La estrategia en la disciplina administrativa “Es necesario, para la planificación estratégica, empezar de forma separada con cada una de las

tres siguientes preguntas: ¿Cuál es el negocio? ¿Qué negocio será en el futuro? Y ¿Cuál debería ser? Éstos son, y deberían ser, acercamientos conceptuales separados… (…) Al planificar cuál es nuestro negocio, cuál es y cuál debería ser, tiene que hacerse de forma integrada. Lo que es a corto plazo y lo que es a largo plazo es, entonces, decidido por el lapso temporal y el futurismo de la decisión. Todo o que es planeado se convierte en trabajo inmediato y compromiso. La habilidad que necesitamos no es planificación a largo plazo. Es la toma de decisiones estratégicas, o, tal vez, planificación estratégica.” Peter F. Drucker, 1973 Management Rev. Ed., P123 “Las estrategias son programas generales de acción, de

despliegue de atención, y de los recursos necesarios para alcanzar objetivos globales; el programa de objetivos de una organización y sus cambios, los recursos utilizados para alcanzar esos objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de esos recursos; la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y asignación de recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos.” Heinz Weihrich, H. Koontz y C. O’Donnell, 1980 “Esencialmente, desarrollar una estrategia competitiva es desarrollar una fórmula amplia de cómo un negocio va a competir, cuáles deberían ser sus metas y qué políticas serán necesarias para llevar a cabo dichas metas.” Michael Porter, 1980

"Los elementos básicos de la competencia estratégica son: • La capacidad de comprender la interacción competitiva como un sistema completo dinámico que incluye la interacción de competidores, clientes, dinero, personas y recursos. • La capacidad de utilizar este conocimiento para predecir las consecuencias de una intervención determinada en ese sistema y la forma en que la intervención dará lugar a nuevos patrones de equilibrio dinámico estable. • La disponibilidad de recursos no comprometidos que pueden dedicarse a diferentes usos y propósitos en el presente a pesar de la dedicación es permanente y los beneficios serán aplazados. • • La capacidad para predecir el riesgo y el rendimiento con suficiente La voluntad de actuar deliberadamente para realizar el compromiso." precisión y la confianza para justificar el compromiso de esos recursos. Bruce D. Henderson, 1980 “To extend industry foresight and develop a supporting strategic architecture, companies need a new perspective on what it means to be ‘strategic’. They need to ask new strategy questions: not just how to maximize share and profits in today's businesses, but who do we want to be as a corporation in ten years' time, how can we reshape this industry to our advantage, what new functionalities do we want to create for customers, and what new core competencies should we be building? They need a new process for strategymaking, one that is more exploratory and less ritualistic. They need to apply new and different resources to the task of strategy-making, relying on the creativity of hundreds of managers and not just on the wisdom of a few planners.” Gary Hamel & C.K. Prahalad, 1994

“The real strategy tends to evolve as internal decisions and external events flow together to create a new, widely shared consensus for action among key members of the top management team. In wellrun organizations, managers pro-actively guide these streams of actions and events incrementally toward conscious strategies.” Hence Quinn, 1980 Inicios: La palabra estrategia proviene del griego, strategia, que refiere al arte o ciencia de ser general. En este contexto los generales griegos –militaresdebían emplear los recursos de las fuerzas armadas para conseguir los objetivos, planteados por sus dirigentes, en relación al enemigo. El alcance del concepto de estrategia no se había extendido hacia la disciplina de la administración sino hasta después de los ’60 aunque Peter Drucker usara el término ya desde 1946 en sus publicaciones. “‘Strategy,’ we were told again and again, ‘belongs to military or perhaps to political campaigns but not to business.’” Peter Drucker 1985 Peter Drucker en la introducción de 1985 a su libro “Managing For Results”, publicado en su primera edición en 1964, reconoce que el título original que se había planteado en el proceso de creación sería “Business Strategies”, pero que sin embargo el concepto de estrategia aún no era bien recibido en la disciplina de la administración por lo que se resolvió finalmente la publicación con el título que ahora figura. Ya en 1985, admite que “Business Strategy” era un término ampliamente utilizado en la disciplina administrativa. La bibliografía sobre estrategia resulta vasta y contiene varios enfoques muy diversos. En este sentido, Mintzberg et al., plantean que la estrategia debe contemplarse desde un sentido muy amplio que abarque los diversos enfoques. Para esto hallaron oportuno una clasificación de la literatura existente.

Áreas de coincidencias. Según Mintzberg et al., existen una serie de puntos concurrentes entre los diversos enfoques: • • • • • • • La estrategia tiene que ver tanto con la organización como con el entorno. La naturaleza de la estrategia está dada por combinaciones de circunstancias que son complejas. La estrategia afecta al bienestar general en de la organización. La estrategia involucra cuestiones tanto de contenidos como de procesos. Las estrategias no son puramente deliberadas. Las estrategias existen en diferentes niveles de las organizaciones. Las estrategias involucran varios procesos mentales.

Estos autores definen el concepto desde la perspectiva de lo que llaman las cinco Pes (Five P’s), que luego sirven de ejes para el encasillado de la literatura en la clasificación que proponen: • • • • • La estrategia como un Plan (hacia el futuro); una dirección, una guía de acción para el futuro, el camino estimado para llegar de un lugar a otro. La estrategia como un Patrón (hacia el pasado); esto es consistencia en una conducta perpetrada a lo largo del tiempo. La estrategia como una Posición (hacia fuera) única y valuable en el mercado La estrategia como la Perspectiva de la organización (hacia adentro), esto es, la manera de hacer las cosas de la organización en particular. La estrategia como una maniobra (Ploy) para burlar a un oponente o competidor. Nótese que en la disciplina de la administración, tradicionalmente orientada a las corporaciones, la literatura enfatiza en la estrategia frente a la

se halla que esto representa tan sólo una de las perspectivas desde las cuales puede ser definida. K. Finalmente las estrategias realizadas (el patrón estratégico) surgen de la mezcla formada por estrategias deliberadas. Andrews y Guth) . finalmente realizadas. Chandler Harvard Business School (Learned. Diez escuelas sobre Estrategia: La escuela de diseño Formación de estrategia como un proceso de concepción Philip Selznick – Alfred D. y las estrategias emergentes que se han sumado en el camino. y a la vez surgen estrategias emergentes que provienen de acciones que se han tomado de a una a la vez pero que convergen en alguna clase de consistencia o patrón. Christensen. La figura xx muestra la forma en que las intenciones estratégicas (planes) pueden realizarse (estrategias deliberadas) o no. Sin embargo desde ésta definición.competencia como maniobra o plan para obtener una posición ventajosa.

