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La gestin del proceso de diseo y desarrollo de producto

Citar como: Miranda, F (2000): "La gestin del proceso de diseo y desarrollo de productos", [en lnea] 5campus.com, Economa de la Empresa <http://www.5campus.com/leccion/desapro> [y aadir fecha consulta]

1.- El proceso de diseo y desarrollo en el siglo XXI. La primera decisin que se debe tomar a la hora de disear un nuevo sistema de produccin es el diseo del producto o servicio que se va a fabricar. El desarrollo de nuevos productos se ha convertido en un factor clave para lograr el xito empresarial: si en los aos ochenta todos los esfuerzos se centraban en reducir el ciclo de fabricacin y en implantar sistemas de produccin flexible, los aos noventa han venido acompaados de un cambio de perspectiva y una preocupacin por el proceso de diseo y desarrollo de nuevos productos. Y ms concretamente por la reduccin del tiempo empleado en el diseo y desarrollo de nuevos productos. Surge de este modo una nueva forma de competir en el mercado, a la que se ha denominado Competencia basada en el tiempo . La rapidez en la respuesta a las necesidades del mercado exige ser un maestro en el aprovechamiento del tiempo. Es lo que Kotler denomina turbomarketing. Las implicaciones estratgicas de esta reduccin del tiempo son muy significativas:
1. Incrementos en la productividad: A medida que se reduce el tiempo aumenta la productividad. Incrementos en los precios: Los clientes de empresas que compiten en tiempo estn dispuestos a pagar ms por sus productos y servicios por razones tanto subjetivas como econmicas. Reduccin del riesgo: Al comprimir el tiempo, las previsiones se hacen ms fiables, con lo que se reduce el riesgo de fracaso. Incrementos en la cuota de mercado: Cuando los clientes confan en la capacidad de la empresa para cumplir con los plazos previstos, se incrementa considerablemente su cuota de mercado.

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Por lo tanto, desarrollar nuevos productos en poco tiempo, para que estn cuanto antes disponibles en el mercado, se convierte en una de las principales preocupaciones de las empresas actuales. La importancia concedida al tiempo de desarrollo de nuevos productos, como factor de ventaja competitiva, ha motivado que una de las principales preocupaciones de los encargados de gestionar dicho proceso sea el encontrar una serie de herramientas que ayuden a reducir dicho tiempo.

2.- Fases del proceso de diseo y desarrollo en el siglo XXI. Este proceso conlleva la realizacin de un conjunto complejo de actividades, en las que deben intervenir la mayora de las reas funcionales de la organizacin. Generalmente este proceso de desarrollo se suele dividir en cinco fases o etapas: 1.- Identificacin de oportunidades. 2.- Evaluacin y seleccin. 3.- Desarrollo e ingeniera del producto y del proceso. 4.- Pruebas y evaluacin. 5.- Comienzo de la produccin. En la primera fase (Identificacin de oportunidades) se obtiene informacin sobre las necesidades y exigencias del mercado, identificando las oportunidades existentes, los posibles movimientos y reacciones de la competencia, las posibilidades tcnicas y los requerimientos de fabricacin. Esta informacin se combina para establecer la arquitectura del nuevo producto. Durante esta fase se fija el diseo del concepto, se seleccionan los mercados objetivo, el nivel de rendimiento, los recursos necesarios y el previsible impacto financiero del nuevo producto. Entre las principales fuentes de ideas para este proceso podemos sealar las siguientes: Clientes: En un entorno competitivo en el que el mercado juega un papel destacado parece evidente que el cliente debe jugar un papel activo en el diseo de nuevos productos. La empresa debe contar con las canales de comunicacin adecuados para que el cliente pueda aportar sus ideas al proceso de diseo y desarrollo. Ingenieros y diseadores: Pero no todas las ideas pueden proceder del mercado, ya que en ese caso no existiran innovaciones radicales, es decir, productos totalmente nuevos. Por ello, slo el personal del departamento de I+D puede conocer los ltimos avances tecnolgicos que pueden dar lugar a nuevos productos innovadores. Competidores: En numerosas ocasiones los nuevos productos surgen de ideas de la competencia que la empresa adopta como suyas, realizando un proceso de imitacin creativa, es decir, mejorando el producto de la competencia pero basndose en su diseo inicial. Alta direccin y empleados de la empresa: Esta fuente de ideas es a menudo despreciada por parte de los encargados del proceso de diseo y en muchas ocasiones es una de las fuentes ms eficaces. Dado que los empleados de la organizacin son los que mejor conocen los procesos productivos existentes, as como las caractersticas reales de los productos fabricados.

Universidades y centros pblicos de investigacin: La empresa debe aprovechar la capacidad investigadora de estas instituciones para conseguir nuevos desarrollos tecnolgicos. En Espaa, el papel de la Universidad en el proceso de I+D es todava muy bajo, especialmente si lo comparamos con la situacin existente en otros pases como Alemania, Japn o Estados Unidos.

En la segunda fase (Evaluacin y seleccin) se seleccionan aquellas ideas que presentan mayores posibilidades de xito. Este proceso de evaluacin implica un anlisis de la viabilidad del producto desde diferentes puntos de vista: Viabilidad comercial: Consiste en analizar si existe un mercado para ese producto. Viabilidad econmica: Se realiza un anlisis coste-beneficio que nos permita estimar si ese producto proporcionar un margen adecuado, teniendo en consideracin su coste estimado de produccin, as como el precio al que podran venderse. Viabilidad tcnica: Es necesario comprobar que la empresa cuenta con la capacidad tcnica y tecnolgica adecuada para la fabricacin en serie del producto. Valoracin de las reacciones de la competencia: Se hace necesario valorar la posible reaccin de la competencia ante nuestro lanzamiento. Ya que en algunas ocasiones nuestra empresa no contar con los recursos suficientes para una guerra abierta con nuestros competidores, por lo que en estos casos, quizs la estrategia ms adecuada es no continuar con el proceso de diseo. Ajuste a los objetivos de la organizacin: Los nuevos productos deben respetar la estrategia de la organizacin, contribuyendo a alcanzar los objetivos establecidos.

Una vez aprobado, el proyecto pasa a la Ingeniera del producto y del proceso. En esta tercera fase se realizan la mayora de las actividades de diseo de detalle y de desarrollo del producto, as como de los procesos productivos necesarios para la fabricacin y posterior lanzamiento al mercado. En muchas ocasiones, de forma paralela o simultnea, comienza la cuarta fase (Pruebas y evaluacin), en la que se realizan las pruebas y evaluacin correspondiente a los diseos resultantes de la tercera fase, para lo cual se procede a la fabricacin de prototipos y a la simulacin del proceso de fabricacin, tratando de detectar posibles deficiencias tanto del nuevo producto como de su proceso de fabricacin. Posteriormente se procede a la realizacin de pruebas de mercado que permiten simular las condiciones reales de mercado, bien sea en un laboratorio (pretest de mercado) o bien en una pequea zona del mercado al que se va a dirigir el producto (pruebas alfa de mercado), con objeto de seleccionar la estrategia de lanzamiento ms adecuada y realizar una previsin de la cifra de ventas. Por ltimo, si la evaluacin realizada en la fase anterior es favorable, el producto pasa a la quinta fase en la que se inicia la fabricacin a gran escala; se produce el lanzamiento al mercado del nuevo producto, su distribucin inicial y las operaciones de apoyo al mismo.

El proceso de desarrollo descrito se realiza de forma iterativa hasta alcanzar el diseo ms adecuado a las exigencias de los consumidores. En cada iteracin se aprende sobre el problema a resolver y las alternativas existentes hasta que se converge al diseo final y se completan las especificaciones detalladas inicialmente. A este proceso iterativo se le conoce como Ciclo de diseo-fabricacin-prueba o design -buildtest cycle (Ver figura 1). Figura 1.Ciclo diseo fabric acinprueb a.
Fuente: Wheelwright y Clark, 1994.

