Universität Potsdam

Wintersemester 2009/10
Humanwissenschaftliche Fakultät
Institut für Erziehungswissenschaft

Fallarbeit im Kontext
von Persönlichkeitsentwicklung.
Wo sind Möglichkeiten und Grenzen?

Ja fesselt man mich
Im finsteren Kerker,
So sind doch das nur
Vergebliche Werke.
Denn meine Gedanken
Zerreißen die Schranken
Und Mauern entzwei:
Die Gedanken sind frei
(Steinitz 1962: 164. ).

Blockseminar:
Leitung:
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Matr.nr.:
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Abgabe:

!

Methodenlabor
Karen Götz
Andreas Fischer
745680
andreas.fischer.ii@uni
15.07.2010

andifischer@zedat

Inhalt
1. Einleitung ....................................................................................................................2
2. Fallarbeit, Kollegiale Beratung, Intervision, Master-Mind ........................................2
2.1. Klärung der Begriffe Fallarbeit, Kollegiale Beratung, Intervision ..........................2
2.2. Methodische Betrachtung und Beispiele .................................................................4
2.2.1. Stütz-, Beratungs- und Reflexionssystem nach Heinrich Fallner ........................4
2.2.2. Reflecting Team nach Eric Lippmann ..................................................................5
2.3. Einführung in das Master-Mind-Prinzip – Synergien zwischen Menschen ..........6
3. Persönlichkeitsentwicklung - die Quelle aller Entscheidung .....................................9
4. Fazit ............................................................................................................................11
5. Quellen .......................................................................................................................11

1. Einleitung
Der Begriff Fallarbeit vereint Methoden, die Menschen darin unterstützen, voneinander zu
lernen. Die Bezeichnung Fall soll dabei deutlich machen, dass der Lernprozess immer anhand eines individuellen Vorfalls abläuft, und somit verbunden ist mit einem individuellen
Ziel oder Zweck. Der Lernprozess selbst schließt sich jedoch erst an die eigentliche Fallarbeit
an. Eine Gruppe von Menschen, die sich in eine Kollegiale Beratung begibt, arbeitet nicht am
Ziel selbst, sondern tauscht sich über denkbare Handlungen zum erreichen des jeweiligen
Zieles aus. Dies darf nicht verwechselt werden mit einer Arbeitsgruppe zur Organisationsplanung, denn es geht nicht zwingend darum, gemeinsam ein Ziel zu erreichen. Der Austausch
findet jedoch systematisch statt, nach vorgegebenem Schema. Die Gruppe arbeitet an ihren
Ideen zum Fall. Wenn es dabei heißt, voneinander zu lernen, so dreht sich das Lernziel damit
nicht um Wissensaneignung, sondern um Erfahrungsaustausch und die spätere, tatsächliche
Anwendung am individuellen Zweck.
Ich möchte mich hier zuerst mit verschiedenen Begriffen beschäftigen, deren Bedeutungen
sich überschneiden. Die Unterschiede sind eher sprachlich-kulturell bedingt, als dass diese
hier inhaltlich-theoretisch eine Rolle spielen. Anschließend führe ich in einen Begriff ein, der
mir als ökonomisches Arbeitskonzept und nicht als pädagogische Methode bekannt ist, doch
auf theoretischer wie praktischer Ebene Parallelen zu Fallarbeit aufweist: das Master-MindPrinzip.
Hiernach gehe ich anhand der wissenschaftlichen Arbeit von Nathaniel Branden auf seine
psychologische Sicht der individuellen Persönlichkeitsentwicklung ein und stelle Verbindung
zu Fallarbeit her. Doch nun zuerst zu den begrifflichen Grundlagen: Was ist Fallarbeit? Was
ist Intervision? Und warum gibt es so viele Begriffe für die selbe Sache?

2. Fallarbeit, Kollegiale Beratung, Intervision, Master-Mind
2.1. Klärung der Begriffe Fallarbeit, Kollegiale Beratung, Intervision
Bei Fallarbeit handelt es sich nicht um eine institutionalisierte Unterrichtsmethode—wennFallarbeit und Persönlichkeitsentwicklung – von Andreas Fischer!
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gleich Kurt R. Müller derartige Anwendungen beschreibt (vgl. 1998: 78 ff.). Es ist vielmehr
eine Methode, die zum Bereich der Selbsthilfe gehört, die jedoch trotzdem in pädagogischer
Umgebung, also z. B. Kindergarten oder Hochschule, oder anderweitig institutionalisierter
Umgebung, von Betrieb bis Verwaltung, einsetzbar ist. Voraussetzung ist einerseits ein praktischer Fall und andererseits ein möglichst reicher Erfahrungsschatz unter den beteiligten
Akteuren. Denkbar wäre ein simulierter, theoretischer Fall. Doch hielte sich der damit zu erzielende Lerneffekt in Grenzen, da der während der Fallarbeit ausgetauschte Erfahrungshintergrund nicht unmittelbar zur anschließenden, tatsächlichen Anwendung käme, die selbst
erst zu neuer, individueller Erfahrung führt.
Das Ziel von Fallarbeit ist immer das Aufdecken vielfältiger Handlungsmöglichkeiten in Bezug auf eine individuelle oder gemeinsame Situation. Und dies bei gleichzeitiger Stärkung des
Teamgeistes, also der jeweils individuellen Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit anderen.
Aus dem institutionalisierten Umfeld entstammt daher die Bezeichnung Kollegiale Beratung. Die Methode unterscheidet sich hier nicht grundlegend, wenngleich eine Vielzahl unterschiedlicher Konzepte anwendbar ist. Das Umfeld bei Kollegialer Beratung ist jedoch
meist fachbezogen, z. B. in einem Lehrerkollegium, was dagegen durch den weiter gefassten
Begriff Fallarbeit nicht näher eingegrenzt ist.
Reinhard Koch beschreibt die gleiche Sache ferner mit den Begriff Intervision, den er in Holland kennenlernte. Im Vorwort zur deutschen Ausgabe eines ursprünglich in Holland erschienenen Buches erläutert er die möglichen Unterschiede, grenzt diese jedoch schon aufgrund regionaler Verwendungsunterschiede nicht klar voneinander ab (vgl. Hendriksen
2000: 9 ff.). So schreibt er beispielsweise, „Intervision wird in den Niederlanden offensichtlich als Sammelbegriff für die Vielzahl unterschiedlicher Beratungskonzepte verwendet, mit
denen Fachkräfte Probleme am Arbeitsplatz [...] klären können“ (ebd. 10). Neben den schon
genannten Begriffen bzw. Verfahren zählt er hier sogar Selbstevaluation 1 mit auf (vgl. ebd.
10). Der Begriff Intervision wird dabei jedoch nicht zwingend als ein Selbsthilfeverfahren beschrieben, bei dem es keine professionelle Begleitung gibt oder solche notwendigerweise
nicht erwünscht ist. Der Begriff bietet sich jedoch an, in Anlehnung an den Begriff Supervisi-

1

Selbstevaluation beschreibt verschiedenste Methoden zur individuellen oder gemeinsamen Reflexion von Wirkungszusammenhängen. Dabei kann es sich um Fragebögen an Kunden oder Mitarbeiter
handeln, um Videoauswertung der eigenen Arbeitsschritte oder um vieles andere mehr.
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on 2, zu gelten als Fallarbeit unter professioneller Anleitung oder Betreuung, impliziert dies
jedoch nicht automatisch. Präzise wäre darum in solch einem Fall, und so beschreibt es Jeroen Hendriksen in dem genannten Buch, von begleiteter Intervision zu sprechen (vgl. ebd. 21
ff.)—oder, dem entsprechend, von begleiteter Fallarbeit oder begleiteter, kollegialer Beratung.
Im Gegensatz zur Supervision ist dabei ein Übergang von betreuter zu unbetreuter Selbsthilfe
durchaus gewünscht, indem der oder die begleitenden Intervisoren sich von einer eingearbeiteten Gruppe lösen kann (vgl. ebd. 12), entweder von vornherein geplant oder auf späteren
Wunsch von Seiten Beteiligter.
Die drei Begriffe Fallarbeit, Kollegiale Beratung und Intervision sind von der Sache her also
austauschbar. Dies wird auch in der folgenden Betrachtung deutlich.
2.2. Methodische Betrachtung und Beispiele
Methodisch geht es bei allen beschriebenen Begriffen immer um eine überschaubare Gruppe
von Teilnehmern, die sich zum Einen verschiedene Rollen oder Aufgaben zuteilen, und die
zum Anderen einen zuvor festgelegten zeitlichen Ablauf abarbeiten, der innerhalb einer
Gruppe auch regelmäßig wiederholt werden kann. Die wichtigste Voraussetzung ist dabei die
freiwillige Teilnahme aller Beteiligter.
Zum besseren Verständnis möchte ich Fallarbeit anhand zweier Beispiele erläutern. Auf eine
Vielzahl darüber hinaus denkbarer Varianten möchte ich aus Platzgründen hier jedoch nicht
eingehen. Im Anschluss werde ich einführen in eine Arbeitsmethode, die ursprünglich nicht
in den Bereich der Pädagogik fällt, die jedoch einige der Fallarbeit ähnliche Wirkungsweisen
mit sich bringt. Hier folgen nun die Beispiele.
2.2.1. Stütz-, Beratungs- und Reflexionssystem nach Heinrich Fallner
Heinrich Fallner, beschrieben duch T. Becker (1999), gibt den Beteiligten einer Gruppe zur
Arbeit an einem Fall die folgenden Rollen:

