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HARV ARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

La incorporacin de un buen talento a la empresa para cubrir una necesidad real no debe rechazarse por su condicin de miembro de la familia; simplemente debemos estar seguros de que acertamos en la eleccin. No perderemos clientes porque el director comercial sea hijo del presidente, sino porque no desempee eficaz y profesionalmente las labores que tiene asignadas.

gobierno de la
cmo jugar

El

al golf y ganar al ajedrez


Francisco Negreira del Ro y Jess Negreira del Ro

empresa familiar:

se encuentra formado por compaas controladas y dirigidas por familias, de hecho, si acotamos la visin a las pequeas y medianas empresas, se trata de su prctica totalidad. Es la lgica consecuencia de un sistema de mercado en el que permanentemente surgen nuevas iniciativas que con el tiempo derivan en empresas de mayor o menor fortuna, empresas que continan bajo el control de uno o varios miembros de la saga familiar inaugurada por el fundador-emprendedor. Antiguamente se heredaba el oficio del abuelo y del padre, dedicndose el nieto a la misma labor profesional. Hoy se heredan empresas, lo que no quiere decir que se
N ALTO PORCENTAJE DE NUESTRO TEJIDO EMPRESARIAL

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El gobierno de la empresa familiar: cmo jugar al golf y ganar al ajedrez

herede la profesin de gestor de dichos negocios. La familia crece, y en la administracin de la empresa estarn implicados slo un parte de los descendientes, al igual que crece un rbol y las ramas ms gruesas sustentan y llevan a las otras. En calidad de duea, la familia tiene la obligacin de proporcionar a la empresa la mejor gestin y administracin posible. De la misma forma, la empresa debe satisfacer los intereses de sus accionistas, es decir, de los miembros de la familia. Esto slo ser posible bajo una mxima: si queremos que perviva y se desarrolle, la empresa debe primar sobre la familia. En palabras de Peter Drucker, la palabra determinante en empresa familiar no debe ser familiar, tiene que ser empresa. Las ramas grandes, las pequeas, las hojas, las races sirven al rbol, no al revs. Este enfoque, sin embargo, podra llevarnos a considerar la empresa familiar como empresa, sin ms. No sera correcto. La familia, tanto en el compromiso personal y patrimonial que proyecta en la empresa, como en el empuje catalizador que en muchas ocasiones aporta quin acta como emprendedor, ha desempeado, desempea y desempear un papel fundamental. Ser ste el quid de la cuestin: cmo puede la familia ayudar a que la empresa sea gestionada de la mejor forma posible, al tiempo que dicha intervencin no se traduce en una injerencia contraproducente para la marcha del negocio. El mercado exige profesionalizacin y en la empresa familiar sta ha de ser doble: profesionalizacin de la empresa y profesionalizacin de la familia. stas sern las claves del xito. Esta profesionalizacin exigir la existencia de rganos de gobierno competentes en ambas instituciones. Y esta competencia implicar la necesidad de contar con las personas adecuadas. En las pginas siguientes presentamos dos herramientas que creemos que pueden ayudar en este proceso de mejora del desempeo en la empresa y en la familia. La primera herramienta, La matriz del buen gobierno, permitir hacer un diagnstico acerca de la calidad o bondad del gobierno de la empresa. Con la segunda matriz, El tablero de ajedrez: site sus fichas, el empresario podr reflexionar acerca de la idoneidad de los distintos miembros de su familia para ocupar puestos de relevancia en los rganos de gobierno empresariales y familiares.

