ADMINISTRACIÓN. CIENCIA, TÉCNICA, ARTE Podemos analizar a la administración como disciplina y como proceso.

Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teorías, conceptos, etc. La administración como proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización. En este sentido, podríamos decir que: La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organización, resultándole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento. Ciencia es comprensión, explicación y análisis dinámico de la realidad (investiga y explica). La técnica opera los objetos según procedimientos y reglas que normalizan la operación y los transforman. Transforma la realidad (opera la realidad). La técnica completa a la ciencia. Sin la técnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala teórica, no pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La técnica es el vehículo natural de instrumentación de los descubrimientos de la ciencia. La técnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigación y profundización de ciertas áreas. El arte se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo que el objeto puede motivar en el ser humano. Al respecto, Hermida, Serra y Kastika sostienen en "Administración y estrategia, Teoría y práctica" (Ediciones Macchi, 1993), que " resulta imposible considerar a la administración como un arte, dado que en ella no caben las vivencias ni las interpretaciones subjetivas de la realidad". La administración podría ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolución, crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla en las universidades. Si la técnica actuara sin el conocimiento de lo que está sucediendo, se estaría ante un ensayo empírico, actuando en forma no científica. La administración es ciencia y técnica. La administración es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicfación acerca del comportamiento de las organizaciones, además de referirse al proceso de conducción de las mismas. La administración es una ciencia fáctica, que tiene un objeto real (las organizaciones). La técnica de la administración implica aceptar la existencia de unos medios específicos utilizables en la búsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conducción racional de las organizaciones. La administración no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, sino que comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad que son las organizaciones. TEORIAS ADMINISTRATIVAS 1

TEORIA CIENTIFICA Va de la particular a lo general, de abajo hacia arriba. Su mayor exponente fue Frederik Winson Taylor; él hacia énfasis en las tareas a nivel operarios. Entre los seguidores de la Teoría Científica podemos encontrar: Henry Ford Frank Gilberth y Harrington Emerson. El mayor exponente de la Teoría Científica Taylor, venía de una familia de cuáqueros. El patentó más de 50 inventos y participa en Congresos. Habla del salario, hace crítica de la forma en la que se retribuye a los trabajadores. Dice que eso no es estimulante y dice que hay que pagar por lo que se produce. Publica su primer libro en 1903 llamado "Administración de Oficinas y Talleres" . El dice que hay que hacer una sola labor para que haya mayor eficiencia. Habla de la Racionalización del trabajo porque propone usar métodos científicos como la observación y la medición. Dice que hay que aplicar el Estudio de Tiempos y Movimientos. En 1911 publica su libro "Principios de Administración Científica", en donde da a conocer toda su teoría. Habla de tres problemas que aquejaban a las organizaciones: Holgazanería, Desconocimiento de la Gerencia, Falta de uniformidad en las técnicas y métodos de trabajo. Taylor propone aplicar la administración científica para la resolución de estos problemas. FILOSOFIA DE LA TEORIA CIENTIFICA 1.−Ciencia 2.−Armonía 3.−Cooperación 4.−Rendimiento Máximo 5.−Desarrollo Taylor propone Racionalizar el trabajo: 1.−Análisis del trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos. Esto nos va a permitir escoger, seleccionar, el análisis va a permitir saber en que tengo que preparar al trabajador, para poder establecer salarios equitativos. Taylor es un precursor de la Selección de Personal. 2.−División del Trabajo y Especialización. Cuando un obrero se hace cargo de una tarea sencilla y habrá que utilizar la línea de montaje. 3.− Diseño de Cargos y Tareas. Consistía en establecer cual iba a ser el contenido del cargo. Dice que puede haber dos tipos de cargo el simple y complejo. El simple abarca una sola tarea y el complejo dos o más. Las ventajas son: que puede admitir a personas menos calificadas, puede reducir costos en capacitación, reducir la posibilidad de cometer errores, facilita la supervisión y aumenta la eficiencia. 4.− Incentivos Salariales. Beneficia a ambas partes. 5.− Condiciones de Trabajo. Aspectos en los que puso más énfasis fueron los instrumentos, distribución física de las máquinas, ambiente físico. 6.− Estandarización. Uniformizar los procesos de trabajo. Conduce a la simplificación del trabajo. 7.− Supervisión Funcional. Se refiere a que el trabajador va a tener varios supervisores y que cada supervisor tendrá autoridad. PRINCIPIOS DE LA TEORIA CIENTIFICA DE TAYLOR 2

1.−Atribuciones y responsabilidades de la Gerencia. −Planeación: Se da para que hagamos las cosas de manera científica. −Preparación: Preparar todos los recursos para el proceso de producción. −Ejecución: Cada quien va a ser responsable. − Control: Responsabilidad de que el trabajo se realiza como lo planeamos. 2.−Excepción: La administración debe prestar atención a lo que se presenta ocasionalmente. Hombre económico: La visión que se tenía de los obreros para evitar eso se hace énfasis en los incentivos salariales. TEORIA CLASICA Va de lo general a lo particular, de arriba hacia abajo. Su principal exponente fue Henry Fayol, él hacia énfasis en la estructura. Los seguidores de la Teoría Clásica: Gullick y Urwick. Henry Fayol, nace en 1841 en Constantinopla, hace énfasis en la estructura, es decir en la forma de la empresa. Estudia Ingeniería en Minas y es profesionista a los 19 años de edad. En 1916 publica " Administración Industrial y General", donde da a conocer su teoría. En 1926 hacen traducciones de su libro al idioma Inglés y Alemán. Se crea el Centro de Estudios Administrativos cuyo propósito era continuar con la Investigación de Fayol. ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LA TEORIA DE FAYOL 1.−Concepto de administración: Habla del concepto de Administración como el acto de planear, dirigir, controlar, organizar y coordinar. A esto le denominó Proceso Administrativo. 2.−Funciones básicas de la empresa: −Técnicas: Relacionadas con el proceso de producción. −Comerciales: Tienen que ver con la compra, venta y cambio. −De seguridad: Que contemos con lo necesario para proteger los recursos. −Financieras: Buscar fuentes para captar capital. −Contables: Llevar registros de operaciones. −Administrativas: Son las que coordinan todas las demás actividades. 3.−Proporcionalidad de las Funciones Administrativas: Lo explica en un esquema donde vamos a tener las funciones administrativas y conforme el nivel jerárquico es más alto más funciones administrativas va a tener a su cargo. F. administrativas Nivel 3

Jerárquico F. básicas 4.−Concepto de Organización: Para Fayol es una parte de la Administración que se va a encargar de darle forma por lo que es limitada y estática. 5.−Administración: es una ciencia por lo tanto debemos tratar a la empresa en forma científica. 6.−División del trabajo: debe darse en todos los niveles de la empresa al igual que la especialización. Y la División del trabajo se puede dar de manera horizontal y vertical. 7.−Coordinación: unir, armonizar el esfuerzo de la gente. 8.−Organización el Línea− Staff: La Organización en línea se sustenta en 4 principios universales de Fayol: −Unidad de Mando −Dirección −Centralización −Jerarquía ó cadena escalar Staff: Consultores, ellos no toman decisiones, vamos a hablar de autoridad especialista. Solamente aconsejan y sugieren. 9.−Principios generales de la Administración: −División de Trabajo. −Autoridad y responsabilidad. Derecho que tiene una persona a dar órdenes a otras y la responsabilidad es una consecuencia de la autoridad. −Disciplina. Consecuencia de la Obediencia. −Unidad de Mando. Recibir órdenes de un solo jefe. −Dirección. Todos saben lo que se va a hacer. −Subordinación de los intereses individuales a los intereses Generales. −Remuneración. Debe ser justa, suficiente para satisfacer las necesidades. −Centralización. El más alto toma las decisiones −Jerarquía o cadena escalar. Mientras más alto sea su nivel tiene más autoridad. −Orden. Se refiere a que cada persona o cosa debe estar donde le corresponde.

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−Equidad. No debe haber favoritismos. −Estabilidad y duración del personal. La rotación excesiva va a provocar que se reduzca la eficiencia. −Iniciativa. Capacidad de hacer un plan, proyecto y llevarlo a cabo. −Espíritu de Equipo. Debe estar integrada la empresa. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION SEGÚN FAYOL 1.−Planeación 2.−Organización 3.−Dirección 4.−Coordinación 5.−Control TEORIAS GERENCIALES X y Y Douglas Mcgregor (1906 − 1964). Catedrático en la Universidad de Harvard, en Massachusetts Institute of Technology (MIT) y el Antioch College. Aunque murió a los 58 años, sus escritos han tenido gran impacto en las Organizaciones y en otros gurúes de la Administración, se le compara en trascendencia con Henri Fayol. Sus principales obras son: El aspecto humano de las empresas, Mando y motivación, El administrador profesional. Douglas Mcgregor hizo un estudio minucioso de los procedimientos empleados en la administración de los recursos humanos basándose en la conducta humana. Demuestra que el uso de la autoridad como medio principal de control en las empresas, invita a la resistencia, ocasiona disminución en la producción, indiferencia hacia los objetivos de la empresa y negativa de aceptar responsabilidades. Como reverso propone la Teoría Y, en la cual la persuasión y la ayuda profesional unidas a factores de motivación tales como la valoración de actuaciones, el fomento de buenas relaciones humanas entre el personal, los sueldos y los ascensos, producen resultados mejores que el simple uso tradicional de la autoridad, porque conducen a un esfuerzo organizado, auténticamente humano, que promueve simultáneamente la realización de las aspiraciones individuales y el logro de los objetivos de la empresa. Nos dice que una de las tareas principales del administrador, es organizar el esfuerzo humano para servir a los objetivos económicos de la empresa. Toda decisión de la gerencia tiene consecuencias que se traducen en el comportamiento humano. La teoría X: el punto de vista tradicional sobre la dirección y el control. Detrás de toda decisión o acción ejecutiva hay determinadas ideas sobre la naturaleza y conductas humanas. No pocas de ellas son extraordinariamente universales. Van implícitas en la mayor parte de las obras que se han escrito sobre organización y en muchas prácticas y orientaciones administrativas corrientes: 1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda. Esta idea tiene raíces muy profundas. El castigo de Adán y Eva por comer el fruto del árbol de la ciencia fue ser expulsados del Paraíso y condenados a un mundo en que tenían que trabajar para vivir. La importancia que concede el administrador a la productividad, al concepto de una jornada equitativa de trabajo, a los peligros de limitar el trabajo y restringir el rendimiento y a las recompensas por la buena actuación, refleja la convicción 5

Los individuos aceptarán los premios y estarán pidiendo constantemente otros mejores. Este estado de cosas no es raro. La repugnancia hacia el trabajo es tan fuerte que ni la promesa de recompensas suele bastar en general para superarla. la administración a base de objetivos. aunque tenga su lógica si se miran las cosas a la luz de los objetivos de la empresa. De hecho. 6 . aunque sólo parcialmente están en lo cierto. No habrían persistido estos puntos de vista si no estuvieran respaldados por un volumen considerable de pruebas. La recesión de 1957−1958 puso fin a diez años de experimentos con la gerencia blanda y de nuevo se vuelve a la idea que estamos exponiendo. La palabra paternalismo ha adquirido un sentido desagradable. que en realidad nunca fue abandonada. Porque sus ideas son tan innecesariamente limitadoras que nos impiden ver las posibilidades de otras practicas administrativas. Aunque esta nueva formulación es naturalmente provisional. Nuestros valores políticos y sociales requieren tales expresiones públicas. ni mucho menos. no señala ni describe la naturaleza humana aunque así se lo propone. que resuelven y rectifican algunas contradicciones de la teoría X. Rara vez se expresa tan sin ambages ni rodeos esta idea de la mediocridad de las masas. Las leyes del movimiento formuladas por Newton están en este caso. No obstante. se está elogiando bastante el ideal y lo meritorio del ser humano medio. como la descentralización. La mayor parte de los gerentes consideraría indiscutible la exactitud de esta suposición. pueden observarse fácilmente en la industria y en otras manifestaciones de la vida social humana muchos fenómenos que no responden a esta idea de la naturaleza del hombre. un número considerable de jefes y gerentes sostienen en privado esta idea y no es difícil verla reflejada en sus directrices y formas de proceder. 2. dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización. 3. quiere soslayar responsabilidades. pero no se ha extinguido. Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el último cuarto de siglo ha sido posible modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la conducta humanas en el contexto organizacional. Hasta que se desarrollo la teoría de la relatividad en el siglo actual. nos proporciona una base mejor para predecir y controlar el comportamiento humano en la industria.implícita de que el administrador debe tratar de contrarrestar la tendencia humana innata de evitar el trabajo. tan decantados por doquier y tan hábilmente expuestos. pudieron descubrirse y corregirse importantes contradicciones e inexactitudes de la teoría de Newton. procedimientos y trucos de una sola estrategia basada en la teoría X. La dificultad consiste en que no son mas que tácticas distintas− programas. la supervisión consultiva y la dirección democrática no suelen ser mas que vino viejo en odres nuevos porque los procedimientos ideados para ponerlas en practica obedecen a las mismas ideas inexactas sobre la naturaleza humana. de las ideas administrativas. los comentarios adversos que se hacen de la manga ancha y de la democracia en la industria y las tendencias de algunas empresas a volver a centralizarlas tras la ola descentralizadora de la posguerra son corroboraciones de la idea implícita de que el hombre sólo trabaja por medios coercitivos y control externos. El ser humano común prefiere que lo dirijan. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza. controladas. En otro espacio y momento propuso el nombre de Teoría X para este conjunto de ideas. pero no se producirá el esfuerzo necesario con remuneraciones nada más. El torrente actual de críticas de las relaciones humanas. Sin embargo. La historia de la ciencia nos presenta numerosos ejemplos de explicaciones teóricas que duran largos periodos. La gerencia esta experimentando constantes desengaños con nuevos enfoques sobre los aspectos humanos de la empresa. Sistema Autoritario Explotativo de Rensis Likert (1968). Las que a veces parecen ser estrategias nuevas. La teoría X nos da una explicación de ciertas conductas humanas en el campo de la industria. tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad. Sólo se logrará con la amenaza del castigo. La teoría X explica las consecuencias de una técnica administrativa particular.