Collins and Moore.La escuela de Formación de estrategia como un proceso formal H. Las escuelas de diseño. Igor Ansoff. dicen. Peter Drucker. Stevenson and Gumpert La escuela cognitiva Formación de estrategia como un proceso mental La escuela de Formación de estrategia como un proceso emergente aprendizaje La escuela de poder Charles Lindblom. PLANIFICACIÓN Y POSICIONAMIENTO (enfoque integrador) ¿Cómo debería formularse la estrategia? Escuelas de naturaleza descriptiva ESCUELAS “ENTREPRENEURIAL”. DE PODER.tienen que ver con cómo las estrategias deberían ser formuladas-. DE APRENDIZAJE. . Ackoff. George Steiner planificación La escuela de Formación de estrategia como un proceso analítico Michael Porter. James Brian Qiuinn. COGNITIVA. Peter Lorange. CULTUTAL Y AMBIENTAL ¿Cómo se formula en realidad la estrategia? Los autores plantean tres grandes grupos de éstas escuelas. de planificación y de posicionamiento. Bower Burgelman Formación de estrategia como un proceso de negociación La escuela cultural Formación de estrategia como un proceso colectivo La escuela ambiental Formación de estrategia como un proceso reactivo La escuela de Formación de estrategia como un proceso de configuración transformación Escuela de Escuelas de naturaleza prescriptiva configuración ESCUELAS DE DISEÑO. tienen una naturaleza prescriptiva. Boston Consulting Group posicionamiento La escuela Formación de estrategia como un proceso visionario “Entrepreneurial” Joseph Shumpeter.

analizan de forma descriptiva el cómo se formulan las estrategias en los hechos. Son las escuelas que aportan mayor cantidad de herramientas puesto que plantean la creación racional de las estrategias. una única estrategia.1). Sólo después de formulada. comprendido sólo por la escuela de configuración.Las seis escuelas siguientes consideran aspectos específicos sobre los procesos de creación de las estrategias. Escuelas de naturaleza prescriptiva: Diseño. . se considera una escuela integradora que toma los conceptos de las anteriores como partes de un proceso de transformación. El último grupo. Walter Kiechel 1982 citado SFO p. clara y explícita.2 Diseño: La escuela de diseño plantea un proceso de creación de una sola cabeza que debe mantenerse informal. siendo el 70% de las veces el problema principal la ejecución. sin embargo fallan al tiempo de la implementación. parten de la premisa de una clara separación entre la formulación de la estrategia con la implementación de la misma. Las premisas sobre las que se basa ésta escuela de estrategia son: 1. En base a dicha premisa las estrategias deben ser formuladas totalmente de forma racional y deliberada. puede ser llevada a la acción. Plantean que la estructura de la organización debe seguir a la estrategia formulada como una consecuencia de ésta. Boston 1998 Citado en Strategy Focused Organization p. La formulación de estrategias debería ser un proceso deliberado de pensamiento consciente. Hasta el punto de que menos del 10% de las estrategias formuladas por los procesos abajo descriptos son exitosamente implementadas (Ernst & Young. Planificación y Posicionamiento Tratan sobre los procesos formales para la creación de estrategias.

La responsabilidad por ese proceso debe residir en el gerente general. Las estrategias deben ser específicas para cada caso: las mejores resultan de un proceso de diseño individualizado. 6. 7. 5. El modelo de formación de estrategias debe permanecer simple e informal. explícitas y simples. El proceso de diseño culmina cuando las estrategias se encuentran totalmente formuladas como una perspectiva.2. pueden ser implementadas. 3. Sólo una vez que se ha culminado el proceso. únicas. es que las estrategias terminadas. 4. La creación debe estar basada primordialmente en: . Las estrategias deben permanecer simples y ser explícitas.

a) los factores clave de éxito de la industria. Planificación: La escuela de planeación estratégica toma los conceptos planteados por la de diseño. programas y planes operativos de varios tipos. presupuestos. prontas para explicitarse y así podrán ser implementadas a través de la atención detallada a objetivos. la responsabilidad del proceso general reside en el gerente general. Las premisas de las que parte dicha escuela son: 1. encontrados en una apreciación de amenazas y oportunidades en el ambiente externo a la organización. que se puede descomponer en una serie de pasos. 3. la responsabilidad por su ejecución reside en el personal de planeamiento. y b) en las competencias distintivas de la organización que se pueden apreciar observando sus fortalezas y debilidades internas. Luego debe evaluarse si la estrategia seleccionada es compatible con los valores organizacionales y la responsabilidad social para que sea viable de llevar a cabo dentro de la organización. sólo una vez que se ha seleccionado y explicitado una estrategia se puede comenzar a hablar de implementación. . La estrategia resulta de un proceso controlado y consciente de planeación formal. pero con la diferencia de que se formaliza todo el proceso. En principio. Según esta escuela. Las estrategias aparecen terminadas a partir de dicho proceso. 2. en la práctica. cada uno delineado por listas de verificación y apoyado por técnicas. Se trata de crear un proceso formal estandarizado que determine en qué forma se deben formular las nuevas estrategias.

49) Posicionamiento La escuela de posicionamiento plantea que según cómo una organización encaja en la estructura de su industria. . (Strategy Safari p. dividirlo en una serie de pasos bien delineados. y a la elaboración de presupuestos y planes operativos en el extremo final. que serían adecuadas para lograr una posición de ventaja frente a otros competidores. Las estrategias son posiciones genéricas. específicamente comunes. la mayoría se reducen a las mismas ideas básicas: tomar el análisis FODA. se pueden establecer una serie de estrategias en sentido genérico. y otorgar especial atención al establecimiento de objetivos en el extremo inicial.En éste sentido se crearon diversos modelos de planeación estratégica. sin embargo. Premisas de la escuela de posicionamiento: 1. articular cada uno de los pasos con varias listas de verificación y técnicas. e identificables en el mercado.

en efecto. PIMS (Profit Impact of Market Strategies) de Sidney Schoeffler para General Motors y finalmente el modelo de Michael Porter para el Análisis Competitivo (Modelo de las cinco fuerzas). Los aportes a ésta escuela son variados en su enfoque. y otras consultoras. entre las más relevantes: la matriz de la Boston Consulting Group. también de la misma consultora. que aporten los datos apropiados que puedan analizarse en una oficina. y luego son articuladas e implementadas. la curva de experiencia. que si bien resulta útil para sumar información relevante. Dicho mercado es económico y competitivo. pág. Minzberg et al. . debería tomarse como un apoyo a la formulación de estrategias y no como el proceso de formulación en sí mismo. Las estrategias son consecuencia absoluta de dicho proceso. sumándose las obras de Michael Porter. otorgando el resultado de los cálculos a los administradores quien oficialmente controlan las decisiones. del mismo autor. En condiciones que son suficientemente establecidas y estables.121 En éste sentido surgieron una serie de técnicas para el análisis. El proceso de formulación de estrategias es una selección de una de dichas posiciones genéricas basada en un cálculo analítico. desde la literatura militar hasta los aportes por la Boston Consulting Group. 5. puede favorecerse el enfoque analítico para la creación de estrategias.2. 3. la estructura del mercado determina las posiciones estratégicas deliberadas y éstas determinan la estructura organizacional. En suma. Sin embargo no debería permitirse que el análisis domine todo el proceso. El análisis juega un papel importante en dicho proceso. Resultan de mucha utilidad para conducir análisis estratégicos. salvo algunas particularidades. las estrategias genéricas y la Cadena de Valor. La escuela de posicionamiento peca por dar mucho peso al análisis. son compatibles con las escuelas anteriores por lo que agregan contenido a las estrategias que habían enmarcado las escuelas de diseño y planificación. 4.

