Prof. univ. dr. Luigi Dumitrescu Lect. univ. drd.

Camelia Apostu

STRATEGII DE MARKETING INTERN
- Curs master pentru învăţământul la distanţă -

Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu Facultatea de Ştiinţe Economice Sibiu 2008

CAPITOLUL 1. ROLUL ŞI CONŢINUTUL MARKETINGULUI INTERN Conţinut: 1.1. Definirea noţiunii de marketing intern 1.2. Rolul angajaţilor în furnizarea serviciilor de încredere 1.3. Marketingul intern – baza orientării spre client Introducere: Abordarea de faţă pleacă de la premiza că există o distincţie clară între marketingul intern şi cel extern, că această împărţire are la bază receptorul mesajului de marketing - publicul larg pentru marketingul extern şi angajaţii firmei pentru marketingul intern. Abordarea de faţă porneşte de fapt de la concluzia cum că nu trebuie să ne rezumăm la a citi cărţi de marketing pentru a putea considera că suntem specialişti în acest domeniu ci trebuie să ne dăm seama că trăim într-o epocă în care marketingul este omniprezent în domeniul afacerilor şi nu numai. Obiective: După studierea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să faceţi următoarele: - Să definiţi marketingului intern; - Să prezentaţi rolul marketingului intern în activitatea unei companii; - Să analizaţi avantajele pe care le aduce marketingul intern.

Cuvinte cheie: marketing intern, managementul resurselor umane, angajat, comunicare organizaţională. Primul motiv pentru care considerăm că nu greşim în această teorie, este faptul că, deşi am pornit de la distincţia incontestabilă între marketingul intern şi cel extern, cărţile de marketing nu prezintă mai mult de 2 paragrafe referitoare la marketingul intern, iar cărţile de resurse umane nu prezintă nici măcar o pagină care să susţină că activitatea de management al resurselor umane apelează la instrumente de marketing. Managementul resurselor umane şi marketingul sunt considerate domenii distincte în absolut. În realitate, însă, managementul şi marketingul sunt interdependente şi un top manager ar trebui să fie şi specialist în marketing, un marketing manager ar trebui să stăpânească foarte bine managementul general. Mai mult de atât, se poate observa cu uşurinţă atât în teorie cât şi în practică că există o distincţie clară în organigramele firmelor între marketing şi resurse umane. Departamentul comercial - acolo unde există această structură - include de obicei departamentele de marketing şi vânzări, iar departamentul de resurse umane este unul separat. Mai grav, uneori obiectivele de "marketing" ale companiilor sunt de fapt exclusiv de vânzări, iar personalul angajat în acest departament face munca unui agent de vânzări şi nu se implică deloc în activitatea de comunicare, în cercetare, etc. Noile teorii şi practici de resurse umane folosesc din ce în ce mai des instrumente de marketing clasice. Legătura directă între valoarea profesională şi motivaţia personalului, cultura organizaţională şi valoarea de piaţă a

firmei este de la sine înţeleasă. Din acest motiv, nu cumva ar fi acceptabil să considerăm că departamentul comercial al unei firme mari ar trebui să includă, pe lângă marketing şi vânzări, şi compartimentul de resurse umane? Toţi specialiştii de marketing, comunicare, resurse umane, toţi autorii de cărţi care sunt la mare modă în ultima vreme percep acest secol ca fiind unul al comunicării şi al marketingului total. Noile teorii ale specialiştilor, susţin tendinţa de a asimila întreaga activitate de marketing celei de comunicare. De fapt se susţine cu argumente puternice faptul că într-adevăr trăim în epoca comunicării omniprezente, că totul devine transparent şi că deşi totul era considerat interdependent şi acum 20 de ani, această interdependenţă este astăzi sesizabilă - vizibilă. "Marketingul este de fapt, nu o bătălie a produselor în sine, ci o bătălie între percepţiile consumatorilor asupra produselor" (Al Ries, Jack Trout - "Cele 22 de legi imuabile ale marketingului", Editura BrandBuilders, 2004, pag 30). Nu mai sunt necesare separările teoretice şi clasificările tipologice ale diverselor forme ale marketingului. Acum vorbim de marketing şi le includem pe toate. Nu mai are sens să avem 2 forme distincte de marketing într-o întreprindere - marketingul intern care se referă la totalitatea activităţilor de marketing reflectate asupra mediului intern al firmei, angajaţilor, şi marketingul extern care are ca principal punct de concentrare consumatorul. Acum consumatorul este un concept generic şi primul consumator al produselor este chiar angajatul firmei producătoare. Acum că marketingul este un concept general putem afirma că primul produs al firmei este chiar mesajul acestuia. Înainte de a fi vândut,

marketingul intern creează un avantaj greu de copiat.angajaţii? Marketingul intern ne pune în faţa unei abordări strategice şi este strâns legat de managementul resurselor umane. vizibil. stilul de a se îmbrăca. În esenţă. Cu toate acestea. Nu prea se ţine cont de nevoia ca angajaţii să înţeleagă marca şi să o comunice mai departe în mod corect.produsul comunică-vorbeşte celor din jur. Există şi un efect extern. Angajaţii sunt responsabili pentru transmiterea promisiunii mărcii. De aceea. de exemplu). . Majoritatea oamenilor când aud vorbindu-se despre marketing se gândesc la marketingul care se focalizează pe clienţi potenţiali sau existenţi. Şi primii oameni care pot auzi mesajul produsului sunt chiar angajaţii firmei. Dar cum rămâne cu marketingul îndreptat spre clienţii interni . vânzarea mărcii în interiorul companiei este mai importantă decât vânzarea în exterior. ei se gândesc la marketing ca la o funcţie îndreptată spre mediul de afaceri extern. comportamentul lor. dar şi garanţi ai acestei promisiuni în faţa consumatorilor. Angajaţii sunt avocaţii dinamici care vorbesc în numele mărcii. În multe cazuri. Nu în ultimul rând. tonul vocii şi alte amănunte legate de aceştia trebuie să fie în acord cu valorile exprimate de marcă. şi investesc foarte puţină atenţie. puţini bani în brandingul şi marketingul intern. multe companii petrec foarte puţin timp. Efectul intern este valorificarea superioară a capitalului uman şi intelectual al organizaţiei şi creşterea motivaţiei angajaţilor. în special acolo unde angajaţii sunt cei care "livrează" promisiunea mărcii şi dau personalitate acesteia (în servicii.

Dar cel mai important. . rar s-a primit definiţia că marketingul intern este marketingul care are ca focus publicul intern al companiei.Angajaţii pot ajuta mai bine clienţii când înţeleg promisiunea mărcii. leadership. cultura organizaţională. organizarea firmei.Angajaţii care cred în marcă lucrează mai cu spor şi mai bine. Aşa că este inspirat. ca specialişti în marketing. motivare.Motivele pentru care companiile ar trebui să îşi asume marketingul intern sunt multe: .ceva foarte greu de contraatacat de către concurenţă. .Marketingul intern duce la creşterea loialităţii faţă de companie şi a longevităţii în firmă. management. comunicare organizaţională. persoane care studiază şi activează cu succes în acest domeniu la noi în ţară. Concluzia evidentă ce reiese ar putea fi exprimată prin definirea marketingului intern ca fiind managementul comunicării organizaţionale. să ne îndreptăm interesul spre aceste domenii ale managementului general şi al resurselor umane. . când angajaţii devin avocaţi ai mărcii crează o diferenţiere reală pentru clienţi . Ceea ce reiese este faptul că specialiştii în marketing identifică marketingul intern în cea mai mare parte cu domenii specifice ale managementului organizaţiei. Dar care sunt instrumentele cu care lucrează marketingul intern? Din ce domenii ne inspirăm pentru a putea activa pe acest plan? Cu ce sintagme se identifică această formă de marketing? Întrebaţi fiind "ce înţelegi prin marketing intern?" un grup de specialişti în marketing. etc. Cele mai dese răspunsuri au fost: resurse umane.

astfel clientul are mai mare încredere că ceea ce cumpără este de calitate şi .Când ne gândim la marketing extern. de modalităţile de promovare a produselor/serviciilor. putem creşte loialitatea angajaţilor faţă de firmă. de relaţia cu clienţii. departamentul de resurse umane trebuie să conlucreze cu departamentul de marketing pentru a realiza această comunicare organizaţională. dacă spunem marketing intern. care nu face parte din corporaţie. nu este îndeajuns să se realizeze doar marketing extern. mulţumirea angajaţilor se va reflecta în interacţiunea lor cu clienţii. iar managementul comunicării organizaţionale să fie lăsat pe seama resurselor umane. Cei mai mulţi marketeri sunt preocupaţi de marketingul extern. Prin marketing intern. pe când. altfel spus la publicul larg. şi vor oferi informaţii şi vor putea astfel să ofere informaţii reale privind produsele companiei. corporaţiei. Dar într-o companie. Pentru a se realiza un marketing intern foarte bine pus la punct. trebuie să pornească din interiorul corporaţiei. produsul. şi anume de la proprii angajaţi. dacă vor deveni ei înşişi consumatori ai produselor. Promovarea oricărui brand. Dacă proprii noştri angajaţi vor înţelege conceptul brandului pe care compania doreşte să îl promoveze. O astfel de promovare va fi de 10 ori mai credibilă. dar şi utilizează produsele companiei la care lucrează. ne gândim la clienţi. care are ca pilon principal clientul. ajutându-i să înţeleagă mai bine brandul. deoarece va veni din partea unor persoane care nu doar lucrează în interiorul acelei companii. atunci ei înşişi vor fi cei care vor promova imaginea brandului. de crearea brand-ului etc. ne gândim la angajaţii firmei.

ca marketeri. şi anume propriul său angajat. altfel spus. Marketerii. majoritatea omit faptul că marketingul intern este cel de la care trebuie să pornească crearea imaginii brandului. pentru a-i face să înţeleagă compania şi care este menirea ei. cât şi la marketing extern. pentru a-i motiva pe angajaţi.merită preţul plătit. şi anume angajatul. Mulţi manageri. ca un tot unitar. cea mai importantă resursă a unei companii. să nu ne rezumăm doar la faptul că în cărţi vom găsi tot ce trebuie să ştim despre şi cum se face marketing. sunt puţine firmele (sau chiar deloc) care înţeleg că departamentul de resurse umane trebuie să lucreze cot la cot cu departamentul de marketing pentru a-şi îndrepta atenţia către cel mai important client al firmei. atunci când vorbesc de marketing. Aşadar. să nu omitem. consideră că aceste aspecte privind satisfacţia angajaţilor. care poate fi cel mai mare promotor al imaginii firmei. chiar dacă aceştia folosesc multe strategii de marketing. îl constituie marketingul intern. prima dată este auzit de nimeni altul decât de angajatul firmei. care este mesajul pe care doreşte să îl transmită consumatorilor etc. că primul pas în crearea imaginii firmei. automat să se gândească atât la marketing intern. ţine de managementul resurselor umane. Precum spunea şi Ted Levitt. Am început cu marketing intern. iar aceştia la rândul lor vor transmite mesajul şi celorlalţi. ar trebui să privească conceptul de marketing intern şi marketing extern. deoarece mesajul cu care compania doreşte să iasă pe piaţă. a promovării unui produs/serviciu. ”Cele mai importante valori . cărţi care. deoarece considerăm. Din păcate.

Thomas. Waite – “The Marketing Digest”. Evoluţiile sectorului terţiar au infirmat însă această presupunere. a devenit obligatorie analiza detaliată a sectorului serviciilor în scopul de a se asigura că viitoarele transformări de resurse sunt direcţionate către domeniile potenţiale cele mai promiţătoare. Căile ferate din anumite ţări vest europene au clacat pentru că s-au concentrat mai mult asupra afacerilor decât asupra transportului. Oxford 1989. demers perfect posibil dacă avem în vedere faptul că universalitatea reprezintă o trăsătură a marketingului. cinematografia a înregistrat un regres deoarece a ignorat şi a opus rezistenţă televiziunii.. În acest context. reputaţia voastră. brandurile voastre şi clienţii voştri .oamenii voştri. Norman E. Datorită relaţiei personale mai strânse dintre prestatorul şi consumatorul / utilizatorul de servicii. 225. Heinemann Professional Publishing. Jordan Hill. mult timp s-a crezut că abordarea serviciilor într-o optică de marketing este mai puţin necesară decât în cazul produselor. unanim acceptată de specialişti. Relansarea acestor servicii a fost posibilă datorită marketingului. Aceste evoluţii au evidenţiat următoarea concluzie: unele servicii au avut de suferit datorită lipsei de receptivitate faţă de nevoile clienţilor. la repartiţia de masă ” 1 . Acest lucru a generat necesitatea abordării serviciilor într-o optică de marketing.nu se găsesc în cărţi.” Explozia terţiarului a fost determinată de necesitatea realizării unui echilibru între “satisfacerea trebuinţelor individuale şi exploatarea economiilor pe o scală variind de la producţia de masă. 1 Michael J. omiţând să vadă că filmele şi televiziunea sunt două părţi ale afacerii spectacolului. . p.

