You are on page 1of 18

Organizational Behavior


Organizational Behavior (OB) is the study and 
application of knowledge about how people, 
individuals, and groups act in organizations. It 
does this by taking a s y s t e m a p p r o a c h . 
That is, it interprets people­organization 
relationships in terms of the whole person, 
whole group, whole organization, and whole 
social system. Its purpose is to build better 
relationships by achieving human objectives, 
organizational objectives, and social objectives. 

As you can see from the definition above, 
organizational behavior encompasses a wide 
range of topics, such as human behavior, 
change, leadership, teams, etc. Since many of 
these topics are covered elsewhere in the 
leadership guide, this paper will focus on a few 
parts of OB: elements, models, social systems, 
OD, work life, action learning, and change. 

Elements of

The organization's base rests on management's 
philosophy, values, vision and goals. This in turn 
drives the organizational culture which is 
composed of the formal organization, informal 
organization, and the social environment. The 
culture determines the type of leadership, 
communication, and group dynamics within the 
organization. The workers perceive this as the 
quality of work life which directs their degree of 
motivation. The final outcome are performance, 
individual satisfaction, and personal growth and 
development. All these elements combine to 
build the model or framework that the 
organization operates from. 

Models of

There are four major models or frameworks that 
organizations operate out of: 

o Autocratic ­ The basis of this model is power 

with a managerial orientation of authority. The 
employees in turn are oriented towards 

obedience and dependence on the boss. The 

employee need that is met is subsistence. The 

performance result is minimal. 

o Custodial ­ The basis of this model is 

economic resources with a managerial 

orientation of money. The employees in turn 

are oriented towards security and benefits and 
dependence on the organization. The 

employee need that is met is security. The 

performance result is passive cooperation. 

o Supportive ­ The basis of this model is 

leadership with a managerial orientation of 

support. The employees in turn are oriented 

towards job performance and participation. 

The employee need that is met is status and 

recognition. The performance result is 

awakened drives. 

o Collegial ­ The basis of this model is 

partnership with a managerial orientation of 

teamwork. The employees in turn are oriented 

towards responsible behavior and self­

discipline. The employee need that is met is 

self­actualization. The performance result is 

moderate enthusiasm. 

Although there are four separate models, almost 
no organization operates exclusively in one. 
There will usually be a predominate one, with 
one or more areas over­lapping in the other 

The first model, autocratic, has its roots in the 
industrial revolution. The managers of this type 
of organization operate out of McGregor's 
Theory X. The next three models begin to build 
on McGregor's Theory Y. They have each 
evolved over a period of time and there is no 
one "best" model. The collegial model should 
not be thought as the last or best model, but the 
beginning of a new model or paradigm. 

Social Systems,
Culture, and
A social system is a complex set of human 
relationships interacting in many ways. Within 
an organization, the social system includes all 
the people in it and their relationships to each 
other and to the outside world. The behavior of 
one member can have an impact, either directly 
or indirectly, on the behavior of others. Also, the 
social system does not have 
exchanges goods, ideas, culture, etc. with the 
environment around it. 

Culture is the conventional behavior of a society 
that encompasses beliefs, customs, knowledge, 
and practices. It influences human behavior, 
even though it seldom enters into their 
conscious thought. People depend on culture as 
it gives them stability, security, understanding, 
and the ability to respond to a given situation. 
This is why people fear change. They fear the 
system will become unstable, their security will 
be lost, they will not understand the new 
process, and they will not know how to respond 
to the new situations. 

Individualization is when employees 
successfully exert influence on the social 
system by challenging the culture. 
Impact Of
On A Organization
High | |
| |
| |
| Conformity | Creative
| |
Individualism |
| |
Socialization |_______________|
| |
| |
| |
| Isolation | Rebellion
| |
| |
Low |_______________|
Low Individualization

The chart above (Schein, 1968) shows how 
individualization affects different organizations: 

o Too little socialization and too little 
individualization creates isolation. 

o Too high socialization and too little 

individualization creates conformity. 

o Too little socialization and too high 

individualization creates rebellion. 

o While the match that organizations want to 

create is high socialization and high 

individualization for a creative environment. 
This is what it takes to survive in a very 

competitive environment...having people grow 

with the organization, but doing the right thing 

when others want to follow the easy path. 

This can become quite a balancing act. 
Individualism favors individual rights, loosely 
knit social networks, self respect, and personal 
rewards and careers. It becomes look out for 
number 1! Socialization or collectivism favors 
the group, harmony, and asks "What is best for 
the organization?" Organizations need people to 
challenge, question, and experiment while still 
maintaining the culture that binds them into a 
social system. 