ésta escuela. y a realizar descripciones de la realidad de dicho proceso. Sin embargo. Acuñándose un termino “intrapreneur” para describir a aquellos que. analizaron como se forman empíricamente las estrategias exitosas. una personalidad líder que tiene capacidad para llevar a cabo un nuevo proyecto empresarial. Estas escuelas no obtienen por sí guías de pasos ni quehaceres para la determinación de estrategias empresariales. una visión del futuro de la organización. con un enfoque más científico.Escuelas de naturaleza descriptiva Más que seguir profundizando en los pasos a seguir para una correcta formulación de estrategias. los autores de éstas escuelas. llevan a cabo sus propios emprendimientos. Plantea las siguientes premisas: 1. . Así no enseñan que es pertinente estar atento al surgimiento de estrategias por vías no formales para adoptarlas formalmente y obtener ventajas a partir de éstas. La estrategia existe en la mente del líder como una perspectiva. dentro de la organización. plantea que el negocio es consecuencia directa de las directivas de una sola persona: el propietario. El emprendedor normalmente es considerado el creador de su propio negocio pero el término se ha llegado a utilizar para describir cualquier personalidad capaz de liderar la realización de su propia visión dentro de la empresa. pero sí arrojan luz sobre dónde realmente se generan y cultivan las estrategias que son efectivamente llevadas a cabo. específicamente un sentido de dirección a largo plazo. centralmente. Entrepreneurship (Emprendurismo): Entrepreneurship es un término acuñado para definir el trabajo del emprendedor (entrepreneur).

en una compañía propiedad de un individuo. asumiendo que se desarrolla en la caja negra de la cognición humana como una visión futura. 3. 4. Cognición: Premisas: . ya sea que éste conciba la estrategia o adopte la misma de otros y luego la internalice en su propio comportamiento. por lo que la estrategia emprendedora es a la vez deliberada y emergente: deliberada en la visión generalizada y emergente en cómo se desarrollan los detalles de la misma. 5. en las cuales los procedimientos y las relaciones de poder son suspendidas temporalmente para permitir al líder una latitud considerable de maniobra. 6.2. La organización también es maleable. enraizado en la experiencia y la intuición del líder. otorgándole especial importancia. La literatura centra la formulación de estrategias en el comportamiento de una sola persona. Ésta escuela resalta el rol del liderazgo personalizado y la visión estratégica. El proceso de la formación de estrategias es semi-consciente a lo sumo. o en un cambio importante en una organización grande establecida. El líder promueve la visión manteniendo un control personal cercano de la implementación para poder reformular aspectos específicos en caso necesario. ya sea en el nacimiento de la organización. Sin embargo es criticada por no especificar el contenido del proceso de formación de la estrategia. Contribuye al sugerir que el comportamiento del líder en la organización (deliberado o no) afecta directamente al desarrollo de la estrategia. Las estrategias emprendedoras tienden a tomar la forma de búsqueda de nichos protegidos de las fuerzas de la competencia. La visión estratégica es maleable. una simple estructura responsiva a las direcciones del líder.

tomar forma de un proceso de aprender con la práctica. y cómo afecta todo esto a la toma de decisiones. y subsecuentemente difíciles de cambiar cuando ya no son viables. que moldean la forma en que las personas tratan con la información del ambiente. El Aprendizaje Premisas: • La naturaleza compleja e impredecible del ambiente de una organización. considerablemente poco óptimas cuando son alcanzadas. Al aceptar que la creación estratégica es un proceso cognitivo. las estrategias son difíciles de lograr en un principio. . como por ejemplo. la formulación de estrategias debe. comprende vagas interpretaciones de un mundo que existe sólo en términos de cómo es percibido. • Esta información. de qué forma la mente distorsiona la información pero también cómo es capaz de integrar una diversidad de entradas complejas. • Como conceptos. por sobretodo. La escuela cognitiva. mapas. por el momento. al límite. esquemas y marcos. en el cual.• • La formación de estrategias es un proceso cognitivo que se lleva a cabo en la mente del estratega. Mintzberg et al. o bien. la formulación y la implementación se convierten en indisitinguibles. ya sea fluye a través de todo tipo de filtros distorsionantes antes de que sean decodificados por los mapas cognitivos. y centrar la atención en dicho proceso. frecuentemente apareada con la difusión de las bases de conocimientos necesarias para la estrategia. antecede al control deliberado. Las estrategias emergen como perspectivas. en forma de conceptos. ha aportado más por su idea central y su potencial futuro que por la contribución a la práctica. se puede arrojar luz sobre varios temas especial mente útiles para la práctica administrativa.. Según los autores. ésta escuela debe plantearse cuestiones.

la estrategia emerge cuando las personas. • Este proceso de aprendizaje procede de una manera emergente. y finalmente como perspectivas para guiar comportamientos universales en la organización. entonces. De esta forma las iniciativas exitosas crean ondas de experiencias que convergen en patrones (estrategias emergentes). P. tal vez. llegan a aprender sobre una situación así como sobre la capacidad de la organización para tratar con ésta. generalmente en forma colectiva aunque también puede ser individualmente. “De acuerdo a ésta escuela.177 Para James Quinn (1980). Una vez reconocidos los patrones puede convertirse en una estrategia deliberada. • El rol del liderazgo.” Mintzberg et al. otras son promovidas por algún gerente y otras terminan sin concretarse. Las iniciativas estratégicas se pueden alzar en cualquier clase de lugar y manera sorprendentes y son tomadas por cualquier persona que tenga la capacidad y los recursos para poder aprender. comúnmente debe ser el sistema colectivo el que aprende: hay varios estrategas potenciales en la organización. a través del comportamiento que estimula el pensamiento retrospectivo. • Entonces. desde un enfoque sistémico de la organización. y solo luego. Algunas de desarrollan por sí solas en la organización. deja de tratarse de preconcebir estrategias deliberadas para convertirse en la dirección del proceso de aprendizaje estratégico por el cual pueden emerger las nuevas estrategias. Este patrón puede .• Mientras que el líder también debe aprender. como planes para el futuro. las estrategias aparecen primero como patrones tomados del pasado. y hasta puede ser el principal aprendiz. así puede crearse sentido desde la acción. la administración estratégica consiste en desarrollar o mantener en la mente de los altos ejecutivos un patrón consistente entre las decisiones tomadas en cada subsistema que conforma la organización. Eventualmente este aprendizaje converge en patrones de conducta que funcionan.

Premisas: • La formación de estrategias está determinada por poderes y políticas. determinan la capacidad política de un actor por sí mismo para “manejar” los demás actores para que éstos decidan individualmente adoptar un curso de acción deseado por el primero. puede surgir en la mente del estratega una visión estratégica a partir de la semilla de un patrón adoptado sobre la marcha en la organización. 180-181 Learning Strategy in the Professional Organization El poder La “escuela de poder” (Power School. Mintzberg et. a cambio de sus contribuciones hallarán los estímulos necesarios para alcanzar sus propias metas” pág 703 En éste sentido. ya sea como un proceso dentro de la organización o como el comportamiento de la organización en sí en su ambiente externo. pág. Mintzbeg et al.” Macmillan Pag 704 El poder y la influencia. Al) plantea la organización como un “sistema político en el cual participan individuos.. y que lo hacen porque. VI . entendemos que por actor tanto a un individuo como a un grupo o a una organización e incluso a una nación. grupos u organizaciones. el dominio de recursos o alternativas.surgir a partir desde la semilla de una visión ya existente en la mente del estratega o bien. Macmillan El Sistema Político en la Empresa Administración de Empresas T.C. I. a la inversa. el dominio de acuerdos. y el acceso a la información. “Política es el proceso que se desarrolla cuando uno o más actores tratan de estructurar una situación de manera conveniente al logro de sus objetivos individuales. Los factores que los determinan son: la posesión de recursos.

• Define al macro-poder. • Un individuo adquiere estas creencias a través de un proceso de acumulación o socialización ampliamente tácito y no verbal aunque a veces es reforzado con adoctrinamiento formal. • Los origines y explicaciones de las creencias en las cuales se fundamenta la cultura permanecen obscuras para los miembros de la .• Las estrategias que puedan surgir de dicho proceso tienden a ser emergentes y toman la forma de posiciones y maniobras más que de perspectivas. negociación. Jornales Solidarios Cultura: Premisas: • La formación de estrategias es un proceso de interacción social. mediante el uso de maniobras estratégicas así como estrategias colectivas por parte de varios tipos de redes y alianzas. Mintzberg et al especifican una serie de beneficios que otorgan la “politiquería”: • Políticas como un sistema de influencia puede actuar en una forma “Darwiniana” para asegurar que los miembros más fuertes de la organización. • Define el micro-poder. en la forma de juegos políticos entre intereses particulares y coaliciones cambiantes. basado en las creencias y entendimientos compartidos por los miembros de una organización. que ve a la organización promoviendo su propio bienestar al controlar a otras organizaciones o bien cooperando con ellas. e incluso confrontación directa. que ve a la creación de estrategias como la interacción. a través de la persuasión. no habiendo ningún dominante durante ningún período significante de tiempo.

