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1 UNIVERSIDAD MARIANO GLVEZ DE GUATEMALA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN DIRECCIN DE POSTGRADOS MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS LIC. M.A.

HCTOR HUGO ARRIOLA SELECCIN ESTRATGICA DE PERSONAL SEDE: CHIQUIMULA CDIGO: 3228

EL PROCESO DE SELECCIN DEL PERSONAL.

PAULINA ISABEL JULIN MIGUEL

3228-04-6147

CHIQUIMULA, 30 DE JULIO DE 2011

NDICE
INTRODUCCIN ............................................................................................................. 4 3. EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL .................................................... 5 3.1. LA ELABORACIN DEL PERFIL DE EXIGENCIAS DEL PUESTO: PERFILES PSICOMTRICOS Y PERFILES BASADOS EN COMPETENCIAS............................ 5 3.1.1. Perfiles Psicomtricos ..................................................................................... 6

3.2. LA ESTRATEGIA DE RECLUTAMIENTO. ......................................................... 7 3.3. LA PRESELECCIN DE CANDIDATURAS. .................................................... 11 3.4. LAS PRUEBAS EN SELECCIN DE PERSONAL:.......................................... 13 3.4.1. PRUEBAS PSICOLGICAS. ..................................................................... 13 3.4.2. PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS. ........................................................... 13 3.4.3. PRUEBAS PROFESIONALES. .................................................................. 14 3.4.4. PRUEBAS SITUACIONALES. ................................................................... 14 3.4.5. GRUPOS DE DISCUSIN......................................................................... 15 3.4.6. ENTREVISTA POR COMPETENCIAS ...................................................... 15 3.4.7. OTRAS PRUEBAS SELECCIN DE PERSONAL .................................... 15 3.5. LA EVALUACIN ON-LINE.............................................................................. 18 3.6. LOS CENTROS DE EVALUACIN .................................................................. 20 3.7. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LA INFORMACIN. ............................... 20 3.8. LA TOMA DE DECISIONES. ............................................................................ 21 3.9. ELABORACIN Y ESTRUCTURA DE UN INFORME DE SELECCIN DE PERSONAL. .............................................................................................................. 23 3.10. 3.11. EL PROCESO DE ACOGIDA E INCORPORACIN DEL PERSONAL. ....... 24 LA EVALUACIN DE LA FUNCIN DE SELECCIN DE PERSONAL. ...... 26

3 CONCLUSIONES .......................................................................................................... 29 RECOMENDACIONES.................................................................................................. 30 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................... 31

INTRODUCCIN

Los procesos de seleccin de personal deben ser una serie de etapas bien definidas, a travs de la elaboracin de perfiles de acuerdo a un anlisis y descripcin del puesto, el reclutamiento y la preseleccin de candidatos. El incorporar nuevo personal a la empresa es una necesidad, pero la bsqueda debe ser efectiva, puesto que de ah depende el xito de la empresa. Todo el proceso de seleccin debe ser evaluado constantemente, puesto que da a da se generan nuevas competencias en el mercado laboral y los perfiles de puestos deben estar actualizados para poder ofertar de acorde a las expectativas salariales, pero tambin de acuerdo a las polticas de seleccin de la organizacin.

5 3. EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

Seleccin de Personal que es el conjunto de procedimientos orientados a atraer (reclutar) candidatos y seleccionarlos para la organizacin. Sea para reemplazar a un empleado por: renuncia despido jubilacin transferencia o fallecimiento, o sea porque se crea un nuevo puesto, lo cierto es que se pone en funcionamiento el proceso de empleo, ya sea por personal de lnea del rea donde se genera el puesto vacante o por el departamento de recursos humanos. 1 El proceso de seleccin es una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad de obtener aquella persona que rena aquellos requisitos necesarios para ocupar un determinado puesto. Dichos pasos deben llevarse al pie de la letra con el fin de evitar errores al momento de realizarse, puesto que si se omite un paso se corre el riesgo de no obtener el xito deseado al momento de realizarlo.

3.1.

LA ELABORACIN DEL PERFIL DE EXIGENCIAS DEL PUESTO: PERFILES PSICOMTRICOS Y PERFILES BASADOS EN COMPETENCIAS.