1990. Această înclinaţie este caracteristică atât beneficiarilor cât şi prestatorilor de servicii. este o “reţetă” sigură pentru un declin continuu.Nevoia de marketing a întreprinderilor prestatoare a mai fost determinată şi de alţi factori: dinamismul economico-social. Principalul factor subiectiv l-a constituit înclinaţia spre conservatorism a marii majorităţi a oamenilor 1 . Howard Elvy – “Marketing”. Apariţia mai târzie a marketingului serviciilor a fost determinată de o serie de factori subiectivi şi obiectivi. unde oamenii au acceptat transformarea ca fiind inevitabilă. Aplicarea marketingului în servicii a permis managerilor să urmărească şi să înţeleagă continua schimbare a cerinţelor pieţei şi să-şi adapteze rapid producţia. Made Simple Books. Marketingul îşi 1 B. În mod concret. intensificarea concurenţei. . 73. forţă de muncă şi tehnologie. Chiar în mediile deja familiarizate cu schimbarea. distribuţia şi activitatea promoţională la această schimbare. p. saturarea pieţelor. A considera dezvoltarea sectorului terţiar doar ca un mijloc de ocupare a populaţiei neangajate. Pentru ca transferul de forţă de muncă în sectorul terţiar să continue şi să aibă ca efect îmbunătăţirea standardului de viaţă al oamenilor este necesar ca fiecare serviciu să fie proiectat şi condus în optica marketingului pentru a realiza combinaţia optimă de capital. un demers practic. multiplicarea actelor de schimb. fără a lua în consideraţie valoarea adăugată de un astfel de transfer. marketingul a devenit pentru întreprinderile de servicii un nou mod de a vedea o afacere. mai există prejudecăţi. preţul. Aceştia nu pot suferi şi adesea detestă schimbarea. o funcţiune şi o ştiinţă. London.

În domeniul serviciilor. explozia relativ târzie a terţiarului şi caracteristicile serviciilor reprezintă principalii factori obiectivi care au determinat apariţia mai târzie a marketingului serviciilor. dimensiuni etc. gust. În legătură cu impactul caracteristicilor serviciilor asupra evoluţiei marketingului. marketingul poate contribui la maximizarea satisfacţiei derivate din consumul resurselor limitate în condiţiile existenţei unui anumit dinamism şi a unei anumite dezvoltări a terţiarului. În cazul serviciilor. datorită caracterului material al acestora. care îi ajută pe consumatori în evaluarea produselor. de satisfacere atât a prestatorilor cât şi a consumatorilor / utilizatorilor.asumă un risc încercând o inovaţie atât a modului în care li se cere oamenilor să muncească cât şi a felului în care să-şi cheltuiască banii. Rezistenţa prestatorilor şi a clienţilor la inovaţia în servicii trebuie să fie permanent anticipată.). care variază de la serviciu la serviciu şi de la prestator la prestator. În . criteriile obiective de performanţă. Din partea cealaltă. atât prin cercetarea comportamentului consumatorului / utilizatorului de servicii. marketingul reprezintă faza de dezvoltare în care este făcută o încercare controlată. pe baze ştiinţifice. În domeniul serviciilor. sunt aceleaşi pentru un anumit produs (culoare. cât şi prin pregătirea şi perfecţionarea personalului întreprinderilor prestatoare. se impun precizate câteva aspecte: în primul rând. datorită intangibilităţii şi inseparabilităţii. consumatorul este preocupat de o multitudine de satisfacţii.

iar serviciile. acest domeniu specializat – marketingul serviciilor – să apară mai târziu şi să se afle în prezent într-un proces de consolidare şi de dezvoltare. Conducerea cererii pentru servicii devine un demers obligatoriu.). au făcut ca în cadrul ştiinţei marketingului. Atât factorii subiectivi cât şi cei obiectivi. prestatorul trebuie să ştie exact ce avantaje doreşte consumatorul şi apoi să le realizeze în oferta sa. în cazul serviciilor de asigurări). putem echilibra fluctuaţiile cererii pentru a se ajunge la o capacitate decizională optimă. în al treilea rând. într-un articol publicat de William J. în al doilea rând. pentru prima dată. la un nivel se manifestă eterogenitatea în serviciile educaţionale şi la un alt nivel. problema tratării diferenţiate a marketingului serviciilor a fost evidenţiată. datorită perisabilităţii şi caracterului rigid al ofertei. Produsele nefiind perisabile. prin consecinţele lor (o oarecare reticenţă. existenţa unei eterogenităţi în ceea ce priveşte modul de manifestare a fenomenelor în domeniul serviciilor etc. ultimei. perisabilitatea serviciilor impune “conducerea cererii pentru servicii”. apar probleme cu privire la sincronizarea cererii cu oferta. Regan în anul .consecinţă. deoarece caracteristicile serviciilor se manifestă diferit de la o categorie de servicii la alta (spre exemplu. După unele aprecieri. potrivit căreia produsele sunt de obicei clasificate ca aparţinând primei categorii. Eterogenitatea serviciilor a determinat apariţia mai târzie a marketingului în acest sector. există dihotomia omogenităţii şi eterogenităţii. În domeniul serviciilor. iar instrumentele marketingului au o contribuţie deosebită.

nr. numai în limba engleză. H. Ed.1963 1 . juillet.A. Asigurarea sinergiei strategiei şi execuţiei plasează relaţia marketing – calitate într-un nou cadru.M. Fisk. Plecând de la analiza factorilor care condiţionează calitatea unui serviciu 3 (fig. 36-44. Tonsuhaj – “Services marketing – an annotated bibliography”. Eric Langeard – “A Conceptual Approach of the Service Offering”. 1984. 2 Raymond p. Ulterior.A.1). marketingul şi calitatea reprezintă un singur obiect de studiu şi nu două discipline separate. una (calitatea serviciilor) o susţine pe cealaltă (marketingul serviciilor). Regan – “The service revolution” în Journal of Marketing. European Journal of Marketing. Heede. 3 Pierre Eighier. peste 2000 de lucrări de specialitate 2 . 1963. marketingul serviciilor este astăzi un concept profund. Pretabil perfecţionării. William J. Mai exact. bine elaborat. Copenhagen School of Economics and Business Administration. 4. ce trebuie să ocupe un loc important în preocupările managerilor din servicii. La rândul său. au fost identificate. prestigioasa Asociaţie Americană de Marketing (A. Patriya S. a sugerat necesitatea introducerii a două noi concepte: marketingul intern şi marketingul interactiv 4 . pp.. 1 . 1985. În domeniul serviciilor. reprezentantul şcolii nordice de marketingul serviciilor. Christian Grönroos. A. 4 Cristian Grönroos – “A Service Quality Model and its Marketing Implication”. 1981. Hardvig Larsen et S.).M. asigurând sinergia strategiei şi execuţiei – singura care optimizează resursele întreprinderii de servicii pentru îndeplinirea obiectivelor previzionate. în anul 1981. Marketingul serviciilor vizează realizarea unui serviciu excelent. a organizat prima conferinţă anuală dedicată în întregime marketingului serviciilor.

motiv pentru 1 Frank V. marketingul intern şi marketingul interactiv (marketingul relaţiei prestator-client).1.Complexitatea factorilor evidenţiaţi în fig. Frank Cespedes susţine necesitatea existenţei unui marketing unitar la nivelul întreprinderii 1 . 9.2) în scopul satisfacerii depline a consumatorului. Cespedes – “Concurrent Marketing: Integrating Product. . 1995). marketingul unitar reflectă armonizarea celor trei forme de marketing (fig. interdependenţa dintre ei şi caracteristicile serviciilor impun evidenţierea a trei forme de marketing în servicii: marketingul extern (echivalentul celui tradiţional). Eficienţa marketingului întreprinderii de servicii va fi determinată de sinergia celor trei forme de marketing. Pentru întreprinderea de servicii. Sales and Service” (Boston: Harvard Business School Press.

care. A îmbunătăţi calitatea într-o întreprindere de servicii presupune schimbări în obiceiurile. Mai mult. am introdus conceptul de “trilogie” a marketingului. formând capacitatea managerială a întreprinderii de servicii (unii specialişti considerând-o a cincea variabilă a mix-ului de marketing). specifice prestării majorităţii serviciilor. În această accepţiune. la fidelizarea clientelei şi la asigurarea unei comunicări eficiente. care caracterizează marketingul serviciilor după anii ’80 ai secolului trecut. consecinţă a vânzării personale şi a contactului personal. marketingul intern era asimilat operaţiunilor de management asociate cu pregătirea serviciilor. . cele trei forme de marketing contribuie la valorizarea imaginii întreprinderii. cu conducerea cererii pentru servicii. în lucrare. iar marketingul interactiv. ambele forme de marketing. atitudinile.

iar dorinţele consumatorului sunt dificil de anticipat. În consecinţă. Formată din totalitatea strategiilor. prestatorul se va transforma într-un simplu funcţionar. pe de altă parte. fiind conştienţi de valoarea 1 Iuliana Cetină – “Marketingul competitiv în sectorul serviciilor”. presupune perfecţionarea a ceea ce există şi crearea a ceea ce nu există. care să permită angajaţilor să răspundă într-un mod convingător clienţilor. Formarea unei culturi organizaţionale în întreprinderea de servicii este importantă deoarece activitatea personalului prestator nu poate fi cu exactitate specificată. cultura organizaţională este rezultatul unui proces unitar. 14. . p. Acest climat se reflectă în cultura organizaţională a întreprinderii de servicii. tehnicilor şi modalităţilor prin care conducerea unei întreprinderi transmite angajaţilor regulile. presupune implicarea fiecărui angajat în parte şi o atitudine totală 1 . Realizarea acestui echilibru este posibilă prin formarea unei culturi organizaţionale. normele şi sistemul de valori pe care să le implementeze 2 . 1988. fără un echilibru între ceea ce oferă şi ceea ce consideră că primeşte. managerii întreprinderilor de servicii trebuie să creeze un asemenea climat în interior.aspiraţiile. situaţie care nu presupune imperativ formarea unor relaţii stabile cu clienţii. care cuprinde aspectele interne ale întreprinderii de servicii şi implică întregul personal. pe de o parte. pp. Bucureşti. în general în modul de a gândi ale personalului. 352-353. 2001. Cu alte cuvinte. Prentice Hall. astfel încât angajaţii care deservesc consumatorii să aibă un comportament şi o atitudine pozitive. Editura Teora. 2 Benjamin Schneider – “Notes on Climate and Culture Managing Services”.

iar conducerea trebuie să creeze un climat care să modeleze comportamentul angajaţilor şi să asigure acestora condiţiile necesare prestării unor servicii de calitate. În concluzie. responsabili pentru înţelegerea nevoilor clienţilor şi pentru interpretarea corectă a cerinţelor acestora în timp real.1. competitivitatea întreprinderilor prestatoare şi creşterea performanţelor depind de modul în care angajaţii lor se mobilizează şi se implică zilnic şi activ în activităţile desfăşurate. 1. datorită intangibilităţii şi inseparabilităţii lor. prestatorul este cel care creează valoare.serviciilor oferite. prestatorii au un rol determinant în satisfacerea clienţilor şi construirea unor relaţii puternice cu aceştia. în acelaşi timp. dornici să le depăşească aşteptările. Rolul angajaţilor în furnizarea serviciilor de încredere În domeniul serviciilor. receptivi la propunerile clienţilor. Aceste . într-o întreprindere de servicii. Presupunând că aşteptările clientului sunt corect înţelese (Ecart 1) şi că serviciile au fost proiectate conform acestor aşteptări (Ecart 2). Acest aspect este cu atât mai evident cu cât calitatea relaţiilor prestator-consumator depinde de calitatea relaţiilor din interiorul întreprinderii de servicii. Datorită caracteristicilor serviciilor. Prestatorii sunt. pot apărea totuşi nemulţumiri faţă de serviciul furnizat (Ecart 3). Punctul de plecare în constituirea unei culturi organizaţionale îl constituie transformarea modului de a gândi al personalului.

3. fie insuficient motivat. fie suprasolicitat (fig. 3) Aşa cum rezultă din fig. 4) . fie insuficient pregătit. diferenţele dintre normele de calitate stabilite de întreprinderea de servicii şi serviciul prestat (Ecart 3) sunt cauzate de o serie de factori care ţin de activitatea personalului prestator (fig.nemulţumiri ale clientului sunt cauzate de prestator.

Concentrându-se pe rolul critic al angajaţilor în furnizarea serviciilor de calitate şi dezvoltând strategii care să conducă la eficientizarea activităţii acestora. rolul angajaţilor este determinant. cu serviciul furnizat. în opinia clienţilor. a factorilor care-l determină. Practica întreprinderilor de servicii performante a evidenţiat faptul că angajaţii: se identifică. . permite formularea unei concluzii. Analiza Ecart-ului 3. unanim acceptate de specialiştii în marketingul serviciului: în servicii. întreprinderea de servicii poate reduce sau elimina Ecartul 3.

