UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BRESCIA FACOLTA’ DI ECONOMIA CORSO DI LAUREA IN ECONOMIA E GESTIONE AZIENDALE

RELAZIONE FINALE

Analisi della Struttura Organizzativa di un’impresa alberghiera: Il Caso Iseolago Hotel****

SUPERVISORE CHIAR.MO PROF. ALBERTINI Sergio

BONARDI CRISTINA MATRICOLA N. 51382

ANNO ACCADEMICO 2006/2007

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Indice Sommario
1. - Concetti di Teoria Organizzativa ....................................................................... 5 1.1 – L’organizzazione ........................................................................................... 5 1.2 – L’ambiente ed il Campo dell’Azione Organizzativa.................................. 6 1.3 - La progettazione organizzativa .................................................................... 8 1.4 - L’Attività di Organizzazione ...................................................................... 10 2.– Le Imprese Alberghiere ..................................................................................... 12 2.1 - Caratteri generali delle imprese alberghiere ............................................ 12 2.2 - Il servizio turistico ....................................................................................... 13 2.2.1 – Il sistema del servizio............................................................................. 15 3. Aspetti della Gestione Alberghiera rilevanti per l’organizzazione ................. 18 3.1- La domanda turistica e la ricettività ........................................................... 18 3.2 - Incertezza della domanda, rigidità dell’offerta e adattamento ............... 20 3.2.1 - Le soluzioni organizzative ...................................................................... 22 4. - Le Variabili Organizzative .............................................................................. 26 4.1 - La struttura .................................................................................................. 26 4.2 – Le attività dell’impresa alberghiera .......................................................... 29 4.3 – La Tecnologia delle attività ........................................................................ 31 4.4 - Il controllo organizzativo ............................................................................ 33 5. - I modelli organizzativi nelle imprese alberghiere .......................................... 35 5.1 - Il quadro di riferimento .............................................................................. 35 5.2 – Configurazioni della Struttura Organizzativa ......................................... 38 5.2.1 - La Forma elementare .............................................................................. 38 5.2.2 - La forma funzionale................................................................................ 41 5.2.3 - Il modello divisionale (o per prodotto) ................................................... 43 5.2.4 - Il Modello Misto ..................................................................................... 45 5.2.5 – Alberghi di medio- grandi dimensioni .................................................... 46 5.3. - La Divisione Appartamento....................................................................... 49 5.3.1 - Il Front Office ......................................................................................... 49 5.3.2 - Struttura del Front Office in un’ottica dimensionale .............................. 53 5.3.3 - Il Servizio Camere o Appartamento (House Keeping o Servizio ai Piani) ............................................................................................................................ 55 5.4 - La divisione Ristorazione o Reparto Food & Beverage ........................... 58 5.4.1 - La Cucina................................................................................................ 60 5.4.2 - Il Ristorante ............................................................................................ 60 5.4.3 - Il bar........................................................................................................ 61 5.4.4 - Il minibar ................................................................................................ 62 5.4.5 - Il room service ........................................................................................ 62 5.5 - Altri reparti .................................................................................................. 63 5.5.1 - .La manutenzione .................................................................................... 63 5.5.2 - Area marketing e commerciale ............................................................... 63 5.5.3 - Il Servizio Amministrazione ................................................................... 65 5.5.4 - Ufficio Personale .................................................................................... 66 5.6 – IL Direttore d’Albergo ............................................................................... 66 6. - Le risorse umane ................................................................................................ 67 6.1 – Il ruolo delle Risorse umane ....................................................................... 67

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6.2 - La leadership................................................................................................ 69 6.3 - L’empowerment ........................................................................................... 70 7. - L’Hotel Iseolago****........................................................................................ 72 7.1 – La Struttura Organizzativa ....................................................................... 74 7.1.1 - Il Ricevimento ........................................................................................ 75 7.1.2 - L’Ufficio Commerciale .......................................................................... 76 7.1.3 - Il Servizio ai Piani .................................................................................. 77 7.1.4 - La Cucina – Il Ristorante – Il Bar........................................................... 77 7.1.5 - I vertici.................................................................................................... 78 7.2 – Analisi Conclusiva....................................................................................... 79

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Presentazione

L’argomento della mia relazione finale riguarda l’Analisi della Struttura Organizzativa di un’impresa alberghiera, specificatamente nella configurazione di albergo indipendente – non facente quindi parte di una catena - con particolare riferimento all’Hotel IseoLago**** , sito ad Iseo, in provincia di Brescia, nel quale ho svolto il periodo di stage formativo. Partendo da una breve esposizione dei concetti chiave di Organizzazione Aziendale, validi per la generalità delle imprese, la mia relazione ha l’obiettivo di analizzare tali aspetti in riferimento ad un’impresa alberghiera, la quale, essendo soprattutto un’impresa di servizi, presenta particolari caratteri di specificità, rilevanti per la progettazione della struttura organizzativa. Dopo una breve esposizione dell’ambiente di riferimento e delle caratteristiche tipiche di queste imprese, nonché del particolare processo di produzione da esse attuato, si analizzeranno gli aspetti della Gestione Alberghiera rilevanti per l’organizzazione ed i principali Modelli Organizzativi generalmente adottati dalle imprese. In seguito, si analizzeranno alcuni punti di criticità per tali imprese e le possibili soluzioni organizzative solitamente adottate. Per finire, si fornirà un’analisi della struttura organizzativa dell’Hotel L’Iseolago****, seguendo la logica sopraccitata, fornendone una descrizione ed esponendo le caratteristiche della sua struttura organizzativa, del suo sistema di relazioni, anche ponendo l’accento su eventuali punti di forza o debolezza e sull’eventualità di apportare delle modifiche all’attuale assetto organizzativo.

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permettono di contenere i costi della produzione e di aumentare la produttività.1. uffici e anche di processi. deriva soprattutto dall’efficiente ed efficace coordinamento delle competenze che tutti i membri dell’organizzazione sono capaci di mettere in azione. aspetti immateriali. gruppi. assumono rilievo gli aspetti formali. derivanti dal fatto che egli acquisisce destrezza in riferimento sa tale operazione. come la conoscenza ecc…. ruoli. tramite la progettazione di una struttura organizzativa e tramite il coordinamento in unità organizzative. la tecnologia. ruoli. cioè insieme di risorse. in quanto permettono innanzitutto di accedere a: • Economie di specializzazione: cioè i vantaggi connessi alla replicazione nel tempo di una stessa attività da parte di una stessa risorsa (solitamente l’uomo). “Organizzare” significa quindi coordinare tutto questo insieme di dimensioni oggettive e soggettive e di risorse tangibili ed intangibili. come le relazioni. sviluppare e presidiare tutte le risorse chiave e di favorirne la loro combinazione originale. per un’organizzazione. è pertanto compito dell’organizzazione. nell’ambito di un’organizzazione. secondo la quale. gli assets fisici. tuttavia. i conflitti e la comunicazione tra i soggetti che ne fanno parte. Le organizzazioni sono anche viste come Strutture. dipende ormai sempre più anche da un insieme di elementi immateriali. • Economie di apprendimento: perché la ripetizione da parte di un soggetto della stessa operazione crea. il cui ruolo è tanto più importante e complesso tanto più è estesa la specializzazione delle attività dell’organizzazione. flussi di informazioni. la cultura. ma le organizzazioni si trovano oggi ad operare in un contesto in cui il vantaggio competitivo di lungo periodo.Concetti di Teoria Organizzativa 1. unità. che sono più produttive di quelle generiche. così come gli aspetti informali. la divisione del lavoro contribuisce a creare delle attività specializzate. In un ambiente sottoposto ad incertezza e a continui cambiamenti. ma le organizzazioni sono viste ora sempre più come sistemi aperti. Inoltre. Inoltre. cioè di attività di trasformazione. • Economie di scala: impianti dedicati allo svolgimento di una classe definita di operazioni. che interagiscono con l’ambiente circostante. il capitale intellettua le ed umano. Il concetto di “organizzazione”. nasce per effetto della teoria classica dell’organizzazione scientifica e della divisio ne del lavoro. essa può anche essere vista come l’insieme delle strutture e dei processi attraverso il quale un gruppo di individui si divide il lavoro.1 – L’organizzazione Nelle teorie di organizzazione aziendale. incrementi di produttività. inquadramenti. come le competenza. non sono più la struttura organizzativa e la rigida divisione del lavoro ad influenzare la strategia e a 5 . Le teorie classiche dell’organizzazione ponevano l’accento sull’ottimizzazione in condizioni di certezza. in modo da ottenere un efficiente ed efficace raggiungimento di obiettivi specifici. . il capitale finanziario sono considerati elementi importanti rispetto alla performance aziendale. la definizione di “organizzazione” più spesso utilizzata è quella di “un insieme di persone che lavorano in maniera indipendente ed in modo coordinato per raggiungere degli scopi”. procedure. cioè regole. La creazione di valore. distribuisce i compiti e integra diverse attività verso il raggiungimento di obiettivi specifici. la conoscenza.

in qualunque settore operi. chiamato “one best way”. l’azienda sceglie il proprio dominio. popolazione servita…). chiamati attori. autonomo. Sul piano strategico. tramite le forze che agiscono al suo interno: • I mercati. Tutto ciò d’accordo con quanto enunciato dalla teoria classica di Taylor. dando loro un ordine tale da renderli in grado di produrre un effettivo valore aggiunto. strategia e struttura si influenzano reciprocamente ed entrambe sono esposte all’influenza dell’ambiente.2 – L’ambiente ed il Campo dell’Azione Organizzativa L’attività di un’azienda. anzi. che comprende tutti i sistemi e le istituzioni esterni all’organizzazione. mentre il vantaggio competitivo deriva dall’approccio. secondo la quale basta definire gli obiettivi. cioè l’insieme di norme. livello di t disoccupazione. che riguarda la distribuzione del potere nella società. • La Tecnologia. conoscenze. 1. che hanno la funzione di definire l’ambiente economico di riferimento dell’organizzazione (assi di crescita economica. che definiscono l’ambiente socio-culturale. importantissime per influenzare il comportamento degli attori. (gamma di prodotti. e così via. sapere. consiste nello svolgimento di un insieme di processi volti a produrre un output il cui valore sia superiore alla somma dei costi necessari per ottenerlo e per realizzare i processi stessi. in grado di influenzarla nella sua attività. che in quest’ottica viene vista come sistema chiuso. L’ambiente transazionale ha invece un’influenza più diretta sull’organizzazione. senza che però essa ne sia influenzata. il cui comportamento organizzativo viene controllato dai meccanismi do coordinamento. venendo così anche ad individuare i punti rilevanti di contatto con l’ambiente. tecniche. etc.. 6 . cerca di organizzare in maniera efficace ed efficiente questi processi. le modalità di interazione in ambito economico e politico. L’ambiente generale non influenza in modo diretto le attività quotidiane dell’organizzazione. L’organizzazione può attivare forme diverse per gestire l’ambiente e diminuire la propria dipendenza da esso.how.). e l’ambiente politico. ma oltre a tenere d’occhio le opportunità esterne. che definisce l’ambiente tecnico-scientifico e tecnologico da cui l’organizzazione può attingere. know. dell’azienda con l’ambiente e le altre organizzazioni. capace di creare da sé le risorse necessarie alla sopravvivenza.legale. sotto la spinta di una pluralità di soggetti individuali e collettivi. La struttura organizzativa dovrà essere pertanto in grado di adattarsi e conformarsi alla strategia e ai cambiamenti dell’ambiente. riconosciuto dal cliente. valori ed ideologie. tecnologie utilizzate. la strategia e la struttura organizzativa come conseguenza di essa. Ogni azienda. La progettazione della forma organizzativa è strettamente legata alle caratteristiche dell’ambiente. • Le istituzioni. L’ambiente può essere scisso in ambiente “generale” e “transazionale”.permettere il raggiungimento del vantaggio competitivo.

esse si influenzano quindi in modo reciproco. le quali hanno contestualmente la funzione di difendere il nucleo interno dell’organizzazione e di permettergli di lavorare come fosse un sistema chiuso. in cui l’incertezza è limitata e controllabile. c) Un ambiente agitato e reattivo. Drucker – Il grande cambiamento – Sperling & Kupfer Editori – Torino – [1996] 7 . A questo proposito Emery e Trist introducono il concetto di Tessuto Casuale. se è particolarmente dinamico e difficile da prevedere. L’ambiente transazionale non è uniforme. i particolare. Maggiore è il dinamismo di un ambiente.F. ma presenta caratteristiche molto diverse a seconda dei settori di business e la progettazione organizzativa. Le organizzazioni si “ritagliano” quindi un proprio segmento di azione sull’ambiente. maggiore sarà la complessità delle variabili da gestire. Questa attività è presidiata dalle unità di confine. Le scelte relative al settore ed al business in cui operare. rappresentato come una maglia con più elementi tra loro connessi e che identificano i gradi di dinamismo ambientale come risultato della combinazione di tali elementi: a) Un ambiente placido e casuale. 2) Il dinamismo ambientale. b) Un ambiente placido e connesso.l’impresa deve dotarsi delle competenze in grado di cogliere gli eventuali cambiamenti ambientali. dimensione che fa riferimento all’entità ed alla velocità con la quale mutano nel tempo le forze ambientali. se caratterizzato da ridotta velocità di cambiamento e le cui evoluzioni sono facilmente prevedibili. instabile. I cambiamenti e le evoluzioni nell’ambiente rilevante possono in seguito anche portare ad una ridefinizione del dominio e conseguentemente. rispetto alla strategia ma anche che le scelte operative abbiano forti implementazioni strategiche. Un ambiente sarà quindi definito stabile. portano ad una prima definizione del Campo dell’Azione Organizzativa. in cui diverse organizzazioni competono per le stesse risorse. l’analisi e la progettazione organizzativa configurano una strategia di scelta di posizionamento dei confini e delle modalità chiave del loro controllo. come la funzione commerciale o marketing. alla revisione della scelta del tipo del controllo da esercitare in corrispondenza dei punti di contatto con il nuovo ambiente. che è una funzione della forza. definito dall’insieme dei prodotti o dei servizi che essa intende offrire ed all’interno del quale si collocano i soggetti con i quali l’organizzazione attiva scambi di risorse necessari alla propria sopravvivenza. individuando. * P. al grado di diversificazione e differenziazione o di integrazione.* In questo senso. soprattutto seguendo la concezione secondo la qua le il disegno organizzativo ha un carattere strumentale. il loro dominio. i processi che l’azienda intende svolgere. deve misurarsi costantemente con 3 dimensioni che lo caratterizzano: 1) La complessità ambientale. alcuni attori che ne fanno parte i organizzano per aumentare il loro potere contrattuale. del numero e delle interconnessioni tra le forze che agiscono nell’ambiente generale e transazionale e che l’organizzazione deve gestire. opportunità e minacce distribuite in modo casuale.

analisi del problema e individuazione e valutazione delle alternative. La progettazione è vista quindi come un processo razionale. 3) La ricchezza ambientale. attori e risorse). esprimono quindi le diverse strategie che possono essere seguite e le diverse prospettive secondo le quali l’analisi e la progettazione organizzativa possono essere condotte. 1. sarà più efficace un sistema di direzione di tipo meccanico. la quale necessariamente influenzerà la struttura organizzativa. alla funzione commerciale. il marketing e le vendite e così via. l’insieme cioè di processi (attività. Più incerte sono le relazioni tra un’impresa e l’ambiente. dal punto di vista organizzativo. che parte da una valutazione ed analisi dell’ambiente esterno mettendo in evidenza le eventuali opportunità o minacce esistenti nell’ambiente e da una valutazione dell’organizzazione interna. costituisce l’oggetto della progettazione organizzativa. Le logiche di progettazione organizzativa. più un ambiente sarà ricco. una formalizzazione molto sviluppata e relazioni verticali coordinate secondo una concezione gerarchica. maggiore sarà. La combinazione di queste valutazioni fornisce informazioni per la formulazione di un’adeguata strategia. perciò.3 . caratterizzato dalla condivisione degli obiettivi e da un coordinamento basato sul mutuo aggiustamento. che considera l’ammontare delle risorse disponibili all’interno dell’ambiente transazionale. esse non si concretano in una singola decisione puntuale. Ciascuna funzione si troverà perciò ad interagire con particolari sottoinsiemi ambientali differenti. maggiore sarà il suo livello di incertezza. il quale prevede una struttura meno formalizzata. attuazione di esse. che implica una divisione dei compiti precisa. rilevanti per la Creazione di Valore. nella fase di attuazione della strategia stessa. diviene efficace il sistema organico. dovuto alla difficoltà nel presidio di tutte le risorse e al loro efficiente impiego. la differenziazione interna: ogni unità organizzativa sarà dedicata ad una particolare funzione o ad un particolare segmento dell’ambiente che l’organizzazione vuole presidiare. da un’analisi dei punti di forza o debolezza dell’ambiente con cui si pone in relazione e dalla valutazione del migliore approccio al problema stesso. ma si articolano in una serie di fasi: rilevazione del problema. Sarà compito del vertice strategico integrare le diverse unità. In modo particolare. al settore scientifico i compiti di ricerca e sviluppo. ad esempio si renderà necessaria la mobilitazione e l’allocazione delle risorse organizzative 8 .La progettazione organizzativa Il Campo dell’Azione Organizzativa. con compiti individuali che cambiano a seconda del problema e un controllo orizzontale. Se invece l’ambiente è instabile. in cui il controllo su alcune variabili è difficile a causa dell’incertezza e in cui le imprese collaborano per sopravvivere.d) Un ambiente turbolento. infatti. dopo avere stabilito in che contesto ambientale si trova l’organizzazione: in presenza di un ambiente stabile. L’analisi e la progettazione organizzativa dipendono dalla natura e dalla complessità del problema. finalizzata al rilevamento degli eventuali punti di forza e debolezza. costituenti “un mondo separato rispetto agli altri”.

. . poiché al variare del livello cambia la natura del problema. In particolare. varia a seconda dei diversi livelli a cui può essere condotta. oggetto della progettazione interorganizzativa. con un’unità organizzative finalizzate appunto al presidio dei sistemi di controllo ma anche al presidio dei punti di confine con l’ambiente ed alla ricerca di informazioni su di esso. l’unità di analisi è costituita dal compito. in termini organizzativi. Intra-organizzativo Livello Micro Meso Macro Inter-organizzativo Oggetto Mansione Specializzazione e coordinamento delle unità organizzative Forma organizzativa Rete esterna Unità di analisi Compito Mansioni o insiemi di mansioni Insiemi di attività Impresa 9 .necessarie al suo perseguimento. cioè dall’insieme delle attività umane collegate tra loro per motivi tecnologici o di significato minimo del lavoro. Oggetto della progettazione organizzativa sono le mansioni. divisionale. e quindi la definizione dei confini di una singola mansione. alla rete esterna. nonché lo sviluppo di sistemi di controllo e coordinamento per avere un adeguato feedback circa l’efficacia della strategia. l’oggetto della progettazione riguarda la definizione della forma organizzativa. dove l’azienda può esercitare forme di controllo indiretto. possono essere individuati 3 livelli: . I processi sui quali l’azienda esercita un controllo diretto.A livello macro: il quale fa riferimento all’azienda nel suo complesso. che è l’oggetto della progettazione. eccetera…mentre l’unità di analisi è rappresentata da insiemi più o meno vasti di attività. nel quale l’unità di analisi è data dall’insieme di mansioni (unità organizzative) mentre oggetto della progettazone sono la specializzazione verticale ed orizzontale e il coordinamento delle unità organizzative. ad una rete interna. in termini organizzativi. a matrice. cioè l’insieme dei compiti di un singolo attore. nell’analisi intra-organizzativa. i processi che avvengono in corrispondenza dei punti di contatto con l’ambiente rilevante danno luogo. in modo da acquisire vantaggio competitivo rispetto ad altre organizzazioni. In una logica di adattamento all’ambiente. disolito in riferimento alle necessità della produzione o del servizio da offrire. Tutto ciò porterà alla necessità della creazione di strutture ad hoc. ma anche l’unità di analisi. presidiata da una progettazione intraorganizzativa.A livello micro: a cui appartiene la microstruttura. La progettazione organizzativa. che può essere ad esempio funzionale. danno luogo.A livello meso: dove troviamo la mesostruttura. una strategia efficace può essere quella che consente appunto all’organizzazione di uniformare le proprie competenze e bisogno alle domande dell’ambiente.

L’Attività di Organizzazione Organizzare ha quindi un duplice significato: il primo. più statico.4 . etc…). sviluppo delle competenze) c) Meccanismi connessi ai processi decisionali (meccanismi informativi. definendo la struttura organizzativa di un’impresa.1. di tipo dinamico. I Meccanismi operativi. Tali relazioni possono essere di tipo verticale. si attua una dis tinzione tra: a) b) c) L’insieme delle Unità organizzative elementari. che sono volti alla consulenza ed all’assistenza degli altri organi e organi cosiddetti di Line. programmazione e controllo)ù b) Meccanismi di Gestione delle Risorse Umane (ricerca. per questo. L’organizzazione deriva dalla divisione e coordinamento del lavoro. attiene direttamente all’attività di organizzazione. il secondo. Lo schema di relazioni esistenti tra le varie unità organizzative. un terzo tipo di relazione si riferisce al rapporto tra particolari organi. L’assetto organizzativo di un azienda. fra le quali è suddiviso il lavoro. cioè dalla definizione e dall’assegnazione di compiti e mansioni a specifiche unità organizzative. cioè dall’insieme di processi che sono in grado di influenzare in maniera più o meno efficiente il comportamento degli attori organizzativi e che permettono alla struttura di funzionare operativamente. se collegano le unità organizzative dipendenti da uno stesso organo di direzione e sono soggette al coordinamento di altri organi a ciò specificamente dedicati. L’attività di organizzazione si riassume solitamente in un insieme di operazioni. invece è formato principalmente dalla Struttura Organizzativa. inserimento. in pratica in Assetto Organizzativo. si riferisce all’organizzazione in quanto risultato dell’azione organizzativa. training. di tipo orizzontale. I compiti di ciascuna unità organizzativa. si possono articolare in diversi tipi: a) Meccanismi di determinazione degli obiettivi e allocazione delle risorse (pianificazione. se collegano gli organi posti ai diversi livelli gerarchici della struttura organizzativa e se contribuiscono a determinare rapporti di dipendenza/autonomia tra le diverse unità. invece. selezione. derivante dall’insieme delle soluzioni organizzative adottate dall’impresa in un certo contesto. organi operativi di direzione ed esecuzione. le quali sono collocabili in tre gruppi: 1) L’analisi Organizzativa 2) La Progettazione Organizzativa 3) La Gestione del cambiamento organizzativo Tali gruppi di operazioni si riassumono in un insieme di accorgimenti organizzativi che definiscono e programmano l’attribuzione delle attività alle diverse unità organizzative e regolano i rapporti di coordinamento tra esse. e dai Meccanismi Operativi. di gestione dei conflitti. chiamati organi di Staff. 10 .

Tenendo presente di tutte le funzioni necessarie allo svolgimento di qualunque impresa. 11 . che si sviluppa per effetto dei rapporti concretamente instaurati tra gli attori. sopra enunciate. da operatore ed operatore. 2) La gestione e il coordinamento del comportamento organizzativo degli attori. poiché la struttura è di fatto il prodotto del comportamento delle persone che ne fanno parte. fanno sorgere una configurazione organizzativa informale. che devono svolgere attività dotate anche di una dose di discrezionalità e che possono quindi variare nei risultati. l’organizzazione può in conclusione essere considerata come la risposta a due principali problemi: 1) La determinazione del modello di divisione del lavoro più appropriato. l’esistenza di relazioni informali tra gli attori organizzativi.Spesso nella realtà. essa tuttavia va analizzata in una visione unitaria con l’organizzazione formale d’impresa. in relazione alle necessità tecniche e produttive ed alle risorse dell’azienda e delle modalità di coordinamento delle attività specifiche al tipo di produzione. che differisce da quella derivant e dall’attività di organizzazione.