2

Supervision ist eine therapeutische Methode, die z. B. von Psychologen in Einzel-, Doppel- oder
Gruppenbegleitung durchgeführt wird (vgl. Becker 1999; vgl. Hendriksen 2000: 12). Therapeutische
Begleitung braucht, neben dem finanziell zu berücksichtigenden Rahmen, seitens der Teilnehmer jedoch zwei Vorbedingungen, die eine tatsächliche Anwendung unter gewöhnlichen Bedingungen unwahrscheinlich machen: Einsicht und Bereitschaft zur Therapie. Mit gewöhnlichen Bedingungen und
Einsicht meine ich hier, dass keine Eskalation vorliegt—oder zumindest von Seiten der Teilnehmer
selbst nicht prognostiziert ist. Mögliche Ablehnung lässt sich auf Vorurteile gegenüber klassischer
Psychoanalyse zurückführen, die Branden anschaulich umschreibt: „Freud, der Vater der Psychoanalyse, sagte einmal, der Unterschied zwischen der Psychoanalyse und der Arbeit eines Detektivs besteht darin, dass im Falle des letzteren das Verbrechen bekannt und die Herausforderung die sei, die
Identität des Verbrechers festzustellen, wohingegen dem Psychoanalytiker der Verbrecher bekannt
und die Herausforderung die sei, das Verbrechen aufzudecken. Ein illustrer Vergleich, der nicht wörtlich zu nehmen ist, in der Realität aber dennoch unangenehme Folgen nach sich zieht [...]“ (Branden
2009: 290).
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Der Falleingeber3 gibt den zu bearbeitenden Fall vor. Dieser schildert eine Situation, die damit in Verbindung stehenden Gedanken, Gefühle, Erwartungen und eigene Reaktionen, sowie seinen Umgang damit und seine gegenwärtigen Empfindungen.
Ein Moderator sorgt für einen strukturierten, disziplinierten Ablauf. Dazu gehört neben dem
Achten des zeitlichen Ablaufes das Erinnern an gemeinsam formulierte Regeln und möglicherweise die Erstellung eines Protokolls zur inhaltlichen oder strukturellen Weiterentwicklung der gemeinsamen Arbeit.
Die übrigen Beteiligten stellen das Beraterteam, dessen Aufgaben sich während des Arbeitsverlaufs anhand eines Ablaufschemas ändern. Diese sind grob umschrieben mit; in dieser
Reihenfolge: Zuhören, Nachfragen, Ursachen analysieren, Lösungsvorschläge machen. Wichtig ist dabei, die einzelnen Arbeitsschritte strikt voneinander zu trennen.
Durch einen strukturierten, disziplinierten Ablauf ist sichergestellt, dass die Berater zuerst
einen umfassenden Überblick über den tatsächlichen Fall erhalten, bevor auch nur der
kleinste Ratschlag erteilt wird. Die Analyse möglicher Ursachen erfolgt im ersten Schritt ohne das weitere Zutun des Falleingebers. Während das Beraterteam Hypothesen formuliert,
hört der Falleingeber nur zu. Hierdurch hat er die Gelegenheit, mögliche Missverständnisse
zu erkennen und sich Notizen zu machen, ohne durch eigene Teilnahme am Geschehen abgelenkt zu sein. Im Anschluss ist für den Falleingeber Gelegenheit zur Stellungnahme und für
das Beraterteam für Vorschläge zur Lösung. In diesen Arbeitsschritten darf keine Diskussion
erfolgen; es geht nicht um die beste Lösung, sondern um so viele denkbare wie möglich.
Erst zum Schluss darf sich der Falleingeber zu den Lösungsvorschlägen äußern und gegebenenfalls sein anschließend zu planendes Vorgehen schildern. Das Beraterteam hat hierzu nun
nichts mehr hinzuzufügen, da die Beratung abgeschlossen ist.
Im Anschluss an die inhaltliche Beratung ist nun noch ein Austausch aller Beteiligter möglich, um die gemeinsame Arbeit zu kommentieren, individuelle Erfahrungen zu schildern und
sich gegenseitig Dank auszusprechen. Der Austausch ist auch geeignet, um Anregungen und
Verbesserungsvorschläge für künftige Fallbearbeitungen zu sammeln.
Der gesamte Ablauf ist laut Becker innerhalb gut 60 Minuten durchführbar. In der Praxis
kann der zeitliche Rahmen, je nach Erfahrung der Teilnehmer, vorab jedoch ohne weiteres
großzügiger gewählt werden. Andere Konzepte erstrecken sich durchaus über ganze Tage oder mehrere aufeinander folgende Termine.
2.2.2. Reflecting Team nach Eric Lippmann
Eric Lippmann beschreibt unter dem Titel Reflecting Team drei Varianten (vgl. Lippmann
3