în ochii clienţilor. aflat în contact direct cu clienţii. cu atât percepţia consumatorului faţă de serviciul primit se identifică cu percepţia sa faţă de prestator (servicii educaţionale. reprezintă întreprinderea şi poate influenţa direct satisfacţia acestora. Dacă angajaţii nu sunt profesionişti desăvârşiţi sau dacă au un comportament necorespunzător faţă de clienţi. Orice lucru spus sau făcut poate influenţa atitudinea clienţilor faţă de întreprinderea de servicii. servicii de consultanţă. Ei pot realiza aceste funcţii corespunzător şi acest lucru este în avantajul întreprinderii.). . chiar şi în cazul serviciilor cu un nivel de intangibilitate mai scăzut (transport. întreprinderea însăşi. în opinia clienţilor. percepţia celor din urmă faţă de întreprindere va fi influenţată negativ. personalul prestator se identifică cu firma însăşi. clienţii satisfăcuţi pot să ridice nivelul satisfacţiei în muncă a angajaţilor). putem afirma că personalul prestator răspunde de operaţionalizarea funcţiilor marketingului. În domeniul serviciilor este o evidenţă indubitabilă faptul că angajaţii satisfăcuţi “creează” clienţi satisfăcuţi (în acelaşi timp. Cu cât intangibilitatea este mai puternică.reprezintă. răspund de operaţionalizarea opticii de marketing în cadrul relaţiei cu clientul. În acelaşi timp. contribuind la creşterea sau scăderea notorietăţii acesteia.). sau necorespunzător şi în acest caz prestigiul întreprinderii va avea de suferit. servicii medicale etc. Deoarece personalul întreprinderii de servicii. servicii hoteliere etc.

Organizational Dinamicsl.Benjamin Schneider şi David Bowen 1 . au ajuns la concluzia că atât climatul creat pentru prestarea serviciului. cât şi climatul în care îşi desfăşoară activitatea angajaţii. p. 1 Benjamin Schneider. Figura 5 evidenţiază logica ce stă la baza relaţiei dintre satisfacţia angajatului si satisfacţia cumpărătorului. sunt corelate puternic cu percepţia generală a cumpărătorului faţă de calitatea serviciului primit. pe baza cercetărilor întreprinse. angajaţii care lucrează sub presiune nu mai au nici o motivaţie şi au insatisfacţii. 39. În acelaşi timp. Spring 1993. Mai mult. . David E. între tensiunea angajaţilor şi reacţia negativă a clienţilor există o puternică interdependenţă. Bowen – “The Service Organization: Human Sources Management Is Crucial”.

preocuparea întreprinderilor pentru selectarea şi angajarea persoanelor care pot face faţă stres-ului emoţional devine o opţiune strategică în politica de personal. Spre exemplu. amândouă părţile implicate împart dreptul de a începe şi de a sfârşi o interacţiune. Prieteniile. În relaţiile informale întâmplătoare şi naturale. În consecinţă. Editura IMAGO. Mc Graw – Hill. promptitudine. responsabilităţile directe cer o mare cantitate de muncă emoţională din partea angajaţilor aflaţi în contact nemijlocit cu clienţii.Figura 5 evidenţiază. Datorită. tangibilizare 1 . un tânăr avocat poate simţi un conflict intern atunci când angajatorul îi cere să-şi taie părul lung şi să-şi schimbe ţinuta. în domeniul serviciilor activitatea personalului are o puternică tentă emoţională 2 . simpatiile. 1998. determinate de cerinţele întreprinderii angajatoare şi de cele ale clientului. 131. siguranţă. mai ales atunci când aceste cerinţe vin în contradicţie cu modul de a fi al angajatului. faptul că angajaţii întreprinderii de servicii influenţează modul în care sunt percepute de clienţi cele cinci dimensiuni ale calităţii serviciilor: încredere. prestatorii “din prima linie” trebuie să facă faţă unor conflicte interne. p. personalizare. Mai mult decât în domeniul bunurilor tangibile. O altă sursă de conflict o constituie incapacitatea angajatului de a controla relaţiile pe care le are cu clienţii. inseparabilităţii serviciilor. p. în special. Mary Jo Bitner – “Services Marketing”. 1993. De regulă. clientul determină momentul când începe şi când se termină interacţiunea. 1 Luigi Dumitrescu – “Marketingul serviciilor”. Sibiu. 2 Valerie Zeithaml. printre altele. 307. .

alt client doreşte aerul condiţionat mai puternic. angajaţilor unei întreprinderi de servicii li se cere să preseze servicii de calitate şi individualizate. Peter Drucker sugerează că performanţele productive în diverse servicii vor combina obiectivele calitative cu cele cantitative 1 . În acest context. în acelaşi timp. Harvard Business Review. ei trebuie să deservească un anumit număr de clienţi. efectivi şi eficienţi. când clienţii au pretenţii excesive. 1 . November-December 1991. în acelaşi timp. dar. În fine. Uneori conflictul intern apare atunci când aşteptările şi cererile a doi sau mai mulţi clienţi diferă între ele. care depăşesc standardele şi normele stabilite de întreprindere. Şoferului îi va fi greu să satisfacă aceste cereri diferite. altul doreşte lumina aprinsă pentru a citi ziarul etc. un client doreşte muzică pe timpul transportului. angajaţii trebuie să rezolve o dilemă delicată: să respecte regulile şi standardele existente sau să satisfacă cererile clienţilor? Aceste conflicte sunt mai puternice atunci când angajaţii depind direct de clienţi (salariul lor este determinat de numărul clienţilor deserviţi şi de nivelul lor de satisfacţie). angajatorilor li se cere să fie. Conflictul intern creşte în intensitate când angajaţii cred că politica firmei este greşită şi nu se fundamentează pe aşteptările şi nevoile clientului. Spre exemplu. în cazul transportului de persoane. Acest lucru solicită angajaţii din servicii mai mult decât Peter Drucker – “The New Productivity Challenger”. Spre exemplu. pp.În acelaşi timp. iar prestatorul prestează serviciul simultan la mai mulţi clienţi. Cu alte cuvinte. 69-79. într-un anumit timp prestabilit. angajaţii ale căror venituri depind de comisioanele primite fac parte din această categorie.

ale cărui fundamente teoretice 1 Manfred Bruhn – “Kundenorientierung – Bausteine eines exzellenten Unternehnnens”.2. 1. cu ajutorul căruia se încearcă integrarea orientării spre client cu orientarea spre proprii angajaţi. În prezent. care a delimitat activităţile de personal – orientate spre interiorul întreprinderii – de cele de marketing – orientate spre clienţi.angajaţii din sfera producţiei de bunuri tangibile.. generând o permanentă presiune asupra lor. Această evoluţie a fost determinată de faptul că diferenţierea faţă de concurenţi se realizează tot mai puţin prin oferta de servicii şi din ce în ce mai mult prin maniera de prestare şi prin interacţiunea furnizorului cu clientul1 . Această situaţie a determinat apariţia marketingului intern. conceptul de marketing intern a devenit o componentă importantă în viziunea globală a orientării spre client. conceptul de marketing intern. fiind evidenţiate mai multe interferenţe. Acest concept. atât în teoria marketingului serviciilor. În anii ’90 ai secolului trecut. . p. managementul marketingului şi managementul resurselor umane s-a apropiat din ce în ce mai mult. Beck – Wirtschaftsberater im dtv. iar acest deziderat a impus. cât şi în practica întreprinderilor de servicii. Marketingul intern – baza orientării spre client În managementul întreprinderii a dominat în ultimele decenii o abordare funcţională. Toate aceste aspecte evidenţiază faptul că relaţiile dintre conducerea întreprinderii de servicii şi angajaţii săi trebuie să fie abordate în optica marketingului. 212. 1999.

Noţiunea de “clienţi interni” s-a impus în servicii în momentul în care recunoaşterea angajatului în calitate de client a devenit o etapă importantă în viaţa întreprinderilor prestatoare. Piercy – “Marketing Strategy & Competitive Positioning”. p. obiectivul principal al marketingului intern constă în încurajarea comportamentului personalului prestator. Referindu-se la relaţiile care trebuie să existe între manageri şi angajaţi. Nigel F. astfel încât întreprinderea de 1 Graham J. În consecinţă. John A. favorizează implicarea clienţilor în procesul de prestare a serviciului. Din această perspectivă. implicit. marketingul intern reprezintă o extensie a marketingului relaţional. Saunders.au fost intens dezbătute în SUA încă de la sfârşitul anilor ’70 ai secolului trecut. marketingul intern are un dublu rol: creează condiţiile care stimulează capacitatea personalului de contact de a furniza un serviciu de calitate. . 1998. Evident. În optica marketingului intern. a devenit pe plan mondial un domeniu de cercetare în ştiinţa marketingului. care se manifestă în interiorul întreprinderii de servicii 1 .390. la creşterea rentabilităţii întreprinderii. Second Edition. angajatul “promovat” la rangul de client este considerat consumator atunci când el se află în interacţiune cu întreprinderea. în domeniul serviciilor satisfacerea clienţilor interni contribuie decisiv la satisfacerea şi fidelizarea clienţilor externi şi. Hooley. Baza marketingului intern o constituie considerarea angajatului drept un client al întreprinderii de servicii. Prentice Hall Europe.

.6). motivarea şi informarea permanentă a angajaţilor în legătură cu noile servicii şi cu randamentul întreprinderii. să facă cunoscute angajaţilor misiunea. Obiectivul principal al marketingului intern include următoarele obiective secundare: atragerea şi păstrarea salariaţilor buni. strategiile şi planul de acţiune al întreprinderii. ajutarea angajaţilor să înţeleagă şi să accepte importanţa interacţiunilor cu consumatorii şi responsabilitatea pe care o au faţă de calitatea serviciului oferit.servicii să poată stabili legături durabile cu clienţii (fig. precizarea aşteptărilor şi nivelului de satisfacţie al angajaţilor în ceea ce priveşte climatul de muncă din întreprindere. obiectivele.

pp.. b) marketingul intern ca metodă: punctul de plecare al marketingului intern ca metodă îl constituie acceptarea ideii că pieţele externe şi pieţele interne (din interiorul întreprinderii de servicii) sunt compatibile şi pot fi abordate în aceeaşi manieră . există unele deosebiri semnificative în privinţa conţinutului acestuia. Îndeplinirea acestor obiective este condiţionată de modul în care planul de marketing intern al întreprinderii de servicii gestionează următoarele activităţi: realizarea unui climat organizaţional corespunzător.fig. 7. Ipoteza de la care se pleacă este aceea că numai prin angajaţi mulţumiţi pot fi şi clienţi satisfăcuţi. se pot distinge trei perspective în înţelegerea marketingului intern 1 : a) marketingul intern ca normă: presupune orientarea consecventă a tuturor deciziilor întreprinderii de servicii în funcţie de nevoile angajaţilor acesteia. . o unitate de alimentaţie publică nu-şi poate prelungi programul de funcţionare în funcţie de dorinţele clienţilor pentru că acest lucru nu convine salariaţilor). 213-214.asigurarea clientelei de faptul că ea se află în interiorul întreprinderii şi că participă direct la prestarea serviciului. În prezent. Dacă importanţa marketingului intern a fost unanim acceptată de specialişti. 1 Manfred Bruhn – Op. conducerea personalului de contract şi a clientelei. în anumite circumstanţe. Fără îndoială că o asemenea orientare focusată pe problemele angajaţilor ascunde totuşi pericolul ca. cit. să fie neglijate aşteptările clienţilor în favoarea salariaţilor (spre exemplu.

În consecinţă, se realizează o transpunere a mixului de marketing extern la nivelul prestărilor interne, rezultând un mix de marketing intern care conţine: politica internă de produs (amenajarea şi organizarea locului de muncă); politica internă de preţ (proiectarea şi realizarea recompenselor băneşti pentru personal); politica internă de distribuţie (modalitatea de difuzare şi transmitere a informaţiilor către angajaţi, prin seminarii, manifestări speciale etc.); politica internă de comunicare (ansamblul măsurilor de comunicare internă, cum ar fi presa internă, buletinul de informare a salariaţilor etc.). c) marketingul intern ca un ansamblu de relaţii: în această accepţiune, satisfacţia clienţilor şi satisfacţia angajaţilor se intercondiţionează – în sensul unui marketing relaţional – fiind percepute într-un circuit ce trebuie susţinut continuu 1 .
1

Stauss B. Schulze H.S. – “Internes Marketing”, în Marketing ZFP, 12 Jg., nr.3/1990, pp. 149-158.