Quanto al primo aspetto. tipico per l’impresa alberghiera è l’utilizzo di uno “stabilimento di produzione del servizio”. Altre caratteristiche tipiche di tali imprese derivano: 1) dalla struttura produttiva. esso va rapportato da un lato. nonché dei locali invece riservati al solo personale dell’albergo (uffici. inteso come sosta in un luogo determinato ed in una struttura definita. nel senso che chiunque può chiedere ed ottenere il servizio da parte dell’albergo. le quali costituiscono il principale tipo di impresa ricettiva. costituito dal pernottamento e ad integrazione di esso. vi siano almeno 7 camere 7 . Le imprese alberghiere. proprio per la sua natura di “Servizio” è composito e variegato. e quindi la componente principale e caratterizzante. etc…) Con riferimento invece ai servizi offerti. Esso è quindi costituito da un insieme di servizi di estensione e composizione variabile in relazione al tipo di impresa. eventuali alloggi. al cambio della biancheria. arredate per consentire il soggiorno degli ospiti e dotate di servizi igienici e delle parti comuni per i fruitori del servizio. agli elementi caratteristici dell’ambiente e della località in cui ciascuna impresa ricettiva opera. devono essere dotate di alcuni requisiti o caratteristiche. se la capacità produttiva non è saturata.1 . è il pernottamento.Caratteri generali delle imprese alberghiere Le imprese alberghiere sono imprese di servizi. tra i quali assume una particolare importanza l’aspetto della continua apertura al pubblico. ma in esso è tuttavia sempre individuabile un nucleo centrale. magazzini. all’assistenza ai clienti e altri possibili servizi che variano da struttura a struttura. 2) dal tipo di servizio offerto. all’interno di un comparto formato da industrie che offrono un servizio composito il cui nucleo. le imprese ricettive offrono una serie di altri servizi che possono essere denominati “accessori”. ai bisogni materiali ed immateriali dei fruitori e dall’altro. altre volte invece rilevanti per la clientela e particolarmente impegnativi per la produzione. essi attengono alla pulizia e risistemazione giornaliera delle camere. talora di un importanza non particolarmente rilevante per l’impresa. Il prodotto turistico quindi.– Le Imprese Alberghiere 2. Spesso congiuntamente al servizio di alloggio temporaneo. altri servizi accessori o complementari.2. per trascorrervi la notte. 7 Legge 29 Marzo 2001 n. costituito in genere da uno o più edifici al cui all’interno. 135 12 . per essere tali.

poiché dal modo in cui vengono trattati deriva la loro possibilità di godere appieno del servizio. ai fini delle applicazioni organizzative risulta importante esaminare: • • • • l’immaterialità dell’output. l’eterogeneità. paesistica. Un servizio in quanto tale. I fruitori di un albergo. per qualsiasi motivo viaggino. Tamma – Le imprese alberghiere – CEDAM Padova [1991] 13 . soprattutto se di categoria superiore.Fig. di natura sociale. svolte dall’erogatore in favore di un fruitore e consiste nella costruzione e nella finalizzazione di un risultato verso un individuato destinatario. i quali possono essere solo parzialmente controllati e valorizzati per attrarre e soddisfare la clientela. esso deve venire quindi “costruito” sul cliente ed è caratterizzato da elementi che attendono al fruitore stesso e che offrono perciò ad ogni servizio una componente unica ed irripetibile. è il risultato di una serie dia attività. 1 . è importante sottolineare il fatto che l’offerta della singola impresa alberghiera non si limita ai servizi finora descritti. si aspettano di ricevere particolari attenzioni da parte di tutto il personale.Il prodotto alberghiero1 Lavanderia Ristorante Bar PERNOTTAMENTO Portierato Palestra Transfer 2.Il servizio turistico Tuttavia. ma si estende a fattori anche esterni ad essa. l’impossibilità di trasferimento ed immagazzinamento del servizio la compartecipazione del cliente alla produzione 1 Rispoli.2 . Numerose ed evidenti sono le differenze tra l’attività manifatturiera e le imprese di servizi.

il problema dell’indeterminatezza. Dal punto di vista organizzativo. lo stato d’animo. che tra operatori diversi. ossia non previsti dall’organizzazione. Per le imprese ricettive le persone sono una delle risorse chiave in quanto la loro attenzione rispetto al cliente. L’attenzione. si rilevano comportamenti organizzativi disfunzionali. Anche in organizzazioni burocratiche. sui meccanismi di gestione delle informazione e di riduzione dell’incertezza e sulla creazione di una buona immagine che faccia da riparo per eventuali e sporadiche “defaillances” nel comportamento organizzativo. per le imprese di servizi. o difficoltà di standardizzazione: la produzione di servizi è spesso caratterizzata dalla “scarsa” possibilità di mantenere l’uniformità dell’output per quanto concerne la qualità e le sue caratteristiche intrinseche. che investendo nella progettazione delle mansioni e dei sistemi di coordinamento e di controllo. consentono al cliente di farsi una prima impressione del servizio che riceverà e di dare una prima valutazione sommaria. Tali fattori dipendono da variabili personali che danno luogo a differenze di performance sia tra i diversi momenti lavorativi di uno stesso operatore. sia incidendo sulla selezione in entrata. la loro disponibilità ed anche la loro presentazione sono elementi che contribuiscono a creare “l’immagine” dell’albergo: “aspetto del personale uguale qualità del servizio”. la comprensione del valore del servizio ricevuto deriverà dalla personale percezione del fruitore. L’eterogeneità. può essere previsto e prescritto. il comportamento degli attori organizzativi. la professionalità dell’operatore che lo eroga.al supporto materiale e tecnologico necessario allo svolgimento delle attività (locali. risulta difficile misurarla e renderla tangibile. sia per il fatto che talvolta esso può riflettere anche la personalità. L’impossibilità di immagazzinamento amplifica. Questa considerazione può avvalorare la tesi secondo la quale il contesto organizzativo può orientare ma non prescrivere totalmente i comportamenti attesi. sia per il fatto che essa vada adattato di volta in volta al fruitore. in fase di progettazione del servizio. Ma essendo appunto una percezione con un forte carattere personale. ma in ogni caso deriva da una scelta dell’individuo. sarà quindi rivolta a diversi elementi: . Il risultato. cioè la difficoltà che il servizio si presenti in momenti diversi secondo medesimi standard e qualità. connessa alle forti 14 .L’immaterialità è la caratteristica principale del servizio. rispetto alle imprese manifatturiere. tale caratteristica fa riferimento alla mancanza di una precisa entità fisica e quindi alla difficoltà di un’immediata percezione del prodotto offerto. Tutto ciò è dovuto alla forte componente personale che caratterizza il servizio.le persone. attrezzature. richiede da parte dell’impresa la predisposizione di modalità operative e di coordinamento che richiedano una certa omogeneità della prestazione. da qui l’enfasi sulla professionalità degli operatori. che con il loro aspetto danno un volto all’organizzazione. impianti…) . L’eterogeneità. caratterizzate da elevata prescrittibilità.

le quali vengono così sottoutilizzate. Elementi di progettazione. il servizio nasce in risposta alla mobilitazione di un fruitore. L’organizzazione delle attività di erogazione. b) nei periodi di alta stagione. Il servizio fa parte perciò di uno specifico sistema. che forniscano flessibilità ed una veloce capacità di adattamento al cambiamento. 2. per la possibilità che potenziali clienti. l’impresa si potrebbe trovare in una situazione di saturazione della capacità produttiva. dunque. non si rivolgano più all’impresa alla quale avevano accordato inizialmente la loro offerta. 15 15 . In un impresa ricettiva. incidono sulla qualità del servizio e fanno si che ogni prestazione sia specifica e contestuale. Ciò rappresenta un fattore rilevante per ciò che riguarda l’adeguamento della capacità di offerta al livello della domanda. Franco Angeli. La conseguenza di tutto ciò è che: a) nei periodi di bassa stagione le imprese alberghiere possono trovarsi di fronte ad una considerevole quota di capacità produttiva non utilizzata. che potrebbe costringerla a rinunciare ad ulteriori guadagni: nell’immediato per non essere in grado di soddisfare la domanda eccedente le sue capacità e in futuro. la chiarezza espositiva. nell’imprese di servizi egli diviene “parte” di essa: egli in pratica ne fornisce l’input e accoglie l’output. op. quale impresa di servizi. L’impossibilità di immagazzinamento richiede anch’essa.2. pag. riferibili sia ai meccanismi operativi. ma anche per le risorse umane. Milano [2005]. infine.Il sistema del servizio8 IMMAGINE CLIENTE CULTURA PRESTAZIONE SISTEMA DI EROGAZIONE 8* Lucia Varra. il livello di percezione e consapevolezza dei propri bisogni. il quale definisce da se gran parte della prestazione. risente considerevolmente della compartecipazione del cliente. è difficilmente prevedibile. non solo per quanto attiene alle camere. 2 . in cui gli elementi sono: Fig. cit. degli specifici accorgimenti organizzativi. che potendo mutare anche repentinamente e notevolmente. il modo di porsi nei confronti dell’operatore. relativamente alle sue specifiche esigenze. che pertanto deve strutturarsi necessariamente attorno alle sue necessità.variazioni della domanda e limitando notevolmente la possibilità e gli effetti di una programmazione delle attività. soddisfatti da altre strutture. sia alle politiche di gestione del personale.1 – Il sistema del servizio Se il cliente nelle imprese manifatturiere è il destinatario della prestazione. sia alla struttura. processi e modelli organizzativi nelle imprese turistiche. le quali restano inutilizzate.

v Il cliente Centro del sistema. che richiede flessibilità e personalizzazione dell’offerta e quella dell’organizzazione. anche un insieme di servizi aggiuntivi. Fornire un servizio evoca il significato di “servire”. perciò la percezione di un disservizio spesso è legato alla sensazione di non aver ricevuto i necessari accorgimenti. etc…. Sul piano organizzativo. l’equità nel trattamento degli utenti. sono già elementi intrinseci del significato etimologico del termine. tenendo presente che ogni soluzione adottata inciderà non solo sulla definizione dei caratteri dell’output ottenuto. più che come “prodotto” offerto. Isotta (a cura di). definibili “periferici”. che possono essere di arricchimento del servizio di base o di “appagamento psicologico”. v Il Sistema di erogazione Il fatto che il cliente sia parte della prestazione e vi compartecipi. La composizione dell’offerta è di fondamentale importanza. la progettazione del sistema di servizio presterà una particolare attenzione ai fattori di materializzazione e visibilità del servizio che sono i 3 Perrone V. il cosiddetto “Service Mix”. che al fine di ottenere economie di specializzazione ed apprendimento. ma richiede e si aspetta. CEDAM Padova. il rispetto di vincoli tecnici. fisiolo gici. in F. nella definizione del dominio riguarda. “essere utili”. 2003 (pp. v La prestazione E’ qui intesa. Per questo. poiché il servizio è “intriso” del cliente a cui si rivolge. realizzazione e monitoraggio del servizio (rete interna). in quanto il cliente è fonte di variabilità di molti dei processi precedentemente strutturati. e perciò valuta. (pernottare. normativi. 175-177) 16 . la selezione del target da servire. 3 La prestazione diventa il risultato della necessità di conciliare due opposte necessità: quella del cliente. Esso fa venir meno il tradizionale confine azienda/mercato. fa sì che la messa a punto e il controllo della “vendita” della prestazione. Una prima scelta che l’organizzazione quindi deve compiere. ha la necessità di standardizzare le attività e l’output. crea delle conseguenze sia sull’ambito concorrenziale nel tempo e nello spazio dell’offerta (una rete di relazioni esterna) che sulla predisposizione dei processi interni e dei fabbisogni di professionalità degli attori organizzativi coinvolti nell’erogazione. la definizione delle componenti dell’offerta. perché il cliente. come una qualche utilità valutabile e riconoscibile dal cliente* e deriva sostanzialmente dalla scelta di cosa includere nell’offerta e di come fornirla. siano attività solo in parte definibili a priori dall’imprese. al fine di ricercare la razionalità di funzionamento. Organizzazione Aziendale. quindi. ma anche sulle più elementari attività operative. diviene fruitore sotto la spinte di un’esigenza specifica. La Rete. di essere “abbandonati”: quindi la costruzione e la finalizzazione di un risultato verso un destinatario definito. il cliente appunto. [1997].).

nella vocalità. al punto che il cliente. che come già detto costituisce il biglietto da visita dell’organizzazione. delle credenze. basato su un adattamento negli atteggiamenti. che di prodotto. La conclusione. una chiave di comprensione degli obiettivi e dei comportamenti che stanno alla base della prestazione. Tali momenti sono identificabili in 4 fasi distinte: • • • • Il primo contatto: momento nel quale l’erogatore cerca un accordo empatico con il cliente. permeandolo e caratterizzandolo. riesce a cogliere i tratti salienti della cultura organizzativa. Il principale carattere del servizio è l’astrattezza. facilita e indirizza il processo percettivo del cliente oltre che a fidelizzarlo ed inoltre. in quanto richiedono una costante m anutenzione preventiva. porterà il vantaggio di attenuare la percezione di eventuali situazioni problematiche che si possono verificare. poiché il mancato o cattivo funzionamento rischiano di pregiudicare completamente la prestazione e di inficiare anche il più corretto funzionamento dell’organo personale. L’argomentazione. L’insieme dei valori.supporti fisico-tecnologici (i locali. La costruzione da parte dell’azienda di una chiara immagine. mirano a fornire delle efficaci risposte organizzative nei momenti in cui gli operatori svolgono un ruolo critico nell’effettuazione della prestazione. gli impianti) ed il personale di contatto. le attrezzature. sia istituzionale. esso richiede perciò una “cornice”. invece. I supporti fisici e tecnologici sono sofisticati da gestire. La raccolta di informazioni: in cui l’obiettivo delle parti è di comprendere le reciproche attese di ruolo. Anche la cultura fornisce un importante contributo: essa è interpretabile come una struttura in “codici di senso”. in cui si eroga la prestazione richiesta e si forniscono al cliente tutti gli elementi materiali ed immateriali per effettuare una valutazione sul risultato ottenuto. delle esperienze dei soggetti dell’organizzazione si riflettono sul servizio che esse offrono. che indirizza il comportamento degli attori organizzativi e contribuisce a creare il loro coinvolgimento e il loro senso di appartenenza all’organizzazione. in cui si “palesano” i temi che possono rendere proficuo l’incontro. v Gli elementi connotativi del servizio: immagine e cultura. 17 . nella distanza fisica e psicologica. dalla prestazione. nella gestualità. Le scelte relative al personale di contatto.

comprendendo variabili ed elementi anche a carattere internazionale. 1) L’offerta del servizio alberghie ro presenta delle forti componenti di rigidità a fronte di una domanda che è notevolmente varia. studio). cultura.3.. anche accordi di rete e di sistema con altri operatori. vicino a quello congressuale. incentive4 ). Milano [1993]. imponendo forti rigidità in termini strutturali e localizzativi. hanno notevoli conseguenze sulla dell’azienda alberghiera di rispondere alle fluttuazioni di una domanda 4 Viaggi utilizzati come premio per i dipendenti e come incentivazione. FrancoAngeli. Gli attori e gli elementi del sistema sono numerosi: l’elevata articolazione del settore e la conseguente domanda varia e composita. Le combinazioni tra questi diversi segmenti crea una serie di esigenze diverse a cui il sistema dell’offerta deve cercare di rispondere. 18 . 2) I servizi comportano la simultaneità tra produzione ed erogazione e l’interazione tra produttore ed utilizzatore: queste caratteristiche. richiedono snellezza e flessibilità della struttura e a volte. è il risultato di un’insieme di domande. Biella A. necessitano di servizi atti a consentire il viaggio e il soggiorno in luoghi diversi”.La domanda turistica e la ricettività L’ambiente di riferimento delle imprese ricettive è fortemente dinamico. Aspetti della Gestione Alberghiera rilevanti per l’organizzazione 3. ha come conseguenza una domanda altamente elastica. l’ambiente di riferimento delle organizzazioni turistiche supera l’ambito nazionale. L’industria del viaggio organizzato. italiano. che da un punto di vista organizzativo. diretto. gruppo. tuttavia se ne possono indicare alcuni da considerare fondamentali. sia dal punto qualitativo che quantitativo.1.il numero di soggetti (clientela individuale. complesso. proponendo soluzioni diversificate e “su misura”. hanno come conseguenza la necessità di un’accentuata diversificazione nel sistema dell’offerta La domanda turistica. Essa può quindi essere segmentata sulla base di diverse variabili. Lo sviluppo dell’organizzazione in un’azienda alberghiera dipende da molti fattori. etc…) .la provenienza del cliente: straniero.le motivazioni d’acquisto: turismo d’affari (congressuale. tempo libero (relax. intermediato…. per dimensioni. il quale è un bene fortemente mutevole. con un elevato tasso di cambiamento e difficilmente prevedibile. strettamente dipendente con le congiunture economiche e le dinamiche sociali e dalle motivazioni e preferenze individuali. al loro volta derivanti da una pluralità di fattori. fieristico. ad esempio: . Inoltre. Il ramo dell’incentive costituisce un segmento specifico. non facilmente prevedibili e d analizzabili. . superando i confini aziendali. espresse da tutti coloro che “dovendo spostarsi dalla loro abituale residenza per le ragioni più varie. La caratteristica stessa del prodotto turistico.

altri due elementi. senza però vincolare in una struttura troppo rigida il personale. possiamo ad esempio distinguere: a) Imprese alberghiere a produzione concentrata (pernottamento e servizi strettamente connessi) b) Imprese alberghiere a produzione differenziata (ulteriori servizi intorno al nucleo dell’offerta) c) Imprese alberghiere con produzione diversificata (la quale offre anche attività collegate come il trasporto. instabile e che segue andamenti soggetti ad una molteplicità di fattori. etc…) Il livello qualitativo dei servizi forniti. inoltre l’offerta del servizio alberghiero presenta 19 . queste caratteristiche incidono sulla capacità di risposta dell’organizzazione alla variabilità qualitativa della domanda. Le caratteristiche sopra elencate. unendosi e combinandosi con fli altri. Il mercato dei servizi di ospitalità presenta molti tratti che sono caratteristici tipicamente dei mercati incerti. di conseguenza. concorrono a determinare. l’efficacia e l’efficienza della produzione si conseguono principalmente sulle scelte organizzative connesse al coordinamento ed alla valorizzazione delle risorse umane. 3) Il prodotto alberghiero presenta un elevato grado di intangibilità e un elevato grado di dipendenza dai fattori umani diretti. causa della cosiddetta “incertezza relazionale” . Nella produzione alberghiera i processi di trasformazione rigidi costituiscono la parte meno rilevante di tutte il processo produttivo. con un maggiore o minore grado di dispersione sul territorio di propri stabilimenti o di altre strutture strategiche. Infine. sono caratteristiche peculiari della produzione di servizi ed implicano delle problematiche particolari a livello di soluzioni organizzative. l’assetto organizzativo dell’impresa alberghiera: il tipo di produzione ed il relativo livello qualitativo. La necessità di collegare e coordinare i diversi spazi in cui avvengono le attività necessarie a fornire la produzione e l’erogazione del servizio. inoltre. Le configurazioni organizzative devono permettere di sfruttare i fattori di flessibilità già insiti nella natura della produzione. Per quanto riguarda il tipo di produzione. La caratterizzazione spaziale dell’attività alberghiera. la quale è una delle risorse più strategiche per un’impresa così fortemente “labour oriented” come l’albergo. ma allo stesso tempo offrono dei fattori di flessibilità ed adattamento – soprattutto qualitativo – alle mutevoli condizioni in cui opera l’azienda.concentrata nel tempo. incide ulteriormente sui caratteri dell’organizzazione: si possono avere imprese monolocalizzate o plurilocalizzate. condizionano anch’esse il disegno organizzativo. purché il suo assetto organizzativo sia progettato in modo da sfruttare tali opportunità. il catering. impegna l’organizzazione a causa del grande numero di addetti facenti parte dell’organizzazione e del loro livello di professionalità. le “preferenze”.

delle forti componenti di rigidità. si possono definire l’ambiente “negoziato”. riguardo alle caratteristiche qualitative del servizio. come ad esempio le convenzioni con gruppi organizzati. Inoltre. data la scarsità di azioni correttive che si potrebbero comunque intraprendere.la contemporaneità delle richieste.Incertezza della domanda. Tali azioni di controllo della domanda. 3. . dal punto di vista organizzativo. Incertezza nei volumi (componente esogena) 2. sono ad esempio gli accordi diretti con altre imprese. 20 . può essere intesa sotto due diversi punti di vista: 1. i cicli economici di altri paesi. ma anche dalla natura e la qualità delle relazioni tra operatori della stessa struttura. in pratica. la stagionalità. le variazioni dei tassi di cambio della valuta. che possono essere fonte di un numero di clienti elevato e stabile. che si contrappone a quello costituito dalle scelte individuali ed indipendenti dei consumatori. che come abbiamo visto è fortemente segmentato e composito. cioè relativa alla mancanza di conoscenza circa il numero dei clienti che tutti insieme potrebbero richiedere il servizio e incertezza potenziale. tenderanno a prevalere su strumenti di previsione e programmazione. . Tali relazioni. etc… A tali condizioni di incertezza si collega l’esistenza di relazioni di dipendenza dell’organizzazione. a fronte di una domanda fortemente variabile sia dal punto di vista quantitativo che qualitativo. essa è una conseguenza della grande complessità e dinamicità dell’ambiente di riferimento delle imprese ricettive. Essa è difficile da governare a causa dell’impossibilità di immagazzinare il servizio e dipende da: . comportano un condizionamento della struttura organizzativa e dei comportamenti organizzativi che l’impresa alberghiera può adottare. Incertezza delle relazioni (componente endogena) L’incertezza nei volumi deriva dalla difficoltà di prevedere la domanda. il settore dell’ospitalità è influenzato dalla dipendenza da fattori fortemente variabili e fuori dal controllo diretto degli operatori. nella difficoltà di stabilire preventivamente se le relazioni saranno funzionali all’output che si intende fornire e dipende fortemente dalla distribuzione delle competenze e delle informazioni tra impresa e consumatori. cioè controllato. rigidità dell’offerta e adattamento L’incertezza.la dimensione potenziale del mercato. intesa come variabile critica da considerare nella progettazione organizzativa. come i fattori naturali. come i fornitori di risorse critiche (ad esempio i finanziatori) o i concorrenti o dalle istituzioni come lo Stato. essa può essere istantanea. Essa consiste. da clienti e da altre organizzazioni.2 . Tali convenzioni. Strumenti di controllo della variabilità della domanda.la relazione tra servizi di base e periferici. che è relativa agli sviluppi futuri della domanda e alla richiesta del servizio nel tempo. L’incertezza relazionale trova fonte nella variabilità delle richieste e delle preferenze della clientela.

dovuta ad una maggiore varietà dei comportamenti che si possono verificare. viene accolto alla reception. 6 Momento in cui il cliente lascia la camera e contestualmente salda il conto dovuto per la sua permanenza. Un esempio tipico è quello dei punti informazione e comunicazione per il pubblico. Allo stesso tempo. e spesso non è nemmeno in grado di valutare a posteriori il suo grado di soddisfazione rispetto al servizio ricevuto. le competenze sono tutte accentrate nel lato dell’offerta del servizio.in5 o del check-out6 . non potendo prevedere il modo in cui il cliente deciderà di usufruire del servizio. nella maggior parte dei casi. etc… . sia attraverso la formulazione a priori di requisiti che si aspetta debbano essere soddisfatti dall’organizzazione. . un esempio è la creazione di code al momento del check. in base a standard personali e a quelli offerti dal gruppo sociale a cui appartiene. può derivare un aumento dell’incertezza dei volumi. all’interno del fenomeno complessivo dell’incertezza. 21 . dalla difficoltà di prevedere e gestire i possibili comportamenti. Ad esempio.dai comportamenti del cliente nel momento in cui fruisce del servizio. Il suo comportamento varia a seconda delle precedenti esperienze. sia attraverso comportamenti di “uscita”in caso di non soddisfazione. sia attraverso l’esercizio di un’influenza diretta tramite richieste di modificazione del servizio Tale incertezza deriva dalla combinazione di vari fattori: . il cliente dell’albergo è in grado di valutare. Il cliente ha perciò gli strumenti per condizionare l’organizzazione. maggiore sarà l’incertezza. in arrivo in hotel. consiste nell’attuare interventi che agendo su una. che certamente 5 Momento in cui il cliente. il suo stato di soddisfazione: sia a posteriori. in questo caso il paziente. a causa dell’aumento dell’incertezza relazionale.Ad esempio. per cui all’aumentare di una. In entrambe le ipotesi. della percezione che il cliente ha di sé. può essere anche negativa. riducano anche l’altra La correlazione però. nel caso del settore dei servizi medici. delle proprie esigenze. dall’intensità delle comunicazioni che ha con l’azienda. il consumatore.dal numero degli elementi da mobilitare per offrire il servizio: più questi aumentano. non ha le competenze necessarie per comparare varie possibili cure e di scegliere. I suoi dati vengono registrati e gli viene assegnata la camera. la gestione dell’incertezza. aumenta anche l’altra e viceversa. La variabilità e le imprevedibilità delle richieste del cliente rappresentano una delle componenti organizzative più importanti. può infatti accedere che l’organizzazione riesca a trovare una soluzione che riduca la concomitanza dei clienti – ad esempio delegando ad essi delle attività tradizionalmente svolte dall’operatore – ma che porti poi ad un aumento dell’incertezza relazionale. in riguardo al servizio ricevuto.il tipo e le relazioni di concomitanza che si stabiliscono tra i clienti Tra l’incertezza dei volumi e quella relazionale è possibile individuare dei legami:1 vi può essere una correlazione positiva. all’aumento della presenza di diversi tipi di clienti in modo contestuale all’interno dell’hotel può essere consequenziale un’incertezza delle relazioni. Al contrario.

