RECURSOS HUMANOS ADMINISTRAO DE PESSOAL O Setor de Administrao de pessoal parte integrante da estrutura organizacional de praticamente todas as empresas.

. O setor de Administrao de pessoal executa algumas funes bsicas para o andamento das atividades de uma empresa: admisso de funcionrios, controle de presena, treinamento e orientao, compensao, e desligamento. A atividade de admisso executada pelo setor de administrao de pessoal envolve todo o processo de avaliao de necessidade (abertura de vagas), desenvolvimento junto ao setor envolvido do perfil de trabalhador procurado, formas de divulgao da vaga, recepo, avaliao e seleo de candidatos. Ele tambm o responsvel pela contratao, dentro das normas trabalhistas vigentes no pas. A admisso , portanto uma rotina do setor de administrao de pessoal. Mas o seu papel no se encerra com a admisso, cabendo a ele integrar o novo funcionrio empresa e a sua nova funo, treinando,acompanhando e supervisionando. Outra rotina do setor de administrao de pessoal a relativa ao controle de freqncia, chamado usualmente de compensao de pessoal. Cabe ao setor efetuar o controle de freqncia, calcular os salrios, impostos, benefcios e outros adicionais previstos em contrato e legislao e efetuar o pagamento desses valores. Essa atividade est intrinsecamente ligada administrao de financeiro ou contbil da empresa. Envolve contnua atualizao quanto a leis trabalhistas e outras especficas. A administrao de pessoal necessita estar constantemente a par das modificaes ocorridas na rea e informar e efetuar as mudanas necessrias com agilidade e preciso. O setor de administrao de pessoal tambm o responsvel pelo desligamento de funcionrios da empresa. A rotina de administrao de pessoal envolvida nessa atividade inclui os procedimentos estabelecidos em lei, incluindo clculo de valores, representao da empresa junto aos vrios rgos da Justia do Trabalho ou a sindicatos, entre outros. O moderno setor de administrao de pessoal tambm tem a importante funo de treinar e orientar a fora de trabalho na empresa. Isso envolve desde atividades bsicas de treinamento para a funo, passando por aperfeioamento ou reviso de conhecimentos de interesse da empresa ou setores da empresa, at o estabelecimento de programas de educao continuada e especializada para funcionrios. Os Recursos Humanos pode trabalhar de diversas formas nesses casos. Inclui desenvolvimento de cursos ou atividades de

treinamento prprias ou a contratao de terceiros para a execuo dessas atividades. Pode tambm envolver a alocao de recursos financeiros para o pagamento de cursos externos para funcionrios. De qualquer forma, apesar de no ser considerada uma rotina de administrao de pessoal, as atividades de treinamento, orientao e educao continuada so cada vez mais consideradas peas fundamentais para o sucesso de qualquer empresa competindo num mundo globalizado. Uma fora de trabalho bem treinada produz mais e melhor, significando ganhos e lucros para o empregador. Qualquer rotina de administrao de pessoal, em suas vrias atividades e atribuies, envolve extensa e complexa legislao. Os funcionrios do setor devem se manter constantemente atualizados e informados. Essa atualizao pode ser em rotinas usuais, como admisso e desligamento, por exemplo. Mas tambm podem ser feitas para temas especficos, como participao de empregados em resultados da empresa, novas tcnicas de avaliao de candidatos, legislao de contratos terceirizados e outros inmeros assuntos. Tributao e fiscalizao so tambm dois assuntos que abrangem vrias atividades do setor de administrao de pessoal e que exigem constante atualizao para que a rotina de administrao de pessoal seja executada corretamente. ADMINISTRAO DE MATERIAIS A atividade de material existe desde a mais remota poca, atravs das trocas de caas e de utenslios at chegarmos aos dias de hoje, passando pela Revoluo Industrial. Produzir, estocar, trocar objetos e mercadorias algo to antigo quanto a existncia do ser humano. Administrao de Materiais definida como sendo um conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou no, destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais necessrios ao desempenho normal das respectivas atribuies. Atividades como compras, o recebimento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos rgos requisitantes, at as operaes gerais de controle de estoques etc. A Administrao de Materiais moderna destina-se a dotar a administrao dos meios necessrios ao suprimento de materiais imprescindveis ao funcionamento da organizao, no tempo oportuno, na quantidade necessria, na qualidade requerida e pelo menor custo. A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, influi no tamanho dos estoques. Assim, suprir antes do momento oportuno acarretar, em regra, estoques altos, acima das necessidades imediatas da organizao. Por outro lado, a providncia do suprimento aps esse

momento poder levara falta do material necessrio ao atendimento de determinada necessidade da administrao. Do mesmo modo, o tamanho do lote de compra acarreta as mesmas conseqncias: quantidades alm do necessrio representam inverses em estoques ociosos, assim como, quantidades aqum do necessrio podem levar insuficincia de estoque, o que prejudicial eficincia operacional da organizao. Estes dois eventos, tempo oportuno e quantidade necessria, acarretam se mal planejados, alm de custos financeiros indesejveis, lucros cessantes, fatores esses decorrentes de quaisquer das situaes assinaladas. Da mesma forma, a obteno de material sem os atributos da qualidade requerida para o uso a que se destina acarreta custos financeiros maiores, retenes ociosas de capital e oportunidades de lucro no realizadas. Isto porque materiais, nestas condies podem implicar em paradas de mquinas, defeitos na fabricao ou no servio, inutilizao de material, compras adicionais, etc. A administrao de materiais visa abastecer, de modo contnuo, a empresa com material que seja necessrio para as suas atividades. So 5 requisitos bsicos para o abastecimento: a) qualidade do material; b) quantidade necessria; c) prazo de entrega d) preo; e) condies de pagamento. a) Qualidade do Material: O material dever apresentar qualidade tal que possibilite sua aceitao dentro e fora da empresa (mercado). b) Quantidade: Dever ser estritamente suficiente para suprir as necessidades da produo e estoque, evitando a falta de material para o abastecimento geral da empresa bem como o excesso em estoque. c) Prazo de Entrega: Dever ser o menor possvel, a fim de levar um melhor atendimento aos consumidores e evitar falta do material. d) Menor Preo: O preo do produto dever ser tal que possa situ-lo em posio de concorrncia no mercado, proporcionando empresa um lucro maior. e) Condies de pagamento: Devero ser as melhores possveis para que a empresa tenha maior flexibilidade na transformao ou venda do produto. Finalidades: entrada, armazenamento, sada e distribuio de todos os materiais utilizados para venda ou consumo.

Departamentos: Almoxarifados: guardam os materiais tanto na rea de produo como de consumo dirio. Depsitos (estoques): guardam os produtos de consumo e mercadorias que a empresa produz ou comercializa. Departamento de compras: tem por funo abastecer o estoque com produtos e equipamentos que possibilitem empresa estar sempre em funcionamento. Perguntas chaves: Que comprar? / Onde comprar? / Como comprar? Controles: 1. De compras: possibilita o empresrio distribuir melhor suas compras para os meses seguintes, baseando-se nas previses de vendas e nos compromissos, possibilita determinao do prazo mdio de compras. 2. Despesas: acompanhamento visando controle dos gastos mensais 3. Estoque: controle de entrada e sada de mercadoria ou material. ADMINISTRAO DE SERVIOS Procura observar a necessidade das empresas reverem seu papel voltado para a ateno ao cliente visando sobreviver ao mercado competitivo e a um cliente mais crtico em relao aos servios prestados. Esta anlise permite demonstrar que, para a empresa agir voltada para o cliente, toda a organizao dever estar envolvida e que esta sua postura poder contribuir para uma Atitude de Responsabilidade Social. A administrao de servios envolve o cliente, a qualidade deste servio oferecido. Ex: servios de consultoria, barbearias, bancos, consultrios mdicos... Servio um processo social. Administrao a habilidade de dirigir processos sociais. Componentes do sistema de administrao de servios:

1) segmento de mercado: tipos especficos de clientes para quem o sistema de servios foi projetado. 2) Conceito do servio: constitui os benefcios oferecidos para o cliente a depender do tipo de servio, podendo ser fsico ou psicolgico. 3) Sistema de prestao de servios: examinando os clientes (qual perfil destes clientes? O que consomem? O que buscam? Quais as suas necessidades? 4) Imagem da empresa: o que ela e para onde est indo?A empresa dever investir em estratgias que faam sua marca mais visvel ao seu pblico-alvo, que atinjam um grau de credibilidade capaz de motivar este consumidor no tocante a manter fidelidade a ela. 5) Cultura e filosofia: a cultura organizacional da empresa, no estudo das organizaes tem a ver com o modo de vida das empresas em todos os seus aspectos, como idias, costumes, regras,tcnicas. NOES DE RECURSOS HUMANOS: CLT, BENEFCIOS, HIGIENE, SEGURANA EQUALIDADE DE VIDA. CLT A CLT surgiu pelo Decreto-Lei n 5.452, de 1 de maio de 1943, sancionada pelo ento presidente Getlio Vargas, unificando toda legislao trabalhista existente no Brasil.A CLT trata igualmente os desiguais; no conhece a heterogeneidade do mercado de trabalho. Ou seja, ela impe uma igualdade abstrata, gerando uma desigualdade concreta. Seu principal objetivo a regulamentao das relaes individuais e coletivas do trabalho, nela previstas. A CLT o resultado de 13 anos de trabalho - desde o incio do Estado Novo at 1943 de destacados juristas, que se empenharam em criar uma legislao trabalhista que atendesse necessidade de proteo do trabalhador, dentro de um contexto de "estado regulamentador. A Consolidao das Leis do Trabalho, cuja sigla CLT, regulamenta as relaes trabalhistas, tanto do trabalho urbano quanto do rural. Desde sua publicao j sofreu vrias alteraes, visando adaptar o texto s nuances da modernidade. Apesar disso, ela continua sendo o principal instrumento para regulamentar as relaes de trabalho e proteger os trabalhadores. Seus principais assuntos so: Registro do Trabalhador/Carteira de Trabalho