Organization Development (OD) is the 
systematic application of behavioral science 
knowledge at various levels, such as group, 
inter­group, organization, etc., to bring about 
planned change. Its objectives is a higher 
quality of work­life, productivity, adaptability, and 
effectiveness. It accomplishes this by changing 
attitudes, behaviors, values, strategies, 
procedures, and structures so that the 
organization can adapt to competitive actions, 
technological advances, and the fast pace of 
c h a n g e within the environment. 

There are seven characteristics of OD: 

1. Humanistic Values: Positive beliefs about the 

potential of employees (McGregor's Theory 


2. Systems Orientation: All parts of the 

organization, to include structure, technology, 

and people, must work together. 

3. Experiential Learning: The learners' 

experiences in the training environment 

should be the kind of human problems they 

encounter at work. The training should NOT 

be all theory and lecture. 

4. Problem Solving: Problems are identified, data 

is gathered, corrective action is taken, 
progress is assessed, and adjustments in the 

problem solving process are made as needed. 

This process is known as Action Research. 

5. Contingency Orientation: Actions are selected 

and adapted to fit the need. 

6. Change Agent: Stimulate, facilitate, and 

coordinate change. 

7. Levels of Interventions: Problems can occur at 

one or more level in the organization so the 
strategy will require one or more interventions. 

Quality of Work Life

Quality of Work Life (QWL) is the favorableness 
or unfavorableness of the job environment. Its 
purpose is to develop jobs and working 
conditions that are excellent for both the 
employees and the organization. One of the 
ways of accomplishing QWL is through job 
design. Some of the options available for 
improving job design are: 

o Leave the job as is but employ only people 

who like the rigid environment or routine work. 

Some people do enjoy the security and task 
support of these kinds of jobs. 

o Leave the job as is, but pay the employees 


o Mechanize and automate the routine jobs. 

o And the area that OD loves ­ redesign the job. 

When redesigning jobs there are two spectrums 
to follow ­ job enlargement and job enrichment. 
Job enlargement adds a more variety of tasks 
and duties to the job so that it is not as 
monotonous. This takes in the b r e a d t h  of the 
job. That is, the number of different tasks that 
an employee performs. This can also be 
accomplished by job rotation. 

Job enrichment, on the other hand, adds 
additional motivators. It adds d e p t h to the job 
­ more control, responsibility, and discretion to 
how the job is performed. This gives higher 
order needs to the employee, as opposed to job 
enlargement which simply gives more variety. 
The chart below (Cunningham & Eberle, 1990) 
illustrates the differences: 

Job Enrichment and Job

Higher | |
Order | | Job
| Job |
Enrichment |
| Enrichment | and
| |
Enlargement |
| |
Accent on |_______________|
Needs | |
| |
| Routine | Job
| Job |
Enlargement |
| |
Lower | |
Order |_______________|
Variety of Tasks

The benefits of enriching jobs include: 

o Growth of the individual 

o Individuals have better job satisfaction 

o Self­actualization of the individual 

o Better employee performance for the 


o Organization gets intrinsically motivated 


o Less absenteeism, turnover, and grievances 

for the organization 

o Full use of human resources for society 

o Society gains more effective organizations 

There are a variety of methods for improving job 

o Skill Variety: Perform different tasks that 

require different skill. This differs from job 

enlargement which might require the 

employee to perform more tasks, but require 

the same set of skills. 

o Task Identity: Create or perform a complete 

piece of work. This gives a sense of 

completion and responsibility for the product. 

o Task Significant: This is the amount of 

impact that the work has on other people as 
the employee perceives. 

o Autonomy: This gives employees discretion 

and control over job related decisions. 

o Feedback: Information that tells workers how 

well they are performing. It can come directly 

from the job (task feedback) or verbally form 

someone else. 

Action Learning

An unheralded British academic was invited to 
try out his theories in Belgium ­­ it led to an 
upturn in the Belgian economy. "Unless your 
ideas are ridiculed by experts they are worth 
nothing," says the British academic Reg 
Revans, creator of action learning [L = P + Q] ­­ 
learning occurs through a combination of 
programmed knowledge (P) and the ability to 
ask insightful questions (Q). 

