Do varejo virtual para o varejo físico: O caso da Kids4

EVERTON LOPES BONIFÁCIO

Orientador: Prof(a). Letícia Moreira Casotti

RIO DE JANEIRO
MARÇO DE 2002

II Do varejo virtual para o varejo físico: O caso da Kids4

EVERTON LOPES BONIFÁCIO
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO DE PÓSGRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO — COPPEAD, UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO — UFRJ, COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS À OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE.

Aprovada por:

________________________ — Presidente da Banca Prof(a). Letícia Moreira Casotti — COPPEAD/UFRJ

________________________ Prof. Antonio Juarez Alencar — COPPEAD/UFRJ

________________________ Prof.– Eber Assis Schmitz — NCE/UFRJ

Rio de Janeiro, março de 2002

III

FICHA CATALOGRÁFICA Bonifácio, Everton Lopes

Do varejo virtual para o varejo físico: O caso da Kids4/ Everton Lopes Bonifácio. _ Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, 2002. xxx p. Dissertação – Mestrado Bibliografia. 1. Estudo de Casos 2. Internet 3. Planejamento estratégico I. Instituto de Pós-graduação e Pesquisa em Administração COPPEAD/UFRJ. II. Título.

IV

AGRADECIMENTOS

Agradeço a meus pais, Carlos e Selma. Sem eles, obviamente, eu não estaria aqui.

Agradeço aos professores Armando Leite Ferreira e Letícia Moreira Casotti pela orientação e paciência ao longo da gestação deste trabalho.

Agradeço também a Yanira Nasser, Henrique Morize e Guilherme Souza, da iKids/Kids4. Sem sua compreensão e boa vontade seria impossível realizar esta dissertação.

Reconheço também a importância de dois queridos amigos, Paulo Ribeiro Daltro-Santos e Yury Moreira Botelho, que, cada uma a sua maneira, me influenciaram e tem seu quinhão de responsabilidade no nascimento desta obra.

Por fim, agradeço aos meus vários amigos (a lista seria muito longa para por aqui), parentes (outra grande lista) e companheiros de mestrado (imagina mais 40 nomes). Se não os cito individualmente, não significa que não me importo com eles ou que não me ajudaram. Apenas tenho certeza de que eles sabem quem são.

Sem esse povo, a vida seria muito chata.

Não tentarei expressar minha gratidão em palavras. Não acredito que seja possível. Por isso, deixo aqui somente um sorriso, bem adequado a nossa era:

:-)

V

RESUMO

BONIFÁCIO, Everton Lopes. Do varejo virtual para o varejo físico: O caso da Kids4. Orientadora: Letícia Moreira Casotti. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2002. Dissertação (Mestrado em Administração).

Inicialmente, este estudo faz um breve relato sobre o impacto que o advento da Internet teve sobre o marketing, considerando modelos estratégicos de negócios e táticas de ação. Em seguida é feita a descrição de uma iniciativa inédita de comércio eletrônico no Brasil, a loja virtual Kids4. A Kids4 procura se diferenciar pelo nível de serviço, compreendido principalmente pelo amplo sortimento de produtos disponíveis para o segmento infantil e pela eficiência no atendimento ao cliente, desde o momento da recepção do pedido até a entrega do produto. A análise do caso é feita considerando-se os contextos estratégicos utilizados para a tomada de decisão em pontos cruciais da história da companhia. Também foi observado a experiência adquirida nos estudos de caso de outras iniciativas de comércio eletrônico no Brasil.

VI

ABSTRACT

BONIFÁCIO, Everton Lopes. Do varejo virtual para o varejo físico: O caso da Kids4. Orientadora: Letícia Moreira Casotti. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2002. Dissertação (Mestrado em Administração).

This study shows a brief survey of the impact Internet caused on marketing, considering strategic business models and implementation tatics. Then, it presents the description of a new brazilian eletronic commerce enterprise, the Kids4 e-shop. Kids4 tries to differentiate itself from other e-shops through its level of service, specially by its broad inventory on children or infant products and by its efficiency on client service, from order receiving untill delivering the product. The case analisys considers the strategic context used to decision making during important moments in the company´s history. It also considers the previous experience obtained through other case studies on brazilian eletronic commerce enterprises. .

VII Sumário
1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2. O PROBLEMA............................................................................................................................ 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 1 OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 2 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO.............................................................................................................. 3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO............................................................................................................ 4 REVISÃO DE LITERATURA................................................................................................... 5 2.1. A INTERNET COMO AMBIENTE DE NEGÓCIOS .................................................................................. 5 2.2. O COMÉRCIO ELETRÔNICO ............................................................................................................. 8 2.3. MODELOS ESTRATÉGICOS PARA INTERNET .................................................................................. 11 2.3.1. Teias de Negócio: B-Webs .................................................................................................. 14 2.4. A INTERNET E O MARKETING-MIX............................................................................................... 19 2.5. ESTRATÉGIA NA INTERNET........................................................................................................... 23 2.6. ALGUMAS TÁTICAS NA INTERNET................................................................................................ 32 2.7. MARKETING DE RELACIONAMENTO ............................................................................................. 39 2.8. ESTUDOS BRASILEIROS DE NEGÓCIOS NA INTERNET .................................................................... 46 2.8.1. O caso Booknet ................................................................................................................... 46 2.8.2. O caso Submarino .............................................................................................................. 48 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 4. METODOLOGIA ..................................................................................................................... 53 PERGUNTAS DA PESQUISA ............................................................................................................ 53 TIPO DE PESQUISA........................................................................................................................ 54 SELEÇÃO DO CASO ESTUDADO .................................................................................................... 58 COLETA E TRATAMENTO DE DADOS ............................................................................................. 59 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ............................................................................................................ 60 DESCRIÇÃO DO CASO .......................................................................................................... 61 4.1. ORIGENS ...................................................................................................................................... 61 4.2. O SEGMENTO ............................................................................................................................... 62 4.3. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO .............................................................................................................. 64 4.4. A RETAGUARDA........................................................................................................................... 67 4.5. O INÍCIO DA OPERAÇÃO IKIDS ..................................................................................................... 70 4.6. O FIM DA PARCERIA..................................................................................................................... 73 4.6.1. O replanejamento do negócio ............................................................................................. 74 4.7. A KIDS4 ....................................................................................................................................... 76 4.7.1. A operação.......................................................................................................................... 79 4.7.2. Resultados........................................................................................................................... 83 4.8. OS PONTOS DE VENDA ................................................................................................................. 84 4.9. PERSPECTIVAS FUTURAS .............................................................................................................. 87 5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 6. ANÁLISE DO CASO ................................................................................................................ 90 QUAIS MOTIVOS LEVARAM OS EMPREENDEDORES A INVESTIR NO COMÉRCIO ELETRÔNICO? ........ 90 COMO FOI O PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DA EMPRESA VIRTUAL E QUAIS FORAM AS DIFICULDADES ENFRENTADAS PELOS EMPREENDEDORES? ........................................................... 94 POR QUE HOUVE A MUDANÇA NA EMPRESA DE IKIDS PARA KIDS4? ............................................. 98 QUAIS AS DIFICULDADES ENCONTRADAS APÓS A MUDANÇA? .................................................... 100 O QUE LEVOU A EMPRESA VIRTUAL A PERCORRER O CAMINHO CONTRÁRIO DAS DEMAIS, PARTINDO DO MUNDO VIRTUAL PARA O FÍSICO? ......................................................................... 105 QUE RESULTADOS SÃO ESPERADOS APÓS O ATUAL PERÍODO DE CONSOLIDAÇÃO DA EMPRESA VIRTUAL? ................................................................................................................................... 108 CONCLUSÕES E SUGESTÕES ........................................................................................... 111 6.1. RESUMO ..................................................................................................................................... 111 6.2. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................ 114 6.2.1. Modelo ANINT – Atratividade de Negócios Internet Based ............................................. 118 6.3. SUGESTÕES PARA EMPRESAS ..................................................................................................... 121 6.4. SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ..................................................................................... 122

VIII
7. BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................... 123

ANEXO I – ROTEIRO DA ENTREVISTA ......................................................................................... 132 RESPONDENTE ....................................................................................................................................... 132 ANTES DO KIDS4: IKIDS ........................................................................................................................ 132 Histórico ........................................................................................................................................... 132 Evolução do iKids ............................................................................................................................ 133 Operação do iKids............................................................................................................................ 133 KIDS4: ESTRATÉGIA & EVOLUÇÃO ....................................................................................................... 134 Histórico e Crescimento da Empresa ............................................................................................... 134 Os Pontos Físicos ............................................................................................................................. 134 Estratégia ......................................................................................................................................... 134 Concorrência .................................................................................................................................... 135 Recursos Humanos ........................................................................................................................... 135 KIDS4: TÁTICAS, SERVIÇOS E OPERAÇÃO ............................................................................................. 135 Comunicação e Imagem Institucional .............................................................................................. 135 Conteúdo e Segurança ...................................................................................................................... 136 Distribuição e Logística ................................................................................................................... 136 Vendas e Pós-Venda ......................................................................................................................... 137

1. O PROBLEMA

1.1. Introdução

Acredita-se que Internet está causando uma revolução em praticamente todas as áreas de negócio, sem mencionar no dia-a-dia das pessoas. A rede vai se inserindo no centro do paradigma de marketing, a cada vez que é mais e mais utilizada por empresas para satisfazer novas e antigas necessidades de seus clientes.

Em termos de oportunidades de negócios, a Internet é uma importante alternativa para encontrar novos clientes e continuar relacionamentos com os clientes hoje existentes. Mais do que isso, a Internet possibilita novas formas de fazer negócios tradicionais e, também, permite criar formas de negócio inteiramente novas. É quase impossível para empresas e consumidores ignorar esta nova tecnologia. Os usuários da Internet já são, hoje, pessoas de todas as idades e de todos os lugares do mundo (Lewis e Bridger, 2000). Essa tendência é mundial e afeta, portanto, também o Brasil.

Os negócios na Internet passaram por diversas fases em muito pouco tempo. Da ficção à promessa, da desilusão à competição dura (Kelleher, 2001). Para competir nesta profusão de mudanças, as empresas precisam antecipar e se adaptar às condições de mercado.

2 Um número bastante significativo de empresas brasileiras tem tentado entrar no mundo virtual, para divulgar seus produtos ou para efetuar transações de compra e venda (Martini, 1999; Silva, 2001; Franco Jr, 2001). Torna-se, então, fundamental o desenvolvimento de ferramentas de análise e de modelos que permitam um melhor entendimento, planejamento e controle das ações de marketing na rede. Este trabalho pretende oferecer algumas informações pertinentes a esta área e levantar ainda mais questões que sirvam de base para o desenvolvimento de estudos futuros.

1.2. Objetivos

Este trabalho se alinha com os estudos de Martini (1999) e de Silva (2001) que procuravam entender as estratégias de criação, implementação e crescimento de empresas virtuais brasileiras. Martini analisou o caso Booknet, enquanto Silva estudou o caso Submarino. O primeiro caso tratava de uma pequena empresa voltada à venda de livros (um empreendimento pioneiro no Brasil). Já o segundo, é um projeto maior que se iniciou a partir da compra das operações da Booknet e se expandiu, posteriormente, para outras linhas de produto e até para mercados internacionais.

Este trabalho analisa o caso de outra empresa virtual brasileira, a Kids4, especializada em produtos infantis. A Kids4 procura se diferenciar pelo nível de serviço, compreendido principalmente pelo amplo sortimento de produtos disponíveis para o segmento e pela eficiência no atendimento do cliente desde o momento da recepção do pedido até a entrega do produto (fulfillment).

3 A análise do caso Kids4 observa a criação de seu conceito, sua implementação, dificuldades encontradas, re-estruturação, expansão para lojas físicas e resultados que vem sendo obtidos desde então.

1.3. Importância do estudo

As empresas baseadas na Internet, ou os e-business, como se convencionou chamar, passaram por ciclos de transformação cuja intensidade só é comparável, talvez, a brevidade com que ocorreram. Em poucos anos, passou de uma “brincadeira” de jovens, a um Eldorado financeiro, então a uma quimera e, finalmente, a uma nova forma de fazer novos e velhos negócios (Franco, 2001).

Em 2000, o Brasil já havia se tornado o segundo país do mundo em número de provedores de acesso à Internet e mostrava a maior taxa de crescimento mundial em número de usuários acessando-a (Franco Jr: 2000, p. 1). Em março de 2002, existiam aproximadamente 13 milhões de brasileiros on-line (Ranking, 2002).

Em janeiro de 2002, o Brasil possuía 1.644.575 hosts com terminação “.br”. Em janeiro 1988 eram apenas 117.200. Um crescimento de 1403% em 4 anos (Posição, 2002). O país era, no início de 2002, o 11o maior país do mundo em número de hosts; em 1998 ocupava a 18o posição (Posição, 2002). Desde 1998, obteve-se um crescimento acima da média mundial.

4 A Internet não é só um meio de venda; é um meio de comunicação, de educação, de suporte e de negócios. Ela possibilita tratar direto com pessoas. Indivíduos com aspirações, necessidades, desejos e base cultural únicos. Não se trata de um mercado de milhões de pessoas, mas de milhões de mercados de uma só pessoa. Entendendo sua dinâmica, pode-se moldar os esforços de marketing de acordo com esse meio e aumentar as chances de sucesso de qualquer empreendimento.

1.4. Organização do Estudo

O texto do trabalho foi estruturado da seguinte forma: • Capítulo 2 apresenta a Revisão da Literatura sobre os temas da pesquisa; • • • • Capítulo 3 relaciona didaticamente a metodologia empregada; Capítulo 4 apresenta a descrição do caso; Capítulo 5 contém a análise do caso; Capítulo 6 compreende a conclusão, resumindo o trabalho e apresentando sugestões; • Capítulo 7 exibe as referências bibliográficas;

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2. REVISÃO DE LITERATURA

Este capítulo apresenta uma breve revisão na literatura existente sobre negócios na Internet, apresentando aspectos estratégicos e algumas táticas. São abordados os seguintes assuntos: • • • • • • • • A Internet como ambiente de negócios O comércio eletrônico Modelos estratégicos para a Internet A Internet e o marketing mix Estratégia na Internet Algumas táticas para ações de marketing na Internet Marketing de relacionamento Estudos brasileiros sobre negócios na Internet

2.1. A Internet como ambiente de negócios

A utilização da Internet como canal comercial vem provocando mudanças no comportamento dos consumidores, principalmente na Europa e nos Estados Unidos (Lewis e Bridger, 2000). Conseqüentemente, um número cada vez maior de empresas formula suas estratégias de atuação incluindo-a como meio de comunicação e canal de vendas.

Em 1987, Davis apresenta um novo cenário que deve se desenrolar nos negócios em um futuro próximo: produtos e serviços podem ser oferecidos em

6 qualquer lugar, a qualquer hora e de forma virtual. É sobre este cenário que estão sendo desenvolvidas novas formas de negócios, baseados em informação, tecnologia e conhecimento (Davis, 1987). A informação torna-se a principal matéria-prima e também o produto final neste novo cenário de negócios, no qual o papel do cliente se expande, tornando-o também um produtor. Assim, fecha-se o ciclo que realiza a adição de valor aos serviços e produtos de uma empresa (Tofler, 1990).

Hein (1998) afirma que a Internet abre um novo canal no qual os clientes podem obter informações. Canal este que deve ser crescentemente utilizado pois é o que apresenta menor resistência e maior comodidade para os clientes. No entanto, a Internet é uma via de comunicação de mão-dupla. Se por um lado o cliente obtem informações, por outro ele fornece informações sobre seus hábitos e preferências às empresas (Seitz e Stickel, 1998).

A possibilidade de troca fácil de informações pessoais entre clientes e empresas, em uma escala de massa e a baixíssimo custo, via Internet, possibilita novas formas de produção customizada, onde o cliente entra dentro das atividades produtivas da empresa, agregando valor ao processo. O valor da marca de uma empresa passa a ser uma função da qualidade do relacionamento que ela possui com seus clientes (McKenna, 1995). A Internet agrega valor pela individualização do produto e dos serviços agregados a ele.

Desta forma, existe uma tendência dos negócios servirem o cliente de forma cada vez mais personalizada, já que a Internet se constitui de uma forma rápida e

7 barata de obter a informação necessária para a personalização. Também é uma forma mais confiável pois é o próprio usuário que fornece seus dados, sendo o próprio responsável por seus erros (Hein, 1998).

Esse mesmo potencial de comunicação empresa-clientes torna a Internet um novo e revolucionário canal de marketing. A comunicação direta possibilita a eliminação dos intermediários no processo de venda. Todos os atravessadores cuja única função seja manter produção e consumo em contato têm o seu negócio ameaçado. O surgimento dos agentes eletrônicos, que obtém dados sobre disponibilidade de produtos, preços e distribuição automaticamente pela rede, representa uma séria ameaça ao varejo e atacado tradicionais (Benjamin e Wingad, 1995). A Internet agrega valor pela desintermediação, baixando o custo das atividades comerciais de industrias inteiras.

Todo este processo de re-estruturação dos canais de marketing leva a formação de uma nova cadeia de valor, que tem o seu sentido determinado pelas características virtuais da rede. Nessa nova realidade, o valor reside na informação e na capacidade de processá-la. A nova cadeia de valor virtual consiste em reunir, organizar, selecionar, sintetizar e distribuir informação (Rayport e Sviokla, 1995). As empresas que desenvolverem as novas capacidades necessárias para executar essas funções terão um potencial de criação de valor que se repetirá não a cada venda de produto ou prestação de serviço, mas a cada transação realizada. Não é necessariamente a capacidade de produção de materiais que determinará o sucesso de uma empresa, mas sim a capacidade de utilizar a informação para aumentar o valor agregado a seus produtos.

8 De acordo com Tappscott (1997), a Internet modifica também as relações sociais. O crescimento explosivo de seu uso modifica os valores da sociedade, criando um abismo de comunicação e capacidades entre os que possuem acesso a ela e os que não possuem. Ainda, de acordo com o autor, as empresas deverão encontrar novas formas de motivar funcionários e de treiná-los de uma maneira eficiente em um mundo de inovação tecnológica e de produtos de criação e uso quase instantâneos.

Armstrong e Hagel III (1996) lembram que os milhões de pessoas no mundo hoje em contato através da Internet criam, também, um novo conceito de comunidades, baseadas não na presença física, mas na presença virtual. Essas comunidades atendem a diferentes necessidades de seus membros. Podem ser comunidades de interesse, onde seus membros possuem algum assunto ou hobby comum, de fantasia, onde pessoas criam novos ambientes e personalidades, de relacionamento, onde pessoas de todos os lugares anseiam por fazer novas amizades e adquirir novas experiências, ou ainda podem ser comunidades de transação, que existem para facilitar a compra e a venda de produtos e serviços. Cada uma dessas comunidades possui características diferentes e tem formas diferentes em que o valor pode ser criado, e explorado.

2.2. O comércio eletrônico

O comércio eletrônico existe no meio corporativo desde a década de 70, na forma de tecnologias tais como a troca eletrônica de documentos (EDI) e a transferência eletrônica de fundos (EFT). Com o surgimento da Internet, o comércio

9 eletrônico começou a ficar popular no grande mercado para o consumidor final (Wang, Head e Archer, 2000).

De acordo com Kalakota, Whinston (1996), o comércio eletrônico pode ser definido como a compra e a venda de informações, produtos e serviços através de redes de computadores. Para que tal comércio possa ocorrer, supõe-se a existência de canais de marketing on-line que supram as funções antes exercidas pelos canais tradicionais. Segundo Kotler, canal de marketing On-line é o que pode ser atingido por uma pessoa via computador e modem (Kotler:1998; p. 634). A utilização de computadores define a mídia onde ocorrerão às transações. A principal rede de computadores em utilização no mundo é a Internet.

Segundo Venetianer (1999, p.208), o comércio eletrônico tem 4 funções principais: • Comunicação: permitir o contato bi-direcional entre as partes envolvidas no comércio eletrõnico. • Melhoria dos processos de negócio: automatizar processos transacionais e de prestação de serviços • Gerenciamento de serviços: agregar maiores serviços à oferta feita aos clientes • Capacitação de transações: disponibilizar recursos para a compra e venda de qualquer mercadoria ou serviço, utilizando a Internet como meio.

10 Venetianer (1999) afirma que uma empresa deve conceber sua presença virtual de tal maneira que atenda a todas as quatro funções acima, da forma mais abrangente possível, para otimizar o uso do novo meio.

Para Hartman, Sifonis e Kador (2000) são seis os diferentes estágios de evolução dos negócios na era digital, no qual as empresas se desenvolvem, de acordo com seus objetivos estratégicos: • Catálogo eletrônico: forma unidirecional de comunicação utilizado inicialmente pelas empresas • Interação com o cliente: nessa fase as empresas estabelecem um diálogo com o cliente • Disponibilização de transações: os processos de compra e venda e prestação de serviços se tornam disponíveis • Relacionamento um-a-um: a empresa passa a personalizar o seu atendimento • Organização em tempo real: espaço virtual usado para agregar compradores e vendedores. A empresa passa a entregar valor em tempo real. • Comunidades: comunidades de interesse que reúnem parceiros de uma cadeia de valor aparecem

De acordo com Albertin (2000), as empresas brasileiras já estão efetivamente usando o comércio eletrônico, porém focando apenas no relacionamento externo com o cliente. Segundo o autor, o próximo estágio será o de integração dos processos internos com os externos de forma automática, o que formará o novo ambiente de negócio.

11 2.3. Modelos Estratégicos para Internet

Rayport e Sviokla (1994) afirmaram que a tecnologia permite que a informação sobre um produto ou serviço seja separada do produto ou serviço em si. Assim, este novo mercado teria 3 elementos: • Conteúdo: o que está sendo vendido (pode ser um serviço, uma informação ou um bem físico) • Contexto: a maneira como o conteúdo estaria sendo apresentado para venda. Isto é chave para a lealdade, uma vez que um consumidor é leal a um certo contexto existe grande possibilidade para transações correlatas. • Infra-estrutura: descreve como produtor e consumidor tem contato um com o outro.

Tradicionalmente, todos estes três elementos seriam gerenciados por um único player para desenvolver uma marca. No novo ambiente virtual, os três elementos estão segmentados e podem ser gerenciados separamente para criar valor de marca (Rayport e Sviokla, 1994).

O modelo de Rayport e Sviokla (1994) aponta como consequência da nova tecnologia de informação a erosão do valor de marca (brand equity), pois os custos marginais para aquisição de novos clientes modifica velhas formas de precificação e os produtos físicos são substituídos pela informação baseada nestes produtos. A chave do sucesso é desenvolver a lealdade dos clientes em um certo contexto (da forma definida pelos autores) primeiro e, só então, explorá-la com diversos conteúdos.

