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CENTRO DE ENSINO ATENAS MARANHENSE - CEAMA

FACULDADE ATENAS MARANHENSE - FAMA


CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Gestão da
Qualidade Total
Gerisval Alves Pessoa

São Luís

Agosto de 2008

 Gerisval Pessoa
Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 1 Revisão 03: 01/08/2008
___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO
.......................................................................................................... 3

OBJETIVO
................................................................................................................. 4

PROGRAMA DO CURSO
.......................................................................................... 4

TRANSPARÊNCIAS DO CURSO
.............................................................................. 5

EXERCÍCIO No 1 - COMO DESCREVER UM NEGÓCIO E LEVANTAR AS


NECESSIDADES DOS CLIENTES
.......................................................................... 44

EXERCÍCIO No 2 - COMO ESTABELECER INDICADORES DE


DESEMPENHO
E CONSTRUIR UM GRÁFICO SEQUENCIAL
......................................................... 51

EXERCÍCIO No 3 - COMO ELABORAR UM FLUXOGRAMA


.................................. 67

EXERCÍCIO No 4 - COMO ELABORAR UM PROCEDIMENTO


OPERACIONAL ... 75

EXERCÍCIO No 5 - COMO TRATAR UMA ANOMALIA


........................................... 82

EXERCÍCIO No 6 - COMO ELABORAR UM PLANO DE AÇÃO


.............................. 99

REFERÊNCIAS
.........................................................................................................102

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 2 Revisão 03: 01/08/2008


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 Gerisval Pessoa

INTRODUÇÃO

É com satisfação que apresentamos o Módulo Gestão da Qualidade Total,


composto
de uma base teórica e exercícios para fixação dos conceitos e aplicação
na prática
do dia-a-dia no gerenciamento das organizações.

Vivemos, atualmente, em um mundo de economia globalizada, num


mercado sem
fronteiras, que leva as empresas a buscarem uma maior
competitividade de seus
produtos e/ou serviços. Para que estas empresas (organizações humanas)
sobrevi-
vam a longo prazo neste ambiente competitivo, é necessário que se tenha
um exce-
lente sistema de gestão e, que o mesmo, aborde uma filosofia global do
negócio (vi-
são holística).

O sistema que apresentamos é a Gestão da Qualidade Total, que busca


maximizar
os resultados das organizações através da satisfação simultânea de todas
as "pes-
soas" que com elas se relacionam no dia-a-dia, ou seja, os clientes,
empregados,
acionistas, meio ambiente, comunidade, sociedade e fornecedores.

Para satisfazer estas pessoas, é necessário: uma estrutura


organizacional voltada
para o mercado, atuando de forma sistematizada e científica, tomando
decisões ba-
seadas em dados e fatos; um sistema de padronização bem definido para
garantir a

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 3 Revisão 03: 01/08/2008


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previsibilidade dos resultados esperados pelos clientes e para que se


possa buscar
melhorias (competitividade) de forma consistente; um sistema de
indicadores de de-
sempenho, para avaliar os resultados; e um controle da qualidade, para
manter estes
resultados.

Esperamos que este Módulo, ajude de forma prática a tornar a sua


organização mais
competitiva.

Bons estudos e boa prática!

Gerisval Alves Pessoa

São Luís, 01 de agosto de 2008.

 Gerisval Pessoa

OBJETIVO

Capacitar os alunos no conceito e na prática da Gestão da Qualidade


Total.

PROGRAMA

*0 Evolução da Qualidade como Sistema Administrativo

*1 Qualidade - Conceitos e Definições

*2 Conceito de Qualidade Total (GQT)

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*3 Gerenciando para a Máxima Competitividade

*4 Gerenciando através do SDCA/PDCA

*5 Evolução da Garantia da Qualidade

*6 Crescimento do Ser Humano na Empresa

*7 Padrões Fundamentais da Empresa

*8 Padrões Organizacionais

*9 Indicadores de Desempenho

*10 Função Padronização

*11 Tratamento de Anomalia

*12 Como Atingir Metas

*13 Como Estabelecer o seu Plano de Ação

*14 Gerenciando sua Rotina Diária

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1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980

2a. GUERRA
TAYLOR MUNDIAL GUERRA
COMERCIAL
FATOR
SHEWHART TÉCNICO
JUS
E
DEMING
JURAN
FEIGENBAUM
CROSBY
MASLOW CCQ
McGREGOR
CONCRETI-
HERZBERG ZAÇÃO DO
TQC
HISTÓRIA DO DESENVOLVIMENTO
DA QUALIDADE TOTAL COMO FATOR
SISTEMA ADMINISTRATIVO HUMANO

NOTAS: _____________________________________________________________________
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QUALIDADE - CONCEITOS E DEFINIÇÕES

A palavra qualidade tem muitas definições, que variam de pessoa para


pessoa, de
especialista para especialista. A seguir, apresentamos algumas destas
definições:

1 - Qualidade é a ausência de falhas. (JURAN).


2 - A qualidade consiste nas características do produto que vão de
encontro às
necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação
em relação
ao produto. (JURAN).
3 - Qualidade é adequação ao uso. (JURAN).
4 - Qualidade é o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um
produto ou
serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o
produto ou serviço
exceda suas necessidades e expectativas. (GITLOW).
5 - É a combinação de características de produtos e serviços referentes a
marketing,
engenharia, produção e manutenção, através das quais produtos e
serviços em
uso corresponderão às expectativas dos clientes. (FEIGENBAUM).
6 - Qualidade é a totalidade de características de uma entidade que lhe
confere a
capacidade de satisfazer as necessidades explicitas e implícitas dos
clientes.
(NBR ISO 8402)
7 - Qualidade é conformidade com os requisitos. (CROSBY)
8 - Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atenda
perfeitamente, de forma
confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às
necessidades
do cliente. (FALCONI).
9 - Qualidade é percebida e julgada pelo cliente em função de suas
expectativas ou
necessidades(PESSOA, G.).
10 - Deming estabeleceu quatorze pontos, conhecidos como princípio de
Deming, que
representam os fundamentos de sua filosofia para alcançar a
Qualidade:
- Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos e
serviços
- Adoção da nova filosofia
- Não depender da inspeção em massa
- Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços
- Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços

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- Instituir o treinamento profissional do pessoal


- Instituir a liderança
- Eliminar o medo
- Romper as barreiras entre os departamentos
- Eliminar "slogans" e exortações para o pessoal
- Eliminar quotas numéricas
- Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado
- Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos novos
métodos
- Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação
desejada.

 Gerisval Pessoa

GERENCIANDO COM O GQT

Sobrevivência
Competitividade
Produtividade

1 2 3 4 5 6 7
Vizinhos
Clientes Empregados Acionistas Fornecedores (Meio Ambiente) Comunidade Sociedade

Gerenciamento sistematizado e científico, enfocando


a satisfação de todas as pessoas simultaneamente

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

PRODUTIVIDADE

"PRODUZIR CADA VEZ MAIS E MELHOR


COM CADA VEZ MENOS".

ROMPIMENTO

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CONCEITO DE “MEIOS E FINS”


1954 - ABRAHAM MASLOW

Processos Resultados

Autoridade Responsabilidade

NOTAS: _____________________________________________________________________
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DIMENSÕES DA QUALIDADE

Satisfazendo a Necessidade das Pessoas


Dimensões
Produto Cliente
Qualidade Comunidade
Serviço

Custo Cliente
Custo Acionista
Preço Empregado
Comunidade

Prazo Certo
Atendimento Local Certo
Cliente
Quantidade Certa

Moral Empregados Empregado

Empregados Cliente
Segurança Empregado
Usuário Comunidade

NOTAS: _____________________________________________________________________
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DEFINIÇÃO DE META

É um alvo a ser atingido. Deve ser uma informação clara, concisa,


estar definida no tempo, ser mensurável e preferencialmente
numérica.

Exemplos:

Reduzir o consumo de energia elétrica da residência "X"


em 10% até 31/12/99
Aumentar a produção do minério de manganês em 15%
até 31/12/99

NOTAS: _____________________________________________________________________
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Método
Meta + Hodos
(Meta) (Caminho)

Caminho para a meta

A B
Método

"Ferramentas"

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

CICLO PDCA PARA


CONTROLE DE PROCESSOS

Action Plan
Atue no
processo em Estabeleça
função dos a Meta
resultados Determine
os métodos
para alcançar
a meta

Eduque
Verifique e
os efeitos treine
Execute
do trabalho o
executado trabalho
(Colete dados)

Check Do

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

ESTILOS X EFICÁCIA
DO GERENCIAMENTO
MELHORIA GERENCIAL

EST ILO "Y "

P D C A MELHOR

EST ILO "X"

TEMPO EMPREGADO
DE UM TRABALHO

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

GERENCIAMENTO PARA MANTER


META PADRÃO

META PADRÃO:
1
Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.