La eficacia de este proceso de diseo y desarrollo depender no slo de la velocidad, productividad y calidad con que se lleve a cabo cada etapa del ciclo, sino que tambin depender del nmero de iteraciones necesarias hasta alcanzar la solucin ptima. En cualquier caso, el proceso de diseo y desarrollo implica un conjunto complejo de actividades, que variarn en funcin del proyecto concreto al que se haga frente y en funcin del tipo de innovacin al que se haga referencia.

3.- El factor tiempo en el proceso de diseo y desarrollo de nuevos productos. La creciente importancia del tiempo de desarrollo de nuevos productos como factor de ventaja competitiva ha motivado que se hayan realizado numerosos estudios centrados en analizar la importancia, efectos y determinantes de dicho tiempo de desarrollo. En funcin del nmero de etapas del proceso de desarrollo que engloban aparecen diferentes conceptos o medidas del ciclo de desarrollo. As, lo que generalmente se denomina tiempo de desarrollo (Griffin, 1993) hace referencia al lapso de tiempo que transcurre desde la fase de diseo detallado hasta la fase de introduccin del producto. Otro concepto, y qui zs el ms utilizado dentro de la literatura especializada, es el de tiempo de mercado o time to market . Este concepto se define como el lapso de tiempo que transcurre entre la definicin del producto y el momento en que se encuentra disponible por el mercado (Vesey, 1992). Es decir, englobara desde la fase de desarrollo del concepto a la introduccin del producto en el mercado. A lo largo de este texto, el concepto de tiempo de mercado se va a utilizar de forma ms amplia, incluyendo tambin lo que algunos autores denominan tiempo de aceptacin o time -to-acceptance, es decir, el tiempo que transcurre hasta alcanzar el total potencial de ventas del producto, esto es, el tiempo que transcurre hasta que el producto es definitivamente aceptado por el mercado. Por tanto, el tiempo de mercado, en sentido amplio, abarcar desde la definicin del producto hasta su aceptacin por el mercado , es decir, no slo hasta su lanzamiento, sino hasta que es comprado por el cliente de forma masiva. Esta definicin ms amplia del concepto de tiempo de mercado no hace sino recoger los objetivos que pretende la empresa con la gestin del tiempo. El inters de la empresa no se limita a ser los primeros en lanzar el producto sin ms, sino que el objetivo ltimo de la gestin del tiempo es lograr que el producto sea aceptado por el mercado en el menor tiempo posible. Otro concepto ntimamente relacionado con el tiempo de mercado es el denominado ciclo de vida de la innovacin , que hace referencia al lapso de tiempo que transcurre desde que se hace evidente la oportunidad del nuevo producto y el momento en que se satisface a los primeros clientes. Es decir, incluira todas las fases enunciadas del proceso de desarrollo, desde la identificacin de la oportunidad hasta la introduccin del producto. A diferencia del concepto de tiempo de mercado, definido de forma amplia, el ciclo de innovacin comienza cuando aparece la oportunidad y no cuando comienza el desarrollo del producto y termina cuando se produce la primera venta y no cuando el producto alcanza su mximo potencial de ventas. Si se comparan los conceptos de tiempo de mercado y ciclo de innovacin (Ver figura 2) se observa la existencia de un tiempo muerto que va desde la aparicin de la oportunidad hasta la definicin del producto.

Figura 2.- Ciclo de la innovacin y tiempo de mercado.

A este tiempo muerto se le conoce en la literatura anglosajona como Fuzzy Front End y se puede definir como el tiempo que transcurre desde el momento en que se podra haber comenzado el proceso de desarrollo y el momento en el que comienza realmente (Reinersten, 1994). La gestin adecuada de este tiempo muerto puede conducir a importantes mejoras competitivas debido fundamentalmente a los siguientes motivos: 1.- Este tiempo muerto representa aproximadamente entre una tercera parte y la mitad del tiempo de desarrollo total. 2.- Los ahorros de tiempo en este perodo inicial son menos costosos de alcanzar, dado que el coste de reducir el tiempo se incrementa exponencialmente a medida que se avanza en el proceso de desarrollo del producto. 3.- Hasta el momento este tiempo muerto ha recibido escasa atencin por parte de los equipos directivos, por lo que su adecuada gestin puede ser un importante factor de diferenciacin y servir de fundamento a la obtencin de ventajas competitivas.

4.- Nuevas tcnicas de diseo y desarrollo de nuevos productos. Las empresas que pretendan dominar sus mercados necesitan un proceso continuo de bsqueda de las mejores tcnicas para la gestin del tiempo. Muchas de estas tcnicas ya han demostrado de forma notoria su utilidad en la prctica y gozan en la actualidad de una amplia aceptacin, mientras otras son herramientas novedosas, que poco a poco irn ocupando su lugar dentro del universo que constituye la gestin empresarial. Existen diversas estrategias para lograr reducir el tiempo de mercado (Vesey, 1992), pero todas ell as se apoyan en dos pilares bsicos para la consecucin del objetivo marcado: Crear un entorno organizativo donde el cambio y la innovacin fluyan de forma natural. Adoptar las tecnologas que proporcionen a los integrantes de la organizacin las mejores herramientas para llevar a cabo su trabajo. A continuacin comentamos algunas de las tcnicas que mayor impacto estn teniendo en la gestin actual del proceso de diseo y desarrollo de nuevos productos. 4.1.- Ingeniera simultnea.-

La ingeniera simultnea debe su auge actual al xito de su aplicacin prctica en las empresas japonesas, especialmente en las del sector de la automocin. Toyota fue una de las primeras empresas en su aplicacin a mediados de los aos sesenta, Mazda la introdujo a finales de los setenta y Nissan no lo hizo hasta mediados de los ochenta. Por lo que respecta a su aplicacin en empresas occidentales, General Motors y Ford introdujeron la ingeniera simultnea en sus procesos a finales de los ochenta.
Esta tcnica se basa en solapar las diferentes actividades para conseguir una reduccin en el tiempo de mercado. Los efectos de este solapamiento de actividades se pueden observar claramente en la siguiente figura, donde se comparan dos proyectos realizados en el sector de la electrnica y telecomunicaciones de los Estados Unidos, uno de naturaleza tradicional o secuencial y otro de naturaleza flexible o simultnea (Ver figura 3). La ingeniera simultnea se asocia generalmente con el solapamiento de las actividades de diseo, desarrollo y fabricacin de nuevos productos, sin embargo, esta simultaneidad de actividades puede extenderse al resto de reas funcionales, apareciendo lo que se conoce de forma genrica como gestin simultnea de actividades. Stoll (1986) ha definido claramente las cuatro caractersticas bsicas de la ingeniera simultnea, que son: a.- Concurrencia.- Tanto produccin como proceso son diseados de forma paralela. b.- Limitaciones.- Las limitaciones del proceso son tenidas en cuenta en el diseo del producto, haciendo que los componentes del producto

sean fciles de montar, fabricar y manejar, usando para ello la tecnologa existente. c.- Coordinacin.- Se coordinan proceso y producto para cumplir los requerimientos de calidad, costes y tiempo. d.- Consenso.- Las decisiones de mayor importancia acerca de productos y procesos se toman con la participacin de todo el equipo por consenso.

Figura 3.- Simultaneidad vs. secuencialidad.

Fuente: Elaboracin propia a partir de Iansiti (1995)

De acuerdo con Youssef (1994) podemos definir la ingeniera simultnea como una filosofa de diseo que promueve esfuerzos colectivos e integrados de un cierto nmero de equipos implicados en la planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades relacionadas con productos y procesos, desde la generacin de la idea hasta la terminacin del producto o servicio, de forma que: - los diseos, medios de fabricacin y tecnologas de la informacin disponibles son eficientemente utilizados. se enfatiza el trabajo en equipo.

- se eliminan redundancias y las actividades que no generan valor aadido. se promueve la integracin en la empresa.

los requerimientos del consumidor y la calidad son tenidos en cuenta desde el diseo del producto.