El objetivo que persigue el proceso de seleccin es encontrar aquella persona que rena los requisitos para el perfil del puesto. Para facilitar el objetivo del proceso de seleccin es necesario tomar en cuenta 3 elementos. El primero de ellos lo constituye la informacin que se obtiene al realizar el anlisis de puesto, la cual permite conocer de una manera ms profunda el perfil deseado; pero tambin es necesario analizar las necesidades futuras que tiene una organizacin en cuanto empleados se refiere y como tercer elemento distinguir las habilidades que necesita un puesto.

Montes Alonso, Mara de Jess y Gonzles Rodrguez Pablo (2006). Seleccin de Personal. La bsqueda del candidato Adecuado. Espaa. Ideas Propias.

6 3.1.1. Perfiles Psicomtricos

Al realizar un perfil psicomtrico del puesto; el profesional encargado de realizar la seleccin estratgica de personal debe considerar en el solicitante elementos tales como: La formacin del solicitante: en l se incluye la formacin reglada mnima y mxima que deber tener el ocupante del puesto en funcin del contenido del mismo; Los conocimientos especficos, por lo general tcnicos, que no se adquieren a travs de la formacin reglada exigida por el puesto y que, sin embargo, s son necesarios para que el ocupante del mismo pueda desarrollar sus funciones con eficacia, eficiencia, seguridad y satisfaccin; La inteligencia y aptitudes que ste posea evaluando en este sentido los niveles mnimo, ptimo y mximo que deber tener el ocupante del puesto en las variables aptitudinales relevantes para el desarrollo de las funciones y la asuncin de las responsabilidades incluidas en el puesto; La personalidad en donde se har nfasis en los rasgos de personalidad relevantes para el desarrollo, con eficacia, eficiencia, seguridad y satisfaccin de las funciones y responsabilidades incluidas en el puesto Y la motivacin e intereses, tales como los aspectos motivacionales y de intereses profesionales que deber reunir el ocupante del puesto perfiles basados en competencias. Para la elaboracin de este tipo de perfil necesitamos dos tipos de informacin: la del selector y la del postulante. Una primera tarea para elaborar un perfil consiste en determinar qu tarea deber hacer el candidato. Es lo que se llama los requisitos y luego, se estudia al candidato para ver si puede cumplir esa tarea.

7 3.1.2. Perfiles basados en competencias

Un perfil ocupacional, es una descripcin de las habilidades que un profesional o trabajador debe poseer para ejercer eficientemente un puesto de trabajo.2 Es la descripcin de las ocupaciones existentes en el sector empleador y que estn siendo o se espera sean desempeado por el egresado de un programa o trabajador". Tratando de establecer la relacin cargo-funcin-responsabilidad como tambin los componentes, actitudinales, habilidades y destrezas que se requiere para el desempeo de dicho cargo. Un perfil ocupacional, tambin es una descripcin muy usada en las Instituciones Educativas, en donde se describen las habilidades que los estudiantes adquieren al finalizar su trabajo acadmico. La creacin de un perfil ocupacional se puede considerar una parte del anlisis y la descripcin de cargos, ya que a partir de las necesidades empresariales, se crean perfiles ocupacionales como un elemento en la seleccin y anlisis de personal.

3.2.

LA ESTRATEGIA DE RECLUTAMIENTO.

Para poder entender el reclutamiento de personal desde el punto de vista de la administracin de recursos humanos, este, debe de ser visto como un proceso en el cual los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin; el plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

Cabrera Dok, Kary, Gonzlez F. Luis Eduardo (2006) Currculum Universitario basado en competencias. Barranquilla. Uninorte.

El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.

A. Entorno de reclutamiento

Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms importantes son:3 A. Lmites y desafos del reclutamiento.

En la actualidad el proceso de reclutamiento atraviesa una serie de lmites y desafos que se deben considerar al momento de reclutar personal para un determinado cargo, entre estos se puede mencionar: 1. 2. 3. 4. 5. 1. Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Polticas de la compaa. Planes de recursos humanos. Prcticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto. Disponibilidad interna y externa de recursos humanos

La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, a abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada.
3

Dessler, Gary. (2001) Administracin de Personal. Pearson Prentice Hall. Mxico.