O analiză obiectivă a celor trei perspective ale marketingului intern evidenţiază faptul că nici transpunerea schematică şi mecanică a marketingului extern la domeniul intern al întreprinderii de servicii (marketingul intern ca metodă) şi nici considerarea exclusivă a intereselor angajaţilor (marketingul intern ca normă) nu pot fi ridicate la rang de obiectiv primordial. Este în schimb necesar să se considere marketingul intern ca un schimb relaţional între întreprindere şi clienţi. Plecând de la perspectivele marketingului intern, Manfred Bruhn formulează următoarea definiţie: “marketingul intern înseamnă optimizarea sistematică a proceselor interne ale întreprinderii cu ajutorul instrumentelor de management al marketingului şi management al resurselor umane pentru a impune marketingul ca mod de gândire intern, printr-o orientare consecventă atât spre clienţi, cât şi spre personal, astfel încât să se realizeze eficient obiectivele de piaţă ale întreprinderii” (M. Bruhn, 1999). La rândul său, Leonard L. Berry defineşte marketingul intern ca reprezentând “atragerea, perfecţionarea şi menţinerea angajaţilor întreprinderii în funcţii care să asigure utilizarea maximă şi eficientă a capacităţii lor de muncă şi totodată un sistem de motivaţii care să permită satisfacerea atât a necesităţilor materiale cât şi a aspiraţiilor de ordin profesional ale personalului întreprinderii” 1 . Indiferent de definiţia acceptată, marketingul intern prezintă trei caracteristici majore:

1

Leonard L. Berry, A. Parasuraman – “Marketing Services: Competing Through Quality”, The Free Press, New-York, 1991, p.171.

este un proces sistematic de planificare şi decizie: marketingul intern trebuie să fie planificat, implementat şi controlat ca orice proces managerial. Din această perspectivă, procesul de marketing intern trebuie să aibă obiective clare, strategii şi tactici specifice; este o orientare simultană spre clienţi şi spre angajaţi: marketingul intern vizează realizarea unei orientări simultane şi paralele spre clienţi şi spre personal; este o viziune internă generalizată: conceptul de marketing intern reprezintă o filosofie a întreprinderii, acceptată şi susţinută de toate cadrele de conducere şi de toţi angajaţii, atât în interiorul întreprinderii, cât şi în afara acesteia. Întrebări recapitulative: Enumeraţi motivele pentru care companiile trebuie să-şi asume marketingul intern. Precizaţi factorii care contribuie la apariţia ecartului 3. Ce rol îndeplineşte marketingul intern şi care sunt obiectivele secundare ale acestuia? Explicaţi structura mix-ului de marketing intern. Prezentaţi caracteristicile majore ale marketingului intern. Bibliografie suplimentară: - Virgil Balaure (coord) – Marketing, editura Uranus, Bucureşti - Philip Kotler – Managementul marketingului, editura Teora, Bucureşti

- Philip Kotler - Kotler despre marketing. Cum să creăm, cum să câştigăm şi cum să dominăm pieţele, editura Curier Marketing, Bucureşti, 2003 - Philip Kotler - Conform lui Kotler. Cea mai importantă autoritate în marketing îţi răspunde la întrebări, editura Brandbuilders, Bucureşti, 2006 - Jim Blythe - Esenţialul în marketing, editura Rentrop & Straton, Bucureşti, 2005 - Jim Blythe - Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie, editura Codecs, 2005

.CAPITOLUL 2. IMPACTUL MARKETINGULUI INTERN Conţinut: 2.2.Să prezentaţi trăsăturile de personalitate ale personalului de contact. Impactul marketingului intern asupra clientelei Introducere: Baza marketingului intern o constituie considerarea angajatului drept un client al întreprinderii de servicii. personal de contact.Să analizaţi factorii determinanţi ai comportamentului personalului de contact. în domeniul serviciilor satisfacerea clienţilor interni contribuie decisiv la satisfacerea şi fidelizarea clienţilor externi şi.3.Să precizaţi modalităţile de segmentare a pieţei interne. .Să definiţi climatul organizaţional. clientelă. Impactul marketingului intern asupra climatului organizaţional 2. . la creşterea rentabilităţii întreprinderii. implicit.1. . Obiective: După studierea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să faceţi următoarele: . Cuvinte cheie: climat organizaţional. În consecinţă. Impactul marketingului intern asupra personalului de contact 2.

Aceste caracteristici influenţează motivaţiile şi comportamentele” 1 . Livin G. marketingul intern se fundamentează pe recunoaşterea angajaţilor în calitate de clienţi.3. – “Organizational Climate Is A System”. Analiza climatului organizaţional se poate efectua: la nivelul unei persoane şi vizează percepţia acelei persoane faţă de locul său de muncă. climatul organizaţional “se referă la un ansamblu de caracteristici măsurabile ale mediului de muncă. Şi Wilson T. Impactul marketingului intern asupra climatului organizaţional Una dintre misiunile marketingului intern este de a determina existenţa unui climat organizaţional care să motiveze angajaţii întreprinderii de servicii pentru prestarea unor servicii de încredere. été 1978. Nivelul de satisfacţie al acestora este în mod natural legat de oferta întreprinderii şi de maniera în care angajaţii percep această ofertă. ce aparţin aceluiaşi compartiment. reflectată în climatul organizaţional. La nivelul întreprinderii de servicii. 1 . Inforum. faţă de mediul de muncă specific.1. la nivelul unui grup de muncă şi vizează percepţia angajaţilor.2.B. p. Aşa cum s-a subliniat în capitolul precedent. caracteristici fundamentate pe percepţiile colective ale angajaţilor care trăiesc şi muncesc în acel mediu. la nivelul întreprinderii şi vizează percepţia colectivă a angajaţilor faţă de mediul de muncă al întreprinderii.

deoarece el influenţează. Rolul marketingului intern este să armonizeze cele trei niveluri şi să asigure un nivel ridicat de satisfacţie al angajaţilor. care să asigure un climat organizaţional motivant. atât comportamentul angajaţilor întreprinderii cât şi activitatea de recrutare. Totuşi.Aceste trei niveluri de analiză sunt necesare. sosirea unui nou director modifică calitatea relaţiilor dintre instituţie şi clientelă. avantaje sociale etc. Oferta de servicii ca şi personalul de contact au rămas aceleaşi. În acelaşi timp. deoarece climatul organizaţional poate să difere de la un nivel de percepţie la altul. gestionarea carierei. recrutarea unui salariat performant devine dificilă pentru anumite întreprinderi dacă acestea nu au capacitatea de a satisface aşteptările candidaţilor printr-o ofertă atractivă de servicii (remunerarea. deoarece existenţa unor angajaţi mulţumiţi şi satisfăcuţi înseamnă servicii de calitate şi. în mod special în domeniul serviciilor.). Spre exemplu. Practicarea unui marketing intern. implicit. clienţi satisfăcuţi. deoarece noul climat organizaţional a afectat comportamentul personalului băncii. Aceste întreprinderi se vor confrunta cu o fluctuaţie puternică a angajaţilor şi vor trebui să aloce sume importante pentru recrutarea şi formarea unor noi angajaţi. devine singura opţiune a acestor întreprinderi. formarea. . generând niveluri de satisfacţie diferite şi repercutându-se în nivelul de calitate al serviciilor oferite. în acelaşi timp. se întâmplă uneori ca clienţii unei bănci să se plângă de “degradarea” serviciilor ca urmare a schimbării unui director de sucursală. Managerii recunosc importanţa climatului organizaţional.

-dec. având un impact puternic asupra calităţii serviciilor furnizate. vechime. 1991. – “Satisfy Your Internal Customer”. să transmită informaţii pertinente acestora. în acest context. B. să responsabilizeze personalul în ceea ce priveşte obiectivele şi să recompenseze un randament superior în procesul de prestare.În optica marketingului intern. Şi Geller. Pentru a obţine aceste informaţii se impune o segmentare a pieţei interne a întreprinderii de servicii (după statut. să creeze structuri care să încurajeze angajaţii să ia decizii şi. să creeze noi provocări sub forma unor oportunităţi circumstanţiale şi să ofere angajaţilor motive pentru a trăi sentimente de satisfacţie. să intensifice relaţiile dintre compartimente şi dintre funcţii. definirea corectă a nevoilor şi aşteptărilor acestora. ale cărei obiective să fie clare şi realiste. compartiment etc. A. nov. Pentru manageri. Detzel. gestionarea climatului organizaţional în optica marketingului intern devine una dintre priorităţile majore ale procesului decizional.). considerându-se că Pfan. în The Journal of Business Strategy. precum şi cunoaşterea nivelului lor de satisfacţie 1 . managerii întreprinderilor de servicii vor trebui: să angajeze personalul pe baza unei planificări formale. Punctul de plecare în gestionarea climatului organizaţional îl constituie cunoaşterea de către managerii de top a clienţilor din interiorul întreprinderii. să realizeze o comunicare clară într-un climat de încredere şi să stimuleze criticile constructive. 1 . D.

crearea unei culturi organizaţionale care să valorizeze clientul (“marele patron este clientul”). bazat pe relaţii “client-client” (fiecare serviciu are un client intern.aşteptările angajaţilor sunt relativ omogene în cadrul fiecărui segment (fig. care prestează un serviciu clientului extern). 8). Gestionarea atitudinilor angajaţilor în optica marketingului intern are ca scop: recrutarea de talente. . Aceste activităţi sunt grupate în două mari categorii: activităţi care asigură gestionarea atitudinilor angajaţilor şi activităţi care asigură gestionarea comunicaţiilor interne. Pe baza informaţiilor astfel obţinute se fundamentează planul de marketing intern al întreprinderii de servicii ale cărui activităţi desfăşurate în optica marketingului vizează creşterea satisfacţiei salariaţilor faţă de munca lor şi faţă de întreprindere. crearea unor atitudini care să favorizeze lucrul în echipă.

comunicarea nevoilor şi aşteptărilor fiecărui serviciu. personalul de contact trebuie să determine. comunicarea nivelului real de satisfacere al clienţilor.2. Acest lucru obligă întreprinderea de servicii să acorde o atenţie specială personalului de contact. 2. favorizarea comunicaţiilor ascendente (de la personalul de contact până la managerii de top). Impactul marketingului intern asupra personalului de contact O parte a prestării majorităţii serviciilor o constituie vânzarea personală şi contactul personal. conducerea întreprinderii de servicii trebuie să folosească marketingul intern pentru a determina un anumit comportament al personalului de contact – fig. care este direct implicat în operaţiunile de management asociat cu pregătirea serviciilor şi în conducerea cererii pentru servicii. Aflându-se între interesele întreprinderii şi cele ale clienţilor. În consecinţă.Gestionarea comunicaţiilor în optica marketingului intern vizează: furnizarea de informaţii necesare angajaţilor pentru realizarea sarcinilor interne şi externe. 9. prin .

gestionarea corespunzătoare a motivaţiilor personalului de contact. marketingul intern oferă următoarele avantaje în ceea ce priveşte gestionarea personalului de contact: angajaţii buni pe locuri potrivite. Acest lucru este posibil dacă relaţia dintre conducerea întreprinderii şi personalul de contact este abordată în optica marketingului. personalul de contact al întreprinderii de servicii poate reprezenta un avantaj concurenţial. În mod concret. . 11). definirea obiectivelor tranzacţionale. satisfacerea simultană a celor două părţi implicate într-o tranzacţie de servicii (fig. controlarea rezultatelor obţinute. Cercetările întreprinse au evidenţiat faptul că o atitudine comercială eficientă a personalului de contact se fundamentează pe anumite trăsături de personalitate (fig. 10). schimbarea personalului necorespunzător. gestionarea corespunzătoare a atitudinilor personalului de contact.personalitate şi atitudine. Datorită importanţei pe care o are.

atitudinea comercială a personalului de contact este determinată. restabilirea încrederii în serviciile furnizate este determinată. Spiritul deschis (receptivitate şi supleţe în faţa anumitor situaţii) reprezintă o altă trăsătură care facilitează contactul cu clientul. de nivelul de empatie (dorinţa angajatului de a cunoaşte clientul transpunând-se în rolul său. dorinţa de a percepe cât mai corect nevoile şi aşteptările clientului). în primul rând. O altă trăsătură de personalitate. Trebuie precizat faptul că angajaţii prea extrovertiţi au . de receptivitatea şi promptitudinea prestatorului. Dorinţa de autodepăşire reprezintă a doua trăsătură de personalitate ce trebuie să caracterizeze personalul de contact. în mare măsură. empatia devine un criteriu privilegiat în activitatea de recrutare a personalului de contact. este extrovertirea. De foarte multe ori. Din această cauză. acceptă atât rolul de emiţător cât şi pe cel de receptor. 11. Un prestator extrovertit acceptă dialogul cu clientul. Nu este vorba de dorinţa angajatului de a dobândi o anumită putere în cadrul întreprinderii. ci de dorinţa de îmbunătăţire permanentă a activităţii sale.Aşa cum rezultă din fig. care determină atitudinea comercială a personalului de contact.

