este libro complementa. provocando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo. sobre todo. equivocaciones médicas. pérdidas de clientes y tanto más… En el libro se enseña cómo incorporar a la organización un modelo integral para la gestión de procesos. GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS Precio versión en papel: US$ 15.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 185 LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIÓN S. es poco lo que logra realizarse porque no se sabe cómo hacerlo. La gestión de procesos es un deseo que se intuye como importante en las organizaciones. productos defectuosos. por la subutilización del enorme potencial de las personas. 190 Págs.

. por su condición de seres humanos.000 (2006. 400 Págs. Lo deben hacer. Porque. o la forma cómo hacemos las cosas. ¿cómo?. Más difícil es cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra organización. porque son capaces. competitividad. Chile $16. productividad. 24.) (1ª edición de 2005) Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. ¿para qué?. GESTIÓN DE PROCESOS GESTIÓN DE PROCESOS Precio versión en papel: US$ 24. a las cuales podríamos llamar… procesos. 2ª edición.5 x 17. reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?. Lo pueden hacer.2 cm. si profesionales capaces tienen ideas brillantes que permitirán ganar o ahorrar mucho dinero.186 JUAN BRAVO C. La gestión de procesos es un medio para lograr grandes metas organizacionales. como la calidad. La gestión de procesos nos insta a detenernos. al mismo tiempo deberían inventar los nuevos empleos de las personas que serán liberadas de funciones obsoletas. comunicación y rentabilidad..

Las empresas públicas y privadas de Chile pierden anualmente más de 2. Sin perder la belleza y creatividad. MODELANDO UNA SOLUCIÓN DE SOFTWARE Precio versión en papel: US$ 24.. 21 x 14 cm.000 (2008. planificación. evaluación. porque tampoco disfrutamos de los beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho. El método tiene como base un amplio estudio de las mejores prácticas de la gestión de los proyectos y del cambio en las personas. Chile $10.000 millones de dólares debido a fallas evitables en proyectos de gestión.) El objetivo de este libro es ofrecer un método para la gestación.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 187 GESTIÓN DE PROYECTOS Precio versión en papel: US$ 15. dirección y buena ejecución de los proyectos. porque a través de ellos se materializa el cambio propuesto por la estrategia de la organización o por las oportunidades que el medio ofrece.. 392 Págs. . Modelar soluciones de software es una labor bella y creativa que origina verdaderas “obras de arte”. De una u otra forma esa ineficiencia la pagamos todos y con creces.) El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la productividad del desarrollo y la calidad de la solución de software mediante la excelencia de su modelación. 24.5 x 17 cm. Comenzamos por asegurarnos que la serie de modelos (correspondientes a las etapas de análisis y diseño) efectivamente dan solución a una necesidad bien comprendida y evaluada. Chile $16. Es importante hacer bien los proyectos. ¿será posible profesionalizar su elaboración? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas puede ser arte y tecnología a la vez. 260 Págs.000 (2006. principalmente de procesos y tecnología.

delincuencia. etc. . Por supuesto. corrupción. Chile $16. Es el caso.188 JUAN BRAVO C. 2ª edición 230 Págs. 24. de la disminución de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de los años 60 al actual 7%.).5 x 17. Se puede lograr.. el énfasis ha estado en la prevención.) En los países de Latinoamérica podemos ganar miles de millones de dólares al año con la RS. Estamos vivos y lo más característico de la vida es la transformación. Surgen de dejar de perder evitando la Irresponsabilidad Social (accidentes. Y porque el vínculo con nuestros seres queridos es lo único que realmente cuenta. 18.000 (2007.5 x 13 cm. además la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.) y de ganar fomentando la Responsabilidad Social (investigación.. 1ª edición de 1998) Es un libro orientado a todas las personas que quieren comunicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la calidad de su vida. etc. EL ENCANTO DE LA COMUNICACIÓN Precio versión en papel: US$ 15.3 cm.000 (2007. emprendimiento. El espíritu de este libro es que nos sirva de guía práctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacionarnos mejor y a transformarnos. innovación. RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS) Precio versión en papel: US$ 24. en Chile. mala educación. ¿Por qué? Porque la comunicación es cambio que podemos guiar hacia la superación personal. 380 Págs. comunicación. tenemos ejemplos de buenos diseños que han disminuido grandes males sociales en un 80%. Por eso la RS es la nueva causa de la riqueza de las Naciones.. Chile $10.