 Jornada de Trabalho Perodo de Descanso Frias Medicina do Trabalho Categorias Especiais de Trabalhadores Proteo do Trabalho da Mulher Contratos Individuais de Trabalho Organizao Sindical Convenes Coletivas Fiscalizao Justia do Trabalho e Processo Trabalhista Legislao do Trabalho - Objetivos: limitar a autonomia contratual; consolidao das Leis do Trabalho, CLT( 1943): A legislao criou os sindicatos e no os sindicatos exigiram que as leis os reconhecessem; poltica do atrelamento (o sindicato o meio de expresso da categoria) Graves limitaes da CLT: A organizao sindical baseia-se no princpio da unidade sindical; legislao ampla e detalhada; impede composio entre as partes. Constituio de 1988: - Permaneceu a unidade sindical; desapareceu o poder intervencionista do Estado; direito irrestrito greve Sindicalismo: Curiosidade: Os sindicatos eram vistos como conspiraes criminosas pela lei inglesa Atualmente representa um processo de reivindicaes por melhores condies de trabalho. uma fora poltica que faz parte da natural disputa do poder. OBS: No pode ser instrumento da renovao radical da sociedade; sua razo est no trabalho e no na diviso de classes Greve: Direito de toda pessoa de se abster de trabalhar, como meio de pressionar o empregador para a obteno de uma reivindicao de interesse geral. uma ruptura no relacionamento capital x trabalho. - A greve pode emergir de: Fatores Objetivos Por melhores condies de trabalho Fatores Subjetivos Por prejuzos causados por deciso da categoria econmica

 Fatores Polticos Em busca de maior participao de poder- Estratgias da Greve (Guerra): Devem ser dinmicas e curtas: As grandes empresas tm maior capacidade de resistncia A opinio pblica inicialmente simptica greve Aps certo tempo, os sindicatos do sinal de fraqueza A classe trabalhadora brasileira tem baixo nvel de politizao BENEFCIOS E SERVIOS Os benefcios de uma boa gesto de pessoas Em todos os tempos, o ser humano sempre possuiu uma relao importante de troca com o outro. O trabalho fruto deste intercmbio e as empresas so fruto de seu trabalho. Administrar uma empresa um trabalho que deve considerar a criatividade, a iniciativa prpria e a responsabilidade de todos os seus membros, como valores necessrios para o efetivo alcance de seus objetivos essenciais como: produtividade, competitividade e lucros. O que devemos entender por necessidades humanas. A satisfao das necessidades humanas est diretamente ligada ao moral das pessoas e ao seu desempenho profissional o que, conseqentemente, afeta o desempenho da empresa. Por isto, importante que o trabalhador esteja no s satisfeito no cargo que ocupa (como se sente com relao realizao pessoal, reconhecimento, responsabilidade e (progresso), mas, tambm, satisfeito com o que a empresa lhe oferece para o exerccio de suas funes (condies do ambiente de trabalho, salrio, benefcios e relao com superiores e colegas). Os benefcios de uma pessoa motivada. Quando o trabalhador motivado e capacitado tende a ter maiores ndices de desempenho, o que resulta em aumento de produtividade para a empresa como um todo. fundamental que as empresas tenham cuidados voltados para a criao de novos estmulos de aperfeioamento e o crescimento de seus trabalhadores como forma de garantir um constante desenvolvimento e aperfeioamento. HIGIENE, SEGURANA E QUALIDADE DE VIDA

A higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho tm sido muito abordadas em vrias as empresas, agora veremos alguns mtodos, sistemas e sua aplicabilidade nas empresas. Higiene do Trabalho A higiene do trabalho est relacionada com as condies ambientais de trabalho que asseguram a sade fsica e mental e com condies de bem-estar das pessoas. Do ponto de vista de sade fsica, o local de trabalho constitui a rea de ao da higiene do trabalho, envolvendo aspectos ligados exposio do organismo humano a agentes externos como rudos, ar, temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos de trabalho. Um ambiente saudvel de trabalho deve envolver condies ambientais fsicas que atuem positivamente sobre todos os rgos dos sentidos humanos, como viso, audio, tato, olfato, e paladar. Do ponto de vista de sade mental, o ambiente de trabalho deve envolver condies psicolgicas e sociolgicas saudveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas, evitando impactos emocionais como o estresse. Do ambiente fsico de trabalho, envolvendo: ILUMINAO: luminosidade adequada a cada tipo de atividade. VENTILAO: remoo de gases, fumaa e odores desagradveis, bem como o afastamento de possveis fumantes ou a utilizao de mscaras. TEMPERATURA: manuteno de nveis adequados de temperatura. RUDOS: remoo de rudos ou utilizao de protetores auriculares. O ambiente psicolgico de trabalho envolvendo: Relacionamentos humanos agradveis. Tipos de atividades agradveis e motivadoras. Estilo de gerncia democrtico e participativo. Eliminao de possveis fontes de estresse. Aplicao de princpios de ergonomia, envolvendo: Mquinas e equipamentos adequados s caractersticas humanas. Mesas e instalaes ajustadas ao tamanho das pessoas. Ferramentas que reduzam a necessidade de esforo fsico humano. A higiene no trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, reservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. Fazer do

ambiente de trabalho um local agradvel, tornou-se obsesso para as empresas bem sucedidas. Estresse No Trabalho um conjunto de reaes fsicas, qumicas, e mentais de uma pessoa a estmulos ou estress no ambiente. O autoritarismo do chefe, a desconfiana, a presso das exigncias e cobranas, o cumprimento de horrio de trabalho, a chateza e monotonia de certas tarefas, o moral baixo dos colegas, a falta de perspectivas de progresso profissional e a insatisfao pessoal no somente derrubam o bom humor das pessoas como tambm provocam estresse no trabalho. O estresse a soma das perturbaes orgnicas e psquicas provocadas por diversos agentes agressores como trauma, emoes fortes e fadiga. Certos fatores relacionados com o trabalho, como sobrecarga de atividade, presso de tempo ou relao problemtica com chefe ou clientes provocam reaes como nervosismo, inquietude, tenso, etc., alguns problemas humanos, como dependncia de lcool e abuso de drogas, muitas vezes so decorrentes do estresse no trabalho ou na famlia. Existem duas fontes principais de estresse no trabalho: ambiental e pessoal. Primeiro, uma variedade de fatores externos e ambientais podem conduzir o estresse no trabalho. Na mesma situao cada pessoal reage de diferentes maneiras aos fatores ambientais que provocam o estresse. Alm do trabalho, problemas pessoais, familiares, conjugais, financeiros e legais ajudam a aumentar o estresse dos funcionrios. O estresse no trabalho provoca srias conseqncias tanto para o empregado como para a organizao. As conseqncias humanas do estresse incluem ansiedade, depresso, angstia e vrias conseqncias fsicas como distrbios gstricos e cardiovasculares, dores de cabea, nervosismo e acidentes. Por outro lado, o estresse afeta negativamente a organizao ao interferir na quantidade e qualidade do trabalho. Como reduzir o estresse no trabalho Existem vrias maneiras de avaliar o estresse, desde maior tempo de soma at alternativas diferentes como biofeedback e meditao. Algumas medidas para reduzir o estresse: Relaes cooperativas, recompensadores e agradveis com os colegas; No tentar obter mais do que cada um pode fazer; Compreender os problemas do chefe e ajud-lo a compreender o seu; Encontrar tempo para desligar-se das preocupaes e relaxar; Ande pelo escritrio para manter sua mente tranqila e alerta;

 No fique muito tempo lidando com problemas desagradveis. A organizao, os gerentes e linha e os especialistas de RH podem colaborar na identificao e reduo do estresse no trabalho. Algumas dicas de como reduzir o estresse no local de trabalho, segundo uma das grandes corretoras de seguro dos Estados Unidos: a North western National Life Insurance Co. Permitir que os empregados conversem amigavelmente entre si; Reduzir conflitos pessoais no trabalho; D ao empregado controle sobre como deve fazer o seu trabalho; Falar abertamente com os funcionrios; Apoiar os esforos dos funcionrios; Proporcionar benefcios pessoais competitivos; Reconhea e recompense os funcionrios. Mtodos utilizados para reduzir o estresse: Planejamento; Exerccios fsicos; Dieta (alimentar); Biofeedback (tcnica teraputica utilizada para tratamento de dores de cabea, presso alta, tenso muscular); Meditao ou relaxamento; Psicoterapia; Psicanlise; Segurana No Trabalho Conceito: um conjunto de medidas administrativas, tcnicas, legais, mdicas, educacionais e psicolgicas e, portanto, multidisciplinares, empregadas na preveno de acidentes de trabalho e doenas profissionais, querem instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantao de prticas preventivas. A segurana do trabalho envolve trs reas principais de atividade: 1. Preveno de acidentes 2. Preveno de incndios 3. Preveno de roubos Preveno De Acidentes