El liderazgo se convierte en un elemento pasivo con el propósito de comprender el ambiente y asegurar la adaptación apropiada para la organización. entonces mueren. la estrategia toma forma de una perspectiva más que de una posición. • • La organización debe responder a esta serie de fuerzas para no ser “eliminada”. que sólo atinan a describir parcialmente cuáles son dichas creencias.- .268 El ambiente: Premisas: • El ambiente. Escuela de configuración: Cada enfoque se desenvuelve en un contexto bien definido. posiciones en las cuales permanecen hasta que los recursos escasean o las condiciones se vuelven muy hostiles. es el actor central en el proceso de formación de estrategias. • Las organizaciones terminan uniéndose en nichos determinados. a lo sumo tienden a promover cambios en la posición respecto de la perspectiva de la organización en sí. manifestándose ante la organización como una serie de fuerzas generales.organización. enraizada los (deeply son en las intenciones o colectivas de (no la necesariamente explicadas) y son reflejadas en los patrones por los cuales embedded) protegidos y recursos usados capacidades obtener organización para ventajas competitivas. Por lo que las estrategias serían deliberadas pero no necesariamente del todo conscientes. • Como resultado. • La cultura y especialmente la ideología no anima al cambio de estrategia tanto como a la perpetuación de una estrategia ya existente. P.

Premisas: • La mayoría del tiempo. un salto cualitativo hacia otra configuración. en el análisis sistemático o el liderazgo visionario. pero también en reconocer la necesidad de transformación y ser capaces de administrar ese proceso delicado sin dañar a la organización. • Estos sucesivos estados de configuración y períodos de transformación se los puede ordenar a lo largo del tiempo en secuencias con algún patrón. En otras palabras. • La llave de la administración estratégica. adopta una forma de estructura que se asocia a un tipo de contexto en particular. en el aprendizaje cooperativo o en la competencia política. descansa en sostener determinada estabilidad la mayoría del tiempo (o al menos una estrategia adaptable a los cambios). pero cada una tendrá su propio momento y será acoplada a su propia situación. • Las estrategias resultantes toman forma de planes o patrones. o simplemente surgir en respuesta a las fuerzas del ambiente. por ejemplo. enfocarse en la cognición individual o en la socialización colectiva. el cual causa que la organización se engrane en comportamientos particulares que dan inicio a un conjunto particular de estrategias. . • Estos periodos de estabilidad son interrumpidos ocasionalmente por algún proceso de transformación. las escuelas de pensamiento para la formación de estrategias representan en sí configuraciones particulares que se pueden dar en la organización. una organización puede ser descripta en términos de una configuración de sus características algo estables: por un periodo distinguible de tiempo. posiciones o perspectivas. • Por tanto. pero cada caso es diferente y debe analizarse en su propio contexto. por lo tanto. describiendo ciclos de vida de las organizaciones. el proceso de creación de estrategias puede centrarse tanto en el diseño conceptual o la planificación formal. o bien maniobras.

Ubicando el análisis en la escuela de posicionamiento. no están sujetas al pago de impuestos a las rentas.” (Pascale p. y se caracterizan por la ausencia del fin lucrativo de las empresas. pues es el único enfoque posible para quien observa a la organización sin pertenecer a ella. haciendo honor al título. “La formación de estrategias (…) es un proceso tanto más rico como más desordenado y dinámico que el proceso más bien ordenado y estático descrito en ésta escuela (escuela de posicionamiento)” Mintzberg et al. Sin embargo. pág. las organizaciones sin fines de lucro se definen fiscalmente como “aquellas que generan beneficios o ingresos que no son distribuidos a favor de quienes tienen el control de las entidades y que. Por el contrario. conforme a las normas tributarias. legal y de regulaciones que se les da. el concepto se vuelve difícil de delimitar. la visión más amplia del concepto plantea al administrador un panorama de las posibilidades del surgimiento de estrategias en la organización y éste debe decidir en cada situación la fuente sobre la cual tomará decisiones estratégicas. por lo que la manera más fácil de distinguirlas tiene que ver con el trato impositivo. generalmente social. el análisis y la planificación. individuales o grupales. pues no se trata de que unas sean peores que otras. Esto no debe restar importancia a las formas deliberadas de estrategias. plantea un enfoque analítico. En efecto. Éste trabajo. internas o externas a la organización. en la práctica. 121 Organizaciones sin fines de lucro Las organizaciones sin fines de lucro son concebidas con un objetivo. Por tanto no debe tomarse como una proposición estratégica para el centro.Sobre el enfoque y el alcance de éste trabajo: Lo antes expuesto nos obliga a pensar que la formulación de estrategias no es naturalmente un proceso deliberado.. si no como un análisis estratégico para apoyar al proceso de formulación actual. las estrategias se formulan a través de decisiones. tomadas sobre la marcha. 848) . planteándonos un modelo en el cual además del diseño.

Sharon Oster (Strategic Management for Non-profit Organizations) define una serie de características comunes a todas las . encargándose de áreas difíciles de sostener en el escenario del lucro. Igualmente. En éste sentido el Índice de la Sociedad Civil.Aunque muchas organizaciones gubernamentales no tienen fines de lucro. Sin embargo es conveniente destacar que aunque las organizaciones aquí estudiadas no obedezcan al derecho público. El trato favorable. en este sentido. Además. la restricción por la no-distribución de beneficios. donde las personas se asocian voluntariamente sobre la base de intereses y necesidades comunes (CIVICUS 2003). calculado por la Organización CIVICUS. las coaliciones y los grupos informales cuales quiera sean sus objetivos (ya sean o no positivos). o bien organizaciones no gubernamentales. legal e impositivo. a las organizaciones sin fines de lucro. el Estado y el mercado. En este trabajo utilizaremos los conceptos organizaciones sin fines de lucro y organizaciones de la sociedad civil de forma indistinta. no sólo evalúa las organizaciones que apoyan la democracia y la tolerancia sino que analiza todas las organizaciones en su conjunto sin dejar de analizar hasta qué punto pueden ser las organizaciones de la sociedad civil intolerantes o violentas. plantea un concepto de las organizaciones de la sociedad civil amplio. En forma contrapuesta. y organizaciones públicas. afecta directamente sobre la estructura de órganos que las gobiernan. el gobierno participa activamente en muchas de ellas por lo que no es conveniente utilizar el concepto reduccionista de organizaciones no gubernamentales. abarcando las organizaciones formales e institucionalizadas. tiene un efecto directo sobre las actividades que llevan a cabo. estatales o gubernamentales a las organizaciones con o sin fines de lucro que pertenecen al estado. se utilizara empresas y corporaciones indistintamente para referirse a organizaciones con fines lucrativos. Cabe destacar la definición de sociedad civil de CIVICUS como el espacio fuera de la familia. se las excluye del grupo aquí definido puesto que al pertenecer al estado obedecen a regulaciones esencialmente distintas. para diferenciarlas. se suelen llamar como organizaciones civiles sin fines de lucro. en este sentido. organizaciones de la sociedad civil.