La historia del IST es a la vez parte de la historia de la seguridad del trabajo en Chile. Se presentan los ejemplos de IST. 164 Págs.000 (2005. 21 x 14 cm. 25 x 25 cm. ENAMI Ventanas. En un contexto de buenas prácticas de gestión la tesis es que las empresas exitosas se distinguen por algunas pocas prácticas excepcionales.) Cumplir 50 años es un gran logro para toda organización y mucho más para una que se dedica a la seguridad social por el gran impacto que tiene en la comunidad.000.. al menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. Además de hacer las cosas bien. les hemos llamado “sistema de diferenciación”. . Termosistema e Integramédica. Ya sabemos que una historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores. 150 Págs. Chile $16.. 50 AÑOS Precio versión en papel: US$ 24. comenzando por una gran dosis de visión.) Este es un libro acerca de las empresas de éxito. Chile $10. EMPRESAS DE ÉXITO Precio versión en papel: US$ 15. también existe una gestión por competencias corporativa. (2007. las empresas exitosas se distinguen por un pequeño número de prácticas que hacen muy bien. Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a otros ámbitos para contribuir al Bien Común. aquellas con una gestión que las lleva a diferenciarse. También permite aprender. porque de la lectura se podrá extraer una buena manera de gestionar una empresa. Así como existe la gestión por competencias dirigida a las personas.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 189 HISTORIA DEL IST. cuyos avances se pueden resumir en una sola palabra que bien conocen en el Instituto: prevención.

en la pasión por aprender. así aprendemos de experiencias concretas. podrían generar grandes beneficios en la economía de Latinoamérica. Buscó que se compartieran los beneficios de la mayor productividad..5 cm. trabajadores y la sociedad. Chile $10.5 x 19. 21 x 14 cm. La idea fue desafiante: compartir y aprender de la gestión realizada en una unidad de negocios de una importante organización. 224 Págs. Se identificaron varios factores relevantes.) Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia. dice Peter Drucker. Fue precursor del entrenamiento o capacitación y de la gestión por competencias. EL CASO ENAMI VENTANAS Precio versión en papel: US$ 24. Se trata de la Fundición y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional de Minería. Chile $16. ENAMI. Taylor sigue aportando a la creación de riqueza a través de la mayor productividad. entre otras. Buscó evitar el derroche de materiales y se le reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la ergonomía. 25. en el sentido de honor. productividad. en su contribución al bienestar del país. 140 Págs. debidamente actualizadas. A Frederick W.000 (2005.190 JUAN BRAVO C. Taylor los países ricos le deban su condición de tales.000 (2005. entorno y personas TAYLOR REVISITADO Precio versión en papel: US$ 15. GESTIÓN. ¿Por qué es tan actual su mensaje? Porque su mensaje de fondo está orientado a la superación de la pobreza y porque sus propuestas.) Es importante destacar lo positivo de la gestión de las empresas. Tiene una cultura distintiva que se aprecia en la ingeniería o innovación permanente. entre empresarios. por ejemplo: liderazgo.. .

así que para entender la evolución de este negocio.) Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los participantes del programa de televisión del mismo nombre en donde se extrajeron sus mejores ideas.000 (1998. porque excedió en mucho nuestras expectativas. Es un ejemplo inspirador que queremos compartir. Una inspiración para pequeños y grandes empresarios y orientación vivencial para nuestras autoridades.) Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli. DESDE LOS ALPES A LOS ANDES Precio versión en papel: US$ 24. inseparablemente unido a la historia de la familia Ambrosoli. preservar las tradiciones y seguir adelante unidos. conducido por el dinámico y querido periodista Atilio Macchiavello. Chile $10. 133 Págs.. .000 (2000. Es un Texto obligado para profesores. 231 Págs. Fue un programa de UCV TV. estudiantes. comunicar una causa común. profesionales y público en general.5 cm. Chile $16.. AMBROSOLI.5 x 18. entender y difundir la cultura de una organización. establecer un vínculo entre sus integrantes. Este libro es un reconocimiento a la labor de don Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que ayudan a crear un mundo más humano. necesitamos conocer la rica tradición acumulada en esta familia. Es un gran desarrollo. ¿Para qué sirve una historia? Para conocer. 26. 23 x 16 cm. propuestas y mensajes. Este documento recrea la vida de muchos visionarios y podría ser la salida de su propio túnel.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 191 A LA SALIDA DEL TÚNEL Precio versión en papel: US$ 15.