Rolul marketingului intern este de a impune aceste trăsături de personalitate drept criterii de selecţie şi recrutare a personalului prestator.3. Cel mai bun angajat este acela care pune pe primul plan înţelegerea clientului. are un rol important în segmentarea clientelei întreprinderii de servicii. Personalul de contact. O nepotrivire accentuată a profilelor clienţilor cu profilele prestatorului poate deveni un factor de non-calitate (diferenţa dintre serviciul realizat şi serviciul perceput este mare). În fine. Flerul comercial sau capacitatea angajatului de a şti să sesizeze şi să valorifice ocaziile favorabile de piaţă.tendinţa de a nu-şi asculta interlocutorul. fiind preocupaţi exclusiv de propria imagine. a nevoilor şi aşteptărilor sale. încrederea în sine îi conferă prestatorului puterea de a accepta mai relaxat “necunoscutul” şi “atacurile” ocazionale din partea unor clienţi. Selecţia adecvată a clienţilor. motivat şi pregătit. . prin comportamentul său. trebuie să gestioneze interacţiunea cu clientul în restaurante. implicarea lor în procesul de prestare şi valorificarea “experienţei client” reprezintă consecinţe ale impactului marketingului intern. impactul marketingului intern vizează şi cealaltă parte implicată într-o tranzacţie: clientul. Selecţia adecvată a clienţilor este o etapă relevantă a marketingului intern. Impactul marketingului intern asupra clientelei Datorită inseparabilităţii şi variabilităţii serviciilor. reprezintă o altă trăsătură a personalităţii personalului de contact. 2. “stăpânirea” interacţiunilor cu aceştia. deoarece personalul de contact.

spre exemplu.. asumându-şi anumite munci în locul personalului prestator (în bănci. bănci etc. participă la controlul calităţii: deoarece prestarea şi consumul sunt simultane. participă. clientul poate reacţiona imediat pentru a cere o modificare a ofertei. în aceeaşi încăpere. determinând pierderea unor clienţi fideli (spre exemplu. de participarea clientului). calitatea este asigurată. un restaurant care oferă servicii şi fumătorilor şi nefumătorilor. pentru a diminua riscurile de deteriorare a calităţii serviciilor percepute. contribuie la motivarea personalului de contact: clienţii satisfăcuţi. în mare măsură.hoteluri. participă activ la proiectarea serviciului (în domeniul serviciilor de consultanţă sau educaţionale. riscă săşi piardă o parte dintre clienţi). După R. clienţii completează ei însuşi anumite formulare). New-York. fiind un veritabil coproducător de sericii: participă activ la diagnosticarea întreprinderii (aceasta este adevărat în cazul întreprinderilor de servicii informatice). . o selecţie superficială a pieţelor ţintă va afecta negativ relaţiile cu clienţii. la ameliorarea productivităţii întreprinderii de servicii. – “Service Management Strategy and Leadership Service Business”. clientul îşi asumă numeroase funcţii în cazul în care el participă direct în procesul de prestare. joacă un rol important în stimularea acestora. 1990. care îşi exprimă recunoştinţa faţă de angajaţi. În acelaşi timp. în calitate de coproducător. Norman 1 . John Wiley and Sons. 1 Norman R.

de a aduce inovaţii pe timpul prestării serviciului. Întrebări recapitulative: Precizaţi responsabilităţile managerilor întreprinderii în optica marketingului intern. personalul de contact trebuie să cunoască aceste aşteptări. la anumite activităţi. Totuşi. în plan economic – obţinerea unui preţ mai redus pentru serviciul primit. Clientul poate refuza participarea sa la procesul de prestare. Explicaţi rolul personalului de contact. Din această perspectivă. Care sunt modalităţile de segmentare a pieţei interne? Enumeraţi factorii determinanţi ai comportamentului personalului de contact.influenţează activitatea comercială a întreprinderii în măsura în care el face reclamă serviciului în faţa prietenilor. alături de prestator. pentru a găsi cele mai eficiente stimulente de implicare a clienţilor. în plan social – contactul cu alţi clienţi pe timpul prestării serviciului. . care este determinată de aşteptările lor. colegilor sau în faţa altor clienţi prin comunicare one-to-one. în plan intelectual – posibilitatea de a-şi manifesta creativitatea. în optica marketingului intern. La baza procesului de implicare a clienţilor în prestarea serviciilor se află dorinţa participării acestora. el va accepta să participe dacă va fi stimulat: în plan emoţional – plăcerea de a participa. în plan temporal – economisirea de timp.

Norman. editura Brandbuilders.Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie.Care sunt trăsăturile de personalitate ale personalului de contact? Enumeraţi funcţiile asumate de client în opinia lui R. Bucureşti. Bucureşti. 2005 .Philip Kotler – Managementul marketingului.Virgil Balaure (coord) – Marketing. Bucureşti. Bibliografie suplimentară: .Philip Kotler .Esenţialul în marketing. cum să câştigăm şi cum să dominăm pieţele. 2005 .Jim Blythe .Philip Kotler . Cea mai importantă autoritate în marketing îţi răspunde la întrebări. editura Curier Marketing.Jim Blythe . Bucureşti .Kotler despre marketing. 2003 . editura Codecs. Cum să creăm.Conform lui Kotler. Bucureşti . 2006 . editura Teora. editura Uranus. editura Rentrop & Straton.

deoarece mesajul cu care compania doreşte să iasă pe piaţă. că primul pas în crearea imaginii firmei. . atunci când vorbesc de marketing.Să definiţi strategia marketingului intern. Analiza situaţiei interne şi externe 3. altfel spus.1. prima dată este auzit de nimeni altul decât de angajatul firmei.Să prezentaţi rezultatul unei analize a satisfacţiei personalului. iar aceştia la rândul lor vor transmite mesajul şi celorlalţi. . Obiective: După studierea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să faceţi următoarele: . Obiectivele marketingului intern 3. Strategia marketingului intern Introducere: Marketerii. a promovării unui produs/serviciu. ca un tot unitar. . îl constituie marketingul intern.Să sistematizaţi obiectivele marketingului intern. NIVELUL STRATEGIC AL MARKETINGULUI INTERN Conţinut: 3. cât şi la marketing extern.3.2. automat să se gândească atât la marketing intern. deoarece considerăm. . ar trebui să privească conceptul de marketing intern şi marketing extern.CAPITOLUL 3.Să prezentaţi dimensiunile planului de comportament. Am început cu marketing intern.

3. marketingul intern trebuie să fie planificat şi implementat. cycle of succes. rezultatul unei analize asupra satisfacţiei personalului unei întreprinderi de servicii ar putea arăta ca în figura 13. Aceste informaţii pot fi obţinute prin desfăşurarea unor anchete ocazionale în rândul clienţilor şi angajaţilor întreprinderii de servicii. Ca orice proces managerial.. . Bruhm – Op. În viziunea lui Grönroos.Cuvinte cheie: satisfacţia personalului. 217. Bruhn 1 . 1 M. motivarea personalului obiective strategice. În viziunea lui M. Analiza corectă a acestor informaţii constituie fundamentul procesului decizional de stabilire a obiectivelor şi strategiilor marketingului intern. 12).1. p. Analiza situaţiei interne şi externe Reprezintă punctul de plecare al procesului de planificare a marketingului intern. structura procesului de planificare a marketingului intern se reflectă în cinci etape distincte (fig. Scopul acestei analize – diagnostic este obţinerea de informaţii care să permită conturarea unei imagini corecte asupra “forţelor şi slăbiciunilor” întreprinderii în ceea ce priveşte orientarea sa spre client şi spre propriul personal. cit. Este clar că criteriile din cadranul 1 sunt cele care vor constitui priorităţile conducerii întreprinderii de servicii.

.

În viziunea profesorului 1 V. 2002. Balaure (coord) – “Marketing”.2. Bucureşti. pe de altă parte. Editura Uranus. Stabilirea acestor obiective reprezintă prima activitate a etapei de planificare strategică a marketingului intern. un scop 1 . Obiectivele marketingului intern trebuie să conţină următoarele trei elemente: un anumit atribut. o scală (un indicator). pe de o parte şi intre obiectivele strategice şi cele tactice. Obiectivele marketingului intern Sunt stabilite pe baza analizei situaţionale. p.314. .3. În sistematizarea obiectivelor marketingului intern este necesar să se facă distincţie între obiectivele externe şi cele interne.

sunt componente ale unui lanţ cauză-efect care a devenit cunoscut în dezbaterile de specialitate ca “cycle of succes”. Obiectivele tactice externe vizează realizarea unei percepţii pozitive a clienţilor externi asupra calităţii relaţiilor „prestator – client” (intern sau extern). Obiectivele strategice externe.Bruhn. sistemul de obiective al marketingului intern arată ca în figura 14. Aşa cum rezultă din figura 14 obiectivele strategice interne vizează mai ales procese de durată şi adeseori mentale care privesc managementul şi salariaţii. Obiectivele tactice interne se referă cel mai frecvent la indicatori de personal şi de management pe termen mediu şi scurt. . care constituie centrul de greutate al marketingului intern.

o dimensiune temporală: planul stabileşte când şi în ce ritm vor fi folosite instrumentele marketingului intern. Întrebări recapitulative: Prezentaţi în viziunea lui Manfred Bruhn rezultatul unei analize asupra satisfacţiei personalului unei întreprinderi. Prin strategia de marketing intern se înţelege stabilirea deliberată şi cu caracter obligatoriu a unui plan de comportament pe termen lung.3. p. 1 Manfred Bruhn – “Internes Marketing. . .3.crearea unui compartiment de “marketing intern”. În general pot fi imaginate următoarele forme de organizare 1 : . Strategia marketingului intern După stabilirea obiectivelor. Acest plan prezintă trei dimensiuni: o dimensiune de conţinut: în acest plan se concretizează toate domeniile decizionale ale marketingului intern. o dimensiune organizatorică: planul stabileşte în ce formă va fi operaţionalizat marketingul intern în întreprinderea de servicii.lărgirea atribuţiilor compartimentului de personal sau de marketing. 1999. Wiesbaden.organizarea unei echipe pe proiect. .123. fundamentarea strategiei reprezintă a doua activitate importantă a etapei de planificare strategică a marketingului intern. Edition IIa. Integration der Kundern und Mitarbeiter orientierung”.

editura Codecs. 2006 . Analizaţi dimensiunile planului de comportament. cum să câştigăm şi cum să dominăm pieţele. Cea mai importantă autoritate în marketing îţi răspunde la întrebări.Kotler despre marketing. editura Brandbuilders. Bucureşti. 2005 . Bucureşti.Philip Kotler – Managementul marketingului. Bucureşti . 2005 . editura Teora. Cum să creăm.Esenţialul în marketing. 2003 . Bucureşti.Jim Blythe .Realizaţi o sistematizare a obiectivelor marketingului intern. editura Rentrop & Straton. Bibliografie suplimentară: . editura Curier Marketing. editura Uranus.Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie. Bucureşti .Philip Kotler .Jim Blythe .Virgil Balaure (coord) – Marketing.Conform lui Kotler.Philip Kotler .

delegare.CAPITOLUL 4. . comunicare.Să prezentaţi principalele instrumente de marketing intern. Cuvinte cheie: segmentare. satisfacţia clientului. oameni pregătiţi special pentru a căuta şi “vâna” pe cei mai buni profesionişti din toate domeniile. Pentru a găsi aceşti oameni.Să explicaţi interdependenţa manager-angajatclient. munca în echipă. . NIVELUL TACTIC AL MARKETINGULUI INTERN Conţinut: 4. Obiective: După studierea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să faceţi următoarele: . headhunteri.2. Segmentarea personalului 4.Să identificaţi câmpurile de decizie în managementul personalului orientat spre client. tot mai multe firme apelează la “headhunteri”. tot mai mulţi manageri din servicii au învăţat că profiturile mari se obţin mai repede atunci când lucrezi cu oameni potriviţi. recompensare. Instrumentele marketingului intern Introducere: În ultimul timp. . . la locul potrivit.1.Să definiţi segmentarea şi să prezentaţi modele de segmentare în marketingului intern.

Un exemplu de segmentare a personalului este prezentat în fig. 15.1. pregătirea profesională. în scopul folosirii celor mai adecvate instrumente ale marketingului intern. Prin segmentarea personalului se înţelege gruparea personalului întreprinderii de servicii în grupuri omogene.4. Segmentarea personalului Este activitatea care încheie etapa de planificare strategică a marketingului intern. .) sunt cele mai folosite în acest demers. Segmentarea se face în funcţie de 2 criterii: frecvenţa relaţiilor cu clienţii şi natura relaţiilor cu clienţii. poziţia în cadrul întreprinderii etc.) şi cele psihologice (obiectivele personale privind cariera. Criteriile de segmentare demografice (vârsta. aşteptările sau atitudinile salariaţilor etc.

O segmentare corectă şi relevantă permite conducerii întreprinderii de servicii să cunoască portofoliul de salariaţi şi să planifice cele mai adecvate acţiuni/măsuri de marketing intern (acestea vor fi diferenţiate pe fiecare segment). Această abordare este sugestivă în demersul teoretic de analiză a conţinutului marketingului intern. 4. 17). Instrumentele marketingului intern Stabilirea acestor instrumente reprezintă conţinutul etapei de planificare operativă a marketingului intern. . Operaţionalizarea acestor instrumente presupune abordarea lor într-o viziune sistemică (fig. (fig. 16).2. Instrumentele marketingului intern provin din două surse. dar devine irelevantă în practicarea marketingului intern la nivelul întreprinderii de servicii.