9 Aunque estos factores se incluyen en la planeacin de recursos humanos, con frecuencia las condiciones econmicas varan rpidamente. El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos: indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economa de un sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin; actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer las estrategias bsicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisin a travs de los avisos publicados; asimismo las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.

2.

Polticas y normas de la organizacin

En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento. Entre estas se pueden mencionar

2.1.

Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organizacin instituye esta poltica.

10 2.2. Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas de reclutamiento son los niveles de compensacin que estipulan las organizaciones. Por lo comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad reclutamiento a en las compensaciones internacional que ofrecen. a El nivel conduce mltiples

excepciones y modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea, el reclutador deber trabajar en colaboracin con los asesores legales y comerciales de la corporacin. 2.3. Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un pas determinado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la contratacin de personal temporal, por ejemplo. 2.4. Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una corporacin.

3. Planes de recursos humanos

En

las

compaas

grandes

tecnolgicamente

avanzadas,

los

reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin sigue una poltica

11 basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con personal externo, y cules se deben cubrir externamente. 4. Prcticas de reclutamiento en el pasado

Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar polticas y prcticas que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a un anlisis crtico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia. 5. Requisitos del puesto: El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposicin para aprender es tambin una caracterstica crucial.

3.3.

LA PRESELECCIN DE CANDIDATURAS.

La preseleccin es un proceso negativo y al mismo tiempo positivo en la seleccin de personal, pues su objetivo es filtrar la poblacin reclutada, eliminando las candidaturas poco interesantes o las que no se ajustan a los requerimientos del puesto. Esta fase se realiza en ausencia de los interesados, basndose en la documentacin aportada.4

Mondy, R. Waine y Noe Robert M. (2005) Administracin de Recursos Humanos. Pearson Prentice Hall. Mxico.

12 3.3.1. Sistemas de preseleccin 3.3.2. Carta de solicitud Las cartas de solicitud de empleo que llegan a la empresa son el primer elemento de juicio sobre el candidato, y suelen recibirse tras la publicacin de un anuncio en prensa; pero pueden llegar en cualquier momento. Analizando la carta se obtiene una somera informacin sobre el remitente y su personalidad a travs de la letra (si la carta es manuscrita), la puntuacin, la distribucin de los prrafos, los conocimientos de gramtica y sintaxis, el estilo de redaccin, la manera de ordenar las ideas, el vocabulario utilizado, etc. Se suele usar la grafologa, la interpretacin de la personalidad a partir de textos manuscritos. Hay poca evidencia cientfica en qu apoyar su empleo como criterio vlido de seleccin y pueden darse grandes errores junto a enormes aciertos. Hay cartas cuyo aspecto ordenado, limpio, sistemtico, lenguaje claro, funcional y correcto predisponen a favor del candidato. En cualquier caso, la preseleccin mediante la carta resulta muy delicada y debe contarse con un margen de error considerable. Habitualmente, la carta acompaa al curriculum vitae, que no suele estructurarse y presentarse de la misma manera por todos los candidatos. 3.3.3. Impreso de solicitud de empleo Es un sistema formalizado, especialmente til para los aspirantes a puestos de grado inferior que se utiliza cuando se prev un gran nmero de solicitantes para cualquier puesto. Ofrece la ventaja de que se obtienen los

13 mismos datos de todos los candidatos, lo que facilita su comparacin y eventual tabulacin. 3.3.4. Entrevista Se trata de un encuentro breve en el que se estudia el cumplimiento o no de las condiciones bsicas requeridas para el puesto (edad, experiencia y conocimientos), as como alguna otra informacin sobre la personalidad del candidato. 3.4. LAS PRUEBAS EN SELECCIN DE PERSONAL:

3.4.1.

PRUEBAS PSICOLGICAS.

Las pruebas psicolgicas, nos son de gran ayuda como departamento de Recursos Humanos ya que debemos apreciar la personalidad del individuo (candidato) para evaluar su personalidad, y si este tipo de personalidad se requiere en el puesto a ocupar. Las diferencias individuales son apreciables tambin en los distintos intereses que manifiestan los individuos. Las actividades que interesan a una persona puede parecer aburrida a otra, pero para el proceso de seleccin, no es as, ya que la cantidad de inters que pone una persona en su trabajo puede determinar o influir de manera considerable en la realizacin de una tarea.