7 . las políticas y las expectativas siguen siendo los mismos. • Controlada estrechamente. la cortesía rinde mejores frutos. • La gente es irresponsable y carece de iniciativa. Este tipo de pensamiento. por ello es necesario protegerlos de sus mismas locuras para que el día de pago no se embriaguen. preocupado por la atención que requieren muchos detalles cotidianos. etc. la gente alcanzará los estándares que se han fijado. o paternalista. da origen a una organización centralizada en el cual existe uno o pocos centros de decisión. Por otro lado. No hay que usar el poder. Desea tomar él solo todas las decisiones. Casa. En estas dos políticas esta reflejando el nuevo pensamiento: en el fondo los trabajadores no son malos sino un tanto inmaduros e irresponsables. la cual podríamos denominar teoría X. (el autor conoció una empresa en donde las despensas eran entregadas a la esposa en su propia casa. etc. despensas familiares. parte del salario hay que dárselo en prestaciones. • Hay que dar a la gente tareas simples y repetitivas. • La gente trabaja sólo por dinero. Esta teoría pertenece al enfoque pesimista. Bien entrado el siglo XX seguía imperando en muchas organizaciones. Este sistema ha recibido el nombre de tradicional porque es el que siguió la humanidad de este tiempo inmemorial. entonces. en el tiempo que fije y con las características también indicadas por él. Los supuestos. pierde la oportunidad de planear. algunos asuntos se retrasen. Sí se analiza la legislación mexicana se verá que en el fondo campea este tipo de filosofía. Dicho jefe será un autócrata. puede esperarse que cumplan con el mínimo posible de trabajo siempre y cuando se diseñen controles estrechos que impidan a las personas dedicarse a realizar actividades ajenas al trabajo. en la forma de despensas familiares. aunque ahora se agregan dos políticas mas: 1. a fin de evitar que el trabajador pudiera venderlas) o rentas. incluso en nuestros días continúa vigente con múltiples lados. • Hay que establecer reglas y sistemas rutinarios de trabajo. Desde luego no se preocupará por informar a sus subordinados las razones de esa orden y como esta se organiza dentro del cuadro general de la organización. Hay que evitar que la irresponsabilidad haga a la gente ir en contra de sus propios intereses. • Hay que vigilar de cerca de la gente y establecer controles estrechos. El jefe será quien decida y ordenara a sus subordinados la ejecución de tareas ya establecidas de antemano por él. 2. Mucho más importante es el hecho de que. es mejor darles parte del salario en especie. entonces. Expectativas.Supuestos. así. Como puede verse fácilmente si se piensa que la mayoría de las personas detestan el trabajo y son irresponsables. lo que probablemente le haga trabajar más de la cuenta y. Teoría Y: integración del interés individual con el de la organización. Likert (1998) la rubrica como autoritaria − benevolente. su máximo interés radica en el control. Existe una variante. seguros de vida. • A las personas no les gusta trabajar. se reconoce que el mal trato no conduce a nada y que se logrará menos resistencia a la autoridad si se emplean nuevos modales. Políticas.

en las debidas circunstancias. elaborarán más minuciosamente y modificarán a medida que vayan desarrollándose las investigaciones. En cambio. El rehuir las responsabilidades. pero no es fácil llevarlas a la práctica en todas sus consecuencias. Estos principios suponen consecuencias sumamente heterogéneas para la estrategia administrativa mucho más que las de la teoría X. la satisfacción de lo que llamamos necesidades de la personalidad y realización de sí mismo. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. son generalmente consecuencias de la experiencia y no características esencialmente humanas. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones. así como la falta de ambición y la insistencia en la seguridad. No están formuladas en función del obrero industrial. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte. El principio de integración. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación.1. 5. que no conoce los recursos con que cuenta. sin embargo se compaginan mucho más con el saber actual de las ciencias sociales que los principios de la teoría X. se evitará sí es posible). La teoría X presenta a los administradores una serie de razones fáciles de entender para explicar el funcionamiento ineficaz de la organización: se debe a la índole de los recursos humanos con que hay que operar. El principio fundamental que se deduce de la teoría Y es el 8 . Pero. intolerantes. 2. A primera vista estas ideas no parecen particularmente difíciles de aceptar. El principio esencial de la organización derivado de la teoría X. pues indican la posibilidad de desarrollo y crecimiento del ser humano. Indudablemente se perfeccionarán. No están definitivamente comprobadas las ideas implícitas en la teoría Y. indiferentes. sino en función de un recurso que tiene enormes posibilidades. pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado por lograr los objetivos de la organización. no sólo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades. renuentes ha aceptar responsabilidades. El hombre debe dirigirse y controlarse así mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete. subrayan la necesidad de contratos selectivos con preferencia a una forma exclusivamente absoluta de control. el trabajo constituirá una fuente de satisfacción (en cuyo caso se realizara voluntariamente) o una manera de castigo (entonces. profundamente arraigados en el espíritu de las empresas. pero no es probable que se las refute del todo. 3. Son más dinámicas que estáticas. El ser humano ordinario se habitúa. Sobre todo. 4. 6. ni espíritu de cooperación. por ejemplo. sin iniciativa. las ideas de la teoría Y señalan que. sino fallas de la empresa para descubrir el potencial representado por sus recursos humanos. no pequeños sectores de la población. es que la dirección y el control deben ejercerse por medio del desarrollo de la autoridad. la teoría Y nos dice que la solución a los problemas de la empresa es responsabilidad absoluta de la gerencia. Si los empleados son vagos. los límites de la colaboración humana con los fines de la organización no son limitaciones de la naturaleza humana. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar. el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es característica de grandes. Según circunstancias que pueden controlarse. Porque se oponen a una porción de hábitos de pensar y obrar. la teoría Y culpa los métodos administrativos en cuanto a organización y control.

§ La teoría Y señala la posibilidad de ir prescindiendo poco a poco de las formas externas de control. o sea creación de condiciones que permitan a los miembros de la organización. la posibilidad de que la gerencia pueda echar mano de otros medios de influencia. ni habría motivo para dedicar esfuerzos. § Adquirir muchas formas diferentes de conducta. Hay suficientes pruebas para afirmar que las potencialidades del ser humano en el terreno de la industria son muy superiores a las que hoy se reconocen. de conformidad de las ideas contenidas en la teoría Y . Pero. dinero y tiempo a su descubrimiento y explotación. aun reconociendo que la organización perfecta es prácticamente inasequible. está tan sólidamente arraigado en las actitudes administrativas. § La teoría Y da por sentado que el individuo va a ejercer la dirección y el control de sí mismo en sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organización en el grado que se comprometa a dichos objetivos. § Ocupar posiciones semejantes o superiores a las personas de su edad mientras su posición cuando niño era de subordinación. Sin embargo. en contraste a las edades tempranas en las cuales la atención es errática y casual. madura emocionalmente y las características de las organizaciones tradicionales. que no son fáciles de comprender las consecuencias del principio de integración. De conformidad con las ideas corrientes de la teoría X los ascensos y traslados se deciden unilateralmente en gran numero. consiguientemente. las organizaciones de trabajo resultan incongruentes con esas características saludables de la persona. Al tomar decisiones unilaterales respecto a promoción del personal la gerencia deja de utilizar sus recursos humanos en el aspecto más eficiente. § Desarrollar una conciencia y un control de sí mismo. dice que el ser humano en la cultura occidental tiende. a medida que acumula años a: § Desarrollarse dentro de un estado de pasividad hacia estados de actividad creciente.de integración. § Tener profundos intereses. en comparación a las etapas infantiles (en las cuales se percibe el presente casi con exclusividad). sentiríamos impulsos de introducir cambios. § Sean pasivas. realizar mejor sus propios objetivos encaminando sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa. haciendo ajustes en aspectos importantes a las necesidades y aspiraciones de sus miembros. dependientes y subordinadas. § Considerar una perspectiva mayor del tiempo. § Desarrollarse desde un estado de dependencia respecto a otras personas. el ambiente de las empresas demanda que las personas que laboran ahí: § Tengan un mínimo control sobre su trabajo y su medio. Según los principios de la teoría X . El concepto de integración y autocontrol supone que la organización realizará mejor y más eficazmente sus objetivos económicos. Existe una incongruencia básica entre las características de una persona adulta. pues requieren que sus miembros se comporten en una forma inmadura. De acuerdo a las reglas de la administración tradicional. § 9 . descubrir nuevos estilos para organizar y orientar los esfuerzos humanos. Las ideas que la integran subrayan la capacidad de autocontrol que tienen los seres humanos. hacia un estado de relativa independencia. Sin embargo las consecuencias que se derivan de la teoría Y indican que la organización probablemente va a salir perjudicada si hace caso omiso de las necesidades y objetivos personales de sus miembros. Aplicación de la Teoría Y. Las necesidades de la organización se anteponen automáticamente y casi sin discusión a cualquier otro punto de vista. pero el de la teoría Y que llamaremos principio escalar. ni siquiera se podía imaginar la existencia de tales capacidades. Estos dos principios tienen derivaciones profundamente distintas respecto a la tarea de manejar los recursos humanos. como el vacío perfecto. § Las ideas de la teoría Y no niegan la eficacia de la autoridad. pero sostienen que no es conveniente para todos los efectos y en todas las circunstancia.

El garrotebajo la forma de temor− temor de perder el trabajo. sin embargo. • Es capaz de ejercitar autocontrol y autodirección. § Sean inducidas a apreciar y perfeccionar el empleo de habilidades superficiales. destitución o algún otro castigo − ha sido y continua siendo una fuerte motivación. la indiferencia en los ejecutivos.Tengan una perspectiva muy corta del tiempo. Proviene del viejo cuento de que para lograr que se mueva un burro es necesario poner frente a el una zanahoria o golpearlo por detrás con un garrote. Expectativas. 10 . De esta manera la organización se beneficia por la aportación de todos sus integrantes y estos a su vez ponen en juego todas sus potencialidades. se piensa que los conocimientos y experiencias de todos los miembros de la organización constituyen recursos aprovechables. En todas las teorías de motivación se conocen los alicientes de alguna clase de zanahoria. señala que frecuentemente los subordinados conocen mejor todos los detalles del trabajo que los jefes y que. deben ser alentados a participar en las decisiones importantes. como son la organización de sindicatos. aumentos automáticos por meritos y bonos a los ejecutivos que no se basan en el desempeño individual del gerente. a sido y continuara siendo una fuerza importante. • La satisfacción del personal aumentará como resultante de su participación y contribución al logro de resultados. bajo condiciones que conducen a desajustes psicológicos. el que un gerente no corra riesgos de ningún tipo al tomar decisiones. Ocasiona con frecuencia un comportamiento defensivo o replesalico. Con frecuencia esto es dinero bajo la forma de remuneración o abonos. TEORIA DE LA MOTIVACION: LA ZANAORIA Y EL GARROTE Es raro que las teorías mas aceptadas sobre la motivación y los motivadores hagan referencia a la zanahoria y el garrote. Es tan sencillo como esto: si una persona coloca a un burro en un corral lleno de zanahorias y después se para afuera con un garrote ¿se sentiría estimulado el burro a salir del corral? . Políticas. • Los subalternos deben participar en las decisiones. • La actuación y la calidad de las decisiones mejorará las aportaciones de los subordinados. Supuestos. Por supuesto esta metáfora se refiere al uso de recompensas y castigos con el fin de inducir a la conducta deseada. • Crear un ambiente propicio para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a la organización. • El jefe debe tratar constantemente de que sus colaboradores amplíen las áreas en las cuales estos ejerzan su autocontrol y autodirección. • Estos ejercerán su potencial en lograr los objetivos personales y Organizacionales. por ende. se reconoce que no es el mejor. o incluso deshonestidad. Aunque el dinero no es la única fuerza motivadora. perdida de ingresos. el trabajo de baja calidad. reducción de bonos. Tomando las ideas de los economistas actuales. • La gente tiene iniciativa y es responsable • Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos. § Rindan un determinado nivel de producción. • Posee más habilidades de las que esta empleando actualmente en su trabajo. El problema con el enfoque de la zanahoria de el dinero es que con demasiada frecuencia todos obtienen una zanahoria con independencia de su desempeño mediante practicas como aumentos de salario y promociones por antigüedad.

una propiedad el alimento o el albergue.TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NESECIDADES La teoría de la jerarquía de necesidades establecida por el psicólogo Abraham Maslow. Las necesidades humanas básicas colocadas por Maslow en un orden de importancia ascendente y que se muestran en la figura siguiente: Necesidad de Autorrealización Necesidad de Estimado Necesidad de afiliación O estabilidad Necesidad de seguridad O estabilidad Necesidad fisiológica NESECIDADES PSICOLOGICAS: estas son las necesidades para mantener la propia vida humana. NESECIDAD DE AUTORREALIZACION: Maslow considera esta como la necesidad más alta en su jerarquía. el agua. se satisfagan estas necesidades al grado necesario para conservar la vida. NESECIDADES DE ESTABILIDAD O SEGURIDAD: esta son las necesidades de estar libres de peligros físicos y del temor de perder un trabajo. como son el alimento. la seguridad en el 11 . las relaciones interpersonales . el prestigio. el estatus y la confianza en si mismo. este tipo de necesidad deja de ser un motivador. Su investigación tiene el propósito de encontrar una teoría de dos factores de la motivación. el albergue y el sueño. el estatus. En un grupo de necesidades se encuentran cosas tales como como la política y la administración de la compañía la supervisión. NESECIDAES DE AFILIACION O ACEPTACION: puesto que las personas son seres sociales. Maslow contemplo las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía ascendiendo desde las más bajas hasta las mas altas y llego a la conclusión de que cuando se satisface un grupo de necesidades. Es el deseo de convertirse en lo que se es capaz de maximizar el potencial propio y lograr algo. el calor. el sueldo. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como el poder. tienden a querer ser estimados. necesitan permanecer y ser aceptados por otros. las otras necesidades no motivación a las personas. tanto por ellos mismos como por los demás. Maslow mantuvo la posición de que hasta que no. TEORIA DE LA HIGIENE EN LA MOTIVACION Frederick Herzberg y sus asociados han modificado considerablemente el enfoque de necesidades de Maslow. las condiciones de trabajo. NESECIDAD DE ESTIMA: según Maslow una vez que las personas comienzan a satisfacer su necesidad de permanecer.

En otras palabras. Varoom afirma que la motivación es un producto del valor anticipado que le de una persona a una meta y de las posibilidades que vea de alcanzarlas. Uno de los que más ha contribuido al desarrollo y explicación de esta teoría es el psicólogo Victortl Vroom. como resultado de ambos casos no existiria motivación. tomando en cuenta necesariamente las diferencias en diversas situaciones. relacionados todos con el contenido del puesto. TEORIA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA Otro enfoque. a pesar de su dificultad de aplicación la exactitud logica de la teoria de Vroom señala que la motivación es mucho mas compleja de lo que parese implicar en los enfoques de Maslow y Herzberg. pero ambas se pueden armonizar. hay un valor negativo cuando la persona quiera alcanzar la meta. Se ajusta al concepto de armonía de objetivos: las personas tienen metas personales diferentes las organizacionales. Usando sus propios términos de la teoría de Vroom se puede presentar como: FUERZA = VALOR x EXPECTATIVA Siendo la fuerza. Herzberg y sus asociados encontraron que estas solo eran satisfacciones y que no eran motivaciones. el valor. TEORIA DE LA EQUIDAD 12 . Incluyen los logros. el progreso y el desarrollo en le trabajo. si existen en gran cantidad y calidad en un ambiente de trabajo no dan como resultado satisfacción. Por su puesto. TEORIA DE VROOM Y LA PRÁCTICA Reconoce la importancia de diversa necesidades y motivaciones individuales. En el segundo grupo Herzberg relaciono ciertos satisfactores y por lo tanto motivadores. la fuerza de la preferencia de una persona por un resultado y la expectativa y la probabilidad de que una acción en particular conduciría a un resultado deseado. Su suposición de los sentidos de valor varían entre las personas en diferentes tiempos y en diversos lugares parece ajustarse con mas exactitud la vida real. La fortaleza de la teoría de Vroom es también su debilidad. uno que muchos creen explica como se motiva a las personas en la teoría de la expectativa. En otras palabras. sin embargo. el afirma que las personas serán motivadas al realizar cosas para alcanzar una meta y si pueden ver que lo hacen los ayudara a lograrla. evita algunas de las características explicitas de los enfoques de Maslow y Herzberg parese ser mas realista. Más aun la teoría de Vroom es completamente con el sistema de administración por objetivos. Por otra parte. La teoría de Vroom afirma que la motivación de las personas parese hacer cualquier cosa como seria determinada por el valor que le den al resultado de sus esfuerzos (tanto si son positivos como negativos). El segundo grupo ósea los factores del contenido del puesto. la fortaleza de la motivación de una persona. De esta forma. El primer grupo de factores (los no satisfactores) no motivaron a las personas en una organización. Cuando para una persona es indiferente el lograr una cierta meta existe un valor de cero. tienen que existir o se produciría la insatisfacción. el trabajo que represente un reto. el reconocimiento.trabajo y la vida personal. higiene o factores del contesto del puesto. multiplicado por la seguridad que tengan de que sus esfuerzos realmente ayudaran al logrote una meta. Herzberg las denomino mantenimiento. son los verdaderos motivadores por que tienen la posibilidad de producir una sensación de satisfacciones evidente que si esta teoría de la motivaciones correcta. En cierto sentido esta es una expresión moderna de lo que observo hace varios siglos. También es consistente con la idea de que el trabajo de un administrador es diseñar un ambiente para el desempeño. los gerentes tendrán que prestar gran atención a mejorar el contenido del puesto. la teoría de Vroom es difícil de aplicar en la práctica. Martín lutero cuando dijo: todo lo que se hace en el mundo se hace con esperanza.

Una forma de hacer frente a este tema es mediante la teoría de la equidad. reduzcan la cantidad o la calidad de la producción. etc). probablemente continuaran al mismo nivel de producción. que se relaciona con los juicios subjetivos de la persona sobre lo equitativo de la recompensa que obtiene. afirma que las personas se pueden motivar mediante el diseño aprobado de su ambiente de trabajo. quizás se sienten descontentas. 13 . Este enfoque. F Skinner de Harvard desarrollo una técnica de motivación interesante −pero polémica−. Los aspectos esenciales de la teoría de la equidad se puden mostrar en la forma siguiente: Resultados de una persona resultados de otra persona = Insumos de una persona insumos de otra persona De existir un equilibrio en la relación resultados insumos para una persona en comparación con la otra persona. stacy Adams ha recibido gran parte de el crédito por la elaboración de la teoría de la equidad (o de la falta de equidad). más que equitativa recompensa disminuida TEORIA DEL REFORZAMIENTO El psicólogo B. Si las personas estiman que se les esta recompensando de un modo poco justo. si las personas perciben que las recompensas son equitativas. experiencia. en comparación con las recompensas de otros. o abandonen la organización. También pueden pedir una recompensa mayor. Skinner y sus seguidores van mucho más allá que alabar el buen desempeño. conocido como el refuerzo positivo a la modificación de la conducta. alabando su desempeño que el castigo por un desempeño deficiente produce resultados negativos. J. educación. con relación a los insumos (que incluye muchos factores tales como esfuerzo.Un factor importante en la motivación en si las personas perciben como justa estructura de recompensas. Insatisfacción recompensa injusta Reducción en la producción Equilibrio o desequilibrio Salida de la organización Recompensa Continuación al mismo equitativa nivel de producción Recompensa Trabajo mas intenso.

Si el cambio es congruente con las actividades y 14 .Analizan ala situaron de trabajo para determinar que ocasiona que los trabajadores actúen como lo hacen y después inician cambios para eliminar las áreas de problemas y las obstrucciones al desempeño. Es más normal que esta técnica se conozca como teoría de la utilidad. La tercera etapa: el recongelamiento. la tendencia es aumentar las fuerzas impulsadotas. como se aplican a la toma de decisiones descansan sobre la suposición de que los encargados de tomar decisiones las seguirán. Si las personas se sienten incomodas por la situación actual pueden comprender la necesidad del cambio. TEORIA DE LA PREFERENCIA DE LA UTILIDAD Se basa en la idea de que las actividades de las personas hacia el riesgo variar: algunas personas solo están dispuestas a correr riesgos más pequeños que los que señalan las probabilidades y otras están dispuestas a correr mayores riesgos. Sin embargo. tanto en términos de perdidas momentáneas. el cambio tiene que ser frecuente con los conceptos y valores de la persona. el conocimiento de nuevos conceptos o el desarrollo de una perspectiva diferente. pro por lo general también aumenta la resistencia al fortalecer las fuerzas restrictivas. reputación a seguridad en el trabajo. es particular si el castigo es severo por equivocarse. Al iniciar el cambio. Este cambio puede ocurrir mediante la asimilación de nueve información. una persona la tomaría. Por lo tanto en la organizaciones se presenta menos resistencia a un cambio de política cuando los afectados participan en el cambio. En otras palabras. El proceso de cambio incluye 3 pasos: • Descongelamiento • Movimiento o cambio • Recongelamiento La primera etapa: descongelamiento crea la motivación para el cambio. que sugiere que un equilibrio se mantiene por fuerzas impulsadoras por fuerzas restrictivas. TEORIA DEL CAMPO DE FUERZA Las organizaciones pueden encontrase en un estado de equilibrio. También se ha encontrado que es en extremo útil y motivador dar a las personas información completa sobre los problemas de una compañía. varias compañías prominentes han encontrado beneficios en el enfoque. uno que por lo general es mas efectivo el reducir o eliminar las fuerzas restrictivas y entonces pasar a un nuevo nivel de equilibrio. Sin embargo. Para que sea efectivo. con fuerzas que se resisten al mismo. Otro enfoque. podría parecer razonable que si existiera un posibilidad del 60% de que la decisión fuera la correcta. por una parte con fuerzas que tratan de impulsar el cambio y por otra. tratando de mantener el status que Kart Lewin expreso este fenómeno es su teoría de el campo de fuerza. Sin embargo esto no es necesariamente cierto puesto que el riesgo de estar equivocados es del 40% quizás la persona no desee correr el riesgo. Las probabilidades puramente estadísticas. estabiliza el cambio. Los gerentes evitan el riesgo. La segunda etapa: es el cambio en si mismo. Aunque aquí se le menciona como teoría de la preferencia. Se encuentran formas de ayudar y alabarlas por las cosas. se pone a su disposición a una retroalimentación rápida y regular de los resultados y las mejorías en el desempeño se recompensan con el reconocimiento y la alabanza. en algunos casos se puede presentar un problema ético con relación a la legitimidad de crear en forma deliberada la incomodidad que pueda iniciar el cambio. Incluso cuando el desempeño no es igual a las metas. Desde luego esto puede producir algún movimiento. Se fijan metas específicas con la participación y el apoyo de los trabajadores. Esta técnica parese ser demasiado sencilla para que funcione y muchos psicólogos y gerentes escépticos en cuanto a su efectividad. en particular en aquellos en que estén involucrados.

La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. 15 . Como la organización es un sistema abierto. cada cual aisladamente. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. Como el ambiente es vasto y complejo. que bien puede suceder o no. En 1962 Chandler realizó una de las más serias investigaciones históricas sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones. La conclusión del autor es que las grandes organizaciones pasaron por un proceso histórico. buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica.conductas de otras personas en la organización es probable que la persona regrese al comportamiento antiguo. no hay una única y mejor forma de organizar. resulta esencial reforzar la nueva conducta. etc. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración. Por lo tanto. Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea. Todo es relativo. pues incluye todo lo demás además de la organización. Los investigadores. que involucra cuatro fases distintas: • Acumulación de recursos • Racionalización del uso de los recursos • Continuación del crecimiento • Racionalización del so de los recursos en expansión El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. TEORIA DE LA CONTINGENCIA La palabra contingencia significa algo incierto o eventual. la jerarquía de autoridad. como la división del trabajo. Es el contexto dentro del cual una organización está inserta. todo depende. La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización. En otros términos. la amplitud del control. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización.

Es el ambiente de operaciones de cada organización. o sea. mientras que la 16 . está definiendo su ambiente de tarea. Todo lo que ocurre en el ambiente general afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones. El dominio depende de las relaciones de poder o dependencia de una organización en cuanto a sus entradas o salidas.1) Ambiente general: es el macroambiente. Las principales condiciones son las siguientes: a) b) c) d) e) f) g) Condiciones tecnológicas Condiciones legales Condiciones políticas Condiciones económicas Condiciones demográficas Condiciones ecológicas Condiciones culturales 2) Ambiente de tarea es el ambiente más próximo e inmediato de cada organización. El ambiente de tarea está constituido por: a) b) c) d) Proveedores de entradas Clientes o usuarios Competidores Entidades reguladoras Cuando una empresa escoge su producto o servicios y cuando escoge el mercado donde pretende colocarlos. Es el segmento del ambiente general del cual una determinada organización extrae sus entradas y en el que deposita sus salidas. Una organización tienen poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de entradas o los consumidores de salidas. El ambiente impone desafíos externos a la organización. o por lo menos busca establecerlo. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. El ambiente general está constituido por un conjunto de condiciones semejantes para todas las organizaciones. el ambiente genérico y común a todas las organizaciones. Es en el ambiente de tarea donde una organización establece su dominio.

Como éstos difieren para cada organización. no existiendo una mejor manera de estructurar las organizaciones complejas. Cada una de las teorías administrativas presenta un enfoque diferente para la administración de las organizaciones. Como las contingencias surgen de manera diferentes para cada organización. incentivos por la actuación del grupo y participación de utilidades. TEORIA DE LA MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS Los tres tipos principales de programas motivacionales son: Programas de pagos de incentivos Enriquecimiento del puesto Administración de objetivos Los tipos de planes de incentivos usados más comunes en la organización incluyen: aumento de salarios por méritos. por los siguientes motivos: a) las organizaciones enfrentan coacciones inherentes a sus tecnologías y ambientes de tarea. b) Dentro de esas coacciones. Una gratificación por actuación es un pago en el efectivo por una actuación superior durante un periodo especificado. a saber: • Nivel institucional o nivel estratégico • Nivel intermedio • Nivel operacional La estructura y comportamiento organizacional son contingentes. cualquiera que sea su naturaleza o tamaño de organización. Un aumento de salarios por méritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premio por una actuación superior. la base de estructura y de comportamiento difiere. gratificación por actuación individual. Para enfrentarse con los desafíos externos e internos. El empleado recibe un a cierta cantidad de 17 . las organizaciones complejas buscan minimizar las contingencias y tratar con las contingencias necesarias. teniendo en cuenta las variables localizadas y los temas más relevantes. las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales. aislándolas para disposición local.tecnología impone desafíos internos. hay una variedad de reacciones estructurales y de comportamiento a la contingencia. El administrador puede intentar resolver un determinado problema administrativo dentro del enfoque clásico cuando la solución clásica parezca ser la más apropiada de acuerdo con las circunstancias o contingencias. tarifa por pieza o destajo y comisión. La tarifa por pieza esta basada en la producción de un empleado. Cada teoría presenta la solución encontrada para determinada circunstancia.

el enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda mas habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo. El término incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin. Los impulsos o motivos varían en intensidad no solo de un individuo a otro.dinero establecida para cada unidad de producción por encima de cierto estándar o cuota. origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor producción en el nivel industrial. proporcionar canales de retroalimentación para que un empleado pueda controlar y auto corregir su conducta en el trabajo. La competencia y la cooperaciones puede considerar como incentivos. Enriquecimiento Del Puesto El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseño de puestos para incrementar la motivación intrínsecas y la satisfacción en el empleo. se lograría muy poco progreso. que represente un reto. sin este elemento. Una comisión es similar al pago por pieza. Un incentivo por la actuación de grupo. Un incentivo aumenta la actividad en la dirección de dicho fin. pero se utiliza para el personal de ventas más que para los de producción. permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminación de los procedimientos de trabajo. Tipos De Incentivos Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros" y "no financieros" no obstante seria mas conveniente clasificarlos como "competitivos" y" cooperativos". Debido a estos factores (los cambios psicológicos y la experiencias anteriores) se debe reconocer que la motivación puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que actúan sobre él desde el exterior. competencia y actualización. La motivación intrínseca es un termino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realización. sino también dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones. Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin común. Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de auto dirección y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante. La competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporción a sus tarifas de pago por hora. − Complejidad De La Motivación Uno de los principales errores de la industria ha sido la simplificación excesiva del concepto de motivación. el premio esta basado en una medición de la ejecución por parte del grupo más que sobre la actuación de cada miembro del mismo. es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento de la producción pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo. no podremos comenzar a entender su conducta. La motivación efectiva es la esencia del aprendizaje. Motivación El papel que desempeña la motivación es muy importante en el aprendizaje. permitir a los empleados trato directo con los clientes. Cuando se habla sobre la motivación se preocupa por estudiar al individuo con respecto a la condición psicológica cambiante y una multitud de experiencia previas. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la motivación correcta no obtendrá progreso en el aprendizaje. El hombre tiene muchos motivos y a menos que reconozcamos la parte que desempeña cada uno de ellos. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas. En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la meta de otra persona. La cooperación requiere que las personas contribuyan con 18 . y sea significativo.

lo que es lo mismo sistemáticamente y basada en un razonamiento lógico. puede tratar de halagar al dios de la lluvia mediante alguno ritos al fin de lograr su benevolencia puede igualmente. Sin embargo. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. suposiciones y trata luego de lograr que esas circunstancias se repitan al fin de determinar si ocurre o no el fenómeno en cuestión. Para poder manipular los fenómenos es necesario saber en que circunstancias se producen por ello urge describirlos adecuadamente. de acuerdo con las investigaciones. la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación. Para los administradores. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida. el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. TEORIA DE LA TOMA DE DECISISONES Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas.esfuerzos iguales y máximos hacia la obtención de una meta común. cuándo y dónde. sus decisiones resultan mejores. recurrir en busca de explicaciones para aquello que perciben en forma inmediatamente. así como de nuestros perjuicios. La competencia y la cooperación no son mutuamente exclusivas. Quizás el 19 . Por ende. etc. Sabemos que los sentidos nos engañan. mientras otras son gravitantes en ella. el proceso mediante el cual va estructurándose la ciencia no es caótico o casual sino. de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos. quién ha de hacerlo. ideas políticas o religiosas. Entonces el hombre recurre a la ciencia es decir a la descripción objetiva y racional del universo. Por ejemplo veía la tierra y pensaba que era plana. ni la magia ni las percepciones inmediatas han mostrado su eficiencia. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. gustos. Ciencias Del Comportamiento El hombre se encuentra inmerso en un universo que le resulta confuso a primera vista sin embargo para su supervivencia trata de explicárselo a fin de poder manipular para su propio beneficio los fenómenos que ocurren en él. sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para competir con otros grupos. El científico percibe lo que sucede en el universo. Sin embargo. Por ejemplo: si no llueve. puede imaginar u opinar que el fenómeno sucede bajo tales o cuales circunstancias establece explicaciones tentaciones. y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Además se requiere que la descripción sea objetiva es decir desligada de nuestras percepciones inmediatas. y en ocasiones hasta cómo se hará. porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse. Barreras para la toma de decisiones efectivas La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. por el contrario requiere de una serie de pasos realizados en formas sistemática y cuidadosa. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal. incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos. Igualmente es requisito que esa descripción sea racional o. La propia curiosidad del hombre es otro factor importante que le impulsa a buscar una explicación de lo que ocurre alrededor puede incluso recurrir a la magia. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. ¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales.

Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión. evalúan y aplican la información para elegir. lo que también podría resultar en situaciones negativas para la organización. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes. podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser demasiado vigilante). el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito. suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. o las metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones.problema no se haya definido bien. Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando se habla de negocios. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. ¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano. Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos. o quizás. el monitoreo fue inadecuado o inexistente. se mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de acción rápida y lenta. la explicación del déficit presupuestario gubernamental. en parte. trabajan con información actual o lo que también es denominado información de tiempo real. ¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras? En lugar de planear a largo plazo y con información futurista. al evaluar las alternativas. presiones de tiempo y realidades sociales. 20 . Prejuicios psicológicos: A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan. sin sacrificar la calidad de sus decisiones. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades. no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo. puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo. Muy por el contrario. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo. lo que no genera retrasos. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización. de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones. La implementación pudo ser planeada o ejecutada. podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones. Precisamente la desestimación del futuro es. Además de que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos. o quizás se les evalúe en forma incompleta. dentro de la organización. confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización. ¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance). Esta forma puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta. Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad. la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice.

estando concientes de que cuando las diferencias no se resuelven. incertidumbre y riesgo Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Valoran las distintas opiniones. no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables. Más aún. quizás se cuente con información basada en hechos. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. deben optar por la decisión final del jefe. Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. cuentan con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto. el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión. Por otra parte en una situación de incertidumbre. La situación política suele ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas. c) Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada. las personas sólo tienen una base de datos muy deficiente. En la Toma de Decisiones. En una situación de riesgo. pero la misma puede resultar 21 . se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta. por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la cultura. las personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo. significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. el ambiente económico y las políticas de esa nación. Toma de decisiones en condiciones de certeza. las leyes. d) Elección de una alternativa. la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. La toma de decisiones. es decir. Importancia de la toma de decisiones Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio. el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones. Sin embargo. y por ende su eficiencia.Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. En una situación donde existe certeza. b) Identificación de alternativas. por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera: a) Elaboración de premisas. tomar una decisión. considerar un problema y llegar a una conclusión válida.

mayor cantidad. la ingeniería industrial. calidad. basada en el juicio y la experiencia. la meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos. mayores ganancias. La selección es individual y por lo general está dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles. 22 . a romper con las rutinas de los procesos organizacionales y a pensar con atrevimiento en lo que nunca se había hecho antes. al utilizar. La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio. Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres. lo que significa rediseñar el proceso en forma radical en lugar de tratar de arreglar las partes. modernización. pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o la prestación de servicios. Sin embargo. Entonces surge la «reingeniería». menores costos. la investigación de operaciones y los análisis de sistemas han estado relacionados con los procesos de negocios. el avance de la tecnología y las agresivas formas de competencia internacional. cálidad. correr riesgos y desafiar las tradiciones. dice la teoría. tales como costos. Desde el punto de vista práctico no existe ni una técnica mejor ni una combinación que deba utilizarse en todas las circunstancia. Es necesario. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva. servicio y rapidez». entre ellos. los estudios de tiempo y movimiento. independientemente del nombre. crearon un clima de tensión e incertidumbre que exigía la modificación de los esquemas tradicionales de trabajo y la creación de nuevas alternativas. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces. En otras palabras. transformación y reestructuración. mayor calidad. El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa en la invención de nuevas técnicas administrativas. Esta nueva teoría administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en las organizaciones empresariales y de enormes cambios. las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado. entre otras propuestas. TEORIA DE LA REINGENIERIA Reingeniería: Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contempóraneas de rendimiento como costos. Durante décadas. servicio y rápidez. la reingeniería es una propuesta administrativa que hace referencia a los cambios radicales en las estructuras y en los procedimientos de una empresa u organización para producir mejoramientos significativos. Michael Hammmer y James Champy. por ejemplo modelos matemáticos. En realidad. la economía administrativa. con el propósito (como dijimos antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez. La globalización de la economía. Fueron dos norteamericanos. Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones La gama de técnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los análisis matemáticos complejos en el extremo opuesto.incompleta. La definieron como «la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento. para hacer un llamado a la creatividad. quienes a comienzos de la década de los noventa presentaron al mundo de la administración el novedoso concepto de la reingeniería.

Debo reestructurar mi marca. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora. y ver la manera más adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo que he fijado. para que sea más efectiva y esto significa reposicionarla.Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos: Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos. que la empresa pueda retroalimentarse de lo que está sucediendo en el mercado. 4. ingeniería. El término reingeniería se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de información. en la mente de sus consumidores y aún dentro de la propia empresa. El posicionamiento y la reingeniería El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeación estratégico para la reingeniería y a través del cual se implementan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz. y hacia donde quiero ir. antes que emplearlos para automatizar los antiguos procesos.−Necesidad de humanizar y democratizar la administración. Donde estoy en este momento.−Desarrollo de ciencias humanas como Psicología y Sociología. la reingeniería. 2. El posicionamiento es una especie de reingeniería de la marca. Es de aquí que se desprende que la mejor manera de utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios. El primer elemento del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la compañía o institución. hace falta comenzar de cero. La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez. Para hacer reingeniería. El posicionamiento y reingeniería son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella.−Ideas pragmáticas de John Dewey. define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos. 23 . No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas. en mercadeo.−Conclusiones de la investigación en la empresa Hawthorne(planta en la que se hicieron las investigaciones entre 1924−1939). del producto o de la misma empresa. 5. sino que debe mejorar la calidad. Los procesos de negocios cruzan líneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. para ser eficaz implica un alcance amplio y su implementación exige mucha destreza. El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca de la forma como se dirige el negocio. se compara dónde está hoy y donde quiere estar. o donde me gustaría estar. proporciona una guía básica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el análisis de las mejoras en costos y efectividad.−Ideas de la Psicología Dinámica de Kurt Lewin. En su actual desarrollo. no existe limitación para el tamaño de las empresas en las cuales pueden aplicarse. eficacia y sin afectar a la organización. 3. el manejo más rápido y fluido de la información. economía. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS 1. La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal. Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables. o mi producto o inclusive mi empresa. sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas. tecnologías de diferentes clases y de hecho en el trabajo especifico que se va desarrollar. Esta información suministra un marco de trabajo para el cambio.

Tercera Investigación. como los psicológicos y trataron de aislarlos y no pudieron.− (Programa de entrevista).−Horario de 16:00 se mantuvo la producción. −Relaciones de amistad. un supervisor. Esto trajo quejas por parte de las operarias ya que cuando iniciaban sus actividades poco a poco iban alcanzando un nivel de producción y al presentarse tantos descansos hacía que se rompiera con el ritmo de trabajo.− La realizan en la sala de montaje de Relés en esta sala sólo trabajaban mujeres. Aparecieron factores que no consideraban. −Apoyo. 11.−Jornada de Lunes a Viernes y a pesar de eso la producción seguía aumentando. −La gente se sentía estimulada.−Sala de pruebas Modificación en el sistema de pago 3. y ni muy malas. −5 minutos c/u. 10. uno en la mañana y otro en la tarde. −Periodos de descanso de 5 minutos c/u y son 3 en la mañana y 3 en la tarde.−Periodos de descanso de 10 minutos c/u y eran 2.−Modificación en el sistema de pago de 2400 a 3000. 8. 7.−Registro de Producción 2. Había que escuchar las sugerencias del trabajador. Segunda Investigación. CONLUSIONES: −Hubo liderazgo.Primera Investigación. 24 . esta investigación duró más tiempo y tuvieron que tener asistentes.− Se da la relación entre la Iluminación y Productividad. 12. había 100 operarias y para el grupo experimental se escogieron 6 que no fueran ni muy buenas. Había grupo de control y experimental.−Volvieron a su horario normal y aumentó la producción. −Se incluyen sectores de: Inspección y Operación. Había un observador.−Se establecen periodos de descanso. −Periodos de descanso de 10 minutos c/u. La investigación se dividió en 12 etapas: 1. 9.−Horario de 16:30 aumentó la producción.

−Se cambia la técnica de entrevista dirigida a la no dirigida. Al termino de 15 años de Investigación Elton Mayo llegó a las siguientes conclusiones generales: −El nivel de producción depende de la integración social.−Necesidades Psicológicas: Rara vez van a ser satisfechas de manera total. −Existía el liderazgo informal. −De autoconfianza. se escogía a un líder del grupo y al supervisor no se le hacía caso. Había 9 operadores. 9 soldadores. −Descontento por las actitudes de los superiores. TEORIA DE LAS NECESIDADES HUMANAS BASICAS Nos dice que la motivación va a estar determinada por necesidades o motivos y estos pueden ser como consientes o inconcientes. 25 . 1. −Se creó el área de división de investigaciones industriales para que ellos continuaran con el programa de entrevistas. −La producción era controlada por patrones que establecian los trabajadores.− Sala de Observaciones de montaje determinales. Son vitales para el ser humano.−Necesidades Fisiológicas. 2 inspectores. hacía que hubiera solidaridad. −Relaciones humanas. −La Organización Informal constituye la Organización Humana. −De paticipación. lealtad. en la cual el entrevistador tiene control absoluto de la entrevista. −Comportamiento social de trabajadores. 1 observador y 1 entrevistador. −Había insatisfacción con el sistema de pago. es lo que va a determinar nuestro comportamiento. A lo largo de nuestra vida las necesidades cambian y suben de nivel. −Importancia del contenido del cargo. −Recompensa y sanciones simbólicas. Cuarta Investigación. 2. −Énfasis en aspectos emocionales. y hacian castigos a los que no aceptaban. −Grupos informales. −Seguridad intima.−Se decide hacer la entrevista dirigida.

4. verbal o simbólica.−Oposición entre la teoría de las relaciones humanas y la clásica y la científica. 5. 3. La motivación es un ciclo: Equilibrio Estimulo Satisfacción Necesidad Tensión Comportamiento ó acción REACCIONES DE FRUSTRACION 1. Moral Baja. 2.−La teoría del comportamiento humano en la organización desdoblamiento de la teoría de las relaciones humanas. 3.− Necesidades no son satisfechas(Actitudes Negativas).− Emocionales. ORIGENES 1.− Necesidades son satisfechas(Actitudes Positivas). Moral Alta.−Necesidad de autorrealización.− Agresividad: Física.−Afecto.−La teoría del comportamiento humanos critica los principios de las anteriores teorías.−En 1947 Herbert Alexander Simon "Comportamiento Administrativo"(año en que surge la teoría del 26 . 4.− Alienación. 2. 3. Moral: Actitud mental consecuencia de la satisfacción de las necesidades del individuo. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACION Hace énfasis en las personas. 5.−Incorporación de la Sociología de la burocracia.− Desorganización del comportamiento.− Apatía: Perdida del interés.

−Modelos de desarrollo organizacional −Ambiente −Organización −Grupo social −Individuo CONCEPTOS 1.−Teoría del equilibrio 2. TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Surge en la década de los 60's en E. que lo entendamos. Las organizaciones deben propiciar el desarrollo de los recursos humanos. La administración es la responsable de esto y es la que debe solucionarlo.−Tendencias en el estudio de organización −Estructura −Comportamiento 7. FACTORES 1.−Creación del laboratorio nacional de entrenamiento(grupo "T") 4. fue promovida por psicólogos. social y administrativo.−Conflicto 8.−Teoría de la motivación 3.−Organización: Están más basadas en el comportamiento 27 . es necesario que seamos aptos. Definen al ambiente de la siguiente manera: Ambiente: Es el entorno que externamente rodea a la organización.A. las organizaciones más productivas son las que igualan los objetivos de las organizaciones y los de los subordinados. que no vaya en contra de la organización.comportamiento).U. Dice que los objetivos de las organizaciones y los personales no siempre son los mismos.−1964 Leland Bradford (grupo "L") 5. TEORIA DE LA ACEPTACION DE LA AUTORIDAD Según Argiris para que una orden sea cumplida.−Cambios 6. también dicen que el hombre puede ser económico. dicen que el cambio puede ser planeado y dirigido.

se dá de manera rápida e intensa. −Reglamentación: Conforme crece la organización se establecerán reglas ó normas que la gente debe de seguir.−Desarrollo: Tendencia natural de las organizaciones a crecer y desarrollarse. 28 . 3. permite: −Conocimiento más profundo de sí misma −Conocimiento más profundo del ambiente −Mejor planeación−Ejecución −Estructura flexible −Sistemas de información adecuados El desarrollo se puede dar: −Cambio evolutivo: Se da paulatinamente. exógenas y endógenas. se lleva a cabo con las personas que crean la organización. 5. −Cambio revolucionario: Cambio radical. así como las estrategias a seguir.−Cambio: Cambia el ambiente. Es importante porque le permite a la organización tener un conocimiento más profundo. −Ambiente empresarial: La organización está en contacto directo con la actividad que realiza −Valores actuales: Fuerzas. no va a impactar fuertemente las personas involucradas. cada vez es más dinámico y por eso la organización se tiene que adaptar. las características que la distinguen de otras organizaciones. −Expansión: Aprovechar las oportunidades en el ambiente. −Desarrollo sistemático: Previamente establecemos qué vamos a cambiar. cada organización lo tiene. tienen su origen en las fuerzas exógenas y endógenas. −Ambiente general: Tiene qué ver con todas las organizaciones.2. 4.−Fases de la organización: −Pionera: Fase inicial.−Cultura organizacional: El estilo de hacer las cosas.

2. 6.−Diagnóstico 3. Burocracia.−Tamaño que adquieren las organizaciones. Consiste en una serie de herramientas y conocimientos. es decir que hacen las cosas científicamente. según Max Wueber: Forma de organización humana basada en la racionalidad. 4.− Retomar las ideas de Max Wueber en la sociología de la burocracia. por lo que se requiere de las normas.−Estructura−tecnología 2. se debe de incluir toda situación.−Modelo de organización más racional. −Reflexibilización: Establecer nuevas estructuras. NUEVAS FORMAS DE ENFRENTAR LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACION 1.−Recopilación 2. es una respuesta de la realización. 3. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es todo cambio planeado y dirigido.−Comportamiento de la organización TEORIA BUROCRATICA Se empieza a desarrollar en los 40'. para hacerlo se recopiló información que nos permite analizar la situación de la organización. Max Wueber desarrolla esta teoría a partir de sus ideas de los 20'.−Burocratización: La organización continúa creciendo y se necesitan más reglas. es un esfuerzo educacional muy complejo. Eso iba a permitir que lograra la máxima eficiencia.−Estructuras convencionales: Hay que cambiar la forma en la que se da la autoridad para favorecer a la organización.−Intervención MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1. Parte de un diagnóstico. CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA 1. Clásica y Relaciones humanas. las organizaciones van a entrar en un proceso de aprendizaje. Intervención: Son los cursos de acción para resolver los problemas detectados. más puestos. Grandes y complejas.− Fragilidad y parcialidad: Científica. 29 . ORIGENES 1.−Carácter legal de normas y reglamentos: Esto debe de estar por escrito.

7.−Jerarquía de autoridad: Es el orden de subordinados.−Competencia técnica y la meritocracia: La persona demuestra ser competente. Moore Dice que la organización burocrática tiene la seguridad de cooperación.−Carácter legal de las comunicaciones: Todo debe de quedar registrado. 30 . 4. Blauner Dice que la organización burocrática le da calidad a las normas y con esto se da la justicia social dentro de las organizaciones. 2.recional es decir congruente con objetivos y que sea legal. 3. 10.−Rutinas y procedimientos estandarizados: Todo está establecido mediante normas y procedimientos. LAS VENTAJAS DE LA BUROCRACIA: −Racionalidad −Presición en la definición de cargos y operaciones −Rápidez en las decisiones −Interpretación única garantizada −Uniformidad de rutinas y procedimientos −Continuidad −Reducción de fricciones −Constancia −Subordinación de los más nuevos a los más antiguos −Confiabilidad −Beneficios Laski Dice que con la organización burocrática el trabajo se profesiona y con esto la gente es más moral y se evita la corrupción y el nepotismo.−Carácter racional y división del trabajo: Tiene que ser sistemático y congruente.−Profesionalización: En una organización burocrática se empieza desde abajo. 5. 6. 9.−Impersonalidad de las relaciones: Todo es en función de puestos.−Especialización de la Administración: Buscaba que especialistas se encargaran de la administración. 8.−Previsibilidad del funcionamiento: Todo está previsto y así es más eficiente. donde todos sepan que hacer.

− De capital.− El hombre aprende a manejar la naturaleza.− Super conformidad. dice que la organización pasa por una serie de etapas de desarrollo de la organización.− De la naturaleza. 7. ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION 1.− Es un método analítico y comparativo que estudia los elementos ó fenómenos en relación a una totalidad destacando su valor de posición.− El conjunto formal de dos ó más elementos y que subsiste inalterado al cambio diversidad y contenidos.− Anteriormente existía el trueque pero con la llegada del capital este se volvió un elemento muy importante. clásica y burocrática) y las teorías modernas(relaciones humanas).− Mayor internalización de reglas y exagerado apego a reglamentos. 2. 4. 2.− Del trabajo. 3.− Oposición entre las teorias tradicionales(científica. se empieza a dar la división del trabajo.− Despersonalización de las relaciones. Uno de los estructuralistas más importantes: Amitai Etzioni. Estructuralismo. 31 .− Dificultad en la atención a clientes y conflicto con el público. habla de las consecuencias imprevistas como son imperfección e ineficiencia y con esto llegan las disfunciones de la burocracia: 1.− Resistencia al cambio.− Categorización en la toma de decisiones.− Influencia del estructuralismo. 4. es decir.Robert Merton Dice que la organización burocrática va a tener que cambiar en cuanto llegue el hombre (lo contrario de Max Weber).− Organización "unidad social grande y compleja". 3. Estructura. 8. 6. TEORIA ESTRUCTURALISTA Esta teoría surge en la década de los 50's ORIGEN 1. 3. 2.− Exclusión de señales de autoridad. con rutinas y procedimientos.− Exceso de formalismo y papeleo.− Nuevo concepto de estructura. 5.− La única base de los seres humanos. la estructura se mantiene aún con la alteración de uno de sus elementos ó relaciones.

se debe estudiar su interacción.− Estructura jerárquica ORGANIZACIONES FORMALES COMPLEJAS −Tamaño −Naturaleza de operaciones En la teoría del estructuralismo se habla del hombre organizacional CARACTERISTICAS DEL HOMBRE ORGANIZACIONAL 1.− Es el elemento más importante ya que la naturaleza.− Diferentes niveles: Institucional ó estratégico.− Reglamentos 3. 5.− Reglas 2.− Capacidad para diferir las recompensas 4. CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES FORMALES 1.− Flexibilidad 2.) 6. Según los estructuralistas las organizaciones son una unidad social intencionalmente construida y reconstruida con el fin de alcanzar objetivos específicos.− Deseo permanente de realización y actualización El análisis de las organizaciones debe ser de acuerdo a un enfoque múltiple donde se tomen en cuenta todas las propuestas de las teorías anteriores.4. el trabajo y el capital quedan sometidos a la organización. 1.− Diversidad de organizaciones(públicas.− La organización formal y la organización informal se deben tomar en cuenta.− De la organización. etc.− Recompensas: Materiales ó económicas Símbolicas (social y psicológico) 3.− Diferentes enfoques: Modelo racional y modelo natural. 32 . gerencial y técnico. servicios. 4. 2.− Tolerancia a la frustración 3.− Relaciones: Intraorganizacionales( con miembros de la organización) e interorganizaciones(con otras organizaciones ó con miembros de otra organización). industriales.

− Organización coercitiva (cárceles. educación.TIPOLOGIAS DE LAS ORGANIZACIONES TAMAÑO −Grandes −Medianas −Pequeñas −Micro NATURALEZA −Primarias ó básicas (agricultura. iglesias. silvicultura. consorcios. etc) −Terciarias (servicios.− Organizaciones de intereses comerciales (los beneficiados son los dueños) 3. clubes sociales.− Organizaciones normativas (escuelas. etc) 2. etc) 2. etc) −Secundarias (industrias. etc) 4. etc) TIPOLOGIA DE BLAU−SCOTT 1.− Organizaciones utilitarias (control de los incentivos y la remuneración es su principal medio de control) 3. hospitales.− Organizaciones de beneficio mutuo (sindicatos.− Organizaciones de servicios (universidades.− Organizaciones del estado (instituciones de gobierno) OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 33 . etc) MERCADO −Bienes de capital −Bienes de consumo DEPENDENCIA −Públicas −Privadas TIPOLOGIA DE AMITAI ETZIONI 1.

− Modelo de supervivencia.− Objetivos de sistemas 4. SITUACIONES QUE PROVOCAN CONFLICTOS 1.− Entre la organización lineal−staff. Ambiente organizacional.− Se establecen en función de los posibles clientes. 34 . CATEGORIAS DE OBJETIVOS 1. 2.− Se establecen en la medida en que se van logrando los otros objetivos. calidad.FUNCIONES 1.− Modelos de eficiencia.− Objetivos de producción.− Los objetivos sirven como estándares para poder determinar qué tan eficiente es esa organización.− Establecer las características de los productos que vamos a ofrecer(variedad. etc) 5.− Objetivos de productos. −Organizaciones de servicio(cuando se contrata a otra organización y se le quiere dar órdenes a esta).− Entre la autoridad del especialista y la autoridad administrativa.− Van dirigidas a satisfacer las necesidades de la sociedad. 3. 2.− Sirven como estándares 4. −Organizaciones especializadas(se va a aplicar el conocimiento).− Objetivos derivados.− Legitimar a la organización 3. −Organizaciones no especializadas(el conocimiento sirve de apoyo). cantidad.− En la organización tiene que haber conflictos para que esta cambie.− Objetivos de sociedad.− Sirven como unidades de medida Etzioni dice que se pueden establecer dos modelos de organización en función de los objetivos.− Es lo que envuelve ó rodea externamente a la organización y está constituido por otras organizaciones. 2.− Presentarnos una situación futura 2.− Los objetivos van a servir para justificar la existencia de una organización. 3. ETZIONI) 1.− Entre la organización formal y la organización informal. MODELOS DE ORGANIZACIÓN (A. Conflictos organizacionales.

George Terry. CARACTERISTICAS DE LA TEORIA NEOCLASICA 1.− Enfasis en los principios generales de la administración Principios que tienen que ver con: *Objetivos *Actividades *Autoridad *Relaciones 4. dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común. porque dicen que le va a dar herramientas al administrador para realizar su trabajo.− Eclecticismo Los neoclásicos ven a la administración como "una técnica social.−Motivos por los que se puede dar: *Ambición *Contratar servicios de asesorías *Cuando se tiene que decidir la promoción de una persona TEORIA NEOCLASICA Principales neoclásicos: Harold Kuotz. Louis Allen.− Enfasis en la práctica 2.− Objetivos 2. Alvin Brown y desde luego Peter Druker quien desarrolló la administración por objetivos. Morris Hurley.− Reafirmación relativa de los postulados clásicos 3. William Newman. Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a existir aspectos administrativos comunes en las organizaciones: 1. Cyrill O'Donell.− Administración 3.− Desempeño individual También comenta que en la organización se tienen que ver las siguientes características: 35 . Ralph Davis. Michael Jucius.− Enfasis en los objetivos y resultados 5. consiste en orientar.

− Giro 3.− Las decisiones las toman los administradores que tienen una visión global.− Las líneas de comunicación mientras más distanciadas están ocasionan demoras y aumento de costos. CENTRALIZACION VS DESCENTRALIZACION VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION 1.Eficacia.− Filosofía 5.− Tendencias económicas y políticas 4.− Se elimina la duplicidad de esfuerzo. 5.− Al haber muchas personas involucradas crece la posibilidad de errores y distorciones. 3. DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION 1. Eficiencia. −Entre más importantes sean las decisiones de los niveles jerárquicos inferiores.− Quienes están en niveles más altos están preparados para tomar decisiones que los que están en los niveles bajos.− Quienes toman las decisiones están alejados de los hechos ó situaciones. 5.− Quien toma las decisiones raramente están en contacto con las personas involucradas. −Entre menos supervisión más descentralización. −Entre más grande sea el número de funciones afectadas por las decisiones tomadas por los niveles mas bajos. 4.− Consistencia de las decisiones. 36 . 3.− Los administradores de los niveles inferiores estan alejados de los objetivos generales y globales. CARACTERISTICAS PARA CENTRALIZAR 1.− Algunas funciones se van a especializar más. 2.− Alcanzar objetivos ó resultados.− Tamaño 2. 4.− Uso de los recursos. 2.− Competencia de los subordinados y la confianza 6.− Facilidad de obtener información −El grado de descentralización se dá en la medida que en los niveles inferiores toman desiciones.

− Insuficiente aprovechamiento de especialistas.−Globalismo ó totalidad 3.− Los gastos se reducen considerablemente.− Mejora la cálidad de las decisiones.−Cuando haya una menor supervisión en la toma de decisiones.−Las funciones de un sistema dependen de su estructura Sistema: Es un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes.−Homeostasis 37 . 3. 4.− Los gastos de cordinación se reducen.−Los sistemas son abiertos 3.− Falta de uniformidad en las decisiones. TEORIA DE SISTEMAS Ludwing Von Berfalaffy realizó durante 1950−1968 investigaciones. 5.− Aumenta la eficiencia. CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS 1.− Quien toma ta decisión está mas cerca del problema. 3. esto dio lugar a los siguientes principios: PRINCIPIOS EN QUE SE SUSTENTA LA TEORIA DE SISTEMAS 1.− Falta de equipo apropiado ó la falta de funcionarios.− La complejidad de los problemas empresariales. Es un todo organizado y complejo. DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION 1.−Los sistemas existen dentro de otros sistemas 2.− La delegación de autoridad VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION 1. 2.−Propósito 2. 2. 2. Es un cojunto de elementos que forman un todo complejo y unitario.−Entropía−Negentropía 4. FACTORES PARA ACELERAR LA DESCENTRALIZACION 1.

3.−Sistema abierto 38 .−Ambiente ORGANIZACIÓN SISTEMAS ABIERTOS CARACTERISTICAS 1.−Limites ó fronteras 6.−Comportamiento probabilístico 2.−Por su constitución −Físicos ó concretos −Abstractos 2.−Entrada 2.−Procesador 3.TIPOS DE SISTEMAS 1.−Homeostasis 5.−Interdependencia de las partes 4.−Las organizaciones son parte de un sistema mayor y constituidas por partes menores.−Por su naturaleza −Cerrados −Abiertos PARAMETROS DE LOS SISTEMAS 1.−Salida 4.−Morfogénesis MODELOS DE ORGANIZACION 1)Modelo de Katz y Kahn 2)Modelo sociotécnico de Tavistock CARACTERISTICAS DEL MODELO KATZ Y KAHN 1.−Retroalimentación 5.

2.−Cultura y clima organizacional 5. Se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión y la estrategia a cinco medidas de desempeño. por lo que es necesario medir esos elementos para dirigir el desempeño financiero. Formada por dos subsistemas: TEORIA DEL BALANCED SCORECARD El Balanced Scorecard (BSC) es una filosofía práctica de gerenciamiento y fue desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992. estar capacitados. Todo lo que pasa en la compañía afecta los resultados financieros. que son: • Resultados financieros. que deben estar documentados y alineados a satisfacer a los clientes con indicadores de calidad. innovación y satisfacción de los empleados. eficiencia. Los empleados deben estar comprometidos y satisfechos con su trabajo.−Sistema de papeles ó roles MODELO SOCIOTECNICO DE TAVISTOCK El modelo sociotécnico de Tavistock fué creado por un grupo de sociologos y psicólogos. • Satisfacción de clientes (Internos y externos). La satisfacción de los clientes involucra estar cerca de ellos. etc. • Creatividad.−Sistema social 3. • Desarrollo de los empleados (competencias). evaluar el servicio y los productos. saber sus necesidades. normas y valores −Sistema formalizado de funciones −Inclusión parcial −Relación con su medio ambiente 4. generar ideas 39 . Su principal característica es que mide los factores financieros y no financieros del estado de resultados de la empresa.−Dinámica de sistemas 6. predecir sus necesidades futuras. • Operación Interna (procesos). La organización es un sistema abierto y sistema social. La operación interna se refiere a los procesos de proveedor−cliente interno.−Primer orden −Las organizaciones no tienen límite de amplitud −Las organizaciones necesitan entradas −La organización tiene su naturaleza planeada −Las organizaciones presentan mayor variabilidad −Funciones.