. New-York: Doubleday Currency. Cercetările întreprinse evidenţiază faptul că managerii întreprinderilor de servicii.18. În acest sens. Tehnicile creative de intervievare trebuie utilizate pentru a obţine o imagine Carl Sewell. care au calităţi necesare pentru prestarea unor servicii de înaltă calitate. subliniază: “Dacă n-ai vorbit cu 25 de oameni. 1 . realizează profile ale candidaţilor în funcţie de aşteptările clienţilor pentru fiecare post din structura organizatorică şi utilizează aceste profile în procesul de selecţie a viitorilor angajaţi. În cartea sa “Clienţi pentru o viaţă”. p.68. Întreprinderile de servicii performante urmăresc selecţia viitorilor colaboratori nu numai după criterii profesionale. efortul întreprinderilor de servicii de a realiza o cotă de piaţă a vânzărilor cât mai mare trebuie să fie egal cu efortul de a realiza o cotă de piaţă a talentelor la fel de mare.a) Selecţia personalului în marketingul intern: este un instrument de management al personalului orientat în optica marketingului. 19) presupune intervievarea unui număr cât mai mare de solicitanţi. Principalele zone decizionale ale managementului personalului. La rândul său. care vizează poziţii de lideri pe piaţă. Paul B.. selecţia viitorilor angajaţi în optica marketingului intern (fig. Sewell Carl. Jim Daniel. atunci nu ai căutat suficient” 1 . 1990. dealer la Cadillac. susţine că: “O provocare continuă este de a găsi oameni . Potrivit acestei optici. Brown – “Customers for Life”. preşedinte al performantei bănci “Friendly Bank” din Oklahoma City. orientat spre client sunt prezentate în fig. ci şi după criterii de competenţă socială şi după atitudinea solicitantului faţă de client.

p. 51. Citat din Leonard L. III: DowJones – Irwin. Carter W.clară asupra a ceea ce candidatul simte cu adevărat în ceea ce priveşte clientul. într-o anumită măsură. Berry. Homewood. Brown – “Service Quality: A Profit Strategy for Financial Institutions”. Noi căutăm până găsim acea persoană” 1 . dar puţini dintre aceştia au realizat cu succes acest contact. David R. în contact cu clienţii în muncile anterioare. Bennett. 1 . 1989. Mulţi candidaţi au intrat.

Headhunter-ul nu crede în pile şi consideră că angajarea prin concurs este pentru mediocrii. Pentru a găsi aceşti oameni. deocamdată. la locul potrivit. .În ultimul timp. tot mai mulţi manageri din servicii au învăţat că profiturile mari se obţin mai repede atunci când lucrezi cu oameni potriviţi. tot mai multe firme apelează la “headhunteri”. piaţa pentru headhunting este redusă (două companii axate pe headhunting). oameni pregătiţi special pentru a căuta şi “vâna” pe cei mai buni profesionişti din toate domeniile. În România.

care practică un marketing intern performant. trebuie să fie comunicată angajaţilor cu fiecare ocazie.b) Comunicarea în marketingul intern: este un instrument de management al marketingului orientat spre personal. pasiunea angajaţilor . dar este cuvântul care redă cel mai bine angajamentul prestatorilor faţă de întreprindere. întreprinderile de servicii. Pasiunea este un cuvânt ce sună ciudat într-un manual al afacerilor. Angajaţii trebuie să ştie cum se încadrează munca lor în schema mai largă a activităţilor din cadrul întreprinderii. Prin comunicare. faţă de importanţa îndeplinirii obiectivelor previzionate. perfecţionarea. motivarea şi păstrarea angajaţilor buni necesită stabilirea şi dezvoltarea unei viziuni clare. care să fie adoptată de întregul personal al unei întreprinderi prestatoare. Alegerea. specifică fiecărei întreprinderi de servicii. sunt preocupate să ofere angajaţilor acel ceva care să-i motiveze şi să-i determine să muncească cu pasiune. În fond. Această viziune. cum contribuie munca lor la dezvoltarea afacerii.

nr. Măsurile de comunicare externă în marketingul intern sunt determinate de faptul că personalul întreprinderii de servicii receptează şi mesajele externe ale acesteia. 1. 20). . Sibiu. pp. 1998. p. vol. În cadrul marketingului intern se pot distinge două forme de manifestare a măsurilor de comunicare externă: măsuri de comunicare externă care se adresează atât clienţilor externi. În calitate de aşa numiţi “second audience”.este cea care diferenţiază întreprinderile cu un marketing intern performant faţă de celelalte 1 . 2 Leonard L. Editura Imago. Pentru structurarea ansamblului măsurilor de comunicare internă din marketingul intern apare adecvată diferenţierea acestora după mediul de comunicare şi după continuitatea comunicării (fig.185. angajaţii sunt receptori ai comunicării externe a întreprinderii 2 . 1 Luigi Dumitrescu – “Marketingul Serviciilor”. în Journal of Retail Banking.33-40. Berry – “The Employee as a Customer”. Prezentarea unor angajaţi merituoşi şi evidenţierea unor colaborări de durată cu întreprinderea. constituie exemple de comunicare externă. Comunicarea viziunii întreprinderii de servicii se realizează prin măsuri de comunicare internă şi măsuri de comunicare externă. 3. cât şi clienţilor interni (salariaţii).

Scopul acestei pregătiri este modificarea trăsăturilor personale cognitive (cunoştinţe. c) Pregătirea personalului pentru performanţă: este un instrument de management al personalului orientat în optica marketingului. prin mesajul lor. aptitudini). desfăşurat permanent şi racordat la modificările intervenite în cadrul mediului de referinţă al întreprinderii de servicii.măsuri de comunicare externă care se adresează exclusiv clienţilor externi. influenţează indirect colaboratorii. Pregătirea personalului prestator trebuie să aibă caracterul unui proces dinamic. Personalul prestator trebuie să înveţe în mod continuu. afişe cu titlul “Clientul este rege”. reflectă clar orientarea spre client a întreprinderii. afective (atitudini) şi de comportament (comportament orientat spre client). dar care. Spre exemplu. Fiecare obiectiv al marketingului intern trebuie să vizeze pregătirea angajaţilor pentru prestarea unor servicii fără erori. .

managerii de la nivel tactic şi operaţional trebuie să fie testaţi din punct de vedere al dezvoltării calitative (întrebări de genul “Ce realizări . de la “angajat care poate fi înlocuit” la “angajat de neînlocuit”. de la o atitudine reactivă. În optica marketingului intern. la experiment şi risc. Spre exemplu. de la acceptarea “status quo-ului”. Angajaţii întreprinderii de servicii trebuie să înveţe nu numai “cum trebuie făcut” ci şi “de ce trebuie făcut”. există aşa numitul “Sistem de dezvoltare a personalului” (SDP) în cadrul căruia se adoptă decizii / convenţii anuale pentru dezvoltarea personală şi profesională a fiecărui colaborator. o forţă de motivare şi o sursă de respect pentru sine. pregătirea şi instruirea trebuie să vizeze nu numai personalul de execuţie. Sistematic. la una proactivă etc. Din această perspectivă.pentru că învăţarea reprezintă un element determinant al încrederii. la orientarea spre client. În plus. la standarde înalte. la întreprinderile de telecomunicaţii Motorola. de la tradiţie şi siguranţă. ci şi managerii de la nivel tactic şi operaţional. pregătirea acestor manageri trebuie să provoace schimbări în modul de gândire: de la orientarea spre furnizorul de servicii. Gama instrumentelor folosite pentru dezvoltarea personalului prin pregătire continuă se întinde de la organizarea stagiilor de formare şi perfecţionare până la discuţii individuale cu salariaţii. fiecare salariat este obligat să investească cel puţin cinci zile pe an în acţiuni de perfecţionare profesională.

O comunitate interactivă a angajaţilor care se ajută reciproc. realizarea unei dezvoltări a personalului orientată spre client trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: procesul de instruire trebuie să fie susţinut de un suport informaţional corespunzător.) şi din punct de vedere al abilităţii de a fi un lider real pentru subordonaţii săi (referindu-se la rolul liderului. care se înţeleg şi învaţă împreună reprezintă un puternic antidot împotriva eşecului în . un important factor dinamizator în susţinerea motivaţiei angajaţilor este servirea în prezenţa “colegilor de echipă”. în procesul instruirii se recomandă utilizarea unui mix de metode de învăţare. Lucru în echipă devine o necesitate în servicii deoarece munca prestatorilor este solicitantă. procesul de instruire trebuie evaluat şi corectat permanent.importante aţi avut pe plan profesional?”. instruirea trebuie să fie instituţionalizată. în sezon) poate fi copleşitor din punct de vedere fizic şi psihic. adesea frustrantă şi uneori demoralizantă. Numărul total de clienţi ce trebuie serviţi (spre exemplu. comportamentul unor prestatori obosiţi. Peter Druker precizează că prima sarcină a acestuia este de a fi “o trompetă cu un sunet clar”). d) Accentuarea spiritului de echipă: este un instrument de management al marketingului orientat spre personal. numărul pasagerilor unei curse aeriene. Ceea ce clienţii percep drept un comportament impersonal sau birocratic poate fi. În optica marketingului intern. În acest context. “Ce filosofie aveţi faţă de angajaţii subordonaţi şi faţă de clienţi?” etc. în realitate.

prestarea unui serviciu. inspiraţie şi chiar destinderea angajaţilor implicaţi în procesul de prestare. printr-un spirit de întrajutorare şi încredere între membrii echipei şi prin împărţirea responsabilităţii pentru rezultate. Munca în echipă stimulează atât capacitatea angajaţilor de a oferi servicii de calitate. cât şi dorinţa acestora de a presta un serviciu care corespunde aşteptărilor clienţilor. Diversitatea prin personalitate. Munca în echipă ridică miza pentru performanţa individuală. Sacrificarea individualităţii nu este nici necesară. În consecinţă. munca în echipă “mixează” în aşa fel indivizii încât întregul este mai mare decât părţile sale. pregătire. . experienţă şi deschidere aduce un plus de stabilitate şi energie procesului de colaborare. Doar puţini factori pot stimula mai puternic decât respectul colegilor de echipă. persoane care colaborează în vederea îndeplinirii unui obiectiv comun. Echipa nu înseamnă uniformizare. dezamăgirea echipei poate avea asupra angajatului un impact negativ mai puternic decât dezamăgirea managerului. Adevărata muncă în echipă implică indivizi. Implicarea echipei poate oferi vigoare. Mai degrabă. deschisă. Munca în echipă presupune sentimente – sentimente de cooperare în loc de competiţie. În acelaşi timp. Ea generează controlul şi puterea. sentimente de interdependenţă în loc de independenţă. nici dorită în cadrul echipei. Sentimentul de muncă în echipă include conectarea la un grup de lucru. angajarea la eforturile grupului şi mândrie faţă de realizările echipei. Colaborarea este caracterizată printr-o comunicare regulată. Munca în echipă este un “bun tonic”. onestă.

Deoarece munca în echipă este un imperativ pentru serviciul de valoare (datorită. colegii mei şi cu mine suntem în relaţii de cooperare şi nu de concurenţă”. prin analogie cu relaţia “client-furnizor extern”. care doreşte să-şi îmbunătăţească satisfacţia sa. Munca în echipă reprezintă valori. “fiecare angajat al întreprinderii contribuie. atitudini.. a relaţiilor “client-furnizor intern”. p. în interiorul întreprinderii de servicii. să creadă în ele şi să le însuşească 1 : “simt că fac parte dintr-o echipă în întreprinderea în care lucrez”. Dacă finalitatea relaţiei “client-furnizor extern” este direct economică (este o relaţie comercială). a scos în evidenţă anumite limite. membrii unei echipe trebuie să aprobe următoarele afirmaţii. în special. cit. finalitatea relaţiei “client-furnizor 1 Iuliana Cetina – Op.munca în echipă amplifică capacităţile angajaţilor pentru furnizarea unor servicii excelente. în echipa sa. “simt o responsabilitate în a-mi ajuta colegii de echipă. sentimente şi din această cauză. la eforturile depuse pentru deservirea clienţilor”. Introducerea conceptului “client-furnizor intern” a fost susţinută de faptul că în interiorul întreprinderii de servicii există întotdeauna un “client”. inseparabilităţii serviciilor). . “simt că sunt un membru important al întreprinderii la care lucrez”. Importanţa lucrului în echipă este determinată şi de faptul că dezvoltarea. ea trebuie evaluată şi recompensată de manageri.62.

care doresc prestaţii personalizate. Munca în echipă încurajează pregătirea. “croite” în funcţie de tipologia fiecăruia (aşteptări. . conducerea exclusivă pe baza unor reguli stricte şi rigide subminează încrederea angajaţilor în manageri. pregătire. ce trebuie făcut? În întreprinderile prea autocentrate. cea care se bazează pe parteneriate interne orientate spre client. aflat faţă în faţă cu clientul extern. Munca în echipă. frânează dezvoltarea personalităţii şi creativităţii prestatorilor de servicii. elimină aceste conflicte de legitimitate. “alungă” pe cei mai capabili angajaţi (care doresc o muncă mai interesantă). cel extern.). aceste relaţii absorb şi mai multă energie internă. temperament etc. e) Stimularea creativităţii şi libertăţii decizionale: este un instrument de management al personalului orientat în optica marketingului. Angajaţii fără iniţiativă. pentru că membrii echipei sunt coresponsabili ai rezultatului aşteptat de clientul extern.intern” este performanţa producţiei de servicii: este un mijloc în slujba finalităţii întreprinderii. În acelaşi timp. fără libertate decizională vor livra servicii “ca la carte”. inspiră încrederea şi este un puternic factor motivator. în timp ce consumatorii aşteaptă să primească servicii personalizate. îndepărtând întreprinderea de servicii de singurul său client adevărat. conducerea exclusivă pe baza unor reguli stricte şi rigide scade şi satisfacţia consumatorilor. Numai că această analogie şi interpretarea relaţiei “client-furnizor intern” evidenţiază apariţia unor conflicte de legitimitate: cu ce drept un alt angajat ar şti mai bine decât prestatorul. Potrivit principiilor marketingului intern.