3.4.2.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS.

Son aquellas que evalan conocimientos propios de una profesin. Sirven para determinar tu rendimiento e idoneidad profesional. Lo que pretenden es averiguar hasta que punto sabes hacer tareas parecidas a las que tendrs que realizar en el puesto al que aspiras; o hasta que punto posees los conocimientos mnimos para desenvolverte bien en esa ocupacin. La realizacin de las pruebas de trabajo la hace habitualmente

14 el futuro jefe de trabajo a fin de comprobar que el candidato tiene los conocimientos y la experiencia laboral para el puesto que se exige.

3.4.3.

PRUEBAS PROFESIONALES.

Las pruebas profesionales son ejercicios que evalan los conocimientos y el grado de destreza necesarios para desarrollar un trabajo concreto. Pretenden obtener informacin sobre la formacin, experiencia y conocimientos especficos que dan valor a la persona candidata. Las distintas empresas los elaboran a medida en funcin de los requerimientos del puesto. Generalmente los prepara el departamento de personal de la empresa que ofrece el trabajo. 3.4.4. PRUEBAS SITUACIONALES.

En este tipo de pruebas, se expone al candidato a resolver un problema planteado de antemano, con el objeto de que los candidatos puedan poner de manifiesto su forma de realizar una tarea real (recibir una visita, publicar una informacin controvertida, sacar a la luz unas fotografas, o simplemente asignar los temas a los redactores que pudieran tener a su cargo). Es decir, se trata de test de naturaleza conductual en el que los candidatos se enfrentan de manera real o simulada a situaciones similares en cuanto a caractersticas y contenidos aquellas que deber resolver en su futura ejecucin al frente de una redaccin. De esta manera quienes se encargan se seleccionar al personal, no solo se quedarn con la informacin puramente superficial que les suministra una entrevista de trabajo o un test de ingreso sino que irn ms all, y podrn comprobar cmo reacciona el potencial integrante ante las estmulos que, en caso de hacerse con el puesto, se puedan producir en una redaccin. Las caractersticas que deben reunir estas pruebas situacionales son las siguientes: Las pruebas deben hacer referencia a las competencias conductuales

15 necesarias para el cargo que se va a desempear, por lo que variarn en funcin de la actividad que se vaya a ejercer. Asimismo las pruebas deben confluir, pues a la hora de llevarlas a la prctica jams se desempearn por separado. 3.4.5. GRUPOS DE DISCUSIN.

Generalmente compuestos por 6 participantes aproximadamente a los que se les expone una situacin o problema y entre todos deben encontrar una solucin comn. 3.4.6. ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

Esta se trata de una tcnica que ayuda a conocer en profundidad a las personas y a bucear en su pasado para obtener una descripcin de su comportamiento laboral. Lo que hace est tcnica es predecir el futuro a travs del pasado. Segn los expertos, los seres humanos tienen una serie de conductas que van repitiendo a lo largo de su vida. Por lo tanto, si se puede saber cmo se comporta una persona ante una determinada situacin laboral, es posible determinar cmo actuar si le ocurre algo similar.

3.4.7.

OTRAS PRUEBAS SELECCIN DE PERSONAL

Estas son cada vez ms habituales, sobre todo en las grandes empresas. Los encargados de planificar las pruebas son los departamentos de recursos humanos, en los que cada vez es ms habitual la presencia de psiclogos. a) Entrevistas tericas