S 2 PADRÃO:
Estabelecido para atingir as metas padrão

D 3 EXECUÇÃO:
Cumprir o PADRÃO

VERIFICAÇÃO:
4 Confirmação da efetividade do PADRÃO
Resultado

C
n=2 LSC = 449,79
450
LC = 406,31
400
LIC = 362,84
EFETIVO 350
? 100 LSC = 75,55
SIM
50 LC = 23,13

NÃO
0
1 2 3 4 9 10 11 12 Tempo

A 5
AÇÃO CORRETIVA:
Remoção do Sintoma
Ação na causa

NOTAS: _____________________________________________________________________
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GERENCIAMENTO PARA MELHORAR


META DE MELHORIA

PROBLEMA:
1 Identificação do Problema
OBSERVAÇÃO:
2 Reconhecimento das características do

P
problema

ANÁLISE:
3
Descoberta das causas principais

PLANO DE AÇÃO:
4
Contramedidas ãs causas principais

D 5
EXECUÇÃO:
Atuação de acordo com o "Plano de Ação"

VERIFICAÇÃO:
6 Confirmação da efetividadade da ação

C EFETIVO
?
NÚMERO
DE
RECLAMAÇÕES
MELHOR

NÃO
META
SIM
92 93 J 94 D

PADRONIZAÇÃO:
7 Eliminação definitiva das causas

A 8
CONCLUSÃO:
Revisão das atividades e planejamento para
trabalho futuro

NOTAS: _____________________________________________________________________
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GERENCIAMENTO DA ROTINA E
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES (HOSHIN)

GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO
DA ROTINA DA ROTINA
A S2
C D

MELHORIA
A P
C D

A H
INOVAÇÃO. ATINGIR O
C D ALVO DO NOVO RUMO

PARA MANTER O NÍVEL


A S1 MÍNIMO EXIGIDO S: STANDARD (PADRÃO)
C D
P: PLAN: (PLANO)
H: HOSHIN (DIRETRIZ)

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

PDCA APLICADO COM OS OBJETIVOS DE MANTER


E MELHORAR

DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

METAS
PROBLEMAS ANUAIS
RELEVANTES

AP MELHORA
CD

AÇÃO
CORRETIVA PADRÕES
AS
PRODUTOS /
CD SERVIÇOS MANTÉM

NOTAS: _____________________________________________________________________

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PAPÉIS DESENVOLVIDOS NO TRABALHO DO DIA A DIA


SITUAÇÃO NORMAL OCORRÊNCIA DE
PAPÉIS ANOMALIAS

Estabelece METAS e medidas que Estabelece METAS para corrigir a "Situação


DIREÇÃO garantem a sobrevivência da empresa a
Atual".
part ir do plano estratégico.
Compreende o "Relatório da Situação Atual".

Faz periodicamente, o "Relatório da Situação


Atual" para a direção.
Elimina as anomalias relevantes atuando nas
Atinge METAS através de medidas causas fundamentais (PDCA).
GERENCIAMENTO adequadas Revê periodicamente as anomalias detectando
Treina a função Supervisão. as anomalias crônicas (Análise de Pareto).
Verifica diariamente as anomalias no local de
ocorrência atuando complementarmente à
função Supervisão.

ASSESSORIA
Ajuda a função gerencial contribuindo com conhecimento técnico.
(TÉCNICA)

Registra as anomalias e relata para a função


Supervisiona se a função execução está gerencial.
SUPERVISÃO cumprindo os padrões. Conduz Análise das Anomalias, atacando as
Treina a função execução. causas imediatas (p. ex.: o padrão foi
cumprido?).

EXECUÇÃO Cumpre os Padrões Relata as anomalias.


Sugere melhorias.

NOTAS: _____________________________________________________________________
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OS TRÊS ENFOQUES DA GARANTIA


DA QUALIDADE
Nível Satisfatório
do Cliente

NOTAS:

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Foco
Inspeção: Produto final
Controle da Qualidade: Processo (ação corretiva)
Garantia da Qualidade: Sistema (ação preventiva)
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NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

GERENCIAMENTO DO CRESCIMENTO
DO SER HUMANO NA EMPRESA
Seleção Curriculum, testes,
e admissão e entrevistas
Descobrir a
capacidade Manifestação
Lotação e individual
acompanhamento
Pesquisa de clima

Atingir metas
Descobrir a individuais
capacidade Executar o trabalho
Atingir metas
do setor
Treinar no serviço
(OJT)
Treinar fora
Gerencia- do serviço (OffJT)
Utilizar e desenvolver Educar e treinar
mento do a capacidade Incentivar o
Crescimento auto-desenvolvimento
do ser Humano Rodízio
na Empresa
5S

Promover programas CCQ


Utilizar e Avaliar e participativos
desenvolver retribuir Programa de
Sugestões
a capacidade Avaliar o
Avaliar
desempenho
Avaliar e retribuir Plano de cargos

Reconhecimento e
Retribuir premiação
Carreira e
sucessão

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES


HUMANAS (A. MASLOW)
Necessidades Básicas Simultaneidade Aplicadas

Realização do seu próprio Resolver Problemas, Partic. de


potencial, auto-desenvolvim., Auto-realização Projetos Desafiadores, Partic. de
criatividade, auto-expressão, Eventos de E&T

Auto-confiança, Reconhecim., Elogios, Títulos,


independência, reputação. Ego ou estima Símbolos de Status, Promoção,
Concursos

Sentimentos de aceitação, Grupos de Trabalho (formais e


amizade, associação, de Sociais inform.), Assoc., Participação de
pertencer a um grupo. Eventos

Proteção sua e da familia, Plano de Carreira, E&T,


estabilidade no lar e no Indenizações, Planos de Seguro,
emprego. Benefícios, Sistemas Premiação

Sobrevivência, alimentação, Salário, Férias, Intervalos, Água,


roupa e teto. Fisiológicas Temp. Adequada, Ambiente
Limpo/Saudável

NOTAS: _____________________________________________________________________
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Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 25 Revisão 03: 01/08/2008


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 Gerisval Pessoa

CONCEITO DE 5S
É a derivação das palavras de origem
Japonesa adaptadas para o Português que
busca a mudança no comportamento e
nos hábitos das pessoas.

ESTAS PALAVRAS SÃO:

JAPONÊS
5S-01-0
PORTUGUÊS
• SEIRI • SENSO DE UTILIZAÇÃO
• SEITON • SENSO DE ORDENAÇÃO
• SEISOU • SENSO DE LIMPEZA
• SEIKETSU • SENSO DE ASSEIO
• SHITSUKE • SENSO DE AUTO-DISCIPLINA

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

RESULTADOS DOS 5S

Procedimentos Beneficiados
de Trabalho Empregado Cliente (Produto)

Mais fáceis

Mais seguros

Mais simples

Mais rápidos

Mais limpos

Melhores

Mais baratos

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

PARA QUE SERVE O PROGRAMA 5S?

PARA PROMOVER O BEM ESTAR DO HOMEM


PARA A MELHORAR A QUALIDADE DE VIDA
PARA PREVENIR ACIDENTES
PARA AUMENTAR A PRODUTIVIDADE
PARA MELHORAR O MORAL DOS EMPREGADOS
PARA MELHORAR O AMBIENTE DE TRABALHO
PARA MUDAR DE COMPORTAMENTOS E HÁBITOS
PARA INCENTIVAR A CRIATIVIDADE
PARA PREVENIR QUEBRAS
PARA ELIMINAR DESPERDÍCIOS
PARA DESENVOLVER ELEMENTOS BÁSICOS DO GQT

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

O que é o Senso de Utilização Seiri?


É identificar os itens e materiais necessários e desnecessários de
cada posto de trabalho, isto é, manter no local de trabalho
apenas o que o empregado realmente precisa e usa.
O que é o Senso de Ordenação Seiton?
• É determinar o local para se encontrar com facilidade algum
documento, material, objeto ou equipamento.
• É deixar os materiais a serem utilizados sempre disponíveis,
sem precisar procurá-los.

O que é o Senso de Limpeza Seisou?


• É deixar tudo limpo, com o cuidado de não estar varrendo só
por varrer, espanando só por espanar.
• É conservar sempre limpo a ambiente de trabalho e os
equipamentos.

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

O que é o Senso de Asseio


Seiketsu?

• É verificar se o pensamento, se o espírito do programa esta


implantado, isto é, checar e aprimorar o resultado parcial do 5S
em toda a Empresa até esta quarta etapa do processo.
• É ter saúde física e mental.

O que é o Senso de Autodisciplina


Shitsuke?

• É ter os empregados habituados a cumprir os procedimentos


operacionais , ética e padrões estabelecidos pela Empresa.
• É adquirir bons hábitos.

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

CONCEITO E OBJETIVO DO CCQ

CONCEITO:

CCQ é a atividade de grupos voluntários e autônomos,



constituídos, preferencialmente, de, no mínimo 3 e no máximo 7
participantes de uma mesma área de trabalho.