4.2.- Diseo para la excelencia.y Todo producto tiene que satisfacer o cumplir varios objetivos: funcionar satisfaciendo los deseos del cliente, ser fcil de ensamblar, de mantener y reparar, de probar, de disponer de l y muchos otros. Aquellas empresas que quieran triunfar deben considerar todos estos objetivos desde las primeras etapas del proceso de diseo. De Andrade (1991) afirma que, adems de los clientes y la empresa, existen otra serie de personas u organizaciones que se ven afectadas por el nuevo producto y por las actividades de su ciclo de vida. Por ello el objetivo del proceso de diseo debiera ser que el producto resultante satisfaga el conjunto de necesidades de todas las personas u organizaciones afectadas, de la forma ms eficiente. y Para alcanzar este objetivo surge el denominado Diseo para la Excelencia o Design for Excelence (DFE), que en globa una serie de tcnicas de diseo, cuyo objetivo es gestionar la calidad, el coste y el tiempo de entrega del nuevo producto.

y y siguientes tcnicas:        Diseo para el ensamblaje o Design for Assembly (DFA). Diseo para la fabricacin o Design for Manufacture (DFM). Diseo para las pruebas o Design for Testability (DFT). Diseo para el servicio o Design for Service (DFS). Diseo para la internacionalizacin o Design for International. Diseo para el medio ambiente o Design for Environment (DFE). Diseo para facilitar las operaciones o Design for Operability (DFO). As, el Diseo para la Excelencia (DFE) comprende las

A continuacin analizaremos brevemente cada una de las tcnicas englobadas dentro del DFE: Diseo para el ensamblaje. El Diseo para el Ensamblaje o Design for Assembly se centra en simplificar el proceso de ensamblaje, con lo que se reduce el ciclo de fabricacin y se mejora la calidad del producto. Para ello, esta tcnica permite a diseadores e ingenieros evaluar sistemticamente los componentes y ensamblajes, de forma que resulten fciles de ensamblar y de fabricar. Se trata de simplificar el proceso de fabricacin y ensamblaje todo lo que sea posible, de modo que se eviten o reduzcan al mximo posibles errores en el proceso. Para ello, los componentes se disean de forma que slo puedan ser ensamblados de un modo, con lo que se elimina la posibilidad de fallos en el ensamblaje.

Diseo para la fabricacin. Esta tcnica trata de facilitar el proceso de fabricacin, simplificando el diseo del nuevo producto por medio de una reduccin de los component es que lo integran. Esta reduccin en el nmero de componentes facilita la fiabilidad del producto, disminuye los costes del ciclo de vida del producto, reduce el nmero de horas de ingeniera de diseo necesarias, reduce las compras, los inventarios y el espacio para almacenar los componentes. Diseo para las pruebas. El objetivo de esta tcnica es disear un producto de forma que las pruebas, a las que va a ser sometido antes de su lanzamiento y fabricacin, puedan realizarse fcilmente y en el menor perodo de tiempo. Una de las posibles formas de simplificar estas pruebas es disear el producto de forma modular, de manera que cada uno de los mdulos puedan ser probados de forma independiente, siendo posteriormente necesarios tan slo algunos tests para verificar la correcta integracin de los diferentes mdulos. Diseo para el servicio. Esta tcnica, tambin conocida como Design for Service o Design for Serviceability, permite tener en cuenta en el diseo del producto aquellos factores que facilitan la prestacin de los servicios asociados al uso del producto. Los clientes demandan productos que se averen lo menos posible y, en caso de avera, desean que la reparacin sea lo ms rpida posible. Por ello muchas empresas estn adoptando una estrategia de productos fciles de mantener y reparar, ofreciendo a sus clientes varios aos de garanta, durante los cuales todas las reparaciones y tareas de mantenimiento corren por cuenta del fabricante. Diseo para la internacionalizacin. El objetivo de esta tcnica es gestionar el proceso de diseo, de modo que el producto resultante pueda ser adaptado con facilidad a las caractersticas particulares de cada pas donde vaya a ser introducido. Diseo para el medio ambiente. Esta tcnica pretende integrar factores medioambientales en el proceso de diseo de nuevos productos. En concreto, los factores ambientales, que han de tenerse en cuenta a la hora de proceder al diseo de un nuevo producto, son los siguientes: 1.- Uso de materiales.- Se debe tratar de utilizar la mayor cantidad posible de materiales renovables, la menor cantidad de material posible, as como tratar de reducir al mximo el nmero de componentes del producto. 2.- Consumo de energa.- En este campo se debe tender a una reduccin en el consumo de energa necesaria para la fabricacin del producto, as como a una utilizacin de fuentes de energa renovables y limpias (energa solar, elica, hidroelctrica, etc).

3.- Prevencin de la contaminacin. - En el diseo del producto se deben evitar o, al menos, reducir al mximo las posibles emisiones txicas durante el proceso de produccin, as como durante la utilizacin del producto. 4.- Residuos slidos.- Se debe tratar de reducir al mximo el volumen de residuos slidos generados al terminar la vida til del producto, as como durante su proceso de fabricacin. Para ello el equipo de diseo debe procurar que la mayor parte de los componentes del producto resultante sean reutilizables o, al menos, reciclables. Esto es lo que se conoce en la literatura especializada como Diseo para el Desensamblado (Design for Disassembly o DFD) y Diseo para la Refabricacin (Design for Remanufacture o DFR). Para lograr los objetivos antes mencionados se han desarrollado numerosas aplicaciones informticas que facilitan la labor de los equipos de desarrollo, permitiendo que el producto resultante rena las condiciones necesarias para facilitar las prestaciones de servicio a l inherentes y que sea de fcil ensamblaje y de fcil reciclado. Diseo para facilitar las operaciones. Esta tcnica trata de tener en cuenta desde las primeras etapas del proceso de diseo las necesidades de los operadores y usuarios del producto. As, si el producto tiene un coste elevado, los potenciales usuarios del mismo perdern inters en dicho producto. Del mismo modo, si el producto es difcil de utilizar o dicha utilizacin entraa algn peligro, el producto perder su valor para el usuario. Por ello, para evitar estas situaciones, el producto debe tener un coste de operacin razonable y un adecuado valor aadido. Para ayudar a conseguir estos objetivos el Diseo para facilitar las Operaciones o Design for Operability se vale de otras tcnicas de diseo, entre las que cabe destacar el Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD). 4.3.- Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD). Esta tcnica pretende trasladar o transformar los deseos del cliente en especificaciones tcnicas correctas, que ayuden a proceder al diseo de un producto que satisfaga las necesidades del cliente. El concepto de QFD fue introducido en Japn por Yoji Akao en 1966, siendo aplicado por primera vez en Mitsubishi Heavy Industries Ltd en 1972. Su primera aplicacin en empresas occidentales no se produce hasta mediados de los ochenta, siendo Rank Xerox y Ford en 1986 las primeras empresas occidentales en aplicar dicha tcnica a su proceso de desarrollo de nuevos productos (Zairi y Youssef, 1995). Shigeru Mizuno define el despliegue de funciones de calidad (Quality Function Deployment) como el despliegue, paso a paso, con el mayor detalle, de las funciones u operaciones que conforman sistemticamente la calidad, con procedimientos objetivos, ms que subjetivos. En definitiva, se trata de convertir las demandas de los consumidores en caractersticas concretas de calidad, para proceder a desarrollar una calidad de diseo mediante el despliegue sistemtico de relaciones entre demandas y caractersticas, comenzando por la calidad de cada componente funcional y extendiendo el despliegue a cada parte y proceso.

La principal herramienta para conseguir estos fines es el denominado grfico de calid ad o casa de calid ad (Figu ra 4). Figu ra 4.La casa de la calid ad.
F uente: Elabor acin propia a partir de Charn ey (1991) .

