OPINIÓN

Emilio Llopis emilio@garrigosyllopis.com Socio director GARRIGÓS&LLOPIS

¿Tiene claro su modelo de negocio?

L

a expresión “modelo de negocio” es utilizada a menudo en el contexto empresarial. Todos hablamos de un determinado modelo de negocio, de nuevos modelos de negocio, de innovación en el modelo de negocio. Pero, ¿qué es un modelo de negocio? Según la (inefable) Wikipedia, un modelo de negocio (también llamado diseño de negocio o diseño empresarial) es el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Una definición cierta, pero a todas luces, incompleta. Para una mejor comprensión de lo que es un modelo de negocio, vamos a acudir a dos autores: Alex Osterwalder y Yves Pigneur. Ambos son coautores de un excepcional y, muy recomendable, libro, titulado “Generación de modelos de negocio”. Para estos autores, un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor. Antes de profundizar en su propuesta de descripción de los modelos de negocio, quiero hacer una reflexión a tenor de la definición que proponen: es una cuestión de valor. Valor es la palabra clave. Tal y como he escrito en anteriores artículos, al definir el marketing, decíamos que era el proceso por el cual una empresa crea valor pa-

¿Sigue siendo válido nuestro antiguo modelo de negocio, diseñado para épocas de bonanza y poco apalancado en las nuevas tecnologías y posibilidades de internet?
ra sus clientes, de un modo sostenible, y captura parte de ese valor vía precio. Así, se puede establecer la importancia de la función de marketing en la empresa, ya que es el eje del modelo de negocio. Hecha esta apreciación, vamos a profundizar en la descripción del modelo de negocio que realizar Osterwalder y Pigneur, doctores ambos. Para ellos, un modelo de negocio se desagrega en nueve módulos básicos que reflejan la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos.

Los nueve módulos son: • Segmentos de mercado.- Es la definición de los diferentes grupos de entidades o personas a los que se dirige una empresa. Son aquellos para los que creamos valor. • Propuestas de valor.- Es el factor que hace que un cliente se decante por una u otra empresa. Son el conjunto de productos o servicios que satisfacen la demanda de un segmento de mercado. La propuesta de valor se debe expresar en términos de beneficios y ventajas para los clientes. • Canales.- Son las vías de comunicación, distribución y venta. Constituyen el modo en el que una empresa hace llegar a un segmento su propuesta de valor. Son el punto de contacto con el cliente y desempeñan un rol protagonista en la experiencia del cliente. • Relaciones con los clientes.- Son los diferentes tipos de relaciones que las empresas establecen con los distintos segmentos de mercados. Estas relaciones pueden ser, en sus extremos, personales o automatizadas. • Fuentes de ingresos.- Son los flujos de cajas que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado. Para crear una fuente de ingresos la empresa deberá conocer, para cada segmento de mercado, cuanto están dispuestos a pagar por la propuesta de valor. • Recursos clave.- Son los activos necesarios para que un modelo de negocio funcione. Son los recursos que permiten crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con los segmentos de mercado y percibir ingresos. Los recursos claves pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. • Actividades clave.- Son las acciones más importantes que una empresa debe emprender para crear y ofrecer, con éxito, una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con los clientes y percibir ingresos. • Asociaciones clave.- Son la red de proveedores y partners y aliados que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio. Pueden

GRÁFICO 1: “LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO” DE ALEX OSTERWALDER E YVES PIGNEUR
ACTIVIDADES CLAVE ASOCIACIONES CLAVE
Agosto

RELACIONES CLAVE ESTRUCTURA DE COSTES

PROPUESTA DE VALOR

RELACIONES CON LOS CLIENTES CANALES

SEGMENTOS DE MERCADO

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FUENTES DE INGRESOS

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suministrar recursos clave o realizar actividades clave. • Estructura de costes.- Son los principales costes en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado. La creación y la entrega de valor, así como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen unos costes asociados. Estos costes se pueden calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. Si se repasan cuidadosamente los nueve módulos anteriores se ve que están íntimamente relacionados. Osterwalder y Pigneur, proponen el siguiente gráfico en el que se visualiza su propuesta de modelo de negocio. El gráfico 1, al que los autores denominan “lienzo de modelo de negocio”, es una herramienta estratégica muy útil. Cualquier empresa, debería ser capaz de establecer con claridad cuál es su modelo de negocio y trasladarlo al gráfico anterior. Y debería ser capaz de hacer lo mismo con la competencia. De este modo, se obtienen dos beneficios: • Análisis competitivo.- Vemos en qué áreas del modelo de negocio somos más fuertes o más débiles que nuestros competidores. • Creación de ventajas competitivas.- Analizamos en qué áreas del modelo de negocio podemos desarrollar ventajas competitivas. Además, la utilización del lienzo permite a la empresas disponer de una base para la innovación. Muchas veces las empresas se centran únicamente en la innovación incremental que consiste, básicamente, en hacer mejor lo que ya hacen. Es decir, mejoras de producto, nuevas versiones, etc. La aplicación del lienzo permite desagregar las fuentes de innovación en los diferentes módulos lo que puede dar lugar a una verdadera innovación en el modelo de negocio. Por ejemplo, atender nuevos segmentos de mercado, que generan nuevas fuentes de ingresos, buscando nuevos partners (asociaciones clave), que nos permitan ofrecer una propuesta de valor acorde a la necesidad de estos nuevos segmentos. Es muy importante que el empresario tenga una mentalidad abierta en cuanto a la innovación. No

vale en empeñarse en más de los mismo. Hay que tener la valentía de cuestionarse, continuamente, lo que estamos haciendo, cómo lo estamos haciendo y para quén lo estamos haciendo. Esto es, cuestionarse el modelo de negocio. Sé que lo anterior, cuestionarse el propio modelo de negocio es complicado. Estamos en crisis ya tres largos años, pero antes de la misma, muchas empresas han tenido décadas de éxito y confort. Por ello, la mentalidad de muchos empresarios no

“La mentalidad de muchos empresarios no es cuestionar el modelo de negocio, sino recortar y aguantar, a ver si salimos de la situación económica”
es cuestionar el modelo de negocio, sino recortar y aguantar, a ver si salimos de la situación económica. Una actitud así, en le contexto actual es peligrosa. Las previsiones de salida de la crisis nos son halagüeñas, más bien lo que se esperan son años de crecimientos bajos. Además, internet y el auge de las tecnologías de la información están cambiando el contexto: cambia el modo de comprar de los clientes y el modo de vender de las empresas. Así que, salgamos cuando salgamos de la crisis, lo cierto es que el escenario va a ser distinto. La pregunta es: ¿sigue siendo válido nuestro antiguo modelo de negocio, diseñado para épocas de bonanza y poco apalancado en las nuevas tecnologías y posibilidades de internet?

LA RESPUESTA, PROBABLEMENTE, ES NEGATIVA
En próximos artículos, profundizaremos en la aplicación de este esquema de trabajo. Hasta entonces, como ejercicio muy saludable y también complicado, les propongo que cumplimenten el gráfico anterior con los datos de su empresa y que realicen lo mismo para la competencia. La experiencia me dice, que ese simple ejercicio, ya le va a dar claves de mejora. En tiempos como los que corren, cuando ya es tan difícil vender y con la presión de mercado existente, es la hora de cuestionarnos si el modelo de negocio que hemos aplicado los últimos años seguirá siendo válido los próximos años.