Principalele aspecte urmărite sunt: dacă stilul de conducere este orientat puternic spre oameni.Fără îndoială că întreprinderile de servicii au nevoie de reguli şi norme pentru a asigura operaţionalizarea eficientă a procesului managerial. Investirea angajaţilor cu autoritate şi responsabilitate reprezintă o condiţie esenţială a practicării managementului participativ şi. implicit. În acelaşi timp. Sistematic. . Fără îndoială că deplasarea autorităţii şi responsabilităţii în interiorul întreprinderii. tot mai aproape de consumator. implică multă răbdare şi preocupare pentru reducerea numărului de reguli existente. delegarea nu este posibilă decât acolo unde există angajaţi foarte bine pregătiţi profesional şi suficient de motivaţi pentru a-şi asuma responsabilitatea transferată de manageri. dacă angajaţii se simt implicaţi în procesul de adoptare a deciziilor. O modalitate de rezolvare a acestei probleme o constituie practicarea delegării de către manageri. creativitatea angajaţilor. angajaţii întreprinderii de servicii trebuie să fie chestionaţi în legătură cu percepţia lor faţă de orientarea voluntară a stilului de conducere al managerilor. dacă managementul este prezent frecvent aproape de oameni. dar acestea nu trebuie să îngrădească iniţiativa. dacă informarea şi comunicarea sunt permanent perfecţionate şi îmbunătăţite. a creşterii satisfacţiei “clienţilor interni”. dacă angajaţii resimt o reducere a presiunii spre rezultate.

dacă în întreprindere se urmăreşte atenuarea “războiului intern al hârtiilor”. dacă angajaţii au libertatea de a trata flexibil clienţii.dacă angajaţii sunt implicaţi în consilierea clienţilor. dacă angajaţii percep preocuparea întreprinderii pentru siguranţa locului de muncă. pe măsurarea rezultatului ignorând măsurarea comportamentală. care reflectă percepţia clientului faţă de corectitudinea şi promptitudinea prestării. Fiecare angajat trebuie să ştie că munca sa va fi măsurată şi că merită să presteze un serviciu de calitate fiindcă acest lucru va fi recompensat. În multe situaţii. Şi politica de salarizare poate fi folosită ca instrument al marketingului intern. O politică de salarizare orientată spre clientul intern se fundamentează pe doi piloni: evaluarea şi recompensarea. Aplicarea şi difuzarea conceptului de marketing intern se realizează cu succes numai atunci când managerii practică delegarea pentru stimularea creativităţii subordonaţilor. dacă climatul din întreprindere încurajează iniţiativa angajaţilor. multe întreprinderi de servicii pun accentul. f) Evaluarea şi recompensarea: este un instrument de management al personalului orientat în optica marketingului. în mod exclusiv. Din păcate. întreprinderile care intenţionează să recompenseze pe cei mai buni angajaţi adesea se . dacă angajaţii beneficiază de mai multe stagii de perfecţionare.

concentrează. politica sistemului de recompensare are un impact major asupra satisfacţiei “clienţilor interni” şi. În optica marketingului intern. pe recompense financiare ignorând avantajele oferirii de recompense morale. Odată ce ai angajat oameni potriviţi şi i-ai antrenat bine. implicit. Recompensele sunt “cheia” conducerii componentei motivaţionale din ecuaţia performanţei angajaţilor (Performanţa = Motivaţie*Abilitate). sistemul de recompensare poate fi definit ca instrumentul pe care managerul îl foloseşte pentru a face alte persoane să se alăture obiectivelor sale. vicepreşedinte la Signet Bank. La nivelul întreprinderii de servicii. cum poţi fi totuşi sigur că ei vor presta servicii de calitate? Felul în care sunt folosite recompensele răspunde în mare parte la această întrebare. ceea ce este măsurat şi recompensat. recunoscut şi promovat. asupra satisfacţiei “clienţilor externi”. mai puţin cele care sunt .. Alexander “Sandy” Berry. Din păcate.. Într-adevăr. va funcţiona”. Măsurarea performanţelor unui prestator trebuie să ţină cont de contribuţia sa la operaţionalizarea strategiei întreprinderii şi la respectarea viziunii adoptate de aceasta. din Richmond. Măsurarea performanţelor permite identificarea angajaţilor care merită să fie recompensaţi şi a celor care nu merită. un sistem eficient de recompensare presupune existenţa unui sistem eficient de măsurare a performanţelor. afirmă: “. Virginia. multe întreprinderi de servicii creează un sistem de recompensare care motivează tot felul de comportamente de-ale angajaţilor. Referindu-se la importanţa măsurării şi recompensării. în mod exclusiv.

asociate cu orientarea spre client. greşeli generate de utilizarea necorespunzătoare a recompenselor pentru facilitarea şi creşterea calităţii serviciilor – de multe ori. cu conceptul de servicii de calitate. întreprinderile de servicii folosesc recompensele într-o manieră care mai degrabă inhibă decât stimulează calitatea serviciilor. este . De ce? Pentru că sentimentul autorealizării poate fi considerat o imensă recompensă. într-o agenţie de turism în care angajaţii sunt încurajaţi să răspundă clienţilor la telefon într-o manieră cât mai politicoasă. de parcă domeniul serviciilor ar opera în lumea tangibilă. altele decât modul de realizare a sarcinilor şi obiectivelor individuale – întreprinderile de servicii nu ar trebui să-şi concentreze eforturile numai asupra recompenselor care vizează scopurile personale ale angajaţilor. întreprinderile de servicii nu cunosc câte tipuri de recompense au la îndemână. Spre exemplu. Aceste întreprinderi tind să “lege” recompensele acordate de aspecte măsurabile. greşeli generate de focusarea recompenselor asupra unor aspecte legate de activitatea angajaţilor. altele în afara celor băneşti şi nici multiplele nevoi ale salariaţilor pe care aceste recompense le pot satisface. Ele ar trebui să acorde cea mai mare importanţă creării unui sistem de slujbe şi servicii care să le permită angajaţilor să-şi îndeplinească cu uşurinţă sarcinile individuale. Cercetările întreprinse în acest domeniu evidenţiază existenţa a patru direcţii majore în care întreprinderile de servicii nu folosesc eficient recompensele: greşeli generate de neutilizarea tuturor recompenselor disponibile – de obicei.

această atitudine nu este nici recompensată. în timp ce ei. Acesta este în mod clar un sistem de recompensare disfuncţional. angajaţii sunt încurajaţi să fie cât mai atenţi cu clienţii.posibil ca recompensele/pedepsele să fie determinate de timpul convorbirii. În ambele situaţii managerii sperau ca angajaţii să fie drăguţi şi amabili cu clienţii (“lucrul B”). În consecinţă. de fapt. recompensau rapiditatea. nici pedepsită. Fără îndoială că durata convorbirilor telefonice poate fi supravegheată şi măsurată. recompensaţi. dar recompensele/pedepsele sunt determinate de venitul devreme la muncă şi numărul de deponenţi care îşi retrag banii în ziua respectivă. o sursă de stres pentru angajaţi. . amabilitatea nu este. ci mai degrabă unul pentru care ştiu că vor fi recompensaţi”. În consecinţă. Referindu-se la acest aspect. într-o bancă. comportamentul care generează recompense va persista. Nu ştim totul despre comportamentul uman. Steve Kerr. însă un lucru ştim cu siguranţă: oamenii tind să facă lucrurile pentru care ştiu că vor fi. Ambele întreprinderi de servicii au comis greşeala de a recompensa “lucrul A”. directorul Institutului de Cercetare şi Dezvoltare al General Electric. în timp ce se aşteaptă a se realiza “lucrul B”. cel care nu aduce recompense va fi îndepărtat. venitul la timp sau numărul de contracte încheiate (“lucrul A”). În mod asemănător. mai devreme sau mai târziu. în timp ce atitudinea pe timpul convorbirii nu se măsoară. Ora venirii la muncă şi numărul de deponenţi este monitorizat. spunea: “angajaţii dintr-o organizaţie nu tind să aibă prea des un comportament pe care liderii lor îl pretind. dar ea influenţează decisiv nivelul perceput al clienţilor.

a fi motivat înseamnă a fi: stimulat. recompensele trebuie să fie reversibile (greşeala managerului de a acorda o recompensă prea mare să poată fi corectată). recompensele trebuie să fie transparente (pentru ca o recompensă să fie eficientă. Dacă întreprinderea doreşte ca angajaţii săi să presteze servicii de calitate. consecvent în comportament. astfel. marketingul intern sugerează respectarea următoarelor cerinţe: recompensele să fie disponibile (orice tip de recompense trebuie să existe înainte de a le oferi şi trebuie să le poţi acorda în cantităţi suficient de mari pentru ca angajaţii să le considere demne de luat în seamă). cui doreşte şi cum doreşte). 21) şi acest lucru creează confuzie.greşeli generate de utilizarea incorectă a sistemului de recompensare – de multe ori. care sunt recompensate de întreprindere. condus. vor fi consecvenţi în comportament. ea trebuie să fie vizibilă. trebuie să le acorde recompense care să le satisfacă nevoile. Pentru ca recompensele să satisfacă “clienţii interni” (angajaţii) şi să influenţeze. recompensele trebuie să vizeze nivelul performanţei (recompensa trebuie să fie “legată” de singurul lucru pe . Angajaţii unei întreprinderi de servicii sunt stimulaţi de propriile lor nevoi. sunt conduşi de interesul de a îndeplini anumite sarcini personale. iar valoarea ei înţeleasă). întreprinderile de servicii nu cunosc suficient de bine mecanismul sistemului de recompensare şi intercondiţionările dintre comportamentele sale (fig. dacă acesta este recompensat. satisfacţia clienţilor externi. recompensele trebuie să fie flexibile (managerul să poată acorda recompense când doreşte. 21). Aşa cum rezultă din (fig.

postul/funcţia deţinută. recompensele trebuie să motiveze pe termen lung (eficienţa unei recompense este dată de perioada de timp în care ea motivează comportamentul angajatului).care trebuie să-l stimuleze: performanţa). În optica marketingului intern. principalele metode de recompensare a angajaţilor unei întreprinderi de servicii sunt: salarizarea. recompensele trebuie să fie oportune (o recompensă trebuie acordată imediat după ce a avut loc comportamentul ce se doreşte a se repeta). .

obiectivele trebuie stabilite public şi trebuie să fie specifice. prin prisma cerinţelor unei recompense.presupune identitatea sarcinii. . Aprecierea şi recunoaşterea celor din jur poate fi o metodă de recompensare eficientă. Explicaţia rezidă în faptul că omul. Realizarea unui obiectiv este ea însăşi o recompensă când obiectivul a fost acceptat şi considerat ca fiind important pentru angajaţi şi pentru întreprindere. serviciile de calitate şi reacţiile clienţilor se intercondiţionează. are o părere despre sine şi despre locul pe care îl ocupă în lume în funcţie de reacţiile celor din jur. În fond. obiectivele stabilite. Acest lucru este evidenţiat de faptul că majoritatea angajaţilor recunosc că aprecierea şi reacţia clienţilor le influenţează mult randamentul în timpul prestării. realizarea unui obiectiv poate constitui motivul acordării unei recompense. focalizează energiile oamenilor. În acelaşi timp.aprecierea şi reacţia celor din jur.determină satisfacţia muncii. recompense pentru angajaţii întreprinderii de servicii. dificile şi acceptate. ca fiinţă socială. Oricât ar părea de simplist. dar posibil de atins şi acceptate de executanţi. cheia canalizării competenţelor şi energiilor angajaţilor pentru servicii de calitate este stabilirea unor obiective explicite (dificile. Salarizarea. nu este o metodă eficientă. . . de asemenea. Obiectivele stabilite pot constitui. Din această perspectivă.presupune autonomia sarcinii. . dar posibil de atins).presupune varietatea calificărilor. deoarece stabilirea unor obiective dificile. Postul / funcţia poate fi o sursă de recompense dacă îndeplineşte următoarele caracteristici: .