La profesionalizacin de la empresa: la matriz del buen gobierno


Definimos el buen gobierno como la bsqueda de una ptima armona entre la competencia profesional de los directivos y un adecuado funcionamiento de los rganos de gobierno de la compaa, que permitir extraer la quinFrancisco Negreira del Ro es profesor de Direccin de Empresas en la Escuela de Negocios Caixanova. Jess Negreira del Ro es profesor de Direccin Comercial y Mrketing en la Escuela de Negocios Caixanova.
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taesencia de los trabajadores. Es muy importante que los empresarios puedan revisar la calidad del gobierno y administracin de su empresa, slo despus podrn realizar los ajustes necesarios para lograr mejoras significativas. Pensemos en un barco donde el patrn de pesca, adems de sus atribuciones directas, dedica parte de su tiempo a trabajar en la sala de mquinas. De igual manera el mecnico pasa la mitad del da en el puente. Parece evidente que las cosas no podrn funcionar como debieran, ni an estando ante el mejor patrn de pesca de todo el litoral y el ms prestigioso mecnico naval. Imagnese el resultado si la mediocridad profesional fuera la caracterstica ms sobresaliente en el currculum de nuestros dos amigos La matriz del buen gobierno es una herramienta para el diagnstico de la situacin en la compaa. En ella se combinan los dos aspectos referidos: la competencia profesional de los directivos y el adecuado funcionamiento de los rganos de gobierno. Verticalmente medimos la competencia profesional de nuestros directivos, es decir, su capacidad para detectar cambios en el mercado y aprovechar oportunidades, para innovar, para que la gente que dependa de ellos est motivada y den lo mejor de s mismos en el trabajo, etc. El responsable de auditar su organizacin tendr que hacerse las siguientes preguntas para situar a su empresa en este eje de abscisas: quines son mis directivos claves?, cules son sus puntos fuertes?, y los dbiles? y cul es el balance que hago de ellos? Estas cuestiones giran en torno a si cada uno de ellos, considerado individualmente, es una persona capaz en el desarrollo de las tareas que tienen que acometer, es decir, es capaz de cumplir con las responsabilidades que le hemos asignado? Horizontalmente medimos la capacidad de la organizacin para aprovechar el trabajo de los directivos, para no crear problemas (es importantsimo no crear problemas, reflexione sobre ello) y para ayudar all donde sea necesario y en el momento necesario. Ello incluye y muestra si tenemos constituidos y funcionando como deben rganos como el consejo de administracin, si tenemos una estructura organizativa que permita aprovechar al mximo los recursos de la empresa, si est definido quin decide sobre qu temas y a quin competen las principales responsabilidades, si existe comunicacin entre las diferentes personas y departamentos. En definitiva, si la gente que conforma la empresa funciona como un todo comn. Veamos, por tanto, las posibilidades que ofrece la combinacin de estos factores en la matriz. Son cuatro los cuadrantes posibles, tal como podemos observar en el recuadro La matriz del buen gobierno. Jugando al golf Es la situacin ptima; contamos con unos directivos altamente competentes, que saben lo que tienen que hacer y estn preparados para ello. Adems la organizacin de la empresa les pone las cosas fciles o, por lo menos, no se las complica. Disfrute, pero protjase del sol con cremas e hidrtese con agua;
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est en una buena situacin interna, pero el mercado, la competencia, est presto a complicarnos la vida. Hay que estar al acecho para que no nos cojan desprevenidos. Descendiendo por el Amazonas en canoa Si nos encontramos en esta situacin, acabaremos teniendo problemas, si es que no los tenemos ya. Tenemos buenos remeros, pero desorganizados y en cuanto lleguemos a los rpidos del ro (y llegaremos, las cosas se complicarn) la organizacin no estar preparada para ello y no sabremos dirigir la canoa por el cauce debido, no lograremos aprovechar el potencial de nuestros marineros. Si queremos afrontar los tramos complejos con las mximas garantas, ser obligado nombrar a un gua que dirija al resto y decida qu hacer en cada momento, destinar a un grupo a la proa para aumentar la maniobrabilidad, motivar al resto de remeros para que proporcionen el mximo empuje... es decir, tendr que nombrar responsables y asignar responsabilidades sobre las cuestiones vitales. Al igual que la gestin de una empresa, el descenso del Amazonas en canoa es una actividad de equipo, donde todos los tripulantes de la balsa reman y mueven su cuerpo de forma coordinada. Debe trabajar la coordinacin y gestin del equipo que conforma su organizacin. Es, sin duda, la segunda mejor situacin posible. Espejismo Nos encontramos subidos a lomos de nuestro camello recorriendo el desierto y vemos un oasis, pero ste no es ms que un espejismo. Tenemos un buen funcionamiento interno, es decir, estamos bien organizados y adems trabajamos mucho (damos por hecho que una baja competencia de nuestros directivos significa que tienen un bajo nivel de desempeo, pero que por lo menos se esfuerzan). Por ello, creemos que es suficiente y entramos en una fase de autocomplacencia, creamos falsas expectativas. Actuaremos de espaldas al mercado, confundiremos el trabajo con los logros, nos esforzaremos duro en las cosas equivocadas (e incluso a veces las haremos correctamente, pero conoce alguna otra forma

ms eficaz de desperdiciar recursos?) en definitiva, tendremos un peligro muy grande de morirnos de sed, aunque no lo detectemos hasta que el estado de deshidratacin est, desgraciadamente, muy avanzado. Tenemos que mejorar, con la mxima urgencia, la calidad de nuestros cuadros directivos: capacitndolos? sustituyndolos? Deber sopesar todas las posibilidades y optar por aqulla que le proporcione unos mejores resultados conjuntos. En el corredor de la muerte Slo hay una cosa peor que estar en este cuadrante, y es no ser consciente de ello. Estamos en condicin de desastre seguro y total a no ser que de forma inmediata apliquemos remedios de urgencia. Si an no nos hemos muerto como empresa, es porque somos el nico supermercado del pueblo (y lgicamente venderemos comida igualmente), tenemos la distribucin exclusiva de un producto muy fuerte en el mercado (por ejemplo, somos los nicos distribuidores de Coca-Cola en la provincia), o gozamos de las ventajas que suponen el tener un determinado monopolio. En cualquier caso tenga claro que a poco que la mano invisible de Adam Smith empiece a hacer efecto, comenzarn los problemas de supervivencia para nuestra empresa. Esta matriz debe usarse como herramienta de diagnstico, el empresario debe contestar de forma sincera y meditada (lo contrario sera como mentir al mdico sobre los sntomas de nuestra enfermedad; lo raro sera curarnos) a las siguientes preguntas: En qu cuadrante se encuentra su organizacin? En qu cuadrante le gustara estar? (slo hay una respuesta correcta). Qu piensa hacer al respecto?

El tablero de ajedrez: site sus fichas


La familia, a igual que la empresa, necesita una estructura de gobierno con gente capaz al frente que la haga eficaz. As

La matriz del buen gobierno


Competencia de los directivos Descendiendo por el Amazonas en canoa Alta Jugando al golf

Baja

En el corredor de la muerte

Espejismo

Deficiente Funcionamiento de los rganos de gobierno

ptimo

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como el consejo de administracin es el rgano encargado de dirigir a la empresa en la bsqueda de sus objetivos estratgicos, el consejo de familia la representacin de sta en un conjunto de personas elegidas de entre sus miembros, ha de desempear un papel equivalente en el seno de la familia, aglutinando voluntades diversas y heterogneas y guindolas en su relacin con la empresa. El consejo de familia ha de ser para sta lo que el consejo de administracin significa para la empresa: un rgano de gobierno profesional que dirija los destinos de la organizacin. Si el consejo de administracin ha de dirigir la empresa bajo un criterio de profesionalidad, y el consejo de familia ha de conducir a la familia con igual filosofa, ser necesario que en ambos rganos se hallen representados los intereses de la propiedad (en este caso de las ramas familiares) no por personas elegidas al azar, sino por aqullas que mejor puedan realizar esta tarea. Y quines son aqullos ms adecuados para cada puesto? Deber ser la propia familia la que elija entre sus miembros a aqullos ms idneos, atendiendo a su mejor preparacin para la responsabilidad a la que se les urge. En la bsqueda de una herramienta que pudiese ayudar en este proceso, hemos desarrollado lo que llamamos El tablero de ajedrez: site sus fichas, una matriz que resume los criterios y las decisiones a seguir con respecto al papel a jugar por cada uno (vase el recuadro El tablero de ajedrez: site sus fichas). Como se puede observar, la matriz propuesta es simple, pero en ello precisamente radica su principal ventaja: su inmediata aplicabilidad. Es cierto que los criterios elegidos para calificar a las personas (madurez emocional y madurez empresarial) son claramente subjetivos, pero tambin lo es el juicio que continuamente efectuamos de nuestros semejantes, ms an en el caso de personas muy cercanas a nosotros. Intentemos no obstante son reflexivos y lo ms imparciales posible. El eje madurez emocional hace referencia a la calificacin que en este sentido daramos a los diferentes miembros de