los círculos virtuosos. el caos. 415 Págs. ANÁLISIS DE SISTEMAS Precio versión en papel: US$ 24. creatividad y manejo de la incertidumbre del medio. 240 Págs. la humanidad.5 cm.) Tradicionalmente.) Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. 26. Luego. Para adaptarnos a esta realidad.000. comunicación. abre paso a los sistemas: donde prevalecen las interacciones. como las aguas de un río que se pretenden frenar con un “prohibido el paso”. que considera el mundo estable y predecible. dar órdenes o sólo poner reglas. PLANIFICACIÓN SISTÉMICA Precio versión en papel: US$ 24. creatividad y otras respuestas. hemos hecho planificación suponiendo que las condiciones ambientales se mantendrían más o menos constantes. Algunas herramientas sistémicas son: la teoría del caos. ¡Hoy nos damos cuenta que el entorno varía con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando. Chile $16. La vieja cosmovisión mecanicista. libertad. la orientación al cliente. (1998. lo evolutivo.192 JUAN BRAVO C. establecemos un sistema de diferenciación y un plan.5 cm... etc. Si pretendemos ignorarla. la teoría de la catástrofe. Chile $16. ¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problemasolución que pasa por comprender la confusión. en nuestra empresa o… en nuestra vida.5 x 18.5 x 18. La planificación sistémica nos ayuda a cumplir los sueños. . la planificación sistémica recurre a herramientas tales como: participación. siguiendo un camino que comienza por determinar qué es lo que queremos. la complejidad y sus compensadores.000 (1997. 26. la complejidad se abrirá paso igual. educación.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 193 Y LA NUEVA VISIÓN. ¿Será posible que los métodos de trabajos y las herramientas sean de uso general? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas dejó de ser arte para transformarse en tecnología. el diseño orientado al objeto y las herramientas de productividad. 300 Págs. sino en 400% y más.000. ¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandes cambios en los procesos del negocio. sirviendo los intereses de los clientes en armonía con los valores de la empresa y de la comunidad. las ventas o la producción. 272 Págs. 26. definir una estructura organizacional flexible e incorporar tecnología. (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (2ª edición 2007. no en un 30%. DISEÑO SISTEMAS COMPUTACIONALES CONSTRUCCIÓN DE Precio versión en papel: US$ 24. En especial se estudia el diseño de sistemas computacionales.) La finalidad de la reingeniería es lograr grandes desafíos. REINGENIERÍA DE NEGOCIOS Precio versión en papel: US$ 24. Todo en sintonía con la cultura y estrategia de la organización. remuneraciones o facturación.) (1ª edición de 1996) Sólo colección. Chile $16. a veces artesanales. Se busca aumentar la productividad en ese ámbito. Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computacionales.5 cm. Esta propuesta de la ingeniería de software tiene su base en tres sólidos pilares: La planificación estratégica en informática. por ejemplo: aumentar la productividad de las personas. tarea en la que deben estar empeñadas todas las personas que ahí laboran.5 cm. Chile $16.5 x 18. tales como inventarios. ¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de la organización.. 26. Siempre conservando la creatividad..5 x 18. contabilidad. potenciar a las personas. una labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas “obras de arte”.000 (1995. .