la constitución de la república. El artículo 21 del Código Civil distingue a las personas jurídicas de derecho privado de las de derecho público. también el mismo texto se refiere en varios artículos a instituciones específicas sin ánimo de lucro tanto como a derechos y a limitaciones de las actividades: organizaciones religiosas (art. (Recopilación y análisis de la normativa jurídica aplicable a las relaciones entre Estado y sociedad civil en el Uruguay p.organizaciones sin fines de lucro que excede a las designaciones legales: en primer lugar halla que las organizaciones sin fines de lucro se concentran en sectores específicos de actividad (Educación e investigación. tanto profesional como técnico y de voluntariado. servicios cívicos y a la comunidad. consagra expresamente los derechos de asociación y de libre expresión del pensamiento (arts. en comparación con las organizaciones lucrativas. 69).5). 11). y religión) mientras que muy raramente se ocupan de actividades típicas del mundo lucrativo como la manufactura intensiva por ejemplo. requiriendo un alto grado de trabajo humano. arte y cultura. El decreto-ley 15. y partidos políticos (art. 77 inc. 57 y 58). los establecimientos y las asociaciones reconocidas por la autoridad pública. Normativa: En Uruguay. se refiere a “… las corporaciones. salud. servicios sociales. refieren a personas jurídicas sin fines de lucro. 39 y 29). sindicales (arts.5). instituciones de enseñanza y culturales (art. La ley separa las asociaciones civiles de las fundaciones. una tercera y última característica radica en la dependencia en alguna medida de la obtención de ingresos o recursos a través de las donaciones.”.089 del 12 de diciembre de 1980 “establece que (el Ministerio de Educación . la doctrina y jurisprudencia uruguaya interpretan que las corporaciones son personas jurídicas con fines de lucro mientras que establecimientos y asociaciones utilizadas como sinónimos. otra característica radica en la intensidad de mano de obra. para las primeras.

” De los socios y fundadores: En Uruguay toda persona física. sin propósito de lucro. con capacidad legal para contratar. Las fundaciones son personas jurídicas reconocidas como tales por la autoridad competente que se constituyen mediante el aporte de bienes. Las diferencias básicas entre asociaciones civiles y fundaciones. se aceptaban desde la doctrina ya que no eran delimitadas en la legislación uruguaya: las asociaciones civiles requieren la existencia de socios y deben ajustarse a un “estatuto” tipo. que debe estar integrado como mínimo por . hasta 1999. También lo puede hacer cualquier personalidad jurídica nacional siempre que su estatuto la autorice y las personas jurídicas extranjeras luego de reconocidas por el Ministerio de Relaciones Exteriores. Órgano administrativo: Los artículos 4º al 11º de la referida ley definen el consejo de administración y su funcionamiento. La ley prevé que las fundaciones pueden ser creadas por una o más personas físicas o jurídicas vivas o por disposición testamentaria. en las fundaciones. derechos o recursos realizado por una o más personas físicas o jurídicas y que persiguen un objeto de interés general. puede constituir legalmente una organización sin fines de lucro. debe existir un “patrimonio fundamental como instrumento que permite razonablemente realizar los fines”.y Cultura) ejercerá la policía administrativa de las asociaciones”. por su parte. para ser reconocidas como personas jurídicas. El artículo 1º de dicha ley define “(Objeto).163 del 10 de setiembre de 1999. establecido por el Ministerio de Educación y Cultura. Las fundaciones quedan definidas legalmente por la ley nº 17. otorgando además facultades al ministerio para aplicar sanciones y al poder ejecutivo para disponer la intervención (a propuesta del ministerio) de las asociaciones civiles. nacional o extranjera.

Oster. Dicha obra debe llevarse a cabo dentro del plazo de los 10 años a partir de que se decidiera la acumulación de capital.tres miembros y al cual se le otorgan todas las facultades necesarias para el cumplimiento de los objetivos. A pesar de ello. La ley establece además que los recursos anuales de la fundación deben destinarse en el mismo ejercicio y que la acumulación de capital sólo se puede ejercer cuando se pretenda una obra determinada de acuerdo al objetivo de la fundación. Administración Estratégica para Organizaciones Sin Fines de Lucro La estrategia administrativa fue. concebida para el mundo lucrativo. el consejo administrativo debe determinar si el patrimonio de la fundación es razonablemente suficiente para el cumplimiento de los objetivos. en su libro “Strategic Management for the Nonprofit Organization” se ocupa específicamente de la estrategia de las organizaciones sin fines de lucro desde . y donde el éxito de unas impone el fracaso de otras. pero para hacer uso de dicha facultad el consejo administrativo debe obtener autorización del Ministerio de Educación y Cultura. en caso de no serlo puede proceder a la disolución de la fundación o bien intentar la capitalización mediante la realización de los bienes y la adquisición de títulos de deuda pública nacional. la bibliografía que analiza la estrategia de organizaciones sin fines de lucro dista de ser abundante. Sharon M. desde sus inicios. En éste sentido Peter Drucker toma el tema en Managing the non-profit organization. varios autores reconocen la necesidad de administrar estratégicamente éstas organizaciones. Patrimonio: Para las fundaciones. Se puede preveer en el estatuto la acumulación de capital por un plazo mayor. dicha capitalización no puede extenderse por plazo mayor a dos años. Por este motivo. donde las empresas realizan sus actividades en un ambiente hostil y competitivo en el cual se disputa cada punto de rentabilidad. dando cuenta al órgano de contralor.

ya sea sobre decisiones de competir o cooperar con otras organizaciones. but the task of adapting those lessons to the nonprofit sector is just beginning. ideological workforce. mas adelante en el mismo libro plantea el concepto de estrategias de cooperación y concluye que: “Managers are faced every day with challenges involving whether to compete or cooperate with other organizations in their markets. en un planteamiento “entrepreneurial”.una perspectiva pura de la escuela del posicionamiento. sobre cómo motivar y controlar trabajadores altamente profesionales e ideológicos. and how to adapt to changing environments without abandoning the organization's history. tal vez en forma contradictoria. o cómo adaptarse al ambiente dinámico sin abandonar la historia de la organización. aunque. nonprofits are increasingly turning to models from the for-profit and public sector.” De esta manera reconoce. In facing these challenges. que la estrategia de las organizaciones sin fines de lucro se construyen en el día a día a medida que los administradores se ven enfrentados a diversos desafíos. how to motivate and control a highly professional. Análisis Estratégico para Organizaciones sin fines de lucro: .

es la de determinar las metas de la organización. pero éstas deben contemplar además la situación de la industria en que se inserta la organización así como las variables provenientes del ambiente externo. y. y sistemas de incentivos) persiguiendo la minimización de dicha disparidad. consecuentemente. El administrador debe formular estrategias (planes de acción.Strategic Management for Nonprofit Organizations p. Sharon Oster resume su visión de cómo funciona el proceso de administración estratégica para las organizaciones sin fines de lucro: la primera tarea del administrador.12 En el esquema representado. controles administrativos. la misión en primer lugar es el fundamento para las metas y determinan en qué dirección se elegirán. evaluar el éxito o fracaso de sus estrategias en función de ello y adecuar las metas. dice. con la disparidad entre los recursos necesarios para lograr esas metas y los recursos actuales que posee la organización. A partir de estas metas estratégicas la organización se encuentra. asignación de recursos. a nivel operacional. que deben ser estipuladas a partir de tres factores claves. .

las organizaciones como substitutos parciales del estado para ofrecer provisiones públicas. En los mercados tradicionales. los productos o servicios que no otorgan valor. Oster reconoce un patrón en las actividades a las que se dedican las organizaciones sin fines de lucro. la misión tiene tres funciones principales: 1. actúa como motivador para el personal y los donantes. encontrándolas concentradas en segmentos particulares de la economía: salud. no tiene la capacidad o los medios para determinar la calidad del mismo. en primer lugar tiene funciones de delimitar las actividades de la organización. educación. y sirve de ayuda al proceso de evaluación de la organización.La misión: Según Oster. puesto que las empresas se pueden ver tentadas a reducir la calidad de los servicios para bajar costos. servicios sociales y artes. surge la necesidad de existencia de organizaciones que no estén movidas por el lucro. por incentivos no económicos (altamente . Se da el fallo de contrato (contract failure) en los casos en los que. Para explicar dicha concentración se amplía en las tres fuerzas que explican la utilidad de las organizaciones sin fines de lucro en la sociedad: • • • el fallo de contrato. tienden a ser evitados por los consumidores y son forzados fuera del mercado. se asume que la calidad del producto es fácilmente juzgada por el consumidor. quien paga por un producto o servicio. Bajo éstas condiciones. 2. De esta manera las organizaciones sin fines de lucro se ven favorecidas en sectores en los cuales la confianza y la reputación son importantes. Sin embargo. Sobre la razón de ser de las organizaciones sin fines de lucro En principio. 3. quien lo paga y lo usa. y las organizaciones como atrayentes de trabajadores con preferencias ideológicos). cuando el producto o servicio es demasiado complejo para ser apreciado por el comprador.

la provisión y producción pública se vuelven plausibles. Para esto el estado se ocupa de aquellos productos o servicios que la mayoría de la población necesita (los servicios que requiere el votante medio –Oster-). aquellos primordialmente interesados y motivados por recompensas económicas gravitarían hacia el sector lucrativo. si no en la fuerza laboral que atrae. mientras que aquellos interesados en incentivos no económicos gravitarán hacia el sector no lucrativo. por lo que la medición del éxito de una organización sin fines de lucro es más difusa. un punto a destacar. Por ello. y las organizaciones sin fines de lucro presentan soluciones especializadas para diversos sectores de la población que no están satisfechos con la solución pública. una última fuerza que explica el surgimiento de las organizaciones sin fines de lucro. no en la actividad de la que se ocupa. a los donantes y voluntarios. Además. la misión debe ser puramente la plasmación una idea emprendedora (ver la escuela entrepreneurial). la misión debe tener sentido en la realidad económica. de los potenciales trabajadores. política y social del ambiente. Pascale analiza la misión desde el punto de vista financiero. a medida que la organización madura. en vista de que la declaración de la misión afecta directamente al personal de la organización. Así. radica. Particularidades de la misión de una organización sin fines de lucro: La forma en que las organizaciones establecen la misión de la organización debería variar en el ciclo de vida de las mismas. Así. Para una nueva organización. y encuentra que la maximización de las ganancias no es compatible con éste tipo de organizaciones. todos los grupos deberían ser tenidos en cuenta. concluye Oster. Sin embargo. al diseñar y revisar la declaración de la misión. cuando es difícil monitorear ciertos productos o servicios. Finalmente. y a los usuarios de los servicios.El fallo de contrato justifica tanto la participación de organizaciones sin fines de lucro en la sociedad como la participación del estado. radica en que la misión en una organización sin fines de lucro debería quedar clara no sólo en sus . Entonces las organizaciones sin fines de lucro surgen también por la existencia de una fuerza laboral interesada y motivada por recompensas no lucrativas.

sino que ellos deben estar expuestos de forma tal que permitan y faciliten medir y evaluar sus logros. más a menudo que en el mundo del lucro. Pero en el mundo no lucrativo.30. tipo de actividad y valores. la cooperación entre las . (Pascale. Relaciones entre organizaciones existentes: Ésta fuerza se relaciona con la que Porter refiere por la competencia o rivalidad entre las firmas existentes. generándose problemas particulares para ésta industria. adaptado de Michael Porter. en el cual. Competitive Strategy. p 849) Análisis estructural de una industria sin fines de lucro (Sharon M. y los donantes. de las cinco fuerzas propuestas por Porter. si bien existe la relación de competencia por donantes. usuarios y personal. divide a la fuerza de los clientes (o demandantes) en dos componentes claves: los usuarios finales del servicio que brinda la organización. 1980 El dibujo xx muestra el modelo propuesto por Sharon Oster para el análisis. el usuario del servicio deja de ser quien abona el coste. Oster) Strategic Management for Nonprofit Organizatios p. Esto es porque en el mundo no lucrativo.propósitos. se ve.

p. Para esto es necesario revisar: • La concentración: cuanto más concentrados estén los usuarios. ejercerán mayores controles. xx) Poder de los usuarios Se analizará cómo se compone el poder que tienen los usuarios sobre la organización.organizaciones. Para identificar los substitutos basta con analizar los productos o servicios que sirven más o menos las mismas funciones para más o menos las mismas personas. Es por esto que se menciona el concepto de relaciones entre organizaciones. en el sector sin fines de lucro. es cualquier fenómeno que previene a las nuevas organizaciones de entrar a ese mercado y servir a dicho mercado de forma económicamente viable. Barreras a la entrada de nuevas organizaciones Una barrera de entrada. afecta la capacidad de una organización para atraer ya sean donantes o clientes. (oster p. más amplio que el de rivalidad entre las mismas. Una medida de la concentración puede ser .32) A continuación se listan las barreras más destacadas para los mercados no lucrativos: • • • • • Reputación e imagen Acceso a la distribución Economías de escala Controles de entrada por regulaciones del gobierno Existencia de activos específicos al mercado Posibles substitutos al producto o servicio: La existencia de substitutos. y la amenaza por los nuevos posibles. Sin embargo en la práctica esto se vuelve una tarea sutil que requiere tanto análisis como imaginación. (Sharon Oster.

la fracción de servicios que utilizan los tres o cuatro usuarios más destacados. El poder que posee el proveedor está determinado por la concentración de la industria del mismo y la disponibilidad de buenos substitutos. Conviene entonces reconocer la estructura de la industria a la que pertenecen los proveedores más importantes para la organización. cuanto mayor relativamente sea la cuota de donación. esto puede instar a los usuarios a unirse para ejercer mayor poder y más controles sobre la organización Poder de los donantes: Las organizaciones sin fines de lucro deben tener en cuenta el complemento de los usuarios: los donantes. o bien cuando el servicio se puede autosatisfacer. Son quienes aportan recursos a la organización. • La importancia del bien o servicio para el usuario. • La disponibilidad de servicios substitutos: los usuarios adquieren poder cuanto más disponibles sean los substitutos. más poder tendrá el donante. individuos o el estado?¿Cuánto poder tiene cada uno? A este punto cabe destacar. por lo que es igualmente importante realizar un análisis estructural de los donantes. Las preguntas deberían ser ¿Quién dona a la organización?¿Son numerosos y pequeños donantes o unos pocos voluminosos?¿Son corporaciones. Poder de los proveedores: Los proveedores pueden ejercer poder de negociación hacia la organización al aumentar sus precios o reduciendo cantidad o calidad de los productos o servicios que provee. Una perspectiva diferente: Estrategias cooperativas .