la familia. Consideremos para ello diversos aspectos, tales como la capacidad para escuchar y comprender los problemas de los dems, la capacidad de autocrtica, el sentido de la responsabilidad, la mesura y la equidad al valorar los problemas o las nuevas circunstancias, la estabilidad ante los cambios y la influencia del entorno, las experiencias vividas, etc. El eje madurez empresarial hace referencia a la calificacin profesional que en el mbito de la direccin y gestin de empresas tiene la persona en cuestin. En este sentido se valorar tanto la formacin (estudios universitarios, estudios de postgrado, etc.) como la experiencia profesional en el mundo empresarial. El cruce de la cualificacin de la persona en ambos ejes determina cuatro cuadrantes, cada uno de ellos definido con un nombre (consejo de administracin, consejo de familia, en casa y que espere) que hace referencia precisamente a la funcin o destino que la persona en cuestin puede desempear en el marco de la empresa familiar. El consejo de administracin Aquella persona considerada por la familia como madura emocionalmente y que disponga de la formacin y experiencia suficiente en el campo empresarial se convierte en un candidato idneo para formar parte del consejo de administracin. El consejo de familia Si la persona no dispusiera de este bagaje empresarial, pero s poseyera las caractersticas personales adecuadas, sera el candidato adecuado para formar parte del consejo de familia. La flecha de doble sentido indica la posibilidad de movimiento horizontal entre ambas celdas. Cualquier miembro de la familia habilitado para formar parte del consejo de administracin lo est tambin para el consejo de familia. En sentido inverso la transicin no es tan sencilla, siendo necesario que la persona asuma la formacin necesaria para su incorporacin al consejo de administracin.

El tablero de ajedrez: site sus fichas


Madurez emocional Alta Consejo de familia Consejo de administracin

Baja

En casa

Que espere

Baja Madurez empresarial


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Alta

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El gobierno de la empresa familiar: cmo jugar al golf y ganar al ajedrez