E l QFD comi enza escu chan do la voz del cliente, dividiendo en sucesivos niveles de detalle la informacin obtenida respecto a las necesidades de calidad de los consumidores (parte izquierda de la matriz). El paso siguiente es transformar las necesidades o requerimientos del consumidor en requerimientos de diseo o elementos de calidad, es decir, se trata de hacer medibles los deseos del consumidor (parte superior de la matriz). A continuacin se combinan ambos despliegues en la parte central de la matriz, donde los signos indican el grado de relacin entre necesidades de calidad y elementos o caractersticas de calidad. La matriz de correlacin es la tabla triangular aadida en la parte superior de la casa y establece la relacin existente entre los diversos elementos de calidad identificados. El grfico tambin recoge la importancia otorgada por el cliente a cada una de las necesidades de calidad, as como un par de grficos que muestran la

evaluacin competitiva de las necesidades y elementos de calidad con relacin al principal competidor. 4.4.- Diseo, fabricacin e ingeniera asistida por ordenador. Los recientes avances en las tecnologas de la informacin han hecho posible la aparicin de numerosas aplicaciones informticas que facilitan de forma considerable las operaciones de diseo. Entre ellas podemos citar: Diseo asistido por ordenador (CAD), Ingeniera asistida por ordenador (CAE) y Fabricacin asistida por ordenador (CAM). Diseo Asistido por Ordenador (CAD): Se trata de un sistema de diseo, bastante conocido y utilizado, que permite ampliar de forma relevante las posibilidades de los sistemas tradicionales de dibujo y cuya principal ventaja radica en la rapidez con que permite efectuar modificaciones en el diseo, a diferencia de lo que ocurra cuando los diseos se realizaban en papel. Las posibilidades del sistema CAD son enormes, pudiendo realizar una amplia gama de tareas, entre las que podemos destacar:  Visualizar en pantalla un modelo cualquiera en tres dimensiones y en perspectiva. Utilizar distintos colores para cada superficie. Eliminar automticamente lneas y superficies ocultas. Rotar o trasladar la pieza. Obtener cualquier tipo de secciones, dibujando plantas y alzados automticamente. Calcular el volumen, superficie, centro de gravedad, inercia, etc., de cada pieza, casi instantneamente.

   

Cada una de estas operaciones suponan gran cantidad de tiempo, mientras que con el sistema CAD se realizan con slo alterar un parmetro o elegir una determinada opcin en un men. Ingeniera Asistida por Ordenador (CAE): Este conjunto de aplicaciones informticas permite analizar cmo se comporta la pieza diseada por el sistema CAD ante cambios de temperatura, esfuerzos de comprensin, traccin, vibraciones, etc. Esto permitir seleccionar el material ms adecuado para la pieza, as como efectuar las modificaciones necesarias para mejorar el rendimiento de la misma. La posibilidad de realizar estas simulaciones antes de la existencia real de la pieza permite una reduccin notable del tiempo necesario para la construccin de prototipos, sobre los que posteriormente se realizaban las pruebas para la seleccin de los materiales ms adecuados.

Antes del desarrollo del CAE un cambio de material supona la construccin de un nuevo prototipo, en lo cual se empleaban varios das; con el CAE slo supone alterar una serie de parmetros, operacin que dura escasos segundos. Aunque esta tcnica no elimina por completo la necesidad de construir prototipos, s reduce drsticamente el nmero de pruebas a realizar con dichos prototipos y constituye una ayuda para poder identificar en una fase temprana la fiabilidad, el rendimiento, determinados problemas de coste, etc. La Ingeniera Asistida por Ordenador tambin es conocida como Elaboracin Virtual de Prototipos o Virtual Prototyping, debido a que permite simular el comportamiento de la pieza de forma virtual. Fabricacin Asistida por Ordenador (CAM): Una vez que se ha concluido el diseo de la pieza y se han realizado las simulaciones sobre su comportamiento ante situaciones extremas, se procede a su fabricacin. Es en este punto donde entra en accin el CAM, creando, a partir del diseo CAD, los dispositivos de control numrico, que controlarn el trabajo de las diferentes mquinas, de forma que el resultado coincida exactamente con el diseo realizado en el menor tiempo posible. El sistema CAM tambin se encarga de simular el recorrido fsico de cada herramienta, con el fin de prevenir posibles interferencias entre herramientas y materiales. Todo este conjunto de posibilidades, que proporciona la tecnologa CAM, acortan de forma considerable el tiempo de mercado, evitando tener que efectuar correcciones a posteriori en las caractersticas bsicas del diseo. 4.5.- Fabricacin rpida de prototipos.El diseo de un nuevo producto comienza con la definicin del mismo. Una vez explicitadas las especificaciones tcnicas del producto, el equipo de diseo y desarrollo procede a dar forma al conjunto de caractersticas determinadas en la definicin del concepto. Para ello resulta de gran utilidad la tecnologa CAD, es decir, el diseo asistido por ordenador, la cual nos permite modificar fcilmente el diseo con slo modificar una serie de parmetros numricos. La siguiente fase consiste en dar forma fsica al diseo, es decir, dotar de cuerpo al diseo realizado va CAD. Esta fase concluir con la construccin de un prototipo del nuevo producto, que permitir constatar los puntos fuertes y dbiles del diseo, mediante la realizacin de diversos tests sobre la funcionalidad y resistencia del producto. Tradicionalmente para la fabricacin de prototipos exista un equipo especializado en traducir los datos suministrados por los diseadores en un modelo fsico. Este proceso resultaba muy laborioso, retrasando de este modo en gran medida la fecha de lanzamiento del nuevo producto. Con la aparicin de la Fabricacin Rpida de Prototipos (Rapid Prototyping) el panorama cambi por completo. Este conjunto de tcnicas nos permite construir prototipos directamente a partir de los datos generados por CAD, en cuestin de horas. Esto facilita que las sucesivas etapas del proceso de diseo y desarrollo, tales como pruebas, modificaciones del diseo, etc., puedan completarse en pocas

semanas, en lugar de los meses y aos que transcurran en el caso de la fabricacin tradicional de prototipos. Algunas de las principales tcnicas, englobadas dentro del concepto de fabricacin rpida de prototipos son las siguientes:
1.- Stereolitografa (SLA).

2.- Sintetizacin selectiva por medio de lser (SLS).

3.- Fabricacin de objetos laminados (LOM).

4.- Modelizacin por deposicin en estado lquido.

5.- Solid Ground Curing (SGC).

6.- Extrusin continua.

7.- Sistemas de impresin en 3D.

7.- Resumen.En la presente leccin se pretende dar una visin general de la importancia del proceso de diseo y desarrollo de nuevos productos en la actualidad. Se comienza realizando un anlisis de las etapas que conforman el proceso de diseo y desarrollo y las tareas a realizar en cada una de ellas. A continuacin se introduce el factor tiempo como elemento determinante del xito de los nuevos productos en el mercado, se describen las principales formas de medida de dicho tiempo y se justifica la importancia actual de su adecuada gestin. La leccin finaliza con la descripcin de alguna de las tcnicas ms utilizadas en la gestin actual del proceso de diseo y desarrollo, as se analizan el despliegue de la funcin de calidad, la ingeniera simultnea, la fabricacin rpi da de prototipos, las tcnicas de diseo, fabricacin e ingeniera asistida por ordenador y el conjunto de tcnicas agrupadas bajo el concepto de diseo para la excelencia.

8.- Bibliografa.Andrade, R. S. de.: Preliminary evaluation of the needs in the design process. International Conference on Engineering Design, ICED91, Zurich, 1991. Barba, E.: La Excelencia en el proceso de desarrollo de nuevos productos. Ed. EADA Gestin, Barcelona, 1993. Barius, B.: Simultaneous Marketing: A Holistic Marketing Approach to Shorter Time to Market. Industrial Marketing Management, n 23, 1994. Charney, C.: Time to Market: Reducing product lead time. Society of Manufacturing Engineers, Dearborn, MI 1991. Griffin, A.: Metrics for Measuring Product Development Cycle Time. Journal of Product Innovation Management, n 12, 1993. Iansiti, M.: Shooting the Rapids: Managing Product Development in Turbulent Environments. California Management Review, vol. 38, n 1, 1995. Reinertsen, D. G.: Streamlining the fuzzy front end. World Class Design to Manufacture, vol. 1, n 5, 1994. Stoll, H. W.: Design for Manufacture: An overview. Applied Mechanics Review, vol. 39, n 9, 1986. Vesey, J.T.: Time-to-Market: Put Speed in Product Development. Industrial Marketing Management, n 21, 1992. Wheelwright, S. C. y Clark, K. B.: Accelerating the design-build-test cycle for effective product development. International Marketing Review, vol. 11, n 1, 1994. Youssef, M.: Design for Manufacturability and Time-to-Market (I). International Journal of Operations & Production Management, vol.. 14, n 12, 1994. Youssef, M.: Design for Manufacturability and Time-to-Market(II). International Journal of Operations & Production Management, vol.. 15, n 1, 1995. Zairi, M. y Youssef, M. A.: Quality function deployment: a main pillar for successful total quality management and product development. International Journal of Quality & Reliability Management, vol. 12, n 6, 1995.