La competencia estimula la capacidad de responder a las comunidades que las organizaciones sirven. Oster: Se entiende que el análisis competitivo de la industria de Michael Porter tiene como premisa fundamental la presión por competencia económica en cada una de las fuerzas expresadas. La competencia entre las organizaciones sin fines de lucro también coexiste con la cooperación cuando las organizaciones centran sus actividades en sus propios intereses e interactúan compitiendo. A modo de ejemplo. La orientación tradicional de los valores de las organizaciones sin fines de lucro ha sido hacia la cooperación y al trabajo interorganizacional. Aquellos que se acercan a las empresas no lucrativas desde la perspectiva del mundo del lucro. De forma que sólo tienen sentido las fuerzas competitivas cuando los agentes están motivados a presionar a la industria en favor de los objetivos económicos propios. siendo éstos últimos diferentes de los de la industria. para las organizaciones sin fines de lucro. entre las organizaciones sin fines de lucro se plantea un contexto muy diferente: • • • Los administradores normalmente se enfocan en misiones que trascienden los intereses de la organización en particular. por lo que se trata de la competencia como la forma de interacción predominante.Al modelar las relaciones entre empresas. se asume típicamente una actitud egoísta por parte de las organizaciones individuales. motivado por coincidir los objetivos en común del sector con los propios. Para las organizaciones no lucrativas. De esta forma el donante puede actuar de forma cooperativa en la industria y no ejercer presiones económicas o competitivas sobre la misma. Crítica al modelo de análisis estructural de Sharon M. hay desacuerdo sobre los roles de la cooperación y de la competición. debería estudiarse los motivos de cada uno de los participantes (tanto en la industria en si como en la visión ampliada) para evaluar si en realidad los agentes ejercerían presiones o no. enfatizan la importancia de la competición como modo de estimular la eficiencia. En general. Sin embargo. rompiendo de esta . tanto en forma normativa como en forma descriptiva. puede existir un donante con una presencia relativa importante en el total de la industria.

la Perspectiva Interna. Finalmente Kaplan y Norton llegaron a la conclusión de que las organizaciones obtenían buenos resultados al aplicar el cuadro de mando integral a partir de los objetivos estratégicos en todos los niveles de la organización. siendo ésta una perspectiva más amplia que el análisis competitivo. De esta manera exponemos que la relación analizada entre los actores con la industria no-lucrativa no puede ser analizada desde una perspectiva de presión competitiva hacia la misma. radican en la focalización de la organización hacia la estrategia. explican. y la de Aprendizaje y Desarrollo. por lo que se comienza a utilizar el cuadro de mando integral como instrumento para la implementación de las estrategias. Perspectivas que a su vez se relacionan sucesivamente. en éste trabajo. en forma de causa y efecto. lograda con la utilización de ésta herramienta. Si tradicionalmente el indicador de la situación de una organización estaba dado por su situación financiera. la del Cliente. La desventaja principal del uso de ésta herramienta radica en el riesgo de ahogar el surgimiento de estrategias emergentes que podrían resultar efectivas por la focalización de toda la organización en los indicadores elegidos para una en particular.manera con la premisa fundamental del modelo. Cuadro de Mando Integral El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard en la bibliografía anglosajona) resulta una herramienta útil para la implementación de estrategias. el análisis de la interacción política entre los actores y la organización. en orden mencionado e inverso. El cuadro de mando integral presenta cuatro perspectivas. con el . Estos resultados. Se propone entonces. Pronto hallaron que la mejor forma de valuar dichos activos es sólo en relación a los objetivos estratégicos. También la focalización en éstos indicadores puede llevar a los ejecutivos pasar por alto problemas de la organización que no hayan sido contemplados en los mismos. la Financiera. Su diseño fue en principio concebido para poder medir el valor los activos intangibles que resultan escurridizos para los informes financieros pero que representan gran parte del valor de las empresas.

se destaca la cercanía con el Ministerio de Desarrollo Social y la poca incidencia de organizaciones de segundo grado(Informe Final ISC CIVICUS 2005-6). consiste en una matriz de cuatro columnas y tantas filas como objetivos estratégicos sean contemplados por la organización. En la sociedad civil. en la relación con otras organizaciones. el mercado y la sociedad civil. presentado para cada una de las perspectivas. Los objetivos 2. con fuerte incidencia en la opinión y en la agenda pública. De dichos indicadores. Los medios de comunicación lideran la presencia de las fuerzas del mercado (formada por empresas privadas). El cuadro. 61 (articulación) Modelos de colaboración Estructura de la sociedad civil en uruguay(*) En un ejercicio llevado a cabo para el Índice CIVICUS. El estado resulta con una fuerte predominancia. se analizaron las fuerzas predominantes de la sociedad uruguaya. . los partidos políticos y la Iglesia Católica. los sindicatos. Las organizaciones no gubernamentales de servicios a la comunidad ocupan un lugar de menor influencia y. 4. Las columnas listan: 1. siendo el segundo mayor actor (además de la presidencia). Matriz de Macmillan SM for NPO’s p. en él se diferencian tres grupos: el estado. las cámaras empresariales. resultan los actores con mayor relevancia. Los indicadores utilizados para medirlos (más de uno por objetivo) 3.cuadro de mando integral. siendo la presidencia de la República el sector con mayor fuerza en toda la sociedad. ésta queda relegada como una sola perspectiva de un total de cuatro pilares indicativos de la situación integral. Una lista de iniciativas que se están llevando a cabo para alcanzar dichos valores. los valores objetivo.

organismos del Estado y organismos internacionales. Situación de la sociedad civil en Uruguay: El Índice de la sociedad civil presenta un rombo con las siguientes dimensiones: Diamante de la sociedad civil en Uruguay (Informe final ISC -2005-2006) “El diamante resultante da cuenta de una sociedad equilibrada que actúa en un ambiente medianamente propicio.org/ ). con un desarrollo medio en la promoción y práctica de valores pero con un bajo impacto de sus acciones y más débil en lo referente a la estructura” ISC 2006 Estructura .civicus. una red mundial integrada por más de 600 organizaciones.El Índice de la Sociedad Civil es coordinado a nivel internacional por CIVICUS (http://www. la comunidad empresarial. mientras que en cada país su coordinación está en manos de una institución o de un grupo de instituciones. con el apoyo de ONG.

Las organizaciones de servicio.6% de afiliación o membresía.Las debilidades encontradas en la estructura se destacan por la poca amplitud y profundidad de la participación ciudadana: de la muestra utilizada en el análisis realizado por CIVICUS. presentan un 2. los sindicatos y las religiones.1% manifestó ser miembro de al menos una organización civil (amplitud de participación ciudadana). sin embargo parecen ser de baja cuantía en relación a los ingresos. También se encuentra una falla de la sociedad civil en representar a algunos grupos sociales significativos (en particular a los jóvenes). El macro-ambiente externo . El estudio encuentra además que más del 60% de los encuestados realiza donaciones. El cuadro muestra los porcentajes de afiliación o membresía a los distintos tipos de organización civil sobre el total de los encuestados para el ISC. en menor medida. Nótese que los porcentajes no son aditivos ya que algunos individuos son miembros o afiliados a dos o más organizaciones. como el caso de CEREMA. sólo un 29. humanos. tecnológicos y de infraestructura adecuados para el cumplimiento de sus metas. Los mayores porcentajes los presentan los clubes deportivos y. La fortaleza de la estructura radica en que las organizaciones manifestaron contar con recursos económicos. Se encontraron además dificultades en torno a la comunicación e intercambio de información entre las organizaciones civiles.