donde el criterio predomina sobre la reglamentación. En las últimas décadas la “computación” ha sido un agente de cambio al interior de la organización. hoy las áreas de informática o de sistemas también deben cambiar.) (1ª edición de 1987) El objetivo de este libro es servir de guía práctica en el desarrollo y en la mantención de sistemas de información orientados a empresas. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad. comenzando por la planificación estratégica del negocio.4 x 18. Sólo colección. También se orienta a estudiantes de carreras del área computación e informática.2 cm.. 3ª edición. Da una visión de conjunto sobre el desarrollo de sistemas de información.000 (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (1994. Chile $16. 24. Chile $16. En el texto se incorporan los conceptos de evaluación de proyectos informáticos. sobre la base de una visión de conjunto del desarrollo de sistemas de información. los lenguajes de cuarta generación y la orientación a objetos. mediante la aplicación de pautas simples y lógicas. Está especialmente dirigido a todos quienes laboran en el área de informática. El libro ha sido de gran ayuda para académicos de las áreas mencionadas.5 cm. quienes podrán ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con metodologías y ejemplos concretos. DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Precio versión en papel: US$ 24. 204 Págs. 250 Págs.. que buscan mejorar el rendimiento.194 JUAN BRAVO C. Especial relevancia tienen la Ingeniería de Software y las herramientas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de información.000 (1996. económico y en plazos convenidos.). 26. MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Precio versión en papel: US$ 24. y que podrían hacer uso de las materias prácticas.5 x 18. .

Universidad de Chile y otras destacadas instituciones. Chile). Master en Dirección de Informática (Ide Cesem. ENAMI. El Dr. el Dr. Municipalidad de Quillota. Centro de Estudios Avanzados y editor de la Revista Responsabilidad Social. Banco Itaú. Con más de 30 años de experiencia como ejecutivo. consultor y relator de seminarios. España) e Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información (USM. BancoEstado. Rolec. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Universidad Católica.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 195 ACERCA DEL AUTOR: Juan Bravo Carrasco Doctor por la Universidad de Lleida (España). Isapre Colmena. Es Presidente de Evolución. . Publicó los 18 libros indicados. Empresa Portuaria de Valparaíso. Transbank. Constructora TECSA y Termosistema. Universidad Técnica Federico Santa María (Chile y Ecuador). Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de Seguridad.

5. Por ejemplo. Son los libros más relacionados con el hacer actual de consultoría: 1. Modelamiento. 6. 3. IST y Empresas de éxito). Diseño de sistemas computacionales (1996) . En este caso aplica el rediseño. Enami. Taylor. Reingeniería de Negocios(1995) 2. el libro Modelando una Solución de Software heredó algunos contenidos de los textos Modelamiento y Diseño. Libros en digital sin actualización Estos siete libros están disponibles en digital en su versión original del año que se indica: 1. Diseño. Reingeniería.196 JUAN BRAVO C. 4. Su disponibilidad en digital y actualización se explica a continuación. Libros en digital y actualizados Estos seis textos están disponibles y actualizados en digital. en la forma de nuevos textos que heredan contenidos reciclados posibles de rescatar de los antiguos. Otros seis (Desarrollo. Ambrosoli. 2. Planificación y Análisis) perdieron tanta vigencia que no basta con la actualización para su permanencia. LA SERIE DE LIBROS EN MAYO DE 2009 Todos los libros están disponibles en papel. Gestión Avanzada de Procesos Gestión de Procesos Gestión de Proyectos Modelando una Solución de Software El Encanto de la Comunicación Responsabilidad Social Los siguientes doce libros no tienen actualización: Seis son históricos (A la salida del Túnel.

el caso Enami Ventanas (2005) Instituto de Seguridad del Trabajo. of 307. 5. historia (2007) INFORMACIÓN GENERAL Cada texto puede ser adquirido en la forma de una versión corporativa en papel o digital.A. desde Los Alpes a Los Andes (1998) Gestión. primera versión de 1987) 2. Desarrollo de sistemas de información. Planificación Sistémica (1997) Análisis de Sistemas (1998) A la Salida del Túnel (2000) Taylor Revisitado (2005) Empresas de Éxito (2005) Libros sólo en papel sin actualización Estos cinco libros están disponibles sólo en papel desde las fechas que se indican: 1. (1996. Libertador Bernardo O’Higgins Nº171. 7.evolucion.cl. Editorial Evolución S. 3. 5.cl. Santiago. 6. Modelamiento de sistemas de información (1994) Ambrosoli. info@evolucion. 4. fono: 6389717 www. 4.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 197 3. .: Av. tercera edición.

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