Bei Verwendung des grammatikalischen Geschlechts sei darauf hingewiesen, dass ausdrücklich
beide biologischen Geschlechter gemeint sind, wenn nicht näher zu erkennen. Zur Vertiefung siehe
bitte Brühlmeier, Dr. Arthur: Sprachfeminismus in der Sackgasse,
http://www.bruehlmeier.info/sprachfeminismus.htm [Zugriff am 23.04.2008].
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2009: 84 ff.). Die erste möchte ich hier kurz darstellen, da sie der zuvor geschilderten einerseits ähnlich ist, andererseits damit aber auch verdeutlicht, wie vielfältig die Modellvorschläge sein können—ganz davon abgesehen, dass jede Gruppe Struktur und Ablauf nach eigenen
Wünschen, Möglichkeiten und Erfahrungen anpassen kann und sollte.
Lippmann teilt das zuvor beschriebene Beraterteam in zwei Gruppen. In der ersten Arbeitsphase ist die eine Gruppe das interviewende Team von zwei bis drei Personen, die übrigen
sind das reflektierende Team. Ein Moderator ist hier nicht vorgesehen, wie zuvor geschildert
jedoch ohne weiteres möglich.
Nachdem der Falleingeber—von Lippmann bezeichnet als Fallbringer—seine Situation geschildert hat, wird die Darstellung mit Hilfe des interviewenden Teams vertieft. Das reflektierende Team hört bereits in dieser Arbeitsphase lediglich zu und macht sich Notizen. Zu beobachten sind neben inhaltlichen Dingen ausdrücklich auch die verbale und nonverbale Interaktion der sich austauschenden Teilnehmer, sowie eigene Empfindungen.
Im Anschluss tauschen sich die Mitglieder des reflektierenden Teams untereinander aus,
während neben dem Fallbringer auch das interviewende Team ausschließlich zuhört. Lippmann betont, „Wichtig ist, dass es dabei nicht zu einem Konkurrenzverhalten zwischen den
Teams kommt; Sinn ist vielmehr, dass unterschiedliche Hypothesen und Lösungsansätze generiert und gewürdigt werden.“ (ebd. 85).
Hieran schließt sich eine gemeinsame Diskussion sowie die Ausarbeitung von Lösungsansätzen an. Dabei geht es ausdrücklich nicht um den besten, sondern erneut lediglich um eine
möglichst große Fülle. Am Ende bekommt der Fallbringer nochmals alleine die Gelegenheit,
wie schon zur Schilderung zu Beginn, sich zu den Ideen zu äußern und gegebenenfalls die
Nützlichkeit der verschiedenen Lösungsansätze zu gewichten.
2.3. Einführung in das Master-Mind-Prinzip – Synergien zwischen Menschen
Das Master-Mind-Prinzip ist Teil der Philosophie des Erfolgs nach Napoleon Hill (1993). Hill
erarbeitete diese Philosophie innerhalb der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts auf Initiative
und Grundlage des Unternehmers Andrew Carnegie, der bereits vor dieser Zeit der vermutlich reichste Mensch weltweit war. Dieser Reichtum bezog sich dabei nicht ausschließlich auf
materiellen Besitz, sondern auf dessen ursprünglichen Reichtum; auf geistigen Reichtum
(vgl. Hill 1993: 10).
Hill definiert das Master-Mind-Prinzip „als geistiges Bündnis zweier oder mehrerer Menschen, die sich in vollkommener Harmonie zusammenschließen und zum Erreichen eines
bestimmten Ziels zusammenarbeiten.“ (ebd.: 86). Es sei „die Grundlage jeder großen Leistung und das Fundament des menschlichen Fortschritts [...]. Der Schlüssel zur Macht, die in
diesem Prinzip enthalten ist, heißt 'Harmonie'!“ (ebd.)
Methodisch erscheinen mir zwei Dinge als ausschlaggebend, die wir auch von beschriebener
Fallarbeit kennen: Klare Struktur und Zeitvorgaben sowie vorherige geistige, konstruktive
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Einstimmung auf die Zusammenarbeit, also Freiwilligkeit. Auch bei Master-Mind gibt es einen Moderator, der die Zeitvorgaben im Auge behält und damit einen einwandfreien Ablauf
gewährleistet, alle Anwesenden begrüßt und auch wieder verabschiedet. Diese Rolle kann
auch hier von einem der Teilnehmer übernommen werden und auch ohne weiteres während
einer Sitzung wechseln.
Fallbringer im Sinne der Fallarbeit gibt es nicht. Es sind vielmehr alle Beteiligten, die auf
Wunsch die Gelegenheit haben, einen Teil des zeitlichen Rahmens zu nutzen, um ihre Wünsche oder Probleme zu schildern. Alle anderen erhalten die Möglichkeit, sich dazu zu äußern—dürfen jedoch auch einfach nur zuhören. Im Vergleich zur Fallarbeit wird also nicht an
einem einzelnen Fall gearbeitet, sondern an mehreren.
Von Hill abgesehen, bin ich bisher nur an zwei Stellen auf Master-Mind-Aktivitäten aufmerksam geworden. Die erste bewirbt die Methode und stellt eine Anleitung dar, die Regeln benennt, die sich jeder Teilnehmer jeweils vorher möglichst laut vorlesen sollte (vgl. ‘Gemeinsam Positives Bewirken’: 8 ff.). Diese erscheinen dem einen oder anderen möglicherweise
naiv, doch sind sie eine empirische Grundvoraussetzung für ein harmonisches, konfliktfreies
Arbeiten. Versuchen Sie es bitte gleich einmal und lesen Sie laut mit: „Ich öffne mich der
Mastermind-Gruppe, weil ich stark bin, wenn andere mich unterstützen. Ich glaube, dass die
gebündelte Intelligenz der Mastermind-Gruppe mehr Weisheit erzeugt als nur meine eigene.
Ich verstehe, dass positive Ergebnisse rascher in mein Leben treten, wenn ich meine Probleme und Chancen aus der Sicht anderen Menschen sehe. Ich entscheide mich dazu, der Mastermind-Gruppe uneingeschränkt zu vertrauen und bin für neue Möglichkeiten offen. Ich
vergebe mir meine eigenen Fehler. Ich vergebe auch anderen, die mich verletzt haben, damit
ich unbelastet wieder in die Zukunft blicken kann. Ich bitte die Mastermind-Gruppe, meine
Ziele, Träume und Wünsche anzuhören. [...] Ich lasse innerlich los und akzeptiere die schöpferische Kraft der Mastermind-Gruppe. Ich bin dankbar für diese Unterstützung. [...] Ich
treffe mit meiner Mastermind-Gruppe die Vereinbarung, dass mich die Gruppe auf dem Weg
zu einem erfolgreichen und glücklichen Leben in jeder Hinsicht unterstützt.“ (‘Gemeinsam
Positives Bewirken’: 11; Hervorhebungen A.F. anhand optischer Gestaltung des Originals).
Die mentale Einstimmung mittels dieser Regeln ist konsequent auf Konstruktivität ausgerichtet. Störfaktoren finden keinen Platz. Die eingangs beschriebenen Methoden der Fallarbeit sind diesbezüglich nicht so stark formalisiert, wie es hier für die Mester-Mind-Methode
vorgeschlagen wird. Die Intention der Arbeit in einer Gruppe, unter der Prämisse der Freiwilligkeit, ist jedoch auch bei Fallarbeit gegeben, selbst wenn diese unausgesprochen bleibt.
Diese Intention möchte ich, orientiert an den Hervorhebungen im soeben zitierten Text, hier
kurz beschreiben.
Zuerst einmal ist es hilfreich, sich der jeweiligen Gruppe mit seinen Ideen und Gedanken zu
öffnen und daran zu glauben, dass die gemeinsame Arbeit für alle Beteiligten nützlich sein
wird, und zwar selbst dann, wenn Skepsis vorhanden ist. Im nächsten Schritt geht es um das
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Verständnis, also die Anerkennung der Tatsache, dass Anregungen anderer – aus deren jeweiliger Erfahrung heraus – das eigene Leben um bisher unbedachte Handlungsmöglichkeiten bereichern werden. Ferner geht es darum, dies als Entscheidung zu verstehen, sich also
bewusst darauf einzustellen und Verantwortung für die Konsequenzen zu übernehmen. Die
Voraussetzung der Vergebung ist sehr wichtig, um unbelastet in den Austausch zu gehen und
schließt den sich anschließenden respektvollen Umgang mit sich selbst und mit anderen mit
ein. Hierbei geht es darum, möglicherweise verletzende Formulierungen nicht dem jeweiligen Urheber anzulasten – was die sachliche Ebene, die Konstruktivität, augenblicklich zerstören würde –, sondern sich auf die eigene Interpretation des Gesagten zu konzentrieren.
Ohne diesen Schritt besteht die Gefahr, sich von Emotionen leiten zu lassen, und damit die
vertrauensvolle Basis zu gefährden. Konflikte und Verachtung wären die Konsequenz. Eine
vergebende Grundhaltung ist darum wichtig, um über sich selbst hinaus zu kommen. Zuletzt
geht es darum die Gruppe um eben diese Haltung zu bitten, von inneren Zwängen und Vorurteilen loszulassen und all dies als Vereinbarung aller Beteiligter zu verstehen. Die ursprünglich vielleicht angenommene Naivität lässt sich bei genauer Betrachtung damit nicht
rechtfertigen.
Die zweite Stelle, an der mir der Begriff des Master-Mind begegnet ist, überrascht mit einfachen Weisheiten anderer Art: „Wollen Sie eine Million Euro machen? Schließen Sie sich mit
Millionären zusammen. Wenn Sie 20.000 ! im Jahr verdienen wollen, dann schließen Sie
sich mit Leuten zusammen die 20.000 ! im Jahr verdienen. Bedenken Sie dies SEHR gut:
Bei den meisten Menschen ist ihr jährliches Einkommen der Durchschnitt des Einkommens
ihrer fünf besten Freunde [...]“ (Dlouhy: 19 f.). „Am Ende müssen Sie Ihre eigenen Fähigkeiten und eigenes Wissen entwickeln. Und egal was die Zukunft für Ihr Geschäft bringen wird,
solange Sie Fähigkeiten und Wissen über Beziehungen aufbauen, wird Ihr Einkommen immer gesichert sein [...]“ (ebd. 37).
Hier geht es zum einen um die Grenzen des Erfahrungsaustausches, um die es mir in Kapitel
3 gehen wird: Es können nur solche Erfahrungen ausgetauscht werden, die einige der Beteiligten bereits gemacht haben. Zum Anderen geht es darum, dass sich der mögliche Lerneffekt
erst an den Erfahrungsaustausch anschließt, da das gehörte erst in eigene Handlung umgesetzt werden muss, um wirklich ein Ergebnis zu erzielen. Stabile Beziehungen zu den Teilnehmern ermöglicht dabei z. B. weiteren Austausch, sollte das erwartete Ergebnis noch auf
sich warten lassen.
Nur in der englischen Fassung des zitierten Buches wird der Begriff in der Schreibweise
„Mastermind“ tatsächlich verwendet. Dies erinnert an die Tatsache, dass es wie schon bei
den oben erläuterten Begriffen nicht um eine stehende Bezeichnung geht, sondern um dynamische Verfahren. Bei Master-Mind geht es zudem nicht zwingend um eine feste Gruppe,
sondern auch um netzartige Strukturen, die hier geometrisch gar als Pentagramm beschrieben werden: „Pentacle leadership means Michael mentoring Dave, Dave mentoring Laura,
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Laura mentoring Scott, Scott mentoring Cheryl, Cheryl mentoring Roisann, Roisann mentoring Judith and the (list of) people that Judith will mentor is endless. THIS type of leadership
creates your mastermind group.“ (ebd. 19). Der Volksmund spricht bezüglich solcher Beziehungen gern von Vitamin B, vermutlich ohne genau zu wissen, was sich konzeptionell dahinter verbirgt. Beziehungen sind jedoch aus der hier geschilderten Perspektive von Fallarbeit
das alles entscheidende soziale Geflecht geistigen Reichtums, das weltlichem Reichtum vorausgeht.
Mit der Beschreibung der Begriffe und Methoden möchte ich nun abschließend feststellen,
dass es die entstehenden Synergien zwischen den Menschen sind, die die Fallarbeit prägen
und sie wertvoll macht, unabhängig davon, wie man die Methode der Gruppenarbeit nennt.
Da der Mensch bei all dem im Zentrum steht, möchte ich untersuchen, was jede individuelle
Persönlichkeit ausmacht oder begrenzt, die jeder einzelne Teilnehmer potentiell in eine
Gruppe einbringt.