OBJETIVO:

Aprimorar tudo o que cerca seu trabalho, contribuindo para o



crescimento do ser humano, através da participação na
solução de problemas atuais e potenciais, de forma contínua.

NOTAS: _____________________________________________________________________

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 Gerisval Pessoa

FUNDAMENTOS DO CCQ
Extravazar capacidade Contribuir para o desenvolvimento
criadora: da Empresa:
• Autodesenvolvimento • Participar dos processos decisórios
• Auto-realização • Aplicar talento
• Estima
PRINCÍPIOS BÁSICOS:
• Autodesenvolvimento;
• Prazer em trabalhar;
• Participação;
• Aplicação de técnicas de controle de qualidade;
• Fortalecer atividades dos círculos;
BENEFICIÁRIOS:
• Desenvolvimento mútuo;
• Empregados;
• Usar criatividade;
• Grupo;
• Consciência;
• Empresa;
• Voluntariedade.
• Sociedade.

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

OBJETIVOS DO PROGRAMA
DE SUGESTÕES
O Programa de Sugestões visa obter RESULTADOS PARA A EMPRESA
através do desenvolvimento do POTENCIAL CRIATIVO DO
EMPREGADO:

Abrir espaços para que o empregado possa apresentar sugestões de


melhorias nas atividades da EMPRESA. E mais do que: ser reconhecido
e premiado por sua iniciativa.

Participar, criar e melhorar a relação EMPRESA/empregado,


colaborando com idéias novas que levarão a EMPRESA a se manter
mais produtiva e competitiva.

Satisfazer as necessidades sociais de estima e realização por pertencer


à EMPRESA além de proporcionar a oportunidade de ser reconhecido e
premiado.

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

UTILIZAÇÃO DO PROGRAMA DE
SUGESTÕES COMO FERRAMENTA
Melhorar os processos produtivos.

Melhorar as condições de trabalho.

Melhorar a produtividade.

Melhorar as relações interpessoais.

Melhorar o "clima" da empresa.

Melhorar a ação gerencial.

Melhorar a percepção e a visão crítica.

Melhorar a comunicação entre os empregados.

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 Gerisval Pessoa

CRENÇAS

São convicções íntimas adotadas com fé, ou um


conjunto de sentimentos que um indivíduo ou
organização agrega ao longo de sua existência.

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 Gerisval Pessoa

VALORES

São normas, princípios ou padrões sociais


aceitos ou mantidos por indivíduos, classe,
organização ou sociedade.

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 Gerisval Pessoa

ÉTICA

É sempre uma indagação sobre como


fazemos o que fazemos, indicando uma
necessidade de encontrarmos um ponto
de legitimação de nossas ações. Ponto
este que se modifica com as diversas
concepções que toma a ética no tempo e
no espaço.

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 Gerisval Pessoa

MISSÃO

É a razão da existência da organização,


delimitando as atividades dentro do espaço
que deseja ocupar em relação as oportuni-
dades do negócio.

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NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

VISÃO

É um quadro claro que define o futuro,


tendo o poder de motivar e inspirar. A
visão contribui para que a organização
defina as suas diretrizes de longo, médio
e curto prazos.

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 39 Revisão 03: 01/08/2008


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 Gerisval Pessoa

AÇÕES PARA MELHORAR UM


SISTEMA DE GESTÃO
VISÃO
Metas e
Medidas
Metas e Estratégicas
Medidas
Metas e Táticas
Medidas
Operacionais
Para o Ano Para 2 a 3 Anos Para 5 Anos ou mais
Impulsionadores-chave

Missão

Negócio(s)
Ideologia, Valores, Crenças, Código de Ética e Conduta e Conhecimento
Cultura

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 40 Revisão 03: 01/08/2008


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NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

FUNÇÃO

Conjunto de obrigações de uma pessoa ou de


um órgão em sua atividade profissional.

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NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

GERENCIAMENTO FUNCIONAL OU DA
ROTINA

É uma atividade organizada para que a


responsabilidade e autoridade de cada
órgão e de cada empregado sejam exercidas
de forma efetiva e eficaz, determinando-se
itens de controle e de verificação vitais,
conhecendo-se a situação com regularidade
e tomando-se as medidas adequadas.

NOTAS: _____________________________________________________________________

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 Gerisval Pessoa

PADRÕES ORGANIZACIONAIS

Definição clara da responsabilidade e


autoridade de cada órgão e empregado da empresa:

- Estrutura Organizacional
- Atribuições Orgânicas
- Descrição de Cargos
- Comitês

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 43 Revisão 03: 01/08/2008


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NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

VOCÊ É O PRESIDENTE
DE UMA PEQUENA EMPRESA

QUALIDADE INTRÍNSECA
Matéria
Máquina Medidas
Prima

CUSTO

LOCAL CERTO
PRODUTOS
SERVIÇOS QUANTIDADE CERTA
ATENDIMENTO
HORA CERTA

DOS CLIENTES
Meio Método Mão-de-obra
Ambiente SEGURANÇA DOS VIZINHOS

PESSOAS DOS EMPREGADOS

MORAL

ITENS QUE MEDEM A QUALIDADE TOTAL,


PORTANTO A SATISIFAÇÃO DE TODAS
AS PESSOAS

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 Gerisval Pessoa

Exercício Como Descrever um Negócio e levantar


as
1 necessidades dos clientes

Objetivos 1 - Entender como estruturar o Gerenciamento da Rotina e


descrever a autoridade e responsabilidade.
2 - Identificar o produto/serviço prioritário, seu cliente vital
e levantar as suas necessidades nas dimensões da
Qualidade Total (q,C,A,M,S).

Métodos 1 - Cada grupo deverá verificar a experiência


profissional de cada
membro e escolher o tipo de negócio a ser definido.
2 - Eleger o produto/serviço prioritário, seu respectivo cliente
vital e
estabelecer no máximo uma necessidade para cada
dimensão
da Qualidade Total.
O grupo deverá preencher os campos A, B e C da Tabela I,
utilizando pincel atômico.

Material 1. Formulário (Tabela I) (flip-chart)


2. Pincel atômico (4 cores)

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 45 Revisão 03: 01/08/2008


___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

3. Fita crepe
4. Formulário de descrição de um Negócio
5. Papel flip-chart

Apresentação

Durante a apresentação indicar:


1. Atribuições Orgânicas
2. Recursos (Materiais/Humanos)
3. Saídas (Produtos/Serviços)
4. Clientes (Partes interessadas)
5. Insumos (Entradas/Fornecedores).

 Gerisval Pessoa

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 46 Revisão 03: 01/08/2008


___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

(PARTES INTERESSADAS)
CLIENTES
(PRODUTOS/SERVIÇOS)
SAÍDAS
DESCRIÇÃO DE UM NEGÓCIO

PRINCIPAIS RECURSOS:
ATRIBUIÇÕES
ORGÂNICAS

FUNÇÕES:
MISSÃO:

1.
2.
3.
ENTRADAS
FORNECEDORES

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 47 Revisão 03: 01/08/2008


LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES
DOS CLIENTES
 Gerisval Pessoa

PRODUTO/ ITEM DE UNIDADE FREQUÊNCIA PRIORIDADE


CLIENTE NECESSIDADES
SERVIÇO CONTROLE DE MEDIDA DE MEDIÇÃO
QUALIDADE

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc


CUSTO

48
ATENDIMENTO

MORAL

SEGURANÇA

Campo (A) Campo (B) Campo (C) Campo (D) Campo (E) Campo (F) Campo (G)

Revisão 03: 01/08/2008


___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total
___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

 Gerisval Pessoa

DEFINIÇÃO DE
RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE

AUTORIDADE RESPONSABILIDADE

METAS
MATÉRIAS MÁQUINAS MEDIDAS
PRIMAS QUALIDADE TOTAL
RESULTADOS CLIENTES
SATISFAÇÃO
EMPREGADOS
MEIO MÃO DAS
ACIONISTAS
AMBIENTE DE OBRA MÉTODO (FINS)
PESSOAS
COMUNIDADE

ITENS DE
SUA ÁREA GERENCIAL
(MEIOS)
CONTROLE OBJETIVO
ITENS DE
VERIFICAÇÃO

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

Item de Controle
ou Indicador-Chave
• São indicadores estabelecidos, a partir dos resultados do trabalho
realizado, que deverão ser acompanhados, gerenciados.
Exemplos: número de reclamações, número de impactos
ambientais, US$/t, volume produzido.

Item de Verificação

• São indicadores estabelecidos, entre os fatores causais que mais


afetam os resultados do trabalho realizado, que deverão ser
acompanhados, gerenciados. Os itens de verificação são,
geralmente, estabelecidos a partir dos 6M.
Exemplo: Se o volume de produção for um item de controle, a
disponibilidade de equipamentos será um item de verificação.