No basta con ser rpidos, es necesario que el proceso de desarrollo se realice de forma eficiente y que el producto resultant e rena los requisitos de calidad demandados por el cl iente. Velocidad, eficiencia y calidad son las tres exigencias p

Diseo del producto


Enviado por lalyta20

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Introduccin Marco terico Estrategias para la introduccin de nuevos productos Proceso de desarrollo de nuevos productos Estudio del proceso de desarrollo de nuevos productos Interaccin entre el diseo del producto y el diseo del proceso Anlisis del valor Bibliografa

INTRODUCCION El diseo de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayora de las empresas. Aunque existen algunas firmas que experimentan muy poco cambio en sus productos, la mayora de las compaas deben revisarlas en forma constante. En las industrias que cambian con rapidez, la introduccin de nuevos productos es una forma de vida y se han desarrollado enfoques muy sofisticados para presentar nuevos productos. El diseo del producto casi nunca es responsabilidad nica de la funcin de operaciones, sin embargo sta se ve muy afectada por la introduccin de nuevos productos y viceversa. La funcin de operaciones es el "receptor" de la introduccin de nuevos productos. Al mismo tiempo, estos nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnologa. Por lo tanto, resulta extremadamente importante comprender el proceso de diseo de nuevos productos as como su interaccin con las operaciones. Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las reas de toma de decisiones de operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera ntima con las operaciones para asegurarse de que esta rea queda integrada con el diseo del producto. A travs de una cooperacin ntima entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia del mercado y la estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones que se relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad. La definicin del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial. Por ejemplo, la estrategia empresarial podra exigir una lnea de productos completa para servir a un sector particular de los clientes. Como resultado, se definirn nuevos productos para completar la lnea de productos. Estas definiciones de nuevos productos

se convierten entonces en un insumo para la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones se ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos productos. Al tener una participacin activa desde el comienzo, las operaciones pueden asumir un papel de apoyo externo de etapa 4 en trminos de su estrategia de operaciones y toma de decisiones. El diseo del producto es un pre requisito para la produccin al igual que el pronstico de volumen. El resultado de la decisin del diseo del producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones del producto. En estas especificaciones se indican las caractersticas que se desea tenga el producto y as se permite que se proceda con la produccin. MARCO TEORICO 1. Se puede definir al producto desde un aspecto sico-social donde a la persona le mejora su imagen, su estatus, su exclusividad y vanidad. Tambin se puede decir que el producto representa a la empresa donde se muestra la imagen y la calidad, siempre con el fondo de satisfacer las necesidades de los consumidores. Ej: Diseo de celulares.
2. CONCEPTO DE PRODUCTO.3. ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN LAS PERSONALIZACION DEL PRODUCTO: -

La personalidad del producto es la capacidad de darnos a cada uno lo que deseamos. Los elementos que lo caracterizan son:
y y

El diseo: es aquello que hace que sea llamativo para los consumidores. Surtido: tiene que ver con la comercializacin para cada segmento de mercado se debe elaborar un producto especfico. Principalmente se enfoca en la capacidad adquisitiva que tenga el consumidor, La calidad: aspecto que implica modificar el diseo del producto.

1. FACTORES DE XITO Y DE FRACASO DE UN PRODUCTO.y y y y

Costo de Produccin mas bajo, nos induce a tener un mejor precio en el mercado. Se constata la originalidad del producto, que sea algo nuevo y no una imitacin. La complejidad de hacer el producto. La flexibilidad del proceso de produccin de tal forma que debemos hacer un surtido de productos.

1. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO.-

El ciclo de vida del producto es un concepto desarrollado y discutido ampliamente por Theodore Levitt en su libro "Marketing Imagination", George Schwartz, Stanley Shapiro y otras leyendas del Mercadeo. Pareciera un tema agotado, pero siempre hay algo nuevo sobre l. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

La teora sugiere que cada producto o servicio tiene una vida finita. Si uno va a monitorear ventas durante un periodo determinado, descubrir que el patrn de ventas de la mayora de los productos sigue una curva consistente de crecimiento, madurez y declinacin. Es obvio que al principio las ventas son muy bajas; de forma gradual se van aumentando y luego comienzan a decrecer. El concepto del ciclo de vida del producto es cautivador en su sencillez, pero es una nocin de difcil aplicacin en la prctica. La principal desventaja es que es muy difcil anticipar el ciclo de vida de un producto. Muy pocos gerentes de producto diagnostican con claridad la fase precisa del ciclo de vida en la cual se encuentran sus respectivos productos. Por medio de evidencias circunstanciales se supone que el producto se desplaza desde el crecimiento hasta la madurez. Si, por ejemplo, se observa que un competidor aumenta su presupuesto para anuncios y (o) su oferta de descuentos especiales, se infiere que la fase de crecimiento est por terminar. Todas stas son seales de sentido comn, pero de dudoso valor cientfico. Otro problema que afronta el mercadlogo que busca deducir las ventas del producto en el transcurso del tiempo, es que la curva resultante es consecuencia de una mala administracin del producto ms que un verdadero reflejo de la realidad del mercado. Una compaa quiz descubra que sus propias ventas declinan y, el mercadlogo est preparado para suponer que el ciclo de vida del producto est en su etapa de declinacin. Por otra parte, en posteriores investigaciones se observa que las ventas del producto genrico todava se incrementan. En el argot del ciclo de vida, el producto genrico an est en la fase de crecimiento. Es obvio que algo anda mal. Nuestro mercadlogo est en lo correcto al percibir que en trminos de su producto particular y de la manera en que fue administrado y presentado al mercado en el pasado, su producto est en declinacin. Sin embargo, tambin debe explorar con cautela la posibilidad de que ha administrado mal una oportunidad. As, el ciclo de vida del producto de la compaa es el resultado de una curva de mala administracin ms que de una tendencia universal. A medida que se requiere entender en qu punto del ciclo de vida se encuentran los productos para propsitos de planificacin, el concepto tiene un valor limitado. La tendencia hacia ciclos de vida ms cortos es una de las limitaciones al concepto. Todas las evidencias indican que los ciclos de vida de los productos se vuelven ms y ms cortos. Esto es particularmente verdadero en el campo de los aparatos domsticos y de productos de alta tecnologa, como computadoras y cmaras fotogrficas. Es claro que estas aseveraciones intranquilizarn a cualquier mercadlogo que trabaje para las industrias mencionadas. La tendencia impone diversas implicaciones estratgicas inevitables que deben tenerse en mente cuando se planifica una nueva poltica de producto, en la actualidad. Un producto que alcanz su fase de declinacin antes de que la inversin destinada a su desarrollo y explotacin haya sido recuperada, es difcil que logre el xito. Un producto debe ser capaz, de ganar suficientes fondos para recobrar la inversin completa que la compaa le dedic. Es ms, cuando hablamos de inversin debemos incluir no slo el costo del diseo, la manufactura y el inventario, sino el costo pleno de los proyectos de