16 Se realizan para evaluar el nivel de conocimientos tericos que se presuponen necesarios para el puesto. En algunos casos se trata de responder preguntas y en otros de resolver casos prcticos. Son muy habituales en los puestos cualificados, es decir, en aquellos para los que se requiere poseer determinados conocimientos especficos previamente. En muchos casos son similares a exmenes. b) Entrevistas en grupo En este tipo de pruebas de seleccin se rene a diversos candidatos en la misma sala y se les ordena la realizacin de actividades en comn o individuales, pero ante los dems. Es una forma de evaluar el carcter de una persona, su capacidad para relacionarse y trabajar en equipo. Los ejercicios a realizar pueden ser por ejemplo presentarse unos a otros, responder a determinadas preguntas o resolver problemas de forma conjunta. c) Entrevista en panel El candidato debe responder a preguntas ante varias personas pertenecientes a distintos departamentos de una empresa como el de recursos humanos, el jefe del departamento para el que se quiere trabajar, ente otros. Cada uno de los entrevistadores valora distintos aspectos como la personalidad del trabajador, su experiencia laboral y sus conocimientos tcnicos, entre otras cosas. d) Mtodo Gronholm

17 Se trata de una entrevista en grupo a los candidatos para un puesto de trabajo. A stos se les somete a una serie de preguntas y situaciones ms o menos inesperadas.

e) Pruebas psicomtricas Es la medicin objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento humano, sometindose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cmo se manifestar ese comportamiento en determinada forma de trabajo. Consideran las diferencias individuales que pueden ser fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan cmo y cunto vara la aptitud del individuo con relacin al conjunto. Tambin determinan "cunto" de las caractersticas evaluadas tiene el candidato. Miden capacidades, intereses o aptitudes del individuo, como inteligencia (IQ), comprensin y fluidez verbal, intereses ocupacionales, personalidad, actitudes, etc. f) Pruebas de idoneidad Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuacin final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable slo en determinadas circunstancias.

18 3.5. LA EVALUACIN ON-LINE.

Es una evaluacin rpida confiable y segura que mediante un medio virtual nos permite determinar en forma personalizada caracteres, probabilidades y actitudes de un determinado individuo, el sistema de evaluacin on-line no es estandarizado, son minuciosamente seleccionados los objetivos especficos para las determinadas funciones que se requieran en las diferentes reas laborales como por ejemplo: Espacios compartidos Areas de comercializacin Desempeo de funciones Grados de estabilidad Capacidad operativa Capacidad de adaptacin Control de stress Acoso laboral Capacidad y promocin Sociabilidad Nivel cultural Violencia institucional Grados de pertenencia

Las mltiples utilidades que este sistema brinda le permite a una institucin u empresa la posibilidad de llevar un control de todos aquellos factores de conflictos, rendimiento o riesgo dando la ventaja de poder anticiparse a los mismos. El sistema permite llevar un registro histrico de cada individuo que fuese o fuere evaluado y resultados obtenidos, permitiendo el grado creciente o decreciente de los mismos. A travs de una pgina web entramos a nuestro sistema con un usuario y contrasea, en el cual daremos el alta de la persona a evaluar en la que sern necesarios los siguientes datos: Apellido Nombre Sexo Edad Documento Nivel de Estudios

19 El documento y sexo de la persona identifican a la misma siendo esos datos los correspondientes nmeros que se le asignaran como protocolo de evaluacin. Dichos datos solo podrn ser vistos por el cliente como as tambin los resultados de la evaluacin. En el men que aparece a la derecha clikearemos en Evaluaciones a Realizar eligiendo la opcin correspondiente al tipo de evaluacin que aparecer en el medio de la pantalla. Ingresamos en un listado con los individuos que cargamos anteriormente y seleccionaremos al que queramos evaluar. Inmediatamente despus aparecer la evaluacin en la que se debern contestar las preguntas que se les formulen, algunas tienen ms de un paso, si se omitiera alguno de los tems volver al paso anterior hasta que se conteste adecuadamente, al finalizar saldr una leyenda que nos informara del fin de la evaluacin. Este sistema permite evaluar a un individuo en diferentes tems sin volver a dar de alta el mismo, pero no se podr evaluarlo en el mismo tem dos veces, se tendr que volver a dar el alta correspondiente. Esta metodologa nos permite poder guardar un historial de las evaluaciones a fin de cotejar progresos o no de su situacin en particular. Una vez concluida la evaluacin el cliente ingresara al rea de evaluaciones realizadas. Ah aparecer tambin un men de opciones de evaluaciones, picamos en la correspondiente a la realizada y tendremos un listado con los individuos a los que ya hemos evaluado, seleccionamos al que deseamos ver y nos aparecer el resultado que ha obtenido claramente y de fcil lectura.