El solapamiento entre los miembros del consejo de familia y los miembros del consejo de administracin no debera superar el lmite del 80/20 (la Ley de Pareto muestra de nuevo su utilidad). Es decir, quienes constituyen el 80% de los miembros del consejo de familia no han de significar ms del 20% de los miembros del consejo de administracin, y viceversa. Es una buena forma de conseguir que ambos rganos defiendan los intereses de quienes les otorgan tales responsabilidades, en un caso la familia y en el otro la empresa, sin hallarse ninguno de ellos dominado o dirigido por el otro. Que espere Esta situacin y, por favor, no identifique en la expresin una connotacin despectiva o frvola; simplemente queramos describirlo con algo de humor hace referencia a la dosis de prudencia necesaria en ocasiones para dejar que personas con buena formacin y preparacin tcnica maduren convenientemente antes de alcanzar puestos muy exigentes en cuanto a las cualidades personales. Cuando este proceso haya tenido lugar la persona estar preparada para su transicin hacia el consejo de administracin, tal como indica la flecha de sentido nico correspondiente. En casa Una baja madurez emocional y personal llevan a la no conveniencia de cargar con responsabilidades importantes (y formar parte de los rganos de gobierno de la familia y/o la empresa desde luego lo es), a quin no est preparado para ello. No es bueno para la persona, no lo es para la familia y no lo es para la empresa. Si la persona avanza en su formacin empresarial (por ejemplo podemos estar hablando de alguien que todava est en sus aos de estudiante), se desplazara hacia la casilla que espere. Si se desarrolla emocionalmente (y quizs de nuevo estemos hablando de edad en un nmero elevado de los casos), podra moverse siguiendo el camino de la flecha vertical, hacia un lugar en el consejo de familia. Y ahora las tres preguntas que cualquier empresario que trate de planificar su sucesin en la empresa debe plantearse. Nuestra misin slo es formular la pregunta; no podemos ayudarle en la respuesta: En qu cuadrante situara a los diferentes miembros de la familia? Qu lugar ocupan ahora? Qu piensa hacer al respecto?

Conclusiones
La empresa familiar es ante todo una empresa, que compite en un mercado y debe gestionarse con estrictos criterios profesionales. A este mercado, a los clientes, no les importan las circunstancias de nuestra familia. Si permitimos que stas influyan en la administracin de la empresa, no nos lo perdonarn y nos castigarn comprando en la competenFEBRERO 2005

cia. ste es el verdadero punto dbil de las empresas familiares, el competitivo mundo de la empresa no perdona los errores. Aunque para ellos tengamos una bonita explicacin con motivos y detalles familiares. De hecho, ni le escucharn. No obstante, la familia, en tanto es propietaria o accionista de referencia de la empresa, tiene la ltima palabra sobre las decisiones que puedan afectar al futuro de la compaa. Ello hace totalmente imprescindible la profesionalizacin de la familia, de los accionistas, en lo que se refiere a su relacin con el negocio. Si todos asumimos como racional y lgico el que la empresa disponga de un equipo directivo lo ms profesional y competente posible, por qu las indicaciones que stos reciban de los dueos no han de estar al mismo nivel de competencia empresarial? La incorporacin de un buen talento a la empresa para cubrir una necesidad real no debe rechazarse por su condicin de miembro de la familia, simplemente debemos estar seguros de que acertamos en la eleccin. Tenga claro que no perderemos clientes porque el director comercial sea hijo del presidente, los perderemos porque el director comercial no desempee eficaz y profesionalmente las labores que tiene asignadas. Unir los destinos profesionales y personales de nuestros hijos y familiares al destino de la empresa hace necesaria una reflexin previa sobre en qu medida esta decisin afectar a las diferentes partes implicadas: la empresa, la familia y la persona. Planificar la sucesin, o simplemente la incorporacin de un miembro de la familia a la empresa, tendr consecuencias cruzadas sobre estos tres agentes. La mejor solucin ser aqulla que satisfaga las necesidades de todos los implicados, pero cmo podemos llegar a conjugar intereses en ocasiones tan diferentes? Las necesidades en el medio y largo plazo de la empresa las podremos identificar a travs de la elaboracin del plan estratgico. Los intereses de la familia quedarn de manifiesto en el modelo de relacin empresa-familia que elijamos para dirigir el destino del negocio. Los intereses de la persona slo se podrn vislumbrar desde una perspectiva intimista; los valores, las creencias y los sentimientos que una persona llega a desarrollar a lo largo de su proceso educativo han de tener continuidad en su desarrollo profesional. En la medida que vea colmada sus aspiraciones lograr el equilibrio emocional. Cuide con celo todas estas cuestiones y no decaiga en la importante labor de gestionar con xito su empresa y mantener unida a su familia. El esfuerzo merece la pena.
El gobierno de la empresa familiar: cmo jugar al golf y ganar al ajedrez. Ediciones Deusto. Referencia n. 2449.

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