M

odernizacindelCapitalHumano

Juan Luis Oyarzo Glvez


Juan Luis Oyarzo Glvez de profesin Ingeniero Comercial se desempea como Acadmico en las distintas universidades de la ciudad de Punta Arenas Chile. Dentro de sus obras se encuentran algunas investigaciones de Economa y el Texto Los Recursos Humanos y su formacin Terica (2010).

 ModernizacindelCapitalHumanoaplicadoalSectorPblico

CASOAPLICADO:SERVICIODEGOBIERNOREGIONALDE MAGALLANESYANTARTICACHILENA

ModernizacindelCapitalHumanoaplicadoalSectorPblico

CASOAPLICADO:SERVICIODEGOBIERNOREGIONALDE MAGALLANESYANTARTICACHILENA

AGRADECIMIENTOS La fragancia de la bsqueda cautiva y en ocasiones preserva, no obstante, es tal nuestro inters en la aorada meta, que muchas veces ignoramos los excedentes que surgen en los caminos. Gracias por la paciencia que este trabajo ha trado para las personas que comparten estos senderos con mi persona. Con especial cario a mis padres y a mi compaera de vida Vania Bradasic Urrea.

INDICEDECONTENIDOS
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................... 3 INDICE DE CUADROS E ILUSTRACIONES ....................................................... 6 RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................... 8 CAPITULO PRIMERO ......................................................................................... 9

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................... 10 1.2 OBJETIVOS .................................................................................................. 15 1.2.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................... 15 1.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ...................................................................... 15 1.3 PREGUNTAS DE INVESTIGACION............................................................. 16 1.3.1 UVE HEURSTICA DE GOWEN APLICADA A LA INVESTIGACIN .. 17 1.4 HIPTESIS ................................................................................................... 18 CAPITULO SEGUNDO ....................................................................................... 19

MARCO TEORICO
2.1 PRESENTACIN .......................................................................................... 20 2.2 LAS PERSONAS .......................................................................................... 22 2.3 LA TEORIA DE CAMPO ............................................................................... 27 2.4 EL HOMBRE Y EL DINERO ......................................................................... 30 2.5 CLIMA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 34 2.6 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS ........................................ 41 2.7 LA FUNCION DE LA ADMINISTRACIN DE RRHH EN ORGANIZACIONES COMPLEJAS................................................................. 45 2.8 POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS Y ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Y PLANIFICACIN DE STOS .................................................... 48 2.9 COMO MEDIR LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS ......................... 53 2.10 MEDICION DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS....................... 59 2.11 CADENA DE VALOR.................................................................................. 60 2.12 ORIENTACION BASADA EN LOS RESULTADOS ................................... 62 2.13 RECURSOS HUMANOS EN EL SERVICIO PBLICO.............................. 63 2.14 MODERNIZACIN HISTORICA Y TEORICA DEL ESTADO CHILENO EN MATERIAS ADMINISTRATIVAS .................................................................... 68 2.15 DIRECCION NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL ........................................ 73 2.16 ALTA DIRECCIN PBLICA ..................................................................... 76 2.17 LA SUBDIRECCIN DE DESARROLLO DE PERSONAS ........................ 79 2.18 CARRERA FUNCIONARIA ........................................................................ 80 2.19 DIAGNOSTICO DE RECURSOS HUMANOS DE LOS SERVICIO PUBLICOS ...................................................................................................... 83

CAPITULO TERCERO........................................................................................ 88

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
3.1 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN .................................................. 89 3.2 DISEO NO EXPERIMENTAL DE INVESTIGACION .................................. 91 3.3 SELECCIN DE LA MUESTRA ................................................................... 92 3.4 TIPO DE MUESTRA ..................................................................................... 93 3.5 RECOLECCION DE DATOS ........................................................................ 94 3.6 MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL .............................................. 95 3.7 MEDICIN DE LA CORRELACIN PARTICIPACION-PRODUCTIVIDAD 97 3.8 ANALISIS DE DATOS .................................................................................. 99 CAPITULO CUARTO ........................................................................................ 103

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
4.1 RESULTADOS DEL ESTUDIO DE INVESTIGACIN ............................... 104 4.10 SUBORDINADOS EFICIENTES CALIFICAN A SUS DIRECTORES ...... 120 4.11 SISTEMA IDEAL PARA TODO EL UNIVERSO DEL SERVICIO ............ 122 4.2 CLIMA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 104 4.3 POTENCIAL HUMANO............................................................................... 105 4.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL ......................................................... 108 4.5 CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................. 111 4.6 RESULTADOS DE LOS SISTEMAS GERENCIAL DEL MODELO DE RENSIS LIKERT............................................................................................ 115 4.7 FORMA GRAFICA DE EVALUACION METODO LIKERT ........................ 116 4.8 DIRECTORES CALIFICAN A SUS SUBORDINADOS .............................. 118 4.9 SUBORDINADOS INEFICIENTES CALIFICAN A SUS DIRECTORES .... 119 CAPITULO QUINTO ......................................................................................... 123

CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIN
5.1 CONCLUSIONES ....................................................................................... 124 5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ....................................................................... 125

CAPITULO SEXTO ........................................................................................... 140

RECOMENDACIONES DE LA INVESTIGACIN
6.1 RECOMENDACIONES ............................................................................... 141 CAPITULO SEPTIMO ....................................................................................... 144

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
BILBIOGRAFIA ................................................................................................ 145

INDICEDECUADROSEILUSTRACIONES
FIG Sumar y multiplicar para efectuar una inversion de capital humano............. 1 Tratamiento de las personas segn su nivel de importancia ......................... 2 Fact. Externos que influyen en el comportamiento de las personas ............. 3 Adaptacin para el mdelo de expectativas ..................................................... 4 Manera de intervencin del Clima Laboral ....................................................... 5 Sistema de Administracin de Recursos Humanos ........................................ 6 Grupos de interes del Servicio Pblico............................................................. 7 Contrato Social del Estado ................................................................................. 8 Generacin de Politicas de Recursos Humanos .............................................. 9 Analisis de puestos de trabajo como herramienta bsica ............................ 10 Cmo medir la Gestin de Recursos Humanos ............................................. 11 Modelo de procesos para la gestin de personas ......................................... 12 Horizontes temporales y procesos de gestin de personas......................... 13 Modelo de unidad de Recursos Humanos ...................................................... 14


RESUMEN

EJECUTIVO

 RESUMEN EJECUTIVO

La realizacin del presente trabajo engloba una investigacin especfica en materias de Recursos Humanos y por sobre todo en la trascendencia de las medidas incorporadas al Servicio Pblico en materias de Gestin de Personas.

Dentro del estudio hemos incorporado una serie de variables modernas en materias de RRHH, forjando as un esquema terico slido, el cual se presenta con un contenido completo y adecuado para el documento suscrito.

La intencin de nuestro trabajo se centra en el derrumbe de paradigmas que se insertan en el cotidiano actuar de muchos funcionarios que conforman la administracin del estado, forjando en ocasiones ideas erradas sobre la misin que una gerencia de personas debe cumplir. El caso ha sido particular, siendo probado empricamente en el Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antrtica Chilena, durante los aos 2007, 2008 y 2009.

Es decir, la informacin ha sido recopilada en este periodo y la aplicacin de nuestro instrumento de investigacin ha sido conformada y experimentada a fines del ao 2009.


CAPITULO PRIMERO

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

 1.1 PLANTEAMIENTO DELPROBLEMA

Cul ha sido el efecto que han generado las incorporaciones de nuevas Herramientas de Modernizacin en el Sector Pblico relacionadas con la Gestin del Capital humano en el mbito de la eficiencia y la productividad?

Las diferencias geogrficas en el territorio nacional, pueden ser opacadas por las diversas teoras de crecimiento econmico que involucran al Capital Humano. Este Capital no se considera dentro de los grandes desafos actuales en el ambiente de la profesionalizacin del medio y en especial del aparataje estatal. Es tan as, que los procesos de eleccin de funcionarios pblicos no son fortalecidos por instancias ideales de oposiciones a los cargos vacantes dentro de las instituciones, sino que ms bien se han convertido en actuaciones polticas que menoscaban la profesionalidad del servicio pblico. Hoy en da, el rol del activo humano que entrega sus conocimientos y habilidades, ha creado una fortaleza para aquellos pases que han entendido el mensaje social y econmico entregado por muchos experto en las Ciencias Administrativas. De esta manera la organizacin debe integrar elementos que potencien el mejoramiento de sus recursos considerando que actualmente son el motor de un pas en vas de desarrollo. Toda organizacin - independiente de su complejidad y sector-, debe establecer claros sistemas de gestin que logren instaurarse como motores proclives al desarrollo, por supuesto, sin dejar de lado aquellas estrategias que sean adecuadas a la realidad. De esta forma, se convierte en una necesidad el hecho de definir una poltica dirigida al mejoramiento del capital humano incorporando las nuevas TIC que contemplen programas de educacin dirigidos y evaluados, y que conduzcan a nuevos procesos de calificacin y evaluacin en el sector publico. Es de esta forma como se requieren tres pilares fundamentales para el logro de estos objetivos organizacionales. Primero, el liderazgo y compromiso de nuestros equipos directivos y de cada jefatura en particular, siendo capaces de promover y articular los objetivos institucionales para la creacin de ejes transversales de gestin. Segundo, orientar esta nueva forma actitudinal hacia

 esta perspectiva estratgica, que una todos los objetivos -ya sean esto de corto, mediano o largo plazo- de la institucin gubernamental. Y tercero, fomentar el rol de las unidades de Recursos Humanos con una vinculacin proclive a la especializacin de sus encargados. Por lo anterior, en el ao 2003 surge la Direccin Nacional de Servicio Civil (DNSC), que de cierta manera posee la misin clarificadora de fortalecer la gestin de las personas, considerando la construccin de un Estado Eficiente. En palabras de la Direccin suscrita Un Estado de personas al servicio de las personas. Sus principales alicientes son los principios de mrito, la

probidad y la idoneidad de sus funcionarios en los principales quehaceres administrativos de los Servicios Pblicos. Es de esta manera, como en el transcurso del gobierno de la concertacin han surgido una serie de instancias, ya sean legales, mandatos o acuerdos que se enfrascan en la posibilidad de potenciar un claro cambio en las formas de gestin de las personas. Entre ellos podemos mencionar: Acuerdos y protocolos de la Reforma y Modernizacin del Estado. Cdigo de Buenas Prcticas Laborales, establecido por instructivo presidencial el ao 2006. Marco legal normativo (Ley 18.834, DS 69, entre otros)1

De esta manera la Direccin Nacional de Servicio Civil (DNSC) pretende convertirse en un eje de la gestin de todo el servicio pblico desplegando esfuerzos sistemticos para la difusin de la importancia que posee la estrategia de personas en el fortalecimiento global de la Administracin del Estado y por consecuencia del Pas. Para lo anterior, debemos sealar la importancia que poseen los directivos de los departamentos y unidades de Recursos Humanos como pieza fundamental en la implementacin de cambios en la perspectiva de gestin. No obstante, debemos indagar en la efectividad de los mencionados mecanismos de apoyo a las entidades pblicas. Si bien, la DNSC se presenta como una institucin que de cierta forma pretende intervenir de forma transversal en los procesos de gestin de personas, la labor se vuelve algo compleja cuando las entidades locales junto a sus autoridades no se encuentran en idntica sintona, ya que lo anterior genera conflictos internos de desorientacin general ya que por un lado el encargado de personal se ve
1

Extrado de la pgina web, de la Direccin Nacional de Servicio Civil, www.serviciocivil.cl

 sumergido en las detalladas ideas de un estado moderno en materia de Administracin Pblica, mientras que por otro lado, su labor se ve coartada por el no apoyo en estas materias por parte de su jefatura superior. Es as, como se aprecia que muchas de las normativas o mejor dicho sugerencias que nacen de las nuevas herramientas de la DNSC, como lo son el Cdigo de Buenas Prcticas Laborales, la Ley de Probidad del Estado o en otras materias las Normativas de Calificaciones, generan desconfianza y forman parte de las metas que deben ser cumplidas slo por cumplir. Pero bien, entendamos el rea de Recursos Humanos como una amalgama de oportunidades que deben ser explotadas por toda la institucin, ya que las personas son determinantes en los resultados deseados. Estas nuevas herramientas de gestin pretenden el alcance de los objetivos organizacionales y el desempeo de las funciones asignadas constando con algunos supuestos algo discutibles que se relacionan con el compromiso, la historia y los objetivos, siempre relacionados de forma transversal a la productividad, la transparencia, le flexibilidad y el desarrollo de competencias. Es menester mencionar la idealizacin de un formato gerencial para el nuevo trato de los Recursos Humanos gestionada por las distintas unidades de Recursos Humanos, ya que debemos consensuar la amplitud que posee el comportamiento humano como variable inserta para la eficiencia y la calidad. Es de esta forma, como las personas deben ser parte de cada uno de los estndares de calidad y de buenas prcticas sin dejar de lado el impacto que provoca como recurso de una institucin. Se debe tener presente que en la actualidad la Organizacin, es mucho ms que un ambiente de trabajo; ya que considera que las personas unidas a sus problemticas, se fusionan directamente con el logro de la eficiencia y de la productividad organizacional. De este modo los lderes de una empresa deben entregar funciones integrales que no slo consideren aspectos de Planificacin, Organizacin, Coordinacin y Control2, sino que se conviertan en verdaderos sostenedores de un micro-sistema social, como lo da a entender Henry Mintzberg3. Es as como la Organizacin Moderna se define como:
2 3

FAYOL, Henri; Administracin General e Industrial Herrero Hermanos, Mxico;1961 MINTZBERG, Henry; Trabajo del Directivo, Folclore o Realidad artculo extrado de Harvard Business Review, 2004

 Una unidad social coordinada conscientemente, compuesta por dos o ms personas, que funciona como una base relativamente continua para lograr una meta comn o un conjunto de metas. 4 Esta definicin omite, pero no descarta, conceptos tales como el dinero, liquidez y rentabilidad, y se centra en tres elementos fundamentales como lo son las personas, los procedimientos y las metas. Este sistema social que surge de las personalidades unidas de los miembros de una institucin se conoce como Cultura Organizacional. Este concepto difiere en cada una de las organizaciones que se podran analizar, por factores tales como, demogrficos, socioculturales, socioeconmicos, ambientales, etc. Estas

variaciones de un sistema laboral a otro generan cambios en la estructura organizacional y principalmente en la formacin de los Recursos Humanos. Para la Administracin Pblica los retos no son menores y se tiene que la formulacin de los planes de capacitacin para potenciar el Desarrollo Humano son similares en su forma y en su implementacin a lo largo de Chile, no rescatando las diferencias sociales, culturales y demogrficas de los diferentes sectores en las cuales se implementan. La razn es relativamente nica: El centralismo en las decisiones de formacin del Recurso Humano. Ante eventuales reparos debemos destacar que las diferencias las marcan los Gobiernos Regionales, que poseen el privilegio de la investigacin de las necesidades de su personal en estas materias, fortaleciendo los vacios encontrados en su cotidiano actuar. No obstante, en ocasiones estos aspectos se encuentran relacionados con los Planes de Mejoramiento de la Gestin que para muchos tericos, no han entregado los resultados deseados, ya que se enfocan en el cumplimiento de un indicador y no en el impacto real y social interno en la organizacin. La presente investigacin pretende indagar la eficiencia de la administracin local tomando como referente el Capital Humano y las distintas herramientas que surgen dentro del Proceso de Modernizacin del Estado. De esta misma manera se adquiere el compromiso de estudiar los distintos sistemas de capacitacin que dicho trmino engloba.
4

ROBBINS, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Ed. Prentice Hall, Mxico, 1999, Pg.2.

 El estudio ser realizado en el Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antrtica Chilena considerando la especial estructura semi-rgida en la toma de decisiones relacionadas con su Desarrollo Humano.

 1.2 OBJETIVOS 1.2.1 OBJETIVO GENERAL5 Diagnosticar si los factores o variables que han sido incorporados como apoyo para la gestin en materias de eficiencia y productividad han sido un factor de xito en los Recursos Humanos del Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antrtica Chilena, en su cotidiano quehacer funcional.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS Categorizar el Clima o Ambiente Laboral existente en el servicio, de forma tal, obtener conclusiones cualitativas que puedan ser relacionadas con la productividad.

Caracterizar las herramientas de Modernizacin de la Administracin y detallar su nivel de impacto en el bienestar y productividad del personal de Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antrtica Chilena.

Investigar el grado de profesionalizacin del servicio y su influencia en la creacin de un ambiente fortalecido en la toma de decisiones.

Indagar en el impacto que poseen las capacitaciones relacionadas con la gestin organizacional y que han sido adoptadas y planificadas por el mismo Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antrtica Chilena.

HERNANDEZ SAMPIERI, R. FERNANDEZ COLLADO, CARLOS. BAPTISTA LUCIO, PILAR Editorial: Mc.Graw Hill (mexico), 2002.
5

 1.3 PREGUNTAS DE INVESTIGACION 1. Qu factores pueden ser considerados como un apoyo para la Gestin del Capital Humano en materias de la generacin de eficiencia y productividad en el Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antrtica Chilena?

2. La inversin que se realiza en el Desarrollo del Capital Humano ha generado un real incremento en las competencias de los funcionarios?

3. Cules son las herramientas de Modernizacin de la Gestin de Capital Humano que se utilizan en el Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antrtica Chilena?

4. Las herramientas sugeridas por la DNSC son proclives a potenciar el desarrollo del Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antrtica Chilena en materias de Gestin Estratgica de sus Recursos Humanos. 5. Qu estilo de liderazgo se convierte en el adecuado para un Servicio Pblico de estas caractersticas?

6. El Desarrollo Organizacional elaborado en el Servicio ha entregado la retroalimentacin esperada? En caso contrario Qu mejora se propone?

1.3.1UVEHEURSTICADEGOWENAPLICADAALAINVESTIGACIN CONCEPTUAL
CONCEPTUAL

METODOLGICA QuFactoresdeuna reestructuracinenlosmtodos deGestindelCapitalHumano determinanlaeficienciay productividadinstitucionalenel ServiciodeGobiernoRegionalde MagallanesyAntrticaChilena?

JUICIODEVALOR Algunos SS Pblicos deben su xito a la formacin de su CapitalHumano.Demodo,que sedebeanalizarloselementos delcambioensugestin. AFIRMACIONES CONOCIMIENTO. SOBRE

Cultura Organizacional, Desarrollo Organizacional, Recursos Humanos, Capital Humano, Modelos de Liderazgos y Modelos Administrativos.

MODOSDEVER Una Organizacin exitosa si es ordenada y sistemtica y con una estructuradefinida.

TEORIAS Teoras basadas en la composicin de unaorganizacin,tomandocomobase aRobbinsyartculosdeMintzberg,as como un estudio del Capital Humano realizadoporJosBrunnerenChile.

El Capital Humano forma la personalidaddeunaInstitucin,es as como el ste es eficiente dependiendo de la oportunidad queseentregaparalaformacin. REGISTROS Apoyo escrito y auditivo de todas las investigacionesrealizadasenterrenoyMapas Conceptuales. VALORDELESTUDIO Ayudar a saber la composicin Organizacional, yculessonloselementosquepuedenllevara unxitoinstitucionalaunServicioPblico.

ESTRUCTURASCONCEPTUALES
Determinacindesubresultadosrelacionados conelAmbienteInternodeunaorganizaciny conalgunoscomponentesdelCapital Humano.

PRINCIPIOS
Relacin entre los factores de xito del CapitalHumanoyeldesempeodestosen ellogrodelosobjetivosdelainstitucin.

APRENDIZAJE Un profundo conocimiento sobre trascendencia del Recurso humano dentro de Organizacin, teniendo as unabase conceptual de la form quedebenserestablecidasalgunasprioridadesalmoment desistematizarestetipoderecursoinstitucional.

PASOSPARARESOLVERELPROBLEMA
InvestigacinTericayPrctica.

Acontecimiento: xitoOrganizacional

 1.4 HIPTESIS Las herramientas de modernizacin del Capital Humano de la estructura actual organizacional en el Servicios de Gobierno Regional de Magallanes y Antrtica Chilena no representan un incremento en la productividad y eficiencia de la gestin de la institucin, sino que se ha convertido en parte de los quehaceres comunes y sin trascendencia de la Administracin del Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antrtica Chilena.


CAPITULO SEGUNDO

MARCO TEORICO

 2.1 PRESENTACIN Cuando las formas de modernizacin en materias de Recursos Humanos llegan a nuestros odos, en verdad, que vacilamos ante su nivel concretizacin. Esto se debe a que las formas en que stas son materializadas, se engloban en un sistema econmico que fielmente podramos afirmar, no protege las formas de gestin de personas, sino que las entraba en materias burocrticas complejas de solucionar. La comprobacin de aquello se puede fcilmente apreciar en medios de comunicacin y en los distintos estudios que escapan de la tradicin estatal. No obstante lo anterior, los esfuerzos existen, y se encuentran como medio de potencializacin de aquellas formas sociales laborales de gestin de personas. De esta forma, en Iberoamrica se han iniciado una serie de reformas que han avanzado con mucha lentitud en las dcadas finales, debido a las debilidades en las convenciones entre aspectos polticos y aspectos tcnicos. Pero bien, a pesar de nuestra inclinacin ante un avance limitado en estas materias, Chile ha sido uno de los pases que ha recabado esfuerzos notables en la concrecin de nuevas iniciativas de gestin. Por aquello el ao 2003 ha creado el Sistema de Alta Direccin Pblica (SAGP) y con ello la Direccin Nacional del Servicio Civil (DNSC) de la cual detallaremos aspectos formales en un apartado

independiente. Es menester mencionar, que estas iniciativas nacionales se han convertido en referentes pblicos ante las realidades de diversos pases de la regin que observan como este proceso de reforma se ha sostenido en breve lapso de tiempo. Esta especie de reforma no es nada sencilla ya que pretende romper una amalgama de paradigmas arraigados en la cultura nacional y por ende en la Administracin Pblica del Estado. Como antes hemos argumentado un cambio prefiere tener de aliados el liderazgo y el compromiso, las Unidades de RRHH y por ltimo sus directivos, de forma tal, responder a las autoridades encargadas de la materia en cuestin. No obstante, el equilibrio debe ser parte de todo proceso y por ende este axioma no escapa del estudio en cuestin, es decir, debemos promover la necesidad de la autonoma como medio de independencia de los funcionarios ante aquellas solicitudes que de cierta ellos consideren como improcedentes siempre y cuando los argumentos para dicho rechazo sean validos-. Con respecto a lo anterior, la forma de la cual evidenciamos mayores debilidades es la intervencin de aspectos polticos que se ven entremezclados

 con las ideas de gestin del aparataje fiscal. Ahora bien, este requerimiento que an no ha sido implementado como tal en Chile pretende a la vez un contrapeso, que involucra la clara y precisa preparacin tcnica de los directivos a cargo de las unidades en cuestin, lo anterior para la generacin de polticas como un ejercicio de autoridad pblica. Este ejercicio de equilibrio es fundamental para la concrecin de los fines, ya que como bien ha dicho Juan Cortzar Velarde Especialista en Modernizacin del Estado del Banco Interamericano de Desarrollo- un desequilibrio entre lo poltico y lo tcnica no permite la realizacin de cambios fructferos en la Administracin del Estado. El especialista va an ms all y menciona que este desequilibrio Servicio autnomo versus poca calidad tcnica- genera la concentracin en la defensa de derechos y garanta de los funcionarios por encima del bien estar ciudadano como servicio de calidad. Por otro lado argumenta, que un servicio con elevada autonoma y con grandes capacidades tcnicas tambin corre el riego de concentrarse slo en la gestin de sus recursos olvidando el fin fundamental de un Servicio Pblico. De esta manera, el equilibrio al cual no referimos en nuestro texto se centra en una reforma global de procesos de gestin de personas que sean -como bien se argumenta- orientadores de la labor pblica.

 2.2 LAS PERSONAS Como hemos planteado sin personas no existe organizacin, no obstante, debemos aclarar en qu clasificacin las colocamos, es decir, las personas son personas, las personas son recursos o las personas son medios de produccin. La verdad es que la mayora de los autores modernos instauran a las personas como personas, destacando si viene cierto el aporte sustancial que stas entregan a cualquier organizacin. Si bien estos cambios de mentalidad muchos los asumen como una procreacin de las escuelas modernas de administracin, ya Adam Smith en su Obra Investigacin sobre la naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones escrita en 1776 trazo ciertos paralelos entre la funcin que cumple una persona versus las maquinarias. El comenta lo siguiente: Cuando se instala una maquina costosa, cabe esperar que el trabajo extraordinario que lleve a cabo antes de quedar intil reponga el capital all invertido, al menos con el beneficio ordinario. Un hombre instruido a costa de mucho trabajo y tiempo para cualquiera de esos empleos que requieren destreza y habilidad extraordinarias, puede ser comparado con una de esas costosas maquinas El concepto de capital humano es de cierta manera moderno y su etimologa claramente se refiere a un aspecto que pudiese entregar cierto nivel de rentabilidad. El concepto surge por primera en una investigacin de 1961 titulada investment in human Capital algo como Inversin en capital humano. El autor Premio Nobel de economa Theodore Schultz presenta este estudio a American Economic Review. De aquel entonces el trmino ha sido acuado por una multiplicidad de autores que ataan el concepto con la personalidad, la apariencia, la reputacin y hasta con la correlacin individuo educacin. Pero en general y en beneficio nuestro podemos nombrar los siguientes elementos, que son, la capacidad, el comportamiento, el esfuerzo y el tiempo. De esta manera podemos llegar a la siguiente figura sugerida por Thomas Davenport6.