20 Nos permite en forma rpida y confiable obtener resultados que nos demandaban mucho tiempo, entre turnos para evaluacin, tiempo de espera etc.

3.6.

LOS CENTROS DE EVALUACIN

Los Centros de Evaluacin (Assessment Center) constituyen una herramienta clave para conseguir informacin sobre las capacidades reales de los empleados que ocuparn un puesto o sern integrados a un equipo de trabajo pues, al integrar pruebas psicomtricas y ejercicios vivenciales especialmente diseados para el caso, revelan, adems de las potencialidades del candidato, la forma en que ste es capaz de emplearlas y resolver situaciones similares a las que tendr que resolver en el futuro. Los CE son una combinacin de pruebas psicomtricas, entrevistas y ejercicios vivenciales, que pueden ser tan bsicos o profundos como las necesidades de la organizacin demanden y la imaginacin del responsable lo permita. S, la imaginacin del responsable de los CE juega un papel primordial; aunque se parte de una estructura general, como lo veremos enseguida, la combinacin de los elementos da vida a la tcnica enriqueciendo los resultados. Como sugiere la figura, la entrevista de antecedentes y los tests psicomtricos, son solo la punta del iceberg; revisar la hoja de vida y realizar exmenes a los candidatos, proporcionan informacin valiosa, s, pero tambin parcial, no nos permite apreciar por completo las capacidades de la persona. Cuando empleamos ejercicios vivenciales diseados ex profeso y realizamos entrevistas dimensionales (por competencias), completamos la informacin; sabemos lo que es capaz de hacer (potencial) y lo que realmente hace con ese potencial. Contaremos con informacin del pasado y presente del evaluado y, estaremos en mejores condiciones para predecir sus alcances en el futuro. 3.7. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LA INFORMACIN.

21 En la administracin de recursos humanos el contar con una base de datos en donde se encuentren enmarcados los aspectos financieros y contables, es muy importante ya que con este tipo de referencias el administrador de recursos humanos tendr la habilidad de realizar acciones optimizando el recurso humano existente con el fin de optimizar y aprovechar el recurso disponible, as como tambin crear las alternativas estratgicas que le permitan lograr el mximo rendimiento y productividad basndose en la informacin con la que se disponga. El Anlisis de Puestos es el proceso que permite determinar las conductas, tareas y funciones que estn comprendidas en el contenido de un puesto de trabajo, as como las aptitudes, habilidades, conocimientos y competencias que son importantes para un desempeo exitoso en el puesto.

3.8.

LA TOMA DE DECISIONES.

La informacin es la herramienta materia prima fundamental en la toma de decisiones de la empresa. A mayor calidad de la informacin, mejor calidad en la toma de decisiones (se pueden seguir criterios analticos cuantificables y exactos, si se tiene informacin perfecta. La informacin, vale tanto como el beneficio, o ausencia de prdidas que se obtengan en base a esa informacin) Uno de los campos de mayor trascendencia para el ser humano es el de la toma de decisiones, ya que debemos elegir (basndonos en actitudes o entre varias alternativas aquella que nos parezca experiencias previas) suficientemente racional. La organizacin es considerada como un sistema de decisiones, en donde la gente participa de forma consciente y racional, escogiendo y decidiendo entre alternativas ms o menos racionales de aquellas que le son presentadas.

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Las decisiones implican seis elementos: agente decisorio: es aquella persona que selecciona la opcin entre varias alternativas o ideas de accin; objetivos: son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones; gustos y/o preferencias: son los criterios que el agente decisorio utiliza para poder escoger; estrategias: Es el curso de accin que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus metas y/o objetivos. Toda estrategia depende de los recursos que se disponga; y toda situacin: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales, estn fuera de su control y logros y resultados: es la secuencia o resultante de una estrategia. Tomar una decisin es una tarea que implica mucha responsabilidad ante lo cual el administrador de recursos humanos debe de realizarlo siguiendo un proceso debidamente estructurado, este proceso comprende los siguientes puntos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. objetivos. 13. Evaluacin y comparacin de esas alternativas. Percepcin y captacin de la situacin que rodea algn problema. Anlisis y definicin del problema. Contar con un sistema de informacin confiable, oportuno, y actualizado. Conocer los factores internos formales e informales de la organizacin. Conocer los factores externos. Elegir acertadamente las tcnicas o herramientas a utilizar. Definir restricciones y limitaciones. Especificar los rendimientos y las metas esperadas. Evaluar el costo beneficio. Evaluar repercusiones. Definir las metas y objetivos. Bsqueda de alternativas ms adecuadas para el alcance de los

23 14. Implementacin de esas alternativas.