La razionalizzazione della partecipazione del cliente all’erogazione del servizio. ma aumentano l’incertezza relativamente al comportamento del cliente: non si sa se egli leggerà o comprenderà i depliant o se semplicemente li lascerà sparsi per la hall. oppure la creazione di ruoli ed unità organizzative di confine. consentono di ridurre l’incertezza. 22 .1 . 3. l’adattamento alla variabilità della domanda. La flessibilità del sistema di erogazione L’introduzione della flessibilità nel sistema di erogazione può avvenire mediante una ridefinizione degli spazi e del layout fisico. è quindi compito dell’organizzazione individuare risposte organizzative al problema dell’incertezza. attraverso la memorizzazione e l’analisi delle transazioni. dedicati all’analisi ed alla raccolta delle informazioni. per ottenere un migliore utilizzo dell’informazione acquisita. può essere ampliata e ristretta solo in modo discontinuo. Accanto a condizioni di mercato incerte. in modo da consentire la fruizione del servizio secondo le esigenze del cliente. L’introduzione di flessibilità al sistema di erogazione ed al mix dell’offerta 3.Le soluzioni organizzative I principali accorgimenti organizzativi messi in atto dalle imprese turistiche per fronteggiare l’incertezza sono: 1. mediante una maggiore conoscenza dell’ambiente. non è conseguibile attraverso aggiustamenti. per acquisire informazioni sull’ambiente in generale ma anche per conoscere a fondo il cliente. Sempre con l’obiettivo di acquisire maggiori informazioni si può agire sulla struttura organizzativa: con l’appiattimento della stessa si consente una maggiore circolazione delle informazioni nonché un suo avvicinamento all’ambiente di riferimento.]. L’over-booking Il potenziamento dei sistemi informativi Insieme con la creazione di apposite unità di elaborazione e gestione dell’informazione.2. le imprese alberghiere sono costrette ad operare in condizioni produttive di particolare rigidità. A supporto di ciò esistono vari strumenti come Internet.alleggeriscono i volumi al front-office. In conclusione. ma solo tramite investimenti e disinvestimenti si notevole ampiezza. Esiste a tal fine il Customer Relationship Management […. L’offerta delle singola impresa alberghiera. 4. In altri termini. il potenziamento dei sistemi informativi e la creazione di apposite unità organizzative per l’elaborazione e la gestione dell’informazione. 2. come l’ufficio relazioni o commerciale o l’ufficio customer care. per adattarsi alla domanda. creando magari i presupposti per le eventuali relazioni negative di altri clienti.

basate essenzialmente sulla possibilità di pagare il prezzo del servizio. o in occasione di convegni o meeting important i. che da una parte permettono di difendere il nucleo tecnico dell’organizzazione e dall’altra consentono all’organizzazione un maggiore adattamento all’ambiente esterno. l’influenza dei ruoli ricoperti all’esterno dai clienti. tramite una sorta di “internalizzazione” dei loro modelli di comportamento: valori. è d’uso per i ristoranti servirsi di camerieri extra. si traducono nelle relazioni con le persone. Nell’albergo moderno. si esercita direttamente sull’organizzazione. di riserva. non esistono pratiche dirette di selezione all’entrata dei clienti. Si fornisce flessibilità anche agendo sul sistema decisionale. si differenzino in base a “ceti sociali” e conseguentemente. attraverso l’attivazione di rapporti. Le imprese turistiche adottano questa soluzione soprattutto in riferimento alle risorse umane. per accompagnare i clienti e fornire assistenza. d’altra parte. mentre esistono pratiche automatiche. che richiede una partecipazione più attiva del cliente. all’occorrenza. A questo proposito interviene in modo significativo la progettazione della struttura organizzativa a livello micro. “Slack organizzativi”. riproducano al loro interno. atteggiamenti e abitudini. può ritenere importante dotarsi di risorse in eccesso. 9 Varra. Infatti. L. è diffuso l’impiego di hostess di sala. in occasione di banchetti numerosi. direttamente o tramite agenzie specializzate che forniscano tale servizio. provenienti da altri ristoranti da impiegare solo in quella determinata situazione. può aiutare a diminuire l’incertezza relazionale sui volumi. di matrimoni o altre ricorrenze. 9 La razionalizzazione della partecipazione del cliente Il fenomeno “dell’integrazione dei clienti nelle organizzazioni di servizi” è un fenomeno che già stato messo in luce nello studio delle imprese di servizi anche da sociologi e psicologi.L’introduzione ad esempio di alcuni spazi che prevedano un servizio “selfservice”. gli stili di vita propri di tale ceto. mediante l’automazione. la propria professionalità. – Elementi di progettazione e modelli organizzativi nelle imprese turistiche – FrancoAngeli – Milano [2005] 23 . Spesso ad esempio. come quelle di molti altri servizi. decentrando il potere decisionale e di soluzione dei problemi e ampliando la sfera di discrezionalità degli operatori. per metterli in grado di affrontare tutti i problemi del cliente e di gestire completamente ed autonomamente la relazione con esso. nel momento in cui i clienti entrano a far parte dell’organizzazione. più o meno formalizzati. il meccanismo dei prezzi ha delle conseguenze dirette sulle caratteristiche organizzative interne: esso fa sì che le organizzazioni del settore alberghiero. l’organizzazione nella ricerca di flessibilità. Ulteriore strumento per creare flessibilità è rappresentato dalle politiche del personale: job rotation e formazione consentono di avere a disposizione risorse altamente sostituibili. Oltre a rendere più efficiente l’utilizzo delle risorse. assunte solo per la giornata. con soggetti in grado di offrire.

L’evoluzione che è avvenuta nel servizio turistico ha conosciuto un passaggio da una situazione di bassa incertezza e partecipazione del cliente. attraverso piccole note sul comportamento sparse nell’albergo. Può scegliere se rendere attiva al massimo la partecipazione del cliente o se vincolarla completamente o ancora se puntare sulla sua “educazione” ed informazione. L’impresa turistica si trova quindi a dover organizzare il servizio all’interno di un trade-off che tra livelli di partecipazione richiesta e corrispondente incertezza e sulla base di tali considerazioni può effettuare alcuni interventi per rendere efficace l’organizzazione. tra i dipendenti dell’albergo e i clienti. può avvenire in modo vario e di differente intensità di coinvolgimento. Le scelte organizzative più recenti. in cui le organizzazioni hanno puntato a riprogettare il servizio secondo criteri di efficienza. soprattutto dei grandi alberghi di categoria elevata. lasciando al totale controllo dell’erogatore. che potrebbero essere impegnate per altri aspetti. è vero che dall’altra. Per ridurre l’incertezza si potrebbe agire eliminando parte della variabilità delle relazioni. Nell’albergo. permette un minore impegno delle risorse organizzative. gli aspetti di fruizione del servizio (prevedendo poche attività di self service da parte del cliente ad esempio). la maggior parte dei dipendenti si trova direttamente a contatto con i clienti. se è vero da una parte che una maggiore partecipazione del cliente aumenta l’incertezza relazionale. con un relativo aumento dell’incertezza nei volumi. soprattutto umane. e cioè il management delle relazioni. hanno portato una situazione di alta complessità e partecipazione del cliente e puntano all’obiettivo di abbassare l’incertezza ed essere in grado di puntare sulla qualità e sulla personalizzazione della relazione con il cliente. essa può essere: • • • • • • • spontanea o imposta dalla tipologia del servizio egualitaria o gerarchica rispetto all’erogatore parziale o totale idilliaca o conflittuale consultiva o deliberativa formale o sostanziale soggettiva o oggettiva Le scelte relative al coinvolgimento del cliente sono estremamente complessa a causa del loro rapporto con il livello di incertezza nell’organizzazione. ma fortemente incerte. 24 .Anche su questa base si fonda uno dei problemi organizzativi principali. in tal modo però occorrerebbe aumentare le risorse. i quali tralatro godono di un potere particolarmente elevato e non commisurato a quello dei gruppi professionali interni La partecipazione del cliente al servizio. a situazioni in cui l’erogatore ha ancora un ruolo chiave.

per sopperire ad una delle caratteristiche principali del servizio turistico che è quella dell’impossibilità di immagazzinamento. ovvero. la prenotazione di camere oltre la disponibilità: letteralmente. ma rischiosa tecnica dell’overbooking. di assorbimento dell’incertezza della domanda nei volumi. la costituzione di “scorte” di clienti. è costituito dalla nota. infine.L’over – booking Un altro strumento sostitutivo. 25 .

per ciascuna posizione.1 . Tamma “Le imprese alberghiere” [1991] – CEDAM . tramite un modello di divisione del lavoro. Al fine di analizzare meglio la struttura di un impresa. e una divisione verticale del lavoro. l’insieme dei compiti da espletare ed il grado di autonomia e discrezionalità consentito per svolgerli. La microstruttura riguarda l’assetto delle posizioni di lavoro. programmazione e controllo. si definisce. che riguarda la distribuzione dei compiti e delle responsabilità e loro assegnazione a organi definiti.Padova 26 . che attiene alla distribuzione delle attività tra le diverse posizioni. 4. la divisione del lavoro opera in due direzioni: si riconoscerà pertanto una divisione orizzontale del lavoro. in modo particolare in riferimento a 2 ordini di problemi: 1) la determinazione del modello di divisione del lavoro più appropriato. sulla composizione dei conflitti organizzativi. Le variabili organizzative si possono riassumere in 3 classi generali7 : a) La struttura.Le Variabili Organizzative Le variabili organizzative costituiscono lo strumento mediante il quale si interpreta un Assetto organizzativo.La struttura La struttura permette di rappresentare il modello di divisione di lavoro adottato dalla progettazione organizzativa. è necessario suddividerla in due livelli: 1) la microstruttura. 2) Il coordinamento. a seguito anche delle decisioni di coordinamento adottate dall’impresa. influenza e controllo sulle risorse umane. definendo le responsabilità e i compiti di ogni unità organizzativa. informativi. etc…) c) Il potere organizzativo. etc…. chiamate Mansioni. che è l’insieme delle modalità con le quali il management svolge la propria funzione di guida. di gestione del personale. orientamento. la regolazione dei comportamenti (nonché degli ambiti di discrezionalità) delle persone che devono svolgere le diverse attività previste nel suddetto modello. . 2) la macrostruttura. suddivisi in sistemi di pianificazione. nonché la definizione di relazioni che intercorrono fra gli stessi. relativa appunto alla definizione dei 7 M.4.Rispoli – M. in relazione alla necessità di suddividere e distribuire l’insieme delle attività necessarie all’operare dell’impresa. b) I sistemi operativi. ma anche di evidenziare le relazioni gerarchiche che tra esse si instaurano. lo si progetta e si può intervenire per gestirne il cambiamento. della risposta da parte degli attori organizzativi. il che implica una serie di ragionamenti sullo stile di leadership adottato. Operativamente.

in riferimento d ogni specifica fase o gruppo di operazioni in cui si può pensare suddivisa l’attività d’impresa. è possibile individuare innumerevoli criteri di aggregazione. marketing. accentramento o decentramento. La macrostruttura. 27 . etc… Per rappresentare l’assetto organizzativo di un’impresa alberghiera. secondo criteri di raggruppamento che seguono le due succitate dimensioni. orizzontale e verticale. di divisione del lavoro: criteri cosiddetti di specializzazione o differenziazione. La macrostruttura può essere analizzata per mezzo di alcune variabili organizzative: a) b) c) d) e) f) I criteri di raggruppamento. ciascuna unità dipende da quella posta al livello superiore e controlla quelle a livello inferiore.gradi di autonomia e discrezionalità delle varie unità organizzative. I criteri di raggruppamento sono criteri in base alla quale le singole posizioni di lavoro e i singoli organi. Il numero dei livelli. vengono aggregati in unità organizzative di livello via via superiore. definisce il grado di ripartizione verticale delle attività. etc… • al prodotto: ovvero raggruppando tutte le posizioni di lavoro che attengano ad un determinato progetto o ad una determinata produzione. amministrativa. in cui dal vertice dipendono tutti gli altri livelli. dei poteri e delle responsabilità. connesse tra loro da un rapporto gerarchico. • all’area geografica: se il criterio di raggruppamento è riferito alla distribuzione spaziale dell’impresa Il nume ro dei livelli gerarchici e l’ampiezza del controllo sono due variabili che contribuiscono a definire lo sviluppo verticale e orizzontale dell’organizzazione. afferenti principalmente: • al tipo di attività svolta: aggregando ad esempio le mansioni per il tipo di competenza richiesto a chi le svolge e/o all’area o alla funzione a cui si riferiscono. basati su rapporti di autorità fra gli organi. Il numero di livelli gerarchici e ampiezza del controllo Accentramento o decentramento Natura degli organi di staff o di line Rapporti di autorità Grado do differenziazione tra le unità organizzative Le caratteristiche e le determinazioni assunte da ciascuna delle variabili si combinano in una varietà di strutture e di configurazioni organizzative. • alla clientela: creando unità organizzative differenziate a seconda del segmento di mercato servito. Coerentemente con le diverse esigenze di specializzazione e differenziazione richieste dalla progettazione organizzativa ai vari livelli della struttura.. si riferisce invece all’aggregazione delle singole posizioni in unità organizzative. in particolare poi. fra le unità poste a livelli gerarchici diversi. commerciale. in quanto la descrizione delle singole mansioni richiederebbe una trattazione più puntuale. conferendole la classica struttura “a piramide”. è più facile riferirsi alla sua macrostruttura.

sono spesso organi di staff posti sullo stesso piano gerarchico. si diminuisce l’ampiezza del controllo. esprimendo quindi la divisione orizzontale e la dimensione del coordinamento fra posizione poste allo stesso livello gerarchico. si distinguono modelli di strutture organizzative cosiddette “verticalizzate” e “strutture piatte”. le seconde invece. inoltre.L’ampiezza del controllo definisce invece il numero di organi e posizioni dipendenti da ciascuna unità organizzativa. personale. Un esempio di organo di staff in una grande impresa alberghiera può essere ad esempio l’ufficio legale Quando si parla di “grado di differenziazione delle unità organizzative” ci: si riferisce invece alle caratteristiche proprie selle diverse unità organizzative che compongono l’organizzazione. si nota una certa tendenza a sviluppare strutture piuttosto piatte. che propongono strutture sempre più piatte. Natura di line o di staff degli organi: si distingue qui tara organi che nascendo dallo sviluppo verticale della struttura organizzativa. a cui consegue una minore capacità di fronteggiare la variabilità esterna. naturalmente relativamente alle dimensioni ed alla categorie dell’albergo. che pongono il cliente al vertice della struttura e siano in grado di sviluppare meccanismi di integrazione alternativi alla gerarchia che diano una risposta alle esigenze sempre crescenti di flessibilità. L’evoluzione delle forme organizzative. che se svolte da organi di line verrebbero frazionate in molte sedi. svolgono direttamente delle attività operative aziendali. alla scelta ed autorizzazione. cioè dalla constatazione della necessità di decidere. Nella realtà la separazione non è così netta. alle fasi di raccolta delle informazioni. in cui fra l’alta direzione e altre posizioni si frappongono pochi livelli e in cui spesso le varie funzioni – acquisti. all’elaborazione ed alla valutazione delle alternative. La differenziazione va anch’essa interpretata in senso sia verticale. Vi è quindi una specializzazione e concentrazione di dette attività in organi deputati a svolgerle. ognuna delle quali detta attività si presenterebbero come secondarie rispetto ai compiti di line. Nelle imprese alberghiere. ma dal punto di vista dell’analisi della struttura organizzativa. cioè relativamente ad unità 28 . In relazione alla differente modalità di sviluppo dell’organizzazione. cioè in riferimento ai diversi livelli. Il potere decisionale va riferito all’intero processo decisionale. chiamati organi di staff. chiamati appunto di line e organi specializzati in attività non direttamente connesse con la produzione del servizio. questa distinzione fornisce comunque un valido elemento per comprendere la natura del contenuto fondamentale delle attività degli organi. anche se permane una certa tendenza alla burocratizzazione. soprattutto nel campo dei servizi. Queste due variabili sono correlate in una relazione inversa: aumentando infatti il numero dei livelli. Si tratta praticamente del grado di autonomia assegnato alle varie unità organizzative. sono dotate di una maggiore difficoltà di coordinamento interno. spinge verso forme nuove. si riferiscono invece alla distribuzione del potere decisionale fra i vari livelli della struttura. che in senso orizzontale. amministrazione . Accentramento e decentramento. le prime si caratterizzano per un elevato numero di linee gerarchiche.

i rapporti interpersonali. Per tali unità infatti. la standardizzazione dei comportamenti. Dal punto di vista produttivo-organizzativo. e le unità cosiddette interne. costituito dal servizio alberghiero. si realizzano quindi attività che congiuntamente consentono di ottenere quella serie di servizi che costituisce il prodotto alberghiero. esempio offerto dall’Hotel Gallia di Milano. la quale impone standard organizzativi a tutti i suoi stabilimenti e viceversa. che persegue invece obiettivi di stabilizzazione dei tempi e delle richieste. tra le “unità di confine”. essendo in diretto contatto con le mutevoli esigenze della clientela. Le attività di una struttura ricettiva sono per cui connesse a: a) Area (funzione) di produzione: relativa alla trasformazione degli inputs in outputs. al controllo di qualità. cioè i prodotti. nel ruolo del controllo. che impone alle unità delle differenze nell’orientamento agli obiettivi. 29 . ma la differenziazione orizzontale è ugualmente importante. La differenziazione è uno strumento importante per rendere coerente l’assetto organizzativo dell’impresa e l’ambiente esterno. Gli addetti della sala. devono essere in grado di accontentare il più possibile il cliente. nell’ottica temporale. si effettuano acquisti. le attività di un’impresa alberghiera possono perciò essere raggruppate in “funzioni aziendali”. negli alberghi di un’impresa che li organizza in relazione alla specificità del prodotto offerto o dell’ambiente esterno in cui operano.2 – Le attività dell’impresa alberghiera Il servizio alberghiero. adottando le soluzioni più appropriate per ciascuna unità organizzativa. contrapponendosi addirittura a volte con le esigenze della cucina.dello stesso livello ed allo stesso tempo va analizzata in relazione a più caratteri: il grado di formalità della struttura. un esempio di differenziazione orizzontale si può trovare nelle diversità riscontrabili tra gli assetti organizzativi degli alberghi di una catena. e quanto concerne strettamente la creazione del prodotto. che svolgono attività che richiedono un diretto contatto con la clientela. si crea un prodotto. perché dipende se non altro dall’ordinamento gerarchico. non diversamente da altri contesti. 4. come quello manifatturiero. della catena Trusthouse Forte. l’orientamento verso gli obiettivi. basati sulla specializzazione delle operazioni e delle mansioni svolte. si possono riscontrare delle notevoli differenze sia nelle abilità richieste che nell’orientamento. le quali a loro volta derivano dall’applicazione della divisione del lavoro. le quali attività invece non richiedono un contatto con la clientela. Esempi di differenziazione si possono riscontrare anche all’interno di un singolo albergo. secondo vari criteri. è comunque costituito da “prodotti” e organizzazioni produttive. esempio classico è quello della “sala” di un ristorante e della cucina. nelle imprese alberghiere si gestisce il personale. all’assistenza ed alla manutenzione degli impianti. Considerando un’impresa alberghiera nel suo complesso. in relazione agli obiettivi di efficacia ed efficienza della gestione d’impresa. ecc… La differenziazione verticale è spesso più evidente. pur avendo caratteristiche tipiche che lo differenziano dalla produzione di beni.

f) Area dei servizi generali: relativa cioè ai servizi attivati per rendere possibile lo svolgimento di tutte le attività che caratterizzano la gestione aziendale (pulizia. distingue 2) le aree o servizi frontali di contatto: il cosiddetto “Front Office”. etc…) A seconda del tipo di produzione le diverse attività appaiono più o meno riconoscibili e separabili: nella produzione alberghiera. palestra eccetera. ecc. come lavanderia. l’alloggio. come la cucina. offre una distinzione tra: 2) Operated Departments: nei quali sono raggruppate le attività necessarie a fornire servizi ai clienti. complementari e legati alle mansioni relative alle varie figure professionali. ad esempio. marketing. 30 . in cui la creazione è contestuale all’erogazione del servizio. le attività connesse alla produzione ed alla distrib uzione del prodotto non sono scindibili. Nella letteratura sulle imprese alberghiere le attività di produzione vengono distinte secondo diversi criteri. d) Area (funzione) di gestione delle risorse umane: che comprende la gestione. in cui più funzioni sono svolte da poche strutture e senza una netta separazione tra attività e mansioni. la contabilità e la finanza aziendale. le parti comuni. il deposito materiali eccetera. in cui si ha quindi un diretto rapporto con i fruitori del servizio. può essere previsto un modello di organizzazione quasi “indivisa”. c) Area Commerciale: afferente la programmazione delle offerte. lo sviluppo. Una prima classificazione basata sul tipo di servizio offerto. e) Area degli approvvigionamenti: comprendente gli acquisti e la gestione del magazzino. sorveglianza. 3) Le aree o servizi interni: o “Back Office” che non vengono a contatto con la clientela. cioè strutture e unità organizzative caratterizzate dal diretto contatto con la clientela. che raggruppa attività concernenti l’organizzazione in generale. in particolare. manutenzione. con un’ulteriore distinzione tra servizi principali. al grado di contatto con la clientela o alle configurazioni organizzative adottate. ristorazione e così via e servizi accessori. come alloggio. il sistema di programmazione e controllo. la selezione e l’inserimento del personale. bar. Queste attività sono comunque necessarie allo svolgimento del processo produttivo e quindi sono sempre presenti in qualsiasi produzione:ciò che varia è il grado di esplicitazione delle fasi e le modalità di divisione ed organizzazione del lavoro. l’ufficio contabilità. Da ciò deriverà l’adozione da parte dell’impresa di diverse soluzioni organizzative: possono essere predisposte strutture che attengono ai compiti di ciascuna funzione individuata o al contrario. gli impianti sportivi. Un altro criterio. le public relationship e l’assistenza ai clienti. 3) Support Service Departments: in cui sono raggruppate le attività di amministrazione. proprio per la caratteristica tipica del servizio.b) Area (funzione) Amministrativa: la quale è di supporto alla gestione. la pubblicità. Si tratta di aree come il ricevimento o la portineria.