mercadotecnia, previos al lanzamiento como la investigacin de mercado, la promocin, el muestreo y la distribucin fsica. Todo esto significa que un gerente de producto debe asegurarse durante el ciclo de la planeacin que el programa de la mercadotecnia est diseado para obtener una rpida recuperacin de la inversin. Hay menor margen en el mundo de los noventa para introducirse con un plan tentativo en el mercado. El lanzamiento de un producto debe llevarse a cabo de manera enrgica y creativa, apoyada por todo el arsenal de las herramientas promocionales, con el objeto de recuperar la inversin de la manera ms rpida posible. Slo cuando la inversin se recupera es posible saborear los frutos del esfuerzo propio y hablar de resultados y xito. ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introduccin de nuevos productos: se le puede considerar como un impulso del mercado, un impulso de la tecnologa o uno de la naturaleza interfuncional. 2.1 IMPULSO DEL MERCADO.De acuerdo con este enfoque, " se debe fabricar lo que se puede vender". En este caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado dando muy poca consideracin a la tecnologa existente y a los procesos de operaciones. Las necesidades del cliente son la base primordial (o nica) para la introduccin de nuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan a travs de la investigacin de mercados ola retroalimentacin de los consumidores. Despus se producen estos productos. 2.2 IMPULSO DE LA TECNOLOGIA.Este enfoque sugiere que "se debe vender lo que se puede hacer". De acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnologa de produccin, con poca consideracin al mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y "vender" los productos que se fabrican. Este enfoque queda dominado por el uso vigoroso de la tecnologa y la simplicidad en los cambios de operaciones. A travs de un enfoque agresivo en investigacin y desarrollo y en operaciones, se crean productos de tipo superior que tienen una ventaja "natural" en el mercado. 2.3 INTERFUNCIONAL.Con este enfoque, la introduccin de nuevos productos tiene una naturaleza interfuncional y requiere de la cooperacin entre mercadotecnia, operaciones, ingeniera y otras funciones. El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe ni el impulso del mercado ni el de la tecnologa, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones. El resultado debe ser los productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que se utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnologa. El enfoque interfuncional casi siempre produce los mejores resultados. El enfoque tambin resulta ms difcil de implementar debido a las rivalidades y fricciones

interfuncionales. En muchos casos se utilizan mecanismos organizacionales especiales como diseos de matriz o fuerza de apoyo, con el objeto de integrar distintos elementos de la organizacin. PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Independientemente de cul sea el enfoque organizacional que se utilice para el desarrollo de nuevos productos, los pasos que se siguen para el desarrollo de nuevos productos son casi siempre los mismos. La figura a continuacin es un modelo del proceso de desarrollo de nuevos productos que consta de los seis pasos que se describen tambin a continuacin. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" 3.1 GENERACION DE LA IDEA.Como se hizo nocturnales, las ideas se pueden generar a partir del mercado o a partir de la tecnologa. Las ideas del mercado se derivan de las necesidades del consumidor. Por ejemplo, puede existir la necesidad de un nuevo alimento para desayunos que sea nutritivo y sabroso o la necesidad de un nuevo tipo de pintura domstica que no se desprenda de la pared. La identificacin de las necesidades del mercado puede llevar entonces al desarrollo de nuevas tecnologas y productos para satisfacer estas necesidades. Por otro lado, las ideas tambin pueden surgir de la tecnologa disponible o nueva. Cuando DU PRONT invent el nylon, se hizo posible tener una amplia gama de productos nuevos. Ejemplos de otras tecnologas que han dado origen a nuevos productos son los plsticos, semiconductores, circuitos integrados, computadoras y microondas. La explotacin de la tecnologa es una fuente muy rica de ideas para nuevos productos. 3.1.1 Tcnica para la generacin de la Idea.y

y y

Relacin de atributos: Esta tcnica requiere enumerar los principales atributos de un producto existente y despus de modificar cada uno de ellos en la bsqueda de un producto mejorado. Relaciones forzadas: Aqu varios objetos se consideran en relacin con el resto. Anlisis morfolgico: Este mtodo busca identificar las dimensiones estructurales de un problema y el examen de las relaciones entre ellos, la esperanza radica en encontrar alguna combinacin novedosa. Identificacin de necesidades y problemas: Las anteriores tcnicas creativas no requieren del consumidor para generar ideas. Los consumidores reciben una lista de problemas y dicen cuales de ellos acuden a su mente cuando se mencionan dichos problemas. Tormenta de ideas: El problema de be ser especfico, el grupo comn para esta tcnica, consiste de seis a diez personas estimulando la creatividad del grupo por medio de la tormenta de ideas. Las ideas comienzan a fluir, una idea sigue a la otra y en una hora es probable grabar cien o ms ideas. Se sealan cuatro principios para que una deliberacin alcance una mximo de eficacia:
y

o o o o

No se permite la crtica (los comentarios negativos deben dejarse para despus). Es bienvenida la espontaneidad (Mientras ms original sea la idea mejor). Estimular la cantidad (ms ideas, mayor probabilidad). Estimular la combinacin y mejora de ideas (Debe sugerir la forma de integrar las ideas a otros an ms nuevos).

3.2 SELECCIN DEL PRODUCTO.No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menso tres pruebas: 1) el potencial del mercado, 2)la factibilidad financiera y 3) la compatibilidad con operaciones. Antes de colocar la idea de un nuevo producto en el diseo preliminar, se le debe someter a los anlisis necesarios que se organizan alrededor de estas tres pruebas. El propsito del anlisis de seleccin de productos es identificar cuales son las mejores ideas y no el de llegar a una decisin definitiva de comercializacin y produccin de un producto. Despus del desarrollo inicial se pueden hacer anlisis ms extensos a travs de pruebas de mercado y operaciones piloto antes de tomar la decisin final de introducir el producto. De esta manera, el anlisis de seleccin de productos puede tener una naturaleza bastante subjetiva y basarse en informacin ciertamente limitada. Se desarrollaron varios metodos para ayudar en el anlisis del producto. Uno es un mtodo que utiliza una lista de mercado e involucra el desarrollo de una lista de factores junto con un factor de peso especfico para cada uno. Cada factor se califica de acuerdo a una escala y se calcula una calificacin totla balanceada. Si la calificacin total queda por encima de cierto nivel mnimo, la idea del nuevo producto se puede seleccionar para su desarrollo posterior. En forma alterna, puede utilizarse el mtodo para calificar productos en orden de prioridad para su seleccin. La tabla de abajo da un ejemplo de este tipo de calificacin. SELECCIN DE PRODUCTOS MEDIANTE UNA LISTA Caractersticas Muy Peso Del producto Malo Regular Bueno Bueno Excelente Especfico Precio de venta 15% Calidad del producto 10% Volumen de ventas 20% Operaciones compatibles 10% Ventaja sobre la competencia 10% Riesgo tcnico 15% Concord. Con estrategia corporat. 20%