3. Persönlichkeitsentwicklung - die Quelle aller Entscheidung
Die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit ist der vermutlich wichtigste Prozess im Leben
eines Menschen. Die eigene Persönlichkeit zu entwickeln liegt dabei nicht ausschließlich nur
in der eigenen Hand. Schon Kant beschrieb die Entwicklung des Menschen in mehreren Stufen. So Beginnt die Entwicklung mit der Sorge der leiblichen Eltern. Doch in moderner Umgebung kommen schon vom ersten Tag an weitere Einflüsse hinzu. Ich will dies hier gar nicht
im Detail ausführen. Fest steht, dass jedes Kind das Leben von Beginn an lernt. Kant beschreibt vier Entwicklungsstufen ausgehend von Disziplinierung, über Kultivierung und Zivilisierung, bis hin zur Moralisierung (vgl. nach Koller 2008: 34). Hier mag die Vollendung der
persönlichen Entwicklung zu finden sein. Einerseits kommt man jedoch durchs Leben, auch
ohne die Stufe der Moralisierung erreicht zu haben, wie auch Kant schon beschreibt (vgl. ebd.
36). Andererseits gibt es unterschiedliche Konzepte von Moralvorstellungen, was die Frage
nach einer einheitlichen Vollendung erschwert. Was Kant jedoch auf breiter gesellschaftlicher Ebene als bisher unerreichtes Ziel formuliert (ebd.), ist heute in der Theorie präzise empirisch beschrieben, wie ich im Folgenden aufzeigen möchte.
So schildert Nathaniel Branden zwei unterschiedliche Ausrichtungen moralischer Orientierung. Einerseits die Fügung in autoritäre Strukturen, die Orientierung an äußeren Einflüssen. Andererseits die individuelle Unabhängigkeit, die Orientierung an innerer Verantwortung (vgl. Branden 2009: 248). Die von Kant als Moralisierung beschriebene höchste individuelle Entwicklung (vgl. nach Koller 2008: 37) findet ihren Ausdruck nach Branden in der
Ausprägung des Selbstwertgefühls eines jeden Menschen. Er definiert Selbstwertgefühl als
„das Vertrauen auf die Wirksamkeit unseres Verstandes, auf unsere Fähigkeiten zu denken
[... ,] auf unsere Fähigkeit zu lernen, die richtigen Wahlen und Entscheidungen zu treffen
und mit Veränderungen fertig zu werden [...]“ (Branden 2009: 255).
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Dem entgegen steht jede Art der Fügung in autoritäre Strukturen. Branden verweist hierbei
allgemein auf eine seit jeher verschiedentlich vorherrschende stammesorientierte Mentalität,
die meines Erachtens auch in gefestigten Organisationsstrukturen zu finden ist. „Bezeichnend für das Wesen der stammesorientierten Mentalität ist, daß sie den Stamm (das Volk)
[die Organisation; A.F.] zum höchsten Gut erklärt und dem Individuum eine nachrangige
Bedeutung beimißt [...]“ (ebd. 317). Branden nennt hierzu Platon als den „Vater des Kollektivismus“ (ebd.) und dessen Grundsatz zur Treue zum Staat. Ich selbst bin historisch bisher bis
zu Hegel vorgedrungen, der staatliche Unterwerfung als Lebenssinn beschreibt: „(Der Staat
ist) objektiver Geist, [...] das Individuum (hat) selbst nur Objektivität, Wahrheit und Sittlichkeit, als es ein Glied desselben ist. Die Vereinigung als solche ist selbst der wahrhafte Inhalt
und Zweck, und die Bestimmung der Individuen ist, ein allgemeines Leben zu führen [...]“
(Hoerster 2006: 242).
Begrifflich passend, zu einem von Hegel formulierten historischen Determinismus (vgl. ebd.
247), schildert Branden eine psychologische Perspektive und liefert Bequemlichkeit als Motiv, das eigene Verhalten nicht zu überdenken: „Wir erliegen dem Gefühl eines psychologischen Determinismus – der besagt, daß alles festgelegt ist und wir selbst machtlos sind. Die
Belohnung für diese Haltung liegt darin, daß wir keine Risiken eingehen und aus unserer
Passivität nicht aufwachen müssen [...]“ (Branden 2009: 68).
Die Bedeutung der Persönlichkeitsentwicklung in Bezug auf Fallarbeit klingt hier bereits
durch. Fallarbeit bietet die Gelegenheit die erlebten Handlungsmöglichkeiten durch die Erfahrungen anderer Beteiligter zu bereichern und das bei geringem Risiko als Fallgeber und
gar ohne Risiko als Beobachter. Die Persönlichkeitsentwicklung selbst ist dabei nur dann positiv beeinflusst, wenn die Teilnahme tatsächlich freiwillig erfolgt. Hier ist jedoch zu unterscheiden, ob Freiwilligkeit im eigentlichen Wortsinn gemeint ist – dem freien Willen folgend
– oder ob sie als Einwilligung zur Pflichterfüllung gemeint ist. Hiermit möchte ich hinweisen
auf eine argumentativ weit verbreitete Begrenzung von Persönlichkeitsentwicklung.
Als Kritikerin von kollektiven Strukturen formuliert die Philosophin Ayn Rand 4 einen Ursprung für Persönlichkeitsdefizite gar ausgehend von Kant: „One of the most destructive anti-concepts in the history of moral philosophy is the term ‘duty‘. An anti-concept is an artificial, unnecessary and rationally unusable term designed to replace and obliterate some legitimate concept. [...] The arch-advocate of ‘duty‘ is Immanual Kant [...]. ‘Duty,‘ he holds, is the
only standard of virtue [...]“ (Rand 1984: 128 f.). „In reality and in the Objectivist ethics, the-

4

Ayn Rand war einen Teil ihres Lebens mit dem sehr viel jüngeren Nathaniel Branden liiert. Das gibt
nicht nur Aufschluss auf ideologische Gemeinsamkeiten, sondern ist auch der Grund, dass ich auf
Branden aufmerksam wurde. Dies sei hier nur nebenbei ein Hinweis auf den Einfluss, den Beziehungen auf Erfahrung und Moralentwicklung haben können. Wichtig ist mir vielmehr darauf hinzuweisen,
dass Branden nach Rands Tod sachliche Kritik an Rand veröffentlichte, die zur Vertiefung der Frage
nach Moralisierung relevant sein kann. Siehe hierzu http://www.nathanielbranden.com [letzter Zugriff
am 12.07.2010].
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re is no such thing as ‘duty‘. There is only choice and the full, clear recognition of a principle
obscured by the notion of ‘duty‘: the Law of Causality“ (ebd. 133).
Ich möchte hier nun die philosophische Perspektive nicht weiter vertiefen, schon allein aus
Platzgründen. Wichtig ist mir, festzustellen, dass alle autoritäre Fügung – sei sie nun bewusst
impliziert Formuliert, um Unterwerfung zu erreichen oder unbewusst Artikuliert, da sie der
formulierenden Persönlichkeit entspricht – die Persönlichkeitsentwicklung einschränkt. Und
eben dies hat Einfluss auf Fallarbeit. Moral hat Anfang und Ende beim Individuum. Die Stufe
der Moralisierung, wie Kant sie beschreibt, ist damit abhängig vom Erfahrungsreichtum jedes einzelnen Menschen.