atunci nivelul lor de satisfacţie creşte. recompense bazate pe aptitudini (recompensele trebuie să reflecte valoarea omului). recompense bazate pe cerinţele pieţei (recompensele trebuie să reflecte criteriile de recompensare pe care le folosesc principalii competitori). ci şi de modul de distribuţie a acestor recompense. Angajaţii sunt foarte sensibili faţă de egalitatea şi echitatea cu care se dau recompensele. evaluarea şi recompensarea implică existenţa unui . În fine.Dacă angajaţii unei întreprinderi de servicii sunt stimulaţi de nevoi. sunt conduşi de obiective “entuziaste”. lucru perceput pozitiv de clienţi. responsabilitatea şi valoarea postului/ funcţiei). acordarea recompenselor trebuie să se facă pe baza următoarelor criterii: recompense bazate pe specificul postului/ funcţiei deţinută de angajat (recompensele trebuie să reflecte poziţia. de modul de îndeplinire a obiectivelor individuale).). recompense bazate pe performanţe (recompensele trebuie să ţină cont de rezultatele obţinute de angajat. fidelitate. recompense bazate pe “investiţiile” angajaţilor (recompensele trebuie să reflecte ceea ce “investesc” angajaţii în întreprindere: vechime. Din această perspectivă. pe care le acceptă cu adevărat şi sunt recompensaţi pentru performanţa obţinută în furnizarea serviciilor de calitate. în concordanţă cu principiile marketingului intern. Angajaţii întreprinderii de servicii sunt preocupaţi nu numai de tipul recompenselor acordate de manageri. performanţă etc.

cât şi celor externi. participare socială (colaborare pe baza unui dialog permanent al salariaţilor cu ceilalţi parteneri sociali). Întreprinderea furnizează servicii atât clienţilor interni. în primul rând. cunoaşterea aşteptărilor şi nevoilor clienţilor interni devine tot atât de importantă ca şi a aşteptărilor şi nevoilor clienţilor externi. iar practica a demonstrat să satisfacţia ultimilor este determinată de satisfacţia primilor. Cum marketingul intern împarte clienţii întreprinderii de servicii în “interni” (angajaţii întreprinderii) şi “externi”. a clienţilor săi (interni şi externi) şi a societăţii ca întreg devine esenţa activităţilor în servicii. Satisfacerea aşteptărilor şi nevoilor consumatorilor presupune. Iată de ce marketingul intern pune în prim plan satisfacerea angajaţilor (în rolul de clienţi interni) ca o condiţie a eficienţei marketingului extern.parteneriat între întreprindere şi angajaţii săi. rezultă că realizarea unei calităţi în folosul întreprinderii. bazat pe următoarele trei elemente: participare funcţională (colaborare bazată pe respect şi încredere reciprocă). cunoaşterea acestora. . g) Satisfacerea clienţilor interni: este un instrument de management al marketingului orientat spre personal. Cea mai veche axiomă a marketingului este cea privitoare la cunoaşterea consumatorului. participare financiară (participarea angajaţilor la repartizarea beneficiilor rezultate din succesul întreprinderii). În acest context.

. Chestionarul conţinea întrebări de genul: “Cum apreciaţi consilierea clienţilor?”. cercetarea a vizat atitudinile şi percepţiile angajaţilor privitoare la serviciile prestate clienţilor externi.în primul trimestru.în trimestrul trei. Funcţionarii băncii sunt încurajaţi să folosească această linie ori de câte ori au probleme în procesul de prestare sau au idei ce vizează îmbunătăţirea calităţii serviciilor furnizate. Un exemplu elocvent îl oferă banca “First Chicago”. este apreciată corespunzător de clienţi?” etc. . preocupate de realizarea unui marketing intern eficient. . “Consideraţi că activitatea dvs. “Echipamentele funcţionează corespunzător?” etc. De asemenea. “Aveţi libertatea de tratare flexibilă a clienţilor?”. “Informarea şi comunicarea internă sunt corespunzătoare?” etc. au proiectat sisteme complexe de investigare a propriilor angajaţi.în trimestrul al doilea. angajaţii primesc trimestrial un chestionar.. Întrebările formulate sunt de genul: “Sunteţi satisfăcuţi de strategiile de pregătire urmate?”. banca a mai instalat o linie telefonică ce are legătură directă cu Departamentul de Afaceri cu Consumatorii. cercetarea a vizat nivelul de satisfacţie al angajaţilor în legătură cu relaţiile pe care le au cu şefii direcţi şi cu conducerea superioară. pe care-l completează fără a-şi preciza numele: . cercetarea s-a bazat pe un chestionar ce conţinea întrebări de genul: “Aveţi cea ce vă trebuie pentru a vă desfăşura corespunzător activitatea?”.. . care organizează lunar interviuri cu grupuri de angajaţi. .în ultimul trimestru.Întreprinderile de servicii. Pe lângă acest demers. cercetarea a pus accentul pe opiniile angajaţilor faţă de calitatea serviciilor interne.

“Aţi sfătuit un prieten să lucreze aici?”. în funcţie de specificul întreprinderii şi de scopul cercetării. rolul angajaţilor şi satisfacţia consumatorilor există relaţii de interdependenţă extrem de puternice (fig. a urmări deplina lor satisfacere înseamnă a investi în calitatea serviciilor furnizate.22). conducerea întreprinderii de servicii va evalua nivelul de satisfacţie al angajaţilor şi va adopta măsuri necesare creşterii acesteia. . “Ce schimbări credeţi că trebuie făcute pentru îmbunătăţirea climatului de muncă” etc. “Vă simţiţi implicat în procesul de adoptare a deciziilor?”. o întreprindere nu poate fi mai bună decât angajaţii săi. a investi în calitatea angajaţilor. Din această cauză. Fără îndoială că aceste chestionare pot fi completate şi cu alte întrebări. Pe baza informaţiilor rezultate din aceste cercetări. Între responsabilitatea conducerii. Un serviciu este o performanţă şi este dificil să separăm performanţa de oameni. Datorită inseparabilităţii serviciilor.Chestionarul conţinea întrebări de genul: “ Stilul de conducere al managerilor este orientat spre oameni?”.

adeziunea managementului la o nouă viziune asupra calităţii (satisfacerea şi depăşirea aşteptărilor clientului) devine credibilă.Marketingul intern este necesar numai atunci când în întreaga întreprindere de servicii se pune în mişcare un proces de schimbare orientat spre client şi bazat pe filosofia “zero defecte”. Angajamentul pentru calitate (“quality commitment”) numai este suficient. Motivarea şi stimularea angajaţilor. elaborarea viziunilor şi obiectivelor pe termen lung devin preocupări pentru întreprinderea de servicii. În acest context. iar schimbarea poate fi făcută. devine imperativă aplicarea următorului principiu: “satisfacţia . Doar printr-o conducere activă şi dinamică (“quality leadership”).

ea trebuie să contribuie la satisfacerea lui în cele mai bune condiţii”.Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie. Cum să creăm. Bucureşti. Specificaţi rolul sistemului de recompensare în oferirea de servicii de calitate.Esenţialul în marketing. Bucureşti.Virgil Balaure (coord) – Marketing.Conform lui Kotler. editura Teora. Bucureşti . Să explicaţi interdependenţa manager-angajatclient. 2005 .Kotler despre marketing. editura Curier Marketing. Prezentaţi instrumentele comunicării interne.Philip Kotler . Cea mai importantă autoritate în marketing îţi răspunde la întrebări.Philip Kotler . Prezentaţi principalele instrumente de marketing intern. 2003 . editura Brandbuilders.Philip Kotler – Managementul marketingului.angajaţilor (clienţii interni) nu trebuie să fie doar percepută de client. 2006 . 2005 . Bucureşti. Identificaţi câmpurile de decizie în managementul personalului orientat spre client. Întrebări recapitulative: Definiţi segmentarea şi prezentaţi modele de segmentare în marketingului intern.Jim Blythe . Bucureşti . Bibliografie suplimentară: . editura Rentrop & Straton. editura Uranus. cum să câştigăm şi cum să dominăm pieţele. editura Codecs.Jim Blythe .

know-how.CAPITOLUL 5.Să enumeraţi principalele domenii de control. Implementarea marketingului intern în cadrul întreprinderii 5.1. În acelaşi timp. conceptul de marketing intern necesită un proces de . Controlul marketingului intern în cadrul întreprinderii Obiective: După studierea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să faceţi următoarele: . Implementarea marketingului intern Reprezintă penultima etapă a procesului de planificare a marketingului intern. satisfacţie personal. Cuvinte cheie: implementare. . 5.Să analizaţi principalele măsuri de control ale marketingului intern.1.2. . IMPLEMENTAREA ŞI CONTROLUL MARKETINGULUI INTERN Conţinut: 5. satisfacţie clienţi. control.Să prezentaţi fazele implementării marketingului intern. ci în aplicarea şi difuzarea noilor concepte. Cele mai dese probleme nu apar în planificarea strategică sau în utilizarea instrumentelor specifice marketingului intern.

care determină schimbări pas cu pas în întreprinderea de servicii. implementarea marketingului intern în întreprinderea de servicii presupune parcurgerea următoarelor faze: Implementarea managementului de top – succesul marketingului intern este condiţionat de implicarea managementului de top. Transmiterea know-how-ului necesar – acceptarea de către angajaţi a aplicării marketingului intern nu este suficientă. În acest context. Potrivit opiniei specialiştilor (Richardson/ Robinson. Rolul managementului de top este de a stabili obiectivele marketingului intern. transferul de knowhow se poate realiza în următoarele domenii: . prezentarea consecinţelor aplicării marketingului intern asupra angajaţilor. natura şi amploarea schimbărilor interne. Bruhn. tehnicile şi instrumentele marketingului intern. responsabilităţile privind obligativitatea sarcinilor de implementare a marketingului intern. prezentarea unor informări în legătură cu modul în care a fost introdus marketingul intern in alte întreprinderi reprezintă principalele demersuri pe care managerii trebuie să le iniţieze pentru a elimina anumite bariere personale şi a mări acceptanţa faţă de aplicarea conceptului. 1998). managerii trebuie să asigure înţelegerea şi acceptarea acestuia de către toţi angajaţii întreprinderii de servicii. Comunicarea cu angajaţii – însuşindu-şi obiectivele şi formele de realizare a marketingului intern.implementare treptat. Aceştia trebuie să fie familiarizaţi cu metodele. Discuţiile personale ale managerilor. 1986.

5. Dinamica mediului extern şi intern face ca implementarea marketingului intern să fie înţeleasă ca un proces continuu şi evolutiv. controlul obiectivelor strategice externe ale marketingului intern. Scopul acestei faze este de a internaliza filosofia marketingului intern pentru toţi angajaţii întreprinderii de servicii şi de a impune schimbarea ca un proces continuu în întreprindere. În această etapă se verifică modul de realizare a obiectivelor marketingului intern şi dacă investiţiile făcute sunt justificate. . Principalele domenii de control sunt: controlul obiectivelor strategice interne ale marketingului intern. tehnici de asigurare a calităţii (spre exemplu.2. controlul obiectivelor tactice interne ale marketingului intern. derularea unor analize interne asupra satisfacţiei personalului. Controlul marketingului intern Reprezintă etapa care încheie procesul planificării marketingului intern. Implicarea angajaţilor – reprezintă ultima fază a procesului de implementare a marketingului intern. discuţie cu salariaţii).metode de conducere (spre exemplu. modelul CYQ). tehnici de abordare a contactelor interne şi externe cu clienţii (spre exemplu. tratarea reclamaţiilor).

Contopirea . Din păcate. atât implementarea extinsă a marketingului intern. Marketingul intern trebuie să constituie o parte integrantă a orientării întreprinderii de servicii spre calitate şi spre satisfacţia clienţilor. 1 Controlul marketingului intern trebuie efectuat cu regularitate. în practica întreprinderilor de servicii. În prin-planul marketingului intern se situează analiza interdependenţelor dintre satisfacţia personalului şi satisfacţia clienţilor.controlul obiectivelor tactice externe ale marketingului intern. cât şi controlul acestuia nu constituie activităţi sistematice. iar procedeele folosite sunt prezentate în tab. ci mai mult sporadice.

Jim Blythe . Bucureşti. editura Brandbuilders. Specificaţi domeniile în care se poate realiza transferul de know-how.Conform lui Kotler.marketingului extern cu cel interactiv şi cu cel intern întro viziune unitară oferă şanse considerabile în privinţa asigurării profitabilităţii întreprinderii de servicii şi a succesului său pe piaţă.Virgil Balaure (coord) – Marketing. Bibliografie suplimentară: .Philip Kotler – Managementul marketingului. Cea mai importantă autoritate în marketing îţi răspunde la întrebări. Bucureşti. 2005 . editura Uranus.Esenţialul în marketing.Jim Blythe . cum să câştigăm şi cum să dominăm pieţele.Philip Kotler . editura Rentrop & Straton. Prezentaţi fazele implementării marketingului intern. editura Codecs. 2003 . Întrebări recapitulative: Enumeraţi principalele domenii de control ale marketingului intern. 2006 . Bucureşti. editura Curier Marketing. Bucureşti . Bucureşti . editura Teora. 2005 . Cum să creăm.Philip Kotler . Analizaţi principalele măsuri de control ale marketingului intern.Kotler despre marketing.Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful