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FRUM ALINHANDO ESTRATGIA E COMPETNCIAS

ALINHANDO ESTRATGIA E COMPETNCIAS


RESUMO

Diversos trabalhos vm analisando o tema competncia em seus diferentes nveis de entendimento e aplicao ao contexto organizacional, o que demanda a construo de um modelo terico que explicite como esses diferentes conceitos se articulam e podem contribuir para o entendimento de propostas de desenvolvimento das organizaes. Este artigo procura responder s seguintes questes: qual a relao entre competncias organizacionais e estratgias competitivas nas empresas? No caso da formao de cadeias produtivas, haveria diferenas na construo de competncias em empresas situadas em diferentes nveis? E quais seriam as implicaes dessa inter-relao estratgia e competncias para as aes da gesto de RH? A partir dessas questes, e com base em uma pesquisa realizada em empresas do setor de telecomunicaes, procurou-se elaborar um modelo que fornecesse sustentao a essa discusso.
Maria Tereza Leme Fleury
FEA-USP

Afonso Carlos Correa Fleury


FEA-USP

ABSTRACT Competence, as a new concern among academics and practitioners, is being focused according to distinct conceptual approaches and applied to different facets of the organizational reality. Clearly, this creates the demand for the development of a theoretical model through which those distinct concepts might be integrated and applied to a better understanding of the organizational dynamics as well as an enhanced utilization of organizational development propositions. The following questions require clear answers for that model building process: What to say about the dynamic relationship between organizational competences and competitive strategies? In the case of the formation of productive chains would there be differences in the construction of competences in companies situated in different levels? What would be the implications for Human Resources Management? The theoretical model that was developed to provide support to the answering process, was empirically tested in a field research conducted among firms in the Telecommunications industry. PALAVRAS-CHAVE Gesto de competncias, estratgia organizacional. KEY WORDS Competence management, organizational strategy.

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MARIA TEREZA LEME FLEURY AFONSO CARLOS CORREA FLEURY

INTRODUO
Diversos trabalhos vm analisando o tema competncia em seus diferentes nveis de entendimento e aplicao ao contexto organizacional. Pode-se encontrar na literatura norte-americana e europia definies para competncias essenciais, organizacionais e individuais, o que demanda a construo de um modelo terico que explicite como esses diferentes conceitos se articulam e podem contribuir para o entendimento de propostas de desenvolvimento organizacional. Este trabalho procura responder s seguintes questes: qual a relao entre competncias organizacionais e estratgias competitivas nas empresas? No caso de empresas que competem organizadas em cadeias produtivas, haveria diferenas na construo de competncias entre empresas situadas em diferentes nveis? E quais seriam as implicaes dessa inter-relao estratgia e competncias para as aes da gesto de RH? O trabalho est estruturado em trs partes. A primeira constituda por esta introduo. A segunda parte diz respeito construo do modelo terico: toma a origem do conceito de competncia, apresenta-se o conceito em seus vrios nveis de compreenso e encaminha-se a elaborao de um modelo de anlise. Na terceira, procura-se ilustrar esse modelo a partir da apresentao de uma pesquisa realizada entre empresas da indstria de telecomunicaes. Essa pesquisa possibilitar referenciar empiricamente as questes propostas neste estudo.

CONSTRUINDO UM MODELO QUE ALINHE ESTRATGIA COMPETITIVA E FORMAO DE COMPETNCIAS


O incio do debate sobre competncias
O conceito de competncia no contexto organizacional comeou a ser elaborado sob a perspectiva do indivduo. Em 1973, McClelland publicou o artigo Testing for competence rather than intelligence, que, de certa forma, iniciou o debate sobre competncia entre os psiclogos e administradores nos Estados Unidos. A competncia, segundo o autor, uma caracterstica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realizao de uma tarefa ou em determinada situao. Diferenciava, assim, competncia de aptides (talentos naturais da pessoa, que podem vir a ser aprimorados), de habilidades (demons-

traes de talentos particulares na prtica) e de conhecimentos (o que a pessoa precisa saber para desempenhar uma tarefa) (McClelland, 1973). Durante a dcada de 1980, Richard Boyatzis, reanalisando os dados de estudos realizados sobre as competncias gerenciais, identificou um conjunto de caractersticas e traos que, em sua opinio, definem um desempenho superior (Boyatzis, 1982). O trabalho desse autor marcou significativamente a literatura norteamericana a respeito do tema competncia (Spencer e Spencer, 1993; McLagan, 1997; Mirabile, 1997). Nessa perspectiva, o conceito de competncia pensado como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho, na medida em que h tambm um pressuposto de que os melhores desempenhos esto fundamentados na inteligncia e na personalidade das pessoas. Nessa abordagem, considera-se a competncia, portanto, como um estoque de recursos que o indivduo detm. A avaliao dessa competncia individual feita, no entanto, em relao ao conjunto de tarefas do cargo ou da posio ocupada pela pessoa. Nessa linha, a gesto por competncias apenas um rtulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princpios do taylorismo-fordismo. A competncia permanece ligada ao conceito de qualificao, usualmente definida pelos requisitos associados posio ou ao cargo os saberes ou o estoque de conhecimentos da pessoa, os quais podem ser classificados e certificados pelo sistema educacional. Assim definido, o conceito de competncia no atende s demandas de uma organizao complexa, mutvel, em um mundo globalizado. Dito em outras palavras, definir um estoque de recursos individuais necessrios ao bom desempenho em cada cargo ou posio no condio suficiente para atender a demanda por inovao e flexibilidade que se coloca s empresas. O conceito de competncia que emerge na literatura francesa dos anos 1990 procurava ir alm do conceito de qualificao. Zarifian (1999) foca trs mutaes principais no mundo do trabalho que justificam a emergncia do modelo de competncia para a gesto das organizaes: a noo de evento aquilo que ocorre de maneira imprevista, no programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produo, ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua autoregulao; isso implica que a competncia no pode estar contida nas predefinies da tarefa: a pessoa

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precisa estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situaes de trabalho; comunicao comunicar implica compreender o outro e a si mesmo; significa entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas comuns para sua gesto; e a noo de servio, de atender a um cliente externo ou interno da organizao, precisa ser central e estar presente em todas as atividades; para tanto, a comunicao fundamental. O trabalho no mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas torna-se o prolongamento direto da competncia que o indivduo mobiliza em face de uma situao profissional cada vez mais mutvel e complexa.

Um recurso algo que a organizao possui ou tem acesso, mesmo que esse acesso seja temporrio [...] uma competncia uma habilidade para fazer alguma coisa [...] uma competncia construda a partir de um conjunto de blocos denominados recursos (Mills et al., 2002, p. 9-14). No final dos anos 1980, Prahalad e Hamel deram uma contribuio significativa para a construo dessa caracterizao ao proporem o conceito de competncias essenciais core competence. Competncia seria a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios (Prahalad e Hamel, 1990). A competitividade de uma organizao seria determinada pela inter-relao dinmica entre as competncias organizacionais e a estratgia competitiva. Dessa maneira, a abordagem dos recursos faz o processo de formulao da estratgia e a formao de competncias formarem um crculo que se retroalimenta. Em outras palavras, as competncias so formadas a partir de recursos, e as estratgias so elaboradas a partir de grupos de recursos competncias essenciais. A implantao da estratgia gera novas configuraes de recursos e novas competncias que, por sua vez, iro influenciar novamente a formulao da estratgia. Esse ciclo, segundo nossa perspectiva, pode ser ilustrado da seguinte maneira: Figura 1 Estratgia e competncias essenciais. Estratgia

Ampliando o zoom do conceito de competncia


O conceito de competncia organizacional tem suas razes na abordagem da organizao como um portflio de recursos resource based view of the firm. Essa abordagem considera que toda empresa tem um portflio: fsico (infra-estrutura), financeiro, intangvel (marca, imagem etc.), organizacional (sistemas administrativos, cultura organizacional) e recursos humanos. Para os defensores dessa abordagem, esse portflio que cria vantagens competitivas (Krogh e Roos, 1995). Dessa maneira, a definio das estratgias competitivas deve comear com um entendimento profundo das possibilidades estratgicas dadas por tais recursos (ver Figura 1). Essa abordagem difere do conceito de Porter (1996) de posicionamento estratgico, em que a anlise parte da indstria e do entendimento da posio competitiva que a organizao deve adotar na formulao de sua estratgia. O foco da anlise aqui , claramente, o mercado e os competidores, sendo a vantagem competitiva derivada da explorao das oportunidades e tendncias a encontradas. Tidd et al. (1998) classificam a abordagem de Porter como racionalista, e a da recursos da firma como incrementalista, uma vez que incorpora e valoriza a noo de aprendizagem organizacional e de experincia para lidar com a complexidade e a mudana como fatores relevantes no processo estratgico e de obteno de vantagem competitiva. A abordagem dos recursos da firma enfatiza a maior importncia de se centrar a formulao estratgica em um grupo especfico de recursos aqueles que garantem lucratividade a longo prazo. Essa abordagem distingue entre recursos e competncias.

Aprendizagem

Competncia

Recursos tangveis e intangveis

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Prahalad e Hamel diferenciam competncias organizacionais e competncias essenciais. As competncias essenciais seriam aquelas que obedecem a trs critrios: oferecem reais benefcios aos consumidores, so difceis de imitar e do acesso a diferentes mercados. Ao definir sua estratgia competitiva, a empresa identifica as competncias essenciais do negcio e as competncias necessrias a cada funo as competncias organizacionais. Dessa maneira, pode-se dizer que a organizao possui diversas competncias organizacionais, localizadas em diversas reas; destas, apenas algumas so as competncias essenciais, aquelas que a diferenciam e que lhe garantem uma vantagem competitiva sustentvel perante as demais organizaes. Tal competitividade vai depender, no longo prazo, da administrao do processo de aprendizagem organizacional, que vai reforar e promover as competncias organizacionais e vai dar foco e reposicionar as estratgias competitivas. Mills et al. (2002), procurando sistematizar esses conceitos, propem um quadro-sntese para definir os vrios nveis de competncias organizacionais (ver Quadro 1). Alguns pontos merecem destaque nesse quadro: em primeiro lugar, a diferenciao proposta entre as competncias distintivas, reconhecidas pelos clientes, e as competncias organizacionais. Esse ponto muito pouco enfatizado por outros autores e, em nossa experincia profissional, algo que dificilmente as organizaes conhecem, embora partilhem o discurso sobre a importncia do cliente. Um outro ponto diz respeito ao conceito de competncia organizacional: a nosso ver, ela pode perpassar as vrias unidades de negcio e ser geral organizao.

Competncias da organizao e competncias individuais


Zarifian (1999) distingue diversos contedos em relao s competncias organizacionais que acabam por configurar diferentes reas de desenvolvimento de competncias: competncias sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho; competncias tcnicas: conhecimentos especficos sobre o trabalho que deve ser realizado; competncias sobre a organizao: saber organizar os fluxos de trabalho; competncias de servio: aliar a competncia tcnica pergunta qual o impacto que este produto ou servio ter sobre o consumidor?; e competncias sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam o comportamento das pessoas. O autor identifica trs domnios dessas competncias: autonomia, responsabilizao e comunicao. Observa-se que todas as reas de competncias identificadas por Zarifian (1999) dependem, em grande medida, da ao das pessoas. Assim, pode-se afirmar que o desenvolvimento das competncias organizacionais est intimamente relacionado ao desenvolvimento das competncias individuais e das condies dadas pelo contexto. nesse sentido que Hamel e Prahalad afirmam que as competncias essenciais no correspondem a uma tecnologia especfica. Podem ser o resultado da excelncia em qualquer funo do negcio e so resultantes do aprendizado coletivo na organizao, especialmente da coordenao das diversas habilidades de produo e da integrao de mltiplas correntes de tec-

Quadro 1 Competncias. Competncias essenciais Competncias distintivas Competncias organizacionais ou das unidades de negcios Competncias de suporte Capacidades dinmicas
Fonte: MILLS et al. (2002, p. 13).

Competncias e atividades mais elevadas, no nvel corporativo, que so chave para a sobrevivncia da empresa e centrais para sua estratgia Competncias e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadoras de seus concorrentes e que provm vantagens competitivas Competncias e atividades-chave, esperadas de cada unidade de negcios da empresa Atividade que valiosa para apoiar um leque de competncias Capacidade de uma empresa de adaptar suas competncias pelo tempo. diretamente relacionada aos recursos importantes para a mudana

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nologia; assim, fundamental ao modo de organizar o trabalho e de entregar valor. Dessa maneira, pode-se dizer que as competncias tanto as essenciais como as organizacionais so constitudas a partir da combinao de recursos e de mltiplas competncias individuais, de tal forma que o resultado total maior do que a soma das competncias individuais. A competncia do indivduo no um estado, no se reduz a um conhecimento ou know how especfico. Le Boterf (1995) coloca a competncia como resultado do cruzamento de trs eixos: a formao da pessoa sua biografia e socializao , sua formao educacional e sua experincia profissional. Segundo Le Boterf, a competncia um saber agir responsvel e, como tal, reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar recursos e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades em um determinado contexto profissional. A nosso ver, a noo de competncia aparece, assim, associada a verbos e expresses como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades e ter viso estratgica. Do lado da organizao, as competncias devem agregar valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo (Fleury e Fleury, 2000). Observa-se que essas competncias no so apenas conhecimentos ou habilidades, so conhecimentos e habilidades em ao. As competncias individuais sero diferentes conforme a pessoa atue em uma ou em outra organizao. A introduo da locuo verbal agregar valor implica que o desenvolvimento e a combinao das competncias individuais deve resultar no desenvolvimento de competncias organizacionais e competncias essenciais, alinhadas estratgia organizacional. Um outro conceito fundamental a ser incorporado o de entrega (Dutra, 2001), ou seja, o que a pessoa realmente deseja entregar organizao.

Alinhando a estratgia competitiva e as competncias na organizao


No cabe no escopo deste texto retomar a discusso sobre estratgias empresariais, mas apresentar uma tipologia que auxilie na construo de um modelo. Assim, procuramos construir uma tipologia que desse sustentao ao processo de formulao das estratgias e ao desenvolvimento de competncias, remetendo ao trabalho clssico de Woodward (1965). Seguindo a abordagem utiliza-

da por essa autora em seu trabalho Industrial Organization, e desde ento ratificada por inmeros autores (por exemplo, Slack, 1995), consideramos que em cada empresa as competncias essenciais esto relacionadas a trs diferentes reas ou funes: Operaes, Produtos/Servios e Vendas/Marketing. As demais funes finanas, tecnologia de informao e gesto de recursos humanos so de apoio. Um segundo ponto do trabalho de Woodward, fundamental para estruturao de nosso modelo de anlise, a constatao de que, dependendo dos tipos de produto/mercado, uma dessas trs funes vai ser mais importante no plano estratgico, por desempenhar um papel de integrao e coordenao das duas outras. No enfoque adotado neste trabalho, consideramos que o modelo proposto, alinhando estratgia e competncia, pode ser utilizado tanto para empresas industriais como para empresas de servios. Nesses dois tipos de empresa existe a alternativa de se produzir: a) produtos ou servios padronizados, em massa; b) produtos ou servios diferenciados, para nichos especficos de mercado; e c) produtos ou servios sob encomenda. No caso especfico de servios, Silvestro (1999) prope a seguinte classificao: servios de massa, servios de loja shop service e servios profissionais. Quanto estratgia, para os fins deste estudo, mais importante adotar uma tipologia que possibilite um entendimento geral do comportamento estratgico das empresas do que uma abordagem minuciosa de como se estabelecem estratgias competitivas. Partimos, assim, da proposta de Treacy e Wiersema (1995) e consideramos trs tipos de estratgia que as empresas podem privilegiar para atuarem no mercado: Excelncia Operacional, Liderana em Produto e Orientao para Clientes. A relao dinmica entre competncias essenciais e estratgias competitivas elaborada a seguir. O desafio de uma companhia que adota a estratgia de Excelncia Operacional oferecer ao mercado um produto que otimize a relao qualidade/preo. O exemplo tpico de Excelncia Operacional a indstria automobilstica. Em geral, produtos padronizados, do tipo commodity, exigem esse tipo de estratgia. A funo crtica para o sucesso da empresa Operaes, que inclui todo o ciclo logstico: suprimento, produo, distribuio e servios ps-venda. para essa funo que a empresa tem de, prioritariamente,

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orientar seus esforos de aprendizagem e inovao. Ao desenvolver competncias nas outras reas Desenvolvimento de Produto e Vendas & Marketing , isso deve estar orientado para alavancar o desempenho competitivo da primeira competncia. Por isso, a inovao incremental desejvel e a inovao no processo to relevante quanto a inovao em produto. Na relao com os clientes, o papel de Vendas & Marketing de fazer os clientes se adaptarem ao modo operacionalmente excelente de fazer negcios da empresa (Treacy e Wiersema, 1995). As empresas que competem em termos de Produtos Inovadores esto continuamente investindo para criar conceitos radicalmente novos de produtos para clientes e segmentos de mercado especficos. A funo crtica Pesquisa & Desenvolvimento. Por isso, as informaes mais relevantes para a estratgia da empresa vm dos laboratrios de Pesquisa & Desenvolvimento. As indstrias relacionadas s tecnologias de informao telecomunicaes, informtica etc. so exemplos tpicos. Empresas como Intel, Nokia e Motorola so algumas das lderes nesse segmento. As empresas que escolhem essa estratgia garantem seu sucesso econmico por meio da introduo sistemtica de produtos radicalmente novos no mercado, o que torna obsoletos os antigos. Sobrevivem e prosperam devido alta lucratividade que desfrutam durante o tempo em que conseguem manter uma posio de monoplio no mercado (Abernathy e Utterback, 1975). A funo de Vendas & Marketing difere do caso anterior, uma vez que cabe a ela preparar o mercado para os novos produtos e educar os potenciais clientes. Assim, os esforos de marketing so baseados, principalmente, em competncias tcnicas. O papel de Operaes tambm difere. O que importa a evoluo da idia do novo produto para a escala industrial; no se trata de ser enxuto, embora esse objetivo possa ser buscado em um estgio posterior. O caso das empresas aeronuticas, como a Embraer, ilustrativo. Elas tm como desafio desenvolver novos conceitos de avio, que so vendidos a clientes sensveis inovao muito antes de o produto ser projetado em suas caractersticas reais, testado e posto em um sistema de produo em escala. As empresas com Orientao para o Cliente esto voltadas a atender s necessidades de clientes especiais, criando solues e servios especficos. Para tanto, formam competncias e conhecimentos necessrios para o desenvolvimento de solues e

sistemas. Em funo de sua proximidade com os clientes, especializam-se em satisfazer, e at antecipar, suas necessidades e propor solues. Embora essas empresas entreguem um produto, o servio que fornecem a parte mais importante do negcio. A competncia forte a de relacionamento, de marketing, que aciona, orienta e coordena as funes de Desenvolvimento de Produtos e Operaes. A lucratividade dessas empresas decorre de poderem cobrar um preo tambm mais alto pelo servio customizado que oferecem. A IBM costumava ser considerada o exemplo dessa estratgia (Wheelwright e Hayes, 1985). A Caterpillar tambm era considerada um outro caso de proximidade com o cliente (Treacy e Wiersema, 1995, p. 126). A funo de Desenvolvimento de Produtos tem de combinar a orientao para o cliente com conhecimentos tcnicos especficos; no h necessidade de se buscar a otimizao das condies de operao nem de desenvolver projetos radicalmente inovadores, como no caso anterior.

Os nveis da competncia na organizao


A dinmica entre os diversos nveis de competncia que se formam na organizao pode ser explicada da seguinte maneira: em um nvel mais geral, temos as competncias organizacionais, que se formam nas unidades e funes; destas, algumas so consideradas competncias essenciais e so bsicas quando da elaborao da estratgia competitiva; as competncias essenciais produzem atributos que constituem as competncias distintivas percebidas pelos clientes. Essas competncias so formadas a partir da combinao de recursos da organizao e de competncias individuais. Vale ressaltar a caracterstica de inter-relao entre os diversos nveis de competncia, ou seja, a relao de mo dupla que se estabelece entre eles. A escolha estratgica feita a partir do mapeamento dos recursos e das competncias organizacionais e da anlise do ambiente. As competncias organizacionais so formadas a partir das competncias individuais na utilizao e explorao dos recursos organizacionais. A aprendizagem, intrnseca a esse processo, cria novas competncias individuais em um crculo virtuoso (ver Figura 2).

A gesto das competncias e o papel da rea de recursos humanos


Nos ltimos anos, as mudanas no enfoque sobre a atuao da rea de RH tm tido muitos defensores, entre eles,

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Ulrich (1998), que enfatiza o papel estratgico da rea para as mudanas organizacionais. No final da dcada de 1980, Storey (1989) j observava, com muita propriedade, o uso elstico da expresso gesto estratgica de recursos humanos. Segundo esse autor, era possvel identificar uma verso soft do termo e uma verso hard. A verso hard enfatiza os aspectos quantitativos, de administrar recursos humanos de forma racional, objetivando a estratgia do negcio. A verso soft enfatiza os aspectos de comunicao, motivao e liderana. Ou seja, a definio de uma estratgia de recursos humanos para se obter uma fora de trabalho altamente comprometida com a organizao deve preceder as demais estratgias organizacionais. Na gesto de um modelo baseado em competncias, essa ambigidade fica mais evidente. Por um lado, a rea de recursos humanos deve assumir um papel importante no desenvolvimento da estratgia da organizao, na medida em que cuida com mais propriedade de atrair, manter e desenvolver as competncias necessrias realizao dos objetivos organizacionais. Nesse sentido, fundamental que explicite e organize a relao entre as competncias organizacionais e as individuais. Por outro lado, ela que garante que, nesse Figura 2 Estratgia, competncias organizacionais e competncias individuais. Estratgia

processo de desenvolvimento de competncias, agregue-se tambm valor para o indivduo. Em outras palavras, o papel da gesto de recursos humanos nesse contexto complexo e envolve a negociao de interesses. Essas observaes contextualizam a terceira questo proposta neste artigo, referente s aes da rea de recursos humanos no desenvolvimento de competncias.

ESTRATGIA E COMPETNCIAS NA INDSTRIA DE TELECOMUNICAES


Com o objetivo de ilustrar o uso desse modelo para anlise da estratgia e do desenvolvimento de competncias, apresentaremos um estudo realizado em empresas do setor de telecomunicaes.

A indstria de telecomunicaes
Nas ltimas dcadas, a indstria de telecomunicaes passou por profundas transformaes em quase todo o mundo. Fransman (2002) analisa a transformao da velha indstria de telecomunicaes que, em meados da dcada de 1980, desmontada com a extino do monoplio at ento vigente em pases como Japo, Estados Unidos e Reino Unido. Essa onda de liberalizao atinge a Europa como um todo e os pases da Amrica Latina nos anos 1990. Segundo esse autor, ainda mais importante foi a evoluo tecnolgica que d origem indstria de infocomunicao, que se apia em uma trade de tecnologias: packet-switching, internet protocol e world wide web. Na transio de um modelo para outro, delimitar as fronteiras entre as diversas atividades e identificar os agentes e suas estratgias tornou-se cada vez mais difcil. De acordo com Nicholls-Nixon e Jasinski (1995), antes de 1995 as fronteiras da indstria de telecomunicaes eram claramente definidas: companhias telefnicas e produtores de equipamentos desempenhavam, cada um, seu papel na infra-estrutura de comunicao em duas vias. O advento da tecnologia digital e a extino do monoplio das operadoras nos diversos pases precipitaram tanto o nascimento de novas empresas que alimentavam a expectativa de se tornarem competidores nesse jogo quanto atraram a entrada de competidores provenientes de diferentes setores. Provocou-se uma redefinio de produtos, servios e fornecedores. A capacidade para digitalizar a informao que possibilita a criao das information highways, que ligam escritrios, casas, empresas, universidades, etc.

Aprendizagem

Competncias essenciais e competncias organizacionais Aprendizagem

Competncias indivuduais

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est mudando, no entanto, tanto a natureza do meio usado para transmitir a informao, como os instrumentos para enviar e receber as informaes. As empresas de equipamentos, em especial, viram a oportunidade de criao de novos mercados com seu conhecimento e suas competncias acumulados e comearam a fornecer tecnologia e a desenvolver projetos inovadores. Quanto s operadoras, a partir de 1995 observa-se que, cada vez mais, deixam a rea de Pesquisa & Desenvolvimento relacionada aos equipamentos para as empresas especializadas fornecedoras de tecnologia. Mais recentemente, esse modelo est sendo novamente redefinido: as atividades mais rotineiras de manufatura e operaes, assim como os servios de ps-venda, esto sendo terceirizadas para companhias globais criadas recentemente Celestica, Solectron e outras. Conforme se pode depreender dessa movimentao e redefinio de papis, as fronteiras entre as empresas esto se tornando cada vez mais nebulosas e o perfil de competncias em cada empresa redefine-se a cada momento.

Estratgia e competncias na indstria de telecomunicaes no Brasil


No caso brasileiro, aps a privatizao do setor de telecomunicaes no final dos anos 1990, h um movimento de empresas que buscam se posicionar no pas. Observa-se no s a chegada de grandes empresas estrangeiras, especialmente as de origem norte-americana e ibrica, mas tambm a entrada de grandes empresas brasileiras de outros setores de atividade informaes e entretenimento ao lado de novos competidores recmconstitudos. A nosso ver, um dos pontos crticos da dinmica das empresas passa a ser a produo de servio (Zarifian e Gadrey, 2002), que no contexto prprivatizao recebia pouca ateno. Dadas as caractersticas da indstria e do mercado local, h um permanente processo de criao e produo de servios que criam condies de pesquisa bastante favorveis ao tema em pauta decises estratgicas e formao de competncias organizacionais.

de telecomunicaes e, especialmente, quando as empresas fazem parte de redes interorganizacionais internacionais? H diferenas na construo de competncias entre os fornecedores de equipamentos e os provedores de servios, como as operadoras? E qual o papel de recursos humanos no desenvolvimento de competncias? Para responder a essas questes, realizamos um estudo em empresas do setor: trs subsidirias de empresas fornecedoras de equipamentos uma europia, uma japonesa e uma norte-americana e trs operadoras de comunicao mvel duas europias e uma brasileira. Embora o projeto de pesquisa fosse mais abrangente, para efeito deste estudo apresentaremos os resultados da pesquisa na cadeia de telefonia mvel. Uma anlise de documentos das empresas selecionadas, inclusive relativos a diretrizes estratgicas e competncias, precedeu o trabalho de campo. Foram realizadas entrevistas com pessoas da diretoria, responsveis por planejamento e definio da estratgia e pela gesto de recursos humanos. Em uma das empresas, tivemos a oportunidade de realizar um workshop com diretores e gestores, em que foi possvel aprofundar a discusso sobre as competncias organizacionais. As entrevistas foram semi-estruturadas e focadas nos seguintes aspectos: estratgia competitiva, funes crticas, relaes a montante e a jusante, desenvolvimento de produto e servios, gerenciamento e atividades de operaes, e administrao de recursos humanos. Em cada empresa procuramos a caracterizao da estratgia competitiva, o papel das trs funes bsicas Operaes, Desenvolvimento de Produtos/Servios e Vendas & Marketing e os esforos e investimentos na construo de competncias organizacionais. As competncias individuais foram apenas mencionadas, mas no trabalhadas em profundidade na pesquisa. Buscando maior compreenso do mercado e dos aspectos tecnolgicos, dois grandes usurios dos servios de telecomunicaes um banco e uma empresa jornalstica, ambos brasileiros e o Centro para Pesquisa e Tecnologia em Telecomunicaes CPqD tambm foram entrevistados.

Um estudo emprico na indstria de telefonia mvel aspectos metodolgicos Retomando as questes colocadas inicialmente e direcionando-as mais especificamente para o setor de telecomunicaes, objeto emprico de nossa anlise, perguntamos: qual a relao entre as competncias organizacionais e as estratgias competitivas na indstria

Estratgia e competncias nas empresas operadoras As operadoras esto segmentando o mercado de acordo com trs tipos de cliente/servio que, mais uma vez referenciando a tipologia proposta por Silvestro (1999), seriam servios de massa, loja de servios e servios profissionais. O comportamento das empresas opera-

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doras em termos da definio de estratgias e competncias ser avaliado segundo essa tipologia. O primeiro, servios de massa, inclui os clientes que demandam apenas o servio bsico: transmisso de voz. A estratgia das empresas busca aumentar a escala e minimizar os custos para otimizar a margem por cliente. Para aumentar a escala, as atividades de marketing seguem o receiturio de mercados impessoais de grande volume: preo, promoo, publicidade e ponto de vendas. Esse esforo para capturar clientes nem sempre seguido pelo de fideliz-los, como recomendado pela literatura como o mercado ainda est em crescimento, aspectos de fidelizao e de recuperao de clientes no constituem ainda preocupao para as empresas pesquisadas. Na relao com fornecedores, as operadoras costumam adotar tticas duras, visando a minimizar o custo dos insumos. Dado o alto poder de barganha, utilizam mecanismos impessoais, inclusive comrcio eletrnico, sendo o preo de compra o critrio mais importante. Assim, podemos afirmar que essa parte da empresa, em sua relao com clientes e mercados, segue o modelo da Excelncia Operacional, inclusive no seu front office: atividades de marketing de massa e call center estruturado a partir de uma rgida lgica de tempos. Esse comportamento foi verificado em todos os casos, com leves nuanas de adaptao dos mecanismos de relacionamento com clientes em funo de especificidades locais. O segundo tipo de estratgia atende clientes que, alm do servio de transmisso de voz, demandam servios complementares. So clientes de certa forma propensos inovao, s novidades, para os quais a indstria de telecomunicaes pode desenvolver produtos e servios diferenciados, de nicho. As operadoras tm esse mercado de loja de servios subdividido, dependendo do tipo de cliente/servio. Elas atendem clientes individuais pessoas, residncias, Soho-small office home office com servios como short message service, transmisso de fotos, broadband, entre outros. No segmento corporativo, elas vendem capacidade de transmisso para viabilizar servios projetados e operados por outras empresas; nesses casos, a operadora funciona apenas como transportador-carrier. Entre as trs operadoras estudadas, uma tida como inovadora, investindo bastante nesse segmento, no qual o risco considervel, dele extraindo cerca de 20% de seu faturamento, com tendncia crescente. A segunda considerada seguidora e a terceira tem pouca presena nesse tipo de servio/mercado. Quando a operadora funciona como loja de servi-

o, a funo de marketing assume um papel crtico, tendo como principal encargo a identificao de perfis dos clientes para que as escolhas por novos produtos possa ser otimizada, reduzindo os riscos do investimento associados aos lanamentos. a rea na qual o CRM Customer Relationship Management mais relevante. A relao com fornecedores nesse tipo de produto/mercado passa a ser cooperativa na medida em que a introduo de novos produtos/servios requer desenvolvimento de hardwares e softwares especficos. O terceiro tipo de estratgia direcionada ao mercado corporativo, que tratado de forma totalmente individualizada. Esse mercado envolve a transmisso de voz e o desenvolvimento de sistemas para a transmisso de altos volumes de dados. o mercado mais incipiente e considerado o mais promissor. O objetivo criar solues e sistemas para as demandas de grandes clientes, incluindo corporaes e instituies governamentais. Em geral, isso implica a formao e o gerenciamento de grandes equipes de projeto, incluindo fornecedores de equipamento e empresas de consultoria gerencial e tecnolgica. Esse tipo de servio requer um conjunto de competncias completamente diferente em termos de administrao do projeto e de estabelecimento da relao com o cliente. Essas competncias assemelham-se s de uma consultoria: equipes so criadas e os trabalhadores de linha de frente precisam entender profundamente o negcio do cliente e o potencial de aplicao das telecomunicaes. Nesse segmento, as operadoras seguem uma estratgia de Orientao para o Cliente. Tal comportamento foi verificado nas trs empresas, no obstante em escalas totalmente distintas. Duas delas, as mais avanadas, estavam procurando estabelecer as bases para passarem a gerenciar os servios de telecomunicaes de grandes clientes bancos, nesses casos. O Quadro 2 sistematiza as competncias segundo os tipos de estratgia de produto/mercado e segundo as funes Operaes, Desenvolvimento de Produtos /Servios e Vendas & Marketing. Observa-se que a redao de cada competncia uma elaborao dos pesquisadores, fruto das informaes coletadas e de discusso posterior com os entrevistados. Trata-se de um quadro de sntese, no refletindo a ponderao encontrada nas diferentes empresas operadoras. Na realidade, a priorizao das competncias e dos investimentos feitos no desenvolvimento de competncias ainda era objeto de grandes discusses dentro das empresas. Isso pareceu-nos plenamente justificado

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em funo da turbulncia ambiental e do fato de que a indstria de telecomunicaes caracteristicamente de rpido ciclo de mudanas fast clockspeed (Fine, 1998). Em nosso entendimento, as operadoras de rede esto especialmente preocupadas em explorar segmentos de mercado distintos e, para tanto, utilizam estratgias diversificadas, apoiadas em configuraes diferentes de competncias. As relacionadas funo Operaes so essenciais para o segmento de servios bsicos, em que a estratgia de Excelncia Operacional buscada. No segmento de lojas de servios, verifica-se uma composio entre Excelncia Operacional, Inovao em Produtos/Servios e Orientao para o Cliente com as trs funes Operaes, Desenvolvimento e Marketing agindo de maneira muito integrada. Finalmente, no mercado corporativo, a estratgia claramente de Orientao para o Cliente. Foi possvel observar que, nessas empresas, a rea de recursos humanos vem assumindo um papel cada vez mais estratgico. Estudos anteriores, realizados entre empresas desse segmento no perodo pr-privatizao (Fleury e Fleury, 1995), observaram que a gesto de pessoas pautava-se por padres bastante tradicionais, em termos das polticas e prticas de

gesto adotadas e da posio secundria da rea em relao s decises estratgicas das empresas. O nico investimento significativo realizado era voltado para a rea de treinamento, principalmente o treinamento tcnico. Assim, o desafio assumido pelas empresas privatizadas foi o de desenvolver novas competncias, recrutando pessoas, na maioria das vezes, de outros segmentos produtivos. Atrair, desenvolver e reter pessoas para um negcio em expanso e contnua reconfigurao, com um quadro enxuto de funcionrios, passou a ser o desafio da rea. A dificuldade, observada em nossa pesquisa e corroborada em outros trabalhos (Silva, 2002), era alinhar as competncias individuais com as organizacionais. Em outras palavras, nas empresas pesquisadas, os profissionais de RH conseguiram listar as competncias a serem buscadas nas pessoas em alguns casos, dialogando, inclusive, com as competncias identificadas na matriz , mas no conseguiam ainda alinh-las s competncias organizacionais. Um outro aspecto ainda pouco trabalhado nas empresas pesquisadas diz respeito formao do tecido de uma nova cultura organizacional. Tecer uma nova

Quadro 2 Competncias das operadoras de rede de telefonia mvel.


Funo organizacional Tipos de servios/mercado

OPERAES Saber utilizar a infra-estrutura para atender clientes, minimizando custos e ampliando o atendimento Saber gerenciar a cadeia de suprimentos Saber operar dentro de padres de qualidade e segurana mais rigorosos, com a flexibilidade necessria para introduo e excluso de servios Saber operar grandes volumes de dados e informaes, atendendo s mais estritas condies contratuais de entrega

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS/SERVIOS Saber adquirir a tecnologia necessria para prover servio padronizado

VENDAS & MARKETING Desenvolver o marketing de massa (preo, ponto de venda, promoo, publicidade) Saber relacionar-se com o cliente pelo call center de massa Saber segmentar o mercado Saber identificar os quesitos para o marketing de relacionamento Saber identificar os quesitos especficos de cada cliente para o relacionamento personalizado

SERVIOS DE MASSA

LOJAS DE SERVIOS

Saber utilizar recursos internos e articular parceiros externos para rpida introduo de novos servios/ produtos Saber desenvolver solues especficas para os clientes individuais Saber desenvolver sistemas complexos, envolvendo outras firmas

SERVIOS PROFISSIONAIS

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cultura em empresas estatais privatizadas, passando por processos de fuso, um desafio pouco trabalhado nas empresas pesquisadas o que foi encontrado tambm por outros pesquisadores (Rodrigues, 2002).

Estratgia e competncias nas empresas fornecedoras de equipamentos Duas das empresas de equipamentos pesquisadas j atuavam no pas antes da privatizao. Devido s caractersticas do mercado local em termos de demanda e regulao , elas adotavam uma estratgia localizada, produzindo equipamentos sob encomenda para a Telebrs, de acordo com as especificaes do CPqD e utilizando conhecimento tecnolgico oriundo das matrizes. As especificidades do contexto local implicavam que essas subsidirias contassem com fortes competncias em Desenvolvimento de Produtos e Operaes, especialmente manufatura. A terceira empresa que se instalou no pas na segunda metade dos anos 1990 j adotava como estratgia a Excelncia Operacional, produzindo localmente produtos mundiais de acordo com projetos desenvolvidos em sua matriz e exportando de acordo com sua estratgia global. No perodo ps-privatizao, a estratgia dessas fornecedoras de equipamentos foi de passar a oferecer pacotes de produtos turn key projects para a parte de infra-estrutura e novos equipamentos e softwares para viabilizar novos servios. Assim, essas empresas passaram a incorporar competncias como desenvolvedoras de solues integradas integrated solution providers , utilizando projetos de produtos desenvolvidos nas matrizes, com pequenas adaptaes para atender s condies locais, e reforando suas competncias no desenvolvimento de softwares, o que possibilita ao equipamento atender s demandas locais e ser compatvel com a infra-estrutura j existente. Esse novo posicionamento estratgico, de provedor de solues, levou ao reposicionamento da funo Operaes. Seguindo tendncias internacionais, as empresas locais passaram a manufatura, a logstica e o psvenda de rotina para terceiros e focaram suas atividades, cada vez mais, ao mercado final e ao servio aos clientes. A tendncia de priorizar o servio ao cliente foi crescendo rapidamente, o que levou as empresas a investirem na formao de competncias requeridas para compreender o cliente tanto a operadora quanto seus mercados e seus planos de negcios, com o objetivo de identificar oportunidades para o desenvolvimento e a venda de servio. Uma das empresas, por exemplo,

est implementando um programa denominado Competence Shift mudana de competncias e alterando sua poltica de vendas, desmembrando produtos e servios. Tambm nas empresas fornecedoras de equipamentos interessante utilizar a classificao de produtos de massa, produtos/servios diferenciados e produtos /servios sob encomenda. Os produtos de massa so equipamentos padronizados produzidos em grande escala; o caso tpico dos telefones celulares. Os produtos/servios diferenciados so solues de prateleira, como sistemas de transmisso/recepo que so adaptados de acordo com as especificaes de determinados clientes. E os produtos/servios sob encomenda referem-se a grandes projetos para grandes clientes corporativos, como os anteriormente mencionados para as empresas operadoras. O Quadro 3 sistematiza as informaes pesquisadas segundo trs tipos de estratgia de produto/mercado observados nas operadoras: servios de massa, lojas de servios e servios profissionais. Em termos da gesto de pessoas, essas empresas j adotavam polticas e prticas mais avanadas do que as operadoras, mesmo antes da privatizao (Fleury e Fleury, 1995). O foco principal eram as aes dirigidas rea operacional: programas de qualidade, de treinamento e comprometimento dos funcionrios com os objetivos de qualidade e produtividade da empresa. Com a terceirizao da maioria das atividades operacionais ligadas manufatura, o foco de atuao da rea deslocou-se para o desenvolvimento da expertise profissional, aliando-se diferentes competncias tecnolgicas, de vendas e de comunicao. H uma preocupao com a gesto do conhecimento, em termos de como organizar o conhecimento interno, busc-lo em empresas especializadas e dissemin-lo. Com a mudana no modelo de gesto de pessoas adotado, ou seja, no se valorizando mais a estabilidade do emprego e a reteno das pessoas, problemas como criar uma memria organizacional com os conhecimento desenvolvidos ou adquiridos, desenvolver as competncias nas pessoas e depois mant-las na empresas tornam-se importantes. Nas entrevistas realizadas, observamos que essas questes foram mencionadas, mas no equacionadas. Um outro ponto diz respeito ao alinhamento entre as competncias individuais e as organizacionais; nesse caso, tambm observamos as dificuldades das empresas em realizarem tal intento. Em suma, a indstria de telecomunicaes um caso

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em que a mudana tecnolgica rpida, a incerteza do mercado alta e a regulao local relevante. Nessas circunstncias, observamos a emergncia gradual do conceito de servio como o maior determinante da formao de competncias e da formulao da estratgia nos diversos nveis da rede interorganizacional. As competncias de servios so cruciais para o atingimento das estratgias locais, enquanto as competncias no to especficas podem estar localizadas em qualquer outro ponto da rede. Para implementar a estrutura organizacional com sucesso, as empresas tm de desenvolver competncias diferenciadas para a coordenao efetiva.

CONCLUSO
Este artigo procurou trazer uma contribuio para a construo de um modelo relacionando competncias e estratgia organizacional. Nessa elaborao, avanamos na discusso conceitual sobre competncias essenciais, organizacionais e individuais e procuramos relacion-las definio de estratgia organizacional. Procuramos, assim, responder ao primeiro objetivo proposto, relacionando estratgias e competncias em um modelo analtico.

O caso apresentado, da indstria de telecomunicao no Brasil, procurou ilustrar como as empresas desse setor vm definindo suas estratgias e competncias organizacionais em um cenrio turbulento, ps-privatizao. Observamos tambm que o modelo proposto foi referncia importante para anlise das mencionadas estratgias e competncias organizacionais das empresas pesquisadas, em diferentes partes da cadeia produtiva. O uso da tipologia, segmentando o mercado/produto em servios de massa, loja de servios e servios profissionais, possibilitou evidenciar as competncias necessrias pelas operadoras vis--vis s competncias necessrias aos fornecedores de equipamentos, objetivo proposto neste estudo. Um ponto que consideramos relevante foi o da dificuldade que as empresas tm no alinhamento de competncias e estratgias. No nvel do discurso dos dirigentes entrevistados, essa premissa colocada como imperativa. No obstante, as dificuldades para a operacionalizao revelaram-se particularmente severas na indstria de telecomunicaes, em que a velocidade e a direo das mudanas de difcil previso. De maneira geral, admitem os entrevistados, seria necessrio desenvolver competncias ou reorganizar as competncias antes de se passar a mudanas nas

Quadro 3 Competncias de fornecedores de equipamentos.


Funo organizacional Tipos de servios /mercado

OPERAES Desenvolver critrios para make or buy na manufatura Saber terceirizar a manufatura e os servios rotineiros Desenvolver parcerias na cadeia de suprimentos

PROJETO DE PRODUTOS/SERVIOS A empresa como um todo precisa: Desenvolver projetos de produtos, plataforma e derivativos Articular e comandar alianas estratgicas A subsidiria no precisa ter esta competncia, pois os produtos so globais, a no ser em softwares Customizar produtos/ servios para operadores de rede Desenvolver solues especficas para os clientes individuais

VENDAS & MARKETING Desenvolver as atividades de marketing (preo, promoo, ponto de venda e publicidade)

PRODUTOS DE MASSA

PRODUTOS DIFERENCIADOS

Saber implantar produtos customizados Saber desenvolver e implantar projetos turn key Saber atuar em parcerias em projetos contratados

Desenvolver o marketing de relacionamento Desenvolver o marketing de relacionamento com o cliente final e eventuais parceiros

PRODUTOS SOB ENCOMENDA

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orientaes estratgicas. Mas, em um ambiente to turbulento, o que prevalece a abordagem clssica de definir estratgias e proceder ao desdobramento muitas vezes usando o Balanced Scorecard , chegando at as competncias organizacionais necessrias. O passo seguinte, de desdobramento para as competncias individuais, apresenta descontinuidades. Isso se reflete na atuao da rea de RH, terceiro ponto pesquisado neste estudo. uma rea que vem ganhando espao organizacional, buscando participar das decises estratgicas e investindo na definio de novas polticas e prticas de gesto. Entretanto, os desafios enfrentados so muito significativos e refletem a ambigidade da atuao dos profissionais de RH. Desde os primrdios do processo de privatizao da indstria de telecomunicaes no Brasil, tanto as empresas fornecedoras de equipamentos como as operadoras precisaram rever princpios que pautavam seus modelos de gesto, como o da estabilidade e o do comprometimento do quadro de funcionrios. Colocou-se no lugar o modelo de desenvolvimento de competncias, o qual representou avanos, mas tambm dificuldades em relao ao anterior. Entre elas, mencionaramos: a dificuldade em relacionar as competncias individuais e as organizacionais; o desenvolvimento de competncias e a reteno das pessoas em um ambiente instvel e competitivo; e a criao de um novo tecido cultural que d sustentao a determinados valores e prticas de gesto. Retomando as colocaes iniciais, observamos que a gesto estratgica de recursos humanos nessas empresas parece estar pautada muito mais pela verso hard, de garantir apenas o alinhamento estratgico aos objetivos organizacionais. E, no conceito de competncias individuais adotado, a nfase fica no sentido de agregar valor organizao, e muito pouco trabalhado para as pessoas. O modelo de gesto de competncias est em construo: coloca ao pesquisador desafios tericos e, aos profissionais, o desafio do equacionamento da ambigidade entre discurso e prtica.
Artigo recebido em 28.05.2003. Aprovado em 10.11.2003.

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