4. Fazit
Das Ergebnis von Fallarbeit ist abhängig von den mitarbeitenden Persönlichkeiten. Eine
möglichst heterogene Durchmischung kommt dabei allen zugute. In fachlich-institutionalisierten Bereichen ist mit einer Durchmischung der Persönlichkeiten vermutlich weniger zu
rechnen, als in der Selbsthilfe. Nichtsdestotrotz kommt es in Fachkollegien zu einem Austausch von Erfahrungen mit Bezug zur jeweiligen Institution und birgt damit dennoch auch
die Chance, dass die Teilnehmer auf persönlicher Ebene etwas dazu gewinnen. Überbewerten
sollte man die Chancen jedoch nicht. Je geringer die Erwartungen sind, desto überraschender dürften die Ergebnisse sein. Fallarbeit hat dabei den Vorteil, dass die Arbeit da ansetzt,
wo ein Fall nicht abgeschlossen ist. Sie bietet damit die Möglichkeit, sich ungezwungen gemeinsam mit Tatsachen zu befassen, bevor diese vor ihrer Vollendung stehen.
Nach dieser Betrachtung ist eines ganz sicher: Es kommt nicht darauf an, wie man eine Methode nennt. Wichtig ist, was man darunter versteht, was die beteiligten Personen dabei erwarten und dass man Menschen zwanglos dazu bewegen kann, sich selbst zu übertreffen. Der
Lerneffekt ist dabei dann am größten, wenn Menschen im Anschluss eigene Erfahrungen machen und vielleicht mit der Erfahrung einer Fehlentscheidung wieder einen Beitrag zur
nächsten Fallarbeit leisten können. Die Geschichte lehrt uns, dass mittels Gewalt zwar ganze
Berge zu bewegen sind—doch bewohnbar wird der kahlste Berg erst durch das freiwillige Zusammenwirken von Menschen; oder auch anderen Lebensformen. Die Grenzen und Möglichkeiten von Fallarbeit, was immer man darunter verstehen mag, sind somit nicht vordergründig in der Methode selbst, sondern in der Intention beteiligter Personen.

5. Quellen
Becker, T. 1999. Kollegiale Beratung. http://paedagogik.homepage.t-online.de/ko_berat.htm
[Zugriff am 27.11.09].
Branden, N. 2009. Die 6 Säulen des Selbstwertgefühls. 8. Aufl., Piper, München.
Dlouhy, M., Success In Ten Steps, eBook, http://andifischer.successin10steps.com [Zugriff
am 05.04.2010].
Gemeinsam Positives Bewirken – Regeln für Ihre Mastermindgruppe, i-bux-Online-Shop,
Fallarbeit und Persönlichkeitsentwicklung – von Andreas Fischer!
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http://i-bux.com/support-files/mastermind8bis12.pdf [Zugriff am 16.02.2010].
Hendriksen, Jeroen 2000. Intervision. Kollegiale Beratung in Sozialer Arbeit und Schule.
Weinheim/Basel: Beltz.
Hill, N. 1993. Die Philosophie des Erfolgs. [Übers. von: Gesine Gloger-Lino] 1. Aufl., Rentrop,
Bonn.
Hoerster, N., 2006. Klassische Texte der Staatsphilosophie 13. Aufl., München: Dt. Taschenbuch-Verl.
Koller, H.-C. 2008. Grundbegriffe, Theorien und Methoden der Erziehungswissenschaft. 3
Aufl., Kohlhammer, Stuttgard.
Lippmann, Eric 2009. Intervision. Kollegiales Coaching professionell gestalten. Springer.
Müller, K.R. 1998. Handlung und Reflexion. Fallorientierte universitäre Bildung im Studiengang Pädagogik. In: Jörg Knoll: Hochschuldidaktik der Erwachsenenbildung. Klinkhardt, Bad Heilbrunn, S. 68-85.
Rand, A., 1974. Causality Versus Duty. In ders., 1984. Philosophy: who needs it, New York,
NY: Signet. S. 128-136.
Steinitz, W. 1962. Deutsche Volkslieder demokratischen Charakters aus sechs Jahrhunderten. Band II. Akademie-Verlag, Berlin.

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