Le attività turistiche impegnano in poche attività. Inoltre lo studio dei processi produttivi che si svolgono in impresa deve tener conto che la peculiarità dell’attività alberghiera non consente di identificare un flusso produttivo specifico. Ai processi inerenti ai flussi parziali sono comunque applicabile le metodologie di analisi comunemente utilizzate. output e processi di trasformazione. è possibile individuare una serie di “flussi parziali” nell’erogazione dei servizi alberghieri che compongono il prodotto composito offerto (sauna. una tecnologia di concatenamento.L’analisi delle funzioni aziendali è relativa al modo in cui sono organizzate ed eventualmente ripartite le attività relative a ciascuna di esse. è possibile posizionare le attività svolte nelle imprese turistiche a seconda della tecnologia impiegata nella produzione ed erogazione dei servizi. come nel caso delle attività automatizzate di check. etc…. come la creazione di viaggi a catalogo. può essere sempre diversa. la “forma” dell’impresa (monolocalizzata. tra i quali: la dimensione dell’impresa. si cerca invece. In sostanza. con uno stesso set di risorse. ristorante ecc). ma è legata ai desideri ed alle abitudini dei diversi clienti. mediante processi essenzialmente standardizzati.3 – La Tecnologia delle attività Facendo riferimento ai vari caratteri di disomogeneità/omogeneità degli input. Numerose sono le attività del settore. di personalizzare il servizio. La fruizione di ciascun servizio. plurilocalizzara etc…). solitamente in quelle più operative e supportate da una tecnologia informatica. (amministrazione. l’estensione e la sequenza di produzione ed erogazione dei vari servizi. poi è solitamente connessa alla fruizione degli altri e perciò non segue un preciso ordine. per conoscere le singole funzioni ed aspetti come lo svolgimento delle mansioni e gli aspetti tecnici della varie attività 4. Per poter affrontare un’analisi dei problemi organizzativi è necessario analizzare ogni singolo processo. adattandolo alle specifiche richieste del cliente.in o di inserimento di dati. sono necessari alla gestione dell’impresa e svolgono un ruolo di supporto. In quest’ottica i servizi interni. questo aspetto costituisce un ulteriore elemento di incertezza e variabilità del flusso produttivo. ma non un unico processo produttivo. per scomporli in fasi e mettere in luce il concorso dei diversi fattori produttivi. di molti servizi accessori – nonché alle modalità di fruizione da parte degli utilizzatori. 31 . marketing) anche se non fanno parte della diretta produzione del servizio. Nella tecnologia di adattamento della domanda. i mercati serviti. in cui mediante processi produttivi omogenei si trasformano input eterogenei in output definiti in modo standard. in conseguenza a diversi fattori. che trasforma input omogenei in output altrettanto omogenei. che se svolte da imprese di piccola dimensione comportano alti costi per il servizio su misura e si basano perciò su una tecnologia di mediazione. in relazione alla complessità e all’eterogeneità del prodotto offerto – dalla presenza o meno ad esempio.

per rispondere alle singole differenti esigenze. ecc… Non routinarie: in cui le attività sono caratterizzate da un assoluta mancanza di criteri oggettivi da impiegare nella soluzione di problemi. per le quali esistono varie soluzioni accettabili. realizzati in modo personalizzato. dell’ufficio informazioni. La frequenza di eventi inattesi che si verificano nel processo di trasformazione.Attività turistiche a seconda della variabilità ed analizzabilità delle operazioni Variabilità Portineria Servizio Bar Informazioni Guida turistica Attività Ufficio Prenotazione Front-Office Auditing Interno Ricerca e sviluppo Pianificazione strategica Gestione Risorse Front Office Analizzabilità Customer Satisfaction Contabilità Ufficio Legale In questo modo possiamo distinguere tra unità organizzative a tecnologia: • • • Routinaria: in cui le attività si svolgono in modo regolare e richiedono un approccio procedurale ed oggettivo alla soluzione dei problemi. Artigianale: in cui i compiti sono scarsamente analizzabili ed è quindi richiesta agli erogatori un elevata dose di buon senso e di esperienza. A livello di singole unità e posizioni di lavoro è anche possibile esaminare le tecnologie sulla base di due variabili: • • La variabilità dei compiti. o comprensione di queste variabili: in condizioni di alta comprensione i processi decisionali assumeranno un aspetto razionale. data dal numero di eccezioni nel lavoro. si utilizza una tecnologia intensiva.In tutte le realizzazioni su misura. è il caso delle attività di portineria. in cui la professionalità si basa su elevate competenze tecniche e sull’esperienza. che si basano su procedure informatizzate. con risorse ad hoc. 32 . per diventare sempre più euristici se non casuali. Figura 1 . che produce output differenziati. come quelle svolte ad esempio dal management. I processi decisionali degli attori organizzativi dipenderanno dal livello di “analizzabilità”. all’aumentare della difficoltà di analizzare i processi lavorativi. Si tratta di attività dotate di un alto livello di discrezionalità. come quelle svolte dall’Ufficio Prenotazioni. invece.

si fa uso del meccanismo di controllo basato sulla gerarchia. che però si manifestano con numerose eccezioni. a) La scarsa definizione dei comportamenti richiesti è intesa come una non sufficiente chiarezza nella definizione dei compiti da svolgere.• Ingenieristiche: si riferiscono ad attività che prevedono approcci standard e tecniche procedurali nell’affrontare i problemi. si svolge in condizioni di variabilità. che non si dimostri in grado di far pervenire informazioni e direttive in modo adeguato anche ai livelli inferiori della gerarchia. Ciò può essere causata da una mancanza da parte della direzione. Un esempio può essere fornito dall’Ufficio Gestione Reclami. dove l’alta varietà delle situazioni da gestire non esclude la possibilità di effettuare un forte controllo sulle operazioni. nella precisazione dei tempi e dei modi in cui svolgerli. differenti a seconda del tipo di organizzazione. Il Controllo Organizzativo è un processo mediante il quale si può influenzare il comportamento dei membri di un’organizzazione formale. di gruppo. I comportamenti organizzativi. non deve essere considerato solo come strumento di intervento e vigilanza. nella loro assegnazione alle varie unità. peggioramenti del livello qualitativo dei servizi prestati b) La scarsa informazione si riferisce a carenze o addirittura a mancanze nella circolazione di informazioni all’interno dell’organizzazione. ma come vero e proprio governo dell’organizzazione: in tal senso è quindi compresa la funzione di coordinamento. secondo processi in parte analizzabili. in parte a basso controllo. dovute alla mancanza di un linguaggio comune ed universale. La gerarchia.. Già nella concezione della struttura organizzativa stessa. delle unità organizzative. possono differire . essendo caratterizzato da una pluralità di compiti. da difficoltà di comprensione tra i membri dell’organizzazione. impostata su livelli gerarchici. per indirizzarli verso gli obiettivi d’impresa Il controllo.da quelli congruenti con gli obiettivi d’impresa. non è la sola forma di regolazione possibile all’interno di un’organizzazione….Il controllo organizzativo Un’altra dimensione importante per analizzare il funzionamento e l’assetto di un’organizzazione è costituita dal controllo organizzativo. Carenze di tale tipo contribuiscono ad aumentare l’incertezza e possono provocare conflitti e disfunzioni nei flussi di lavoro. tuttavia. 4.4 . Il Front-Office. per: a) scarsa definizione dei comportamenti richiesti b) scarsa informazione c) limiti nelle capacità e nelle conoscenze d) insufficiente coincidenza tra gli obiettivi aziendali e gli obiettivi individuali. Questo tipo di deficienze può risultare molto dannosa per l’organizzazione ed è per questo che sempre più nelle imprese viene dato 33 .

poggia sulla definizione degli ambiti di discrezionalità di ogni attore organizzativo: definendo i limiti delle possibili azioni si determina. si deve tuttavia riuscire a rendere gli obiettivi individuali. di natura sia economico. Un sistema di controllo può quindi essere definito come un insieme di meccanismi volti ad aumentare la probabilità che i membri perseguano fini congruenti a quelli dell’organizzazione. ma altrettanto importante è assicurare lo sviluppo del lavoro in “team”. fatturato da realizzare. promuovendo l’affiatamento e la codifica delle competenze.finanziaria che di altro tipo. istituzioni e procedure. viluppare attività di formazione delle competenze dei singoli. il più vicini possibile a quelli aziendali. per il manage ment è importante. Per questo. motivando i membri sufficienteme nte da orientare i loro comportamenti in tal senso. Le modalità di controllo basate sui risultati. se in grado di incidere direttamente sui comportamenti. consistono nella fissazione di obiettivi da raggiungere. Ogni membro di un’organizzazione è innanzitutto portatore di proprie istanze. promuovendone l’identificazione con i valori aziendali. Tali meccanismi. possono essere di diversi tipi e vengono utilmente distinti tra modalità basate sulle azioni e sui risultati. il comportamento.rilievo alla progettazione di adeguati sistemi informativi. che non raggiungeranno mai una congruenza completa con quelli dell’organizzazione. in quanto sarebbe difficile riuscire a definire istruzioni dettagliate per le varietà di situazioni che si possono verificare dal contatto con il cliente. Lo stesso controllo sulle azioni si può ottenere attraverso l’infusione e lo sviluppo della cultura e delle capacità del personale. non sono sempre convenienti e comunque richiedono tempi lunghi. che consente di controllare la congruità delle azioni prima che siano intraprese. ecc… 34 . ma è importante ricordare il rilievo assunto dai comportamenti di gruppo. in modo da rendere più flessibili i ruoli e garantire la necessaria intercambiabilità. Queste modalità di controllo. che siano in gradoi da fornire un supporto valido alla comunicazione nell’impresa. tendono a divergere troppo. all’interno di ogni organizzazione. Il più intuitivo di questi. Un altro modo è costituito dal sistema delle autorizzazioni. Un terzo modo poggia direttamente sull’indicazione dei comportamenti da adottare e delle attività da intraprendere. c) I limiti nelle capacità e nelle competenza si riferiscono alle competenze individuali possedute dai vari membri dell’organizzazione. la quale può avvenire in diversi modi. d) L’insufficiente coincidenza tra gli obiettivi individuali e di gruppo con quelli d’impresa si verifica quando gli interessi delle parti. come quote di mercato. Le modalità di controllo basate sulle azioni si esplicano attraverso la regolazione dell’attività delle persone. mediante regole. in negativo.

– Mercury . che costituiscono rispettivamente il 29.I modelli organizzativi nelle imprese alberghiere 5. il Sud e le Isole. la sua identificazione con gli obiettivi d’impresa.1 .6% rispetto al 1990 e del 50. per un totale di più di 1. Nelle imprese alberghiere. avvenuto in due direzioni: 1) si è avuta una riduzione del numero degli esercizi ed un ampliamento della capacità ricettiva delle singole strutture: rispetto al 1990 si è avuta una riduzione del 7. rappresentano l’area in cui si è registrato il più alto tasso di costituzione di nuove imprese. con riferimento ai dati Istat del 2003. 10 11 il quale comprende agriturismi. 11 2) Innalzamento qualitativo del sistema dell’offerta. . con un numero medio di 40 camere.960. comprende circa 33.000 posti letto. sono cresciuti in termini quantitativi del 23.Firenze 35 . Il controllo ed il coordinamento vengono dunque ottenuti mediante modalità differenti e attraverso l’uso di una molteplicità di strumenti che affiancano la gerarchia. B&B etc… “Rapporto sul Turismo italiano 2005-2006” – a cura di Piccilli P. Questo dato è confermato dal fatto che.Il quadro di riferimento Il comparto alberghiero nazionale. sono invece assegnati obiettivi in termini di reddito lordo. ai secondi.A tal fine vengono ad esempio determinati dei centri di costo e di risultato: ai primi vengono assegnati livelli di costo da rispettare nell’espletamento delle diverse attività. con un corrispondente aumento del 15% dei posti letto. 5.8% delle unità. sempre secondo i dati Istat dl 2003. a motivo delle esigenze di flessibilità dettate dalle caratteristiche della produzione. Esempi di centro di costo nella realtà alberghiera sono la cucina.. di fronte ad una dimensione media nazionale di meno di 30 camere. campeggi.4% dell’intero settore dell’ospitalità10 . in quanto si nota un incremento degli alberghi di categoria elevata: i 5 stelle e 5 stelle lusso.4% rispetto al 2000. assume un preminente rilievo il ricorso a modalità tese a migliorare la collaborazione fra il personale. mentre i relativi aumenti riferiti alle altre categorie sono molto più contenuti se non addirittura inesistenti. la manutenzione ecc…esempi di centri di risultato sono invece le direzioni della divisione appartamento o della divisione food & beverage ecc. la motivazione delle risorse umane.000 esercizi.5% ed il 47. In un’analisi delle variabili più significative si no ta un processi di razionalizzazione del comparto.

è impresa individuale.1 -17.4 32.2 9.7 -48 -47.769 134.8 8.3 47.126 -4. le quali.6 4 stelle Numero totale Posti letto Camere 3 stelle Numero totale Posti letto Camere 2 stelle Numero totale Posti letto Camere 1 stella Numero totale Posti letto Camere ESERCIZI COMPLEMENTARI Numero totale Posti letto 79.4 -17.515 18.166 221.189.5 230.7 16. Il 40% circa delle imprese.4 55.5 Variazione rispetto al 2000 -7.831 914. sono cresciute del 230%. L’offerta ricettiva alberghiera è molto frammentata e corrisponde spesso a dimensioni molto basse.4 23.9 19. infatti.6 46.183 50.239 74.5 11.9 -26. che ha portato sul territorio italiano numerosi gruppi italiani e stranieri: i 36 .2003 ALBERGHI Numero totale Posti letto Camere di cui: 5 stelle e lusso Numero totale Posti letto Camere Variazione rispetto al 2000 0. come conseguenza alla forma giuridica adottata dalle imprese e dal numero di addetti presenti.3 -48.9 18.5 -18.4 6.8 6.778 470.833 8.2 -10.7 58. Ai processi di crescita mediante aumento delle dimensioni aziendale.0 33.7 7.461 156.864 2.910 5. grazie all’impulso proveniente dagli interventi legislativi in occasione del Giubileo.7 37.533 3.2 3.3 -17.222 466.5 -14.3 47. dall’inizio degli anni 90 ad oggi. le imprese del comparto sembrano avere preferito un percorso esterno.3 -12.3% è costituito da società di persone e solo il 19% da società di capitale.8 3.6 20.722 197 37.5 58.495 999. il 41. inferiori a 30 camere.696. tesi ad ampliare l’offerta ricettiva.480 1.762 18. mediante aggregazione alle catene.6 28.8 -28.516 290.1 32 I cambiamenti del settore sono stati in parte la risposta ad uno sviluppo senza precedenti delle strutture complementari rispetto all’albergo.

dunque. dal comportamento dei consumatori. La struttura organizzativa di un albergo. che soggiorna mediamente due o tre giorni. I gruppi italiani costituiscono tuttavia una realtà ancora poco significativa nel panorama internazionale: nel 2003 solo 2 gruppi italiani erano presenti tra i primi 200 a livello mondiale: il gruppo Jolly Hotel al 124° posto e il gruppo Domina & Hotel Resort al 191° posto. offerto dall’albergo. ma esistono notevoli differenziazioni. della classifica. Ad esempio. specialmente in funzione della dimensione. poiché il turismo di vacanza ha esigenze che nettamente si differenziano da quelle lavorative o della clientela di passaggio. cioè quegli alberghi che ospitano il cosiddetto turismo d’affari che si orientata prevalentemente verso le grandi città o in zone a particolare vocazione industriale o commerciale. non ritratta di fornire solamente vitto ed alloggio o servizi complementari. Nella vasta gamma tipologica degli alberghi assumono un ruolo significativo gli alberghi “leisure”. è completamente diverso da quello di un cliente che viaggia per motivi lavorativi o visita una città d’arte. i turisti di soggiorno invece pongono una grande attenzione ai servizi complementari. dalla localizzazione. cioè quelli attrezzati per ospitare la domanda turistica motivata da ragioni di svago o riposa oppure quella motivata da ragioni di “business”. per una o due notti a clienti che tra latro trascorrono maggior parte della giornata fuori dall’albergo – perché in visita alla città o per lavoro – ma di fornire un’ampia serie di servizi complementari di soggiorno a clienti che fanno dell’albergo il loro punto di riferimento per tutta la durata della vacanza. ricreativi.primi 40 di questi gruppi. dal posizionamento territoriale. una ricerca dell’IRT di Roma. sui parametri strutturali e gestionali della ricettività alberghiera. Altre tipologie alberghiere. meno significative. dalla composizione dei flussi. Il profilo comportamentale di un turista al mare che mediamente soggiorna in albergo per almeno una settimana. ha evidenziato che la presenza di “spazi comuni aperti” e di “aree attrezzate” è un importante elemento di caratterizzazione degli alberghi. sono ad esempio quelle termali o paesaggistiche e così via. sono interessati soprattutto alla funzione alloggio o al ristoranti. I viaggiatori e gli ospiti che restano nell’albergo per periodi brevissimi. con una media di circa 16 alberghi per catena. dipende principalmente dal profilo dei clienti. L’interesse dei turisti verso questi servizi crescerà poi se si verificheranno ad esempio condizioni metereologiche avverse durante il loro soggiorno e addirittura possono diventare essenziali se l’area un cui è localizzato l’albergo. sportivi. sportive che la clientela turistica ormai ritiene necessarie al fine di soddisfare le proprie esigenze di soggiorno e di vacanza. Ne consegue una significativa differenziazione delle impostazioni progettuali e di quelle organizzative. risultano gestori o proprietari di circa 600 hotels. 37 . valido per tutti gli alberghi. Infatti. della tipologia. che fa si che il risultato economico della gestione non sia legato alla sola variabile “clima”. Nel comparto ricettivo non esiste un modello organizzativo unico. non offre un minimo di attrattive ricreative. dal livello qualitativo.

le imprese alberghiere vengono solitamente classificate in due tipi strategico-organizzativi: l’albergo indipendente. 5. 5. ha permesso di superare tale vincolo e di perseguire strategie di espansione. che in Italia risulta essere la forma più diffusa. • la struttura funzionale • la struttura divisionale • la struttura mista che in modo particolare nel settore alberghiero saranno dotate di molte peculiarità e contaminazioni. che possono riferirsi al tipo di attività svolta. L’adozione della nota forma istituzionale e strutturale della catena. vengono aggregati in unità organizzative di livello via via superiore. nella realtà ricettiva italiana. la dimensione rappresenta un’altra variabile importante ai fini della gestione e dell’organizzazione alberghiera.Aspetto importante se si considera che l’obiettivo principale del sistema ricettivo italiano di tipologia balneare. poiché è largamente vincolato alle sue dimensioni originarie. nazionale e locale.1 . alla clientela. Come conseguenza diretta di ciò. se classificati a 3 stelle e di categoria “economica”. Oltre a tutte le variabili derivanti da questo aspetto. All’interno di questi due tipi è poi possibile individuare ulteriori variazioni di modelli di configurazione organizzativa.2. se classificati a 2 o 1 stella. tra le 50 e le 100 camere. Per quanto riguarda la categoria. è quello di cercare di allungare la stagione turistica al di là dei quarantacinque giorni dell’alta stagione estiva. se sono classificati a 4 o 5 stelle. un documento che ci permette di evidenziare la posizione delle diverse unità organizzative e delle linee gerarchiche esistenti tra di esse. derivante dall’impossibilità di adattare quantitativamente l’offerta al mercato e dalle restrizioni di carattere pubblicistico. di categoria “media”. Gli alberghi. quando superano le 100 camere. si definiscono di categoria “superiore”. possiamo analizzare le differenze tra le diverse forme organizzative. “di media dimensione”. le imprese alberghiere si caratterizzano per una forte rigidità produttiva. al prodotto. Infatti. e la catena.La Forma elementare Le caratteristiche tipiche della forma elementare sono: 38 . Facendo riferimento in modo particolare ai diversi criteri di raggruppamento.2 – Configurazioni della Struttura Organizzativa A fronte di una forte variabilità dell’ambiente e del contesto di riferimento. “piccoli” se hanno meno di 50 camere (ma almeno 7 per la legge). in base alla quale le singole posizioni di lavoro e i singoli organi. si definiscono “Grandi”. la teoria organizzativa ci offre alcuni modelli di configurazione della macrostruttura organizzativa: • la struttura (o forma) elementare. all’area geografica etc. Attraverso l’organigramma. il singolo albergo non può “crescere”.

in cui è necessario fare ricorso ad aiuti esterni. perciò l’ampiezza delle mansioni risulta dipendente dalla variabilità delle attività e dei carichi di lavoro nei diversi momenti della giornata. un modello elementare propriamente detto o “familiare stabile” Nel primo modello. come ad esempio di camerieri extra in previsione di banchetti o cerimonie o di imprese di 10 L. caratterizzato da un impiego abbastanza significativo del lavoro degli appartenenti al nucleo familiare. a seconda delle esigenze che via via si manifestano.Organigramma di una struttura elementare con gestione familiare "tuttofare"10 Gestore famiglia cuoco 1° cameriera Cameriera ai piani Segreteria Aree di rinforzi della capacità produttiva Aree di rinforzi delle competenze specialistiche A seconda del livello di specializzazione dei compiti. 2) la capacità.a) b) c) d) combinazioni produttive semplici dimensioni limitate offerta destinata a target omogenei di clientela netta dominanza di una funzione Tali scelte organizzative corrispondono solitamente ad un assetto imprenditoriale di tipo familiare. relativamente a periodi di considerevole aumento della produzione. I limiti all’interscambiabilità sono dati da due ordini di esigenze: 1) la specializzazione. la famiglia è coinvolta nelle attività in modo estemporaneo. L’assegnazione delle mansioni ai diversi componenti deriva dal mutuo adattamento e da procedimenti di collaborazione presente. con riferimento ad alcune attività per cui sono richieste competenze specifiche. de Simone Niquesa – ECONOMI E DIREZIONE DELLE IMPRESE RICETTIVE….FrancoAngeli – Milano – [2006] 39 . da cui deriva inoltre una elevata sostituibilità ed interscambiabilità dei soggetti. dove i conferenti di capitale esercitano sia le attività di governo che quelle operative. Figura 1. Mancano quasi del tutto i criteri formali di divisione del lavoro. potremmo inoltre distinguere ulteriormente tra: un modello elementare “tuttofare”.

ai rapporti con la clientela all’interno ed all’esterno dell’albergo. cit. Elementi di progettazione. si riconduce allo sviluppo di una maggiore consapevolezza strategica e gestionale. amministrazione Governante Receptionist Cameriere Sala Cuoco Cameriera/e Portiere notturno Aiuto Bar Cameriere In questa struttura tutti gli organi operativi dipendono dal direttore che spesso è anche il proprietario. che gestirà in prima persona ed in modo informale tutte le attività.Organigramma di struttura familiare "stabile"11 Titolare Paghe. 11 Lucia Varra. collegata a processi di sviluppo più complessi e che non sarebbero più adeguatamente supportati da un modello familiare tuttofare. dalla compilazione dei menu.pulizie per periodi di alta stagione (indicate con “aree di rinforzi della capacità produttiva”) Il modello di gestione familiare “stabile” invece. agli acquisti. pag. Figura 2 . Essa è una struttura organizzativa elementare. che per quanto semplice si caratterizza per una certa stabilità. Milano [2005]. processi e modelli organizzativi nelle imprese turistiche. Naturalmente questo schema operativo è valido per alberghi di dimensione non elevata. Franco Angeli. op. come conseguenza di una chiara e precisa ripartizione dei compiti e ad un maggior ricorso a soggetti esterni al nucleo familiare e quindi da una maggiore pianificazione temporale delle necessità e dal consolidamento di rapporti di collaborazione. acquisti. 15 40 . per non saturare le capacità di trattamento delle informazioni dell’unica unità di coordinamento esistente.

2 . più standardizzato. le attività aziendali vengono raggruppate per contenuto simile ed omogeneo e le relative responsabilità vengono attribuite a dirigenti delle funzioni. Nella forma funzionale. per quanto riguarda l’offerta. In tale struttura. pag. a cui viene attribuita la funzione di direzione e coordinamento.In Italia. Milano [2005]. Quanto più la strategia è orientata all’adattamento alle esigenze della clientela. Il cuore di questo processo sono le attività di gestione del cliente. A questa esigenza si riconducono schemi organizzativi più complessi ed integrati. sul pernottamento. orientato al contenimento dei costi e di più semplice attuazione organizzativa. sulla specializzazione e su una relativa stabilità delle mansioni e contestualmente su una dimensione verticale. attraverso l’introduzione di livelli gerarchici. A tali dimensioni strutturali ed organizzative. cit. op. basata sulla divisione del lavoro. per questo si può dire che tale numero di camere pare essere il punto di saturazione suddetto. legate ad una crescita dimensionale elevata. La struttura si sviluppa su una dimensione orizzontale. La funzione amministrativa invece. oltre che sulle competenze e sulle conoscenze. processi e modelli organizzativi nelle imprese turistiche. tanto più dovrà dotarsi di un “repertorio” vario di offerte e di risposte per la clientela e perciò. attorno a cui ruota la creazione diretta di valore. 12 Tale tipo di struttura inoltre. l’azienda può ricorrere all’adozione di un modello funzionale. tutti i dirigenti fanno capo a loro volta quindi ad una Direzione Generale. secondo le loro funzioni. Franco Angeli. 12 Lucia Varra. le varie attività dell’impresa. si possono ricondurre due generali strategie: una strategia cosiddetta “à la carte”. per quanto riguarda la tenuta della contabilità e della gestione del personale. in cui la specializzazione.2. 5. Elementi di progettazione. tale funzione è svolta molto spesso dal proprietario stesso. da ciò deriva un ruolo critico del Ricevimento e spiega il perché in questo tipo di configurazione organizzativa. che ne rispondono nei confronti del vertice. le cui decisioni di front office si integrano nella sostanza con quelle della direzione generale. vengono quindi accorpate in maniera omogenea in base al loro contenuto. è spesso svolta all’esterno da un commercialista o da un consulente. Il manager che è a capo di ogni attività è uno specialista di un determinato settore di tutta l’organizzazione. sarà maggiore la necessità di coordinamento tra le unità operative. 15 41 . si basa sull’omogeneità tecnica impiegata nella produzione delle componenti del servizio globale a cui corrispondono altrettante unità operative. si configurano perciò vari reparti. la maggior parte degli alberghi con meno di 50-60 camere tende ad assumere questo tipo di struttura. basata sull’adattamento alle richieste dei clienti o un servizio “house special”. è tipico di organizzazioni focalizzate generalmente . come quello funzionale o divisionale.La forma funzionale Quando una forma elementare può non essere sufficiente per realtà gestionali più complesse. perciò il primo contatto risulta essere il momento più importante del servizio.

una catena di comando. La linea manageriale intermedia si occupa invece di tradurre gli obiettivi generali in obiettivi funzionali. in cui gli ordini impartiti ad un collaboratore provengono dal suo diretto superiore gerarchico.P.Organizzazione di tipo funzionale13 Direzione Generale FINANZA PERSONALE AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO Contabilità Budget E. Questa forma organizzativa implica una precisa definizione degli ambiti d’azione a tutti gli organi della linea manageriale intermedia. che si occupano di tale attività per ogni reparto dell’impresa. gestendo le comunicazioni e le relazioni che avvengono tra le unità operative e il vertice di comando.pag 70 42 . 13 L. de Simone Niquesa – Economia e Direzione delle Imprese ricettive e ristorative – FrancoAngeli Milano – [2006]. generando. marketing. costituita dai Direttori delle Funzioni e un definizione chiara dei criteri di specializzazione delle attività e del loro coordinamento. Inoltre il metodo gestio nale della forma funzionale è basato su un principio di unità di comando. Alla Direzione spetta inoltre la definizione della Strategia generale d’impresa e la gestione delle relazioni interaziendali con i portatori d’interessi istituzionali. la quale è di competenza della Direzione Generale. PRODUZIONE ACQUISTI RICERCA E SVILUPPO MARKETING Tale forma organizzativa favorisce lo sviluppo delle competenze tecniche specialistiche e quindi l’impiego di risorse umane altamente qualificate e garantisce l’approfondimento delle tematiche proprie di ogni reparto. Figura 3 . anche attraverso il principio scalare.come produzione.D. amministrazione.

