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LAS DECISIONES DE LA EMPRESA

1 La toma de decisiones de la empresa.
• Decisión: raíz latina decido = cortar; corte entre el pasado y el futuro. Respuesta adecuada de un ser inteligente ante una situación que requiere acción (existe entre varios cursos de acciones distintos y excluyentes). • Elección entre varias alternativas posibles.  Compromiso de voluntad libre  Requiere información sobre las alternativas y consecuencias. • Proceso de transformación de la información en acción.  Información = materia prima.  Toma de decisión = proceso  Acción a efectuar = out put ........ nueva información (Feed-back = retroalimentación). ADMINISTRACIÓN (MANAGEMENT). • • • • Planificación Organización Dirección Control.

Todas estas fases conllevan un conjunto de decisiones: “Proceso global de toma de decisiones”.
DECISIÓN INFORMACIÓN ACCIÓN

RETROALIMENTACIÓN

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Proceso Administrativo. sino un proceso de secuencias. Cada decisión es el resultado de un proceso dinámico que recibe influencias de muchas fuerzas por lo que la toma de decisiones es el proceso de pensamiento y deliberación de que resulta una decisión. 2 . sino que su valor radica en su capacidad para forzar a quien decide al que estructure el problema de manera que tenga sentido. Las etapas no necesitan ser aplicadas con rigidez. PLANIFICACIÓN CONTROL DECISIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN 2 El proceso de toma de decisiones. el proceso influye en la calidad de decisión.Proceso de decisión. La toma de decisiones no es un procedimiento fijo.

2ª FASE DE MODELIZACIÓN EVALUACIÓN DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS Condiciones de certeza Condiciones de riego Condiciones de incerteza SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS 3º FASE DE ELECCIÓN APLICACIÓN DE DECISIÓN 4º FASE DE REVISIÓN EVALUACIÓN Y CONTROL *Identificar el problema Indicadores de problemas: • Desviaciones que se producen en los rendimientos. • Desviaciones que se producen en el plan. • Tendencia a definir los problemas. no querer ver el problema. Causas que nos dificultan encontrar el problema. (sino se sigue el plan). • Confundimos los síntomas con el problema real. 3 . • Críticas externas. tendemos a protegernos de la realidad. DESARROLLO DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS.IDENTIFICAR Y DEFINIR EL PROBLEMA 1º FASE DE INTELIGENCIA *Detección y diagnóstico *Fijación de criterios. • La percepción del individuo. no como esto sino como soluciones.

Experimentación. tener experiencias positivas anteriores. tenemos probabilidades de elegir una u otra alternativa. dejar procesos abiertos. Fase de revisión. Seleccionar la alternativa que se adapta mejor al problema. • Condiciones de riesgo. Fase de elección. buscar restricciones. *Selección de alternativa: No suele haber alternativas totalmente positivas. Métodos para seleccionar alternativas: 1. así que elegir una so suele estar tan claro. Valorar las acciones y consecuencias dándoles unos indicios de valoración. *Aplicación de la decisión: Fase muy importante. Será buena si hemos reducido las al mínimo las alternativas. valor intrínsico de la forma de decisiones. Vigila que se está cumpliendo la decisión. es preferible evaluarla en el futuro porque las condiciones pueden ser distintas. puede hacer varias cosas a la vez. Todo el proceso es unánime. cuál es el problema específico. (lo normal). • Condiciones de incerteza. • Condiciones de certeza (perfecto y total conocimiento de los resultados de la alternativa). 2. experimento y la que mejor resultado me da. 4 . es uno de los más utilizados. Es muy costosa y poco habitual. una vez definidos hay que evaluarlos: valorarlos y seleccionar la que conlleve evitar los resultados desfavorables y si es posible encontrar lo favorables. no tener percepción sobre lo que va a suceder. interactivo. 4. Método de la experiencia. Investigación y análisis. es el propio individuo el que va a tener que elegir la alternativa. y en el control se hacen modificaciones en cuanto a la decisión o el proceso. es la que me quedo. Justificarlos. control sucesivo de las fases de aplicación. *Evaluación y control: Ver si los resultados son los que habíamos planificado. 3. Necesitamos información. Fase de análisis. cómo esta la situación. 2. información precisa sobre las repercusiones de las alternativas. se decide: factor temporal. Identificar el problema.*Desarrollo y Evaluación de soluciones alternativas: • Qué posibles soluciones tiene el problema. 3. y sino modificarlos. Fases: 1. Puede que hasta no me despeje todas las dudas.

de tipo singular. las soluciones son repetitivas. singulares. los mantiene en contacto e informan. (lanzamiento de un nuevo producto). 1. se lo debemos a Morton y Gorry. instrumentos cuantitativos. Estas tres fases están estructuradas. deben ponderar a la reflexión. tienen contacto directo con los trabajadores. elección. Niveles Organizativos Naturaleza de los problemas Naturaleza de las decisiones Enfoque del proceso de toma de decisiones. Enfoque racional: Elección sobre distintas alternativas como si fuera un proceso en el que una de ellas es elegida para ser realizada. 3. Por ej: invertir en otro país. se pueden emplear modelos matemáticos.3 Tipología de las decisiones: 1. todo el proceso. ya tienen una solución. unen a la Alta Dirección con los Supervisores de Primera Línea. sabemos lo que hay que hacer. • Directivos de nivel medio: toman decisiones tácticas. Ninguna de las fases está estructurada. Por métodos: Clasificación debida a Simon: • Decisiones programables. • Decisiones semiestructuradas: fase de inteligencia no estructurada pero una vez pasada. Tipología de Síntesis: Es una síntesis de las anteriores. necesita un método a medida. Son estructuradas. los errores no suelen ser muy graves. no hay método para tratarlas. No se pueden aplicar modelos. asignan eficientemente los recursos disponibles. 5 . si se pueden usar modelos matemáticos (plan de renovación de activos fijos de la empresa). algoritmos. no estructuradas e inusitadamente importantes (muy importantes). • Decisiones no estructuradas: en su totalidad. novedosas (salarios). repetitivas y de rutina. diseño. • Decisiones estructuradas: inteligencia. Por niveles: • Alta dirección: son decisiones estratégicas. los problemas son menos importantes que los anteriores y un poco más graves que los de los siguientes. • Supervisores de Primera Línea: decisiones operativas. 2. al análisis. no necesitan todo el proceso para llegar a una solución. plazo no muy largo. • Decisiones no programadas. los errores pueden ser muy graves.

Ambiente de riesgo: información imperfecta y existen distintos estados probables que podemos calcular sobre las probabilidades. Yn Entorno Xn Alternativas b X1 Xi Xm P1 Y1 Pi Yi Pn a Yn R11--------------------------------------------------------------------------------------------. La empresa es un todo que acepta la decisión. Se produce una certidumbre. • Valoración comparativa. Ambiente de incertidumbre parcial: existen varios estados posibles. una incertidumbre parcial y total. (“decisor racional” alternativas/estados de la naturaleza/probabilidades/resultados). y un riesgo. los conocemos per la información es insuficiente para calcular probabilidades objetivas que da lugar a que suceda uno u otro estado. En la teoría de las decisiones: dos personas deben tomar decisiones sobre una cosa y pueden hacerlo conjuntamente o separados lo que producirá una contraposición. 6 . Conjuntamente la decisión será favorable. del caos. Produce una ocurrencia en cada ocasión. de los juegos: Teoría de la decisión.R.G. • Determinación de consecuencias. Ambiente de certidumbre: en el cual la información que tenemos es perfecta. Ambiente de incertidumbre total: cuando la información no nos permite calcular probabilidades subjetivas de ocurrencia de los distintos estados o consecuencias.• Enumeración de estrategias. sabemos que a cada alternativa le corresponde un resultado. V. Información: hay que tomar una decisión con una serie de información bastante compleja.Ri --------------------------------------------------------------------------------------------------Rmn Probabilidades de que surjan Xn (a) Resultados o consecuencias de la adaptación de la alternativa (b) La actuación dentro de la empresa a la hora de tomar decisiones es totalmente racional.

sino al futuro por lo cual será difícil conocer las alternativas. una racionalidad limitada. 3. • Intención de evitar incertidumbre. Cada conjunto de personas.Teoría de los Juegos: Dos personas que deben tomar una decisión acertada para ambas partes (coches. Enfoque del paradigma político: • • • • Proceso de decisión pluralista. y hay que contemplarlos necesariamente. procedimientos de tipo regular). Lo que conlleva a que el caos podría formarse de tres estados: 1. Es necesario negociar. 2. los clásicos. un sistema de objetivos. 7 . choque). Centra su atención en que la organización hay una organización real (formal o informal) y tiene en cuenta los procedimientos estándar y canales de. Nos podemos encontrar con: Decisiones que no afectan al pasado. siempre al futuro. cuando partimos de algo que no ha sucedido todavía.. incertidumbre. resulta difícil conocer todas las alternativas posibles. Ello conlleva a éstas. Desequilibrio 3. llega a una solución que cumple un mínimo de exigencias. • Soluciones que cumplan mínimamente las exigencias.. a través de la implantación y seguimiento. • Aceptación de la primera alternativa satisfactoria. • Criterio de selección se debe tener en cuenta la satisfacción de los objetivos de la empresa. Procedimiento organizacional: • Existen múltiples objetivos. No se pueden conocer las alternativas. La solución es la satisfacción suficiente. siempre. Teoría del caos: Prestar atención a la turbulencia de un sistema al tomar decisiones. así como las circunstancias. Comportamiento satisfactor: • Racionalidad limitada y satisfacción suficiente (las decisiones nunca afectan al pasado. Inestabilidad limitada 2. • Utilización de procedimientos típicos. Estado de equilibrio. al ser turbulento el futuro es impredecible. Concepto de cambio incremental. 4.

hay algunos que quieren arriesgarse más que otros. • El decisor es único (habilidades y estrategias personales). por eso se le asigna un estilo de decisión en base a habilidades de tipo personal que producen estrategias personales. distintos objetivos. que no varían las anteriores si no que se incrementan. Elemento fundamental: aptitudes frente al riesgo. unos ganan y otros pierden. 2. Decisiones grupales.Se plantea que en la organización el proceso de decisión es pluralista (que hay múltiples objetivos. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO. • Participan varios individuos con información diferente. incremento una decisión ya tomada anteriormente. se dotará a una persona de capacidad de decisión. Para interpretar el por qué de una decisión hay que analizar las habilidades y estrategias de una persona. • Mayor complejidad. es decir. 5. y como la organización está formada por recursos humanos cada una de ellas tiene su propio sistema de objetivos. múltiples alternativas. el comportamiento del individuo es variable en función de su personalidad. hay que conducir a situaciones de equilibrio. habrá que tomar una decisión en base a una competitividad. • Teoría de la complejidad. ampliación del proceso. • Competición. Una consecuencia de ello es el cambio incremental. Se pueden dar dos situaciones: 1. o que alguno esté dispuesto a perder algo a beneficio del otro. distribución de beneficios. Enfoque de “estilos de decisión”. • Teoría del estilo cognoscitivo. Dos o más individuos que no persiguen los mismos objetivos. Dos o más individuos desean cooperar para corregir unos beneficios que se distribuyen entre todos asumiendo todos unos riesgos. que es cuando en una organización muchas veces el análisis lo solemos limitar a alternativas que difieren de las ya adaptadas. 8 . Intervienen dos o más personas. Tipos: • Cooperación. es necesario entablar un proceso de negociación. hay que determinar un nivel de riesgo que satisfaga a todos los miembros y encontrar un nivel medio de beneficios por los cuales estarían dispuestos a trabajar todos los individuos. se puede llegar a una solución para satisfacer ambas partes. procesos de interacción. intercambio de información. valores e intereses). riesgos compartidos. • La información la interpretan de manera diferente. • Se produce en el grupo de interacción en la que unas intentan influir en las otras. No completamente competitivas. existe un balance óptimo de información para cada individuo. Ej: decidir que tengo que vender más y contrato dos vendedores. Se considera al decisor como único. Competencia en sentido estricto.

• Conflicto. Ej. Los participantes se encuentran en conflicto con respecto de los beneficios que se pueden producir. persuasión. sugestión. 9 . Puede llegarse a la negociación.: problemas de tipo político.