A segurana do trabalho est relacionada com a preveno de acidentes e com a administrao de riscos ocupacionais, tendo como finalidade antecipar-se para que os riscos de acidentes sejam minimizados. Um programa de segurana no trabalho requer as seguintes etapas: Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatsticas de acidente; Desenvolvimento de sistemas de relatrios de providncias; Desenvolvimento de regras e procedimentos de segurana; Recompensas aos gerentes e supervisores pela administrao eficaz da funo de segurana. Anualmente so divulgadas as estatsticas de acidentes ocorridos no pas com o nmero de mortos, feridos, aleijados, incapacitados para o trabalho e incapacitados para a vida normal. So perdas desastrosas. No Brasil, ocorrem 1.000 acidentes por dia em mdia, somando 370.000 acidentes por ano. Acidente um fato no premeditado do qual resulta dano considervel. um fato sbito, inesperado, imprevisto, embora algumas vezes previsvel, mas no desejado. Os acidentes de trabalho so classificados como: 1. Acidentes sem afastamento 2. Acidentes com afastamento Acidentes sem afastamento Quando ocorrido o acidente, o acidentado pode retornar a sua funo normal, no mesmo dia ou no dia seguinte, no horrio regular. Acidentes com afastamento o acidente que, por sua gravidade, provoca incapacidade temporria, permanente ou morte, podendo ser classificados como: A. Incapacidade temporria: o acidentado no retorna ao trabalho a partir do dia seguinte ao acidente. a perda total da capacidade para o trabalho por um perodo limitado de tempo. Ex: Fratura simples de um membro; o acidentado, depois de um tempo de afastamento do trabalho devido ao acidente, retorna s atividades que realizava normalmente antes do acidente. b. Acidente parcial ou permanente: ocorre pela reduo, por toda a vida, da capacidade para o trabalho.Ex: perda de uma mo. c. Incapacidade total e permanente: perda total e definitiva da capacidade para o trabalho. Ex: perda de ambos os olhos. Como desenvolver um programa de higiene e segurana:

 Envolva a administrao e os empregados no desenvolvimento de um plano de higiene e segurana. Rena o apoio necessrio para implementar o plano. Determine os requisitos de higiene e segurana. Cada local de trabalho tem diferentes necessidades para atender a requisitos de higiene e segurana. Avalie os riscos existentes no local de trabalho. Identifique os problemas potenciais de higiene e segurana. Corrija as condies de riscos existentes. Aps identificar os riscos procure eliminlos. Treine os empregados em tcnicas de higiene e segurana. Desenvolva a preocupao de tornar o trabalho isento de riscos. Melhore continuadamente o programa de higiene e segurana. A partir da implementao do programa, ele deve ser continuadamente avaliado e melhorado. Causas De Acidentes No Trabalho Em todo o acidente de trabalho esto presentes os seguintes elementos: Agente e definido como objeto ou substancia (a maquina, o local, o equipamento, que poderiam ser adequadamente protegidos0 diretamente relacionados com a leso, como a prensa, a mesa, o martelo, a banheira, etc.). parte do agente e a parte que esta diretamente associada ou relacionada leso, como o volante, o p da mesa, etc. A condio insegura - e a condio fsica ou mecnica existente no local, na maquina, no equipamento ou na instalao (que poderia ter sido protegida ou corrigida) e que leva a ocorrncia do acidente. O tipo de acidente e a forma ou modo de contato entre o agente do acidente e o acidentado. O ato inseguro e a violao de procedimento aceito como seguro, ou seja, deixar de usar equipamento de proteo individual. O fator pessoal de insegurana e qualquer caracterstica, deficincia ou alterao mental, psquica ou fsica acidental ou permanente que permite o ato inseguro. Mas o que causa o acidente de trabalho? Existem duas causas bsicas de acidentes no local de trabalho. As condies inseguras e os atos inseguros. 1 condies inseguras constituem as principais causas dos acidentes no trabalho. Incluem fatores como:

 Equipamento sem proteo. Equipamento defeituoso. Procedimentos arriscados em maquinas ou equipamentos. Armazenamento inseguro. Iluminao deficiente ou imprpria. Temperatura elevada ou baixa no local de trabalho. Condies fsicas ou mecnicas inseguras que constituem zonas de perigo. As providncias nesses casos so eliminar ou minimizar as condies inseguras. Inseguras so: o cargo em si, a programao de trabalho prolongado e o clima psicolgico do local de trabalho. Alguns cargos so inerentemente mais perigosos do que outros. A programao de trabalho e afadiga tambm afetam os ndices de acidentes. Tambm o clima psicolgico do local de trabalho afeta os ndices de acidentes. 2 atos inseguros eliminar apenas as condies inseguras e insuficiente, pois as pessoas tambm causam acidentes. Os atos inseguros dos funcionrios so: Carregar materiais pesados de maneira inadequada. Trabalhar em velocidades inseguras - muito rpidas ou lentas. Utilizar esquemas de segurana que no funcionam. Usar equipamento inseguro. No usar procedimentos seguros. Assumir posies inseguras. Subir escadas ou degraus depressa. E necessrio minimizar as condies de insegurana. As causas dos atos inseguros podem ser atribudas a certas caractersticas pessoais que predispem aos acidentes, como ansiedade, agressividade, falta de controle emocional, etc. Essas tendncias de comportamentos levam a atos inseguros, como desateno e falhas em seguir procedimentos, e aumentam a probabilidade de acidentes. Traos de personalidade que predispem a acidentes Algumas pesquisas mostraram que uma pequena porcentagem de trabalhadores (20%) responsvel por uma alta porcentagem de acidentes (algo em torno de 70%). No h consenso de que a predisposio aos acidentes seja universal, pois uma pessoa predisposta a acidentes em um tipo de trabalho pode no s-lo em outra atividade. A predisposio parece ser, portanto, situacional. Os traos de personalidade (como instabilidade emocional ou pouca resistncia frustrao) podem distinguir os

empregados predispostos a acidentes em atividades que envolvam riscos. Os acidentes so mais freqentes na faixa etria entre 17 e 28 anos, declinando at encontrar valores mnimos entre 60 e 70 anos. Contudo, diferentes padres so encontrados em diferentes cargos, nos quais o fator idade torna-se importante. Como Prevenir Acidentes H um velho e popular ditado que diz: Melhor prevenir do que remediar, esse ditado adquire forte importncia nos tempos modernos. Todo o programa de preveno de acidentes focaliza duas atividades bsicas, so elas: 1. Eliminao das condies inseguras: o papel dos funcionrios da primeira linha de defesa, os engenheiros de segurana desenham cargos para eliminar ou reduzir os riscos fsicos dos ocupantes. Alguns fatores identificam esse item, sendo: Mapeamento de reas de risco; Analise profunda dos acidentes; Apoio irrestrito da alta administrao. 2. Reduo dos atos inseguros: os acidentes so similares a outros tipos de desempenho pobre. Estudos psicolgicos sugerem que no se deve selecionar as pessoas que apresentam tendncias para acidentar-se em cargos especficos. necessrio reforar alguns fatores: Comunicao interna; Treinamento; Reforo positivo. Custos Dos Acidentes O acidente constitui um fator altamente negativo e suas causas e custos devem ser analisados para se removerem eventuais condies inseguras. Alm das lamentveis perdas humanas, os acidentes tambm provocam perdas financeiras para o acidentado, para sua famlia, para a organizao e para a sociedade. O seguro de acidentes de trabalho cobre apenas os gastos com despesas mdicas e indenizaes ao acidentado, mas no repe a capacidade humana para o trabalho. Baseado em estatsticas chegou-se concluso de que um acidente srio provoca em mdia custos ao redor de U$$ 23.000. Na norma regulamentadora n 18 a ABNT estabelece os conceitos de custo direto e indireto do acidente de trabalho: Custo direto despesas decorrentes das obrigaes para com os empregados como as despesas com assistncia mdica e hospitalar e respectivas indenizaes.

 Custo indireto despesas de fabricao, despesas gerais, cuja incidncia varia conforme o tipo de indstria. Se as organizaes procuram eficincia, eficcia e lucros, elas precisam estar dispostas a investir dinheiro para criar condies que excedam as condies exigidas pela lei. Avaliao Do Programa De Higiene E Segurana O Programa de Higiene e Segurana deve ser monitorado em termos de custos/benefcios pelos especialistas em RH, gerentes e, sobretudo, contar com a participao de todos os funcionrios. Este programa deve ser julgado atravs de critrios como melhoria no desempenho do cargo, reduo dos afastamentos por acidentes ou por doenas e reduo de aes disciplinares. Abordagens e critrios so imprescindveis, como melhoria na produtividade, ausncia de acidentes e doenas profissionais, nmero de dias sem acidentes, treinamento intensivo dos gerentes e de todos os funcionrios, reunies de segurana, instalaes mdicas e forte participao da alta direo. Qualidade de vida no trabalho (QVT) O termo QVT foi cunhado por Louis Davis na dcada de 1970, quando desenvolvia um projeto sobre desempenho de cargos. Foram criados vrios conceitos de QVT, mas a QVT assimila duas posies antagnicas: de um lado, a reivindicao dos empregados quanto ao bem-estar e satisfao no trabalho, e, de outro, o interesse das organizaes quanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e qualidade. A QVT tem sido utilizada como indicador das experincias humanas no local de trabalho e do grau de satisfao das pessoas que desempenham o trabalho. A QVT representa em que grau os membros da organizao so capazes de satisfazer suas necessidades pessoais atravs do seu trabalho na organizao, pois necessrio satisfazer primeiro seu colaborador para sim, depois satisfazer o cliente externo. Ela envolve os aspectos intrnsecos (contedo) e extrnsecos (contexto) do cargo. A QVT envolve uma constelao de fatores: A satisfao com o trabalho executado; As possibilidades de futuro na organizao; O reconhecimento pelos resultados alcanados; O salrio percebido; Os benefcios auferidos; O relacionamento humano dentro do grupo e da organizao; O ambiente psicolgico e fsico de trabalho;