Davenport, Thomas, Capital Humano: Creando ventajas competitivas a travs de las personas; Ed. Deusto, Barcelona, 1996
6

HABILIDAD

CONOCIMIENT O

COMPORTAMI ENTO

ESFUERZO

TIEMPO

HABILIDAD

TALENTO

FiguraN1SumaryMultiplicarparaefectuarunainversindecapitalhumano.

A continuacin entregamos la explicacin de la Figura N1. La Capacidad se refiere ciertas habilidades que poseen los trabajadores para la realizacin de distintas actividades o formas de trabajo. Esta capacidad suscrita la hemos dividido en tres elementos sumatorios, que son los siguientes: Conocimiento: Cuando nos hemos de referir a este aspecto nos debemos centrar en un elemento que es ms amplio a la habilidad, ya que se refiere al dominio de ciertos hechos que involucran un desempeo en conjunto. Es decir se manifiesta como la racionalidad aplicada en el accionar de una persona. Esta racionalidad no slo es atribuida a la inteligencia, sino que tambin incluye la experiencia y sabidura adquirida.

Habilidad: Con este elemento nos referimos al nivel de familiaridad que poseen los trabajadores para la realizacin de determinadas actividades. Este aspecto puede incluir como ha mencionado el autor antes suscrito, aspectos como la fuerza hasta ciertas habilidades fsicas.

Talento: Se refiere a la capacidad innata para la realizacin de ciertas tareas. Si bien para este apartado existen una serie de artculos que involucran desde un apoyo a la teora hasta un claro rechazo de ella, se debe mencionar que no

 entraremos en una investigacin sobre la concepcin de qu es lo primero o si el talento se hace o se nace, sino que lo tomaremos como un aspecto claro e innato de cada individuo, que es la idea que ha querido expresar el autor. El Comportamiento es otra de las variables incluidas en nuestra figura, y se refiere a las respuestas prcticas que surgen de un individuo ante determinadas situaciones generadas en el ambiente. Este comportamiento puede surgir por variables personales y tambin por externalidades generadas por el medio ambiente. Nuestro comportamiento est ligado a una serie de hechos que involucran nuestros valores, nuestra tica y hasta nuestras creencias. Hemos de mencionar el Esfuerzo que es la aplicacin de ciertos elementos de nuestros recursos personales e individuales correspondientes por ejemplo a la mentalidad o a aspectos fsicos. La idea es el alcanzar un fin concreto. Por ltimo, ha quedado el Tiempo que se manifiesta en las medidas

cronolgicas de la inversin materializada en el capital humano, es decir horas hombre ocupadas en cada actividad y sus formas de trascendencia en la productividad. El tiempo ha sido estudio de muchos tericos de la administracin, ya Frederick Taylor a inicio del siglo XX realizo las primeras investigaciones sobre el tiempo que un trabajador utilizaba en determinados trabajos, es as como entrega una serie de recomendaciones para la perfeccin de la eficiencia. Bueno, hemos detallado cada individualidad de la ecuacin expresada en la Figura N1, de modo, que ahora debemos indagar sobre la importancia de este cmulo de variables sealadas en conjunto. La apreciacin de esta figura nos demuestra cierta inquietud en cuanto a la diferenciacin que se ha realizado en cuanto a la completacin de espacios ligados con la sumatoria y otros con la multiplicacin. El primer detalle a considerar es la explicacin de la multiplicacin en nuestra ecuacin; el surgimiento de sta es debido a que con ella podemos representar el incremento de un elemento en materias de inversin. De esta manera las variables sumatorias entre estas, la habilidad, el conocimiento, la habilidad y el talento sumado al comportamiento son atingentes a explicaciones centradas en el individuo como ser individual. La multiplicacin entre el esfuerzo y el tiempo se refiere al como la sumatoria indicada anteriormente puede provocar eventos exponenciales combinando la idea con el esfuerzo y el tiempo.

 La verdad que los autores al respecto poseen distintas posturas, sin dejar de manifestar la importancia de esta variable, o sea, las personas. En la Figura N2 entregamos una de las tantas formas que representan el tratamiento que es entregado a esta variable segn dos posturas ya antes mencionadas que son, las personas como personas y las personas como recursos.

Como Personas

Personalidad, aspiraciones, valores, objetivos organizacionales y motivaciones

Tratamiento Personal

PERSONAS

Como Recursos

Habilidades, capacidades, y conocimientos necesarios.

Tratamiento Genrico

FiguraN2Tratamientodelaspersonassegnsuniveldeimportancia.

Es de mencionar, que no hace mucho tiempo las personas eran tratadas como elementos productivos no ms importantes que los insumos o las maquinarias, es decir, como aspectos vagos y pasivos de los procesos de produccin. Lo anterior, provoc una serie de rebeliones sociales que traen como consecuencia hechos que han afectados claramente la potencialidad de la eficiencia de las organizaciones. Debemos aclarar que al referirnos con rebeliones sociales, nos centramos en la idea de una especie de efecto domino, es decir, el descontento globalizado de un personal no considerado en las decisiones de las corporaciones, crea desmotivacin y por ende, bajas en la produccin marcadas por ineficiencias de la integracin. La mayora de estos problemas han sido enfrentados por las distintas gerencias a travs de una intervencin en los procesos de produccin lo que nuevamente ha dejado de lado a las personas. Es ms, debemos

 argumentar que los mismos procesos llevados en la Administracin Pblica son similares, es decir, una clara tendencia en las mejoras de los procesos a travs de las mismas herramientas inculcadas por las formas burocrticas. Es recin en los ltimos aos en que se ha recibido el mensaje de la importancia de los factores humanos en la consecucin de un buen servicio en el aparataje estatal. Para ello, se ha potenciado el Cdigo de Buenas Prcticas Laborales, las medidas de Trasparencia y el Reglamento de Probidad. Este tema ser tratado con ms especifidad ms adelante en la presente investigacin. Para continuar con la gestin de personas, debemos mencionar la versatilidad humana de stas, es decir, en una multiplicidad de ocasiones observamos como las personas se ven influenciadas por los distintos eventos que ocurren en el entorno provocando esquemas dinmicos de comportamiento. Aunque le entreguemos muchos nombres a estas formas dinmicas de cambio reingeniera, aprendizaje rpido o reinvencin las gerencias y los funcionarios deben estar aprestos a estas variables del entorno que influyen claramente en su productividad. Para lo anterior los profesionales de las reas de Recursos Humanos deben definir una organizacin orientada al cambio, diseminando la idea en toda la organizacin en forma ininterrumpida. Dave Ulrich en su obra Recursos Humanos Champions7, menciona las interrogantes que surgen en la teoria del cambio organizacional de la cual hemos hecho alusin. Estos cuestionamiento los entregamos a continuacin: Cmo desanprenderemos lo que hemos aprendido? Cmo honraremos el pasado y nos adaptaremos para el futuro? Cmo alentaremos, sin poner en peligro al firma, que se corran los riesgos que sean necesarios para el cambio? Cmo denominaremos qe prcticas de RRHH debern cambiarse para lograr la transformacin y cules no sern modificadas para asegurar la continuidad? Cmo ganaremos para el cambio los corazones y las mentes de todos los integrantes de la organizacin? Cmo cambiaremos y aprenderemos rpido? El mencionado autor no entrega las respuestas a las presentes interrogantes debido a la dificultad de aquello, pero s pone de manifiesto el hecho que

Ulrich, Dave; Recursos Humanos Champions; Ed. Management, 2006.

 cualquier ejecutivo del rea de RRHH que plantea alguna estratgia de cambio se vera enfrentado a aquellos cuestionamiento. Si bien los mayores cuestionamientos se presentan en las teorias de RRHH aplicadas, debemos incorporar en nuestro estudio algunos elementos sealados por algunos teoricos los cuales han planteado un autocuestionamiento, para la comprensin del comportamiento. Antes de continuar debemos afirmar que no slo las teorias relacionadas con el conflicto sino tambin aquellas de consenso social instalan el supuesto de que las formas de comportamiento de un individio pueden ser interpretadas a partir del estudio de las estructuras sociales de su entorno. Esta estructura social es generada por la interaccin de individuos con otros individuos lo que genera la esencia del comportamiento en sociedad.

2.3 LA TEORIA DE CAMPO La teoria de campo de Lewin el que ha planteado algo muy interesante sobre las dos variables fundamentales para la determinacin del comportamiento humano, estas son las siguientes: En primer lugar, el autor suscrito deriva que el comportamiento del hombre depende de muchos eventos que se generan en determinadas ocasiones. De esta manera la reaccin de un individuo ante determinados eventos depende del contexto, y la forma de enfrentarse a este contexto es por medio de las herramientas que emergen del ambiente en que ocurre ese evento.

Por consiguiente, las fuerzas que surgen para un determinado individuo son dinmicas y su relacin tambin es dinmica.

De acuerdo a lo anterior, el autor plantea una sencilla ecuacin. C= f(P,M)

C= Comportamiento, F= funcin P= persona,


M= Ambiente

Es as, como C se refiere al resultado de la interaccin de las dos variables que son las personas con su ambiente. Es decir, todas las reacciones que involucren cierto sentido para un individuo son o guardan relacin con su ambiente. Debemos agregar que la teora de campo surge de la fsica que ejemplifica la esencia de la teora, ya que un campo magntico es un esquema de atraccin de rechazo. Pues bien Lewin plantea la misma idea para los patrones de personalidad de un ser humano, tomando como referente el tiempo actual del accionar del individuo, de esta manera, el anlisis debe concretarse con todas las variables de manera que el sistema creado sea un sistema holstico. Para el cumplimiento de todos los conceptos recin mencionado Lewin plantea tres principios: a. El topolgico que se refiere a la incorporacin de la magnitud espacial del medio ambiente. b. El dinmico que indaga en una persona que se mueve y acta por medio de fuerzas condicionantes que surgen de su medio ambiente. c. La influencia de campo que entiende como estas fuerzas ejercen ciertas presiones en el comportamiento del individuo. La forma de la teora se centra en la introduccin del espacio como forma de comprender como ste, determina la conducta en un momento dado de un individuo. La teora de campo es de gran inters ya que no se basa en el espacio geogrfico sino de su espacio fsico, es as que a travs de su comportamiento podemos entender sus motivaciones, sus miedos y las barreras que son generadas en un ambiente de trabajo. Debemos dejar de manifiesto que existen muchas otras teoras que ponen en jaque lo manifestado por Lewin. Es as como el Dr. Karl Jung postula que las diferencias de personalidad no dependen de las variables del medio ambiente, sino ms bien de la postura que asume un individuo hacia su entorno. Para nuestra investigacin nos basaremos en los postulados de Lewin el que nos adecua en la determinacin para las variables que existen en nuestro entorno de servicio pblico. El comportamiento de las personas se ve ligado de forma ms latente a sus percepciones individuales y en ocasiones subjetivas, de esta forma, muchas de

 sus decisiones y criticas se ven apoyadas por una postura que escapa de la realidad y se enfrasca en su subjetividad o mejor dicho en la forma en que ellos perciben su entorno. De esta manera, la identificacin de un patrn estndar del comportamiento humano es relativamente difcil, no obstante algunos autores ha ideado tres enfoque que esperan ayudar para la determinacin del comportamiento de las personas. Estos son los siguientes8: 1. El hombre como ser que realiza sus transacciones; el hombre es un ente proactivo, lo que quiere decir que en algunas ocasiones se anticipa a los cambio que l en base a sus nociones percibe. De esta forma, debemos afirmar que no solamente acta de acuerdo a alimentaciones entregadas por su ambiente actual, sino que ms bien se sumerge en hechos profundos que son interpretados por sus experiencias y aprendizajes personales.

2. El hombre cuyo comportamiento se dirige a un objetivo; Este hombre al que hemos tachado de proactivo, posee objetivos ya sea grupales o personales. Para estos objetivos este individuo posee la potestad de realizar distintas maniobras para el alcance de stos, es decir, utiliza tcticas, estrategias y otros elementos de la planificacin para el logro de sus propsitos.

3. El hombre como un modelo de un sistema abierto; este punto se basa en la interaccin de sus relaciones personales con otros individuos de su comunidad, Lo anterior crea sentido de pertenencia y permite establecer inquietudes respecto a sus formas de trabajo.

En la Figura N 39 podemos apreciar cuales variables pueden ser influyentes en el comportamiento de un individuo, debemos recordar que nuestro estudio se encuentra enfrascado en la teora de campo de Lewin y no en otras como las del Dr. Jung. En dicha ilustracin, observamos como los efectos que surgen ante determinados comportamientos en el ambiente de trabajo son causales de
8

Thompson James, Houten Donald; Ciencia del Comportamiento: una interpretacin; Sao Paulo, Ed. Atlas, 1975. 9 Dubrin Andrew; Fundamental of Organizational Behavior Nueva York; Ed Pergamon Press, 1974

 patrones personales, no obstante, es menester aclarar que nuestra idea se basa en que es el ambiente el que en determinadas ocasiones hace gatillar comportamiento, debido a la presin, al estrs, por nombrar algunos aspectos.

Presionesdel superior
Estadosde energaInterna Influenciasde suscolegas

Condiciones ambientales

Elindividuo enla Organizacin

Sistemas personales

Programasde Capacitacin Exigenciasde lafamilia

Cambioenla tecnologa

FiguraN3FactoresExternosqueinfluyenenelcomportamientodelaspersonasenlasorganizaciones.

2.4 EL HOMBRE Y EL DINERO Es indudable que en la historia de la humanidad los mtodos de intercambio han sido relevantes para la realizacin personal, eso queramos o no es indudable. Es as, como el hombre se ha dedicado a forjar formas de alcanzar mejores niveles de intercambio que le permitan no solamente poseer cierto estatus social, sino que tambin alcanzar elevados mbitos de poder que le permitan influir en su medio ambiente. La creacin del dinero como mtodo de intercambio ha sido una genialidad, ya que en base a ciertas convenciones entre una comunidad se permite tener una mejor y mayor variedad de posibilidades para la adquisicin de bienes y/o servicios. Esto no ha sido indiferente para las organizaciones, de hecho debemos reiterar la creencia de Taylor que inculcaba la idea de un hombre que

 trabaja por dinero y no por motivacin, lo que ha sido refutado o reinventado por los tericos de las relaciones humanas y de la motivacin de la personalidad. Ahora bien, es de importancia mencionar una teora que nos parece evidentemente interesante. sta fue entregada por Victor Vroom - autor antes mencionado y intervenido por Lawler III10. La teora de las expectativas se establece como un medio de investigacin para el encuentro de un hombre que se esfuerza para la obtencin de un destacado desempeo, el que se ve ligado a la recompensa, es decir, la entrega de una recompensa garantiza que el esfuerzo ha sido de cuanta para el logro de sus objetivos. Pues bien, nuevamente surge una idea similar a la del homo economicus proyectada en la Administracin Cientfica de comienzos del siglo XX. Para Lawler y Nadler la teora se basa en algunos supuestos que deben ser mencionados por nosotros:

El comportamiento depende de la combinacin de las fuerzas de las personas y del medio que lo rodea.

Las personas toman las decisiones conscientes sobre su comportamiento. Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas. Las personas escogen entre distintas opciones de comportamientos. Es de menester mencionar que la Teora de las Expectativas adoptada por Lawler III entrega ciertos lineamientos que ejemplifican la idea de que el dinero motiva no slo el comportamiento, sino que tambin el trabajo en equipo. No obstante, el autor argumenta que el mal uso de ste es el que ocasiona la nula relacin del trabajador con el dinero en materias de recompensas e incentivos. A continuacin se mencionan algunas de las causales del mal uso de esta forma de incentivo: 1. La existencia de polticas salariales de la empresas se ligan a herramientas econmicas de los gobiernos que buscan apaliar los efectos de la inflacin, al no existir diferenciacin no se relaciona con la eficiencia.

10

Lawler III, Edward; Pago y Efectividad Organizacional Ed. Mc Graw Hill, Nueva York, 1971.

 2. Los largos periodos entre la labor y el desempeo, hace extinguir la relacin entre stos. Es as como el trabajador no atribuye el aumento de su renta a un mejor o menos desempeo en sus funciones.

3. En la actualidad las Evaluaciones de Desempeo no son indicadores de aquello, en especial en el servicio pblico, en el cual ante potenciales presiones de las asociaciones y sindicatos los gerentes, jefes y evaluadores, se siente presionadas ante calificaciones que podran generar ms un problema que un beneficio. Es de esta forma en esta aspecto las calificaciones han sido estandarizadas, siendo stas desvalorizadas y convirtindose en un trmite a realizar. Lawler III11 concluye sus teoras con dos conclusiones las que entregaremos textual: 1. Las personas desean ganar dinero, no slo porque ste les permite satisfacer sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin porque brinda las condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de autoestima y de autorrealizacin.

2. Si las personas perciben y creen que su desempeo es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener ms dinero, ciertamente se

desempearan de la mejor manera posible. Esta forma de incentivo advierte Lawler III- es un beneficio cuando se aprecia la relacin fundada entre desempeo y recompensa. No obstante, en muchas de nuestras organizaciones pblicas se aprecia como los aumentos salariales se han convertido en paradigmas o costumbre de lo que siempre se ha hecho as. De esta manera, son muchos los funcionarios y en especial los de los niveles inferiores de una organizacin, los que no se dan cuenta de la razn de aquel beneficio, y por ende no exponen grados diferentes de comportamiento ante determinadas actividades y tareas de la institucin.

11

dem 10

Estmulo

RETROALIMENTACIN

Necesidad Dinero= Extingue Necesidad Tensin Motivacin Mejor desempeo= Dinero

Comporta i t

FiguraN4AdaptacinparaelModelodeExpectativas

Hemos involucrado en nuestra explicacin los modelos de Lewin de Motivacin Bsica y el de Lawler III de la Teora de las Expectativas. En nuestra representacin Figura N 4 -podemos apreciar como el estmulo es parte de la generacin de las necesidades de un individuo, es decir, en base a nuestra apreciacin, el medio otorga ciertos estimulantes para la generacin de las necesidades. Ahora bien, debemos interiorizar el tema y apreciar que tambin el hombre nace con necesidades, como lo manifiesta Maslow, y son stas las que orientan formas de organizacin para la eficiencia de los recursos necesarios para la supervivencia del hombre. Por consiguiente, una vez que surge la necesidad, el individuo se ve enfrentado a un estado de tensin que agrieta su bienestar provocando instantes de desorientacin y de indecisin sobre las alternativas que son deseables a realizar. La eleccin de stas alternativas son las que llevan a un comportamiento, pero bien, es menester mencionar que el hombre se encuentra condicionado hacia el dinero como medio de bienestar, de modo que el entendimiento de aquello nos lleva a afirmar que la utilizacin adecuada de este medio de intercambio como una recompensa a las funciones acometidas, lleva a instaurar procesos intrnsecos de motivacin al resultado. Es as como la adecuacin y costumbre del proceso lleva a la retroalimentacin del sistema, de tal forma, cumplir con la finalidad del propsito emprendido, que es la recompensa.

 De esta forma debemos romper el mito de que el dinero no es un buen medio de incentivo, y debemos afirmar que para nuestra investigacin el dinero no se convierte en un fin sino que es un medio. A propsito debemos aclarar que no desautorizamos otras teoras que manifiestan su afinidad sobre incentivos no monetarios, al contrario, las respaldamos y sern utilizadas para nuestro estudio de proposicin, sin embargo, era necesario aclarar las proposiciones de los incentivos monetarios.

2.5 CLIMA ORGANIZACIONAL La idea de colocar este apartado en nuestra investigacin se basa en la importancia que posee la Organizacin Informal en nuestro medio. Es decir, cada elemento que conforma los procesos motivacionales individuales son propensos para la generacin de esquemas sociales que son conocidos en la jerga como Clima Organizacional. El trmino se origina a principios del siglo XX y es utilizado por Edward Tolman un psicolgico estadounidense que ha basado sus estudios en la teora del comportamiento y en la bsqueda de mapas cognitivos que dieran ciertas luces a la trascendencia que posee el medio ambiente en su conducta. No obstante, debemos recalcar que el trmino como forma de estudio de la persona y el ambiente se centran en los trabajos experimentales realizados por Kurt Lewin en 1935. Es as, como el trmino ha tomado vuelo y hoy la mayora de los trabajadores demandan espacios de labor que sean acorde a Climas favorables. Empero, debemos sealar nuestra ignorancia en la validez o concrecin del trmino en cuestin, vale decir, no tenemos la certeza de un acabado conocimiento del significado de lo que engloba el trmino Clima Laboral por parte de los trabajadores, llegando a razonar que en ocasiones se trata tan slo de un paradigma o tradicin. El Clima Laboral no se basa en hechos fsicos, no lo podemos apreciar tcitamente en nuestro entorno, sino que es el resultado de aos de experiencia de investigaciones empricas y tericas. Este Clima es la determinacin de la forma en que un individuo percibe su lugar de trabajo. En ocasiones es probable que no distinga las diferencias y que tal

 vez ni siquiera se de cuenta de la existencia de ste en forma consciente, no obstante, son sus alocuciones las que respaldan como los funcionarios o trabajadores de una organizacin perciben este Clima. Ahora bien, las discusiones se basan en si el comportamiento del individuo es un producto del Clima Organizacional o no. Para nuestro estudio debemos decidir que s lo es, tomando como contexto la motivacin en la empresa, empero es importante fijar ciertas bases de equilibrio en el mbito de su formacin como individuo, en donde su entorno le ha generado aprendizaje y experiencia. Es as como los Climas en los que ha participado una persona, le han entregado una serie de atributos y tambin costumbres. Lo indudable es, que su

comportamiento ante un evento determinado en una organizacin es producto de su aprendizaje y de su inclusin y actuacin en el Clima Organizacional. Un trabajador que se sienta motivado con la organizacin es un trabajador que siente pertenencia al Clima Organizacional, en contrario, un trabajador que se sienta disgustado con su entorno organizacional tiende al rechazo de ste y por ende tiende a la improductividad. De esta manera, se vuelve de vital importancia la realizacin de planes estratgicos de orientacin, y de programas de incentivos adecuados para el enriquecimiento de la eficacia, eficiencia y de la productividad. Dentro de las caractersticas que podemos citar en relacin al Clima Organizacional, tenemos las siguientes: Es de carcter continua, y las personas se adecuan a ella. Existe la excepcin que ciertas personalidades influyentes provoquen instancia de cambio, siendo estas instancias negativas o positivas. Es permanente, no obstante no como lo es la Cultura Organizacional12.

Se pueden apreciar distintos climas en una organizacin, considerando las divisiones departamentales.

Debemos aclarar que el Clima y la Cultura son elementos tericos distintos. El primero de ellos se refiere a las percepciones comunes de un grupo de personas que interactan en una organizacin, mientras que el segundo termino se refiere a normas, valores, tica, por nombrar algunos que son compartidas por los miembros. Es de importancia aclarar que las discusiones al respecto no estn acabadas, no obstante para nuestra investigacin era de importancia aclarar cul era nuestra posicin.
12

 La descripcin del Clima es muy complicada, sin embargo los resultados que provocan se pueden evidenciar de manera sencilla por un observador externo.

Gatilla el comportamiento, voluntad y formas de trabajo en un equipo de trabajo.

Es as como afirmamos la idea de un Clima Organizacional que interviene de manera interna con un amplio espacio para influenciar la motivacin, de esta forma, el anlisis de ste nos ayudar en nuestro estudio para la observacin de las debilidades que existen y que pueden ser soslayadas de acuerdos a las tcnicas editadas. El diagnostico de este Clima puede darnos a entender las causas que han generado espacios de angustia, de tensiones y de hasta ansiedades que sumergen de las relaciones internas de las organizaciones. Lo anterior, puede ayudar a evitar potenciales nuevos espacios de frustracin o desencanto institucional. Si bien el Clima es uno de los factores difciles de cambiar, debemos considerar las siguientes caractersticas13: 1. Capacidad de adaptacin: La fortaleza en la solucin de problemas y en la toma de decisiones para aquello, es una de las variables fundamentales a procrear con el fin de establecer una corporacin flexible antes los distintos eventos o personalidades fuertes que pudiesen crear ciertas grietas en la organizacin.

2. Sentido de identidad: Este es un factor de pertenencia con las decisiones establecidas por la organizacin, es decir, las personas deben ser incorporadas no slo en las formas de mejora del trabajo sino que tambin en las formas de mejora de la organizacin; esto es lo que crea lo que hemos denominado sentido de pertenencia.

3. Perspectiva exacta del medio ambiente: Con esta caracterstica se induce a una corporacin que debe comprender su entorno. Al hablar de entorno no slo hablamos de las variables internas como lo son los departamentos o las divisiones, sino que ms debemos incluir en el anlisis elementos como la

13

O Da Silva, Reinaldo; Teoras de la Administracin; Primera Edicin; Ed. Thompson, Mxico; 2002.

 relacin con el entorno, es decir con los proveedores, usuarios, por nombrar algunos.