3.9.

ELABORACIN Y ESTRUCTURA DE UN INFORME DE

SELECCIN DE PERSONAL.

Un informe de seleccin no es ms que un documento que contiene una serie de elementos conductuales que fueron manifestados y observados en una persona durante un proceso con una finalidad especfica. El informe es el resultado de la elaboracin del material obtenida y expresa el supuesto saber que el evaluador ha logrado acerca del candidato.5 Para poder elaborar un informe el gerente o administrador de recursos humanos debe de considerar las siguientes recomendaciones: 1. El informe debe adecuarse a los solicitantes, presentando un lenguaje

adecuado y exacto, integrado y bien claro. La Psicologa y la Psicometra tienen su lenguaje propio, no accesible a cualquier persona, por lo que se recomienda expresar los resultados en trminos de conductas implicadas 2. Asegrese que la persona sepa lo que mide o predice cada instrumento. No se necesita una explicacin tcnica detallada, sino las implicaciones principales y qu relevancia tiene para el cargo al cual aspira la persona 3. Deje bien establecido que los resultados obtenidos son las mejores estimaciones de las habilidades, pero que pueden estar afectadas por errores procedentes del individuo, del instrumento y del ambiente 4. Manifieste sus apreciaciones destacando principalmente las fortalezas y oportunidades de mejora del candidato evaluado. En ocasiones cuesta balancear estas apreciaciones, pero es menester del Especialista discriminar y dejar por explicito las potencialidades del candidato y las limitaciones que posee.

Dessler, Gary (2004) Administracin de los Recursos Humanos, enfoque Latinoamericano. Pearson Prentice Hall. Mxico.

24 5. Enfoque los resultados a la luz de las caractersticas esperadas para el

cargo. Para ello, es necesario que el Especialista combine la informacin referente a cada instrumento y evale tales relaciones. La manera como se presente la informacin va a depender del modelo de informe que se pretenda utilizar, en este caso habra que evaluar si la empresa consta de algn modelo especifico por medio del cual se estandarice la manera en que debe de presentarse dicho informe. Lo cual quiere decir que no existe un modelo especfico por medio del cual se estandarice la forma de estructurar dicho informe.

3.10. PERSONAL.

EL PROCESO DE ACOGIDA E INCORPORACIN DEL

La acogida e integracin engloba los actos formales que deben realizarse al incorporar una nueva persona en la organizacin.6

3.10.1.

Planes de acogida al personal de nuevo ingreso Los objetivos de dichos planes son:

1. 2.

Comunicar el sentimiento de satisfaccin por tenerle en la organizacin. Hacer comprender en el menor plazo de tiempo los objetivos de la 2.1. 2.2. la forma de hacer a nivel profesional, la forma de hacer a nivel de relacin interpersonal.

empresa al nuevo ingresado.

25 3. trabajo. 4. 5. Integrar a la persona en la organizacin. Acogerle con eficacia y cordialidad. Situar al nuevo ingresado ante las funciones de su puesto e informarle de

las relaciones que debe mantener con otras personas o funciones, a partir de su

3.10.2.

Pasos de la acogida 1. 2. 3. 4. Elaboracin de un plan de acogida. Notificacin del plan de acogida a las personas adecuadas. Ficha de medios necesarios para realizar las tareas del puesto. Nota informativa para el tabln de anuncios.

3.10.3.