Una de las principales razones por la que se utiliza el BSC es que ayuda a tener a la organización alineada con su estrategia. • Ofrecer a cada empleado su contribución individual al logro de los objetivos de la empresa. y tener expectativas de desarrollo dentro de la empresa. para lograr el éxito en la implementación de la filosofía del BSC se requiere tener el apoyo de los líderes de la empresa. No obstante. de manera que el BSC sea parte de la cultura organizacional. • Traducir objetivos estratégicos y tácticos de la organización en medidas individuales de rendimiento y productividad.creativas y de innovación. El BSC no es un reporte de resultados. • Monitorear los recursos necesarios para el logro de objetivos. Uno de los problemas a los que se enfrenta la organización al implementar un modelo de BSC es la dificultad para establecer indicadores de desempeño de las funciones administrativas. no se puede mejorar Para poder apoyar lo anterior se sugiere redactar los objetivos en téminos cuantificables de: • Calidad • Tiempo • Costo/gasto • Ahorros • Cantidad • % de satisfacción • % de cumplimiento 40 . desarrollar las competencias de acuerdo al puesto. quienes deben cumplir los pasos siguientes: • Tener compromiso. Esto permite tener conectados a los líderes y los empleados (comunicación) y ayuda a entender cómo y qué tanto los empleados impactan en el desempeño y resultados del negocio. • Elevar los niveles de servicio a clientes internos y externos. es un vehículo de comunicación de la estrategia y visión de la compañía. • Ligar los resultados con los procesos que se desarrollaron en el logro de los mismos. • Alinear las estrategias de la empresa con las competencias requeridas del personal. • Tener soporte tecnológico (software). En ese sentido. Los Beneficios de implementar el Balanced Scorecard son: • Comunicar la visión y estrategia a toda la organización. • Crear un modelo de BSC con sus objetivos estratégicos e indicadores clave de desempeño. • Educar al personal. se debe mantener presente un principio de calidad: Lo que no se puede medir.

Los 10 errores más comunes Los errores más comunes que cometen las empresas al implantar un sistema de BSC son: • No tener una visión y misión clara. • No alinear los resultados del BSC al estado de resultados. el personal debe estar capacitado y entrenado en: • Herramientas básicas de calidad. • No educar / capacitar al personal. • No tener los procesos clave documentados con evidencias estadísticas. Los errores anteriores harán que el sistema del BSC implantado fracase de una manera rotunda. • Poco apoyo y compromiso de la dirección y del personal. • No alinear los objetivos de las áreas con los del personal. no es un proceso sencillo ni rápido y requiere de atención. • Mapeo de procesos (diagrama de flujo de los mismos). hasta generar una cultura de la medición en el personal. • Auditorías de calidad (procesos). • Comunicación. Normalmente la implantación de un sistema de BSC lleva de 12 a 18 meses. • Trabajo en equipo. 41 . compromiso y mantenimiento. • Tener objetivos inalcanzables o poco realistas. • No alinear los objetivos de la empresa con los de las áreas. • Contar con objetivos subjetivos (sin indicadores numéricos). • Objetivos subvaluados. Para ayudar al éxito del sistema BSC.

Valor Calidad Costo Servicio Tiempo Es la efectividad y/o productividad en términos de rentabilidad o utilidad de un objetivo. El grado de oportunidad en que se recibe el producto o servicio. • Definir el Impacto financiero del nivel de logro de cada objetivo. La siguiente fórmula nos permite determinar el nivel de valor de una actividad. visión y objetivos organizaciones a objetivos individuales. En el trabajo asalariado. Nivel de satisfacción del cliente por la calidad. Es vital tener referencias del mercado o de la competencia con respecto a los objetivos que se van a definir. • Objetivos demasiado benévolos que no reflejan la realidad. precio y oportunidad del producto o servicio recibido. • Traducir las actividades. Insumos requeridos para generar el producto o servicio. proceso. tarea. Es muy costoso captar y formar voluntarios para que desempeñen adecuadamente las tareas encomendadas. participen en el desarrollo de la organización. y eso que el salario actúa como un importante factor de permanencia. Todos los objetivos deben estar reflejados o traducidos a resultados financieros. ya que si no se tiene esta información se puede caer en alguno de los siguientes casos. y permanezcan en ella. la motivación aparece como un elemento clave. se encuentran: • Alinear la misión. TEORIA DE LA MOTIVACIÓN DEL VOLUNTARIADO La motivación es un aspecto esencial en el trabajo con voluntarios. no podemos tratar a los voluntarios 42 . funciones y competencias a objetivos numéricos. que pueden hacer que el proceso de implementación del BSC fracase: • Objetivos inalcanzables. producto o servicio en téminos financieros desde la perspectiva del cliente. • Evaluar los objetivos numéricos y definir la contribución individual (evaluación de desempeño) a los objetivos organizacionales. Las empresas lo saben hace tiempo y dedican importantes esfuerzos a motivar a sus trabajadores. Grado en el cual el producto o servicio cumple con las expectativas. Sin embargo.Definir objetivos financieros Entre los principales problemas de la implementación de un modelo de Balanced Scorecard.

etc.como remunerados. pero en general podemos hablar de: • Motivos Fisiológicos o primarios: Son motivos no aprendidos que responden a necesidades y desequilibrios que se producen en el organismo (por ejemplo. en definitiva. Cuando hablamos de motivar. ya que las recompensas. podemos tener las siguientes etapas: • Homeostasis: El organismo permanece en equilibrio. sed. Existen múltiples clasificaciones de motivos. La consecuencia para el ámbito del voluntariado.). aunque si son un mecanismo de supervivencia y adaptación al medio (por ejemplo: curiosidad. básicamente tratan de recuperar el equilibrio perdido en el organismo (Homeostasis). Carpenter y Stanley. • Motivos generales no aprendidos: No responden directamente a necesidades fisiológicas. De acuerdo con estas definiciones. hasta alcanzar la meta u objetivo deseado. status. etc. no son fácilmente identificables. Pero antes de analizar estos aspectos debemos definir que entendemos por motivación. 1995). para un mismo acto se pueden dar motivos diferentes (Omoto y Snyderm 1995). 43 . • En el exterior una meta u objetivo que debe ser logrado. 1983). estamos hablando de crear las condiciones adecuadas para que se produzca un determinado comportamiento deseado por la organización: para que se incorpore. Podemos decir. Podemos definir la motivación como el proceso por el cual una necesidad insatisfecha mueve a una persona en una cierta dirección para lograr un objetivo que satisface dicha necesidad. pero sí podemos observar la conducta que se desencadena. podemos distinguir tres elementos en la motivación: • En el interior un deseo o necesidad. en la observación de los comportamientos para inferir motivaciones debemos ser cuidadosos. aquellos con objetivos diferentes pueden estar satisfaciendo motivos similares. 1985): Todos estos elementos hacen que el análisis de la motivación del voluntariado sea algo complejo y difícil de abordar. • Motivos sociales: Son motivos aprendidos como la necesidad de poder. • Una estrategia para lograr el objetivo. • Motivación Trascendente: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera que produzca su acción en otro u otros sujetos presentes en el entorno. dos personas con el mismo objetivo aparente pueden estar satisfaciendo motivos muy distintos. es decir. que los que llevan a mantenerse en la organización (Winniford. estas actúan como causa del comportamiento. Además la motivación del voluntario cambia a lo largo del tiempo (Bruel). • Motivación Extrínseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera alcanzar. Es un impulso que inicia. en ocasiones. La motivación es un concepto muy discutido. ya que sucede en el interior de la persona. permanezca y desarrolle diferentes tareas de un modo adecuado y productivo.). Si vemos la motivación como un proceso. es que las personas pueden hacerse voluntarias por motivos muy distintos. manipulación. En el ámbito del voluntariado debemos tener en cuenta que no son los mismos tipos de motivos los que llevan a incorporarse a una organización. por otro lado actuar como si fuera un hobby hace que sea difícil pedir responsabilidades por el desempeño (Pearce. con la edad (Schram. por lo que no es observable. exploración. que el comportamiento de los seres humanos obedece generalmente a sus motivaciones. 1979): • Motivación Intrínseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera se produzcan en él. prestigio. atendiendo a diferentes criterios. hambre. En función de los factores que determinan la conducta del sujeto podemos distinguir también diferentes tipos de motivación (Pérez. Sin embargo. etc. guía y mantiene el comportamiento.

preparando al individuo para su defensa a través de importantes cambios en la fisiología del organismo. consiste en premiar y reforzar el motivo mediante una recompensa.• Estímulo: Cuando aparece genera una necesidad. el reconocimiento social. optimizan el placer y reducen el dolor. • TEORIAS DE ESPERANZA Y VALOR: El individuo asigna valor o utilidad a posibles incentivos. de tal forma que la aceptación de uno implica el rechazo del otro. y toma su decisión de acuerdo con el riesgo supuesto. las expectativas sobre la consecución de una meta. • Teorías Cognoscitivas. • Comportamiento: Se dirige a satisfacer la necesidad. el aplauso. cada vez que surge una alteración el organismo regula y equilibra la situación. Dentro de este tipo de teorías podemos destacar: • TEORIA DE LA DISONANCIA COGNOSITIVA: (Festinger. o lo que es más frecuente lleva a un intento de justificar una eventual reconciliación de ambos. desde distintas disciplinas han intentado explicar por que se producen los motivos. TEORIA DEL INCENTIVO: Un incentivo es un elemento importante en el comportamiento motivado. • Teorías Humanistas. ha sido eliminado y substituido por otro. y por tanto existe una presión para cambiar ya sea la propia conducta o la creencia. Dentro de este tipo de teorías destacan: • TEORIA DE LA REACCION DEL IMPULSO: La raíz de la conducta motivada emerge de algún tipo de desequilibrio que perturba la estabilidad del medio interior del sujeto. 44 . desencadenando los comportamientos adecuados que sirven para restablecer el equilibrio. Estas teorías explican el valor motivador de los incentivos independientemente de su valor homeostático para reducir una necesidad fisiológica o un impulso. Los máximos representantes de este tipo de teorías son Hull y Lewin. Estas teorías destacan como determinantes de la conducta motivada. Bajo estas circunstancias se origina frecuentemente una falta de armonía entre lo que uno hace y lo que uno cree. • Necesidad: Provoca un estado de tensión. etc. la percepción de la fuerza de las necesidades psicológicas. TEORIAS HOMEOSTATICAS: Plantean que la raíz de la conducta motivada es algún tipo de desequilibrio fisiológico. estando dispuesto a asumir mayor riesgo por algo que valora. • Satisfacción: Si se satisface el organismo retorna al estado de equilibrio. y el grado en el que se valora un resultado concreto. La homeostasis es un mecanismo destinado a mantener el equilibrio del organismo. Los estímulos externos poseen valor motivacional. la alabanza. psicológicamente hablando. Este desequilibrio provoca una exigencia de reequilibrio que no cesa hasta que la carencia o el exceso. Modelos generales de la motivación. • TEORIA DE LA MOTIVACION POR EMOCIONES: Las emociones cumplen una función biológica. Diferentes autores y escuelas. • Estado de tensión: Impulso que da lugar a un comportamiento. 1980): • Teorías Homeostáticas. es aquel que resulta incompatible con otro. • Teorías del Incentivo. Los incentivos más comunes son el dinero. • TEORIA PSICOANALITIVA DE LA MOTIVACION: Es un modelo hedonístico de tensión−reducción que implica que la meta principal de todo individuo es la obtención del placer por medio de la reducción o extinción de la tensión que producen las necesidades corporales innatas. 1957): Un concepto disonante. Siguiendo a Pinillos podemos utilizar la siguiente clasificación de las teorías de la motivación (Pinillos. TEORIAS COGNOCITIVAS: Están basadas en la forma en que el individuo percibe o se representa una situación que tiene ante sí.

reglas de trabajo confirmación de que se ha realizado un trabajo justas. pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. Reconocimiento de una labor bien hecha: La procedimientos sobre quejas. • Teoría X y Teoría Y de McGregor. los ascensos. privilegios. Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden un mayor 45 .TEORIAS HUMANISTAS: Se trata de descripciones e interpretaciones de los motivos humanos. entorno físico seguro. • Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke. mencionando características o factores intrínsecos como: los logros. Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow (filológicos. políticas y procedimientos de la organización. • Teoría de las Expectativas. prestaciones Condiciones físicas del trabajo: Iluminación y temperatura adecuadas. 1989). • Teoría de los tres factores de MacClelland. A través de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo. Seguridad: Privilegios de antigüedad. cosas interesantes. De este modo. el trabajo mismo. • Teoría del factor dual de Herzberg. vinculadas a diferentes supuestos filosóficos. salarios. • Teoría de la Equidad de Stancey Adams. Factores motivadores Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados. Status: Títulos de los puestos. comprobó que los factores que motivan al estar presentes. TEORIA DEL FACTOR DUAL Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. tendían a atribuir esta situación a ellos mismos. etc. las relaciones personales. TEORIAS MAS RELEVANTES PARA LA MOTIVACION Algunas de las teorías o modelos más destacados que han intentado explicar la motivación humana son: • Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción. Sentimiento de autorrealización: Certeza de contribuir en la realización de algo de valor. Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideración y autorrealización) (Leidecker y Hall. etc. Factores Higiénicos Factores económicos: Sueldos. Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar con los de más compañeros. etc. • Teoría ERC de Alderfer. oficinas propias. de seguridad y sociales). la política de la organización. el reconocimiento. • Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. importante. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo. no son los mismos que los que desmotivan. Su satisfacción elimina la insatisfacción. por eso divide los factores en: • Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. la responsabilidad. existencialistas.

La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes. no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente. De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. y obtener reconocimiento por parte de ellas. para analizar la motivación. • Informar sobre los avances y retrocesos. El autor mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom. aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuación • Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad política. Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes. • Conceder mayor autoridad y mayor libertad. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad. ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena? 46 . 1964). pero muy poca de afiliarse con otras personas. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann. • Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar. Los puntos más destacados de la teoría son (Galbraith. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes. apuestan por el trabajo bien realizado. • El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para él. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. • Facilitar tareas que permitan mejorar.Control técnico. 1987): • Suprimir controles. de tener éxito. a la vez. 1968). Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades.. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y. pero ha sido completada por Porter−Lawler (Porter y Lawler. les gusta ser habitualmente populares. perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. 1977): • Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito. • Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. • La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor (Pinder. poder y afiliación: • Logro: Es el impulso de sobresalir. se requiere conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo (Laredo). control del mismo. TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS. 1985). TEORIA DE MoCLELLAND McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro. • Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. formar parte de un grupo. tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. Por lo que. y desean adquirir progresivamente prestigio y status. • Delegar áreas de trabajo completas. por la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia. el contacto con los demás. • Asignar tareas nuevas y más difíciles. etc.

y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos. etc. Ello requiere conocimiento de la gente. Valoración del grupo Implicación: Identificación con el trabajo. La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.) Se deben tener en cuenta: La cohesión. Aceptación del grupo Coincidencia con las normas del grupo. metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. etc. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo. en el esfuerzo por encima del mínimo Implicación en la tarea e identificación con los objetivos TEORIA ERC DE ALDERFE. Influye en la permanencia. • Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Identificación: Grado en que la persona a esfuerzo por encima del mínimo interiorizado los objetivos de la organización. Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro. Son aliciente para la incorporación y permanencia Fomentar el esfuerzo por encima del mínimo. • Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas. relaciones personales. • Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. Definición Normas que regulan la conducta de los miembros de la organización Sueldos y Salarios CONSECUENCIAS Contribuyen a que se cumpla estrictamente con la tarea. su cultura. sus intereses.• La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepción del puesto. Liderazgo Consideración (Apreciar el trabajo. OTROS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS INCENTIVO Las normas Inventivos Generales Incentivos individuales y de grupo Iniciación a la estructura (orientar definir y organizar el trabajo). 47 . Puede influir en la permanencia en la organización Influye en el cumplimiento estricto. Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas. Algunas de las consecuencias pueden ser: • La definición de estándares.

