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Administracin empresarial I

1.1.083

Departamento al que pertenece DEARH Carga horaria

Director

Dr. Alejandro Pablo Cardozo


Fecha de conocimiento del Programa por el Consejo de Facultad

68 horas
Carrera(s) en la que se dicta
Contador Pblico Licenciatura en Administracin Agropecuaria Licenciatura en Administracin de Empresas Licenciatura en Comercializacin Licenciatura en Comercio Internacional Licenciatura en Economa Licenciatura en Finanzas Licenciatura en Recursos Humanos Programa conjunto Licenciado en Administracin de Empresas y Contador Pblico Programa Conjunto Licenciado en Administracin Agropecuaria y Contador Pblico Ao 2008 Programa Conjunto Contador Pblico Abogado Programa Conjunto Licenciatura en Comercializacin y Licenciatura en Comercio internacional Programa Conjunto Licenciatura en Administracin de empresas y Comercio internacional

Cdigo(s) Carrera(s)
Plan 906 Plan 5206 Plan 406 Plan 206 Plan 1906 Plan 1806 Plan 2006 Plan 3106 Plan - 40106 Plan - 52908 Plan - 90609 Plan - 20609 Plan 40609

Cdigo(s) Correlativa(s) Precedente(s)

Cdigo(s) Correlativa(s) Subsiguiente(s)

Cdigo(s) Carrera(s)

Ninguna
Firmas Aprobacin del Director de Departamento emisor

1.1.084

Aprobacin Decano(s)

I Fundamentacin

La materia Administracin empresarial I constituye el primer acercamiento del alumno de 1 ao al mundo de la gestin de las organizaciones. Desde una perspectiva amplia y generalista, motivar a los alumnos para que intercambien conocimientos y experiencias. Se presentarn los contenidos que permiten comprender y realizar los procesos de direccin empresarial y se abordarn los siguientes temas principales: principios organizacionales, proceso administrativo, estructura, cultura, funciones organizaci onales y tipologas empresariales. Esta materia tiene el propsito de contribuir a que los estudiantes de las distintas carreras de las mencionadas facultades desarrollen las principales caractersticas que un gerente demanda en la actualidad: liderazgo, flexibilidad, pensamiento internacional, capacidad para la toma de decisiones bajo incertidumbre y bsqueda permanente de creatividad. El presente programa ha sido elaborado para contribuir al proceso de crecimiento personal y profesional de los alumnos.
II Objetivos a) Al finalizar el curso el alumno ser capaz de:

 Comprender el contexto general en el cual se desarrollan los negocios y las organizaciones.  Conocer los principios organizacionales, la estructura y los procesos principales que se desarrollan en una empresa.  Comprender las funciones organizacionales bsicas.  Reflexionar sobre el fin social de la empresa y su rol en la comunidad.  Extraer de las teoras, modelos y experiencias que se han elaborado a lo largo de la historia de la admin istracin aquellos conceptos que se utilizan o que perduran en las empresas actuales.

III- Contenidos de la materia Unidad I: Desde el capitalismo a la sociedad del saber Contenidos conceptuales

Desde el capitalismo hacia la sociedad del saber. El nuevo significado del saber. La revolucin industrial. La revolucin de la productividad. La revolucin de la gestin. Las organizaciones como especie diferente. La teora de la empresa. La Planificacin para lo incierto. Los cinco pecados capitales de la empresa. 2

Unidad II: Introduccin a las organizaciones y la administracin Contenidos conceptuales

Introduccin a las organizaciones y la administracin. La Organizacin. La misin y visin de la organizacin. Los objetivos de la empresa. La organizacin como sistema. Clasificacin de las organizaciones. La Administracin. La Planificacin. Organizacin. Direccin. El lder. Los gerentes. Los roles gerenciales de Henry Mintzberg. Coordinacin. Control

Unidad III: El mundo de los negocios. Contenidos conceptuales

El mundo de los negocios. Responsabilidades de una empresa. La tica y los negocios. Conocimiento tico espontneo y racional. Definicin de tica como ciencia. Los dilemas ticos. Las etapas del desarrollo moral y las caractersticas personales. La tica empresarial. La responsabilidad social en la empresa. Un panorama histrico sobre la tica empresarial. Modelos de gestin comprometidos con la responsabilidad social empresaria. Recursos o medidas que estimulan el comportamiento t ico en las organizaciones. Criterios acerca de la conducta tica, no recetas. Relativismo cultural y relativismo tico.
Contenidos actitudinales

 Concientizacin acerca de la importancia del comportamiento tico en los negocios


Unidad IV: Enfoques sobre la Administracin Contenidos conceptuales Aportes previos a la Revolucin Industrial. Evolucin de las teoras de la administracin. Las escuelas clsicas. La escuela de administracin cientfica. La escuela de administracin general. Los estructuralistas. El enfoque humanista. La escuela de las relaciones humanas. La escuela neoclsica. La escuela del comportamiento. La administracin moderna y la teora de la organizacin. Los mtodos cuantitativos y su aplicacin en la administracin. Teora de los sistemas. Enfoque de contingencia o situacional. Tendencias de actualidad en administracin. Administracin de la calidad total. La

Organizacin que cambia. Organizaciones en aprendizaje continuo. Gestin del Conocimiento (Knowledge Management).

Unidad V: Comportamiento organizacional Contenidos conceptuales

Los comienzos: George Elton Mayo. Antecedentes de la escuela de relaciones humanas y del estudio del comportamiento. La motivacin. Abraham Maslow: la jerarqua de necesidades. Douglas McGregor: Teora X e Y. Chris Argyris: teora de la inmadurez y la madurez. Frederick Herzberg: teora de la motivacin-higiene. Edgard H. Schein: el modelo complejo de la motivacin. El contrato psicolgico. El liderazgo. Enfoque de los rasgos. Enfoque de las actitudes. Enfoque situacional o de las contingencias. Cambios en la metodologa para el aprendizaje de liderazgo.
Unidad VI: Cultura organizacional Contenidos conceptuales

Definicin de la cultura en las organizaciones. Niveles bsicos de la cultura. Origen. Culturas fuertes y dbiles. Elementos culturales: ritos, rituales, ceremonias, smbolos y metforas, lenguaje, historias y mitos. Entorno fsico. Subculturas. Tipos de cultura. Cultura y liderazgo. Cultura Nacional. Ambiente. Definicin de ambiente. Ambien te general. Ambiente de tareas. Incertidumbre.
Unidad VII: Estructuras Contenidos conceptuales

Estructura vs. Diseo. Diferenciacin, tipologa e integracin. Especializacin. Departamentalizacin. Organizacin matricial. Cadena de mando. Amplitud de control. Centralizacin y descentralizacin. Formalizacin. Estandarizacin. Enfoque contingente pa ra el diseo organizacional. Organizaciones orgnicas y mecanicistas. Estrategia y estructura. Tecnologa y estructura. Tamao y estructura. Incertidumbre del entorno y estructura. Diseos organizacionales. Estructura simple. Estructura burocrtica. Organizacin por proyecto. Holdings Organizacionales innovadoras. Internet y la estructura de las organizaciones. La tecnologa de la informacin en las organizaciones. Evolucin del E Business en las organizaciones. Influencia de la tecnologa de la informacin en la estructura organizacional. Intranet. La tecnologa inalmbrica en las organizaciones. E-Government

Unidad VIII: Las Funciones organizacionales Contenidos conceptuales

Las funciones organizacionales. La funcin Marketing. Desarrollo de productos. Precios. Canales. Publicidad y promocin. La funcin Produccin. La tecnologa. Producto Proceso. Localizacin. Dimensin. Logstica. La funcin Finanzas. La gestin financiera. Decisiones de inversin y financiamiento. La funcin Recursos Humanos. Est rategia de recursos humanos. Reclutamiento. Seleccin. Desarrollo de carrera.

Contenidos actitudinales

 Concientizacin acerca de la importancia de una visin sistmica de las partes.


Unidad IX: Tipologas empresariales Contenidos conceptuales

Clasificacin de las empresas de acuerdo con su participacin mundial. Niveles de participacin internacional. Organizacin de las corporaciones multinacionales. La administracin de corporaciones. Las empresas familiares. El modelo de los tres crculos (modelo evolutivo de la empresa familiar). La sucesin. La empresa naciente. El emprendedor (empresario) y la fase start up. El Global Entrepreunership Monitor. Las empresas punto com. Evolucin. Caractersticas principales. Principales modelos de negocio . Oportunidades de negocios que ofrece Internet a las empresas. Posibilidades de Internet en las funciones administrativas. Algunas herramientas bsicas de E -Business.

IV- Estrategias de enseanza

Se llevarn a cabo clases expositivas (abiertas a consultas o preguntas que puedan surgir durante su desarrollo), discusiones de mini casos y videos, realizando adems trabajos prcticos grupales en clase con la presentacin de informes escritos posteriormente. Ser valorada la actitud participativa y abier ta del alumnado.

V- Evaluacin

La evaluacin de los aprendizajes se realizar a travs de : a) Dos evaluaciones parciales: exmenes escritos individuales presenciales. En los mismos se evaluarn temas desarrollados en clase y bibliografa bsica. Las fechas de las evaluaciones parciales se establecen en el cronograma de la materia. b) Trabajos prcticos grupales a resolver en clase en el que se solicitar el anlisis y resolucin de mini casos. c) Una evaluacin final individual y presencial. Se reali zar mediante un examen en el que se evaluar la totalidad del programa de la materia. Los alumnos que resulten desaprobados o ausentes en uno de los exmenes parciales podrn rendir un nico examen recuperatorio en la clase 17. Los requisitos para la aprobacin de la cursada y de la asignatura se rigen de acuerdo a lo establecido en el Rgimen de Evaluacin y Aprobacin vigente en la Universidad. (RN 14/09).

VI- Bibliografa Bsica: y

y y

Cardozo Alejandro Pablo (Editor co-autor) (2007), Braidot N. B., Genoud M.A., Gutirrez M.C., Krause F., Pacn B., Sarasqueta V., Suer D. y Welsh S.V., Administracin empresaria, Nueva edicin, Buenos Aires, Editorial Temas. Cdigo de Biblioteca: 65.012/C266 Robbins S. y Coulter M. (2010) Administracin, 10 edici n, Mxico, Pearson Educacin. Cardozo Alejandro Pablo (Editor co -autor) (2011), Abalde R., Barrientos J.W., Alterson M., de Arteche M.R., Gabancho L.M., Valchi E., y Welsh S.V., Temas de Administracin, Buenos Aires, Editorial Temas UADE.

Unidad I: Desde el capitalismo a la sociedad del saber. Bsica: y

Drucker P. (1998), La Sociedad Poscapitalista, Buenos Aires, Editorial Sudamericana S.A. (Primera parte, puntos I y II, pginas 23 a 57). Cdigo de Biblioteca: 330.148/D934. 6

Drucker P., (1999) La administracin en una poca de grandes cambios, Buenos Aires, Editorial Sudamericana S.A. (Primera parte, puntos 1 a 3, pginas 25 a 42). Cdigo de Biblioteca: 65.012/D934e.

Actividad N 1: La historia del IPOD Video recomendado: y

La historia del IPOD

Unidad 2: Introduccin a las organizaciones y la administracin. Bsica : y y y

Cardozo A.P. y otros (2007) Captulo 1. Cdigo de Biblioteca: 65.012/C266. Cardozo A.P. y otros (2011) Captulo 1. Drucker P., Los nuevos desafos de la Administracin en el siglo XXI, Editorial Sudamericana, 1999 (Introduccin y captulo I, pginas 7 a 53). Cdigo de Biblioteca: 65.012/D934c.

Complementaria: y Robbins S. y Coulter M. (2010). y Stein G. (2010) Managing People & Organisations: Peter Druckers Legacy, EFMD Global Focus, Vol. 4, Issue 03 (www.efmd.org). Actividad N 2: Misin Visin (en clase) Actividad N 3 : Minicaso Imagen y Semejanza (Francis Ford Coppola)

Unidad 3: El mundo de los negocios Bsica: y y

Cardozo A.P. y otros (2007), Captulo 2. Cdigo de Biblioteca: 65.01/R642a. Novak M. (1998), Los negocios como vocacin, Buenos Aires, Emec Editores S.A. (Introduccin y captulo 1). Cdigo de Biblioteca: 65.012.4/N86.

Complementaria:

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La Nacin, Los intelectuales y el pas de hoy (serie de entrevistas) , Buenos Aires, 2004. Transparency International (2010), Corruption Perception Index, www.transparency.org

Pelculas recomendadas : y y y y y

La vida de los otros de Florian Henckel von Donnersmarck, 2006. El mtodo Grnholm de Marcelo Pieyro, 2006. Recursos Humanos de Laurent Cantet, Francia, 2000. El Informante (The Insider), de Michael Mann, 1999. Wall Street, de Oliver Stone, 1987.

Actividad N 4: Dilemas ticos (en clase). Unidad 4: La administracin ayer y hoy. Bsica y Cardozo A.P. y otros (2007), Captulo 3. Cd. Biblioteca: 65.01/R642a y Cardoso A.P. y otros (2011), Captulo 2. y Gonzlez Biondo G. (2005), Camino al andar, Gestin, vol. 10, Ene Feb. Complementaria: y

y y y y y

Adlercreutz A., Romano M. y Martnez D. (2009), Administracin 2.0, liderando la revolucin o profundizando el modelo de la teora general de la administracin, IX Congreso Internacional de Administracin, Talento, Imaginacin y Valores. La gestin y las personas en tiempos difciles, Consejo Profesional de Ciencias Econmicas de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires, 9 al 11 de septiembre (www.consejo.org.ar) Alterson M., (2010) Origen, caractersticas y proyecciones del Management 2.0., Palermo Business Review, N 4, julio. Micklethwait J. y Wooldridge A. (2003) La empresa, historia de una idea revolucionaria, Barcelona, Grupo Editorial Random House Mondadori. Robbins y Coulter, (2010), Captulo 2. Shafritz Jay y Ott Steven (2001), Classics of organization theory, fifth edition, Belmont CA, Wadsworth Group/Thomson Learning. Witzel M. (2009) Why management history matters, EFMD Global Focus, vol. 03, Issue 03 (www.efmd.org).

Artculos recomendados:

y y y

Hamel G. (2009) Moon Shots for Management, Harvard Business Review, february. The Economist (2009) Generation Y goes to work, Vol 390 Issue 8612, march 1st, 2p. The Economist (2005) The one management thinker every educated person should read, Trusting the teacher in the grey -flannel suit, Vol. 377 Issue 8453, November 11, pp. 71-73.

Videos recomendados: Tiempos modernos . Actividad N 5: Aportes de la Rev. Industrial - Escuela Clsica (en clase). Actividad N 6 : Artculo en ingls Unidad 5: Comportamiento organizacional. Bsica: y

Cardozo A.P. y otros (2007), Captulo 4.Cd. Biblioteca: 65.01/R642a

Complementaria: y

Gardner H., Laskin E. (1998), Mentes lderes, Editorial Paids Ibrica, 1 Edicin. Cdigo de Biblioteca: 65.013/G256.

Artculos recomendados : y

Edelstein F. (2009), El liderazgo ante las crisis, Fortuna, N297, febrero 7, p. 68.

Videos recomendados: y Discurso de Steve Jobs. y Teora de Maslow. Actividad N 7: Jerarqua de necesidades (en clase). Actividad N 8: Identificacin de lderes (en clase) Actividad N 9 : Autoevaluacin: Cul es mi estilo de administracin y liderazgo? Actividad N 10 : Estilos de liderazgo (Video de Steve Jobs)

Unidad 6: Cultura organizacional y contexto.

Bsica: y y

Robbins S. y Coulter M. (2010) Cap.3. Cardozo A.P. y otros, (2007) Captulo 5.Cd. Biblioteca: 65.01/R642a

Video recomendado : Google en Argentina. Actividad N 11: Google en Argentina Actividad N 12 : Mini caso integrador La vida detrs del logo

Unidad 7: Estructura y diseo de una organizacin. Bsica: y y

Robbins S. y Coulter M. (2010), Captulo 9. Cardozo A.P. (2011), Captulo 3.

Complementaria: y

Cardozo A.P. y otros (2007), Captulo 6.Cd. Biblioteca: 65.01/R642a.

Actividad N 13: Mini caso Exportacin de artesanas (en clase). Actividad N 14 : Mini caso Grupo Corsini

Unidad 8: Las funciones organizacionales.

Bsica: y y y

Cardozo A.P. y otros (2007), captulo 7. Cd. Biblioteca: 65.01/R642a Cardozo A.P. y otros (2011), captulo 5. Robbins S. y Coulter M. (2010) Captulos N10 y 18. Cdigo de Biblioteca: 65.01/R642a

Artculos recomendados:

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Moore K (2010), HR and the new world business order, EFMD Global Focus, Vol. 04, Issue 03.

Video recomendado: Coca Cola (publicidad); Gancia (publici dad); As se hace (produccin) Actividad N 15 : Jpiter Fuegos Artificiales (en clase). Actividad N 16 : Funcin de Marketing (segmentacin y posicionamiento) Actividad N 17 : Funcin de produccin

Unidad 9: Tipologas organizacionales particulares Bsica: y y y

Cardozo A.P. y otros (2007), Captulo 7. Cd. Biblioteca: 65.01/R642a. Cardozo A.P. y otros (2011), Captulo 4. Gersik G., Davis J., Hampton M., Langsberg I. (1997), Empresas familiares Generacin a generacin, Mc Graw Hill (Introduccin y Parte I, pginas 1 a 26)

Complementaria: y

Cardozo A.P. (2005), Pequea y Mediana Empresa: Intuicin y Mtodo, 2 edicin, Buenos Aires, Editorial Temas, Buenos Aires, Cdigo de Biblioteca: 658.11/C268. Gutirrez C. (2004), Entrepreneurship e Internet, en Entrepreneurship, Cardozo A.P., Chisari O. y otros, Buenos Aires, Editorial Temas UADE, Cdigo de Biblioteca: 65.012.5/C268. World Bank (2010), Doing Business, www.doingbusiness.org

Artculos recomendados : y y y y

Fortuna, Cmo crecer rpido, 21/9/09. Global Entrepreneurship Monitor (2010) http://www.gemconsortium.org/about.aspx?page=pub_gem_global_reports El Cronista, Los CFO, copilotos en tiempos de tormenta El Cronista Management & RR.HH - Pgina 1 y 2, 16/2/2009 . Polito, T. y Watson, K. (2006), Just-in-Time Under Fire: The Five Major Constraints Upon JIT Practices., Journal of American Academy of Business, Cambridge, Mar, Vol. 9 Issue 1, pp. 8-13, 6p.

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Video recomendado: Jvenes emprendedores Actividad N 18: Las ideas y opinin de un emprendedor exitoso (Claudio Marangoni). Actividad N 19 : El emprendedor y la fase start up (en clase). Actividad N 20 : Mini caso Plasma Unidad 10: Integracin de contenidos Bsica : y

De Arteche M., Alterson M., y Heyaca N. (2009), Redefiniendo la productividad en la sociedad del conocimiento. Perspectiva de la sociedad del conocimiento, econmica y tecnolgica, Buenos Aires, UADE.

Complementaria:

Russell Walling E. (2011), 50 cosas que hay que saber sobre Management, Barcelona, Editorial Planeta.

VII. Cronograma

Bajar el cronograma armado por la Prof. Dra Genoud para el curso con fechas reales en webcampus

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Actividad N 3: Imagen y Semejanza (Francis Ford Coppola) 1

De su infancia a la italiana, el buen vino. De la locacin de sus pelculas, un paraso en la selva. Francis Ford Coppola, emprendedor por excelencia, observa y arriesga. Director de cine y bodeguero; editor, hotelero y restaurateur , sin duda es tan artista como entrepreneur . Gan cinco Oscars, y a los 68 aos est en pleno proceso de reinvencin de su carrera cinematogrfica. Tiene dos bodegas, tres "resorts" en el Caribe, una revista literaria. Un "combo'" que pone en evidencia a un apasionado que persigue sus sueos. As, lo que haba imaginado un refugio para el fin de semana familiar en California, termin convirtindose en el ambi cioso proyecto de recuperar una bodega emblemtica del valle de Napa. Y la fascinacin misteriosa que ejerci la selva filipina en la que film Apocalipsis Now lo tent cuando en contr, en Belice, el entorno perfecto para disear un resort con espritu propio. Ms all de los altos y bajos en su vida y en su carrera, cada marca en el Winchester ce Coppola tiene su sentido. Su tipo de hombre Mucho se ha hablado de la saga de los Corleone y de la memorable escena de los he licpteros avanzando al son de cabalgata de las Valkirias. Mucho menos, de Tucker: un hombre y su sueo, una pelcula de 1988 con alma, corazn y vida entrepreneur . Presin Tucker, una leyenda en la industria automotriz estadounidense, era un idealista que amaba los autos y a mediados de los '40 haba diseado un modelo de vanguardia, el Tuc ker Torpedo. Sin embargo, slo produjo 51 vehculos antes de que su empresa se derrumbara. Coppola eligi celebrar la energa y el espritu emprendedor del persona je, no el fracaso. Lo demostr en esa escena en la que Tucker, mientras mira a su medio centenar de autos en caravana por las calles de la ciudad, sabiendo que no fabricar ninguno ms, le dice, lleno de entusiasmo, al
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Autora: Prof. Astrid Adlercreutz

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descorazonado amigo que est a su lado: "No son los autos...Es la idea. Siempre lo fue. La idea es lo nico que cuenta". Tucker construa su sueo. Por eso, Coppola lo entiende. Porque es la clase de persona en la que cree. "El talento y la creatividad son el petrleo del futuro", afirm el director en una entrevista para Business Week. "Todos mis proyectos le presentan a la gente una idea, un show, una historia para que la disfruten. En todos combino mltiples elementos en pos de un resultado final; hasta en el vino...Y lo disfruto." Se nota que es l quien teje la trama que une sus negocios. Basta repasar el caso de la bodega Niebaum -Coppola. Con su carrera como dire ctor en el apogeo y ya instalado en San Francisco, buscaba un refugio de fin de semana para l y su familia. Se enamor de unos viedos sin pensar que con la casa y las vides adquira un legado poco comn en California. Los Coppola haban invitado a come r a su vecino Moldavi y recorrieron la cava para elegir un vino. Haba botellas de ms de 85 aos. Abrimos una botella y un aroma exquisito inund el lugar. Acababa de ser demostrado que los vinos de California, aejos, pueden ser excelentes. Nunca hab a probado vinos del valle guardados durante tantos aos. Es que Gustav Niebaum, el propietario original de las tierras, las haba comprado en 1879 con el nico objeto de producir vinos que compitieran con los franceses. A tal punto que haba viajado a Fra ncia no slo a aprender sus tcnicas, sino para comprar sus vides. Algo similar le ocurri con el Blanca Meaux Lodge, un hotel boutique bien escondido que iba a ser su rincn creativo y, despus de algunos aos, termin abierto al pblico, como punta de lanza del tro que incluye Turtle Inn, tambin en Belice, pero sobre la playa, y La Lancha, ubicado en Guatemala. Y como le ocurri mientras filmaba Apocalipsis Now que no le ahorr problemas ni prdidas - , su emprendimiento en Amrica Central no le es catim disgustos que, como buen emprendedor, convirti en oportunidades. Ped un informe de daos. No hay daos, me dijeron. Desapareci. As contaba cmo se enter del impacto de un tornado sobre uno de sus hoteles. No lo tom como un fracaso . Me perm ita reconstituirlo alrededor de un tema y as lograr que mis huspedes pudieran distinguir en qu lugar del mundo se encontraban, a diferencia de esos resorts indiferenciados en los que uno no sabe si est en Marruecos o en Minesota Artculo extrado de Revista Viva.

Consigna: Responda las siguientes preguntas 1- Identifique estrategias utilizadas distinguiendo si las mismas son deliberadas o emergentes. Justifique la respuesta segn los conceptos tericos trabajados en clase. 2- Complete el siguiente cuad ro con: 2.1 ejemplos de utilizacin de habilidades conceptuales, tcnicas y humanas, justificando en cada caso su respuesta. 2.2 En funcin de las habilidades identificadas en el punto anterior, indique con qu rol/es gerencial/es de Mintzberg relacionara a Coppo la. Justifique.

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Habilidades Conceptuales

Ejemplos

Fundamentacin

Roles

Fundamentacin

Tcnicas

Humanas

Actividad N9: Autoevaluacin: Cul es mi estilo de administracin y liderazgo? La actividad est centrada en la aplicacin del test Estilo de liderazgo gerencial desarrollado por los profesores Lee Bolman y Rerrence Deal a fin de determinar la mayor frecuencia de los cuatro estilos gerenciales analizados y propuestos por los autores y se divide en dos partes principales: la au toevaluacin de cada alumno y la realizacin de la autoevaluacin a un directivo empresarial. El trabajo permitir identificar el modelo mental de liderazgo gerencial desde las cuatro perspectivas (estructural, recursos humanos, simblico y poltico). Estas perspectivas permiten ordenar las experiencias y la toma de decisiones y provee un conjunto de ideas y tcnicas para alcanzar la eficacia y la eficiencia en las organizaciones. Cada gerente tiene una percepcin de cmo es su trabajo y cmo debe resp onder ante los problemas. La importancia radica en desarrollar todos los estilos gerenciales. Consignas de la actividad: -Trabajo individual a realizar por cada alumno:
y y y

Realizar la autoevaluacin Obtener su estilo de liderazgo Reflexionar sobre los pred ominios y estilos que usted debera desarrollar a lo largo de su carrera profesional.

-Trabajo en equipo:
y

Cada equipo de alumnos deber identificar y solicitar a un gerente de empresa que realice que realice la autoevaluacin, completando adems todos l os datos del Cuadro N 1.

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y y

Una vez completada la autoevaluacin, incluyendo el grfico, se entregar al profesor del curso. La informacin relevada formar parte de un proyecto de investigacin en marcha sobre estilos de liderazgo en el Instituto de Adminis tracin (INSAD) de UADE.

Autoevaluacin: Cul es mi estilo de administracin y liderazgo? (Bolman y Deal1) Cuadro N 1

Extrado de Bolman L y Deal T. (1995), Organizacin y Liderazgo, Addison -Wesley Iberoamericana, EE.UU, (Ver Notes and teaching suggestions; traduccin y adaptacin de la Prof. Mnica R de Arteche. Para uso interno en UADE.

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Nombre de la empresa / organizacin: Se trata de una organizacin (Marque con una X lo que corresponda): Tipo de organizacin (Marque con una X lo que corresponda): Con fines de lucro Sin fines de lucro Industrial Comercial Servicios Otro/s 1 a 10 empleados Entre 11 y 50 empleados Nmero total de empleados (Marque con una X lo que corresponda): Entre 51 y 100 empleados Entre 101 y 250 empleados De 251 a 500 empleados 501 empleados o ms Se trata de una empresa familiar? (Marque con una X lo que corresponda): Nombre y Apellido del entrevistado: Sexo (M / F): Edad: Primario completo Secundario completo Estudios cursados (Marque con una X lo que corresponda): Terciario completo Universitario completo Posgrado completo Presidente Director Cargo en la empresa (Marque con una X lo que corresponda): Gerente General Gerente Jefe Supervisor Antigedad en el cargo (en nmero de aos): Cantidad de personas a cargo: Considerando al Presidente de la empresa como nivel 1, mencione el nmero de nivel de su cargo en la empresa: S: No:

El siguiente cuestionario le permitir describirse a usted mismo como administrador y lder. En cada tem, asigne el nmero 4 a la frase que mejor lo describe, 3 al tem que sigue y as hasta el nmero 1 para el tem que menos lo represente. Luego utilice la clave de correccin para sumar totales en las lneas en blanco que se encuentran al final del cuestionario.

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1. Mis habilidades ms fuertes son: ___a. De anlisis ___b. Interpersonales ___c. Polticas ___d. Para influir y atraer 2. La mejor forma de describirme es como: ___a. Experto, tcnico ___b. Abierto a escuchar ___c. Negociador habilidoso ___d. Generador de motivacin 3. Lo que ms me ayuda a tener xito es mi habilidad para: ___a. Tomar buenas decisiones ___b. Apoyar el desarrollo personal ___c. Construir una base de poder y alianzas fuertes ___d. Inspirar y estimular 4. Lo que la gente ms nota en m es: ___a. Preocupacin por los detalles ___b. Preocupacin por las personas ___c. Habilidad para presentar exitosamente conflictos o posiciones ___d. Carisma 5. Mi rasgo ms importante como lder y administrador es: ___a. Claridad y pensamiento lgico ___b. Cuidado y apoyo a las personas ___c. Firmeza y agresividad ___d. Imaginacin y creatividad 6. Me describo mejor como: ___a. Un analista ___b. Un humanista ___c. Un poltico ___d. Un visionario Clave para calcular su puntaje: ES = Estructural PO = Poltico RH = Recursos Humanos SI = Simblico

ES = 1a+2a+3a+4a+5a+6a RH = 1b+2b+3b+4b+5b+6b

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PO = 1c+2c+3c+4c+5c+6c SI = 1d+2d+3d+4d+5d+6d Ubique en el siguiente grfico 2 cada uno de los puntajes en el eje correspondiente. Lea luego la breve descripcin de cada uno de estos estilos.

ES
23 19 17 16 14 24 21 19 17 16 13

RH PO
11 12 14
13

10

11

12

13

17

3 3

3 3

16 17

SI

Lderes Estructurales : Enfatizan la racionalidad, el anlisis, la lgica, los hechos y los datos. Tienden a creer fuertemente en la importancia de los sistemas de administracin, estructuras claras y bien desarrolladas. Un buen lder es alguien que piensa claramente, toma decisiones adecuadas, tiene buena capacidad de anlisis y es capaz de disear estructuras y sistemas que funcionen Lderes Recursos Humanos: Enfatizan la importancia de las personas adhieren al punto de vista segn el cual la funcin administrativa es centralmente el desarrollo de una buena interrelacin entre la organizacin y las personas. Creen en la importancia del coaching ,la participacin, la motivacin, el trabajo en equipo y las buenas relaciones interpersonales. Un buen lder y administrador es un facilitador que da participacin y responsabilidad a los otros Lderes Polticos: Creen que los administradores y lderes viven en un mundo de conflictos y recursos escasos. La actividad central de la administracin es movilizar los recursos humanos necesarios para representar y luchar por los objetivos y metas de la organizacin o de su sector. Los lderes polticos enfatizan la c onstruccin de una
Las escalas est n ajustadas para representar percentiles de puntaje. Los percentiles para cada cuadrante se obtuvieron de una muestra de 700 administradores, educadores y funcionarios de gobierno (Bolman y Deal, op. cit.).
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base de poder: alianzas, redes de coaliciones. Un buen lder es un defensor y negociador que comprende la poltica interna y se siente a gusto en el conflicto. Lderes Simblicos : Piensan que la tarea esencial del administrador es ofrec er visin e inspiracin. Descansan en su carisma personal y en la habilidad natural para representar. Estimula y compromete a las personas en la misin de la organizacin. Un buen lder y administrador es un profeta y un visionario que usa smbolos, cuen ta historias de manera de ofrecer a las personas sentido y expectativas.

Actividad N 12: La vida detrs del logo 23 Lea atentamente el siguiente artculo:
Google en Argentina Pelotas de goma gigantes, amarillas, verdes, azules, violetas y rojas, aparecen por todos lados. En los pasillos y oficinas, entre computadoras, mesas de billar, cafeteras, jueguitos electrnicos, de un complejo que parece ms un campus universitario que los cuarteles centrales de Google. La megacompaa que vale US$ 145.000 millones en Wall Street. En el parque, la rplica de un fsil de tiranosaurio rex custodia a los tcnicos y ejecutivos de la empresa que adora mostrar toques estrafalarios, como la cancha de voley en su parque central o las pizarras blancas con ideas locas y dibujos disparatados en el lobby. Su meta es ambiciosa al extremo: Poner toda la informacin del mundo a disposicin de todos . Reina un clima lindante con el libre albedro, pero con un lmite: la productividad. Todos aqu trabajan por objetivos, y la cpula de Google busca restarles preocupaciones a sus empleados para que mejoren su eficacia. Hambre? Responden con comida gratis, de todo tipo y preparada por chefs de primer nivel. Un masaje? Ah lo tienes. Cafecito? Del tipo que se te ocurra, junto con jugos, delicatessen y confitera. Gimnasio? Tambin, complementado por un servicio de lavandera. Pero eso s: exigen resultados. El objetivo de Google consiste en organizar informacin proveniente de todo el mundo y hacerla accesible y til de forma universal. La historia de Google es ms o menos conocida: Larry Page y Sergey Brin, dos estudiantes de doctorado en Stanford University, se conocieron en 1995 y encontraron intereses comunes por las computadoras. Sumaron fuerzas e hicieron un desafo incipiente la vastedad y la apertura de Internet, donde cualquiera puede subir lo que se le ocurra una virtud

Autores: Prof. Humberto Giani y Prof. Astri d Adlercreutz Artculo publicado Diario La Nacin, 27 de mayo de 2007. Los autores han realizado algunas modificaciones a la nota original.

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arrasadora. En septiembre de 1998, Google abri formalmente sus puertas. Crecieron sin parar y cuando colaps la burbuja burstil de las empresas informticas, continuaron creciendo. Fue cuestin de tiempo hasta que el nombre derivado de googolse convirti en un verbo: googlear o guglear. El equivalente de buscar en Internet. El gran hallazgo radic en que Google hace ms que detectar aquellas pginas de Internet en las que aparece la palabra buscada: las ordena segn los antecedentes de la computadora desde la que navega y por la relevancia de las pginas que podran ofrecer la respuesta, a su vez determinada por la respetabilidad ganada entre otros sitios web. En el pasado, cada bsqueda se tomaba como nueva, distinta de todas las anteriores. Pero con Google se agregan otros componentes, como la ubicacin geogrfica de quien busca y sus antecedentes disponibles. comenta un empleado. Page y Brin encontraron frmulas matemticas que se acercan al sentido comn humano, apoyadas por los antecedentes de los usuarios, es decir, informacin privada. Su segundo hito lleg en 2000: cuando encontraron la frmula para ganar dinero. La clave fue apuntarles a quienes podan beneficiarse de las bsquedas de los usuarios de Google, pero sin cobrarles a ellos. En otras palabras: la fuente de riqueza es la publicidad, no los navegantes. As funciona: si escribe tenis, Google le mostrar las pginas de Internet que cree que le resultarn ms interesantes y, a su alrededor, unos pocos links vinculados a ltimas noticias de ese deporte, venta de raquetas y zapatillas o entradas a torneos. El elemento crtico es tomar la publicidad como informacin. Si buscas algo es porque probablemente quieras comprarlo. menciona un empleado. . Pero la revolucin no se queda all. Los anunciantes deben ofertar cunto estn dispuestos a pagar por aparecer en esa columna. Y la relevancia que adquiera su anuncio depender del dinero ofertado pero tambin de si el navegante abre su publicidad. As, no siempre gana la empresa que invierte ms dinero, sino la que hace la publicidad ms atractiva por variedad, ofertas o novedades, entre otras variables. Y algo ms: el anunciante le paga a Google cada vez que un usuario cliquea en su anuncio. La juventud de Google o su excentricidad llega a los detalles ms inesperados: carteles con desafos matemticos esperan a los varones en los baos, flippers y videojuegos estn encendidos las 24 hs. del da en los pasillos de los comedores, junto a mesas de billar y cocinas montadas entre las oficinas. La compaa permite adems que quien quiera o necesite pueda llevar a su perro a su oficina, que por regla general se comparte siempre con uno o dos colegas. Todos los viernes a la tarde est el GDV: una reunin general en la que Larry y Sergey responden las preguntas de los empleados sobre cualquier tema, en un ambiente tranquilo. Hay cerveza, msica... Recorrer los cuarteles centrales de Google que tiene centros de investigacin y desarrollo alrededor del mundo refleja una y otra vez los toques vanguardistas que ambicionan sus creadores. Cada semana, Google contrata a entre 50 y 200 especialistas. Todos reciben acciones de la compaa, que podran cobrar por completo en cuatro aos. As, el do inicial emplea ms de 10.000 expertos alrededor del mundo, de los cuales apenas uno es argentino.

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La mayora son jvenes universitarios, de todas las nacionalidades, colores y credos, pero prevalecen los norteamericanos y los asiticos. Cada postulante que desea entrar debe superar entre seis y doce entrevistas que distan de ser tradicionales: todas se concentran bsicamente en la resolucin de desafos matemticos o informticos. Y se debe mostrar una clara capacidad para mutar de rea con facilidad. Las metas ms atractivas de Google, hoy, son tres: subir todos los libros del mundo 32 millones como mnimo, en todos los idiomas desarrollar programas que sepan leer los videos y fotografas disponibles en Internet, junto a la traduccin inmediata y correcta de cualquier documento a cualquier idioma, y la interactividad online. La biblioteca mundial: cada semana, camiones retiran miles de libros de las universidades de Harvard, Stanford, Oxford y Michigan, y de la Biblioteca Pblica de Nueva York. No todos estn de acuerdo, empezando por las editoriales y quienes gozan de los derechos de autor. Pero Google afirma que la megabiblioteca alentar las ventas, adems de acort r las distancias a culturales y potenciar y acelerar el desarrollo intelectual. Lectura de imgenes: Ver a un mago haciendo un truco es ms til que una larga explicacin por escrito. Para lograrlo contamos con 100 programadores que experimentan cada da . Indagan qu buscar en las imgenes para poder leer ms all de lo que diga el epgrafe de una foto o el ttulo de un video, y desarrollamos programas de traduccin y de reconocimiento del discurso, de modo que cualquier usuario pueda algn da encontrar lo que le interese, sin importar las barreras del lenguaje. Capacidad interactiva: Hasta ahora, el fuerte de las computadoras se centra en la productividad personal, con programas de Microsoft como Word y Excel. Pero vamos hacia algo cooperativo. Por ejemplo, un programa que combina elementos conocidos de un procesador de textos con otros que permiten compartir en tiempo real lo que se est escribiendo. Permite que varias personas en distintos continentes puedan escribir juntas un documento al mismo tiempo y que todos puedan ver lo que el resto est aadiendo o editando. La interaccin es el nuevo eje de la Web. Google es un negocio, cuyos ingresos derivan de la oferta de su tecnologa de bsqueda a otras empresas y de la venta de la publicidad que publicamos en nuestro sitio y en otros sitios de la web. Sin embargo, es posible que nunca haya visto un anuncio en Google. Esto se debe a que no mostramos anuncios en las pginas de resultados a menos que sean relevantes respecto a la pgina en cuestin. De este modo, slo algunas bsquedas provocan la aparicin de vnculos patrocinados sobre los resultados o a su derecha. En Google creemos frmemente i que los anuncios pueden ofrecer informacin til nicamente si son relevantes respecto a lo que busca el usuario. comenta otro de los empleados. Hemos demostrado que la publicidad puede ser eficiente sin ser chillona. Google no acepta los anuncios emergentes, que interfieren en la visualizacin del contenido solicitado. Hemos descubierto que los anuncios de texto (AdWords) relevantes respecto al tema que el usuario est consultando obtienen un porcentaje de clics superior que los que aparecen aleatoriamente. El grupo de maximizacin de Google colabora con los anunciantes para mejorar los porcentajes de clics durante el perodo de vigencia de las campaas, dado que este valor indica que los anuncios son relevantes respecto a los intereses del usuario. Todos los anunciantes, independientemente de su tamao, pueden sacar partido de este instrumento altamente segmentado, ya sea mediante el programa de publicidad de autoservicio, que permite publicar anuncios en Internet en cuestin de minutos, o con la ayuda de un representante de publicidad de Google.

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La publicidad de Google siempre se identifica claramente como "Enlace patrocinado". Para Google es esencial que la integridad de los resultados no se vea comprometida. Por ello, no manipulamos nunca los rankings para que nuestros asociados aparezcan en ellos en una posicin superior. Nadie puede pagar para obtener un mejor PageRank. Nuestros usuarios confan en la objetividad de Google y ningn beneficio a corto plazo justificar nunca traicionar dicha confianza. Miles de anunciantes utilizan nuestro programa AdWords de Google para promocionar sus productos. Segn creemos, AdWords es el mayor programa de este tipo. Adems, miles de administradores de sitios web recurren a AdSense de Google para publicar anuncios relevantes respecto al contenido de sus sitios, lo que incrementa su capacidad de generar ingresos y mejora el servicio a los usuarios. No nos conformamos con unos resultados estupendos: Siempre superamos las expectativas. En Google, ser los mejores no representa la culminacin de nuestra trayectoria sino el punto de partida. La innovacin y la perseverancia nos permiten identificar lo que funciona y mejorarlo de un modo inesperado. Las bsquedas dan buenos resultados con las palabras bien escritas pero, qu sucede con los errores tipogrficos? Uno de nuestros ingenieros detect este problema y cre un corrector ortogrfico que parece eer la mente del l usuario. Las bsquedas desde los telfonos WAP resultan muy lentas? Nuestro grupo especializado en tecnologa inalmbrica cre Google Number Search para reducir tres pulsaciones por letra a una sola. Dado que nuestra base de usuarios asci ende a varios millones, Google puede identificar los puntos conflictivos rpidamente y solucionarlos. Sin embargo, el elemento diferenciador de nuestra empresa es la capacidad de anticipar las necesidades que nuestros usuarios todava no han formulado y sa tisfacerlas con productos y servicios que marcan la pauta. Nuestra falta de conformismo es, en ltima instancia, la fuerza que impulsa el mejor motor de bsqueda del mundo. Responda las siguientes preguntas: 1.- Explique la relacin que existe entre el concepto de Revolucin de la Gestin de Peter Drucker y la forma de gestin organizacional llevada a cabo por Google. 2- De acuerdo a los conceptos dados de Visin y Misin organizacional critique la visin , definida por Google: El objetivo de Google consiste en organizar informacin proveniente de todo el mundo y hacerla accesible y til de forma universal. Fundamente su respuesta. 3- De acuerdo a lo expuesto en el caso, identifique y justifique 3 roles gerenciales de Mintzberg que usted considere fundamentales a la hora de gestionar una empresa como Google. 4- Relacione los conceptos de productividad, eficiencia y eficacia de la teora de Taylor , identificando en el caso de qu manera se logran estos objetivos. 5- Describa de qu manera considera que los directivos de Google motivan y dirigen a sus empleados para alcanzar los objetivos de la empresa, basndose para fundamentar su respuesta en la teora de Comportamiento organizacional: Maslow, Mc Gregor y Herberg; y de Liderazgo: Grilla Administrativa de Blake, Mouton, Barnes y Greiner. 6- Considera Ud. que la forma de hacer negocios de Google es tica? Fundamente su respuesta. 7- Segn el modelo de Schein, identifique y relacione los artefactos, compartidos/adoptados y los supuestos bsicos culturales expuestos en el caso. valores

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8- Qu tipo o tipos de cultura se desarrollan en Google de acuerdo a los Modelos de Quinn y Deal y Kennedy?

Actividad N 13: Caso Exportacin de artesanas 4 Una ONG europea dispone de dinero para proyectos de desarrollo regional en Argentina. El inters inmediato es analizar diversos pre -proyectos a fin de viabilizar la exportacin de artesanas del noroeste de nuestro pas a Europa. La ONG desea colaborar con la economa de la zona a travs de los ingresos que se generen por la venta de esos productos. Por otra parte se apunta a dar trabajo en lugar de dar dinero en una de las zonas ms empobrecidas del pas, generando no slo un mayor rendimiento de los recursos aportados, sino fundamentalmente el aprendizaje para elaborar una produccin exportable, conocer los requerimientos del mercado extranjero, etc. La Fundacin est dispuesta a aportar capital de trabajo para solventar los gastos del proyecto y colaborar con algunos contactos comerciales en Europa. Sin embargo, es muy estricta en el seguimiento del proyecto y la justificacin de gastos e ingresos as como en la distribucin de los mismos entre la poblacin que se intenta beneficiar. Hasta el momento hay 11 personas interesadas en participar de forma voluntaria en el proyecto y es probable que se postulen algunas ms. Bsicamente stas son las notas con respecto a los antecedentes de cada uno de los voluntarios.

Nombre A

Observaciones Vive en la ciudad de Jujuy y tiene contactos con un grupo de tejedores y alfareros de la zona. Tiene capacidad para generar ms contactos y probablemente pueda reclutar algunos voluntarios locales que colaboren en el proyecto. Estudiante de antropol oga, vive en Jujuy, muy interesado en colaborar con el proyecto. Asistente social, vive en Buenos Aires. Amplia experiencia y trayectoria en la administracin y distribucin de planes sociales en el interior. Dedicacin part -time al proyecto. Buenos contactos en la rbita social.

B C

Autora: reelaborado por Mara Andrea Genoud, a partir de un caso producido por la Prof. Andrea Brave

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Lic. en Comercio Internacional, 2 aos de experiencia en temas de exportacin. Disponibilidad part -time. Bs As. Posibilidad de reclutar algn otro especialista Estudiante de 2do ao de administracin de empresas, nivel de ingls intermedio, disponibilidad para viajar. Disponibilidad full time excepto en fechas de exmenes. Bs As. Empleada administrativa, disponibilidad part -time. Bs As. Profesional dedicacin prcticamente full -time, experiencia en reas comerciales y de administracin. Persona con experiencia en trabajo voluntario, disponibilidad full-time, ingls intermedio, poca disponibilidad para viajar, movilidad propia. Bs As. Persona con experiencia en trabajo voluntario, disponibilidad full-time, alguna experiencia en tareas administrativas. Salta. Graduado en administracin de empresas con experiencia en comercio exterior. Disponibilidad para viajar, dedicacin full time por el momento. Salta.

G H I

J K

En el caso de que se alcancen los resultados propues tos al cabo de 18 meses, la Fundacin estara dispuesta a disponer de fondos para sueldos, por lo que los voluntarios podran pasar a ser empleados de la misma (esto es lo que motiva a muchos de los estudiantes: la posibilidad de aprender y eventualmente c onseguir un trabajo remunerado). Cada grupo debe situarse en el rol de consultor, con la finalidad de presentar al representante de la Fundacin un proyecto que englobe la consideracin de: 1. La misin y visin del microemprendimiento (actual y futura). 2. El armado de un organigrama que refleje lo expuesto anteriormente, incluyendo puestos vacantes si los hubiera. 3. Evaluar las diversas posibles distribuciones de las tareas y responsabilidades entre los voluntarios actuales. En este punto es importante leer a tentamente las caractersticas que figuran en cada caso, abstenindose de omitir o suponer datos inexistentes. 4. El equipo debe preveer estar preparado para responder preguntas sobre la eficiencia de la organizacin propuesta, dificultades de coordinacin o comunicacin que podran suscitarse y cmo planea resolverlas.

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Actividad N 14: Grupo Corsini 5 Lea atentamente el siguiente caso El grupo est conformado por una tradicional familia de periodistas afincada, desde hace muchos aos, en la ciudad de Tres Venados. Si bien su actividad comenz en 1930 a travs del peridico La Voz de Tres Venados (de lectura casi obligada en esa ciudad y en sus zonas de influencia, aunque cada vez menos), su producto emblemtico, de difusin nacional, es la revista Campo Mo derno. Don Vittorio Corsini, periodista de origen italiano, fue el fundador del Grupo. A su muerte, su nico hijo, Juan Carlos Corsini, ha tomado la posta. Juan Carlos cuenta, desde hace pocos aos, con la colaboracin de sus hijos Juan Jos y Julin en l a conduccin del Grupo. Los hermanos Corsini actualmente se encuentran avocados a organizar la produccin de la revista Ciber Campo, cuya lnea editorial se estima debe girar alrededor de varios ejes principales: y el campo y sus actividades productivas; y la naturaleza y la vida al aire libre; y la pujanza emprendedora de los jvenes; y la tecnologa como aliado natural. A modo de prueba piloto, han editado el nmero 0. A pesar de que los chicos son amantes de la tecnologa, el nmero 0 fue hecho a pulmn , utilizando tcnicas y sistemas muy cercanos a lo artesanal. Para qu deca Juan Carlos vamos a organizar la produccin de la nueva revista, si no sabemos si se va a vender? Pero parece que las dudas iniciales de Juan Carlos pronto quedaron disipadas por la repercusin ampliamente favorable que tuvo entre sus lectores objetivo, entre los que se encuentran:
y y

productores agropecuarios jvenes, de menos de 40 aos; hijos de productores de ms edad, que en algn momento tomarn responsabilidades en la co nduccin empresaria que dejarn sus padres, como lgico recambio generacional; jvenes en general con inters en la tecnologa informtica, audio, video y entretenimiento, que trabajen en actividades agropecuarias y/o en zonas de influencia donde tal tip o de actividad represente una participacin importante en el producto bruto regional; estudiantes de carreras relacionadas con la actividad agropecuaria, ganadera, agroindustrial, etc. que reconozcan la creciente necesidad e importancia de la tecnologa en los emprendimientos productivos.

Dems est decir que los hermanos Juan Jos y Julin Corsini, lderes de esta nueva publicacin, y como nietos del legendario don Vittorio Corsini, fundador de la revista Campo Moderno all por la dcada del 40, intentan emular la gesta del abuelo.
5

Autor: Prof. Jos Luis Pungitore

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Queremos una revista innovadora, empapada de tecnologa y de ideas nuevas, a semejanza de lo que en su momento fue Campo Moderno. Queremos repetir el xito del abuelo. Queremos que l, si nos est mirando desde el Cielo, se e norgullezca de Ciber Campo y tambin de nosotros, no se cansa de repetir Julin a todo aqul que ocasionalmente se cruce por su camino. Con relacin a esta nueva publicacin del sello editorial familiar, Juan Carlos piensa que debe aprovecharse al mxim o la capacidad instalada de la Editorial Corsini, facilitando el staff de redactores, correctores, diseadores y diagramadores de arte, fotgrafos, etc. comn al diario La Voz de Tres Venados y a la revista Campo Moderno. Y tambin sus talleres grficos y la aceitada red de distribucin nacional y a pases limtrofes de habla hispana. Pero dentro de las alternativas que Juan Jos, el mayor de los hermanos, est analizando, figuran las de:
y

aprovechar y compartir slo la estructura de servicios bsicos (adm inistracin, sueldos y jornales, asesoramiento jurdico, etc.) comunes a todas las empresas del grupo; contar con equipos de redactores y diseadores propios, para la tarea de redaccin de artculos y arte y diagramacin especficos de la nueva publicacin, dado que contar con una lnea editorial diferenciada y ms moderna, hacindose necesario dotarla de un estilo y formatos ms giles y acordes a las caractersticas del lector promedio definido; recurrir al aporte de colaboradores, columnistas y redactor es independientes, especializados en distintos temas, que sern convocados de acuerdo con las necesidades y evolucin de la revista.

Julin, el menor de los hermanos, es ms terminante en sus definiciones: piensa que todo el staff de la nueva publicacin debe ser nuevo, y distinto de los actuales colaboradores con que cuenta la empresa familiar. Son unos viejos caducos de la poca de la mquina de escribir, le gusta decir a Julin, quien suea con modernsimos equipos Mac, que utilicen lo mejor del softw are de diseo disponible en el mercado: editores del estilo de QuarkXPress, productos como Corel Draw, Photoshop u otros de la familia Adobe. Sin embargo, sus argumentos naufragan cada vez que Juan Carlos le muestra los mayores costos que demandara esta p articular definicin del proyecto Ciber Campo; entonces, Julin retira sus ideas de la mesa del directorio de la empresa familiar y las reserva para una mejor oportunidad. Conteste las siguientes preguntas: 1. Si Ud. tuviese que asesorar a la naciente Revista Ciber Campo: y cmo distribuira las tareas y responsabilidades? y qu estructura organizativa le propondra? y qu mecanismos de coordinacin utilizara?

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Actividad N 15: Jpiter Fuegos Artificiales 6 Objetivo: afianzar e integrar conocimientos sobre las funciones organizacionales. Lea atentamente el siguiente caso: La historia de Jpiter comienza a finales de los sesenta. La fascinacin por los fuegos artificiales llev a Genaro Gallo a crear una empresa que co mercializara productos pirotcnicos a nivel nacional, como un importador y distribuidor de pirotecnia. Una dcada ms tarde Genaro realiz sus primeros viajes a China, y descubri un nuevo abanico de oportunidades para su negocio, pero para ello precisaba mejorar la calidad de sus productos. En la actualidad Jpiter Fuegos Artificiales es una empresa internacional. En la dcada del '90 hace ms 10 aos, sus hijos, Gastn y Sebastin crearon el departamento de megaespectculos pirotcnico -musicales, donde se combinaban creatividad, originalidad, diseo, msica y pirotecnia. Con esta incorporacin, la empresa se convirti en un proyecto internacional que combina las ltimas tendencias en Shows Pirotcnicos. Sergio comenta que Desde el ao 2000 en adelante , despus del Milenium Day que hicimos en Ushuaia, nos llamaron de Alemania para participar del primer torneo internacional de fuegos artificiales en Hannover, el cual ganamos. Esto permiti que, dentro del mundo de la pirotecnia, se nos fueran abriendo mu chas posibilidades. En su sitio web, la empresa enuncia sus valores de calidad, seguridad, creatividad y liderazgo. Estos shows alcanzaron fama y reconocimiento mundial. Gracias a esta fama y desde entonces, Jpiter est presente en eventos de reconocim iento mundial y fue elegida para realizar dos de los espectculos piromusicales ms importantes del mundo: la celebracin de la fundacin de la Repblica Popular de China, el 30 de septiembre del 2004 en Shangai, y la realizacin de los tradicionales feste jos de Fin de Ao de Copacabana, Ro de Janeiro. La empresa exporta el 55% de su produccin y en Argentina se enfoca en dos grandes temas: la provisin de fuegos artificiales para el consumo masivo de las fechas de fin de ao, por un lado, y los eventos y espectculos institucionales, por otro. En este ltimo segmento trabajan con empresas, gobiernos locales, provinciales, etc. Adems, tienen filiales en Uruguay, Brasil, Italia y China y tambin venden a licenciatarios de la marca en Venezuela, Ecuador y Repblica Dominicana, a quienes envan la mercadera directamente desde China. Hoy en da, somos la mayor importadora, exportadora y distribuidora de pirotecnia de Latinoamrica afirma Sergio, uno de los dueos. El negocio

Autora: Prof. Silvina Ramos

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Si bien China es el mayor productor y cuna de la industria -fabrican el 90% de la pirotecnia del mundo -, el pas est enfocado en esa etapa del proceso (la fabricacin). Jpiter, en cambio, exporta fundamentalmente servicios diferenciados y de gran valor agregado:incluye el diseo , la creatividad y la artstica a esos productos. Estas tareas las realizan combinando las ltimas tendencias en la materia, tanto en el plano esttico como tecnolgico, y donde la computacin tiene un rol muy importante. Esto es algo que por el momento l os chinos no hacen, y menos al nivel de las empresas como la nuestra que est entre las 5 primeras en el mundo en pirotecnia agrega con orgullo Sebastin, otro de los socios. Sin embargo en otras oportunidades Jpiter ha tenido que utilizar otras formas de ingresar a mercados. En general se exporta un servicio y es gracias a este servicio que despus llegan todos los negocios alternativos dentro de la pirotecnia. En Brasil fue al revs y se les hizo ms difcil entrar porque el local siempre corre con v entaja. Comenzaron en el 2000 con una fbrica en Belo Horizonte, proveyendo al fuerte consumo de fin de ao y as, poco a poco, fueron construyendo su presencia en el mercado, haciendo espectculos y convirtindose en jugadores en el mercado brasileo. Siempre hay en cada pas 4 o 5 empresas importantes, nos conocemos todos en el sector, empresas que son familiares y que trasladan la tradicin de generacin en generacin. Hay mucho componente artesanal, secretos en determinados procesosDesde hace 5 a os est muy abierto el mercado europeo y asitico, a partir de las competiciones como fruto de las cuales te empiezan a contratar los gobiernos o las grandes empresas en forma directa, saltendose muchas veces al empresario de la pirotecnia del pas en cue stin. En Brasil, en Ro de Janeiro, en el 2004 se hizo la primera competicin de fuegos artificiales cuyo ganador realizara el espectculo ms grande de fuegos artificiales de Latinoamrica, que es el de Copacabana, y lo ganamos nosotros tambin comenta uno de los dueos. En el caso de pirotecnia de interior, la empresa Pyropak (Estados Unidos) y La Maitre (Gran Bretaa) eligieron a Jpitercomo representante exclusivo de sus productos en Argentina. Comercializacin en Argentina La empresa cuenta con grandes depsitos en Garn, Prov. de Bs. As. Adems del local inicial en el barrio de Colegiales, hoy tienen cuatro sucursales que permanecen abiertas durante todo el ao. Durante el mes de diciembre, Jpiter instala sus stands de productos en las princi pales sucursales de Carrefour, Norte y Jumbo, y otros puntos estratgicos de la ciudad y el Gran Buenos Aires. En el sitio web de la empresa, los consumidores argentinos pueden adquirir los productos divididos en familias: caas, tortas, miniespectculo s, infantil, giratorios, bases, bombas, etc. La mercadera se entrega dentro de las 72 horas de realizada la compra en Capital y alrededores, para una compra mnima de $150. Los precios de los productos son los mismos en cualquiera de los puntos de venta ya que Jpiter maneja una lista nica de precios. Mayoristas y minoristas tienen su seccin especial.

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Fuentes consultadas El caso consiste en una elaboracin propia preparada exclusivamente sobre la base de material disponible en internet. y Sitio web de l a empresa Jpiter. y Newsletter Fundacin Bankboston http://www.fundacionbankboston.edu.ar/inst/sec ici/esp/page.php?subsec=investigacion&page=newsletter&info=2004/008/008& contenido=008 -completo Conteste las siguientes preguntas: 1- Qu informacin del mercad o y la competencia brinda el caso? 2- Mencione ejemplos de decisiones referidas a Producto, Precio, Plaza y Promocin (las 4 P del marketing). 3- Utilice el grfico del libro Administracin Empresarial (Zonas de incidencia de las tareas tpicas de la administracin de operaciones) para explicar las actividades estratgicas y operacionales realizadas por Jpiter. 4- Identifique las diversas estrategias de ingreso a mercados internacionales mencionadas y clasifique a Jpiter en trminos de su grado de internacionalizacin.

Actividad N 18: Escuela Modelo de Ftbol y Deportes Objetivo: relacionar lo desarrollado en el Captulo 8 del Libro Administracin Empresarial (Empresas nacientes) con el caso de Claudio Marangoni, sus ideas, personalidad, etc. Consignas: A. Lea la entrevista a Claudio Marangoni que figura en el Captulo 8 del Libro de Administracin Empresarial y responda las siguientes preguntas: 1- Cmo surgi la idea y la oportunidad de negocio? 2- Enumere las principales caractersticas de la empresa iniciada. 3- Cundo, cmo y dnde el emprendedor encuentra los recursos que necesita para desarrollar su idea? 4- Con qu dificultades se ha encontrado Marangoni en el desarrollo de la empresa? Cmo super los obstculos? 5- Qu grado de importancia le asigna Ud. a la red habitualmente desarrollada por los emprendedores, en este caso en particular? 6- Cul es la opinin del grupo sobre el esfuerzo y trabajo que implica llevar a cabo la empresa propia?

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Actividad N 20: Plasma S.A. 7 Parte I Lea atentamente el siguiente relato: Plasma S. A. es una empresa industrial que cuenta con 1.200 obreros y es dirigida por un individuo paternalista que tiene todo a su cargo. La sociedad se dedica a fabricar plasma s, aparatos de DVD, heladeras y motos. El dueo determina la produccin de las distintas lneas, lo que trae aparejado un problema: de algunos productos hay stocks inmovilizados y de otros, la existencia es insuficiente. Las heladeras, los DVD y los plasma s se comercializan a travs de distribuidores. La empresa, que cuenta con sucursales en Rosario, Crdoba, Tucumn y Cipolletti, se encarga de la asistencia postventa Este sistema en el interior da prdidas, pero en Capital Federal y Buenos Aires rinde uti lidades. Las motos las vende la empresa y el servicio de reparacin est a cargo de concesionarios en todo el pas. El servicio de atencin a las motos trae complicaciones por falta de control y es ineficiente. Las motos se venden directamente y las financ ia la empresa, hecho que, ante una mala planificacin financiera, origina ahogos peridicos. Las compras de elementos se realizan de la siguiente forma: la materia prima principal para cada producto, la compra el dueo, y el resto de las materias primas, d e los productos directos e indirectos, es adquirido por cada uno de los encargados de las lneas de produccin. Para stas hay dos encargados: la de motos est a cargo de una persona sin experiencia en produccin y sin formacin administrativa; la de heladeras, DVDs y plasmas, est a cargo de una sola persona que tiene la idoneidad suficiente para desempear su funcin. Los aparatos de DVD y plasma se producen bajo licencia de una empresa extranjera, las motos son un modelo desarrollado por el encargado del rea de produccin. Los equipos de las heladeras son comprados a un fabricante especializado. A su vez, la empresa comercializa otras lneas de artculos para el hogar que son producidas por otra empresa con la marca Plasma S.A. Cuenta con 200 distribuido res de artculos del hogar en todo el pas. Las motos se financian en 24 cuotas, la produccin de las mismas en los ltimos dos aos fue de 500 unidades mensuales, de las cuales se vende el 70 % financiado y el resto al contado. Toda la produccin es vendi da. La empresa cuenta con 60 empleados administrativos, sin una definicin clara de las funciones. Los nicos que tienen algn tipo de funcin especfica asignada son un tesorero (de suma confianza del dueo), que es el encargado de la cobranza de cuentas corrientes y de las relaciones con instituciones financieras, y un jefe de administracin sobre el cual recae todo el resto de las tareas administrativas. Los crditos son asignados directamente por el dueo. Dada la cantidad de obreros, existe un jefe de personal, del cual dependen tres empleados que realiza la totalidad de las tareas, incluida la liquidacin de sueldos.
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Autor: Prof. Jorge Navarro

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La empresa es jurdicamente una sociedad annima. Cuenta con 20 personas encargadas de venta, cobranza y supervisin de concesionarios d e servicios para las motos en todo el pas.

Responda las siguientes consignas: 1. Realizar el organigrama de la empresa y describa los parmetros de diseo organizacional aplicados a la misma. 2. Con qu escuela de administracin relacionara a la estructura identificada? Justifique. Parte II Lea el siguiente relato: El dueo de la empresa fallece, sus hijos se hacen cargo de la firma y deciden organizarla. La empresa se vena manteniendo en u n nivel esttico y los hijos deciden impulsarla. Para ello, contratan profesionales que determinaren la estructura que debera tener la firma para desenvolverse racionalmente. Responda las siguientes consignas: Ud. y sus compaeros trabajan en una co nsultora que fue contratada para asesorar a los nuevos dueos en la reingeniera de la empresa. Para realizar esa tarea, debern responder las siguientes preguntas: 1. Cules son las fallas operacionales del caso en relacin a la departamentalizacin y qu acciones propondra para normalizar la estructura? 2. Cmo relaciona los conceptos de TQM, Benchmarking y Reingeniera?. 3. Cul sera la misin y visin de la empresa para los prximos 5 aos? 4. Cmo evaluara Ud, la incorporacin de nuevos agentes a la organi zacin segn el nuevo perfil de la empresa? 5. Cul sera el nicho adecuado y cmo optimizara el/los productos que ms le convengan a la empresa? 6. Cul sera el ciclo de vida para cada producto, teniendo en cuenta el tipo de segmentacin aplicado? 7. A qu tipo de empresa corresponde el caso? Cules son los potenciales problemas que se evidencian a partir del fallecimiento del fundador de la empresa?

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