 A liberdade e responsabilidade de decidir; A possibilidade de participar. MODELOS DE QVT O desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatores importantes na determinao da QVT. Tudo depende se a qualidade do trabalho for boa ou pobre, mas por outro lado a importncia das necessidades humanas varia conforme a cultura de cada indivduo e de cada organizao. Portanto, a QVT no determinada apenas pelas caractersticas individuais ou situacionais, mas, sobretudo pela atuao sistmica dessas caractersticas individuais e organizacionais. Por esta razo, vrios autores apresentam modelos de QVT. Os trs modelos mais importantes so: Modelo de QVT de Nadler e Lawler; Modelo de QVT de Hackman e Oldhan; Modelo de QVT de Walton. Ex do Modelo De QVT De Walton Muitos programas so baratos, como o fornecimento de informao das calorias do cardpio dirio, j alguns so caros, como as salas de fitness centers da IBM. O programa bem estar de exerccios fsicos, educao sobre tabagismo, abuso de substancias qumicas, controle de peso e alimentao, alem de instalaes de ginstica, piscinas e pistas de corrida. A funo social para o desenvolvimento das pessoas e da comunidade de maneira responsvel. Programas de Bem-Estar dos Funcionrios Plano para com prosperidades das pessoas que execrem funes em meu empreendimento so geralmente medidas tomadas com antecedncia. Peculiaridades profilticas so adotadas, nesses programas parte do reconhecimento dos colaboradores e a maneira de vida alm do local de trabalho estimulando os colaboradores a aperfeioar seu modelo para com a sade. Um programa de bem-estar tem geralmente trs componentes: Ajudar os funcionrios a identificar riscos potenciais de sade. Educar os funcionrios a respeito de riscos de sade, como presso sangnea elevada, fumo, obesidade, dieta pobre e estresse. Encorajar os funcionrios a mudar seu estilo de vida atravs de exerccios, boa alimentao e monitoramento de sade. TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAO

H muita controvrsia a respeito dos termos que so utilizados pela rea de treinamento das empresas. Porm, mais do que utilizar os termos corretamente, o importante mesmo saber que existem diversas maneira de promover a aprendizagem das pessoas no ambiente de trabalho. Numa tentativa de estruturar tais iniciativas, Vargas e Abbad (2006) propuseram a seguinte distino: Informao Mdulos ou unidades organizadas de informaes e conhecimentos, disponibilizados em diferentes meios (portais, links, textos impressos, bibliotecas virtuais, banco de dados, materiais de apoio a aulas, folhetos e similares). Instruo Forma mais simples de estruturao de eventos de aprendizagem que envolve definio de objetivos e aplicao de procedimentos instrucionais. utilizada para transmisso de conhecimentos, habilidade e atitudes simples e fceis de transmitir ou desenvolver por intermdio de eventos de curta durao. Os materiais assumem a forma de cartilhas, manuais, roteiros, aulas e similares, podendo, em alguns casos, serem auto instrucionais. Treinamento Eventos educacionais de curta e mdia durao compostos por subsistemas de avaliao de necessidades, planejamento instrucional e avaliao que visam melhoria do desempenho funcional, por meio da criao de situaes que facilitem a aquisio, a reteno e a transferncia de aprendizagem para o trabalho. A documentao completa de um evento educacional dessa natureza contm a programao de atividades, textos, exerccios, provas, referncias e outros recursos. Desenvolvimento Refere-se ao conjunto de experincias e oportunidades de aprendizagem, proporcionadas pela organizao e que apiam o crescimento pessoal do empregado sem, contudo, utilizar estratgias para direcion-lo a um caminho profissional especfico. Geram situaes similares aos demais tipos de aes educacionais, porm, neste caso, constituem-se apenas em ferramentas de apoio e estmulo a programas de auto desenvolvimento como os de qualidade de vida e gesto de carreira. Educao Programas ou conjuntos de eventos educacionais de mdia e longa durao que visam formao e qualificao profissional contnuas dos empregados. Incluem cursos tcnicos profissionalizantes, cursos de graduao, cursos de ps-graduao lato sensu

(especializao) e stricto sensu (mestrado profissional, mestrado acadmico e doutorado). 10 A rea de Treinamento e Desenvolvimento no Auxlio da Estratgia das Organizaes. Sendo verdade que est afirmado acima, esta rea estratgica. Pois lida com o alcance dos objetivos, treina os trabalhadores da organizao nos requisitos bsicos necessrios a fim de competir no mercado altamente competitivo, desenvolve competncias, dissemina a cultura, os valores, a misso, a viso, os objetivos, as metas da organizao; discute questes de clima organizacional, entre outros; bem como tem principais objetivos: Preparar as pessoas para a execuo de tarefas peculiares sua organizao; Mudar a atitudes das pessoas. Neste ponto esta mudana de atitude tem vrias finalidades; Desenvolver novas habilidades, conceitos, etc.; Transmisso de informaes; Desenvolvimento de conceitos; Aumento da produtividade; Melhorar a comunicao; Diminuir o retrabalho; Melhorar o relacionamento interpessoal; Preparar as pessoas e a organizao no que diz respeito substituio e a movimentao de pessoas; dentre outros. Assim, no limite, a rea de Treinamento e Desenvolvimento a responsvel pelo processo de preparao de pessoas para desempenharem de maneira eficaz todas as tarefas especficas do cargo que dever ocupar. Treinamento e Desenvolvimento versus a Era do Conhecimento Para finalizar, sabemos que o universo composto de dados e que estes dados agrupados por classes ou famlias, transformam-se em informao. No mundo dos negcios, conhecimento poder. Porm, o conhecimento deve ser compartilhado e distribudo. Quanto mais informao voc compartilha maior o seu retorno. Tanto para voc, quanto para sua organizao. Seguindo esta lgica, cabe a rea de Treinamento e Desenvolvimento facilitar que a empresa inteira possa produzir este bem que o bem mais valioso na nova economia.

REDAO OFICIAL: OFCIOS, COMUNICAES INTERNAS, CARTAS, REQUERIMENTOS, PROTOCOLO, EXPEDIO E DISTRIBUIO DE CORRESPONDNCIA. Ofcio um tipo de correspondncia muito utilizada nos rgos pblicos, originalmente uma correspondncia oficial, podendo ser usado tambm por empresas, clubes e associaes, e, ainda atualmente, como correspondncia protocolar entre as entidades pblicas ou particulares. Consta no Manual de Redao da Presidncia da Repblica que a linguagem utilizada deve ser formal sem ser rebuscada, e devemos seguir a padronizao conforme disposio federal. Comunicao Interna (CI) Instrumento de comunicao oficial utilizado pelas diversas unidades administrativas da Prefeitura, para se comunicarem, com a finalidade de encaminhar documentos, transmitir informaes, fazer solicitaes e outros assuntos. Sua caracterstica principal a agilidade, conciso e clareza. A tramitao da CI em qualquer rgo deve pautar-se pela rapidez e pela simplicidade de procedimentos burocrticos. Dever receber numerao do rgo Emissor, em srie crescente a cada ano. A fonte a ser utilizada na redao da Comunicao do tipo Courier New. Carta de carter empresarial exige um esforo de adaptao ao destinatrio. Quando for endereada de um superior a um subordinado, ou vice-versa, ou de uma sociedade comercial a um cliente etc. certamente tem como finalidade fornecer informaes, mas procura tambm exercer presso ou causar boa impresso. Devemos atentar aos seguintes aspectos: a clareza da expresso, bem como certas formas de apresentao e polidez, definidas a partir da respectiva posio hierrquica entre remetente e destinatrio. Quanto esttica sofremos influncia dos modelos americanos, os quais foram sendo adaptados e hoje copiados pela maioria das empresas o chamado estilo em bloco, anteriormente, o mais usado era o estilo denteado por causa das aberturas dos pargrafos Requerimento: um meio de comunicao escrita usado para fazer um pedido a uma autoridade pblica. Ser sempre redigido na terceira pessoa. a sua estrutura: a. invocao pronome de tratamento adequado e ttulo da pessoa a quem se dirige; b. prembulo identificao do requerente (nome, nmero do documento de identidade,nacionalidade, estado civil, endereo, profisso); c. texto exposio do que o requerente solicita, e justificativa;

d. fecho onde aparecem frmulas como: Nestes termos pede deferimento. Termos em que pede deferimento. e. data e assinatura do requerente. Protocolo: a denominao geralmente atribuda a setores encarregados do recebimento, registro, distribuio e movimentao dos documentos em curso; denominao atribuda ao prprio nmero de registro dado ao documento; Livro de registro de documentos recebidos e/ou expedidos. Na Antigidade, significava a primeira folha que se colava aos rolos de papiro, com um resumo do contedo do texto manuscrito. Hoje, o registro dos atos pblicos ou registro das audincias nos tribunais. Comercialmente, assim denominado um livro de registro da correspondncia de uma empresa, ou um formulrio em que se registra sada ou entrada de objetos. Expedio de correspondncias: a remessa da correspondncia interna ou externa no mbito da Administrao Pblica Estadual. Distribuio de correspondncias: a remessa do processo s unidades que decidiro sobre a matria nele tratada. RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Os recursos patrimoniais constituem os elementos primordiais para uma organizao poder operar, produzir produtos e servios que iro atender s demandas de mercados. Os recursos patrimoniais de uma organizao compreendem instalaes, mquinas, equipamentos e veculos que fazem possvel sua existncia, ou seja, sua operao. So todos os bens necessrios para a empresa operar, criar valor e proporcionar satisfao ao cliente. Os bens patrimoniais no so adquiridos todos de uma s vez, mas durante sua existncia. Os Recursos Patrimoniais podem ser: mveis: so aqueles que podem ser movimentados, deslocados de posio sem que percam sua constituio fsica (mquinas, veculos, mveis, etc.); imveis: so aqueles que, se forem movidos ou deslocados do local, perdem sua forma fsica, ou no podem ser deslocados (prdios, pontes, terrenos e jazidas). Nas empresas agropecurias temos recursos denominados semoventes, constitudos pelos animais e plantaes que formam o elemento a ser transformado em produtos finais para o mercado (gado, caprinos, sunos, aves, peixes pssaros, cana de acar, caf, etc.). Recursos de Materiais

