OPININ

Emilio Llopis emilio@garrigosyllopis.com Socio director GARRIGS&LLOPIS

Tiene claro su modelo de negocio?

a expresin modelo de negocio es utilizada a menudo en el contexto empresarial. Todos hablamos de un determinado modelo de negocio, de nuevos modelos de negocio, de innovacin en el modelo de negocio. Pero, qu es un modelo de negocio? Segn la (inefable) Wikipedia, un modelo de negocio (tambin llamado diseo de negocio o diseo empresarial) es el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y benecios. Una denicin cierta, pero a todas luces, incompleta. Para una mejor comprensin de lo que es un modelo de negocio, vamos a acudir a dos autores: Alex Osterwalder y Yves Pigneur. Ambos son coautores de un excepcional y, muy recomendable, libro, titulado Generacin de modelos de negocio. Para estos autores, un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor. Antes de profundizar en su propuesta de descripcin de los modelos de negocio, quiero hacer una reexin a tenor de la denicin que proponen: es una cuestin de valor. Valor es la palabra clave. Tal y como he escrito en anteriores artculos, al denir el marketing, decamos que era el proceso por el cual una empresa crea valor pa-

Sigue siendo vlido nuestro antiguo modelo de negocio, diseado para pocas de bonanza y poco apalancado en las nuevas tecnologas y posibilidades de internet?
ra sus clientes, de un modo sostenible, y captura parte de ese valor va precio. As, se puede establecer la importancia de la funcin de marketing en la empresa, ya que es el eje del modelo de negocio. Hecha esta apreciacin, vamos a profundizar en la descripcin del modelo de negocio que realizar Osterwalder y Pigneur, doctores ambos. Para ellos, un modelo de negocio se desagrega en nueve mdulos bsicos que reejan la lgica que sigue una empresa para conseguir ingresos.

Los nueve mdulos son: Segmentos de mercado.- Es la denicin de los diferentes grupos de entidades o personas a los que se dirige una empresa. Son aquellos para los que creamos valor. Propuestas de valor.- Es el factor que hace que un cliente se decante por una u otra empresa. Son el conjunto de productos o servicios que satisfacen la demanda de un segmento de mercado. La propuesta de valor se debe expresar en trminos de benecios y ventajas para los clientes. Canales.- Son las vas de comunicacin, distribucin y venta. Constituyen el modo en el que una empresa hace llegar a un segmento su propuesta de valor. Son el punto de contacto con el cliente y desempean un rol protagonista en la experiencia del cliente. Relaciones con los clientes.- Son los diferentes tipos de relaciones que las empresas establecen con los distintos segmentos de mercados. Estas relaciones pueden ser, en sus extremos, personales o automatizadas. Fuentes de ingresos.- Son los ujos de cajas que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado. Para crear una fuente de ingresos la empresa deber conocer, para cada segmento de mercado, cuanto estn dispuestos a pagar por la propuesta de valor. Recursos clave.- Son los activos necesarios para que un modelo de negocio funcione. Son los recursos que permiten crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con los segmentos de mercado y percibir ingresos. Los recursos claves pueden ser fsicos, econmicos, intelectuales o humanos. Actividades clave.- Son las acciones ms importantes que una empresa debe emprender para crear y ofrecer, con xito, una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con los clientes y percibir ingresos. Asociaciones clave.- Son la red de proveedores y partners y aliados que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio. Pueden

GRFICO 1: LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO DE ALEX OSTERWALDER E YVES PIGNEUR

ACTIVIDADES CLAVE ASOCIACIONES CLAVE
Agosto

RELACIONES CLAVE ESTRUCTURA DE COSTES

PROPUESTA DE VALOR

RELACIONES CON LOS CLIENTES CANALES

SEGMENTOS DE MERCADO

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FUENTES DE INGRESOS

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suministrar recursos clave o realizar actividades clave. Estructura de costes.- Son los principales costes en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado. La creacin y la entrega de valor, as como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generacin de ingresos tienen unos costes asociados. Estos costes se pueden calcular una vez que se han denido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. Si se repasan cuidadosamente los nueve mdulos anteriores se ve que estn ntimamente relacionados. Osterwalder y Pigneur, proponen el siguiente grco en el que se visualiza su propuesta de modelo de negocio. El grco 1, al que los autores denominan lienzo de modelo de negocio, es una herramienta estratgica muy til. Cualquier empresa, debera ser capaz de establecer con claridad cul es su modelo de negocio y trasladarlo al grco anterior. Y debera ser capaz de hacer lo mismo con la competencia. De este modo, se obtienen dos benecios: Anlisis competitivo.- Vemos en qu reas del modelo de negocio somos ms fuertes o ms dbiles que nuestros competidores. Creacin de ventajas competitivas.- Analizamos en qu reas del modelo de negocio podemos desarrollar ventajas competitivas. Adems, la utilizacin del lienzo permite a la empresas disponer de una base para la innovacin. Muchas veces las empresas se centran nicamente en la innovacin incremental que consiste, bsicamente, en hacer mejor lo que ya hacen. Es decir, mejoras de producto, nuevas versiones, etc. La aplicacin del lienzo permite desagregar las fuentes de innovacin en los diferentes mdulos lo que puede dar lugar a una verdadera innovacin en el modelo de negocio. Por ejemplo, atender nuevos segmentos de mercado, que generan nuevas fuentes de ingresos, buscando nuevos partners (asociaciones clave), que nos permitan ofrecer una propuesta de valor acorde a la necesidad de estos nuevos segmentos. Es muy importante que el empresario tenga una mentalidad abierta en cuanto a la innovacin. No

vale en empearse en ms de los mismo. Hay que tener la valenta de cuestionarse, continuamente, lo que estamos haciendo, cmo lo estamos haciendo y para qun lo estamos haciendo. Esto es, cuestionarse el modelo de negocio. S que lo anterior, cuestionarse el propio modelo de negocio es complicado. Estamos en crisis ya tres largos aos, pero antes de la misma, muchas empresas han tenido dcadas de xito y confort. Por ello, la mentalidad de muchos empresarios no

La mentalidad de muchos empresarios no es cuestionar el modelo de negocio, sino recortar y aguantar, a ver si salimos de la situacin econmica
es cuestionar el modelo de negocio, sino recortar y aguantar, a ver si salimos de la situacin econmica. Una actitud as, en le contexto actual es peligrosa. Las previsiones de salida de la crisis nos son halageas, ms bien lo que se esperan son aos de crecimientos bajos. Adems, internet y el auge de las tecnologas de la informacin estn cambiando el contexto: cambia el modo de comprar de los clientes y el modo de vender de las empresas. As que, salgamos cuando salgamos de la crisis, lo cierto es que el escenario va a ser distinto. La pregunta es: sigue siendo vlido nuestro antiguo modelo de negocio, diseado para pocas de bonanza y poco apalancado en las nuevas tecnologas y posibilidades de internet?

LA RESPUESTA, PROBABLEMENTE, ES NEGATIVA

En prximos artculos, profundizaremos en la aplicacin de este esquema de trabajo. Hasta entonces, como ejercicio muy saludable y tambin complicado, les propongo que cumplimenten el grco anterior con los datos de su empresa y que realicen lo mismo para la competencia. La experiencia me dice, que ese simple ejercicio, ya le va a dar claves de mejora. En tiempos como los que corren, cuando ya es tan difcil vender y con la presin de mercado existente, es la hora de cuestionarnos si el modelo de negocio que hemos aplicado los ltimos aos seguir siendo vlido los prximos aos.