Inoltre. 43 . Questa forma organizzativa è caratterizzata dalla creazione di unità indipendenti che operano quasi come imprese e da un decentramento decisionale. la presenza di obiettivi specialistici di ogni funzione. qualunque problema relativo al personale che si verifichi nell’azienda. che forniscano all’azienda la visione d’insieme che può mancare o venir meno nel perseguimento degli obiettivi aziendali. A pari livello gerarchico. In questo modello. accanto ai quali si hanno unità centrali di staff. vi è una direzione della produzione. nell’area accoglienza o ristorazione. che si manifestano in capo alla linea dirigenziale intermedia. essendo accentrata con un solo vertice specialista per ogni funzione. fanno emergere il rischio che ogni obiettivo diventi il principale a discapito di quello generale d’impresa. Un suo punto debole tuttavia è costituito da dall’assenza da parte degli addetti.Il modello divisionale (o per prodotto) Nel modello divisionale. nello specifico. Elementi tipici della Struttura Divisionale sono l’esistenza di un meccanismo di coordinamento gestito attraverso la standardizzazione di output e l’adozione di parametri oggettivi per la misurazione delle performance aziendali. per processi produttivi comuni alle divisioni o per funzioni di coordinamento. che coordina il lavoro del personale di sala del Ristorante. Ai vertici troviamo sempre la Direzione Generale. 5. a cui spetta la gestione strategica delle attività aziendali e la definizione dell’ambio di autonomia delle divisioni nelle relative decisioni strategiche. la struttura è composta da organi di primo livello specializzati per divisioni e per combinazioni produttive.2. in occasione di grandi eventi come banchetti o matrimoni. è di competenza della direzione del personale che agisce secondo un’impostazione politica unitaria che è valida per tutti i reparti dell’azienda. Questi svantaggi possono essere eliminati attraverso la corretta individuazione di mix di meccanismi di coordinamento e di figure di integrazione. La struttura organizzata per funzioni. ogni reparto è responsabile del proprio prodotto. risulta essere più adatta per aziende di piccola o medio-grande dimensione. quindi. o il Banquet Manager. che si occupa di raccogliere le richieste di approvvigionamento da parte di tutti i reparti dell’impresa e di inoltrarli ai fornitori. articolata per reparti e.3 . ad esempio.Questa forma organizzativa prevede la centralizzazione delle decisioni. le quali partono da un punto al vertice dell’organizzazione e si distribuiscono in modo ordinato tra le unità organizzative. ma anche attraverso adeguati meccanismi di coordinamento che inducano tutti gli attori organizzativi ad interiorizzare gli obiettivi d’impresa e farli propri. identificate da un gruppo di prodotti o da un mercato. di una visione d’insieme con il rischio di incomprensione tra i reparti che non riescono a cogliere le tematiche comuni. Nella realtà alberghiera esistono ad esempio le figure del Supply Manager.

di favorire la diversificazione del prodotto ma allo stesso tempo di avere un’efficace visione d’insieme. Ad esempio. di Bar. relativo a tutti i Servizi di Ristorazione offerti dall’albergo. i modelli più diffusi sono quelli che prevedono un’aggregazione delle attività per output omogenei: solitamente si possono infatti individuare due principali direzioni. afferiscono ai due principali servizi solitamente offerti da un albergo: la Room Division. il Direttore degli Alberghi di lusso sarà una figura distinta da quello degli alberghi commerciali della stessa divisione. poiché tale configurazione consente da un lato. e la Divisione (o Reparto) Food & Be verage. quindi si avrà ad esempio il Direttore degli alberghi americani e quello degli alberghi europei. nelle direzioni centrali dispongono di un’organizzazione a carattere divisionale. relativo cioè alle attività relative ai Servizi di Ristorazione. i singoli alberghi indipendenti possono essere divisi per area geografica. vendite e personale. cioè tutte le attività che concernono il pernottamento del cliente.Organizzazione divisionale14 Direzione DIREZIONE DIVISIONE A DIREZIONE DIVISIONE B DIREZIONE DIVISIONE C Amm. o Servizio Camere. che in questo caso è diverso. di Prima Colazione ecc… L’organizzazione per divisioni viene adottata in imprese di elevate dimensioni.ne Produzione Vendite Vendite Vendite Nei modelli divisionali adottati nella realtà alberghiera. poiché ogni reparto può così essere presidiato da un responsabile tecnico.Figura 4 . Ciascuna delle Divisioni avrà un proprio reparto marketing. per tipologia.ne Produzione Amm. per classificazio ne. se essa è mirata al prodotto. così come saranno le politiche e le filosofie di gestione dei direttori. Sheraton o Mariott. Nelle catene solitamente. che alla stregua delle divisioni.ne Produzione Amm. che comprende solitamente le attività di front-office e Servizio ai Piani.pag 70 44 . de Simone Niquesa – Economia e Direzione delle Imprese ricettive e ristorative – FrancoAngeli Milano – [2006]. come Hilton. 14 L. le grandi catene internazionali di hotel.

Organizzazione di tipo misto15 DIREZIONE Direzione Appartamento Ricevimento Portineria Cassa Vendite Direzione Ristorazione Direzione Marketing Direzione Amministrativa Ristorante PR Pubblicità Contabilità Bar Room Service Personale Produzione Vendite Economato 15 L. de Simone Niquesa – Economia e Direzione delle Imprese ricettive e ristorative – FrancoAngeli Milano – [2006]. grazie alla specializzazione delle attività.Questa forma organizzativa offre il vantaggio di permettere una diminuzione di complessità. inoltre. degli obiettivi che il management intende perseguire. poiché l’organizzazione è lo strumento per realizzare la gestione. la quale comporta degli elevati costi di struttura e dall’altro. introducendo ad esempio posizioni di staff o unità organizzative di integrazione. le quali sono dotate della competenza necessaria ed inoltre offre una migliore capacità di soddisfare il cliente. l’elevata specializzazione può comportare delle difficoltà di coordinamento tra le diverse linee di prodotto. ma assumeranno configurazioni che si possono definire “miste”. delle dimensioni. anche se in divisioni diverse 5.pag 70 45 . le quali possono però essere eliminate grazie ad efficaci meccanismi di coordinamento ed integrazione. consistono da un lato. I limiti di questa forma. dalle possibili conflittualità tra i responsabili degli uffici che si occupano delle medesime competenze. permette inoltre una migliore allocazione delle risorse.4 . grazie alla maggiore autonomia delle unità. dell’appartenenza ad una catena o alla categoria di “albergo indipendente”. Tuttavia. che cambieranno a seconda del tipo di albergo. nella inevitabile duplicazione di alcuni uffici. le imprese non si adattano rigidamente ai modelli esistenti. La possibilità di coordinamento basato sulla standardizzazione.Il Modello Misto Nella realtà alberghiera. Figura 5 . che può svolgersi per linee di prodotto o segmenti di clientela.2.

anche se spesso tale funzione è collocata al di fuori dell’organizzazione. nello schema organizzativo tipico di un grande albergo si trovano direzioni funzionali come il marketing o la gestione del personale. si riscontrano comunque alcuni caratteri comuni: 46 . invece richiama elementi del modello divisionale. La specificità di tali mansioni tuttavia. man mano che aumenta la complessità. per i quali saranno necessari interventi di coordinamento. una tendenziale separazione tra le funzioni di erogazione del servizio e quelle gestionali. ecc… 5.grandi dimensioni si riscontrano elementi del modello funzionale più che altro nella strutturazione degli organi direttivi. non sono sufficientemente adeguati a consentire al titolare di avere una chiara comprensione delle proprie responsabilità e competenze. ma non si riscontrano direzioni responsabili di tutte le attività che nell’impresa industriale sono raggruppate tipicamente nelle due principali funzioni di produzione e vendite.All’aumentare della complessità nell’organizzazione e dei suoi processi e della differenziazione delle attività relative. si approfondisce la specializzazione. ad esempio la cucina per la produzione. pur garantendo una elevata omogeneità e predicibilità dei comportamenti. che da luogo ad una pluralità di figure professionali con mansioni specifiche e determinate. non è supportata da procedure e strumenti formali come i mansionari. ad esempio. L’unico organo che svolge attività di vendita è tradizionalmente il Ricevimento. Dall’altro lato. che in quelle interne. Questa configurazione può essere ricondotta a due fattori: da un lato. i compiti di ricevimento e manutenzione possono essere relativamente separati da quelli di preparazione dei cibi e delle bevande La separazione tra i principali organi operativi in cui si articola la struttura organizzativa. Sia nelle unità di contatto con i clienti. ma i compiti richiesti non sono interdipendenti in egual misura. attraverso le Agenzie di Viaggio o i Tour Operators. Questi meccanismi. la funzione di produzione è caratterizzata essa stessa da molteplici servizi forniti al medesimo cliente. perchè si basa su una specializzazione a livello di tecniche omogenee impiegate per la produzione di ciascuno dei servizi. trasmesse in modo informale e di formazione “sul campo”. con la conseguente afferma zione di una maggiore funzione di direzione e coordinamento per i vertici dell’organizzazione. Negli alberghi di medio.5 – Alberghi di medio-grandi dimensioni L’organizzazione di un albergo di significative dimensioni evidenzia un elevato livello di burocratizzazione nel sistema. Negli alberghi di medie e grandi dimensioni. nella maggioranza degli alberghi anche di grande dimensione. la sala per la vendita. l’azienda riscontrerà un maggiore fabbisogno di specializzazione e di coordinamenti per poter esercitare un maggior controllo. tutti gli organi operativi di un albergo sono solitamente legati ad attività di produzione. Per questo nelle forme organizzative solitamente si riscontra. l’unica modalità di formalizzazione delle attività è affidata al possesso di competenze di mestiere da parte degli addetti. le cosiddette “unità di confine”.2.

diversi criteri di raggruppamento. ed il Servizio ai “Piani” intesi come camere e sale comuni. vero cuore dell’albergo. tipici delle organizzazioni complesse. tipica di un’impostazione di tipo manageriale.Struttura organizzativa di un albergo di medie dimensioni DIREZIONE GENERALE ROOM DIVISION RESPONSABILE AMMINISTRAZIONE FOOD & BEVERAGE C. vi sono la Il Front Office. che provvede alla cura della biancheria dell’albergo ed il Guardaroba. La Divisione Appartamento. HALL FACCHINI DISPENSA CANTINA La divisione in due aree di attività specialistiche. la Portineria. propria per la sua importanza. il Capo Manutentore. o da un Room Division Manager . RICEVIMENTO GOVERNANTE CHEF CUCINA MAITRE CAMERIERI BARMAN ROOM SERVICE PORTINERIA RICEVIMENTO CASSA PIANI GUARDAROBA LAVANDERIA CHEF PARTITA CUOCHI COMMIS ASSIST. con una accentuata presenza di organi manageriali. 47 . che ha la responsabilità di tutto il reparto. per input e per output. Da loro dipenderanno poi vari manager. a diretto contatto di un Direttore Generale. la Governante. di diverso tipo ed intensità a seconda delle situazioni Analizzando la configurazione organizzativa di una albergo di media dimensione si può già notare come. come il Capo Ricevimento.- numerosi livelli gerarchici. la Cassa. decentramento decisionale. ci siano due manager. assicura il massimo controllo delle funzioni All’interno della divisione appartamento. Figura 6 . la Lavanderia. direttamente collegato quindi al Direttore Generale. può venire gestita o da un Vice Direttore. presenza di ruoli di integrazione presenza di organi di staff. da cui dipendono rispettivamente il settore dell’alloggio e quello della ristorazione.

in cui le attività sono specializzate per funzioni. si riscontreranno strutture con elementi funzionali e divisionali. come già anticipato parlando del modello misto. Inoltre. da cui dipendono unità organizzative in cui le attività sono aggregate relativamente alla parte di processo di erogazione del servizio che esse producono.In un albergo di grandi dimensioni. Figura 7 .Organigramma di un albergo di grandi dimensioni16 DIREZIONE GENERALE DIREZIONE RISTORANTI E BAR DIREZIONE PERSONALE DIREZIONE APPARTAMENTO CHEF MAITRE BARMAN CAPO RICEVIMENTO 1° PORTIERE GOVERNANTE AIUTO CUOCO CHEF DE RANG COMMIS ADDETTI PORTIERI CAMERIERE AI PIANI 16 A cura di R. è facile infatti individuare solitamente una suddivisione delle attività per Direzioni. all’aumentare delle dimensioni aziendali si possono individuare sempre più livelli gerarchici e posizioni direttive. Ruozi – L’impresa alberghiera – Giuffrè Editore – Milano [1983] 48 . con un moltiplicarsi di figure professionali soprattutto tra le unità operative.

che possono essere i più vari e complicati. di verifica della disponibilità e della vendita della camera ai prezzi stabiliti dalla Direzione o dal Responsabile Commerciale. che normalmente nelle strutture di dimensioni inferiori costituiscono reparti a se stanti e svolgono attività di diverso tipo. denominate attività di “check-out”. per quanto riguarda le attività di acquisizione della prenotazione. . Tale organo è preposto alla “gestione del cliente”. denominate operazioni di “check.3.3. In alberghi di dimensioni maggiori.La Divisione Appartamento All’interno della divisione Appartamento. a seconda delle dimensioni dell’albergo.Organigramma della Divisione Appartamento17 DIREZIONE GENERALE ROOM DIVISION MANAGER FRONT OFFICE SERVIZIO AI PIANI MANUTENZIONE CAPO RICEVIMENTO Receptionist Assistenti di Hall GOVERNANTE Cameriere Facchini CAPO MANUTENTORE Idraulico Elettricista Giardiniere 5. Figura 8 . Al momento dell’arrivo del cliente il Front Office svolge poi tutte le funzioni di accoglienza e di registrazione dei dati personali del cliente e di consegna della camera. Infine. tale processo si conclude con la chiusura del conto personale del cliente e l’emissione dell’attestazione di pagamento. che coordina i reparti nella quale la Room Division può suddividersi. la quale attiene a tutto ciò che riguarda il pernottamento del cliente. ancora di più se il cliente giunge senza prenotazione. tutta la Direzione è sotto la Responsabilità di un Room Division Manager.5. sono solitamente riuniti reparti come il Front Office. 17 L. il Ricevimento e il Servizio ai Piani.in” durante il soggiorno include tutte le attività di assistenza e si risoluzione dei problemi.Il Front Office Il Front office è il biglietto da visita per ogni albergo. partendo sin da prima del suo arrivo.pag 70 49 . ha il ruolo fondamentale di trasmetterne l’immagine. de Simone Niquesa – Economia e Direzione delle Imprese ricettive e ristorative – FrancoAngeli Milano – [2006].1 .

che come per la maggior parte dei servizi. 2. La capacità di “gestire il cliente”. soprattutto nei periodi di alta stagione in cui le telefonate sono numerose e spesso per gli addetti alla reception rispondere al telefono può occupare diverso tempo. se non addirittura a strutture esterne. Inoltre. Un'altra particolare attività del front office è il servizio centralino. in alcuni alberghi comprendente anche il servizio di cambio per valute estere. Inoltre. Vi sono dunque degli aspetti del servizio che hanno un contenuto meramente amministrativo e contabile. di cassa. e costituiscono un momento particolarmente delicato.coincide con il Ricevimento e sono 50 . che è spesso unificata con il Ricevimento e si occupa dell’accoglienza del cliente. 3. sarà “non è in camera. ossia di comprendere le sue esigenze e rispondere in modo adeguato costituiscono i tratti caratterizzanti di questo servizio. presenta delle problematiche legate all’alto grado di interazione tra produttore ed utilizzatore. la vendita delle camere. altri invece che costituiscono componenti del pacchetto dei servizi offerti al cliente. ma sempre più spesso nell’impostazione moderna . sono servizi erogati al cliente. rispondendo a chi chiama per parlare con un cliente. questo servizio è ugualmente importante se si tratta di gestire le prenotazioni. che consiste nella tenuta del conto individuale. ad esempio. anche tramite la qualità delle informazioni e il modo in cui esse vengono fornite attraverso il telefono. 4. la prenotazione delle gite e così via. Alcune di queste. sottraendolo ad altre attività. sono andate via via spostandosi dalla Reception. su cui vengono addebitati i corrispettivi dovuti per i servizio usufruiti dal cliente e che si chiude con l’emissione del documento fiscale. che rendono determinante il peso dei cosiddetti fattori umani diretti. vuole lasciare un messaggio?”. Il servizio di portineria spesso – negli alberghi di media e piccola dimensione. che è un punto di contatto fondamentale per l’albergo e concorre a formare l’immagine dell’albergo. ad esempio chiedendo prima al cliente se gradisce che la chiamate gli sia passata.Il Front office svolge perciò diverse principali attività: 1. come i transfer. in quanto è spesso dalla prima impressione che il cliente giudica il servizio che gli viene offerto. di portineria. farà differenza se la risposta invece di “non c’è”. verso unità organizzative preposte. hanno una stretta connessione con la funzione di marketing e per questo. Questi sono piccoli accorgimenti che sembrano banali ma contribuiscono a creare l’immagine complessiva di un albergo. all’aumentare della complessità e con l’evoluzione dei servizi alberghieri. di fornire informazioni e di organizzare i servizi estranei all’attività propria dell’albergo. l’attribuzione della camera. al gestione delle prenotazioni. L’accoglienza del cliente. di Ricevimento. di main-courante. nelle conversazioni telefoniche è sempre buona norma ricordare le regole della privacy. la fissazione del prezzo. la tenuta del conto ed il relativo incasso.

stazioni ecc… . in termini temporali. anche tramite intermediari e/o mediante l’ausilio di differenti forme di vendita. fornendo con il contatto diretto assistenza ed informazioni alla clientela. Questo servizio è disponibile ventiquattro ore su ventiquattro con soluzioni operative che naturalmente dipendono anch’esse dalle dimensioni e dalla tipologia dell’albergo – ad esempio nelle categorie inferiori non è obbligatorio di notte – ma che implicano una buona organizzazione per quanto concerne i turni di lavoro del personale e la possibilità di tempestiva sostituzione in caso di assenza.organizzativamente riuniti nel reparto Front Office. presenti a volte ad esempio in aeroporti. le confidenze o talvolta. per consentire. La rete di vendita diretta si realizza con strutture interne. è assegnato un ruolo di “interfaccia” tra l’albergo ed il cliente. più spesso egli lo acquista in momenti e luoghi diversi. una maggiore razionalizzazione dei compiti di routine e permettere così al personale. se si considera una catena alberghiera. .La Reception. Possono quindi considerarsi “reti interne”: . che spesso avviene. Alla figura del portiere è inoltre solitamente assegnato l’espletamento degli obblighi di legge relativi alla tenuta del registro delle persone alloggiate. alla custodia dei bagagli. tramite il dialogo. la tenuta dei modelli Istat. infatti. nella tradizione alberghiera. sono tra tutti i componenti dell’organizzazione quelli che più ricevono un feedback da parte del cliente. presso la direzione centrale o diffusi sul territorio.I centri di prenotazione ed i sistemi telematici – come il sito internet – di proprietà dell’impresa. i reclami. o mediante la creazione – nelle realtà più complesse – di un apposita unità adibita servizio Booking.Gli uffici di vendita dell’impresa alberghiera. Nell’intento di acquisire un bacino di utenza quanto più ampio possibile. Gli addetti alla portineria. ecc. 51 . Anche per il servizio di portineria è di notevole rilievo l’elemento umano. l’impresa può scegliere tra la costituzione di una propria rete di vendita diretta e l’utilizzo delle strutture di altre imprese (cosiddetta rete indiretta). attraverso l’impiego dl personale dipendente del Front Office e più specificatamente del Ricevimento.Le singole unità alberghiere dell’impresa.). Se è infatti possibile che il cliente si presenti direttamente al front office per acquisire il prodotto. in cui si provvede alla consegna delle chiavi. la notificazione dei clienti all’autorità pubblica. oltre alla direzione ed alla esecuzione del servizio di portineria. molto prima della sua fruizione. come le Agenzie DI Viaggio o i Tour Operators o i Siti Specializzati. di prestare maggior attenzione al cliente ed un più efficiente svolgimento delle funzioni cui è preposto. i portieri. . Un’attività cruciale del front office consiste nella vendita del prodotto alberghiero. alle sveglie ed a una serie molto eterogenea di incombenze volte ad assicurare il collegamento dell’albergo con l’esterno (organizzazione di transfer.. soprattutto europea. anche grazie alle nuove tecnologie. escursioni.

La rete di vendita indiretta, è costituita invece dalle Agenzie di Viaggio, dai Tour Operators ed altri intermediari, come gli addetti delle compagnie aeree o delle imprese di trasporto; gli addetti alle informazioni situati nelle Apt, nelle stazioni, le segreterie di organizzazione di meeting e congressi, ecc… In tale modalità rientra anche l’adesione a portali telematici di prenotazione e vendita diversi dal sito internet dell’impresa. La scelta di avvalersi della rete indiretta comporta una forte attenzione all’individuazione degli intermediari e delle azioni di controllo sugli stessi, inoltre dipende da considerazioni relative: - al potenziale numero di clienti a cui l’impresa vuole rivolgersi; - alla capacità di offerta dell’impresa; - al costo ed alla valutazione prospettica dell’economicità dell’azione di vendita. Sempre con l’obiettivo di avere un buon numero di cliente, le imprese tenderanno preferibilmente ad adottare sistemi misti di rete diretta ed indiretta di vendita. L’unità organizzativa che più diffusamente nelle imprese alberghiere si occupa del servizio di prenotazioni è il Ricevimento, con conseguenze di importanza strategica che si ripercuotono su tutto l’albergo. La capacità di gestire l prenotazioni, tenendo sempre ben presente l’incertezza nei e volumi che caratterizza la vendita del prodotto alberghiero, è di vitale importanza per l’azienda, soprattutto nei periodi di alta stagione e se l’impresa si rivolge anche ai gruppi, oltre che ai clienti individuali. In considerazione del fatto che l’albergo ha a disposizione un numero limitato di camere, il personale addetto al servizio di prenotazione deve avere l’abilità di far collimare le esigenze dei clienti, relative alla tipologia della camera ed al periodo in cui intendono soggiornare nella struttura, con quelle dell’albergo, relative alle camere disponibili. Un errore in tal senso rischia di lasciare delle camere invendute o peggio, di assegnare la stessa camera a più clienti, o di assegnarle per un tempo inferiore a quello richiesto. La capacità di organizzare la gestione delle prenotazioni delle camere permette di ottimizzare la vendita delle camere e di soddisfare tutte le richieste dei clienti, saturando così la capacità produttiva dell’albergo, aspetto che si fa più complesso in presenza di contratti stipulati con agenzie di viaggio o tour operator18 , i quali talvolta prenotano delle camere a servizio dei propri pacchetti riservandosi di restituirle in caso di inutilizzo, rischiando così di lasciarle invendute. Tale abilità si fa ancora più importante se l’albergo fa riscorso alla già citata pratica dell’overbooking come tecnica di gestione dell’incertezza nei volumi e per eliminare gli effetti negativi dei no-shows - dei clienti che pur avendo prenotato non si presentano senza disdire – la quale consiste nella consuetudine di riservare più camere di quanto in realtà disponibili, tramite contratti con le agenzie ed i tour operators.
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Contratti generalmente stipulati dagli alberghi per saturare la capacità ricettiva. Nella prassi troviamo il Contratto di allotment, in cui le agenzie di viaggio riservano un numero di camere per un periodo preciso nell’albergo, con la possibilità di restituirle se non utilizzate o di pagare una penale e di vuoto per pieno, con cui invece vengono pagate all’albergo anche le camere eventualmente non utilizzate.