100% La idea de un nuevo producto tambin puede someterse a un anlisis financiero tpico mediante el clculo de un rendimiento aproximado sobre la inversin. Para hacer esto, es necesario estimar un flujo de efectivo de la inversin, y los ingresos y costos de las ventas del producto en el futuro. En las etapas iniciales del desarrollo del producto puede ser difcil, si es que no imposible, estimar el flujo efectivo con una exactitud razonable debido a la gran falta de seguridad que habr sobre la aceptacin en el mercado, los volmenes, las utilidades y los costos. Sin embargo, es necesario hacer las estimaciones lo mas pronto posible para poder sentir el potencial financiero de un producto. Estas estimaciones pueden actualizarse si se dispone de mayor informacin. 3.3 DISEO PRELIMINAR DEL PRODUCTO.Esta etapa del proceso del diseo de un producto se relaciona con el desarrollo del mejor diseo para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba un diseo preliminar, se puede construir un prototipo o prototipos para someterlos a pruebas adicionales y anlisis. En el diseo preliminar se toma en cuenta un gran nmero de compensaciones entre costo, calidad y rendimiento del producto. El resultado debe ser un diseo de producto que resulte competitivo en el mercado y que se pueda producir operaciones. Los objetivos de diseo son, por supuesto, difciles de satisfacer. Como resultado de la seleccin del producto, solamente se define su esqueleto. El diseo preliminar del producto entonces identifica por completo el producto. Por ejemplo, suponga que va a disear un nuevo radio de banda civil debido a que en la etapa de seleccin del producto se identific una falla en los productos existentes en el mercado. Se considera que se puede disear un radio con un desempeo superior a un precio medio si se incorporan los nuevos avances en miniaturizacin electrnica. Si se puede construir este radio se dar una considerable importancia los esfuerzos de mercadotecnia. Esta es toda la informacin disponible cuando termina la fase de seleccin del producto. Durante el diseo preliminar del radio, se tomaran varias decisiones de comparacin. El radio contendr muchos componentes y cada uno de los ellos influyen tanto en el costo como en el rendimiento. Mas an, el tamao podra ser un problema si se supone que el radio debe caber a larga en gabinetes pequeos. Durante el diseo preliminar todas las decisiones de compensacin deben basarse en el objetivo del diseo: un radio con un precio cuyo rendimiento sea superior. Como parte del diseo preliminar es probable que se construya un laboratorio para probar la integracin y desempeo de los circuitos. Si las pruebas tienen xito, se harn dibujos de diseo preliminar. 3.4 CONSTRUCCION DEL PROTOTIPO.La construccin del prototipo puede tener varias formas diferentes. Primero, se pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final. Por ejemplo, en la industria automotriz es normal hacer modelos de arcilla de los automviles nuevos. En la industria de servicios un prototipo podra ser un solo punto en donde se pueda probar el concepto de servicio en su uso real. Se puede modificar del servicio, si es necesario, para satisfacer mejor las necesidades del consumidor. Una vez que se ha

probado el prototipo con xito, se puede terminar el diseo definitivo y dar el servicio en franquicia y desarrollarlo a gran escala. Ray Kroc, el propietario de los restaurantes McDonalds, comenz con un restaurante prototipo en San Bernardino, California. Se caracterizaba por tener una apariencia de mucha limpieza, con los colores rojo y blanco originales, el men limitado, precios bajos y as sucesivamente. R ay Kroc duplic esta instalacin casi al pie de la letra cuando comenz la expansin de la franquicia McDonalds. El restaurante original fue, en efecto, una instalacin de tipo prototipo. 3.5 PRUEBAS.Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo tcnico y comercial. Una manera de apreciar el desempeo comercial es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado para el nuevo producto. Las pruebas de mercado casi siempre duran entre seis meses y dos aos y se limitan a una regin geogrfica pequea. El propsito de una prueba de mercado es obtener cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto entre los consumidores. Tambin se prueba el desempeo Tcnico del producto en los prototipos. Por ejemplo, todas las aeronaves militares nuevas se prueban mediante el uso de prototipos. Se pueden construir hasta seis aeronaves prototipo y se les prueba de manera extensa antes de que la administracin apruebe el diseo definitivo del producto. Los cambio de ingeniera que se inician como resultado de las pruebas en los prototipos incorporan entonces al paquete de diseo final. 3.6 DISEO DEFINITIVO DEL PRODUCTO.Durante la fase de diseo definitivo, se desarrollan dibujos y especificaciones para este producto. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseo definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeo del producto final. La atencin se enfoca entonces en la terminacin de las especificaciones de diseo para que se pueda proceder con la produccin. Sin embargo, la investigacin y desarrollo no solo debe desarrollar especificaciones de diseo para operaciones. Debe desarrollarse un paquete de informacin para asegurar la factibilidad de producir el producto. Este paquete de informacin deben contener detalles relacionados con la tecnologa de proceso, datos de control de calidad, procedimientos de prueba del rendimiento del producto y otras cuestiones parecidas. Es demasiado frecuente que el diseo del producto termine con un juego de especificaciones y nada ms. ESTUDIO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS El proceso de desarrollo de nuevos productos descrito hasta ahora, puede considerarse como un embudo o filtro. Al principio se genera un gran nmero de ideas, sin embargo algunas pocas se introducen con xito en el mercado bajo la forma de productos. 4.1 FILTRADO DE IDEAS.-

El propsito de la generacin de ideas es la creacin de ms de ellas, el objetivo de las etapas subsiguientes, es reducir el nmero de ideas a unas cuantas que sean atractivas y factibles, la primera etapa de la seleccin de ideas es el filtrado. Al filtrar las ideas, la empresa debe evitar dos tipos de errores, ocurre un error de exclusin, cuando la empresa elimina una buena idea. La forma ms fcil de hacerlo es eliminar las ideas de otras personas, si una empresa comete demasiados errores de exclusin sus normas son muy conservadoras. 4.2 DESARROLLO Y PRUEBA DE CONCEPTO.Una idea atractiva debe desarrollarse para convertirla en un concepto del producto. Es importante distinguir entre idea, concepto e imagen de un producto. La idea de un producto es la sugerencia de un posible producto de ofrecer al mercado. El concepto del producto es una versin detallada de la idea expuesta en trminos significativos al consumidor. La imagen del producto es la forma en la cual los consumidores perciben un producto real o potencial. La prueba de concepto implica someter los conceptos de nuevos productos con grupos de consumidores meta, los conceptos se pueden presentar en forma simple. 4.3 ANALISIS DEL NEGOCIO.Esto implica una revisin de ventas, costos y proyecciones de utilidades para un producto nuevo, con la finalidad de averiguar si satisfacen los objetivos de la compaa, si lo hace el producto puede avanzar en la etapa de desarrollo del producto. Para calcular las ventas, se debe estudiar la historia de productos similares y debe hacer una encuesta de opiniones de mercado, se deben calcular las ventas mnimas y mximas para evaluar los riesgos. Elaborado el pronstico de ventas se deben calcular los costos y las utilidades esperadas, estos deben incluir los costos de mercadotecnia, investigacin y desarrollo, fabricacin, contabilidad, para luego determinar el punto de equilibrio y la rentabilidad del producto. 4.4 DESARROLLO DEL PRODUCTO.Luego de haber realizado la investigacin y desarrollo convierte el concepto de producto en un producto terminado o un producto fsico, los prototipos deben someterse a varias pruebas con la finalidad de observar el comportamiento del producto en forma segura y efectiva. El desarrollo de un producto requiere un gran riesgo e inversin, esto revelar si la idea del producto puede transformarse en un producto factible. 4.5 MERCADO DE PRUEBA.-

En esta etapa el producto y el programa de mercadotecnia se introducen en escenarios ms realistas. Esto permite a la empresa llevar a la realidad toda la parte terica, es probar el producto y todo su programa mercadologico, es decir su estrategia de posicionamiento, publicidad, distribucin, determinacin de precios, marca y envasado as como los niveles de presupuesto. 4.6 COMERCIALIZACION.La comercializacin es la introduccin del nuevo producto al mercado, la empresa debe decidir cual es el momento oportuno si es pionero o un fiel seguidor. En segundo debe focalizar el mbito donde va a lanzar el producto local, regional, distrital, nacional o internacional. Se debe tomar en cuenta la primera entrada disfruta de una ventaja de primer movimiento que es la de ganar liderazgo, caso contrario tambin podemos obtener una imagen defectuosa de la empresa y el producto. Una entrada paralela con el producto competidor ambos financian los costos del lanzamiento del producto. Un ingreso tardo al mercado supone tres ventajas, haber sufragado los costos de educar a los potenciales clientes, conocer el mercado y presentar un producto mejorado. INTERACCION ENTRE EL DISEO DEL PRODUCTO Y EL DISEO DEL PROCESO Se ha estudiado el proceso del desarrollo de nuevos productos antes de la produccin inicial. Sin embargo, los productos tambin se desarrollan y sufren cambios durante su ciclo de vida; esto podra llamarse rediseo de un producto. En esta seccin se enfocarn los procesos de innovacin de los productos despus de su introduccin inicial, con un nfasis especial en la naturaleza e la interaccin entre los productos y los procesos. Los productos se someten constantemente, en el uso, a rediseos e innovaciones. Algunos buenos ejemplos son los automviles, telfonos y artculos domsticos. William Abernathy estudi el fenmeno de la innovacin de los productos y los procesos. Como resultado de sus estudios, Abernathy y Towsend (1975) sugieren que la innovacin de productos y procesos casi siempre sigue tres etapas. 5.1 ETAPA I .La vida inicial de los productos se caracteriza por un cambio constante ocasionado por la incertidumbre de las condiciones del mercado y de los avances tecnolgicos. El proceso de produccin casi siempre se acopia a un bajo nivel de volumen y tiene una naturaleza "poco coordinada". Casi siempre el producto se hace un equipo genrico, el cual se puede cambiar conforme cambia el producto. Se puede describir la situacin tanto del producto como del proceso como una situacin fluida. Las velocidades de innovacin en le proceso son altas y existe una gran diversidad de productos entre los