4. Integracin de los Participantes: Se refiere a una especie de trabajo en equipo, en el cual cada engranaje es de importancia para el funcionamiento del organismo en su totalidad. Dentro de la conformacin del clima organizacional existe lo conocido como factores estructurales, pues claro, es aquello que se desea alcanzar ya que trata de la inclusin de elementos en el sistema que se han incluido de acuerdo un tema de planeacin administrativa. Para la percepcin colectiva la conciencia del clima se construye en relacin a factores estructurales y no estructurales, pero tomando en consideracin que aquellos factores son parte de un momento de tiempo y forman parten de la actualidad. Debemos sostener que lo anterior no deja a un lado las experiencias pasadas, sino que ms bien las actualiza para que formen parte de los procesos de Clima actual, es decir son fuerzas que han creado ciertas costumbres que entregan sellos a cualquier institucin. El estudio de este Clima y en base a las consideraciones que hemos planteado, se centra en la fijacin atenta de ciertas variables que actan dentro de un determinado contexto, espacio y tiempo, a lo que se suma las relaciones comunes que han estrechado cierta conexin. Su importancia radica en la interpretacin de la calidad de vida de un grupo de personas que comparten un determinado propsito. Este Clima no es una decisin gerencial ni surge sin razn, sino que ms bien es una sincronizacin de hechos y factores que instauran una relacin complementaria, en donde esta relacin se encuentra siempre en un estado de tensin hacia la convivencia. En el Servicio Pblico de Chile el tema del Clima Laboral ha surgido en un sinnmero de ocasiones en lo conocido como Cdigo de Buenas Prcticas Laborales, el que concentra alrededor del 20% de las demandas por parte de las instituciones. Pero bien, en este punto debemos realizarnos la pregunta de cul es la importancia de este tema en un organizacin. Pues claro, un individuo al verse afectado mediante elementos externos que lo rodean procrean una serie de eventualidades que podran afectar su rendimiento y productividad. De esta forma, debemos axiomatizar que la satisfaccin de un individuo en su ambiente es sinnimo de mayor productividad, como ya se ha comprobado en diversos

 estudios al respecto14. Es decir, podemos instaurar que un ambiente laboral satisfactorio lleva a la creacin de una conducta directamente relacionada con la productividad. Vale decir:

En donde; CLF = Clima labora favorable, Pr = productividad; Asimismo podemos sealar tres aspectos o enumeraciones que pueden ser de ayuda para detectar las influencias del clima en el comportamiento de las personas de una organizacin, estas son las siguientes: 1. Determinando los estmulos que afectaran de forma directa a un trabajador,

2. Detectando las restricciones morales que existen en el entorno y que llevaran a un individuo a formarse una idea de los que puede llevar a cabo y de lo que no. 3. Por medio del sistema de recompensas y castigos. A la vez se tiene distintos niveles de desarrollo que pueden ser de ayuda para el control del Clima de una Organizacin, estas las podemos resumir de la siguiente manera grfica en la figura 5:

14

FriedlanderyMargulies(1969),TayloryBrowers(1972),HellriegelySlocum(1974),LyonyIvancevich
(1974), LaFollette y Sims (1975), Payne y Pugh (1976), Muchinsky (1977).

FiguraN5FiguraexplicativaqueindicalamaneradeintervencindelClimaLaboral.

La figura recin entregada manifiesta la forma de intervencin que puede existir para la concrecin de ciertas variables de gestin del Clima Laboral. Esta imagen posee tres grandes elementos como partes funcionales del proceso general. En primer lugar, hemos de referirnos al Diagnstico como parte sustancial del proceso. Este diagnstico debe acotar nuestra investigacin a fragmentos de tiempo especficos como fase de aprendizaje que nos sumerge en el conocimiento detallado de nuestra organizacin sin ignorar que existen elementos que podran ser ignorados. Este diagnstico debe incorporar en su contenido elementos que no ocasionen perturbaciones internas entre los funcionarios, de modo tal, que es importante poseer los niveles de canalizacin comunicacionales necesarios para evitar estas potenciales eventualidades. En segundo lugar, surge el Monitoreo que en su esencia incluye la incorporacin de acciones que puedan ser consideradas como un mejoramiento del Clima, sin olvidar diagnsticos resumidos de cada procesos emprendido. En tercer y ltimo lugar, hemos indicado la Gestin; punto que incluye indicadores especficos en el Servicio Pblico para la toma de decisiones y cumplimiento de las variables obligatorias en la gestin.

 Ahora bien, es de trascendental importancia indicar la funcin que deben sumar los distintos niveles jerrquicos de una institucin. Mencionemos tres elementos: 1. Responsable del Proceso: Es de importancia mencionar que no slo debe conocerse elementos del plan o la planificacin en s misma, sino que es de vital inters que exista una o ms personas encargadas del proceso de forma tal, evaluar los resultados obtenidos.

2. Conformacin de equipos: La creacin de equipos es sustancial para la comprensin de cada proceso de trabajo y asimismo minimiza las posibilidades de influencias negativas de la jefatura en particular. 3. Relaciones Laborales: el diagnstico de las variables que constituyen la creacin de un clima es determinante para influir en ellas. En cuestin, es de mencionar que se hace necesario que la responsabilidad de conduccin es por parte de la jefatura, no obstante, debemos dejar sentado que estas altas jerarquas deben trabajar en conjunto con los grupos de gestin de personas. De esta forma, asumir un correcto Plan Comunicacional es vital para la participacin de cada individuo de la organizacin. Debemos sealar que ms adelante entregaremos la labor del Departamento de Recursos Humanos en la tarea singular de fortalecimiento del Clima y de la Relaciones Humanas.

 2.6 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Hemos de discutir vanamente en la identificacin y es por aquello que no lo hemos considerado como un apartado- sobre la distincin que debemos entregar a la agrupacin de personas que conforman una organizacin. Son muchos los autores que han intercambiado opiniones al respecto llegando a conclusiones vlidamente factibles, pero que sin embargo, nos deja an un dejo de incertidumbre. Para nuestra investigacin hemos considerado a esta agrupacin de personas como recursos y hasta nos atrevemos a llamarlos capital concepto que muchos autores han descartado. No obstante, nosotros consideramos esa etimologa debido a que las personas son agentes que son proclives a la creacin de valor. De modo, que rogamos entender nuestra postura la que no se observa a los individuos como meras herramientas, sino como agentes de vital importancia para la creacin de medios de rentabilidad y valor. Aclarado este trmino continuaremos con nuestra recopilacin de antecedentes tericos que asientes las bases de nuestra investigacin. Como hemos de entender, la administracin del capital humano debe considerar las variables de comportamiento que hemos enunciado en el transcurso de este estudio, ya que son stas las que nos podran conducir a la fuente matriz de necesidades de los integrantes de una corporacin. Empero, ahora

centrmonos y consideremos la siguiente aclaracin sobre la administracin de los RRHH. Es la tarea que consiste en medir la relacin causa efecto de diversos programas y polticas de RH en el resultado empresa
15

final

del

anlisis

financiero

de

la

Como hemos aludido con anterioridad, la administracin de RRHH se compone de acuerdo a las distintas experiencias que claramente son diferentes en la medida cultural de sus integrantes. Es as, como no existe una empresa igual a otra y los directivos deben entender este axioma y buscar medidas que orienten a la productividad de su empresa y no en la adaptacin de modelos (Benchmarking) para la solucin de sus problemticas internas. Ahora bien el
15

Conlin Michelle; Now Its Getting Personal: Companies drill down on Employees data to zero in on perks that spur the most productivity, Bussinessweek 3812; 2002

 tema no es sencillo, ya que al asumir lo heterogneo de los integrantes de una organizacin, se convierte en indispensable la formulacin de perfiles distintos, ya que es evidente que un funcionario no reaccionar de la misma manera ante un determinado estmulo. En la actualidad, son muchas las organizaciones que han considerado este anlisis de competencias y preferencias pero en ocasiones no lo han llevado a la prctica o es ms, no los han alineado con los objetivos de su organizacin. Por ejemplo, la experiencia como variables se vislumbra como un atributo deseado por los directivos y gerentes, no as la contratacin de candidatos novatos que llegan como aprendices de colegio a entender procedimientos en ocasiones complejos. Es as, como el estudio de perfil de un gerente crea instancias de reflexin sobre las opiniones de ste en cuanto a la conformacin de su equipo de trabajo. Uno de los ejemplos claros y reales de la heterogeneidad de los individuos en una organizacin es la entrega de bonificaciones producto del Programa de Mejoramiento de la Gestin Pblica conocido comnmente como PMGs. Pues bien, la contemplacin de una compensacin estndar que no involucra las diferencias de los funcionarios16 en materias de desempeo, es una herramienta inerte que no genera estmulos en la concrecin de actividades que aumenten la eficiencia y la eficacia, sino que al contrario, genera instancias de desmotivacin para aquellos trabajadores con un mejor desempeo que invisiblemente son penalizados por la no constatacin de sus esfuerzos laborales17. Esto se ha convertido en un hecho evidente en la Administracin Pblica en Chile en donde gran parte de los funcionarios no ha asimilado la contemplacin de esa bonificacin (PMG) como parte de incentivos para el trabajo en equipo y corporativo, sino que ms bien entienden que son parte de las obligaciones del Estado para con ellos. La Administracin de los Recursos Humanos es el uso de las personas que integran una organizacin para el logro de los objetivos de sta y se debe vislumbrar como un sistema integrado presente en la Figura N6.
16
17

Sean estas de compromiso, experiencia, acadmicas, de puntualidad, por nombrar algunas. La no diferenciacin de los individuos sumado a una compensacin o bonificacin indiscriminada genera la aparicin de la Medida Invisible de Improductividad, es decir, se produce el efecto contrario, ya que al observar los trabajadores productivos que no existe diferencia en la entrega de la bonificacin, tienden hacia estados de letargo e imitacin de los individuos improductivos. Las excepciones la constituyen ciertos funcionarios que poseen ciertas caractersticas ticas que difieren del resto y que se refieren a lo que podramos llamar conciencia productiva.

FiguraN6ElSistemadelaAdministracindeRRHH.

En el cuadro18 recin entregado se puede apreciar las diferentes figuras que convergen con una eficiente administracin de RRHH que asume la funcin de la creacin de individuos altamente competentes en una organizacin. Por consiguiente, la Administracin de Recursos Humanos se debe presentar como un socio estratgico, es ms, muchas de las instancias de reclamos internos y externos a la organizacin en materias de contratacin o capacitacin se habran soslayado si se entregar un rol ms evidente a las gerencias de personas. Lo anterior, ha sido constatado por muchas empresas como la Right Management Consultans, Inc. que ha enumerado las tareas que son deseadas en materias de RRHH19: Disear estrategias para la fuerza laboral integradas a las estrategias y metas de la empresa. Mejorara la funcin de los RH en iniciativas de cambio importante como: Planeacin estratgica.
18

Mondy, Wayne; Noe, Robert; Administracin de Recursos Humanos; Ed. Pearson Prentice Hall; Mxico; 2005. 19 dem 10.

 Fusiones y adquisiciones. Implantacin de sistemas. Reorganizacin y recorte de personal.

Ganarse el derecho a tener un lugar en la mesa corporativa. Crear conciencia y/o aumentar la comprensin del negocio. Entender las finanzas y las utilidades. Ayudar a los gerentes de lnea a lograr sus metas.

Si bien podemos considerar algunos elementos del encuadre anterior, hemos de asumir la constatacin de una drstica postura que cambia la filosofa bsica de muchas gerencias o unidades de RRHH modernas, en las que las materias se enfrascan tan slo en la contabilizacin de das y en el pago de las remuneraciones. Entendiendo el concepto presentado se tiene que las gerencias de RRHH son las encargadas de llevar a la organizacin al cumplimiento de sus objetivos, de modo tal, que es necesario una perfecta sincrona con stos. De esta forma, es la jefatura de los RRHH los que entienden la sincronizacin de su capital humano debido a las distintas herramientas que deben encontrarse aplicadas en su organizacin, como la descripcin de cargos y la estructura organizacional. Es bien sabido que muchos de estos aspectos han sido guardadas en los cajones de marfil de las jefaturas, las que han considerado que representan ms un costo que un beneficio, no obstante, las medidas consideradas en la actualidad sugieren la existencia de ciertos elementos bsicos que validen los nuevos. La descripcin de los cargos por ejemplo- es de vital importancia para el logro de los objetivos, no obstante, resulta ms cmodo prescindir de aquellos para una rapidez en las contrataciones, es decir, existe la concientizacin -que se ha convertido en un nuevo paradigma-, que la rotacin en los puestos de trabajo permite contar con mayores experiencias y flexibilidad en materias de funcionalidad en la organizacin.

 2.7 LA FUNCION DE LA
20

ADMINISTRACIN

DE

RRHH

EN

ORGANIZACIONES COMPLEJAS

Existe la certeza que una empresa con un nmero in crescendo de funcionarios es algo ms compleja, que aquellas entidades que cuentan con un nmero reducidos de empleados. La razn es sencilla y se basa en el proceso administrativo, es decir, las etapas de ste son elementos que deben ser profundizados por su nivel de alcance en la institucin. Por ejemplo, en una empresa pequea las formas de control son algo ms sencillas ya que se enfrascan en mtodos que podramos denominar artesanales, en donde es el mismo gerente el que supervisa el correcto funcionamiento en sus escazas unidades. No obstante, en una organizacin algo ms compleja, el proceso de administracin se convierte en una especie de obstculo que debe ser analizado en cada uno de sus puntos, ya que el control de las unidades podra escapar de las manos gerenciales y emparejarse con otras personas que no siempre sern de confianza para con los objetivos institucionales. En este apartado el objetivo de las gerencias de RRHH sigue siendo el mismo, empero existe una clara diferenciacin de los procesos que debiesen ser ocupados. Es menester mencionar el aumento de las variables que han de ir en aumento con el crecimiento de una organizacin, aspecto que debe ser considerado por una organizacin. Una de estas variables son los conocidos grupos de inters que surgen entorno a la organizacin. Claro, una organizacin se encuentra rodeada de individuos que presentan una inquietud sobre los beneficios que pueden surgir de una entidad cualquiera, sea esta con o sin fines de lucro. Debemos indicar que un grupo de inters es: Es una persona o un grupo de personas cuyos intereses se ven afectados por las actividades organizacionales.21
Las denominadas organizaciones complejas las debemos entender como aquellas que debido a su gran nmero de integrantes el proceso administrativo se vuelve algo ms complejo. Aclaremos que la complejidad no se refiere a la especialidad de sus bienes y/o servicios, sino que ms bien se relaciona con las dificultades u obstculos que pudiesen surgir en su funcionamiento. 21 Mondy, Wayne; Noe, Robert; Administracin de Recursos Humanos; Ed. Pearson Prentice Hall; Mxico; 2005.
20

 Ahora bien, en este contexto no debemos considerar solamente a las personas que consumen bienes de la organizacin, sino que ms bien incluso a aquellas que no poseen la conciencia clara de los beneficios directos que surgen de la existencia de una institucin. De esta manera, la sociedad tiende a generar ciertos vnculos sociales con las empresas que conforman su entorno y es ms, entienden en ocasiones su importancia para la creacin no slo de bienes y servicio sino que tambin de empleo y de beneficios no exclusivamente pecuniarios. En la figura N 7 hemos de entregar ciertas referencias esquemticas sobre los grupos de inters del servicio pblico.

FiguraN7GruposdeintersdelServicioPblico.

Si bien muchos autores podran criticar nuestra idea expresada en la figura recin entregada, debemos defender nuestra hiptesis en cuanto a que un servicio pblico existe como un medio que trasciende o mejor dicho es transversal a la sociedad, de esta forma, el inters es comn a los miembros de la sociedad independiente a su clase o nivel en la escala econmica. Ahora bien, no debemos confundir la idea con materias especficas, relacionadas con servicios pblicos - como CORFO o SERCOTEC- que se vinculan a determinados sectores de la produccin, sino que ms bien nuestro axioma lo hemos de vincular con esquemas globales y generales, es decir, entendemos al Servicio Pblico como un medio general que si bien se ha estratificado en determinados servicios sigue vinculado con su labor de contrato

 social22. Es as, como hemos de vislumbrar el enorme error de muchos servicios que han de imponer dentro de sus planes estratgicos los objetivos generales que se relacionan directamente con su razn de ser y no con el mejoramiento de la sociedad. En la figura N8 se puede apreciar como el Estado asume la razn de un ente coordinador y reglamentario de las distintas normativas que surgen del contrato, o sea, el Estado surge de intereses colectivos que procrean un ente administrativo plasmado en los gobiernos. Es as, como la labor de los gobiernos es diagnosticar las necesidades generales de su comunidad, con el fin de satisfacer las necesidades que se aprecian como prioritarias. Ahora bien, esta especie de diagnostico surge de acuerdo a las conocidas llamadas agendas pblicas que en este ltimo tiempo se han visto encasilladas por lo general a temas netamente electorales y de corto plazo.

FiguraN8ContratoSocialdelEstado.

22

Cuando Jean Jacques Rosseau entrega su gran obra titulada precisamente el Contrato Social, se centra en la relacin poltica como esencia de Estado y de derechos humanos. Ahora bien, el autor reafirma la idea de un contrato que podramos tachar de invisible pero existente. Suena paradjico, no obstante, en la sociedad los individuos se amoldan a este tipo de contrato que si bien le entrega derechos, tambin los sumerge en una serie de responsabilidad, es decir, el individuo acepta colocar cierto coto a su libertad, por una idea vinculada al bien comn. En la actualidad, este contrato es negociable entre las partes que se han instaurado socialmente, como lo son el Estado y la Sociedad, no obstante, la parafernalia en ocasiones de la labor poltica, engatusa a los electores frente a propuestas altamente demaggicas que enturbian el quehacer del contrato.

 De esta forma, es de recalcar que si bien en el sector privado existe un claro indicio o mejor dicho una identificacin en ocasiones mensurable de los distintos grupos de inters de la empresa, en el sector pblico se puede apreciar un esquema ciertamente transversal que sumerge al estado como cierto supervisor de las labores que ocurren dentro del territorio. Es as, como la conjugacin de mltiples factores econmicos y polticos se convierten en trascendentales para el correcto cometido de las labores pblicas y en especial del capital humano, tomando a ste como un factor creador de valor. Es aqu donde el contrato social se ve de manifiesta entre el estado y los ciudadanos, en el cual los primeros administran para el bienestar de los segundos.

2.8 POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS Y ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Y PLANIFICACIN DE STOS Al tratar el trmino poltica se nos viene a la mente la idea de herramientas que garantizan la consecucin positiva de un nmero determinado de etapas en el proceso de planificacin. Claro que estamos en lo correcto, ya que las polticas son ciertas reglas que orientan el logro de los objetivos deseados para una organizacin y son producto de la reflexin y cultura organizacional. De esta manera, y como forma de ejemplificar an ms el concepto, debemos advertir que las polticas son guas de accin que ayudan a los empelados a solucionar por si mismos una serie de interrogantes organizacionales que pudiesen surgir dentro del proceso de produccin o tecnolgico, por nombrar algunos. Nombrar una receta en el mbito de las polticas es algo complejo, ya que debemos advertir que existen tantas polticas como empresas existen. No obstante lo anterior, si existen ciertas pautas que son comunes y que las organizaciones deben considerar para la elaboracin de una propia poltica de recursos humanos.

FiguraN9GeneracindePolticasdeRecursosHumanos.

En la Figura N923 se puede apreciar algunas de las pautas que antes hemos mencionado y cmo estas forman parte de ciertos cdigos que son empleados por muchas instituciones no slo como normativas, sino que tambin como comportamientos ticos que forjan la cultura de una organizacin. Es de esta forma como stas polticas son las que instauran los procedimientos que constituirn el plan de las obras y funciones que una organizacin pretende alcanzar para el logro de sus metas y para crear garantas en cuanto a tratos igualitarios entre sus trabajadores24. La Administracin de Recursos Humanos es parte de las labores esenciales de las organizaciones modernas y no se basa plenamente en procesos de bienestar y empata con los funcionarios, sino que ms bien se sumerge en la optimizacin del personal para el logro de sus propsitos. Hasta aqu, hemos interrelacionado con una serie de expectativas ventajosas de la administracin de los recursos humanos, empero, la administracin de este recurso es bastante diferente al resto de los componentes organizacionales, ya
Figura extrada de los estudios de Idalberto Chiavenato, obra antes nombrada. El marco que hemos optado en cuanto al proceso administrativo como tal, es la Planificacin, la Organizacin, Integracin, Direccin y Control, no obstante, debemos sealar que nos guarda un especial inters las teoras formuladas por Mintzberg, en las que se menciona que las labores de un gerente no slo se enmarcan en el proceso antes descrito, sino que requiere una serie de atributos, competencias y habilidades que marcan las diferencias respectivas en cuanto a la administracin de una organizacin, y por ende la de los Recursos Humanos.
24 23

 que implica una serie de dificultades que pasaremos a mencionar a continuacin de forma sintetizada. En primer lugar la Administracin de Recursos Humanos se encuentra relacionada con aspectos que nos llevan a la creacin de un producto, es decir, forma parte de los procesos internos de la corporacin y no con los fines particulares de la empresa. En segundo lugar, las alternativas de crear procesos estandarizados que controlen y orienten a los recursos humanos de la organizacin, es ms bien imposible, ya que como bien sabemos las necesidades, motivaciones, liderazgos e intereses son diferentes para cada una de las personas que componen una institucin, es de esta manera, que la administracin trabajo con un sinnmero de variables que se desarrollan de forma distinta dependiendo de la actividad. Por tercer lugar, debemos encauzar y establecer la idea de la importancia de los recursos humanos, ya que stos son transversales a todas las reas de la organizacin, es decir, forman parte de finanzas, administracin, tecnologa, por nombrar algunos, de esta forma, la administracin de recursos humanos se ve inserta en ambientes proclives a la entropa y en muchas ocasiones incontrolable debido al tamao organizacional. La visin de los gerentes es primaria para el logro de parmetros no engaosos que manifiesten la idea del personal como centro de costos y no de ganancias. En virtud de lo anterior, hemos de considerar el apoyo de las primeras autoridades para la consecucin de polticas de recursos humanos que se encuentren en un marco orientado a la eficiencia, eficacia y productividad, evitando la ecuacin que se traduce en personal es igual a costos. Es claro que la deteccin de las necesidades es fundamental para la optimizacin de los recursos escasos de una organizacin, es as, como el anlisis sistemtico en la determinacin de los deberes y conocimientos para un determinado puesto de trabajo es prioritario, incluso antes de emprender una tarea.

FiguraN10AnlisisdePuestosdetrabajocomoherramientabsicaparalaadministracindelosrecursos humanos.

La creacin de una organizacin conlleva a la especificacin de su estructura como forma de ordenamiento; asimismo, los puestos de trabajo son definidos en virtud de lo necesario y no por cosas del destino. Es as como un puesto de trabajo es trascendental para la especificidad de las labores emprendidas por cualquier entidad. Estos puestos conllevan en su esencia un conjunto de tareas que son apreciadas en bases a sus funciones, de esta manera, y en conjunto con el resto de los funcionarios se alcanzan las metas u objetivos planteados por una organizacin. Es menester mencionar, que el concepto de puesto se basa tambin en la idea de una posicin en la organizacin, de esta forma, no slo sometemos el trmino ocupado a una forma de funcin, sino que tambin de posicin. Pero bien, la idea de encontrar los individuos idneos para ocupar un puesto en nuestra organizacin no es tan sencilla. Y lo anterior se debe a una cuestin de mercado laboral. Por supuesto, la forma de un mercado laboral es de una importancia absoluta al momento de idear o mejor dicho planear una estrategia que nos permite obtener y tener a los mejores trabajadores en nuestro equipo.

 La denominacin de mercado de trabajo, se debe a la idea de la oferta y demanda de empleo que existen en situaciones determinadas por distintos factores, tales como el geogrfico. Al igual que la teora de la oferta y la demanda de Alfred Marshall, existen ciertas eventualidades de los mercados laborares que debemos darnos el trabajo de analizar y considerar en nuestra investigacin. Por ejemplo, nos podemos encontrar con un mercado laboral tendiente a la abundancia, es decir, exceso de oferta de puestos trabajos, lo que para la organizacin no es tan beneficioso, debido a la potencial idea de las elevadas remuneraciones que deben entregar para crear un atractivo. Asimismo la empresa al no poder regodearse de la existencia de interesados, se ocasionara elevadas inversiones para sostener la etapa de reclutamiento que podra desalentar a la empresa. La idea de altos beneficios sociales y la alta competencia que podra existir con otras instituciones ocasionaran costosos procesos de reclutamiento. En otro ejemplo, puede existir lo contrario, en donde la demanda excede la oferta. Para este aspecto, los candidatos compiten para obtener la vacante y en ocasiones presentan hasta propuestas que incluyen remuneraciones bastantes bajas, convirtindose esta situacin en una oportunidad para la organizacin. En este punto las etapas de reclutamiento y seleccin es de primera importancia debido a los controles que deberemos considerar para no dejarnos engaar con grandes propuestas que exceden lo realmente esperado por el nuevo empleado. Mondy25 (2005) plantea la existencia de seis preguntas primarias para el anlisis de un puesto, estas son las siguientes: 1. Qu tareas mentales y fsicas desempea el trabajador?

2. Cundo se realizar el trabajo? 3. Dnde se llevar a cabo el trabajo? 4. Cmo realiza el empleado su trabajo? 5. Por qu realiza el trabajo? 6. Qu competencias se necesitan para desarrollar el trabajo?
25

Mondy, Wayne; Noe, Robert; Administracin de Recursos Humanos; Ed. Pearson Prentice Hall; Mxico; 2005.

 Pues bien, debemos inculcar que el anlisis de un puesto de trabajo conlleva dos grandes atributos que son, los deberes y las responsabilidades de un candidato, asimismo como la relacin que ha de existir con el resto de la organizacin. Esta informacin, basada en las seis preguntas alineadas por Mondy (2005) converge en la idea de la reunin, el anlisis y el registro de los datos que ha proporcionado el proceso, con el fin de tomar una decisin acertada en cuanto a la provisin de un cargo. Es de importancia recordar lo enunciado por Ulrich (2006) el cual plantea que la organizacin debe instar su bsqueda no solamente en la productividad de un candidato, sino ms bien en el aporte sustancial que ste puede entregar a la corporacin.