NOTAS: _____________________________________________________________________
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Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 50 Revisão 03: 01/08/2008


___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

 Gerisval Pessoa

GRÁFICO ESPINHA DE PEIXE


IDENTIFICAÇÃO IDENTIFICAÇÃO
DOS CLIENTES DE PRODUTOS

ITENS DE VERIFICAÇÃO ITENS DE CONTROLE

SEGURANÇA
MORAL
MAT. MEIO
PRIMA AMBIENTE MEDIDA ATENDIMENTO
CUSTO
QUALIDADE
Nº DE DEFEITOS

MOTOR A 90 70 50 45 24 22 21 20
REDUTOR 30 35 30 35 35 42 36 33
MÃO DE REDUTOR A 90 70 50 40 35 20 20 22
MÁQUINA MÉTODO OBRA CORREIA Z 70 60 50 60 20 31 25 24
CHAVE 1 60 28 40 50 15 20 19 19
OUTROS 20 20 40 25 20 35 40 25
CAUSAS
EFEITOS

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

GRÁFICO DE ÍTEM DE CONTROLE OU DE


VERIFICAÇÃO
(MODELO CONCEITUAL)
VALOR
20 MÉDIO
(16)
MELHOR
NÚMERO DE ACIDENTES

META
10 LINHA DE (8)
META

(4)

BENCHMARK

0
VALOR VALOR J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M
MÉDIO MÉDIO
1995 1996 1997 1998 1999

Elementos importantes do gráfico:


1. Indicador escolhido
2. Histórico (valor médio) dos 3 últimos anos
3. Benchmark
4. Valores das metas
5. Linha de meta

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

Exercício Como estabelecer itens de controle,


itens de
2 verificação e construir um gráfico
seqüencial.

Objetivos 1 - Aprender como estabelecer o sistema de gerenciamento


de um
negócio, através de itens de controle e verificação com
ênfase na
"gestão à vista".
2 - Aprender como construir um gráfico seqüencial para o
acompa-
nhamento do desempenho de um item de controle.

Métodos 1 - Com base no exercício 1, cada grupo deverá


estabelecer os itens
de controle para as necessidades do cliente, priorizando os
mesmos.
O grupo deverá preencher os campos D, E, F e G
(completar o
exercício 1). Para o item de controle prioritário e
respectivos itens
de verificação, deverão ser simulados gráficos de controle.
2 - Com base nas informações contidas na proposição deste
exercício,
mostrada a seguir, cada grupo deverá construir, em papel
flip-chart
quadriculado, um gráfico seqüencial para um item de
controle
prioritário. O grupo deve seguir as etapas para construção
do
gráfico seqüencial que são descritas e exemplificadas nas
próximas páginas.
Após a execução do exercício será distribuído o gabarito,
com
comentários do instrutor.

Material 1. Formulário IC/IV (Flip-chart)


2. Pincel atômico (4 cores)
3. Régua
4. Papel flip-chart
5. Fita crepe

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 53 Revisão 03: 01/08/2008


___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

6. Formulário de Levantamento de Necessidades do Cliente


(Flip-chart)
7. Proposição do exercício sobre como construir um gráfico
seqüencial
para um item de controle.

 Gerisval Pessoa

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 54 Revisão 03: 01/08/2008


___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

ITEM VERIFICAÇÃO

ITEM VERIFICAÇÃO
CONTROLE E DE VERIFICAÇÃO
DETERMINAÇÃO DE ITENS DE

ITEM VERIFICAÇÃO

ITEM VERIFICAÇÃO
ITEM VERIFICAÇÃO
ITEM VERIFICAÇÃO

ITEM DE CONTROLE

 Gerisval Pessoa

Como Construir um Gráfico Seqüencial

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 55 Revisão 03: 01/08/2008


___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

para um Item de Controle

O gerente da lavanderia LAVBEM adotou como prioritários os


seguintes
itens de controle:

*15 Prioridade 1: Porcentagem de roupas danificadas (Qualidade)


*16 Prioridade 2: Porcentagem de entregas atrasadas (Atendimento)

Os 'benchmarks" para estes itens de controle são:

*17 Porcentagem de roupas danificadas: 1%


*18 Porcentagem de entregas atrasadas 2%

As metas de melhoria estabelecidas, no início de 1997, para estes


itens de
controle, foram:

*19 Reduzir a porcentagem de roupas danificadas de 4% para 2% até 31/12/97


*20 Reduzir a porcentagem de entregas atrasadas de 10% para 5% até 31/12/97

Para acompanhar o atingimento da meta referente ao item de


controle
Porcentagem de Roupas Danificadas, o gerente da LAVBEM
construiu um
gráfico seqüencial.

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 56 Revisão 03: 01/08/2008


___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

 Gerisval Pessoa

Trabalho dos Grupos

Exercício

Com base nos dados mostrados na tabela abaixo e no método em


anexo,
os grupos deverão construir um gráfico seqüencial para o item de
controle
Porcentagem de Entregas Atrasadas, onde

Porcentagem de Número de entregas atrasadas


entregas atrasadas =
Número total de entregas
realizadas pela LAVBEM

Porcentagem Mensal de Entregas Atrasadas da Lavanderia


LAVBEM em 1997

Mês J F M A M J J A S O N D

Porcentagem 9,7 10,2 9,5 7,8 7,5 7,0 6,4 5,5 5,1 4,8 5,0 4,6

Porcentagem média de entregas atrasadas na LAVBEM em 1995 = 10,6


Porcentagem média de entregas atrasadas na LAVBEM em 1996 = 10,0

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 57 Revisão 03: 01/08/2008


___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

 Gerisval Pessoa

Método para a Construção de um


Gráfico Seqüencial para um Item de Controle

1. DETERMINE O ITEM DE CONTROLE CUJO DESEMPENHO SERÁ


ACOMPANHADO.

Exemplo:
Porcentagem de roupas danificadas na lavanderia LAVBEM, onde

Porcentagem de Número de roupas danificadas


roupas danificadas = X 100
Número de roupas lavadas,
secas e passadas

2. DETERMINE A UNIDADE DE MEDIDA DO ITEM DE CONTROLE

Exemplo: %

3. COLETE DADOS REFERENTES AOS VALORES MÉDIOS ASSUMIDOS


PELO ITEM DE CONTROLE NOS DOIS ANOS ANTERIORES

Exemplo:
1995: 4,8%
1996: 4,0%

4. DETERMINE O VALOR DO "BENCHMARK"

Exemplo: 1%

5. ESTABELEÇA A META A SER ATINGIDA (VALOR A SER ALCANÇADO


E
PRAZO NO QUAL ESTE É CONSEGUIDO).

Regra prática para se estabelecer metas de melhoria: melhorar 50% em


relação a situação atual, no prazo de um ano.

Exemplo:

Reduzir a porcentagem mensal de roupas danificadas na lavanderia


LAVBEM de 4% para 2%, até 31/12/97

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 58 Revisão 03: 01/08/2008


___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

 Gerisval Pessoa

6. INICIE A CONSTRUÇÃO DO GRÁFICO, ESCOLHENDO UMA ESCALA


DE
FÁCIL LEITURA PARA O EIXO VERTICAL.

(a) Se a direção "melhor" é para baixo :

O menor valor da escala deve ser inferior ao "benchmark" . O valor


maior da
escala deve ser superior ao valor máximo observado para a média
anual ou
mensal do item de controle. Quando o gráfico for construído em
papel A4, uma
sugestão é deixar de 8 a 12cm entre o menor e o maior valor da
escala.
Exemplo:
- "Benchmark": 1%
- Valor máximo observado para a média anual do item de controle:
4,8%
Nestas condições é apropriado escolher:
- Menor valor da escala: 0%
- Maior valor da escala: 5%
- Divisões da escala: de 1% em 1%, com 1% = 2cm
Portanto:
- Comprimento do eixo vertical: 10cm.

(b) Se a direção "melhor" é para cima :

O menor valor da escala deve ser inferior ao valor mínimo observado


para a
média anual ou mensal do item de controle e o maior valor da escala
deve ser
superior ao "benchmark". Quando o gráfico for construído em papel
A4, uma
sugestão é deixar de 8 a 12cm entre o menor e o maior valor da
escala.

7. ESCOLHA UMA ESCALA APROPRIADA PARA O EIXO HORIZONTAL.

Siga as seguintes orientações para marcar as divisões do eixo


horizontal:

*21 As duas barras que representarão as médias dos anos anteriores devem ter
a
mesma largura.
*22 Os espaçamentos entre as duas barras e entre a última barra e o primeiro
mês do

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 59 Revisão 03: 01/08/2008


___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

ano em curso devem ser iguais à metade da largura das barras.


*23 Os espaçamentos entre os meses devem ser iguais.
*24 O comprimento do eixo horizontal (considerando apenas a distância do mês
de
janeiro ao mês de dezembro do ano em curso) não devem ser muito
maior ou
muito menor que o comprimento do eixo vertical.
Exemplo:
*25 Largura das barras: 1cm.
*26 Espaçamento entre os meses: 1cm.
Nestas condições:
*27 Comprimento do eixo horizontal (meses): 12cm.