en las últimas en particular. Presenta a la vez fortalezas en la respuesta a necesidades sociales y en ser más efectivas que el estado para responder a las necesidades sociales urgentes. La debilidad de la dimensión valores se encuentra en la escasa visibilidad pública de las acciones internas y externas para promoverlos por parte de las organizaciones de la sociedad civil. no se encontraron restricciones para el desarrollo de las organizaciones civiles en el contexto político. por otro lado. presentan actitudes favorables y de apoyo activo hacia las organizaciones civiles respectivamente. . Sobre el impacto que tienen las organizaciones de la sociedad civil en el ambiente. el ambiente presenta un desarrollo medio.3% manifiesta tener mucha y alguna confianza mientras que sólo un 33. sumando sólo un 33%. El 7% restante manifiesta no saber que actitud tomar. además. Se encontraron debilidades en el relacionamiento de las organizaciones de la sociedad civil con el sector privado: Del sector privado. el 7% y el 5% presentan actitudes indiferentes. Otra gran debilidad radica en la baja incidencia e influencia en políticas públicas y los presupuestos nacionales. se encontraron debilidades en las acciones orientadas a lograr la rendición de cuentas del Estado y de las empresas privadas (siendo el menor impacto en las segundas). sumando un 60% entre los tres casos. el 48%. Sin embargo el sector se auto-percibe y es percibida como positivo y fuerte en cuanto a los valores. Valores e Impacto A partir de los datos relevados para el ISC. destacan los valores democráticos. en los derechos y libertades básicas ni en el contexto socio-cultural. En primer lugar. la tolerancia y la equidad de género. Un dato particular importante es que la Iglesia y las llamadas Organizaciones no Gubernamentales presentan los mayores niveles de confianza. Se halla. le siguen la transparencia. la no-violencia y la erradicación de la pobreza con la mayor presencia. un 28% y un 5%. de sospecha y hostiles respectivamente. una legislación habilitante para el desarrollo de las mismas.Según el informe del ISC.7% manifiesta tener no mucha o ninguna confianza. un 51.

el Dr. rehabilitación infantil para aquellos Centros especializados como Teletón. Hugo Nuñez documenta los objetivos sobre los que cimienta a la fundación CEREMA. atendiendo además a la promoción de salud y prevención de la discapacidad en la comunidad. transitoria o permanente. que cuente con las áreas necesarias para un desarrollo eficiente y eficaz de la Rehabilitación • Brindar asistencia ambulatoria a personas con discapacidad transitoria y permanente de toda la región este del país. para que alcancen un nivel funcional óptimo del punto de vista físico. • • Atender las necesidades de este orden en los niños y Funcionar como Centro de contrarreferencia en fundamentalmente adultos y adultos mayores. en consecuencia alteraciones neurológicas y/o músculoesqueléticas.Misión de CEREMA En la presentación inicial del proyecto. citada a continuación. A tales efectos se consideran los siguientes objetivos: • Edificación de una planta física mínima suficiente que permita desarrollar las acciones primarias que facilite un desarrollo escalonado de la misma. “Éste proyecto se basa en la concreción de un Centro que asegure una asistencia integral y multidisciplinaria en la habilitación y rehabilitación de niños y fundamentalmente adultos y adultos mayores. . Se pretende en una primera etapa una modalidad de prestación de servicios ambulatorios de rehabilitación. mental y social. a través de una adecuada integración social. con discapacidad física motora. pudiendo además ser centro de referencia nacional en Rehabilitación. mejorando en consecuencia su calidad de vida.

considerando siempre nuestra filosofía de trabajo. organismos del estado y empresas privadas.cerema. Nuestro universo de atención está determinado por una población mayor de 15 años. favoreciendo su inserción en el medio familiar y en la comunidad. para lo cual ha de establecerse fuertes vínculos con aquellas instituciones que brindan asistencia sanitaria (públicas y privadas). donde hayan sido debidamente valorados. . ONG existentes. es decir adultos y adultos mayores con discapacidad y potencial de rehabilitación. facilitando el curso de la rehabilitación en las diferentes etapas evolutivas y pretendiendo alcanzar la más adecuada inserción de la persona discapacitada en el hogar y la comunidad. que trabaja para contribuir al incremento funcional de las personas con discapacidad transitoria o permamente de mediana a severa complejidad. Este Centro también pretende brindar asistencia a menores de 15 años con discapacidad según las indicaciones de centros de rehabilitación infantil de referencia a nivel nacional. de acuerdo al nivel de funcionalidad alcanzado. es un Centro de Rehabilitación Física de atención ambulatoria.• Involucrar a la familia y la comunidad a través de la realización de talleres de entrenamiento en asistencia a personas con discapacidad para el familiar directo y voluntarios procedentes de la comunidad. así como con las familias.org figura una descripción de la fundación y una serie de objetivos del equipo profesional en el centro: Bajo la leyenda “Bienvenidos” dice: “Cerema.” En la página web del centro www. • Integrar y fortalecer el “Continnum de asistencia”.

de origen griego. • Promover y desarrollar la investigación en aquellas áreas de mayor relevancia epidemiológica referida a la discapacidad. y así dar cumplimiento a la ley 16095. de forma de sistematizar la respuesta a ofrecer a las necesidades del universo descrito. • Crear normas y procedimientos en las áreas de asistencia y docencia. se pueda realizar la derivación del paciente a niveles secundarios y primarios de atención con el fin de continuar la rehabilitación y lograr la integración de éste a nivel social. que refiere al significado de dificultad u anomalía y capacidad que refiere a (DEFINICIÓN DE CAPACIDAD).” Como objetivos del equipo profesional. propone: • Conformar un equipo profesional multidisciplinario con formación especializada para atender la complejidad de la patología motora y su repercusión funcional. • Coordinar acciones con instituciones públicas y privadas para que una vez concluidas las etapas previstas en el Centro.Cerema también tiene y presente funcional la de necesidad personas de con reacondicionamiento físico discapacidad física adquiridas en etapas tempranas de su vida. para de este modo cursar su ciclo vital manteniendo el nivel de independencia correspondiente a su edad y situación clínica.” A los efectos de comprender la misión y objetivos planteados cabe definir el concepto de discapacidad: la palabra se compone del prefijo “dis”. Una persona discapacitada “tiene impedida o entorpecida alguna de las actividades cotidianas –consideradas normales-. educativo y laboral. con el objetivo de alcanzar mejor calidad de asistencia. por alteración de sus funciones intelectuales o físicas” (Real Academia Española) DISCAPACIDAD FÍSICA .

como los “Centros de Rehabilitación Física de Maldonado que incluyen en su universo de atención a personas de 15 años y más” Participantes en la industria Gimnasio Especial del Campus Municipal de Maldonado Atiende discapacidades físicas. La condición de ingreso es un comprobante de aptitud física. jóvenes y adultos a partir de los cuatro años a través de la utilización de actividades deportivas orientadas a la rehabilitación. las organizaciones de apoyo al discapacitado y a los familiares. También quedan excluidos de este grupo los centros de rehabilitación que tratan discapacidades no-físicas. Centro de Rehabilitación Física de Maldonado CEREMA . Quedan excluidas de éstas las escuelas exclusivamente orientadas al desarrollo cognitivo del discapacitado y las organizaciones que tratan aspectos aislados de la discapacidad.Definición de la Industria a estudiar: Se definen los centros de rehabilitación como aquellas organizaciones que tratan al discapacitado considerando las estructuras afectadas en un enfoque integral orientado a que el mismo alcance el grado de actividad potencial y el grado de participación social potencial según lo permita la discapacidad. y los centros y asociaciones orientadas a la recreación. Los centros de rehabilitación física se ocupan particularmente de la rehabilitación de discapacidades físicas-motoras. entonces. La industria queda definida. sensoriales e intelectuales de niños.

de moderada y severa complejidad y esta destinado a personas de 15 años y más.M.Atiende discapacidades físicas motoras. En Enfermería) I.M.M. Los profesionales asalariados cobran un sueldo mensual pagado por CEREMA y responden en relación de autoridad de la siguiente manera: Los funcionarios de la intendencia cobran y responden en relación de autoridad a la unidad de políticas diferenciales de la Intendencia Municipal de Maldonado y funcionalmente a la coordinación ¿? Amalia Médico I. funcionarios de la intendencia y voluntarios.M. . Un médico debe completar un formulario de pre-admisión. Rosario Enfermería – Diagnóstico de Situación del Centro (Lic. La fuerza laboral está compuesta por profesionales asalariados. Estructura Organizativa La estructura del centro se determina por una comisión directiva de la cual hay dos miembros activos que se reúnen todos los lunes de cada semana.

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