2.9 COMO MEDIR LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS Si bien hemos entendido que en el sector pblico las empresas hacen lo imposible para sobrevivir y mantener a sus clientes, no obstante, qu ocurre en el Servicio Pblico? El Servicio Pblico debe tratar de conllevar esta idea de cliente para fortalecer sus procedimientos. Si viene bien, esta formacin se ha tratado de instaurar en muchos servicios, es evidente que existe una brecha considerable entre las polticas de recursos humanos del sector pblico y el privado. Ahora bien, es la administracin de recursos humanos la que debe cumplir con labores que son inherentes a su naturaleza o existir en la conduccin de un servicio, no obstante, los procedimientos de retroalimentacin son necesarios en la elaboracin correcta y completa de una estrategia de recursos humanos en el Servicio Pblico. De esta manera, surge una herramienta indispensable conocido como sistema de control. Segn algunos autores un sistema de control depende de su funcin en el entramado arquitectnico de una empresa, es decir26: a) Control como funcin administrativa, que forma parte del proceso administrativo de planear, organizar, dirigir y controlar. En este caso, control es la funcin de acompaar y evaluar lo que fue planeado, organizado y dirigido, para detectar desviaciones
26

variaciones

presentadas

efectuar

las

Chiavenato Idalberto; Administracin de Recursos Humanos

 correcciones necesarias. Esta funcin administrativa, mide, evala y corrige el desempeo para asegurar la consecucin de los objetivos organizacionales. El control puede realizarse en el nivel institucional (control estratgico), en el nivel intermedio (control tctico) y en el nivel operativo (control operativo) de las organizaciones.

b) Control como medio de regulacin para mantener el funcionamiento mecanismo desviaciones de o dentro control de los estndares como un deseados. detector el El de

funciona para

variaciones

mantener

proceso

marchando dentro de los estndares establecidos. El control es un sistema automtico que mantiene un grado constante de funcionamiento del sistema, como ocurre en las refineras de petrleo o en la industria qumica de procesamiento continuo y automtico. Tambin puede darse el caso del controlador que monitorea el desempeo de la organizacin para mantenerlo dentro de ciertos lmites de rentabilidad.

c) Control como funcin restrictiva y limitadora de un sistema para mantener a los miembros dentro de los patrones de comportamiento deseados. Es el caso del control de frecuencia o del expediente del personal en la mayora de las empresas.

La mencin de esta forma de control en nuestra investigacin se debe a la oportunidad de lograr definir cules son los mecanismos utilizados en la actualidad para la medicin de las normas y polticas instauradas en materias relacionadas con el mejoramiento del personal dependiente de los servicios pblicos. Mencionado lo anterior, debemos cotejar el comportamiento cclico de los procedimientos de control y como stos en ocasiones se convierten tambin en repetitivos. Siguiendo la bibliografa antes mencionada, podemos argumentar

 que en estas materias el sistema de control debe incorporar en su accionar 4 etapas, que son las siguientes27: 1. Establecimiento de los estndares deseados. 2. Seguimiento o monitoreo del desempeo. 3. Comparacin del desempeo con los estndares deseados. 4. Accin correctiva, si es necesario. El ciclo como bien podemos apreciar en la nomenclatura recin entregada, se centra en 4 etapas, en donde la primera de ella se refiere a la instauracin de indicadores que basan su existencia en las materias a controlar. Como bien sabemos, un indicador es un elemento a comparar, de modo que este procedimiento busca la instauracin de un estndar que promueva trminos como la calidad, cantidad, el tiempo o inclusive el costo. En segundo lugar, se ha mencionado el seguimiento que guarda relacin con la verificacin de estos indicadores, es decir, se mide el desempeo. Para lo anterior, las personas encargadas de dicho procedimiento deben esclarecer y tener las herramientas necesarias para el establecimiento de dicha labor. En tercer lugar, y terminado las etapas anteriormente nombradas, el encargado del sistema de control debe reunir toda la informacin y compararla con los estndares definidos en principio, de forma tal, procrear y establecer los avisos correspondiente en caso de la existencia de mrgenes de desviacin en el proceso. Por ltimo, existe el objetivo del proceso de control, que centra su existencia en la generacin de normas correctivas que permiten soslayar las desviaciones detectadas en la etapa anterior y encauzarla la funcin a lo que en un principio se ha de pretender. Para la potenciacin positiva de un sistema de control se deben reunir los siguientes criterios, considerando el deseo de su efectividad en la estructura28. a) El proceso debe controlar las actividades apropiadas: Si viene cierto, este punto podra ser considerado como omitido por su simpleza, sin embargo, es de aclarar que su esencia se centra en la premisa de que no todo puede y debe ser
27 28

Chiavenato Idalberto; Administracin de Recursos Humanos Idem, 27.

 controlado, ya que un exceso en el uso de la estampada herramienta excesiva y puede generar los esquemas posteriores de burocracia de

retardar

procesos

retroalimentacin y con ello generar un gasto indeseado.

b) Proceso oportuno: La aceptacin de la existencia de sistemas de control en una organizacin no es obligatorio, sino que tan slo se convierte en una herramienta que no debe ser utilizada de forma aleatoria, es decir, su uso e instauracin debe permitir detectar los puntos del proceso en el cual pudiese existir una desviacin en tiempo real, y con ello emprender las medidas de correccin para remediar la situacin. De esta forma, las empresas deben estudiar e investigar sus procesos internos y apreciar cules de ellos y en qu momento se encuentran proclives a la creacin de mrgenes de desviacin. c) Proceso de control que mantiene relacin

costo/beneficio: La premisa de que una herramienta de control debe entregar un beneficio que no sea menor al elemento controlado, suena muy lgico, debido a que en su esencia el control representa tan slo la oportunidad de apreciar desvos en un elemento. d) Debe ser preciso: La generacin de un indicador de control se presentan como la esencia o base de la herramienta, es decir, si el estndar se encuentra distorsionado es muy probable que la estimacin posterior va a presentar grandes diferencias y errores de apreciacin, de forma tal, que la atencin de cada uno de los procesos en mencin y a los cuales hemos denominado criterios es de una importancia trascendental para el xito de la estructura. e) Debe ser aceptado: Para las personas que trabajan en la medicin de estos indicadores es importante la comprensin de ste para su aceptacin. En caso contrario, la aplicacin de la herramienta de control generar desconfianza y

 arbitrariedad en su realizacin. De este modo, debemos argumentar que las personas que se encuentran en relacin con los sistemas de control, deben conocer la esencia de ste y el beneficio que instaura al objetivo final de la organizacin. Una vez que hemos definido los criterios existentes en las herramientas de control debemos ser inquisidores para la definicin de los tipos de control que consideraremos existen en nuestra investigacin, y para ello trabajaremos siempre con el mismo autor29. De esta forma consideraremos los siguientes medios: a) Jerarqua de autoridad: Dentro de la estructura y en consideracin a los diseos que existen debemos argumentar que una de las formas de control es la cadena de mando de una organizacin, es decir la obediencia a las jefaturas, la que se convierte en una manera comn para el control de las personas.

b) Reglas y Procedimientos: El establecimiento de normas rigen el comportamiento de los miembros de una

organizacin, de esta forma, podemos direccionar los objetivos y relacionarlos con las personas en cuanto a la forma y el tiempo de la realizacin de stos. c) Establecimientos de objetivos: Es indudable que las metas a cumplir en un horizonte de largo o corto plazo es un norte para la organizacin en su totalidad, de forma tal, que su inclusin en cualquier programa de recursos humanos, clarifica la forma y el estilo de direccin de una institucin. d) Sistema de informacin vertical: Como bien sabemos la informacin es trascendental para los procedimiento globales de una organizacin. Esta informacin puede comportarse desde un punto de vista descendente y ascendente. La primera de ellas se refiere a las rdenes impartidas en la mencionada cadena de mando, mientras que la segunda se
29

Chiavenato Idalberto; Administracin de Recursos Humanos

 refiere a la informacin que concierne a resultado o aclaraciones de parte de los subordinados. Es as, como esta informacin se convierte en una fuente vital de

retroalimentacin, que indica a la jerarqua las tareas que han sido realizadas.

e) Relaciones laterales: Se refieren a aquella forma de comunicacin tradicional que incorpora la existencia de un emisor y un receptor, pero con la condicin de que dicha comunicacin se encuentra vinculadas a personas de un mismo nivel jerrquico. El objetivo es tal, que orienta la coordinacin. Se incorpora como un medio de control, debido a la informacin que proporciona para la sincronizacin de los procesos.

f) Organizaciones matriciales: Si bien esta estructura es algo complejo y no relacionada a nuestro sistema pblico, es necesaria incorporarla a lo menos como definicin. Esta forma de organizacin tiende a dinamizar los procesos y la funcionalidad de una institucin, ya que la subordinacin esta sujeta a una doble jerarqua la cual en ocasiones es generadora de conflicto en especial por nuestros paradigmas culturales en cuanto a la adaptacin y resistencia a los cambios de esta especie.

La observacin de dichos medios antepuestos son de ayuda para la deteccin de los puntos a intervenir en materias de control y en especial para una mirada ms concreta en materias de comportamiento organizacional por parte del individuo, con el fin ltimo del logro de los objetivos. En conclusin, debemos acordar que el fin ltimo del control es la definicin de los resultados operacionales en base a la instauracin de medidas antes propuestas.

 El control es algo universal: las actividades humanas, consciente o inconscientemente,

siempre han hecho uso del control. La esencia del control est en determinar si la actividad

controlada est alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se habla de resultados

deseados, se parte del principio de que estos resultados fueron previstos y son conocidos30 Ahora bien, es menester que aclaremos que la instauracin de mecanismos de control no bastan para la definicin clara y precisa de la finalidad de una organizacin, ya que a la vez se convierte en necesidad la evaluacin de la productividad de la estrategia definida en los principios de la planificacin e instaurada por los directivos o encargadas de ella. Es de esta forma como la adopcin o creacin de un modelo de control es un hecho primario en las definiciones estrategias de una institucin.

2.10 MEDICION DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Como muchos autores han de afirmar, la finalidad de la empresa no es el producto sino que ms bien la empresa, es decir, la satisfaccin de necesidades de un consumidor al adquirir un bien y/o servicio. En el caso del Servicio Pblico la finalidad no ha de variar, sino que ms bien se acrecienta en materias de la importancia que ha de entregarle a un usuario y para lo anterior, la concrecin definida y clara de las unidades de Recursos Humanos es fundamental para dicha definicin. Es as, como las unidades o departamentos de Recursos Humanos son un medio para la satisfaccin final de los consumidores, ya que de acuerdo a su esencia de facilitador, es capaz de fortalecer los equipos organizacionales. De acuerdo a Jac Fitz-enz31 se han de categorizar algunas claves que explican la satisfaccin de un consumidor. Estas variables son ordenadas de acuerdo a su importancia.

30 31

Chiavenato Idalberto; Administracin de Recursos Humanos

Jac Fitz-enz, como medir la gestin de recursos humanos, 1999.

 1. Fiabilidad: que se ocupa de la accin precisa en cuanto a la generacin de mecanismos creadores de valor y basados en la confianza ante el producto y empresa.

2. Receptividad: Se refiere a la apreciacin por parte del consumidor de los niveles de ayuda en cuanto a sus necesidades. 3. Seguridad: que es entregada al momento de la adquisicin de un producto. 4. Empata: basada en la premisa de la atencin y la deteccin de las necesidades. 5. Tangibles: Instalaciones acogedoras.

La incorporacin de estos factores a nuestra investigacin nos permite concluir cual ser la definicin de nuestros usuarios y como de ellos dependen de la calidad de nuestro servicio. Es as, como una medicin adecuada y precisa, basada en mecanismos de control adecuados nos permite evaluar y gestionar el comportamiento que debe asumir las unidades o departamentos de Recursos Humanos en una institucin.

2.11 CADENA DE VALOR Cuando incorporamos el trmino valor, en muchas ocasiones se ha de pensar que nos centramos en un trmino relacionado con formas vulgares de medicin monetaria, no obstante, la esencia del valor es la concrecin base para indicar la satisfaccin que presenta determinado suceso o producto en las manos de un consumidor. La tarea no es sencilla, ya que la percepcin al ser un hecho individual es complejo formular estndares fieles de utilidad y de valor como medio de segmentacin, no obstante, como hemos mencionado y basados en la idea de Jac Fitz-enz existen hechos particulares que son comunes para un individuo. Esclarificando lo anterior, hemos de tener constancia que la mayora de los procesos son realizados con la finalidad de agregar valor a un proceso. Es as como una de las herramientas que nos pueden ser de utilidad para el

 establecimiento de resultados de gestin es la utilizacin de una Cadena de Valor que cuente con algunos de los componentes a mencionar:

FiguraN11JacFitzenz,Cmomedirlagestinderecursoshumanos,1999.

Basados en el mismo autor hemos de entregar la ejemplificacin que l ha utilizado en el texto ya mencionado. Este es el siguiente: Funcin Obtencin Procesos Entrevistas Ofertas de Puestos de Trabajo Desarrollo Creacin de equipos Diseos de Programas Imparticin de los Programas Resultados Contrataciones Aceptaciones / Rechazos Niveles de Eficacia Costos de Formacin Horas prestadas a la formacin Remuneraciones Evaluacin de los Puestos Procesamiento de Salarios Nmeros de puestos calificados Tiempo para procesar Integracin Solucin de problemas Asesoramientos a los empleados Tiempo para resolver Nmero de ellos asesorado Tiempo empleado en asesorar

 Problemas resueltos Mantencin Tramitacin de quejas Convenios negociados Nmero de ellas resueltas Tasas salariales en nuevo convenio

De esta manera, la deteccin o anlisis de un proceso debe llevar en si un resultado mejorado, formando la premisa que la brecha positiva que existe entre el resultado anterior y la mejora realizada mejora o identifica el impacto de la medida. Esta mejora absoluta es el valor aadido.

2.12 ORIENTACION BASADA EN LOS RESULTADOS Una organizacin est basada en procesos y actividades que se encuentran directamente relacionadas en su mayora con las personas. El punto concreto es la apreciacin de cmo mejorar dichos procesos y actividades centrado siempre en los resultados deseados. Una de las formas, es la realizacin de lo conocido como anlisis funcional. El mismo autor antes dicho, nos facilita uno de estos anlisis y lo orienta exclusivamente a una de las funciones de la Unidad de recursos humano, que es la captacin de personal basado en la eficiencia del personal. El anlisis del autor es el siguiente: Funcin Obtencin Personal Actividades Captacin General Captacin Universidades Tareas procesos / Redactar Publicar anuncios. Promover y Entrar en contacto Anunciar vacantes con agencias de Asesorar e Traslados de

las colocacin. Entrevistar en los

recomendaciones de empleadores. Programas entrevistas las

los campus. Entrevistas

Invitar a visitar la

 Entrevistar Recomendar candidatos Rechazar Hacer ofertas Resultados Contrataciones Contrataciones Colocaciones Asesoramiento Empresa

La realizacin de una medicin se centra en la conviccin precisa de que los procesos o actividades son susceptibles de ser mensurables tanto de forma cualitativa como cuantitativa. Pese a lo anterior, debemos acordar que la medida ms importante y en ocasiones subjetiva es la que guarda relacin con lo que el trabajador dice acerca de su labor.

2.13 RECURSOS HUMANOS EN EL SERVICIO PBLICO En uno de los textos de fortalecimiento de los procesos de modernizacin del sector pblico emitido por la Direccin Nacional de Servicio Civil se ha de presentar un modelo que hemos de replicar en nuestros antecedentes. El modelo es de Gratton32 (2001) titulado Estrategias de capital humano texto que no hemos podido adquirir detalla el proceso para la gestin de personas y que hemos de entregar en la figura N 12 que se vislumbra a continuacin.

32

Gratton, L. Estrategias de Capital Humano; Madrid, Ed. Prentice Hall; 2001.

Desarrollo de Liderazgo Desarrollo de los trabajadores Desarrollo organizacional Reconocimiento de tendencia en las personas Estrategias de Personas a Largo Plazo

Ciclo a Largo Plazo

Estrategia del Negocio

Anlisis de Brechas

Desempeo

Reconocimiento de la Capacidad Actual

Ciclo a Corto Plazo

Estrategias de Personas a Corto Plazo

Establecimientos de Objetivos Mtricas de desempeo Recompensas

FiguraN12ModelosdeProcesosparalaGestindePersonas.

El estudio de este proceso muestra la capacidad que deben tener los sostenedores actuales de las entidades pblicas para el fortalecimiento de los recursos humanos de la administracin actual. Es as, como se tiene la certeza que parte del esquema mencionado en la Figura N 18 y en especial el relacionado con el ciclo a corto plazo, se enmarca en la bsqueda de puestos de trabajos que estn provistos con individuos adecuados y que la recompensa para ellos sea la adecuada. El planteamiento del modelo es idealizado en nuestro medio actual, en especial, por las distintas formas de decaimiento que existen en materias de RRHH en los ciclos de la administracin pblica real, es ms, la implantacin de un modelo que instaure polticas de renovacin de los RRHH actuales debe enmarcarse en tendencias sui generis de lo que estamos habituados a observar33.
Si bien la concepcin de los Marcos de Referencias Tericos, deben encontrarse en un ambiente objetivo, hemos tomado de relevancia el inculcar ciertos paralelos con la realidad que se aprecian en los distintos Servicios Pblicos de Chile. En especial, porque muchos de los modelos que presentamos son inculcados por la Direccin Nacional de Servicio Civil como esquemas ideales para la concepcin de una Administracin libre de vicios, lo que en realidad suele figurar como una pantalla que genera ciertos atisbos de transparencia para la comunidad. De esta forma, un cambio radical de los Servicios suscritos en Chile lo establecemos como un bifurcacin rotunda de los procesos que se llevan en la actualidad en donde muchos de los puestos de trabajos no son provistos por las formas idealizadas por los mismos entes pblicos, sino que ms bien se
33

 Continuando con la idea del autor suscrito en la figura, hemos de destacar como los ciclos de mediano y largo plazo son relevantes para una plataforma que permita el gestionar las formas de capacitacin que deben ser entregadas a los individuos de una organizacin, siempre considerando como base, los requerimientos evidenciados en las distintas herramientas de diagnostico que deberan ser aplicadas para el logro de las competencias inherentes a los cargos y grados que se deben desempear en un lugar de trabajo. A posteriori y en el Ciclo que hemos recalcado como de largo plazo, debemos inculcar un claro proceso de transformacin que oriente a la institucin hacia su misin institucional como meta u objetivo principal. Para lo anterior, el ordenamiento y la creacin de unidades o gerencias de RRHH que cuenten con los recursos necesarios para la realizacin de su labor, son indispensables para el cumplimiento de los cometidos propuestos. Ahora bien, es menester mencionar que al hablar de gerencias de RRHH no estamos tratando de inculcar instancias que recuerden las festividades o que se encarguen de la celebracin de las natividades o del amigo secreto, sino que ms bien aspiramos a una visin con altura de miras que inculque una gerencia o departamento como una instancia de reflexin y diagnostico de las necesidades que son urgentes en una institucin para el fortalecimiento de medios proclives a la eficiencia de las materias tratadas. La Universidad Alberto Hurtado en el contexto de los Diplomas que han entregado a los profesionales del Sector Pblico como medio tendiente a la modernizacin ha planteado una figura que resume los temas que hemos mencionado de forma general, siempre destacando lo que han llamado como un macro-proceso transversal que se refiere al gerenciamiento y planeamiento de los RRHH.

presentan como una especie de circo romano en los que los personeros en calidad jurdica a contrata y honorarios forman parte de las principales vctimas del sistema, ya que si bien son necesarios la administracin pblica los deja relegados a contratos fijos.

(1)Procesode Planeamientoy Gerenciamiento deRRHH

Corto Plazo

Mediano Plazo

Largo Plazo

FiguraN13HorizontesTemporalesyprocesosdeGestindePersonas.

Al observar el cuadro recin entregado34 vemos de forma clara la importancia que posee el proceso de planeamiento en materias de RRHH y como se evidencia que su injerencia es transversal a los distintos plazos que hemos sugerido. Para el autor de la figura, se debe apreciar que una de las formas esenciales para la potenciacin del capital humano es el examen de las capacidades y tambin el rol que cumplen en sus puestos de trabajos los individuos calificados, es decir, la Gestin del Desempeo. Consideremos el estudio el estudio de la figura antes entregada: Proceso de Planeamiento y gerenciamiento de Recursos Humanos: En el punto en cuestin el tema del diagnstico como medio para la intervencin futura es de una evidente importancia, para lo cual la identificacin de las capacidades y el rol de la funcin de las reparticiones de recursos humanos es fundamental. La identificacin de estos elementos son de ayuda para detectar o instaurar el posicionamiento de cada uno de los trabajadores de una institucin. Es as como las polticas de recursos humanos se convierten en un medio necesario para la identificacin de los objetivos a lograr. Es menester mencionar,
34

Abarzua, E; Construccin de un modelo de formacin en gestin de personas; XIII Congreso Clad, Buenos Aires; 2008.

 que el posicionamiento de una URH es tratada en este punto, en donde se le entrega el atributo de administrador, socio, gestor, por nombrar algunas. 1. Ciclo de Gestin de Recursos Humanos de Corto Plazo: En este punto, la organizacin puede determinar las lneas a seguir por los equipos y personas de una institucin. Este ciclo se caracteriza por la importancia de los procesos de reclutamiento, seleccin e induccin de los nuevos empleados que puedan pertenecer a la corporacin. En este tema y de acuerdo a lo ya mencionado, la evaluacin de desempeo es de ayuda para la creacin de indicadores que nos sean de utilidad para determinar nuestras principales falencias en la administracin de los recursos humanos.

2. Ciclo de Gestin de Recursos Humanos de Mediano Plazo: Si bien en mltiples ocasiones hemos argumentado la tendencia a eliminar de nuestro vocabulario la palabra mediano plazo, es de sealar, que este ciclo se convierte en uno de las etapas en la vida organizacional de mayor importancia, ya que garantiza las capacidades individuales de los equipos para la formacin de una estrategia a futuro. Es por aquello, que las temticas asociadas a esta etapa se relacionan con la formacin y el desarrollo de los directivos y personal para la creacin de escenarios proclives al bien hacer de la gestin. En otras palabras, la gestin y transferencia del conocimiento la podemos situar en este ciclo.

3. Ciclo de Gestin de Recursos Humanos de Largo Plazo: Este ciclo es el ltimo mencionado en la figura anterior, y debe considerar la capacidad de transformacin de cualquier entidad considerando consigo la planificacin estratgica y hasta la incorporacin de componentes psicosociales como temas relevantes para el clima y cultura de la organizacin.