 Gerisval Pessoa

8. DESENHE AS ESCALAS EM PAPEL MILIMETRADO


Exemplo: Figura 1.

9. IDENTIFIQUE AS VARIÁVEIS REPRESENTADAS EM CADA EIXO E A


UNIDADE
DE MEDIDA UTILIZADA, QUANDO FOR O CASO.
Exemplo: Figura 1.

10. CONSTRUA AS BARRAS PARA REPRESENTAR OS RESULTADOS


MÉDIOS
DOS ANOS ANTERIORES.
A altura de cada barra deve ser igual ao resultado médio
correspondente.
Escreva o resultado médio no topo de cada barra.
Exemplo: Figura 1.

11. DESENHE UMA LINHA TRAÇEJADA LIGANDO O VALOR MÉDIO DO


ANO
ANTERIOR AO VALOR DA META. ESTA LINHA É DENOMINADA DE
LINHA
META.
Escreva o valor da meta no final da linha meta.
Exemplo: Figura 1.

12. DESENHE UMA LINHA HORIZONTAL PARA REPRESENTAR O


"BENCHMARK"
Utilize um tracejado diferente do empregado para desenhar a linha
meta para
representar o 'benchmark". Escreva o valor do ' benchmark" no final
da linha.
Exemplo: Figura 1

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 60 Revisão 03: 01/08/2008


___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

13. DESENHE UMA SETA INDICANDO A DIREÇÃO " MELHOR'


Exemplo: Figura 1

14. MENSALMENTE, COLETE DADOS REFERENTES AO ITEM DE


CONTROLE E
MARQUE OS VALORES REAIS OBTIDOS POR PONTOS ( . ) NO
GRÁFICO.
Exemplo: Dados.

Porcentagem Mensal de Roupas Danificadas na Lavanderia


LAVBEM em 1997

Mês J F M A M J J A S O N D

Porcentagem 4,2 3,9 3,0 3,1 3,0 3,0 2,2 3,2 2,1 2,0 1,9 1,8

Porcentagem média de roupas danificadas na LAVBEM em 1995 = 4,8


Porcentagem média de roupas danificadas na LAVBEM em 1996 = 4,0

15. LIGUE OS PONTOS MARCADOS NO GRÁFICO COM LINHAS


CONTÍNUAS.
Exemplo: Figura 1.

 Gerisval Pessoa

16. REGISTRE AS INFORMAÇÕES IMPORTANTES QUE DEVAM


CONSTAR NO
GRÁFICO.
Nome da empresa.
Nome da gerência.
Identificação do item de controle
Dimensão da qualidade envolvida.
Periodicidade do controle.
Responsável pela construção do gráfico.

Exemplo: Figura 1.

17. INTERPRETE O GRÁFICO SEQÜENCIAL


Exemplo:
Os resultados obtidos nos meses de janeiro e fevereiro estão um pouco
acima da
linha de meta (no limite da margem de tolerância de 5%), indicando
que no início
da aplicação das atividades de melhoria era necessário um esforço
maior da
equipe responsável. A partir de março a melhoria prevista começou a
ser alcan-

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 61 Revisão 03: 01/08/2008


___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

çada. No entanto, ocorreu um resultado ruim no mês de agosto, cuja


causa foi
identificada e eliminada, sendo então possível atingir a meta no final
do ano de
1997.

Empre sa : Lavbem ICNº IC-E-XYW


Dimensão: Qua lidade
Responsáve l: Aug usto Bica lho Con trole: Mensal

5,0 4 ,8
Porcenta gem de Roupa s

4 ,0
ME LHOR
4,0
Danificad as (%)

3,0
META
(2%) 2,24
2,0
"BENCHMARK"
(1%)
1,0

0
95 96 J F M A M J J A S O N D ACUMULADO

Figura 1

 Gerisval Pessoa

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 62 Revisão 03: 01/08/2008


___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

Ciclo Etapas do Planejamento Etapas da Melhoria

1 Identificar as 1 Identificação do
necessidades dos clientes Problema
2 Estabelecer o conceito do 2 Observação
produto
3 Projetar o produto e o 3 Análise
processo
4 Estabelecer os 4 Plano de ação
padrões-proposta

5 Fabricar e testar o 5 Ação


lote-piloto

6 Verificar a satisfação 6 Verificação


do cliente

7 Estabelecer a padronização 7 Padronização


final
8 Reflexão sobre o processo 8 Conclusão
de desenvolvimento

1 Reconhece o padrão

2 Educa e treina nos padrões

3 Trabalha conforme os padrões

4 Verifica o cumprimento dos padrões

5 Verifica resultados do trabalho

6 Relata Anomalias

7 Age sobre os sintomas e causas imediatas

8 Complementa ações para evitar reincidência

NOTAS: _____________________________________________________________________
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PADRÃO Todo e qualquer compromisso documentado,


utilizado em comum e repetidas vezes pelas
pessoas relacionadas com uma determinada
função.
(M. Umeda)

Atividade sistemática para estabelecer


PADRONIZAÇÃO PADRÕES, utilizar PADRÕES e avaliar o seu
resultado.
Avaliar quanto:
. ao cumprimento do Padrão
. aos resultados decorrentes do seu uso
(M. Umeda)

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Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 64 Revisão 03: 01/08/2008


___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

IMPORTÂNCIA DA
PADRONIZAÇÃO

- Estabelecer claramente res-


ponsabilidade e autoridade

- Registrar o conhecimento
tecnológico da organização

- Estabilizar os processos

- Constituir a base para a


melhoria contínua

NOTAS: _____________________________________________________________________
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Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 65 Revisão 03: 01/08/2008


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VANTAGENS DA PADRONIZAÇÃO
PARA O EXECUTANTE

Fazer o melhor, com menor esforço


Executar a sua tarefa, sem necessi-
dade de ordem frequente da
Gerência
Reduzir perdas de tempo e
retrabalho
Saber como evitar a anomalia
Estimular a participação e o
envolvimento
Maior segurança no ambiente de
trabalho

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VANTAGENS DA PADRONIZAÇÃO
PARA O GERENTE

Avaliar por resultados e não por


sentimentos
Eliminar a interferência frequente
no trabalho do subordinado
Supervisionar, sem necessidade de
ordens frequentes da Gerência
Eliminar o esforço de procurar a
solução do mesmo problema
repetidas vezes
Ter uma ferramenta para o exercí-
cio do controle
Ter tempo para melhorar os
resultados junto com a equipe

NOTAS: _____________________________________________________________________
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CARACTERÍSTICAS DE
UM PADRÃO

1- FÁCIL DE SER COMPREENDIDO E


CUMPRIDO PELO USUÁRIO
2- SIMPLES
3- CONCRETO
4- BASEADO NA PRÁTICA
5- RESULTADO DE CONSENSO
6- COERENTE COM OUTROS PADRÕES
INTERNOS, NORMAS E LEGISLAÇÃO
7- APROVADO POR CHEFIA DE NÍVEL
SUPERIOR À DA ÁREA USUÁRIA DO
PADRÃO
8- CONTER :

TÍTULO
NUMERAÇÃO
FORMA PADRONIZADA
DATA DA ÚLTIMA REVISÃO

NOTAS: _____________________________________________________________________
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NOTAS: _____________________________________________________________________
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Exercício Como elaborar um fluxograma


3

-------------------------------------------------------------------------------------------
--
*28 Objetivo Aprender como construir um fluxograma a partir da descrição
da
forma de funcionamento de um processo

------------------------------------------------------------------------------------------
---
*29 Método Com base nas informações contidas na descrição da forma de
funcionamento de um processo, apresentada a seguir, cada
grupo deverá elaborar um fluxograma de processo descrito. O
fluxograma deverá ser bem simples, utilizando a simbologia
em anexo. Após a execução do exercício será distribuído o
gabarito, com comentários do instrutor.

------------------------------------------------------------------------------------------
---

*30 Material 1. Anexo (simbologia)


2. Transparências em branco
3. Pincel atômico ( 4 cores )

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 71 Revisão 03: 01/08/2008


___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

 Gerisval Pessoa

FLUXOGRAMA
Definição:
Gráfico que representa o fluxo de um
processo ou uma seqüência normal de
geração de um produto ou serviço.

Símbolo Significado Instruções


Início, Fim e Início, Fim , entrada
Conexão com ou saída para outro
outro processo fluxo. Inscrever a
identificação do
fluxo conectado.
Processamento, Descrever,
ou operação, sucintamente a
ou atividades. operação, no
interior do símbolo.

Decisão Inscrever a pergunta


sob a qual será
tomada a decisão.

Conector de página Inscrever o número


da conexão.

Linha de fluxo Para interligar os


símbolos

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 72 Revisão 03: 01/08/2008


___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

 Gerisval Pessoa

Descrição do Processo de Recebimento


da Roupa Suja na Lavanderia Lavbem

Assim que um cliente chega a uma das lojas da lavanderia


Lavbem para
entregar a roupa suja para ser lavada, duas situações podem
ocorrer:

*31 Pelo menos um funcionário está desocupado. Neste caso, um funcionário


imediatamente se dirige para atender o cliente.

*32 Todos os funcionários estão ocupados. Nesta situação o cliente pode decidir
esperar para ser atendido ou então se retirar da loja.

A primeira atividade que um funcionário executa ao atender o cliente


consiste em
inspecionar o estado da roupa, com o objetivo de verificar se existem
manchas,
rasgos, furos, descorados, puídos ou brilho feito por ferro de passar. Caso
algum
destes “inconvenientes” tenha sido encontrado, o funcionário comunica o
fato ao
cliente, alerta ao cliente que o serviço talvez não fique perfeito e pergunta
que
mesmo assim o cliente quer que a roupa seja lavada. Se a resposta for
afirmativa,
ou se não existir nenhum destes “inconvenientes”, o funcionário consulta
a tabela
e informa o preço do serviço ao cliente, dizendo que o pagamento ocorrerá
no
momento da retirada da roupa lavada. Se o cliente concordar com o preço,
o
funcionário informa a data que a roupa poderá ser entregue. Se o cliente
concordar
com a data, o funcionário preenche a ordem de serviço. A seguir , o
funcionário
anexa uma das vias da ordem de serviço à roupa, guarda a roupa no local
apropriado, entrega a outra via ao cliente e agradece pela preferência.

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 73 Revisão 03: 01/08/2008


___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

 Gerisval Pessoa

DEFINIÇÕES
SISTEMA :
Conjunto de processos distintos e
interdependentes que, funcionando de
forma integrada e coordenada, busca
atingir um objetivo comum.

PROCESSO :
Conjunto de tarefas distintas e interligadas
que produz um resultado específico.

TAREFA :
Conjunto de passos distintos e interligados
que produz um resultado específico.

PASSO* :
Menor unidade na execução de uma tarefa.

* Passo é chamado também de


atividade

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

FLUXOGRAMA DE FUNÇÃO
EXEMPLO
AQUISIÇÃO DE EQUIPAMENTOS

INÍCIO

RECEBER E
ANALISAR RC A

SELECIONAR
PROPONENTES B

PLANEJAR
COMPRA C

LICITAR D

JULGAR E
PROPOSTAS

EFETUAR
CONTRATAÇÃO
F

FIM

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

FLUXOGRAMA DO PROCESSO "A"


RECEBER E ANALISAR RC
RECEBER RC
PROTOCOLADA 1
PELA SECRETÁRIA

DEFINIR
A COMPRADOR
RESPONSÁVEL

B
CLASSIFICAR
E ANALISAR
C CONSISTÊNCIA
DA RC

D
VERIFICAR
PREENCHIMENTO
E DA RC

F N
RC CONTATAR
CORRETA REQUISITANTE
?

S
REGISTRAR S
DADOS DA RC CORREÇÃO
NO SISTEMA SIMPLES
?
N
ABRIR PASTA
DEVOLVER PARA
DO REQUISITANTE
PROCESSO

PASSAR PASTA
DO PROCESSO
PARA O COMPRADOR 1
TAREFAS CRÍTICAS
(REQUEREM PRO)
B

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

EXEMPLO DE UM PROCEDIMENTO
OPERACIONAL
SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO CÓDIGO
EMPRESA "Z"
PROCEDIMENTO OPERACIONAL DT. CRIAÇÃO DT. REVISÃO

NOME DA TAREFA RESPONSÁVEL


VERIFICAÇÃO DO ÓLEO DO MOTOR FRENTISTA
E ÁGUA DO RADIADOR E BATERIA

MATERIAL NECESSÁRIO
FUNIL TROCO
ÓLEO PARA MOTOR CANETA
ÁGUA NATURAL NOTA FISCAL
ÁGUA DESTILADA ESTOPA

01 - Abrir o capô.
ATIVIDADES
02 - Retirar e limpar a vareta de óleo do motor
03 - Colocar a vareta, retirá-la em seguir e ler o nível.
04 - Recolocar a vareta.
05- Se necessário e o cliente desejar, completar com óleo compatível, após a abertura da tampa do motor
e colocação do funil.
06 - Retirar o funil e recolocar a tampa do motor.
07 - Abrir a tampa do radiador e verificar o nível da água.
08 - Se necessário, completar a água até o nível.
09 - Fechar o radiador.
10 - Retirar as tampas da bateriae verificar o nível da água.
11 - Se necessário e cliente desejar, completar com água destilada até o nível.
12 - Recolocar as tampas da bateria.
13 - Fechar o capô.
14 - Ocorrendo despesas emitir Nota Fiscal.
15 - Receber o pagamento, agradecer e se despedir do cliente.

MANUSEIO DE MATERIAL
01 - O funil deve estar sempre limpo.
02 - Evitar derramamento de óleo no motor
03 - Limpar a parte superior da bateria antes da retirada das tampas.
04 - Retirar a tampa do radiador permitindo o alívio de pressão.

RESULTADOS ESPERADOS
01 - Veículo com óleo do motor, água do radiador e da bateria verificados e, se for o caso, conforme os desejos do
cliente.
02 - Atendimento com presteza e cortesia.

AÇÕES CORRETIVAS
01 - Se ocorrer derramamento de óleo limpar imediatamente com estopa.
02 - Caso seja colocada água em excesso na bateria e ocorrendo vazamento da solução, fecharr as tampas, lavar os
locais de incidência com bastante água e enxugar.
03 - Se ocorrer superaquecimento (água do radiador fervendo), primeiramente resfriá-lo com jato de água e, depois
retirar a tampa para completá-lo

PALAVRAS-CHAVE ELABORAÇÃO APROVAÇÃO


Motor, Bateria, Radiador Frentistas e Supervisor Gerente do Posto

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

EXEMPLO DE UM PROCEDIMENTO
OPERACIONAL (Pictórico)
NOME DO PROCESSO AUTORIZADO POR VERIFICADO POR PREPARADO POR
PROCEDIMENTO OPERACIONAL MONTAGEM FINAL

NOME DA MONTAGEM DA PONTOS


OPERAÇÃO COBERTURA TRASEIRA IMPORTANTES FACE FRONTAL

ATIVIDADE CRÍTICA 1

ASSENTAMENTO DA
COBERTURA TRASEIRA
NOS ENCAIXES

ATIVIDADE CRÍTICA 2
1 3
APARAFUSANDO OS
PARAFUSOS GRANDES

6 5
ATIVIDADE CRÍTICA 3

4 APARAFUSANDO OS
2 PARAFUSOS PEQUENOS

NOTA:

PRESSÃO DE AR DO
APARAFUSADOR
PNEUMÁTICO

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

Exercício ELABORAR UM
4 PROCEDIMENTO OPERACIONAL - PRO

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*33 Objetivo Demonstrar a simplicidade, facilidade de elaboração e a


importância
do procedimento operacional para melhoria dos resultados do
processo.

------------------------------------------------------------------------------------------
------

*34 Método Cada grupo com base no exercício 3( fluxograma ) deverá


identificar
uma tarefa crítica e elaborar um Procedimento Operacional
( P.R.O.).
Lembrar que o importante não é a forma, mas o conteúdo.
Na elaboração do P.R.O. considerar alguns tópicos como :
- nome da tarefa
- resultado esperado
- materiais necessários para execução da tarefa
- atividades críticas
- cuidados especiais
- ações em caso de desvios

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------

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 79 Revisão 03: 01/08/2008


___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

*35 Material 1. Folha A4 em branco


2. Caneta ( 2 cores )
3. transparências

 Gerisval Pessoa

Título No. Fl.

Localizador Rev.

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 80 Revisão 03: 01/08/2008


___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

 Gerisval Pessoa

CONCEITO DE ANOMALIA

Anomalia é todo acontecimento diferente do usual. Pode ser


um defeito em um produto, um ruído estranho na máquina,
uma falha em um equipamento, um erro em um relatório, um
problema com um fornecedor, uma reclamação de um cliente,
entre outros.

Anomalia é qualquer ocorrência não esperada

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 81 Revisão 03: 01/08/2008


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NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

Vazamentos, sujeira, desordem, situações


Visão perigosas, iluminação inadequada, objetos
danificados, layout inadequado, pontos
fora dos limites do gráfico, filas, etc.

Audição
Ruídos estranhos em equipamentos
(chiados, estridentes, alarmes), ausência
de ruído característico, reclamações, etc.

Olfato
Fumaça, cheiro de queimado, presença de
produtos químicos, alterações de cheiros
característicos de produtos (alimentos,
remédios), poeiras, etc.

Tato
Calor ou frio excessivo, equipamento ou
móveis sujos, rugosidade anormal,
vibração, etc.

Paladar Comida estragada, água ruim, sabor


estranho nos alimentos, etc.

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 82 Revisão 03: 01/08/2008


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NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

“CONTROLE DE
PROCESSO BÁSICO”
PARA MANTER

n = 2 L SC = 449,79
4 50
L C = 406,31
X 40 0
L IC = 362,84
35 0
10 0 L SC = 75,55

50 L C = 23,13
R

0
1 2 3 4 9 1 0 1 1 12 D ia

Cumprimento dos procedimentos


operacionais pelos Executantes

(Gerente Imediato)

(Executante/GerenteImediato)

(Gerente Imediato)

(Gerente Imediato)

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 83 Revisão 03: 01/08/2008


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RELATÓRIO DE ANOMALIA
(Modelo conceitual)
(1) Data: 25-11-97 (2) Unidade: Operacional (3) Preenchido por: Antonio (4) No.: OPE 0013

Preencher em caso de reclamação de cliente


(5) Razão social: Empresa "Z"
(6) Contato: Célio
(7) Telefone: 295.3000 (8) Cidade: São Paulo

(9) Descrição da Anomalia ou Reclamação: (Identificação do problema / perdas)


7% de embalagens e 10% do conteúdo com danos:
Perdas: 21 embalagens, reembalagem, instalação do cliente, indenização de
R$ 3.200,00 pelo conteúdo danificado

(10) Ações imediatas tomadas: (remoção de sintomas)


Telefonema de desculpas / justificativa
Reembalagem imediata
Reembolso Imediato de R$ 3.200,00 relativo aos danos

(11) Observação: (Coleta de fatos e dados: local, horário, tipo, sintoma, outros
dados internos e / ou externos e demais circunstâncias da anomalia
ou reclamação)
Carregamento em 23/11, entrega em 24/11, carreta GLK 9241, motorista José Fernando
Silva.
Embalagens danificadas em contato com carroceria (07 caixas) e o restante (14 caixas)
danificadas por outros motivos.
Choveu na data da carga e transporte.
25 / 11 /97
Data da identificação e observação Assinatura responsável

(12) Análise: (Diagrama de causa e efeito: aplicar "Método dos porquês")

Danos no Problema com assoalho da carroceria


percurso
Não houve vistoria

Não obediência ao padrão (2) 7% de embalagens /


10% conteúdo
com danos
Testes inadequados (3)

Demora para lonar (1)


Teste de novas embalagens

Embalagens fora do especificado Recebeu chuva no ato da carga


(Circular as causas mais prováveis e influentes)

NOTAS: _____________________________________________________________________
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RELATÓRIO DE ANOMALIA

8
(15)

NOTAS: _____________________________________________________________________
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Exercício Como tratar uma anomalia


5

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*36 Objetivo Enfocar a “Ação Corretiva” do SDCA identificando


atribuições e responsabilidades ( Quem faz o Que ).

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-------

*37 Método - Com base na situação da empresa de entregas apresentada,


cada grupo deverá efetuar o RELATÓRIO DE ANOMALIA.
- Em anexo exemplo de um relatório de anomalia e a folha
modelo.
- Após a execução será distribuído o gabarito, com
comentários do
instrutor.

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------

*38 Material 1. Situação de uma empresa de entregas.


2. Folha modelo.
3. Gabarito.

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Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 87 Revisão 03: 01/08/2008


___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

 Gerisval Pessoa

Problema com o Cliente

Sr. Valter, vendedor da empresa de entregas rápidas, tinha programado


visita a um
cliente, localizado no outro lado da cidade, às 18 horas, do dia 14/12/97,
para
renovar o contrato de entrega dos seus produtos.

O escritório do cliente está localizado à Av. Perimetral 4.008, artéria muito


usada por
todos aqueles que demandam a região oeste.

Um dos percursos menores para se atingir a Av. Perimetral é fazê-lo


passando pelo
centro da cidade que, no entanto, fica sujeito a constantes
congestionamentos.

No dia e hora da visita, Valter decidiu passar pelo centro, pegando grande
congestionamento por volta das 17:30 horas, chegando ao encontro com
45 minutos
de atraso.

Como se não bastasse, assim que se apresentou à secretária Marina,


constatou que
a documentação estava incompleta e comentou:

- A documentação desta proposta só ficou pronta às 17 horas! Já cansei de


falar
para o pessoal aprontar os documentos mais cedo!

Marina disse-lhe: Olha, seu Valter, o chefe tinha outro encontro às 19 horas
e não
pôde esperar. Teremos que marcar nova reunião.

Valter agendou nova data com Marina, pediu desculpas e voltou para o
escritório. Lá
chegando, deixou recado por escrito ao diretor comercial ( que estava
acompanhando pessoalmente este caso ), solicitando-lhe que convocasse
reunião
para o dia seguinte, 15/12, pois não havia conseguido renovar o contrato
da empresa
“Z”.

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 88 Revisão 03: 01/08/2008


___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

No dia seguinte, o diretor, bastante irritado com o fato, convocou Américo


(tesoureiro), Pablo (gerente de vendas), João (gerente de contratos) e o
próprio
Valter, dizendo:

- Precisamos levar a sério nosso Programa de Qualidade. Ontem tivemos


mais um
problema com cliente. Quando soube , fiquei irritado com o Valter, mais sei
que o
culpado não é ele e sim todo o nosso sistema. A primeira providência é
remediar a
situação.

Em seguida teve início o seguinte diálogo:

Valter: já marquei nova data para daqui a 15 dias. Foi o melhor que
conseguir.

Diretor: Isto vai dar um atraso na renovação deste contrato, no qual


tenho um
interesse especial pela sua importância.

 Gerisval Pessoa
João: Vai atrasar em 15 dias o primeiro faturamento.

Pablo: O cliente vai ficar insatisfeito, pois suas entregas sofrerão atraso.
Não
podemos esquecer que temos exclusivamente com ele.

Diretor: Para compensar isto vamos dar um desconto extra 5% na


primeira fatura.
Isto é prejuízo no duro! Vou também ligar, pedir desculpas e aproveitar
para amaciar
com o desconto.

Valter: Vou mandar fax com os documentos faltantes.

Diretor: Vamos aproveitar a meia hora que falta para o almoço e tomar
estas
providências. Às 13 horas em ponto quero vocês aqui de volta, pois temos
que
analisar tudo muito bem para que este tipo de anomalia não volte a
ocorrer.
Temos que levantar todas as causas.

Após o almoço

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 89 Revisão 03: 01/08/2008


___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

Diretor: Vamos dar nossas opiniões sem entrar nessa de acusar ninguém!

Valter: Não consegui renovar o contrato porque o homem lá não me


esperou e
então a reunião não aconteceu.

João: Lógico que não aconteceu; você chegou atrasado!

Pablo: Tinha que chegar atrasado mesmo porque não saiu a tempo e o
trânsito
estava engarrafado lá no Centro.

Valter: Não cheguei a tempo porque o pessoal atrasou na preparação da


proposta.

João: Atrasou a preparação porque só tenho um funcionário preparando


toda a
papelada.

Diretor: Esta desculpa não cola mais! Na verdade, vocês deixam


acumular
renovações de propostas para o mesmo dia e nós já sabemos que isto é o
que causa
atraso na preparação das propostas.

João: Eu concordo, mas o Valter pegou engarrafamento de bobeira. Basta


fazer um
percurso adequado. Entretanto, como todo bom vendedor, tem preguiça
de planejar.
Acredita sempre no seu talento pessoal.

Pablo: Logo que o Valter saiu correndo, ouvi o rapaz da preparação dizer
que,
infelizmente, ele havia ido com a documentação incompleta porque estava
faltando a
guia do ISS.

Américo: Lógico que tem que faltar, já que não podemos quitar a guia
com
antecedência! O pagamento tem que ser feito sempre no último dia!

 Gerisval Pessoa

Diretor: Organizem um diagrama de causa e efeito com estas opiniões


levantadas,
elejam as causas mais prováveis e montem um plano de ação. Vocês três,
Américo,
Pablo e João, dividam as ações a serem feitas de tal forma que até 30/12,
no ,

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 90 Revisão 03: 01/08/2008


___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

máximo , tudo esteja nos eixos. Como este cliente é do Valter, gostaria que
ele
mesmo me apresentasse o Relatório de Anomalia até às 15 horas. Vamos
encerrar
nosso brainstorming e mãos à obra.

Trabalho dos grupos

*39 Com base nessa história, os grupos deverão montar o Relatório de Anomalia
até o
plano de Ação, campo (13), inclusive.

*40 A parte relativa ao campo (14) - Observações - não precisa ser preenchida,
pois
isso deve ser feito somente após a execução do plano de ação.

 Gerisval Pessoa

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 91 Revisão 03: 01/08/2008


___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

RELATÓRIO DE ANOMALIA

(1) Data: __/ __/__ (2) Unidade: (3) Preenchido por: (4) Nº.:
Preencher em Caso de Reclamação de Cliente
(5) Razão Social:
(6) Contrato:
(7) Telefone: (8) Cidade:
(9) Descrição da Anomalia ou Reclamação : (Identificação do Problema / Perdas)

(10) Ações Imediatas Tomadas: (Remoção de Sintomas)

(11) Observações: (Coleta de Fatos e Dados: Local, Horário, Tipo, Sintoma, Outros
Dados Internos e / ou Externos e Demais Circunstância da Anomalia ou Reclamação)

__ / __/__
Data da identificação e observação Assinatura responsável
(12) Análise: (Diagrama de Causa e Efeito: Aplicar "Método dos Porquês")

(Circular as Causas Mais Prováveis e influentes)

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 92 Revisão 03: 01/08/2008


 Gerisval Pessoa

Causa(s) mais Provável(is) Contramedida(s) / (o Responsável Prazo Como fazer /


(13) que fazer) (pontos importantes)
P
L
A
N
O

D
E

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc


A
Ç
Ã
O

93
(Ações não Realizadas / Resultados da Ação / Efeitos Secundários / Padronização / Problemas Remanescentes)
(14)
O
B
S
E
R
V
A
Ç
Õ
E
S

(16) Data
(15) ___________________________ ___________________________
Vistos

Revisão 03: 01/08/2008


Supervisor Gerente
__/__/__
___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total
___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

 Gerisval Pessoa

CONTROLE DE PROCESSO
AVANÇADO
PROCESSOS RESULTADOS
MATÉRIAS EQUIPA-
PRIMAS INFORMAÇÕES
MENTOS
450
_ LC=406,79
X 400
LIC=362,84
100 LSC=75,55
50
R LC=23,13
CONDIÇÕES PESSOAS PROCEDI-
AMBIENTAIS MENTOS
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 dia
Cumprimento dos procedimentos
operacionais pelos Executantes
MANTÉM SIM OK
?
DIAGNÓSTICO/ RELATO DE ANOMALIAS NÃO
TREINAMENTO (Executante)
(Gerente Imediato) - 5 SENTIDOS -

REMOÇÃO DO SINTOMA
(Executante/Gerente Imediato)

CONTRAMEDIDAS ANÁLISE DA ANOMALIA


SOBRE AS CAUSAS (Gerente Imediato)
IMEDIATAS

RELATÓRIO DE ANOMALIAS
(Gerente Imediato)

CONTRAMEDIDAS
ADICIONAIS REVISÃO DIÁRIA
(Gerente) (Gerente)

REVISÃO PERIÓDICA
(Análise de Pareto)
Identificação de Anomalias
Crônicas - (Gerente)

TRATAMENTO DOS
CONTRAMEDIDAS
PROBLEMAS RELEVANTES
SOBRE AS
(Gerente) Método de
CAUSAS A P
Solução de Problemas
FUNDAMENTAIS CD
("QC Story")

RELATÓRIO PERIÓDICO
DA "SITUAÇÃO ATUAL"

(Todos os níveis Gerenciais)


(Parte do
Gerenciamento
pelas ESTUDO DOS RELATÓRIOS
Diretrizes) DE SITUAÇÃO ATUAL E
COLOCAÇÃO DE METAS
ANUAIS DE REDUÇÃO DE
ANOMALIAS
(Alta Administração)

NOTAS: _____________________________________________________________________
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Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 94 Revisão 03: 01/08/2008


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 Gerisval Pessoa

DOMÍNIO DAS INFORMAÇÕES


UNIVERSO DAS INFORMAÇÕES

FATOS = Informações Qualificativas Dados = Informações Numéricas

COLETA
Várias Estatísticas e
Ferramentas da PROCESSAMENTO Ferramentas da
Administração e Estatística
do Planejamento
DISPOSIÇÃO

CONHECIMENTOS DOS FATORES CONHECIMENTO TÉCNICO


ATUAIS DO PROBLEMA ACUMULADO
. QUE? . QUEM? . COMO? . PSICOLOGIA
. ONDE . QUANTOS . QUANDO? . ECONOMIA
. ENGELHARIA ETC.

ANÁLISE ANÁLISE PLANOS


META ATINGIR A
DO DO DE
PROBLEMA META
FENÔMENO PROCESSO AÇÃO

NOTAS: _____________________________________________________________________
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Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 95 Revisão 03: 01/08/2008


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 Gerisval Pessoa

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Ocorrências de Atrasos de Pagamento

20

50

150

350

80

50

700

Planilha de Dados para Construção


do Gráfico de Pareto

350 350 50,0 50,0

150 500 21,4 71,4

80 580 11,5 82,9

50 630 7,1 90,0

20 650 2,9 92,9

50 700 7,1 100,0

700 __ 100,0 __

NOTAS: _____________________________________________________________________
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GRÁFICO DE PARETO

Nº %
700 100
92,9
90
600 82,9
80
500 71,4
60
400
350
50
300 40
200
150
20
100 80
50 50
20
0 0
ria
da
da

ra

a
a

ix

s
d
vi

ou
sa

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ra

Ca
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Er
In

O
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de
A

F
b.

N
F

to

c.
Co
N

Re
Se
b.
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Pr

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100 100

Percentagem Acumulada
240 240
Número de Acidentes

210 80 210 80
180 180
150 60 150 60

120 120
40 40
90 90
60 60
20 20
30 30

Noite Tarde Manhã 3 2 4 1 Mãos Olhos Pernas Outros

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ANÁLISE DE PARETO
DESDOBRAMENTO
100

Percentagem Acumulada
Número de Acidentes
80

60

40

20

Mãos Olhos Pernas Outros

100

Percentagem Acumulada
100
Número de Acidentes

80
80
60
60
40
40

20
20

Farpas Esme ril Lâmina Outros

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Melhor
200

No. de Defeitos
No. de Defeitos
na Carroceria
1000 150

na Pintura
No. de Defeitos em

800 760
Problema
100 80
Automóveis

500 * Meta 40 20 20
10
(500)

Outros
Arranhão

Bolha

Mancha
Pintura

Pára-brisa

Estofamento

Outros
0
93 94
420

No. de Defeitos no
Ar Condicionado
em Automóveis
No. de Defeitos

nos Acessórios
No. de Defeitos

240 160 120

50 50
30 20
20 20
10 10 10
Sistema
Elétrico
Transmissão
Carroceria

Acessórios

Motor

Funciona

Quente

Outros
Não

Muito

Muito Frio
Outros
cionado

Para-Brisa
Limpador

Rádio
Ar Condi-

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PROBLEMA

É O RESULTADO

INDESEJÁVEL DE

UM PROCESSO

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Roteiro Sumariado Para


Um Plano de Ação

*41 Estabelecer a meta

A meta deve ser clara, concisa, estar definida no tempo, ser mensurável e
preferencialmente numérica.

*42 Definir problema

*43 Observar o problema

*44 Identificar os fatores causais (Brainstorming)

Por que ocorre o problema ?


Uma causa para cada “post-it”
Colocar os “post-its” no diagrama
Identificar afinidades

*45 Testar as causas. Priorizar causas utilizando por exemplo, critérios

Vital = 5
Muito importante = 3
Importante = 1

*46 Selecionar as causas priorizadas


*47 Montar o Plano de Ação utilizando o “5W1H”

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc 103 Revisão 03: 01/08/2008


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Exercício Como elaborar um Plano de Ação


6

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-------

*48 Objetivo Aprender como montar um Plano de Ação para atingir


uma Meta de Melhoria.

------------------------------------------------------------------------------------------
-------

*49 Método Cada grupo deverá escolher uma meta cujo processo
seja de conhecimento geral. Por exemplo: Reduzir o
consumo de energia elétrica de sua residência em 30%
dentro de 12 meses.
Conduza a reunião como indicado no roteiro da folha 100
e estabeleça o plano de ação como mostrado no exemplo.
------------------------------------------------------------------------------------------
-------

*50 Material 1. Papel flip-chart


2. Pincel atômico (4 cores)
3. Papel post-It
4. Fita crepe
5. Formulário do Plano de Ação (Flip Chart)
------------------------------------------------------------------------------------------
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PLANO DE AÇÃO
Meta =
Contramedidas Responsável Prazo Local Por que Como
(What) (Who) (When) (Where) (Why) (How)

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FLUXOGRAMA PARA O
GERENCIAMENTO DA ROTINA DIÁRIA

Clientes
Relato de Ações
anomalia corretivas
Emergenciais Revisar ou elaborar Cumprir os padrões
Saídas Verbal
Escrito Programadas novos padrões
(resultados)
E
N
N
T
Determinação dos Conhecimento da
R De acordo Manter o nível
itens de controle situação real com o nível?
A (coleta de dados) S
e de verificação
D
A
S
Fatores Registro de
(causas) informações Nível de controle
Gráficos Gráfico seqüencial
Listas de verificação Carta de controle
Dados numéricos Melhorar o nível
Estudo do processo PDCA
Diagrama de causa e
efeito
Macrofluxograma
Fluxograma
Tarefa crítica

NOTAS: _____________________________________________________________________
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