Action learning has been widely used in Europe 
for combining formal management training with 
learning from experience. A typical program is 
conducted over a period of 6 to 9 months. 
Teams of learners with diverse backgrounds 
conduct field projects on complex organizational 
problems requiring use of skills learned in 
formal training sessions. The learning teams 
then meet periodically with a skilled instructor to 
discuss, analyze, and learn from their 

Revans basis his learning method on a theory 
called "System Beta," in that the learning 
process should closely approximate the 
"scientific method." The model is cyclical ­ you 
proceed through the steps and when you reach 
the last step you relate the analysis to the 
original hypothesis and if need be, start the 
process again. The six steps are: 

o Formulate Hypothesis (an idea or concept) 

o Design Experiment (consider ways of testing 

truth or validity of idea or concept) 

o Apply in Practice (put into effect, test of 

validity or truth) 

o Observe Results (collect and process data on 
outcomes of test) 

o Analyze Results (make sense of data) 

o Compare Analysis (relate analysis to original 


Note that you do not always have to enter this 
process at step 1, but you do have to complete 
the process. 
Revans suggest that all human learning at the 
individual level occurs through this process. 
Note that it covers what Jim Stewart 
(M a n a g i n g C h a n g e T h r o u g h Tr a i n i n g
a n d D e v e l o p m e n t , 1991) calls the levels of 

o We think ­ cognitive domain 

o We feel ­ affective domain 

o We do ­ action domain 

All three levels are interconnected ­­ e.g. what 
we think influences and is influenced by what 
we do and feel. 


In its simplest form, discontinuity in the work 
place is "change." 

Our prefrontal cortex is similar to the RAM 
memory in a PC ­­ it is fast and agile 
computational device that is able to hold 
multiple threads of logic at once so that we can 
perform fast calculations. However it has its 
limits in that it can only hold a handful of 
concepts at once. In addition, it burns lots of 
high energy glucose (blood sugar), which is 
expensive for the body to produce. Thus when 
given lots of information, such as when a 
change is required, it has a tendency to 
overload and being directly linked to the 
amygdala (the emotional center of the brain) 
that controls our fight­or­flight response, it can 
cause severe physical and psychological 

Our prefrontal cortex is marvelous for insight 
when not overloaded. But for normal everyday 
use, our brain prefers to run off its "hard­drive" 
­­ the basal ganglia, which has a much larger 
storage area and stores memories and our 
habits. In addition, it sips rather than gulps food 

When we do something familiar and predictable, 
our brain is mainly using the basal ganglia, 
which is quite comforting to us. When we use 
our prefrontal cortex, then we are looking for 
fight, flight, or insight. Too much change 
produces fight or flight syndromes. As change 
agents we want to produce "insight" into our 
learners so that they are able to apply their 
knowledge and skills not just in the classroom, 
but also on the job. 

And the way to help people come to "insight" is 
to allow them to come to their own resolution. 
These moments of insight or resolutions are 
called "epiphanies" ­­ sudden intuitive leap of 
understanding that are quite pleasurable to us 
and act as rewards. Thus you have to resist the 
urge to fill in the entire picture of change, rather 
you have to leave enough gaps so that the 
learners are allowed to make connections of 
their own. Doing too much for the learners can 
be just as bad, if not worse, than not doing 

Doing all the thinking for learners takes their 
brains out of action which means they will not 
invest the energy to make new connections. 


Cunningham, J. B. & Eberle, T. (1990). "A Guide 
to Job Enrichment and Redesign," 
P e r s o n n e l , Feb 1990, p.57 in Newstrom, J. & 
Davis, K. (1993). O r g a n i z a t i o n B e h a v i o r :
H u m a n B e h a v i o r a t W o r k . New York: 
Knoster, T., Villa, R., & Thousand, J. (2000). A
framework for thinking about
s y s t e m s c h a n g e .  In R. Villa & J. Thousand 
(Eds.), R e s t r u c t u r i n g f o r c a r i n g a n d
effective education: Piecing the
p u z z l e t o g e t h e r  (pp. 93­128). Baltimore: 
Paul H. Brookes Publishing Co. 

Koch, C. (2006). The New Science of Change. 
CIO Magazine, Sep 15, 2006 (pp 54­56). Also 
available on the web: 

Revans, R. W. (1982). T h e O r i g i n a n d
G r o w t h o f A c t i o n L e a r n i n g .  Hunt, 
England: Chatwell­Bratt, Bickley. 

Schein, E. (1968). "Organizational Socialization 
and the Profession of Management," 
I n d u s t r i a l M a n a g e m e n t R e v i e w , 1968 
vol. 9 pp. 1­15 in Newstrom, J. & Davis, K. 
(1993). Organization Behavior: Human Behavior 
at Work. New York: McGraw­Hill.