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Les approvisionnements dans lentreprise

Rappels utiles
ZHOU Jun: M1 MIL WONDIE Keba Daniel: L3 MIL DIAGNE Mame Walimata: M1 MIL

Mardi de la logistique

sommaire
Introduction: quelques dfinitions Les composantes de la fonction Limportance des approvisionnements Modles de gestion des stocks Politique dapprovisionnement Techniques de ralisation des achats Conclusion
Les approvisionnements

Dfinitions
Approvisionnement: Dclenchement de livraisons en fonction des besoins des clients internes ou des clients externes. Approvisionneur: Responsabilit de grer les stocks amont au processus de production ou de distribution. Cotation des fournisseurs: Tableau tabli par le service achat ou lapprovisionneur renseignant les critres de respect des dlais, respect de la qualit et Les approvisionnements ractivit des fournisseurs.

Dfinitions
Flux pousss: Fond sur le dclenchement dune production partir des informations reues en amont. Flux tendus: Lorsque les dlais sont minima et les stocks proches de zro, dans ce seul cas les flux sont tendus. Flux tirs: A linverse du flux pouss, le flux tir caractrise le Juste Temps ou le Systme Kanban
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Les composantes de la fonction

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Limportance des approvisionnements


Cas des entreprises industrielles: Objectif: Rechercher une qualit adapte au service que la clientle attend du produit fabriqu: cest lanalyse de la valeur. Relation avec les autres fonctions: La fonction production est dpendante de la fonction approvisionnement doit pouvoir tre vite dans la plupart des cas. Ces 2 services doivent tre sous la responsabilit de 2 directeurs diffrents et autonomes l'un par rapport l'autre.
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Limportance des approvisionnements


Cas des entreprises commerciales:
Certaines entreprises ont mis des organismes pour s'occuper de leurs achats : des centrales d'achat. Elles sont spcialises pour l'approvisionnement. La division de la fonction "approvisionnement" en services - Services des achats : Il s'occupe de prvoir les besoins , de la ralisation des achats, et du suivi des achats, de la gestion conomique des stocks, du contrle administratif des livraisons. - Services des magasins : Il s'occupe de la gestion physique des stocks, c'est dire tout ce qui est le contrle des livraisons, la quantit et la qualit.
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Les approvisionnements

Maintenir un niveau de service acceptable pour le client. Abaisser le niveau de stock moyen au plus bas tout en satisfaisant le premier objectif. Calcul du stock moyen Calcul du taux de service Calcul du stock de protection
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Dfinition du stock :
Cest une provision de produits (MP, En cours, Produit fini, emballage, en instance dtre consomme ou vendue).

Le cot de stockage :
Le cot de dtention du stock
Occupation, Protection, Dtrioration, Vol,

Le cot de possession du stock


Cest le manque gagner financier du fait davoir de largent immobilis sous la forme de produit.
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Elments constitutifs du cot : Cot des magasins (amortissements ou location, taxe, lectricit, assurances, ) Cot du Personnel (Salaires et charges sociales des manutentionnaires et caristes magasiniers, ) Cot des quipements (appareils de levage et de manutention, rayonnages, ) Cot administratif (Ordinateur, fournitures, ) Cot de possession (financiers) Cot de stockage (en % du stock moyen)
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Elments constitutifs du cot : Cot des locaux (administratifs, quais de dchargement) Cot du Personnel (salaires et charges sociales des acheteurs et agents administratifs assurant la gestion et le suivi des commandes dachat, des rceptionnaires et contrleurs des commandes) Cot des fournitures administratives (bon de commande, imprims, etc. ) Cot des dplacements des acheteurs (slection, contrle,)

Cot de commande (en euro par unit de commande)


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CALCUL DU STOCK MOYEN

Si D< ou= S alors Sm = (S + (S-D))/2 = S-D/2


D S S-D 0 1

Sm

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CALCUL DU STOCK MOYEN

Si D>S alors Sm = S/2 x T1/T =


S

s/2D

Sm
T1

T2

T
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o Dans un avenir incertain lentreprise devra dterminer une quantit de produits en stock afin de se prmunir contre les imprvus comme : lacclration de la consommation pendant le dlai de rapprovisionnement un allongement du dlai de livraison du fournisseur afin dviter les ruptures de stocks (mvente, arrt de fabrication, ). Cest le stock de protection ou de scurit
Les approvisionnements

