Le marché interne du travail et le capital humain : l’exemple de l’institution militaire.

Michèle Favreau-L’hôtellier (Université d’Angers, GEAPE)

RESUME Du point de vue de l’économie du travail, l’institution militaire constitue un marché interne du travail au sein duquel différents segments peuvent être identifiés. Chacun de ces segments peut être analysé à partir d’une matrice commune distinguant la catégorie de personnel (officier ou sous-officier), la position statutaire (sous-contrat ou militaire de carrière), l’avancement (à l’ancienneté ou au choix), la formation (militaire ou professionnelle- technique ou non technique), le niveau de qualification (élémentaire, premier degré, deuxième degré, supérieur). Un tel système d’emploi repose sur la valorisation d’un capital humain tant du point de vue de l’individu que du point de vue de l’institution. Selon les modalités d’acquisition de ce capital humain, sa valorisation nécessite d’être examinée au sein de l’institution militaire et au moment du retour à la vie civile. Une contribution précédente avait permis d’identifier l’intérêt d’une telle analyse. Aujourd’hui, la transformation du marché du travail et la réorganisation des armées appellent nous semble-til, à un réexamen de cette recherche.

ABSTRACT From the point of view of labour economics, the military institution presents an internal labour market within which several segments can clearly be identified. Each of these segments can be analysed from a common matrix spelling out the category the personnel belongs to (officers or non-commission officer-NCOs-), the status (career soldier or personnel on short-term contracts) promotion (seniority or fast track); training (military or skilled specialist, technical or non-technical) skills levels (elementary first degree, second degree, or advanced). Such a system of recruitment rests on the enhancement of these human resources from the point of view of the person as well as that of the military institution. Depending on the recruitment procedure involved in selecting this human capital, its enrichment needs to be examined within the military institution and when a member of military personnel leaves the army to return to civilian life. A previous study had enabled us to understand why such an in-depth analysis could be of significant interest. Today farreaching shifts in the labour market and the skakeup taking place in the armies we think require a new assessment as far as this study is concerned.

En rapprochant les concepts de marché interne du travail et de capital humain, nous cherchions à identifier une éventuelle complémentarité. D’emblée, la proximité des champs couver0ts a retenu notre attention, le questionnement portant alors sur leur articulation. Des recherches antérieures [Favreau-L’hôtellier, 1980, 1986, 1991] avaient souligné le caractère d’exemplarité que l’institution militaire pouvait présenter pour tester cette hypothèse et il nous paraissait opportun, avec la réforme engagée dans le cadre de la loi de programmation militaire 1997-20021, de la réexaminer. Du marché interne du travail, nous retiendrons la définition de Piore M.J et Doeringer P. [1971] pour lesquels le marché interne est “une unité administrative où la rémunération et l’allocation du travail sont gouvernées par un ensemble de règles et de procédures administratives. Il doit être distingué du “marché externe du travail” de la théorie économique conventionnelle où les décisions de rémunération, d’allocation et de formation sont contrôlées directement par des variables économiques.” Du capital humain, nous retiendrons la définition proposée par l’OCDE [1998] “les connaissances, qualifications, compétences et autres qualités possédées par un individu et intéressant l’activité économique.” Enfin, si la notion d’institution est retenue pour qualifier cette organisation particulière que sont les armées, c’est dans le sens précisé par O. Favereau [1989] “On pourrait mobiliser le terme “Institution” pour couvrir le cas des organisations, dont la contrainte de cohérence collective n’implique pas un critère de résultat objectif; inversement, on pourrait réserver le terme “Entreprise” aux organisations dont la contrainte de cohérence collective implique un critère de résultat non seulement objectivable mais objectivable en termes de profit monétaire.”

1.

L’INSTITUTION MILITAIRE, UN EXEMPLE DE MARCHE INTERNE

Si l’application à l’institution militaire, comme à d’autres grandes organisations, de la définition de Piore et Doeringer paraît recevable, il convient néanmoins d’en préciser les contours, non seulement pour fixer le territoire couvert par le marché interne ainsi sollicité mais également pour le situer par rapport au marché externe, démarche indispensable puisque comme le souligne Piore et Doeringer [1971], “Ces deux marchés sont interconnectés”. Jusqu’à la dernière loi de programmation militaire, l’existence d’une armée mixte composée d’appelés et de personnel de carrière et sous contrat rendait l’approche économique, du point de vue qui nous intéresse ici, moins aisée. L’attachement à la conscription, les flux qu’elle mobilisait à la fois par le nombre d’engagés concernés, environ 300 000 jeunes chaque année, et l’encadrement que cela nécessitait favorisaient une perception singulière des armées. L’abandon de la conscription et la professionnalisation des armées ouvrent d’autres perspectives et autorisent, nous semble-t-il, un nouvel examen à la fois des relations que l’institution militaire entretient avec les marchés externes et du marché interne qu’elle constitue.

1

Loi n°96-589 du 2 juillet 1996 relative à la programmation militaire pour les années 1997 à 2002.

1.1.

L’institution militaire face à ses marchés externes

D’un point de vue assez large et classique, on oppose le marché interne au marché externe avec lequel il est en relation. Comme le précise Piore et Doringer [1971]“ (..) le passage de l’un à l’autre s’effectue à un certain niveau des classifications de postes qui constitue des ports d’entrée/sortie du marché interne. Les autres postes du marché interne sont pourvus par promotion ou transfert des travailleurs déjà présents. Par conséquent ces emplois sont à l’abri de l’influence des forces concurrentielles sur le marché externe.” Pour l’institution militaire, une telle approche conduit à distinguer deux types de marchés externes. Un marché externe situé en amont et un marché externe situé en aval, la singularité ne résidant pas dans ce positionnement amont/aval, qui peut être observé pour tout marché interne, mais dans le fait que, l’institution militaire, par son mode de gestion des personnels, structure ces relations. Non seulement, elle détermine les conditions dans lesquelles elle recrute – comme le fait toute entreprise – mais elle intègre, à la gestion de ses personnels, les conditions dans lesquelles elle favorise et organise leur départ. Par ailleurs, la modification du format des armées et le passage à la professionnalisation ont modifié la nature de ces deux types de marchés externes. Le marché externe amont, de marché de l’engagement est devenu marché du recrutement. Le marché externe aval, de marché du reclassement est devenu marché de la reconversion.

1.1.1. Un marché de l’engagement devenu un marché du recrutement Dans un modèle d’armée mixte, qui était celui de la France avant l’adoption de la dernière loi de programmation, le marché externe, situé en amont, pouvait être qualifié de marché de l’engagement. En effet, avec la conscription, l’institution militaire puisait sur le marché du travail civil, chaque année, environ deux tiers à trois quarts d’une classe d’âge2 tandis qu’elle engageait, par recrutement direct environ 15 000 militaires de carrière ou sous contrat3. Au regard de ces flux, la répartition des effectifs, en 1997, était la suivante: 302 274 militaires de carrières ou sous contrat et 170 732 appelés, c’est-à-dire 55% de professionnels militaires pour 31% d’appelés. Le passage à un modèle d’armée professionnalisée, tel qu’il est prévu par la loi de programmation, modifie la relation avec le marché externe amont en raison des flux concernés et de la nature de cette relation. En 2002, le total des militaires de carrière ou sous contrat devrait s’établir à 300 012 et celui des appelés et volontaires à 27 171, soit respectivement 75% et 6% des effectifs. Audelà de la réduction des effectifs, en particulier des appelés qui seront remplacés par des volontaires, c’est-à-dire des individus – hommes ou femmes – qui souhaiteront effectuer un service national dans des conditions très précises4 , c’est un changement de nature du marché

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”Entre un quart et un tiers de chaque classe d’âge n’effectue pas de service national ”Rapport sur le projet de loi n°199 portant réforme du service national . M.D. Boulaud. Député. p.10- septembre 1997. 3 ”Non compte tenu des militaires recrutés dans les catégories d'officiers et de sous-officiers à la suite d’un succès à un concours ou d’une autre forme de promotion qui représente plus de 4 000 individus au titre du passage de militaire du rang à sous-officier et à peine 1 000 de celui de sous-officiers à officiers”. [Bilan social 1997; Direction de la fonction militaire et du personnel civil, p.18 et 24 ] 4 Art 1er-Livre 1er- Titre II de la loi n°97-1019 du 28 octobre 1997 portant sur la réforme du service national.

amont qui s’opère. Cette main d'œ u vre particulière, que représentait le jeune appelé, va devoir être remplacée par une main d'œuvre qui précisément n’est plus appelée mais recrutée. Le marché de l’engagement devient ainsi, un marché du recrutement, l’effort de recrutement portant sur la catégorie des militaires du rang, les effectifs des sous-officiers et, dans une moindre mesure, des officiers devant diminuer. Si l’analyse des flux d’entrée, dans l’actuel format des armées, montre que les militaires du rang représentent déjà la catégorie directement concernée par le recrutement, le phénomène ira en s’amplifiant, dans la mesure où, l’effectif prévu de cette catégorie va quasiment doubler pour atteindre plus de 90 000 individus. Si l’on rapproche cette évolution des effectifs de celle de la catégorie des sous-officiers, dont les flux d’entrée sont moindres et dont le nombre doit diminuer de 7 %, soit une réduction de près de 16 000 postes de cadres5, on perçoit mieux les caractéristiques de ce marché du recrutement. Il s’agira toujours, pour l’institution militaire, de trouver, sur le marché externe amont, la main d'œuvre nécessaire pour remplir ses missions mais les contraintes à prendre en compte vont se modifier. Plusieurs d’entre elles peuvent être identifiées. A la lumière des expériences passées, mais aussi de celles observées auprès des armées étrangères, trouver, sur le marché du travail, une ressource en quantité et qualité suffisante ne se décrète pas [Conord 1996]. A cet égard, la difficulté est double. D’une part, il s’agira de recruter en nombre suffisant les spécialités nécessaires au fonctionnement de l’institution militaire pour son ordinaire : cuisinier, tailleur, coiffeur...et d’autre part, de trouver la main d'œuvre suffisamment qualifiée pour assurer la mise en œuvre de matériel, en particulier militaire, dont la composante technologique est croissante6. En outre, une partie des recrutements de militaire du rang s’effectuait à l’issue du service national qui constituait ainsi pour le jeune engagé et pour l’institution une période d’observation, de mise à l’essai, de transition, avant l’insertion professionnelle au sein des armées. Selon les observateurs, un tel gisement représentait entre 40% et 50% des recrutements7. Enfin, la représentation commune du marché de l’engagement, dans un modèle d’armée mixte, qui véhiculait l’idée que, ne s’engageaient, à l’issue du service national, que les individus qui ne pouvaient trouver d’emploi ailleurs et/ou qui souhaitaient se protéger du risque de chômage (non seulement ils n’étaient pas chômeurs mais en outre ils bénéficiaient de la sécurité de l’emploi) doit être revisitée. A la fois, parce que, même dans un tel modèle, l’élévation du niveau d’engagement d’une part, liée tout simplement à celui de la population dans son ensemble et les règles d’allocation de la main d'œuvre au sein de l’institution militaire d’autre part, rendraient dépassée une telle perception8. Et parce que, le choix d’une

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Précisément, - 15330 postes de sous-officiers et - 267 postes d’officiers . Loi n°96-582, op. Cit. ”Pour être à même d’assurer ses missions, l’armée a besoin d’hommes et de femmes susceptibles de regrouper en son sein toutes les qualifications professionnelles de la société civile auxquelles il convient d’ajouter celles du métier des armées.” Rapport sur le projet de loi n°2979 relatif aux mesures en faveur du personnel militaire dans le cadre de la professionnalisation des armées. M.Voisin, Député, octobre 1996. p.17 7 D Boulaud op. Cit. P. 54. J.R. Bachelet. L’armée nouvelle: les enjeux d’une mutation historique. Défense Nationale 10/97. p.106 8 ”Contrairement à bien des idées reçues, le chômage ne facilite pas le recrutement. Bien plus, la précarité croissante des postes offerts par les armées dissuaderait les jeunes de s’engager, l’assurance d’une “carrière courte” ou d’une

armée de professionnels, composée de spécialistes suppose, précisément, que les populations socialement vulnérables qui devaient “naturellement” constituer les réserves en main d'œuvre de l’institution, auront de moins en moins leur place9. En résumé, la sélection qui sera opérée à l’entrée sur le marché interne, pour en permettre l’accès, sera à la fois fonction de la qualité de la ressource (âge, niveau de formation, aptitudes physiques, expérience professionnelle,...), sera fonction des besoins et des contraintes de l’institution (contrainte politique et militaire – existence et nature de la menace, contrainte économique – moyens budgétaires alloués, contraintes organisationnelles – professionnalisation et format des armées), fonction enfin, de l’environnement et de ce que l’institution militaire pourra offrir à cet égard (conditions de logement, de scolarisation des enfants, travail du conjoint, relations avec la société civile...). Le marché externe amont, marché du recrutement, s’apparente alors à celui observable pour toute structure qui recrute de la main d'œuvre. Ce faisant, l’institution militaire, en qualité d’offreur d’emploi perd une partie de sa spécificité. Elle se banalise en entrant en concurrence avec les autres demandeurs de force de travail.

1.1.2. Un marché du reclassement devenu marché de la reconversion En aval, l’institution militaire, marché interne entre en relation avec un autre type de marché externe que l’on pourrait qualifier de marché du reclassement. D’emblée, précisons que dans un modèle d’armée mixte, le retour à la vie civile des jeunes gens, ayant effectué leur service national, ne relève pas de cette catégorisation. Il s’agit, dans notre cas de figure, du retour sur le marché externe aval, d’une main d'œuvre qui, après un passage plus ou moins long dans les armées, doit envisager une seconde carrière. En effet, la rotation du personnel est une contrainte majeure pour l’institution militaire pour des raisons tant institutionnelles qu’organisationnelles10. En conséquence de quoi, le retour à la vie civile a toujours été une préoccupation des armées. A l’issue de la seconde guerre mondiale, différents dispositifs seront mis en place pour permettre la flexibilité des personnels qu’il s’agisse de mesures coercitives de dégagement des cadres ou de mesures incitatives au départ volontaire. Mais c’est précisément au cours des années soixante dix que cette préoccupation ne sera plus fonction des circonstances mais va s'institutionnaliser. En 1972, sera adoptée la loi, portant statut général des militaires qui introduira – entre autre – la notion de carrière courte11. Cependant, parmi les différentes dispositions adoptées, il convient de distinguer celles qui induisent une alimentation des flux sur le marché du travail, de celles dont l’objet principal est d’apporter une rétribution particulière en contrepartie des différentes sujétions de la vie militaire.

formation professionnelle ne compensant plus les contraintes du métier militaire.” Cahiers Français n°283. La France et sa défense p.32 9 Les conflits traditionnels, grands consommateurs de chair à canon, ont cédé la place, au moins dans les sociétés développées, aux guerres qualifiées de chirurgicales. 10 En 1997, sur un effectif global de 302 274 militaires de carrière ou sous contrat, 17 952 ont quitté l’institution militaire soit 5,9% dont 2 066 officiers (5,2%), 10 031 sous-officiers (4,7%) et 5 855 militaires du rang (12%) . Bilan social 1997 op. cit.p.19 11 Loi n°72-662 du 13 juillet 1972 portant statut général des militaires.

A cet égard, les formules de retraite anticipée n’entraîneront pas les mêmes effets selon les personnels concernés, officiers ou sous-officiers. Pour les premiers, en particulier avec l’application des articles 5, 6 et 7 de la loi n° 75-100012, la nécessité d’une seconde carrière ne sera pas, pour des raisons d’ancienneté, d’âge et de rémunération, de même nature que pour les seconds, qui au terme de quinze ans de service, peuvent prétendre au bénéfice d’une pension à jouissance immédiate et cumulable avec une autre rémunération. Pour les personnels ne pouvant relever de ce premier dispositif, un certain nombre d’incitations financières au départ seront mis en place: indemnités dans le cadre des départs sans droits à pension (engagés et certains sous-officiers de carrière ou sous contrat totalisant une ancienneté de service entre huit et onze ans) ou pécules pour les officiers partant sans droit à pension à jouissance immédiate ou les officiers de réserve servant en situation d’activité (ORSA). Parallèlement, au sein de chaque armée, seront mis en place des services de reclassement tandis qu’en 1971 sera créée l’ARCO – association pour la reconversion civile des officiers et sous-officiers. Dans les faits, le reclassement des personnels s’effectue au sein de deux segments du marché externe aval. Soit il s’opère à l’aide des passerelles mises en place en direction de la fonction publique (premier segment), soit il s’opère au sein d’entreprises privées (second segment). Dans le premier segment, l’intégration dans la fonction publique relève de deux dispositifs distincts, celui des emplois réservés ouverts aux engagés, aux sous-officiers et aux ORSA. Celui prévu par l’article 3 de la loi n° 70-213 permettant aux officiers et aux sousofficiers de carrière (depuis 1985), sous certaines conditions de grades et d’ancienneté, d’intégrer directement un corps de fonctionnaire. Dans le second segment, le reclassement des personnels militaires au sein d’entreprises civiles s’opère sur deux types de marché où l’offre et la demande sont le reflet de comportements différents. Dans un cas, la demande de travail émanant des entreprises civiles correspond à une demande de personnel qualifié, détenteur de compétences professionnelles, le plus souvent techniques, susceptible d’occuper des postes de travail de type industriel. C’est la demande qui transite plus volontiers par les bureaux de reclassement de la Marine ou de l’Armée de l’Air. L’offre proposée alors par l’institution, à travers ses personnels, est une offre de personnel qualifié dans des spécialités transférables dans le civil : mécanique, électronique, électrotechnique, informatique. C’est un marché de techniciens. Dans l’autre cas, la demande des entreprises civiles a pour objet de pourvoir à des postes d’encadrement, de conduite des hommes ou de sécurité voire de gardiennage. Au regard de cette demande, l’institution militaire propose des personnels dont la particularité résulte de leur appartenance à l’institution bien plus que de la détention de compétences techniques transférables dans le civil. C’est un marché d’anciens militaires, qualification moins surprenante qu’il n’y paraît, si l’on se souvient qu’elle traduit une préférence clairement affichée par d’anciens militaires déjà reclassés qui recherchent, ainsi, une main d'œuvre dont ils connaissent les caractéristiques, ce qui réduit l’incertitude à l’embauche.

12 Loi n°75-1000 du 30 octobre 1975 modifiant la loi n°72-662 du 13 juillet 1972 portant statut général des militaires et édictant des dispositions concernant les militaires de carrière ou servant en vertu d’un contrat. 13 Loi n°70-2 du 2 janvier 1970 tendant à faciliter l’accès des militaires à des emplois civils.

Le passage à une armée professionnalisée renforce cette contrainte qu’elle inscrit alors dans une autre perspective. Le marché du reclassement devient un marché de la reconversion. Le marché du reclassement change de nature dans la mesure où, la transférabilité du travail qui le sous-tendait lorsque les anciens militaires se présentaient sur le marché du travail, s’est progressivement transformée en la recherche d’une continuité de l’emploi. Pour reprendre la terminologie employée par M.M. Sève et P. Avril [1997]14 on est passé d’une “employabilité à chaud” à “une employabilité à froid”. Les reclassements opérés traduisaient à la fois, les contraintes organisationnelles de l’institution telles que la nécessité de corriger les imperfections de la pyramide des âges, la revalorisation des carrières et le renouvellement des personnels, mais aussi, celles à prendre en compte dans l’avenir, avec un raccourcissement attendu des carrières. Aujourd’hui, c’est une politique active qui cherche à se mettre en place pour accompagner une nouvelle conception du métier des armes et la réduction du format des armées. C’est la conception d’une “employabilité à froid”, où la mobilité professionnelle des personnels militaires est envisagée, dès le recrutement, dans une perspective de long terme et en dehors de l’institution elle-même. “Au statut protecteur de la carrière” [Conord 1996] – auquel tous les individus n'accédaient pas mais que tous pouvaient envisager à l’engagement – s’est substitué le “binôme carrière militaire-reconversion” qui selon N. About devient “indissociable dans la nouvelle conception du métier – temporaire – des armes”15. A cet égard, les mesures adoptées veillent, d’une part, à permettre la transition entre les deux modèles d’armées pour la période couvrant la loi de programmation et d’autre part à mettre en place un système d’aides à la reconversion. En reconduisant les dispositifs temporaires d’aides au départ (art 5, 6 et 7 de la loi n° 75-1000) ou d’intégration dans les emplois de la fonction publique (art.3 de la Loi n°70-2) et en instaurant un pécule d’incitation au départ anticipé jusqu’en 2002, l’institution, cherche à susciter, chaque année, des flux supplémentaires de départs de manière à atteindre les objectifs fixés par la loi de programmation. Cette politique de court terme, qui générera des flux de main d'œuvre sur le marché externe aval, sera prolongée par la mise en œuvre de la politique de gestion des personnels associée à la professionnalisation. Insérée au statut général des militaires sous un chapitre 5 intitulé “De la reconversion”16, cette dernière est envisagée tout au long du passage dans les armées c’est-à-dire dès le recrutement et en cours de carrière, sous forme d’évaluation, d’orientation professionnelle, ainsi qu’au moment du départ sous forme de congé de reconversion de six mois qui peut être reconductible pour la même durée. Une telle inscription assure une permanence à un dispositif de reconversion qui devient un droit à une seconde carrière. Sans doute ces mesures tendent-elles à “découpler la fonction publique militaire de la fonction publique générale” [Duval,1998] en favorisant une certaine précarité, mais dans le même temps, elles rapprochent l’institution militaire des entreprises civiles pour lesquelles un arrêt de la Cour de Cassation de février 1992 rappelle que “dans le cadre du

14 MM Sève et P. Avril “ Garder sa valeur sur le marché du travail” L’Usine Nouvelle 24/04/1997 - repris dans Problèmes économiques n°2 531 27/08/97 p.19. 15 Rapport sur le projet de loi, relatif aux mesures en faveur du personnel militaire dans le cadre de la professionnalisation des armées. N. About, Sénateur, novembre 1996, p.12. 16 Loi n° 96-1111 du 19/12/1996 relative aux mesures en faveur du personnel militaire dans le cadre de la professionnalisation des armées.

contrat de travail tout employeur a le devoir d’assurer l’adaptation de ses salariés à l’évolution de leurs emplois.”17 Sur un tel marché externe aval, l’offre de travail émanant des anciens militaires sera numériquement plus importante et aussi plus jeune. Le raccourcissement du passage dans les armées affectera le taux de rotation de la main d'œuvre à la fois par ce que les flux de départ seront plus importants et que les populations concernées quitteront les armées beaucoup plus tôt. Convient-il alors, de parler de banalisation de cette main d'œuvre singulière que pouvaient représenter les anciens militaires aux yeux de leur futur employeur, rejoignant ainsi les autres offreurs de travail avec lesquels ils rentreront en concurrence? Ou, compte tenu du pari engagé avec l’adoption d’un nouveau modèle d’armée professionnelle et mobile, convient-il d’identifier l’émergence d’une main d'œuvre dont la spécificité restera forte même si elle change de nature ? En tout état de cause, cette main d'œuvre qui alimente les flux des marchés externes amont et aval fait l’objet, au sein de l’institution militaire d’une gestion particulière susceptible d’exemplifier la définition du marché du travail interne proposée par Piore et Doeringer. En conclusion, tout comme l’on pourra identifier des ports d’entrées à l’accès du marché amont, on pourra mettre en évidence l’existence de ports de sorties, qui à la différence de ce qui se passe pour l’ensemble des entreprises, sont structurelles, parfaitement identifiées et constituent un outil de gestion intégré à la politique des personnels.

1.2.

L’institution militaire, marché interne

La nature des échanges qui s’instaurent entre l’institution militaire et les marchés externes d’une part et le caractère de la relation qui unit l’individu à cette même institution d’autre part, illustrent le point de vue de E. et J.D. Reynaud [1996] “un marché interne organise les relations d’emploi dans la durée ce qui le distingue des marchés non réglés qui tiennent leur équilibre de l’issue d’ajustements entre offre et demande de travail renouvelables et révocables rapidement”. Par ailleurs, le système d’emploi mis en œuvre est le reflet de la superposition de plusieurs registres, caractérisés par des règles et des procédures distinctes des procédures en usage sur les marchés externes. On distingue quatre registres: un registre hiérarchique fondé sur la catégorie de personnel et les grades; un registre professionnel fondé sur les qualifications et la formation; un registre fonctionnel fondé sur les emplois occupés et un registre organisationnel fondé sur les règles de gestion des personnels, la position statutaire, l’avancement et la notation. De telles particularités concourent à la définition d’un marché interne qui, en ce qui concerne l’institution militaire, se présente comme un marché interne segmenté. Segmentation qui apparaîtra comme E. et J.D. Reynaud [1996] l’ont montré, pour le secteur des télécommunications, comme “fondamentalement associé à la permanence de la redéfinition des contours du marché interne.”

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MM Sève, P. Avril, op. Cit.

1.2.1. Un marché interne segmenté Dans un modèle d’armée mixte, la segmentation hiérarchique pouvait être analysée à partir du présupposé que tout candidat à l’engagement se destinait à la réalisation d’une carrière. De ce point de vue, les différents segments identifiés [Favreau-L’hôtellier, 1986]18 étaient pertinents au regard des découpages hiérarchiques en usage au sein de l’institution militaire : militaire du rang, sous-officier, officier. Avec la professionnalisation des armées et en particulier l’inscription du métier des armes comme temporaire, cette segmentation implicite doit être réexaminée à la lumière de la redéfinition des contours du marché interne. De ce point de vue, la segmentation entre les catégories de personnel, conduit à opérer une distinction entre les militaires sous contrat et les militaires de carrière soulignant ainsi le dualisme interne à l’institution. Pour les militaires sous contrat, c’est la précarité induite par la durée -nécessairement limitée – du contrat qui servira de référence. Celle-ci ne pèsera pas de la même manière pour les hommes du rang, les sous-officiers et les officiers. Pour les premiers, sur lesquels repose l’essentiel du nouveau format des armées et qui doivent représenter à terme 28% des personnels militaires, la précarité est consubstantielle aux modalités de leur recrutement. Ils sont explicitement engagés pour une durée qui ne pourra, sauf exception, dépasser huit ans et n'excédera pas onze ans. Pour les seconds, bien que directement concernés par le raccourcissement des carrières et les incitations au départ, pour les plus âgés, la précarité est plus relative, à la fois parce qu’ils ont déjà bénéficié du renouvellement de leur contrat et qu’ils constituent le vivier des sous-officiers de carrière. Quant aux troisièmes, les ORSA, qui représentent entre un tiers et un cinquième, selon les armées, des effectifs d’officiers subalternes, malgré une durée explicitement annoncée, une carrière courte (6 ans) ou intermédiaire (10-20 ans), la nature même de leur recrutement les place dans une situation différente de celle des militaires du rang. Pour les militaires de carrière, qu’il s’agisse des sous-officiers ou des officiers, à la différence des personnels sous contrat, ils bénéficient du statut protecteur de la carrière. Moins touchés par le raccourcissement des carrières, leurs perspectives de promotion sont plus importantes et leurs conditions de retour à la vie civile, en particulier pour les officiers, ne les conduisent pas nécessairement à entreprendre une seconde carrière.

1.2.2. La dynamique de la segmentation Chaque catégorie de personnels, servant en vertu d’un contrat ou de carrière, évolue dans une grille hiérarchique selon une progression qui constitue la première illustration de cette dynamique. L’accès aux différents grades, distincts pour les sous-officiers et les officiers, repose sur des règles et des pratiques – l’avancement peut s'opérer au choix ou à l’ancienneté – sous réserve d’une certaine durée de service dans chaque grade. De plus, au sein de la hiérarchie des sous-officiers et des officiers, il existe des grades représentatifs d’effet de seuil dans la mesure où leur franchissement révèle une mobilité verticale tout en dessinant les contours d’une segmentation entre les grades. Certains grades constituent à la fois le niveau ultime d’une hiérarchie et le niveau à atteindre pour changer de catégorie de

Favreau-L’hôtellier M. “Les Armées et l’emploi: contribution à la théorie de l’offre de travail”. Communication au Congrès international des économistes de langue française -Nantes, 31 Mai- 3 juin 1986. p.13.

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personnel. C’est le cas du grade de caporal-chef à partir duquel les hommes du rang peuvent devenir sous-officier ou de celui de sergent voire sergent-chef à partir duquel certains sousofficiers sous contrat vont pouvoir accéder à la catégorie des personnels de carrière. Il est alors possible de caractériser le marché interne ainsi défini pour les sous-officiers. Il correspond à un marché interne fermé dans la mesure où l’alimentation de la pyramide des grades s’opère exclusivement par la base. Pour accéder au niveau ultime de la hiérarchie, il faut en gravir progressivement et successivement tous les niveaux. En outre, il n’existe pas d’admission directe dans le Corps des sous-officiers de carrière, mais une continuité hiérarchique entre la catégorie des hommes du rang et des sous-officiers. Mobilité statutaire et mobilité hiérarchique se conjuguent pour assurer aux personnels une mobilité essentiellement interne où le recrutement de personnel par voie externe, en dehors des ports d’entrée, est totalement exclu. Le marché interne relatif au personnel officier s’apparente, quant à lui, davantage à un marché interne semi-ouvert. Les conditions de recrutement, en particulier par voie externe, et les possibilités d’alimentation des grades par voie latérale pour le personnel sous contrat, en font un marché ouvert, tandis que la nécessaire progression par tous les échelons de la hiérarchie pour le personnel de carrière ainsi que la possibilité de recrutement par promotion interne, recrutement semi-direct ou par le rang, en font un marché interne. Quel que soit le mode de recrutement, la dynamique de la segmentation hiérarchique et statutaire s’observe pour les officiers à partir des trois catégories d’officiers subalternes, d’officiers supérieurs et d’officiers généraux. Cette segmentation hiérarchique et statutaire s’inscrit ainsi dans les registres hiérarchiques et organisationnels précédemment définis. La mobilité statutaire et hiérarchique s’accompagne d’une mobilité professionnelle dont la formation constitue le pivot central induisant une autre segmentation qui s’opère entre les métiers. Quel que soit le niveau de certification détenu par l’individu au moment de l’engagement, le passage au sein de l’institution militaire se traduira par l’acquisition de compétences supplémentaires non seulement militaires mais aussi professionnelles. Dispensée à l’intérieur de l’institution militaire, par l’institution, cette formation s’apparente à une formation spécifique [Becker,1975] dont le degré de transférabilité sur le marché externe aval est plus ou moins grand [Favreau-L’hôtellier,1980]. Dès le recrutement, la qualification joue un rôle important puisqu’elle détermine les conditions d’accès et la filière d’engagement. Tout au long de la carrière, l’acquisition d’une qualification repose sur la combinaison d’une formation militaire et d’une formation professionnelle, technique ou non technique. Ces formations se décomposent en formation élémentaire et formation de niveau progressif sanctionnées par l’obtention de certificats et de brevets. L’accès à ces différentes formations relève d’une logique organisationnelle dans la mesure où elle diffère selon la catégorie de personnel et selon son grade. Elle est distincte pour les personnels sous-officiers et officiers à la fois parce que l’acquis civil détenu par l’individu et requis par l’institution est différent et que les emplois à pourvoir ne requièrent pas les mêmes compétences techniques et n’appellent pas à l’exercice des mêmes responsabilités. De plus, suivre une filière de formation suppose non seulement un niveau minimum requis mais également l’acquisition progressive de différents niveaux de qualifications. Cette progression dans la détention de qualifications tant militaires que techniques ou administratives permet alors une mobilité professionnelle interne. En outre, le double jeu de la progression dans la hiérarchie et dans l’acquisition des qualifications définit l’emploi occupé en terme d’affectations, de responsabilités, de

conditions de travail, mais aussi des niveaux d’emploi traçant ainsi les contours d’une autre mobilité plus horizontale que verticale. Le registre professionnel et fonctionnel se conjuguent au sein d’une segmentation professionnelle. La dynamique de cette double segmentation, fondée sur la hiérarchie et sur le métier, est également à l’ œuvre dans la détermination de la rémunération par le biais des échelles de solde et des primes de qualification. En effet, les personnels militaires perçoivent une solde et des indemnités. Le montant de la solde est fonction du grade et de l’échelon correspondant à un indice et de la qualification détenue. Pour les sous-officiers, cette double dépendance du grade et de la qualification est particulièrement importante puisqu’elle détermine les échelles de solde – elles sont au nombre de quatre – à partir desquelles la rémunération est calculée. Quant à la rémunération des officiers, elle est fondée, à l’intérieur des grades et par échelon, sur une grille indiciaire hiérarchisée unique. Cette définition de la rémunération est plus proche de celle qui préside à la rémunération des fonctionnaires civils de l’Etat que de celle des salariés du secteur privé, ce que corrobore d’ailleurs l’art 19-11 du statut général qui garantit que “toute mesure de portée générale affectant la rémunération des fonctionnaires civils de l’Etat est, sous réserve des mesures d’adaptation nécessaires, appliquée avec effet simultané, aux militaires de carrière.” Le poids de la règle et des conventions reste essentiel dans cette dynamique et illustre l’observation de G. Ballot [1996] à propos du marché interne où écrit-il “les systèmes d’incitations doivent être intertemporels et (...) le salaire peut être un moins bon outil qu’une carrière ou du moins qu’une espérance de carrière”.

2.

LE CAPITAL HUMAIN ET L’INSTITUTION MILITAIRE

La définition retenue dans le cadre de cette étude pour analyser le capital humain et l’institution militaire est essentiellement instrumentale. Ce faisant, elle occulte la complexité de la notion et le nombre de travaux théoriques qu’il conviendrait de considérer. Notre propos ne vise ici qu’à illustrer les termes du rapport de l’OCDE [1998]“L’investissement dans le capital humain est au c œ ur des stratégies mises en œuvre par les pays de l’OCDE pour promouvoir la prospérité économique, l’emploi et la cohésion sociale.” et à montrer en quoi, l’investissement en capital humain, réalisé par l’institution militaire, s’inscrit dans cette perspective tant d’un point de vue macro-économique que micro-économique.

2.1.

En termes macro-économique

La contribution des armées à l’économie nationale peut être appréhendée en se plaçant du double point de vue de la dépense budgétaire et de l’emploi. La mission de défense dévolue aux armées repose sur des dotations budgétaires importantes19 qui pèsent sur l’équilibre du budget de la nation et dont les effets macro-économiques en termes d’emploi sont significatifs. La part des crédits militaires (hors pensions) représente, en 1997, 2,4% du PIB. L’évolution des budgets militaires à la baisse, le décalage entre les lois de finances initiales et les lois de règlement, dû en particulier à des annulations de crédit, montrent qu’au même titre que les budgets civils, ils sont soumis à un environnement politique et économique

19 ”Les dépenses ordinaires et les dépenses en capital en autorisation de programme et en crédits de paiement, inscrites en loi de finances initiale du ministère de la défense, s’élèveront au cours de chacune des années de la loi de programmation à 185 milliards de francs constants, exprimés en francs 1995, à hauteur de 99 milliards de francs pour le titre III et de 86 milliards de francs pour les titres V et VI” art 2 de la Loi N°96-589.

engagé dans un programme de restriction des dépenses publiques La réforme adoptée avec la loi de programmation 1997-2002 illustre le poids de ces contraintes financières. De ce point de vue, la professionnalisation des armées et l’abandon progressif de la conscription devraient se traduire à court et moyen terme par une économie budgétaire20et à plus long terme par un allégement du financement des pensions de retraite militaire21. Si l’on y ajoute la restructuration des industries d’armement, les effets macro-économiques s’en trouvent renforcés. En termes d’emploi, le remplacement d’une main d'œuvre nombreuse, corvéable à merci, souvent peu formée, représentée par les appelés, par une main d'œuvre aux dimensions réduites, qualifiée, professionnalisée et mobile pose, au-delà du débat politique sur le lien armée-nation, la question des moyens humains, financiers et organisationnels à mettre en œ u vre pour réaliser ce changement. A cet égard, la loi de programmation prévoit la mise en place d’un fonds d’accompagnement de la professionnalisation dont le total s’élèvera, sur la période, à 9,1 milliards de francs. L’abandon de la conscription telle qu’elle existait sous la forme d’un passage sous les drapeaux, d’une durée de plusieurs mois, par “l’appel de préparation à la défense”, se déroulant sur une journée, permettra toujours de collecter, par le biais de tests, des informations précieuses sur les aptitudes intellectuelles et mentales d’une classe d’âge de sexe masculin22, mais transformera la contribution des armées à l’investissement en capital humain réalisée à l’échelle de la nation. En effet, la ressource constituée par les appelés était par nature hétérogène et l’institution militaire était amenée à mettre en œ u vre un ensemble de formations, à vocation militaire d’abord, pour répondre à ses missions mais également, à vocation civile, en assurant aux catégories les plus démunies des apprentissages élémentaires. Sur une population de 170 732 appelés en 1997, 16 114 (9,4%) ont bénéficié d’une formation, soit d’une aide dans le cadre de la lutte contre l’illétrisme (4 759), d’une formation scolaire par niveau (10 142)23, d’une formation AFPA (1 213). Parallèlement, la préparation à des diplômes professionnels destinés à favoriser leur insertion à la fin du service national s’est traduite par la délivrance de 100 165 certificats de pratique professionnelle et 31 449 permis de conduire dont 22 494 à vocation professionnelle (P.L. S.P.L. T.C.). L’élévation du niveau moyen d’éducation résultant de ces apprentissages, quoique très divers, tout en étant financés par la collectivité – un appelé coûte en moyenne 70 000 F. par an – s’accompagnait d’avantages en terme de cohésion sociale en favorisant la transition professionnelle, l’insertion et la diminution du coût économique et social du chômage. En outre, le recours à une main d'œ u vre qualifiée suppose que la ressource existe, sur le marché du travail externe amont, en quantité suffisante pour permettre un recrutement de qualité24. C’est tout le pari de la loi de programmation militaire et la justification de l’abandon progressif de la conscription c’est-à-dire du maintien des deux systèmes jusqu’à l’horizon 2002 avec une évolution des flux en forme de ciseaux: des appelés de moins en moins
20 ”La réduction du format des armées et des programmes d’équipement permettra de dégager une économie de l’ordre de 20 milliards de francs par an ou 200 milliards de francs en dix ans” Avis sur le projet de loi n°2766 relatif à la programmation militaire pour les années 1997 à 2002 A. Paecht, Député - Mai 1996 p.13 21 Compte tenu de la diminution du nombre d’ayants-droits en raison du développement des carrières courtes. 22 ”A cette occasion, sont organisés des tests d’évaluation des apprentissages fondamentaux de la langue française”Art L 114-3 de la loi n°97-1019 du 28/10/97 portant réforme du service national. Par contre, les tests médicaux sont supprimés. 23 2 901 de niveau supérieur, 4 059 de niveau secondaire, 1 940 de niveau technique, 1 241 de niveau primaire. Bilan Social, 1997- op. Cit. p.34 24 ”Il n’est pas du tout sûr que les armées y trouvent les sujets remplissant la double et indispensable condition de l’aptitude physique et de la qualification professionnelle ou même de l’aptitude à l’obtention d’une qualification professionnelle répondant aux besoins des armées.” Duval op. Cit. p.103

nombreux (de 169 525 en 1997, ils ne seront plus que 21 171 en 2002) et des militaires du rang engagés dont la proportion doit passer de 15% à 28% sur la même période. C’est donc environ 12 % d’une classe d’âge physiquement et intellectuellement apte à l’engagement, qu’il faudra au minimum recruter pour permettre aux armées de répondre aux objectifs qui leur sont assignés25. De tels choix affectent l’ensemble du marché du travail, la ressource qualifiée devenant plus rare et rejaillit en amont sur la relation entre le système éducatif et le système productif. Dans cette optique, note Duval [1998]” les armées doivent trouver tous les métiers de base ; elles ne devront plus prendre en charge que la seule formation des spécialistes dont elles auront besoin et qu’elles sont les seules à pouvoir assurer. Comme toute entreprise, elles ne doivent participer à la formation que pour la part spécifique, le marché du travail, par le biais de la scolarisation générale et professionnelle, doit être à même de satisfaire les besoins généraux des armées comme ceux des entreprises et administrations.”

2.2.

En termes micro-économique

Comme le rappelait Raoul Girardet [1990 ] “la société militaire .. apparaît comme une société d’apprentissage26. Jusqu’au seuil des degrés supérieurs de la hiérarchie, alternant avec les périodes d’acquisition et de perfectionnement de son propre savoir, ce sont en fait des tâches d’enseignement - ”d’instruction” - qui occupent la plus grande partie du temps correspondant au déroulement normal d’une carrière militaire”. Ainsi, l’institution, comme l’individu, participent à cet investissement en capital humain même si pour chacun de ces deux acteurs les modalités d’acquisition et le rendement attendu peuvent être dissociées.

2.2.1

L’investissement en capital humain réalisé par l’institution militaire

“Les marchés internes, note G. Ballot [1996] permettent la formation de compétences par investissement en capital humain spécifique et apprentissage (learning by doing) et constituent ainsi un facteur d'amélioration de la compétitivité nationale (Lucas [1993]) et de réduction du chômage”. L’institution militaire, marché interne assure cet investissement. La formation qu’elle dispense à toutes les catégories de personnel27, à laquelle elle consacre une partie de ses ressources tant financières qu’humaines est une composante essentielle de son fonctionnement. Compte tenu du niveau de la ressource à l’entrée et de sa mission singulière, l’institution militaire est amenée à dispenser, parallèlement à une formation générale, une formation spécifique qui doit être décomposée en deux éléments. Une formation spécifique à dominante militaire qui n’est pas directement transférable dans le civil. Une formation spécifique à dominante professionnelle dont le degré de transférabilité est plus ou moins élevé [Favreau-L’hôtellier,1980] Pour rentabiliser cet investissement en capital humain spécifique [Becker,1975], la durée de la relation avec les personnels doit être suffisamment longue pour obtenir un retour
25 ”Dans le combat moderne, même les tâches d’exécution imposent la maîtrise de techniques complexes dont l’apprentissage n’est accessible qu’au prix de solides capacités intrinsèques.” Conord op. Cit. p.94 26 Souligné par nos soins. 27 En 1997, 108 682 militaires de carrière ou sous contrat ont bénéficié d’une formation, soit respectivement 38,3% , 22,5% et 92,7% des effectifs d’officiers, sous-officiers et militaires du rang, soit l’équivalent en moyenne de 73,6 jours élèves accordés à la formation par individu. Bilan social 1997 op. Cit. p.32-33.

sur investissement. Parallèlement, une rotation minimale des personnels est nécessaire puisqu’une partie des missions suppose des individus jeunes et en pleine possession de leurs moyens physiques. Cette contrainte nécessite le recours à des contrats de courte durée tels que ceux qui sont proposés aux militaires du rang engagés. Les postes occupés par cette catégorie de personnel, dont l’effectif va augmenter, intègrent de plus en plus de tâches qui étaient jusqu’à maintenant dévolues aux appelés. Il y a donc un risque de déqualification à l’embauche particulièrement sensible quand on le rapproche de l’élévation du niveau scolaire des candidats à l’engagement. Ce personnel, indispensable au fonctionnement de l’institution, même si la loi de programmation prévoit le recours à des civils pour les postes à vocation générale, laissant aux militaires les postes opérationnels, doit alors être attiré par des rémunérations suffisantes et des conditions particulières de retour au marché externe. C’est le sens des mesures adoptées avec l’augmentation de la solde des engagés au niveau du SMIC et le droit à une indemnité de départ et à un financement de formation ayant pour objet de faciliter la reconversion.28. Se profile ainsi la constitution d’un capital humain dont le rendement, pour l’institution, se mesure par l’effet en retour sur la ressource en permettant son renouvellement.29 Pour le personnel sous-officier, l’investissement en capital humain se réalise et est valorisé de manière différente. A la formation spécifique militaire s’ajoute une formation spécifique professionnelle, plus ou moins technique. L’investissement en capital humain, engagé par l’institution, peut être très élevé en particulier pour des formations de spécialistes attachés à des postes très qualifiés à dominante technologique, caractérisés par la mise en œ u vre de techniques sophistiquées, au service de matériels complexes et onéreux (aéronautique, électronique, informatique)30. En 1997, 48 272 sous-officiers ont bénéficié d’une formation, 5 033 dans le cadre d’une formation initiale, 6 347 dans le cadre d’une formation donnant accès à un niveau d’emploi supérieur, soit l’équivalent de 71,8 jours élèves accordés à la formation par individu. Ces personnels, recrutés d’abord sous contrat, pourront voir, pour les meilleurs d’entre eux, leur relation avec l’institution militaire se prolonger dans le cadre d’une carrière. De nouveau, l’investissement en capital humain réalisé est patent. Il jalonne la progression dans la hiérarchie puisque celle-ci, nous l’avons vu, est fondée sur un apprentissage continuel et progressif sanctionné par l’acquisition d’une qualification valorisante (obtention de certificats et de brevets) et valorisée (accès aux échelles de solde, accroissement des responsabilités). Parce qu’une partie d’entre eux se verra refuser la possibilité de faire une carrière, là encore le rendement de l’investissement pour l’institution militaire pourrait sembler problématique. C’est le résultat de la double contrainte, déjà évoquée, d’un investissement en formation continu et coûteux et d’une nécessaire flexibilité du personnel compte tenu de l’impossibilité de maintien au service de cadres vieillis. C’est le prix à payer pour le recrutement de qualité d’un personnel dont la fonction, dans le système d’hommes induit par la division du travail pratiquée par les armées, est déterminante. Le paradoxe n’est qu’apparent dans la mesure où la valorisation des carrières en termes tant monétaires que non monétaires, ainsi proposée, peut être de nature à favoriser le recrutement et à maintenir le niveau de qualification recherché31 ce qui à terme devrait réduire les coûts de

28 ”Les engagés qui accomplissent au moins 4 ans de services et qui n’ont pas demandé ou qui n’ont pas été admis à bénéficier du congé de reconversion (…) reçoivent, s’ils le demandent une formation professionnelle les préparant à l’exercice d’un métier dès le retour à la vie civile” art.2 du Décret n°97-473 du 12/05/1997. 29 ”Une reconversion réussie sera le meilleur gage de recrutements ultérieurs” Conord op. Cit. p.104 30 ”La mise en œuvre et l’entretien de systèmes d’armes de plus en plus sophistiqués dans un environnement complexe, requièrent une formation longue, coûteuse et soigneusement entretenue des servants, des opérateurs et des techniciens.” Annexe à la Loi n°96-589 relative à la programmation militaire pour les années 1997 à 2002. 31 C’est l’idée de “l’armée , bon employeur” évoquée par D. Conort, 1996

formation supportés par l’institution. Les mesures retenues consacrent cet effort en adoptant une revalorisation des traitements, en aménageant des modalités particulières de départ, en intégrant pour le personnel, sous contrat et de carrière, partant à 15 ans de service avec droit à pension de retraite, la nécessité d’une seconde carrière dans le civil. Il ne s’agit pas uniquement de favoriser le retour à la vie civile en l’accompagnant de mesures ciblées et parfois temporaires, destinées à faciliter l’insertion professionnelle. Il s’agit d’assurer des passerelles entre deux marchés distincts dans la perspective d’une continuité : ”la carrière militaire devra être conçue comme un “tout”: une tâche militaire intéressante, une capacité de formation de qualité, une préparation de longue main pour la reconversion dans la vie civile” [About,1996]. Enfin, pour la grande majorité des officiers, personnel de carrière, la durée de la relation avec l’institution militaire étant envisagée sur une période de 25 ans, seuil ouvrant droit à pension de retraite à jouissance immédiate, l’investissement en capital humain réalisé par l’institution tout au long de la carrière, alternant les formations “sur le tas” et les formations intellectuelles en particulier pour l’accès au grade d’officiers généraux, dégage un rendement dont on peut penser qu’il lui est favorable, la ressource en main d'œ u vre pouvant alors devenir un “facteur quasi-fixe” [Oi, 1962]. En 1997, 14 972 officiers ont suivi une formation, 4 031 en qualité d’élèves-officiers dans le cadre de la formation initiale, 1 735 dans le cadre d’une formation donnant accès à un niveau d’emploi supérieur, soit 139,5 jours élèves accordés à la formation par individu.

2.2.2. L’investissement en capital humain réalisé par l’individu Pour l’individu ce n’est pas tant la réalisation de l’investissement qui retient l’attention que le rendement qu’il peut en attendre. En intégrant le marché interne qu’est l’institution militaire, il effectue un choix intertemporel puisque ses calculs d’optimisation ne se limitent plus au présent mais anticipent un supplément de revenu dans le futur grâce aux qualifications et aux compétences acquises au sein des armées [Becker,1975]. Ce “détour de formation” [Favreau-L’hôtellier,1980], dont la durée peut être variable selon la catégorie de personnel, est source de gains pour l’individu et peut justifier son choix. La constitution de ce stock, qu’est le capital humain au sein du marché interne qu’est l’institution militaire, va rendre effectif son accroissement et son usage tout en le valorisant. L’augmentation de revenu liée à la progression de la solde sur l’ensemble de la carrière constitue une espérance de gain certaine par rapport à celle qui pourrait être obtenue sur un marché externe. Sans doute ce calcul n’est–il vraiment pertinent que pour les personnels de carrière, mais il ne doit pas être totalement exclu pour le personnel sous contrat. Plus précisément, au moment d’un éventuel renouvellement de contrat, l’individu sera en mesure d’effectuer des calculs analogues et de choisir ou non de prolonger la durée de son engagement. Au-delà du gain en terme de revenu, dont on sait par ailleurs que ni l’individu, ni l’institution militaire n’en a la maîtrise, l’espérance de gain peut porter sur la valorisation de la formation en dehors du marché interne. L’accumulation du capital humain dont le degré de transférabilité est fonction de son caractère plus ou moins spécifique peut faire l’objet d’un calcul en terme de rendement qui n’est pas uniquement monétaire. Ainsi, entre le moment de l’engagement et celui du départ, la variation du stock est positive puisqu’en raison de la formation nécessairement suivie, la qualification au départ est supérieure à la qualification d’arrivée. En outre, la prise en compte du retour à la vie civile en devenant, avec l’inscription dans la loi de programmation “d’un droit à une seconde période

de carrière professionnelle accomplie dans la vie civile”, une règle de gestion des personnels, conforte l’employabilité de l’individu. De même, les diverses mesures de reconversion dont l’accès est conditionné par la formation acquise et qui s’accompagnent d’une formation complémentaire dans le cadre de congé de reconversion32 représentent un gain pour l’individu en facilitant et en réduisant le coût de son insertion future. En 1997, un peu plus d’un départ sur deux a fait l’objet de mesures de reconversion.33 Enfin, les dispositions relatives à la réalisation d’une seconde carrière, en sanctionnant la formation accumulée au sein de l’institution militaire, en particulier par le biais des homologations de titres militaires, procurent à l’individu les avantages d’une certification habituellement réservés aux titres dispensés par le système éducatif. Par ailleurs, le rendement de l’investissement en capital humain peut être apprécié en terme de protection contre le chômage. Au-delà de la protection contre la perte d’emploi qui existe pendant la durée du contrat ou de la réalisation de la carrière c’est-à-dire au sein de l’institution militaire, le rendement peut être évalué en terme global, sur l’ensemble du cycle de vie, puisqu’une partie de la vie active est soustraite à l’éventualité du chômage. En outre, le risque de chômage, eu égard à l’investissement en capital humain réalisé au sein de l’institution militaire peut s’en trouver réduit puisque l’individu accroît ses chances d’insertion.

3.

CONCLUSION

Les pistes de réflexions ainsi ouvertes pourraient être prolongées en dépassant les conventions adoptées, en particulier les définitions retenues et les problématiques développées. Il conviendrait d’observer, à la lumière des faits, les effets de la professionnalisation des armées et de les rapprocher des expériences menées à l’étranger en particulier aux États-Unis [Boëne,1990] et dans certains pays européens comme l’Allemagne [Barrère-Maurisson, Robert,1994] et la Grande-Bretagne. Enfin, la place particulière accordée au personnel civil dans le cadre de l’actuelle loi de programmation mais aussi dans la projection 2015 où ils représenteront le cinquième des effectifs, devrait retenir l’attention du chercheur pour compléter l’analyse du marché interne et de sa relation avec l’investissement en capital humain.

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Décret n°97-471 du 12 mai 1997 relatif aux positions statutaires des militaires de carrière 10 027 reconversions pour 17 952 départs dont 1 228 reconversions dans le secteur public et 8 799 aides à la reconversion dans le secteur privé. Bilan social 1997 op. Cit. p.34-35
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