 2.14 MODERNIZACIN HISTORICA Y TEORICA DEL ESTADO CHILENO EN MATERIAS ADMINISTRATIVAS En Chile la incorporacin de herramientas de modernizacin ha sido objeto de reiterados cambios y reformas administrativas, que se han basado en una clara agenda poltica orientada al perfeccionamiento de una nueva forma de hacer Estado, en donde se ha convertido comn las crisis econmicas o las deudas externas producto de una desarmonizacin en las formas de crecimiento mundial. Para la conformacin de una transparencia, se ha declarado la idea por as decirlo, de un pueblo soberano que posee herramientas disponibles de control de la administracin pblico como forma de democratizacin, y que se entienda de esta manera, democratizacin y no participacin. Es decir, la sociedad chilena tiene acceso a la informacin pblica, no obstante, la participacin en la concrecin de la mencionada informacin, sigue siendo un tema tab. Es as, como nuestra administracin est limitada por intereses polticos y partidistas que coartan la participacin de potenciales funcionarios neutros e independientes que sean capaces de fortalecer ciertos estndares mnimos de eficiencia en el cumplimiento de los objetivos planteados. Con este tipo de escenario -o mal llamado de gestin tradicional35-, se ha instaurado la idea de la construccin de una estructura basada en el conocimiento para el sector pblico que se encuentre orientada hacia los resultados, los que se deben encontrar sustentados con la responsabilidad de los administradores de grados superiores. Para nuestra nacin la consecucin de ideas proclives a la formacin de un estado moderno, son acciones que surgen desde el inicio de la dcada de 1990, en la que se fija la visin de un pas proactivo y orientado al cumplimiento de metas. Es as, como en el Mandato del Presidente de la Repblica Sr. Ricardo Lagos Escobar, surgen compromisos orientados a la mencionada modernizacin del aparataje pblico, en los que surgen aparentes cambios en las polticas de Recursos Humanos. Estos cambios vienen de la mano de la transparencia y probidad y han sido formalizados por la conocida ley del Nuevo Trato Laboral. La esencia de estos cambios se centran en la importancia que entrega la nueva
35

Esta llamada gestin tradicional se encuentra inserta en una conjuncin de esquemas burocrticos que han sido sostenidos durante muchos aos en la administracin pblica de nuestro pas.

 administracin a las garantas que stas pueden otorgar en materias de aplicacin de un diseo basado y orientado hacia la eficiencia. Es recin en el ao 2003 cuando surge la Ley N 19.882 del Nuevo trato Laboral la cual ha sido publicada en el Diario oficial el da 23 de junio del 2003. Esta nueva Ley surge de conciliaciones que se lograron en diversas reuniones entre el Gobierno de turno del Presidente Sr. Ricardo Lagos Escobar y la Agrupacin Nacional de Empleados Fiscales (ANEF). Una de las grandes reformas es el surgimiento de la Direccin Nacional de Servicio Civil como apoyo integral de las labores tendientes a la eficiencia de los RRHH. Con ello, surge tambin los Concursos de Alta Direccin Pblica tendientes a la transparencia de los altos cargos directivos nombrados antes por designacin directa y por ltimo se mejoran las polticas de remuneracin de la carrera funcionaria. A continuacin me permito entregar un cuadro que representa la historia en materias de RRHH en los Servicios Pblicos de Chile, material extrado de la Memoria del Servicio Civil de Chile enmarcado en los Diplomas de Gestin de Personas. SERVICIO Direccin del Trabajo AO 1995 Creacin humanos Central Nacional de 1995 Creacin de la unidad de recursos humanos (Subdepartamento) Direccin del Trabajo 1994- Creacin de la Divisin de recursos 1998 humanos Incorporacin unidades Hospital Carlos Van Buren 1996 Creacin departamento de recursos humanos Hospital el Pino 1998 Formar humanos Direccin Presupuestos de 2000 Creacin de la Divisin de gestin interna y los Subdepartamentos de: Administracin y Finanzas, unidades de recursos jefatura a nuevas INICIATIVA departamento recursos

Abastecimiento

 Informtica, Recursos Humanos,

Planificacin y gestin Subsecretara Desarrollo Regional Hospital Clnico Herminda Martin Chilln Subsecretara de Marina 2002 Creacin de la Divisin de recursos humanos Instituto de Desarrollo 2002 Creacin Subdepartamento desarrollo de las personas 1998- Creacin rea recursos humanos 2003 Servicio Atacama de Salud 1999 Creacin de la unidad de recursos humanos en Hospital de Copiap Instituto de Desarrollo 2003 Creacin de Divisin personas de 2000 Creacin humanos 2000 Creacin departamento de recursos humanos departamento recursos

Agropecuario Instituto Antrtico Chileno

Agropecuario Superintendencia de Administradoras de Fondos de Pensiones Ministerio de Salud, Centro de Referencia de Salud 2004 Gerencia de recursos humanos en Salud: departamento de recursos humanos 2003 Creacin humanos unidad de recursos

Cordillera Oriente Instituto Antrtico Chileno Hospital Mackenna Hospital Mackenna Subsecretara Carabineros de Luis Calvo Luis Calvo 2004 Cambio estructura organizacional 2004 Creacin de la Subdireccin de

recursos humanos 2004 Creacin de la unidad de gestin de personas 2004 Diseo y creacin del departamento de personal que administre Institucin personal civil de la

Gobierno Metropolitano

Regional

2005 Constitucin departamento recursos humanos

 Servicio de Salud uble 2005 Creacin del departamento de recursos humanos y elaboracin de normativas para cada rea del ciclo de vida laboral Servicio de Salud 2005 Creacin del departamento de recursos humanos en los hospitales tipo 2 de la provincia Servicio Nacional de Geologa y Minera Servicio Concepcin de Salud 2005 Reestructuracin y conformacin de Subdireccin recursos humanos Servicio Pesca Superintendencia Quiebras de Nacional de 2006 Creacin del departamento de 2005 Cambio formal jerrquico del rea de recursos humanos

Araucana Norte

recursos humanos 2006 Diseo y creacin de unidad de recursos humanos (Subdepartamento)

Superintendencia de Electricidad y Combustible Central Nacional de

2006 Formacin

del

departamento

de

recursos humanos

2006 Creacin de la gerencia de desarrollo de las personas

Abastecimiento Direccin Nacional del

2006 Creacin humanos 2006 Creacin

unidad

de

recursos

Servicio Civil Servicio de Salud Maule

de

la

Subdireccin

de

recursos humanos Junta Nacional de 2006 Creacin del departamento de

Jardines Infantiles Hospital Antofagasta Superintendencia Quiebras Servicio Turismo Nacional de de Regional

recursos humanos 2006 Se formaliza la unidad de recursos humanos y directrices 2006 Se crea el subdepartamento de

recursos humanos 2007 Creacin humanos unidad de recursos

 Junta Nacional de 2007 Creacin de las Subdirecciones Regionales de gestin de personas Gobierno Bo Servicio de Salud Magallanes Hospital Regional de Regional Bo2007 Creacin del departamento de

Jardines Infantiles

recursos humanos 2007 Creacin del departamento de recursos humanos del Hospital Regional

Punta Arenas Servicio de Salud Magallanes Hospital Regional de 2007 Traspaso dependencia de unidad de capacitacin al Hospital Regional

Punta Arenas Gobierno Regional Bo Bo 2007 Creacin del departamento de recursos humanos a partir de enero 2007 Hospital Mackenna Hospital La Serena Luis Calvo 2007 Creacin de nuevas Subdirecciones funcionales 2007 Creacin del departamento de

recursos humanos Servicio de Salud Araucana Norte, Hospital de Angol 2008 Se nombra por resolucin al departamento de recursos humanos como centro de

responsabilidad Servicio Internos Hospital Puerto Montt de Impuestos 2008 Rediseo de la Subdireccin de

recursos humanos 2008 Diseo y construccin de policlnico de atencin de salud para el personal del Hospital

La verdad que la visin del cuadro anterior demuestra fortalezas antes las formas de emprendimientos que se han asumido en materias de RRHH, no obstante, tambin deja de manifiesta el enorme trabajo que queda por realizar. Las variables que han sobresalido en materias de personas han sido relacionadas estrechamente con factores vinculados a las buenas prcticas

 laborales, dejando a un lado las potenciales mejoras que deberan ocurrir en los procesos de administracin formal de personas. Pero bien, estas relaciones laborales han dado paso a rangos distintivos en los diseos organizacionales que constituye un enorme paso hacia la

descentralizacin e independencia relativa de los funcionarios pblicos de la organizacin. En resumen la reforma realizada con la Nueva Ley de Trato Laboral, se centra en los siguientes puntos: Creacin de la Direccin Nacional de Servicio Civil, que integra y apoya a todos los servicios en materias de gestin y desarrollo de personas.

Creacin del Sistema de Alta Direccin Pblica que lleva la tesis implcita de contar con una seleccin transparente en ejecutivos y directores de gran nivel para la direccin de la Administracin Pblica.

Profesionalizacin de la Carrera Funcionaria en base a meritocraca. Reformas en las polticas de remuneraciones existentes, centrando ejes actuales como el desempeo en colectividad o los premio de excelencia institucional.

2.15 DIRECCION NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL Es imprescindible en este estudio dejar de mencionar uno de los organismos que planean el funcionamiento global de las direcciones de personas a nivel nacional; esta entidad es la Direccin Nacional de Servicio Civil, organizacin que basa su funcionamiento en el impulso de la creacin de nuevas medidas relacionadas con la modernizacin de la gestin pblica. Si bien su creacin surge el ao 2004 constituye un emprendimiento a nivel regional, su implementacin no ha quedado exenta de obstculos, en especial, por los jefes de servicios que han mirado su accionar como un avatar intruso que se sumerge en la privacidad institucional e independiente de cada una de las entidades.

 Su accionar es de ndole nacional, es decir, en las regiones no existen sedes que sean de ayuda a la descentralizacin de sus funciones, de modo, que su actuar se ve sumergido en un mar de solicitudes de todas las entidades a nivel nacional. No obstante, debemos sealar que su actuar se enmarca en la eficiencia en la maximizacin de sus escasos recursos. Su aparicin fue ostentosa y en el mismo ao de creacin ya se posiciona en su accionar con la administracin de 400 programas de becas, los que antes eran gestionadas por la Subsecretaria del Trabajo. A esto se suma la aparicin de otras 400 becas incluidas en la nueva ley. El ao 2006 comienza una difcil etapa para dicha organizacin, ya que se convierte en un ente validador de los conocidos Programas de Mejoramiento de la Gestin, ms conocidos por su anagrama PMG. De esta forma, comienza la validacin de Programas regionales que llevan a validar sistemas como el de Evaluacin de Desempeo o Capacitacin. Pero sin lugar a dudas lo ms complejo de su existencia es la implementacin del Sistema de Alta Direccin Pblica, el cual tiende a romper un esquema contaminado de malas practicas y formas culturales habituales de la administracin estatal, es decir, paradigmas. Estos paradigmas se encuentran relacionados con las formas de eleccin de las autoridades y el ms llevado cargo de confianza que incluso haba sido capaz de corromper hasta los puestos ms tcnicos de la administracin del estado. La ley orgnica de dicha organizacin en su artculo primero menciona lo siguiente: (La DNSC) tendr por objeto la coordinacin, supervisin y perfeccionamiento de las funciones del personal en los servicios de la Administracin Civil del Estado Su forma de trabajo es descentralizado, lo cual contrasta con lo habitual del Estado, no obstante, esa mencionada y anhelada descentralizacin no genera grandes independencias debido a su escases de presencia en el resto de la regiones. En el marco de su misma ley orgnica se menciona algunos conceptos de vital importancia en nuestro estudio que se relaciona con la visin, misin y funciones de esta entidad, los que pasaremos a reproducir fielmente al documento original.

 Visin: Ser el organismo rector de la administracin del estado en materia de gestin y desarrollo de las personas. Misin: Institucionalizar una nueva poltica de gestin directiva y desarrollo de las personas de la Administracin Civil del Estado, basada en el mrito y la idoneidad, que contribuya a mejorar la eficacia y la eficiencia de los servicio a la ciudadana.

Funciones: a) Participar en el diseo de las polticas de administracin de personal del sector pblico y colaborar con los servicios pblicos en la aplicacin descentralizada de las mismas, en el marco del proceso de Modernizacin del Estado;

b) Promover reformas y medidas tendientes al mejoramiento de la gestin del personal del sector pblico;

c) Realizar las acciones necesarias para asegurar el eficiente y eficaz funcionamiento del Sistema de Alta Direccin Pblica;

d) Fomentar y apoyar la profesionalizacin y desarrollo de las unidades de personal o recursos humanos de los ministerios y servicios;

e) Realizar diagnsticos y estudios acerca de temas propios de sus funciones. Asimismo se tiene su injerencia en la Subdireccin de Alta Direccin Pblica, la que garantiza el funcionamiento del Sistema de Alta Direccin Pblica la que por medio de concursos pblicos pretende entregar la transparencia en el reclutamiento y seleccin de altos directivos que posean las competencias necesarias y adquiridas en cada uno de los cargos a disponer. La constitucin de dicho organismo es una integracin de 5 consejeros, de los cuales cuatro de ellos son nombrados con participacin del Senado de la Repblica. Su Presidente es el Director(a) del Servicio Civil. Es de destacar que

 la mayora de los Servicios en la actualidad se han acogido a la orientacin y evaluacin de sus directivos de Alta direccin pblica. Es de destacar que los directivos que han ingresado a la administracin pblica por este sistema de seleccin pueden permanecer en sus cargos hasta tres aos, teniendo la posibilidad de renovacin en dos ocasiones por la misma cantidad de aos. Su dedicacin es exclusiva como se ha de manifestar en los documentos ingresados por la Direccin.

2.16 ALTA DIRECCIN PBLICA Como bien hemos mencionado una de los elementos a modernizar es la forma de reclutamiento y seleccin de ejecutivos con altas cualidades y de plena confianza de las autoridades superiores, generando con lo anterior un proceso transparente y capaz de generar confianza en la comunidad. Para ello surge un Consejo como se hace establecer en la Ley 19.882 el cual es dirigido por la Directora Nacional del Servicio Civil. Como cuenta en www.serviciocivil.cl La misin del CADP es: conducir y regular, de forma coordinada con el Servicio Civil, los procesos de seleccin para cargos de Alta Direccin Pblica. Segn la Ley N 19.882, al Consejo de Alta Direccin Pblica le corresponden las siguientes funciones:

a) Conducir y regular los procesos de seleccin de candidatos a cargos de jefes superiores de servicio del Sistema. b) Resolver la contratacin de empresas especializadas en seleccin de personal para asesorar o realizar todo o parte de las labores involucradas en los procesos de seleccin, entre aquellas del registro que al efecto lleve la Direccin Nacional del Servicio Civil.

 c) Revisar y aprobar los perfiles profesionales de los candidatos propuestos por el ministro del ramo que

correspondan al jefe de servicio que se requiera proveer, pudiendo para este efecto proponer criterios generales a la Direccin Nacional del Servicio Civil. d) Proponer al Presidente de la Repblica una nmina de entre 3 y 5 de los candidatos seleccionados en el proceso de seleccin efectuado para la provisin de un cargo de jefe de servicio. e) Participar en el Comit de Seleccin de directivos del segundo nivel jerrquico, mediante la designacin de uno de sus integrantes de la letra b) del artculo siguiente o de un profesional experto de la nmina que al efecto deber elaborar. Estos profesionales expertos debern tener

reconocidas capacidades en las reas de administracin de personal y/o polticas pblicas. f) Conocer de los reclamos interpuestos por los participantes en los procesos de seleccin del Sistema de Alta Direccin Pblica. g) Proponer al Ministro de Hacienda los porcentajes de la Asignacin de Alta Direccin Pblica para los jefes superiores de servicio del Sistema, tomando en consideracin los antecedentes recabados relativos a los niveles de tecnificacin y de responsabilidad de las respectivas instituciones y los perfiles requeridos, as como el conocimiento obtenido de las remuneraciones de mercado en el sector pblico o privado para funciones afines o asimilables. h) Proponer a la Direccin Nacional del Servicio Civil las medidas y normas generales que juzgue necesarias para el mejor funcionamiento del Sistema de Alta Direccin Pblica y absolver las consultas que la Direccin Nacional le efecte

 sobre la materia, incluyendo entre stas las relacionadas con los convenios de desempeo y su evaluacin, e i) Proponer el nombramiento y remocin del Secretario del Consejo. De acuerdo a estas funciones el perfil de los individuos sujetos a este sistema son aquellos funcionarios de exclusiva confianza de las autoridades y se denominan Altos Directivos Pblico (ADP). Estos cargos de ADP son de exclusiva dedicacin a las labores para las cuales han sido contratados y sujetos a prohibiciones como las establecidas en el artculo primero de la Ley n 19.863. A continuacin se puede apreciar la evolucin grfica que ha tenido el Sistema en mencin. Estas estadsticas han sido extradas de la misma pgina de la DNSC y muestra el avance del sistema a la fecha.

2.17 LA SUBDIRECCIN DE DESARROLLO DE PERSONAS La subdireccin da sus primeros pasos con el fin de disear herramientas que faciliten la gestin de personas en la administracin pblica. Es por ello que dentro de sus obligaciones se encuentra el diseo de metodologas de ingreso, desarrollo y evaluacin para el logro de sus objetivos y por supuesto de su esencia. Es destacar que la visin que existe en las distintas dependencias del Servicio Civil es destacable desde la asesora, la cual se ha centrado de forma desinteresada y eficiente en cada una de las interrogantes que formulan los distintos servicios. Es menester destacar, que la problemtica se centra en los escasos atributos que posee la Direccin en materias de gestin y obligacin hacia los servicios que dependen de la Administracin estatal. En otras palabras, los Intendentes, Gobernadores y dems autoridades no se toman el tiempo de observar y respetar la nomenclatura que el servicio conlleva en su existir. No obstante, su persistencia es de valorar en materias que tratan de evitar las discriminaciones en genero, sexo, culturales y religiosas por nombras algunas. Dentro de las iniciativas que han surgido de esta direccin, pasaremos a detallar tres que han sido obtenidas de forma textual de la pgina web de la institucin.

 Asesora en seleccin de personas: entregar asesora en materia de seleccin de directivos de alto nivel, que no estn incluidos en el Sistema de Alta Direccin Pblica, a autoridades, ministros de Estado, subsecretarios y jefes de servicios.

Premio Anual por Excelencia Institucional: creado por ley, es otorgado anualmente por el Servicio Civil a los tres organismos pblicos destacados por su buena gestin, la calidad de los servicios proporcionados a sus usuarios/as, eficiencia institucional y productividad. Implica un incentivo econmico a los funcionarios/as de las instituciones ganadoras.

Buenas Prcticas Laborales: difusin e implementacin del Cdigo de Buenas Prcticas Laborales, con el propsito de precaver y erradicar todo tipo de discriminaciones, garantizando, especialmente, igualdad de trato entre hombre y mujeres.

2.18 CARRERA FUNCIONARIA La concepcin de la Carrera Funcionaria se instaura al iniciar un cargo en calidad titular, es decir, ocurre cuando una planta vacante es llenada. Es importante mencionar que los cargos de exclusiva confianza y de alta direccin quedan fuera de este esquema. De esta manera, la Carrera Funcionario se vincula a una especie de senda que un funcionario de planta en el servicio pblico puede transitar en base a sus meritos y no solo a su antigedad, como es el caso del sistema antiguo. Una de las grandes reformas a impulsar es el cambio de una carrera funcionaria basada en la antigedad, aspecto no garantizado con el sistema anterior debido a la escasa movilidad y al reducido reconocimiento del progreso profesional. Es de esta manera que antes de la Ley de Nuevo Trato Laboral, los Servicio Pblicos nombraban de forma directa a los ejecutivos del I, II y III Nivel Jerrquico procreando un sistema poco transparente en cuanto a las formas de profesionalidad de las instituciones. En el sistema anterior, la Carrera de los funcionarios se expresa mediante vacantes que pudiesen surgir de la planta de personal del servicio, de esta forma, la promocin del personal se encontraba ligada a la antigedad de la

 persona que ocupaba un grado inmediatamente inferior y que se encontrar al tope del escalafn, sumndose a esto el cumplimiento de ciertos requisitos no relacionados netamente con su desempeo en el trabajo. Es as, como se limita el ascenso de personal sujeto a promocin que posea formas de eficiencia o productividad ms ptimas que parte del personal ms antiguo. De acuerdo a la modernizacin de la normativa, se promueve la igualdad del personal fundado en principios jerrquicos, profesionales y tcnicos que incluidos en unas Calificaciones objetivas lograsen potenciar concursos de promocin que lleven al fortalecimiento de oportunidades equivalente entre los funcionarios. La Carrera Funcionaria es ampliada hasta el tercer nivel de responsabilidad, de forma tal, que los Jefes de Departamentos deben ser elegidos mediante Concurso, considerando as que stos slo durarn 3 aos siendo prorrogables tan slo una vez. Asimismo se destaca que cada promocin interna ser realizada por medio de un Concurso de Promocin Interno que permite la postulacin de los tres grados inferiores al cargo vacante. De esta manera, se instruye la formacin de profesionales o y para aquello se requiere nuevas formas de competencias y habilidades que rompan los paradigmas ya existentes. Para aquello la institucin debe destinar para capacitacin el 1% de su gasto en personal y fortalecer el Rol de los Comit Bipartitos de Capacitacin. En conclusin la Ley de Nuevo Trato destaca36:

Ampliar la carrera funcionaria hasta Jefes de Departamentos y niveles de jefaturas jerrquicas equivalentes (III Nivel

Jerrquico).

Promocin por concursos internos: Directivos de Carrera, Profesionales, Fiscalizadores y Tcnicos. Posibilidad de

postulaciones a estos concursos hasta los tres grados inferiores a la vacante.

36

Perfeccionamiento del sistema de concursos.

Extrado de http://www.serviciocivil.cl/polticas-de-gestin-de-personas-carrera-funcionaria

Concursabilidad en la Carrera Funcionaria.

Debemos destacar que a su vez se ha incorporado una poltica de remuneraciones fijas y variables que guardan relacin con gratificaciones relacionadas con el trabajo en equipo institucional, es decir, el cumplimiento de metas prefijadas por los propios organismos y que se han centrado en los que en la actualidad se conoce como Programa de Mejoramiento de Gestin (PMG). Este Programa de Mejoramiento a la gestin, se centra en una serie de indicadores que la institucin debe responder de acuerdo a metas prefijadas por ellos mismo. Este es un bono por desempeo institucional para cada Servicio, siempre y cuando ste se ajuste a las normas, procedimientos e indicadores instaurados por las autoridades de gobierno, relacionadas con cinco reas de gestin. La bonificacin cuenta de la siguiente forma: 5% de aumento en las remuneraciones del equipo cuando se ha logrado un 90% o ms, en los indicadores de gestin del PMG. 2,5% de aumento en las remuneraciones del equipo cuando se ha logrado entre un 75% y un 90% de efectividad en los indicadores de gestin PMG. Asimismo surge una Bonificacin distinta, esta vez por desempeo colectivo, en donde el Jefe de seccin designa o mejor dicho divide al personal de su dependencia en equipos de trabajo y le entrega objetivos a cumplir, considerando por supuesto sus funcionalidades. Este es un Convenio que se firma con sus respectivos ministros de cartera y que considera una bonificacin en el caso de que los equipos hayan cumplidos sus metas impuestas. Veamos el cumplimiento: Un aumento en un 4% de sus remuneraciones, cuando las metas prefijadas sean iguales o superiores a un 90%. Un incremento de un 2% en el caso de que las metas prefijadas se encuentren entre el 75% y el 90%. Se ha incorporado en la ley de Nuevo Trato una variable llamada Asignacin de Funciones Criticas que beneficia al personal de planta y contrata relacionados con escalafones de directivos, profesionales y fiscalizadores. Esta asignacin de

 funcin crtica se relaciona con variables que la ley considera como relevantes o estratgicas. Es as, como asigna un incremento en la remuneracin para aquellos funcionarios que se encuentren en los mencionados escalafones y que realicen funciones consideradas como crticas. La esencia de esta asignacin se centra en la posibilidad de reforzar la profesionalizacin del servicio pblico, contando de esta forma con profesionales competitivos y dedicados en exclusiva a sus labores o funciones desempeadas. Asimismo en la Ley se ha establecido uno de los temas que ms favorece la renovacin del personal y la posibilidad de potenciar la Carrera Funcionaria, vista en muchas ocasiones muy estticas. La ley N19.882 estimula la rotacin de personal de calidad jurdica planta y contrata, que dejen sus cargos de forma voluntaria y cumpliendo con los requisitos exigidos por ley. El beneficio se centra en una bonificacin de 11 meses de remuneraciones imponible, las que van descendiendo en la medida que el funcionario posterga su retiro de la institucin.

2.19 DIAGNOSTICO DE RECURSOS HUMANOS DE LOS SERVICIO PUBLICOS El ao 2005 la Direccin Nacional de Servicio Civil cumple con uno de los compromisos relacionados en la Ley de Nuevo Trato Laboral, que consiste en la concrecin de un diagnostico global en las Unidades o Departamentos de

Recursos Humanos. El objetivo de dicho diagnstico se basa en detectar las diferentes Fortalezas y Debilidades que podran existir en los Servicio Pblicos con el fin de impulsar distinto tipos de estrategias que potencien los distintos sistemas. El estudio es realizado por medio de un financiamiento otorgado por el Banco Interamericano de Desarrollo y fue concretado por las empresas consultoras Deloitte y CDO Consulting Group. A continuacin se entregan los objetivos centrales del Diagnostico que han sido obtenidos en la publicacin realizada por el Servicio Civil y que se puede obtener en la pgina web del Servicio. a) Elaborar un diagnstico de las Unidades de Recursos Humanos de cada uno de los servicios de la Administracin Civil del Estado, segn sus grados de desarrollo.

b) Establecer un Modelo de URH de referencia para los servicios pblicos, que permitiera hacer evaluaciones en el tiempo de los estndares deseables de desempeo de sus subsistemas de recursos humanos, las metas, plazos y recursos necesarios.

c) Formar una base inicial de datos de cada servicio y de sus Subsistemas de Recursos Humanos, que permitiera sustentar con informacin rigurosa, las tareas de asesora de la DNSC en el mbito de la definicin de estrategias, programas de accin, profesionalizacin y modernizacin de las URH.

Dentro del Modelo propuesto para el anlisis de las Unidades de Recursos Humanos (URH) se han considerado tres componentes bsicos, que son los Recursos de la Unidad, Subsistemas de Recursos Humanos y la Posicin e Influencia de la Unidad. Cada uno de estos componentes conlleva en s elementos internos. La forma grfica queda de la siguiente manera.

FiguraN14ModelodelaUnidaddeRecursosHumanos.

El estudio en cuestin y como ya hemos planteado se ha dividido en tres partes, los recursos, los Subsistemas de RRHH y la Posicin e Influencia, los que a su vez han sido explicados detalladamente en la investigacin y cuyos datos nos son de especial inters para nuestro estudio, de modo, que su inclusin es

 fundamental. Debemos sealar que nuestro inters de la inclusin de estas materias en este apartado, se debe a que en nuestra investigacin utilizaremos la misma nomenclatura que fue utilizada en este estudio por la DNSC para observar y detallar la URH de Gobierno Regional, de modo tal, poseer y ratificar la incidencia que posee en la seleccin, capacitacin y potenciacin del personal del servicio regional. En primer Lugar tenemos el Componente Recursos que corresponde al nivel alcanzado por las URH. En el estudio se ha dividido de la siguiente forma:
ELEMENTOS Recursos Tecnolgicos Equipamiento Tics disponible en las URH Grado de apoyo ofrecido por las Tics a las funciones de RRHH Competencia de la URH en el uso del apoyo Tics VARIABLES

Dotacin de la Unidad Expertiz de los funcionarios de la

URH en los Subsistemas de RRHH Formacin de los funcionarios en materias de RRHH

Infraestructura Equipamiento propio. Espacios para reuniones Proporcin de mts2 por persona.

Presupuesto propio Presupuesto de libre disposicin para la URH Presupuesto de la URH destinado a capacitacin interna el ltimo ao.

 En segundo lugar, debemos destacar los Subsistemas de RRHH que son los procesos que permiten el arte de administrar y gestionar a las personas. Dentro de las divisiones y clasificaciones asignadas se tienen las siguientes:
SUBSISTEMAS VARIABLES

Planificacin de RRHH

Planificacin de RRHH en el Servicio. Perfiles de Cargo. Planificacin Servicio. Participacin en la formulacin en presupuestos RRHH. Gestin Presupuestaria. en el Servicio en de la dotacin del

Ciclo de Vida Laboral Reclutamiento Seleccin Induccin para personas ingresadas por concurso o traslado. Desarrollo de Carreras y promocin Desvinculacin

Gestin del Desempeo Planificacin del Desempeo Evaluacin de desempeo Gestin del desempeo institucional Calificacin del desempeo individual

Remuneraciones Administracin remuneraciones de las

Servicios y prestaciones al personal Gestin de Beneficios Servicios a los funcionarios


Capacitacin y formacin Deteccin formulacin capacitacin Comit Bipartito de capacitacin Compra de servicios de capacitacin Seleccin de los beneficiarios de capacitacin. Evaluacin de la capacitacin de del necesidades Plan Anual y de

Administracin del personal Control presencial del personal Expedientes del funcionario Implementacin de directrices de la Direccin funcionarios. aplicadas a los

Prevencin de Riesgos Higiene, Seguridad y Mejoramiento del Ambiente de Trabajo.

En tercer lugar, el diagnostico ha instaurado una nueva variable llamada Posicin e Influencia que guarda relacin con la incidencia de la URH en la organizacin y as tambin a su participacin en la Toma de Decisiones, en especial por parte del Directivo.
ELEMENTOS PosicinJerarquicadelaURH VARIABLES CargodelDirectivodelaURH DependenciadelaURH Cantidad de niveles jerrquicos que existen entre la jefatura del servicio y la URH. PerfildelDirectivo Estilodenegociacinpredominante Complejidadenlatomadedecisiones ConcienciaOrganizacional Influenciadela URH InfluenciadelDirectivoenlaURH


CAPITULO TERCERO

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

 3.1 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN La investigacin de variables en el Servicio pblico es una situacin bastante particular, ya que la creacin, o la adaptacin de nuevos modelos es bastante complejo para un investigador. Lo anterior, debido a la gran cantidad de elementos legales que no han sido modificados por muchos aos y que constituyen la esencia de los procedimientos administrativos que existen en estas entidades pblicas. Los Servicio Pblicos difieren en demasa con los Privados, en especial por estas normativas estrictas en las cuales no vemos sumergidos. Es decir, n el sector privado la autonoma en la toma de decisiones es sin grandes complicaciones y varia en muchas ocasiones en la productividad. No obstante en el Sector Pblico la situacin es distinta, en, especial, por uno de los grandes obstculos que se han enmarcado por los diferentes sectores polticos que no se han alejado de la administracin del Estado. Se debe recalcar que el diseo de la investigacin constituir dentro de este estudio un plan general para obtener respuestas a las interrogantes planteadas, y tambin comprobar las hiptesis de la investigacin que han sido formuladas. Es as, como se entregan respuestas sobre las mediciones y descripciones y se genera una estructura fundamental de trabajo. En palabras de Kerlinger (1979)37: Si el diseo est bien concebido, el producto ltimo de un estudio (sus resultados) tendr mayores posibilidades de ser vlido. La literatura nos entrega dos tipos de diseo: el experimental y el no experimental. El primero de ellos es un modelo que manipula variables con el fin de encontrar respuestas que se encuentren relacionadas estrechamente con Causa Efecto. Es decir, se asume que cada uno de los resultados que podemos comprobar fehacientemente por medio de herramientas en la actualidad, posee una raz que ha gatillado cada unos de los procesos que han llevado a dicho resultado. Es interesante apreciar en este contexto que por medio de la presente herramienta,
37

Extrado de Metodologa de la Investigacin.

 se puede intervenir situaciones potenciales y similares con tan slo intervenir la raz o causa de los acontecimientos. El segundo se puede definir tan slo como un modelo de observacin que no manipula ninguna de las variables observadas. En palabras sencillas, tan slo recopila informacin y descripciones para encontrar respuestas posteriores que entreguen algunos resultados de observacin. La idea de esta herramienta es la no intervencin de los procesos, en especial si asumimos que nuestra participacin puede romper el caudal de sucesos posteriores e impedir los normales acontecimientos esperados. El diseo en el cual centraremos nuestra atencin es el que hemos mencionado en segundo lugar: Diseo no experimental. La razn de nuestra decisin se centra en que investigaremos un medio en el cual no podramos intervenir de forma tcita, debido a las distintas normativas que son exigidas en el Servicio Pblico. Los estatutos, las normas centralizadas son obstculos claros al momento de cambiar ciertos elementos relacionados con nuestro estudio. De esta forma, hemos considerado pertinente la observacin de los procedimientos relacionados con la materia y apreciar si estos poseen injerencia en la forma de hacer pas. Es as, como no manipularemos ninguna de las variables existentes en el medio pblico de forma tal, no crear una distorsin en la observacin. En palabras de Kerlinger (1979, pag. 116): La investigacin no experimental es cualquier investigacin en la cual resulta imposible manipular variables o asignar aleatoriamente condiciones. De esta manera la observacin se realiza en el ambiente natural del sujeto y en base a aquello se plantean alternativas diferentes al encuadre habitual que se lleva a cabo en cada proceso. Como bien debemos reiterar, el investigador no puede intervenir en el sujeto debido a las distintas normativas que existen en materias pblicas.

 3.2 DISEO NO EXPERIMENTAL DE INVESTIGACION Debemos reiterar que la investigacin no experimental es un tipo de investigacin sumergida en un sistema propio y demostrable en la cual las variables no son manipuladas porque son sucesos ya sucedidos. De esta forma, la investigacin se realiza en base a la observacin y sin intervencin tcita ni directa por parte del investigador. Sampieri (1997) menciona que el diseo no experimental se divide tomando en consideracin el tiempo en el cual se recolectan la totalidad de los datos, en este punto surgen algunos tipos de diseo, como lo son: Diseos Transversales: donde los datos son recolectados en un solo momento y su propsito es describir variable y su incidencia de interrelacin en un momento dado.

Diseos Longitudinales: en este punto los datos son recolectados a travs del tiempo, de tal forma, hacer inferencias, respecto al cambio, determinantes y consecuencias.

De acuerdo a lo mencionado, el estudio en cuestin lo centraremos en un Diseo Transversal donde la mayora de los datos sern recolectados en un intervalo de tiempo determinado, para luego, trabajar con estas variables e idealizar un modelo organizacional.

En cuestin, no se intervendr en el ambiente en el Servicio a estudiar, por lo que no existir manipulacin de variables. Dentro de un Diseo transversal y existen no Diseos no experimentales Transversales

transversales

descriptivos

Diseos

experimentales

correlacinales. El primero de ellos identifica y estudia una variable de manera nica, mientras que el segundo diseo estudia la relacin existente entre cada una de las variables investigadas. Para nuestra investigacin nos centraremos en el modelo correlacional, ya que se desea investigar la relacin existente entre cada una de las variables, de manera tal, obtener conclusiones sobre la incidencia que poseen unas con otras.

 Es de importancia aclarar que este tipo de diseo correlacionales- busca la relacin sin el sentido de causalidad, sino que ms bien pretende analizar las relaciones de causalidad. En palabras de Hernndez Sampieri: Los diseos transeccionales correlacionales /

causales buscan describir las correlaciones entre variables o relaciones causales entre variables, en uno o ms grupos de personas u objetos o indicadores y en un momento determinado. Dejando en claridad el tipo de diseo que nos ocupar en la presente investigacin, podemos pasar a definir el tipo de muestra que requerir nuestro estudio, y asimismo la seleccin y forma que ser realizada para la obtencin de nuestro objetivo.

3.3 SELECCIN DE LA MUESTRA La seleccin de una muestra cuenta con algunos aspectos que se deben tener en consideracin. Hernandez Sampieri38 indica que lo primero que se debe definir es la unidad que vamos a analizar (personas, organizaciones, comunidades, situaciones, eventos, etc.). El sobre qu o quienes se van a recolectar depende del enfoque elegido, (cuantitativo, cualitativo o mixto), del planteamiento del problema y de los niveles de alcance que posee la investigacin. Menciones a modo convencional lo que se entender en cada uno de los conceptos de este apartado. Muestra: Subgrupo de la poblacin del cual se recolectan los datos y debe ser representativo de dicha poblacin. Poblacin o Universo: Conjunto de todos los casos que concuerdan con determinada especificaciones (caractersticas del contenido, de lugar, en el tiempo).
38

HERNNDEZ Sampieri, Roberto; Fernndez Collado, Carlos; Baptista Lucio, Pilar. Metodologa de la Investigacin. Mc Graw Hill, Mxico 1997

 De esta manera y en nuestro caso particular, la poblacin de nuestra investigacin se relaciona con el Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antrtica Chilena, considerando de esta forma, a todo su conjunto, es decir, personal en calidad jurdica de planta, contrata y honorarios, as como tambin a toda la poblacin que presta servicios de forma indirecta con nuestro servicio. Por otro lado, debemos definir la muestra de nuestra empresa, y para ellos debemos argumentar que los funcionarios que cumplan funciones de gestin en la organizacin, son aquellos que nos entregar la mayor cantidad de informacin relacionada con nuestro estudio.

3.4 TIPO DE MUESTRA La definicin de nuestra poblacin se relaciona con aspectos que guardan cierta relacin entre s, es decir, conlleva un cmulo de variables en comn, basadas en valores demogrficos, geogrficos, de funcin, por nombrar algunos. Ahora bien, la muestra conlleva la misma certeza pero como un grupo ms pequeo que no pierda las cualidades de la poblacin en cuestin. Hernndez (1997) clasifica las muestras en dos grandes ramas: las conocidas muestras probabilsticas y las no probabilsticas. Detallemos algunos elementos de cada una de ellas: Muestras Probabilsticas: Subgrupo de la poblacin en el que todos lo elementos de sta tienen la misma posibilidad de ser elegidos.

Muestras no Probabilsticas: Subgrupo de la poblacin en la que la eleccin de los elementos no depende de la probabilidad, sino ms bien de las caractersticas de la investigacin.

En nuestro estudio la muestra ser no probabilstica, debido a que se trata de un estudio que presenta un diseo transversal cuantitativo, en donde se tiene que los elementos necesarios del estudio que sern recolectados por medio de encuestas. Si bien poseemos la desventaja de no poder calcular el error estndar y por ende los valores de confianza diseados para nuestra investigacin, esto se ve

 sopesado por la existencia de una poblacin reducida, en donde nuestros sujetos podrn ser seleccionados en virtud de sus funciones y en especial por su relacin de jefaturas o encargados de procesos relacionado con el Programa de Mejoramiento de la Gestin (PMG). Para nuestro caso en particular trabajaremos como una muestra no probabilstica y de sujetos tipos, con lo que nos referimos a la seleccin de individuos claves de la organizacin relacionados con tres aspectos fundados: Profesionalismo Responsable PMG. Con el mencionado grupo basado en este tipo de seleccin de muestra no probabilstica y de sujetos tipos se construirn algunas reuniones en las que los individuos puedan expresar valores, expectativas, motivaciones y formas de hacer gestin, es decir, se indagar sobre su nivel de preparacin en materias de gestin pblica, y como stos individuos son capaces de llevar con eficiencia las tareas que les han encomendado.

3.5 RECOLECCION DE DATOS Con xito hemos definido nuestras formas de seleccin, como as, nuestra escala de medicin, forjando de esta manera un esquema de investigacin centrado en elementos de campo. Ahora nuestra tarea es la definicin de recoleccin de informacin que nos permita el potencial cumplimiento de los objetivos que nos hemos propuesto desde un principio. Nuevamente debemos citar a Hernndez Sampieri y su Metodologa de la Investigacin. De acuerdo al autor, la recoleccin de datos se relaciona con tres actividades: a) Seleccionar un instrumento de medicin de los disponibles en el estudio del comportamiento o desarrollar uno (el instrumento de recoleccin de los datos. Este instrumento debe ser vlido y confiable de lo contrario no podemos basarnos en sus resultados. b) Aplicar ese instrumento de medicin. Es decir, obtener las observaciones y mediciones de las variables que son de inters para nuestro estudio. c) Preparas las mediciones obtenidas para que puedan analizarse

correctamente, es decir, la codificacin de los datos.

 La medicin de nuestra investigacin la realizaremos en base a la confeccin de dos cuestionarios, el primero de ellos relacionado con el Clima Organizacional, de forma tal, constatar si existen las condiciones apropiadas para la motivacin y crecimiento profesional. En segundo lugar, se realizar una aplicacin relacionada con la determinacin de la correlacin existente entre la participacin y la productividad en una empresa pblica. Ambos instrumentos sern desarrollados y explicados a continuacin por separado.

3.6 MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL La primera de las herramientas a utilizar es un Cuestionario de Clima Organizacional, el cual ha sido validado y realizado por el Ministerio de Salud en la Repblica de Per mediante Resolucin Ministerial N 623 del ao 2008 y la que ha sido promovida por la Direccin de Calidad en la Salud por la Lic. Jessica Grana Espinoza. El fin, es fortalecer los procesos internos informales que

existen en sus recintos pblicos. Dentro de las bases y replicando lo que ya hemos mencionado en nuestro Marco Terico, el afn se centra en el conocimiento de las relaciones organizacionales internas para la deteccin de fortalezas y oportunidades. La variable que ms a suscitado nuestro inters es la posibilidad de la deteccin de expectativas futuras en la organizacin que puedan generar programas de intervencin. Dentro de la metodologa a realizar se han mencionado algunas

recomendaciones que se expresan en el siguiente diagrama:

 Cada una de las menciones han sido justificadas, de manera tal, evitar periodos proclives a distorsiones, como lo puede ser las jornadas del semestre utilizadas para la Evaluacin de Desempeo, o en jornadas de despidos, fusiones, etc. Dentro de las variables y dimensiones que figuran en el instrumento se encuentran las siguientes:

La validacin del instrumento en cuestin ha sido por expertos en sesin Focus Group como figura en la Resolucin Ministerial antes indicada. En fin, este instrumento pretende conocer las percepciones internas del Servicio Regional a investigar, instaurando el nfasis en el concepto de Clima Organizacional. El cuestionario ser adherido en el anexo y ha sido aplicado al personal del Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antrtica Chilena, en el periodo de otoo del ao 2009, tiempo durante el cual se llevar a cabo la investigacin.

3.7 MEDICIN DE LA CORRELACIN PARTICIPACION-PRODUCTIVIDAD La herramienta a utilizar se conoce como los Sistemas Gerenciales de Rensis Likert la cual mide la correlacin participacin y productividad en empresas estatales. El test ha sido elaborado para Servicio Pblicos de pases pequeos y con un desarrollo econmico intermedio. Los autores argumentan que el instrumento en cuestin es de gran utilidad para la generacin de un diagnstico. La herramienta en anlisis ha llegado a nuestras manos a travs de la Revista Centroamericana de Administracin Pblica. Los estudios de Rensis Likert cobran relevancia cuando sus investigaciones logran vincular la participacin con la productividad que poseen los entes que forman una institucin, tomando como base que la administracin se centra en

 informacin que es verificable y que se deriva de investigacin rigurosa y objetiva. Likert en su investigacin logra encontrar una correlacin positiva entre la productividad de las organizaciones y la participacin de los miembros de la misma, basado por supuesto en el proceso administrativo (planeacin, organizacin, direccin y control). Esta correlacin positiva lo lleva a inferir que los sistemas de participacin son ms productivos, teniendo como prueba la investigacin realizada a ms de 10.000 empresas, no slo americanas sino que tambin de distintas formas culturales y de desarrollo. Su idea trastoca una serie de teoras positivistas que se ven enfrentadas a las autoritarias como las formuladas por Nicols Maquiavelo o Pareto. Su clasificacin es sencilla, y sigue una conducta lgica, que va en oposicin al enfoque de McGregor y sus teoras X e Y. Veamos y transcribamos algunos de los anlisis que se han realizado de la teora en cuestin: Los resultados para ubicar un estilo gerencial concreto se obtiene mediante la Tabla de

caractersticas organizativas y actuacin de los distintos sistemas de direccin y gestin39

Para la clarifiacin de la teoria es ineludible contar con dicha tabla ya que sin ella, no podriamos conseguir descifrar el diagnstico, el estilo de las jefaturas e incluso la instauracin y factibilidad de las politicas aplicadas. El autor en cuestin ha planteado una tipologa que diagnostica el estilo de gestin de la organizacin: Autoritario-.explotador, Autoritario- benevolente, consultivo y participatico. Para Likert estos calificativos son sustanciales pero a la vez deben ser tratados con discrecin para evitar los sesgos emocionales, de modo, que en la encuesta que ser anexada podemos apreciar como oculta las varables sucritas y slo tiende a llamar a stas como Sistema 1, 2, 3 y 4.

39

Likert, Rensis; El factor Humano en la Empresa; Deusto, Espaa, 1968.

 El cuestionario ser adherido en el anexo y ha sido aplicado al personal del Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antrtica Chilena, en el periodo de otoo del ao 2009, tiempo durante el cual se llevar a cabo la investigacin.

3.8 ANALISIS DE DATOS Para este apartado ser considerado algunas de las unidades de anlisis

llevada a cabo por Lofland y Lofland (1995) y entregadas de forma sistmica en el texto Metodologa de las Investigacin de Hernndez Sampieri. A continuacin entregamos parte de la clasificacin mencionada y la justificacin de la considerada en nuestro estudio: 1. Significados: Segn el autor este tipo de anlisis se centra en profundizacin de la informacin considerando algunos

significados que sobrepasan la idea central y bsica de los contenidos, tendiendo la idea de profundizacin de conceptos con la intencin de estudiar las causas de los resultados.

2. Prcticas: Esta idea se sumerge en los paradigmas ritualsticos que surgen en los lugares o sistemas a investigar. El sentido de aquello es formar rutinas identificables en nuestro trabajo.

3. Episodios: En contrario a lo anterior, esta clasificacin se sumerge en hecho extraordinarios que han generados conductas ajenas a la formas acostumbradas de comportamiento de las variables en anlisis.

4. Papeles: considera unidades sociales conscientes que han sido articuladas con un fin en particular. La concepcin que surge en este apartado es considerar una herramienta de descodificacin para la informacin tratada.

5. Grupos: Considera los trabajos en equipos que son unidos por causas particulares para el cumplimiento de metas al interior de una organizacin.

 6. Subculturas: Este tema se convierte en una de los fenmenos que han llamado a la atencin de los distintos equipos de trabajo en materias de investigacin. El motivo por el cual esto ha sucedido, se basa en la idea prctica de la tecnologa como ente generado de nuevos canales de comunicacin que procrean una cultura anexa al propio lugar de trabajo.

El anlisis de nuestra investigacin incorpora las 6 caractersticas antes identificadas en el estudio y la idea plena, es la formacin de esquemas representativos de los sistemas sociales que sern identificados en el Servicio sujeto a investigacin. Es menester mencionar, que parte de nuestra investigacin incorpora cierta informacin cuantitativa que guarda relacin con las herramientas que ya han sido mencionadas y que en su espritu pretenden aportar al estudio con formaciones claras de la correlacin que pudiese existir, no slo entre la productividad y la participacin, sino que tambin con el Clima Organizacional que se detectar en el funcionamiento del servicio. Asimismo, debemos mencionar la importancia que tendr el ltimo de los elementos antes identificados y que se ha titulado como Subcultura, la atencin anterior retrata el impacto que guardan las nuevas tecnologas en el funcionamiento de la entidad a investigar. Si bien, el fondo de la investigacin metodolgica no se centra en esta variable, hemos de indicar que por inters del investigador, sta ser considerada en los resultados obtenidos, en especial, por la incidencia que posee en las herramientas gubernamentales, como los son lo Programas de Mejoramiento de la Gestin (PMG). Mertens (2005) ha planteados los papeles que debemos considerar en nuestro rol de investigador, y estos son los siguientes: a) Supervisor: este tipo de investigador demuestra un esquema autoritario, lo cual resulta claramente inconveniente en nuestra investigacin, en especial, por la estructura de mando que existen en los agentes pblicos de investigacin.

b) Lider: Esta figura menciona la idea de autoridad como elemento de reconocimiento como figura de estudio en los medios y

 contextos a investigar. Esta figura incrementa considerablemente las formas de cooperacin.

c) Amigo: La autoridad se anula y se genera un vinculo social entre las variables dependientes e independientes, forjando canales positivas de acercamiento entre las partes. En nuestro caso, potenciaremos las dos ltimas formas como medio de investigacin, en especial por los vnculos laborales que han existido al momento del estudio y en segundo lugar, debido al especial esquema estructural que existen en la administracin pblica. El anlisis en nuestro estudio se centra en la observacin, no como medio cotidiano, sino como una manera de indagar a travs de la observacin investigativa utilizando todos nuestros sentidos. Con este propsito consideraremos algunos elementos propuestos por muchos libros de investigacin cualitativa que inculcan la relacin de los estudiados con su entorno, tomando entre sus caractersticas las siguientes. Ambiente Social y humano: Nos acercaremos a este contexto por medio de la investigacin del Clima Laboral, en especial por la interaccin que existe en la formulacin de los servicios.

Actividades individuales y colectivas: Este punto guarda cierta relacin con las tareas llevadas a cabo por grupos o equipos de trabajo formados al interior del servicio y que poseen la idea de fortalecimiento de las metas formuladas en la planificacin anual.

Hechos relevante: La formacin del servicio con sus niveles de rotacin se convierte en un medio de informacin importante para la concrecin de la investigacin en cuestin.

En contraste con los mtodos de anlisis cuantitativos, en nuestro caso debemos asumir la debilidad de no contar con formatos claros debido a la observacin que debe prevalecer en el investigador. Lo anterior no quiere decir que seamos

 incapaces de formular dichos formatos, sino que ms bien en nuestro tipo de investigacin la preparacin de stos se vuelve inerte debido a lo que denominaremos el ojo del observador el cual debe estar entrenado para enfocar los temas que sean de real inters para su investigacin. De esta manera, la observacin es indelegable y para nuestro caso ser realizada en su magnitud completa por el autor del presente estudio.


CAPITULO CUARTO

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

 4.1 RESULTADOS DEL ESTUDIO DE INVESTIGACIN Como hemos indicado en los distintos apartados de nuestra investigacin, las herramientas que hemos ocupado en la elaboracin de nuestra pauta de trabajo son algunas que han sido ocupadas y elaboradas por otros autores que ya hemos mencionado en su oportunidad. La importancia de dicha mencin es el respecto agregado que debe existir en el uso de esquemas de trabajo que son creados por otros investigadores. Pues bien, dicho lo anterior comenzaremos a vislumbrar los datos obtenidos en la encuesta de clima organizacional. Para continuar con el modelo de likert que mide la correlacin participacin productividad en una empresa pblica.

4.2 CLIMA ORGANIZACIONAL La encuesta fue realizada durante el ao 2009 en el Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antrtica Chilena; dicha encuesta se enfrasco en metas del Programa de Mejoramiento de Gestin (PMG) de dicho periodo y su aplicacin fue llevada a cabo por intranet, forjando el mismo esquema obtenido pero elaborada a travs de Dreamweaver para llevarla a un esquema de internet. En la aplicacin de dicha encuesta hemos eliminado los nombres de los consultados como medio de suavizar la subordinacin con sus autoridades. Cabe destacar que a esa fecha la cantidad de funcionarios llegaban a los 79 funcionarios en las distintas calidades jurdicas de contratacin, de los cuales se ha obtenido una aplicacin cercana al 71% de respuestas. Hemos de indicar que no hemos obtenido muestra de forma estadstica, ya que nos hemos acogido a un esquema de observacin sin intervencin del investigador, de forma tal, acoplar y alcanzar las mayores cantidades de respuestas de manera natural. La encuesta se encuentra adjunta como Anexo N1 junto a sus resultados de la presenta investigacin. A continuacin pasamos a detallar en forma grfica los resultados obtenidos.

 4.3 POTENCIAL HUMANO Esta variable y sus dimensiones muestran las distintas formas y aspectos que permiten el desarrollo personal y la libre decisin en la forma de actuar de en este caso, cada uno de los componentes de la organizacin a investigar. Las dimensiones que han de englobar dicha variable se han encasillado en aquellas que son capaces de posibilitar un flujo armnico que conllevan a

manifestaciones sanas y naturales en la forma de actuar de un individuo que conforma una organizacin. Estas interacciones con su entorno nos permite indagar la forma y estilo es que es percibida el Servicio que hemos considerado de inters investigar. A continuacin veamos los resultados grficos que hemos obtenido en nuestro trabajo.