12 Já segundo o modelo de Quelch e Klein (1996), o comércio eletrônico se desenvolve ao longo de dois caminhos: da informação à transação (para companhias estabelecidas) ou da transação para a informação (no caso de companhias iniciantes). Desta forma, a presença na Internet deve ser implementada para redução de custos com consumidores (atendimento, transações, etc) ou para gerar receita através deles (promoções, informações sobre produtos, pesquisa de mercado, transações, etc). Para os autores, a função do comércio eletrônico é capacitar compradores e vendedores a alcançar novos pontos de contato, pois esta é uma área crítica para companhias com ambições internacionais.

Neste modelo, a tecnologia (forma de conexão com a rede) se torna mais importante do que o tamanho da empresa que trabalha na Internet. Entretanto, os autores ainda acreditam que as grandes companhias dominarão os mercados. A precificação é tradicional apesar do papel dos intermediários passar por forte modificação.

Gosh (1998), afirma que a Internet oferece 4 oportunidades de negócio: • Ligar empresas diretamente a seus consumidores, fornecedores e outras partes interessadas. • Permitir a empresas substituir outros participantes de sua cadeia de valor (desintermediação) • Usar a Internet como uma ferramenta para desenvolver novos produtos e serviços para clientes

13 • Permitir a empresas dominar o canal eletrônico de todo um segmento ou de uma indústria inteira, controlar o acesso a clientes, e estabelecer regras de negócio

Gosh (1998) acredita no surgimento de fortes líderes em certos segmentos (category killers), assim como de novos competidores e clientes. Intermediários e certos membros das cadeias de valor seriam substituídos, mas os vencedores contariam com maior lealdade de seus consumidores.

Ewans e Wurster (1999) concluíram que a navegação se tornará um negócio distinto, com 3 aspectos principais: • Alcance: o número de diferentes categorias e produtos que uma interface com o consumidor (loja, catálogo, site, etc) pode cobrir. Também se refere ao número de clientes que um negócio consegue interagir. • Afiliação: a quem o negócio considera mais importante apoiar (o consumidor, o comerciante, o fornecedor, etc) • Riqueza: quanta informação pode ser trocada entre o consumidor e o produtor. Tem dois aspectos, informação do cliente e informação do produto

Neste modelo, os navegadores vão capturar a maior parte do valor em uma indústria enquanto que outros elementos da cadeia de valor (produtores, distribuidores, varejistas, etc) se tornam comoditizados. A própria cadeia de valor vai se modificar fortemente na maioria das indústrias e as marcas vão perder boa parte de seu valor enquanto fonte de informação.

14 2.3.1. Teias de Negócio: B-Webs

Tapscott, Ticoll & Lowy (2001) propõe um modelo de entendimento da cadeia de valor virtual. Para os autores, uma poderosa e robusta nova forma de organização economica emergiu em meio à cultura eletrônica: as teias de negócio (b-webs). Estas personificam o capital da economia digital da mesma forma que as corporações o fizeram na industrial. Para eles, as “b-webs” surgiram como uma plataforma genérica e universal para a criação de valor e riqueza. Elas são amálgamas de negócios que somam-se uns aos outros para reduzir custos de transação e ineficiências.

Segundo os autores, “b-webs” são redes de parcerias multi-empresariais, estrategicamente alinhadas, composta por produtores, fornecedores, provedores de serviço, provedores de infra-estrutura e consumidores que conduzem suas transações e comunicação através de canais digitais. Em resumo, qualquer empresa que: saiba como formar parcerias laterais com outros provedores de produtos-serviços e; elimine o papel de aviões, trens e automóveis, assim como diminua a utilização de tempo, dinheiro e esforço humano, realizando o máximo possível de atividades na Internet.

Os autores não acreditam que a participação das empresas nas “b-webs” seja algo opcional. Para encontrar e satisfazer as necessidades do cliente digital, as empresas precisam liderar ou fazer parte de uma ou mais destas novas redes de negócios. As empresas adotarão estratégias para a formação e participação

15 efetiva nas “b-webs” ou desaparecerão, embora não haja um caminho único ou uma série definida de passos para realizar esta tarefa.

As “b-webs” possuem nove características que permitem sua identificação (Tapscott, Ticoll & Lowy, 2001): • Infra-estrutura de Internet: utilização da internet como principal infra-estrutura de comunicações e transações comerciais. • Inovação na proposta de valor: torna obsoleto o antigo meio de realizar suas tarefas através de uma nova proposta de valor exclusiva e distinta. • Mecanismo de capacidade multi-empreendimento: contribuições de diversas empresas participantes da “b-web” agem em conjunto para maximizar o retorno sobre o capital investido • Cinco classes de participantes: clientes (que recebem e fornecem valor); provedores de contexto (facilitam a interface entre os clientes e a “b-web”); provedores de conteúdo (projetam, produzem e entregam bens, serviços ou informações que satisfazem as necessidades dos clientes); provedores de serviços comerciais (permitem o fluxo do negócio, inclusive transações financeiras, segurança, privacidade, logística e distribuição dos valores criados pela “b-web”); e provedores de infra-estrutura (responsáveis pelas comunicações e pela computação). • Coopetição: cooperação e competição ocorrendo simultaneamente entre os parceiros da “b-web”. • Centrada no cliente: o objetivo é criar valor para o cliente, não vender produtos-serviços. Os relacionamentos são fundamentais. • Reinado do Contexto: é o contexto que estabelece as regras do relacionamento e que coreografa as atividades de criação de valor

16 por todo o sistema. Quem estabelece o contexto geralmente lidera a “b-web”. • Regras e Padrões: os participantes conhecem e aderem às regras e padrões estabelecidos pela “b-web”. • Embebida em conhecimento: uma ampla variedade de dados, informações e conhecimento são trocados dentro da “b-web”.

Os autores também propõe uma taxonomia para as “b-web”, baseada em duas dimensões de diferenciação: controle econômico e integração de valor (Tapscott, Ticoll & Lowy, 2001). Cada tipo de “b-web” se caracteriza pela forma com que se posiciona frente a estas duas variáveis.

O controle econômico de uma “b-web” pode variar entre dois extremos, altamente hierarquizado ou auto-organizado. O primeiro caso ocorre quando um dos membros da “b-web” controla o conteúdo da proposta de valor, a precificação e o fluxo das transações. O segundo caso ocorre quando o é o mercado e sua dinâmica que definem o valor e o preço dos bens e serviços.

Já a integração de valor também varia entre dois pontos, baixo e alto. Uma alta integração de valor significa que os membros da “b-web” facilitam a produção de um ou mais produtos específicos ou ofertas de serviços integrando contribuições de valor de múltiplas fontes. Valor é definido aqui como o benefício que um usuário ganha de um bem ou serviço. Uma baixa integração de valor ocorre quando os membros da “b-web” concentram-se na seleção dos bens e ofertas, diminuindo os custos de procura e transação de seus pares, embora não produzindo uma nova oferta de produto ou serviço.

17 Assim, esses dois parâmetros definem as características fundamentais dos 5 tipo básicos de “b-web” (Tapscott, Ticoll & Lowy, 2001): • Ágoras: são mercados (pontos de encontro eletrônicos) onde compradores e vendedores se encontram para negociar livremente e atribuir valor aos bens. Se caracterizam pelo controle autoorganizado e pela baixa integração de valor. • Agregações: um líder assume a responsabilidade pela seleção dos produtos e serviços, visando certos segmentos de mercado, fixando os preços e assegurando o cumprimento das condições comerciais previamente acertadas. Se caracterizam pelo controle Hierárquico e pela baixa integração de valor. • Cadeias de Valor: um provedor de contexto estrutura e dirige os outros membros da “b-web” para produzir uma proposta de valor altamente integrada. Se caracterizam pelo controle Hierárquico e pela alta integração de valor. • Alianças: seus participantes projetam bens e serviços, criam conhecimento ou simplesmente produzem experiências dinâmicas e compartilhadas. Geralmente dependem fortemente de regras e padrões que governam a interação, o comportamente aceitável e a determinação de valor, uma vez que nenhum membro possui controle hierárquico sobre os outros. Se caracterizam pelo controle auto-organizado e pela alta integração de valor. • Redes Distributivas: desempenham um papel fundamental para assegurar o equilíbrio saudável dos sistemas que elas apoiam. São as novas empresas de logística, bancos e operadoras de redes de dados. Elas costumam servir aos outros tipos de “b-web” ao distribuir e/ou entregar as ofertas criadas aos usuários. Se caracterizam pelas posições intermediárias tanto em relação ao controle econômico quanto pela integração de valor.

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Abaixo encontram-se as principais características das “b-web” Ágoras Tema Principal Agregações Cadeias de Valor Alianças Redes Distributivas Alocação e/ou distribuição Facilita o intercâmbio e a entrega de informações, bens e serviços

Precificação Seleção e dinâmica praticidade Liquidez – converter os bens em um preço desejável Otimização da seleção, organização, preço, praticidade da parceria e atendimento

Integração do Criatividade processo Design e entrega de um produto ou serviço integrado que atenda a um conjunto específico de necessidades do consumidor Propulsor de valor Colaboração criativa para uma meta compartilhada por uma comunidade de contribuintes

Proposta de valor

Papel do cliente

Participante do mercado Timing

Comprador

Contribuinte

Remetente e/ou beneficiário Otimização da rede Visibilidade e transparência

Segmentação Inovação do mercado Informações Gestão da Foco do do mercado Ofertas do cadeia de conhecimento fornecedor suprimento Atendimento Descoberta do preço Processo Principal Requer parceria Design do produto Gestão da cadeia do conhecimento

Comunidade Criatividade Padrões e papéis Inovação

Distribuição

(Tapscott, Ticoll & Lowy, 2001, p. 30)

19 2.4. A Internet e o Marketing-Mix

Mais do que simplesmente constituir um novo ponto de venda, o comércio on-line cria um mercado novo, sob novas regras. O comércio on-line subverte a lógica dominante do mercado e altera as concepções de marketing-mix vigentes. No mercado on-line o produto é baseado em informação e tem seu foco na transação em si, diferente do mercado real onde o produto é algo tangível eventualmente acompanhado de serviços. O local onde se dão as transações é intrinsecamente diferente. Conceitos tradicionais de distribuição não podem ser aplicados, alterando profundamente a variável praça do marketing-mix (Malin, 1997).

A difusão cada vez maior da tecnologia de informação e a crescente velocidade com que as mudanças ocorrem no mundo empresarial tornam cada vez mais difícil distinguir produto e serviço. A distinção entre produtos e serviços não faz mais sentido, constituindo, na verdade, uma “oferta” única para os clientes. A fronteira entre quem vende e quem compra se torna cada vez mais nebulosa. As trocas, agora, incluem não somente produtos e quantias financeiras, mas também, e principalmente, informação e emoção (Meyer e Davis, 1999).

As atividades de promoção exigem um novo conjunto de competências, já que os clientes aprenderão, comprarão e receberão os produtos de formas novas, e as linhas divisórias entre produto, praça e promoção se tornam bastante confusas. No mercado on-line, o preço não pode ser determinado em função dos seus custos de produção, uma vez que a comparação com os preços da

20 concorrência é imediata e temos que levar em consideração itens como conveniência, funcionalidade e disponibilidade. Assim, o preço do produto on-line deve ser calculado com base no valor percebido pelo cliente. Enfim, todo o marketing-mix tradicional se altera (Malin, 1997).

Embora

muitos

modelos

tenham

sido,

e

ainda

estejam

sendo,

desenvolvidos para entendimento do comércio eletrônico, Allen & Fjermestad (2001) sustentam que a integração destes modelos com o tradicional modelo dos quatro P´s do marketing (produto, preço, praça e promoção) forneceria uma estratégia de análise mais completa. Segundo estes autores, o comércio eletrônico afeta os quatro P´s da seguinte forma:

Produto: • • A informação se tornou seu próprio produto na internet A internet servirá como plataforma para inovações nos produtos

Praça: • • A internet criou o maior mercado (marketplace) existente. A internet permite que empresas desmembrem partes de suas cadeias de valor • O desenvolvimento rápido de uma grande base de clientes on-line se tornou um fator crítico na estratégia de uma empresa pela vantagem competitiva conseguida pelo primeiro no mercado.

21 Preço: • A internet levará para uma crescente competição por preço e padronização dos preços cobrados • Organizações vão empregar novos modelos de precificação para vendas on-line

Promoção: • Varejistas e fabricantes com presença no mundo real têm certa vantagem na promoção de produtos e serviços na Internet • Gerenciamento de marca continuará a ter um papel importante no marketing on-line

Apesar do exposto acima, existem algumas importantes limitações no marketing na Internet, tais como: privacidade, falta de credibilidade de marcas online e habilidade limitada para promoção de certas marcas (Allen & Fjermestad, 2001).

Seguindo uma linha de raciocínio mais crítico em relação ao modelo dos 4 P´s tradicionais do marketing, Tapscott, Ticoll & Lowy (2001, p. 205) acreditam que estes seriam substituídos por 5 outros conceitos: • Em qualquer lugar, a qualquer hora, de qualquer modo, substitui as teorias de praça. Os consumidores querem comodidade e a estrutura de distribuição vai precisar refletir este desejo. • Os clientes da “b-web” movimentam o faturamento, através do capital de relacionamento que eles agregam a sua marca. Cliente atuais são parte da “b-web” e os prospects são candidatos a relacionamento, não um mercado para seus produtos.

22 • Comunicação funciona, não promoção. O cliente é que decide se a comunicação será unilateral (tradicional), bilateral ou multilateral • A descoberta do preço substitui o preço fixo. O controle dos preços pertence as “b-web” e não mais as empresas. • A experiência substitui o produto. Os produtos são empacotados com serviços para que se tornem experiências que são adquiridas pelos consumidores.

Lee (2001) também afirma que o e-commerce é uma mudança de paradigma, uma inovação destrutiva que altera radicalmente o modo de realização de negócios. Ele aponta alguns dos mais destrutivos atributos do comércio eletrônico em relação aos negócios tradicionais: • Economia na troca de informações: o escolha entre riqueza e alcance da informação (Ewans e Wurster, 1999) não existe na internet. • Conectividade e interatividade: a comunicação em via de mãodupla revoluciona o relacionamento entre empresa e clientes • Economias de escala em rede: os efeitos das externalidades de rede são fortíssimos no e-commerce • Velocidade da mudança: o alucinante ritmo das mudanças na internet é um problema para a maioria das organizações • Economia da abundância: a possibilidade de se distribuir e reproduzir informação a custo zero é uma revolução em um meio onde todo negócio envolve informação. • Troca de mercadorias: um único negócio pode oferecer

mercadorias de diversas categorias diferentes sem ter que investir em armazenamento e local de amostragem para cada um deles

23 • Prosumption: o consumo se confunde com a produção quando o cliente final afeta e agrega valor no produto/serviço • Contexto industrial: na economia digital, o valor criado transcende as fronteiras dos setores industriais tradicionais

2.5. Estratégia na Internet

Uma estratégia é um padrão ou plano que integra os principais objetivos, políticas e ações de uma organização de forma coesa (Quinn,1980). Uma estratégia bem determinada auxilia o empreendimento a utilizar recursos de forma viável baseada nos movimentos dos concorrentes, nas mudanças ambientais previstas e nas competências da organização. Para o autor, alguns pontos devem obrigatoriamente estar presentes em sua concepção. Uma estratégia deve: • Conter os mais importantes objetivos, as mais significativas políticas, e as mais importantes ações a serem executadas; • Ser desenvolvida a partir de um pequeno conjunto de conceitos e crenças, que lhe dão coesão, equilíbrio e foco; • Lidar com os imprevistos e com o desconhecido. A essência da estratégia é construir uma postura que seja muito forte (e potencialmente flexível), a ponto de permitir que a organização atinja seus objetivos apesar das ações imprevisíveis ou desconhecidas de forças externas; • Possuir (principalmente no caso de organizações complexas) uma hierarquia.

Ainda segundo Quinn (1980), uma estratégia eficaz deve ter relevância sobre os seguintes critérios:

24 • Os objetivos definidos devem ser claros e decisivos para que sejam muito bem entendidos e assimilados pela organização. • O fato de estabelecer objetivos claros não deve restringir a liberdade de ação dos funcionários. Assim, a estratégia deve ser formulada com o cuidado de guardar espaço para a iniciativa das pessoas, aumentando seu comprometimento. • A flexibilidade, que deve ser obtida através da obtenção de reservas de recursos. • A liderança deve ser coordenada e comprometida, visto que para o sucesso de uma estratégia, a aceitação não é suficiente, é necessário o comprometimento das lideranças. • A estratégia deve surpreender os concorrentes usando para isso componentes como tempo, informações confidenciais, ou

competências específicas.

Para Tilles (1963), as experiências de diversas companhias demonstram que existem estratégias corporativas apropriadas e inapropriadas. Seis critérios formam uma base para determinar se uma estratégia é correta para uma certa companhia: • Consistência interna: a estratégia tem de apresentar objetivos e políticas coerentes entre si. • Consistência com o meio ambiente: a estratégia tem de representar uma resposta ao ambiente externo e às mudanças que nele ocorrem que seja coerente com seus objetivos e políticas internas. • Adequação à luz dos recursos disponíveis: a estratégia não pode sobreutilizar os recursos disponíveis, nem criar problemas insolúveis para com estes recursos

25 • Grau de risco satisfatório: o montante de recursos utilizados, o prazo de tempo de utilização e a concentração destes recursos em poucas iniciativas estabelecem o nível de risco que a companhia se dispõe a correr. • Horizonte de tempo adequado: determinado de acordo com os objetivos visados e com a organização envolvida. Mudanças exigem tempo de maturação (que varia de empresa para empresa), mas os resultados devem ser obtidos dentro de um prazo aceitável. • Funcionalidade: a estratégia tem de fomentar a criação ou manutenção de vantagem competitiva no setor de atividade da empresa.

Ainda segundo este autor (Tilles, 1963), um conjunto de objetivos e políticas que atenda aos critérios acima listados não são garantia de sucesso, mas podem ser de grande valor ao proporcionar à gerência do empreendimento tempo e espaço de manobra para encontrar o melhor meio de aproveitar as oportunidades de negócio que surgem em seu caminho. Empresas precisam utilizar seus recursos da melhor forma possível para aproveitar oportunidades que, geralmente, são efêmeras. A adoção de uma estratégia adequada é fundamental para que a equação entre recursos disponíveis e oportunidades existentes, seja encontrada em um prazo de tempo exequível e com sucesso empresarial. Estas estratégias precisam ser avaliadas.

Porter (1985) criou um modelo de análise das estratégias presentes em uma indústria, de uma forma global, baseado nos conceitos de economia industrial e estratégia de negócios. Segundo o modelo, o potencial de rentabilidade de uma indústria é definido por cinco forças básicas:

26 • • • • • A ameaça de novos entrantes; A ameaça de produtos/serviços substitutos; A intensidade da rivalidade entre os competidores. Poder de barganha dos fornecedores; Poder de barganha dos compradores;

Segundo Porter (1985), a estratégia da empresa deve ser criada mediante o exame detalhado da configuração de cada uma das forças e também deve incluir: • O posicionamento da empresa de forma a que suas capacitações forneçam as melhores defesas contra as forças competitivas e/ou; • A influência sobre o equilíbrio de forças na indústria através de movimentos estratégicos, de forma a melhorar a posição competitiva da empresa, e/ou; • A antecipação de mudanças nos fatores subjacentes às forças e conseqüente resposta às mesmas, com a esperança de explorar as mudanças através de estratégias apropriadas ao novo equilíbrio competitivo.

O autor define ainda as duas formas básicas de estratégia para competição (Porter, 1985): • Liderança em custo: a empresa oferece os preços mais baixos porque possui os custos mais baixos. • Diferenciação: a empresa cobrar um preço prêmio por seu produto porque este apresenta alguma característica (percebida pelo cliente) que o diferencia de outros da concorrência.

27 A fim de considerar sobre os meios de como uma empresa pode obter a diferenciação ou liderança em custo, Porter (1985) criou a “cadeia de valor”. A cadeia de valor de uma empresa mostra suas atividades, dividindo-as em atividades primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e serviços) e atividades de apoio (infra-estrutura, recursos humanos, tecnologia e compras), permitindo que todas sejam analisadas e que se examine a interação entre elas.

O autor ainda afirma que a cadeia de valor de uma empresa é parte de um fluxo de atividade maior chamado de “sistema de valores”. O sistema de valores é o conjunto das cadeias de valores dos fornecedores, compradores e mesmo dos concorrentes.

Em 1996, Porter afirmou que estratégia vem sendo confundida com eficiência operacional. Eficiência operacional significa fazer o que atualmente é feito por todos na indústria de uma forma melhor. Já estratégia é adotar posicionamento difícil de ser copiado pelos concorrentes ainda assim gerando lucro. Ele afirma, ainda, que uma estratégia depende do conjunto específico de atividades de uma empresa, ou seja, escolher um diferente grupo de atividades para entregar um único mix de valor. Assim, estratégia competitiva significa ser diferente no que se faz e não apenas na eficiência com que se faz. Para tanto, a empresa deve se posicionar estrategicamente no seu mercado, de acordo com três bases principais: • Variedade: criar uma variedade ampla de produtos para atender um mercado amplo

28 • Necessidades: buscar segmentos no mercado e atender as suas necessidades, sem ignorar as mudanças que ocorrerão nestas necessidades ao longo do tempo. • Acesso: classificar os clientes conforme a maneira de acessá-los. Esta maneira de acessá-los pode ser diferenciada geograficamente, por tamanho, canal de acesso etc.

Porter diz ainda que cada atividade individual da empresa pode ser copiada com relativa facilidade por seus concorrentes, mas os relacionamentos entre elas (os elos) são muito mais difíceis de serem imitados. Assim, existe uma grande necessidade de elos entre estas atividades para alcançar uma vantagem competitiva sustentável.

Muitos dos primeiros negócios na Internet, sejam companhias estabelecidas ou iniciantes, tem competido de formas que violam praticamente todos os princípios da boa estratégia. Ao invés de focar nos lucros, eles tem conquistado clientes indiscriminadamente através de descontos, promoções e publicidade. Ao invés de se concentrar em criar valor que mereça um preço atrativo por parte de seus clientes, elas estão procurando formas de renda indireta (publicidade, direcionamento de clientes para terceiros, etc). Ao invés de selecionar com cuidado sua oferta, elas tem oferecido todo o tipo de produto ou serviço (Porter, 2001).

Shama (2001) afirma que muitas empresas virtuais utilizaram o preço como sua principal estratégia competitiva, mesmo cobrando valores abaixo dos custos atuais (embora acima dos custos esperados no futuro em razão de eventuais economias de escala) para ganhar mercado. Esta fato criou grandes perdas em

29 muitas empresas virtuais. Isto mostra que não basta utilizar a Internet como vetor tecnológico. É necessário pensar em termos de estratégia competitiva.