A Administrao de Materiais definida como sendo um conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou no, destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais necessrios ao desempenho normal das respectivas atribuies. Tais atividades abrangem desde o circuito de re aprovisionamento, inclusive compras, o recebimento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos rgos requisitantes, at as operaes gerais de controle de estoques etc. Em outras palavras: A Administrao de Materiais visa garantia de existncia contnua de um estoque, organizado de modo a nunca faltar nenhum dos itens que o compem, sem tornar excessivo o investimento total. Segue os principais objetivos da rea de Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais: a) Preo Baixo - este o objetivo mais bvio e, certamente um dos mais importantes. Reduzir o preo de compra implica em aumentar os lucros, se mantido a mesma qualidade; b) Alto Giro de Estoques - implica em melhor utilizao do capital, aumentando o retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro; c) Baixo Custo de Aquisio e Posse - dependem fundamentalmente da eficcia das reas de Controle de Estoques, Armazenamento e Compras; d) Continuidade de Fornecimento - resultado de uma anlise criteriosa quando da escolha dos fornecedores. Os custos de produo, expedio e transportes so afetados diretamente por este item; e) Consistncia de Qualidade - a rea de materiais responsvel apenas pela qualidade de materiais e servios provenientes de fornecedores externos. Em algumas empresas a qualidade dos produtos e/ou servios constitui-se no nico objetivo da Gerncia de Materiais; f) Despesas com Pessoal - obteno de melhores resultados com a mesma despesa ou, mesmo resultado com menor despesa - em ambos os casos o objetivo obter maior lucro final. s vezes compensa investir mais em pessoal porque pode-se alcanar com isto outros objetivos, propiciando maior benefcio com relao aos custos ; g) Relaes Favorveis com Fornecedores - a posio de uma empresa no mundo dos negcios em alto grau determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores; h) Aperfeioamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em aumentar a aptido de seu pessoal;

i) Bons Registros - so considerados como o objetivo primrio, pois contribuem para o papel da Administrao de Material, na sobrevivncia e nos lucros da empresa, de forma indireta. NVEL DE SERVIO: ATENDIMENTO, PONTUALIDADE E FLEXIBILIDADE. Atendimento Esta dimenso competitiva est diretamente ligada presteza da empresa, ou seja, rapidez, cortesia e competncia no atendimento ao cliente durante a execuo do empreendimento. Muitas construtoras, no entanto, no valorizam este item e no se preocupam em fornecer atendimento sistemtico durante a construo, tirando dvidas sobre o processo construtivo, sobre as questes de pagamento de parcelas dos imveis etc. Porm isto deveria ser feito ostensivamente em virtude de o produto da construo ser caro e de longo prazo, no qual os clientes, na maioria das vezes, comeam apag-lo muito antes de ele ser entregue. O atendimento pode ser realizado em reunies peridicas entre construtores e clientes, nas quais os responsveis pela produo explicam o andamento da obra e se predispem a esclarecer as dvidas. Os operrios e engenheiros tambm podem ser treinados para receber os clientes nas obras, em visitas espordicas ou peridicas, incentivadas pela empresa. Pontualidade A pontualidade uma conseqncia racional e pr-administrada. Ser pontual no s chegar empresa no horrio habitual. Existe tambm uma pontualidade no desempenho profissional e, acima de tudo, no dever cumprido. A pontualidade neste caso tem um duplo propsito: tanto do horrio estabelecido, quanto da tarefa realizada com sucesso e do comprometimento com o trabalho realizado. Flexibilidade O conceito flexibilidade bastante amplo, o que dificulta a sua operacionalizao. Ento, antes de discutir este critrio na construo de edificaes, sero apresentados a seguir alguns tipos de flexibilidade. . Flexibilidade de produto: facilidade com que a empresa consegue adaptar seus produtos a um grupo restrito de clientes ou a um cliente individualmente. . Flexibilidade de mix: facilidade com que a empresa altera o que est sendo produzido num dado espao de tempo, modificando os volumes de produo dos diferentes produtos por ela oferecidos.

. Flexibilidade de entrega: facilidade com que a empresa altera os prazos de entrega anteriormente pactuados (para mais ou para menos), atendendo solicitao dos seus clientes. . Flexibilidade de volume de produo: facilidade com que a empresa se adapta s flutuaes na demanda de mercado por seus produtos, mudando os totais produzidos. A definio das dimenses competitivas da flexibilidade partiu dos conceitos e tipos de flexibilidade de sistema (produto, mix, volume e de entrega) descritos e apresentados acima; mas existem peculiaridades que merecem ser discutidas. Com relao construo de edificaes, a flexibilidade mais evidenciada a de produto, pois os outros trs tipos de flexibilidade de sistema no se ajustam muito construo de edificaes. A flexibilidade de mix difcil de ser implementada na construo de edificaes em virtude do longo tempo de produo e do seu tipo de produto. A flexibilidade de volume, por sua vez, inerente ao sub setor, pois ele fortemente baseado na mo-de-obra, que altamente flexvel e bastante sensvel s oscilaes conjunturais. Por fim, a flexibilidade de entrega confunde-se com a velocidade de produo. A flexibilidade de produto est ligada facilidade com que a empresa consegue adaptar seus os produtos a um grupo restrito de clientes ou a um cliente individual. Este tipo de flexibilidade poder ocorrer na construo de edificaes, por exemplo, mediante a oferta de edifcios com vrios tipos de apartamentos ou com um apartamento padro com algumas possibilidades de mudana na sua distribuio interna. Para que isso ocorra, a empresa tem de investir muito em planejamento, em projeto, em padronizao dos processos produtivos e na definio das possibilidades de mudanas. Neste tipo de flexibilidade, questionam-se tanto quais modificaes sero permitidas (o tipo de modificao) quanto a extenso da modificao (o quanto se poder modificar) e tambm o tempo para solicitar estas modificaes (at quando podero ser feitas solicitaes de modificaes pelos clientes).Ou seja, define-se a flexibilidade de resposta - perodo de tempo que a empresa leva para se adaptar, e a flexibilidade de faixa - extenso da mudana (flexibilidade) a qual a empresa consegue se adaptar(Corra e Slack, 1994). Vale ressaltar que, alm dos tipos explicitados, existem outros mais especficos citados por vrios autores (Gerwin [1993], De Meyer et al. [1989], entre outros); porm foge ao escopo deste trabalho o aprofundamento da discusso sobre o restante dos tipos.

FUNO SUPRIMENTO: MTODOS DE PREVISO DA DEMANDA; REPOSIO DEESTOQUES: ESTOQUE DE SEGURANA E SISTEMA PONTO DE PEDIDO. O objetivo da funo suprimento identificar as fontes dos materiais necessrios para a produo ou prestao de servio e garantir a sua chegada no tempo, no local, na qualificao e na quantidade necessria. Dada a existncia da cadeia de suprimentos, a principal atividade que d sustentao funo suprimento a funo Compra que subsidiada pelas funes Previso de Demanda, Negociao e Recebimento de Materiais. Previso de demanda de estoques Todo o incio de estudo de estoques est baseado em previses de consumo de material. Essa previso de demanda estabelece estimativas futuras dos produtos acabados comercializados pela empresa. Ainda definem quais, quantos e quando determinados produtos sero comprados pelos clientes. Algumas caractersticas da previso so: _ Ponto de partida de todo planejamento de estoques; _ Eficcia dos mtodos empregados; _ Qualidade das hipteses que se utilizou no raciocnio. As informaes bsicas que permitem decidir quais sero as dimenses e a distribuio no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas em qualitativas e quantitativas: Quantitativas _ Evoluo das vendas no passado; _ Variveis com evoluo e explicao baseada nas vendas. Como exemplo: criao e vendas de produtos infantis; _ Variveis de fcil previso, tambm relacionadas s vendas (populao, renda, PIB);_ Influncia da propaganda. Qualitativas _ Opinio dos gerentes; _ Opinio dos vendedores; _ Opinio dos compradores; _ Pesquisas de mercado. As tcnicas de previso podem ser classificadas em trs grupos: _ Projeo: admite que o futuro ser repetio do passado ou as vendas evoluiro no tempo. Tcnica de natureza essencialmente quantitativa;

_ Explicao: procura relacionar vendas do passado com outras variveis cuja evoluo conhecida ou previsvel. Basicamente aplicaes de tcnicas de regresso e correlao; _ Predileo: funcionrios experientes e conhecedores de fatores influentes nas vendas e no mercado estabelecem a evoluo das vendas futuras. Tcnicas quantitativas para calcular a previso de consumo _ Mtodo do ltimo perodo um mtodo simples e sem embasamento matemtico. Consiste em utilizar como previso ara o perodo seguinte o valor ocorrido no perodo anterior. Exemplo: Ms Quantidade Jan 10 Fev 10 Mar 11 Abr 12 Mai 12 (previso) _ Mtodo da mdia mvel Neste mtodo, a previso para o prximo perodo obtidas calculando-se a mdia dos valores de consumo nos n perodos anteriores. A previso gerada por esse modelo geralmente menor que os valores ocorridos se a tendncia de consumo for crescente. Inversamente, ser maior se o padro de consumo for decrescente. Se o nmero de perodos for grande, a reao da previso diante dos valores atuais ser muito lenta. Inversamente, se o nmero for pequeno, a reao ser muito rpida. A escolha do nmero de experimental. Exemplo: Ms Quantidade Jan 10 Fev 10 Mar 11 Abr 12 Mai 11 (previso) Mai = (12+11+10)/3 = 1 Mtodo da mdia mvel ponderada

Este mtodo uma variao do modelo anterior, em que os valores dos perodos mais prximos recebem peso maior que os valores correspondentes aos perodos menos atuais. Exemplo: Ms Quantidade Peso Jan 10 x 1 = 10 Fev 10 x 2 = 20 Mar 11 x 3 = 33 Abr 12 x 4 = 48 Mai 11,1 (previso) 111 / 10 = 11,1 _ Mtodo da mdia com ponderao exponencial Este mtodo elimina muitas desvantagens dos mtodos da mdia mvel e da mdia mvel ponderada. Alm de valorizar os dados mais recentes, apresenta menor manuseio de informaes passadas. Apenas trs fatores so necessrios para gerar a previso para o prximo perodo: _ A previso do ltimo perodo; _ O consumo ocorrido no ltimo perodo; _ Uma constante que determina o valor ou ponderao dada aos valores mais recentes Este modelo procura prever o consumo apenas com a sua tendncia geral, eliminando a reao exagerada a valores aleatrios. Ele atribui parte da diferena entre o consumo atual e o previsto a uma mudana de tendncia e o restante a causas aleatrias. Ra Consumo real do perodo anterior Pa Previso de consumo para o perodo anterior @ Constante de suavizao exponencial (0,1 a 0,3) Exemplo: Ms Quantidade Jan 53 Fev 59 Mar 70 Abr 58 Mai 65 Jun 63 Jul = MMPE = (63 x 0,2) + (1 0,2) x 65 Jul = MMPE = 12,6 + 52

Jul = MMPE = 64,6 (previso) Atualizado em 19.01.2010 20:58:11 Jul 64,6 _ Mtodo dos mnimos quadrados Este mtodo usado para determinar a melhor linha de ajuste que passa mais perto de todos dados coletados, ou seja, a linha de melhor ajuste que minimiza as distncias entre cada ponto de consumo levantado. Reposio de Estoques Reviso Permanente (Perpetual Inventory System): continuamente faz-se a verificao e reposio de estoque, se necessrio. Mtodo das duas gavetas: o estoque dividido em duas gavetas. Findando a primeira, faz-se o pedido. A segunda deve ser suficiente para atender a demanda at o pedido ser atendido. Reposio Peridica (Periodic Inventory System): feito o pedido de uma quantidade determinada em perodos regulares. Reposio por ponto de pedido (Order Point Policies): define-se um nvel de estoque que, se atingido, define o momento de ser fazer um novo pedido. Lote Econmico de Compra (Economic Order Point): no sistema do lote econmico de compra o objetivo determinar as quantidades que geram mais economia no processo de aquisio de material. Estoque de Segurana Conhecido tambm como estoque mnimo ou reserva, o mnimo de peas que tem que existir no estoque para cobrir as possveis variaes do sistema que podem ser: atrasos no tempo de entrega, rejeio do lote de compra ou aumento da demanda do produto ou servios. Sua principal finalidade no afetar o processo produtivo e principalmente no acarretar transtornos aos clientes por falta de material e conseqentemente atrasar a entrega de nosso produto ao mercado (POZO, 2002). Um fato importante a ser considerado referente ao valor de estoque de segurana, visto que o ideal ter esse estoque igual a zero por saber que dentro de uma organizao os materiais no so utilizados em uma taxa uniforme e que tambm o tempo de reposio para qualquer produto no fixo e garantido por nossos fornecedores em razo das variveis do mercado. A situao mais cmoda adotar um estoque de segurana que supra toda e qualquer variao do sistema, porm, isso implicar custos elevados e que talvez a empresa possa no suportar (POZO, 2002).

A soluo criar um estoque de segurana que possa aperfeioar os recursos disponveis e minimizar os custos envolvidos. Esse tipo de estoque feito para cobrir flutuaes aleatrias e imprevisveis do suprimento, da demanda ou do tempo de reposio. Se por alguma eventualidade a demanda ou o tempo de reposio maior que o esperado, haver um esvaziamento do estoque. O estoque de segurana mantido para proteger a empresa dessa possibilidade. Sua finalidade prevenir perturbaes no atendimento ao cliente. Tambm denominado estoque de armazenamento intermedirio ou estoque de reserva (MARTINS, 2002). Ponto de Pedido a quantidade de peas em estoque que garante o processo produtivo para que no sofra problemas de continuidade, enquanto aguardamos a chegada do lote de compra. Isso quer dizer que quando um item de estoque atinge seu ponto de pedido deve-se fazer o pedido de compra (POZO, 2002). Afirma Martins (2002), que o sistema de ponto de pedido o mais popular mtodo utilizado nas fbricas e consiste em disparar o processo de compra quando o estoque de um certo item atinge um nvel previamente determinado. O ponto de pedido calculado em funo do consumo mdio e do prazo de atendimento. O modelo de ponto de pedido parte da lgica de que assim que o nvel de estoque atingir ou ficar abaixo de um determinado patamar, chamado de ponto de ressuprimento, aberto requisio de um pedido. FUNO ARMAZENAGEM: ESPECIFICAO, ABC; SELEO E CLASSIFICAO E E DE MATERIAIS: CLASSIFICAO FSICO CODIFICAO, ACURCIA

CLASSIFICAO DOSESTOQUES.

INVENTRIO

A classificao de materiais o processo de aglutinao de materiais por caractersticas semelhantes. O sucesso no gerenciamento de estoques depende, em grande parte, de bem classificar os materiais da empresa. Dependendo da situao, serve tambm de processo de seleo para identificar e decidir prioridades. Classificao de Materiais Atributos: Abrangncia: Deve tratar de uma gama de caractersticas em vez de reunir apenas materiais para serem classificados Flexibilidade: Deve permitir interfaces entre os diversos tipos de classificao, de modo que se obtenha ampla viso do gerenciamento de estoques Praticidade: A classificao deve ser direta e simples

Tipos de classificao: Por tipo de demanda 1. MATERIAIS DE ESTOQUES So materiais que devem existir em estoques para futuras aplicaes. Classificao: a) Quanto aplicao: - Materiais produtivos: material ligado ao processo de fabricao. - Matrias primas: materiais bsicos e insumos que constituem os itens iniciais. -Produtos em fabricao: so os materiais que esto sendo processados ao longo do processo produtivo. - Produtos acabados: produtos j prontos. - Materiais de manuteno: materiais aplicados em manuteno - Materiais improdutivos: materiais no incorporados ao produto. -Materiais de consumo geral: materiais de consumo, aplicados em diversos setores da empresa. b) Quanto ao valor do consumo anual: -Materiais A: materiais de grande valor de consumo; -Materiais B: materiais de mdio valor de consumo; -Materiais C: materiais de baixo valor de consumo c) Quanto importncia operacional: -Materiais X: materiais de aplicao no importante, com similares na empresa; -Materiais Y: materiais de mdia importncia vital para a empresa, com ou sem similar; -Materiais Z: materiais de importncia vital, sem similar e que acarreta paralisao na produo. 2. MATERIAIS NO DE ESTOQUE: So materiais de demanda imprevisvel para os quais no so definidos parmetros para o ressuprimento. Estes so utilizados imediatamente. Perecibilidade: Muitas vezes, o fator tempo influencia na classificao. Neste caso, os materiais podem ser classificados em: 1. No perecvel 2. Perecvel: a) Ao higroscpica*: ex-sal, cal virgem; b) Tempo: ex - alimentos, remdios; c) Instveis: ex - cido xido de etileno;

d) Volteis**: ex - amonaco, ter; e) Contaminao da gua: ex - leo para transformadores; f) Contaminao por partculas slidas: ex - graxas; g) Gravidade: ex - eixos de grande comprimento; h) Coliso: ex - vidro, cristais; i) Temperatura: ex-vedantes de borracha; j) Ao da luz: ex - filmes fotogrficos; k) Atmosfera: ex - ferro, fsforo, sais; l) Animais: ex - gros, madeira. Periculosidade: Classificao devido caractersticas fsico-qumicas,oferecendo risco segurana no manuseio, transporte, armazenagem e incompatvel com outros materiais. Ex - lquidos inflamveis. Especificao: Dela depende o ressuprimento da empresa. Detalhada e completa, evita a compra de materiais em desacordo com as necessidades. Como subproduto, temos a Catalogao dos materiais utilizados e a possibilidade se efetuar a padronizao Objetivo A especificao propicia, entre outras coisas: a) Facilidades s tarefas de coleta de preos; b) Cuidados no transporte, identificao, inspeo, armazenagem e preservao de materiais. Critrios sobre a descrio A descrio deve ser concisa, completa e permitir a individualizao do material. Devese abolir a utilizao de vocbulos regionais, grias, marcas comerciais. A descrio deve ser sumria e objetiva, termos tcnicos adequados e usuais e critrio de qualidade para determinado uso. Dentre os critrios, destacam-se: a) A denominao dever, em princpio, ser sempre no singular; b) A denominao dever prender-se ao material especificamente e no na sua forma ou embalagem, apresentao ou uso; c) Utilizar, sempre que possveis denominaes nicas para materiais da mesma natureza; d) Utilizar abreviaturas devidamente padronizadas. Estrutura e forma Nome bsico:

Trata-se do primeiro termo da especificao. Ex. - lmpada - sabo Nome modificador: Trata-se do termo complementar. Ex. - lmpada incandescente - sabo em barra Caractersticas fsicas: Trata-se de informaes detalhadas e referentes s propriedades fsicas e qumicas dos materiais, tais como densidade, peso especfico, granulomtrica, viscosidade, dureza, resistncia. Elementos auxiliares: a) Unidade metrolgica: informaes referentes unidade de fornecimento do material, a unidade de controle adotada pele empresa; b) Medidas: capacidade, potncia (HP), freqncia (HZ), corrente (A), tenso (V), etc.; c) Caractersticas de fabricao: indicar os processos de fabricao, detalhes de construo ou execuo, acabamento do material etc.; d) Caractersticas de operao: garantias exigidas, testes de aceitao, etc.; e) Cuidados em relao ao manuseio: detalhes sobre o manuseio, transporte, armazenagem, preservao, etc.; f) Embalagem: deve levar em conta a finalidade do material, visando sua integridade. Classificao tipos padronizados Se faz necessrio estabelecer uma lgica para dispor as informaes tcnicas, a fim de garantir a homogeneidade da descrio e, principalmente, que os materiais de um mesmo grupo contenham as mesmas informaes na mesma seqncia: a) Conforme a amostra: utilizado quando h dificuldade em detalhar as caractersticas do material; b) Por padro e caractersticas fsicas: quando os materiais possuem normas tcnicas (ABNT); c) Por composio qumica: quando h exigncia de teor predeterminado para os componentes qumicos do material. Ex: sulfato, amnia, para anlise, soluo 10% H2S; d) Por marca de fbrica: utilizada quando se deseja garantir a qualidade do material, aceitando-se a marca como padro;

e) Conforme desenho: utilizado quando a forma e as caractersticas do material so complexas, no havendo possibilidade de especificao. Codificao: a representao por meio de um conjunto de smbolos alfanumricos ou simplesmente nmeros que traduzem as caractersticas dos materiais, de maneira racional, metdica e clara, para se transformar em linguagem universal de materiais na empresa. Consiste em ordenar os materiais da empresa segundo um plano metdico e sistemtico, dando a cada um deles determinado conjunto de caracteres. Da combinao da Codificao e Especificao obtm-se o Catlogo de Materiais da empresa. Objetivo a) Facilitar a comunicao interna na empresa no que se refere a materiais e compras; b) Evitar a duplicidade de itens no estoque; c) Permitir as atividades de gesto de estoques e compras; d) Facilitar a padronizao de materiais; e) Facilitar o controle contbil dos estoques. Tipos Em geral, os Planos de Codificao seguem o mesmo princpio, dividindo os materiais em grupos e classes, assim: a) Grupo: designa a famlia, o agrupamento de materiais, com numerao de 01 a 99; b) Classe: identifica os materiais pertencentes famlia do grupo, numerando de 01 a 99; c) Nmero identificador: um individualizador do material, feito a partir de 001 a 999; d) Digito de controle: para os sistemas mecanizados, necessrio a criao de um dgito de controle para assegurar a confiabilidade de identificao pelo programa. O sistema de codificao escolhido deve possuir as seguintes caractersticas: a) Expansivo: deve possuir espao para novos itens; b) Preciso: um cdigo para cada material; c) Conciso: nmero mnimo de dgitos; d) Conveniente: ser facilmente compreendido; e) Simples: de fcil utilizao. Classificao ABC

O sistema de classificao ABC agrupa os itens de acordo com o volume de vendas anuais, para identificar um pequeno nmero de itens que representam o maior volume de vendas e que so os mais importantes para o controle. Aps ordenados os itens, so divididos em 3 categorias: A constituda por poucos itens (de 10 a 20% dos itens) o valor de consumo acumulado alto (acima de 60 at 80% em geral) B formada por um nmero mdio de itens (20 a 30% em geral), com um consumo acumulado em valor mdio (em torno de 20 a 30%) C constituda por um grande nmero de itens (acima de 50%), o valor de consumo acumulado baixo (em torno de 10%). 19 INVENTRIO DOS PRODUTOS Inventrio Como os estoques representam parcela substancial dos ativos das empresas, devem ser encarados como um fator potencial de gerao de negcios e de lucros. Assim, cabe ao administrador verificar se esto tendo a utilidade adequada ou sendo um peso morto, no apresentando o retorno sobre o capital neles investido. Em pocas de alta de inflao, manter estoques elevados poderia ser a forma mais adequada de obter grandes lucros, pois a reposio dava-se sempre a preos bem maiores. Numa economia mais estvel e de baixa inflao, isso no verdadeiro e uma boa gesto de estoques poder ser a responsvel pelo lucro. A gesto de estoques se constitui em uma srie de aes que permitem ao administrador verificar se os estoques esto sendo bem utilizados, bem localizados em relao aos setores que deles se utilizam, bem manuseados e bem controlados. Existem vrios indicadores de produtividade na anlise e controle dos estoques, sendo as mais usuais diferenas entre o inventrio fsico e o contbil, acurcia dos controles, nvel do servio (ou nvel do atendimento), giro de estoques e cobertura dos estoques. Inventrio Fsico O inventrio um processo de avaliao criado dentro da organizao para examinar e avaliar a gesto em determinados perodos. O objetivo assessorar os membros da organizao para que se tenha um controle maior sobre seus produtos. Em todo o mundo, o inventrio realizado nos mais diversos setores e dentro de organizaes cujo porte, finalidade e estrutura variam. Alm dos tradicionais objetivos empresariais de otimizao de lucros e de resposta s necessidades dos mercados em que se inserem

num mundo em constante mutao, as empresas deparam-se com novas situaes, que conduzem a uma forte motivao, relativamente a preocupaes com a eficcia e eficincia dos recursos. Atualmente, o inventrio constitui uma funo de apoio gesto que alm de importante, tornou-se imprescindvel no mundo empresarial atual. Os membros da Administrao demonstram cada vez mais a aceitao do inventrio como um meio de obter anlises, avaliaes e informaes objetivas sobre os controles e o desempenho da organizao. Outros departamentos da empresa, como logstica, operaes e preveno de perdas, utilizam os resultados do trabalho do inventrio para complementar o seu prprio e at mesmo encontrar solues para os problemas encontrados. O inventrio fsico consiste na contagem fsica dos itens de estoque. Caso haja diferenas entre o inventrio fsico e os registros do controle de estoques devem ser feitos os ajustes conforme recomendaes contbeis e tributrias. O inventrio fsico a contagem de todos os estoques da empresa, para verificao se as quantidades correspondem aos controles do estoque. Esta contagem tambm deve ser efetuada em componentes, aguardando definio da qualidade para serem rejeitados. Os benefcios dos inventrios a verificao de eventuais desvios no controle - estoques de peas rejeitadas, cujos controles no so lanados por alguma falha. Acurcia dos Estoques Uma vez terminado o inventrio, pode-se calcular a acurcia dos controles que mede a porcentagem de itens corretos, tanto em quantidade quanto em valor, ou seja: Acurcia = Nmero de itens com registros corretos Nmero total de itens Ou Acurcia = Valor de itens com registros corretos Valor total de itens Exemplo: Calcule a acurcia do controle, sabendo-se que no exemplo do item 2.2, aps os trs primeiros meses, foram encontradas as seguintes divergncias entre o nmero de unidades contadas por item e o nmero indicado pelo controle. O objetivo principal assegurar que as quantidades fsicas ou existentes no almoxarifado estejam de acordo com as listagens e os relatrios contbeis dos estoques. 1. Inventrio Peridico 2. Inventrio Permanente 3. Acurcia dos estoques Acurcia=Nmero de itens corretos Nmero total

ANLISE DOS ESTOQUES: ACURCIA DOS CONTROLES = INVENTRIO FSICO Inventrio ROTATIVO - contagem durante todo o ano, alguns itens por dia Inventrio PERIDICO contagem uma ou duas vezes por ano (balano) Aps o levantamento fsico, pode-se apurar o nmero de itens em desacordo com os registros contbeis. A porcentagem de itens corretos em relao ao total de itens a acurcia. Pode ser medida em quantidade ou em valor. Quanto menor a diferena, maior a ACURCIA. Exerccio 1 Apurou-se em um inventrio 112500 itens corretos de um total de 113900 no almoxarifado. Qual a acurcia? Resposta: A = 112500/ 113900 = 98,77% corretos Funo Administrao Patrimonial: administrao e manuteno de imveis e prestao de servios gerais e sistemas prediais: manutenes preventiva, corretiva e preditiva. ADMINISTRAO E MANUTENO DE IMVEIS E PRESTAO DE SERVIOS GERAIS O ingresso de bens imveis no que tange a administrao patrimonial realizado por meio de processo de aquisio que dever conter, no mnimo: a) Escritura do imvel; b) Certido de registro do imvel; c) Projeto arquitetnico quando edificaes; d) Nota de empenho quando adquirido por compra; e) Termo de doao, cesso, comodato ou permuta (se for o caso); f) Processo de desapropriao ou usucapio, quando adquirido por esse meio. De posse do processo de aquisio do bem, o setor competente para registro de imveis proceder incluso em sistema especfico de gerenciamento de imveis. So possibilidades de ingresso de bens imveis nos rgos: a) Compra; b) Construo; c) Cesso ou doao; d) Permuta; e)Comodato; f) Transferncia;

g) Locao; h) Avaliao; i) Usucapio; e j)Desapropriao. Executar os servios de manuteno e conservao dos bens imveis, suas instalaes e equipamentos, bem como manter e conservar os sistemas eltricos, hidrulicos e de comunicao so responsabilidade da administrao patrimonial, que deve assegurar a preservao do seu patrimnio por meio de manuteno preventiva e vistorias constantes. Competem ainda administrao patrimonial os servios internos de limpeza e de copa e cozinha; coordenar o controle, a adequada utilizao de materiais e servios; promover o controle patrimonial, compreendendo a localizao e identificao de todos os e imveis; operacionalizar sistemas informatizados de controle patrimonial. Sistemas prediais: manutenes preventiva, corretiva e preditiva Sistemas prediais, por definio, um conjunto de insumos e servios necessrios para o desenvolvimento das atividades em um edifcio, ou seja, um bem imvel. Esse conjunto composto por: a) Insumos energticos; b) gua (higiene); c) Segurana ao fogo e patrimonial; d) Conforto Ambiental; e) Transporte e circulao; f) Comunicao e informao; g)Automao. Sistemas prediais so sistemas fsicos, integrados a um edifcio e que tm por finalidade dar suporte s atividades dos usurios, suprindo-os com os insumos prediais necessrios e propiciando os servios requeridos. Esses sistemas exigem uma grande manuteno para retardar sua depreciao. Um bom sistema de manuteno deve visar ao aproveitamento total dos equipamentos, isto , quebra zero, para a garantia da competitividade e do sucesso da empresa. Qualquer equipamento, do mais simples ao mais sofisticado, apresenta problemas inesperados mesmo dentro de seu tempo de vida til. Eles so causados por defeitos de fabricao, por manuseio incorreto e/ou por manuteno deficiente. Os diversos tipos de manuteno: preventiva, corretiva e preditiva

Quando um equipamento quebra preciso sair correndo atrs de algum para consertar. Se for um micro, ento, o desespero total: no posso ficar sem ele! TUDO o que tenho est l! Este um exemplo tpico de uma manuteno corretiva, onde o conserto feito depois que o defeito se manifestou. Mas esta situao est longe de ser a ideal. O certo o tcnico de manuteno (e o usurio do equipamento) ter um plano para manter o equipamento sempre em ordem e evitar surpresas. O ideal, portanto, fazer uma manuteno corretiva quando tiver acontecido realmente um acidente, um desastre, isto , algo no previsvel. a mesma coisa que voc usar um carro sem fazer as manutenes e ficar surpreso quando um belo dia ele te deixa na mo. Assim como o carro, os equipamentos de informtica tambm precisam de manuteno rotineira, justamente para que seu usurio no seja pego de surpresa e tenha que sair correndo atrs do prejuzo. Voc j deve ter percebido, portanto, que existem diversos tipos de manuteno. Sendo mais especfico, existem trs tipos de manuteno: preventiva, corretiva e preditiva. Vejamos em detalhes: Manuteno Preventiva: A manuteno preventiva realizada com a inteno de reduzir a probabilidade de falhas de um equipamento, instalao ou servio prestado, antes que elas apaream. So os servios podem ser previstos e programados antes do aparecimento dos problemas. Essa previso indicada pelo fabricante, construtor ou histrico do equipamento ou da instalao. o procedimento mais barato e garantido, ou seja, corrigir os defeitos antes que se manifestem ou logo que comecem a se manifestar, para causar danos menores. Exemplo do carro: no muito melhor trocar o leo do motor, a correia dentada e as pastilhas de freio antes que o motor pare ou que o carro se espatife num muro por falta de freio? Num computador e em qualquer outro equipamento a mesma coisa. A vantagem de manuteno preventiva que ela pode ser programada, assim o dono do equipamento no pego de surpresa. Os procedimentos de manuteno preventiva podem evitar a maior parte dos defeitos dos equipamentos diminuindo ao mximo as manutenes corretivas, que so de longe as mais caras e prejudiciais para quem depende do equipamento. Manuteno Corretiva: Este o tipo mais comum aqui no Brasil, notadamente entre os usurios domsticos, mas tambm existe muita empresa por a que usa seus equipamentos at eles chegarem no osso. E geralmente no tm um plano de emergncia ou um equipamento substituto, quando o problema aparece um correcorre... A manuteno corretiva a manuteno realizada depois de ocorrida uma falha. Neste caso, o problema j aconteceu e precisa ser reparado ou corrigido. A manuteno

corretiva acontece porque o equipamento quebrou de vez ou deixou de funcionar de acordo com o esperado, a ento preciso acionar o profissional de manuteno para dar um jeito na situao. O interessante que, aparentemente, os equipamentos quebram quando mais se precisa deles. Por isto, o ideal seria que a manuteno corretiva acontecesse raramente, ou seja, deveria ser realmente um acidente. Para tanto, preciso caprichar na manuteno preventiva, at porque uma manuteno corretiva geralmente sai mais caro, pois um componente que vai ficando defeituoso acaba forando as demais partes do equipamento. No caso dos computadores, por exemplo, uma fonte de alimentao cuja ventoinha comea a fazer barulho. O usurio do micro acaba se acostumando com o barulho e vai levando. S que a ventoinha ruim acaba prejudicando o funcionamento da fonte, esta comea a diminuir sua eficincia, gasta mais energia e comea a no regular adequadamente a energia que vai para aplaca-me. Esta comea a sofrer com a alimentao ruim, e vai ter sua vida til encurtada, e assim por diante. Aquela mera ventoinha poderia ter sido trocada logo, aumentando em alguns anos a vida til do micro. Manuteno Preditiva: a manuteno feita, em componentes ou equipamentos, por meio de anlises com sensores ou parmetros especficos. O objetivo detectar futuras falhas e evit-las. ela que visa realizar ajustes no maquinrio ou no equipamento apenas quando eles precisarem, porm, sem deix-los quebrar ou falhar. Com um acompanhamento direto e constante possvel prever falhas, saber quando ser necessrio fazer uma interveno e, claro, entrar em ao. uma variao da manuteno preventiva, onde os componentes so trocados ou verificados antes que apresentem qualquer defeito. Isto feito com base em estudos que determinam o MTBF, termo ingls que uma abreviao de Maximum Time Between Failures, ou seja, Tempo Mximo Entre Falhas. Exemplo: Como funciona isto? Digamos que os estudos feitos por um fabricante ou empresa especializada indiquem que determinado modelo de disco rgido tem a vida til estimada em 10.000 horas MTBF. Se ele trabalha 10 horas por dia, isto significa que ele vai durar 1.000 dias ou aproximadamente 3 anos, considerando-se os dias parados. Assim, estes HDs devem ser trocados, por medida preditiva, no mximo cada 3 anos, mesmo que aparentemente estejam funcionando bem. Falando em linguagem popular, seria algo assim: - Veja bem... este negcio j est pra pifar, melhor trocar logo... O caso dos discos rgidos tpico da falta de ateno com a manuteno. A maioria dos usurios, domsticos e empresariais, s troca um HD quando ele deixa de funcionar. Mas estes componentes avisam bem antes que

esto para falhar, aumentando sensivelmente o nvel de rudo e comeando a apresentar falhas, que vo se avolumando at quebrar por completo. Muita gente confia muito, tambm, nos HDs e os usa durante anos a fio, e ficam bravos quando perde tudo o que tinham no HD. Os procedimentos de manuteno podem se classificar ora como manuteno preventiva, ora como corretiva. O importante mesmo o tcnico de manuteno no se perder, precisa saber exatamente o que est fazendo e seguir uma metodologia. So muitos detalhes a serem lembrados, por isto importante ter uma seqncia lgica e bem treinada, ensaiada mesmo, para no esquecer de nada.

Bibliografia ARAJO, Jorge Siqueira de. Administrao de compras e armazenamento. So Paulo: Atlas, 1998. MARTINS, Petrnio G.; ALT, Paulo Renato Campos. Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais. 2.ed. So Paulo: Saraiva, 2006. VIANA, Joo Jos. Administrao de Materiais um enfoque prtico. So Paulo: Atlas, 2000. MARTINS, Petrnio G. Administrao de materiais e recursos materiais. So Paulo: Saraiva 2002. POZO, Hamilton. Administrao de recursos materiais e patrimoniais. So Paulo: Atlas, 2002. Manual de Redao da Presidncia da Repblica CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao a administrao de materiais. Sao Paulo: Makron Books, 1991. 167p. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a teoria geral da administrao. 4. Ed So Paulo: Makron Books, McGraw-Hill, 1993. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos. 2. Ed So Paulo: Atlas, 1980. V. IS24