Medios

El responsable de la acogida debe ser la persona de mayor nivel jerrquico correspondiente al rea en que va a trabajar el nuevo ingresado. Dependiendo de los puestos, puede haber un responsable principal y otro de apoyo. Se deber permitir que todas las personas involucradas en los planes de acogida puedan dedicar el tiempo requerido para desarrollar las funciones requeridas en el plan. 3.10.4. Aviso de incorporacin

Cada vez que se tome una decisin de eleccin en un proceso de reclutamiento y seleccin, debe comunicarse, por parte del responsable de la seleccin, el resultado de la misma al departamento de recursos humanos, con el fin de que inicie la puesta a punto del plan de acogida.

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3.10.5.

Ficha de aviso de decisin en la seleccin.

Esta ficha ser rellenada por los directores o gerentes implicados en una seleccin de personal para su departamento y ser enviada al departamento de recursos humanos. Recoger la informacin necesaria para empezar el proceso del plan de acogida, una vez se haya decidido la incorporacin de una nueva persona en la organizacin. A continuacin se describe el sistema tradicional que ostenta la mayora de las empresas en el rea de integracin de personal y que es gestionado por el Jefe de dicho departamento y el Gerente, mismo que est conformado de la siguiente forma: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Procedimiento de reclutamiento y seleccin. Procedimiento de induccin. Procedimiento de desarrollo. Procedimiento de capacitacin y adiestramiento. Plan de carrera. Remuneracin econmica, prestaciones y servicio al personal.

3.11. LA EVALUACIN DE LA FUNCIN DE SELECCIN DE PERSONAL. Tomar la mejor decisin al momento de aceptar o rechazar una persona implica valorar adecuadamente cada uno de los factores y esto significa tambin que el proceso de seleccin requiere de un tiempo suficiente que permita a los responsables juzgar los resultados de cada uno de los elementos que cubrirn con xito y para el xito la vacante definida. 7 Uno de estos elementos es la prueba tcnica porque sirve para conocer, de manera adecuada, si los conocimientos se ajustan a los requerimientos del cargo e implica entonces que el responsable del proceso de seleccin decida cul es la mejor
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Bohlander, George y Snell Scott. (2007) Mxico. Administracin de Recursos Humanos. Cengage Learning.

27 prueba que debe realizar, considerando que estas pruebas deben de tener un enfoque al mejoramiento de los siguientes aspectos: A. El Aspecto tico 1. Comportamiento Antitico Dado el papel central que desempean los especialistas de personal en la decisin de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier accin poco tico se revertir en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los recomendados, las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo.

El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto B. 1. Desafos de la Organizacin Limitantes Internas

El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la seleccin. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea, y que contribuyan no solamente al xito financiero de la compaa, sino tambin al bienestar general de la comunidad. 2. Flexibilidad

Sera un mejor inters de una empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional

28 de la administracin de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos ms significativos de su actividad y las empresas en que trabajar esperan que l aporte enfoques ms sociales y humanos a sus polticas de seleccin. En algunas empresas se desarrollan modelos de estudio de caso, exmenes escritos, debates de grupo con especialistas y dems. Sin embargo, todos estn orientados precisamente a reconocer a la persona con mayores capacidades conceptuales y que pueda aportar ms al cargo vacante. Es por ello que al momento de evaluar el proceso de seleccin debe de considerarse la implementacin y revisin peridica de pruebas tcnicas ya que estas confrontan al candidato no slo con los conocimientos adquiridos en los centros acadmicos sino tambin con el uso que de ellos ha hecho en los ltimos trabajos y su actualizacin sobre los mismos.

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CONCLUSIONES
La seleccin de personal le otorga a la organizacin un valor agregado, puesto que sta invierte en su capital humano cuando realiza todo el debido proceso para captar a colaboradores y hacerlo parte de su cultura.

Hoy en da existen diferentes tcnicas que nos ayudan a captar a los mejores talentos para que la organizacin crezca en el mercado.

Realizar los debidos procesos nos conllevan a contratar al mejor personal disponible en el mercado laboral.

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RECOMENDACIONES
Aplicar el correcto proceso de seleccin de personal, pues es necesario juntamente con la motivacin para alcanzar los objetivos organizacionales.

Analizar y estructurar los perfiles de puestos para que los colaboradores no se sientan recargados en sus labores y pueden desempearse al mximo otorgndole a la organizacin la mxima rentabilidad.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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