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COMO ATRAIR E RETER OS MELHORES PROFISSIONAIS

NAS ORGANIZACÔES

Autora: Valdirene Evangelho Silva
1

Orientador: Ivan Henrique Vey
2

RESUMO

Não existe um manual de regras ou uma Iormula magica para que uma empresa seia competitiva,
alcance o sucesso e a sustentabilidade no mercado. O certo é que as empresas cada vez dependem mais
de seu capital intelectual para atingir suas metas e seus obietivos. São os colaboradores que movem a
organizacão, que criam, que inovam, que mudam, que transIormam, que resolvem problemas e geram
oportunidades. Em um mundo onde a competitividade tornou-se globalizada e os produtos e servicos
estão cada vez mais parecidos em precos e qualidade, a diIerenca esta no conhecimento, na
criatividade, no poder de inventar, criar e gerar novas oportunidades. O principal desaIio das
liderancas é Iazer os colaboradores contribuirem o maximo com seus esIorcos e potencialidades para o
sucesso organizacional. Este artigo não é uma panacéia, somente traz alguns conceitos e idéias de
como gerir, desenvolver, atrair e reter o capital humano nas organizacões, como também, mantê-los
motivados, comprometidos, realizados e Ielizes com o que Iazem. Ainda tem por obietivo abordar a
rotatividade dos Iuncionarios nas empresas e apresentar algumas técnicas e procedimentos para atrair e
reter os melhores proIissionais nas organizacões. As empresas bem sucedidas são as que Iazem de seu
capital humano uma vantagem competitiva no mercado, garantindo seu sucesso, seu crescimento e sua
sustentabilidade no mercado.

Palavras-chave: capital intelectual: organizacões: colaboradores.


ABSTRACT

There is not a rule manual neither a 'magic Iormula¨ in order that an enterprise can be competitive as
well as reach the success and the market sustainability. But one thing seems to be obvious: the
enterprises more and more depend on their intellectual capital to achieve their goals and aims. The
collaborators are the ones that move the organization as well as create, innovate, change, transIorm,
solve the problems and generate opportunities. In a world where the competition become global, and
where the products and the services are more and more similar in terms oI price and quality, the
diIIerence is the knowledge, the creativity and the power oI inventing, creating and generating new
opportunities. The main leadership`s challenge is to stimulate the collaborators to contribute with their
eIIort and potentialities to the organizational success as much as possible. This paper does not present
a solution, it only brings some concepts and ideas about how to manage, develop, attract and retain the
human capital in the organizations as well as to keep the workers motivated, committed, well-
succeeded and happy with what they are doing. Besides that, this paper also aims to Iocus on the
workers rotation in enterprises and to present some techniques and procedures to attract and retain the
best proIessionals in the organizations. The well-succeeded enterprises are the ones that use the human
capital as a market competitive advantage, guaranteeing their success, growing and their market
sustainability.

Key-words: intellectual capital: organization: collaborators.


1
Especialista em Controladoria Empresarial UFSM/RS. Email: valdirenees(yahoo.com.br
2
Mestre em Administracão UFSC/SC, ProIessor do departamento de Ciências Contabeis UFSM/RS. Email:
vey(smail.uIsm.br

INTRODUCÃO

Atualmente o que diIerencia uma empresa de outra é o seu capital intelectual. Vive-se
na era do conhecimento, Ioi-se o tempo em que o capital Iisico e monetario dominava o
mundo e a mão de obra mais usada era a bracal. Ha alguns anos bastava o individuo ter
algumas nocões elementares em relacão ao cargo que iria exercer, ia era o suIiciente para ser
contratado pelas empresas. A producão nas empresas era padronizada e centralizada, as
atividades eram rotineiras e a competitividade entre as organizacões não era tão acirrada como
nos dias atuais. Em um mundo globalizado, o que a Iaz a diIerenca e propicia vantagem
competitiva é a inIormacão, o conhecimento e a criatividade, como também, as idéias e a
capacidade de inovar que a organizacão detém através de seu capital intelectual.
Com o inicio da era da industrializacão e posteriormente a era da inIormacão o mundo
não parou de evoluir, o mercado Iicou mais complexo, a tecnologia mais avancada e produtos
novos comecaram a surgir a cada momento no mercado. Houve uma reviravolta no mundo
dos negocios e as empresas precisaram se adaptar ao novo modelo de mercado que comecou a
surgir. As organizacões comecaram a perceber que os cargos disponiveis precisavam ser
preenchidos por pessoas motivadas e competentes, pessoas altamente capacitadas, que não so
entendesse do 'elementar¨, mas que Iossem, Ilexiveis, polivalentes, multiIuncionais, que
agregassem valor ao negocio e trouxessem sustentabilidade e lucratividade a organizacão.
Desta Iorma, as empresas necessitaram adaptar-se a um novo modelo de gestão de
pessoas em um intervalo de tempo muito pequeno. Atualmente o sistema moderno de
gerenciamento de recursos humanos não é um modelo padronizado, unico e genérico, não
existe um manual ou um coniunto de regras que deve ser aplicado em todas as organizacões.
O sistema moderno de gerenciamento de recursos humanos é um modelo diversiIicado,
Ilexivel e complexo, que varia em empresas até do mesmo setor. A sua aplicacão precisa ser
constantemente e estrategicamente estudada, analisada e adequada a real necessidade da
organizacão e do mercado, por isso pode-se dizer que muitas organizacões ainda têm grandes
diIiculdades em administrar o seu capital intelectual.
Sabe-se que em todo o mundo a gestão de recursos humanos nas organizacões soIreu
grandes mudancas. A pratica de sistemas tradicionais tão diIundidos como os modelos
Iordista e o taylorista, por si so não estão produzindo o resultado esperado pelas organizacões.
As empresas estão buscando novas alternativas de administrar e gerir seus recursos humanos.
O capital intelectual vem se tornando a principal Ionte para as organizacões atingirem
seus obietivos e aumentar sua lucratividade. As empresas comecaram buscar no mercado os
proIissionais que não so tenham Iormacão técnica, mas que seiam criativas, comprometidas e
envolvidas com o que Iazem, com atitudes pro-ativas, capazes de agregar valor a si mesmo e a
organizacão.
As organizacões precisam rever seus conceitos tradicionais de administracão de
recursos humanos, o que esta dando certo deve permanecer, mas o que não esta produzindo
rendimento deseiavel deve ser mudado.
O turnover ou a alta rotatividade de empregados nas organizacões é um problema
enIrentado atualmente pelas empresas. O colaborador entra na empresa, entusiasmado com o
novo emprego, é treinado, assume a Iuncão, adquire experiência e depois de algum tempo
deixa a organizacão. Muitas vezes a empresa nem sabe bem o porquê da saida do individuo da
organizacão, se Ioi por busca de novos desaIios ou de um salario melhor ou simplesmente
para expandir seus conhecimentos. E diIerente daquele Iuncionario que não se adequou ao
cargo ou a politica da empresa e por isso devera ser substituido.
Fala-se daquele 'Iuncionario talento¨, comprometido com o que Iaz, que agrega valor
a corporacão e que apos alguns meses ou anos de trabalho na organizacão, apresenta ao
departamento pessoal a sua demissão. Na maioria das vezes nem cumprem o aviso, é como se
'pagassem para deixar a empresa¨ o mais rapido possivel. Para muitas empresas esse
procedimento inIelizmente tornou-se rotina, elas acabam gastando um intervalo de tempo
muito grande demitindo, contratando e treinando novos Iuncionarios, sem Ialar nos custos que
um alto turnover pode gerar, como intervalos de baixa produtividade, perdas Iinanceiras,
processos trabalhistas entre outros.
Diminuir a rotatividade dos Iuncionarios em uma empresa e ainda, mantê-los
motivados, comprometidos com a organizacão e realizados com o que Iazem, realmente não é
tareIa Iacil, mas também não é algo impossivel de ser conquistado.
Desta Iorma, este artigo tem como obietivo abordar alguns topicos que irão contribuir,
direta ou indiretamente, para a manutencão dos colaboradores na organizacão. Alguns
cuidados no processo de recrutamento e selecão, uma remuneracão iusta e adequada em
relacão ao desempenho do proIissional, um treinamento apropriado e continuo de acordo com
a evolucão do mercado, um processo de demissão amigavel e transparente entre proIissional e
empresa poderão ser mister para o sucesso da organizacão e de seus colaboradores.

O PROCESSO DE RECRUTAR E SELECIONAR TALENTOS

O que torna viva uma organizacão é o capital humano ou intelectual. Uma organizacão
não conseguiria sobreviver somente com os seus recursos materiais, como maquinas,
equipamentos e instalacões. O que Iaz a empresa respirar e continuar viva no mercado, são os
'cérebros¨ que nela trabalham. Somente as pessoas podem garantir o sucesso de uma
organizacão, somente elas têm o poder de pensar, inovar, ser criativas, gerar novas
oportunidades, Iazer a diIerenca em relacão aos concorrentes.
De acordo com a revista Fortune, Steward (1992 apud DESSLER 2003, p.8),
o cérebro (...) nunca Ioi tão importante para as empresas. Todas as empresas
dependem cada vez mais do conhecimento patentes, processos, habilidades de
administracão, tecnologias, inIormacões sobre clientes e Iornecedores e
experiências. Juntos, esses conhecimentos constituem o capital intelectual.

O sucesso ou o Iracasso de uma organizacão depende cada vez mais das pessoas que
compõe o quadro organizacional de uma empresa. São elas que contribuem, através de seu
trabalho, de suas idéias, de sua inteligência, de seu entusiasmo, para a organizacão alcancar os
obietivos almeiados.
(CHIAVENATO, 1994, p.53),também observa que,

os individuos e as organizacões estão engaiados em um continuo e interativo
processo de atrair uns aos outros. Da mesma Iorma como os individuos atraem e
selecionam as organizacões, inIormando-se e Iormando opiniões a respeito delas, as
organizacões procuram atrair individuos e obter inIormacões a respeito deles para
decidir sobre o interesse de admiti-los ou não.

Atrair e captar bons proIissionais no mercado, de acordo com as necessidades e
interesses da organizacão, tornou-se prioridade para as organizacões atuais. Manter esses
talentos nas empresas e Iazê-los com que eles não trabalhem para os concorrentes tornou-se
um desaIio para as liderancas organizacionais de hoie.
Chiavenato (1994, p.53) conceitua recrutamento como:
o coniunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualiIicados e capazes de ocupar cargos dentro da organizacão. E basicamente um
sistema de inIormacão, através do qual a organizacão divulga e oIerece ao mercado
de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher (...) a
Iuncão do recrutamento é a de suprir a selecão de pessoal de matéria-prima basica
(candidatos) para seu Iuncionamento adequado.

Pode-se dizer que o processo de recrutamento e selecão de recursos humanos é um dos
Iatores mais importante para garantir o sucesso e a sustentabilidade da organizacão no
mercado. Pessoas certas no lugar certo, com certeza trazem beneIicios e rentabilidade as
organizacões, como também, são Ielizes e realizadas com o que Iazem.
Para que este processo de recrutamento seia eIiciente e Iavoravel a organizacão, deve
ser deIinido em primeiro lugar o perIil e as caracteristicas do candidato que serão mais
adequados ao cargo que ira exercer. Antes de ser divulgada a Iutura vaga entre os meios de
comunicacão, a empresa deve realizar uma analise reIerente aos cargos que serão preenchidos
pelos Iuturos proIissionais. As organizacões precisam ter o conhecimento das
responsabilidades e requisitos do cargo que posteriormente serão preenchidos no processo de
selecão.
Enquanto Dessler (2003, p.73), deIine cargo como 'um coniunto de atividades
relacionadas, realizadas em troca de pagamento¨, Bridges (1994 apud DESSLER 2003, p.73)
Iaz a seguinte observacão:
o mundo moderno esta no limiar de mais um grande salto em criatividade e
produtividade, mas o cargo não Iara parte da realidade econômica do Iuturo. Ainda
existe e sempre existira uma enorme quantidade de trabalho a ser Ieito, mas ele não
estara contido nos velhos pacotes que chamamos de cargos. De Iato, muitas
organizacões estão hoie a caminho de se tornarem organizacões sem cargos.

O tradicional conceito de cargo, ou seia, 'o coniunto de atividades rotineiras e
monotonas¨ que Dessler cita no primeiro momento vem se distanciando cada vez mais da
realidade das empresas atuais.
Diante da realidade empresarial em que vivemos Dessler (2003, p.94), ainda continua
'cada vez mais empresas não querem Iuncionarios que se sintam limitados por um coniunto
especiIico de responsabilidades como as listadas em uma descricão de cargos¨.
Os cargos que hoie estão disponiveis nas organizacões vão além 'de um coniunto de
atividades relacionadas¨, os proIissionais precisam ter Ilexibilidade, realizar diIerentes tareIas
ao mesmo tempo, se autogerenciar e autodesenvolver. Mudancas tecnologicas, competicão
globalizada, instabilidades econômicas e politicas, Iazem com que as Iuncões e as
responsabilidades dos cargos mudem em qualquer instante.
O recrutamento de pessoas tanto pode ser Ieito através de meios externos como
agências de empregos especializadas, sites em internet, classiIicados de iornais e revistas,
como também internamente, dentro da organizacão, pelo remaneiamento dos Iuncionarios que
poderão ser transIeridos de um lugar para outro ou pela promocão de proIissionais
qualiIicados ou ainda, pelas duas razões.
O importante é que este processo de recrutamento seia bem estruturado pela empresa.
A construcão bem Ieita do anuncio da vaga e o meio de comunicacão mais eIicaz para esta
divulgacão são o que irão garantir a eIiciência do recrutamento dos proIissionais. Hoie uma
das Iormas utilizadas por muitas empresas é o recrutamento pela internet, onde o proIissional
oIerece a vaga através do site da organizacão. As universidades, as agencias de empregos, os
iornais de alcance local ou nacional, são outras Iontes de recrutamentos disponiveis aos
empregadores que estão a procura de novos proIissionais no mercado.
A descricão da vaga, o perIil e as caracteristicas deseiaveis dos candidatos para
exercer a Iuncão sera o que ira delimitar o recrutamento dos individuos.
Não se pode deixar de citar os heaahunters ou recrutadores de executivos. Segundo
Dessler (2003, p.82) os heaahunters são:
agências especiais de emprego contratadas por empresas para procurar talentos de
alta administracão. (....) Elas têm muito contatos e são especialmente adequadas no
contato com candidatos qualiIicados que esteiam empregados e não esteiam
ativamente procurando mudar de emprego.

Os cargos de 'alta gerência¨ exigem proIissionais com habilidades gerenciais mais
soIisticadas, como Iluência verbal internacional e cultural, amplos conhecimentos
tecnologicos, espirito empreendedor e alto poder de lideranca, ou seia, com perIis mais
elaborados e conseqüentemente, mais raros de se encontrar. Empresas de grande porte temem
que seus altos executivos venham no Iuturo trabalhar para seus concorrentes por meio dos
heaahunters. que constantemente sondam estes proIissionais oIerecendo a eles propostas
melhores de trabalho em outras empresas.
Em entrevista a Revista HSM Management, Moller (1997, p. 106) Iaz a seguinte
colocacão: 'em um mercado competitivo, se a empresa não tiver uma cultura que estimule e
segure` os Iuncionarios, eles trabalharão para o concorrente¨.
Apos o processo de recrutamento e com um bom numero de candidatos, o proximo
passo da organizacão, sera selecionar a pessoa mais adequada ao cargo que se encontra
disponivel.
Chiavenato (1994, p.79) conceitua selecão de recursos humanos como sendo 'a
escolha entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na
organizacão, visando manter ou aumentar a eIiciência e o desempenho do pessoal, bem como
a eIicacia da organizacão¨.
Dessler (2003, p.106) ainda Iala da importância de selecionar os candidatos certos para
preencher a vaga na organizacão.
Selecionar os Iuncionarios certos é importante por três razões principais: O seu
proprio desempenho depende, em parte, dos seus Iuncionarios: Iuncionarios com
boas habilidades e atributos Iarão um trabalho melhor para você e para a empresa:
Iuncionarios que não tenham essas habilidades e atributos, que causem atritos ou
criem diIiculdades não terão um desempenho eIetivo e preiudicarão o seu proprio
desempenho e o da empresa. A hora de separar os indeseiaveis é antes de eles
entrarem pela porta, não depois.

E imprescindivel que o processo de selecão seia realizado da Iorma eIiciente e eIicaz.
A escolha do candidato certo para o desempenho das Iuncões que ira exercer na empresa
certamente sera uma das chaves para a organizacão alcancar o sucesso. Além da investigacão
de antecedentes e da veriIicacão de reIerências dos candidatos selecionados, os testes poderão
aiudar na escolha da pessoa mais adequada ao cargo.
A veriIicacão dos custos, qualidade, beneIicios e eIiciência dos testes que serão
aplicados são de extrema importância, para que a empresa alcance os resultados esperados.
Ha uma variedade de testes no mercado, podemos citar os de habilidades cognitivas,
motoras e Iisicas, os de personalidade, de interesse e aprendizagem. A escolha do teste deve
estar Iocada no perIil do cargo e na cultura da empresa e a sua aplicacão é restrita aos
proIissionais habilitados, na maioria das vezes, ao psicologo.
Vale lembrar o que Dessler (2003, p.109) diz: 'os testes não são inIaliveis. Mesmo nos
melhores casos, os resultados normalmente representam apenas 25 por cento da variacão na
medida do desempenho. Além disso, geralmente eles são melhores para apontar os candidatos
que Iracassarão do que os que terão sucesso¨.
O uso dos testes não deve ser exclusivo no processo de selecão. Eles devem ser usados
como complemento das entrevistas e veriIicacões de reIerências dos candidatos.
Segundo Chiavenato (1994, p. 95), 'a entrevista pessoal é a técnica de selecão que
mais inIluencia a decisão Iinal a respeito do aproveitamento ou não de um candidato a
emprego¨.
Individualmente ou em grupo, por teleIone ou Iace a Iace, a entrevista é usada quase
universalmente em todo o processo de selecão.
A entrevista serve não so para a empresa avaliar o candidato, mas também vice-versa.
Abordar o candidato com respeito, cordialidade e interesse, Iaz com que o candidato tenha
uma impressão positiva da empresa, se sinta conIortavel e permaneca mais a vontade no
processo de avaliacão.
A entrevista deve ser planeiada com antecedência, observando o curriculo do
candidato e as principais caracteristicas que o individuo necessite para assumir o cargo. Se
possivel, deve ser estruturada em um Iormulario as principais perguntas que deverão ser
realizadas no processo de selecão.
Buscar um lugar reservado, sem barulho e interrupcões, principalmente ligacões
teleIônicas, garante um melhor êxito na entrevista e no processo de escolha do candidato mais
adequado a vaga da empresa.
Hunter (2004, p. 23) lembra: 'ouvir é uma das habilidades mais importantes que um
lider pode escolher para desenvolver¨.
Ouvir com atencão e interesse o que o candidato têm a dizer, esclarecer todas as suas
duvidas em relacão a empresa, procurar Iazer 'perguntas abertas¨ ou seia, perguntas que não
possam ser respondidas somente com um 'sim¨ ou 'não¨, encoraiar o candidato a Ialar sobre
seus pontos Iortes e Iracos, suas ambicões, seus sonhos, suas Irustracões, identiIicar o que
realmente lhes motiva a Iazer um bom trabalho, qual a remuneracão almeiada por ele, qual o
seu conceito em relacão 'remuneracão iusta¨, quais as suas expectativas em relacão a empresa
são alguns Iatores que poderão aiudar na identiIicacão do Iuncionario que se adaptara melhor
a cultura organizacional.
Outro Iator que deve ser considerado pelo entrevistador é o comportamento não-verbal
do individuo, como sorriso, postura corporal, educacão e simpatia. Dependendo do cargo que
o Iuturo proIissional ira exercer uma postura extrovertida ou introvertida, por exemplo, Iara a
diIerenca.
Em relacão a selecão dos candidatos, Moller (1997, p. 107), ainda continua dizendo
em entrevista a revista HSM Management.
Os Iatores do emploveeship (conceito que pode ser traduzido como a arte de ser
Iuncionario) sobre os quais deveriamos nos concentrar incluem, primeiro, o
comprometimento até que ponto as pessoas geralmente estão dispostas a se
envolver: segundo, responsabilidade ninguém estara assumindo a
responsabilidade quando puser a culpa em outras pessoas nas ocasiões em que não
tiver sucesso: terceiro, Iidelidade. Depois vem iniciativa, produtividade pessoal,
relacionamentos pessoais, qualidade pessoal e, por Iim, as aptidões proIissionais ou
competência proIissional. Ha ainda a capacidade de implantacão, a Ilexibilidade e a
energia.

Sabe-se que o grau de escolaridade e as experiências proIissionais ainda são de grande
consideracão para a maioria dos cargos oIerecidos hoie no mercado, mas somente isso, não
basta. Como se vê, o historico escolar e acadêmico, experiências proIissionais anteriores não
são mais Iatores tão relevantes para a escolha de um candidato como em alguns anos atras. O
proIissional moderno precisa ter uma atitude pro-ativa e qualidades apropriadas para o
desempenho das Iuncões ou provavelmente Iicara Iora do mercado de trabalho.
Veruki (1998, p. 22) ainda Iaz a seguinte colocacão a revista HSM Management:
Hoie os empregadores Iazem exigências especiIicas porque não querem perder
Iuncionarios, especialmente para os concorrentes. (...) Empresas como a Disney,
quer saber se o pretendente ao cargo deseia trabalhar na empresa pelos motivos
certos: Convenca-nos de que você vai se sentir bem com a nossa cultura`.

Outro Iator importante na conclusão de um processo de selecão é dar ao candidato um
feeaback. Quando os candidatos recrutados são convidados a vir conhecer a empresa e passar
por testes ou entrevistas, geralmente criam expectativas. InIormar aos candidatos que, caso
não receberem retorno até determinada data não serão selecionados e agradecê-los pelo seu
interesse é um ato de respeito, cordialidade e honestidade a todos os candidatos, que de
alguma Iorma dispuseram seu tempo a disposicão da empresa.
Desta Iorma, depois da organizacão recrutar, selecionar e contratar o Iuncionario mais
adequado a cultura organizacional e ao perIil do cargo que ira exercer, a passo seguinte é
orienta-los e treina-los para que o desempenho de suas Iuncões seia satisIatorio.

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Ter o conhecimento ao alcance de todos que compõe o quadro de colaboradores da
organizacão, tornou-se algo imprescindivel para a sustentabilidade das empresas no mercado,
assim como se tornou outro Iator de motivacão e retencão de pessoas talentosas na
organizacão. Funcionarios talentosos sabem a importância de manter-se atualizados nos dias
de hoie, tanto pela solidez da organizacão, quanto pela perspectiva de carreira proIissional no
mercado de trabalho. Eles sabem que quanto maior o conhecimento dos individuos e das
empresas, maiores as chances de serem bem-sucedidos e reconhecidos.
Ha empresas no mercado que valem mais pelo seu capital intelectual do que o seu
capital tangivel, como, por exemplo, a MicrosoIt, empresas de ramos de teleIones, como a
Vivo, a Claro, entre outras, onde sua maior Ionte de renda esta centrada no conhecimento
intensivo e na criatividade de seus Iuncionarios, que aprendem continuamente a lidar com as
mudancas e as inovacões que ocorrem no dia a dia, garantido as empresas a obtencão de
melhores resultados em seu negocio.
Os produtos e servicos estão cada vez mais parecidos uns com os outros, os
consumidores tornaram-se cada vez mais exigentes, as mudancas são inevitaveis e caminham
para um processo cada vez mais acelerado. Os recursos naturais e o trabalho mecânico que
antes eram o principal capital que gerava riqueza as empresas estão obsoletos. Atualmente
não basta uma organizacão dominar a mais alta tecnologia, ter produtos de qualidade e um
grande investimento patrimonial em bens Iisicos, se ela não tiver em sua corporacão 'cabecas
pensantes¨, pessoas comprometidas, talentosas, inteligentes, Ilexiveis e acima de tudo,
treinadas e preparadas para exercer as Iuncões que desempenham, com capacidade de lidar de
modo pro-ativo em Irente as mudancas, de se autogerenciar e executar diversas tareIas ao
mesmo tempo.
Falconi (1995) ainda aIirma 'um cheIe que reclama da incompetência de seu
subordinado esta conIessando sua propria incompetência, pois é o responsavel pelo
treinamento dele no trabalho¨. E continua descrevendo que não existem possibilidades de se
recuperar um dia sem aprendizado, é como se Iosse 'um dia perdido¨ para as organizacões.
Cabe as liderancas organizacionais estabelecer, de acordo com suas necessidades e
estratégias empresariais, um plano de estudo, treinamento e desenvolvimento, não somente a
nivel individual, mas grupal, que levem a organizacão aproveitar todo o potencial e esIorco
dos Iuncionarios em prol da entidade e também a beneIicio deles mesmos.
As organizacões bem sucedidas, não so estão dando ênIase no treinamento e
desenvolvimento (T&D) de seus colaboradores, mas também ao desenvolvimento
organizacional (DO) de suas empresas.
Enquanto o treinamento e desenvolvimento tratam da aprendizagem individual, o
desenvolvimento organizacional aborda o desenvolvimento da organizacão como um todo.
Chiavenato (1999, p.21) conceitua treinamento como:
a educacão, institucionalizada ou não, que visa adaptar a pessoa para o exercicio de
determinada Iuncão ou para execucão de uma tareIa especiIica, em determinada
organizacão. Seus obietivos são mais restritos e imediatos, visando dar a pessoa os
elementos essenciais e adequados para o exercicio de um presente cargo, enquanto
o desenvolvimento proIissional é a educacão que visa ampliar, desenvolver e
aperIeicoar a pessoa para seu crescimento proIissional em determinada carreira na
organizacão ou para que se torne mais eIiciente e produtivo em seu cargo. Seus
obietivos perseguem prazos mais longos, visando dar ao homem aqueles
conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo atual, preparando-o para
assumir Iuncões mais complexas ou numerosas.

Ainda Hoyler (1970 apud CHIAVENATO, 1999, p.24) aIirma que 'o treinamento é
investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a
diIerenca entre o atual desempenho e os obietivos e realizacões propostas.¨
Como se vê, ha 30 anos atras o treinamento ia era considerado investimento nas
organizacões segundo Hoyler. O treinamento e o desenvolvimento organizacional, quando
bem realizado e adequado as reais necessidades das empresas, pode gerar inumeros beneIicios
a organizacão e a quem nela trabalha. A organizacão ganha através do aumento da
produtividade, lucratividade e sustentabilidade no mercado e os Iuncionarios, pelo aumento de
sua empregabilidade no mercado de trabalho.
O treinamento ou desenvolvimento organizacional tanto pode ser realizado dentro da
empresa por uma pessoa ou equipe altamente capacitada, como Iora da organizacão através de
instrutores especializados em determinadas tareIas que as Iuncões requerem.
Blanchard e Johnson (2002) descrevem que na maioria das empresas ninguém sabe o
que Iazer, ninguém se incomoda em lhe dizer. Supõe que eles ia deveriam saber. Se perguntar
a algum Iuncionario se ele esta Iazendo um bom trabalho, ele so sabe medir pelas broncas que
levou. A principal motivacão que eles possuem é evitar punicões.
O treinamento deve iniciar no primeiro dia de trabalho do Iuncionario na empresa.
Apesar da organizacão ia ter constatado através do processo de selecão que o candidato possui
conhecimentos e habilidades basicas para exercer o cargo, a empresa precisa deixar-lhe claro
o que realmente espera dele, as atitudes e o comportamento que ele deve demonstrar em
relacão aos clientes, Iornecedores, colegas e cheIias, enIim deve Iornecer meios a sua
adaptacão a IilosoIia da empresa e a cultura organizacional. As pessoas precisam
compreender o que acontece dentro das empresas. Todos os colaboradores devem saber
claramente quais são as suas responsabilidades e quais os obietivos e metas a serem
alcancados nos proximos dias, meses e anos. Tudo isso deve ser acompanhado e monitorado
sucessivamente a cada etapa, a cada mudanca, a cada inovacão. Também é importante a
empresa ter alguns padrões para medir o desempenho individual e do grupo em determinado
periodo de tempo e em relacão a determinadas tareIas realizadas.
Falconi (1995, p.22) ainda lembra 'no mundo atual, o unico caminho para promover
(garantir, é impossivel) a sobrevivência de uma empresa é cultivar uma equipe de elevada
habilidade¨.
As liderancas não podem permitir que seus colaboradores se sintam perdidos dentro
das organizacões, sem saber para onde ir, sem ter uma meta determinada e deIinida. Fazer
com que os Iuncionarios sintam-se 'parte viva¨ e que de Iorma indireta sintam-se também os
donos do negocio onde trabalham e conseqüentemente, responsaveis pelos resultados da
organizacão é uma das Iormas de retê-los e mantê-los comprometidos com o que Iazem.
Chiavenato (1999, p.21) conceitua desenvolvimento proIissional como 'a educacão
que visa ampliar, desenvolver e aperIeicoar a pessoa para o seu crescimento proIissional em
determinada carreira na organizacão ou para que se torne mais eIiciente e produtivo seu
cargo¨. Enquanto o desenvolvimento proIissional visa a aprendizagem e o crescimento do
individuo na organizacão, o desenvolvimento organizacional abrange de um modo geral o
crescimento da organizacão como um todo.
Segundo Dessler (2003. p.155 e 156) 'o desenvolvimento organizacional visa a
mudanca de atitudes, valores e crencas dos Iuncionarios para que eles possam identiIicar e
implementar mudancas (como reorganizacões), geralmente com a aiuda de um agente de
mudanca externo ou de um consultor¨.
Em um mundo de rapidas mudancas, o desenvolvimento organizacional torna-se Iator
essencial para que as empresas desenvolvam uma organizacão de aprendizagem continua.
Bauer (1999 apud CHIAVENATO 2000, p.459) cita como obietivos comuns de um
programa de Desenvolvimento Organizacional a:
criacão de um senso de identiIicacão das pessoas com relacão a organizacão.
Busca-se a motivacão iuntamente com o comprometimento, compartilhamento de
obietivos comuns e o aumento da lealdade: desenvolvimento do espirito de equipe
por meio da integracão e interacão das pessoas e aprimoramento da percepcão
comum sobre o ambiente externo a Iim de Iacilitar a adaptacão de toda a
organizacão.

O Desenvolvimento Organizacional deve ser realizado, por um consultor externo que
tenha habilidades para coordenar o processo. O responsavel pelo plano de Desenvolvimento
Organizacional na empresa deve estar apto para detectar e corrigir os problemas que as
organizacões enIrentam, buscar solucões iunto as equipes organizacionais para melhorar a
eIiciência e a eIicacia do trabalho, assim como, estabelecer prioridades de mudancas que
deverão ser implementadas, para que a empresa alcance seus obietivos.
Um trabalho somente sera bem realizado se a pessoa deter o conhecimento e as
habilidades necessarias para realizar determinada Iuncão. Sabe-se que nos dias de hoie ha
uma rapida obsolescência e uma amplitude cada vez maior em relacão ao conhecimento, as
empresas e os individuos precisam aprender a todo o momento. Criar um ambiente propicio e
que estimule o aprendizado continuo e o autodesenvolvimento dos individuos nas empresas
signiIica mudancas não so nos sistemas, nas estruturas e na cultura corporativa, mas também
transIormacão em relacão a mentalidade, ao comportamento e a atitude das liderancas que
norteiam a organizacão. Esta mudanca deve ser iniciada por aqueles que tem a Iuncão de
nortear a organizacão, ou seia, pelos lideres das empresas, pois são eles têm a capacidade de
inIluenciar ou persuadir as pessoas, de mostra-los o caminho que deve seguir para que as
metas da empresa seiam atingidas.
Um outro conceito que vem se propagando entre as empresas de diversos paises,
principalmente nos mais desenvolvidos, é o das Universidades Corporativas.
Eboli (2001 apud DUTRA 2001, p.115) explica que a expressão 'Unidade Corporativa
Ioi cunhada nos Estados Unidos e, sem duvida nenhuma, tem Iorte apelo mercadologico, pois
é um dos principais simbolos associados a aprendizagem e a educacão¨.
A Universidade Corporativa é uma educacão estratégica que as organizacões vem
adotando como Iorma de ampliar os tradicionais setores de treinamentos e desenvolvimento
existentes nas empresas. Para que este sistema se desenvolva nas organizacões deve haver um
comprometimento da empresa com a educacão e o desenvolvimento de seus colaboradores.
Este tipo de educacão Iavorece o conhecimento, as habilidades e o desempenho da
organizacão na busca de melhores resultados.
Eboli (2001 apud DUTRA 2001) continua descrevendo que as Universidades
Corporativas são uma tendência que aponta para um novo aspecto na criacão de uma
vantagem competitiva e sustentavel no mercado pelo Iato de haver um comprometimento da
empresa com a educacão e com o desenvolvimento dos individuos. Este comprometimento é
um meio eIicaz para o alinhamento e o desenvolvimento dos talentos humanos em relacão as
estratégias empresariais.
As unidades corporativas têm a Iuncão de desenvolver o conhecimento organizacional
por meio de um processo de aprendizagem ativo e continuo do grupo, desenvolvendo seus
talentos para a competitividade, para o autodesenvovimento e para o senso critico em relacão
a realidade da empresa, gerando estrategicamente melhores resultados nos negocios.
Eboli (2001 apud DUTRA 2001, p.115), apresenta cinco caracteristicas essenciais que
deram surgimento nas Unidades Corporativas e estão Iazendo com que as empresas tenham
um maior comprometimento com a educacão e o desenvolvimento das pessoas: 'organizacões
Ilexiveis, era do conhecimento, rapida obsolescência do conhecimento, empregabilidade e
educacão global¨.
As Universidades Corporativas podem levar as empresas a diagnosticarem quais os
tipos de competências especiIicas a sua atividade e quais precisam ser adquiridas e
desenvolvidas na organizacão pelos seus colaboradores. Nas Universidades Corporativas os
conhecimentos internos devem ser compartilhados entre os membros da organizacão,
Iormando assim, uma verdadeira equipe com obietivos comuns.
Eboli (2001 apud DUTRA 2001, p.117) ainda deIende que:
as empresas que vêm aplicando os principios inerentes a Universidade Corporativa
estão criando um sistema de aprendizagem continua em que toda a organizacão
aprende e trabalha com novos processos e solucões, compreendendo, assim, a
importância da aprendizagem continua vinculada a metas empresariais.

Tanto o treinamento e o desenvolvimento organizacional como as unidades
corporativas, deve ser orientado e aplicado a real necessidade da empresa, tendo como
principal obietivo o crescimento empresarial e desenvolvimento do individuo como
proIissional. A empresa deve Iazer uma pré-avaliacão dos investimentos e dos resultados que
serão obtidos para checar a viabilidade desses programas. Apos a implantacão, deve ser
realizada uma pos-avaliacão para veriIicar se os resultados estão dentro dos padrões
esperados. E importante que tais treinamentos e desenvolvimentos levem ao crescimento
organizacional como um todo, gerando assim uma vantagem empresarial competitiva e
sustentavel.
O treinamento e desenvolvimento continuo e permanente dos Iuncionarios dentro de
uma organizacão Iazem com que eles se sintam mais seguros em suas Iuncões e
conseqüentemente se tornem mais eIicientes e produtivos em relacão ao que Iazem.

UMA ABORDAGEM MODERNA SOBRE REMUNERACÃO E
CARREIRA

Na era em que o conhecimento humano é o maior Iator competitivo em uma
organizacão, a remuneracão por habilidades e competências ganha Iorca no mercado nacional
e global. Esta Iorma de remuneracão esta diretamente relacionada ao capital intelectual que
compõe uma empresa.
Desta Iorma o capital intelectual passou a ser visto por muitas empresas como uma
Ionte de vantagem competitiva e agregacão de valor a organizacão. O conhecimento e as
habilidades que as pessoas possuem Iazem com que elas seiam a principal Ionte de matéria
prima das empresas. Somente elas têm o poder de aprender, colaborar, ser criativas, inovar,
mudar e aperIeicoar.
Falconi (1995, p.15) comenta: 'aquele que não encontra demanda para suas
habilidades não tem emprego¨.
Os novos cargos que estão surgindo dia apos dia no mercado estão exigindo
proIissionais cada vez mais treinados, qualiIicados e multiIuncionais. O conhecimento
intensivo deixou de ser exigência somente de cargos administrativos e gerenciais, mas a todos
os trabalhadores em geral, inclusive os de nivel operacional.
Um dos itens que precisam ser revistos pelas organizacões é a Iorma de remuneracão
de seus colaboradores. Salarios indiretos (como auxilio alimentacão, auxilio creche),
remuneracões variaveis (como comissões e participacões nos lucros), planos de previdência
complementar, Ilexibilidade nos horarios de trabalho e outras vantagens tornaram atrativos e
maneiras criativas que as organizacões comecaram a adotar com o obietivo de aumentar o
vinculo entre proIissionais e empresas.
A remuneracão e carreira por habilidades e por competências são um modelo moderno
de gestão de recursos humanos, onde a Iorma de pagamento ao proIissional pelos servicos que
prestam a empresa deixa de estar vinculado ao cargo e passa a ser relacionado diretamente a
pessoa. Enquanto a remuneracão por habilidades esta restrita ao nivel operacional, a
remuneracão por competências é adequada aos demais niveis das organizacões.
Falconi (1995, p.16 e 17) conceitua habilidade como 'a capacidade que as pessoas têm
de utilizar o conhecimento¨. Também ele menciona que o conhecimento é transIerido ao
produto através da habilidade, numa combinacão de atividades gerenciais e técnicas.
A diversidade de novos produtos e servicos que vêm surgindo dia apos dia no
mercado, a concorrência agressiva entre as empresas não somente a nivel nacional, mas
mundial e a complexidade dos cargos e das Iuncões, inclusive nas areas operacionais exigem
do Iuncionario moderno, aquisicões e desenvolvimento de novas habilidades no decorrer de
sua carreira.
Wood Jr e Picarelli Filho (2004, p.108) deIinem carreira, 'como a traietoria
proIissional percorrida por uma pessoa ao longo de sua vida, que pode ser realizada em uma
empresa, em varias empresas, ou mesmo alternando empresas e proietos pessoais¨.
Nos sistemas tradicionais, a remuneracão e a carreira de um proIissional esta
diretamente relacionada a sua evolucão vertical e hierarquica na empresa.
Na remuneracão e carreira por habilidades e competências, o desenvolvimento da
carreira do proIissional tende apresentar uma estrutura no sentido horizontal, ou seia, pelo
aprimoramento continuo de suas habilidades ou aquisicões de novas aptidões reIerentes outras
Iuncões na empresa relacionadas ao setor que trabalha. Neste modelo de remuneracão e
carreira por habilidades e competências o acréscimo da remuneracão deve estar atrelado ao
aumento da complexidade da Iuncão exercida ou da aquisicão de novas habilidades
relacionadas ao seu processo de trabalho.
Wood Jr e Picarelli Filho (2004), continuam citando algumas das principais causas que
deram origem ao surgimento do processo de remuneracão e carreira por habilidades e
competências:
- Estruturas organizacionais com menor numero de niveis hierarquicos e,
conseqüentemente, maior nivel de autonomia e amplitude de responsabilidades para
individuos e grupos:
- Valorizacão do trabalho em equipe:
- Aumento da exigência de multiIuncionalidade e visão sistêmica:
- Foco no aperIeicoamento continuo:
- Pressões para reducões de custos:
- Crescimento do setor de servicos na economia, acompanhado por Iorte demanda por
proIissionais mais qualiIicados:
- Ascensão das empresas de conhecimento intensivo, principalmente em setores de alta
tecnologia, como a inIormatica e biotecnologia, e de servicos especializados, como
consultoria e desenvolvimento de software.
A remuneracão e carreira por habilidades, desenvolvidos nos setores
operacionais e técnicos, têm como obietivo remunerar os proIissionais segundo as suas
habilidades desenvolvidas e aplicadas no trabalho, dando a eles oportunidades de um
aprendizado continuo e adequado as reais necessidades da empresa.
A implantacão desse sistema nas organizacões pode dar uma maior
Ilexibilidade ao preenchimento de cargos de Iuncionarios ausentes por motivo de Iérias,
licencas ou Ialtas iustiIicadas, pois ele amplia o nivel de conhecimento de seus colaboradores
em relacão a varios setores da empresa. Eles tornam-se multiIuncionais e adquirem uma visão
geral da empresa, gerando um nivel de comprometimento maior entre eles. A qualiIicacão dos
membros da organizacão tende a aumentar, pois havera um maior interesse da parte deles em
aprender mais. Aumentando a qualiIicacão de seus membros, conseqüentemente eles se
sentirão mais seguros ao lidar com as mudancas. Entendendo melhor a Iuncão e o cargo que
ocupam, eles poderão melhorar e aperIeicoar o seu desempenho no trabalho através de
melhorias e inovacões, o seu nivel de comprometimento sera maior, pois eles saberão que o
seu sucesso dependera também do sucesso da organizacão onde trabalha.
Na remuneracão e carreira por competências, Dutra (2001, p.28) deIine competência
através da compreensão de muitas pessoas e de alguns teoricos da administracão, como:
um coniunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessarias para que a pessoa
desenvolva suas atribuicões e responsabilidades. Ele continua dizendo que essa
Iorma de encarar a competência tem se mostrado pouco instrumental, pois as
pessoas possuem um coniunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o que não
garante que a organizacão se beneIiciara diretamente.

Falconi (1995, p.41) ainda aIirma 'o ser humano so cresce quando recebe um desaIio
superior a sua capacidade atual¨.
A competência é um recurso que somente os individuos possuem. O principal desaIio
das empresas é captar as pessoas que possuem com um grau mais elevado e geri-las de Iorma
que seia aproveitado ao maximo este potencial que elas detém. Com certeza não so a empresa
saira ganhando, mas também o empregado, que adquirindo novas experiências, assumindo
maiores desaIios, crescendo proIissionalmente, agregara um maior valor a organizacão e
desenvolvera, para si um maior grau de empregabilidade.
Dutra (2001) demonstra um caso bem habitual que inIelizmente ocorre na maioria das
empresas:
se uma empresa tem dois Iuncionarios em sua equipe que desempenham as mesmas
Iuncões, que são remunerados e avaliados por parâmetros idênticos, mas um deles,
quando lhe é pedido que resolva um problema, traz a solucão como muita eIiciência
e eIicacia, devo admitir que, para a minha equipe, este ultimo é mais valioso. A
cheIia da empresa nem sempre consegue Iazer tal distincão, e ambos continuam a
ser vistos como Iuncionarios iguais.

As empresas possuem diIiculdade em Iazer a distincão entre um ou outro Iuncionario
porque ainda estão acostumadas a administrar tecnicamente a organizacão pelos modelos
antigos e centralizados, que deram certo no passado. A hierarquia baseada na disciplina e na
obediência aos superiores esta dando lugar a autonomia e a autogestão de cargos nas
empresas. Não se pode mais dizer que tal cargo, por ser de nivel elevado que outro, é o mais
importante para a organizacão. Claro que determinados cargos exigem pessoas com um grau
maior de conhecimento e habilidades, mas sabemos que cada cargo ocupado na empresa tem
o seu valor, desde a Iaxineira, que é responsavel pela limpeza do ambiente para levar o bem
estar aos que nelas trabalham até ao administrador que é o principal responsavel pela
permanência da empresa no mercado.
Com a necessidade de reduzir custos as empresas estão reduzindo e otimizando os
cargos existentes, ou seia, ampliando os 'espacos ocupacionais¨. Segundo Dutra (2001, p.30):
a pessoa, na medida em que assume responsabilidades e atribuicões mais complexas,
não precisa ser promovida para agregar mais valor. E possivel ampliar o nivel de
complexidade das atribuicões e das responsabilidades de um individuo sem que seia
preciso alterar seu cargo ou posicão dentro da empresa. A esse processo chamaremos
de ampliacão do espaco ocupacional, que ocorre obedecendo a duas variaveis: as
necessidades da empresa e a competência da pessoa em atende-las

Constata-se novamente que, assim como na remuneracão e carreira por habilidades,
também na remuneracão e carreira por competências o crescimento do proIissional tende a ser
horizontalmente, ou seia, através da ampliacão de seu espaco ocupacional, estando este
desenvolvimento atrelado ao crescimento salarial do individuo.
Sabe-se que muitas vezes a promocão, aqui deIinida como a elevacão em sentido
vertical de determinado cargo, não é um dos caminhos mais eIiciente para organizacão, pois
ao invés dela proporcionar ao Iuncionario gradativamente um acréscimo da complexidade na
realizacão de suas Iuncões, na maioria das vezes ela altera ou aumenta repentinamente as
Iuncões que eram exercidas anteriormente. Muitas vezes promover Iuncionarios que exercem
a sua Iuncão com excelência e maximo rendimento a cargos mais elevados, a titulo de
recompensa-lo por seu desempenho não é o melhor caminho a ser seguido, pois aptidões mais
complexas em Iuncões que totalmente diIerem do atual cargo que desempenha, na maioria das
vezes exigem treinamentos e aquisicões de novos conhecimentos e se o individuo não estiver
devidamente preparado para exercer esta nova colocacão certamente não ira manter o mesmo
desempenho que exercia no cargo anterior.
O método de remuneracão e carreira por habilidades e competências, se bem aplicado
e monitorado nas organizacões, pode trazer grandes beneIicios tanto a organizacão quanto aos
seus colaboradores. Uma remuneracão iusta, compativel com a complexidade das Iuncões e
responsabilidades exercidas pelo colaborador e de acordo com os valores oIerecidos pelo
mercado externo sera um dos Iatores importantes para retencão de Iuncionarios na
organizacão. Vale lembrar que este não é um sistema estatico, um modelo unico, que depois
de pronto deve ser seguido anos apos anos, ele deve ser permanentemente revisto e adequado
as mudancas que no dia a dia irão ocorrer nas empresas e no mercado.

OUTROS FATORES QUE CONTRIBUEM NA RETENCÃO DE
TALENTOS

As pessoas precisam compreender o que acontece dentro das organizacões a partir de
seu primeiro dia de trabalho. As liderancas precisam deixar deIinido e esclarecido o que
esperam de seus colaboradores, ou seia, explicar suas responsabilidades e Iazer com que eles
compreendam como sera a avaliacão de seu desempenho.
Todos devem saber claramente quais as metas e obietivos que deverão alcancar nos
proximos dias, meses e anos. Ter uma meta deIinida e exposta a todo o grupo Iaz com que
todos unam suas Iorcas e esIorcos em um so sentido para atingir os obietivos.
E importante que as decisões do grupo seiam tomadas por consenso e não pela
democracia. O consenso Iortalece o grupo e os torna mais comprometido. Segundo Heller
(1999, p.3-2):
seres humanos operam bem em grupo uma caracteristica pode ser nos esportes,
nos quais as pessoas colaboram instintivamente, assumem responsabilidades
voluntariamente e acatam decisões para o bem geral da equipe. Para alcancar a
mesma coesão no ambiente de trabalho, os membros da equipe devem superar a
tendência de Iicar na deIensiva.
Fazer com que as pessoas trabalhem em harmonia e contribuam com o maximo de
seus esIorcos para o sucesso das organizacões é um dos desaIios enIrentados pela
administracão moderna.
Enquanto Chiavenato (1994, p.155) conceitua motivacão como 'o esIorco e a
tenacidade exercidos pela pessoa para Iazer algo ou alcancar algo¨, Ribeiro (1995, p.53)
complementa:
as pessoas Iazem o que Iazem não por você, mas por elas proprias. Todos nos
temos nossas razões internas que iustiIicam o nosso comportamento. Um lider por
mais brilhante que seia nunca sera capaz de motivar ninguém. Todos os seres
humanos são automotivados. Motivacão é algo que vem de dentro para Iora. O
maximo que nos podemos Iazer é criar um ambiente lingüistico onde as pessoas
colaboram conosco sentido-se automotivadas em Iazer aquilo que precisa ser Ieito.

A motivacão é um Iator interno, que esta contida dentro das pessoas. Contratar pessoas
automotivadas e que tenha habilidade de colaborar umas com as outras é um dos primeiros
passos que a empresa precisa dar para Iormar um grupo ou uma equipe eIiciente. Criar um
ambiente agradavel onde as pessoas se sintam realizadas e Ielizes com o que Iazem é um dos
Iatores essenciais para a retencão e diminuicão do turnover nas organizacões.
Nelson (1997, p. 83) aIirma através da revista HSM Management que: 'as pessoas
precisam sentir como se Iizesse parte do ambiente e nada é mais lisonieiro ou produz maior
bem-estar do que alguém interessado em ouvir nossas opiniões¨.
Reconhecer e dar suporte as necessidades pessoais de cada colaborador, ouvir as suas
opiniões, suas criticas, suas sugestões aiudam a criar um elo de conIianca e torna um
relacionamento mais estavel entre os individuos e a organizacão.
Hunter (2004, p.25) conceitua lideranca como 'habilidade de inIluenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente visando atingir aos obietivos identiIicados como sendo para o
bem comum¨.
As pessoas so irão se envolver, colaborar e produzir bons resultados na organizacão se
a lideranca os convencer de que elas também sairão ganhando. As empresas precisam alinhar
o sucesso da organizacão com o sucesso das equipes e das pessoas que nela trabalham.
Shipper (1998, p. 23) ainda diz através da revista HSM Management 'os Iuncionarios
precisam sentir que têm uma participacão iusta na empresa inteira, que todos estão no mesmo
barco e vão ganhar ou perder iuntos¨.
Outro Iator importante no processo de motivacão é o feeaback que a lideranca precisa
dar regularmente aos seus colaboradores. O feeaback precisa ser Ieito de maneira Iranca,
direta e honesta. As pessoas precisam saber se o seu trabalho esta coerente com as
expectativas da empresa, se elas estão se saindo bem ou abaixo da média. Ele deve
proporcionar aos colaboradores uma Iorma de medir o seu proprio desempenho.
Segundo Blanchard e Johnson (2002) 'a repreensão deve ser um comentario sobre o
comportamento da pessoa e não sobre o seu valor como pessoa¨.
A repreensão deve ser Ieita de imediato e individualmente. Nada mais constrangedor e
humilhante para uma pessoa, do que ser repreendida de modo aspero e grosseiro por seus
superiores na Irente de colegas ou até mesmo de outras pessoas, como clientes ou
Iornecedores. InIelizmente este ato ainda é comum em algumas organizacões. Este modo de
repreensão, além de gerar magoas, ressentimentos, insatisIacões e baixo desempenho entre os
colaboradores também pode contribuir para o aumento da rotatividade de pessoas e uma
imagem negativa da empresa perante a sociedade. Hunter (2004, p. 36) descreve que:
as pesquisas Ieitas neste pais durante décadas sobre o que as pessoas mais esperam
de suas organizacões mostraram sempre o dinheiro no quarto ou quinto lugar da
lista. O tratamento digno e respeitoso, a capacidade de contribuir para o sucesso da
organizacão, o sentimento de participacão sempre aparecem acima do dinheiro.
InIelizmente, a maioria dos lideres optou por não acreditar nas pesquisas .

Hunter (2004, p.87) ainda continua deIinindo o respeito como 'tratar as pessoas como
se Iossem importantes¨.
Como se vê o respeito esta diretamente ligado ao reconhecimento. Reconhecer o bom
trabalho que as pessoas realizam na empresa, Iazer com que elas se sintam importantes em
suas Iuncões, encoraia-las a serem melhores e atingirem a excelência é um dos principais
Iatores responsaveis pelo sucesso e sustentabilidade das organizacões. O que move e da vida a
uma organizacão são os individuos que nela trabalham, quanto mais motivados,
comprometidos e satisIeitos eles estiverem maior a chance deles colaborarem para o
crescimento organizacional.
O elogio é uma das Iormas de reconhecer o bom trabalho de uma pessoa ou de uma
equipe. Ele deve ser transparente, sincero e deve ter um motivo deIinido e especiIico.
Obter o sucesso através das pessoas e ainda mantê-las motivadas e comprometidas
com o trabalho que realizam é um desaIio constante das liderancas. Não ha um modelo padrão
ou um manual com regras a ser seguido pelos administradores para reter os melhores
colaboradores na empresa e ainda mantê-los satisIeitos e orgulhosos com o que Iazem. Cada
pessoa é diIerente de outra, cada organizacão tem suas peculiaridades, obietivos e metas
distintas, cabe as liderancas adequa-las na melhor Iorma possivel para que não so a
organizacão, mas também os colaboradores, obtenham o crescimento e o sucesso almeiado.

DEMISSÃO: CRISE OU OPORTUNIDADE?

Sabe-se que é impossivel evitar totalmente a rotatividades de pessoas na organizacão.
Segundo Chiavenato (1994, p. 33) 'a organizacão, como todo sistema aberto, caracteriza-se
pelo incessante Iluxo de recursos de que necessita para poder desenvolver suas operacões e
gerar resultados¨.
Muitas vezes, por mais que a organizacão Iorneca aos seus colaboradores,
treinamentos e desenvolvimentos proIissionais, vantagens atrativas e um ambiente agradavel e
seguro para eles realizarem seu trabalho, eles acabam deixando a organizacão por um ou outro
motivo.
Muitas empresas estão dando ênIase as entrevistas de desligamentos, tanto para os
empregados que solicitam a sua demissão, quanto para aos que são desligados pela propria
organizacão. Na maioria das vezes esta entrevista é realizada por um proIissional da area de
psicologia, mas também pode ser desempenhado pela pessoa responsavel pelo departamento
de recursos humanos da empresa.
Chiavenato (1994, p. 40) ainda diz 'a entrevista de desligamento constitui um dos
meios principais de controlar e medir os resultados da politica de recursos humanos
desenvolvidos pela organizacão. Costuma ser o principal meio de diagnosticar e determinar as
causas da rotatividade de pessoal¨.
A opinião do Iuncionario que esta deixando a organizacão em relacão ao ambiente e a
cultura organizacional, o relacionamento com colegas e superiores, os beneIicios e
Ilexibilidades concedidos pela empresa, as condicões Iisicas e tecnologicas disponiveis para a
realizacão de suas atividades é de suma importância para detectar possiveis problemas ou
dissonâncias, assim como, manter ou aperIeicoar aspectos considerados positivos e
importantes na organizacão.
A empresa deve destacar as vantagens de uma entrevista de desligamento e divulgar
entre os colaboradores o obietivo desta metodologia para evitar que a aplicacão deste método
não venha ser motivos de preocupacão ou desconIianca entre os que serão desligados da
organizacão. Melhor sera, se a empresa conseguir manter o sigilo da identidade do
proIissional que esta realizando a entrevista de desligamento, pois suas respostas e opiniões
terão um indice mais conIiavel. Neste caso a organizacão precisara determinar um periodo
para a realizacão de um levantamento dos resultados obtidos neste processo.
Ouvir com atencão o entrevistado e manter uma postura neutra em relacão as suas
opiniões, Irustracões e sugestões é importante para que a empresa possa Iazer uma avaliacão e
realizar Iuturas implementacões ou mudancas em seu sistema organizacional.
As entrevistas de desligamento também têm por obietivo esclarecer possiveis duvidas
relacionada a demissão dos colaboradores, assim como, orientar o proIissional para Iutura
insercão no mercado de trabalho. E importante, que apos a entrevista de desligamento o
proIissional não saia da organizacão com possiveis sentimentos de perdas ou Iracasso, mas
que ele deixe a organizacão conIiante de que a bagagem e a experiência que esta levando o
aiudarão a encontrar novos caminhos.
A outplacement ou demissão assistida é um método que algumas empresas brasileiras
estão adotando como responsabilidade social da organizacão. A outplacement consiste em
auxiliar o proIissional que esta sendo demitido pela a empresa, ou por necessidades
econômicas ou por questões estratégicas, a buscar uma nova oportunidade no mercado de
trabalho. Além da empresa pagar, no ato da demissão, os beneIicios determinados por lei ao
ex-colaborador, ela procura estender, por um periodo maior de tempo, outras remuneracões
indiretas. O apoio emocional ao proIissional e seus Iamiliares também Iazem parte da
outplacement.
As empresas que utilizam programas de outplacement como uma responsabilidade
social tem uma diIerenciacão competitiva no mercado de trabalho, tanto internamente, entre
seus colaboradores, como externamente, perante a sociedade. Além de a empresa adquirir
uma imagem positiva e de seriedade, os programas de outplacement podem reduzir os riscos
de problemas com entidades de classes ou demandas iudiciais.
A retencão de ex-Iuncionarios ou alumni é outra politica empresarial que vêm
surgindo nos Estados Unidos como resposta a diIiculdades que as organizacões vem
enIrentando para reter bons proIissionais em seu quadro de trabalho.
Tierney, Thompson e Gensler (1999, p. 34) descrevem através da revista HSM
Management:
esqueca o emprego vitalicio. A nova meta é a aIiliacão vitalicia. Esqueca termos
como ex-Iuncionario` ou antigo colega`. O novo termo é 'alumni¨, exatamente
como são chamados os ex-alunos das instituicões de ensino norte-americanas. (...)
O dia em que alguém vai embora não é o Iim de seu relacionamento com essa
pessoa. E o inicio de uma nova etapa nessa relacão.

E Tierney (1999, p. 32) ainda continua:
perder Iuncionarios não é ruim. Atraimos os melhores e mais inteligentes. E essas
pessoas são mesmo as mais diIiceis de reter. Nossa Iuncão é criar uma proposicão
de valor que Iaca com que Iiquem mais um dia, mês ou ano. Mas é bobagem pensar
que seia possivel reter bons proIissionais para sempre. A idéia é Iicar em contato
com eles depois que tenham saido de sua Iolha de pagamento.

Procurar manter um bom relacionamento com os 'proIissionais talentos¨ que deixam a
organizacão através de e-mail, teleIonemas, convites a conIraternizacões, é uma estratégia
empresarial inteligente. A imagem que o ex-Iuncionario levara da organizacão sera a melhor
possivel. Além disso, eles poderão continuar trabalhando indiretamente em Iavor da empresa
que deixou, como promover seus produtos ou marcas espontaneamente a pessoas conhecidas
ou simplesmente colaborar com sugestões e solucões criativas nas conIraternizacões ou
encontros inIormais.
Outro Iator importante na criacão de uma rede de alumni é que o relacionamento
constante e saudavel podera trazer-lhes de volta a organizacão. Segundo Gensler (1999, p.33 e
34)
Se o proIissional Ior bom e estiver deixando a empresa para aprender coisas novas,
não vale a pena tentar retê-lo no emprego. Mas nos tentamos manter o
relacionamento, pois muitos deles decidirão voltar. E aqueles que voltam passam a
ser nossos Iuncionarios mais Iiéis e são excelentes recrutadores. Quando voltam,
tornam-se extremamente comprometidos.

Atualmente o processo de demissão de Iuncionarios nas organizacões esta passando
por uma Iase de transIormacão. Este procedimento esta deixando de ser um processo penoso,
Iragil, momentâneo e recheado de sentimento de magoas, perdas e Iracassos para tornar-se
uma relacão amigavel, positiva e Iavoravel que pode trazer beneIicios a organizacão e a seus
ex-colaboradores ou alumni.
A conducão correta e inteligente no processo de demissão de um proIissional que esta
se desligando da empresa por iniciativa propria ou pela organizacão pode ser estrategicamente
um diIerencial competitivo dos demais concorrentes e outro Iator para a organizacão alcancar
o sucesso e sustentabilidade no mercado.

CONCLUSÃO

Considerando-se que o capital intelectual tornou-se um dos diIerenciais competitivos
mais relevantes entre as empresas no mundo de hoie, atrair e reter os melhores proIissionais
tornou-se um dos principais desaIios das organizacões.
Somente as pessoas através de seu conhecimento, de sua criatividade e de suas
habilidades tem o poder de inovar, mudar, transIormar, gerar novas oportunidades e Iazer com
que a organizacão torne-se competitiva e sustentavel no mercado.
Diminuir a rotatividade de pessoas e ainda reter os melhores proIissionais é
indispensavel para o crescimento e a sustentabilidade das organizacões no mercado. Cada
colaborador que deixa a empresa, além de levar consigo conhecimentos, experiências,
habilidades, muitas vezes também carrega iunto, todo o investimento que a empresa
proporcionou a ele, como cursos, treinamentos e desenvolvimentos.
O processo de selecão é a oportunidade que a empresa tem de atrair bons proIissionais
para o seu quadro de colaboradores. DeIinir o perIil e as caracteristicas que os candidatos
necessitam para exercer a Iuncão e realizar as atividades com eIiciência na organizacão é o
primeiro passo que a empresa deve dar antes de iniciar o processo de recrutamento e selecão.
Os cargos que estão vago na empresa tanto podem ser substituidos por novas pessoas como
também por colaboradores internos através do remaneiamento ou promocão de seus
colaboradores.
No processo de selecão, além de avaliar o historico acadêmico e proIissional do
candidato, também é importante analisar o que ele podera Iazer pela empresa. Outros Iatores
como personalidade, atitudes, qualidades, habilidades, pontos Iracos e Iortes dos candidatos
poderão ser identiIicados através de testes ou entrevistas realizados por proIissionais
qualiIicados. Cabe a empresa veriIicar qual o melhor critério e o instrumento mais adequado
que devera utilizar no processo de selecão dos candidatos. Escolher a pessoa certa, que esteia
em sintonia com a cultura organizacional e tenha seus obietivos, habilidades e ambicões
alinhados as necessidades e as metas da empresa sera um dos Iatores relevantes para a
organizacão e o proIissional atingir o sucesso almeiado.
Dar um Ieedback e agradecer o interesse dos demais candidatos que não Ioram
selecionados é uma Iorma de respeito, honestidade e cordialidade e podera proporcionar uma
imagem positiva da empresa perante a sociedade.
Apos a contratacão do proIissional, a empresa é responsavel por Iornecer o
treinamento e o desenvolvimento adequado para que o colaborador realize as suas Iuncões de
modo correto e satisIatorio. Os lideres também são responsaveis pela orientacão de atitudes,
padrões, valores e modelos de comportamentos que a organizacão espera dos novos
colaboradores.
Os treinamentos e desenvolvimento dos colaboradores devem atender as reais
necessidades da empresa e melhorar o desempenho do proIissional. Proporcionar aos
proIissionais talentosos uma aprendizagem continua é uma das Iormas de retê-los na
empresa por mais tempo. Esses proIissionais sabem que no mundo de hoie, tanto o sucesso
proIissional como o empresarial depende cada vez mais do nivel de conhecimento adquirido.
Aprender mais rapidamente que os concorrentes é uma das vantagens competitivas e garante
sucesso aos proIissionais e a sustentabilidade das empresas.
Grandes avancos tecnologicos, cientiIicos e culturais, economia globalizada, rapida
obsolescência do conhecimento são alguns dos Iatores que levam as organizacões a reverem
seus conceitos antigos de administracão do capital humano e investir no desenvolvimento
continuo dos colaboradores para conquistar vantagens e continuar competitiva no mercado.
Vive-se um momento de transicão, os sistemas tradicionais de administracão que até
pouco tempo atras, eram sustentados pela logica da padronizacão, controle sobre as pessoas e
rotinizacão das tareIas comecam a dar lugar a sistemas mais Ilexiveis, autônomos, menos
estruturados e sem parâmetros.
A Iorma de remuneracão e carreira, que nos sistemas tradicionais estava diretamente
relacionada a evolucão vertical e hierarquica dos proIissionais na empresa, passou a ser
substituida por muitas organizacões, por uma estrutura Ilexivel e horizontal, baseada nas
habilidades e competências que os colaboradores detém e aos valores que eles conseguem
agregar na corporacão.
A remuneracão e carreira por competências e habilidades deixam de estar vinculado ao
cargo e passa a estar diretamente relacionado a pessoa. O aumento salarial e o crescimento da
carreira do proIissional Iicam atrelados ao seu desenvolvimento dentro da empresa, ou seia,
na sua capacidade de assumir e executar atribuicões e responsabilidades de maior
complexidade, na ampliacão de seu espaco ocupacional, no comprometimento e no valor que
ele agrega a organizacão.
Esta Iorma de remuneracão tende a ser mais iusta, pois esta baseada na complexidade
das Iuncões e no grau de responsabilidade que cada colaborador exerce na organizacão, sendo
assim outra Iorma que podera aiudar a reter os melhores talentos.
Descobrir o que motiva cada colaborador, suas ambicões, seus sonhos, suas
necessidades, ouvir suas criticas e sugestões, reconhecer seus esIorcos e metas alcancadas,
repreendê-los, quando necessario, de maneira Iranca e honesta e trata-los com respeito e
dignidade são alguns Iatores relevantes para diminuir o turnover nas empresas e mantê-los
comprometidos e envolvidos com as metas e obietivos da organizacão.
Evitar totalmente a rotatividade e o aIastamento, muitas vezes, dos melhores
proIissionais da organizacão é impossivel. Pode-se através de vantagens atrativas, criacão de
um elo de conIianca e um ambiente de trabalho agradavel Iazer com que eles colaborem e
permanecam um pouco mais na empresa.
O processo de demissão esta deixando de ser um processo desgastante, penoso, Iragil,
cheio de sentimentos de magoas e perdas para tornar-se uma relacão mais amigavel e muitas
vezes duradoura através dos alumni. Independente da iniciativa da demissão partir da
organizacão ou do colaborador o importante é procurar Iazer deste momento um processo
mais humano, digno e menos traumatico. Além de diagnosticar e determinar as causas da
rotatividade de pessoal, as entrevistas de desligamentos podem auxiliar as organizacões a
reverem seus conceitos de gestão de pessoas. Ouvir as opiniões e sugestões dos colaboradores
que estão deixando a empresa pode aiudar as liderancas a detectar possiveis problemas ou
dissonâncias, como também, manter ou aperIeicoar aspectos considerados positivos e
importantes para o desenvolvimento do seu sistema organizacional.
Nos dias em que as pessoas, assim como os atletas, pensam mais em sua
empregabilidade, do que na empresa ou no clube em que pertencem, as liderancas precisam
reconhecer as necessidades pessoais e descobrir o que motiva cada colaborador. Os
Iuncionarios precisam sentir que Iazem parte da organizacão, que são tratados com respeito,
dignidade e honestidade por seus colegas e superiores. Que o seu sucesso proIissional e
pessoal esta atrelado também, ao sucesso organizacional.

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e LPSUHVFLQGtYHO TXH R SURFHVVR GH VHOHomR VHMD UHDOL]DGR GD IRUPD HILFLHQWH H HILFD] $ HVFROKD GR FDQGLGDWR FHUWR SDUD R GHVHPSHQKR GDV IXQo}HV TXH LUi H[HUFHU QD HPSUHVD FHUWDPHQWH VHUi XPD GDV FKDYHV SDUD D RUJDQL]DomR DOFDQoDU R VXFHVVR $OpP GD LQYHVWLJDomR GH DQWHFHGHQWHV H GD YHULILFDomR GH UHIHUrQFLDV GRV FDQGLGDWRV VHOHFLRQDGRV RV WHVWHV SRGHUmR DMXGDU QD HVFROKD GD SHVVRD PDLV DGHTXDGD DR FDUJR $ YHULILFDomR GRV FXVWRV TXDOLGDGH EHQHItFLRV H HILFLrQFLD GRV WHVWHV TXH VHUmR DSOLFDGRV VmR GH H[WUHPD LPSRUWkQFLD SDUD TXH D HPSUHVD DOFDQFH RV UHVXOWDGRV HVSHUDGRV +i XPD YDULHGDGH GH WHVWHV QR PHUFDGR SRGHPRV FLWDU RV GH KDELOLGDGHV FRJQLWLYDV PRWRUDV H ItVLFDV RV GH SHUVRQDOLGDGH GH LQWHUHVVH H DSUHQGL]DJHP $ HVFROKD GR WHVWH GHYH HVWDU IRFDGD QR SHUILO GR FDUJR H QD FXOWXUD GD HPSUHVD H D VXD DSOLFDomR p UHVWULWD DRV SURILVVLRQDLV KDELOLWDGRV QD PDLRULD GDV YH]HV DR SVLFyORJR 9DOH OHPEUDU R TXH 'HVVOHU S GL] ³RV WHVWHV QmR VmR LQIDOtYHLV 0HVPR QRV SRU FHQWR GD YDULDomR QD PHOKRUHV FDVRV RV UHVXOWDGRV QRUPDOPHQWH UHSUHVHQWDP DSHQDV TXH IUDFDVVDUmR GR TXH RV TXH WHUmR VXFHVVR´ 2 XVR GRV WHVWHV QmR GHYH VHU H[FOXVLYR QR SURFHVVR GH VHOHomR (OHV GHYHP VHU XVDGRV FRPR FRPSOHPHQWR GDV HQWUHYLVWDV H YHULILFDo}HV GH UHIHUrQFLDV GRV FDQGLGDWRV 6HJXQGR &KLDYHQDWR HPSUHJR´ .QGLYLGXDOPHQWH RX HP JUXSR SRU WHOHIRQH RX IDFH D IDFH D HQWUHYLVWD p XVDGD TXDVH XQLYHUVDOPHQWH HP WRGR R SURFHVVR GH VHOHomR $ HQWUHYLVWD VHUYH QmR Vy SDUD D HPSUHVD DYDOLDU R FDQGLGDWR PDV WDPEpP YLFH YHUVD $ERUGDU R FDQGLGDWR FRP UHVSHLWR FRUGLDOLGDGH H LQWHUHVVH ID] FRP TXH R FDQGLGDWR WHQKD XPD LPSUHVVmR SRVLWLYD GD HPSUHVD VH VLQWD FRQIRUWiYHO H SHUPDQHoD PDLV j YRQWDGH QR SURFHVVR GH DYDOLDomR $ HQWUHYLVWD GHYH VHU SODQHMDGD FRP DQWHFHGrQFLD REVHUYDQGR R FXUUtFXOR GR FDQGLGDWR H DV SULQFLSDLV FDUDFWHUtVWLFDV TXH R LQGLYtGXR QHFHVVLWH SDUD DVVXPLU R FDUJR 6H SRVVtYHO GHYH VHU HVWUXWXUDGD HP XP IRUPXOiULR DV SULQFLSDLV SHUJXQWDV TXH GHYHUmR VHU UHDOL]DGDV QR SURFHVVR GH VHOHomR %XVFDU XP OXJDU UHVHUYDGR VHP EDUXOKR H LQWHUUXSo}HV SULQFLSDOPHQWH OLJDo}HV WHOHI{QLFDV JDUDQWH XP PHOKRU r[LWR QD HQWUHYLVWD H QR SURFHVVR GH HVFROKD GR FDQGLGDWR PDLV DGHTXDGR D YDJD GD HPSUHVD S ³D HQWUHYLVWD SHVVRDO p D WpFQLFD GH VHOHomR TXH PDLV LQIOXHQFLD D GHFLVmR ILQDO D UHVSHLWR GR DSURYHLWDPHQWR RX QmR GH XP FDQGLGDWR D PHGLGD GR GHVHPSHQKR $OpP GLVVR JHUDOPHQWH HOHV VmR PHOKRUHV SDUD DSRQWDU RV FDQGLGDWRV .

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SRU WHVWHV RX HQWUHYLVWDV JHUDOPHQWH FULDP H[SHFWDWLYDV .1$0(172 ( '(6(192/9.QIRUPDU DRV FDQGLGDWRV TXH FDVR QmR UHFHEHUHP UHWRUQR DWp GHWHUPLQDGD GDWD QmR VHUmR VHOHFLRQDGRV H DJUDGHFr ORV SHOR VHX LQWHUHVVH p XP DWR GH UHVSHLWR FRUGLDOLGDGH H KRQHVWLGDGH D WRGRV RV FDQGLGDWRV TXH GH DOJXPD IRUPD GLVSXVHUDP VHX WHPSR j GLVSRVLomR GD HPSUHVD 'HVWD IRUPD GHSRLV GD RUJDQL]DomR UHFUXWDU VHOHFLRQDU H FRQWUDWDU R IXQFLRQiULR PDLV DGHTXDGR j FXOWXUD RUJDQL]DFLRQDO H DR SHUILO GR FDUJR TXH LUi H[HUFHU D SDVVR VHJXLQWH p RULHQWD ORV H WUHLQi ORV SDUD TXH R GHVHPSHQKR GH VXDV IXQo}HV VHMD VDWLVIDWyULR 75(.0(172 '( 5(&85626 +80$126 7HU R FRQKHFLPHQWR DR DOFDQFH GH WRGRV TXH FRPS}H R TXDGUR GH FRODERUDGRUHV GD RUJDQL]DomR WRUQRX VH DOJR LPSUHVFLQGtYHO SDUD D VXVWHQWDELOLGDGH GDV HPSUHVDV QR PHUFDGR DVVLP FRPR VH WRUQRX RXWUR IDWRU GH PRWLYDomR H UHWHQomR GH SHVVRDV WDOHQWRVDV QD RUJDQL]DomR )XQFLRQiULRV WDOHQWRVRV VDEHP D LPSRUWkQFLD GH PDQWHU VH DWXDOL]DGRV QRV GLDV GH KRMH WDQWR SHOD VROLGH] GD RUJDQL]DomR TXDQWR SHOD SHUVSHFWLYD GH FDUUHLUD SURILVVLRQDO QR PHUFDGR GH WUDEDOKR (OHV VDEHP TXH TXDQWR PDLRU R FRQKHFLPHQWR GRV LQGLYtGXRV H GDV HPSUHVDV PDLRUHV DV FKDQFHV GH VHUHP EHP VXFHGLGRV H UHFRQKHFLGRV +i HPSUHVDV QR PHUFDGR TXH YDOHP PDLV SHOR VHX FDSLWDO LQWHOHFWXDO GR TXH R VHX FDSLWDO WDQJtYHO FRPR SRU H[HPSOR D 0LFURVRIW HPSUHVDV GH UDPRV GH WHOHIRQHV FRPR D 9LYR D &ODUR HQWUH RXWUDV RQGH VXD PDLRU IRQWH GH UHQGD HVWi FHQWUDGD QR FRQKHFLPHQWR LQWHQVLYR H QD FULDWLYLGDGH GH VHXV IXQFLRQiULRV TXH DSUHQGHP FRQWLQXDPHQWH D OLGDU FRP DV PXGDQoDV H DV LQRYDo}HV TXH RFRUUHP QR GLD D GLD JDUDQWLGR jV HPSUHVDV D REWHQomR GH PHOKRUHV UHVXOWDGRV HP VHX QHJyFLR 2V SURGXWRV H VHUYLoRV HVWmR FDGD YH] PDLV SDUHFLGRV XQV FRP RV RXWURV RV FRQVXPLGRUHV WRUQDUDP VH FDGD YH] PDLV H[LJHQWHV DV PXGDQoDV VmR LQHYLWiYHLV H FDPLQKDP SDUD XP SURFHVVR FDGD YH] PDLV DFHOHUDGR 2V UHFXUVRV QDWXUDLV H R WUDEDOKR PHFkQLFR TXH DQWHV HUDP R SULQFLSDO FDSLWDO TXH JHUDYD ULTXH]D DV HPSUHVDV HVWmR REVROHWRV $WXDOPHQWH QmR EDVWD XPD RUJDQL]DomR GRPLQDU D PDLV DOWD WHFQRORJLD WHU SURGXWRV GH TXDOLGDGH H XP JUDQGH LQYHVWLPHQWR SDWULPRQLDO HP EHQV ItVLFRV VH HOD QmR WLYHU HP VXD FRUSRUDomR ³FDEHoDV SHQVDQWHV´ SHVVRDV FRPSURPHWLGDV WDOHQWRVDV LQWHOLJHQWHV IOH[tYHLV H DFLPD GH WXGR WUHLQDGDV H SUHSDUDGDV SDUD H[HUFHU DV IXQo}HV TXH GHVHPSHQKDP FRP FDSDFLGDGH GH OLGDU GH PRGR SUy DWLYR HP IUHQWH jV PXGDQoDV GH VH DXWRJHUHQFLDU H H[HFXWDU GLYHUVDV WDUHIDV DR PHVPR WHPSR .

)DOFRQL DLQGD DILUPD ³XP FKHIH TXH UHFODPD GD LQFRPSHWrQFLD GH VHX VXERUGLQDGR HVWi FRQIHVVDQGR VXD SUySULD LQFRPSHWrQFLD SRLV p R UHVSRQViYHO SHOR WUHLQDPHQWR GHOH QR WUDEDOKR´ ( FRQWLQXD GHVFUHYHQGR TXH QmR H[LVWHP SRVVLELOLGDGHV GH VH UHFXSHUDU XP GLD VHP DSUHQGL]DGR p FRPR VH IRVVH ³XP GLD SHUGLGR´ SDUD DV RUJDQL]Do}HV &DEH jV OLGHUDQoDV RUJDQL]DFLRQDLV HVWDEHOHFHU GH DFRUGR FRP VXDV QHFHVVLGDGHV H HVWUDWpJLDV HPSUHVDULDLV XP SODQR GH HVWXGR WUHLQDPHQWR H GHVHQYROYLPHQWR QmR VRPHQWH D QtYHO LQGLYLGXDO PDV JUXSDO TXH OHYHP D RUJDQL]DomR DSURYHLWDU WRGR R SRWHQFLDO H HVIRUoR GRV IXQFLRQiULRV HP SURO GD HQWLGDGH H WDPEpP D EHQHItFLR GHOHV PHVPRV $V RUJDQL]Do}HV EHP VXFHGLGDV QmR Vy HVWmR GDQGR rQIDVH QR WUHLQDPHQWR H GHVHQYROYLPHQWR 7 ' GH VHXV FRODERUDGRUHV PDV WDPEpP DR GHVHQYROYLPHQWR RUJDQL]DFLRQDO '2 GH VXDV HPSUHVDV (QTXDQWR R WUHLQDPHQWR H GHVHQYROYLPHQWR WUDWDP GD DSUHQGL]DJHP LQGLYLGXDO R GHVHQYROYLPHQWR RUJDQL]DFLRQDO DERUGD R GHVHQYROYLPHQWR GD RUJDQL]DomR FRPR XP WRGR &KLDYHQDWR S FRQFHLWXD WUHLQDPHQWR FRPR D HGXFDomR LQVWLWXFLRQDOL]DGD RX QmR TXH YLVD DGDSWDU D SHVVRD SDUD R H[HUFtFLR GH GHWHUPLQDGD IXQomR RX SDUD H[HFXomR GH XPD WDUHID HVSHFtILFD HP GHWHUPLQDGD RUJDQL]DomR 6HXV REMHWLYRV VmR PDLV UHVWULWRV H LPHGLDWRV YLVDQGR GDU j SHVVRD RV HOHPHQWRV HVVHQFLDLV H DGHTXDGRV SDUD R H[HUFtFLR GH XP SUHVHQWH FDUJR HQTXDQWR R GHVHQYROYLPHQWR SURILVVLRQDO p D HGXFDomR TXH YLVD DPSOLDU GHVHQYROYHU H DSHUIHLoRDU D SHVVRD SDUD VHX FUHVFLPHQWR SURILVVLRQDO HP GHWHUPLQDGD FDUUHLUD QD RUJDQL]DomR RX SDUD TXH VH WRUQH PDLV HILFLHQWH H SURGXWLYR HP VHX FDUJR 6HXV REMHWLYRV SHUVHJXHP SUD]RV PDLV ORQJRV YLVDQGR GDU DR KRPHP DTXHOHV FRQKHFLPHQWRV TXH WUDQVFHQGHP R TXH p H[LJLGR QR FDUJR DWXDO SUHSDUDQGR R SDUD DVVXPLU IXQo}HV PDLV FRPSOH[DV RX QXPHURVDV $LQGD +R\OHU DSXG &+.$9(1$72 S DILUPD TXH ³R WUHLQDPHQWR p LQYHVWLPHQWR HPSUHVDULDO GHVWLQDGR D FDSDFLWDU XPD HTXLSH GH WUDEDOKR D UHGX]LU RX HOLPLQDU D GLIHUHQoD HQWUH R DWXDO GHVHPSHQKR H RV REMHWLYRV H UHDOL]Do}HV SURSRVWDV ´ &RPR VH Yr Ki DQRV DWUiV R WUHLQDPHQWR Mi HUD FRQVLGHUDGR LQYHVWLPHQWR QDV RUJDQL]Do}HV VHJXQGR +R\OHU 2 WUHLQDPHQWR H R GHVHQYROYLPHQWR RUJDQL]DFLRQDO TXDQGR EHP UHDOL]DGR H DGHTXDGR jV UHDLV QHFHVVLGDGHV GDV HPSUHVDV SRGH JHUDU LQ~PHURV EHQHItFLRV j RUJDQL]DomR H D TXHP QHOD WUDEDOKD $ RUJDQL]DomR JDQKD DWUDYpV GR DXPHQWR GD SURGXWLYLGDGH OXFUDWLYLGDGH H VXVWHQWDELOLGDGH QR PHUFDGR H RV IXQFLRQiULRV SHOR DXPHQWR GH VXD HPSUHJDELOLGDGH QR PHUFDGR GH WUDEDOKR 2 WUHLQDPHQWR RX GHVHQYROYLPHQWR RUJDQL]DFLRQDO WDQWR SRGH VHU UHDOL]DGR GHQWUR GD HPSUHVD SRU XPD SHVVRD RX HTXLSH DOWDPHQWH FDSDFLWDGD FRPR IRUD GD RUJDQL]DomR DWUDYpV GH LQVWUXWRUHV HVSHFLDOL]DGRV HP GHWHUPLQDGDV WDUHIDV TXH DV IXQo}HV UHTXHUHP %ODQFKDUG H -RKQVRQ GHVFUHYHP TXH QD PDLRULD GDV HPSUHVDV QLQJXpP VDEH R TXH ID]HU QLQJXpP VH LQFRPRGD HP OKH GL]HU 6XS}H TXH HOHV Mi GHYHULDP VDEHU 6H SHUJXQWDU .

D DOJXP IXQFLRQiULR VH HOH HVWi ID]HQGR XP ERP WUDEDOKR HOH Vy VDEH PHGLU SHODV EURQFDV TXH OHYRX $ SULQFLSDO PRWLYDomR TXH HOHV SRVVXHP p HYLWDU SXQLo}HV 2 WUHLQDPHQWR GHYH LQLFLDU QR SULPHLUR GLD GH WUDEDOKR GR IXQFLRQiULR QD HPSUHVD $SHVDU GD RUJDQL]DomR Mi WHU FRQVWDWDGR DWUDYpV GR SURFHVVR GH VHOHomR TXH R FDQGLGDWR SRVVXt FRQKHFLPHQWRV H KDELOLGDGHV EiVLFDV SDUD H[HUFHU R FDUJR D HPSUHVD SUHFLVD GHL[DU OKH FODUR R TXH UHDOPHQWH HVSHUD GHOH DV DWLWXGHV H R FRPSRUWDPHQWR TXH HOH GHYH GHPRQVWUDU HP UHODomR DRV FOLHQWHV IRUQHFHGRUHV FROHJDV H FKHILDV HQILP GHYH IRUQHFHU PHLRV D VXD DGDSWDomR j ILORVRILD GD HPSUHVD H j FXOWXUD RUJDQL]DFLRQDO $V SHVVRDV SUHFLVDP FRPSUHHQGHU R TXH DFRQWHFH GHQWUR GDV HPSUHVDV 7RGRV RV FRODERUDGRUHV GHYHP VDEHU FODUDPHQWH TXDLV VmR DV VXDV UHVSRQVDELOLGDGHV H TXDLV RV REMHWLYRV H PHWDV D VHUHP DOFDQoDGRV QRV SUy[LPRV GLDV PHVHV H DQRV 7XGR LVVR GHYH VHU DFRPSDQKDGR H PRQLWRUDGR VXFHVVLYDPHQWH D FDGD HWDSD D FDGD PXGDQoD D FDGD LQRYDomR SHUtRGR GH WHPSR H HP UHODomR D GHWHUPLQDGDV WDUHIDV UHDOL]DGDV )DOFRQL KDELOLGDGH´ $V OLGHUDQoDV QmR SRGHP SHUPLWLU TXH VHXV FRODERUDGRUHV VH VLQWDP SHUGLGRV GHQWUR GDV RUJDQL]Do}HV VHP VDEHU SDUD RQGH LU VHP WHU XPD PHWD GHWHUPLQDGD H GHILQLGD )D]HU FRP TXH RV IXQFLRQiULRV VLQWDP VH ³SDUWH YLYD´ H TXH GH IRUPD LQGLUHWD VLQWDP VH WDPEpP RV GRQRV GR QHJyFLR RQGH WUDEDOKDP H FRQVHTHQWHPHQWH UHVSRQViYHLV SHORV UHVXOWDGRV GD RUJDQL]DomR p XPD GDV IRUPDV GH UHWr ORV H PDQWr ORV FRPSURPHWLGRV FRP R TXH ID]HP &KLDYHQDWR S FRQFHLWXD GHVHQYROYLPHQWR SURILVVLRQDO FRPR ³D HGXFDomR TXH YLVD DPSOLDU GHVHQYROYHU H DSHUIHLoRDU D SHVVRD SDUD R VHX FUHVFLPHQWR SURILVVLRQDO HP GHWHUPLQDGD FDUUHLUD QD RUJDQL]DomR RX SDUD TXH VH WRUQH PDLV HILFLHQWH H SURGXWLYR VHX FDUJR´ (QTXDQWR R GHVHQYROYLPHQWR SURILVVLRQDO YLVD D DSUHQGL]DJHP H R FUHVFLPHQWR GR LQGLYLGXR QD RUJDQL]DomR R GHVHQYROYLPHQWR RUJDQL]DFLRQDO DEUDQJH GH XP PRGR JHUDO R FUHVFLPHQWR GD RUJDQL]DomR FRPR XP WRGR 6HJXQGR 'HVVOHU S H ³R GHVHQYROYLPHQWR RUJDQL]DFLRQDO YLVD D JHUDOPHQWH FRP D DMXGD GH XP DJHQWH GH PXGDQoD GH DWLWXGHV YDORUHV H FUHQoDV GRV IXQFLRQiULRV SDUD TXH HOHV SRVVDP LGHQWLILFDU H LPSOHPHQWDU PXGDQoDV FRPR UHRUJDQL]Do}HV PXGDQoD H[WHUQR RX GH XP FRQVXOWRU´ (P XP PXQGR GH UiSLGDV PXGDQoDV R GHVHQYROYLPHQWR RUJDQL]DFLRQDO WRUQD VH IDWRU HVVHQFLDO SDUD TXH DV HPSUHVDV GHVHQYROYDP XPD RUJDQL]DomR GH DSUHQGL]DJHP FRQWLQXD S DLQGD OHPEUD ³QR PXQGR DWXDO R ~QLFR FDPLQKR SDUD SURPRYHU JDUDQWLU p LPSRVVtYHO D VREUHYLYrQFLD GH XPD HPSUHVD p FXOWLYDU XPD HTXLSH GH HOHYDGD 7DPEpP p LPSRUWDQWH D HPSUHVD WHU DOJXQV SDGU}HV SDUD PHGLU R GHVHPSHQKR LQGLYLGXDO H GR JUXSR HP GHWHUPLQDGR .

%DXHU DSXG &+.$9(1$72 S FLWD FRPR REMHWLYRV FRPXQV GH XP SURJUDPD GH 'HVHQYROYLPHQWR 2UJDQL]DFLRQDO D FULDomR GH XP VHQVR GH LGHQWLILFDomR GDV SHVVRDV FRP UHODomR j RUJDQL]DomR %XVFD VH D PRWLYDomR MXQWDPHQWH FRP R FRPSURPHWLPHQWR FRPSDUWLOKDPHQWR GH REMHWLYRV FRPXQV H R DXPHQWR GD OHDOGDGH GHVHQYROYLPHQWR GR HVStULWR GH HTXLSH SRU PHLR GD LQWHJUDomR H LQWHUDomR GDV SHVVRDV H DSULPRUDPHQWR GD SHUFHSomR FRPXP VREUH R DPELHQWH H[WHUQR D ILP GH IDFLOLWDU D DGDSWDomR GH WRGD D RUJDQL]DomR 2 'HVHQYROYLPHQWR 2UJDQL]DFLRQDO GHYH VHU UHDOL]DGR SRU XP FRQVXOWRU H[WHUQR TXH WHQKD KDELOLGDGHV SDUD FRRUGHQDU R SURFHVVR 2 UHVSRQViYHO SHOR SODQR GH 'HVHQYROYLPHQWR 2UJDQL]DFLRQDO QD HPSUHVD GHYH HVWDU DSWR SDUD GHWHFWDU H FRUULJLU RV SUREOHPDV TXH DV RUJDQL]Do}HV HQIUHQWDP EXVFDU VROXo}HV MXQWR jV HTXLSHV RUJDQL]DFLRQDLV SDUD PHOKRUDU D HILFLrQFLD H D HILFiFLD GR WUDEDOKR DVVLP FRPR HVWDEHOHFHU SULRULGDGHV GH PXGDQoDV TXH GHYHUmR VHU LPSOHPHQWDGDV SDUD TXH D HPSUHVD DOFDQFH VHXV REMHWLYRV 8P WUDEDOKR VRPHQWH VHUi EHP UHDOL]DGR VH D SHVVRD GHWHU R FRQKHFLPHQWR H DV KDELOLGDGHV QHFHVViULDV SDUD UHDOL]DU GHWHUPLQDGD IXQomR 6DEH VH TXH QRV GLDV GH KRMH Ki XPD UiSLGD REVROHVFrQFLD H XPD DPSOLWXGH FDGD YH] PDLRU HP UHODomR DR FRQKHFLPHQWR DV HPSUHVDV H RV LQGLYtGXRV SUHFLVDP DSUHQGHU D WRGR R PRPHQWR &ULDU XP DPELHQWH SURStFLR H TXH HVWLPXOH R DSUHQGL]DGR FRQWtQXR H R DXWRGHVHQYROYLPHQWR GRV LQGLYtGXRV QDV HPSUHVDV VLJQLILFD PXGDQoDV QmR Vy QRV VLVWHPDV QDV HVWUXWXUDV H QD FXOWXUD FRUSRUDWLYD PDV WDPEpP WUDQVIRUPDomR HP UHODomR j PHQWDOLGDGH DR FRPSRUWDPHQWR H D DWLWXGH GDV OLGHUDQoDV TXH QRUWHLDP D RUJDQL]DomR (VWD PXGDQoD GHYH VHU LQLFLDGD SRU DTXHOHV TXH WHP D IXQomR GH QRUWHDU D RUJDQL]DomR RX VHMD SHORV OtGHUHV GDV HPSUHVDV SRLV VmR HOHV WrP D FDSDFLGDGH GH LQIOXHQFLDU RX SHUVXDGLU DV SHVVRDV GH PRVWUi ORV R FDPLQKR TXH GHYH VHJXLU SDUD TXH DV PHWDV GD HPSUHVD VHMDP DWLQJLGDV 8P RXWUR FRQFHLWR TXH YHP VH SURSDJDQGR HQWUH DV HPSUHVDV GH GLYHUVRV SDtVHV SULQFLSDOPHQWH QRV PDLV GHVHQYROYLGRV p R GDV 8QLYHUVLGDGHV &RUSRUDWLYDV (EROL DSXG '875$ S H[SOLFD TXH D H[SUHVVmR ³8QLGDGH &RUSRUDWLYD IRL FXQKDGD QRV (VWDGRV 8QLGRV H VHP G~YLGD QHQKXPD WHP IRUWH DSHOR PHUFDGROyJLFR SRLV p XP GRV SULQFLSDLV VtPERORV DVVRFLDGRV j DSUHQGL]DJHP H j HGXFDomR´ $ 8QLYHUVLGDGH &RUSRUDWLYD p XPD HGXFDomR HVWUDWpJLFD TXH DV RUJDQL]Do}HV YHP DGRWDQGR FRPR IRUPD GH DPSOLDU RV WUDGLFLRQDLV VHWRUHV GH WUHLQDPHQWRV H GHVHQYROYLPHQWR H[LVWHQWHV QDV HPSUHVDV 3DUD TXH HVWH VLVWHPD VH GHVHQYROYD QDV RUJDQL]Do}HV GHYH KDYHU XP FRPSURPHWLPHQWR GD HPSUHVD FRP D HGXFDomR H R GHVHQYROYLPHQWR GH VHXV FRODERUDGRUHV (VWH WLSR GH HGXFDomR IDYRUHFH R FRQKHFLPHQWR DV KDELOLGDGHV H R GHVHPSHQKR GD RUJDQL]DomR QD EXVFD GH PHOKRUHV UHVXOWDGRV .

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5$ 02'(51$ 62%5( 5(081(5$d­2 ( 1D HUD HP TXH R FRQKHFLPHQWR KXPDQR p R PDLRU IDWRU FRPSHWLWLYR HP XPD RUJDQL]DomR D UHPXQHUDomR SRU KDELOLGDGHV H FRPSHWrQFLDV JDQKD IRUoD QR PHUFDGR QDFLRQDO H JOREDO (VWD IRUPD GH UHPXQHUDomR HVWi GLUHWDPHQWH UHODFLRQDGD DR FDSLWDO LQWHOHFWXDO TXH FRPS}H XPD HPSUHVD 'HVWD IRUPD R FDSLWDO LQWHOHFWXDO SDVVRX D VHU YLVWR SRU PXLWDV HPSUHVDV FRPR XPD IRQWH GH YDQWDJHP FRPSHWLWLYD H DJUHJDomR GH YDORU j RUJDQL]DomR 2 FRQKHFLPHQWR H DV KDELOLGDGHV TXH DV SHVVRDV SRVVXHP ID]HP FRP TXH HODV VHMDP D SULQFLSDO IRQWH GH PDWpULD SULPD GDV HPSUHVDV 6RPHQWH HODV WrP R SRGHU GH DSUHQGHU FRODERUDU VHU FULDWLYDV LQRYDU PXGDU H DSHUIHLoRDU )DOFRQL KDELOLGDGHV QmR WHP HPSUHJR´ 2V QRYRV FDUJRV TXH HVWmR VXUJLQGR GLD DSyV GLD QR PHUFDGR HVWmR H[LJLQGR SURILVVLRQDLV FDGD YH] PDLV WUHLQDGRV TXDOLILFDGRV H PXOWLIXQFLRQDLV 2 FRQKHFLPHQWR LQWHQVLYR GHL[RX GH VHU H[LJrQFLD VRPHQWH GH FDUJRV DGPLQLVWUDWLYRV H JHUHQFLDLV PDV D WRGRV RV WUDEDOKDGRUHV HP JHUDO LQFOXVLYH RV GH QtYHO RSHUDFLRQDO 8P GRV LWHQV TXH SUHFLVDP VHU UHYLVWRV SHODV RUJDQL]Do}HV p D IRUPD GH UHPXQHUDomR GH VHXV FRODERUDGRUHV 6DOiULRV LQGLUHWRV FRPR DX[LOLR DOLPHQWDomR DX[LOLR FUHFKH UHPXQHUDo}HV YDULiYHLV FRPR FRPLVV}HV H SDUWLFLSDo}HV QRV OXFURV SODQRV GH SUHYLGrQFLD FRPSOHPHQWDU IOH[LELOLGDGH QRV KRUiULRV GH WUDEDOKR H RXWUDV YDQWDJHQV WRUQDUDP DWUDWLYRV H PDQHLUDV FULDWLYDV TXH DV RUJDQL]Do}HV FRPHoDUDP D DGRWDU FRP R REMHWLYR GH DXPHQWDU R YLQFXOR HQWUH SURILVVLRQDLV H HPSUHVDV $ UHPXQHUDomR H FDUUHLUD SRU KDELOLGDGHV H SRU FRPSHWrQFLDV VmR XP PRGHOR PRGHUQR GH JHVWmR GH UHFXUVRV KXPDQRV RQGH D IRUPD GH SDJDPHQWR DR SURILVVLRQDO SHORV VHUYLoRV TXH SUHVWDP D HPSUHVD GHL[D GH HVWDU YLQFXODGR DR FDUJR H SDVVD D VHU UHODFLRQDGR GLUHWDPHQWH j SHVVRD (QTXDQWR D UHPXQHUDomR SRU KDELOLGDGHV HVWi UHVWULWD DR QtYHO RSHUDFLRQDO D UHPXQHUDomR SRU FRPSHWrQFLDV p DGHTXDGD DRV GHPDLV QtYHLV GDV RUJDQL]Do}HV S FRPHQWD ³DTXHOH TXH QmR HQFRQWUD GHPDQGD SDUD VXDV .2 WUHLQDPHQWR H GHVHQYROYLPHQWR FRQWtQXR H SHUPDQHQWH GRV IXQFLRQiULRV GHQWUR GH XPD RUJDQL]DomR ID]HP FRP TXH HOHV VH VLQWDP PDLV VHJXURV HP VXDV IXQo}HV H FRQVHTHQWHPHQWH VH WRUQHP PDLV HILFLHQWHV H SURGXWLYRV HP UHODomR DR TXH ID]HP 80$ $%25'$*(0 &$55(.

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'$'(" 6DEH VH TXH p LPSRVVtYHO HYLWDU WRWDOPHQWH D URWDWLYLGDGHV GH SHVVRDV QD RUJDQL]DomR 6HJXQGR &KLDYHQDWR JHUDU UHVXOWDGRV´ S ³D RUJDQL]DomR FRPR WRGR VLVWHPD DEHUWR FDUDFWHUL]D VH SHOR LQFHVVDQWH IOX[R GH UHFXUVRV GH TXH QHFHVVLWD SDUD SRGHU GHVHQYROYHU VXDV RSHUDo}HV H .QIHOL]PHQWH D PDLRULD GRV OLGHUHV RSWRX SRU QmR DFUHGLWDU QDV SHVTXLVDV +XQWHU S DLQGD FRQWLQXD GHILQLQGR R UHVSHLWR FRPR ³WUDWDU DV SHVVRDV FRPR VH IRVVHP LPSRUWDQWHV´ &RPR VH Yr R UHVSHLWR HVWi GLUHWDPHQWH OLJDGR DR UHFRQKHFLPHQWR 5HFRQKHFHU R ERP WUDEDOKR TXH DV SHVVRDV UHDOL]DP QD HPSUHVD ID]HU FRP TXH HODV VH VLQWDP LPSRUWDQWHV HP VXDV IXQo}HV HQFRUDMD ODV D VHUHP PHOKRUHV H DWLQJLUHP D H[FHOrQFLD p XP GRV SULQFLSDLV IDWRUHV UHVSRQViYHLV SHOR VXFHVVR H VXVWHQWDELOLGDGH GDV RUJDQL]Do}HV 2 TXH PRYH H Gi YLGD D XPD RUJDQL]DomR VmR RV LQGLYtGXRV TXH QHOD WUDEDOKDP FUHVFLPHQWR RUJDQL]DFLRQDO 2 HORJLR p XPD GDV IRUPDV GH UHFRQKHFHU R ERP WUDEDOKR GH XPD SHVVRD RX GH XPD HTXLSH (OH GHYH VHU WUDQVSDUHQWH VLQFHUR H GHYH WHU XP PRWLYR GHILQLGR H HVSHFLILFR 2EWHU R VXFHVVR DWUDYpV GDV SHVVRDV H DLQGD PDQWr ODV PRWLYDGDV H FRPSURPHWLGDV FRP R WUDEDOKR TXH UHDOL]DP p XP GHVDILR FRQVWDQWH GDV OLGHUDQoDV 1mR Ki XP PRGHOR SDGUmR RX XP PDQXDO FRP UHJUDV D VHU VHJXLGR SHORV DGPLQLVWUDGRUHV SDUD UHWHU RV PHOKRUHV FRODERUDGRUHV QD HPSUHVD H DLQGD PDQWr ORV VDWLVIHLWRV H RUJXOKRVRV FRP R TXH ID]HP &DGD SHVVRD p GLIHUHQWH GH RXWUD FDGD RUJDQL]DomR WHP VXDV SHFXOLDULGDGHV REMHWLYRV H PHWDV GLVWLQWDV FDEH DV OLGHUDQoDV DGHTXi ODV QD PHOKRU IRUPD SRVVtYHO SDUD TXH QmR Vy D RUJDQL]DomR PDV WDPEpP RV FRODERUDGRUHV REWHQKDP R FUHVFLPHQWR H R VXFHVVR DOPHMDGR TXDQWR PDLV PRWLYDGRV FRPSURPHWLGRV H VDWLVIHLWRV HOHV HVWLYHUHP PDLRU D FKDQFH GHOHV FRODERUDUHP SDUD R '(0.6( 28 2325781.IRUQHFHGRUHV .QIHOL]PHQWH HVWH DWR DLQGD p FRPXP HP DOJXPDV RUJDQL]Do}HV (VWH PRGR GH UHSUHHQVmR DOpP GH JHUDU PiJRDV UHVVHQWLPHQWRV LQVDWLVIDo}HV H EDL[R GHVHPSHQKR HQWUH RV FRODERUDGRUHV WDPEpP SRGH FRQWULEXLU SDUD R DXPHQWR GD URWDWLYLGDGH GH SHVVRDV H XPD LPDJHP QHJDWLYD GD HPSUHVD SHUDQWH D VRFLHGDGH +XQWHU S GHVFUHYH TXH DV SHVTXLVDV IHLWDV QHVWH SDtV GXUDQWH GpFDGDV VREUH R TXH DV SHVVRDV PDLV HVSHUDP GH VXDV RUJDQL]Do}HV PRVWUDUDP VHPSUH R GLQKHLUR QR TXDUWR RX TXLQWR OXJDU GD OLVWD 2 WUDWDPHQWR GLJQR H UHVSHLWRVR D FDSDFLGDGH GH FRQWULEXLU SDUD R VXFHVVR GD RUJDQL]DomR R VHQWLPHQWR GH SDUWLFLSDomR VHPSUH DSDUHFHP DFLPD GR GLQKHLUR .66­2 &5.

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TXH HOH GHL[H D RUJDQL]DomR FRQILDQWH GH TXH D EDJDJHP H D H[SHULrQFLD TXH HVWi OHYDQGR R DMXGDUmR D HQFRQWUDU QRYRV FDPLQKRV $ RXWSODFHPHQW RX GHPLVVmR DVVLVWLGD p XP PpWRGR TXH DOJXPDV HPSUHVDV EUDVLOHLUDV HVWmR DGRWDQGR FRPR UHVSRQVDELOLGDGH VRFLDO GD RUJDQL]DomR $ RXWSODFHPHQW FRQVLVWH HP DX[LOLDU R SURILVVLRQDO TXH HVWi VHQGR GHPLWLGR SHOD D HPSUHVD RX SRU QHFHVVLGDGHV HFRQ{PLFDV RX SRU TXHVW}HV HVWUDWpJLFDV D EXVFDU XPD QRYD RSRUWXQLGDGH QR PHUFDGR GH WUDEDOKR $OpP GD HPSUHVD SDJDU QR DWR GD GHPLVVmR RV EHQHItFLRV GHWHUPLQDGRV SRU OHL DR H[ FRODERUDGRU HOD SURFXUD HVWHQGHU SRU XP SHUtRGR PDLRU GH WHPSR RXWUDV UHPXQHUDo}HV LQGLUHWDV 2 DSRLR HPRFLRQDO DR SURILVVLRQDO H VHXV IDPLOLDUHV WDPEpP ID]HP SDUWH GD RXWSODFHPHQW $V HPSUHVDV TXH XWLOL]DP SURJUDPDV GH RXWSODFHPHQW FRPR XPD UHVSRQVDELOLGDGH VRFLDO WHP XPD GLIHUHQFLDomR FRPSHWLWLYD QR PHUFDGR GH WUDEDOKR WDQWR LQWHUQDPHQWH HQWUH VHXV FRODERUDGRUHV FRPR H[WHUQDPHQWH SHUDQWH D VRFLHGDGH $OpP GH D HPSUHVD DGTXLULU XPD LPDJHP SRVLWLYD H GH VHULHGDGH RV SURJUDPDV GH RXWSODFHPHQW SRGHP UHGX]LU RV ULVFRV GH SUREOHPDV FRP HQWLGDGHV GH FODVVHV RX GHPDQGDV MXGLFLDLV $ UHWHQomR GH H[ IXQFLRQDULRV RX DOXPQL p RXWUD SROtWLFD HPSUHVDULDO TXH YrP VXUJLQGR QRV (VWDGRV 8QLGRV FRPR UHVSRVWD D GLILFXOGDGHV TXH DV RUJDQL]Do}HV YHP HQIUHQWDQGR SDUD UHWHU ERQV SURILVVLRQDLV HP VHX TXDGUR GH WUDEDOKR 7LHUQH\ 7KRPSVRQ H *HQVOHU 0DQDJHPHQW HVTXHoD R HPSUHJR YLWDOtFLR $ QRYD PHWD p D DILOLDomR YLWDOtFLD (VTXHoD WHUPRV FRPR µH[ IXQFLRQiULR¶ RX µDQWLJR FROHJD¶ 2 QRYR WHUPR p ³DOXPQL´ H[DWDPHQWH FRPR VmR FKDPDGRV RV H[ DOXQRV GDV LQVWLWXLo}HV GH HQVLQR QRUWH DPHULFDQDV 2 GLD HP TXH DOJXpP YDL HPERUD QmR p R ILP GH VHX UHODFLRQDPHQWR FRP HVVD SHVVRD e R LQtFLR GH XPD QRYD HWDSD QHVVD UHODomR S GHVFUHYHP DWUDYpV GD UHYLVWD +60 ( 7LHUQH\ S DLQGD FRQWLQXD SHUGHU IXQFLRQiULRV QmR p UXLP $WUDtPRV RV PHOKRUHV H PDLV LQWHOLJHQWHV ( HVVDV SHVVRDV VmR PHVPR DV PDLV GLItFHLV GH UHWHU 1RVVD IXQomR p FULDU XPD SURSRVLomR GH YDORU TXH IDoD FRP TXH ILTXHP PDLV XP GLD PrV RX DQR 0DV p EREDJHP SHQVDU TXH VHMD SRVVtYHO UHWHU ERQV SURILVVLRQDLV SDUD VHPSUH $ LGpLD p ILFDU HP FRQWDWR FRP HOHV GHSRLV TXH WHQKDP VDtGR GH VXD IROKD GH SDJDPHQWR 3URFXUDU PDQWHU XP ERP UHODFLRQDPHQWR FRP RV ³SURILVVLRQDLV WDOHQWRV´ TXH GHL[DP D RUJDQL]DomR DWUDYpV GH H PDLO WHOHIRQHPDV FRQYLWHV D FRQIUDWHUQL]Do}HV p XPD HVWUDWpJLD HPSUHVDULDO LQWHOLJHQWH $ LPDJHP TXH R H[ IXQFLRQiULR OHYDUi GD RUJDQL]DomR VHUi D PHOKRU SRVVtYHO $OpP GLVVR HOHV SRGHUmR FRQWLQXDU WUDEDOKDQGR LQGLUHWDPHQWH HP IDYRU GD HPSUHVD TXH GHL[RX FRPR SURPRYHU VHXV SURGXWRV RX PDUFDV HVSRQWDQHDPHQWH D SHVVRDV FRQKHFLGDV .

RX VLPSOHVPHQWH FRODERUDU FRP VXJHVW}HV H VROXo}HV FULDWLYDV QDV FRQIUDWHUQL]Do}HV RX HQFRQWURV LQIRUPDLV 2XWUR IDWRU LPSRUWDQWH QD FULDomR GH XPD UHGH GH DOXPQL p TXH R UHODFLRQDPHQWR FRQVWDQWH H VDXGiYHO SRGHUi WUD]HU OKHV GH YROWD D RUJDQL]DomR 6HJXQGR *HQVOHU S H 6H R SURILVVLRQDO IRU ERP H HVWLYHU GHL[DQGR D HPSUHVD SDUD DSUHQGHU FRLVDV QRYDV QmR YDOH D SHQD WHQWDU UHWr OR QR HPSUHJR 0DV QyV WHQWDPRV PDQWHU R UHODFLRQDPHQWR SRLV PXLWRV GHOHV GHFLGLUmR YROWDU ( DTXHOHV TXH YROWDP SDVVDP D VHU QRVVRV IXQFLRQiULRV PDLV ILpLV H VmR H[FHOHQWHV UHFUXWDGRUHV 4XDQGR YROWDP WRUQDP VH H[WUHPDPHQWH FRPSURPHWLGRV $WXDOPHQWH R SURFHVVR GH GHPLVVmR GH IXQFLRQiULRV QDV RUJDQL]Do}HV HVWi SDVVDQGR SRU XPD IDVH GH WUDQVIRUPDomR (VWH SURFHGLPHQWR HVWi GHL[DQGR GH VHU XP SURFHVVR SHQRVR IUiJLO PRPHQWkQHR H UHFKHDGR GH VHQWLPHQWR GH PiJRDV SHUGDV H IUDFDVVRV SDUD WRUQDU VH XPD UHODomR DPLJiYHO SRVLWLYD H IDYRUiYHO TXH SRGH WUD]HU EHQHItFLRV j RUJDQL]DomR H D VHXV H[ FRODERUDGRUHV RX DOXPQL $ FRQGXomR FRUUHWD H LQWHOLJHQWH QR SURFHVVR GH GHPLVVmR GH XP SURILVVLRQDO TXH HVWi VH GHVOLJDQGR GD HPSUHVD SRU LQLFLDWLYD SUySULD RX SHOD RUJDQL]DomR SRGH VHU HVWUDWHJLFDPHQWH XP GLIHUHQFLDO FRPSHWLWLYR GRV GHPDLV FRQFRUUHQWHV H RXWUR IDWRU SDUD D RUJDQL]DomR DOFDQoDU R VXFHVVR H VXVWHQWDELOLGDGH QR PHUFDGR &21&/86­2 &RQVLGHUDQGR VH TXH R FDSLWDO LQWHOHFWXDO WRUQRX VH XP GRV GLIHUHQFLDLV FRPSHWLWLYRV PDLV UHOHYDQWHV HQWUH DV HPSUHVDV QR PXQGR GH KRMH DWUDLU H UHWHU RV PHOKRUHV SURILVVLRQDLV WRUQRX VH XP GRV SULQFLSDLV GHVDILRV GDV RUJDQL]Do}HV 6RPHQWH DV SHVVRDV DWUDYpV GH VHX FRQKHFLPHQWR GH VXD FULDWLYLGDGH H GH VXDV KDELOLGDGHV WHP R SRGHU GH LQRYDU PXGDU WUDQVIRUPDU JHUDU QRYDV RSRUWXQLGDGHV H ID]HU FRP TXH D RUJDQL]DomR WRUQH VH FRPSHWLWLYD H VXVWHQWiYHO QR PHUFDGR 'LPLQXLU D URWDWLYLGDGH GH SHVVRDV H DLQGD UHWHU RV PHOKRUHV SURILVVLRQDLV p LQGLVSHQViYHO SDUD R FUHVFLPHQWR H D VXVWHQWDELOLGDGH GDV RUJDQL]Do}HV QR PHUFDGR &DGD FRODERUDGRU TXH GHL[D D HPSUHVD DOpP GH OHYDU FRQVLJR FRQKHFLPHQWRV H[SHULrQFLDV KDELOLGDGHV PXLWDV YH]HV WDPEpP FDUUHJD MXQWR WRGR R LQYHVWLPHQWR TXH D HPSUHVD SURSRUFLRQRX D HOH FRPR FXUVRV WUHLQDPHQWRV H GHVHQYROYLPHQWRV 2 SURFHVVR GH VHOHomR p D RSRUWXQLGDGH TXH D HPSUHVD WHP GH DWUDLU ERQV SURILVVLRQDLV SDUD R VHX TXDGUR GH FRODERUDGRUHV 'HILQLU R SHUILO H DV FDUDFWHUtVWLFDV TXH RV FDQGLGDWRV QHFHVVLWDP SDUD H[HUFHU D IXQomR H UHDOL]DU DV DWLYLGDGHV FRP HILFLrQFLD QD RUJDQL]DomR p R .

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QGHSHQGHQWH GD LQLFLDWLYD GD GHPLVVmR SDUWLU GD RUJDQL]DomR RX GR FRODERUDGRU R LPSRUWDQWH p SURFXUDU ID]HU GHVWH PRPHQWR XP SURFHVVR PDLV KXPDQR GLJQR H PHQRV WUDXPiWLFR $OpP GH GLDJQRVWLFDU H GHWHUPLQDU DV FDXVDV GD URWDWLYLGDGH GH SHVVRDO DV HQWUHYLVWDV GH GHVOLJDPHQWRV SRGHP DX[LOLDU DV RUJDQL]Do}HV D UHYHUHP VHXV FRQFHLWRV GH JHVWmR GH SHVVRDV 2XYLU DV RSLQL}HV H VXJHVW}HV GRV FRODERUDGRUHV TXH HVWmR GHL[DQGR D HPSUHVD SRGH DMXGDU DV OLGHUDQoDV D GHWHFWDU SRVVtYHLV SUREOHPDV RX .URWLQL]DomR GDV WDUHIDV FRPHoDP D GDU OXJDU D VLVWHPDV PDLV IOH[tYHLV DXW{QRPRV PHQRV HVWUXWXUDGRV H VHP SDUkPHWURV $ IRUPD GH UHPXQHUDomR H FDUUHLUD TXH QRV VLVWHPDV WUDGLFLRQDLV HVWDYD GLUHWDPHQWH UHODFLRQDGD j HYROXomR YHUWLFDO H KLHUiUTXLFD GRV SURILVVLRQDLV QD HPSUHVD SDVVRX D VHU VXEVWLWXtGD SRU PXLWDV RUJDQL]Do}HV SRU XPD HVWUXWXUD IOH[tYHO H KRUL]RQWDO EDVHDGD QDV KDELOLGDGHV H FRPSHWrQFLDV TXH RV FRODERUDGRUHV GHWpP H DRV YDORUHV TXH HOHV FRQVHJXHP DJUHJDU QD FRUSRUDomR $ UHPXQHUDomR H FDUUHLUD SRU FRPSHWrQFLDV H KDELOLGDGHV GHL[DP GH HVWDU YLQFXODGR DR FDUJR H SDVVD D HVWDU GLUHWDPHQWH UHODFLRQDGR j SHVVRD 2 DXPHQWR VDODULDO H R FUHVFLPHQWR GD FDUUHLUD GR SURILVVLRQDO ILFDP DWUHODGRV DR VHX GHVHQYROYLPHQWR GHQWUR GD HPSUHVD RX VHMD QD VXD FDSDFLGDGH GH DVVXPLU H H[HFXWDU DWULEXLo}HV H UHVSRQVDELOLGDGHV GH PDLRU FRPSOH[LGDGH QD DPSOLDomR GH VHX HVSDoR RFXSDFLRQDO QR FRPSURPHWLPHQWR H QR YDORU TXH HOH DJUHJD D RUJDQL]DomR (VWD IRUPD GH UHPXQHUDomR WHQGH D VHU PDLV MXVWD SRLV HVWi EDVHDGD QD FRPSOH[LGDGH GDV IXQo}HV H QR JUDX GH UHVSRQVDELOLGDGH TXH FDGD FRODERUDGRU H[HUFH QD RUJDQL]DomR VHQGR DVVLP RXWUD IRUPD TXH SRGHUi DMXGDU D UHWHU RV PHOKRUHV WDOHQWRV 'HVFREULU R TXH PRWLYD FDGD FRODERUDGRU VXDV DPELo}HV VHXV VRQKRV VXDV QHFHVVLGDGHV RXYLU VXDV FUtWLFDV H VXJHVW}HV UHFRQKHFHU VHXV HVIRUoRV H PHWDV DOFDQoDGDV UHSUHHQGr ORV TXDQGR QHFHVViULR GH PDQHLUD IUDQFD H KRQHVWD H WUDWD ORV FRP UHVSHLWR H GLJQLGDGH VmR DOJXQV IDWRUHV UHOHYDQWHV SDUD GLPLQXLU R WXUQRYHU QDV HPSUHVDV H PDQWr ORV FRPSURPHWLGRV H HQYROYLGRV FRP DV PHWDV H REMHWLYRV GD RUJDQL]DomR (YLWDU WRWDOPHQWH D URWDWLYLGDGH H R DIDVWDPHQWR PXLWDV YH]HV GRV PHOKRUHV SURILVVLRQDLV GD RUJDQL]DomR p LPSRVVtYHO 3RGH VH DWUDYpV GH YDQWDJHQV DWUDWLYDV FULDomR GH XP HOR GH FRQILDQoD H XP DPELHQWH GH WUDEDOKR DJUDGiYHO ID]HU FRP TXH HOHV FRODERUHP H SHUPDQHoDP XP SRXFR PDLV QD HPSUHVD 2 SURFHVVR GH GHPLVVmR HVWi GHL[DQGR GH VHU XP SURFHVVR GHVJDVWDQWH SHQRVR IUiJLO FKHLR GH VHQWLPHQWRV GH PiJRDV H SHUGDV SDUD WRUQDU VH XPD UHODomR PDLV DPLJiYHO H PXLWDV YH]HV GXUDGRXUD DWUDYpV GRV DOXPQL .

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