Kollar(1998) defende a Internet como meio de conseguir vantagem competitiva. Para ele, as empresas devem fazer mais do que simplesmente reduzir custos, elas devem gerar mais receita. E nesse ponto a Internet pode contribuir sendo um novo canal para os produtos/serviços usuais ou sendo uma oportunidade de prestar novos serviços aos clientes.

Porter (2001) faz uma distinção entre os usos da Internet (tais como operar mercados digitais, vender brinquedos ou realizar operações financeiras) e as tecnologias da Internet (tais como ferramentas para customização de sites e serviços de comunicação em tempo real, etc) que podem ser aplicados a diversas tarefas. São os usos da Internet que realmente criam valor econômico.

Porter (2001) argumenta que a Internet não é desruptiva para a maior parte das indústrias ou companhias estabelecidas. Raramente ela anula as fontes mais importantes de vantagem competitiva na indústria e frequentemente torna-as ainda mais atraentes. E a medida que todos adotem a Internet, ela mesmo a deixará de ser uma vantagem competitiva. Vantagens competitivas robustas surgirão de forças tradicionais tais como produtos exclusivos, conteúdo proprietário e atividades físicas diferenciadas da concorrência. A Internet pode ser capaz de reforçar esses fatores, mas provavelmente não será capaz de superá-los.

30 Quando se trata de reforçar um estratégia específica, a Internet é uma plataforma tecnológica superior às prévias gerações de tecnologia da informação. Adquirir vantagem competitiva não requer uma abordagem radicalmente nova aos negócios. É necessário construir esta vantagem através dos comprovados princípios da estratégia. São dois os fatores fundamentais, vindos da estratégia tradicional, que determinam a lucratividade de qualquer negócio (Porter, 2001): • Estrutura industrial: que determina a lucratividade do competidor médio • Vantagem competitiva sustentável: que permite que uma companhia supere seu competidor médio

Rangan e Adner (2001) apontam 7 grandes falácias sobre a Internet que comprometem a eficiência estratégica de uma empresa: • Superestimar a vantagem de ser o primeiro no mercado: o importante não é ser o primeiro no mercado mas sim ter uma vantagem competitiva sustentável que interesse aos clientes deste segmento • Diminuir a conformidade na busca por maior alcance: até que ponto novas atividades na Internet estão afetando as capacidades competitivas que a empresa tem em seus outros mercados? O potencial do mercado a ser ganho pode ser inferior que o mercado potencialmente perdido. • Sacrificar o foco no desejo de oferecer soluções específicas para os clientes: talvez as modificações necessárias a serem executadas nos produtos da empresa para uma oferta específica para os clientes seja muito custosa e afete a própria margem de lucro. Nem todo cliente precisa ou quer uma solução específica.

31 • Ignorar as diferenças entre setores da Internet: até que ponto os fins, meios e métricas dos produtos são adequados ao setor da Internet (infra-estrutura, aplicações, portais, conteúdo, serviços, trocas, etc) em que se quer operar? • Confiar plenamente no apoio de parceiros: até que ponto os interesses de parceiros são comuns com os da empresa, a qualidade de nossa oferta estará sob julgamento de parceiros, ou monitorar a oferta dos parceiros é custoso para a empresa? • Internacionalizar-se prematuramente: até que ponto a empresa entende de mercados internacionais e possui vantagens competitivas nestes outros mercados? • Tratar tecnologia como se fosse estratégia: será que a empresa não está fazendo alguma coisa simplesmente porque ela pode fazer e não porque ela deve fazer?

Os autores afirmam que opções surgem de novas tecnologias, mas escolhas devem surgir da estratégia. Tecnologia e estratégia são complementares, não substitutas. As empresas devem se procurar incansavelmente tanto a vantagem de produtos quanto vantagem de processos (Rangan e Adner, 2001, p.52).

Segundo Porter (2001), a “velha” economia de companhias estabelecidas e a “nova” economia das empresas virtuais estão se fundindo e logo será difícil distingui-las. Na busca em entender o quanto a Internet é diferente, falhou-se em ver o quanto ela é igual. “Somente integrando a Internet dentro da estratégia geral de um negócio essa poderosa nova tecnologia se tornará uma igualmente poderosa força para vantagem competitiva” (Porter, 2001, p. 78).

32 2.6. Algumas Táticas na Internet

Em relação aos negócios na Web, Brown (1999) sugere em seu trabalho nove formas de vencer nesse novo meio: • Venda a empresas: intensificando e melhorando a comunicação com os compradores através da Internet • Intranet corporativa: agilizando os processos compartilhados por unidades de negócio distintas e incentivando o comprometimento dos funcionários • Otimização da cadeia de fornecimento: minimizando estoques e reduzindo custos • Recrutamento on-line: resultando uma base de informação para consultas sempre que necessário • Atrair e manter “web surfers”: através de iscas, manter os surfistas, mais precisamente atingidos por campanhas publicitárias • Marketing Direto: a partir do conhecimento do cliente, escolher os que devem ser focados. • Venda a consumidores: venda direta a consumidores, buscando obter o máximo de informação possível deles para serviços customizados. • Serviço ao cliente: oferecimento de serviços extras ao cliente, buscando sempre surpreendê-lo. • Coordenação de finanças: agilidade nas decisões através de coleta rápida de dados financeiros através da Internet.

33 Independente das táticas utilizadas para gerar renda, segundo Vassos (1998), a venda on-line de produtos deve oferecer pelo menos uma das vantagens a seguir: • Preço Menor: uma estratégia de menor custo deve repassar esta vantagem ao cliente • Maior Sortimento: uma loja virtual não tem os limites físicos do estoque de uma loja real • Melhor Serviço: o atendimento automatizado permite a

padronização que diminui as falhas • Serviços Especiais: a automatização também permite o

oferecimento de serviços extras, não correlatos a venda em si. • Maior Conveniência: a loja está aberta aonde o consumidor quiser, na hora que ele quiser. • Gratificação imediata (entrega rápida): certos produtos podem ser disponibilizados on-line; os que não puderem devem ser entregues o mais rápido possível. • Maior divertimento: é necessário tornar a experiência de compra na Internet o mais agradável possível

A confiança é um ativo que deve ser valorizado nos relacionamentos virtuais. Não é fácil ganhar a confiança dos clientes no meio virtual. Clientes tomam decisões de compra na Internet baseados principalmente na confiança. A quantidade de confiança que um site deve transparecer a seus clientes depende da natureza dos produtos, da pressão competitiva de outros concorrentes virtuais e de habilidade de inovar. Confiança é ganha alcançando as expectativas dos clientes (Urban, Sultan e Qualls, 2000).

34 Um dos elementos mais importantes no desenvolvimento da confiança é o bom fulfillment. Para manter as expectativas dos clientes, é preciso fazer uso da informação e utilizar ao máximo os recursos físicos. Lee e Whang (2001), sugerem 5 estratégias para otimizar o fulfillment de uma companhia virtual: Adiamento da logística, Desmaterialização, Troca de Recursos, Aproveitamento de

carregamentos e Pontos de Entrega. Detalhes na tabela abaixo: O que é Adiar ao máximo o envio das mercadorias até que tenha o máximo de informação possível para determinar a maneira mais eficiente de fazê-lo Produtos Indicados Produtos volumosos de alto-valor com demanda incerta Requisitos Serviço logístico baseado em informação e informações sobre pedidos em tempo real estão disponíveis

Adiamento da logística

Substituir, sempre que possível, Infra-estrutura de informação o envio de produtos Bens baseados Desmaterialização tem capacidade suficiente digitalizados (via rede) ao invès em informações para transmitir os produtos de produtos materiais Implementar o Bens de baixo compartilhamento virtual de Troca de Recursos valor, com alto recursos logísticos com diversos custo de envio negócios Bens substituíveis e já distribuídos estão disponíveis para troca

Aproveitamento de Utilizar uma rede pré-existente carregamentos de transporte

Uma área tem alta Itens não densidade de entregas de volumosos com alto valor e já possui uma demanda rede de distribuição estável disponível Uma área tem alta densidade de entregas de alto valor e possui pontos físicos adequados a recepção, armazenamento e entrega dos produtos

Enviar as mercadorias para um Itens de alto ponto central, próximo aos Pontos de Entrega valor e fáceis de clientes, onde estes podem carregar pegar seus produtos

(Adaptado de Lee e Whang, 2001)

35 Existem produtos mais e menos adequados ao marketing direto. Analogamente, existem produtos mais e menos adequados ao comércio on-line. Duas características fundamentais para um produto ser vendido através de canais de marketing direto (Benjamim, Wigand: 1995; p. 65) são a especificidade física, isto é, o grau de ajustes ou serviços físicos necessários para utilização do produto, e a facilidade de descrição.

Figueiredo (2001) também chama a atenção para a importância do tipo de produto comercializado no sucesso e nas decisões estratégicas da empresa. Segundo o autor, a abilidade de julgar com facilidade a qualidade de um produto é seu maior diferenciador entre as categorias de produto na Internet. Ele estabelece 4 categorias de produtos em ordem crescente de dificuldade no julgamento da qualidade do produto através de meios virtuais: Commodities, Quase-commodities, Produtos para “olhar e sentir”, Produtos para “olhar e sentir” com qualidade variável.

1 — Commodities Definição: Produtos indiferenciáveis, que podem ser descritos facilmente com poucas palavras. Ex: petróleo, clips, soja, etc Estratégias e táticas para maximizar oportunidades: Estratégia de baixo custo: • • • Utilizar economias de escala Utilizar tecnologias de produção de baixo custo Atingir distribuição eficiente

36 2 — Quase-commodities Definição: São produtos com características distintas mas que, uma vez escolhidos pelo cliente, se tornam indiferenciáveis em relação ao fornecedor, tornando-se uma commoditie. Ex: DVD´s, CD´s, Videos, etc. Estratégias e táticas para maximizar a oportunidade Diferenciação: • • Usar TI para diferenciar serviço virtual Desenvolver máquinas de busca que identiquem as preferências do consumidor de forma rápida e precisa • Empregar ferramentas de banco de dados que permitam data-mining em tempo real • Inclua características que encoragem os navegantes a permanecer no site da empresa • • • Ofereça “one stop shopping” Procure ser o primeiro no segmento Estabeleça uma marca no comércio eletrônico

Estratégia de diferenciação e baixo custo • • • Utilizar economias de escala Procure tratamento preferencial com fornecedores atacadistas Tenha certeza que as entregas ocorrem no prazo e com confiabilidade • Ofereça serviços adicionais aos usuários, tais como programas de afinidade, chat rooms, etc • Ofereça programas de incentivo a lealdade específicos para seu site

37 3 — Produtos para “olhar e sentir” Definição: São produtos diferenciáveis e cuja qualidade é difícil de se determinar a distância. Apesar de serem produzidos em massa, suas descrições são imprecisas e o usuários precisam olhar, tocar e sentir o produto para poder avaliá-lo. Ex: roupas de marca, casas, etc. Estratégias e táticas para maximizar a oportunidade Estratégia de Diferenciação completa: • • Estabelecer o equivalente a marca de loja Incorporar tecnologias de ponto que permitam que os usuário tenham o maior contato possível com o seu produto • Tenha um atendimento ao cliente excelente, tanto no site como via telefone • Ofereça garantias de primeira linha e política de devolução

Diferenciação adicional para firmas com presença real e virtual: • Empregue esquemas criativos de precificação (precificação baseada em horários, etc) • • Providencie showrooms para mostrar mercadorias Desenvolve um sistema logístico e de entrega que garanta carregamentos pontuais tanto para os showrooms quanto para as residências dos clientes

4 — Produtos para “olhar e sentir” com qualidade variável Definição: São produtos altamente diferenciáveis e cuja qualidade deve ser determinada para cada produto individualmente. Os usários precisam olhar, tocar e

38 sentir aquele produto individualmete para julgar sua qualidade. Ex: arte, artesanato, roupas de um alfaiate, etc Estratégias e táticas para maximizar a oportunidade Estratégia de Personalização: • • Utilize sempre tecnologia de ponta de video na Internet Combine tecnologias de busca na Web com logística para entregar ao cliente exatamente o produto que ele viu no site • Desenvolva capacitação de produzir segundo encomenda com especificações do cliente

Questões adicionais que podem auxiliar algumas firmas: • • Ofereça produtos baratos que levem a compras repetidas Construa uma reputação de qualidade e confiança

O autor afirma também que alguns outros aspectos são importantes na caracterização da categoria dos produtos. Variáveis tais como a quantidade de informação que o vendedor tem sobre o produto a mais que o comprador, a necessidade que o comprador tem de procurar o produto adequado e o grau em que a reputação do vendedor é importante, agem sobre o processo de compra, afetando a decisão do consumidor. O propósito do uso do produto e a necessidade que o comprador tem de encontrar o produto mais adequado também podem modificar a classificação de um produto nas categorias acima (Figueiredo, 2000, p. 44).

39 2.7. Marketing de Relacionamento

Heskett, Sasser e Hart (1994) consideram que a lucratividade empresarial resulta da fidelidade dos clientes, e que esta é a característica fundamental dos serviços bem sucedidos. Segundo os autores, os clientes habituais costumam narrar as suas experiências para terceiros, além de custarem menos para a companhia porque não necessitam de incentivos para experimentar os produtos. Além disso, os clientes fiéis compram com mais frequência, defendem a empresa junto a amigos e parentes, prestam menos atenção à concorrência e adquirem extensões de linha de produtos, fazendo com que Stone e Woodcock (1998) considerem a administração da fidelidade um componente crítico do marketing de relacionamento. Manter um cliente custa entre 5 e 10 vezes menos do que conquistar clientes novos (Pruden, 1995) e a recuperação de um ex-cliente insatisfeito é pelo menos 25 vezes mais cara do que a conquista de novas vendas com consumidores já existentes (Grönroos, 1995).

Por isso, segundo Vavra (1992), a mentalidade do marketing deve mudar de completar uma venda para iniciar um relacionamento; de fechar um negócio para construir lealdade. Assegurar a fidelidade dos clientes e otimizar o rendimento individual é visto por Peppers e Rogers (1994) como o novo grande objetivo do marketing.

Segundo McKenna (1993), a evolução do marketing dentro das empresas pode ser resumida em três frases:

40 • "Qualquer cor, desde que seja preto." Modificação da mentalidade do cliente para adaptação ao produto existente. • "Diga que cor prefere." Adaptação do produto às necessidades dos clientes. • "Vamos descobrir se e como as cores são importantes para seu objetivo final." Integração do cliente à empresa, como forma de criar e manter uma relação e a coerência estratégica.

O marketing de relacionamento pode ser definido como o desenvolvimento de uma relação contínua com os consumidores (Shani e Chalasani, 1992). Para Stone e Woodcock (1998), o marketing de relacionamento é a utilização de um conjunto de técnicas e processos de marketing, vendas, comunicação e cuidado com o cliente visando: identificar os clientes de forma individualizada e nominal, criar relacionamentos duradouros e administrá-los para o benefício mútuo.

Segundo Berry e Parasuraman (1991), o marketing de relacionamento trata da “atração, desenvolvimento e retenção dos relacionamentos com os clientes”. Seu objetivo é fazer com que cada cliente usufrua de um benefício (que também afete positivamente a empresa) através de interação individualizada que vai agregar valor ao longo do tempo.

Copulsky e Wolf (1990) mencionam que o marketing de relacionamento combina elementos de propaganda, promoção de vendas, relações públicas e marketing direto, com o objetivo de criar modelos permanentes e eficazes de comunicação com o cliente para a sua fidelização. São três os elementos

41 principais de uma estratégia de marketing de relacionamento (Shani e Chalasani, 1992): • • Identificação e atualização constante de sua base de clientes. Uso de meios inovadores para visar o consumidor e se comunicar com ele em uma base individualizada. • Acompanhar e monitorar o relacionamento, tendo sempre em mente o conceito de lifetime value para a organização.

O aprendizado advindo dos clientes cria o valor que os torna leais (Reichheld, 1996). É preciso obter informações não somente com clientes satisfeitos mas também com aqueles insatisfeitos, que desistiram da companhia e do produto. O importante é a informação que provém dos clientes e não somente informações sobre os clientes (Peppers e Rogers, 1997). Geller (1998) afirma que a possibilidade de personalizar serviços e construir relacionamentos

individualizados é uma das contribuição da Internet para a área de marketing.

Não existe relacionamento onde não existe diálogo. O feedback é fundamental. Schwartz (1997) lembra que os clientes que fornecerem seus dados às empresas devem receber algum tipo de recompensa uma vez que a maioria das pessoas exibe uma tendência natural de proteger seus dados pessoais. A recompensa torna-se necessária uma vez que é necessário contar com a boa vontade do cliente para abrir mão deste receio. Duncan (1997) afirma que o marketing de relacionamento deve levar ao aprendizado cada vez maior sobre os clientes individuais com o intuito de estabelecer diálogos de interesse mútuo. Os consumidores procuram o refúgio, o reconhecimento e a receptividade e as

42 empresas devem conduzir seus diálogos com respeito tendo em vista reforçar o envolvimento dos mesmos.

Brodie et al. (1997), classificam o marketing de relacionamento em 3 categorias: • Database marketing: uso da tecnologia de informação para aumentar a fidelidade e satisfação do cliente e, conseqüentemente, os lucros • Marketing de Interação: uso de elementos do marketing externos (funcionários, por exemplo) para desenvolver e facilitar

relacionamentos • Marketing de rede: descreve relacionamento entre empresas, facilitando ações coordenadas para benefícios mútos.

Pode-se afirmar, baseado em Stone e Woodcock (1998), que as informações sobre os clientes, o mercado e a própria organização são os maiores patrimônios das empresas. A obtenção e o gerenciamento destes dados, só se tornaram possíveis através do recente desenvolvimento da tecnologia de informação, particularmente nas áreas de telecomunicações e gestão de banco de dados.

A Internet permite gerenciar promoções específicas para clientes individuais e não mais para grupos de clientes. Com a utilização de banco de dados e de softwares capazes de interpretar os dados dos clientes, as empresas são capazes de prever comportamentos e dirigir promoções. Este fato tem grande importância no marketing direto, possibilitando melhores campanhas e um gerenciamento mais eficiente e científico (Geller, 1998). É importante esclarecer, como observa Shani e

43 Chalasani (1992) que o marketing de relacionamento utiliza como ferramenta o banco de dados sobre os clientes, apesar de ser muitas vezes confundido com o mesmo.

Existe um relacionamento entre marketing direto e propaganda de marketing na Internet. Enquanto no marketing tradicional, a propaganda depende da divulgação de massa, isto é, o tamanho da audiência é fundamental para a eficiência da divulgação, no marketing direto o foco é no indivíduo, que é tratado específicamente desde o processo de decisão de compra até a sua realização efetiva. A Internet oferece a possibilidade de se fundir os dois conceitos já que uma empresa pode oferecer e divulgar sua marca (e sua imagem) ao mesmo tempo em que possibilita ao usuário comprar o seu produto ou serviço (Geller, 1998).

Um programa de fidelização é todo e qualquer conjunto de atividades de marketing cujo objetivo seja aumentar o valor dos clientes no tempo, formando relacionamento interativos e de longo prazo (Johnson, 1998). Tipicamente, estes programas se utilizam de banco de dados, recompensas, processos de adesão, benefícios intangíveis e de reconhecimento.

Doherty (1995) vé os programas de fidelização como o primeiro estágio do marketing de relacionamento em uma organização. O processo evolui para a análise dos dados gerados pelo programa de fidelização e para a melhoria dos processos de comunicação com os melhores clientes. O útlimo estágio, segundo o autor, é alcançado quando o relacionamento é a estratégia que guia os negócios, onde todos os recursos da empresa, sua cultura e sua razão de ser são

44 direcionados para a busca dos desejos e necessidades dos seus melhores clientes.

Segundo Barlow (1995), os cinco principais erros cometidos na implantação de uma estratégia de fidelização são: o tratamento da estratégia como uma promoção, o foco excessivo em benefícios tangíveis (os intangíveis têm um maior impacto na construção da lealdade), as mudanças de curto prazo nos planos de comunicação, a substimação da importância do suporte interno dentro da organização, e as promessas enganosas.

Croft (1995) coloca que se o único incentivo nos programas de lealdade for o desconto, então o resultado será uma guerra de preços sem nenhuma diferenciação para os clientes. Desta forma, a não ser que o programa de lealdade seja utilizado para direcionar o comportamento do consumidor, ele se torna apenas uma promoção de longo prazo. Por fim, ele ressalta que a comunicação regular, informação e reconhecimento através de tratamento privilegiado são incentivos importantes que contribuem para a fixação da imagem da marca.

O surgimento do marketing de permissão visa limitar a carga de propaganda de marca enviada so cliente (Ramos e Veldman, 2000). No marketing de permissão o cliente se manifesta sobre o que quer receber e de quem. É dele a decisão de estabelecer uma relação de interatividade.

O conceito de marketing de permissão está baseado justamente na autorização dos clientes para que as empresas possam lhe enviar material

45 publicitário. Assim, o cliente deve confiar na empresa e ter interesse nos produtos e serviços fornecidos por ela. Hoffman(1999) coloca que essa interação instantânea com o cliente também se reflete no relacionamento com outras empresas, tornando mais fácil o estabelecimento de parcerias no ambiente virtual. Segundo Godin (2000), o marketing de permissão deve ser antecipado (deve ser conquistado antes de utilizado), pessoal (deve ter focar claramente o indivíduo) e relevante (deve ser interessante e importante para seu alvo).

Godin (2000) considera o spam (o envio não solicitado de materiais promocionais para uma dada lista de prospects ou clientes) como uma espécia de nível zero de permissão. Um nível que deve ser evitado pois desgasta a

credibilidade da empresa e a própria atenção do cliente, no longo prazo. Na verdade, não é marketing de permissão já que o envio é feito sem qualquer tipo de autorização do cliente e não conta, obviamente, com uma relação de confiança entre cliente e empresa. O spam geralmente não tem utilidade para o público que o recebe. A maior parte do marketing tradicional pode ser considerado spam, mas com alto custo de realização. O spam ganhou importância no mundo virtual por causa do custo próximo a zero de realizá-lo. Em última instância, o spam é um abuso de confiança.

46 2.8. Estudos Brasileiros de negócios na Internet

2.8.1. O caso Booknet

Em 1999, Martini desenvolveu um estudo sobre uma das primeiras iniciativas de comércio eletrônico no Brasil: a livraria virtual Booknet. A autora focou seu estudo na análise da comunicação da empresa, compreendida em seu posicionamento, estratégia de atuação, imagem institucional e forma de relacionamento com clientes.

A Booknet surgiu a partir da tentativa de se estruturar uma operação nos moldes da Amazon Books no Brasil. A escolha do produto a ser vendido, livros, foi fundamental para toda a estratégia da empresa. O produto livro é bastante adequado à venda via Internet. Foi adotada uma estratégia de diferenciação baseada no atendimento ao cliente (maior comodidade, maior sortimento, menor preço e entrega rápida e confiável) e em um posicionamento que deveria refletir inovação e modernidade.

A Booknet dedicou uma atenção especial a sua imagem. Por ser uma das primeiras iniciativas de e-commerce brasileira, ela recebeu uma boa quantidade de mídia espontânea (que soube aproveitar muito bem). Associou sua marca à inovação e modernidade, procurando maximizar o efeito da divulgação que recebia. Este conhecimento dos leitores foi fundamental para a alavancagem das vendas, uma vez que somente assim uma empresa virtual consegue atrair consumidores.

47 A Booknet adotou algumas ações não muito comuns para lojas virtuais. Primeiro, abriu unidades físicas e depois uma franquia. A falta de estrutura das editoras brasileiras para o fornecimento de livros no prazo e com boa confiabilidade levou a Booknet a adotar uma política de estoques, fato que não pertencia ao plano de negócio original da empresa.

O surgimento da oportunidade de compra de diversas livrarias (antes pertencentes à Ediouro, que concentraria seu negócio na publicação e não na venda) possibilitou que o estoque da Booknet fosse mantido em prateleira, disponível ao consumidor. Adotou-se esta opção a fim de diminuir o custo do estoque no negócio.

As lojas físicas estavam localizadas na região metropolitana do Rio de Janeiro e não afetaram a política de comunicação da empresa. A existência da loja não era comunicada aos clientes de outros estados, por exemplo.

A franquia da Booknet consistia na instalação de um quiosque virtual dentro de algum outro negócio que tivesse uma boa circulação de clientes. No entanto, a BookNet não desenvolveu tipo algum de programa de treinamento ou suporte para os seus franqueados, o que faz com que a forma de cada um trabalhar na sua franquia não seja padronizada. Os resultados pouco favoráveis alcançados pelas franquias da empresa virtual indicam que a maior parte dos franqueados não encontrou a forma adequada de administrar o seu ponto de venda virtual.

48 Martini (1999) analisou a utilização da Internet como meio de comunicação e venda pela BookNet pode ser analisada através da enumeração dos pontos fortes e fracos observados. Dentre os pontos fortes pode-se considerar o baixo custo da montagem da livraria virtual e o alcance de a um público diversificado, com bom nível de instrução e bom poder aquisitivo, nas localidades mais diversas do país e também no exterior. Outro ponto a destacar é o fato de a integração do livro à Internet aproximar uma camada jovem da população dos lançamentos literários e eventos do mundo do livro, como a Bienal, por exemplo, divulgados no mais novo canal de comunicação.

Quanto aos pontos fracos, destacou-se o alto valor cobrado pelos correios para realizar as entregas, aumentando muito o preço final do produto. Outros pontos fracos eram a falta de uma infra-estrutura logística das editoras, que implicava em um alto investimento do empreendedor para não deixar de atender aos seus clientes, a resistência aos computadores, por uma parcela ainda significativa da população, que dificultava o crescimento da livraria virtual; o alto custo dos equipamentos de computação que limitava o acesso a eles; e as condições de transmissão das linhas telefônicas que também impactavam negativamente, mas todos estes aspectos vinham sendo minimizados ao longo do tempo.

2.8.2. O caso Submarino

Seguindo os passos de Martini, Silva (2001) realizou um estudo de caso sobre O Submarino. O Submarino é uma iniciativa de comércio eletrônico lançada

49 no Brasil e na Espanha em novembro de 1999. Pouco tempo depois, seguiram-se os sites para a Argentina e para o México. A empresa nascia da visão de seus empreendedores de que havia uma deficiência de modelos no varejo brasileiro e da crença no grande potencial de desenvolvimento do comércio eletrônico em todo o mundo.

Visando dar velocidade a criação do empreendimento e adquirir know-how, a empresa realizou a aquisição da BookNet em meados de 1999. Alias, velocidade foi uma característica chave para o empreendimento. Em poucos meses, o Submarino montou operações em 4 países e se tornou uma marca bastante conhecida na Internet, com alcance internacional.

Uma parcela substancial dos investimentos no lançamento do negócio foi utilizada para a divulgação e consolidação da marca. Segundo Silva (2001), a Internet possui esta característica de “exigir” que o usuário conheça a marca para poder acessar o site. O Submarino realizou um trabalho cuidadoso em cima da escolha de sua marca e posicionamento. O momento em que aconteceu o lançamento do negócio também contribuiu para o rápido recall de marca que a empresa atingiu. Na época (fim de 1999), a Internet capitalizava recursos com muita facilidade. Alguns meses depois, realizar o mesmo investimento em divulgação feito no lançamento do site não seria mais viável, visto a mudança de perspectiva ocorrida sobre negócios na Internet (A Internet, 2002). No entanto, a divulgação continua a ser um fator importante para o crescimento na Web.

50 Assim, o primeiro produto comercializado pela empresa foram os livros (através dos processos e da carteira de clientes da Booknet), mas o Submarino já tinha a intenção de diversificar seu mix de produtos desde seu lançamento. O Submarino queria alcançar um público diversificado e altamente qualificado, e assim poder ampliar seu mix de produtos para categorias de ticket médio mais alto, com margens melhores.

Segundo Silva (2001), o mix de produtos era essencial para o sucesso no comércio eletrônico. No caso do Submarino, era adotada uma estratégia de associar novas categorias de produto ao mix do site em função de oportunidades de mercado. Analisava-se como a categoria era trabalhada no mercado tradicional, avaliava-se a concorrência no mercado virtual e, também, a margem que a categoria poderia gerar para a empresa.

O Submarino foi uma das poucas empresas virtuais brasileiras que estiveram presentes no Natal de 1999, ano em que o comércio eletrônico passou pelo seu primeiro grande teste de eficiência e confiabilidade. O nível de problemas na entrega dos produtos da indústria como um todo minou a confiança do consumidor na compra on-line. Assim como no caso Booknet (Martini, 1999), o Submarino precisava manter uma estrutura logística para ir coletar o produto no fornecedor, e garantir a entrega aos seus clientes. Os fornecedores brasileiros não possuíam capacitação suficiente para trabalhar de outra maneira, mantendo um nível de serviço elevado.

51 Visando solucionar os problemas de atendimento aos usuários e diminuir esta percepção negativa sobre o comércio eletrônico, o Submarino passou por uma grande transformação no ano de 2000. A empresa mudou seu foco para a Qualidade de Serviços e liderou um conjunto de projetos voltados para o atendimento ao consumidor.

A revisão dos processos internos, grandes investimentos em estoque e distribuição, a diversificação dos canais de atendimento ao consumidor e a implantação do ”Submarino Atômico” (entregas em 24 horas para a cidade de São Paulo), reduzindo drasticamente o tempo de entrega de seus produtos, podem ser apontados como os principais agentes de mudança da imagem do Submarino junto aos seus clientes.

Com a chegada do Natal de 2000, o Submarino voltou a investir em serviços para seus consumidores, lançando o Compromisso Submarino que garantia a entrega de seus produtos no tempo previsto. Com esta política, o Submarino buscou concretizar no mercado uma imagem de confiabilidade em seus serviços de entrega e, assim, deu mais um salto para a consolidação de sua marca no mercado.

Silva (2001) analisou o caso Submarino através da avaliação de seus pontos fortes e fracos. A autor destacou como ponto forte o baixo custo para se instalar uma empresa virtual em comparação com a montagem de lojas físicas. A quantia necessária para atingir a mesma fatia de público, atendida pelo Submarino, através do varejo convencional seria muito maior do que o efetivamente investido.

52 Com relação aos pontos fracos, o autor destacou o alto valor cobrado pelo frete. Um outro ponto fraco apontado decorria do próprio meio em que a loja virtual se localiza – a Internet, o que restringe o acesso do número de pessoas com potencial de compra. Além do público que não tem acesso à rede, fatores de ordem tecnológica (como problemas de conexão) também contribuem

negativamente para o acesso ao site.

Uma última conclusão apontada é que o potencial de crescimento do varejo virtual passa necessariamente pelo investimento em qualidade de serviços. É necessário ter o cliente como foco principal do negócio para que ele se encante com suas experiências de compra e aumente a confiabilidade não só na loja virtual em particular, mas no segmento de comércio eletrônico como um todo.

53

3. METODOLOGIA

Esta dissertação desenvolveu-se a partir do amadurecimento da Internet no ambiente das relações comerciais e no potencial de crescimento deste novo canal de comunicação e comercialização, tendo como base o estudo de caso da formação, crescimento e das mudanças estratégicas de uma empresa virtual brasileira, assim como o amadurecimento do comércio eletrônico no Brasil.

O que se objetivou foi a realização de um estudo de caso, de caráter descritivo, tentando compreender o fenômeno integralmente, ressalvando-se, contudo, as limitações do ponto de vista das generalizações que o mesmo possui.

3.1. Perguntas da Pesquisa

Ao analisar-se o exemplo da Kids4 — uma empresa brasileira de comercialização de produtos através da Internet — considerando principalmente seus aspectos estratégicos e caracterizando-se em apresentar uma descrição completa sobre a mesma — que opera em meio virtual — o estudo tem como objetivo responder ás seguintes perguntas:

1. Quais motivos levaram os empreendedores a investir no comércio eletrônico?

54 2. Como foi o processo de implementação da empresa virtual e quais foram as dificuldades enfrentadas pelos empreendedores?

3. Por que houve a mudança na empresa de iKids para Kids4?

4. Quais as dificuldades encontradas após a mudança?

5. O que levou a empresa virtual a percorrer o caminho contrário das demais, partindo do mundo virtual para o físico?

6. Que resultados são esperados após o atual período de consolidação da empresa virtual?

3.2. Tipo de Pesquisa

A adoção do tipo de pesquisa é definida em função do problema a ser investigado e de sua natureza. A respeito desta escolha Castro (1997) afirma que, pelo menos a priori, um determinado problema admite uma multiplicidade de métodos de tratamento. Antecipadamente, não é possível estabelecer qual o método mais apropriado ou indicar métodos universalmente melhores ou perfeitos. Em cada caso, há de se decidir que método ou combinação de métodos serão adequados. A princípio todos têm desvantagens: uns dão menos informações, outros são de difícil aplicação, outros prestam-se a interpretações espúrias, outros são sensíveis a erro e assim por diante.

55 O método aqui adotado é o do estudo de caso já que pretende descrever detalhadamente o histórico, as operações e a estratégia de uma empresa brasileira que opera no comércio eletrônico. Tal método presta-se a situações de natureza exploratória, nas quais o conhecimento acumulado sobre o assunto é pequeno e trabalha-se com um grande conjunto de evidências e variáveis

Para efeitos de classificação do estudo, Vergara (1997) propõe uma taxonomia que qualifica uma pesquisa quanto aos fins (descritiva) e quanto aos meios (exploratória). Exploratória porque o comércio eletrônico ainda é uma área pouco estudada e com insuficiência de conhecimento acumulado — apesar do crescente interesse voltado para o mesmo — e descritiva porque expõe as características e comportamento de uma empresa, apesar de não oferecer explicações conclusivas sobre as razões intrínsecas a estes fenômenos. Com relação aos meios de investigação a pesquisa caracteriza-se como bibliográfica, de campo e de estudo de caso.

Segundo Yin (1994), os estudos exploratórios têm por objetivo procurar familiarizar-se com um determinado fenômeno ou uma determinada situação para tentar compreendê-lo e formular o problema com mais rigor. Dessa forma tornamse apropriados para os primeiros estágios de investigação, quando os conhecimentos e a compreensão de um dado fenômeno são insuficientes ou inexistentes. De acordo com Mattar (1997), mesmo quando já existem conhecimentos sobre o assunto a pesquisa exploratória pode ser útil, pois para um mesmo fato podem haver diversas explicações alternativas.

56 Duarte & Furtado (1999) e Gil (1996) sugerem que as pesquisas exploratórias tenham por base criar maior familiaridade com o problema, para compreendê-lo melhor ou para construir hipóteses. O objetivo principal do estudo exploratório é o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições.

Trivinos (1992) sustenta que, ao tratar-se de pesquisa qualitativa, o estudo de caso talvez configure-se como o método mais apropriado para a realização da pesquisa, definindo-o como “uma categoria de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente”.

Tal estudo, sendo utilizado como uma estratégia de investigação, pode ser aplicado em vários contextos da ciência social, tais como: estudos sobre gerência, planejamento, organizações em geral, pesquisas em administração pública, política, entre outros.

Em relação às vantagens do estudo de caso, são apresentados três argumentos por Gil (1996). Primeiro, durante a pesquisa são descobertos aspectos que não eram objeto de interesse e que acabam estimulando novas descobertas. Em segundo lugar a abordagem de multiplicidade de dimensões de um problema que se consegue investigando-o na sua totalidade. Já o terceiro argumento referese á simplicidade dos procedimentos se comparados por outros tipos de delineamento.

Para De Bruyne (1977), o estudo de caso “reúne informações tão numerosas e tão detalhadas quanto possível com vistas a apreender a totalidade

57 de uma situação”. No entanto, segundo esse autor, o estudo de caso “só pode aspirar à cientificidade integrado num processo de pesquisa global em que o papel da teoria não é deformado, em que a crítica epistemológica dos problemas e dos conceitos não é negligenciada” e não pode, portanto, se restringir tão somente à compilação de dados.

Como afirmam Goode & Hatt (1960:423), o estudo de caso é “um meio de se organizar os dados, preservando o caráter unitário do objeto social estudado […] uma técnica que considera qualquer unidade social como um todo”. Portanto, o estudo de caso deve ser responsável por captar dados suficientes para compor um quadro completo da unidade básica de pesquisa.

Para Greenwood (1973), o estudo de caso consiste em um exame intensivo de uma unidade de análise. Assim, o propósito fundamental do mesmo é analisar intensivamente uma dada unidade social. De acordo com Vergara (1997), um estudo de caso tem por característica ser circunscrito a uma ou poucas unidades, que podem ser uma pessoa, uma família, um produto, uma empresa, um órgão público, uma comunidade ou mesmo um país. Ele apresenta ainda um caráter de profundidade e de detalhamento.

Yin (1984), considera a entrevista como sendo a mais importante fonte de dados para o estudo de caso. As entrevistas individuais são vistas como um meio de captar a visão particular que cada indivíduo da organização possui em relação às qualidades que lhe são requeridas e àquelas que ele possui. Na presente pesquisa, o instrumento de coleta de dados – o roteiro de entrevista – procurou

58 obedecer a uma lógica que permitisse, naturalmente, responder ao problema levantado e alcançar seus objetivos.

Goode e Hatt (1960) acreditam que o fator determinante para o bom resultado de uma entrevista é que o entrevistador consiga conscientizar o informante de que ele – informante — e o assunto tratado na entrevista são muito importantes para o desenvolvimento da pesquisa. Isto ocorrendo, qualquer limitação pode ser contornada ao longo da própria entrevista, devido à flexibilidade desta.

Assim, como exposto pelos autores acima, o método do estudo de caso (através de entrevistas em profundidade) adequa-se perfeitamente a este trabalho.

3.3. Seleção do Caso Estudado

O caso Kids4 agrega características que levaram a sua seleção para este estudo, já que possui elementos estratégicos ricos e interessantes a serem analisados.

Primeiramente, ainda são poucas as empresas virtuais brasileiras. Apesar do grande crescimento da Internet — tanto em número de usuários quanto em número de sites – a quantidade de empreendimentos ainda é pequena. Em sua grande maioria, as empresas têm apenas alguns poucos meses de existência, sendo poucas aquelas que podemos considerar consolidadas. Neste contexto, mais raros ainda são os empreendimentos virtuais brasileiros que tenham vivido

59 uma situação de mudança na composição societária que teve como conseqüência a troca de marca (de iKids para Kids4) e de foco estratégico (de crianças entre 0 e 7 anos para crianças entre 0 e 4 anos).

Além disso, existem diversos casos mundiais de empresas tradicionais que dirigem-se para o mundo on-line abrindo um negócio ou uma nova frente de operação na Internet, mas são poucos os casos no sentido contrário, como o Kids4. As razões e motivações para tal linha de ação são aspectos de interesse desta pesquisa. Outro caso similar é o da livraria virtual Booknet que, antes de ser comprada pelo Submarino, abriu diversos pontos de venda física. A possibilidade de comparação dos casos Booknet e Kids4 também aumenta o grau de interesse para o presente estudo.

3.4. Coleta e tratamento de dados

As principais informações do caso foram coletadas através de entrevista realizada com Henrique Morize, sócio fundador da empresa, e Yanira Nasser, responsável pelo marketing da companhia. Além das entrevistas, algumas informações foram obtidas a partir de dados secundários: reportagens coletadas na imprensa e no site do Kids4 (www.kids4.com). A revisão de literatura foi utilizada como referencial para a análise dos dados de forma a responder ás perguntas do estudo.

60 3.5. Limitações do Método

Do ponto de vista de limitação do método, Gil (1996) aponta como principal a dificuldade de generalização dos resultados obtidos. O autor argumenta que tais limitações referem-se ao fato de a unidade escolhida para investigação apresentarse bastante diferenciada em relação às muitas de sua natureza.

Goode e Hatt (1979, p.426) comentam também sobre o risco da subjetividade para o rigor científico do trabalho, uma vez que o pesquisador geralmente tem “certeza” sobre suas conclusões já que investigou profundamente o caso. Os autores também advertem para a dificuldade em delimitar-se o âmbito do estudo e em resumir-se todos os dados coletados para realizar a descrição precisa do caso. Goode e Hatt (1979) afirmam que “não é só difícil traçar os limites de qualquer objeto social, mas é difícil afirmar em que ponto é melhor deixar de obter dados sobre o objeto assim delimitado”. Este é sempre um risco para riqueza de detalhes do caso a ser estudado.

Além de todas as dificuldades inerentes ao método, este estudo também teve como desvantagem a escassez de literatura sobre o assunto no Brasil. A maior parte dos trabalhos disponíveis foi produzida na América do Norte, retratando as condições e características daquela cultura e mercado.

61

4. DESCRIÇÃO DO CASO

4.1. Origens

Em 1999, três empreendedores, Tomás Pelosi, Henrique Morize e Guilherme Souza, procuravam um novo projeto para investir. Estavam relativamente capitalizados, pois haviam acabado de vender seu negócio anterior — o provedor de acesso à Internet Openlink, considerado um dos maiores da cidade do Rio de Janeiro.

O comprador foi a PSInet, uma grande empresa norte-americana que adotou a tática de domínio do mercado de infra-estrutura para Internet através da aquisição de empresas menores. Apesar do Openlink ter uma boa imagem no mercado, boa capacitação técnica e grande número de clientes, não dispunha de capital suficiente para financiar sua expansão, como declarou um dos entrevistados.

Sua principal fonte de faturamento, o provimento de acesso, estava rapidamente tornando-se um commodity, obrigando empresas e seus

competidores a adotar uma estratégia de menor preço. Para competir nesta situação, escala é fundamental. Havia, portanto, a tendência de perda de participação à medida que novos competidores (mais capitalizados) entravam no mercado brasileiro.

62 Dentro deste cenário, a melhor opção seria a venda da empresa, segundo avaliação dos sócios. Uma vez capitalizados e livres dos compromissos de seu negócio antigo (já que não gostariam de deixar seus clientes sem um serviço de nível satisfatório) eles poderiam utilizar sua experiência com a Internet brasileira para criar novos empreendimentos, nos quais a competição pudesse ser feita através da diferenciação dos serviços e de uma maior agregação de valor. Após um investimento feito na área de infra-estrutura, eles estavam decididos a voltar-se para aquilo que parecia ser, em sua visão, o novo eldorado empresarial: os serviços na Internet.

A decisão de investir no comércio eletrônico deu-se devido ao desejo de operar um empreendimento escalável, isto é, que pudesse começar pequeno e crescer sustentavelmente, e no qual os sócios pudessem ter controle sobre as etapas do desenvolvimento da empresa. Segundo os sócios, a idéia de controle de processos e de ter as rédeas dos negócios nas mãos esteve presente em todas as suas decisões.

4.2. O Segmento

Os

empreendedores

observaram

diversas

iniciativas

nacionais

e

internacionais de comércio eletrônico. Após algumas deliberações, o setor de produtos infantis foi escolhido para uma pesquisa mais aprofundada. Foram estudados os que os sócios consideraram ser os concorrentes em potencial e que, direta ou indiretamente, serviam a este público.

63 Inicialmente, os sócios consideraram os grandes portais verticais estabelecidos no Brasil — tais como as Americanas.com e o Submarino.com — e avaliaram que, apesar destes terem boa penetração no mercado virtual e bom nível de serviço, não eram especializados e possuíam poucos produtos no segmento infantil.

A seguir, estudaram as cadeias nacionais de produtos infantis — tais como Ri Happy e PBKids — que não se mostraram, naquele momento, empresas grandes e agressivas o suficiente para competir na Internet. Sua avaliação era de que estas estavam focadas em apenas algumas linhas de produtos infantis, deixando o consumidor parcialmente assistido. Assim, os sócios concluíram que não existiam iniciativas nacionais que cobrissem todo o amplo espectro de produtos infantis com qualidade, eficiência e preço competitivo.

Numa segunda fase, os sócios observaram sites internacionais — tais como o eToys/KBToys, Baby Center/J&J e ToysRus/Amazon — modelos deste segmento. Chegaram á conclusão de que estes sites encontrariam grandes dificuldades em adaptarem suas operações para o Brasil, onde a logística é completamente diferente, o que os obrigaria a uma reformulação completa de seus sistemas de operação. Eles também acreditavam, devido a experiências internacionais, que quem fazia varejo convencional sem qualidade, também o fazia na Internet. Um exemplo é o fato da presença virtual da ToysRus (maior cadeia americana de produtos infantis) ser feita pela Amazon.com, o que deve-se, principalmente ás dificuldades encontradas pela empresa em atuar no meio online.

64 Desta forma, os empreendedores determinaram um nicho de mercado no qual acreditavam não ser intensa a competição, existindo demanda para o atendimento de suas necessidades através de meio eletrônico. A partir de então, delinearam os conceitos básicos da estratégia da empresa.

4.3. Definição do Negócio

A loja virtual iKids foi a primeira mega-loja da Internet brasileira especializada em crianças e bebês. A intenção era oferecer uma grande variedade de produtos de qualidade e, em alguns casos, difíceis de encontrar no varejo tradiciona,. tornando-se uma referência em todo o país no comércio varejista online.

Assim, o iKids foi concebido como um portal horizontal, isto é, um local único na Internet que englobaria várias linhas de produtos distintos visando atender a um público específico. Os sócios esperavam que este formato traria a vantagem de segmentar claramente o mercado, definindo bem o seu público e permitindo que o marketing fosse focalizado, o que reduziria seus custos e aumentaria sua eficácia.

Os sócios declararam que o foco de negócio estaria sobre os clientes de maior poder aquisitivo, já que potencialmente seriam os consumidores naturais de produtos infantis de alta qualidade e os usuários com mais acesso á Internet. O alvo preferencial seriam as mulheres de mais de 25 anos e das classes A e B. Os empreendedores também determinaram que a marca iKids deveria transmitir uma

65 imagem que reunisse segurança, confiabilidade, qualidade, agilidade, variedade e competitividade nos preços. Para atingir este objetivo, as operações do empreendimento deveriam ser altamente informatizadas, reduzindo custos e erros e possibilitando uma rápida expansão (escalabilidade) e gerenciamento eficaz de estoques e preços.

As operações do site já estavam razoavelmente bem definidas, assim como o seu conceito, então os sócios decidiram procurar um parceiro institucional com capital à disposição. O grande motivo para a entrada deste novo parceiro era a reprodução do modelo de investimento adotado por outros empreendimentos de sucesso na Internet, no qual um investidor institucional dava suporte financeiro a um grupo de empreendedores. Os sócios acreditavam que a velocidade de crescimento e o reconhecimento do público eram fundamentais para o sucesso e para o estabelecimento da marca. Partindo desta premissa, todos os recursos disponíveis seriam, então, empregados no posicionamento e crescimento do site. O sócio institucional daria fôlego financeiro ao empreendimento, permitindo um investimento agressivo em marketing sem grandes impactos na operação do negócio.

O sócio institucional escolhido foi o Banco Modal, o que parecia ser o caminho mais natural já que o mesmo havia iniciado um relacionamento quando da venda da OpenLink e estava procurando ampliar, na verdade inaugurar, o seu portfólio de investimentos na nova economia brasileira. O Banco já havia sinalizado sua intenção de participação em um novo empreendimento dos sócios, uma vez

66 que seus próprios acionistas esperavam um posicionamento mais agressivo do banco frente ao rápido crescimento da Internet.

O Banco Modal entrou, então, com uma participação de 15% do capital da iKids e começou a participar de reuniões nas quais discutia-se a estratégia da empresa e suas táticas de marketing. Os sócios tomaram o cuidado de estruturar a operação da empresa antes da entrada do banco devido a seu desejo de manter o controle operacional do negócio. Eles desejavam o capital do Banco, mas não queriam interferências na gestão operacional da empresa.

Neste momento, decidiram-se os detalhes finais sobre a estratégia da ação da empresa, já com a participação do Banco Modal. A partir da observação de outras experiências na Internet — tal como o Yahoo! Americano — os sócios optaram por um marketing agressivo, visando o crescimento rápido, o reconhecimento da marca no mercado e a liderança no segmento. Outros

diferenciais que a empresa deveria oferecer a seus clientes seriam uma ampla variedade de produtos (superior á existente em qualquer loja convencional), qualidade dos produtos (inclusive garantias), prazos de entrega confiáveis (que implicavam na existência de estoques próprios) e, fundamentalmente, preços competitivos.

Para seguir este curso de ação, seria necessário um grande investimento inicial em mídia e marketing, que não se esperava recuperar a curto prazo. No entanto, o modelo econômico da empresa previa a possibilidade da iKids tornar-se

67 lucrativa em dois ou três anos, caso uma nova conjuntura econômica assim o permitisse.

4.4. A Retaguarda

O desenvolvimento do site continuou com sistemas e processos de retaguarda que possibilitariam o funcionamento eficiente e transparente do negócio. Foi realizada uma ampla pesquisa sobre puericultura visando dar ao cliente a melhor seleção possível de produtos e serviços. No Rio e em São Paulo diversas lojas especializadas foram visitadas, assim como fabricantes e feiras de produtos infantis. A seleção dos produtos era sempre feita através de um rigoroso critério de qualidade de produto e de marca do fabricante. Os sócios acreditavam que essas medidas eram necessárias por tratar-se do meio Internet, no qual o cliente não tem contato direto com os produtos até comprá-los. Marcas conhecidas e garantias de qualidade visavam diminuir os receios dos consumidores e obter um maior número de vendas.

Foram 4.500 produtos disponíveis no lançamento do site. Foi necessário contactar e cadastrar um grande número de fornecedores, obter suas linhas de produto, selecioná-los e então fotografá-los e digitalizá-los. Cada um destes itens precisava de um código individual, foto no catálogo (na Internet), descrição física com pesos, medidas e dimensões, e uma descrição para venda na qual eram acentuadas a utilidade, a qualidade e a adequação do produto para uma certa idade de consumidor. Dificuldades técnicas tiveram que ser vencidas, como por exemplo, códigos de barra não adequados à descrição de produtos.

68 Neste momento, a iKids se dividia entre dois pontos de operação. O primeiro era um escritório, situado no centro empresarial Citta America (Barra da Tijuca – Rio de Janeiro), onde se encontravam as áreas administrativas e de desenvolvimento para a Internet. O segundo era uma área terceirizada — com 500 metros quadrados — em um depósito no bairro de Gambôa (Rio de Janeiro), onde se encontravam os estoques da empresa, a área de picking e embalagem, e de onde são feitas as remessas dos produtos aos clientes.

Inicialmente o gerenciamento desta área era terceirizado, pela empresa Armazéns Gerais Murundu, mas com o passar do tempo, a iKids também assumiu esta tarefa, já que a característica varejista do seu negócio fugia do foco do operador logístico original (acostumado a lidar com logística para atacado).

Uma atenção especial foi dada às operações de fulfillment (cobrança, picking, embalagem, despacho e entrega). Todas estas etapas, realizadas principalmente no depósito, eram altamente automatizadas para garantir um serviço sem falhas. O controle de estoque era totalmente computadorizado. O fluxo de pedidos funcionava da seguinte forma: o pedido do cliente chega, vai para o Contas a Receber que faz uma previsão do pagamento e emite um boleto bancário ou uma cobrança para o cartão de crédito. A mercadoria comprada já sai do estoque e fica disponível para a entrega ao cliente que a solicitou, dependendo somente da confirmação do pagamento. Isso tudo é feito automaticamente devido à integração dos sistemas Contas a Pagar, Contas a Receber, Compras, Contábil e Faturamento.

69 Além disso, o administrador poderia gerar relatórios que diriam qual o consumo médio e a rentabilidade de cada produto vendido, medindo o preço pago pelo site em cada produto, o preço de venda de cada produto e se sobre esse preço incidirão impostos e fretes — despesas acessórias. Tal procedimento permitia ao administrador obter um relatório gerencial para a tomada de decisões no qual podia-se verificar quais são os produtos com maior giro e suas respectivas rentabilidades.

Uma vez confirmado o pagamento, os produtos eram embalados e a entrega ao cliente final era feita pelo serviço SEDEX dos correios (para a grande maioria dos produtos) ou por uma transportadora terceirizada (para produtos com características especiais de tamanho, peso ou fragilidade). O prazo de entrega dos produtos enviados por SEDEX era de dois dias. Os produtos enviados por transportadora tinham prazos variados dependendo do local de entrega.

No layout original do site já estavam operacionais as áreas de catálogo, cobrança, atendimento ao cliente e acompanhamento dos pedidos. Os pedidos podiam ser pagos por cartão de crédito (Visa, Mastercard e American Express) ou por boleto bancário. No caso de boleto bancário, o produto somente é enviado para o cliente após a compensação. Só se vende no site a mercadoria que estiver disponível no estoque. O status do pedido podia ser visualizado on-line pelo cliente a qualquer momento. Além disso, a iKids enviava ao cliente e-mails para a confirmação do pedido, para a confirmação do pagamento e, por fim, para a confirmação do envio.

70 Enfim, todo o processo de operação da empresa foi elaborado com o maior grau de automatização possível para minimizar a possibilidade de falhas e manter o nível de serviço em altíssimo nível. Esperava-se criar um back-office excelente que justificasse os investimentos em marketing que seriam feitos no lançamento do site.

4.5. O Início da Operação iKids

O site do iKids entrou no ar em Maio de 2000, tendo consumido um investimento de aproximadamente dois milhões de dólares (Painel, 20/04/2000). Aproximadamente um ano se passara desde que a OpenLink fora vendida. Uma mudança de percepção havia ocorrido no mercado. Começava um processo de reavaliação da chamada “nova economia” que já não era considerada a panacéia perfeita para o mundo dos negócios. Em 14 de abril de 2000 — a "sexta-feira negra" do mercado acionário — a Nasdaq caiu 355,49 pontos (A Internet, 01/03/02), arrastando não só o valor das ações das empresas de tecnologia, mas também a perspectiva de lucros futuros que investidores e empreendedores tinham sobre os negócios na Internet.

Ainda assim, seguindo a estratégia delineada para a empresa, colocou-se em prática uma política de marketing agressiva, com o dispêndio de recursos consideráveis. Os administradores contrataram uma agência de publicidade e uma empresa especializada em assessoria de imprensa com o objetivo de criar uma imagem diferenciada e de qualidade para a empresa. A preocupação era evitar que a iKids fosse confundida com a grande massa de sites e portais que também

71 estavam se lançando naquela época. Desejava-se atingir o público alvo de forma direta, para não desperdiçar os recursos de marketing.

De março a dezembro de 2000, foram utilizados outdoors (na cidade do Rio de Janeiro), anúncios em revistas femininas (Cláudia) e em revistas especializadas (Pais & Filhos, Crescer), anúncios em cadernos especializados em jornais e também encartes para as campanhas do Dia das Crianças e do Natal (na região metropolitana do Rio de Janeiro, São Paulo e Porto Alegre). Toda esta comunicação sempre teve foco maior nas grandes cidades e no público das classes A e B, conforme a estratégia definida para o negócio.

Além da mídia convencional, a iKids também investiu no meio on-line. Foram elaborados banners em portais de alta circulação (ZipNet, UOL, BOL, Cadê) e realizado um trabalho de marketing direto — por meio de e-mails — para os usuários cadastrados destes portais. A iKids também explorou seu próprio cadastro (vazio a princípio, mas crescendo diariamente) nesta estratégia de marketing direto. Os e-mails eram enviados a cada duas semanas dando dicas de presentes e promoções. A iKids também se posicionou nos shoppings virtuais dos grandes portais (Yahoo, UOL), nos quais havia o pagamento de uma taxa fixa pelo espaço além de um comissionamento por venda efetuada.

Uma outra estratégia utilizada foi a colocação da estrutura de venda da iKids dentro de sites com conteúdo dirigido ao público alvo. Sites como o Top-Baby, o Bebe 2000, Guia do Bebe e Click-Filhos tinham um conteúdo dirigido ao públicoalvo da iKids e um tráfego de prospects bastante interessante, mas não possuíam

72 nenhuma estrutura para a venda de produtos. Estes sites tinham como principal fonte de renda a publicidade realizada por lojistas e fabricantes de produtos para crianças.

Pelo acordo, estes sites dirigiam o público interessado em produtos infantis para mini lojas virtuais, montadas dentro dos próprios sites, ou mesmo para o site da iKids e recebiam um comissionamento relativo às vendas para estes clientes. O iKids servia, então, como estrutura de venda, gerando uma receita extra para este sites e ao mesmo tempo obtinha um conteúdo de qualidade interessante para seu público. Para os clientes, seja dos sites de conteúdo, seja do iKids, o processo era transparente.

No entanto, todo este investimento em mídia provou-se pouco eficaz. Em um balanço ao fim de dezembro de 2000 chegou-se à conclusão que o aumento do faturamento havia sido inferior ao gasto em mídia. O reconhecimento da marca não estava se convertendo em vendas com um volume suficiente para justificar o esforço de marketing. O nível de queixas era baixo, a marca teve boa aceitação. Ainda assim, o volume de negócios era inferior ao esperado.

Em novembro de 2000 o site realizava, em média, 25 vendas por dia. Em dezembro de 2000 a média subiu para 50 vendas por dia, com piques de 250 vendas diárias nas proximidades do Natal. Isto devido a uma forte campanha de marketing que dava sustentação ao site. No entanto, após oito meses de operação, este nível de vendas não era suficiente para as expectativas existentes no início do investimento. O custo da campanha de marketing superava o aumento do

73 faturamento, mesmo no Natal. O crescimento do negócio como um todo ficou abaixo do esperado.

4.6. O fim da parceria

Toda a chamada “nova economia” passou por uma conjuntura negativa no final do ano de 2000. Foi o momento da mudança de perspectiva em relação à Internet, na qual diversos investimentos — a fundos quase perdidos — foram questionados baseando-se na incerteza de seu retorno. Os administradores da iKids também estavam imersos neste fenômeno.

Já no inicio de 2001, os sócios começaram a reavaliar o potencial e a viabilidade de seu negócio. Os parceiros, como um todo, estavam bastante preocupados. O problema não era tanto a viabilidade financeira do negócio, mas sim as perspectivas frustradas do investimento inicial. A incerteza sobre o futuro, principalmente no tocante ao potencial de crescimento, pesava sobre a empresa. Havia a percepção, entre os sócios, que o comércio eletrônico no Brasil é viável, mas ainda não rentável. Faltava volume de negócios e usuários na Internet Brasil em número suficiente para possibilitar o retorno financeiro adequado aos empreendimentos realizados aqui, no modelo de negócio utilizado até então.

Diante deste quadro, as parcerias que criaram a iKids acabaram por se dissolver. Diante da perspectiva de baixo retorno, o Banco Modal optou pela saída do negócio. O sócio Tomás Pelosi também decidiu retirar-se, deixando apenas Henrique Morize e Guilherme Souza tocando a empresa. Estes últimos ainda

74 acreditavam no potencial do negócio e queriam utilizar toda a experiência adquirida até o momento para torná-lo rentável. Eles decidiram manter o site, seduzidos não somente pela perspectiva de lucro futuro, mas também pelo prazer de controlar seu próprio empreendimento e vê-lo crescer.

Tendo em vista as perspectivas assimétricas entre o risco assumido e o retorno de médio prazo, o Banco decidiu que a iKids não tinha mais as características ideais para figurar entre seu portfólio. Desta forma, os parceiros chegaram a um acordo em que os sócios remanescentes, Henrique Morize e Guilherme Souza, continuariam a tocar o negócio, mas deveriam fazê-lo sob uma nova marca (imposição feita pelo Banco).

4.6.1. O replanejamento do negócio

Diante da perspectiva de mudança de marca, os sócios optaram por realizar um completo replanejamento dos negócios. O equilíbrio financeiro deveria ser alcançado o mais rápido possível. A busca pelo resultado positivo deveria ser o novo objetivo principal do negócio mesmo em detrimento da velocidade de crescimento. Crescer sim, mas sempre com lucratividade.

Alterações no site fizeram-se necessárias. Agora, ao invés de produtos para crianças e bebês em geral, o site seria especializado em crianças entre 0 e 4 anos. A redução da faixa etária alvo traz implicações interessantes no mix de produtos que, por sua vez, altera a rentabilidade da empresa. Crianças na faixa de 7 (ou

75 mais) anos têm características de consumo bastante diversas das crianças com menos de 4 anos.

As crianças mais velhas consomem um mix de produtos com uma participação muito maior de produtos quase-commodities — que proporcionam uma margem de lucro menor (Figueiredo: 2000) — do que as crianças mais novas. Produtos tais como: videogames, jogos em geral, CD´s, DVD´s e certos tipos de brinquedos são consumidos em maior quantidade por crianças “mais velhas” do que, por exemplo, acessórios para alimentação ou higiene e banho ou mesmo roupas infantis (que tem uma margem melhor). Hoje, a empresa procura manter um mix de produtos diante do qual 70% tenham uma boa margem de lucro e 30% sejam mais commoditizados. Para atingir esta proporção foi fundamental a mudança do foco da companhia.

Com a mudança de alvo, o novo nome da empresa veio naturalmente: Kids4. O termo “Kids” liga a nova companhia a sua antecessora e o “4” indica a natureza da mudança. Foi decidido que, em termos estéticos e de navegação, o novo site da Kids4 seria bastante similar ao da iKids. Procurou-se sofisticar mais o layout básico e, sobretudo, a identidade visual da empresa.

O replanejamento não alterou os processos da empresa. As atividades operacionais internas foram todas aproveitadas no novo negócio, incluindo aí os sistemas de informação, a estrutura de recebimento de mercadorias, picking, embalagem e envio. O estoque de produtos também foi incorporado ao novo

76 negócio. O verdadeiro diferencial entre iKids e Kids4 vem da estratégia de marketing e do conceito do negócio.

Optou-se por concentrar todas as atividades da empresa no espaço do depósito. Assim, o escritório na Barra da Tijuca foi desativado e as áreas adminstrativa e de desenvolvimento para Internet foram alojadas junto ao estoque, no bairro de Gambôa. Esta concentração reduziu os custos da operação e aproximou mais a gerência do dia-a-dia da operação de retaguarda.

4.7. A Kids4

O site do Kids4 foi lançado em junho de 2001. Dois problemas atingiram diretamente o reinício do negócio. Primeiro, a própria mudança de marca que ocasionou a perda de parte do investimento de marketing. E segundo, o fato do site ter ficado fechado por aproximadamente um mês e meio. Calcula-se que tenham sido perdidos cerca de 30% da antiga base de clientes neste período.

No lançamento do novo site, todos os clientes cadastrados receberam um e-mail avisando da alteração e que a antiga opção estava de novo no ar. Além disso, quem procurava o site antigo (www.ikids.com.br) era automaticamente remetido ao novo endereço (www.kids4.com.br). Este redirecionamento automático deveria funcionar por seis meses após o fim da parceria, quando o endereço original seria, então, definitivamente desativado.

77 Este recomeço, com perda de vendas, foi bastante nocivo para a companhia. No entanto, em dezembro de 2001 o nível de vendas já encontrava-se novamente em um bom patamar, inclusive tendo alto índice de realização das mesmas por antigos clientes.

Para atingir estes resultados, a Kids4 adotou novas iniciativas de marketing. A empresa não tinha mais os recursos financeiros que sustentaram as campanhas publicitárias da iKids. E mesmo que os tivesse, os sócios não os usariam da mesma maneira. A experiência já havia os levado a concluir que é preciso haver foco e controle no uso de verbas publicitárias. Segundo sua nova estratégia, a idéia de gastar muito agora para recuperar em vendas futuras só faz sentido se houver a perspectiva de um crescimento de vendas e de público em um prazo médio que justifique este investimento. Ao invés de investir grandes somas de dinheiro em estratégias convencionais, a Kids4 concentrou seus esforços em ações de marketing de relacionamento.

A empresa continuou a enviar e-mails com promoções e sugestões de compra a todos os clientes a cada duas semanas. Desta vez, o cadastro da empresa já possuía massa crítica suficiente que permitisse a avaliação do resultado. O retorno situava-se entre 1 e 4 % por e-mail, o que foi considerado bom pela administração da Kids4. Além disso, clientes mais freqüentes recebiam cupons de desconto, que apresentavam um retorno de 1 a 2 %, considerado bastante satisfatório. Também são enviados e-mails com cupons de desconto em datas especiais, tais como: Natal, Dia das Crianças, Volta às Aulas, Aniversários etc. — o retorno situava-se entre 2 e 4 %.

78 O objetivo da gerência era sempre estreitar o relacionamento com o cliente. Conhecê-lo melhor, suas preferências e histórico de compras, procurando sempre vender mais por compra e venda de diferentes linhas de produto (up-sell e crosssell). Em dezembro de 2001, o site já fornecia sugestões de presentes de acordo com o sexo e com a faixa etária do consumidor. O próximo passo seriam sugestões mais personalizadas, de acordo com o perfil completo do cliente. Também se encontrava em estudo um programa de descontos progressivos para aumentar a fidelização.

Outra iniciativa adotada é o desconto por indicação de novos clientes. O cliente podia indicar quantos amigos ele quisesse. Estes amigos recebiam um cupom de 5% de desconto. Caso o amigo utilizasse o cupom, o cliente original também ganharia os 5% de desconto. Os resultados desta iniciativa foram bem avaliados pela gerência. 7% dos clientes indicam alguém e 0,5% dos indicados chegam a concluir uma compra.

Além do marketing através dos e-mails, a Kids4 também ampliou suas parcerias com outros sites. A estratégia utilizar–se sites de conteúdo especializado em crianças trouxe bons resultados, na visão da gerência. O retorno tem sido considerado bom para o site do conteúdo, para o Kids4 e para os clientes. Destacam-se as parcerias com os sites Guia do Bebe, ClicFilhos, O Bebe, Bebe2000 e TopBaby.

A empresa iniciou também uma forte parceria com sites de comparação de preços (Bondfaro e Buscapé). No entanto, as categorias referentes à puericultura

79 são praticamente inexistentes nestes sites, o que diminui a interação. Os sócios esperam melhorias no futuro.

4.7.1. A operação

Em Janeiro de 2002, o Kids4 tinha aproximadamente 20 pessoas trabalhando em suas operações virtuais, nos setores de embalagem, expedição, recebimento de mercadorias, desenvolvimento na Internet e administração. Todas as operações da companhia estavam automatizadas e, portanto, escaláveis, exceto a recepção de mercadorias, o picking e a embalagem. Estas, pela natureza do trabalho envolvido, não são facilmente automatizáveis e empregavam a maior parte dos funcionários.

A maioria dos itens a venda no site não sofria de efeitos da sazonalidade, tendo suas vendas mais ou menos estáveis durante todo o ano. No entanto, as vendas de brinquedos eram bastante concentradas no Dia das Crianças e no Natal. Alias, o Natal, sozinho, apresentou um movimento de 3 a 4 vezes maior do que a média do restante do ano em 2000 e 2001 e representou simplesmente metade do movimento anual dos brinquedos nestes períodos. Este fenômeno tem sido um desafio para a retaguarda do negócio, especialmente em seu primeiro ano (2000), quando não havia experiência anterior para balizar as decisões da operação.

Geralmente, tem sido necessária a contratação de mão-de-obra temporária para o Natal nos setores de embalagem, envio e recebimento de mercadorias. Este

80 último é um setor crucial na empresa, já que é no recebimento que qualquer problema com o produto deve ser detectado (para que o fabricante possa ser logo informado e providencie a reposição) e o produto deve ser classificado e registrado nos sistemas da empresa. A crítica na entrada é fundamental para o bom funcionamento da operação, pois evita os erros em cascata, assegurando a qualidade dos serviços da empresa. Portanto, a operação de recebimento de mercadorias é considerada crítica.

Outro problema de relativa gravidade tem sido as fraudes no cartão de crédito. Um volume considerável de vendas foi realizado para cartões falsos ou roubados. Para evitar este problema e proteger tanto a loja quanto o cliente, a Kids4 adotou o procedimento de cruzar qualquer dado disponível sobre o cliente para confirmar a legitimidade do cartão e até mesmo ligar para o cliente para confirmar a compra, no caso de valores maiores. Tal procedimento não obteve boa aceitação da parte de alguns clientes que viram no mesmo certa violação de sua privacidade. No entanto, este era um dos poucos mecanismos disponíveis para aumentar a segurança em transações de valores elevados. Apesar de nocivo, o problema com cartão de crédito fazia parte do negócio e não atingiu proporções suficientes para tornar-se preocupante. O nível de inadimplência tem sido de menos de 1%.

Já as considerações sobre segurança e privacidade dos clientes têm sido prioridade para a Kids4. Todas as informações fornecidas pelo cliente no processo de compra eram criptografadas (sistema SSL) e automaticamente tratadas pelos sistemas internos, sem nenhuma interferência de operadores humanos. Porém os

81 dados cadastrais encontravam-se disponíveis para os gerentes da empresa que os utilizavam para realizar novas ofertas ou para aumentar a segurança.

No serviço pós-venda, as reclamações mais comuns dos clientes diziam respeito a problemas na embalagem (que muitas vezes se danificam no transporte) e de conformidade do produto. O primeiro problema é considerado bastante comum pelos sócios em qualquer atividade varejista. Procedimentos padrões no picking e no despacho foram adotados para diminuir o problema. Uma vez entregue o produto à transportadora não há muito que a empresa possa fazer. No entanto, as reclamações não têm sido numerosas.

Já o segundo problema ocorria em virtude das limitações práticas da Internet. Por melhor que seja a descrição do produto, o cliente não tem contato físico com este e pode fazer uma concepção errada de suas características tácteis, olfativas ou mesmo da qualidade e aparência geral do mesmo. Para lidar com este problema, a Kids4 adotou uma política de garantia que prevê a devolução do produto em caso de insatisfação do cliente.

O cliente insatisfeito tinha até 7 dias após o recebimento do produto para solicitar o reembolso do valor pago e proceder a devolução da mercadoria à Kids4. O reembolso era efetuado após o recebimento do produto e sua análise. Os custos associados ao transporte na devolução são de responsabilidade do cliente. Após 7 dias do recebimento do produto não eram aceitas devoluções. E menos de 0,3% dos clientes realizaram alguma troca.

82 No caso de produto defeituoso, o cliente tinha até 7 dias, após o recebimento, para efetuar a troca sem qualquer custo adicional. Após este período, a troca deveria ser realizada diretamente pelo fabricante ou distribuidor do produto e segundo sua própria política. Neste caso, a Kids4 informava os dados necessários para o contato junto à empresa. Em qualquer das situações, o cliente precisava entrar em contato com a Kids4 antes de efetuar a devolução do produto.

Outra reclamação comum dos clientes era o custo do frete. A empresa tem adotado a política de demonstrar claramente todas as fontes de custo para o cliente e não inclui o preço do frete no produto. Apesar da gerência considerar esta uma forma mais honesta de informação para o cliente, alguns reclamavam do custo extra a ser pago no momento da fatura final.

As vendas da empresa têm sido bastante concentradas geograficamente. Os estados do Rio de Janeiro e de São Paulo representavam 70% do faturamento, com destaque nas respectivas capitais e em algumas cidades do interior paulista. O Rio Grande do Sul (principalmente Porto Alegre) também tem tido um movimento bastante significativo, seguido de Minas Gerais e Distrito Federal. O Paraná, Santa Catarina e os estados do Nordeste completavam, praticamente, o mapa dos clientes.

O prazo de entrega, sempre de 3 dias úteis após o pagamento, tem sido considerado adequado pela maioria dos clientes. Alguma demora adicional podia ser esperada para produtos muito volumosos ou para locais mais afastados dos grandes centros.

83 4.7.2. Resultados

Após alguns meses de operação como Kids4, os resultados da empresa apresentaram uma melhora. Em dezembro de 2001, a Kids4 já apresentava uma média de 250 vendas por dia. Este foi o mesmo pico conseguido pela iKids no Natal de 2000, porém desta vez sem uma campanha na mídia para apoiar o site. A gerência acreditava que este aumento nas vendas foi conseguido através dos esforços de marketing direto e em virtude da Internet no Brasil já contar com um público maior de usuários.

A velocidade de crescimento das vendas do site diminuiu, mas os custos de marketing também caíram. No início da atuação do iKids, a taxa de crescimento do negócio chegava a 100% (anualizada). Agora, ela havia caído para 30%, mas com custos inferiores. Com isto, a operação na Internet Kids4 tornou-se superavitária um ano e meio após o início do negócio (incluindo-se o período do iKids). A previsão inicial era de que seriam necessários de 2 a 3 anos para alcançar este patamar.

A melhoria geral nos resultados pôde ser constatada também por outros números. O número de compras médio por cliente, em dezembro de 2001, na Kids4 é de 2,32 contra apenas 1,6 da iKids. O ticket médio de compra da Kids4, também em dezembro de 2001, é de R$ 137,94 enquanto o da iKids era de R$ 112,23. No Dia das Crianças de 2000 (iKids) o ticket médio foi de R$ 104,73; no de 2001 (Kids4) foi de R$ 125,61. No Natal de 2000 (iKids) o ticket médio foi de 123,85. No de 2001 (Kids4), sem campanha na mídia, o ticket foi de R$ 202,99.

84 Esses índices representavam uma melhora real na empresa, especialmente porque os custos operacionais e de marketing diminuíram bastante.

A satisfação e a fidelidade do cliente Kids4 também foi considerada positiva. Em dezembro de 2001, a probabilidade de um cliente voltar a realizar uma compra após 2 meses da última compra era de 47%. Se subirmos o prazo para 4 meses, a probabilidade também aumentaria para 59%. Além disso, 69,6% dos clientes da Kids4 se declararam “muito satisfeitos” com a navegação no site e 71,7% “muito satisfeitos” com o preço dos produtos (pesquisa eBit/IBOPE, Dezembro de 2001).

4.8. Os Pontos de Venda

Apesar da melhora dos resultados da operação, os sócios continuavam a procurar alternativas para o crescimento sustentado das vendas. Nesta época, já comentava-se sobre iniciativas de e-commerce por múltiplos canais — geralmente grandes empresas, já com suas marcas consolidadas, que haviam inaugurado algum tipo de presença virtual. Os sócios consideraram, então, o caminho contrário: a criação de pontos de venda físicos para a Kids4.

A criação de lojas físicas parecia, na avaliação dos empreendedores, um excelente meio de dar escala á operação e de complementar o faturamento da Kids4. Outra vantagem seria que a empresa agregaria ativos palpáveis (ponto de loja, equipamentos etc.) relativamente protegidos da instabilidade do mercado virtual, e que poderiam ser utilizados como garantias. Também diminuiria a

85 dependência da empresa com as despesas de marketing, uma vez que uma loja mantém um certo fluxo de clientes mesmo sem qualquer tipo de publicidade.

Além disso, os sócios consideravam que não existia uma loja de produtos infantis com o perfil e a proposta da Kids4. Nenhuma loja física operava inserida neste mesmo mix de produtos (com uma variedade muito maior que o usual) e da mesma clientela alvo (específica para bebês e crianças até 4 anos).

Enfim, a criação de pontos físicos parecia complementar a iniciativa virtual, sem exigir grandes mudanças na estratégia de operação. Na verdade, as lojas físicas serviriam até como ponto de apoio para a Internet, uma vez que os clientes teriam um local real para contactar a empresa em caso de algum problema. Por outro lado, as lojas também poderiam ter um quiosque eletrônico ou ponto de acesso à Internet e servir de porta de entrada para a Kids4 na rede.

Assim, em setembro de 2001, a Kids4 inaugurou sua primeira loja física no Norte Shopping (Rio de Janeiro). Pouco depois, em novembro de 2001, foi aberta a segunda loja, esta no Barra Shopping (Rio de Janeiro). Os investimentos, em cada loja, foram de aproximadamente um milhão de reais, entre aquisição dos pontos nos shopping centers, treinamento dos funcionários, equipamentos e etc. Cada loja empregava cerca de 10 pessoas, sendo um gerente, um sub-gerente e o restante vendedores.

Foi escolhida a cidade do Rio de Janeiro porque era um dos mercados mais significativos da Kids4. Os sócios também consideravam que o Rio de Janeiro se

86 ressentia da falta de uma loja especializada no público infantil que oferecesse todos os serviços que a Kids4 já oferecia na Internet além de ser a cidade onde os sócios tinham um melhor conhecimento do mercado e onde poderiam contar com a proximidade do local de operação da Kids4 para reduzir custos. Toda a retaguarda das lojas seria realizada na sede da Kids4, centralizando o estoque e maximizando a utilização da estrutura logística montada para o site.

Algumas modificações nos sistemas da Kids4 foram necessárias para acomodar as necessidades das lojas. Para todos os efeitos, as lojas eram consideradas como um “cliente especial” pelos sistemas da Kids4. Todas as compras eram centralizadas na sede da empresa. Uma vez que um produto ia para uma das lojas era dada baixa no estoque, que continuava integrado à operação on-line. Foi necessária a compra de uma pick-up própria para a reposição dos estoques das lojas. Antes, toda a estrutura de transporte das mercadorias era terceirizada.

Com a inauguração destas lojas, a Kids4 começou a trabalhar através de uma estrutura multicanal, na qual as lojas e o site complementam os serviços ao cliente final. As lojas funcionavam como um show-room para os produtos do site e o site servia como catálogo eletrônico para os clientes da loja, que tinham acesso a todo o estoque do site e não apenas aos poucos produtos existentes nas prateleiras da loja. Quando um certo produto não estava disponível na loja, mas estava no site (e conseqüentemente no estoque), era oferecida ao cliente a entrega gratuita em sua residência.

87 Na época da inauguração, foi enviado um e-mail a todos os clientes cariocas avisando sobre a nova opção de compras e de atendimento da Kids4. O e-mail não foi enviado para toda a base de clientes para evitar a sensação de que Kids4 seria uma loja regional e não uma iniciativa virtual de alcance nacional (no limite, global). Era percebido um sentimento bairrista nos clientes de certos estados da federação (particularmente São Paulo e o sul do país) que poderia ter um efeito negativo sobre a imagem da empresa. Até Janeiro de 2002, nenhuma comunicação da empresa foi enviada para os clientes de fora do Rio de Janeiro anunciando a existência das lojas físicas.

Até Janeiro de 2002, os sócios consideravam que as lojas encontravam-se em período de maturação. A operação na Internet tem absorvido os custos das lojas. Os resultados da loja do Barra Shopping tem sido extremamente promissores, dentro das previsões de faturamento e aceitação. No entanto, a loja do Norte Shopping tem apresentado problemas, com uma performance abaixo do esperado. Acredita-se que o motivo seja devido ao perfil daquele Shopping, com consumidores mais orientados a preço, fugindo do conceito de produtos de alta qualidade e de marcas conhecidas, aplicado pela Kids4. De qualquer forma, esperava-se que ambas as lojas, e conseqüentemente toda a Kids4, atinjam a lucratividade positiva até o fim de 2002.

4.9. Perspectivas Futuras

Em Janeiro de 2002, o foco principal da gerência da Kids4 era a busca do resultado. A estratégia da companhia consistia na ampliação do volume de

88 negócios visando a utilização de múltiplos canais, de forma a aproveitar e otimizar o emprego de sua retaguarda logística. Existiam planos para a utilização de telemarketing ativo e de venda direta por catálogos, no futuro, sempre aliado a ações via Internet e a atuação das lojas físicas.

Na avaliação dos sócios, em Janeiro de 2002, os principais concorrentes da Kids4 ainda eram os grandes sites virtuais (como Submarino, Americanas, etc) que conseguiam utilizar seu poder de marketing com um bom nível de serviço e preços bastante competitivos. Porém, eles continuavam não tendo foco no segmento e não podiam realmente concorrer na busca pelo cliente que deseja serviço e não só mercadorias baratas, segundo os sócios.

Ainda na avaliação dos sócios, as lojas tradicionais de produtos infantis não eram agressivas o suficiente, naquele momento, para representar uma grande ameaça, apesar de já terem iniciado sua presença na Internet. Segundo eles, estas lojas não dispunham do nível de serviço e, em alguns casos, da visão de que servem a um mercado e não apenas vendem produtos.

Em Janeiro de 2002, os sócios consideravam que a verdadeira chave do sucesso é servir adequadamente o cliente. A grande falha sentida por eles, nestes primeiros 2 anos de operação, não foi em relação à operação, ao nível de serviço oferecido aos clientes, mas sim à percepção de valor que estes tinham do negócio. Convencer o cliente a comprar, mesmo quando ele se interessa pelo produto é o desafio. Nas palavras do sócio Henrique Morize: “A grande dificuldade é vender!

89 Gerar volume de vendas, conquistar os clientes. Sempre há solução para problemas operacionais”.

Para eles, o relacionamento com o cliente é o fator determinante. Eles pretendem armazenar e analisar os dados comportamentais dos clientes para personalizar os serviços oferecidos. O planejamento é investir mais tempo e dinheiro na construção de relacionamentos. Seu objetivo é fazer com que os clientes vejam a Kids4 como a melhor opção de compra, com segurança, com qualidade e com um grau de relacionamento elevado com o cliente. É com base neste conceito que a direção da Kids4 planeja dar seus próximos passos.

90

5. ANÁLISE DO CASO

A análise do caso procura responder às perguntas da pesquisa e comparar as situações relatadas com alguns pontos apresentados na revisão de literatura. Cabe ressaltar que, embora este estudo tenha procurado analisar diversos aspectos do problema, a iKids/Kids4 tem menos de dois anos de operação, o que afeta a capacidade de inferenciar a partir das informações obtidas. Entretanto, em se tratando de empresas virtuais, esse horizonte de tempo parece ser suficiente para mostrar que não se trata de uma empresa nati-morta. Considerando o curto ciclo de vida das empresas “pontocom” , em geral, o caso iKids/Kids4 sugere já ser uma estratégia que merece ser estudada.

5.1. Quais motivos levaram os empreendedores a investir no comércio eletrônico?

Os empreendedores já administravam um empreendimento na área da Internet, a OpenLink, embora no setor de infra-estrutura (provimento de acesso). No momento em que este segmento se comoditizou e passou a exigir a disponibilidade de grandes somas para investimento e ganho de escala a fim de continuar lucrativo, os sócios venderam seu antigo negócio e consideraram a possibilidade de explorar outro segmento.

Eles partiram, então, para a análise do mercado a fim de definir um nicho de atuação. A partir das informações fornecidas pelos empreendedores é possível

91 inferir que sua busca por um novo mercado de atuação incluía a análise da inserção de suas habilidades a partir de um conjunto de dimensões de negócios que envolviam desde capacidade técnica até objetivos pessoais. É possível resumir essas dimensões em: • • Intenção — desejo dos sócios de atuar no segmento Capacitação — posse dos conhecimentos e habilidades para atuar no segmento • • Atratividade — potencial de lucratividade do segmento Capitalização — disponibilidade de fundos para investimento no segmento • • Mercado — demanda para o segmento Competição — intensidade da concorrência no segmento

Em termos de Intenção e Capacitação, as declarações sugerem que qualquer negócio em que os empreendedores estivessem envolvidos deveria ter relação com Internet. Eles podem ser considerados pioneiros da Internet no Brasil. Já atuavam nesta área há alguns anos e haviam desenvolvido várias competências (como por exemplo, atendimento e suporte on-line, estrutura computacional com alto grau de confiabilidade, etc) que eram relativamente raras, neste tipo de negócio. Tanto a vontade de continuar a trabalhar juntos quanto o desejo de aproveitar suas habilidades com a tecnologia apontavam para algo novo, mas ainda ligado à Internet.

Cabe lembrar que, em 1999, entre os segmentos em maior evidência da Internet estava o comércio eletrônico. Acreditava-se que a expansão da Internet

92 continuaria no ritmo vertiginoso de seus primeiros anos, uma progressão em escala geométrica ou exponencial (conforme o caso). Esse público novo e crescente precisaria de uma maior oferta de serviços produzidos na rede. Havia, no setor, uma crença generalizada de que as empresas que se lançassem naquele momento poderiam consolidar sua marca e usufruir lucros por muitos anos (Kirsner, 1999). Não só o timing dos lançamentos parecia correto (segundo esse entendimento, pois esperava-se aproveitar a expansão da rede) como o potencial de lucro parecia ilimitado (da mesma forma que a expansão da rede).

Outro fator importante era a crença, também generalizada, de que havia a possibilidade de venda do negócio, mesmo que ainda em fase de maturação, para grupos de investidores que tivessem o capital necessário para esperar a lucratividade de longo prazo que era prevista para tais iniciativas. Parecia uma forma de se obter quase imediatamente os frutos de um trabalho que levaria anos para ser realizado, uma vez que as operações do negócio tivessem sido estruturadas (Perkins, 1996).

Quanto à capitalização, os empreendedores dispunham de capital suficiente (em 1999, após a venda da OpenLink) para dar início ao negócio. No entanto, o interesse de investidores institucionais pela Internet também foi um fator determinante na decisão de investimento, uma vez que possibilitava diluir o risco do empreendimento através de sócios institucionais. As grandes perspectivas de lucro do negócio atraíam capital de risco, uma vez que os sócios tinham credibilidade junto ao mercado, eliminando a capitalização da lista de possíveis problemas a serem enfrentados.

93 Restava-se determinar, dentro dos segmentos de comércio eletrônico, onde existia demanda. Nem todos os produtos ou mercados pareciam igualmente adequados à venda on-line. As características físicas dos produtos, o modo de oferecer estes produtos organizadamente no meio virtual, a dificuldade de encontrá-los, o nível de exigência quanto a qualidade do produto, o nível de serviço necessário para completar o fulfillment, a possibilidade de oferecer um preço competitivo e a qualidade do atendimento, entre outros fatores, afetavam o potencial de diferenciação do negócio e o quanto este poderia agregar de valor para o cliente (Tapscott, Ticoll e Lowy, 2001; Figueiredo, 2000; Lee e Whang, 2001).

Após ampla pesquisa sobre iniciativas de comércio eletrônico, os sócios decidiram-se pelo segmento de produtos infantis, por considerar que este atendia de forma adequada às condições acima. Este segmento possibilitava um mix correto de produtos onde a seleção, organização, qualidade, praticidade e preço poderiam levar a uma proposta de valor significativa para o cliente.

Outro fator observado era o nível de competição dentro do segmento de produtos infantis. Segmentos altamente competitivos, com grande número de rivais, tendem a ter um potencial de lucro menor (Porter, 1985). No caso Kids4, os sócios procuravam uma proposta de valor que parecia ainda não atendida por ninguém (ou, pelo menos, por poucos). Segundo a avaliação dos sócios, as empresas nacionais, tradicionais ou virtuais, que abordavam o segmento não trabalhavam o marketing-mix de sua oferta de forma suficientemente agressiva, abrindo espaço para um competidor mais focado. Algumas empresas virtuais no

94 exterior atendiam ao mix exato pretendido pelos sócios, mas estas teriam grandes dificuldades em adaptar seus sistemas logísticos para funcionamento no Brasil, afetando seu nível de serviço e comprometendo a qualidade final de seu serviço. Assim, na forma como eles gostariam de definir seu mercado, parecia não existir ainda competidor focalizado que representasse problemas a sua iniciativa.

Em analisando todos estes fatores, a decisão pelo comércio eletrônico de produtos infantis foi tomada.

5.2. Como foi o processo de implementação da empresa virtual e quais foram as dificuldades enfrentadas pelos empreendedores?

Partindo de sua definição de segmento, produtos infantis, os sócios iniciaram a montagem de uma estratégia competitiva. Alguns objetivos já estavam bem determinados e foram a base do desenvolvimento de sua estratégia (Quinn, 1980): crescimento rápido do negócio, máxima eficiência nas operações, com escalabilidade e proposta de valor baseada nas necessidades do cliente.

O crescimento rápido, com liderança no segmento (grande número de clientes e muitas vendas por clientes) seria obtido através de forte investimento na marca (propaganda). A intenção era aproveitar o momento de crescimento da Internet para adicionar o máximo de valor possível ao negócio. O volume de negócios também deveria dar escala as operações.

95 Dava-se foco nos processos de retaguarda, de forma a fazê-los escaláveis e com custo baixo, a fim de obter máxima eficiência e redução de custos. Procuravase utilizar as características inovadoras da Internet (Lee, 2001) para baixar ao máximo os custos de transação com parceiros, fornecedores e clientes. Pretendiase competir com base na diferenciação (Porter, 1985), mas esperava-se alcançar simultaneamente o menor custo. Apostava-se que a Internet seria um meio capaz de possibilitar atingir duas metas aparentemente conflitantes. Pretendia-se também dar um nível de serviço excelente ao cliente, através da informatização de sistemas e processos, com baixo número de falhas.

De acordo com a taxonomia de negócios virtuais proposta por Tapscott, Ticoll e Lowy (2001), a iKids é uma agregação b-web, isto é, um empreendimento na Internet que agrega valor através, principalmente, da intermediação de transações entre consumidores e produtores de forma hierarquizada.

A proposta de valor para o cliente baseava-se no grande sortimento de produtos, na alta qualidade dos produtos de marcas reconhecidas, na facilidade de escolha e compra, na entrega conveniente e no atendimento sem falhas, conforme adequado a uma agregação b-web (Tapscott, Ticoll e Lowy, 2001).

Embora os sócios declarassem que não buscavam lucro no curto prazo e que o resultado seria sacrificado, no período inicial, em nome da expansão, eles ainda necessitavam de capital suficiente para cobrir a expansão e as operações por um horizonte de tempo significativo. Decidiu-se então buscar um sócio

96 institucional, no caso o Banco Modal, para o que o risco do negócio não fosse exclusivo dos empreendedores.

Além disso, a opção de venda do negócio não devia ser descartada. A estratégia deveria agregar o máximo de valor à empresa (maximização do valor de mercado) para obter o maior valor possível de venda. O sócio institucional também podia contribuir para isso, já que, além de capital para investimento, também trazia contatos comerciais valiosos para o caso de uma venda futura.

Segundo a análise do modelo de Tilles (cf. p. 35), os princípios que delineiam a estratégia devem ser consistentes entre si e com o meio ambiente, devem utilizar os recursos disponíveis e ter um grau de risco satisfatório, devem abranger um horizonte de tempo adequado e efetivamente construir uma vantagem competitiva para a empresa.

O crescimento rápido exigia escalabilidade das operações com custo baixo, que por sua vez necessitavam de um bom volume de negócios para justificar os investimentos em sistemas e processos. O foco no cliente deveria permitir um melhor aproveitamento dos recursos de marketing, auxiliando no objetivo de crescer rapidamente, e exigia um nível de serviço excelente para ganhar a confiança e a preferência dos clientes. Por sua vez, custos baixos, refletidos em preços também baixos, e foco nas necessidades dos clientes pareciam o motor ideal para uma rápida expansão dos negócios. Enfim, os três objetivos pareciam se complementar.

97 O ambiente da Internet no momento de criação da empresa, 1999, era de abundância de capital de risco para iniciativas com bom potencial lucro (Perkins, 1996). Os riscos eram considerados baixos, já que havia a crença generalizada no mercado que a Internet continuaria a se expandir por muitos anos ainda (Kirsner, 1999). Acreditava-se que o mercado estava vivendo um momento especial onde a expansão dos negócios garantiria a construção da marca e os lucros futuros (Rangan e Adner, 2001; Shama, 2001).

Pesando-se o ambiente, os riscos envolvidos, a consistência das políticas internas, os recursos disponíveis e a proposta de valor, a estratégia como um todo parecia consistente.

O principal problema enfrentado pela iKids foi a velocidade de crescimento da empresa. Contrariando as expectativas de todos, a velocidade de crescimento das vendas na Internet não acompanhou a velocidade do crescimento dos usuários na rede. O negócio crescia diariamente, mas não com a razão esperada inicialmente. Não havia como manter a estratégia inicial do negócio.

Os investimentos feitos em propaganda, no momento inicial, não se justificavam dado o nível de vendas alcançado (abaixo do esperado) e comprometiam a saúde financeira da empresa. A retaguarda, apesar de escalável, estava em boa parte ociosa, e as economias de escala (em relação a outros competidores virtuais não focados em produtos infantis) não era tão significativa. Conquistar o cliente e fazer com que ele efetivamente compre na Internet revelou-

98 se mais difícil que o esperado. Enfim, o modelo do negócio apresentava problemas.

5.3. Por que houve a mudança na empresa de iKids para Kids4?

Houve uma forte mudança de cenário entre os anos de 1999 e 2000 sobre as perspectivas da rede, no Brasil e no mundo (A internet, 2002). Uma série de expectativas sobre a Internet não se concretizou e o mercado começou a duvidar da viabilidade financeira de boa parte dos investimentos realizados no novo meio. A exigência de um negócio obter sucesso imediato na Internet se tornou uma realidade, contrastando fortemente com a idéia original de que era necessário o investimento no presente para a conquista dos lucros futuros. Esta mudança de cenário atingiu a iKids.

Quando foi definida a estratégia de mercado para a iKids, havia duas possibilidades para o negócio: ele poderia prosperar nas mãos dos sócios originais ou ser vendido. Por trás do objetivo da expansão acelerada estava a intenção de agregar o máximo de valor ao negócio, no menor tempo possível. Isto, conseqüentemente, garantiria um maior valor de venda.

A vantagem para um possível comprador estava na grande base de clientes da empresa a ser comprada e na velocidade em que a operação poderia ser colocada em funcionamento ou ter seus objetivos alterados. O caso Submarino (Silva, 2001), que comprou a Booknet por sua base de clientes e para iniciar rapidamente suas próprias operações, exemplifica bem o fenômeno.

99 Portanto, muito do investimento de marketing realizado nos primeiros meses encontrava justificativa na hipótese da venda da empresa. Quando o humor do mercado mudou, esta opção tornou-se bastante improvável e ficou patente a necessidade de se encontrar logo a lucratividade, já que não havia mais como justificar investimentos a fundo perdido.

Ora, lucro é receita menos despesa. O problema era justamente que a receita não crescia. Se a necessidade de encontrar a lucratividade é premente, então, resta a opção de fazer o corte de custos..

No entanto, a operação já era bastante enxuta e o que ainda poderia se fazer era a concentração das atividades da companhia em um único local de forma a reduzir custos de aluguel. Essa economia era significativa, mas não suficiente. Sem volume de negócios não era possível obter qualquer redução quanto ao custo dos produtos e serviços a disposição no site da empresa. Assim, dos gastos usuais da iKids, o candidato natural a corte era a propaganda, especialmente se ela não cumpria sua função que era trazer um maior número de clientes para a operação.

O problema que surgia era como manter, e até mesmo acelerar, a velocidade do crescimento do negócio reduzindo os gastos de propaganda. O efeito imediato desta ação foi a diminuição da expansão dos negócios e, conseqüentemente, da perspectiva de lucros futuros.

100 Com isto, estava desfeita a consistência e comprometida a funcionalidade das premissas que sustentavam a estratégia da companhia. Os sócios concluíram, então, que seria necessária uma alteração no planejamento do negócio.

Durante este novo planejamento, o sócio institucional (Banco Modal) decidiu sair da sociedade. Em sua avaliação, o empreendimento não reunia mais as características necessárias para permanecer no seu porftólio de investimentos. A assimetria entre risco e perspectiva de lucro tornava o negócio não atraente.

Como dois dos sócios originais (Henrique Morize e Guilherme Souza) estavam decididos a continuar o negócio, foi necessário chegar a um acordo satisfatório para todas as partes. Durante esta negociação, o Banco exigiu que a marca iKids fosse abandonada.

Com o fato da perda do sócio institucional (que garantia boa parte do capital de risco) e da marca, os sócios remanescentes optaram por reformular toda a estratégia do negócio e criar uma nova empresa: a Kids4.

5.4. Quais as dificuldades encontradas após a mudança?

Tornar-se outra empresa exigia um novo planejamento estratégico. As mudanças no ambiente deveriam ser o ponto de partida. Naquele momento já era óbvio que o negócio necessitaria encontrar o break-even imediatamente. Já não era mais possível esperar lucros futuros. Sem recursos para investimento em propaganda, a fim de captar novos clientes, só restava aos empreendedores,

101 então, trabalhar os clientes que já possuíam através de práticas de marketing de relacionamento, que apresentavam custos muito inferiores às técnicas usuais baseadas em propaganda.

Para isso, o primeiro passo era avaliar a base de clientes, verificar seu perfil, quem eram os consumidores mais rentáveis, que produtos estes mais consumiam e de que forma suprir suas necessidades, aumentando as vendas e tornando-os fiéis ao site. Nesta análise, os sócios concluíram que clientes que compravam produtos destinados às crianças mais jovens, entre 0 e 4 anos, apresentavam uma rentabilidade maior que o restante dos clientes.

O motivo era a margem de lucro dos produtos destinados a faixas etárias mais jovens. Estes eram menos padronizados, mais difíceis de encontrar e com qualidade variável de acordo com o gosto do cliente, tais como chupetas, carrinhos, brinquedos educativos, etc. Segundo a classificação proposta por Figueiredo (2000) eram produtos “olhar e sentir”. Crianças mais velhas consomem uma proporção maior de produtos industrializados, baseados em marcas conhecidas, tais como videogames, brinquedos de personagens e roupas de grifes, que podem ser classificados como produtos “quase-commodities”.

Por sua própria natureza, produtos “quase-commodities” são mais adequados à competição por preço, já que, uma vez tendo sido escolhidos pelo cliente, eles se tornam indiferenciados e podem ser adquiridos de qualquer fornecedor (Figueiredo, 2000). Uma vez que a proposta de valor do site continuava tendo por base a diferenciação através de serviços e produtos de qualidade e não

102 o preço, estes produtos não eram os mais adequados a serem oferecidos pela empresa.

Outro fato relevante é que, geralmente, a decisão de compra dos produtos para crianças entre 0 e 4 anos é dos pais das crianças (ou de parentes, amigos ou responsáveis) enquanto que, nas faixas etárias mais velhas, as próprias crianças tem uma grande influência na escolha do produto. O site da companhia não foi construído para ter apelo emocional ou racional para crianças, mas sim para adultos comprando produtos para crianças. Portanto, mais adequado à venda dos produtos com perfil de consumidor mais jovem.

Estes fatos levaram a empresa a modificar o foco do site de produtos infantis, sem especificação de idade, para produtos para crianças entre 0 e 4 anos. A intenção era aumentar a rentabilidade de cada venda realizada pela empresa. Com a mudança de foco, veio a nova marca: Kids4. O “Kids” mantinha uma relação com a empresa anterior e o “4” indicava a mudança de foco de forma clara e direta para os clientes.

Junto com a mudança de mix de produtos e do público alvo foi implementado, também, várias iniciativas de marketing de relacionamento. O foco entre 0 e 4 anos permitia que as ofertas fossem mais direcionadas ao público-alvo, com um mix de produtos mais pertinente às necessidades do consumidor. A intenção era aumentar o número de vendas por cliente, com um número maior de produtos por oferta, aumentando o valor agregado do site para o cliente e, por fim,

103 fidelizando-o. Assim, conseguiam-se duas vantagens: aumentava-se o número de vendas por cliente e, também, a rentabilidade de cada venda.

Uma outra conseqüência significativa da mudança do mix de produtos é a concentração das compras em um número menor de fornecedores, já que estes tendem a criar produtos que atendem a uma certa faixa etária. Este fato poderia trazer futuras reduções de custos através de uma escala maior de negócios com um número menor de fornecedores.

Podemos novamente utilizar os conceitos colocados por Tilles (1963) para uma avaliação desta nova estratégia. A proposta de valor da empresa continua sendo baseada no cliente, agora com um foco ainda mais específico e com uma utilização maior do marketing de relacionamento objetivando a diminuição do investimento necessário. A eficiência máxima das operações continua sendo um objetivo da empresa, possivelmente com um número menor de fornecedores. Apenas o objetivo de crescimento rápido foi alterado para crescimento sustentável, de forma a se chegar à lucratividade em um breve período de tempo.

Assim, a estratégia foi alterada para manter a consistência com as mudanças ocorridas no meio ambiente (crise das “pontocom”). A maior percepção de risco levou a uma utilização mais racional dos recursos, de forma a tornar a empresa sustentável em um curto período de tempo e a ampliar a vantagem competitiva da empresa, dentro de seu novo foco. Essa nova diretriz não viola o modelo de Tilles uma vez que os princípios são consistentes entre si e capazes de permitir a empresa a se adaptar ao mercado.

104 No entanto, algumas dificuldades foram enfrentadas. No lapso de tempo entre a dissolução da iKids e o surgimento da Kids4 o site permaneceu fechado. Neste período, de aproximadamente um mês e meio, a gerência estima que foram perdidos 30% dos clientes da base de dados da iKids. O novo foco também diminuía o número de clientes efetivos da empresa, uma vez que muitos deles podem estar interessados em produtos para consumidores fora da faixa determinada pelo novo foco. Assim, a base real a ser trabalhada pela Kids4 era menor que a base de clientes herdados da iKids.

Outro problema encontrado foi a dificuldade de se transformar a base de dados existente sobre os hábitos de consumo dos clientes em vendas efetivas. A lógica da compra de cada cliente e as técnicas estatísticas e de tecnologia da informação envolvidas no processo de determinar qual a melhor oferta para cada cliente, ou grupo de clientes, são bastante complexas. O que é fácil em hipótese pode ser bastante difícil de ser implementado. Muitas das ações de marketing foram baseadas mais em tentativa e erro do que em alguma técnica analítica.

Os processos internos estavam muito mais desenvolvidos no que tangia a operação “real” do negócio, especialmente o fulfillment, do que às atividades de marketing. A gerência da iKids/Kids4 não encontrou problemas insolúveis nas questões operacionais, no entanto, fazer o prospect, ou mesmo o cliente, comprar um produto via Internet é uma tarefa que ainda precisava de soluções melhores.

Assim, as alterações estratégicas adotadas conseguiram levar a empresa para a lucratividade, através da melhoria dos índices de venda e de rentabilidade

105 da companhia, aliadas a redução de custos operacionais e, principalmente, de marketing. Porém, o crescimento da companhia se tornou lento, inclusive subaproveitando o potencial de serviço de sua retaguarda.

5.5. O que levou a empresa virtual a percorrer o caminho contrário das demais, partindo do mundo virtual para o físico?

Assim como a entrada do sócio institucional, ainda na época da criação da iKids, também a entrada da Kids4 no mundo físico teve o mesmo motivo: diminuir o risco para os empreendedores. A principal razão para a diversificação dos canais de venda era diminuir a incerteza sobre o negócio, dando a ele uma participação tradicional além do canal virtual.

A percepção de risco para empreendimentos na Internet aumentou muito em um período curto. Se em 1999 o importante era entrar na rede o mais rapidamente possível, em 2001 já se dava uma importância maior a lucratividade do negócio e a vantagem competitiva que o sustenta. No caso da Kids4, mais do que sua capacidade de realizar vendas na Internet, chamava a atenção o bom nível de fulfillment de sua operação.

A nova estratégia competitiva, baseada no crescimento sustentável e do marketing de relacionamento, trouxe conseqüências sobre a empresa. A lucratividade foi alcançada, mas ao preço do crescimento do negócio. O volume de vendas estava abaixo da capacidade de trabalho da retaguarda do site e o crescimento não se mostrava rápido o suficiente para comprometer esta

106 capacidade. Sem investimento de marketing que pudesse alimentar o crescimento das vendas e da base de clientes, a percepção de risco na Internet aumentava ainda mais.

Os empreendedores consideravam que abrir uma loja tradicional de produtos para crianças era uma excelente forma de aproveitar todas as competências desenvolvidas com a iKids/Kids4 e, ao mesmo tempo, diminuir a exposição ao risco “Internet”, tornando-a menos dependente dos humores do mercado virtual. Afinal, as lojas mantêm um fluxo de vendas, por causa do seu ponto, mesmo sem aumento de investimentos na Internet.

Assim, a principal vantagem das lojas era o aumento da escala de vendas, sem comprometer a estratégia da operação virtual, diversificando as fontes de renda e, portanto, diminuindo o risco do empreendimento. E traria ainda mais vantagens operacionais se os pontos físicos ficassem localizados próximos à sede de operações da empresa, na cidade do Rio de Janeiro, de forma a aproveitar melhor o potencial da retaguarda do site. Para todos os efeitos de controle interno do site, os pontos físicos seriam como um cliente especial, de maior volume. Todas as atividades de retaguarda das lojas seriam realizadas na sede da Kids4, maximizando o uso desta estrutura. Além disso, pontos de venda físicos são ativos reais, que poderiam ser usados como garantias.

A gerência da Kids4 também acreditava que o negócio tradicional seria complementar ao negócio virtual, agregando valor a ambos. As lojas físicas poderiam ser usadas como ponto de apoio para as atividades do site. Quiosques

107 virtuais permitiriam que os clientes acessassem o site e realizassem compras online mesmo dentro das lojas da Kids4. Assim, mesmo que o estoque físico das lojas fosse limitado, o cliente teria acesso a todos os produtos que se encontrassem no site, um sortimento maior do que qualquer loja convencional poderia fornecer. Nestes casos, a entrega na residência do cliente não teria custo algum para este.

Por outro lado, as lojas também se tornariam uma apoio físico para o site, um local onde os clientes (pelo menos os do Rio de Janeiro) poderiam ter contato real com a Kids4. Esta iniciativa iria permitir, também, que a Kids4 desenvolvesse novas capacidades que poderiam ser utilizadas no futuro em outros projetos de expansão, desde a abertura de novas filias físicas até um projeto de franquias virtuais, como a Livraria Virtual Booknet realizou, embora sem muito sucesso (Martini, 1999).

Assim, em termos estratégicos, a abertura de lojas físicas tinha como objetivo reduzir o risco inerente ao negócio e estava consistente com as políticas internas da companhia e com a realidade do mercado. Os pontos físicos também pareciam uma utilização racional dos recursos já que aumentariam o volume de negócios e contribuiriam para a funcionalidade geral da estratégia do empreendimento, estando consistente com o recomendado por Tilles (1963).

Por acreditarem nesta análise, a Kids4 abriu duas lojas no Rio de Janeiro. A primeira no Norte Shopping, em setembro de 2001, e a segunda no Barra Shopping, em novembro de 2001.

108 5.6. Que resultados são esperados após o atual período de consolidação da empresa virtual?

A estratégia de abrir pontos físicos adicionou ao negócio virtual as complexidades de administrar uma loja comercial. A escolha do ponto correto pode ser extremamente complexa. No caso da Kids4, a loja do Barra Shopping vem apresentando resultados satisfatórios, porém a do Norte Shopping tem encontrado problemas. A gerência acredita que isto se deve ao perfil dos consumidores de cada shopping. Enquanto o Barra Shopping possui um perfil de consumo de classe média alta, onde a proposta de valor de diferenciação através de serviços e qualidade realmente satisfaz as necessidades dos clientes, o Norte Shopping tem um perfil maior de competição por preço, pouco adequado à estratégia da Kids4.

De qualquer forma, as lojas ainda se encontravam em período de maturação. Em Janeiro de 2002, a Kids4 era superavitária em suas operações na Internet e caminhava para o break-even total de seu negócio até o fim de 2002 (na expectativa dos sócios).

As experiências adquiridas desde o início do empreendimento iKids/Kids4 foram bastante significativas e levaram a gerência a algumas conclusões estratégicas que deverão orientar as ações táticas da Kids4 ao longo de 2002. São dois os macro objetivos da gerência para o futuro próximo: estabelecer um maior grau de relacionamento com seus clientes (através de técnicas de marketing de relacionamento) e aumentar o volume de negócios (através da ampliação de parcerias e da possível utilização de diversos canais de marketing).

109 Devido aos resultados positivos alcançados, a gerência da Kids4 acredita que a expansão da empresa deva se realizar através de investimentos em marketing de relacionamento. A Kids4 pretende investir em melhores técnicas e na análise dos hábitos de consumo de seus clientes para expandir suas vendas. A questão do aumento do número de clientes, através da atração de prospects, esta sendo tratada mediante programas de indicação e outras iniciativas de baixo custo para a empresa. O crescimento é menor, porém sustentável e compatível com o nível de vendas do site.

O principal objetivo no relacionamento é ganhar a confiança do cliente. Estes tomam suas decisões de compra baseados na confiança, principalmente no mundo virtual (Urban, Sultan e Qualls, 2000). As informações obtidas no site servem tanto para adequar melhor as ofertas para os clientes virtuais quanto para os reais. O sortimento disponível nas lojas, os níveis de estoque, cronograma de compras e logística são fortemente influenciados por estas informações. O potencial de redução de custos vindo desta análise também é considerável (Lee e Whang, 2001).

Para aumentar o volume de negócios, a gerência da Kids4 também procura ampliar suas parcerias na Internet. Segundo o modelo proposto por Rayport e Sviokla (1995), o mercado virtual teria três elementos: conteúdo, contexto e infraestrutura. Segundo os autores, a chave do sucesso é desenvolver a lealdade dos clientes em um certo contexto primeiro e, só então, explorá-la com diversos conteúdos. Como conseqüência, no meio on-line, o contexto predomina. A Kids4 domina justamente o contexto em que se dá a venda. Existe o potencial de se

110 agregar maior valor ao negócio através do acréscimo de novos conteúdos, sejam estes produtos ou serviços. A atração de novos parceiros virtuais que aceitem fornecer seu conteúdo em troca de comissionamento das vendas (por exemplo) tem o potencial de ampliar o volume de negócios realizados sem afetar a estratégia competitiva da Kids4.

Aliás, segundo Tapscott, Ticoll e Lowy (2001) uma das principais funções de uma “b-web” agregação, conforme a Kids4 pode ser classificada, é justamente agregar a oferta para melhor atender a demanda. Isto se aplica perfeitamente a procurar novas parcerias para acréscimo de conteúdo. Note que o serviço agregado ao cliente final pode ser compreendido tanto como conteúdo novo em um site de vendas quanto como possibilidade de compra em um site de conteúdo. É nesta simetria que reside a vantagem mútua para os parceiros e aumenta o valor para o cliente final.

Por fim, o aumento do volume de vendas também pode ser conseguido por uma maior integração das estratégias entre o site e as lojas. Algumas idéias, tais como abertura de outras filiais e ampliação da presença virtual nas lojas físicas, estão sendo consideradas pelos empreendedores, embora ainda que em forma de análise.

111

6. CONCLUSÕES E SUGESTÕES

Este estudo se alinha com as dissertações de Martini (1999), um estudo sobre a livraria virtual Booknet, e de Silva (2001), sobre o portal de comércio Submarino, e tem por objetivo geral dar subsídios para o entendimento das estratégias de criação, atuação e crescimento de uma empresa virtual brasileira. Para atingir tal meta, foi realizado um estudo de caso da empresa Kids4, observando a origem de seu conceito (em 1999), sua implementação, dificuldades encontradas, re-estruturação, expansão para lojas físicas e resultados obtidos até Janeiro de 2002.

Apesar do curto período de existência da empresa, o caso Kids4 permite sugerir tendências que podem afetar as opções estratégicas de outras empresas decididas a investirem em mercados virtuais, dado a velocidade com que estes empreendimentos, geralmente, se desenvolvem.

6.1. Resumo

A iKids/Kids4 nasceu do desejo de três empreendedores, Tomás Pelosi, Henrique Morize e Guilherme Souza, de continuar trabalhando juntos após a venda de seu antigo negócio, a OpenLink (um provedor de acesso à Internet). A decisão de investir em comércio eletrônico surgiu da análise, feita pelos empreendedores, sobre sua capacitação e sobre a atratividade, demanda, concorrência e disponibilidade de capital para iniciativas na Internet, em 1999.

112 Uma vez determinado o segmento de mercado a ser perseguido, produtos infantis, os empreendedores originais aliaram-se a um sócio institucional, o Banco Modal (que compartilharia os riscos da empreitada), e juntos determinaram uma estratégia que incluía uma expansão rápida das vendas da empresa (baseada em um forte investimento de marketing), operações robustas e escaláveis (a fim de suportar a velocidade de crescimento que se esperava para a empresa) e proposta de valor baseada na satisfação das necessidades do cliente (para criar consumidores fiéis). A empresa lançou seu site em maio de 2000.

Porém, ao fim de poucos meses de operação, os resultados da empresa ficaram aquém do esperado e a própria expectativa de lucros futuros de iniciativas de comércio eletrônico em geral havia se deteriorado. Diante deste quadro, o investidor institucional e um dos sócios originais (Tomas Pelosi) decidiram sair do negócio. Foi acertado que a marca iKids deveria não ser mais utilizada no acordo de fim da parceria.

Com a mudança da marca veio também um novo planejamento estratégico do negócio. A empresa passou a focar ainda mais em seu mercado, agora só com produtos que atendessem a crianças entre 0 e 4 anos, determinada a encontrar a lucratividade na operação em um prazo curto. A mudança no mix de produtos trouxe a nova marca da companhia, Kids4, e também melhorou a rentabilidade média das vendas. Uma nova estratégia de marketing, baseada fundamentalmente no relacionamento com o cliente e no marketing direto, reduziu os custos de marketing da companhia embora também reduzisse sua velocidade de crescimento. O novo site entrou no ar em Junho de 2001.

113 Os resultados, após alguns meses de operação, foram positivos e a companhia encontrou o equilíbrio em suas operações on-line. Porém, a retaguarda da empresa poderia sustentar um volume de negócios consideravelmente maior e os sócios procuravam meios para diminuir os riscos enfrentados por uma iniciativa puramente virtual e também para aumentar as vendas da empresa sem descaracterizá-la. Para atingir estes objetivos, a Kids4 abriu pontos de venda físicos, em outubro e novembro de 2001.

A vantagem do lançamento das lojas é que toda a sua retaguarda seria operada na sede da Kids4, aumentando assim sua utilização, sem impactos significativos na operação on-line. Além disso, as lojas também representavam ativos palpáveis para a empresa que poderiam ser utilizados como garantias e estão relativamente imunes a volatilidade das vendas na Internet. Em Janeiro de 2002, as lojas ainda se encontravam em período de maturação, mas com perspectivas positivas. A Kids4 espera chegar a lucratividade em todas as suas operações ao fim de 2002.

A gerência da Kids4 se concentra agora em dois pontos estratégicos complementares: o aumento do volume de negócios (através da utilização de diversos canais de marketing e de parcerias) e o aumento do grau de relacionamento com seus clientes (através de técnicas de marketing de relacionamento).

114 6.2. Considerações Finais

As dificuldades encontradas por diversas empresas virtuais, e também pela Kids4, parecem demonstrar a necessidade de maior atenção ao planejamento estratégico destas companhias. A análise estratégica ajuda a compreender as nuances do negócio e permite que a empresa possa focar seus esforços em tarefas que realmente agreguem valor a seus clientes. Quanto maior for a reflexão sobre as ações estratégicas da companhia, melhor deverá ser a capacidade de sua gerência em descobrir oportunidades e mais apta ela deverá estar para realizar mudanças operacionais com a velocidade necessária para acompanhar o meioambiente que a cerca.

O fato das operações de uma companhia serem realizadas através de meios eletrônicos não sugere que as leis econômicas tradicionais, nem os princípios estratégicos, sejam invalidados. As características únicas do meio onde ocorrem as transações, particularmente a possibilidade de interação clienteempresa em alta escala, podem trazer novas oportunidades e desafios que devem estar em consonância com a estratégia geral da empresa (Porter, 2001).

A comparação entre alguns aspectos do caso da Kids4 e as conclusões obtidas no caso Booknet — estudado por Martini (1999) — e no caso Submarino – estudado por Silva (2001) – pode levar a alguns resultados bastante interessantes.

Tanto Martini (1999) como Silva (2001) acentuaram a importância da escolha do mix de produtos correto para o sucesso de uma iniciativa de comércio

115 eletrônico. O caso Kids4 também permite a mesma conclusão. A mudança do mix de produtos durante o novo planejamento do negócio, com o foco somente na faixa etária de 0 a 4 anos, foi fundamental para a mudança da rentabilidade média por venda aos clientes. O mix original englobava uma proporção maior de produtos “quase-commodities”, os quais a concorrência geralmente se dá por preço. Com a mudança do mix, a empresa encontrou uma configuração mais coerente com o objetivo estratégico do site de atender as necessidades de seu segmento através da diferenciação.

Martini (1999) e Silva (2001) também afirmam que uma condição para se atingir o sucesso na Internet é a obtenção de investimentos para a divulgação e consolidação da marca. Na Internet, os clientes precisam conhecer a marca antes de poder realizar qualquer transação com ela. Isto permanece verdadeiro no caso Kids4. No entanto, uma vez conquistada uma certa base de clientes, o marketing de relacionamento se constitui em uma opção interessante. O caso comprova que esta tática pode ser utilizada até mesmo sem qualquer suporte de propaganda tradicional.

Geralmente, nas empresas virtuais, os gastos com marketing são fundamentais para trazer prospects ao site e para manter a marca acesa nas mentes de clientes, fornecedores e do público em geral. No entanto, este custo pode ser bastante significativo, especialmente em períodos de expansão, e o retorno de curto e médio prazo pode não ser suficiente para justificar tamanho gasto. O marketing direto é substancialmente mais barato e tem uma taxa de retorno bastante significativa, com o aumento da quantidade e do valor das vendas

116 por cliente, auxiliando o negócio a encontrar um retorno financeiro adequado. O ponto fraco desta estratégia é que ela é pouco eficaz para trazer prospects, embora algumas iniciativas (programas de indicação de novos clientes) tentem suprir esta deficiência.

Martini (1999) afirma que um dos motivos para a Booknet decidir lançar uma rede de lojas foi a necessidade de ter um estoque consolidado para melhor atender aos clientes da Internet, já que, na concepção original do negócio, a venda seguiria um conceito copiado da loja virtual americana “Amazon”, onde o produto (livro) seguiria diretamente do produtor (editora) ao consumidor, sem estoques na própria Booknet. Silva (2001) constata que a situação do Submarino era bastante similar. O portal também foi obrigado a manter estoques para garantir o nível de serviço de seus clientes, embora tenha optado por utilizar depósitos e não lojas abertas ao público para esta função.

No caso da Kids4, ao contrário dos outros casos analisados, a decisão de atacar o mercado físico foi tomada em razão da diversificação do risco e não da necessidade de manter o nível de serviço para os clientes. No entanto, a Kids4 achou necessário a manutenção de estoques, pois os fornecedores brasileiros parecem não ter a estrutura adequada para a entrega direta ao consumidor, o que faz com que a Kids4 assuma o papel de realizar a consolidação dos pedidos dos clientes. Essas informações indicam que ainda faltam no Brasil empresas que ofereçam sistemas de entrega confiáveis a baixo custo para o crescimento ainda maior do comércio eletrônico.

117 Assim como nos estudos de Martini (1999) e Silva (2001), o funcionamento da Kids4 também pode ser analisado através de seus pontos fortes e fracos. Como ponto forte, podemos destacar os sistemas e processos que garantem um excelente nível à retaguarda das operações da Kids4. A qualidade da retaguarda possibilita ao empreendimento a diversificação dos seus canais de comercialização sem impactar no nível de serviço ao cliente final. A Kids4 deve sua flexibilidade, tão fundamental para sua adaptação ao sempre mutável mercado virtual, à excelência de sua retaguarda.

O ponto fraco é a vulnerabilidade da empresa causada pelo baixo volume de vendas e pelo lento crescimento do negócio, principalmente na conquista de novos clientes. O pequeno investimento em marketing convencional pode ser a oportunidade que um concorrente mais capitalizado encontre um melhor posicionamento no mercado virtual. Este perigo é especialmente real se este concorrente for alguma das redes de produtos infantis (Ri Happy, PBKids, etc) que atuam no Brasil e já possuem alguma presença na Internet.

A estratégia da iKids estava baseada no tripé: sistemas, logística e propaganda. Estratégia essa que não obteve sucesso aparente. Aparente porque possibilitou a iKids, a partir da saída do sócio institucional, levar para a nova empresa – Kids4 – todo o investimento feito em conjunto: a marca (afinal, o site da iKids manteve-se no ar durante 6 meses, redirecionando o fluxo de visitantes para a Kids4, a base de clientes existente e a experiência de todo o processo).

118 A partir do novo começo, os sócios definiram um modelo baseado em sistemas, logística, parcerias e marketing de relacionamento. Parece claro, que a Kids4 não teria surgido sem ter passado pelo modelo inicial da iKids e não teria sobrevivido se não houvesse tido a mudança.

Se essa mudança tivesse sido planejada, estaríamos diante de um modelo de negócio baseado em forte investimentos em sistemas e logística com duas fases: a primeira caracterizada pela formação de marca com grandes investimentos em propaganda e a segunda fazendo parcerias, investindo em aumentar a lucratividade e o customer share da carteira de clientes e criando um braço no mundo físico para aproveitar sua base de operação e obter economias de escala. Embora tenha sido uma descoberta empírica dos empreendedores, o “modelo” que eles criaram parece ser consistente com os referenciais teóricos de estratégia analisados neste estudo e, portanto, um modelo de implantação de negócios baseados na Internet a ser observado por novos entrantes.

6.2.1. Modelo ANINT – Atratividade de Negócios Internet Based

A partir das análises realizadas pelos sócios da iKids, quando da decisão sobre investir ou não no comércio eletrônico, é possível formular um modelo simples e robusto que pode ser bastante útil tanto para a tomada de decisão sobre investimento, tanto como guia para a elaboração estratégia para outros empreendedores na mesma situação.

119 O primeiro passo para a formulação do modelo consistem em eleger as dimensões relevantes para a avaliação de negócios na internet. O estudo da iKids/Kids4 permite elencar as seguintes dimensões: • Intenção/Capacitação: desejo de atuar em um dado segmento e capacitação técnica e empresarial para fazê-lo; • Competição/Ameaças: intensidade da concorrência no segmento e ameaça de produtos substitutos ou de novos entrantes; • • Demanda: número de clientes potenciais no segmento; e Crescimento: potencial de lucratividade percebido no segmento ao longo do tempo – pode-se dar por um aumento na demanda ou por aumento da margem.

Uma vez definidas as dimensões analíticas, o modelo consiste em atribuir um conceito positivo ou negativo a cada uma delas. A avaliação da atratividade se dá através do mapeamento do negócio nas dimensões analisadas. Desta forma, quanto maior for o número de conceitos positivos maior é a atratividade do negócio para o empreendedor/ investidor (vide Tabela 1 a seguir).

Assim, de modo geral, projetos que tenham atratividade baixa (muitos conceitos negativos) poderiam ser descartados sem maiores estudos. Projetos com atratividade média (conceitos positivos e negativos) poderiam ser melhor analisados de forma a avaliar a possibilidade de serem modificados seus conceitos negativos através de uma estratégia competitiva adequada. Projetos com atratividade alta (muitos conceitos positivos) seriam, portanto, os mais adequados a serem eleitos como negócios atrativos pelos empreendedores/investidores.

120 Tabela 1 Intenção/ Capacitação Competição/ Ameaças Demanda Crescimento Atratividade
Alta Alta Alta Média Alta Média Média Baixa Alta Média Média Baixa Média Baixa Baixa Baixa

+ + + + + + + + -

+ + + + + + + + -

+ + + + + + + + -

+ + + + + + + + -

Há ainda, entretanto, um ponto relevante a ser considerado na utilização do modelo: as dimensões analíticas podem não ter a mesma importância para a todo o tipo de negócio. Neste caso, existem pontos de aceitação ou de rejeição tácitos que predominam na análise e podem, conforme o caso, alterar fortemente a decisão final. Um ponto de aceitação tácito corresponde a uma dimensão tão fortemente positiva no contexto do negócio que leva a uma atratividade alta, sobrepondo-se a todas as outras dimensões. Por outro lado, um ponto de rejeição tácito se dá quando uma dimensão é tão fortemente negativa (para aquele negócio) que diminui ou anula a atratividade do empreendimento/investimento em questão.

121 Este modelo simples de avaliação permite uma análise rápida, porém consistente, de diversos projetos e auxilia também na determinação dos principais objetivos e riscos a serem enfrentado quando da escolha da melhor estratégia competitiva para o dado negócio.

6.3. Sugestões para Empresas

Empresas que decidam se aventurar pelo comércio eletrônico podem, e devem, utilizar as experiências da iKids/Kids4 para balizar algumas de suas ações estratégicas.

Um fator que se mostrou fundamental no sucesso de um empreendimento é a atenção com o atendimento ao cliente. Desde os pontos de comunicação com o cliente até o fulfillment completo (tomada de pedido, cobrança, picking, embalagem, despacho e entrega), tudo deve agregar valor ao cliente com o maior conforto e comodidade possível. A eficiência com que estas operações se realizem será fundamental para a imagem que o cliente, e conseqüentemente o mercado, fará da companhia.

Outra estratégia de marketing que tem se revelado acertada é a crescente utilização de parcerias entre empresas virtuais, com a formação de ”b-webs” (Tapscott, Ticow e Lowy, 2001). Estas parcerias devem ser sempre incentivadas, pois tem se revelado uma forma bastante eficiente de otimizar os recursos das empresas envolvidas enquanto aumenta a importância dos mercados virtuais como

122 um todo. Mais do que simplesmente reduções de custos, estas parcerias se tornam redes de confiança, ampliando a confiabilidade do mercado.

6.4. Sugestões para Pesquisas Futuras

Este trabalho levanta algumas dúvidas interessantes sobre as melhores práticas no comércio eletrônico. Um estudo mais aprofundado sobre a relação entre o tipo de produto, conforme definido por Figueiredo (2000), e a estratégia de marketing mais adequada a ser aplicada, marketing tradicional (mídia & propaganda) ou marketing direto, poderia ser bastante interessante.

A logística da Kids4, incluindo todas as operações de fulfillment, merece um estudo mais aprofundado. A Kids4 é uma empresas virtual brasileira que não enfrentou nenhum grave problema operacional em algum momento de sua história. Os processos e técnicas que permitiram este fato poderiam ser investigados.

Outro tema interessante são as estratégias multi-canais de empresas com forte presença na Internet e fora dela. Casos como o da Americanas.com e das lojas Americanas em que duas empresas, originalmente distintas, mas compartilhando uma única marca para o consumidor pode oferecer idéias e conceitos interessantes para a futura exploração e oferecimento de novos serviços para os clientes, gerando maior valor através de uma maior cobertura e abrangência.

123

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132

ANEXO I – ROTEIRO DA ENTREVISTA

Respondente
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

Nome: Faixa etária: Nacionalidade: Grau de Instrução: Há quanto tempo o Sr(a). atua no Kids4? Qual é o seu cargo atual? Há quanto tempo exerce este cargo? Já exerceu função semelhante em outra empresa? Caso positivo, por quanto tempo?

Antes do Kids4: iKids

Histórico
1) 2) 3) 4) 5)

Como surgiu o conceito do iKids? Como foi o processo necessário para levar o conceito até sua execução? Como se deu o relacionamento inicial entre os parceiros/sócios da empresa? Como foi o lançamento do site? Ao longo da história do iKids, quais teriam sido os momentos de maior dificuldade e por quê? Quais fatores são considerados críticos para explicar o desempenho da empresa? Explique. Por que ocorreu a dissolução da empresa iKids? Como ocorreu a dissolução?

6)

7) 8)

133 Evolução do iKids
1)

Como era a operação iKids em seus primeiros meses (sistemas, processos, particularidades)? Quais eram os principais produtos comercializados pelo iKids? E por que foi feita a escolha por este mix de produtos? Quais eram os objetivos e metas iniciais do iKids em termos de número de clientes e unidades vendidas? E em que nível estas metas / objetivos foram alcançadas? Qual era a estrutura inicial do iKids? E a estrutura final? (número de pessoas, equipamentos e área utilizada) Como foi a evolução (crescimento) dos pedidos? Como o Sr(a). classificaria esta evolução, em comparação ao crescimento do setor?

2)

3)

4)

5) 6)

Operação do iKids
1)

Como funcionava o fluxo de pedidos no iKids? E a política de Estoque? Quais os parceiros responsáveis pela entrega física dos produtos? O nível de serviço, considerando pedido, pagamento e entrega dos produtos, era considerado satisfatório? Por que? Do volume total de vendas do iKids, quanto, em termos percentuais, ocorriam nos períodos de pico ? Quais as medidas especiais adotadas e qual a avaliação geral do desempenho do iKids durante os períodos de pico? Do volume total de clientes do iKids, quantos em termos percentuais são de São Paulo, do Rio de Janeiro e de outras cidades? Quais formas de pagamento eram adotadas pelo iKids? Quais eram as mais utilizadas pelos clientes? Quais ações de relacionamento que o iKids mantinham com seus clientes? Como era feita esta comunicação? Quais eram os problemas mais comuns na venda e na pós-venda? Quais os serviços de pós-venda eram mais requisitados pelos clientes? Com relação ao conteúdo, quais eram as principais características oferecidas pelo iKids aos seus clientes? Que parceiros eram responsáveis pela criação e desenvolvimento do conteúdo?

2)

3)

4)

5)

6)

7) 8) 9)

10) Quais as ações o iKids adotava para garantir a segurança de seus clientes?

134 Kids4: Estratégia & Evolução

Histórico e Crescimento da Empresa
1) 2) 3)

Como foi o processo de criação da nova empresa, Kids4? Como foi o lançamento do site da Kids4? De toda a estrutura da iKids, o que foi aproveitado efetivamente na montagem do Kids4? O que mudou no mix de produtos com a inauguração do Kids4? Quais eram os objetivos e metas iniciais do Kids4 em termos de número de clientes e unidades vendidas? E em que nível estas metas / objetivos foram alcançadas até o momento? Como tem sido a evolução dos pedidos e do faturamento do Kids4? Como o Sr(a). classificaria esta evolução, em comparação ao crescimento do setor?

4) 5)

6) 7)

Os Pontos Físicos
1)

Porque o Kids4 sentiu a necessidade de criar pontos físicos para a venda de seus produtos? Como foi o lançamento destes pontos físicos? Qual a importância dos pontos físicos para o faturamento e o resultado da Kids4 atualmente? Está de acordo com o previsto? Em termos de capital e investimento, o quanto os pontos fisicos impactaram nas operações da Kids4? Qual é a estrutura atual do Kids4, incluindo os pontos físicos? (nº de pessoas, equipamentos e área utilizada)

2) 3)

4)

5)

Estratégia
1)

Como é definido o planejamento estratégico da empresa? Alguma ferramenta de análise (SWOT, Cadeia de Valor, Businnes Plan, etc) é utilizada? Qual e por que? De que forma os pontos físicos se integram nos objetivos da Kids4? Desde o início de suas atividades, o Kids4 já sofreu mudanças significativas em seus objetivos? Quais? Quais são os diferenciais e os principais pontos que o Kids4 ainda precisa melhorar?

2) 3)

4)

135
5)

O Kids4 já é um site lucrativo? Em caso negativo, quando se espera atingir o break even? Algum novo aporte de capital é esperado até este momento? Como se daria este aporte? A Kids4 já encontrou alguma grande dificuldade? Quais fatores são considerados críticos para explicar o desempenho da empresa até agora? Explique. Quais são as principais barreiras para o desenvolvimento do Kids4 no Brasil?

6) 7)

8)

Concorrência
1) 2)

Qual a participação de mercado que o Kids4 detém atualmente? Quem são, na opinião do Kids4, seus principais concorrentes (por categoria de produtos)? Como o Kids4 analisa o avanço das lojas tradicionais na área do comércio eletrônico? Em que intensidade este avanço impacta o mercado e a empresa de modo particular? Quais as tendências que o Kids4 prevê em seu mercado para os próximos anos? Como a evolução da Internet influenciará estas tendências?

3)

4) 5)

Recursos Humanos
1) 2) 3) 4)

Quantos funcionários o Kids4 emprega atualmente? Qual a faixa etária média dos funcionários? Existe formalmente a definição de uma “Missão Kids4”? Qual é? Os programas de treinamento que a empresa desenvolve englobam cursos ou seminários sobre a Internet? E o sobre a qualidade de serviços?

Kids4: Táticas, Serviços e Operação

Comunicação e Imagem Institucional
1)

Quais são os principais públicos do Kids4? Em termos psicográficos, como poderia ser definido o consumidor-alvo do site? O consumidor-alvo do Kids4 é diferente do iKids?

2)

136
3)

Qual o posicionamento e/ou slogan adotado pelo Kids4? O iKids posicionava-se diferentemente? Quais foram as principais ações de propaganda e divulgação desenvolvidas? O que mudou na publicidade desenvolvida à época do lançamento do iKids para a publicidade atualmente realizada pela Kids4? Existe participação das mídias tradicionais (TV, Revistas, Jornais, Outdoors, etc) no conjunto de investimentos feitos em divulgação do site? Por quê? Houve participação do site em eventos culturais ou setoriais? Caso positivo, existe uma mensuração de resultado destas ações? A Kids4 se utiliza de parcerias com outros sites para ampliar seu espectro de clientes? Quais são os principais parceiros? Como são avaliados os resultados destas parcerias?

4) 5)

6)

7)

8)

Conteúdo e Segurança
1)

Quais são as principais parcerias que o Kids4 firmou desde a sua fundação, em relação a conteúdo? Qual o critério para o estabelecimento dessas parcerias? Qual o caso de melhor retorno? Dado que a Kids4 não produz conteúdo, como a empresa lida com seus clientes que são compradores inexperientes na categoria (pais de primeiros filhos, etc.)? Que tipo de informação é oferecida? A questão da segurança sempre passa pela cabeça do consumidor na hora de decidir se irá adquirir um produto on-line. Quais são as ações que o Kids4 vem tomando para garantir a segurança de seus clientes? Existe preocupação com a privacidade das informações dos clientes? A Kids4 possui uma política de privacidade de informações?

2)

3)

4)

Distribuição e Logística
1)

Como funciona o fluxo de pedidos do Kids4? A Kids4 utiliza algum sistema de automatização logística? Qual a política de estoques desenvolvida pela empresa? E como funciona a atual estrutura de armazenagem de produtos? Quais os parceiros do Kids4 nas funções de distribuição de mercadorias para o cliente final? Qual o nível de falhas na entrega dos pedidos pelo Kids4? É considerado satisfatório? Que melhoramentos podem ser feitos? Quais as medidas especiais adotadas e qual a avaliação geral do desempenho do Kids4 durante os períodos de pico?

2)

3)

4)

5)

137 Vendas e Pós-Venda
1)

Quais são as categorias de produtos que têm mais aceitação do público? E historicamente, consegue-se perceber alguma alteração nos níveis de aceitação de alguma categoria? Do volume total de clientes do Kids4, quantos em termos percentuais são de São Paulo, do Rio de Janeiro e de outras cidades? Do volume total de vendas do Kids4, quanto, em termos percentuais, ocorrem nos períodos de pico? Quais as formas de pagamento adotadas pelo Kids4? Quais as mais utilizadas pelos clientes? Quais ações de relacionamento que o Kids4 mantém com seus clientes? Como é feita esta comunicação? Outras formas de contato (telefone, chat on line, etc) estão sendo cogitadas pela Kids4? Por que? Quais são os problemas mais comuns na venda e na pós-venda? Quais os serviços de pós-venda mais requisitados pelos clientes?

2)

3)

4)

5)

6)

7) 8)

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