¿Cómo podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea? Se trata de que la tarea en sí produzca más motivación. reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo. Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organización. • Movilizan la energía y el esfuerzo. Sobre todo. propone la existencia de tres motivaciones básicas: • Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad. 48 . • La división y combinación de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente. que sistemas de evaluación y seguimiento existen y fácil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento. ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. apoyo emocional. la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros (Becker. Consecuencias para el voluntariado. Y sobre todo información constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecución de los objetivos parciales. • Aumentan la persistencia. • Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros. la motivación para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material facilitado para desarrollarla. Las metas son importantes en cualquier actividad. Locke afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. haciendo la tarea más interesante para la persona. esto puede explicar la atracción del voluntarios hacia cierto tipo de tareas. necesitan saber que se espera de ellos. • La arquitectura del trabajo. con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios más motivadores que la tarea principal. 1978). es la definición de los objetivos de la organización y como pueden contribuir a su consecución los voluntarios. Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto. 1985): • El equipamiento. 1985): • Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea. Un aspecto fundamental. Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: especificas. pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo contribuye a su logro. difíciles y desafiantes. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham. TEORIA DE FIJACION DE METAS DE LOCKE Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr.Esta muy relacionada con la teoría de Maslow. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo final y tener cierta variedad. • Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal. Además existe un elemento importante el feedback. Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier. • Ayuda a la elaboración de estrategias. para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos. como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado. Por eso. en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecución de objetivos parciales que puedan dar la sensación de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo. Las recompensas y el adecuado reconocimiento también son un importante elemento motivador. Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rápidamente desmotivación en los grupos. pero posibles de lograr.

que tienen que hacer y lo bien que tiene que hacerlo. necesidades y habilidades del voluntario. Factores que dificultan la motivación Fuerte critica hacia el trabajo.Debe sentirse parte de un grupo que colabora con los objetivos de la organización. Escasa definición del trabajo a desarrollar y de sus objetivos. pude influir en la satisfacción futura. la responsabilidad y la libertad.Tiene la capacidad necesaria para lograr lo que se espera de él. Debemos ser capaces de conocer que necesidades y motivaciones tiene que satisfacer el voluntario. Involucrar a los voluntarios en la solución de los problemas. son interesantes y variadas e implican cierto aprendizaje. Proporcionar recompensas y alabanzas. Una adecuada orientación y una buena incorporación. Debemos asegurarnos que tiene los conocimientos y habilidades adecuados para desarrollar las tareas asignadas. Sentimiento de no formar parte del equipo. Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo Falta explicita de reconocimientos. . Ocultar la verdad. No dar elogios por el trabajo bien realizado. Facilitar tareas que incrementan el desafió. no saber que tiene que hacerse. debemos ser capaces de hacerle ver como su trabajo contribuye al logro de los objetivos generales. del trabajo. Un sistema de motivación del voluntario adecuado debe establecer un proceso que le prepare para ser cada vez más competente y estar más implicado en la organización (Schindler. especialmente para ejercer su creatividad e innovación. uno de los factores que producen mas desmotivación es no conocer si es están haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Animar y favorecer la creatividad.Recibe información periódica sobre los resultados logrados.. No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas. conociendo en todo momento como se desarrolla su trabajo. Sin duda. Adoptar decisiones unilaterales. Ausencia de comunicación entre los diferentes niveles. Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye Asignar trabajos aburridos o tediosos.Cuenta con unas condiciones de trabajo adecuadas y con los medios necesarios para desarrollar su trabajo. Factores que favorecen la motivación Clara comprensión y conocimiento del trabajo a desarrollar. El voluntario debe saber que se espera de él. como se podría mejorar el rendimiento.Definir claramente los resultados que deben lograrse.Dispone de autonomía. Este proceso pude incluir aspectos como: Definir claramente y sin lugar a dudas el puesto del voluntario. Ayudar al desarrollo de habilidades personales. Y lo que en ocasiones es peor. Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas eficazmente. Supervisón de las tareas no adecuada. El entorno de trabajo no garantiza la motivación de los voluntarios. al logro de los objetivos de la organización. 1985). Desarrollar una cuidadosa asignación al puesto.Hacer un diagnostico inicial de las motivaciones.El feedback sobre el trabajo desarrollado. etc. pero si elimina las causas que producen malestar. también se configura como un importante elemento motivador.Sus tareas suponen un reto. Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta haciendo mal.Se cuenta con los mecanismos 49 No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas.

sus actividades. ya que sus motivaciones pueden cambiar a lo largo de su pertenencia a la organización. ¿Qué grado de satisfacción tienes de esta experiencia?. Las motivaciones de incorporación son las que nos llevan a hacernos voluntarios. ¿Por qué continuas en la organización?. La comunicación con los equipos es una de las mejores formas de mantenerlos motivados y de conocer que les motiva.Son tratados como personas importantes para la organización. conocidos y asumidos por todos. los intentos del líder por aclarar la relación ruta− meta pueden incrementar el rendimiento pero generalmente a costa de una satisfacción disminuida. reduciendo obstáculos y trampas aumentando las oportunidades de satisfacción personal en el proceso de su logro.Tiene oportunidades de cambiar de tarea y adquirir mayor responsabilidad. 1983): ¿Por qué te uniste a esta organización?. Bajo esa teoría. y ser reconocido como miembro de la organización. En situaciones donde las tareas son rutinarias y el sistema recompensa/castigo es fijo relativamente. Las motivaciones de pertenencia están más relacionadas con la identificación con la organización. Puede ser interesante periódicamente reunir al equipo de voluntarios y preguntarles directamente como se sienten.. El líder puede tener efectos positivos en aquellas situaciones donde hay ambigüedad en el papel o donde controla el sistema recompensa/castigo. Algunas de las peculiaridades mas frecuentes de un buen líder son: • honestidad • veracidad • imparcialidad • valor • perseverancia 50 . porque pertenecen a la organización (Morrison. Finalmente. ¿Qué tendría que hacer la organización para ser mejor? Se pueden comparar sus expectativas cuando entraron y las que tienen ahora. define tres momentos dentro de la vida del voluntario en la organización que relaciona con sus cambios motivacionales: motivaciones de incorporación. TEORIA DE LA CUALIDAD CARACTERISTICA La teoría de la cualidad características de liderazgo se concentra en el líder. Las motivaciones de continuidad esta relacionadas con asumir responsabilidades y promocionarse dentro de la organización.adecuados de reconocimiento ligados a los resultados. Bruel (Bruel). En este momento el voluntario necesita ser promovido a nuevas responsabilidades. en este momento el voluntario necesita ser aceptado por la organización. el comportamiento del líder que refleja interés por la gente puede resultar en un rendimiento incremetado solo hasta el punto de facilitar el logro de las metas. motivaciones de pertenencia y motivaciones de continuidad.El equipo directivo y los profesionales se preocupan por su trabajo. en este momento el voluntario necesita desarrollar una tarea adecuada.Dispone de oportunidades de influir en la organización. etc. la teoría de la ruta− meta implica que el grado hasta el cual el líder puede ser eficiente en producir el comportamiento dirigido a la meta depende de la situación. ¿Encuentras aquello que buscabas?.Se dispone de sistemas que permiten aumentar su formación y conocimientos. Esta teoría supone que la eficiencia de liderazgo se pude explicar aislando las características o peculiaridades físicas o psicológicas que diferencian al líder del grupo. objetivos. El papel del líder de producir el comportamiento dirigido a la meta consiste en incrementar el pago a los subordinados por el logro de trabajo− meta y hacer la ruta hacia estos pagos mas fáciles de llevar acabándola. estimulándoles para que presenten ideas y sugerencias. participar en las decisiones de la organización y decidir su propio destino. estarían entre el puro altruismo y el interés personal. Adicionalmente. TEORIA RUTA -− META DE LA EFICIENCIA DEL LIDER La teoría ruta−meta de la eficiencia del líder básicamente es un extensión y combinación de los estudios de Ohio State y del trabajo de Fieder.

por otra parte la misma persona no puede estar interesada en una promoción y asignar un valor negativo al mismo.0. Por ejemplo. Además. un vendedor de clase pude sentir que hay una alta probabilidad 8alta esperanza) de recibir un aumento de sueldo si aumentan las ventas. si un individuo tiene gran esperanza de que el esfuerzo llevara a un resultado deseable. El medio ambiente cultural. Albin Gouldner repaso mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluyo. los lideres no surgen o funcionan en el vació. La falta inherente de esta teoría es que ve al liderazgo solo como un proceso unidimensional. Ya que la teoría de la cualidad característica implica el grado hasta el cual el líder posee estas cualidades determina la eficiencia. la persona podría que el aumento en las ventas no resultaría en un aumento de sueldo (baja esperanza). una persona puede dar un alto valor o preferencia a una promoción y asignar un alto valor positivo al resultado.0 hasta un −1. 51 . un probabilidad se pude colocar con la esperanza de que el esfuerzo llevara al rendimiento (esperanza E−R) por ejemplo. Vroom. Llamada teoría de preferencia esperanza.Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema ético. El componente preferente es el valor que un individuo coloca en un resultado particular. a la fecha no hay ninguna evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal. hay cierta probabilidad de que al aumentar el numero de visitas de venta (esfuerzo) un vendedor aumentara las ventas totales (rendimiento). cada individuo tiene creencia o esperanza de que el rendimiento llevara a ciertos resultados (esperanza P−O). La teoría de Vroom se basa en la creencia de que la esperanza y preferencias del individuo existen aunque puedan ser inconscientes. entonces el nivel de motivación también lo será. TEORIA PREFERENCIAL − ESPERANZA Una teoría adicional de motivación la desarrollo Víctor H. Si tanto la esperanza por obtener el resultado como el valor del mismo son bajos. la teoría de Vroom se puede analizar de la siguiente manera: E−P P−O Expectación expectación Esfuerzo rendimiento resultados teóricamente. la motivación de un individuo se determina multiplicando las esperanzas totales del mismo por sus preferencias: Motivación = (esperanza E−P) x (esperanza P−O) x preferencia (0−1) (0−1) (+1 hasta −1) Por supuesto. Por otra parte. social y físico juegan un papel complejo en el desarrollo y existencia de un líder. La esperanza de que el aumento en el esfuerzo lleva a un aumento en el rendimiento (E−P) multiplicado por la esperanza de que le rendimiento aumentado lleve aun resultado particular (P−O) produce la medida de la esperanza total de el individuo. En verdad. Por esto. Esto se podrá clasificar desde +1. Un estudio de Gordón Lippitt relacionado con la teoría de la cualidad característica mostró que en 106 estudios esta teoría solo 5% de todas la peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o mas de ellos. se esperaría que un apersona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades ¿Cómo se puede explicar entonces el abrumador poder de un líder como Adolfo Hltler? Se supone citar diferentes ejemplos de líderes famosos que tuvieron pocas o ningunas de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Bajo el modelo preferencia− esperanza. el nivel de motivación será alto.

figura Los factores de la insatisfacción (que llamo higiénicos) incluyen los sueldos y salarios. Este modelo mas completo de las necesidades −en el que tantos satisfactores como insatisfactores pueden estar presentes en una sola persona− subraya la importancia de que los gerentes entiendan la diferencia entre una persona y otra cuando diseñan sus posiciones para la motivación. TEORIA ERG Clayton estaba de acuerdo con Maslow en que la motivación de los trabajadores se podía calibrar con base en una jerarquía de necesidades. Al reunir el trabajo y la teoría sociológica. Las primeras letras de cada una de las categorías. otro grupo desarrollo una escuela de sistema social que vio ala administración como un sistema de interrelación cultural. Muchos estudiantes se inquietaros con el enfoque de proceso de la administración y empezaron a adaptar nuevos enfoques. se llego ala conclusión de que la satisfacción y la insatisfacción laboral se debe a dos series independientes de factores. es decir. Sin embargo. La escuela matemática considero la administración como un sistema de relación matemática. todos los que afectan el contexto donde se realiza el trabajo. La escuela de teoría de decisiones se fundo especialmente sobre la teoría económica y la teoría de decisión del consumidor. es decir. con la satisfacción laboral. la teoría se llama teoría de los dos factores. los del lado izquierdo con la insatisfacción laboral. si no solo a la ausencia de insatisfacción. el reconocimiento. la responsabilidad y el ascenso. La premisa básica de esta escuela era que la administración efectiva se podría aprender al estudiar los éxitos y fracasos de otros administradores. Por ende. De estos dos factores. Los satisfactores (factores motivantes) incluyen la realización. Las calificaciones positivas para estos factores no conduce a la satisfacción en el trabajo. Koontz se refiere con exactitud a esta división de pensamiento como la teoría de la jungla. las necesidades de relación y las necesidades de crecimiento. en forma consistente. La obra de Herzberg ejercicio gran influencia en el desarrollo de los programas de enriquecimiento del trabajador. En razón de esta investigación. Los estudiantes de administración que estudiaron y usaron el enfoque de el caos desarrollaron una escuela de pensamiento empírico. En primer lugar clayton descompuso las necesidades en solo tres categorías: las necesidades existenciales. Los científicos del comportamiento estudiaron a la administración como las relaciones de un pequeño grupo. En ingles forman las siglas ERG. todos guardan relación con el contenido del trabajo y las recompensas por el desempeño del trabajo. el mas importante es al política de la compañía. La administración de producción y los enfoques de ingeniería industrial empezaron a experimentar con otros matemáticos y modeladores en un intento de cuantificar la administración.LA TEORIA ADMINISTRATIVA DE LA JUNGLA Los últimos años del periodo de 1950 se introdujeron en una nueva época en el estudio de la administración. por esto depende considerablemente de la psicología y de la psicología social. Las condiciones laborales y la política de la compañía. clasifico las respuestas dentro de un de 16 categorías: los factores del lado derecho de la figura guardan relación. como consecuencia se desarrollaron una escuela de pensamiento matemático y una teoría de decisiones para el estudio de la administración. Como resultado. que en opinión de muchos es una causa primordial de la ineficiencia y la ineficacia. la teoría de ERG difiere de la de Maslow en dos puntos básicos. Algunas investigaciones arrojan que los propios trabajadores tienden a 52 . TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION Frederick Herzberg y sus colegas realizaron un estudio de la actitud laboral de 200 ingenieros y contadores.

La teoría de las colas en si no resuelve directamente el problema. y la conducta se dirige hacia la meta Las investigaciones arrojan que cuando las metas son especificas y desafiantes. a pesar de que ya estaban satisfechas. las empresas deben tomar decisiones respecto al caudal de servicios que debe estar preparada para ofrecer. señalo que cuando las necesidades superiores se ven frustradas. carecer de la capacidad de servicio suficiente causa colas excesivamente largas en ciertos momentos. en tiempo. un fenómeno común que ocurre siempre que la demanda efectiva de un servicio excede a la oferta efectiva. por otro lado. Estar preparados para ofrecer todo servicio que se nos solicite en cualquier momento puede implicar mantener recursos ociosos y costos excesivos. de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia. La formación de colas es. más alto del que esperaban. Christopher Earley y Christine Shallely describen el proceso para establecer metas en términos de las cuatro fases que siguen el razonamiento de una persona: • establecer una norma que se alcanzara • evaluar si se puede alcanzar la norma • evaluar si la norma se ciñe a las metas personales • la norma es aceptada. En segundo lugar. un aves satisfecha la necesidad. Cuando los clientes tienen que esperar en una cola para recibir nuestros servicios. muchas veces es imposible predecir con exactitud cuándo llegarán los clientes que demandan el servicio y/o cuanto tiempo será necesario para dar ese servicio. por supuesto. Clayton consideraba que las personas subían y bajaban de la pirámide de necesidades. Según Edwin Locke.clasificar sus necesidades de manera muy similar a la de Clayton. Por tanto. las cuales aceptan y pueden tener la esperanza razonable de alcanzar. el psicólogo. es por eso que esas decisiones implican dilemas que hay que resolver con información escasa. Las líneas de espera largas también son costosas por tanto para la empresa ya que producen pérdida de prestigio y pérdida de clientes. Sin embargo. Es mas. están pagando un coste. por el contrario. pero contribuye con la información vital que 53 . opine que. esta perdía su potencial para motivar una conducta. los trabajadores no estarán motivados si poseen − si saben que no poseen− las habilidades necesarias para alcanzar la meta. el fenómeno le resulta bien conocido a las personas afectadas por la reducción de tamaño de las empresas en años recientes. Maslow. Así pues. los empleados necesitan retroinformacion exacta sobre su desempeño para poder adaptar sus métodos laborales cuando resulta necesario y par que aliente su perspectiva en el trabajo para alcanzar las metas. Así como Maslow consideraba que las personas ascendían considerablemente por la jerarquía de necesidades. estableciéndose así la meta. según la teoría de las metas las personas están motivadas cuando se comportan de manera que las impulsa hasta ciertas metas claras. las necesidades inferiores volverán. la teoría de las metas se une a la teoría de las expectativas de una manera diferente de explicar por que las personas se comportan como lo hacen. Las investigaciones también indican que la motivación y el compromiso son mayores cuando los empleados toman parte al establecer las metas. Pero. Sin embargo. TEORIA DE LAS METAS La teoría de las metas se centro en el proceso de establecer metas. funcionan mejor con factores de motivación para la actuación de personas o grupos. Con frecuencia. TEORIA DE LAS COLAS La teoría de las colas es el estudio matemático de las colas o líneas de espera. la propensión natural que tienen los humanos al establecer metas y a luchar por alcanzarlas solo serviría si la persona entiende y acepta una meta especifica. De nueva cuenta.

es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi 54 . • No se generan soluciones.985 En su libro "Qué es el Control Total de Calidad" propone para la aplicación de esta técnica en nuestras empresas el desarrollo de los siguientes pasos: • Aplicación de técnicas de planeación estratégica que implican responder a lo siguiente: • ¿Cuál es la misión de la empresa? • ¿Cuáles son nuestras debilidades? • ¿Cuáles son nuestras fortalezas? • ¿Qué compro y que vendo a mis clientes? • ¿Cuál es mi programa para este año? • ¿Cuáles son mis indicadores de éxito? • Establecimiento de estándares de ejecución para todas las actividades de la empresa. TEORIA DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD Kaoru Ishikawa. el tiempo de espera promedio. la calidad se hace". 1. Al definir estándares establecemos parámetros contra los cuales comparar nuestras actuaciones. En ellos se considera al individuo como una fuente de ideas y no sólo como un par de manos. En este libro Ishikawa concluye que "La calidad no se controla.se requiere para tomar las decisiones concernientes prediciendo algunas características sobre la línea de espera: probabilidad de que se formen. El problema más complejo para crearlos en la organización. • No se toman decisiones. Estos están basados en una nueva concepción sobre cómo resolver los problemas. • Establecimiento de los círculos de calidad. ya que ellos deben entender que en esta metodología: • No se definen estándares. TEORIA Z La "teoría Z" también llamada "método japonés". basándonos en el trabajo en equipo e involucrando al personal de base. Los círculos de calidad operan a la inversa de lo que ha sido lo normal de nuestras organizaciones. ya que ellos están basados en el hecho de que nadie sabe hacer mejor su trabajo que aquel que lo hace todos los días. • No se tiene la verdad revelada. Es necesario para el establecimiento de los estándares que exista una participación de toda la organización como un equipo de trabajo. lo constituyen los jefes. El objetivo de esta teoría a mi modo de ver es lograr la satisfacción humana a través del control total de calidad.

el empleo de por vida.. los cuales no pueden ser evitados al considerar cuestiones estratégicas. comer lo que comen. a los humanos no se les da muy bien pensar sobre los problemas de las relaciones estratégicas. al igual que McGregor al constratar su teoría Y a una teoría X. Si en lugar de utilizar personajes ficticios utilizamos personajes reales para los juegos si se observase qué tan honesto es ese personaje. Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas. La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas. cómo manipularía la información obtenida. pues generalmente la solución es la lógica a la inversa. si se eligen cuidadosamente los mismos. las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva..y Richard Pascale (colaborador). Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa. Para un especialista en Teoría de Juegos el ser deshonesto. etc. es lo que les permite vivir donde viven. con lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada. Por lo contrario en muchas ocasiones disfrutaremos de ventajas sustanciales estudiando juegos. por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza. sin necesidad que los mismos sean reales. la cultura Z. En la Teoría de Juegos la intuición no educada no es muy fiable en situaciones estratégicas. Origen de la teoría de juegos 55 . la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales.. pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal. pero la realidad es que la Teoría de Juegos consiste en razonamientos circulares. define sus años de vejez.. etc. Por naturaleza. En estos juegos−juegos. se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente. las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tiene una nueva cultura. vestir lo que visten. es la parte estructural de la vida de los empleados. la del tipo A que asimiló a las empresas americanas. razón por la que se debe entrenar tomando en consideración ejemplos instructivos. sería un error comparable al de un matemático que no respeta las leyes de la aritmética porque no le gustan los resultados que está obteniendo. todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial. el trabajo en equipo. si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z). PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi: Confianza Atención a las relaciones humanas Relaciones sociales estrechas TEORIA DE LOS JUEGOS ¿Qué es la teoría de juegos? Evidentemente definir la Teoría de Juegos es tan absurdo como su lógica. la contrastaron con una "teoría A". quienes. entonces. Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso. se pueden desentender de todos los detalles.

y después buscar cada jugador una estrategia óptima. sus repercusiones en la teoría económica sólo se pueden calificar de explosivas. denominadas de modo arbitrario "1" y "0" (lo que de manera coloquial se denomina tecnología digital). compuesta por estímulos sonoros. TEORIA DE LA INFORMACION Y LA CODIFICACION La Teoría de la Información y de la Codificación es uno de los pilares teóricos sobre los que se construyen las computadoras modernas y los sistemas de transmisión de la información. En los últimos años. colores. fácil de entender y manipular por los seres humanos. lo que la teoría de juegos prometía en un principio se está empezando a cumplir. sonidos. olfativos. o estímulos a los que el ser humano (o cualquier otro ente. o porque se puede obtener el resultado que uno quiera seleccionando el apropiado "concepto de solución cooperativa". como puede ser otra máquina) pueda ser sensible. o de cualquier otro tipo. nada más lejos de la realidad. el backgammon y el póquer son juegos tratados habitualmente como juegos de suma cero.La Teoría de Juegos fue creada por Von Neumann y Morgenstern en su libro clásico The Theory of Games Behavior. Otros habían anticipado algunas ideas. en la mayoría de las ocasiones será necesario realizar la traducción inversa: desde la secuencia de "1" y "0" usada por la máquina hasta un conjunto de símbolos. Este planteamiento requiere especificar detalladamente lo que los jugadores pueden y no pueden hacer durante el juego. aunque sólo sea para entender por qué se usan algunos términos. Como resultado. porque cualquier ganancia para un jugador siempre se equilibra exactamente por una pérdida correspondiente para el otro jugador. y éste y otros libros modernos sobre teoría de juegos ya no padecen algunos de los presupuestos restrictivos que Von Neumann y Morgenstern consideraron necesarios para progresar. saber algo de la corta historia de juegos. publicado en 1944. y esto a su vez depende de lo que ellos piensan del primer jugador hará. El ajedrez. El problema de la codificación puede aparecer ante el profano como una cuestión "trivial". Von Neumann y Morgenstern investigaron dos planteamientos distintos de la Teoría de Juegos. Conviene tener en cuenta que una computadora no es más que un sistema de procesamiento de la información. Cuando la computadora finaliza el tratamiento de los datos. y en consecuencia. Todavía es necesario. Von Neumann y Morgenstern resolvieron este problema en el caso particular de juegos con dos jugadores cuyos intereses son diametralmente opuestos. Cuando se habla de computadoras como máquinas capaces de tratar automáticamente la 56 . Otras contribuciones posteriores mencionadas fueron hechas por los matemáticos Borel y Zermelo. y que antes de poder iniciar ese procesamiento. hay que representar dicha información de alguna manera que la máquina sea capaz de reconocerla y utilizarla. consiste únicamente en secuencias de "1" y "0". y la representación adecuada para la computadora. Afortunadamente las cosas han evolucionado con mucha rapidez en los últimos veinte años. o de suma cero. que como ya se ha dicho. Sin embargo. El mismo Von Neumann ya había puesto los fundamentos en el artículo publicado en 1928. Lo que es mejor para un jugador depende de lo que los otros jugadores piensan hacer. En el momento actual los elementos con que se construyen las computadoras son dispositivos electrónicos capaces de representar una de dos posibilidades. Todavía encontramos profesores mayores que nos explican que la Teoría de juegos o sirve para nada porque la vida no es un "Juego de suma cero". El primero de ellos el planteamiento estratégico o no cooperativo. luminosos. no fue hasta que apareció el libro de Von Neumann y Morgenstern que el mundo comprendió cuán potente era el instrumento descubierto para estudiar las relaciones humanas. es necesaria la existencia de una etapa de traducción entre la representación de la información usada en el mundo real. A estos juegos se les llama estrictamente competitivos. Los economistas Cournot y Edgeworth fueron particularmente innovadores en el siglo XIX. sin embargo.

si es posible medir la cantidad de información. para transmitir un mensaje se debería utilizar su representación codificada de la manera más breve. entre los que se pueden indicar: • Adquisición automática de información. El siguiente paso es unir los conceptos de fuente de información con el de código. También sería tremendamente interesante poder construir modelos (abstractos en un principio) de sistemas que generen información. el emisor y el receptor. que es en principio el objetivo buscado para la construcción de las computadoras. el estudio de la representación de la información (es decir. conlleva una serie de aspectos de elevadísimo interés económico. permitiendo así la comunicación de dicha información entre distintos sistemas de computación o seres humanos. en todos los puntos aparece la palabra información.. habría que definir lo que se entiende por información. con lo que los gastos en alquiler de equipos de transmisión sean lo más bajos posibles. que mantengan la información del mensaje original accesible sólo a aquellos usuarios autorizados. lo que implica su traducción o codificación a fin de lograr una representación de dicha información en el "interior" de la computadora. • También es muy importante la creación de códigos seguros. En esta descripción funcional de una computadora. los códigos). introducir el concepto de código es inmediato. En este punto entra en juego un parámetro muy importante en el mundo real: el coste y la eficiencia económica. poder deducir propiedades que de alguna manera puedan ser útiles en el mundo real. en el que se estudiase cuidadosamente todo lo relativo ello. y por lo tanto debería existir un paso previo a todo lo indicado anteriormente. ya que quizás la información introducida y/o procesada no es requerida en el mismo instante en el que ya se encuentra disponible después de su tratamiento.. se pueden indicar las siguientes consideraciones: • Conviene utilizar códigos que sean eficientes en cuanto al coste de transmisión. ahorrándose por lo tanto en equipos como son unidades de disco o cinta. y a partir de ellos y mediante las herramientas matemáticas adecuadas. mientras que para el resto de los usuarios resulte ininteligible. es decir. Así. idea que coincide con el concepto matemático de correspondencia. qué propiedades tiene. y cuya aplicación al mundo real es indiscutible. Así.información (realmente lo que manipulan son representaciones simbólicas de dicha información). ya que no es más que el establecimiento de una correspondencia entre la información por representar y el conjunto de símbolos que la representen. • Representación de la información transferida y/o procesada en un formato inteligible o útil para el ser humano u otra máquina. Es bien conocido que durante el transporte las señales que 57 . • Conviene utilizar códigos que permitan almacenar la información utilizando el menor espacio posible. • Transferencia automática de la información. • Almacenamiento de la información. Otro paso que se va a modelar en la teoría de la información es el hecho de la transmisión de la información entre dos sistemas. Llegado este punto. se está haciendo referencia a multitud de posibles procesamientos. • Procesamiento automático de la información. Este aspecto es tratado por la criptografía. lista para ser transformada y/o transferida por una computadora. es decir. con lo que se obtendrá un modelo que proporciona a su salida información ya codificada. Como se ha podido observar en los últimos puntos.

pueden extraerse una serie de conclusiones muy interesantes y de aplicación inmediatas al mundo real. se buscan códigos que minimicen el efecto del ruido y permitan reconstruir el mensaje original sin ningún error. y de nuevo las matemáticas permiten establecer modelos para su estudio y. son de naturaleza aleatoria. Estudiando los canales de información.codifican o representan la información pueden sufrir. tal y como se ha indicado. Es decir. se determinan y descubren las propiedades que les son inherentes. al igual que ocurría con las fuentes de información. a través de estos modelos. Al modelo que describe las posibles transformaciones en el mensaje codificado durante su transmisión (aunque dichas transformaciones pueden darse también durante el tratamiento o el almacenamiento del mensaje codificado) se le denomina canal de información. modificaciones aleatorias que provocan cambios en el mensaje transmitido. y de hecho sufren. a pesar de que el medio de transmisión tenga ruido. como son buscar maneras de representar la información (códigos) para ser enviada a través de un sistema de transmisión que posee ruido. de tal manera que la presencia de los errores debidos a ruido afecten lo menos posible al contenido del mensaje enviado. Estos errores. 58 .

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