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L’addetto al servizio booking deve inoltre sapersi destreggiare tra le tariffe, che varieranno a seconda del periodo (bassa o alta stagione), gli sconti, le convenzioni individuali e i vari prezzi riservati ai gruppi, alle categorie particolari, alle aziende convenzionate. Allo stesso tempo, dovrà essere in grado di attuare scelte che massimizzino la strategia commerciale, cercando ad esempio di vendere prima le suites o prima le camere singole e poi le doppie ed evitare così di fronte a poca disponibilità, di dover svendere una doppia al prezzo di una singola. In conclusione, l’attività del booking tende al raggiungimento del massimo profitto per l’impresa e in termini organizzativi, è fonte di scelte molto importanti relativamente alla definizione delle unità organizzative. In contesti alberghieri, medio-piccoli, dove il Servizio Booking è una delle attività centrali del Ricevimento, implicherà una serie di mansioni e compiti per gli addetti che richiedono una serie di competenze tecniche e di comunicazione molto importanti, in quanto esistono pratiche di prenotazione complesse – come quelle dei gruppi – che possono richiedere anche settimane per giungere a perfezionamento. A questo proposito è importante per l’albergo anche avere un buon sistema informatico di gestione della disponibilità delle camere. Il Responsabile del Ricevimento - o il Responsabile del Servizio Booking - avrà un ruolo molto importante in questo contesto, dovendo prendere tutte le decisioni relative alla gestione della capacità ricettiva dell’albergo e dovendone rispondere al Direttore; egli avrà il compito di realizzare il risultato economico dell’albergo, ottimizzando la vendita delle risorse disponibili.

5.3.2 - Struttura del Front Office in un’ottica dimensionale L’articolazione strutturale del Front Office e le attività da esso previste, sono diverse a seconda del tipo e delle dimensioni dell’albergo. In modo particolare, negli alberghi di piccole dimensioni in cui Direzione e Proprietà coincidono, quasi tutte le attività di Front Office sono svolte dal Ricevimento, il quale ha un valore strategico fondamentale, in quanto tutti il servizi e la gestione dell’albergo faranno perno su di esso. Negli alberghi di piccola dimensione, in cui le unità organizzative sono limitate nel numero, il Ricevimento comprenderà l’accoglienza del cliente, le prenotazioni, ma anche il centralino, le informazioni, il servizio di concierge, la redazione dei buoni, a volte il servizio trasporto bagagli, l’assistenza congressuale, e altro ancora, cosa che richiede quindi l’assunzione di personale poliedrico, capace di occuparsi di numerose attività; ma mano a mano che la struttura diviene più ampia, la quantità di attività aumenta e richiede personale più specializzato per gestirla. A tali attività corrisponde un sistema di professionalità e di competenze, soggetto a continua evoluzione e di contenuto anche complesso, costituito sia da competenze e skill lavorativi, ma anche da attitudini e caratteristiche personali. Ad un buon addetto al Front Office sono richieste, oltre che una buona conoscenza delle lingue straniere e abilità relative all’utilizzo di pacchetti informatici e strumenti contabili, anche capacità relazionali nel modo di porsi con i clienti e attitudine alla risoluzione di problemi sempre vari e non standardizzati che si possono presentare.

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Nel dettaglio, in un albergo di piccola dimensione, il Ricevimento è posto al centro della struttura e funge da punto di raccordo per tutte le altre attività.

Figura 2 – Organigramma di un albergo di piccole dimensioni con il Ricevimento al centro

DIREZIONE

CUCINA

RISTORANTE

RICEVIMENTO

PORTINERIA

GOVERNANTE E PULIZIE

Il Ristorante, che ha la sua produzione in cucina ed il suo punto vendita in sala, fornisce e riceve informazioni dal Ricevimento, per quanto concerne ad esempio prenotazioni per banchetti o simili; così anche la Governante, riceve dal Ricevimento direttive ad esempio, su come preparare la biancheria nelle camere e a sua volta ne fornisce informazioni. Tutti i reparti dipendono dal Direttore, che spesso coincide con i proprietario e che impartisce le direttive ai capi reparto, ma alla quale competono le responsabilità di tutti i reparti. .
Figura 3 – Organigramma di un albergo di medie dimensioni

DIREZIONE

CUCINA

MAGAZZINI

PORTINERIA

RICEVIMENTO

RISTORANTE

BAR E CANTINA

MANUTENZIONE

GOVERNANTE

In tale tipo di albergo si possono vedere due blocchi, posti sotto il management coincidenti con la tipica divisione tra Servizi di Food & Beverage e Servizi di Alloggio; il primo relativo alla Cucina, con a capo uno Chef, al Ristorante, diretto da un Maitre, il Bar e la Cantina e i Magazzini, e il secondo, in cui si può notare come il Ricevimento non sia più il centro della struttura, ma appartenga ad uno dei due comparti di attività.

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Nell’albergo di grandi dimensioni, l’organizzazione si articolerà in maniera ancora più ampia; attività quindi relative al Front Office e che negli alberghi di piccole e medie dimensioni sono svolte tutte dagli Addetti al Ricevimento, sono invece suddivise in reparti, con i propri addetti ed i propri responsabili. Così accade ad esempio per il Servizio Informazioni, che avrà un proprio ufficio adibito, o il Centralino, la Cassa e così via. Anche il conto, che nei piccoli alberghi è tenuto dal Ricevimento, nei grandi alberghi viene preparato da un reparto a sé stante, che si occupa della fatturazione, della rendicontazione nei confronti dell’amministrazione e della chiusura serale con il riepilogo di tutte le attività economiche. Responsabile di tutte queste attività sarà un Room Division Manager, che è il Direttore della Divisione Alloggio e risponderà direttamente al Direttore Generale.
Figura 4 – Front Office di un albergo di grandi dimensioni
ROOM DIVISION MANAGER

RESPONSABILE FRONT OFFICE

ADDETTI PRENOTAZIONI

ADDETTI CENTRALINO

ADDETTI RICEVIMENTO

ADDETTI CASSA

ADDETTI FATTURAZIONE

Negli alberghi di maggiori dimensioni si possono individuare diverse posizioni di lavoro, all’interno del Front Office, mentre ad esempio in un albergo di piccole dimensione gli addetti alla Reception dipenderanno dal Direttore o solo da una Capo Ricevimento; nell’albergo di medie dimensioni, sarà invece già individuabile un Responsabile del Front Office, perché le varie attività di questo reparto, non saranno più svolte tutte dagli Addetti al Ricevimento, ma da addetti specializzati o addirittura da unità organizzative, nel caso di maggiori dimensioni. In alberghi di maggiori dimensioni, poi, il Responsabile del Front Office non dipenderà direttamente dal Direttore, ma da un Responsabile della Room Division, il quale a sua volta dipenderà da un Direttore.

5.3.3 - Il Servizio Camere o Appartamento (House Keeping o Servizio ai Piani) Il Servizio Camere rappresenta il fulcro di tutto ciò che si riferisce al pernottamento del cliente e generalmente si occupa di attività quali: il riordino e la pulizia delle camere, degli ambienti comuni, dei servizi igienici; il servizio di Lavanderia, che si occupa sia della biancheria delle camere, cioè coperte, lenzuola, asciugamani, che di fornire il servizio a richiesta dei clienti.

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curando che le camere siano perfettamente preparate. La seconda governante sostituisce la prima in caso di sua assenza. anche nei piccoli alberghi i piani sono dotati di numeroso personale e la migliore fra le cameriere. L’importanza di avere figure in subordine in grado di sostituire i. Per i servizi di pulizia la Governante si avvale dell’ausilio della seconda Governante che coordina la pulizia nelle camere. Dal punto di vista organizzativo. è importante per assicurare la continuità del servizio in caso di brevi assenze o di cessazione dell’attività. la presenza di un “vice”. la giornata lavorativa è mediamente di 8 ore lavorative per 5 giorni. contribuisce a creare un sistema di carriera che motiva il personale a restare nell’organizzazione. ricordando che ad esempio negli alberghi di categoria superiore è previsto un secondo ripasso pomeridiano. si può definire il fabbisogno effettivo di personale. una volta stabilito il numero delle camere di cui ogni dipendente può occuparsi. a seconda della categoria e della tipologia dell’albergo. è molto importante stabilire dei precisi turni di lavoro delle cameriere per assicurare le operazioni giornaliere di pulizia. In conclusione. anche se tra questi il servizio di pulizia e riordino è sicuramente quello indispensabile e sempre presente in qualsiasi tipologia di albergo. Altri servizi. pertanto occorrerà ulteriore personale che entri in servizio il pomeriggio. normalmente. mentre per il trasporto dei bagagli si avvale del personale di portineria e in questo modo si manifesta la stretta collaborazione tra i due reparti. come la lavanderia o la manutenzione saranno invece affidati ad imprese esterne. Inoltre. per un totale di 40 ore settimanali. quando il personale della mattina finisce il proprio lavoro. a seconda della categoria dell’albergo. avendo di fronte a sé delle prospettive di crescita. che devono provvedere alle pulizie ed al cambio di biancheria da una volta al giorno a o a più volte a settimana. Il Servizio lavanderia In un albergo di piccole dimensioni sarà probabilmente presente solo il servizio di pulizia e riordino delle camere. tramite un impresa di pulizie. la stesura dei turni è compito solitamente della Prima Governante. 56 . così come potrebbe essere oggetto di terziarizzazione anche il servizio pulizia stesso. svolto dalla Donne di Servizio o Cameriere.- Il servizio di movimento dei bagagli Il servizio di collegamento ai piani per i clienti (ascensori) Il servizio di cibi e bevande ai piani Tali servizi saranno presenti o meno a seconda delle dimensioni dell’albergo. sostituisce la Governante assente per non interrompere la continuità del servizio. Il servizio di pulizia può essere organizzato in gruppi di lavoro o coppie di cameriere o facchini. poiché rappresentano l’area più visibile e determinante per il cliente. In 8 ore si possono pulire una certa quantità di camere. questo servizio prevede degli standard di lavoro.

che coordinerà il lavoro delle Cameriere ai Piani e di altri addetti. in cui saranno presenti tutti i suddetti servizi. ci sarà il Capo Facchino e la Seconda Governante. Essa dovrà inoltre segnalare alla manutenzione gli eventuali guasti o interventi necessari nell’albergo. si avranno numerose unità organizzative dotate di diverse mansioni. invece. se non è un reparto autonomo. in linea gerarchica alle dipendenze della prima Governante. ne curerà la manutenzione. la quale avrà la responsabilità del Servizio Camere e dovrà coordinare il lavoro delle altre unità organizzative. sia per quanto riguarda le Camere che gli spazi comuni. Tutte le attività del servizio Camere saranno sotto la Direzione della Prima Governante. In questo modello organizzativo.In un esempio di albergo di grandi dimensioni. coadiuvata da una segretaria e da un impiegato. 57 . Il Guardaroba. Figura 5-Organigramma del Servizio Camere di un grande Albergo PRIMA GOVERNANTE IMPIEGATO UFFICIO OGGETTI SMARRITI SEGRETARIA CAPO FACCHINO SECONDA GOVERNANTE LAVANDERIA FACCHINO CAPO GUARDAROBIERA PRIME CAMERIERE DI PIANO ADDETTI LAVAGGIO PARETI PORTIERI ATRIO IMPIEGATI RIPOSTIGLIO CICITRICE La Prima Governante avrà la Responsabilità della pulizia e dell’ordine dell’albergo. è anch’esso di sua competenza e deve provvedere alle richieste di lavaggio della biancheria dei clienti e funziona annotando su un apposito registro i capi consegnati al lavaggio e quelli restituiti al cliente. La Governante è responsabile altresì della biancheria dell’albergo e del Ristorante e dirige gli Addetti alla Lavanderia se essa è interna o se esterna. gli uffici. ha il controllo della biancheria in entrata e uscita. i magazzini e così via.

Servizio Bar. il servizio di bar. occasionali in cui viene a contatto con il cliente. sebbene alcune delle attività ai piani non prevedano un diretto contatto con il cliente. . Appare perciò di primaria importanza il problema delle competenze di carattere relazionale richieste al personale. o servizi di estetica o parrucchiere.Servizio banchetti e Catering. può 58 . . poiché. che è presente nella maggioranza degli alberghi. come l’introduzione in alcuni tipi di albergo di ristoranti self-service o di erogazione automatica di bevande ai piani d) Accentramento in un’unica struttura. quando non sia affidato ad altri organi. una pluralità di attività volte alla preparazione ed alla somministrazione di cibi e bevande. ma anche saper gestire le situazioni. è importante sottolineare come l’alloggio costituisca il nucleo centrale del prodotto alberghiero e dunque richieda la massima attenzione in tutti i momenti di realizzazione.In modo particolare negli ultimi decenni. vi sono dei requisiti obbligatori.4 . riconducibili a: a) processi di esternalizzazione di alcuni servizi. alla ricerca di efficienza nell’impiego delle risorse e di efficacia nei risultati. spontanee. nell’ottica del conseguimento di economie di scala: è il caso ad esempio di alcuni alberghi che hanno introdotto punti vendita. corrispondenti ai servizi disponibili in albergo. . . il Ristorante è obbligatorio solo per gli alberghi di categoria 5 stelle lusso.La divisione Ristorazione o Reparto Food & Beverage Il reparto Food & Beverage. che non solo deve essere discreto e garantire la privacy del cliente. comprende. ad esempio. 5. c) Coinvolgimento del cliente in attività tradizionalmente svolte dal personale. di alcuni servizi offerti da più stabilimenti. soprattutto per quanto riguarda un più razionale svolgimento delle attività di riordino e di spostamento materiali.le prenotazioni e così via. solitamente di gioielleria o accessori. come la lavanderia. Non tutti i servizi elencati fanno necessariamente parte dell’offerta alberghiera: a seconda della classificazione dell’impresa ricettiva. l’area dei Servizi ai Piani è stata protagonista di importanti innovazioni dal punto di vista organizzativo.Servizi di Ristorazione. stirerie.Servizio in Camera o Room Service. dalla presentazione della camere. Tali attività si possono ricondurre a: . alla disponibilità ed alla cortesia del personale. ecc… E’ da sottolineare l’importanza organizzativa del servizio camere per un albergo. le pulizie.Servizio di prima colazione. b) Introduzione di nuove tecnologie.

tali attività dipendono dalle dimensioni dall’albergo. in ville o palazzi privati e solitamente in occasione di eventi come matrimoni e banchetti. perciò un albergo può avere offrire solo quello o addirittura avere più di un ristorante. 59 . il Servizio Food & Beverage rappresenta una delle maggiori criticità del servizio alberghiero. La normativa italiana impone solo il servizio di prima colazione. caffetterie che offrano il proprio servizio anche ai clienti esterni all’albergo. pizzerie. magazzino…)e di conseguenza delle ingenti risorse umane e materiali che vi devono essere impiegate La criticità deriva dal fatto inoltre. ristoranti. ad on esempio. che in modo particolare per gli alberghi di categoria elevata. Ogni azienda alberghiera si struttura a seconda delle proprie esigenze e tenendo conto dell’area in cui si trova. cantina. un albergo situato su una strada commerciale in cui vi sono decine di ristoranti può decidere di n offrire il servizio di ristorazione. il ristorante costituisce una componente fondamentale nella percezione del servizio da parte del cliente. cucina. come nel caso di alberghi che dispongano di bar. per l’elevato numero di posizioni ed attività coinvolte (caffetteria. acquisti. così come è possibile che tali servizi si costituiscano in maniera a sé stante. ma viene servita all’esterno. non accessoria rispetto al pernottamento. Sebbene con caratteristiche e livelli di complessità differenti a seconda delle tecnologie utilizzate. DIREZIONE F&B MANAGER CUCINA RISTORANTE MANUTENZIONE ECONOMO CAPO Magazzinieri Cantinieri CHEF CUCINA Capi Partita Commis Cucina CAFFETTERIA DIRETTORE Maitres Chef de Rang Capi Partita CHEF AUX ETAGES Commis Plonge 1° BARMAN Barman Commis 19 Attività di ristorazione che ha la produzione nell’albergo. Per quanto riguarda il servizio banchettistica e Catering19 . poiché necessitano di un gran numero di personale e di sale adeguate.essere reso solo come tale o divenire un bar vero e proprio ed in tal caso sarà necessaria una apposita sala a partire dalle 4 stelle.

ma che rischiavano però di portare l’aspetto gastronomico su un secondo piano di importanza.5. che per la presentazione dei piatti. Deve inoltre coordinare i propri collaboratori ed a tal fine gli sono richieste competenze organizzative e di leadership. oppure di tipo “regionale” o “caratteristico”. prima offrivano piatti tipici della cucina internazionale. che devono preparare ognuno le varie portate.La Cucina Ai vertici dell’organizzazione di cucina c’è uno chef o Capo cuoco. L’organizzazione della cucina deriva da una scuola tradizionale fondata dal famoso Chef Escoffier.Il Ristorante I Ristoranti funzionanti nell’albergo possono essere di tipo “tradizionaleinternazionale”. i quali danno maggiore importanza anche alla riscoperta dell’aspetto gastronomico si un 60 . formate anche da 300 persone. In precedenza molti alberghi. Si stanno così affermando ristoranti caratteristici e regionali. Nelle cucine moderne. che erano adatti a soddisfare le esigenze di standardizzazione e di organizzazione della cucina ed erano universalmente adatte ai clienti. sia per quanto riguarda la produzione.1 . anche la cucina sarà caratterizzata da una maggiore dalla presenza di numerose unità. ma anche etnici. indirizzata alla ricerca dello “slow food” ha portato la caratterizzazione anche del ristorante.4.2 . le partite sono organizzate meno rigidamente.Organigramma della cucina di un grande albergo CHEF 2° CHEF ENTREMETIER SAUCIER ROTISSEUR GARDE MANGER PATISSIER Lo chef è responsabile della qualità del menu. tuttavia. il quale è responsabile del reparto ed organizza il la voro dei cuochi capi partita. anche se in alberghi di grandi dimensioni. necessarie per rapportarsi ai soggetti con cui interagisce. come aggregato del pacchetto turistico. 5. che lavorava negli Hotel Ritz di Londra e Parigi e creò l’organizzazione della cucina da sempre utilizzata per coordinare un grandissimo numero di partite. L’attuale tendenza. ad essere un ele mento di comunicazione e di marketing per l’albergo. di cui risponde per la lavorazione e la conservazione. Egli si occupa pertanto anche della selezione delle materie prime. Figura 10.4. corrispondenti appunto alle varie partite.

in cui la cucina prepara dei contenitori con le pietanze. anche perché spesso è utilizzato in sostituzione del ristorante per effettuare il servizio prime colazioni – il quale ricordiamo è l’unico obbligatorio nella normativa italiana – o può funzionare da supporto per il Servizio in camera (Room Service). sicuramente quella che richiede una maggior cura e quella che da il miglior risultato in termine di immagine e di presentazione delle pietanze è sicuramente la tipologia al piatto. Negli alberghi di grandi dimensioni si possono configurare tra latro. infatti. anche di piccole dimensioni. è presente in tutti gli alberghi. ma viene addebitato sul conto della camera. In funzione dal tipo prescelto si avranno notevoli conseguenze sulla configurazione organizzativa da adottare e sui fabbisogni di risorse materiali ed umane di cui necessita il ristorante. poiché spesso nell’organizzazione alberghiera. soprattutto con il ricevimento. si riconducono nella cosiddetta tipologia “al piatto”. assistito dal secondo barman e da altri addetti. diversi livelli gerarchici. superalcolici ed anche eventualmente di tabacchi. le quali vengono poi servite ai clienti direttamente dai camerieri. La quantità e la qualificazione del personale che vi opera è un aspetto che varia notevolmente a seconda della categoria a cui appartiene l’albergo e della configurazione organizzativa prescelta. esso necessita di un’apposita licenza per la rivendita di alcolici. in relazione alla clientela che più probabilmente fruirà dei servizi dell’albergo. in quanto costituisce un punto di incontro per la vita sociale dell’albergo. essa è infatti la tipologia più adottata. funzioni che invece nei grandi alberghi sono affidate ad appositi organi. L’attività collegata a tale reparto è un’attività caratterizzata da un alto livello di contatti con il cliente. tramite un sistema di buoni di addebito. nella quale il cliente riceve i piatti preparati e dallo Chef in cucina. soprattutto se deperibili ed occuparsi degli acquisti e della gestione del magazzino. Solitamente. dov’è possibili individuare un Responsabile del Servizio Bar. deve saper gestire le derrate alimentari. E’ importante inoltre che esso sia sufficientemente coordinato con gli altri servizi del reparto F&B. il prezzo del servizio non viene fatto pagare al cliente contestualmente alla sua fruizione. soprattutto nei ristoranti di alberghi di categoria superiore. come avviene per la cucina. A tal fine è importante i buon funzionamento dei flussi di comunicazione con il l Ricevimento o con l’organo che si occupa della main courante per evitare errori. 61 . Le più ricorrenti tipologie di servizio che si riscontrano nei ristoranti.3 .soggiorno e rendono la ristorazione un aspetto di ulteriore arricchimento culturale per il cliente. In alberghi di categoria superiore saranno richieste al personale delle competenze molto più specifiche e dotate di un livello qualitativo molto superiore. 5.Il bar Il servizio bar può essere molto importante dal punto di vista organizzativo. Tra le due tipologie. anche il responsabile del bar.4. ma comprende anche mansioni di tipo amministrativo. e la tipologia a “sporzionamento”. la quale ne curerà probabilmente anche la presentazione.

4 . al Ricevimento. che è suscettibile di errori di valutazione. sicuramente contenute. è gestito da personale specifico. 5. selezionando i prodotti adeguato all’utenza tipica dell’albergo e proporre una buona gamma di scelte. evitando così un inutile dispendio di energia e tempo. ogni giorno verificano i consumi effettuati dal cliente o provvedono a consegnare il buono d’addebito che il cliente dovrebbe compilare. negli alberghi a 4 stelle. se adeguatamente gestito. mediante un sistema di ricarico dei prezzi. ma saranno anche di tipo relazionale e legate alla buona padronanza delle lingue straniere. ma di rifornire tutte le camere una sola volta al giorno. negli alberghi di dimensioni e categoria superiore. che va quindi gestito sotto un adeguato profilo di marketing. direttamente in camera. in quanto è necessario provvedere ad individuare un opportuno orario per il rifornimento. Dal punto di vista organizzativo.5 . che provvede all’addebito sul conto della camera. la tendenza per gli alberghi è di allestirlo in modo allettante e spesso è organizzato in modo da determinare dei prezzi dei prodotti. Questo sistema. 5. dagli addetti al Reparto Food & Beverage. la sua gestione è rilevante. La stessa operazione viene effettuata contestualmente alla partenza del cliente.negli alberghi di grandi dimensioni in cui esiste l’organo preposto a tale attività . a portata di mano. il minibar può diventare un centro di ricavo.Il room service Il Room Service è un servizio di Ristorazione che viene fornito al cliente direttamente in camera e normalmente. sia all’utilizzo di supporti tecnologici e delle attrezzature del bar per la programmazione e l’’erogazione del servizio. Inoltre. poiché probabilmente in grandi alberghi vi sarà una maggiore richiesta di tale servizio.4. Per questo. ma che vengono affrontate dalla gestione alberghiera. ma può costituire una modalità importante per semplificare il servizio bar e offrire al cliente un ulteriore servizio.4. l’albergo deve quindi valutare la necessità di avere addetti che siano preposti esclusivamente a tale attività. o di norma. o di predisporre gli 62 . La gestione e il rifornimento del minibar è infatti solitamente responsabilità degli addetti al servizio ai piani o degli addetti al Room Service . mentre negli alberghi di categoria inferiore è rimesso alle decisioni di gestione della Direzione. chiedendo anche direttamente a lui di comunicare i consumi effettuati.i quali.Il minibar Il minibar è un servizio accessorio. Secondo la normativa alberghiera tale servizio deve essere reso disponibile ventiquattro ore su ventiquattro negli alberghi a 5 stelle e 16 ore a partire dalla mattina con le colazioni.Le competenze richieste alle risorse umane dedicate a questa unità organizzativa saranno pertanto svariate e relative sia al servizio in sé e all’erogazione quindi delle bevande. che permettano di contenere le possibili perdite derivanti dal sistema di addebito sulla main courante. anche per il fatto di essere in qualche modo basato su elementi di fiducia verso il cliente. che permetta di non disturbare il cliente. può dar luogo a perdite in termini economici. Dal punto di vista organizzativo.

in modo da ottimizzare il loro lavoro e da non avere eccedenza di personale 5.5. Tali unità organizzative sono in modo particolare quelle che più direttamente partecipano alla Creazione di valore per l’impresa. dirette ed indirette.. è utile organizzare un sistema di manutenzione basato su accordi di chiamata speciale. ugualmente importanti: 5. Il cliente ha diritto alla quiete perciò quando l’albergo deve effettuare dei lavori che comportino rumorosità. come l’accoglienza. ma svolgono processi di managemet e supporto tecnico e quindi. Gli alberghi che hanno al loro interno un vero e proprio staff di manutenzione.La manutenzione Il capo della manutenzione sovrintende a tutte le operazioni ed agli interventi di riparazione. ristorazione e così via. dovrebbe avvertire gli ospiti in arrivo per permettergli di effettuare una scelta alternativa ed al fine di evitare lamentele e reclami. Esistono tuttavia anche unità organizzative che sono preposte a processi che non vengono direttamente a contatto con il cliente. rivolgendosi a ditte esterne per i lavori più specializzati Durante i lavori di manutenzione occorre garantire la sicurezza dei clienti ed evitare un’eccessiva rumorosità delle operazioni. in relazione ai compiti svolti ed al contributo che fornisce alla struttura organizzativa. che cioè svolgono tutte le attività che si possono definire primarie. la pluralità degli alberghi tende a dotarsi di uno o più manutentori “tuttofare”. del processo di erogazione del servizio. 63 .2 .Altri reparti 5. in cui normalmente le ditte specializzate non sono aperte.5.addetti di altri reparti rendendoli disponibili contestualmente anche per questo servizio. avvalendosi anche dell’aiuto di altri addetti o di ditte esterne specializzate. le quali sono caratterizzate da sotto ambienti parzialmente fuori dal controllo. E’ bene comunque che l’impresa si organizzi in modo da effettuare i lavori negli orari e nei periodi in cui vi sono meno clienti in albergo. per evitare di disturbarli inutilmente.1 .Area marketing e commerciale L’unità di marketing. per l’elevato componente personale di cui sono dotati. può occupare sia una posizione di line che di staff. il servizio pernottamento. oppure con personale interno disponibile a intervenire. Le figure professionali ed i reparti fin’ora descritti sono quelli che più direttamente entrano in contatto con il cliente e che dal punto di vista organizzativo si possono definire “Unità di confine”. poiché quello che gli viene offerto è diverso da quanto si aspettava al momento della prenotazione. Per far fronte poi a situazioni di urgenza.5 . soprattutto se l’inconveniente si verifica in giorni festivi. giardinieri e idraulici non sono molto numerosi. formato da elettricisti.

definizione del monitoraggio del piano di marketing. . alla creazione ed al mantenimento di relazioni con gli altri operatori del settore.lungo periodo.In generale. alla raccolta ed alla sistematizzazione delle relazioni con il cliente Alle risorse umane impiegate in questo ruolo sono richieste sicuramente sia delle competenza specifiche relative a processi di marketing ed all’utilizzo di strumenti e tecniche di ricerca. La funzione si occupa inoltre dell’individuazione. relative al fatto che questa figura professionale è la portatrice delle istanze e dell’immagine dell’albergo all’esterno e quindi dalla sua capacità di intrattenere le relazioni con i clienti ed altri operatori. è possibile individuare due livelli di attribuzione delle attività. Il responsabile di Marketing risulta essere infatti ancora un profilo scarsamente richiesto. con particolare attenzione alla gestione delle convenzioni con i clienti e le aziende. organizzazione e gestione di manifestazioni ed eventi ed altre iniziative di carattere promozionale. le attività di carattere strategico sono riferibili solitamente all’unità organizzativa Marketing. 64 . spetta il compito di dare attuazione alle politiche ed alle strategie definite a livello di gruppo. la funzione è svolta da un consulente esterno: tale scelta. i cui benefici sono peraltro valutabili solo in un’ottica di medio. mentre a livello di singolo albergo risultano gestite dalla funzione Commerciale e Marketing. alle dipendenze della Direzione. deriva in buona misura il successo di un albergo. . Nelle catene alberghiero invece. presidiando il monitoraggio delle attività commerciali. ma anche delle spiccate doti relazionali. strategico ed uno più operativo. In molte realtà aziendali indipendenti. per quanto riguarda questa unità: un livello cosiddetto. Sovente nelle piccole strutture. collocata in staff alla Direzione Generale del Gruppo. A livello strategico. In tal caso al Responsabile dell’ufficio.un continuo monitoraggio del mercato. può però far indugiare sulla definizione di una consapevole e lungimirante politica di mercato e di gestione dell’immagine e della qualità. .definizione delle politiche di vendita. in presenza di situazioni gestionali complessi e modelli organizzativi piuttosto articolati. per così dire più operative. mediante l’impiego di strumenti di ricerca. dei relativi budget e delle azioni. nonché all’uso delle lingue straniere. finalizzate allo sviluppo del “portafoglio” di clienti dell’albergo ed alla fidelizzazione della clientela già acquisita. l’unità si occupa invece di approntare le azioni relative alla promozione ed alla vendita del servizio. le principali attività di rilievo di quest’unità organizzativa si riferiscono a: . Su un piano più operativo. fonte di un maggiore vantaggio nel breve periodo. le attività dell’area si esauriscono con quelle commerciali.definizione delle politiche relative alla comunicazione istituzionale e di prodotto. in parte a causa degli elevati investimenti in professionalità e supporti tecnologici.

si trovano anch’esse in funzione della complessità strutturale dell’albergo e quindi delle finalità conoscitive ad esso associate. che a seconda della complessità tipica della configurazione organizzativa dell’albergo. Lo scopo generale della funzione è quello di controllare periodicamente la situazione finanziaria ed il risultato gestionale dell’albergo ed a tal fine. nonché per un miglior coordinamento interno. che per centri di costo (Ristorante. spese di vendita. in grado di consentire l’aggregazione dei fattori economici per aspetti significativi. che devono essere monitorate. mediante l’impiego delle tecniche della contabilità generale. mentre il monitoraggio degli obiettivi intermedi e la verifica della loro coerenza con le previsioni di medio. si rende necessaria la definizione di un sistema di programmazione e controllo. Modello di impresa complessa: In presenza di imprese dotate di un alto livello di complessità nei processi. L’attività revisionale troverà espressione in un articolato sistema di budgeting. che consente la determinazione periodica della situazione patrimoniale del reddito. su cui è possibile effettuare un controllo. il livello delle competenze richieste al personale adibito a questa funzione varieranno sempre in riferimento alle dimensioni aziendali e al tipo di servizi offerti dall’albergo. Il Responsabile del Servizio di Amministrazione. esistono essenzialmente tre modelli differenziati sulla base dei diversi livelli di complessità d’impresa. etc. Alle modalità di rilevazione ex post. si affiancano veri e propri strumenti revisionali. secondo cui è possibile individuare le attività: Modello di impresa semplice: la funzione amministrativa è caratterizzata da una bassa disaggregazione dei processi e dall’impiego di pochi strumenti amministrativi. tipiche di un’impresa dotata di minore complessità.Il Servizio Amministrazione L’articolazione ed il contenuto dell’area amministrativa. pertanto. L’attività è incentrata sulla rilevazione consuntiva. Magazzino. Appartamento. Modello di impresa mediamente complessa: Finalità della funzione è fornire le informazioni utili ad effettuare un controllo sulle attività d’impresa.). al sistema di rilevazione dei valori.lungo periodo. impostata su un piano dei conti che contempla tutte le classi di valore attinenti alle operazioni di scambio. solitamente presente in staff alla Direzione Generale. si associa quello dei costi. determinando il livello di complessità delle attività coinvolte. etc…).5.3 . inoltre. Le diverse configurazioni organizzative adottate dal management dell’impresa influiranno anche sulla modalità di svolgimento dei processi amministrativi. forniranno dei validi elementi di giudizio circa le scelte intraprese e forniranno le basi per un processi decisionale più consapevole e più efficace. Ne deriva una serie di indicatori della performance delle varie componenti del servizio. Ciò permette di effettuare un controllo basato sia sulla natura dei valori (manutenzione..5. dirigerà un diverso numero di 65 . anche con riferimento a budget e standard definiti ex ante.

dalla mera gestione degli aspetti amministrativi del rapporto di lavoro. lontano da una gestione strategica. i cui ambiti spaziano. delle politiche finanziare. si avvale di una pluralità di tecniche e di strumenti sofisticati d’ausilio alle politiche del personale e presta una particolare attenzione agli aspetti dell’acquisizione e formazione dello staff. secondo un approccio di gestione che tende a valorizzare la singola risorsa umana e le relative caratteristiche.6 – IL Direttore d’Albergo Tale ruolo risulta notevolmente differente a seconda delle dimensioni e della categoria di appartenenza dell’albergo. anche se la recente attenzione anche per le piccole impresa verso un approccio più manageriale della gestione. dei contenuti e delle sensibilità relative alla gestione delle risorse umane. di incentivazione economica basata sui risultati. svolgerà un insieme di compiti che vanno dalla definizione degli strumenti di sintesi di esercizio. 5. Questo modello si riscontra nelle realtà di livello internazionale. dive queste attività c ruciali sono spesso gestite e svolte direttamente dal proprietario o dal Direttore e comunque non abbastanza complesse e diversificate da richiedere organi appositi preposti al loro presidio.5. Tale modello sarà facilmente riscontrabile in realtà aziendali di piccole dimensioni. In tali aziende. mediante politiche di affiancamento e formazione. fondamentale ormai per l’efficacia delle strategie gestionali.4 . al controllo budgetario. alla programmazione ed al controllo strategico. ad un insieme di attività finalizzate alla diffusione a tutti i ruoli gestionali. 5. L’ufficio. alla predisposizione e tenuta di un sistema di contabilità analitica. Tali modelli si possono descrivere come: Modello della Gestione Amministrativa: in cui la commistione tra amministrazione e gestione del personale è dovuta alla mancanza di un’apposita unità organizzativa e quindi le attività relative ad entrambe sono svolte dalla stessa posizione.Ufficio Personale La funzione risente ancora. di sviluppo commerciale e così via. finalizzate ad un impiego razionale delle risorse umane. di prodotti. sono in diffusione processi di empowerment. di sviluppo delle competenze e della valutazione dei risultati ottenuti in termini di efficacia ed efficienza. in molte imprese alberghiere. .Modello di gestione strategica delle risorse umane: che è volto a rendere coerenti le scelte strategiche dell’impresa. 66 . di servant leadership. che hanno puntato sulla qualità come vantaggio competitivo e come passaggio obbligato per ottenere formali riconoscimenti. comprende una varietà di compiti e pratiche gestionali. alla gestione delle risorse umane. nelle organizzazioni di mediograndi dimensioni. Modello della gestione del personale: in cui sono presenti anche attività di programmazione e sviluppo degli addetti. di un approccio “amministrativo-operativo”. Tale modello.addetti. ha fatto sì che la principale attività di questa unità sia riferibile alla definizione delle strategie d’impresa. ancora avulsa dalle scelte strategiche d’impresa. a seconda della collocazione e del ruolo svolto dall’organizzazione. con le qualità delle risorse a disposizione. in una gestione però. riconducibili a tre modelli.

in misura maggiore o minore a seconda della qualità e del tipo di prodotto offerto. egli è responsabile dell’impiego di tutte le risorse economiche e umane dell’albergo e quindi del raggiungimento del risultato complessivo. Nei servizi alberghieri. mediante incontri di formazione. a causa del ruolo che le prestazioni del personale rivestono nei servizi da esse offerti. Sia che risponda direttamente ai proprietari dell’albergo o ai vertici di una catena alberghiera. nonché della diffusione a tutto il personale del Sistema di Gestione della Qualità.Questa unità organizzativa monitora i principali processi dell’albergo e supervisiona la comunicazione. la qualità e la customer satisfaction. di risultato e profitto. richiede un servizio molto personalizzato e variabile in relaziona alle circostanze. non vi è l’inadeguatezza delle strutture. 6. quanto in termini quantitativi. la gestione delle risorse umane. Nuove responsabilità gli sono attribuite dai recenti interventi legislativi: la normativa per la certificazione di qualità ISO 9001:2000. L’interazione tra produttore ed utilizzatore implica una partecipazione del fruitore alla produzione ed all’erogazione del servizio. rendono il personale una delle risorse strategiche d’impresa. . SA 8000:97. delle procedure o delle tecniche di mercato. il notevole peso dei fattori umani diretti e la rilevante presenza di elementi materiali impliciti combinandosi. il marketing. all’origine dei problemi di qualità nelle imprese alberghiere. Il notevole peso dei fattori umani diretti implica la necessità di considerare la presenza delle componenti umane nella produzione dei servizi alberghieri. 67 . le capacità di conciliare il rispetto delle Direttive e degli obiettivi definiti a livello centrale.Le risorse umane 6. basandosi prevalentemente sulle persone che lo erogano. Spetta inoltre alla Direzione il compito di istituire appositi organi di presidio dei relativi sottoprocessi. Tale ruolo risulta oltremodo complesso nelle grandi catene alberghiere. le risorse umane assumono un rilievo fondamentale. i caratteri tipici del prodotto alberghiero e cioè l’interazione tra produttore ed utilizzatore.1 – Il ruolo delle Risorse umane Spesso. Nelle imprese alberghiere. ma il fatto che le persone che dovrebbero esercitare la funzione di coinvolgimento e guida dei propri collaborati sottovalutino questo compito o lo affrontino con modalità inadeguate. ancor più se la stessa avviene in un contesto ambientale – per quanto riguarda l’ubicazione aziendale – di poco elevata rilevanza strategica e quindi il servizio può dotarsi di pochi elementi di caratterizzazione. con le peculiarità del contesto di riferimento. costituendo così uno degli elementi d’incertezza per l’impresa in quanto cliente. quanto in termini qualitativi di soddisfacimento della clientela target. anche per quanto riguarda la normativa sulla Certificazione Ambientale ISO 14000:1996 e sulla Responsabilità sociale ed etica. la quale attribuisce alla Direzione la responsabilità di definizione delle politiche e dei processi di qualità e miglioramento continuo. dove sono richiesti. come completamento delle competenze direzionali.

ma come parte di un disegno che può privilegiare alcune modalità rispetto ad altre in riferimento a particolari situazioni. come la formazione. tramite la definizione di regole e istruzioni per l’espletamento dei compiti routinari. Inoltre. fa sì che l’atteggiamento e la professionalità del personale. c) stimolando lo sviluppo delle abilità del personale nel gestire il contatto con il cliente. sviluppando le abilità necessarie a fronteggiare gli imprevisti che si possono presentare. la qualità si persegue soprattutto attraverso l’alto livello delle performance conseguite dal personale. La progettazione di un’adeguata struttura organizzativa che definisce formalmente la posizione che ogni risorsa umana assume e il rispettivo carico di compiti che le compete e l’esercizio di un adeguato controllo organizzativo. In quest’ottica. gli atteggiamenti ed il comportamento degli addetti assumono un ruolo primario nel definire la qualità del servizio stesso. cercando di portare le unità organizzative centrali per la produzione del servizio. ma anche di fronte a situazioni assolutamente impreviste. assumono pertanto grande rilievo i meccanismi in grado di incidere prevalentemente sulle prestazioni del personale. Pertanto. che con la sua influenza diretta può influenzare lo svolgimento delle diverse operazioni. Il cliente. diminuendo così il numero delle fasi da effettuare a diretto contatto con il cliente. ovvero di componenti di natura prevalentemente psicologica. per questo. b) sulla codifica e sulla standardizzazione dei comportamenti. spesso tende ad identificare il servizio con la persona che lo eroga. Inoltre. legate all’ambiente ed all’atmosfera dell’albergo. I diversi interventi non sono da considerare alternativi. In questo modo viene ridotto il “potere del cliente”. oltre che un coordinamento tra le diverse attività svolte dagli organi della struttura organizzativa. nelle scelte relative all’organizzazione del lavoro e dei contenuti delle mansioni di ogni unità organizzativa. un controllo sulla qualità delle componenti più rilevanti del servizio alberghiero: come per moltissime altre imprese di servizi. il sistema degli incentivi. nel perseguire la ricerca della qualità nel servizio sono necessari interventi: a) sull’organizzazione del lavoro e sulla progettazione delle mansioni. riducendo cioè l’incertezza relazionale del personale che si trova a contatto con il cliente. l’adozione di un approccio gestionale volto alla valorizzazione delle risorse umane. migliorando le sue capacità di problem solving e di agire con una logica orientata principalmente al cliente ed alla sua soddisfazione. la rilevante presenza di elementi materiali impliciti. implica un ruolo di primo piano della funzione di Direzione del personale. permettono all’impresa di intervenire per controllare. la pianificazione delle carriere. al centro della struttura dell’impresa. accanto ad efficienti sistemi di selezione del personale. contribuiscano in maniera decisiva a migliorare la percezione del cliente relativamente al servizio.La rilevanza dei fattori umani accompagnata da un elevato grado di interazione con l’utilizzatore richiede nel personale – ed in special modo quello che opera a diretto contatto con la clientela – la capacità di comprendere ed adattarsi alle diverse esigenze. I meccanismi di controllo del personale consentono. coordinare e migliorare le performance del proprio personale. 68 .

che le imprese alberghiere italiane. pianificare. Inoltre. perché coinvolge aspetti di ambiente e stile dell’albergo. Intesa in senso generale. specialmente all’interno dei gruppi di lavoro o incentivare il personale a crescere professionalmente ed assumere sempre maggiori competenze. legate al raggiungimento di determinati obiettivi. la formazione riguarda la diffusione della cultura aziendale. In secondo luogo. decisione che rendano possibile nei ruoli. motivare e rendere possibile ad altri di contribuire con efficacia al successo dell’organizzazione di cui sono membri. che facilitala comunicazione e gli scambi. ma che si sovrappone all’attività di management. che specifico alle diverse mansioni. devono pervadere tutta l’organizzazione ed essere coerenti a tutto il personale. i rapporti tra le unità organizzative risultano più facili se gli addetti delle diverse aree sono consapevoli del disegno complessivo e degli obiettivi propri dell’organizzazione. i quali possono far aumentare la motivazione e la comunicazione. La leadership è un processo di influenza sociale che riguarda tuttavia. Il sistema degli incentivi. invece si riferisce primariamente alle capacità di adattamento che le caratteristiche della produzione alberghiera richiedono al personale: la formazione non può essere volta a sviluppare esclusivame nte gli aspetti tecnico-operativi delle mansioni.La leadership L’attuazione di questi metodi di coinvolgimento e motivazione del personale sono il compito ed il contenuto prevalente dell’attività di management del personale. Il significato della formazione in termini di competenze specialistiche. apprendimento. il grado di autonomia necessario a rispondere alle esigenze sempre mutevoli della clientela. di ridotte dimensioni. cioè la creazione di una serie di valori e linguaggi comuni a tutti i membri dell’organizzazione. quadri e dirigenti. e che si sostanzia nell’abilità di influenzare. Questo è particolarmente rilevante nelle funzioni superiori. almeno nei suoi ruoli più tradizionali. la formazione può in tal senso gratificare il dipendente permettendogli di acquisire competenze spendibili sul mercato del lavoro. Una formazione che tenga presente anche questi aspetti può contribuire alla soluzione dei conflitti generati dagli obiettivi organizzativi individuati dai differenti organi. consente di promuovere la produttività attraverso forme di ricompensa tangibili. 6. in modo da saper anche “autovalutare” il proprio lavoro in relazione a quello degli altri e dalle politiche dell’azienda. prevedono funzioni manageriali poco sviluppate. è da tener presente tuttavia. è solitamente piuttosto “lenta” e non sempre in grado di rispondere alle esigenze di crescita professionale del personale.2 . non solo i manager. Nel caso dei servizi alberghieri questa componente è molto rilevante. la formazione risulta efficace come incentivo per il personale: la “carriera alberghiera”. coordinare le risorse umane tramite l’esercizio della leadership. ma deve sviluppare capacità di valutazione. che per essere un efficace mezzo di espressione della qualità del servizio. che deve essere in grado di organizzare. 69 . che implicano competenze abbastanza fungibili. in modo da apparire omogenei agli occhi del cliente. sia generale.La formazione può riguardare un ambito molto vasto di competenze e valori.

Il primo passo nella creazione dell’empowerment cons iste nell’agire sulle situazioni problematiche da cui riscattare l’individuo.dall’innalzamento della competizione dovuta alla difficoltà di entrare nel mondo del lavoro. La teoria organizzativa individua diversi stili di leadership.empowerment come processo di leadership – a livello di gruppo. ma lo stile di leadership che sembra essere più efficace nello spirito di un’organizzazione di servizi. specie nel terziario.3 . ma il quale concetto può essenzialmente essere analizzato secondo tre ottiche: . . è il cosiddetto stile della Servant Leadership.empowerment come processo di supporto psicologico – a livello d’individuo. in virtù della quale ciascun adotta comportamenti utili all’attività degli altri membri 6. che possono derivare: . . energia. come processo motivazionale individuale. attraverso le adeguate modalità organizzative. Questi aspetti possono risultare amplificati nel contesto delle organizzazioni turistiche. sia dalla attuale congiuntura economica negativa.empowerment come processo strutturale – a livello di organizzazione . ai risultati quali-quantitativi. le loro capacità di scelta. mettono in atto efficaci azioni volte ad acquisire proficue relazioni con gli altri membri. è quindi un processo volto all’individuazione dei fattori di base della cosiddetta “mancanza di potere” e 70 . che risulta essere a servizio della struttura. con l’adozione di coerenti stili di leadership e sviluppando. risoluzione dei problemi. di personale a tempo determinato. Si parla a proposito di Servant Leadership più come una filosofia. delle persone che vi operano e della soddisfazione del cliente. riducendo gli eventuali sentimenti di sfiducia.. che deriva dall’esigenza di ovviare ai problemi di gestione della stagionalità. o Leadership di servizio. che può tendere a creare stress e frustrazione negli individui. Esso può quindi essere definito come un processo in base alla quale si “potenziano” gli individui. La leadership. alienazione e conferendo loro il potere decisionale ed operativo. creatività ed innovazione. soprattutto negli alberghi. basati sulle caratteristiche proprie ed intrinseche del leader.) e la predisposizione di efficaci strumenti di coinvolgimento e motivazione.dalla crescente attenzione posta dalle organizzazioni. inoltre. attraverso caratteristiche personali tipiche (carisma.L’empowerment Con questo termine si intendono una serie di significati e soluzioni organizzative che provengono da approcci e visioni differenti. deriva da un processo di acquisizione della stessa.Il legame che esiste tra un buon leader ed un’organizzazione ben funzionante è imprescindibile: i leader devono possedere le competenze che permettano loro di ottenere delle buone performance rispetto alla soddisfazione della clientela. L’empowerment. che dall’elevata presenza. . un orientamento culturale di attenzione e rispetto delle esigenze altrui. in cui i soggetti dotati di importanti attitudini e motivati allo sviluppo delle competenze necessarie. ansia.

ovvero gruppi coesi di persone. è molto importante invece definire il contenuto del lavoro ed il livello di autonomia decisionale di cui ogni individuo gode al suo interno. presupposto di una tale azione di delega decisionale è la presenza di sistemi di condivisione delle informazioni. ma che richiedono un alto livello di professionalità e serietà delle persone coinvolte. A livello di gruppo. 71 . tale processo è volto al monitoraggio dei risultati ottenuti. il decentramento decisionale rende “potenti” gli individui se è associato ad un decentramento organizzativo. Si tratta di team stabili che mirano a modificare la struttura e a garantire un elevato innalzamento dei livelli di performance e di motivazione del personale. le quali non richiedono un continuo controllo da parte del management. L’empowerment a livello di gruppo consiste pertanto nell’adozione di uno stile di leadership che sottragga parte del potere decisionale ai vertici del gruppo e lo deleghi agli altri soggetti. responsabili di un processo o parte di esso. responsabili di un definito output. A livello di organizzazione. I modelli organizzativi che stanno emergendo a fianco di quelli tradizionali fanno riferimento ad organizzazioni strutturate per team. affinché egli senta di godere del potere nel gruppo. Infine. mediante un supporto personale ed un affiancamento on the job da parte di soggetti più esperti.all’intervento volto alla riduzione di tale stato d’animo. per conferire autonomia al soggetto e permetterli di gestire le proprie mansioni con un buon margine di discrezionalità e un buon livello di responsabilità. di cui definiscono anche gli obiettivi . ovvero ad una destrutturazione della gerarchia verso forme organizzative più orizzontali. dove le attività siano gestite da unità autonome o a elevato grado di autonomia. nel rispetto delle linee guida definite dal vertice dell’organizzazione.

spesso solamente di una notte e i suoi impegni fanno si che il tempo che passa all’interno della struttura sia molto breve. essere in grado de soddisfare appieno le esigenze di entrambe ed ottenere la soddisfazione dei clienti. I turisti. soprattutto se stranieri. nella maggioranza dei casi si fermano per periodi molto più lunghi. present i quindi soprattutto nei mesi estivi e coloro che viaggiano per motivi di lavoro. Per questo. ma si distribuisce in modo uniforme durante tutto il periodo dell’anno di clienti e perciò permette all’hotel di contenere gli effetti dannosi della stagionalità e quindi degli effetti della bassa domanda che colpiscono invece gli hotel situati in zone con una più spiccata vocazione turistica. di almeno una settimana. ma anche la presenza di numerose imprese. tende ad effettuare soggiorni molto brevi. due piscine grandi e una per bambini. il bar ed il ristorante. direttamente collegato all’hotel ed in cui si trovano lo snack bar. per assistere a convegni o perché clienti o fornitori delle imprese situate nella zona. convenzioni particolari. passano più tempo all’interno della struttura ed usufruiscono dei servizi come la piscina. . All’interno dell’hotel si trovano inoltre il centro fitness e solarium. ma sarà invece più portato ad utilizzare strumenti come gli internet point o i terminali wi. Inoltre. composto di 3 grandi sale e una saletta dedicata a cene di lavoro. riunite nella residenza chiamata “Il Patio” e 17 appartamenti (bi – trilocali) della residenza “Le Terrazze”. Inoltre verrà a contatto con lo staff dell’hotel nella maggior parte dei casi solo per svolgere le pratiche di check-in e per saldare il conto alla partenza. Perciò usufruirà più difficilmente di servizi come la piscina o la palestra. le differenti categorie di clienti hanno differenti motivazioni di viaggio e differenti e specifiche necessità. anche la struttura fisica dell’hotel è composta in modo da offrire il miglior servizio ad entrambe le principali categorie di clienti: All’interno della struttura dell’hotel Iseolago si trovano infatti 66 camere. che viaggiano quindi principalmente nel tempo libero per ragioni di svago.7. 8 Junior Suite e 2 Suite. Entrambe le residenze si affacciano su un garden attrezzato. Brescia e Bergamo. il bar ed il Ristorante L’Alzavola. il rapporto diretto con essi sarà quindi più formale ed impersonale. non si concentra nei mesi estivi. Questo fattore porta a due principali conseguenze: da un lato. E’ possibile tuttavia individuare 2 principali categorie di clienti: i turisti. adatte soprattutto ad ospitare famiglie nel periodo estivo.L’Hotel Iseolago**** L’Hotel IseoLago**** è una struttura ricettiva a 4 stelle. Un individuo che viaggia per affari ad esempio. la palestra.fi o il servizio fax ad esempio. attivo nei mesi estivi. la presenza degli individui che viaggiano per lavoro. spesso anche per chiedere informazioni turistiche sulle zone circostanti da visitare e il rapporto con il personale sarà più informale. 72 . sarà perciò compito della direzione e del personale dell’hotel. vengono più a contatto con lo staff dell’hotel. in una zona di interesse turistico qual è il lago d’Iseo e la contestuale vicinanza di città importanti come Milano. La sua posizione geografica. ma anche 23 unità abitative composte da 4 o 6 letti. dall’altro. suddivise in 56 doppie. fa sì che le categorie di clienti che si rivolgono alla struttura siano varie e diversificate. situata sul lago d’Iseo. gruppi.

73 . di incarichi come l’assunzione del personale. offrendo così la possibilità ai clienti da avere un servizio ulteriore rispetto a quello che può trovare nelle piscine e nel parco dell’hotel. L’Hotel Iseolago**** è di proprietà di una società azionaria. la Colombera Spa la quale decide le strategie e gli obiettivi dell’albergo e si occupa anche di alcuni aspetti della sua gestione e promozione. il quale si occupa anche. ma direttamente collegato all’hotel si trovano inoltre 3 Sale Congressi. Nel periodo estivo. in concomitanza con il Direttore. dei rapporti con i principali clienti e fornitori. che si rivelano molto utili per l’organizzazione di eventi e meeting aziendali.In un corpo autonomo. in grado di ospitare da 20 a 200 persone e dotate di attrezzature e impianti audiovisivi. l’albergo offre inoltre ai propri clienti la possibilità di accedere ad un vicino impianto balneare molto esteso e molto frequentato. la scelta delle divise del personale. soprattutto tramite l’amministratore delegato.

è designata ad attività più operative e nel complesso si individuano poche unità adibite ai servizi generali (ufficio amministrativo. di cui i due addetti sono direttamente responsabili e dipendente dal Direttore. in esso coesistono a livello direttivo i responsabili dei due reparti principali. che offre un servizio generale a tutta l’azienda.p.7. tuttavia. nel reparto Room Division. nella quale si può individuare la classica suddivisione tra servizi di appartamento e Servizi cosiddetti di Ristorazione. la cucina e il ristorante.medie dimensioni. La manutenzione si configura anch’essa come reparto autonomo. in questo albergo è configurato come un reparto a sé. mentre per quanto riguarda manutenzioni 74 . Il bar invece.A. etc…) e poche posizioni a livello direttivo. che poi corrispondono ai ruoli più elevati nelle rispettive scale gerarchiche. ma sono sostanzialmente due reparti separati e non dipendono da un Room Division Manager. Le attività si specializzano sulla base del criterio tradizionale della separazione per prodotto. personale. o reparto Food & Beverage. perciò esiste un buon livello di complessità nel sistema.Struttura Organizzativa dell'Hotel Iseolago**** COLOMBERA S. bensì direttamente dal Direttore che ne impartisce le Direttive ed al quale i capi reparto devono fare riferimento Figura 6 . pur essendo un servizio normalmente compreso nel reparto Food & Beverage. in cui le unità organizzative sono abbastanza numerose.1 – La Struttura Organizzativa La struttura organizzativa dell’Iseolago Hotel. Il Servizio ai Piani ed il Servizio Ricevimento però. Amministratore Delegato Ufficio AmministrativoContabilità Direzione Ufficio Commerciale Bar/ Snack Bar Food & Beverage Servizio ai piani Ricevimento Manutenzione Palestra Anche i vari servizi di Ristorazione non sono offerti da un unico Reparto Food & Beverage diretto da un singolo Responsabile Food & Beverage. anche all’interno dei singoli reparti. La maggioranza delle unità organizzative. corrisponde in buona parte alla classica struttura organizzativa di un albergo di piccole .

Il Ricevimento Figura 7 . che viene fatto in base alle prenotazioni ed alle previsioni di arrivo dei vari clienti. poiché dal Ricevimento vengono diffuse tutte le informazioni e le direttive destinate agli altri reparti e da essi riceve le informazioni necessarie per la tenuta del conto personale del cliente e le relative situazioni. Dal Capo Ricevimento dipendono 3 addetti alla Reception. di cui Responsabile è il Capo Riceviemento.1.1 . La palestra. il quale riceve le direttive dalla Direzione e ad essa risponde. l’addetto alla Reception del mattino fornisce perciò alla Governante uno schema in cui indica quali camere vanno allestite per una. pur trovandosi nello stabile dell’hotel e collaborava con l’albergo tramite contratti di convenzione per i clienti. dalle 7 alle 15 e dalle 15 alle 23 e 2 portieri di notte che lavorano dalle 23 alle 7 del mattino. come avviene spesso negli alberghi di media dimensione. diretto da un Responsabile di divisione. non si configura come reparto appartenente ad una Room Division. Il Ricevimento si occupa di istruire il Servizio ai Piani circa l’allestimento quotidiano delle camere. 75 . che lavorano su turni giornalieri di 8 ore. è stata fino all’anno scorso gestita da soggetti esterni all’organizzazione. con l’annesso centro estetico che attualmente è in fase di ristrutturazione. Dopo la ristrutturazione si configurerà come reparto autonomo dell’albergo con i propri addetti. come già anticipato. l’albergo fa riferimento ad imprese esterne con cui ha stipulato contratti di convenzione. per assicurare la continuità del servizio tipica delle imprese alberghiere. quali camere sono in partenza e quali invece sono solo da riassettare perché i clienti rimangono nell’albergo. il Ricevimento è l’unità organizzativa centrale in questo albergo. ma si configura come reparto separato.Struttura del Ricevimento del’Hotel Iseolago****l Direttore Capo Ricevimento Addetto Alla Reception Addetto Alla Reception Addetto Alla Reception Portiere Di notte Portiere Di notte Il Ricevimento.straordinarie e lavori di manutenzione più specifici. 7. due o più persone. Così come avviene normalmente in alberghi di minore dimensione.

L’attività di organizzazione di meeting ed eventi è gestita personalmente dal Direttore o dal Capo Ricevimento perché è un’attività che richiede l’impiego di un buon numero di risorse e quindi comporta elevati costi ed inoltre richiede una precisa organizzazione dei tempi in cui si svolgono tutte le fasi del congresso 7. così che il Ricevimento possa addebitarli sul conto del cliente tramite buoni di addebito. anche per quanto attiene all’organizzazione di escursioni per i clienti e di supporto per informazioni turistiche. alle attività di cassa e di portineria. questo anche per il fatto che l’attività del Ricevimento compre certamente un arco temporale più esteso di quello della Direzione. comunica al Ricevimento quali e quanti prodotti del Minibar sono stati consumati dal cliente. il Ricevimento tiene un registro degli interventi effettuati dalla manutenzione e su quelli da effettuare. che di attività di Pubbliche Relazioni e di rapporti con i maggiori clienti. anche se buona parte delle prenotazioni derivanti dal sito internet dell’albergo e quelle relative ai gruppi. per quanto riguarda soprattutto gli appartamenti del Patio. In collaborazione con la Direzione viene anche gestita l’organizzazione di eventi e meeting. le quali tralatro non hanno addetti appositi. In modo particolare si occupa di stipulare convenzioni e di mantenere i rapporti con le aziende della zona. che è limitato alla classica giornata lavorativa. Il Ricevimento svolge quindi tutte le attività di front office dell’albergo. perciò del loro allestimento si occupano a seconda della disponibilità. Anche per quanto riguarda i rapporti con il Reparto Manutenzione.1. che quotidianamente si occupa di controllare lo stato delle camere e degli impianti dell’albergo. La centralità del ruolo del Ricevimento è dovuto anche alla presenza fisica dell’Ufficio della Direzione nel reparto ricevimento e dal fatto che la Direzione si occupa direttamente o in concomitanza con il Ricevimento.L’Ufficio Commerciale Questa unità organizzativa si occupa sia della gestione commerciale dell’albergo. i quali costituiscono una delle principali categorie di clientela 76 . tutte le decisioni relative alle prenotazioni di importanza strategica. alla gestione del loro conto personale. o il Manutentore o addirittura gli addetti alla Reception o gli addetti al Bar. che nel periodo estivo sono molto richiesti ed essendo in numero molto minore delle camere vanno gestiti in modo molto preciso. passano attraverso il Ricevimento che si occupa di diramarle a tutto l’albergo. sono rimesse alla decisione del Capo Ricevimento e della Direzione. l’accoglienza dei clienti. in collaborazione con la Governante. Il Ricevimento si sostanzia anche come rete di vendita diretta. dall’accoglienza dei clienti. Il Capo Ricevimento si occupa inoltre in particolare dei rapporti con le Agenzie di Viaggio ed i Tour Operators e della gestione dei relativi contratti che l’albergo stipula con essi ed hanno importanti ripercussioni sulla gestione delle prenotazioni.2 . ecc… Molto spesso le istruzioni della direzione destinate agli altri reparti.Il Servizio ai Piani invece. Il Ricevimento si occupa anche delle prenotazioni relative al Ristorante e le comunica giornalmente al Maitre che deve occuparsi di preparare la sala e riceve da quest’ultimo e dal Bar. sono gestite anche dalla Direzione. di parte delle attività come le prenotazioni. In particolare. i buoni di addebito dei pasti consumati dai clienti. che si tengono nelle 3 sale congressi. la gestione dei gruppi. per la loro importanza strategica.

La determinazione dei prezzi e delle tariffe rimane di esclusiva competenza della Direzione. organizza tutti gli anni una Festa d’Estate a cui partecipano tutti i principali clienti dell’albergo ed i soci della Colombera Spa e le maggiori istituzioni del paese. viene supportata anche dalla collaborazione con una lavanderia esterna. anche se spesso. La Governante si occupa anche della gestione della Lavanderia. ma si configurano come reparti autonomi.1. Il Ristorante l’Alzavola offre il proprio servizio anche ai clienti esterni all’albergo. a tali clienti vengono infatti offerte tariffe agevolate poiché spesso in occasioni di meeting ed eventi aziendali assicurano all’albergo gruppi numerosi di clienti. ma l’Ufficio Commerciale si occupa in collaborazione con essa. 7. per promuovere la gastronomia locale. tramite le Direttive ricevute quotidianamente dal Ricevimento.per l’albergo. La Governante. infatti a tal proposito è fornito di un’entrata secondaria e organizza anche banchetti 77 . al fine di promuovere l’albergo soprattutto in periodi di bassa stagione.1. anche se altamente interdipendenti.4 . in periodi di alta stagione. in modo da consolidare i rapporti con la clientela acquisita e promuovere l’immagine dell’albergo. Gli addetti del servizio ai piani controllano e riforniscono inoltre il Minibar e prima della partenza dei clienti verificano la situazione delle camere prima della partenza dei clienti. che è uno degli elementi principali di vocazione turistica di una zona come il Sebino e la Franciacorta.La Cucina – Il Ristorante – Il Bar I tre reparti non sono riuniti sotto un unico Reparto Food & Beverage. della preparazione di pacchetti e di offerte speciali. L’albergo non prevede un vero e proprio sistema di ricerche di mercato e di marketing. si occupa di organizzare il lavoro delle Donne di Servizio per preparare le camere prima dell’arrivo dei clienti e riassettarle per i clienti che soggiornano già nell’albergo. che risponde anch’essa direttamente alla Direzione e la quale si occupa della pulizia e dell’ordine delle camere e degli spazi comuni dell’albergo. 7. con un Responsabile unico.3 .Il Servizio ai Piani Il servizio ai piani è posto sotto la Responsabilità della Governante. Durante tutto il corso dell’anno vengono inoltre organizzate cene ed eventi a base di menu tematici del territorio. ma pone invece molto l’accento sulla promozione della propria immagine all’esterno. A questo proposito ad esempio. che è un servizio previsto internamente anche per i clienti dell’albergo e che assicura la Biancheria a tutto l’albergo ed il Ristorante. Si occupano inoltre della pulizia delle parti comuni dell’albergo ed in collaborazione con il Ricevimento comunicano al Manutentore gli eventuali guasti agli impianti ed alle attrezzature dell’albergo.

per offrire una pausa.5 . Il Bar. può essere offerto per un tempo maggiore.I vertici I vertic i dell’organizzazione sono composti dalla Direzione. La sala e la Cantina invece.per ricevimenti. Sia per il bar – in cui vengono assunti due addetti in più nel periodo estivo che si occupano dello snack bar – che per il Ristorante. ma in occasione di eventi particolari come meeting o banchetti. fornisce anch’esso i propri servizi ai clienti del Ristorante. fornendo a tal proposito anche una competenza da Sommelier per i clienti. in sua assenza. 7. o anche solo per poche sere l settimana o in occasione di particolari eventi. come a banchetti o matrimoni. (entremetier. 78 . che si occupa dei rapporti con i fornitori. ricevendo a tal proposito istruzioni dall’Ufficio Amministrativo. sono diretti da un Maitre. assunti per un periodo determinato in cui si richiede più personale. eventi aziendali e recentemente anche menu per pranzi di lavoro. Gli chefs inoltre si occupano di assicurare gli approvvigionamenti di materie prime e di controllarne lo stato e la conservazione. ma normalmente non a clienti esterni all’albergo. che si trova fisicamente separato dal Ristorante. Si occupa inoltre della gestione della Cantina e del Wine Shop e dell’aggiornamento della Carta dei Vini. anche se esistono addetti adibiti solo a particolari attività. per rafforzare il servizio in un periodo di alta frequenza dei clienti. situato accanto alle piscine. è ad esempio la prassi prevedere un Coffee Break nella mattinata. Il Servizio bar è assicurato dall’albergo dalle 16 alle 24. La cucina è diretta dai due chefs e non è organizzata con rigide suddivisioni delle attività tra i vari addetti. Nel periodo estivo si trasformai inoltre in Piano Bar. che si occupa in modo particolare della gestione del personale e da cui vengono tutte le Direttive in merito alle decisioni strategiche e da un Ufficio Amministrativo che si occupa anche della contabilità interna dell’impresa e che spesso prende le veci del Direttore. l’albergo si avvale normalmente di addetti extra. nel caso ad esempio delle donne che si occupano del lavaggio dei piatti.1. il Maitre coordina inoltre il lavoro dei camerieri di sala e comunica alla cucina i tempi tecnici con la quale preparare i piatti. per poter servire i clienti nel tempo adeguato e non creare inutili attese. ampliare il target di clienti che si rivolgono all’albergo. Si occupa inoltre di fornire assistenza e di consigliarli nella scelta dei piatti. per assicurare una buona presenza di clienti anche nell’ora di pranzo e contestualmente. per i partecipanti ai congressi. aperto dalla mattina al tardo pomeriggio. Ciò permette all’albergo di non avere personale in sovranumero e di poter allo stesso tempo le proprie disponibilità di personale quando necessario. che gestisce la preparazione dei tavoli in base alle prenotazioni comunicategli dal Ricevimento e accoglie e fa accomodare i clienti. con la presenza di musica dal vivo dal Giovedì alla Domenica e viene affiancato da uno Snack Bar. matrimoni. come avviene per le cucine dei grandi hotels. saucier…).

il rapporto tra i vari livelli operativi e la Direzione è molto formale e si esplica a volte addirittura più frequentemente attraverso metodi formali come lettere di richiamo. L’Ufficio amministrativo si occupa invece anche degli approvvigionamenti e dei rapporti con i fornitori e si trova essenzialmente in una posizione di Staff rispetto alla Direzione. si basa su meccanismi di apprendimento sul lavoro e di affiancamento da parte di personale più esperto. essendo un albergo di piccole. per poter sopportare le condizioni derivanti da questo tipo di lavoro. l’Iseolago. attraverso metodi di incentivazione e di premiazione dei risultati o che offrono previsioni di carriera. permette da un lato di evitare costi troppo elevati a causa del troppo personale. Per questo è molto importante che il personale sia sufficientemente motivato. le attività riguardanti alcuni particolari adempimenti contabili così come la contabilità del personale e le buste paga sono affidati ad un commercialista esterno. che attraverso il rapporto diretto.2 – Analisi Conclusiva Nel complesso. nel caso in cui un dipendente si assenti per malattia o altri problemi. un impegno particolare sia per quanto riguarda gli orari di lavoro. che spesso prevede turni di molte ore anche fino a n otte inoltrata. anche grazie all’utilizzo di personale extra per i periodi di intensa attività. senza esuberi e personale in più. permettendo al personale – composto tra latro per la maggioranza di giovani – di assimilare i processi tipici dell’impresa e i relativi obiettivi aziendali ed allo stesso tempo. in concomitanza con il Capo Ricevimento e anche di varie attività di promozione e della tenuta dei rapporti con i principali clienti. La Direzione si occupa quindi oltre che del Personale anche di varie attività di Front Office di importanza strategica. richiederebbe la presenza del Direttore per ventiquattro ore su ventiquattro. con il Direttore che controlla direttamente l’andamento dei vari reparti: questo da un lato gli permette di avere una buona visione di insieme dell’andamento della gestione nel suo complesso. Il processo di apprendimento delle competenze delle varie unità. di poter contare sull’appoggio di un punto di riferimento nei propri superiori. non prevede numerosi livelli gerarchici e per questo non offre particolari incentivi di carriera. inoltre. come molti alberghi di piccole e medie dimensioni. richiede ai propri addetti. La struttura organizzativa è composta in modo da assicurare la presenza del personale necessario per ogni servizio offerto dall’albergo. Il lavoro in albergo. la struttura organizzativa dell’Hotel Iseolago risulta ben organizzata e strutturata in unità organizzative che hanno un buon ambito di discrezionalità e hanno una buona consapevolezza delle competenze che gli spettano e dei compiti che devono svolgere. che per quanto riguarda i ritmi. soprattutto a livello operativo.Inoltre. ma dall’altro. Da questo punto di vista. crea dall’altro dei problemi di sostituzione. Questa scelta.medie dimensioni. spesso molto serrati ed il comportamento. 79 . in modo particolare nei periodi di alta stagione. che deve essere adeguato alle esigenze dei clienti ed orientato alla loro soddisfazione. Inoltre. 7. L’attività di direzione in questo albergo è quindi fortemente accentrata.

il primo aspetto che i clienti possono cogliere e che determina buona parte della loro impressione generale. in modo particolare quello del Ricevimento. i Responsabili dei vari reparti . la Governante. 80 . L’albergo ha inoltre un proprio sito internet molto ben presentato e curato. anche dovuti al fatto che il Ricevimento deve farsi carico di un gran numero di informazioni derivanti da tutto l’albergo e spesso non ha la possibilità fisica di seguire l’esito del flusso di informazioni. A tal proposito. come cene aziendali. per trasmettere al cliente l’immagine di un albergo che si rinnova. spesso capita di trattare con clienti anche di un certo status sociale. al quale il personale sa adeguarsi ma anche con famiglie e turisti stranieri. il Capo Ricevimento. il Manutentore – fungono da importante punto di raccordo tra le varie unità. nel quale inoltre offre particolari promozioni ed occasioni particolari .il Maitre. l’albergo può assicurarsi un buon numero di clienti anche durante il periodo di bassa stagione. tra le varie unità organizzative è supportata da buoni strumenti tecnici: il manutentore. ha una divisa curata e scelta adeguatamente. Il Giardino e gli spazi comuni sono sempre molto ben curati. Essendo un albergo a 4 stelle. La comunicazione interna. rivolgendosi in modo particolare alla clientela business e congress hall. Vengono stipulati contratti di allotment e vuoto per pieno con le agenzie di viaggio . soprattutto per quanto riguarda la soddisfazione del cliente e la discrezione da tenere nei suoi confronti. L’immagine del personale e come esso si presenta sono ritenute molto importanti dall’albergo.Tuttavia. ciò spinge ogni singolo dipendente a cercare di ottenere livelli di performance sempre migliori. che tramite gli accordi con i Tour Operator e le Agenzie di Viaggio. la Governante e la Reception comunicano tramite radiotrasmittenti in modo da poter comunicare in tempo reale ed alla Reception è tenuto un libro delle consegne tramite il quale gli addetti comunicano tra di loro ed annottano tutto ciò che va svolto nel Reparto. A volte tuttavia esistono problemi di comunicazione derivanti da errori o contrasti personali tra le unità. dalla quale è possibile entrare comodamente in contatto con l’albergo per richiedere informazioni o prenotare. la sera devono esserci sempre delle candele accese davanti all’ingresso e nella hall viene diffusa una musica lieve di sottofondo. Per questo motivo tutto il personale. anche se quasi i contrasti sono tali da inficiare il buon andamento dell’organizzazione o da essere percepiti dal cliente. anche se spesso può creare contrasti e dissapori interni. esiste tra le unità organizzative un buon livello di competizione . con la quale il personale a volte intrattiene buoni rapporti cordiali. il Ricevimento ha una divisa nuova ogni 6 mesi. Inoltre. Il problema della stagionalità viene ben affrontato sia tramite l’acquisizione di personale in più durante il periodo estivo. Tutto il personale dimostra di avere bene assimilato gli obiettivi aziendali. poiché essi sono il biglietto da visita per l’hotel.

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