Le niveau du stock de scurit dpend du taux de service que se fixe lentreprise. Comment se dtermine ce taux de service ? Lentreprise fixera son taux en dterminant ce que lui cote une rupture de stock dun produit par rapport son cot de gestion (cot de stockage (CS) + cot de rupture (CR)) le taux de service () sexprime donc ainsi : = CR / (CR + CS) avec CS = Ca x Cs NB: Ce taux est compris entre 0 et 1
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Le stock de protection (Sp) ou stock de scurit rsulte du taux de service dsir (t) multipli par la quantit de produits ncessaires (Ala = A) pour viter de tomber en rupture, soit par modification de la demande, soit par un allongement du dlai fournisseur. Sp = t x A
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Politique de rapprovisionnement
Dfinir une politique de rapprovisionnement : QUOI(quel produit) faut-il rapprovisionner ? QUAND faut-il rapprovisionner ? COMBIEN faut-il rapprovisionner ? En fonction du QUOI ?, les choix suivants se prsentent : Date ou quantit FIXE. Date ou quantit VARIABLE.
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Identification

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Point de commande
Mthode quantit fixe et priodicit variable Ordre dachat si le niveau de stock est infrieur au point de commande la date de rapprovisionnement varie selon ltat de la consommation
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Calcul du point de commande


Connaissant le temps de production ou de livraison DL ncessaire pour recomplter ce stock, on peut en dduire la quantit restante (ou un moment dans le temps) qui dclenchera l'ordre de fabrication ou la commande au fournisseur ; le point de commande.

Le point de commande Pt se calcule selon la formule : avec : Q la Quantit aprs une livraison (le stock max S) T le temps de consommation de Q DL le dlai de livraison (et/ou de fabrication)
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Formule de calcul du point de commande PC = CM x DL + SS


PC = Point de commande CM = Consommation moyenne DL = Dlai de livraison SS = Stock de scurit
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Exemple de calcul du point de commande


DONNEES: Niveau de stock = 80 pices de tissu Consommation moyenne = 10 pices/semaine Dlai dapprovisionnement = 4 semaines Stock de scurit = 10 pices

PC = 10 pices/semaine x 4 semaines + 10 pices PC = 50 pices


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Effets de la mthode
AVANTAGES INCONVENIENTS

Impose un suivi Permet d'viter les

permanent des stocks pouvant entraner des ruptures de stocks. Adapt une frais administratifs importants. consommation partiellement irrgulire. Peut encourager les stocks de scurit.
dapt aux produits de consommation rgulire A roduits ncessitant une forte protection contre les ruptures P
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Point de commande priodique


Mthode quantit fixe et priodicit fixe Produits de consommation rgulire mais de faible valeur

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Effets de la mthode point de commande priodique


AVANTAGES INCONVENIENTS

simplicit de gestion des

risque dinflation ou de

stocks. gains dchelle ralisable pour lacheteur.

rupture de stock. risque de livraisons urgentes souvent coteux pour lentreprise .

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Mthode date fixe et quantit variable Niveau optimum de stock dfini Variation des quantits selon ltat du stock rel

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Qt

S
Q1

Q2

Q3

Sc

temps

Qt = S - Sc + d x Dd - Cd + R avec Sc = niveau du stock au jour de commande ; d = dlai dappro du fournisseur ; Dd = consommation durantLes dlai dappro ; Cd = Commandes en le approvisionnements cours ; R = rservations.

Exemple dapplication du recompltement priodique


Donnes: Dlai de livraison = 8 jours Priode de rvision = 2 semaines Niveau de recompltement =150 units

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FICHE DE STOCK CORRESPONDANT

Date Entre Sortie Stock Commande


20/06 3/7 4/7 7/7 10/7 12/7 14/7 16/7 18/7 10 5 87 10 7 5 2 80 70 63 58 56 143 143 133 128 22 87

Niveau

150

150

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Effets de la mthode
AVANTAGES INCONVENIENTS

Gestion des stocks simple Immobilisation financire faible ou matrise

Possibilit de rupture des

stocks

Cette mthode s'applique des produits : dont la consommation est rgulire, coteux, prissables ou encombrants.
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Mthode quantit et priodicit variable Passation des commandes si le niveau de stock est infrieur ou gal au seuil prdtermin la fin de chaque priode de recompltement

RECOMPLETEMENT PERIODIQUE AVEC SEUIL

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Effets de la mthode Recompltement priodique avec seuil AVANTAGES ermet de profiter de P tarifs intressants duction du nombre R de commandes INCONVENIENTS uivi permanent des S cots du march pour effectuer les achats les plus intressants eut favoriser la P spculation
Correspond le plus aux articles saisonniers Produits rares (Mtaux prcieux, Bois exotiques)
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En Juste temps

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CHAINE LOGISTIQUE (DAPPROVISIONNEMENT)

FOURNISSEUR DU FOURNISSEUR

FOURNISSEUR

ORGANISATION

CLIENT

CLIENT DU CLIENT

CHAINE DAPPROVISIONNEMENT PROLONGE

Les approvisionnements

CHAINE LOGISTIQUE (DAPPROVISIONNEMENT)


FOURNISSEURS DE LOGISTIQUE FOURNISSEUR ULTIME CLIENT ULTIME

FOURNISSEUR

ORGANISATION

CLIENT

FOURNISSEURS DE SERVICES FINANCIERS

FOURNISSEURS DE RECHERCHE DE MARCHS

CHAINE DAPPROVISIONNEMENT COMPOSEE

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Quest-ce quune chane dapprovisionnement?


Une chane dapprovisionnement comprend toutes les parties impliques, directement ou indirectement, combler les requtes dun client. Dans chaque organisation, la chane dapprovisionnement comprend toutes les fonctions impliques recevoir et combler les requtes dun client.
Parties: manufacturiers, fournisseurs, transporteurs, entrepts, dtaillants, clients Fonctions: dveloppement de nouveaux produits, marketing, oprations, distribution, finance, service la clientle
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Typologie de fabrication et leur systme de gestion de la production


Fabrication de masse Fabrication la commande

Produits simples

Produits complexes
J.A.T M.R.P Kanban

Produits complexes
J.A.T M.R.P Kanban

Produits simples ou uniques Gestion multiprojets

Gestion des stocks

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Cest un systme global de pilotage orient vers la qualit du service rendu aux clients. Cest une organisation par ligne de production avec un compte de rsultat personnalis qui prend en compte la logistique du flux de production. Cest un projet qui sapplique concrtement sur le terrain et implique tout le monde, en incluant le management participatif.
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Gestion de production J.A.T Coordination logistique du flux de production


Rduction des lots fabricant Moins de stocks Rduction des rebuts Volume de production plus flexible Rduction des cots de reprise et de retouche gain de MP et de composants Rduire les dfauts & les rebuts
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Participation des hommes Prise de conscience des problmes


Recherche des causes volont de rduire les gaspillages

Rduction des frais financiers simplification de la gestion Rduire la taille des lots

Suggestions

LE Kanban

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Le KANBAN (trace crite) sert matrialiser la commande que passe le client du poste aval son fournisseur du poste amont et ainsi de poste en poste tout au long de la chane CLIENT-FOURNISSEUR Le Kanban unique = stock sur le lieu de consommation
Au point de consommation, loprateur prlve un container de stock :
sur le container est attach un kanban fabrication. loprateur, ds quil consomme la premire pice, retourne le kanban fabrication au poste fournisseur qui le prcde.
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Au poste fournisseur, le kanban fabrication devient un bon de commande de 1 container, remplaant celui pris sur le stock. Le poste fournisseur excute la commande et livre sur le stock le container et son tiquette. Le cycle se poursuit, Le Kanban double = Le stock nest pas en totalit sur le lieu de consommation (Un kanban fabrication & un kanban transport) Au point de consommation, loprateur dispose dun kanban de fabrication (il utilise son programme de fabrication). Loprateur dbute la fabrication, sur le container est accroch un kanban de transport. Il le remet au cariste et accroche la place son kanban de fabrication correspondant sa consommation. Ds quil prendra la premire pice, il placera le kanban fabrication sur son planning. Ainsi len cours devient visible.
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Le cariste va rechercher sur la zone de stockage le container correspondant au kanban transport quil possde. Sur le container est accroch un kanban de latelier fournisseur. Le cariste change les kanbans, retourne le kanban de fabrication au poste fournisseur et livre au point de consommation le container sur lequel est accroch le kanban transport client. la rception du kanban de fabrication, le fournisseur execute la commande et livre sur le stock le container muni de son tiquette de fabrication. Le cycle se poursuit, . Nb: il y a autant de kanbans de fabication que de kanbans de transport, la zone de stockage intermdiaire sert de relais linformation
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Avec :
D = consommation moyenne journalire calcule partir de la consommation prvue au plan directeur de production sur lhorizon de lordonnancement. Tf = temps de fabrication ncessaire pour raliser 1 pice, exprim en fraction de jour. Ta = temps d attente pour 1 pice, correspondant au dlai de livraison du poste fournisseur, exprim en fraction de jour; C = capacit de 1 container A = variable interne exprimant le taux d alas (%) que l on peut rencontrer sur les centres de production

Nb de kanbans = K = D(Tf+Ta)(1+A)/C
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La rfrence ou le code article de la pice La dsignation en clair de la pice Latelier ou le poste fournisseur Latelier ou le poste client Le nombre de pices dans le container Le code barre (gemcode)

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Deux types de Kanban :


le Kanban de production : Kanban de LANCEMENT de la production,

le Kanban de transfert : Kanban de transit entre les postes.

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Avantages de la mthode
La fonction gestion de production

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Inconvnients
Un dlai dapprovisionnement trop grand exclut le choix de la mthode Kanban. Le systme na aucune anticipation en cas de fluctuation de la demande. La dcentralisation conduit une perte de linformation, il importe en consquence de repenser le systme de suivi de production. Il est difficile dimposer cette mthode aux fournisseurs. Les applications sont limites (production continues ou rptitives).
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CAS DE LA GRANDE DISTRIBUTION

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Appel une centrale dachat

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Ralisation des achats


La matrise du march amont
1) Les tudes du march amont : C'est de recenser les fournisseurs actuels et potentiels produit par produit c'est dire les composants, les fournitures... Il faut l'information sur l'volution des produits fournis par nos fournisseurs, pour intgrer des changements, et pour relancer certains achats. 3) La documentation Il y a toutes les documentations en publicit directe c'est dire les catalogues, les brochures, les notices. Il s'y ajoute ce que l'on a pu glaner dans la presse, les annuaires professionnels

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Ralisation des achats


La provocation des offres
L'appel d'offre est une demande de prix, une demande de facture pro format. La demande de prix comporte : - Un descriptif du produit. - Les dlais de livraisons souhaits - Le volume global sur priodicit. - Les lieux de production livrer. -Le cas chant, une fourchette de prix est dconseiller. Elle s'adresse un nombre restreint de fournisseurs; c'est faire un appel d'offre dans la presse spcialise au niveau national, voire au niveau interne
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Ralisation des achats


La synthse des informations : le tableau des comparaisons

Il doit y avoir : - Les caractristiques du produit. - Les conditions de prix. - Les dlais et conditions de livraisons. - Les services annexes la vente. - Les dlais et les conditions de paiement. - Les dtails trs techniques sur la qualit.
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Ralisation des achats


Le choix du fournisseur Analyse du tableau de comparaison : On ne doit pas hsiter faire un systme de notation, voire l'accompagner d'une pondration. On ne doit pas regarder que le prix, et comparer les produits avec les autres lments par rapport aux caractristiques.

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Conclusion
Les modles inter-sectionistes vers lesquels se penchent dornavant la plupart des entreprises de classe mondiale ont un point en commun. Ils tablissent leur faon propre une vision plus large de lapprovisionnement. Vision qui reflte mieux le mode stratgique dans lequel on volue aujourdhui.

Choisissez le modle dapprovisionnement qui convient le mieux votre organisation!


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