competidores. El proceso de produccin mismo est muy poco coordinado entre las distintas operaciones, existen cuello de botellas y exceso de capacidad debido a la falta de un flujo estable en el producto. Las decisiones operativas se orientan hacia la flexibilidad, que es el objetivo en esta etapa. Aunque con frecuencia se piensa en trminos de los productos fsicos, la situacin es similar para los servicios. Por ejemplo, considrese la alta tasa de innovacin inicial de las organizaciones de mantenimiento de la salud, en los seguros automotores y en las cadenas de alimentos rpidos. En estos casos, tanto el producto como el proceso pasaron inicialmente por una etapa de fluidez. 5.2 ETAPA II.Conforme tiene lugar el desarrollo, la competencia en los precios se vuelve ms intensa. Los administradores de operaciones responden con una mayor conciencia del costo. El resultado es una mejor integracin del flujo del producto, tareas ms especializadas, mayor automatizacin y ms estricta planeacin, y control de la produccin. El proceso se caracteriza mejor en esta etapa mediante el trmino "islas de mecanizacin". Algunos subprocesos pueden volverse altamente automatizados con equipo de proceso muy especfico, mientras que otros siguen dependiendo del equipo genrico. Dicha automatizacin no puede ocurrir, sin embargo, hasta que la vida de los productos sea lo bastante madura como para tener un volumen suficiente y por lo menos algunos diseos de productos estables. En esta etapa podra describirse mejor con la frase "estandarizacin del producto y del proceso con una automatizacin cada vez mayor". 5.3 ETAPA III .Conforme el producto alcanza su madurez, la competencia se vuelve aun ms fuerte. Se requiere una mayor estandarizacin y se enfatiza la reduccin de costos, mientras se mantienen estndares aceptables de servicio y calidad. En este punto, el proceso se vuelve altamente integrado y automatizado. Es probable que un cambio en cualquiera de las partes tenga impacto en yodo el proceso puesto que el producto y el proceso se vuelven interdependientes y es difcil separarlos. Los cambios adicionales en el producto son extremadamente difciles y costosos. El cambio surge mas lentamente pero puede tambin originarse en alteraciones repentinas en los insumos, reglamentos del gobierno o del mercado. Algunos ejemplos de procesos que se encuentran en esta etapa de desarrollo son las lneas de ensamble de automviles, las plantas qumicas, los procesadores de alimentos y los servicios de alto volumen como la seguridad social, la medicina social y la compaa telefnica. ANALISIS DEL VALOR Existe la necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios que se producen para seguir siendo competitivos. La innovacin es una necesidad bsica en todo lo que se hace. El anlisis del valor o ingeniera del valor proporciona una manera conveniente de organizar la innovacin, enfocada a mejorar el valor de los productos y de los servicios. El anlisis del valor es una filosofa que busca eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya al valor ni a la funcin del producto o del servicio. Su objetivo es

satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el menor costo posible. El anlisis del valor tambin es un enfoque organizado para analizar los productos y servicios en que se utilizan rutinariamente varias etapas y tcnicas. Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo es un trmino absoluto que se expresa en pesos y centavos y que mide los recursos que se utilizan para crear un producto o servicio. El costo frecuentemente incluye la mano de obra, los materiales y los costos indirectos. El valor, por otro lado, es la percepcin que tiene el cliente de la relacin de utilidad del producto y servicio con su costo. La utilidad incluye la calidad, confiabilidad y rendimiento de un producto para el uso que se le busca dar. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo. Por lo tanto el valor de un producto, su puede mejorar incrementando su utilidad con el cliente con el mismo costo o disminuyendo el costo con el mismo grado de utilidad. Esto se hace mediante la eliminacin de funciones innecesarias o costosas que no contribuyan al valor. En el anlisis de valor se utilizan los siguientes trminos o definiciones:
y y y

Objetivo: El propsito por el que existe el producto o servicio. Funcin bsica: Una funcin bsica, si se elimina, hara que el producto dejara de tener utilidad en trminos de su objetivo. Funciones secundarias: Las funciones secundarias existen para apoyar una funcin bsica debido a la manera en que se dise el producto en particular.

El anlisis del valor casi siempre se realiza en cinco pasos: planeacin, informacin, diseo creativo, evaluacin e implementacin. La etapa de planeacin comienza al orientar a la organizacin hacia el concepto del anlisis del valor. Se informa a la alta y media gerencia del potencial de anlisis del valor y de los procedimientos involucrados para que puedan dar el apoyo necesario. Despus se forma un equipo de anlisis del valor formado por aquellos afectados por los cambios potenciales. La fase de informacin del estudio empieza al identificarse al objetivo del producto o del servicio, las funciones bsicas y las funciones secundarias. Las funciones se describen normalmente con dos palabras: un juego de verbo y sustantivo. En la tabla que tenemos a continuacin se muestra este proceso de identificacin de las funciones bsicas y secundariasen el caso de la seccin de reclamaciones de una oficina de seguros. En este caso, las funciones que se consideran como esenciales para la produccin del servicio que da la oficina son la recepcin de reclamaciones, el procesamiento de las reclamaciones y el pago de las mismas. Tambien se identifican las funcione secundarias pero stas pueden cambiarse o liminarse si se puede dar un valor mejorado. Como una manera de iniciar el anlisis se determina el costo de cada funcin primaria y secundaria. Despus, el equipo busca la manera de consolidar funciones secundarias, revisarlas o eliminarlas mientras se mejora la relacin de valor. La tercera fase del anlisis del valor busca generar opciones creativas. Por ejemplo, podra ser posible reorganizar la oficina de reclamaciones y reducir la necesidad de

ordenar correo o pude comprarse equipo nuevo para automatizar algunas de las etapas del procesamiento. Durante esta fase debe mantenerse una atmsfera abierta y de innovacin en el equipo para no asfixiar las ideas. Ejemplo de Anlisis del Valor para Una oficina de Reclamaciones de seguros. Funciones Costo Anual Recepcin de reclamaciones $110 000 Apertura de cartas 15 000 Lectura de correo 45 000 Codificacin de cartas 42 000 Clasificacin de Cartas 8 000 Procesamientos de reclamaciones 160 000 Solicitud de archivos 30 000 Revisin de archivos 80 000 Colocacin de cartas en archivos 10 000 Evaluacin de reclamaciones 40 000 Pago de reclamaciones 80 000 Autorizain de pagos 20 000 Expedicin de cheques 60 000 En la etapa de evaluacin se observa la posibilidad de las ideas, su costo y la contribucin que dan el valor. Se consolidan las mejores ideas en un plan para la mejora del producto o del servicio. El plan resultante lo ponen en operacin los miembros del equipo con la gente que tendr que llevar a cabo los resultados del estudio del anlisis del valor. Esto genera entusiasmo y compromiso en el proceso de su implementacin. El anlisis del valor es una manera organizada de mejorar la utilidad de un producto con relacin a su costo. El anlisis del valor como un presupuesto con base cero en el hecho de que se examina cada funcin del producto en busca de su posible eliminacin o mejora. No se da nada por sentado. Los resultados pueden ser bastante dramticos: casi siempre obtiene una mejora de valor mas del 10% y en ocasiones hasta el 50% o ms. Bibliografa
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Administracin deOperaciones: Scrhoeder, Roger. Marketing Internacional: Czinkota, Michael