 Los resultados se han dividido en las distintas dimensiones que hemos de estudiar que son el Liderazgo, la Innovacin, la Recompensa y el Confort. La primera de las variables es el Liderazgo, en la cual se han vislumbrado una constante debido a la importancia y respeto que los encuestados le entregan a este concepto, considerando que las preguntas formuladas entregan en gran medida una correlacin directa con su jefatura real. En la forma grfica observamos como el que los acuerdo y desacuerdo se encuentran de manera equitativa en la formulacin de un porcentaje sencillo, es decir, entre la sumatoria de las preferencias de Totalmente en Desacuerdo y Desacuerdo llegan a un 35%, mientras que su contrario llega a un 37%. 40 Nuestra observacin en terreno conlleva a afirmar esta variable, no obstante, obtener alguna conclusin sera apresurado debido a la falta de antecedentes concreto para designar una ponderacin positiva o negativa al aspecto recin examinado. Para eliminar parte de la incertidumbre debemos seguir nuestro anlisis con el resto de las dimensiones consideradas. La segunda de las dimensiones a investigar es la Innovacin que guarda relacin con las posibilidades que existen en cuanto a la creacin, modificacin o introduccin de elementos nuevos en la gestin organizacional. Es as, como se debe considerar que las condiciones que existen en el entorno del individuo permiten que aflore el concepto recin mencionado. Observemos como han sido las respuestas obtenidas que guardan relacin con esta ya citada dimensin. En esta dimensin las distancias se han pronunciado en especial por que el 48% de los encuestados indican el desacuerdo a las preguntas formuladas y que
40

La forma del clculo no involucra el simple nmero de encuestas realizadas, sino que ms bien lleva consigo el total de preferencias obtenidas en las dimensiones. Para este caso el clculo se realiza de la siguiente manera: Porcentaje Desacuerdo: ((Total de Preferencias TDA y D)/(Puntaje Total de la dimensin)) * 100 Apliquemos lo citado: Porcentaje Desacuerdo: ((42+37) / 224))*100 = 35% Debemos considerar que las respuestas que se encuentran en Ni de Acuerdo, Ni en Desacuerdo no han sido incluidas en este anlisis parcial.

 guardan relacin con la variable a indagar. Tan slo un 31% indica la existencia de condiciones proclives para el desarrollo de esta dimensin. Lo anterior, es el indicio nico de los pronunciados por muchos autores en cuanto a la forma estructural y rgida que poseen los Servicios Pblicos. La tercera dimensin trata sobre la Recompensa que no guarda relacin slo con variables de compensacin econmica, sino que incluye a su vez esquemas generadores de motivacin en cuanto al una especie de reconocimiento del trabajo asumido. Nuevamente la balanza se ha inclinado al lado del desacuerdo con un 50% de las preferencias, mientras que slo un 35% se encuentran a favor de los modelos que son llevados en la administracin pblica. Por ltimo, la dimensin que ha sido nombrado con el Confort y que se refiere a la manera en que un individuo posee una comodidad relacional en la organizacin ha entregado los siguientes resultados. En contra 45% a favor 40%, lo que indica que gran parte de los encuestados no se siente a gusto con el ambiente que percibe. Es de esta manera, que en la variable que guarda relacin con el Potencial Humano se han obtenido los siguientes resultados:
DIMENSIN % T DE ACUERDO Y ACUERDO 37 31 35 40 % T DESACUERDO Y DESACUERDO 35 48 50 45

LIDERAZGO INNOVACIN RECOMPENSA CONFORT

En el cuadro resumen recin entregado hemos de apreciar cierto equilibrio que tiende hacia el desacuerdo, lo cual debe causar preocupacin a los investigadores y reformistas del sistema, ya que se confirma la rigidez del sistema en el cual los empleados pblicos se desenvuelven de forma cotidiana.

 Es menester destacar que esta seccin slo tendr los resultados con algunos comentarios, ya que las conclusiones sern entregadas en un siguiente captulo de esta investigacin.

4.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL Cuando nos topamos con el concepto de desarrollo organizacional la visin se centra en un apartado relacionado con la potenciacin de una institucin en materias de planificacin y por sobre todo en ventas y xito, no obstante, el tema en cuestin es algo ms extenso involucrando esquemas de reestructuracin formal de los procesos internos. En definitiva el D.O. es una procedimiento planificado que conlleva a modificaciones no slo en la estructura, sino que tambin en la conformacin de los aspectos culturales que surgen en las organizaciones. Aqu, el tema en cuestin se convierte en una encrucijada, debido a la relacin del concepto con la cultura. Pero bien, nuestra intencin no es un cambio de la cultura organizacional, sino que al contrario, es slo la generacin de un diagnstico que permita a futuro en el aspecto de la investigacin, entregar nomenclaturas y arquetipos adecuados para potencial y mejorar el concepto en cuestin. Es de esta manera como nuestro estudio est enfocado en variables tpicas de una institucin y que guardan relacin con la conformacin de los hechos formales e informales que se han constituido en la praxis cotidiana. Es menester destacar, que estos hechos a diagnosticar podran estar forjados por el tiempo y no por hechos planificados que tiendan a soslayar, aligerar o potenciar los entornos internos de la institucin, de modo, que debemos aclarar que para nuestra investigacin el cambio organizacional se basa en la conformacin de un sistema que integren las creencias y valores, formando con esto filosofas empresariales que crean un comportamiento futuro en la institucin. En los cuadros posteriores se presentan los resultados llevados a formas grficas en las cuales se detallan los hechos relacionados con distintas variables, que son la estructura, la toma de decisiones, la comunicacin y la remuneracin.

 A continuacin se presentan las mencionadas representaciones grficas.

La primera subdivisin a diagnosticar es la estructura y en ella se presenta a una organizacin que posee una forma rgida de constitucin que ha provocado un debate en los interrogados y que queda demostrado en los porcentajes obtenidos en la mencionada subdivisin. Es as, como hemos de apreciar que la no afirmacin de la existencia de estructura, genera un desconcierto basado en la informalidad que en ocasiones se ha plasmado en los servicios pblicos, afirmacin que debe ser tomada con amplitud de miras y en base a la experiencia de los investigadores quitando de esta manera parte del sesgo de la conclusin obtenida. Debemos agregar y afirmar que la administracin pblica posee una estructura rgida basada en una serie de decretos y leyes que han impulsado la formacin de este hecho. Pues bien, ajeno a lo anterior hemos de argumentar con el riesgo

 de forjar una opinin personal y por ende subjetivo, que la administracin pblica en chile se presenta como un hecho reglamentado por diferentes leyes y decretos, como antes ya habamos mencionado, no obstante, en el sistema pblico se implante una realidad paralela fundamentada en lo pragmtico y paradigmtico, es decir la prctica ha llevado a que hechos se conviertan en costumbres independientes de la reglamentacin. Nuestra fundamentacin para dicha afirmacin es la no menor base de datos existente en la contralora de la repblica en la que se muestran en ocasiones singulares casos que sobrepasan el conocimiento bsico de las normativas, creando con esto un medio informal de operacin que se basa en las bajas oportunidad de especializacin en materias de administracin pblica. La segunda temtica que hemos diagnosticado es la Toma de Decisiones considerando a sta como un medio de descentralizacin. Los resultados reflejan un saldo a favor en materias de esta subdivisin, no obstante este hecho ocurre a nivel global, es decir dentro de las preguntas que hemos considerado se encuentran las siguientes: Las decisiones se toman en el nivel en el que deben tomarse? En mi institucin participo en la toma de decisiones? Al disgregar las respuestas obtenidas tenemos que en el caso de la primera pregunta, los encuestados ha admitido que las decisiones son tomadas en cierta medida en los niveles correspondientes o mejor dicho en los que ellos consideran correspondientes, ya que al momento de correlacionar la totalidad de las variables hemos llegados a conclusiones que toman en cuenta un desconocimiento de funciones y lo que es an ms desfavorable la evidente intencin de minimizar las responsabilidades individuales que cada uno de ellos poseen. De esta manera, tenemos que las respuestas se encuentran acorde a lo esperado. Siguiendo con el proceso de disgregacin, en la segunda pregunta entregada obtenemos resultados que muestran una realidad distinta a los porcentajes globales, ya que menos del 30% de los interrogados afirma poseer cierta participacin en la decisiones que se llevan a cabo en la organizacin y ms del 50% afirma lo contrario, forjando as un esquema de centralizacin de poder que aletarga y minimiza la participacin de los funcionarios del servicio en cuestin.

 La tercera subdivisin es la comunicacin en la cual en trminos generales plantea el grado de interrelacin que existe entre la estructura horizontal y vertical de la organizacin. En la mencionada variable hemos de apreciar la existencia de un saldo positivo en esta categora, no obstante es muy cercano al resto de las respuestas, como se puede apreciar en el cuadro anexo de respuestas. Es menester destacar que la comunicacin ha sido incluida en la presente encuesta como forma de apreciar una nicho para el desarrollo organizacional. Y por ltimo tenemos la remuneracin, en donde hemos obtenido un 46% a favor y un desacuerdo cercano al 38%. Este tem se refiere a la recompensa pecuniaria en su forma general, dejando a un lado los prestaciones sociales que en ocasiones surgen de la mano de los servicios de bienestar.
DIMENSIN % T DE ACUERDO Y ACUERDO 40 40 44 46 % T DESACUERDO Y DESACUERDO 42 36 38 38

ESTRUCTURA TOMA DECISIONES COMUNICACION REMUNERACION

Al igual que en la variable anterior, hemos de destacar que esta seccin slo tendr los resultados con algunos comentarios, ya que las conclusiones sern entregadas en un siguiente captulo de esta investigacin.

4.5 CULTURA ORGANIZACIONAL La variable con la cual finalizamos es la Cultura, un aspecto en particular que genera una serie de estudios que en ocasiones se contraponen, de modo, que debemos aclarar cul es nuestro entendimiento al respecto. La Cultura Organizacional es un concepto genrico, que en muchas ocasiones es ocupado por los distintos miembros de los servicios, sin considerar que en ocasiones ignoran cual es el sentido profundo del aspecto en cuestin. Pues

 bien, para nuestra investigacin la teora se centra en la evocacin y diagnostico de los valores, hbitos y costumbres caractersticas de un grupo de individuos o grupo social para ser ms exacto. De esta forma, tenemos la posibilidad de encontrarnos con diferentes esquemas informales en cada servicio, no logrando enmarcar una planilla bsica de los atributos generales que pudieran existir en todos los servicios. El motivo de lo anterior, es la diversidad de conocimientos, aprensiones y experiencias de las cual se componen cada uno de los miembros del mencionado grupo social, generando as, no slo una cultura nica, sino que tambin se generan multiplicidades de subculturas internas que dependen de los contextos en los cuales se desenvuelven los individuos. Ahora bien, es menester recalcar que estos hechos, -sean aislados o no- generan afecciones en el comportamiento productivo de un organismo y por ende en el futuro de ste. Es as, como los diagnsticos potencian el conocimiento de los gestores y entregan una oportunidad de intervencin en aspectos sensibles para la organizacin y que pueden ser evitados con herramientas que no slo son monetarias. Las subdivisiones que han sido consideradas prudentes para esta investigacin son la identidad, la motivacin y el conflicto, como formas base de los paradigmas culturales que pudiesen surgir en la institucin. A continuacin se representa de forma grfica los resultados obtenidos en las diferentes aplicaciones realizadas en la organizacin investigada. La primera de las subdimensiones que hemos de considerar es la identidad, y esta guarda relacin con la forma de identificacin que existe y siente el cuerpo humano de la institucin. En esta dimensin hemos encontrado un grado de significacin e identificacin importante con la formacin estructural e informal de la organizacin, lo cual es independiente a las prestaciones monetarias y sociales, y surge por iniciativa propia de los medios informales de la organizacin. Es de esta forma, cmo con escasos recursos generan vnculos con la organizacin generando una especie de auto-identidad. De lo anterior, y de acuerdo a lo observado e investigado las actividades que son realizadas en dicha institucin son de diversa ndole, pasando de la confeccin de poleras identificativas con el servicio, hasta actividades benficas con el entorno. Ahora bien, el grado de optimismo con la variable debe ser objetivo, y para ello las cifras obtenidas nos entregan un indicador equitativo en las respuestas que va en contraste con nuestras afirmaciones. Aspecto que ser profundizado en nuestras conclusiones y recomendaciones finales.

El segundo de los elementos a vislumbrar es la motivacin, los tomando a esta como un medio generador, una especie de motor invisible que mueve a los miembros de una organizacin a realizar labores que sin sta no haran de la misma forma. El favor es positivo con un 40% de las elecciones al respecto. Lo que debemos recalcar es que cerca del 20% no manifiesta su opinin al respecto, elemento que no indagamos pero que debe ser considerado en nuestro anlisis pstumo. Es de remarcar que la motivacin es generada por variables ergenas por parte de algunos individuos que han fortalecido y creado ciertas actividades fuertes e identificativas con el servicio forjando as una especie de cadena de valor del RRHH. El ltimo de los factores mencionados e identificados es el conflicto. En dicho elemento se aprecia un aspecto que nos ha llamado la atencin y aquel es el alto porcentaje que existe en materias de conflicto. Cerca del 57% no est de

 acuerdo con las herramientas que existen para evita el conflicto lo cual se ha acrecentado con las potenciales reestructuraciones que vendrn en el servicio.

DIMENSIN

% T DE ACUERDO Y ACUERDO 46 40 24

% T DESACUERDO Y DESACUERDO 32 28 57

IDENTIDAD MOTIVACION CONFLICTO

Al igual que en la variable anterior, hemos de destacar que esta seccin slo tendr los resultados con algunos comentarios, ya que las conclusiones sern entregadas en un siguiente captulo de esta investigacin.

 4.6 RESULTADOS DE LOS SISTEMAS GERENCIAL DEL MODELO DE RENSIS LIKERT Como hemos mencionado en la metodologa de la presente investigacin los estudios de Rensis Likert cobran relevancia cuando sus investigaciones logran vincular la participacin con la productividad que poseen los entes que forman una institucin, tomando como base que la administracin se centra en informacin que es verificable y que se deriva de investigacin rigurosa y objetiva. Likert en su investigacin logra encontrar una correlacin positiva entre la productividad de las organizaciones y la participacin de los miembros de la misma, basado por supuesto en el proceso administrativo (planeacin, organizacin, direccin y control). Esta correlacin positiva lo lleva a inferir que los sistemas de participacin son ms productivos, teniendo como prueba la investigacin realizada a ms de 10.000 empresas, no slo americanas sino que tambin de distintas formas culturales y de desarrollo. A continuacin entregamos los resultados obtenidos, lo que posteriormente sern analizados de forma integral en las conclusiones y recomendaciones de la presente investigacin. Debemos argumentar que el ejercicio que hemos llevado a cabo ha consistido en la tres forma de calificaciones, considerando la siguiente forma grfica de calificacin.

4.7FORMAGRAFICADEEVALUACIONMETODOLIKERT

SISTEMA1 1 2 3 4 5 6 SISTEMA2 7 8 9 1 0 1 1 SISTEMA3 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 SISTEMA4 1 7 1 8 1 9 2 0

Liderazgo F. motivaci Comunicaci n Interaccin Decisin Objetivos Control

1a 1b 1c 2a

2b 3a

3b 3c 3d 3e 4a 4b 5a 5b 5c 5d 5e 6a 6b 7a 7b

 De acuerdo a la metodologa ocupada, esta se ha basado en la evaluacin de los subordinados por parte de la totalidad de los directivos que ocupan cargos de responsabilidad en el servicio, los cuales desconociendo la metodologa ocupada para la obtencin de los resultados han dividido de forma subjetiva a sus trabajadores y los han agrupado en eficientes e ineficientes. Debemos reiterar que los calificadores no poseen conocimiento de cules son las tablas de tabulacin del test, lo cual queda comprobado en el anexo que muestra la forma que posee la pauta que ellos han de rellenar. Es de bien mencionar adems, que la forma grafica recin entregada se divide en 4 sistemas, dividido a su vez en 20 campos, en los cuales el nmero 1 es lo ms bajo y el 20 es lo ms alto. El resultado que ha sido obtenido en la primera de las evaluaciones se representa en el grfico que viene a continuacin, en el cual se han de dividir los resultados en dos lneas de respuestas, es decir, se representa un resumen en el cual se muestra una lnea de resultados con la letra I (Ineficiente) y otra con la letra E (eficiente). Si bien hemos planteados que en las conclusiones entregaremos la correlacin de los resultados obtenidos, se hace necesario plantear cuales son las significaciones de los resultados obtenidos. En el cuadro se puede apreciar como a los grupos que presentan altos grados de ineficiencia se les ha tratado con el segundo sistema que trata son tratados de forma benevolente autoritario, mientras que los eficientes participan en un esquema de consulta y participacin. En el segundo grafico sern los subordinados que han sido calificados de ineficientes los que evaluaran a sus subordinados, de manera tal, saber como ellos piensan que son considerados por su jefatura. Es de importancia mencionar que al tratarse de informacin delicada y confidencial, los nombre de los funcionarios que han sido considerados de ineficientes es reservada. A su vez, se debe aclarar que en ningn caso, tanto los funcionarios considerados como eficientes y como ineficientes han sabido de su condicin. El ltimo de los grficos se constituye de la misma forma.

4.8DIRECTORESCALIFICANASUSSUBORDINADOS
Liderazgo F.motivacin 1a
1
AUTORITARIO BENEVOLENTEAUTORITARIO CONSULTIVO PARTICIPATIVO

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

1b 1c 2a

2b

Mediana:14.91

Comunicacin 3a Interaccin Decisin Objetivos Control

Mediana:9,045

3b 3c

3d 3e 4a

4b 5a

5b 5c

5d 5e 6a

6b 7a

7b 7c

4.9SUBORDINADOSINEFICIENTESCALIFICANASUSDIRECTORES
Liderazgo F.motivacin 1a AUTORITARIO
1 2 3 4 5
BENEVOLENTEAUTORITARIO

CONSULTIVO
11 12 13 14 15 16

PARTICIPATIVO
17 18 19 20

10

1b 1c 2a

I
Mediana:12,72

2b

Comunicacin 3a Interaccin Decisin Objetivos Control

3b 3c

3d 3e 4a

4b 5a

5b 5c

5d 5e 6a

6b 7a

7b 7c

4.10SUBORDINADOSEFICIENTESCALIFICANASUSDIRECTORES
Liderazgo F.motivacin 1a AUTORITARIO
1 2 3 4 5
BENEVOLENTEAUTORITARIO

CONSULTIVO
11 12 13 14 15 16

PARTICIPATIVO
17 18 19 20

10

1b 1c 2a

E
Mediana:13,63

2b

Comunicacin 3a Interaccin Decisin Objetivos Control

3b 3c

3d 3e 4a

4b 5a

5b 5c

5d 5e 6a

6b 7a

7b 7c

 Dentro de los resultados obtenidos, nos ha llamado la atencin en forma primordial la dicotoma existente entre la opinin que poseen los superiores de sus subordinados ineficientes versus la opinin de los subordinados ineficientes hacia sus superiores. El motivo de nuestra sorpresa es que la opinin de los subordinados hacia sus jefes es positiva, siendo que por lo general carece de ese grado de privilegio. La razn de lo anterior, se podra tratar por una especie de sesgo por parte de los subordinados los cuales por alguna causa en particular han sido cautos en la entrega de sus reales apreciaciones sobre las materias tratadas. El ltimo de las evaluaciones realizadas y que se pasa a detallar a continuacin trata sobre lo que esperan ellos de la gestin gerencial en sus servicios, y en dichos resultados se puede apreciar la gran dispersin que surge hacia los grados de participacin que son deseados por los funcionarios del servicio. En las conclusiones se trataran en su plenitud el tema investigado y ser correlacionado con el resto de la investigacin.

4.11SISTEMAIDEALPARATODOELUNIVERSODELSERVICIO
Liderazgo F.motivacin 1a AUTORITARIO
1 2 3 4 5
BENEVOLENTEAUTORITARIO

CONSULTIVO
11 12 13 14 15 16

PARTICIPATIVO
17 18 19 20

10

1b 1c 2a

2b

Comunicacin 3a Interaccin Decisin Objetivos Control

3b 3c

3d 3e 4a

4b 5a

5b 5c

5d 5e 6a

6b 7a

7b 7c


CAPITULO QUINTO

CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIN

 5.1 CONCLUSIONES

A lo largo de la investigacin se han tratado una serie de materias que son de importancia para la funcionalidad de los servicio pblicos, asimismo, se ha sido cauto en las apreciaciones personales de forma tal, evitar los sesgos de investigacin y por ende la invalidacin de nuestra investigacin. La labor no ha sido sencilla, en especial por la aplicacin de los instrumentos y por el deseo de plasmar de mejor forma cada paso en el marco terico del estudio en cuestin. Debemos mencionar que la investigacin y la extraccin de la informacin ha sido llevada a cabo a fines del ao 2009, tratando de evitar procesos finales de evaluacin de desempeo o presiones en materias contractuales, que pudiese entorpecer un avance efectivo de los conceptos tratados. Ahora bien es de destacar que nuestras conclusiones son el diagnstico de un Servicio en particular que ha sufrido una serie de variaciones en su futuro debido a los cambios en su administracin, aspecto que se convierte en un hecho plausible para un potencial nuevo estudio que plasme cmo los cambios que ha realizado la nueva administracin han invocado un nuevo estilo de gestin y de productividad en las formaciones laborales de la citada institucionalidad y si este ha tenido el resultado deseado. En el presente estudio hemos investigado el Clima Laboral y tambin hemos utilizado una herramienta que mide la correlacin entre la productividad y la participacin. Ello nos ha entregado una serie de informacin que nos convoca a analizar la forma en que los procesos que han sido instaurados a nivel central en materia del desarrollo de las personas y por ende de sus servicios han sido satisfactorios y exitosos. Para lo anterior, hemos de utilizar la mayor parte de la informacin obtenida para llevarlas al papel, y responder las interrogantes que hemos planteado en la gnesis de nuestra investigacin. En nuestro marco terico hemos indicado una serie de elementos que componen los cambios que han surgido por la institucionalidad gubernamental y como ellos han trascendido en el tiempo. Muchos de estas opciones incorporadas han sido olvidados, no obstante existen otras que componen de forma ferviente el cotidiano actuar en la gestin institucional del Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y la Antrtica Chilena.

 Los elementos que hemos mencionado anteriormente, sern correlacionados con los resultados obtenidos en nuestros instrumentos para apreciar la realidad local, y como lo terico ha sido impuesto en la prctica. Para lo anterior, seguiremos el orden impuesto en nuestros objetivos especficos de forma tal, categorizar y ordenar de forma amigable nuestra investigacin para el lector de sta. Recordemos de esta manera los objetivos especficos planteados, los cuales numeraremos para indicar el orden de respuesta en nuestras conclusiones. Estos se encuentran a continuacin.

5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS Categorizar el Clima o Ambiente Laboral existente en el servicio, de forma tal, obtener conclusiones cualitativas que puedan ser relacionadas con la productividad.

Caracterizar las herramientas de Modernizacin de la Administracin y detallar su nivel de impacto en el bienestar y productividad del personal de Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antrtica Chilena.

Evaluar el grado de retroalimentacin que ha provocado la modernizacin del Estado en materias de productividad y eficiencia, enfocando la investigacin con la integracin que ha de existir con la Direccin Nacional de Servicio Civil.

Analizar los mecanismos utilizados en la Seleccin de Personal convocado para formar parte de la institucin.

Investigar el grado de profesionalizacin del servicio y su influencia en la creacin de un ambiente fortalecido en la toma de decisiones.

Indagar en el impacto que poseen las capacitaciones relacionadas con la gestin organizacional y que han sido adoptadas y planificadas por el mismo Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antrtica Chilena.

Luego de haber recordado nuestros objetivos ocuparemos la misma numeracin para trabajar con ellos.

5.2.1 Categorizar el Clima o Ambiente Laboral existente en el servicio, de forma tal, obtener conclusiones cualitativas que puedan ser relacionadas con la productividad.

La herramienta que hemos utilizado para dicha tarea es la utilizacin de un Cuestionario de Clima Organizacional, el cual ha sido validado y realizado por el Ministerio de Salud en la Repblica de Per. Dicho cuestionario ha sido aplicado respetando ciertos consejos como la realizacin de este en un momento adecuado en la administracin, en la cual no existan problemas anexos o pocos cotidianos.

En la Metodologa de la investigacin hemos indicado las variables que hemos considerado como pertinentes para el estudio, y es con ello que la aplicacin de nuestro examen ha dado frutos que son una fiel representacin de lo indagado y diagnosticado en los distintos grupos de trabajo.

De acuerdo a nuestro estudio el Clima Laboral que existe adolece de una serie de atributos de gestin moderna, convirtindose en un ente paternalista en cada uno de los procesos, incluso en los casos de la ineficiencia, en lo que se ha comprobado en que muchos de estos casos de ineficiencia son sustentados por otro tipo de variables que subvencionan dicho actuar.

El Potencial Humano investigado se muestra con escazas esperanzas de superacin, siendo en la mayora de los casos una opinin contraria a los esquemas llevados en la actualidad. La administracin pblica se muestra con una institucionalidad o mejor dicho con una estructura rgida que prohbe elementos como la innovacin, generando por ende un decaimiento en los funcionarios, moldendose estos ltimos al sistema y no al revs. Es as, como muchas buenas iniciativas son prdidas debido a lo rgido en la estructura.

 El Desarrollo Organizacional se encuentra estancado, debido a las escasas nuevas iniciativas gubernamentales y del estado en estas materias, de modo, que un cambio venidero en el corto plazo se convierte en un hecho poco probable. Las variables que hemos investigado como la estructura, la toma de decisiones, la comunicacin y la remuneracin se han mostrado muy integradas con opiniones adversas, ignorando en muchos casos el problema fundamental del estado, que es el servicio a la sociedad y no el uso excesivo de los papeles, para cada proceso. Es as, como este uso excesivo de la burocracia estanca nuevas ideas, las cuales se ven sometidas a los distintos esquemas reglamentados en la actuacin de los participantes del servicio en cuestin.

Por ltimo, la Cultura Organizacional se ha mostrado afianzada por algunos de los funcionarios que han propagado ideas con fondos anexos a los esquemas estructurales, todo esto con el fin que ya hemos planteado, evitar el uso excesivo de papeles. Es de esta forma, como la relacin es mantenida en el tiempo. No obstante, y como claro gran grupo de trabajo, la situacin dentro del servicio es algo inestable en materias de conflicto, generndose de esta forma una serie de problemticas internas debido a la no existencia de funciones claras y manuales de cargos que indiquen las labores que debe realizar cada uno de los componentes de dicha organizacin.

Si a esta herramienta le agregamos las variables investigadas en los modelos gerenciales de Likert, podemos apreciar de forma clara el estilo que es llevado en la administracin de esta institucin. Antes de aquello es importante clarificar los tipos de climas que likert propone en su estudio.

Estos son entregado a continuacin y son extrados de:

http://www.eumed.net/libros/2007c/340/tipos%20de%20clima%20organizacional. htm

Se detallan a continuacin:

Likert (1965) propone los siguientes tipos de clima que surgen de la interaccin de las variables causales, intermediarias y finales.

 Sistema I. Autoritarismo Explotador En este tipo de clima la direccin no tiene confianza a sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organizacin y se distribuyen segn una funcin puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmsfera de miedo, de castigo, de amenazas, ocasionalmente de recompensas y la satisfaccin de las necesidades permanece en los niveles psicolgicos y de seguridad. Las pocas interacciones que existen entre los superiores y los subordinados se establecen con base en el miedo y en la desconfianza. Aunque los procesos de control estn fuertemente centralizados en la cspide, generalmente se desarrolla una organizacin informal que se opone a los fines de la organizacin formal. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicacin de la direccin con sus empleados no existe ms que en forma de directrices y de instrucciones especficas. Sistema II. Autoritarismo paternalista En este la direccin tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con sus siervos. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los mtodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Las interacciones entre los superiores y los subordinados se establecen con condescendencia por parte de los superiores y con preocupacin por parte de los subordinados. Aunque los procesos de control permanecen siempre centralizados en la cima, algunas veces se delegan a los niveles intermedios e inferiores. Puede desarrollarse una organizacin informal pero sta no siempre reacciona a los fines formales de la organizacin. Bajo este tipo de clima, la direccin juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la impresin de trabajar dentro de un ambiente estable estructurada. Sistema III consultivo La direccin que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus empleados. La poltica y las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones ms

 especficas en los niveles inferiores. La comunicacin es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicacin se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata tambin de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Hay una cantidad moderada de interaccin de tipo superior-subordinado y muchas veces un alto grado de confianza. Los aspectos importantes del proceso de control se delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores. Puede desarrollarse una organizacin informal, pero sta puede negarse o resistir a los fines de la organizacin. Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinmico en la cual la administracin se da bajo la forma de objetivos por alcanzar. Sistema IV. Participacin en grupo La direccin tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones estn dimensionados en toda la organizacin y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicacin no se hace solamente de manera ascendente, sino tambin de forma lateral. Los empleados estn motivados por la particin y la implicacin, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los mtodos de trabajo y por la evaluacin del rendimiento en funcin de los objetivos. Existe una relacin de amistad y de confianza entre los superiores y los subordinados. Hay muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control con una implicacin muy fuerte de los niveles inferiores. Las organizaciones formales e informales son frecuentemente las mismas. En resumen todos los empleados y todo el personal de la direccin forman un equipo de trabajo para alcanzar los fines y los objetivos de la organizacin que se establecen bajo la forma de planeacin estratgica.

Luego de aclarado los tipos de sistemas investigados, hemos encontrado una clara dicotoma entre lo que piensan en este punto los superiores y los subordinados, lo anterior debido a las claras diferencias en las posturas obtenidas en ambos niveles. Ante lo anterior, podemos concluir que la categorizacin del servicio en cuestin se centra entre el estilo de autoritarismo benvolo y el estilo consultivo. La conclusin anterior, se basa en las marcadas posturas que existen hacia la

 ineficiencia y el no realizar medidas eficientes que regulen dicha materia, mientras que por otro lado, las medidas consultivas son evidentes en los esquemas de confianza y en los cuales los superiores han calificado de mejor forma.

 5.2.2.1 Caracterizar las herramientas de Modernizacin de la

Administracin y detallar su nivel de impacto en el bienestar y productividad del personal de Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antrtica Chilena. 5.2.2.2 Evaluar el grado de retroalimentacin que ha provocado la modernizacin del Estado en materias de productividad y eficiencia, enfocando la investigacin con la integracin que ha de existir con la Direccin Nacional de Servicio Civil. 5.2.2.3 Analizar los mecanismos utilizados en la Seleccin de Personal convocado para formar parte de la institucin.

Hemos considerado estos dos objetivos de forma conjuntos debido a que tratan materias similares que podramos correlacionar en nuestras respuestas. En el transcurso de nuestra investigacin hemos apreciado una serie de medidas relativamente nuevas y que han sido impulsadas por la Direccin Nacional de Servicio Civil. Lo anterior surge por el impulso de la Ley de Nuevo Trato Laboral ya citada en el Marco Terico de nuestra investigacin y que en resumen trata de las siguientes categoras.

La Ley de Nuevo Trato destaca41:

Ampliar la carrera funcionaria hasta Jefes de Departamentos y niveles de jefaturas jerrquicas equivalentes (III Nivel

Jerrquico).

Promocin por concursos internos: Directivos de Carrera, Profesionales, Fiscalizadores y Tcnicos. Posibilidad de

postulaciones a estos concursos hasta los tres grados inferiores a la vacante.

Perfeccionamiento del sistema de concursos. Concursabilidad en la Carrera Funcionaria.

41

Extrado de http://www.serviciocivil.cl/polticas-de-gestin-de-personas-carrera-funcionaria

 Es curioso cmo a pesar de ser Ley Estatal, las cuatro categoras recin mencionadas no son consideradas ni siquiera un pice dentro de la gestin del servicio. Si bien la carrera funcionario ha sido ampliada como tal hasta los jefes de departamentos y sus equivalentes, durante su existencia el Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antrtica Chilena no ha elaborado ningn concurso relacionado con este tem, es decir, ninguno de los jefes superiores ha concursado a travs de los mecanismo sugerido y los cuales garantizan una estabilidad de tres aos en el cargo con posibilidad de ampliacin automtica del tiempo. Lo anterior es demostrado en el memo 345 solicitado como medio de comprobacin y que ha sido incorporado como el tercer anexo de esta investigacin.

El concepto de la promocin no ha sido considerado, es ms, las plazas o potenciales plazas, son rellenadas por medio de Contratos anuales renovables, de modo, que las posibilidades de ascender para un funcionario de empleado en el escalafn propuesto es nula.

Es as, que dicho lo anterior el resto de las categoras entregadas no son cumplidas generando un grave vacio en los esquemas de seleccin de personal. Ahora bien, son muchas otras la medidas que son de inters para nuestro estudio, y las cuales tambin han surgido de la ley antes citada. Uno de los elementos en los cuales no concentraremos es el programa de Mejoramiento de la Gestin ms conocido por el acrnico PMG.

Esta herramienta conlleva la realizacin de una serie de metas que son fijadas por el mismo servicio y que son revisadas por la misma DNSC o por la DIPRES (Direccin de Presupuestos) ya sea el caso. Pues bien, es de destacar que la problemtica ante el cumplimiento de estos requisitos en el servicio es bastante anmala, en especial por el desconocimiento de la mayor parte de los funcionarios de que trata esta materia. El conocimiento tcito que existe se centra en la compensacin remunerativa y salarial que existe por este concepto cada tres meses, no obstante, el peso de la realizacin de este indicador recae en un bajo porcentaje del los funcionarios del servicio. LA asignacin de esta tarea, es algo complejo y en ocasiones es considerada como una especie de castigo, ya que un encargado de PMG debe por sobre y aparte de sus habituales funciones, procurar que el indicador no fallezca en el transcurso del ao dando cuenta en muchas ocasiones antes la primera autoridad del estado que existe. Al

 no existir un conocimiento pleno de esta materia los funcionarios desconocen que es una meta de equipo lo cual genera un decaimiento destacado en el clima laboral.

Para el presente anlisis no hemos ocupado mayores herramientas ya que son los mismos indicadores los que implcitamente llevan la informacin de la productividad del servicio. A nuestro juicio, el PMG ha generado una problemtica basada en el cotidiano papeleo y que no ha cumplido el objetivo primordial de su existir, promulgar la eficiencia. Es menester, destacar que durante varios aos el Servicio ha tenido problemas en la aprobacin nacional del cumplimiento del PMG y por ende de los aumentos plenos salariales que trae consigo la variable.

 5.2.3 Investigar el grado de profesionalizacin del servicio y su influencia en la creacin de un ambiente fortalecido en la toma de decisiones.

En nuestro estudio hemos considerado la investigacin de la Toma de Decisiones como una forma de desarrollo organizacional, y es asi, como la hemos incorporado en la herramienta que hemos utilizado para medir el Clima existente en el Servicio en cuestin.

Los resultados han mostrado como un 40% de los encuestados estn de acuerdo con los procedimiento e independencia que existe al respecto, no obstante, el nivel de abstencin, es decir, de personas que no estn ni de acuerdo ni en desacuerdo es bastante alto como se aprecia en los grficos entregados en los resultados antes presentados.

Es as, como la importancia que ha sido entregada a las preguntas que guardan relacin con este tem en particular no es bien visto, en especial si contratamos nuestros resultados con el modelo gerencial de likert que nos ha entregado que la caracterstica de gerencia que posee la organizacin en el caso de la ineficiencia es autoritaria y benevolente ante determinados casos y consultiva en el caso de la eficiencia.

El caso mencionado es ejemplificado en las evaluaciones de desempeo realizadas en el servicio en donde el 100% de los funcionarios poseen nota 7 en su calificacin como funcionario, generando una no diferencia entre los trabajadores eficientes e ineficientes, siendo que esta diferencia es reconocida por los superiores que no han dudado en dividir a los funcionarios del servicio en los dos aspectos recin mencionados. Esta variable es acreditada por el memo 345 solicitado por los canales de transparencia de la entidad.

Es menester recordar que este asombroso 100% no es un atributo del Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antrtica Chilena, sino que ms bien en la nacin chilena se posee un indicador relativamente alto en este tem, llegando al 98% de los funcionarios con nota superior a 6 y quedando en Lista 1 de sobresaliente en sus funciones.

 Con respecto al grado de profesionalizacin, es bastante elevado de los funcionarios que componen el servicio el 68% de stos son profesionales, 5% tcnico y tan slo un 26% son administrativos y auxiliares.

Dentro de los estudio realizados y en especial en el de clima Laboral con su variable ya citada que se refiere a la Toma de decisiones, el grado de influencia del grado profesional es evidente en cuanto a lo equiparado que se encuentra dicha dimensin, en especial, por el hecho de la potestad para la toma de decisiones que existen en un profesional.

 5.2.4 Indagar en el impacto que poseen las capacitaciones relacionadas con la gestin organizacional y que han sido adoptadas y planificadas por el mismo Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antrtica Chilena.

A continuacin se presentan las capacitaciones realizadas durante el ao 2010, las cuales han sido extradas de ww.sispubli.cl y que han sido contratadas por el Servicio de Gobierno Regional y Antrtica Chilena
Cod. activida d 359419 Nombre del curso CURSO SECRETARIAS Costo Hora N s Part ejec. . 12 2 Tipo curso SENC E Resoluci n Fecha inicio 28/10/20 10 14/06/20 10 13/12/20 10 20/12/20 10 Fecha trmino 30/10/20 10 17/06/20 10 31/12/20 10 27/12/20 10 Fecha ingreso 23/12/20 10 30/06/20 10 27/12/20 10 27/12/20 10

$ 240.000 $ 1.427.75 0

119

ESTATUTO 348089 ADMINISTRATI VO

36

No 10 SENC E No 72 SENC E No 7 SENC E No 15 SENC E

80

$ 359726 PAUSA ACTIVA 1.536.30 0 359731 MS PROYECT $ 2.450.00 0

22

141

22

144

HERRAMIENTA S $ 348078 INFORMATICA 1.200.00 S WORD 0 EXCEL Archivo 359418 Nacional de Chile 359738 CONTABILIDAD I $ 1.631.35 2 $ 210.000 $ 350.000 $ 210.000

20

81

21/06/20 10

25/06/20 10

30/06/20 10

20

25

SENC E

210

16/11/20 10 19/07/20 10 01/12/20 10 23/08/20 10

19/11/20 10 06/08/20 10 31/12/20 10 10/09/20 10

23/12/20 10 27/12/20 10 30/12/20 10 27/12/20 10

70

No 1 SENC E No 1 SENC E No 1 SENC E No 15 SENC E No 58 SENC E

48

CURSO DE 360233 INGLES INTERMEDIO 359737 CONTABILIDAD II

35

166

70

126

HERRAMIENTA S DE 359670 MEJORAMIENT O DEL CLIMA LABORAL 359692 PAUSAS ACTIVAS

$0

48

29/10/20 10

29/10/20 10

27/12/20 10

$0

48

09/11/20 10

10/11/20 10

27/12/20 10

 Asimismo hemos considerado que en virtud que los datos del estudio son basados durante el final del ao 2009, agregaremos el historial de las capacitaciones realizadas en aquella poca.
Cod. activida d 342320 Nombre del curso Costo Hora N s Part ejec. . 36 Tipo curso Resoluci n Fecha inicio Fecha trmino Fecha ingreso

Curso de lenguaje XML

$ 1.000.00 0 $ 1.500.00 0 $ 1.497.75 0 $ 1.000.00 0 $ 2.650.00 0 $ 1.148.00 0

No 4 SENC E No 10 SENC E No 10 SENC E No 20 SENC E No 20 SENC E No 11 SENC E No 11 SENC E

369

09/12/20 09

16/12/20 09

22/12/20 09

EVALUACION DE 330846 PROYECTOS Y PROGRAMAS Estatuto Administrativo, 339409 Probidad y Transparencia COMPUTACIO 330796 N MEDIO AVANZADO 342584 Acondicionamie nto Fisico Indicadores de Gestin

40

76

22/06/20 09

24/06/20 09

30/06/20 09

40

77

20/10/20 09

23/10/20 09

02/12/20 09

40

69

15/06/20 09 15/12/20 09 09/12/20 09

19/06/20 09 15/02/20 10 11/12/20 09

30/06/20 09 23/12/20 09 15/12/20 09

36

530

340989

36

169

Asistencia CapacitaciN 339406 En Uso De Extintores

$0

10/09/20 09

10/09/20 09

02/12/20 09

VI Seminario de Archivos de Tradicin Ibrica "Archivo y Ciudadania: 334000 $ 60.000 Tendencias actuales en el acceso y uso de la informacin pblica" 331828 Capacitacin EDD 2009 $0

35

No 1 SENC E

08/09/20 09

11/09/20 09

16/09/20 09

No 26 SENC E No 1 SENC E

21/07/20 09

22/07/20 09

31/07/20 09

Universidad de Magallanes 330582 Depto de Ingenieria Informtica

$ 600.000

36

67

01/06/20 09

03/06/20 09

26/06/20 09

 A continuacin se presentan una subdivisin en reas de las capacitaciones realizadas en el servicio y su grado de impacto.

Funcionarios/ascapacitados/assegnestamento
Administrativo Fiscalizador Profesional

Directivo

Tcnico

Auxiliar

Variables de anlisis

Otro

Total

1. N de funcionarios/as capacitados/as segn estamento 2. Porcentaje de funcionarios/as capacitados/as segn estamento (%)

40

12

77

5%

0%

52%

4%

15%

12%

12%

100%

Inversinporestamento
Administrativo Fiscalizador Profesional

Directivo

Tcnico

Otro

Variables de anlisis

Auxiliar

Total

1.- Monto Inversin realizada por estamento ($) 2.Porcentaj e Inversin realizada por estamento (%)

477.27 0

4.963.60 9

381.81 7

1.431.81 0

1.145.44 8

1.145.44 8

9.545.40 2

8%

0%

51%

6%

21%

8%

6%

100%

Funcionarios/ascapacitados/assegncalidadjurdica
Variables de anlisis 1. N funcionarios/as capacitados/as calidad jurdica de por Planta 31 Contrata 30 Honorario 9 Suplente 7 Otro Total 77

2. Porcentaje de funcionarios/as capacitados/as por calidad jurdica (%)

40%

39%

12%

9%

100%

Inversinporcalidadjurdica
Variables de anlisis 1.Monto Inversin realizada por calidad jurdica ($) 2.Porcentaje Inversin realizada por calidad jurdica (%) Planta 4.412.811 Contrata 2.498.736 Honorario 977.291 Suplente 1.656.562 Otro Total 9.545.402

46%

26%

10%

17%

100%

La relacin causa efecto generada por las capacitaciones es baja debido a lo poco atingente que son stas en el desarrollo de la gestin. La mayora de las capacitaciones realizadas en el servicio se encuentran relacionadas con metas prcticas, y no con planificaciones futuras relacionadas con el mejoramiento de los programas de gestin que lleva el servicio en cuestin. Es as, como dentro de las revisiones se vuelve comn la contratacin de capacitaciones vagas que no cumplen con la mejora del servicio a futuro, sino que ms bien se centran en esquemas de mejoramiento corporativo a corto plazo y que no incorporan un seguimiento global por parte de las unidades de RRHH. Lo anterior no produce un impacto en especial por las dbiles herramientas necesarias y ocupadas para la deteccin de las necesidades de capacitacin en la organizacin, las cuales no son incorporadas de forma activa en el posicionamiento de un formato activo de capacitacin.


CAPITULO SEXTO

RECOMENDACIONES DE LA INVESTIGACIN

 6.1 RECOMENDACIONES Dentro del estudio en cuestin hemos escarbado en las capas profundas de la estructura que existe en el servicio. A pesar de haber apreciado una serie de anomalas en su formacin global, el Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antrtica Chilena no dista del conjunto de servicio pblicos, en los cuales con pocos recursos monetarios y materiales concretan ideas de desarrollo en el mbito de los RRHH. La verdad que nuestra apreciacin sobre el Servicio es alentadora, ya que si bien la institucin posee un alto nivel de profesionalizacin no cae en lo tecnocrtico como medio nico para la solucin de las problemticas existentes en el medio que rodea a la organizacin. Ahora bien, como cualquier estudio es preciso entregar ciertas recomendaciones que pudiesen ser de ayuda para la concrecin de metas ms ostensibles en el futuro cercano. Es sabido que debido al centralismo existente en las distintas reparticiones y el escaso poder de cambio a nivel local, es probable que las presentes recomendaciones no puedan ser adoptadas por los dbiles recursos que habamos mencionado. El Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antrtica Chilena cuenta con escasos esquemas de descentralizacin en el rea de RRHH; primero ha sido unidad y luego departamento, no obstante, cualquiera sea su nomenclatura la independencia en el momento de la toma de decisiones es nula, ya que incluso la seleccin de candidatos para potenciales puestos vacantes se encuentra relacionado con la decisin centralizada de la primera autoridad regional. Debemos recordar que nuestras apreciaciones se encuentran ligadas al hecho que el servicio en cuestin es Descentralizado es decir, las decisiones sobre sus capacitaciones, sobre su estructura, sobre las evaluaciones de desempeo son de ndole inclusiva en el servicio y no responde a grandes estndares tipo de organismos centrales. Eso si, es preciso aclarar que la DNSC presenta la estandarizacin de los modelos a seguir propuestos y perfeccionados en base a la ley, y a partir de ese punto el Servicio estudio posee toda la libertad para realizar los cambios que desee en el mbito y marco legal necesario. Dentro de los cambios sugeridos es la presentacin de un esquema preciso que tienda hacia una reforma global de los sistemas existentes en el servicio en materias de capacitacin, de forma tal, tomar conciencia sobre las fortalezas implicadas en la formacin de equipos relacionados con materias de personal. Esta presentacin debe ser entregada al concejo regional (CORE) el cual tiene la

 potestad de aprobar presupuesto relacionado con las mejoras en del servicio en este aspecto. Asimismo, es preciso realizar una presentacin similar para dineros que se encuentran congelados y que trata sobre la potencialidad de capacitar no slo al servicio, sino a toda la regin en materias de personal, aspecto que fue trabajado el 2006 a travs de la Universidad del Mar y olvidado ese mismo ao. En aquella ocasin la Universidad del Mar y el Servicio realizaron un Diploma en Gestin de RRHH, el cual podra haber sido conducente al grado de magister de haberse continuado de forma eficiente. Las debilidades mencionadas, por lo general, se debe a los reiterados cambios de personal en esta materias los cuales son contratados en calidad de confianza o contrata, lo cual implica una seleccin de las personas idneas para ocupar la vacante. Asimismo el grado de profesionalizacin de la unidad o departamento de RRHH es nulo, ya que no existen profesionales dedicados al rea especfica de la administracin pblica, dejando por ende un claro vacio en la formacin de un equipo relacionados con las materias afines. La adopcin ideal relacionada con el Sistema Gerencial de Likert se debera centrar en un esquema basado en los dos ltimos sistemas, es decir, el consultivo y los participativos, ambos a mediano plazo, considerando antes la inclusin de un equipo en el rea de RRHH que fortalezca las debilidades ya mencionadas en dicho sector. La idea precisa es la administracin participativa por objetivos, forjando as, esquemas propios en las Evaluaciones de Desempeo. Para lo anterior, se hace necesario estrechar las dispersiones existentes en el sistema gerencial ideal, el cual es deseado tanto por los subordinados como por los directores o mejor dicho superiores. Con lo anterior, ratificamos la necesidad de formacin en las materias relacionadas con los RRHH, como medio de instaurar un lenguaje propio y comn que guarde relacin con realidades y no mitos en estas asignaturas. El autor en cuestin, recomienda sobre todo el uso de la imaginacin en la implantacin del sistema, por sobre el uso de la teora, ya que esta ltima en ocasiones no entregan las adaptabilidades del modelo creado. En cuanto a los Cuestionarios ocupados para la deteccin de las necesidades de capacitacin, es necesario que el comit bipartito promueva y se haga responsable de sus decisiones en estas materias, sobre todo en la confeccin y validacin de los cuestionarios planteados. Para lo anterior, se debe contar con el respaldo adecuado para la confeccin de un medio de capacitacin ligado a

 las necesidades del servicio. La problemtica en este punto es el escaso presupuesto que existe para las materias de capacitacin, slo alrededor de 10 millones de pesos, lo que dividido en los 72 funcionarios slo llega a aprox. a los 100.000 pesos por funcionario. Lo anterior, representa una alicada posibilidad de formacin, ya que los cursos necesarios en muchas ocasiones sobrepasan dicha cifra. Como antes planteamos la alternativa, es la presentacin de proyectos al Concejo Regional. En la actualidad la mayora de las capacitaciones son realizadas en la misma regin y se basan en necesidades urgentes y planteadas en muchas oportunidades por los organismos externos de validacin del PMG. De esta manera, la posibilidad de obtener capacitaciones de excelencia en

organizaciones fuera de la regin se vuelve prcticamente nula.


CAPITULO SEPTIMO

REFERENCIAS BIBLIOGRAFCAS

BIBLIOGRAFA

ABARZUA, E; (2008) Construccin de un modelo de formacin en gestin de personas; XIII Congreso Clad, Buenos Aires.

BOHLANDER George, Snell Scott, (2007); Administracin De Recursos Humanos, Editorial: Thomson International.

CASTRO FREIR, M. S. (2000). La gestin de recursos humanos en el contexto de la empresa con calidad total. Crdoba: Universidad de Crdoba.

CHIAVENATO Idalberto; (2001) Administracin de Recursos Humanos. 2001. Mc Graw Hill, Mxico.

CONLIN Michelle; (2002);Now Its Getting Personal: Companies drill down on Employees data to zero in on perks that spur the most productivity, Bussinessweek 3812.

DAVENPORT,

Thomas,

(1996);

Capital

Humano:

Creando

ventajas

competitivas a travs de las personas; Ed. Deusto, Barcelona.

DUBRIN Andrew; (1974); York; Ed Pergamon Press.

Fundamental of Organizational Behavior Nueva

FRIEDLANDER y Margulies (1969), Taylor y Browers (1972), Hellriegel y Slocum (1974), Lyon y Ivancevich (1974), LaFollette y Sims (1975), Payne y Pugh (1976), Muchinsky (1977).

HERNNDEZ Sampieri, Roberto; Fernndez Collado, Carlos; Baptista Lucio, Pilar. (1997); Metodologa de la Investigacin. Mc Graw Hill, Mxico.

JAC FITZ-ENZ,(1999);

como medir la gestin de recursos humanos Ed.

Pearson Prentice Hall; Mxico.

 LAWLER III, Edward; (1971); Pago y Efectividad Organizacional Ed. Mc Graw Hill, Nueva York.

LIKERT, Rensis; (1968); El factor Humano en la Empresa; Editorial Deusto, Espaa.

ROBBINS

Stephen

P.,(1999);

Comportamiento

Organizacional,

Octava

Edicin. Prentice Hall Pearson

MONDY, Wayne; Noe, Robert; (2005); Administracin de Recursos Humanos;

Ed. Pearson Prentice Hall; Mxico.

MONTEALEGRE

Oliver

Eloy;

(2004);

Lpez

Colero

Mariano.Recursos

Humanos; Editorial : Pirmide.

O DA SILVA, Reinaldo;(2002); Teoras de la Administracin; Primera Edicin; Ed. Thompson, Mxico.

THOMPSON James, Houten Donald; (1975) Ciencia del Comportamiento: una interpretacin; Sao Paulo, Ed. Atlas.

ULRICH, D.; LOSEY, M. R. y LEKE, G. (2002). El futuro de la direccin de recursos humanos. Barcelona: Gestin 2000.

ULRICH, Dave; (2006); Recursos Humanos Champions; Ed. Management; Mxico.

WERTHER, JR. William B.; (2002); Administracin de Personal y Recursos Humanos. 2000. Mc Graw Hill, Mxico.