MODELE DE ORGANIZARE SI CONDUCERE A FIRMELOR DE TURISM 2.1 2.2 2.3 2.4 2.

1 DIMENSIUNEA ORIZONTALĂ A STRUCTURII ORGANIZATORICE DIMENSIUNEA VERTICALĂ A STRUCTURII ORGANIZATORICE PUNCTELE TARI sI PUNCTELE SLABE ALE ORGANIGRAMEI UNEI FIRME DE 131e49b TURISM YIELD MANAGEMENTUL ÎN FIRMA DE TURISM DIMENSIUNEA ORIZONTALĂ A STRUCTURII ORGANIZATORICE.......................................................pag. 2 2.1.1 Structura organizatorica – functionala ................................pag. 2 2.1.2 Structura organizatorica bazata pe unitati economice .pag. 3 2.1.3 Structura organizatorica hibrid....................................pag. 3 2.1.4 Structura organizatorica matriceala............................ pag. 4 2.2 2.3 2.4 DIMENSIUNEA VERTICALĂ A STRUCTURII ORGANIZATORICE.......................................................pag. 4 PUNCTELE TARI sI PUNCTELE SLABE ALE ORGANIGRAMEI UNEI FIRME DE 131e49b TURISM ...............pag. 6 YIELD MANAGEMENTUL ÎN FIRMA DE TURISM...pag. 7 2.4.1 Conceptul de Yield Management................................pag. 7 2.4.2 Aplicabilitatea Y.M. în industria turismului..............pag. 8 A. Sectorul hotelier......................................................... pag. 9 B. Sectorul tour-operator................................................ pag. 9 C. Sectorul transport aerian........................................... pag. 10 2.4.3 Obstacole în aplicarea practica a Y.M. .................... pag. 10 Analiza sistemica a întreprinderilor si, în mod deosebit, a sistemului lor de conducere, releva functiile multiple si tot mai importante pe care le are structura organizatorica în calitate de subsistem organizatoric principal. Organigramele reflecta, într-o forma bidimensionala, modul în care pozitiile individuale (posturile) sunt specializate si coordonate. Dimensiunea orizontala reflecta „cine ce face”, adica natura si gradul specializarii. Dimensiunea verticala reflecta felul în care pozitiile specializate sunt coordonate prin intermediul relatiilor de autoritate.

în care se vor crea noi divizii. Structura organizatorica a unui hotel mic poate arata ca în fig.1.Organigramele sunt o reprezentare a esentei unei structuri organizatorice. DIMENSIUNEA ORIZONTALĂ A STRUCTURII ORGANIZATORICE Structura organizatorica reprezinta subsistemul de baza pe care sunt grefate toate celelalte subsisteme (tehnic. Structurile functionale tipice în întreprinderile de turism mici sunt simple si opereaza într-un mediu de asemenea simplu si stabil. Structura organizatorica functionala Aceasta structura grupeaza pozitiile similare pentru a produce si a vinde un serviciu. De aceea. · structura functionala. de asemenea. De regula. Avantajul lor major este conferit de eficienta si economiile de scala ce rezulta din gruparea specialistilor cuprinsi în fiecare functie. va înfiinta serviciul specializat de cazare si va numi un adjunct la conducerea acestuia. a unei cooperari si a unei coordonari între departamente. 2. social etc. Procesul specializarii urmareste.1. a servirii clientilor. definita de totalitatea cadrelor de conducere si a compartimentelor din cadrul întreprinderilor în care se produc bunuri si/sau servicii. gruparea în departamente a posturilor.1. Specializarea posturilor si dimensiunea orizontala a stucturii organizatorice implica. de la functiile/sarcinile unei persoane.1. constituita din totalitatea cadrelor de conducere si a compartimentelor în care se desfasoara activitati cu caracter functional de pregatire si luare a deciziilor în organizatie. conduse de catre un manager sau pot fi plasate sub conducerea bucatarului-sef.) existente într-o întreprindere. 2. De exemplu. economic. respectiv marketing ar putea fi plasate fiecare în trei departamente separate. în care vânzarile si venitul net cresc. într-un restaurant. Vor urma alte etape. 2. . evolutia unei organigrame. Într-o alta faza de dezvoltare a hotelului. Dezavantajul principal consta în dificultatea realizarii unei comunicari. managerul îsi va da seama ca munca sa devine prea multa si prea dificila pentru un singur om. functiile de producere a preparatelor culinare. adica a posturilor specializate si a coordonarii acestora. Specializarea este un proces prin care activitatile generale ale firmei sunt împartite în activitati specifice sau componente. departamentelor si diviziilor (directiilor). în unitati autonome. structura organizatorica este compusa din: · structura de productie. Tendinta specialistilor dintr-un departament functional este sa se concentreze asupra obiectivelor departamentului lor în primul rând si apoi sa coopereze cu alte departamente functionale. pâna la structurarea posturilor. sarcinile managerului includ conducerea si organizarea serviciului de cazare si a activitatilor de marketing. conduse de vicepresedinti. Pozitiile (posturile) pot fi grupate în structuri functionale. În cazul unui hotel. hibride si matriceale. de exemplu.

cu o anumita structura functionla. 3) o zona geografica specifica. Acest tip de structura grupeaza. transnationale. spre exemplu. Un punct forte al acestui tip de structura este acela ca preia avantajele concentrarii si coordonarii unitatilor autonome si are departamente functionale la nivel central.1. ca de exemplu departamentul cercetare-dezvoltare. Organizarea de tipul unitatilor autonome este adoptata de întreprinderile mari. cum ar fi compartimentul propriu de realizare al serviciului de cazare sau al serviciului de marketing. O structura organizatorica hibrid este de asemenea tipica pentru o companie mare ce se confrunta cu un mediu extern incert si eterogen. dar si departamente functionale centralizate si localizate la sediul central. 2.2 Structura organizatorica bazata pe unitati autonome Pe masura ce o firma devine mai mare (cu mai multi angajati si actionari) si mai complexa în ceea ce priveste oferta (ca numar si tipuri de servicii). Aceasta coordonare îmbunatatita si concentrarea pe client sau piata este asociata cu un raspuns mai rapid la pericolele posibile. între unitatile autonome. Acesta poate fi. Avantajele sale majore sunt: o mai buna coordonare între functii. fiecare încorporând propriul set de activitati functionale sau operationale. apare posibilitatea ca ea sa se transforme dintr-o structura functionala într-o structura formata din unitati autonome. o mai intensa concentrare pe produs (daca este vorba de o orientare a firmei catre client) si mai putin pe procesele implicate în cercetare si dezvoltare. este „sparta” într-un numar de firme mai mici. Structura organizatorica hibrid O structura organizatorica hibrid încorporeaza unitati autonome. sub conducerea unui singur manager.2. cazul companiei multinationale Hilton International. Structurarea unei întreprinderi în unitati autonome înseamna de fapt ca o organizatie mare. 2) un client sau o categorie de clienti anume.3. Dezavantajul major al acestui tip de organizare este reducerea profiturilor datorata specializarii pe unitati autonome. . care actioneaza într-un mediu instabil si eterogen. posturi ale caror ocupanti executa munci neasemanatoare. dar care se concentreaza pe: 1) un serviciu distinct sau o grupa de servicii.1.

din punct de vedere tehnologic. Conditiile care impun o organizare matriceala sunt: 1. ele trebuie sa desavârsesca la fel de bine structurile orientate pe produs. care. Presiuni legate de cantitatea de informatie si capacitatea de prelucrare a acesteia. O puternica presiune pentru o dubla concentrare pe tehnologie (grupari functionale) si pe produs (grupari în unitati autonome). Dupa continutul lor. relatiile existente în cadrul unei organizatii sunt: I.4. Structura organizatorica matriceala este conceputa pentru a determina colaborarea între managerii de produs si managerii functionali. iar directorii unitatilor autonome sunt cei care trebuie sa detaileze si sa duca la bun sfârsit noul proiect. dar. Structura matriceala este proiectata sa fie supraîncarcata cu informatii datorita rapidelor si relativ imprevizibilelor cerinte ale mediului.2. Nevoia de economii de scala în zonele functionale determina firmele sa reduca aceste structuri. produsul este mai bun. acestea se împart în: . o firma trebuie sa actioneze în doua directii: prepararea si servirea clientilor pe de o parte si cunoasterea preferintelor acestora pe de alta parte. 3. în acelasi timp. De exemplu. la rândul lor. directorii de hoteluri) si managerii functionali. 2. Presiuni asupra resurselor generale ale întreprinderii. În aceasta forma de organizare a unei companii. produsul poate sa acopere mai bine dorintele cumparatorului. îndeplineste rolul managerului unei structuri functionale. pentru a fi eficienta în sectorul alimentatiei publice. DIMENSIUNEA VERTICALĂ A STRUCTURII ORGANIZATORICE Dimensiunea verticala implica totalitatea contactelor (formale si neformale) ce au loc în procesul muncii între subdiviziunile structurii organizatorice (compartimente. 2. în înclinatia sa catre „alimentarea” luptelor pentru putere si în stresul pe care îl exercita asupra indivizilor. dar s-ar putea sa nu corespunda nevoilor clientului (ca pret si caracteristici). Relatii de autoritate. din punct de vedere tehnologic. Specialistii din structurile functionale pot fi folositi de catre toate unitatile autonome (cele care se ocupa de produs). se poate spune ca sefii structurilor functionale sunt responsabili cu dezvoltarea si introducerea unor noi proiecte sau solutii tehnologice. care conditioneaza buna desfasurare a activitatii. De exemplu. produsul poate avea o calitate mai scazuta. Dezavantajul major al structurii matriceale consta în confuzia pe care aceasta o poate crea. un angajat dintr-un hotel care apartine unui lant hotelier va avea pe de o parte ca sef pe directorul hotelului (ca manager al unei unitati autonome) si pe de alta parte. se va supune indicatiilor responsabilului de marketing al întregului lant hotelier. Scopul acestei structuri complicate este sa se obtina un echilibru al autoritatii între sefii de produs (în cazul nostru. functii). Daca managerul de produs domina. Structura organizatorica matriceala Acest tip de structura se realizaza prin folosirea simultana sau mixarea structurii functionale cu structura bazata pe unitati autonome.1.2. prin intermediul carora se realizeaza mai ales transferuri de informatii. în acest caz. O particularitate a acestui nou tip de structura o reprezinta faptul ca unii lucratori trebuie sa raporteze mai multor persoane si nu unui singur manager. Daca managerul functional este mai puternic.

în numele lor. directivele „curg” din vârf spre partea din jos a organizatiei. iar noile informatii care vor rezulta „urca” de jos catre vârf. aspectul unei piramide. Cu cât numarul angajatilor creste în întreprindere. a eficacitatii anumitor actiuni sau a modului cum au fost transpuse în practica deciziile. de asemenea. din acest punct de vedere. Relatiile de cooperare faciliteaza solutionarea unora dintre sarcinile cvasirutiniere. de catre cadrele de conducere. conferind întreprinderii. care se nasc între compartimentele specializate de control si celelalte compartimente din cadrul întreprinderii. · relatii de stat major. de regula de pe treptele ierarhice de la vârful organizatiei. acestea asigura unitatea de actiune. Relatii de control. prescriptiile etc. 2. a sarcinii de a solutiona. sfaturile. IV. alegerea între cresterea nivelurilor manageriale sau cresterea ariei de autoritate devine o problema din ce în ce mai importanta si mai greu de realizat. Relatii de cooperare. Un rol major al liniilor verticale ale autoritatii într-o organigrama este sa descrie felul în care sunt coordonate pozitiile specializate. fara sa fie nevoit sa obtina o aprobare prealabila de la superiorul sau.· relatii ierarhice. Prin intermediul acestui tip de relatii se urmareste analizarea rezultatelor activitatii diferitelor compartimente. informale. Acest aspect se refera la anvergura controlului sau la aria de autoritate a managementului. în pozitiile importante pentru performanta sectoarelor-cheie (cum ar fi departamentul receptie. Autoritatea are un flux neîntrerupt. o decizie importanta se refera la numarul posturilor care se subordoneaza unui singur manager. III. departamentul cazare sau departamentul financiar). sporindu-le astfel operativitatea. dar apartinând unor compartimente diferite. în realitate relatii de autoritate în adevaratul înteles al cuvântului. probleme care afecteaza mai multe compartimente. Conducerea trebuie sa se asigure ca. Relatii spontane. exista oameni cu suficienta autoritate pentru a-si îndeplini bine sarcinile. subordonate ierarhic acestora. Indicatiile. modul formal prin care circula informatia si comunicarea formala. Ocupantul unei pozitii înalte are autoritatea sa directioneze si sa controleze activitatile ocupantului dintr-o pozitie mai joasa. care sunt independente de primele doua categorii si se stabilesc ca urmare a delegarii. · relatii functionale. . Acest lant al comenzii arata. O medie scazuta a ariei de control determina mai multe niveluri de conducere. Deoarece exista o limita a posturilor pe care un manager le poate supraveghea. care se stabilesc între compartimentele functionale si cele operationale. trebuie luate patru tipuri de decizii: 1. de la presedintele din vârful întreprinderii si pâna la supraveghetorul din prima linie de lucru de la baza organizatiei. sunt formele concrete pe care le iau acest tip de relatii. care sunt o consecinta a existentei în organizatie a structurii Liniile verticale continue care leaga patratele si dreptunghiurile dintr-o organigrama reprezinta relatiile de autoritate. II. Ele se bazeaza pe necesitatea lucrului în echipa si chiar pe simpatiile existente între diferiti angajati ai aceleiasi întreprinderi. În raport cu autoritatea. a metodelor de munca aplicate. care se stabilesc între posturi situate pe acelasi nivel ierarhic.

Aceasta apare spontan. 4. Angajându-se în procesul de constructie a tot ce înseamna politica firmei în general. Explica unde anume ocupantul unei pozitii este în masura sa rezolve o problema. Punctele slabe ale organigramei unei firme de turism Punctele slabe cele mai importante ale unei organigrame sunt: 1. atunci când oamenii se asociaza între ei. 4. o structura de organizare care sa anticipeze toate conflictele viitoare. precum si de a prezenta celor din afara firmei modul de organizare al acesteia. Punctele tari ale unei organigrame sunt urmatoarele: 1. ei nu pot construi. cine are puterea sa comande o activitate sau alta. 2. de la început. Organizarea informala este un fenomen secundar. de la vârf la baza. Nu reflecta organizarea imformala a întreprinderii. prin îndepartarea pozitiilor manageriale de mijloc va rezulta o specializare mai redusa (managerii care vor ramâne vor avea activitati si sarcini suplimentare si diferite de îndeplinit). organigrama poate fi chiar mai valoroasa decât ultimul produs realizat de firma. este esentiala pentru functionarea eficienta a firmei. Ea zugraveste numarul de niveluri manageriale. 3. Explica modul cum activitatea corespunzatoare unui post. Presupunând ca într-o companie avem. O unitate autonoma asigura oportunitatea delegarii autoritatii. Procesul elaborarii organigramei poate face ca managerii sa distinga si sa rezolve cu atentie divergentele latente ale muncii si problemele de coordonare si. la fel de bine. PUNCTELE TARI sI PUNCTELE SLABE ALE ORGANIGRAMEI UNEI FIRME DE 131e49b TURISM Punctele tari ale organigramei unei firme de turism Organigramele sunt concepute pentru a îndeplini anumite obiective si trebuie sa identifice ce pozitii sunt responsabile într-o întreprindere pentru fiecare activitate. aria autoritatii unui manager si criteriile de baza ale împartirii pe departamente. iar anvergura controlului lor va creste. de asemenea. Organigrama nu arata aranjamentele informale ale puterii. departament sau divizie se coordoneaza cu activitatea altor subunitati ale întreprinderii si se integreaza în tabloul global al organizatiei. Organigrama are rolul de ai face pe noii angajati sau pe cei deja existenti sa fie constienti de necesitatea organizarii sau reorganizarii structurale. 2. orizontale si diagonale si interactioneaza în afara liniilor formale ale autoritatii. mai ales pentru o firma care se confrunta cu un mediu extern instabil si imprevizibil. ceea ce permite managerilor de produs sa aiba o autoritate considerabila asupra afacerilor lor mai mici si sa-i faca mai raspunzatori pentru rezultatele efectiv realizate. sapte niveluri ale managementului. Organigrama formala prezinta sarcinile si relatiile de autoritate.3. trebuie sa clarifice relatiile dintre pozitii: cine are autoritate asupra cui. sa identifice potentialele surse de conflict sau zonele unde exista o dublare a efortului fara a fi nevoie. Aparitia unei structuri informale.3. Întrucât proiectantii de organigrame nu sunt nici clarvazatori si nici atotstiutori. izvorând din organizarea formala. de . Se pune deci întrebarea: cum trebuie distribuita autoritatea ? Descentralizarea autoritatii se refera la delegarea sistematica a autoritatii catre managerii de la nivelurile inferioare ale organizatiei. care consta în linii verticale. Unii autori considera organigrama ca un mod optimist de a vedea cum ar trebui sa decurga relatiile dintre diferitele componente.

Aceste companii si-au elaborat propriile sisteme automatizate de management care s-au dovedit viabile si performante în practica. Marriott. care „sa puna la cale” activitatea organizatiei. 2. Pot induce cititorului concluzii gresite despre anvergura autoritatii formale sau despre marimea influentei pe care o are ocupantul unei anumite pozitii. în special prin dezvoltarea unei game de produse turistice noi. 4. Acest lucru decurge din faptul ca turistul este un client pretentios. cum ar fi contactele directe dintre managerii departamentelor.4. 5. Holiday Inn.1. superioare atât din punct de vedere calitativ. pot avea aceeasi autoritate formala. sofisticat. se numera British Airways. 6. cât si cantitativ. În alt caz. Lufthansa etc. O mare raspândire. Multe organigrame devin depasite în timp. agentii aflati pe piata încercând noi mijloace de creare a produselor de marketing si de promovare prin adoptarea de noi stiluri de management. Conceptul de Yield Management Pot sugera managerilor o viziune îngusta asupra îndatoririlor care decurg din pozitiile . caracteristic.M. cererea lui este motivata divers si se schimba în raport cu transformarile la nivelul societatii umane. dar mai ales un grad ridicat de aplicabilitate al Y. în mod special. Printre companiile care folosesc diferite sisteme de Y.M. uneori se poate trage o concluzie gresita despre autoritatea formala a unui vicepresedinte datorita distantei care îl desparte de dreptunghiul presedintelui. 3. Spre exemplu. De exemplu. se înregistreaza în sectorul hotelier si de transport aerian. Organigramele pot furniza concurentei informatii strategice despre activitatea unor departamente functionale si de coordonare.. pentru a-l adapta la cerintele unui public înalt calificat si în consecinta.exemplu dezvoltarea unei coalitii dominante a managerilor de vârf.M. dreptunghiurile ocupantilor a doua pozitii se pot afla la aceeasi distanta fata de presedinte. lor. Oferta turistica se înscrie în cadrul unei segmentari tot mai accentuate a pietei în care concurenta devine tot mai acerba. este un indiciu ca acest serviciu este mai influent decât serviciul de cazare. Organigramele nu reflecta legaturile orizontale.4. contactele informale din rândul managerilor de mijloc. 2. organizatiilor ce trebuie sa se adapteze în mod permanent la mari schimbari tehnologice si de mediu. daca acesta din urma este condus de un manager ce raporteaza unui vicepresedinte. daca receptia este condusa de un director adjunct mai vechi care are legatura directa cu presedintele. Dar nici acesti manageri de vârf nu pot sa vada legaturile informale din alte zone ale întreprinderii – spre exemplu. Acest fapt este. dar titularul uneia dintre pozitii poate avea o influenta considerabil mai mare decât celalalt. cu rezultate notabile. YIELD MANAGEMENTUL ÎN FIRMA DE TURISM Evolutia actuala a turismului international este caracterizata de o permanenta înnoire a ofertei turistice. 2.) este un concept relativ nou aplicat de numeroase companii din industria turismului. Industria turismului va trebui sa regândeasca conceptul de „turism”. Conceptul de Yield Management (Y.

· negocierea rezervarilor.M. reprezinta o conceptie. De aceea. De regula. Scott Hornick a identificat 5 componente functionale: · segmentarea pietei. în conditii normale el putând obtine un venit mai mare. pot fi optimizate. în practica turistica. · micsorarea sezonalitatii cererii. firma trebuie sa ofere mai multe variante. volumul cererii tinde sa creasca si invers. în consecinta. în functie de dorintele si disponibilitatile lor de plata si. iar volumul cererii. se bazeaza pe analiza si interpretarea curbei cererii.M. concept reprezentând o expresie a relatiei dintre pret si cerere. în functie de segmentele identificate. Prin aplicarea Y. se urmareste determinarea valorii celei mai ridicate a tarifului/pretului care poate fi perceput în limita costurilor si capacitatilor disponibile si.M. Ca expresie a variantelor de aplicare a principiilor Y.M. în consecinta. prin transferarea excedentului acesteia din perioada de vârf în alte intervale de timp. În felul acesta. în cazul Y. · previziunea cererii. . Clientii pot fi împartiti în diferite segmente. daca pretul pentru un anumit produs sau serviciu înregistreaza o scadere.M. în categoria larga a turistilor care doresc sa cumpere la un pret scazut. Y.M. potentialul câstig suplimentar nu va mai fi pierdut de prestator. Segmentele de clientela pot fi diferite în ceea ce priveste cererea pentru un anumit produs si.Y.. garantarea faptului ca toti acei clienti doritori sa beneficieze de un anume produs sau serviciu si dispusi sa plateasca tariful (chiar daca este foarte ridicat) sa o poata face. · Segmentarea pietei are în vedere identificarea grupurilor distincte de turisti cu comportamente diferite care au importanta pentru firma de turism în privinta activitatii. totodata. pe care clientii sunt dispusi sa o plateasca. avându-se în vedere vânzarile si disponibilitatile reale ale firmei. · disponibilitatea si capacitatea de a conduce. sunt inclusi. Practic. asigura: · maximizarea profitului mediu pentru un produs disponibil pe baza anticipatiilor clientilor privind pretul si stabilirea valorii celei mai ridicate a acestuia. si acei turisti dispusi sa plateasca la un pret mediu mai ridicat. a pretului sau luarii deciziilor. un mod de abordare a maximizarii profitului pe baza urmaririi atente a evolutiei preturilor si tarifelor si de stabilire a acestora. se obtin mai multe categorii de preturi. · structurarea politicii de preturi. Reducerea efectiva de care beneficiaza acesti din urma turisti se constituie într-o pierdere pentru prestator. Y. cât si pretul.

Cunostinsele în legatura cu Y. în functie si de nivelurile la care poate fi adoptat.2. 2. se refera la încercarea de cuantificare a caracteristicilor cererii.. S. Firma trebuie sa tina cont de eventualele schimbari care apar. deoarece este foarte larg si fragmentat. în diferitele sectoare ale industriei turistice este diferit. si Y. ca si de abilitatea hotelurilor de a fi la curent cu ultimele schimbari si noutati din sector.M.. ca si de faptul ca unii clienti sunt dispusi sa negocieze preturile. cu întreprinderi având o mare raspândire. Extinderea relatiilor economice pe plan mondial si crearea unui mediu de afaceri international în turism s-a realizat ca o consecinta a cresterii comertului mondial si a investitiilor în strainatate. În ultima instanta. De aici necesitatea permanenta de a asigura un management performant si flexibil în raport cu conditiile fiecarei tari în care este prezenta firma turistica. marimea si structura segmentelor de clienti si preturile pe care acestia sunt dispusi sa le accepte. acesta fiind frecvent utilizate în Franta.M. destul de cunoscut în Marea Britanie si Spania si foarte putin cunoscut în Portugalia si Grecia. de transport. Cunostintele legate de Y. în turism SECTOR HOTELIER TOUR-OPERATOR TRANSPORT AERIAN Scazut x Nivelul la care poate fi aplicat Mediu Ridicat Înalt x x x x x x Gradul de aplicabilitate RIDICAT MEDIU sI RIDICAT RIDICAT Y. de diferite categorii si marimi.M.U.M. Previziunea cererii se realizeaza luând în calcul vânzarile anterioare. ca si negocierea rezervarilor. aceste cunostinte depind si de gradul de penetrare pe diferite piete a lanturilor hoteliere. Disponibilitatea de a conduce. cu intensitatea cu care vânzatorii de sisteme de Y. în functie de schimbarile si cerintele pietei. Aplicabilitatea Y. ca disciplina difera de la tara la tara.M. care se confruntau cu diferite medii de afaceri. Tabelul 2.M. . în industria turismului Gradul de aplicabilitate a Y. apar în strânsa legatura cu diferitele modalitati de informare utilizate în sectorul hotelier.1 Nivelul si gradul de aplicabilitate ale Y.A.4.Politica de preturi ia în considerare posibilitatea oferirii unei categorii diferite de pretuiri pentru fiecare segment de clientela. A. Sectorul hotelier Sectorul hotelier este probabil cel mai propice sector pentru aplicarea Y.M. se apropie de o anumita piata. de catre societatile transnationale din turism (hoteliere.M.M. tour-operatoare). în primul rând. Germania. a fost aplicat.

este bine cunoscut si aplicat în practica cu succese notabile. automatizat..M. furnizeaza cea mai buna tehnica ce garanteaza succesul financiar al hotelului. fie prin intermediul unor agentii de voiaj specializate. Sectorul transport aerian Se poate spune ca. rezervarea mijlocului de cazare. în anul 2000. Marea majoritate a companiilor aeriene utilizeaza un anumit sistem de Y. Parerile legate de punerea în practica a Y. B. aceasta fiind indicata numai în cazul hotelurilor cu cel putin 200 de camere. unde Y. la caracteristicile de baza. aici întâlnindu-se sisteme computerizate avansate si experti în programarea sistemelor. combinând doi principali indicatori ai activitatii hoteliere: gradul de ocupare si tariful mediu zilnic. În plus. Aceasta situatie este generata si de caracteristicile specifice sectorului. Exista opinii conform carora acesta ar duce la destabilizarea tarifelor. este foarte putin utilizat si chiar privit cu scepticism. cum ar fi BRITISH AIRWAYS sau LUFTHANSA.M. au obtinut rezultate superioare. de faptul ca se ofera mai multe tipuri de „pachete de servicii”.M.M. C. în functie de conditiile specifice. pachetul de servicii cuprinde si divertisment. deciziile fiind însa luate la nivel local. Y. . fapt care face mai dificila optimizarea pretului. Sectorul de transport aerian este. De un sistem similar beneficiaza si lantul hotelier HOLIDAY INN. Y. totodata. închirieri de masini si alte servicii. organizarea transportului. Lantul hotelier MARRIOTT si-a dezvoltat un sistem propriu. Lantul dispunea. cazare în hotel si transfer la si de la aeroport. este universal familiar.Y. pe baza datelor furnizate de expertii proprii. în 2000. în sectorul de transport aerian. Y. În realitate însa. servicii destinate a fi vândute fie direct. Turistul plateste un pret mai mic pentru acest pachet decât daca încearca sa faca toate aceste aranjamente pe cont propriu. animatie).U.. Tour-operatorii ofera servicii de transport.A. prin propriile centre de vânzare. asigurarea altor servicii la locul destinatiei turistice (restaurare. Orice s-ar spune însa. se poate acorda consultanta hotelurilor afiliate. siau dezvoltat si aplicat propriul sistem de Y.M. la distrugerea credibilitatii si ca. de 2099 hoteluri.M. a carui unitate centrala se afla în S. singurul sector al industriei turistice în care conceptul de Y.. alcatuite din mai multe componente. este adesea interpretat ca fiind numai o reducere de pret si este asociat în mod gresit cu preturile de dumping. sistemul numindu-se HIRO si fiind aplicat cu succes de hotelurile fransizate din întreaga lume. investitia pentru implementarea unui astfel de sistem este destul de mare. este cel mai bine integrat si aplicat. în timp ce altele.M. Spre deosebire de sectorul hotelier. Sectorul tour-operator Tour-operatorul reprezinta un distribuitor de servicii care include pregatirea unui voiaj sau a unui sejur. si aceasta este o realitate. companiile care au adoptat un anumit sistem Y. în sectorul tour-operator. Holiday Inn numara.M. probabil.M. Prin intermediul acestui sistem.M. în 60 de tari.M. sunt împartite. plimbari. 28000 camere în 22 de tari. de Y.

Aplicarea practica a Y. înteleg intuitiv principiile Y. ca o simpla reducere de tarif. LAUDA AIR sau TYROLEAN au contracte de asistenta pe probleme de Y. sa fie viabil este un obstacol operational major. de exemplu. Inconvenientul reprezentat de capacitatea prea mica de cazare se refera la hotelurile cu pâna la 50 de camere. ceea ce necesita o baza de date solida si informatii despre caracteristicile cererii. un obstacol major în aplicarea unui sistem performant de Y. în timp ce AUSTRIAN AIRLINES beneficiaza de sistemul companiei SWISSAIR.M. Costul tehnologiei necesare pentru ca un sistem automatizat de Y. În cele mai multe cazuri.4. este destinat doar marilor companii. Scepticismul legat de succesul aplicarii Y. dezvoltat de AERONOMICS INCORPORATED. operationali. o falsa problema si se refera la faptul ca multi manageri din industria hoteliera nu au cunostinte de baza. Un alt factor operational este dependenta de contractele cu tarife fixe care limiteaza posibilitatea de modificare pe termen scurt a tarifelor în functie de cerere. · asocierea Y.M.M.M.M.AER LINGUS utilizeaza sistemul PRIMOS.M.M. Aceasta întelegere intuitiva este rareori sustinuta cu suficiente informatii. cu preturile de dumping. fapt care face necesara aplicarea cu regularitate a unui sistem Y. În Grecia. Infrastructura insuficienta reprezinta.M. Este evident ca aceste forme de interpretare sunt gresite.M. se regaseste.M.M.3. companiile de mici dimensiuni ca. si de aceea sistemele de control introduse de lanturile hoteliere afiliate trebuie sa urmareasca orice informatie care ar putea fi utilizata pentru previzionarea cererii sau luarea deciziilor.M. este. în unele cazuri. care le furnizeaza diferite date. Insuficienta informatiilor este un obstacol în aplicarea Y. de fapt. Sistemele avansate de Y. având în vedere faptul ca Y. în mod frecvent.M. este un concept suficient de complex si cu multe aplicatii care au dovedit avantajele si viabilitatea sa practica. 2. Astfel. sub trei forme de interpretare: · considerarea Y. un mare lant hotelier acuza faptul ca nu si-a putut introduce . este uneori dificila. cu companiile mari.M. · perceptia ca Y. în cazul carora investitiile în sisteme avansate si automatizate de Y. Obstacole în aplicarea practica a Y. de infrastructura si reglatori. datorita actiunii diferitilor factori care o influenteaza negativ.M. au la baza corectitudinea previziunii cererii. Acestia pot fi grupati în factori altitudinali. mai mult de 60% dintre vizitatori sosesc cu aranjamentele de vacanta platite în avans în tara de origine. si nu le aplica în termeni reali. este cel al companiei OLIYMPIC. nu se justifica. Un caz exceptional de mare companie care nu utilizeaza un sistem de Y.M.M. Necunoasterea Y. de exemplu.

M. Restrictiile guvernamentale legate de pret au în vedere stabilirea unor valori maxime si minime între care pot opera companiile din industria turistica. din cauza infrastructurii locale de telecomunicatii care nu permitea conectarea la unitatea centrala a lantului. ci. rigiditatea extrema este un factor care limiteaza succesul potential al Y.M. . aceste tehnici sunt pârghii folosite pentru reducerea sezonalitatii. la hotelul sau din Atena.sistemul automatizat de Y. În orice caz. din contra.M. Sezonalitatea cererii nu este un obstacol în calea aplicarii tehnicilor de Y. în adevaratul sens al cuvântului.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful