UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BRESCIA FACOLTA’ DI ECONOMIA CORSO DI LAUREA IN ECONOMIA E GESTIONE AZIENDALE

RELAZIONE FINALE

Analisi della Struttura Organizzativa di un’impresa alberghiera: Il Caso Iseolago Hotel****

SUPERVISORE CHIAR.MO PROF. ALBERTINI Sergio

BONARDI CRISTINA MATRICOLA N. 51382

ANNO ACCADEMICO 2006/2007

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Indice Sommario
1. - Concetti di Teoria Organizzativa ....................................................................... 5 1.1 – L’organizzazione ........................................................................................... 5 1.2 – L’ambiente ed il Campo dell’Azione Organizzativa.................................. 6 1.3 - La progettazione organizzativa .................................................................... 8 1.4 - L’Attività di Organizzazione ...................................................................... 10 2.– Le Imprese Alberghiere ..................................................................................... 12 2.1 - Caratteri generali delle imprese alberghiere ............................................ 12 2.2 - Il servizio turistico ....................................................................................... 13 2.2.1 – Il sistema del servizio............................................................................. 15 3. Aspetti della Gestione Alberghiera rilevanti per l’organizzazione ................. 18 3.1- La domanda turistica e la ricettività ........................................................... 18 3.2 - Incertezza della domanda, rigidità dell’offerta e adattamento ............... 20 3.2.1 - Le soluzioni organizzative ...................................................................... 22 4. - Le Variabili Organizzative .............................................................................. 26 4.1 - La struttura .................................................................................................. 26 4.2 – Le attività dell’impresa alberghiera .......................................................... 29 4.3 – La Tecnologia delle attività ........................................................................ 31 4.4 - Il controllo organizzativo ............................................................................ 33 5. - I modelli organizzativi nelle imprese alberghiere .......................................... 35 5.1 - Il quadro di riferimento .............................................................................. 35 5.2 – Configurazioni della Struttura Organizzativa ......................................... 38 5.2.1 - La Forma elementare .............................................................................. 38 5.2.2 - La forma funzionale................................................................................ 41 5.2.3 - Il modello divisionale (o per prodotto) ................................................... 43 5.2.4 - Il Modello Misto ..................................................................................... 45 5.2.5 – Alberghi di medio- grandi dimensioni .................................................... 46 5.3. - La Divisione Appartamento....................................................................... 49 5.3.1 - Il Front Office ......................................................................................... 49 5.3.2 - Struttura del Front Office in un’ottica dimensionale .............................. 53 5.3.3 - Il Servizio Camere o Appartamento (House Keeping o Servizio ai Piani) ............................................................................................................................ 55 5.4 - La divisione Ristorazione o Reparto Food & Beverage ........................... 58 5.4.1 - La Cucina................................................................................................ 60 5.4.2 - Il Ristorante ............................................................................................ 60 5.4.3 - Il bar........................................................................................................ 61 5.4.4 - Il minibar ................................................................................................ 62 5.4.5 - Il room service ........................................................................................ 62 5.5 - Altri reparti .................................................................................................. 63 5.5.1 - .La manutenzione .................................................................................... 63 5.5.2 - Area marketing e commerciale ............................................................... 63 5.5.3 - Il Servizio Amministrazione ................................................................... 65 5.5.4 - Ufficio Personale .................................................................................... 66 5.6 – IL Direttore d’Albergo ............................................................................... 66 6. - Le risorse umane ................................................................................................ 67 6.1 – Il ruolo delle Risorse umane ....................................................................... 67

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6.2 - La leadership................................................................................................ 69 6.3 - L’empowerment ........................................................................................... 70 7. - L’Hotel Iseolago****........................................................................................ 72 7.1 – La Struttura Organizzativa ....................................................................... 74 7.1.1 - Il Ricevimento ........................................................................................ 75 7.1.2 - L’Ufficio Commerciale .......................................................................... 76 7.1.3 - Il Servizio ai Piani .................................................................................. 77 7.1.4 - La Cucina – Il Ristorante – Il Bar........................................................... 77 7.1.5 - I vertici.................................................................................................... 78 7.2 – Analisi Conclusiva....................................................................................... 79

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Presentazione

L’argomento della mia relazione finale riguarda l’Analisi della Struttura Organizzativa di un’impresa alberghiera, specificatamente nella configurazione di albergo indipendente – non facente quindi parte di una catena - con particolare riferimento all’Hotel IseoLago**** , sito ad Iseo, in provincia di Brescia, nel quale ho svolto il periodo di stage formativo. Partendo da una breve esposizione dei concetti chiave di Organizzazione Aziendale, validi per la generalità delle imprese, la mia relazione ha l’obiettivo di analizzare tali aspetti in riferimento ad un’impresa alberghiera, la quale, essendo soprattutto un’impresa di servizi, presenta particolari caratteri di specificità, rilevanti per la progettazione della struttura organizzativa. Dopo una breve esposizione dell’ambiente di riferimento e delle caratteristiche tipiche di queste imprese, nonché del particolare processo di produzione da esse attuato, si analizzeranno gli aspetti della Gestione Alberghiera rilevanti per l’organizzazione ed i principali Modelli Organizzativi generalmente adottati dalle imprese. In seguito, si analizzeranno alcuni punti di criticità per tali imprese e le possibili soluzioni organizzative solitamente adottate. Per finire, si fornirà un’analisi della struttura organizzativa dell’Hotel L’Iseolago****, seguendo la logica sopraccitata, fornendone una descrizione ed esponendo le caratteristiche della sua struttura organizzativa, del suo sistema di relazioni, anche ponendo l’accento su eventuali punti di forza o debolezza e sull’eventualità di apportare delle modifiche all’attuale assetto organizzativo.

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in quanto permettono innanzitutto di accedere a: • Economie di specializzazione: cioè i vantaggi connessi alla replicazione nel tempo di una stessa attività da parte di una stessa risorsa (solitamente l’uomo).Concetti di Teoria Organizzativa 1. il capitale intellettua le ed umano. Inoltre. la definizione di “organizzazione” più spesso utilizzata è quella di “un insieme di persone che lavorano in maniera indipendente ed in modo coordinato per raggiungere degli scopi”. come la conoscenza ecc…. gli assets fisici. ruoli. • Economie di scala: impianti dedicati allo svolgimento di una classe definita di operazioni. In un ambiente sottoposto ad incertezza e a continui cambiamenti. tuttavia. non sono più la struttura organizzativa e la rigida divisione del lavoro ad influenzare la strategia e a 5 . Inoltre. assumono rilievo gli aspetti formali. cioè regole. flussi di informazioni. uffici e anche di processi. permettono di contenere i costi della produzione e di aumentare la produttività. inquadramenti. distribuisce i compiti e integra diverse attività verso il raggiungimento di obiettivi specifici. unità.1 – L’organizzazione Nelle teorie di organizzazione aziendale. ma le organizzazioni sono viste ora sempre più come sistemi aperti. la tecnologia. aspetti immateriali. tramite la progettazione di una struttura organizzativa e tramite il coordinamento in unità organizzative. la divisione del lavoro contribuisce a creare delle attività specializzate. che interagiscono con l’ambiente circostante. sviluppare e presidiare tutte le risorse chiave e di favorirne la loro combinazione originale. il cui ruolo è tanto più importante e complesso tanto più è estesa la specializzazione delle attività dell’organizzazione.1. • Economie di apprendimento: perché la ripetizione da parte di un soggetto della stessa operazione crea. Il concetto di “organizzazione”. deriva soprattutto dall’efficiente ed efficace coordinamento delle competenze che tutti i membri dell’organizzazione sono capaci di mettere in azione. è pertanto compito dell’organizzazione. incrementi di produttività. il capitale finanziario sono considerati elementi importanti rispetto alla performance aziendale. la cultura. la conoscenza. ma le organizzazioni si trovano oggi ad operare in un contesto in cui il vantaggio competitivo di lungo periodo. secondo la quale. derivanti dal fatto che egli acquisisce destrezza in riferimento sa tale operazione. “Organizzare” significa quindi coordinare tutto questo insieme di dimensioni oggettive e soggettive e di risorse tangibili ed intangibili. procedure. per un’organizzazione. nasce per effetto della teoria classica dell’organizzazione scientifica e della divisio ne del lavoro. Le teorie classiche dell’organizzazione ponevano l’accento sull’ottimizzazione in condizioni di certezza. gruppi. . La creazione di valore. ruoli. come le relazioni. nell’ambito di un’organizzazione. così come gli aspetti informali. i conflitti e la comunicazione tra i soggetti che ne fanno parte. cioè di attività di trasformazione. dipende ormai sempre più anche da un insieme di elementi immateriali. come le competenza. che sono più produttive di quelle generiche. essa può anche essere vista come l’insieme delle strutture e dei processi attraverso il quale un gruppo di individui si divide il lavoro. in modo da ottenere un efficiente ed efficace raggiungimento di obiettivi specifici. Le organizzazioni sono anche viste come Strutture. cioè insieme di risorse.

dando loro un ordine tale da renderli in grado di produrre un effettivo valore aggiunto. (gamma di prodotti. e così via. che definiscono l’ambiente socio-culturale. consiste nello svolgimento di un insieme di processi volti a produrre un output il cui valore sia superiore alla somma dei costi necessari per ottenerlo e per realizzare i processi stessi. tecniche. l’azienda sceglie il proprio dominio. L’organizzazione può attivare forme diverse per gestire l’ambiente e diminuire la propria dipendenza da esso. 6 . know. • La Tecnologia.). mentre il vantaggio competitivo deriva dall’approccio. dell’azienda con l’ambiente e le altre organizzazioni. conoscenze.how. tramite le forze che agiscono al suo interno: • I mercati. secondo la quale basta definire gli obiettivi.2 – L’ambiente ed il Campo dell’Azione Organizzativa L’attività di un’azienda. popolazione servita…). e l’ambiente politico. 1. che in quest’ottica viene vista come sistema chiuso. La struttura organizzativa dovrà essere pertanto in grado di adattarsi e conformarsi alla strategia e ai cambiamenti dell’ambiente. • Le istituzioni. L’ambiente transazionale ha invece un’influenza più diretta sull’organizzazione. anzi. autonomo. cioè l’insieme di norme. livello di t disoccupazione. tecnologie utilizzate. L’ambiente può essere scisso in ambiente “generale” e “transazionale”. sotto la spinta di una pluralità di soggetti individuali e collettivi. Ogni azienda. venendo così anche ad individuare i punti rilevanti di contatto con l’ambiente. senza che però essa ne sia influenzata. sapere. etc. che riguarda la distribuzione del potere nella società. valori ed ideologie. cerca di organizzare in maniera efficace ed efficiente questi processi. Tutto ciò d’accordo con quanto enunciato dalla teoria classica di Taylor.legale. che definisce l’ambiente tecnico-scientifico e tecnologico da cui l’organizzazione può attingere. Sul piano strategico. La progettazione della forma organizzativa è strettamente legata alle caratteristiche dell’ambiente. chiamati attori.. chiamato “one best way”. L’ambiente generale non influenza in modo diretto le attività quotidiane dell’organizzazione. in grado di influenzarla nella sua attività. ma oltre a tenere d’occhio le opportunità esterne. capace di creare da sé le risorse necessarie alla sopravvivenza. il cui comportamento organizzativo viene controllato dai meccanismi do coordinamento. in qualunque settore operi. importantissime per influenzare il comportamento degli attori.permettere il raggiungimento del vantaggio competitivo. la strategia e la struttura organizzativa come conseguenza di essa. riconosciuto dal cliente. le modalità di interazione in ambito economico e politico. strategia e struttura si influenzano reciprocamente ed entrambe sono esposte all’influenza dell’ambiente. che comprende tutti i sistemi e le istituzioni esterni all’organizzazione. che hanno la funzione di definire l’ambiente economico di riferimento dell’organizzazione (assi di crescita economica.

individuando.F. in cui diverse organizzazioni competono per le stesse risorse. il loro dominio. instabile. opportunità e minacce distribuite in modo casuale. in cui l’incertezza è limitata e controllabile. alcuni attori che ne fanno parte i organizzano per aumentare il loro potere contrattuale. l’analisi e la progettazione organizzativa configurano una strategia di scelta di posizionamento dei confini e delle modalità chiave del loro controllo. i particolare. ma presenta caratteristiche molto diverse a seconda dei settori di business e la progettazione organizzativa. maggiore sarà la complessità delle variabili da gestire. dimensione che fa riferimento all’entità ed alla velocità con la quale mutano nel tempo le forze ambientali. se caratterizzato da ridotta velocità di cambiamento e le cui evoluzioni sono facilmente prevedibili. Le organizzazioni si “ritagliano” quindi un proprio segmento di azione sull’ambiente. definito dall’insieme dei prodotti o dei servizi che essa intende offrire ed all’interno del quale si collocano i soggetti con i quali l’organizzazione attiva scambi di risorse necessari alla propria sopravvivenza. del numero e delle interconnessioni tra le forze che agiscono nell’ambiente generale e transazionale e che l’organizzazione deve gestire. rappresentato come una maglia con più elementi tra loro connessi e che identificano i gradi di dinamismo ambientale come risultato della combinazione di tali elementi: a) Un ambiente placido e casuale.l’impresa deve dotarsi delle competenze in grado di cogliere gli eventuali cambiamenti ambientali. alla revisione della scelta del tipo del controllo da esercitare in corrispondenza dei punti di contatto con il nuovo ambiente. al grado di diversificazione e differenziazione o di integrazione. L’ambiente transazionale non è uniforme. c) Un ambiente agitato e reattivo. 2) Il dinamismo ambientale. esse si influenzano quindi in modo reciproco. soprattutto seguendo la concezione secondo la qua le il disegno organizzativo ha un carattere strumentale. Drucker – Il grande cambiamento – Sperling & Kupfer Editori – Torino – [1996] 7 . deve misurarsi costantemente con 3 dimensioni che lo caratterizzano: 1) La complessità ambientale. Un ambiente sarà quindi definito stabile. che è una funzione della forza. rispetto alla strategia ma anche che le scelte operative abbiano forti implementazioni strategiche. portano ad una prima definizione del Campo dell’Azione Organizzativa.* In questo senso. Questa attività è presidiata dalle unità di confine. I cambiamenti e le evoluzioni nell’ambiente rilevante possono in seguito anche portare ad una ridefinizione del dominio e conseguentemente. b) Un ambiente placido e connesso. * P. come la funzione commerciale o marketing. se è particolarmente dinamico e difficile da prevedere. i processi che l’azienda intende svolgere. Maggiore è il dinamismo di un ambiente. Le scelte relative al settore ed al business in cui operare. le quali hanno contestualmente la funzione di difendere il nucleo interno dell’organizzazione e di permettergli di lavorare come fosse un sistema chiuso. A questo proposito Emery e Trist introducono il concetto di Tessuto Casuale.

che considera l’ammontare delle risorse disponibili all’interno dell’ambiente transazionale. una formalizzazione molto sviluppata e relazioni verticali coordinate secondo una concezione gerarchica. dovuto alla difficoltà nel presidio di tutte le risorse e al loro efficiente impiego. la quale necessariamente influenzerà la struttura organizzativa. dopo avere stabilito in che contesto ambientale si trova l’organizzazione: in presenza di un ambiente stabile. 1. nella fase di attuazione della strategia stessa. da un’analisi dei punti di forza o debolezza dell’ambiente con cui si pone in relazione e dalla valutazione del migliore approccio al problema stesso. Se invece l’ambiente è instabile.3 . Ciascuna funzione si troverà perciò ad interagire con particolari sottoinsiemi ambientali differenti. La progettazione è vista quindi come un processo razionale. perciò. diviene efficace il sistema organico. il quale prevede una struttura meno formalizzata. La combinazione di queste valutazioni fornisce informazioni per la formulazione di un’adeguata strategia. che implica una divisione dei compiti precisa. Le logiche di progettazione organizzativa. finalizzata al rilevamento degli eventuali punti di forza e debolezza.d) Un ambiente turbolento. con compiti individuali che cambiano a seconda del problema e un controllo orizzontale. più un ambiente sarà ricco. attuazione di esse. l’insieme cioè di processi (attività. Sarà compito del vertice strategico integrare le diverse unità. rilevanti per la Creazione di Valore. sarà più efficace un sistema di direzione di tipo meccanico. costituisce l’oggetto della progettazione organizzativa. attori e risorse). caratterizzato dalla condivisione degli obiettivi e da un coordinamento basato sul mutuo aggiustamento. maggiore sarà. alla funzione commerciale. 3) La ricchezza ambientale. L’analisi e la progettazione organizzativa dipendono dalla natura e dalla complessità del problema. ad esempio si renderà necessaria la mobilitazione e l’allocazione delle risorse organizzative 8 . costituenti “un mondo separato rispetto agli altri”. Più incerte sono le relazioni tra un’impresa e l’ambiente. dal punto di vista organizzativo. il marketing e le vendite e così via. in cui il controllo su alcune variabili è difficile a causa dell’incertezza e in cui le imprese collaborano per sopravvivere.La progettazione organizzativa Il Campo dell’Azione Organizzativa. analisi del problema e individuazione e valutazione delle alternative. la differenziazione interna: ogni unità organizzativa sarà dedicata ad una particolare funzione o ad un particolare segmento dell’ambiente che l’organizzazione vuole presidiare. al settore scientifico i compiti di ricerca e sviluppo. infatti. maggiore sarà il suo livello di incertezza. esprimono quindi le diverse strategie che possono essere seguite e le diverse prospettive secondo le quali l’analisi e la progettazione organizzativa possono essere condotte. esse non si concretano in una singola decisione puntuale. che parte da una valutazione ed analisi dell’ambiente esterno mettendo in evidenza le eventuali opportunità o minacce esistenti nell’ambiente e da una valutazione dell’organizzazione interna. In modo particolare. ma si articolano in una serie di fasi: rilevazione del problema.

presidiata da una progettazione intraorganizzativa. in modo da acquisire vantaggio competitivo rispetto ad altre organizzazioni. varia a seconda dei diversi livelli a cui può essere condotta. Oggetto della progettazione organizzativa sono le mansioni. una strategia efficace può essere quella che consente appunto all’organizzazione di uniformare le proprie competenze e bisogno alle domande dell’ambiente. Tutto ciò porterà alla necessità della creazione di strutture ad hoc. alla rete esterna. ad una rete interna. cioè l’insieme dei compiti di un singolo attore. l’unità di analisi è costituita dal compito. e quindi la definizione dei confini di una singola mansione.A livello macro: il quale fa riferimento all’azienda nel suo complesso. a matrice. che è l’oggetto della progettazione. divisionale. cioè dall’insieme delle attività umane collegate tra loro per motivi tecnologici o di significato minimo del lavoro.A livello micro: a cui appartiene la microstruttura. Intra-organizzativo Livello Micro Meso Macro Inter-organizzativo Oggetto Mansione Specializzazione e coordinamento delle unità organizzative Forma organizzativa Rete esterna Unità di analisi Compito Mansioni o insiemi di mansioni Insiemi di attività Impresa 9 . in termini organizzativi. in termini organizzativi. danno luogo. La progettazione organizzativa. ma anche l’unità di analisi.A livello meso: dove troviamo la mesostruttura. l’oggetto della progettazione riguarda la definizione della forma organizzativa. .necessarie al suo perseguimento. In particolare. eccetera…mentre l’unità di analisi è rappresentata da insiemi più o meno vasti di attività. possono essere individuati 3 livelli: . nel quale l’unità di analisi è data dall’insieme di mansioni (unità organizzative) mentre oggetto della progettazone sono la specializzazione verticale ed orizzontale e il coordinamento delle unità organizzative. disolito in riferimento alle necessità della produzione o del servizio da offrire. poiché al variare del livello cambia la natura del problema. che può essere ad esempio funzionale. I processi sui quali l’azienda esercita un controllo diretto. In una logica di adattamento all’ambiente. dove l’azienda può esercitare forme di controllo indiretto. nonché lo sviluppo di sistemi di controllo e coordinamento per avere un adeguato feedback circa l’efficacia della strategia. . oggetto della progettazione interorganizzativa. nell’analisi intra-organizzativa. con un’unità organizzative finalizzate appunto al presidio dei sistemi di controllo ma anche al presidio dei punti di confine con l’ambiente ed alla ricerca di informazioni su di esso. i processi che avvengono in corrispondenza dei punti di contatto con l’ambiente rilevante danno luogo.

10 .4 . I compiti di ciascuna unità organizzativa. invece. programmazione e controllo)ù b) Meccanismi di Gestione delle Risorse Umane (ricerca. un terzo tipo di relazione si riferisce al rapporto tra particolari organi. sviluppo delle competenze) c) Meccanismi connessi ai processi decisionali (meccanismi informativi. se collegano gli organi posti ai diversi livelli gerarchici della struttura organizzativa e se contribuiscono a determinare rapporti di dipendenza/autonomia tra le diverse unità. chiamati organi di Staff. per questo. L’organizzazione deriva dalla divisione e coordinamento del lavoro. di tipo dinamico. si possono articolare in diversi tipi: a) Meccanismi di determinazione degli obiettivi e allocazione delle risorse (pianificazione. cioè dalla definizione e dall’assegnazione di compiti e mansioni a specifiche unità organizzative. più statico. se collegano le unità organizzative dipendenti da uno stesso organo di direzione e sono soggette al coordinamento di altri organi a ciò specificamente dedicati. selezione. le quali sono collocabili in tre gruppi: 1) L’analisi Organizzativa 2) La Progettazione Organizzativa 3) La Gestione del cambiamento organizzativo Tali gruppi di operazioni si riassumono in un insieme di accorgimenti organizzativi che definiscono e programmano l’attribuzione delle attività alle diverse unità organizzative e regolano i rapporti di coordinamento tra esse. fra le quali è suddiviso il lavoro. training.1. I Meccanismi operativi. di tipo orizzontale. di gestione dei conflitti. inserimento. etc…). e dai Meccanismi Operativi. organi operativi di direzione ed esecuzione. attiene direttamente all’attività di organizzazione. L’assetto organizzativo di un azienda. definendo la struttura organizzativa di un’impresa. che sono volti alla consulenza ed all’assistenza degli altri organi e organi cosiddetti di Line. L’attività di organizzazione si riassume solitamente in un insieme di operazioni. Tali relazioni possono essere di tipo verticale.L’Attività di Organizzazione Organizzare ha quindi un duplice significato: il primo. il secondo. si attua una dis tinzione tra: a) b) c) L’insieme delle Unità organizzative elementari. derivante dall’insieme delle soluzioni organizzative adottate dall’impresa in un certo contesto. Lo schema di relazioni esistenti tra le varie unità organizzative. invece è formato principalmente dalla Struttura Organizzativa. cioè dall’insieme di processi che sono in grado di influenzare in maniera più o meno efficiente il comportamento degli attori organizzativi e che permettono alla struttura di funzionare operativamente. si riferisce all’organizzazione in quanto risultato dell’azione organizzativa. in pratica in Assetto Organizzativo.

11 . in relazione alle necessità tecniche e produttive ed alle risorse dell’azienda e delle modalità di coordinamento delle attività specifiche al tipo di produzione. l’organizzazione può in conclusione essere considerata come la risposta a due principali problemi: 1) La determinazione del modello di divisione del lavoro più appropriato. Tenendo presente di tutte le funzioni necessarie allo svolgimento di qualunque impresa. fanno sorgere una configurazione organizzativa informale. sopra enunciate. da operatore ed operatore. l’esistenza di relazioni informali tra gli attori organizzativi. che devono svolgere attività dotate anche di una dose di discrezionalità e che possono quindi variare nei risultati. che differisce da quella derivant e dall’attività di organizzazione.Spesso nella realtà. poiché la struttura è di fatto il prodotto del comportamento delle persone che ne fanno parte. che si sviluppa per effetto dei rapporti concretamente instaurati tra gli attori. 2) La gestione e il coordinamento del comportamento organizzativo degli attori. essa tuttavia va analizzata in una visione unitaria con l’organizzazione formale d’impresa.

Le imprese alberghiere. agli elementi caratteristici dell’ambiente e della località in cui ciascuna impresa ricettiva opera. Quanto al primo aspetto. costituito in genere da uno o più edifici al cui all’interno. essi attengono alla pulizia e risistemazione giornaliera delle camere. proprio per la sua natura di “Servizio” è composito e variegato. costituito dal pernottamento e ad integrazione di esso. le imprese ricettive offrono una serie di altri servizi che possono essere denominati “accessori”. nonché dei locali invece riservati al solo personale dell’albergo (uffici. 7 Legge 29 Marzo 2001 n. inteso come sosta in un luogo determinato ed in una struttura definita. tipico per l’impresa alberghiera è l’utilizzo di uno “stabilimento di produzione del servizio”. è il pernottamento. 2) dal tipo di servizio offerto.2. le quali costituiscono il principale tipo di impresa ricettiva. vi siano almeno 7 camere 7 .1 . 135 12 . se la capacità produttiva non è saturata.– Le Imprese Alberghiere 2. etc…) Con riferimento invece ai servizi offerti. magazzini. arredate per consentire il soggiorno degli ospiti e dotate di servizi igienici e delle parti comuni per i fruitori del servizio. ma in esso è tuttavia sempre individuabile un nucleo centrale. Il prodotto turistico quindi. all’assistenza ai clienti e altri possibili servizi che variano da struttura a struttura. Esso è quindi costituito da un insieme di servizi di estensione e composizione variabile in relazione al tipo di impresa. altre volte invece rilevanti per la clientela e particolarmente impegnativi per la produzione. al cambio della biancheria. nel senso che chiunque può chiedere ed ottenere il servizio da parte dell’albergo. ai bisogni materiali ed immateriali dei fruitori e dall’altro. Spesso congiuntamente al servizio di alloggio temporaneo. Altre caratteristiche tipiche di tali imprese derivano: 1) dalla struttura produttiva. e quindi la componente principale e caratterizzante. altri servizi accessori o complementari. eventuali alloggi. talora di un importanza non particolarmente rilevante per l’impresa. all’interno di un comparto formato da industrie che offrono un servizio composito il cui nucleo.Caratteri generali delle imprese alberghiere Le imprese alberghiere sono imprese di servizi. esso va rapportato da un lato. tra i quali assume una particolare importanza l’aspetto della continua apertura al pubblico. devono essere dotate di alcuni requisiti o caratteristiche. per trascorrervi la notte. per essere tali.

i quali possono essere solo parzialmente controllati e valorizzati per attrarre e soddisfare la clientela. l’impossibilità di trasferimento ed immagazzinamento del servizio la compartecipazione del cliente alla produzione 1 Rispoli. 1 . paesistica. di natura sociale. ma si estende a fattori anche esterni ad essa. Numerose ed evidenti sono le differenze tra l’attività manifatturiera e le imprese di servizi. Un servizio in quanto tale. svolte dall’erogatore in favore di un fruitore e consiste nella costruzione e nella finalizzazione di un risultato verso un individuato destinatario. Tamma – Le imprese alberghiere – CEDAM Padova [1991] 13 . si aspettano di ricevere particolari attenzioni da parte di tutto il personale. per qualsiasi motivo viaggino.Il prodotto alberghiero1 Lavanderia Ristorante Bar PERNOTTAMENTO Portierato Palestra Transfer 2. soprattutto se di categoria superiore. esso deve venire quindi “costruito” sul cliente ed è caratterizzato da elementi che attendono al fruitore stesso e che offrono perciò ad ogni servizio una componente unica ed irripetibile. I fruitori di un albergo. è il risultato di una serie dia attività. poiché dal modo in cui vengono trattati deriva la loro possibilità di godere appieno del servizio.2 .Fig.Il servizio turistico Tuttavia. l’eterogeneità. ai fini delle applicazioni organizzative risulta importante esaminare: • • • • l’immaterialità dell’output. è importante sottolineare il fatto che l’offerta della singola impresa alberghiera non si limita ai servizi finora descritti.

da qui l’enfasi sulla professionalità degli operatori. L’eterogeneità. sarà quindi rivolta a diversi elementi: . per le imprese di servizi. sia per il fatto che talvolta esso può riflettere anche la personalità. Tutto ciò è dovuto alla forte componente personale che caratterizza il servizio. richiede da parte dell’impresa la predisposizione di modalità operative e di coordinamento che richiedano una certa omogeneità della prestazione. in fase di progettazione del servizio. sia incidendo sulla selezione in entrata. che investendo nella progettazione delle mansioni e dei sistemi di coordinamento e di controllo. risulta difficile misurarla e renderla tangibile. cioè la difficoltà che il servizio si presenti in momenti diversi secondo medesimi standard e qualità. si rilevano comportamenti organizzativi disfunzionali. impianti…) . tale caratteristica fa riferimento alla mancanza di una precisa entità fisica e quindi alla difficoltà di un’immediata percezione del prodotto offerto. rispetto alle imprese manifatturiere. Anche in organizzazioni burocratiche. sui meccanismi di gestione delle informazione e di riduzione dell’incertezza e sulla creazione di una buona immagine che faccia da riparo per eventuali e sporadiche “defaillances” nel comportamento organizzativo. la comprensione del valore del servizio ricevuto deriverà dalla personale percezione del fruitore. caratterizzate da elevata prescrittibilità. sia per il fatto che essa vada adattato di volta in volta al fruitore. lo stato d’animo. consentono al cliente di farsi una prima impressione del servizio che riceverà e di dare una prima valutazione sommaria.al supporto materiale e tecnologico necessario allo svolgimento delle attività (locali. che con il loro aspetto danno un volto all’organizzazione.L’immaterialità è la caratteristica principale del servizio. la professionalità dell’operatore che lo eroga. attrezzature. il problema dell’indeterminatezza. o difficoltà di standardizzazione: la produzione di servizi è spesso caratterizzata dalla “scarsa” possibilità di mantenere l’uniformità dell’output per quanto concerne la qualità e le sue caratteristiche intrinseche. può essere previsto e prescritto. L’impossibilità di immagazzinamento amplifica.le persone. L’eterogeneità. Ma essendo appunto una percezione con un forte carattere personale. connessa alle forti 14 . che tra operatori diversi. la loro disponibilità ed anche la loro presentazione sono elementi che contribuiscono a creare “l’immagine” dell’albergo: “aspetto del personale uguale qualità del servizio”. ossia non previsti dall’organizzazione. il comportamento degli attori organizzativi. L’attenzione. ma in ogni caso deriva da una scelta dell’individuo. Il risultato. Dal punto di vista organizzativo. Questa considerazione può avvalorare la tesi secondo la quale il contesto organizzativo può orientare ma non prescrivere totalmente i comportamenti attesi. Per le imprese ricettive le persone sono una delle risorse chiave in quanto la loro attenzione rispetto al cliente. Tali fattori dipendono da variabili personali che danno luogo a differenze di performance sia tra i diversi momenti lavorativi di uno stesso operatore.

nell’imprese di servizi egli diviene “parte” di essa: egli in pratica ne fornisce l’input e accoglie l’output. la chiarezza espositiva. che pertanto deve strutturarsi necessariamente attorno alle sue necessità.1 – Il sistema del servizio Se il cliente nelle imprese manifatturiere è il destinatario della prestazione. non si rivolgano più all’impresa alla quale avevano accordato inizialmente la loro offerta. Elementi di progettazione. è difficilmente prevedibile. In un impresa ricettiva. il servizio nasce in risposta alla mobilitazione di un fruitore. Ciò rappresenta un fattore rilevante per ciò che riguarda l’adeguamento della capacità di offerta al livello della domanda. 2. degli specifici accorgimenti organizzativi. riferibili sia ai meccanismi operativi. che potendo mutare anche repentinamente e notevolmente. Franco Angeli. cit. Milano [2005]. dunque. le quali restano inutilizzate. soddisfatti da altre strutture. che forniscano flessibilità ed una veloce capacità di adattamento al cambiamento. il modo di porsi nei confronti dell’operatore. ma anche per le risorse umane.Il sistema del servizio8 IMMAGINE CLIENTE CULTURA PRESTAZIONE SISTEMA DI EROGAZIONE 8* Lucia Varra. l’impresa si potrebbe trovare in una situazione di saturazione della capacità produttiva. 15 15 . quale impresa di servizi. le quali vengono così sottoutilizzate. infine. op. pag. per la possibilità che potenziali clienti. L’impossibilità di immagazzinamento richiede anch’essa. L’organizzazione delle attività di erogazione. non solo per quanto attiene alle camere. incidono sulla qualità del servizio e fanno si che ogni prestazione sia specifica e contestuale. sia alle politiche di gestione del personale. relativamente alle sue specifiche esigenze. processi e modelli organizzativi nelle imprese turistiche. il quale definisce da se gran parte della prestazione. sia alla struttura. che potrebbe costringerla a rinunciare ad ulteriori guadagni: nell’immediato per non essere in grado di soddisfare la domanda eccedente le sue capacità e in futuro. Il servizio fa parte perciò di uno specifico sistema. il livello di percezione e consapevolezza dei propri bisogni. b) nei periodi di alta stagione. in cui gli elementi sono: Fig.variazioni della domanda e limitando notevolmente la possibilità e gli effetti di una programmazione delle attività.2. risente considerevolmente della compartecipazione del cliente. La conseguenza di tutto ciò è che: a) nei periodi di bassa stagione le imprese alberghiere possono trovarsi di fronte ad una considerevole quota di capacità produttiva non utilizzata. 2 .

(pernottare. quindi. [1997]. la definizione delle componenti dell’offerta. e perciò valuta. anche un insieme di servizi aggiuntivi. 2003 (pp. che possono essere di arricchimento del servizio di base o di “appagamento psicologico”. Isotta (a cura di). poiché il servizio è “intriso” del cliente a cui si rivolge. tenendo presente che ogni soluzione adottata inciderà non solo sulla definizione dei caratteri dell’output ottenuto. ma anche sulle più elementari attività operative. nella definizione del dominio riguarda. crea delle conseguenze sia sull’ambito concorrenziale nel tempo e nello spazio dell’offerta (una rete di relazioni esterna) che sulla predisposizione dei processi interni e dei fabbisogni di professionalità degli attori organizzativi coinvolti nell’erogazione. in F. il cosiddetto “Service Mix”. fisiolo gici. la progettazione del sistema di servizio presterà una particolare attenzione ai fattori di materializzazione e visibilità del servizio che sono i 3 Perrone V. v La prestazione E’ qui intesa. La composizione dell’offerta è di fondamentale importanza. ma richiede e si aspetta. diviene fruitore sotto la spinte di un’esigenza specifica. Organizzazione Aziendale. “essere utili”. normativi. v Il Sistema di erogazione Il fatto che il cliente sia parte della prestazione e vi compartecipi. siano attività solo in parte definibili a priori dall’imprese. in quanto il cliente è fonte di variabilità di molti dei processi precedentemente strutturati. più che come “prodotto” offerto. perciò la percezione di un disservizio spesso è legato alla sensazione di non aver ricevuto i necessari accorgimenti. l’equità nel trattamento degli utenti. realizzazione e monitoraggio del servizio (rete interna). etc…. il rispetto di vincoli tecnici. La Rete. al fine di ricercare la razionalità di funzionamento. Fornire un servizio evoca il significato di “servire”. Sul piano organizzativo. sono già elementi intrinseci del significato etimologico del termine. la selezione del target da servire. perché il cliente. definibili “periferici”. il cliente appunto. ha la necessità di standardizzare le attività e l’output. 3 La prestazione diventa il risultato della necessità di conciliare due opposte necessità: quella del cliente. 175-177) 16 .). di essere “abbandonati”: quindi la costruzione e la finalizzazione di un risultato verso un destinatario definito. CEDAM Padova. Per questo. fa sì che la messa a punto e il controllo della “vendita” della prestazione. che al fine di ottenere economie di specializzazione ed apprendimento. come una qualche utilità valutabile e riconoscibile dal cliente* e deriva sostanzialmente dalla scelta di cosa includere nell’offerta e di come fornirla. che richiede flessibilità e personalizzazione dell’offerta e quella dell’organizzazione. Una prima scelta che l’organizzazione quindi deve compiere.v Il cliente Centro del sistema. Esso fa venir meno il tradizionale confine azienda/mercato.

facilita e indirizza il processo percettivo del cliente oltre che a fidelizzarlo ed inoltre. poiché il mancato o cattivo funzionamento rischiano di pregiudicare completamente la prestazione e di inficiare anche il più corretto funzionamento dell’organo personale. L’insieme dei valori. delle esperienze dei soggetti dell’organizzazione si riflettono sul servizio che esse offrono. Anche la cultura fornisce un importante contributo: essa è interpretabile come una struttura in “codici di senso”. che indirizza il comportamento degli attori organizzativi e contribuisce a creare il loro coinvolgimento e il loro senso di appartenenza all’organizzazione. sia istituzionale. nella distanza fisica e psicologica. permeandolo e caratterizzandolo. Il principale carattere del servizio è l’astrattezza. Le scelte relative al personale di contatto. in cui si eroga la prestazione richiesta e si forniscono al cliente tutti gli elementi materiali ed immateriali per effettuare una valutazione sul risultato ottenuto. che come già detto costituisce il biglietto da visita dell’organizzazione. una chiave di comprensione degli obiettivi e dei comportamenti che stanno alla base della prestazione.supporti fisico-tecnologici (i locali. mirano a fornire delle efficaci risposte organizzative nei momenti in cui gli operatori svolgono un ruolo critico nell’effettuazione della prestazione. delle credenze. porterà il vantaggio di attenuare la percezione di eventuali situazioni problematiche che si possono verificare. v Gli elementi connotativi del servizio: immagine e cultura. invece. che di prodotto. I supporti fisici e tecnologici sono sofisticati da gestire. le attrezzature. al punto che il cliente. in quanto richiedono una costante m anutenzione preventiva. esso richiede perciò una “cornice”. La raccolta di informazioni: in cui l’obiettivo delle parti è di comprendere le reciproche attese di ruolo. riesce a cogliere i tratti salienti della cultura organizzativa. 17 . L’argomentazione. La costruzione da parte dell’azienda di una chiara immagine. in cui si “palesano” i temi che possono rendere proficuo l’incontro. Tali momenti sono identificabili in 4 fasi distinte: • • • • Il primo contatto: momento nel quale l’erogatore cerca un accordo empatico con il cliente. nella gestualità. dalla prestazione. nella vocalità. La conclusione. gli impianti) ed il personale di contatto. basato su un adattamento negli atteggiamenti.

strettamente dipendente con le congiunture economiche e le dinamiche sociali e dalle motivazioni e preferenze individuali. Aspetti della Gestione Alberghiera rilevanti per l’organizzazione 3. fieristico. superando i confini aziendali. Biella A. Inoltre. Lo sviluppo dell’organizzazione in un’azienda alberghiera dipende da molti fattori. richiedono snellezza e flessibilità della struttura e a volte. ha come conseguenza una domanda altamente elastica. comprendendo variabili ed elementi anche a carattere internazionale. hanno come conseguenza la necessità di un’accentuata diversificazione nel sistema dell’offerta La domanda turistica.il numero di soggetti (clientela individuale. al loro volta derivanti da una pluralità di fattori. La caratteristica stessa del prodotto turistico. con un elevato tasso di cambiamento e difficilmente prevedibile. ad esempio: . Le combinazioni tra questi diversi segmenti crea una serie di esigenze diverse a cui il sistema dell’offerta deve cercare di rispondere. vicino a quello congressuale.1. L’industria del viaggio organizzato.3. FrancoAngeli. . che da un punto di vista organizzativo. 2) I servizi comportano la simultaneità tra produzione ed erogazione e l’interazione tra produttore ed utilizzatore: queste caratteristiche. l’ambiente di riferimento delle organizzazioni turistiche supera l’ambito nazionale. intermediato…. 1) L’offerta del servizio alberghie ro presenta delle forti componenti di rigidità a fronte di una domanda che è notevolmente varia. complesso. necessitano di servizi atti a consentire il viaggio e il soggiorno in luoghi diversi”. proponendo soluzioni diversificate e “su misura”. anche accordi di rete e di sistema con altri operatori. il quale è un bene fortemente mutevole. incentive4 ). tuttavia se ne possono indicare alcuni da considerare fondamentali. Essa può quindi essere segmentata sulla base di diverse variabili.la provenienza del cliente: straniero. sia dal punto qualitativo che quantitativo. gruppo.La domanda turistica e la ricettività L’ambiente di riferimento delle imprese ricettive è fortemente dinamico. è il risultato di un’insieme di domande. hanno notevoli conseguenze sulla dell’azienda alberghiera di rispondere alle fluttuazioni di una domanda 4 Viaggi utilizzati come premio per i dipendenti e come incentivazione. diretto. Milano [1993]. tempo libero (relax. non facilmente prevedibili e d analizzabili. espresse da tutti coloro che “dovendo spostarsi dalla loro abituale residenza per le ragioni più varie. 18 . italiano. studio). etc…) . Gli attori e gli elementi del sistema sono numerosi: l’elevata articolazione del settore e la conseguente domanda varia e composita.le motivazioni d’acquisto: turismo d’affari (congressuale. cultura. imponendo forti rigidità in termini strutturali e localizzativi.. Il ramo dell’incentive costituisce un segmento specifico. per dimensioni.

La caratterizzazione spaziale dell’attività alberghiera. possiamo ad esempio distinguere: a) Imprese alberghiere a produzione concentrata (pernottamento e servizi strettamente connessi) b) Imprese alberghiere a produzione differenziata (ulteriori servizi intorno al nucleo dell’offerta) c) Imprese alberghiere con produzione diversificata (la quale offre anche attività collegate come il trasporto. purché il suo assetto organizzativo sia progettato in modo da sfruttare tali opportunità. unendosi e combinandosi con fli altri. di conseguenza. condizionano anch’esse il disegno organizzativo.concentrata nel tempo. la quale è una delle risorse più strategiche per un’impresa così fortemente “labour oriented” come l’albergo. sono caratteristiche peculiari della produzione di servizi ed implicano delle problematiche particolari a livello di soluzioni organizzative. con un maggiore o minore grado di dispersione sul territorio di propri stabilimenti o di altre strutture strategiche. Per quanto riguarda il tipo di produzione. senza però vincolare in una struttura troppo rigida il personale. Nella produzione alberghiera i processi di trasformazione rigidi costituiscono la parte meno rilevante di tutte il processo produttivo. altri due elementi. inoltre. inoltre l’offerta del servizio alberghiero presenta 19 . etc…) Il livello qualitativo dei servizi forniti. l’assetto organizzativo dell’impresa alberghiera: il tipo di produzione ed il relativo livello qualitativo. le “preferenze”. instabile e che segue andamenti soggetti ad una molteplicità di fattori. La necessità di collegare e coordinare i diversi spazi in cui avvengono le attività necessarie a fornire la produzione e l’erogazione del servizio. causa della cosiddetta “incertezza relazionale” . Il mercato dei servizi di ospitalità presenta molti tratti che sono caratteristici tipicamente dei mercati incerti. Infine. ma allo stesso tempo offrono dei fattori di flessibilità ed adattamento – soprattutto qualitativo – alle mutevoli condizioni in cui opera l’azienda. il catering. l’efficacia e l’efficienza della produzione si conseguono principalmente sulle scelte organizzative connesse al coordinamento ed alla valorizzazione delle risorse umane. impegna l’organizzazione a causa del grande numero di addetti facenti parte dell’organizzazione e del loro livello di professionalità. queste caratteristiche incidono sulla capacità di risposta dell’organizzazione alla variabilità qualitativa della domanda. Le caratteristiche sopra elencate. incide ulteriormente sui caratteri dell’organizzazione: si possono avere imprese monolocalizzate o plurilocalizzate. Le configurazioni organizzative devono permettere di sfruttare i fattori di flessibilità già insiti nella natura della produzione. 3) Il prodotto alberghiero presenta un elevato grado di intangibilità e un elevato grado di dipendenza dai fattori umani diretti. concorrono a determinare.

tenderanno a prevalere su strumenti di previsione e programmazione. Essa consiste. può essere intesa sotto due diversi punti di vista: 1. cioè relativa alla mancanza di conoscenza circa il numero dei clienti che tutti insieme potrebbero richiedere il servizio e incertezza potenziale. . Tali convenzioni. Incertezza nei volumi (componente esogena) 2. il settore dell’ospitalità è influenzato dalla dipendenza da fattori fortemente variabili e fuori dal controllo diretto degli operatori. come i fornitori di risorse critiche (ad esempio i finanziatori) o i concorrenti o dalle istituzioni come lo Stato. Inoltre.Incertezza della domanda. 3. come ad esempio le convenzioni con gruppi organizzati. che possono essere fonte di un numero di clienti elevato e stabile. cioè controllato. essa è una conseguenza della grande complessità e dinamicità dell’ambiente di riferimento delle imprese ricettive. che come abbiamo visto è fortemente segmentato e composito.2 . a fronte di una domanda fortemente variabile sia dal punto di vista quantitativo che qualitativo. come i fattori naturali. . da clienti e da altre organizzazioni. Essa è difficile da governare a causa dell’impossibilità di immagazzinare il servizio e dipende da: .delle forti componenti di rigidità. ma anche dalla natura e la qualità delle relazioni tra operatori della stessa struttura. Tali azioni di controllo della domanda. in pratica. che si contrappone a quello costituito dalle scelte individuali ed indipendenti dei consumatori. sono ad esempio gli accordi diretti con altre imprese. rigidità dell’offerta e adattamento L’incertezza. dal punto di vista organizzativo. le variazioni dei tassi di cambio della valuta. riguardo alle caratteristiche qualitative del servizio. essa può essere istantanea. nella difficoltà di stabilire preventivamente se le relazioni saranno funzionali all’output che si intende fornire e dipende fortemente dalla distribuzione delle competenze e delle informazioni tra impresa e consumatori. intesa come variabile critica da considerare nella progettazione organizzativa. Strumenti di controllo della variabilità della domanda. i cicli economici di altri paesi. 20 . comportano un condizionamento della struttura organizzativa e dei comportamenti organizzativi che l’impresa alberghiera può adottare. data la scarsità di azioni correttive che si potrebbero comunque intraprendere. L’incertezza relazionale trova fonte nella variabilità delle richieste e delle preferenze della clientela. Incertezza delle relazioni (componente endogena) L’incertezza nei volumi deriva dalla difficoltà di prevedere la domanda.la relazione tra servizi di base e periferici. la stagionalità. Tali relazioni.la contemporaneità delle richieste. etc… A tali condizioni di incertezza si collega l’esistenza di relazioni di dipendenza dell’organizzazione.la dimensione potenziale del mercato. si possono definire l’ambiente “negoziato”. che è relativa agli sviluppi futuri della domanda e alla richiesta del servizio nel tempo.

all’aumento della presenza di diversi tipi di clienti in modo contestuale all’interno dell’hotel può essere consequenziale un’incertezza delle relazioni. può essere anche negativa. può derivare un aumento dell’incertezza dei volumi. Ad esempio.in5 o del check-out6 . il suo stato di soddisfazione: sia a posteriori. in questo caso il paziente. 6 Momento in cui il cliente lascia la camera e contestualmente salda il conto dovuto per la sua permanenza. Al contrario. e spesso non è nemmeno in grado di valutare a posteriori il suo grado di soddisfazione rispetto al servizio ricevuto. maggiore sarà l’incertezza. nel caso del settore dei servizi medici. consiste nell’attuare interventi che agendo su una. la gestione dell’incertezza. non potendo prevedere il modo in cui il cliente deciderà di usufruire del servizio. un esempio è la creazione di code al momento del check. aumenta anche l’altra e viceversa. 21 . riducano anche l’altra La correlazione però. Il suo comportamento varia a seconda delle precedenti esperienze. delle proprie esigenze. nella maggior parte dei casi. sia attraverso la formulazione a priori di requisiti che si aspetta debbano essere soddisfatti dall’organizzazione. sia attraverso comportamenti di “uscita”in caso di non soddisfazione. per cui all’aumentare di una. dovuta ad una maggiore varietà dei comportamenti che si possono verificare. . Il cliente ha perciò gli strumenti per condizionare l’organizzazione.il tipo e le relazioni di concomitanza che si stabiliscono tra i clienti Tra l’incertezza dei volumi e quella relazionale è possibile individuare dei legami:1 vi può essere una correlazione positiva. etc… . il consumatore. dall’intensità delle comunicazioni che ha con l’azienda. in riguardo al servizio ricevuto. non ha le competenze necessarie per comparare varie possibili cure e di scegliere. Allo stesso tempo. il cliente dell’albergo è in grado di valutare. in base a standard personali e a quelli offerti dal gruppo sociale a cui appartiene. in arrivo in hotel. sia attraverso l’esercizio di un’influenza diretta tramite richieste di modificazione del servizio Tale incertezza deriva dalla combinazione di vari fattori: . che certamente 5 Momento in cui il cliente. La variabilità e le imprevedibilità delle richieste del cliente rappresentano una delle componenti organizzative più importanti. In entrambe le ipotesi. dalla difficoltà di prevedere e gestire i possibili comportamenti. all’interno del fenomeno complessivo dell’incertezza.dal numero degli elementi da mobilitare per offrire il servizio: più questi aumentano.dai comportamenti del cliente nel momento in cui fruisce del servizio. Un esempio tipico è quello dei punti informazione e comunicazione per il pubblico.Ad esempio. può infatti accedere che l’organizzazione riesca a trovare una soluzione che riduca la concomitanza dei clienti – ad esempio delegando ad essi delle attività tradizionalmente svolte dall’operatore – ma che porti poi ad un aumento dell’incertezza relazionale. I suoi dati vengono registrati e gli viene assegnata la camera. le competenze sono tutte accentrate nel lato dell’offerta del servizio. viene accolto alla reception. a causa dell’aumento dell’incertezza relazionale. della percezione che il cliente ha di sé.

attraverso la memorizzazione e l’analisi delle transazioni. 22 . La flessibilità del sistema di erogazione L’introduzione della flessibilità nel sistema di erogazione può avvenire mediante una ridefinizione degli spazi e del layout fisico. l’adattamento alla variabilità della domanda. In altri termini. in modo da consentire la fruizione del servizio secondo le esigenze del cliente. dedicati all’analisi ed alla raccolta delle informazioni.]. L’offerta delle singola impresa alberghiera. In conclusione. ma solo tramite investimenti e disinvestimenti si notevole ampiezza. mediante una maggiore conoscenza dell’ambiente. Accanto a condizioni di mercato incerte. oppure la creazione di ruoli ed unità organizzative di confine. il potenziamento dei sistemi informativi e la creazione di apposite unità organizzative per l’elaborazione e la gestione dell’informazione. 3. può essere ampliata e ristretta solo in modo discontinuo. A supporto di ciò esistono vari strumenti come Internet. L’introduzione di flessibilità al sistema di erogazione ed al mix dell’offerta 3. La razionalizzazione della partecipazione del cliente all’erogazione del servizio.alleggeriscono i volumi al front-office. le imprese alberghiere sono costrette ad operare in condizioni produttive di particolare rigidità. creando magari i presupposti per le eventuali relazioni negative di altri clienti.Le soluzioni organizzative I principali accorgimenti organizzativi messi in atto dalle imprese turistiche per fronteggiare l’incertezza sono: 1. Esiste a tal fine il Customer Relationship Management […. L’over-booking Il potenziamento dei sistemi informativi Insieme con la creazione di apposite unità di elaborazione e gestione dell’informazione. ma aumentano l’incertezza relativamente al comportamento del cliente: non si sa se egli leggerà o comprenderà i depliant o se semplicemente li lascerà sparsi per la hall. come l’ufficio relazioni o commerciale o l’ufficio customer care. Sempre con l’obiettivo di acquisire maggiori informazioni si può agire sulla struttura organizzativa: con l’appiattimento della stessa si consente una maggiore circolazione delle informazioni nonché un suo avvicinamento all’ambiente di riferimento. per adattarsi alla domanda. per ottenere un migliore utilizzo dell’informazione acquisita. consentono di ridurre l’incertezza. non è conseguibile attraverso aggiustamenti. è quindi compito dell’organizzazione individuare risposte organizzative al problema dell’incertezza. 2. per acquisire informazioni sull’ambiente in generale ma anche per conoscere a fondo il cliente.1 . 4.2.

direttamente o tramite agenzie specializzate che forniscano tale servizio. si esercita direttamente sull’organizzazione. di riserva. il meccanismo dei prezzi ha delle conseguenze dirette sulle caratteristiche organizzative interne: esso fa sì che le organizzazioni del settore alberghiero. gli stili di vita propri di tale ceto. atteggiamenti e abitudini. per metterli in grado di affrontare tutti i problemi del cliente e di gestire completamente ed autonomamente la relazione con esso. Ulteriore strumento per creare flessibilità è rappresentato dalle politiche del personale: job rotation e formazione consentono di avere a disposizione risorse altamente sostituibili. è diffuso l’impiego di hostess di sala. può aiutare a diminuire l’incertezza relazionale sui volumi. Si fornisce flessibilità anche agendo sul sistema decisionale. L. 9 La razionalizzazione della partecipazione del cliente Il fenomeno “dell’integrazione dei clienti nelle organizzazioni di servizi” è un fenomeno che già stato messo in luce nello studio delle imprese di servizi anche da sociologi e psicologi. con soggetti in grado di offrire. d’altra parte. Spesso ad esempio. l’organizzazione nella ricerca di flessibilità. si traducono nelle relazioni con le persone. tramite una sorta di “internalizzazione” dei loro modelli di comportamento: valori. che da una parte permettono di difendere il nucleo tecnico dell’organizzazione e dall’altra consentono all’organizzazione un maggiore adattamento all’ambiente esterno. in occasione di banchetti numerosi. Nell’albergo moderno. mediante l’automazione. 9 Varra. più o meno formalizzati. può ritenere importante dotarsi di risorse in eccesso. “Slack organizzativi”. Infatti. nel momento in cui i clienti entrano a far parte dell’organizzazione.L’introduzione ad esempio di alcuni spazi che prevedano un servizio “selfservice”. decentrando il potere decisionale e di soluzione dei problemi e ampliando la sfera di discrezionalità degli operatori. Le imprese turistiche adottano questa soluzione soprattutto in riferimento alle risorse umane. per accompagnare i clienti e fornire assistenza. di matrimoni o altre ricorrenze. assunte solo per la giornata. la propria professionalità. provenienti da altri ristoranti da impiegare solo in quella determinata situazione. o in occasione di convegni o meeting important i. attraverso l’attivazione di rapporti. che richiede una partecipazione più attiva del cliente. all’occorrenza. non esistono pratiche dirette di selezione all’entrata dei clienti. Oltre a rendere più efficiente l’utilizzo delle risorse. mentre esistono pratiche automatiche. A questo proposito interviene in modo significativo la progettazione della struttura organizzativa a livello micro. si differenzino in base a “ceti sociali” e conseguentemente. riproducano al loro interno. l’influenza dei ruoli ricoperti all’esterno dai clienti. basate essenzialmente sulla possibilità di pagare il prezzo del servizio. come quelle di molti altri servizi. è d’uso per i ristoranti servirsi di camerieri extra. – Elementi di progettazione e modelli organizzativi nelle imprese turistiche – FrancoAngeli – Milano [2005] 23 .

i quali tralatro godono di un potere particolarmente elevato e non commisurato a quello dei gruppi professionali interni La partecipazione del cliente al servizio. Per ridurre l’incertezza si potrebbe agire eliminando parte della variabilità delle relazioni. gli aspetti di fruizione del servizio (prevedendo poche attività di self service da parte del cliente ad esempio). a situazioni in cui l’erogatore ha ancora un ruolo chiave. Le scelte organizzative più recenti. può avvenire in modo vario e di differente intensità di coinvolgimento. se è vero da una parte che una maggiore partecipazione del cliente aumenta l’incertezza relazionale. Nell’albergo. tra i dipendenti dell’albergo e i clienti. ma fortemente incerte. la maggior parte dei dipendenti si trova direttamente a contatto con i clienti. permette un minore impegno delle risorse organizzative. e cioè il management delle relazioni. soprattutto dei grandi alberghi di categoria elevata. attraverso piccole note sul comportamento sparse nell’albergo. 24 . è vero che dall’altra. lasciando al totale controllo dell’erogatore. essa può essere: • • • • • • • spontanea o imposta dalla tipologia del servizio egualitaria o gerarchica rispetto all’erogatore parziale o totale idilliaca o conflittuale consultiva o deliberativa formale o sostanziale soggettiva o oggettiva Le scelte relative al coinvolgimento del cliente sono estremamente complessa a causa del loro rapporto con il livello di incertezza nell’organizzazione. hanno portato una situazione di alta complessità e partecipazione del cliente e puntano all’obiettivo di abbassare l’incertezza ed essere in grado di puntare sulla qualità e sulla personalizzazione della relazione con il cliente. in tal modo però occorrerebbe aumentare le risorse. L’impresa turistica si trova quindi a dover organizzare il servizio all’interno di un trade-off che tra livelli di partecipazione richiesta e corrispondente incertezza e sulla base di tali considerazioni può effettuare alcuni interventi per rendere efficace l’organizzazione. Può scegliere se rendere attiva al massimo la partecipazione del cliente o se vincolarla completamente o ancora se puntare sulla sua “educazione” ed informazione.Anche su questa base si fonda uno dei problemi organizzativi principali. in cui le organizzazioni hanno puntato a riprogettare il servizio secondo criteri di efficienza. soprattutto umane. che potrebbero essere impegnate per altri aspetti. con un relativo aumento dell’incertezza nei volumi. L’evoluzione che è avvenuta nel servizio turistico ha conosciuto un passaggio da una situazione di bassa incertezza e partecipazione del cliente.

di assorbimento dell’incertezza della domanda nei volumi. ma rischiosa tecnica dell’overbooking. è costituito dalla nota. ovvero. la prenotazione di camere oltre la disponibilità: letteralmente. 25 . per sopperire ad una delle caratteristiche principali del servizio turistico che è quella dell’impossibilità di immagazzinamento. infine.L’over – booking Un altro strumento sostitutivo. la costituzione di “scorte” di clienti.

che attiene alla distribuzione delle attività tra le diverse posizioni. etc…) c) Il potere organizzativo. di gestione del personale. 2) la macrostruttura.La struttura La struttura permette di rappresentare il modello di divisione di lavoro adottato dalla progettazione organizzativa. definendo le responsabilità e i compiti di ogni unità organizzativa. orientamento.Rispoli – M. è necessario suddividerla in due livelli: 1) la microstruttura. della risposta da parte degli attori organizzativi.4. Tamma “Le imprese alberghiere” [1991] – CEDAM . nonché la definizione di relazioni che intercorrono fra gli stessi. 2) Il coordinamento.Le Variabili Organizzative Le variabili organizzative costituiscono lo strumento mediante il quale si interpreta un Assetto organizzativo. 4. si definisce. b) I sistemi operativi. lo si progetta e si può intervenire per gestirne il cambiamento. la divisione del lavoro opera in due direzioni: si riconoscerà pertanto una divisione orizzontale del lavoro. sulla composizione dei conflitti organizzativi. . Al fine di analizzare meglio la struttura di un impresa. programmazione e controllo. la regolazione dei comportamenti (nonché degli ambiti di discrezionalità) delle persone che devono svolgere le diverse attività previste nel suddetto modello.1 . chiamate Mansioni.Padova 26 . e una divisione verticale del lavoro. tramite un modello di divisione del lavoro. il che implica una serie di ragionamenti sullo stile di leadership adottato. suddivisi in sistemi di pianificazione. a seguito anche delle decisioni di coordinamento adottate dall’impresa. in modo particolare in riferimento a 2 ordini di problemi: 1) la determinazione del modello di divisione del lavoro più appropriato. l’insieme dei compiti da espletare ed il grado di autonomia e discrezionalità consentito per svolgerli. Le variabili organizzative si possono riassumere in 3 classi generali7 : a) La struttura. relativa appunto alla definizione dei 7 M. La microstruttura riguarda l’assetto delle posizioni di lavoro. influenza e controllo sulle risorse umane. che è l’insieme delle modalità con le quali il management svolge la propria funzione di guida. in relazione alla necessità di suddividere e distribuire l’insieme delle attività necessarie all’operare dell’impresa. Operativamente. etc…. che riguarda la distribuzione dei compiti e delle responsabilità e loro assegnazione a organi definiti. per ciascuna posizione. informativi. ma anche di evidenziare le relazioni gerarchiche che tra esse si instaurano.

conferendole la classica struttura “a piramide”. basati su rapporti di autorità fra gli organi.. Coerentemente con le diverse esigenze di specializzazione e differenziazione richieste dalla progettazione organizzativa ai vari livelli della struttura. dei poteri e delle responsabilità. La macrostruttura. La macrostruttura può essere analizzata per mezzo di alcune variabili organizzative: a) b) c) d) e) f) I criteri di raggruppamento. 27 . è possibile individuare innumerevoli criteri di aggregazione. • all’area geografica: se il criterio di raggruppamento è riferito alla distribuzione spaziale dell’impresa Il nume ro dei livelli gerarchici e l’ampiezza del controllo sono due variabili che contribuiscono a definire lo sviluppo verticale e orizzontale dell’organizzazione. • alla clientela: creando unità organizzative differenziate a seconda del segmento di mercato servito. accentramento o decentramento. Il numero dei livelli. in riferimento d ogni specifica fase o gruppo di operazioni in cui si può pensare suddivisa l’attività d’impresa. ciascuna unità dipende da quella posta al livello superiore e controlla quelle a livello inferiore. orizzontale e verticale. I criteri di raggruppamento sono criteri in base alla quale le singole posizioni di lavoro e i singoli organi. in particolare poi. etc… • al prodotto: ovvero raggruppando tutte le posizioni di lavoro che attengano ad un determinato progetto o ad una determinata produzione.gradi di autonomia e discrezionalità delle varie unità organizzative. in cui dal vertice dipendono tutti gli altri livelli. amministrativa. commerciale. si riferisce invece all’aggregazione delle singole posizioni in unità organizzative. definisce il grado di ripartizione verticale delle attività. fra le unità poste a livelli gerarchici diversi. connesse tra loro da un rapporto gerarchico. afferenti principalmente: • al tipo di attività svolta: aggregando ad esempio le mansioni per il tipo di competenza richiesto a chi le svolge e/o all’area o alla funzione a cui si riferiscono. in quanto la descrizione delle singole mansioni richiederebbe una trattazione più puntuale. etc… Per rappresentare l’assetto organizzativo di un’impresa alberghiera. Il numero di livelli gerarchici e ampiezza del controllo Accentramento o decentramento Natura degli organi di staff o di line Rapporti di autorità Grado do differenziazione tra le unità organizzative Le caratteristiche e le determinazioni assunte da ciascuna delle variabili si combinano in una varietà di strutture e di configurazioni organizzative. è più facile riferirsi alla sua macrostruttura. di divisione del lavoro: criteri cosiddetti di specializzazione o differenziazione. vengono aggregati in unità organizzative di livello via via superiore. secondo criteri di raggruppamento che seguono le due succitate dimensioni. marketing.

si riferiscono invece alla distribuzione del potere decisionale fra i vari livelli della struttura. spinge verso forme nuove. esprimendo quindi la divisione orizzontale e la dimensione del coordinamento fra posizione poste allo stesso livello gerarchico.sono spesso organi di staff posti sullo stesso piano gerarchico. si nota una certa tendenza a sviluppare strutture piuttosto piatte. questa distinzione fornisce comunque un valido elemento per comprendere la natura del contenuto fondamentale delle attività degli organi. si distinguono modelli di strutture organizzative cosiddette “verticalizzate” e “strutture piatte”. amministrazione . Si tratta praticamente del grado di autonomia assegnato alle varie unità organizzative.L’ampiezza del controllo definisce invece il numero di organi e posizioni dipendenti da ciascuna unità organizzativa. le seconde invece. Accentramento e decentramento. si diminuisce l’ampiezza del controllo. Queste due variabili sono correlate in una relazione inversa: aumentando infatti il numero dei livelli. ma dal punto di vista dell’analisi della struttura organizzativa. che pongono il cliente al vertice della struttura e siano in grado di sviluppare meccanismi di integrazione alternativi alla gerarchia che diano una risposta alle esigenze sempre crescenti di flessibilità. ognuna delle quali detta attività si presenterebbero come secondarie rispetto ai compiti di line. Nella realtà la separazione non è così netta. che in senso orizzontale. soprattutto nel campo dei servizi. sono dotate di una maggiore difficoltà di coordinamento interno. a cui consegue una minore capacità di fronteggiare la variabilità esterna. cioè in riferimento ai diversi livelli. La differenziazione va anch’essa interpretata in senso sia verticale. all’elaborazione ed alla valutazione delle alternative. Vi è quindi una specializzazione e concentrazione di dette attività in organi deputati a svolgerle. anche se permane una certa tendenza alla burocratizzazione. cioè dalla constatazione della necessità di decidere. personale. alle fasi di raccolta delle informazioni. Un esempio di organo di staff in una grande impresa alberghiera può essere ad esempio l’ufficio legale Quando si parla di “grado di differenziazione delle unità organizzative” ci: si riferisce invece alle caratteristiche proprie selle diverse unità organizzative che compongono l’organizzazione. inoltre. in cui fra l’alta direzione e altre posizioni si frappongono pochi livelli e in cui spesso le varie funzioni – acquisti. In relazione alla differente modalità di sviluppo dell’organizzazione. che propongono strutture sempre più piatte. che se svolte da organi di line verrebbero frazionate in molte sedi. cioè relativamente ad unità 28 . L’evoluzione delle forme organizzative. Nelle imprese alberghiere. le prime si caratterizzano per un elevato numero di linee gerarchiche. svolgono direttamente delle attività operative aziendali. Il potere decisionale va riferito all’intero processo decisionale. chiamati organi di staff. alla scelta ed autorizzazione. Natura di line o di staff degli organi: si distingue qui tara organi che nascendo dallo sviluppo verticale della struttura organizzativa. chiamati appunto di line e organi specializzati in attività non direttamente connesse con la produzione del servizio. naturalmente relativamente alle dimensioni ed alla categorie dell’albergo.

le attività di un’impresa alberghiera possono perciò essere raggruppate in “funzioni aziendali”. perché dipende se non altro dall’ordinamento gerarchico. nel ruolo del controllo. all’assistenza ed alla manutenzione degli impianti. si realizzano quindi attività che congiuntamente consentono di ottenere quella serie di servizi che costituisce il prodotto alberghiero. essendo in diretto contatto con le mutevoli esigenze della clientela. nelle imprese alberghiere si gestisce il personale. tra le “unità di confine”. adottando le soluzioni più appropriate per ciascuna unità organizzativa. Considerando un’impresa alberghiera nel suo complesso. e quanto concerne strettamente la creazione del prodotto. che impone alle unità delle differenze nell’orientamento agli obiettivi. come quello manifatturiero. è comunque costituito da “prodotti” e organizzazioni produttive. costituito dal servizio alberghiero. non diversamente da altri contesti. che svolgono attività che richiedono un diretto contatto con la clientela. basati sulla specializzazione delle operazioni e delle mansioni svolte. ecc… La differenziazione verticale è spesso più evidente. esempio offerto dall’Hotel Gallia di Milano. i rapporti interpersonali. che persegue invece obiettivi di stabilizzazione dei tempi e delle richieste. nell’ottica temporale. secondo vari criteri. al controllo di qualità. della catena Trusthouse Forte. devono essere in grado di accontentare il più possibile il cliente. Dal punto di vista produttivo-organizzativo. e le unità cosiddette interne. esempio classico è quello della “sala” di un ristorante e della cucina. si possono riscontrare delle notevoli differenze sia nelle abilità richieste che nell’orientamento. l’orientamento verso gli obiettivi. le quali attività invece non richiedono un contatto con la clientela. le quali a loro volta derivano dall’applicazione della divisione del lavoro. cioè i prodotti. si crea un prodotto. in relazione agli obiettivi di efficacia ed efficienza della gestione d’impresa. ma la differenziazione orizzontale è ugualmente importante. la quale impone standard organizzativi a tutti i suoi stabilimenti e viceversa. 29 . 4. Esempi di differenziazione si possono riscontrare anche all’interno di un singolo albergo. contrapponendosi addirittura a volte con le esigenze della cucina. pur avendo caratteristiche tipiche che lo differenziano dalla produzione di beni.2 – Le attività dell’impresa alberghiera Il servizio alberghiero. un esempio di differenziazione orizzontale si può trovare nelle diversità riscontrabili tra gli assetti organizzativi degli alberghi di una catena. Per tali unità infatti. negli alberghi di un’impresa che li organizza in relazione alla specificità del prodotto offerto o dell’ambiente esterno in cui operano. La differenziazione è uno strumento importante per rendere coerente l’assetto organizzativo dell’impresa e l’ambiente esterno. Gli addetti della sala. Le attività di una struttura ricettiva sono per cui connesse a: a) Area (funzione) di produzione: relativa alla trasformazione degli inputs in outputs.dello stesso livello ed allo stesso tempo va analizzata in relazione a più caratteri: il grado di formalità della struttura. si effettuano acquisti. la standardizzazione dei comportamenti.

Nella letteratura sulle imprese alberghiere le attività di produzione vengono distinte secondo diversi criteri. etc…) A seconda del tipo di produzione le diverse attività appaiono più o meno riconoscibili e separabili: nella produzione alberghiera. f) Area dei servizi generali: relativa cioè ai servizi attivati per rendere possibile lo svolgimento di tutte le attività che caratterizzano la gestione aziendale (pulizia.b) Area (funzione) Amministrativa: la quale è di supporto alla gestione. Si tratta di aree come il ricevimento o la portineria. ecc. gli impianti sportivi. 3) Le aree o servizi interni: o “Back Office” che non vengono a contatto con la clientela. con un’ulteriore distinzione tra servizi principali. come lavanderia. Un altro criterio. d) Area (funzione) di gestione delle risorse umane: che comprende la gestione. offre una distinzione tra: 2) Operated Departments: nei quali sono raggruppate le attività necessarie a fornire servizi ai clienti. marketing. le attività connesse alla produzione ed alla distrib uzione del prodotto non sono scindibili. l’ufficio contabilità. come alloggio. può essere previsto un modello di organizzazione quasi “indivisa”. Una prima classificazione basata sul tipo di servizio offerto. 30 . complementari e legati alle mansioni relative alle varie figure professionali. come la cucina. distingue 2) le aree o servizi frontali di contatto: il cosiddetto “Front Office”. bar. ad esempio. 3) Support Service Departments: in cui sono raggruppate le attività di amministrazione. il sistema di programmazione e controllo. manutenzione. in cui più funzioni sono svolte da poche strutture e senza una netta separazione tra attività e mansioni. in cui si ha quindi un diretto rapporto con i fruitori del servizio. la pubblicità. la contabilità e la finanza aziendale. c) Area Commerciale: afferente la programmazione delle offerte. al grado di contatto con la clientela o alle configurazioni organizzative adottate. in particolare. proprio per la caratteristica tipica del servizio. lo sviluppo. Queste attività sono comunque necessarie allo svolgimento del processo produttivo e quindi sono sempre presenti in qualsiasi produzione:ciò che varia è il grado di esplicitazione delle fasi e le modalità di divisione ed organizzazione del lavoro. cioè strutture e unità organizzative caratterizzate dal diretto contatto con la clientela. le public relationship e l’assistenza ai clienti. Da ciò deriverà l’adozione da parte dell’impresa di diverse soluzioni organizzative: possono essere predisposte strutture che attengono ai compiti di ciascuna funzione individuata o al contrario. in cui la creazione è contestuale all’erogazione del servizio. sorveglianza. l’alloggio. che raggruppa attività concernenti l’organizzazione in generale. il deposito materiali eccetera. ristorazione e così via e servizi accessori. palestra eccetera. la selezione e l’inserimento del personale. e) Area degli approvvigionamenti: comprendente gli acquisti e la gestione del magazzino. le parti comuni.

Numerose sono le attività del settore. in conseguenza a diversi fattori. in relazione alla complessità e all’eterogeneità del prodotto offerto – dalla presenza o meno ad esempio. tra i quali: la dimensione dell’impresa. l’estensione e la sequenza di produzione ed erogazione dei vari servizi. etc…. ristorante ecc). 31 . è possibile posizionare le attività svolte nelle imprese turistiche a seconda della tecnologia impiegata nella produzione ed erogazione dei servizi. può essere sempre diversa. Ai processi inerenti ai flussi parziali sono comunque applicabile le metodologie di analisi comunemente utilizzate.3 – La Tecnologia delle attività Facendo riferimento ai vari caratteri di disomogeneità/omogeneità degli input. che trasforma input omogenei in output altrettanto omogenei. In quest’ottica i servizi interni. la “forma” dell’impresa (monolocalizzata.in o di inserimento di dati. marketing) anche se non fanno parte della diretta produzione del servizio. come nel caso delle attività automatizzate di check. di molti servizi accessori – nonché alle modalità di fruizione da parte degli utilizzatori. poi è solitamente connessa alla fruizione degli altri e perciò non segue un preciso ordine. (amministrazione. Nella tecnologia di adattamento della domanda. di personalizzare il servizio. La fruizione di ciascun servizio. sono necessari alla gestione dell’impresa e svolgono un ruolo di supporto. con uno stesso set di risorse. output e processi di trasformazione. questo aspetto costituisce un ulteriore elemento di incertezza e variabilità del flusso produttivo. ma è legata ai desideri ed alle abitudini dei diversi clienti. solitamente in quelle più operative e supportate da una tecnologia informatica. si cerca invece. adattandolo alle specifiche richieste del cliente. per scomporli in fasi e mettere in luce il concorso dei diversi fattori produttivi.L’analisi delle funzioni aziendali è relativa al modo in cui sono organizzate ed eventualmente ripartite le attività relative a ciascuna di esse. Inoltre lo studio dei processi produttivi che si svolgono in impresa deve tener conto che la peculiarità dell’attività alberghiera non consente di identificare un flusso produttivo specifico. Le attività turistiche impegnano in poche attività. plurilocalizzara etc…). una tecnologia di concatenamento. che se svolte da imprese di piccola dimensione comportano alti costi per il servizio su misura e si basano perciò su una tecnologia di mediazione. Per poter affrontare un’analisi dei problemi organizzativi è necessario analizzare ogni singolo processo. per conoscere le singole funzioni ed aspetti come lo svolgimento delle mansioni e gli aspetti tecnici della varie attività 4. è possibile individuare una serie di “flussi parziali” nell’erogazione dei servizi alberghieri che compongono il prodotto composito offerto (sauna. ma non un unico processo produttivo. in cui mediante processi produttivi omogenei si trasformano input eterogenei in output definiti in modo standard. mediante processi essenzialmente standardizzati. come la creazione di viaggi a catalogo. i mercati serviti. In sostanza.

La frequenza di eventi inattesi che si verificano nel processo di trasformazione. o comprensione di queste variabili: in condizioni di alta comprensione i processi decisionali assumeranno un aspetto razionale. è il caso delle attività di portineria. data dal numero di eccezioni nel lavoro.In tutte le realizzazioni su misura.Attività turistiche a seconda della variabilità ed analizzabilità delle operazioni Variabilità Portineria Servizio Bar Informazioni Guida turistica Attività Ufficio Prenotazione Front-Office Auditing Interno Ricerca e sviluppo Pianificazione strategica Gestione Risorse Front Office Analizzabilità Customer Satisfaction Contabilità Ufficio Legale In questo modo possiamo distinguere tra unità organizzative a tecnologia: • • • Routinaria: in cui le attività si svolgono in modo regolare e richiedono un approccio procedurale ed oggettivo alla soluzione dei problemi. invece. in cui la professionalità si basa su elevate competenze tecniche e sull’esperienza. Si tratta di attività dotate di un alto livello di discrezionalità. ecc… Non routinarie: in cui le attività sono caratterizzate da un assoluta mancanza di criteri oggettivi da impiegare nella soluzione di problemi. Figura 1 . che si basano su procedure informatizzate. come quelle svolte dall’Ufficio Prenotazioni. realizzati in modo personalizzato. si utilizza una tecnologia intensiva. dell’ufficio informazioni. per le quali esistono varie soluzioni accettabili. che produce output differenziati. Artigianale: in cui i compiti sono scarsamente analizzabili ed è quindi richiesta agli erogatori un elevata dose di buon senso e di esperienza. con risorse ad hoc. 32 . I processi decisionali degli attori organizzativi dipenderanno dal livello di “analizzabilità”. per diventare sempre più euristici se non casuali. per rispondere alle singole differenti esigenze. come quelle svolte ad esempio dal management. all’aumentare della difficoltà di analizzare i processi lavorativi. A livello di singole unità e posizioni di lavoro è anche possibile esaminare le tecnologie sulla base di due variabili: • • La variabilità dei compiti.

possono differire . non è la sola forma di regolazione possibile all’interno di un’organizzazione…. delle unità organizzative. ma come vero e proprio governo dell’organizzazione: in tal senso è quindi compresa la funzione di coordinamento. Un esempio può essere fornito dall’Ufficio Gestione Reclami. Ciò può essere causata da una mancanza da parte della direzione. a) La scarsa definizione dei comportamenti richiesti è intesa come una non sufficiente chiarezza nella definizione dei compiti da svolgere. tuttavia. nella loro assegnazione alle varie unità. essendo caratterizzato da una pluralità di compiti. di gruppo. non deve essere considerato solo come strumento di intervento e vigilanza. La gerarchia. nella precisazione dei tempi e dei modi in cui svolgerli.. peggioramenti del livello qualitativo dei servizi prestati b) La scarsa informazione si riferisce a carenze o addirittura a mancanze nella circolazione di informazioni all’interno dell’organizzazione. si svolge in condizioni di variabilità. Carenze di tale tipo contribuiscono ad aumentare l’incertezza e possono provocare conflitti e disfunzioni nei flussi di lavoro.4 . Il Front-Office. I comportamenti organizzativi. da difficoltà di comprensione tra i membri dell’organizzazione. Questo tipo di deficienze può risultare molto dannosa per l’organizzazione ed è per questo che sempre più nelle imprese viene dato 33 .Il controllo organizzativo Un’altra dimensione importante per analizzare il funzionamento e l’assetto di un’organizzazione è costituita dal controllo organizzativo. per indirizzarli verso gli obiettivi d’impresa Il controllo. 4. secondo processi in parte analizzabili. dovute alla mancanza di un linguaggio comune ed universale. differenti a seconda del tipo di organizzazione. per: a) scarsa definizione dei comportamenti richiesti b) scarsa informazione c) limiti nelle capacità e nelle conoscenze d) insufficiente coincidenza tra gli obiettivi aziendali e gli obiettivi individuali. dove l’alta varietà delle situazioni da gestire non esclude la possibilità di effettuare un forte controllo sulle operazioni. Il Controllo Organizzativo è un processo mediante il quale si può influenzare il comportamento dei membri di un’organizzazione formale. impostata su livelli gerarchici. si fa uso del meccanismo di controllo basato sulla gerarchia. che non si dimostri in grado di far pervenire informazioni e direttive in modo adeguato anche ai livelli inferiori della gerarchia. che però si manifestano con numerose eccezioni.da quelli congruenti con gli obiettivi d’impresa. Già nella concezione della struttura organizzativa stessa. in parte a basso controllo.• Ingenieristiche: si riferiscono ad attività che prevedono approcci standard e tecniche procedurali nell’affrontare i problemi.

il più vicini possibile a quelli aziendali. Un sistema di controllo può quindi essere definito come un insieme di meccanismi volti ad aumentare la probabilità che i membri perseguano fini congruenti a quelli dell’organizzazione. Le modalità di controllo basate sulle azioni si esplicano attraverso la regolazione dell’attività delle persone. all’interno di ogni organizzazione. motivando i membri sufficienteme nte da orientare i loro comportamenti in tal senso. fatturato da realizzare. Per questo. consistono nella fissazione di obiettivi da raggiungere. Le modalità di controllo basate sui risultati. il comportamento. la quale può avvenire in diversi modi. viluppare attività di formazione delle competenze dei singoli. non sono sempre convenienti e comunque richiedono tempi lunghi. c) I limiti nelle capacità e nelle competenza si riferiscono alle competenze individuali possedute dai vari membri dell’organizzazione. istituzioni e procedure. in quanto sarebbe difficile riuscire a definire istruzioni dettagliate per le varietà di situazioni che si possono verificare dal contatto con il cliente. che siano in gradoi da fornire un supporto valido alla comunicazione nell’impresa. promuovendone l’identificazione con i valori aziendali. possono essere di diversi tipi e vengono utilmente distinti tra modalità basate sulle azioni e sui risultati. che non raggiungeranno mai una congruenza completa con quelli dell’organizzazione. si deve tuttavia riuscire a rendere gli obiettivi individuali. Queste modalità di controllo. che consente di controllare la congruità delle azioni prima che siano intraprese. d) L’insufficiente coincidenza tra gli obiettivi individuali e di gruppo con quelli d’impresa si verifica quando gli interessi delle parti. in modo da rendere più flessibili i ruoli e garantire la necessaria intercambiabilità. ma è importante ricordare il rilievo assunto dai comportamenti di gruppo. tendono a divergere troppo. in negativo. Il più intuitivo di questi. Un terzo modo poggia direttamente sull’indicazione dei comportamenti da adottare e delle attività da intraprendere. ma altrettanto importante è assicurare lo sviluppo del lavoro in “team”. Ogni membro di un’organizzazione è innanzitutto portatore di proprie istanze. mediante regole. di natura sia economico. Tali meccanismi. promuovendo l’affiatamento e la codifica delle competenze.finanziaria che di altro tipo. se in grado di incidere direttamente sui comportamenti.rilievo alla progettazione di adeguati sistemi informativi. ecc… 34 . per il manage ment è importante. Un altro modo è costituito dal sistema delle autorizzazioni. poggia sulla definizione degli ambiti di discrezionalità di ogni attore organizzativo: definendo i limiti delle possibili azioni si determina. Lo stesso controllo sulle azioni si può ottenere attraverso l’infusione e lo sviluppo della cultura e delle capacità del personale. come quote di mercato.

11 2) Innalzamento qualitativo del sistema dell’offerta. sono cresciuti in termini quantitativi del 23.1 . la manutenzione ecc…esempi di centri di risultato sono invece le direzioni della divisione appartamento o della divisione food & beverage ecc. Questo dato è confermato dal fatto che. 10 11 il quale comprende agriturismi. sono invece assegnati obiettivi in termini di reddito lordo. rappresentano l’area in cui si è registrato il più alto tasso di costituzione di nuove imprese.I modelli organizzativi nelle imprese alberghiere 5. mentre i relativi aumenti riferiti alle altre categorie sono molto più contenuti se non addirittura inesistenti.8% delle unità. Il controllo ed il coordinamento vengono dunque ottenuti mediante modalità differenti e attraverso l’uso di una molteplicità di strumenti che affiancano la gerarchia. con un numero medio di 40 camere. a motivo delle esigenze di flessibilità dettate dalle caratteristiche della produzione. la motivazione delle risorse umane. Nelle imprese alberghiere. 5.000 posti letto. comprende circa 33.4% dell’intero settore dell’ospitalità10 . B&B etc… “Rapporto sul Turismo italiano 2005-2006” – a cura di Piccilli P.. .000 esercizi. ai secondi. che costituiscono rispettivamente il 29. per un totale di più di 1. il Sud e le Isole. con riferimento ai dati Istat del 2003. campeggi. sempre secondo i dati Istat dl 2003. assume un preminente rilievo il ricorso a modalità tese a migliorare la collaborazione fra il personale. – Mercury . In un’analisi delle variabili più significative si no ta un processi di razionalizzazione del comparto.5% ed il 47. avvenuto in due direzioni: 1) si è avuta una riduzione del numero degli esercizi ed un ampliamento della capacità ricettiva delle singole strutture: rispetto al 1990 si è avuta una riduzione del 7. di fronte ad una dimensione media nazionale di meno di 30 camere.6% rispetto al 1990 e del 50.Il quadro di riferimento Il comparto alberghiero nazionale. in quanto si nota un incremento degli alberghi di categoria elevata: i 5 stelle e 5 stelle lusso.4% rispetto al 2000. con un corrispondente aumento del 15% dei posti letto. Esempi di centro di costo nella realtà alberghiera sono la cucina.Firenze 35 .960. la sua identificazione con gli obiettivi d’impresa.A tal fine vengono ad esempio determinati dei centri di costo e di risultato: ai primi vengono assegnati livelli di costo da rispettare nell’espletamento delle diverse attività.

2 3.6 28.3% è costituito da società di persone e solo il 19% da società di capitale.4 32.5 -18.7 16.515 18. grazie all’impulso proveniente dagli interventi legislativi in occasione del Giubileo.6 20.8 8.5 Variazione rispetto al 2000 -7.6 4 stelle Numero totale Posti letto Camere 3 stelle Numero totale Posti letto Camere 2 stelle Numero totale Posti letto Camere 1 stella Numero totale Posti letto Camere ESERCIZI COMPLEMENTARI Numero totale Posti letto 79.239 74. le imprese del comparto sembrano avere preferito un percorso esterno.2 9.3 -12. dall’inizio degli anni 90 ad oggi.189. che ha portato sul territorio italiano numerosi gruppi italiani e stranieri: i 36 .3 47.8 3. è impresa individuale.3 47.833 8. L’offerta ricettiva alberghiera è molto frammentata e corrisponde spesso a dimensioni molto basse.9 -26.7 37.696.5 11.5 -14.516 290.4 23. tesi ad ampliare l’offerta ricettiva. le quali.533 3. Ai processi di crescita mediante aumento delle dimensioni aziendale.7 7. sono cresciute del 230%.5 230. inferiori a 30 camere.9 19.8 6.183 50.9 18. il 41. come conseguenza alla forma giuridica adottata dalle imprese e dal numero di addetti presenti.831 914.166 221. mediante aggregazione alle catene.2 -10.864 2.5 58.1 -17.4 55.910 5.7 58.222 466.0 33.2003 ALBERGHI Numero totale Posti letto Camere di cui: 5 stelle e lusso Numero totale Posti letto Camere Variazione rispetto al 2000 0.3 -48.461 156. infatti.778 470.480 1.769 134.1 32 I cambiamenti del settore sono stati in parte la risposta ad uno sviluppo senza precedenti delle strutture complementari rispetto all’albergo.126 -4.7 -48 -47.3 -17.495 999.8 -28.6 46.4 6.4 -17.722 197 37. Il 40% circa delle imprese.762 18.

Altre tipologie alberghiere. 37 . Nella vasta gamma tipologica degli alberghi assumono un ruolo significativo gli alberghi “leisure”. che soggiorna mediamente due o tre giorni. ma esistono notevoli differenziazioni. dalla composizione dei flussi. cioè quelli attrezzati per ospitare la domanda turistica motivata da ragioni di svago o riposa oppure quella motivata da ragioni di “business”. non ritratta di fornire solamente vitto ed alloggio o servizi complementari. con una media di circa 16 alberghi per catena. dalla localizzazione. sono interessati soprattutto alla funzione alloggio o al ristoranti. Ne consegue una significativa differenziazione delle impostazioni progettuali e di quelle organizzative. Il profilo comportamentale di un turista al mare che mediamente soggiorna in albergo per almeno una settimana. meno significative. Infatti. Ad esempio. valido per tutti gli alberghi. per una o due notti a clienti che tra latro trascorrono maggior parte della giornata fuori dall’albergo – perché in visita alla città o per lavoro – ma di fornire un’ampia serie di servizi complementari di soggiorno a clienti che fanno dell’albergo il loro punto di riferimento per tutta la durata della vacanza. cioè quegli alberghi che ospitano il cosiddetto turismo d’affari che si orientata prevalentemente verso le grandi città o in zone a particolare vocazione industriale o commerciale. poiché il turismo di vacanza ha esigenze che nettamente si differenziano da quelle lavorative o della clientela di passaggio. sportive che la clientela turistica ormai ritiene necessarie al fine di soddisfare le proprie esigenze di soggiorno e di vacanza. che fa si che il risultato economico della gestione non sia legato alla sola variabile “clima”. della classifica. Nel comparto ricettivo non esiste un modello organizzativo unico. non offre un minimo di attrattive ricreative. L’interesse dei turisti verso questi servizi crescerà poi se si verificheranno ad esempio condizioni metereologiche avverse durante il loro soggiorno e addirittura possono diventare essenziali se l’area un cui è localizzato l’albergo. i turisti di soggiorno invece pongono una grande attenzione ai servizi complementari. è completamente diverso da quello di un cliente che viaggia per motivi lavorativi o visita una città d’arte. I viaggiatori e gli ospiti che restano nell’albergo per periodi brevissimi.primi 40 di questi gruppi. specialmente in funzione della dimensione. sportivi. una ricerca dell’IRT di Roma. ricreativi. sono ad esempio quelle termali o paesaggistiche e così via. dal posizionamento territoriale. risultano gestori o proprietari di circa 600 hotels. dipende principalmente dal profilo dei clienti. La struttura organizzativa di un albergo. sui parametri strutturali e gestionali della ricettività alberghiera. dunque. della tipologia. ha evidenziato che la presenza di “spazi comuni aperti” e di “aree attrezzate” è un importante elemento di caratterizzazione degli alberghi. offerto dall’albergo. I gruppi italiani costituiscono tuttavia una realtà ancora poco significativa nel panorama internazionale: nel 2003 solo 2 gruppi italiani erano presenti tra i primi 200 a livello mondiale: il gruppo Jolly Hotel al 124° posto e il gruppo Domina & Hotel Resort al 191° posto. dal comportamento dei consumatori. dal livello qualitativo.

che in Italia risulta essere la forma più diffusa. possiamo analizzare le differenze tra le diverse forme organizzative.La Forma elementare Le caratteristiche tipiche della forma elementare sono: 38 . • la struttura funzionale • la struttura divisionale • la struttura mista che in modo particolare nel settore alberghiero saranno dotate di molte peculiarità e contaminazioni. Gli alberghi.2 – Configurazioni della Struttura Organizzativa A fronte di una forte variabilità dell’ambiente e del contesto di riferimento. le imprese alberghiere si caratterizzano per una forte rigidità produttiva.Aspetto importante se si considera che l’obiettivo principale del sistema ricettivo italiano di tipologia balneare. la dimensione rappresenta un’altra variabile importante ai fini della gestione e dell’organizzazione alberghiera.2. la teoria organizzativa ci offre alcuni modelli di configurazione della macrostruttura organizzativa: • la struttura (o forma) elementare. All’interno di questi due tipi è poi possibile individuare ulteriori variazioni di modelli di configurazione organizzativa. ha permesso di superare tale vincolo e di perseguire strategie di espansione. che possono riferirsi al tipo di attività svolta. di categoria “media”. all’area geografica etc. e la catena. vengono aggregati in unità organizzative di livello via via superiore. “piccoli” se hanno meno di 50 camere (ma almeno 7 per la legge). Facendo riferimento in modo particolare ai diversi criteri di raggruppamento. derivante dall’impossibilità di adattare quantitativamente l’offerta al mercato e dalle restrizioni di carattere pubblicistico. un documento che ci permette di evidenziare la posizione delle diverse unità organizzative e delle linee gerarchiche esistenti tra di esse. Oltre a tutte le variabili derivanti da questo aspetto. Come conseguenza diretta di ciò. quando superano le 100 camere. al prodotto. Infatti. si definiscono “Grandi”. Per quanto riguarda la categoria. L’adozione della nota forma istituzionale e strutturale della catena. nazionale e locale. Attraverso l’organigramma. nella realtà ricettiva italiana. alla clientela. si definiscono di categoria “superiore”. è quello di cercare di allungare la stagione turistica al di là dei quarantacinque giorni dell’alta stagione estiva. se sono classificati a 4 o 5 stelle. le imprese alberghiere vengono solitamente classificate in due tipi strategico-organizzativi: l’albergo indipendente. poiché è largamente vincolato alle sue dimensioni originarie. il singolo albergo non può “crescere”. se classificati a 2 o 1 stella. “di media dimensione”. se classificati a 3 stelle e di categoria “economica”. 5. in base alla quale le singole posizioni di lavoro e i singoli organi. 5. tra le 50 e le 100 camere.1 .

2) la capacità. la famiglia è coinvolta nelle attività in modo estemporaneo. relativamente a periodi di considerevole aumento della produzione. come ad esempio di camerieri extra in previsione di banchetti o cerimonie o di imprese di 10 L.a) b) c) d) combinazioni produttive semplici dimensioni limitate offerta destinata a target omogenei di clientela netta dominanza di una funzione Tali scelte organizzative corrispondono solitamente ad un assetto imprenditoriale di tipo familiare. perciò l’ampiezza delle mansioni risulta dipendente dalla variabilità delle attività e dei carichi di lavoro nei diversi momenti della giornata. da cui deriva inoltre una elevata sostituibilità ed interscambiabilità dei soggetti. dove i conferenti di capitale esercitano sia le attività di governo che quelle operative. L’assegnazione delle mansioni ai diversi componenti deriva dal mutuo adattamento e da procedimenti di collaborazione presente.Organigramma di una struttura elementare con gestione familiare "tuttofare"10 Gestore famiglia cuoco 1° cameriera Cameriera ai piani Segreteria Aree di rinforzi della capacità produttiva Aree di rinforzi delle competenze specialistiche A seconda del livello di specializzazione dei compiti. Mancano quasi del tutto i criteri formali di divisione del lavoro. a seconda delle esigenze che via via si manifestano. de Simone Niquesa – ECONOMI E DIREZIONE DELLE IMPRESE RICETTIVE…. con riferimento ad alcune attività per cui sono richieste competenze specifiche.FrancoAngeli – Milano – [2006] 39 . caratterizzato da un impiego abbastanza significativo del lavoro degli appartenenti al nucleo familiare. Figura 1. in cui è necessario fare ricorso ad aiuti esterni. potremmo inoltre distinguere ulteriormente tra: un modello elementare “tuttofare”. I limiti all’interscambiabilità sono dati da due ordini di esigenze: 1) la specializzazione. un modello elementare propriamente detto o “familiare stabile” Nel primo modello.

come conseguenza di una chiara e precisa ripartizione dei compiti e ad un maggior ricorso a soggetti esterni al nucleo familiare e quindi da una maggiore pianificazione temporale delle necessità e dal consolidamento di rapporti di collaborazione. processi e modelli organizzativi nelle imprese turistiche. 15 40 . 11 Lucia Varra.Organigramma di struttura familiare "stabile"11 Titolare Paghe. per non saturare le capacità di trattamento delle informazioni dell’unica unità di coordinamento esistente. Milano [2005]. pag. op. cit. Figura 2 . Franco Angeli. Essa è una struttura organizzativa elementare. collegata a processi di sviluppo più complessi e che non sarebbero più adeguatamente supportati da un modello familiare tuttofare. si riconduce allo sviluppo di una maggiore consapevolezza strategica e gestionale. Naturalmente questo schema operativo è valido per alberghi di dimensione non elevata. che per quanto semplice si caratterizza per una certa stabilità. che gestirà in prima persona ed in modo informale tutte le attività. amministrazione Governante Receptionist Cameriere Sala Cuoco Cameriera/e Portiere notturno Aiuto Bar Cameriere In questa struttura tutti gli organi operativi dipendono dal direttore che spesso è anche il proprietario. dalla compilazione dei menu. agli acquisti. acquisti.pulizie per periodi di alta stagione (indicate con “aree di rinforzi della capacità produttiva”) Il modello di gestione familiare “stabile” invece. ai rapporti con la clientela all’interno ed all’esterno dell’albergo. Elementi di progettazione.

la maggior parte degli alberghi con meno di 50-60 camere tende ad assumere questo tipo di struttura. da ciò deriva un ruolo critico del Ricevimento e spiega il perché in questo tipo di configurazione organizzativa. si possono ricondurre due generali strategie: una strategia cosiddetta “à la carte”. secondo le loro funzioni. tanto più dovrà dotarsi di un “repertorio” vario di offerte e di risposte per la clientela e perciò. per questo si può dire che tale numero di camere pare essere il punto di saturazione suddetto. le attività aziendali vengono raggruppate per contenuto simile ed omogeneo e le relative responsabilità vengono attribuite a dirigenti delle funzioni. oltre che sulle competenze e sulle conoscenze. In tale struttura. 12 Lucia Varra. attorno a cui ruota la creazione diretta di valore. per quanto riguarda la tenuta della contabilità e della gestione del personale. l’azienda può ricorrere all’adozione di un modello funzionale. sulla specializzazione e su una relativa stabilità delle mansioni e contestualmente su una dimensione verticale. La struttura si sviluppa su una dimensione orizzontale. A tali dimensioni strutturali ed organizzative. vengono quindi accorpate in maniera omogenea in base al loro contenuto. attraverso l’introduzione di livelli gerarchici. tale funzione è svolta molto spesso dal proprietario stesso. La funzione amministrativa invece. Milano [2005]. pag. più standardizzato.La forma funzionale Quando una forma elementare può non essere sufficiente per realtà gestionali più complesse. le varie attività dell’impresa. basata sulla divisione del lavoro. si configurano perciò vari reparti. è spesso svolta all’esterno da un commercialista o da un consulente. Il cuore di questo processo sono le attività di gestione del cliente. 15 41 . processi e modelli organizzativi nelle imprese turistiche. A questa esigenza si riconducono schemi organizzativi più complessi ed integrati. orientato al contenimento dei costi e di più semplice attuazione organizzativa. legate ad una crescita dimensionale elevata. Il manager che è a capo di ogni attività è uno specialista di un determinato settore di tutta l’organizzazione. è tipico di organizzazioni focalizzate generalmente . Quanto più la strategia è orientata all’adattamento alle esigenze della clientela. a cui viene attribuita la funzione di direzione e coordinamento.2 . Elementi di progettazione. 5. le cui decisioni di front office si integrano nella sostanza con quelle della direzione generale. Franco Angeli.In Italia. si basa sull’omogeneità tecnica impiegata nella produzione delle componenti del servizio globale a cui corrispondono altrettante unità operative. 12 Tale tipo di struttura inoltre. Nella forma funzionale. come quello funzionale o divisionale. op. basata sull’adattamento alle richieste dei clienti o un servizio “house special”. che ne rispondono nei confronti del vertice. per quanto riguarda l’offerta. perciò il primo contatto risulta essere il momento più importante del servizio. tutti i dirigenti fanno capo a loro volta quindi ad una Direzione Generale. in cui la specializzazione.2. sul pernottamento. cit. sarà maggiore la necessità di coordinamento tra le unità operative.

P. Questa forma organizzativa implica una precisa definizione degli ambiti d’azione a tutti gli organi della linea manageriale intermedia. Alla Direzione spetta inoltre la definizione della Strategia generale d’impresa e la gestione delle relazioni interaziendali con i portatori d’interessi istituzionali.Organizzazione di tipo funzionale13 Direzione Generale FINANZA PERSONALE AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO Contabilità Budget E.pag 70 42 . de Simone Niquesa – Economia e Direzione delle Imprese ricettive e ristorative – FrancoAngeli Milano – [2006]. amministrazione. una catena di comando. la quale è di competenza della Direzione Generale. generando. La linea manageriale intermedia si occupa invece di tradurre gli obiettivi generali in obiettivi funzionali. Figura 3 . 13 L. che si occupano di tale attività per ogni reparto dell’impresa.D. PRODUZIONE ACQUISTI RICERCA E SVILUPPO MARKETING Tale forma organizzativa favorisce lo sviluppo delle competenze tecniche specialistiche e quindi l’impiego di risorse umane altamente qualificate e garantisce l’approfondimento delle tematiche proprie di ogni reparto. marketing. in cui gli ordini impartiti ad un collaboratore provengono dal suo diretto superiore gerarchico. Inoltre il metodo gestio nale della forma funzionale è basato su un principio di unità di comando.come produzione. gestendo le comunicazioni e le relazioni che avvengono tra le unità operative e il vertice di comando. costituita dai Direttori delle Funzioni e un definizione chiara dei criteri di specializzazione delle attività e del loro coordinamento. anche attraverso il principio scalare.

in occasione di grandi eventi come banchetti o matrimoni. Nella realtà alberghiera esistono ad esempio le figure del Supply Manager. Ai vertici troviamo sempre la Direzione Generale. la presenza di obiettivi specialistici di ogni funzione. In questo modello. la struttura è composta da organi di primo livello specializzati per divisioni e per combinazioni produttive. per processi produttivi comuni alle divisioni o per funzioni di coordinamento. le quali partono da un punto al vertice dell’organizzazione e si distribuiscono in modo ordinato tra le unità organizzative. essendo accentrata con un solo vertice specialista per ogni funzione. che coordina il lavoro del personale di sala del Ristorante. A pari livello gerarchico.Questa forma organizzativa prevede la centralizzazione delle decisioni. è di competenza della direzione del personale che agisce secondo un’impostazione politica unitaria che è valida per tutti i reparti dell’azienda. ma anche attraverso adeguati meccanismi di coordinamento che inducano tutti gli attori organizzativi ad interiorizzare gli obiettivi d’impresa e farli propri. La struttura organizzata per funzioni. Inoltre. accanto ai quali si hanno unità centrali di staff. risulta essere più adatta per aziende di piccola o medio-grande dimensione. qualunque problema relativo al personale che si verifichi nell’azienda. articolata per reparti e. nell’area accoglienza o ristorazione. fanno emergere il rischio che ogni obiettivo diventi il principale a discapito di quello generale d’impresa. Questi svantaggi possono essere eliminati attraverso la corretta individuazione di mix di meccanismi di coordinamento e di figure di integrazione.2. di una visione d’insieme con il rischio di incomprensione tra i reparti che non riescono a cogliere le tematiche comuni. Un suo punto debole tuttavia è costituito da dall’assenza da parte degli addetti. vi è una direzione della produzione. 5. Questa forma organizzativa è caratterizzata dalla creazione di unità indipendenti che operano quasi come imprese e da un decentramento decisionale.Il modello divisionale (o per prodotto) Nel modello divisionale. a cui spetta la gestione strategica delle attività aziendali e la definizione dell’ambio di autonomia delle divisioni nelle relative decisioni strategiche. 43 . che si manifestano in capo alla linea dirigenziale intermedia. identificate da un gruppo di prodotti o da un mercato. ogni reparto è responsabile del proprio prodotto. che forniscano all’azienda la visione d’insieme che può mancare o venir meno nel perseguimento degli obiettivi aziendali. quindi. Elementi tipici della Struttura Divisionale sono l’esistenza di un meccanismo di coordinamento gestito attraverso la standardizzazione di output e l’adozione di parametri oggettivi per la misurazione delle performance aziendali.3 . ad esempio. nello specifico. che si occupa di raccogliere le richieste di approvvigionamento da parte di tutti i reparti dell’impresa e di inoltrarli ai fornitori. o il Banquet Manager.

vendite e personale. poiché tale configurazione consente da un lato. i singoli alberghi indipendenti possono essere divisi per area geografica. come Hilton. se essa è mirata al prodotto. quindi si avrà ad esempio il Direttore degli alberghi americani e quello degli alberghi europei. che alla stregua delle divisioni. 14 L. relativo cioè alle attività relative ai Servizi di Ristorazione. cioè tutte le attività che concernono il pernottamento del cliente. di Bar. Sheraton o Mariott. Nelle catene solitamente.ne Produzione Amm. per classificazio ne. nelle direzioni centrali dispongono di un’organizzazione a carattere divisionale. Ad esempio. o Servizio Camere. e la Divisione (o Reparto) Food & Be verage. de Simone Niquesa – Economia e Direzione delle Imprese ricettive e ristorative – FrancoAngeli Milano – [2006]. le grandi catene internazionali di hotel. che comprende solitamente le attività di front-office e Servizio ai Piani.ne Produzione Amm.ne Produzione Vendite Vendite Vendite Nei modelli divisionali adottati nella realtà alberghiera. i modelli più diffusi sono quelli che prevedono un’aggregazione delle attività per output omogenei: solitamente si possono infatti individuare due principali direzioni. il Direttore degli Alberghi di lusso sarà una figura distinta da quello degli alberghi commerciali della stessa divisione. per tipologia. di favorire la diversificazione del prodotto ma allo stesso tempo di avere un’efficace visione d’insieme. poiché ogni reparto può così essere presidiato da un responsabile tecnico.Organizzazione divisionale14 Direzione DIREZIONE DIVISIONE A DIREZIONE DIVISIONE B DIREZIONE DIVISIONE C Amm.pag 70 44 . Ciascuna delle Divisioni avrà un proprio reparto marketing. afferiscono ai due principali servizi solitamente offerti da un albergo: la Room Division.Figura 4 . che in questo caso è diverso. relativo a tutti i Servizi di Ristorazione offerti dall’albergo. di Prima Colazione ecc… L’organizzazione per divisioni viene adottata in imprese di elevate dimensioni. così come saranno le politiche e le filosofie di gestione dei direttori.

introducendo ad esempio posizioni di staff o unità organizzative di integrazione. degli obiettivi che il management intende perseguire. dell’appartenenza ad una catena o alla categoria di “albergo indipendente”. le quali possono però essere eliminate grazie ad efficaci meccanismi di coordinamento ed integrazione.2. grazie alla maggiore autonomia delle unità. Tuttavia.4 . l’elevata specializzazione può comportare delle difficoltà di coordinamento tra le diverse linee di prodotto. nella inevitabile duplicazione di alcuni uffici. permette inoltre una migliore allocazione delle risorse. Figura 5 . poiché l’organizzazione è lo strumento per realizzare la gestione. anche se in divisioni diverse 5. de Simone Niquesa – Economia e Direzione delle Imprese ricettive e ristorative – FrancoAngeli Milano – [2006]. grazie alla specializzazione delle attività. ma assumeranno configurazioni che si possono definire “miste”. consistono da un lato. La possibilità di coordinamento basato sulla standardizzazione. che cambieranno a seconda del tipo di albergo. inoltre.Questa forma organizzativa offre il vantaggio di permettere una diminuzione di complessità. dalle possibili conflittualità tra i responsabili degli uffici che si occupano delle medesime competenze.Organizzazione di tipo misto15 DIREZIONE Direzione Appartamento Ricevimento Portineria Cassa Vendite Direzione Ristorazione Direzione Marketing Direzione Amministrativa Ristorante PR Pubblicità Contabilità Bar Room Service Personale Produzione Vendite Economato 15 L.pag 70 45 . la quale comporta degli elevati costi di struttura e dall’altro.Il Modello Misto Nella realtà alberghiera. le quali sono dotate della competenza necessaria ed inoltre offre una migliore capacità di soddisfare il cliente. le imprese non si adattano rigidamente ai modelli esistenti. I limiti di questa forma. che può svolgersi per linee di prodotto o segmenti di clientela. delle dimensioni.

le cosiddette “unità di confine”. pur garantendo una elevata omogeneità e predicibilità dei comportamenti. L’unico organo che svolge attività di vendita è tradizionalmente il Ricevimento. la funzione di produzione è caratterizzata essa stessa da molteplici servizi forniti al medesimo cliente. con la conseguente afferma zione di una maggiore funzione di direzione e coordinamento per i vertici dell’organizzazione.grandi dimensioni si riscontrano elementi del modello funzionale più che altro nella strutturazione degli organi direttivi. la sala per la vendita. l’unica modalità di formalizzazione delle attività è affidata al possesso di competenze di mestiere da parte degli addetti. La specificità di tali mansioni tuttavia. Negli alberghi di medio.5 – Alberghi di medio-grandi dimensioni L’organizzazione di un albergo di significative dimensioni evidenzia un elevato livello di burocratizzazione nel sistema. trasmesse in modo informale e di formazione “sul campo”. Questa configurazione può essere ricondotta a due fattori: da un lato. si riscontrano comunque alcuni caratteri comuni: 46 . non sono sufficientemente adeguati a consentire al titolare di avere una chiara comprensione delle proprie responsabilità e competenze. ecc… 5. nello schema organizzativo tipico di un grande albergo si trovano direzioni funzionali come il marketing o la gestione del personale. ad esempio.2. ma non si riscontrano direzioni responsabili di tutte le attività che nell’impresa industriale sono raggruppate tipicamente nelle due principali funzioni di produzione e vendite. si approfondisce la specializzazione. Sia nelle unità di contatto con i clienti. ma i compiti richiesti non sono interdipendenti in egual misura. nella maggioranza degli alberghi anche di grande dimensione. l’azienda riscontrerà un maggiore fabbisogno di specializzazione e di coordinamenti per poter esercitare un maggior controllo. anche se spesso tale funzione è collocata al di fuori dell’organizzazione. Negli alberghi di medie e grandi dimensioni.All’aumentare della complessità nell’organizzazione e dei suoi processi e della differenziazione delle attività relative. Per questo nelle forme organizzative solitamente si riscontra. attraverso le Agenzie di Viaggio o i Tour Operators. una tendenziale separazione tra le funzioni di erogazione del servizio e quelle gestionali. man mano che aumenta la complessità. per i quali saranno necessari interventi di coordinamento. tutti gli organi operativi di un albergo sono solitamente legati ad attività di produzione. i compiti di ricevimento e manutenzione possono essere relativamente separati da quelli di preparazione dei cibi e delle bevande La separazione tra i principali organi operativi in cui si articola la struttura organizzativa. che da luogo ad una pluralità di figure professionali con mansioni specifiche e determinate. perchè si basa su una specializzazione a livello di tecniche omogenee impiegate per la produzione di ciascuno dei servizi. invece richiama elementi del modello divisionale. che in quelle interne. non è supportata da procedure e strumenti formali come i mansionari. ad esempio la cucina per la produzione. Questi meccanismi. Dall’altro lato.

vero cuore dell’albergo. la Portineria. La Divisione Appartamento. che ha la responsabilità di tutto il reparto. tipici delle organizzazioni complesse. a diretto contatto di un Direttore Generale. diversi criteri di raggruppamento. 47 . o da un Room Division Manager . la Governante. la Cassa. ci siano due manager. ed il Servizio ai “Piani” intesi come camere e sale comuni. Figura 6 . di diverso tipo ed intensità a seconda delle situazioni Analizzando la configurazione organizzativa di una albergo di media dimensione si può già notare come. può venire gestita o da un Vice Direttore. il Capo Manutentore. direttamente collegato quindi al Direttore Generale. vi sono la Il Front Office. con una accentuata presenza di organi manageriali. decentramento decisionale. per input e per output. come il Capo Ricevimento. HALL FACCHINI DISPENSA CANTINA La divisione in due aree di attività specialistiche.Struttura organizzativa di un albergo di medie dimensioni DIREZIONE GENERALE ROOM DIVISION RESPONSABILE AMMINISTRAZIONE FOOD & BEVERAGE C. Da loro dipenderanno poi vari manager. assicura il massimo controllo delle funzioni All’interno della divisione appartamento.- numerosi livelli gerarchici. presenza di ruoli di integrazione presenza di organi di staff. RICEVIMENTO GOVERNANTE CHEF CUCINA MAITRE CAMERIERI BARMAN ROOM SERVICE PORTINERIA RICEVIMENTO CASSA PIANI GUARDAROBA LAVANDERIA CHEF PARTITA CUOCHI COMMIS ASSIST. la Lavanderia. propria per la sua importanza. da cui dipendono rispettivamente il settore dell’alloggio e quello della ristorazione. che provvede alla cura della biancheria dell’albergo ed il Guardaroba. tipica di un’impostazione di tipo manageriale.

all’aumentare delle dimensioni aziendali si possono individuare sempre più livelli gerarchici e posizioni direttive. con un moltiplicarsi di figure professionali soprattutto tra le unità operative. Inoltre. è facile infatti individuare solitamente una suddivisione delle attività per Direzioni. si riscontreranno strutture con elementi funzionali e divisionali. Figura 7 .In un albergo di grandi dimensioni. in cui le attività sono specializzate per funzioni.Organigramma di un albergo di grandi dimensioni16 DIREZIONE GENERALE DIREZIONE RISTORANTI E BAR DIREZIONE PERSONALE DIREZIONE APPARTAMENTO CHEF MAITRE BARMAN CAPO RICEVIMENTO 1° PORTIERE GOVERNANTE AIUTO CUOCO CHEF DE RANG COMMIS ADDETTI PORTIERI CAMERIERE AI PIANI 16 A cura di R. da cui dipendono unità organizzative in cui le attività sono aggregate relativamente alla parte di processo di erogazione del servizio che esse producono. Ruozi – L’impresa alberghiera – Giuffrè Editore – Milano [1983] 48 . come già anticipato parlando del modello misto.

3. ancora di più se il cliente giunge senza prenotazione. per quanto riguarda le attività di acquisizione della prenotazione.La Divisione Appartamento All’interno della divisione Appartamento. ha il ruolo fondamentale di trasmetterne l’immagine. la quale attiene a tutto ciò che riguarda il pernottamento del cliente. che possono essere i più vari e complicati. de Simone Niquesa – Economia e Direzione delle Imprese ricettive e ristorative – FrancoAngeli Milano – [2006]. tutta la Direzione è sotto la Responsabilità di un Room Division Manager.3. sono solitamente riuniti reparti come il Front Office.in” durante il soggiorno include tutte le attività di assistenza e si risoluzione dei problemi. .5.Organigramma della Divisione Appartamento17 DIREZIONE GENERALE ROOM DIVISION MANAGER FRONT OFFICE SERVIZIO AI PIANI MANUTENZIONE CAPO RICEVIMENTO Receptionist Assistenti di Hall GOVERNANTE Cameriere Facchini CAPO MANUTENTORE Idraulico Elettricista Giardiniere 5. 17 L. denominate attività di “check-out”. di verifica della disponibilità e della vendita della camera ai prezzi stabiliti dalla Direzione o dal Responsabile Commerciale. tale processo si conclude con la chiusura del conto personale del cliente e l’emissione dell’attestazione di pagamento. Al momento dell’arrivo del cliente il Front Office svolge poi tutte le funzioni di accoglienza e di registrazione dei dati personali del cliente e di consegna della camera. In alberghi di dimensioni maggiori. denominate operazioni di “check. Infine. il Ricevimento e il Servizio ai Piani. che coordina i reparti nella quale la Room Division può suddividersi.Il Front Office Il Front office è il biglietto da visita per ogni albergo. Figura 8 . a seconda delle dimensioni dell’albergo.1 .pag 70 49 . partendo sin da prima del suo arrivo. che normalmente nelle strutture di dimensioni inferiori costituiscono reparti a se stanti e svolgono attività di diverso tipo. Tale organo è preposto alla “gestione del cliente”.

coincide con il Ricevimento e sono 50 . la fissazione del prezzo. vuole lasciare un messaggio?”. l’attribuzione della camera. in quanto è spesso dalla prima impressione che il cliente giudica il servizio che gli viene offerto. questo servizio è ugualmente importante se si tratta di gestire le prenotazioni.Il Front office svolge perciò diverse principali attività: 1. presenta delle problematiche legate all’alto grado di interazione tra produttore ed utilizzatore. rispondendo a chi chiama per parlare con un cliente. Un'altra particolare attività del front office è il servizio centralino. di cassa. ossia di comprendere le sue esigenze e rispondere in modo adeguato costituiscono i tratti caratterizzanti di questo servizio. nelle conversazioni telefoniche è sempre buona norma ricordare le regole della privacy. ad esempio chiedendo prima al cliente se gradisce che la chiamate gli sia passata. se non addirittura a strutture esterne. Inoltre. che rendono determinante il peso dei cosiddetti fattori umani diretti. che è spesso unificata con il Ricevimento e si occupa dell’accoglienza del cliente. ma sempre più spesso nell’impostazione moderna . di fornire informazioni e di organizzare i servizi estranei all’attività propria dell’albergo. di Ricevimento. farà differenza se la risposta invece di “non c’è”. la tenuta del conto ed il relativo incasso. verso unità organizzative preposte. in alcuni alberghi comprendente anche il servizio di cambio per valute estere. altri invece che costituiscono componenti del pacchetto dei servizi offerti al cliente. 3. 4. soprattutto nei periodi di alta stagione in cui le telefonate sono numerose e spesso per gli addetti alla reception rispondere al telefono può occupare diverso tempo. 2. all’aumentare della complessità e con l’evoluzione dei servizi alberghieri. come i transfer. la prenotazione delle gite e così via. anche tramite la qualità delle informazioni e il modo in cui esse vengono fornite attraverso il telefono. Questi sono piccoli accorgimenti che sembrano banali ma contribuiscono a creare l’immagine complessiva di un albergo. sottraendolo ad altre attività. L’accoglienza del cliente. al gestione delle prenotazioni. Vi sono dunque degli aspetti del servizio che hanno un contenuto meramente amministrativo e contabile. sarà “non è in camera. hanno una stretta connessione con la funzione di marketing e per questo. sono servizi erogati al cliente. La capacità di “gestire il cliente”. sono andate via via spostandosi dalla Reception. Alcune di queste. che consiste nella tenuta del conto individuale. ad esempio. su cui vengono addebitati i corrispettivi dovuti per i servizio usufruiti dal cliente e che si chiude con l’emissione del documento fiscale. di main-courante. Inoltre. Il servizio di portineria spesso – negli alberghi di media e piccola dimensione. che come per la maggior parte dei servizi. di portineria. e costituiscono un momento particolarmente delicato. che è un punto di contatto fondamentale per l’albergo e concorre a formare l’immagine dell’albergo. la vendita delle camere.

Le singole unità alberghiere dell’impresa. presso la direzione centrale o diffusi sul territorio. i reclami. Nell’intento di acquisire un bacino di utenza quanto più ampio possibile. infatti. in termini temporali.. la tenuta dei modelli Istat. 51 .La Reception. Questo servizio è disponibile ventiquattro ore su ventiquattro con soluzioni operative che naturalmente dipendono anch’esse dalle dimensioni e dalla tipologia dell’albergo – ad esempio nelle categorie inferiori non è obbligatorio di notte – ma che implicano una buona organizzazione per quanto concerne i turni di lavoro del personale e la possibilità di tempestiva sostituzione in caso di assenza. che spesso avviene.). oltre alla direzione ed alla esecuzione del servizio di portineria. soprattutto europea. escursioni. la notificazione dei clienti all’autorità pubblica. o mediante la creazione – nelle realtà più complesse – di un apposita unità adibita servizio Booking. Se è infatti possibile che il cliente si presenti direttamente al front office per acquisire il prodotto. alle sveglie ed a una serie molto eterogenea di incombenze volte ad assicurare il collegamento dell’albergo con l’esterno (organizzazione di transfer.I centri di prenotazione ed i sistemi telematici – come il sito internet – di proprietà dell’impresa. una maggiore razionalizzazione dei compiti di routine e permettere così al personale. in cui si provvede alla consegna delle chiavi. stazioni ecc… . come le Agenzie DI Viaggio o i Tour Operators o i Siti Specializzati. Anche per il servizio di portineria è di notevole rilievo l’elemento umano. le confidenze o talvolta. Alla figura del portiere è inoltre solitamente assegnato l’espletamento degli obblighi di legge relativi alla tenuta del registro delle persone alloggiate. tramite il dialogo. . ecc. anche tramite intermediari e/o mediante l’ausilio di differenti forme di vendita. attraverso l’impiego dl personale dipendente del Front Office e più specificatamente del Ricevimento. l’impresa può scegliere tra la costituzione di una propria rete di vendita diretta e l’utilizzo delle strutture di altre imprese (cosiddetta rete indiretta). i portieri. più spesso egli lo acquista in momenti e luoghi diversi.organizzativamente riuniti nel reparto Front Office. La rete di vendita diretta si realizza con strutture interne. molto prima della sua fruizione. per consentire. sono tra tutti i componenti dell’organizzazione quelli che più ricevono un feedback da parte del cliente. . è assegnato un ruolo di “interfaccia” tra l’albergo ed il cliente. Possono quindi considerarsi “reti interne”: . di prestare maggior attenzione al cliente ed un più efficiente svolgimento delle funzioni cui è preposto. presenti a volte ad esempio in aeroporti. Un’attività cruciale del front office consiste nella vendita del prodotto alberghiero. anche grazie alle nuove tecnologie.Gli uffici di vendita dell’impresa alberghiera. alla custodia dei bagagli. fornendo con il contatto diretto assistenza ed informazioni alla clientela. se si considera una catena alberghiera. Gli addetti alla portineria. nella tradizione alberghiera.

La rete di vendita indiretta, è costituita invece dalle Agenzie di Viaggio, dai Tour Operators ed altri intermediari, come gli addetti delle compagnie aeree o delle imprese di trasporto; gli addetti alle informazioni situati nelle Apt, nelle stazioni, le segreterie di organizzazione di meeting e congressi, ecc… In tale modalità rientra anche l’adesione a portali telematici di prenotazione e vendita diversi dal sito internet dell’impresa. La scelta di avvalersi della rete indiretta comporta una forte attenzione all’individuazione degli intermediari e delle azioni di controllo sugli stessi, inoltre dipende da considerazioni relative: - al potenziale numero di clienti a cui l’impresa vuole rivolgersi; - alla capacità di offerta dell’impresa; - al costo ed alla valutazione prospettica dell’economicità dell’azione di vendita. Sempre con l’obiettivo di avere un buon numero di cliente, le imprese tenderanno preferibilmente ad adottare sistemi misti di rete diretta ed indiretta di vendita. L’unità organizzativa che più diffusamente nelle imprese alberghiere si occupa del servizio di prenotazioni è il Ricevimento, con conseguenze di importanza strategica che si ripercuotono su tutto l’albergo. La capacità di gestire l prenotazioni, tenendo sempre ben presente l’incertezza nei e volumi che caratterizza la vendita del prodotto alberghiero, è di vitale importanza per l’azienda, soprattutto nei periodi di alta stagione e se l’impresa si rivolge anche ai gruppi, oltre che ai clienti individuali. In considerazione del fatto che l’albergo ha a disposizione un numero limitato di camere, il personale addetto al servizio di prenotazione deve avere l’abilità di far collimare le esigenze dei clienti, relative alla tipologia della camera ed al periodo in cui intendono soggiornare nella struttura, con quelle dell’albergo, relative alle camere disponibili. Un errore in tal senso rischia di lasciare delle camere invendute o peggio, di assegnare la stessa camera a più clienti, o di assegnarle per un tempo inferiore a quello richiesto. La capacità di organizzare la gestione delle prenotazioni delle camere permette di ottimizzare la vendita delle camere e di soddisfare tutte le richieste dei clienti, saturando così la capacità produttiva dell’albergo, aspetto che si fa più complesso in presenza di contratti stipulati con agenzie di viaggio o tour operator18 , i quali talvolta prenotano delle camere a servizio dei propri pacchetti riservandosi di restituirle in caso di inutilizzo, rischiando così di lasciarle invendute. Tale abilità si fa ancora più importante se l’albergo fa riscorso alla già citata pratica dell’overbooking come tecnica di gestione dell’incertezza nei volumi e per eliminare gli effetti negativi dei no-shows - dei clienti che pur avendo prenotato non si presentano senza disdire – la quale consiste nella consuetudine di riservare più camere di quanto in realtà disponibili, tramite contratti con le agenzie ed i tour operators.
18

Contratti generalmente stipulati dagli alberghi per saturare la capacità ricettiva. Nella prassi troviamo il Contratto di allotment, in cui le agenzie di viaggio riservano un numero di camere per un periodo preciso nell’albergo, con la possibilità di restituirle se non utilizzate o di pagare una penale e di vuoto per pieno, con cui invece vengono pagate all’albergo anche le camere eventualmente non utilizzate.

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L’addetto al servizio booking deve inoltre sapersi destreggiare tra le tariffe, che varieranno a seconda del periodo (bassa o alta stagione), gli sconti, le convenzioni individuali e i vari prezzi riservati ai gruppi, alle categorie particolari, alle aziende convenzionate. Allo stesso tempo, dovrà essere in grado di attuare scelte che massimizzino la strategia commerciale, cercando ad esempio di vendere prima le suites o prima le camere singole e poi le doppie ed evitare così di fronte a poca disponibilità, di dover svendere una doppia al prezzo di una singola. In conclusione, l’attività del booking tende al raggiungimento del massimo profitto per l’impresa e in termini organizzativi, è fonte di scelte molto importanti relativamente alla definizione delle unità organizzative. In contesti alberghieri, medio-piccoli, dove il Servizio Booking è una delle attività centrali del Ricevimento, implicherà una serie di mansioni e compiti per gli addetti che richiedono una serie di competenze tecniche e di comunicazione molto importanti, in quanto esistono pratiche di prenotazione complesse – come quelle dei gruppi – che possono richiedere anche settimane per giungere a perfezionamento. A questo proposito è importante per l’albergo anche avere un buon sistema informatico di gestione della disponibilità delle camere. Il Responsabile del Ricevimento - o il Responsabile del Servizio Booking - avrà un ruolo molto importante in questo contesto, dovendo prendere tutte le decisioni relative alla gestione della capacità ricettiva dell’albergo e dovendone rispondere al Direttore; egli avrà il compito di realizzare il risultato economico dell’albergo, ottimizzando la vendita delle risorse disponibili.

5.3.2 - Struttura del Front Office in un’ottica dimensionale L’articolazione strutturale del Front Office e le attività da esso previste, sono diverse a seconda del tipo e delle dimensioni dell’albergo. In modo particolare, negli alberghi di piccole dimensioni in cui Direzione e Proprietà coincidono, quasi tutte le attività di Front Office sono svolte dal Ricevimento, il quale ha un valore strategico fondamentale, in quanto tutti il servizi e la gestione dell’albergo faranno perno su di esso. Negli alberghi di piccola dimensione, in cui le unità organizzative sono limitate nel numero, il Ricevimento comprenderà l’accoglienza del cliente, le prenotazioni, ma anche il centralino, le informazioni, il servizio di concierge, la redazione dei buoni, a volte il servizio trasporto bagagli, l’assistenza congressuale, e altro ancora, cosa che richiede quindi l’assunzione di personale poliedrico, capace di occuparsi di numerose attività; ma mano a mano che la struttura diviene più ampia, la quantità di attività aumenta e richiede personale più specializzato per gestirla. A tali attività corrisponde un sistema di professionalità e di competenze, soggetto a continua evoluzione e di contenuto anche complesso, costituito sia da competenze e skill lavorativi, ma anche da attitudini e caratteristiche personali. Ad un buon addetto al Front Office sono richieste, oltre che una buona conoscenza delle lingue straniere e abilità relative all’utilizzo di pacchetti informatici e strumenti contabili, anche capacità relazionali nel modo di porsi con i clienti e attitudine alla risoluzione di problemi sempre vari e non standardizzati che si possono presentare.

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Nel dettaglio, in un albergo di piccola dimensione, il Ricevimento è posto al centro della struttura e funge da punto di raccordo per tutte le altre attività.

Figura 2 – Organigramma di un albergo di piccole dimensioni con il Ricevimento al centro

DIREZIONE

CUCINA

RISTORANTE

RICEVIMENTO

PORTINERIA

GOVERNANTE E PULIZIE

Il Ristorante, che ha la sua produzione in cucina ed il suo punto vendita in sala, fornisce e riceve informazioni dal Ricevimento, per quanto concerne ad esempio prenotazioni per banchetti o simili; così anche la Governante, riceve dal Ricevimento direttive ad esempio, su come preparare la biancheria nelle camere e a sua volta ne fornisce informazioni. Tutti i reparti dipendono dal Direttore, che spesso coincide con i proprietario e che impartisce le direttive ai capi reparto, ma alla quale competono le responsabilità di tutti i reparti. .
Figura 3 – Organigramma di un albergo di medie dimensioni

DIREZIONE

CUCINA

MAGAZZINI

PORTINERIA

RICEVIMENTO

RISTORANTE

BAR E CANTINA

MANUTENZIONE

GOVERNANTE

In tale tipo di albergo si possono vedere due blocchi, posti sotto il management coincidenti con la tipica divisione tra Servizi di Food & Beverage e Servizi di Alloggio; il primo relativo alla Cucina, con a capo uno Chef, al Ristorante, diretto da un Maitre, il Bar e la Cantina e i Magazzini, e il secondo, in cui si può notare come il Ricevimento non sia più il centro della struttura, ma appartenga ad uno dei due comparti di attività.

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Nell’albergo di grandi dimensioni, l’organizzazione si articolerà in maniera ancora più ampia; attività quindi relative al Front Office e che negli alberghi di piccole e medie dimensioni sono svolte tutte dagli Addetti al Ricevimento, sono invece suddivise in reparti, con i propri addetti ed i propri responsabili. Così accade ad esempio per il Servizio Informazioni, che avrà un proprio ufficio adibito, o il Centralino, la Cassa e così via. Anche il conto, che nei piccoli alberghi è tenuto dal Ricevimento, nei grandi alberghi viene preparato da un reparto a sé stante, che si occupa della fatturazione, della rendicontazione nei confronti dell’amministrazione e della chiusura serale con il riepilogo di tutte le attività economiche. Responsabile di tutte queste attività sarà un Room Division Manager, che è il Direttore della Divisione Alloggio e risponderà direttamente al Direttore Generale.
Figura 4 – Front Office di un albergo di grandi dimensioni
ROOM DIVISION MANAGER

RESPONSABILE FRONT OFFICE

ADDETTI PRENOTAZIONI

ADDETTI CENTRALINO

ADDETTI RICEVIMENTO

ADDETTI CASSA

ADDETTI FATTURAZIONE

Negli alberghi di maggiori dimensioni si possono individuare diverse posizioni di lavoro, all’interno del Front Office, mentre ad esempio in un albergo di piccole dimensione gli addetti alla Reception dipenderanno dal Direttore o solo da una Capo Ricevimento; nell’albergo di medie dimensioni, sarà invece già individuabile un Responsabile del Front Office, perché le varie attività di questo reparto, non saranno più svolte tutte dagli Addetti al Ricevimento, ma da addetti specializzati o addirittura da unità organizzative, nel caso di maggiori dimensioni. In alberghi di maggiori dimensioni, poi, il Responsabile del Front Office non dipenderà direttamente dal Direttore, ma da un Responsabile della Room Division, il quale a sua volta dipenderà da un Direttore.

5.3.3 - Il Servizio Camere o Appartamento (House Keeping o Servizio ai Piani) Il Servizio Camere rappresenta il fulcro di tutto ciò che si riferisce al pernottamento del cliente e generalmente si occupa di attività quali: il riordino e la pulizia delle camere, degli ambienti comuni, dei servizi igienici; il servizio di Lavanderia, che si occupa sia della biancheria delle camere, cioè coperte, lenzuola, asciugamani, che di fornire il servizio a richiesta dei clienti.

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La seconda governante sostituisce la prima in caso di sua assenza. Il Servizio lavanderia In un albergo di piccole dimensioni sarà probabilmente presente solo il servizio di pulizia e riordino delle camere. questo servizio prevede degli standard di lavoro. poiché rappresentano l’area più visibile e determinante per il cliente. è molto importante stabilire dei precisi turni di lavoro delle cameriere per assicurare le operazioni giornaliere di pulizia. la giornata lavorativa è mediamente di 8 ore lavorative per 5 giorni. tramite un impresa di pulizie. L’importanza di avere figure in subordine in grado di sostituire i. anche se tra questi il servizio di pulizia e riordino è sicuramente quello indispensabile e sempre presente in qualsiasi tipologia di albergo. curando che le camere siano perfettamente preparate. che devono provvedere alle pulizie ed al cambio di biancheria da una volta al giorno a o a più volte a settimana. anche nei piccoli alberghi i piani sono dotati di numeroso personale e la migliore fra le cameriere. quando il personale della mattina finisce il proprio lavoro. pertanto occorrerà ulteriore personale che entri in servizio il pomeriggio. così come potrebbe essere oggetto di terziarizzazione anche il servizio pulizia stesso. è importante per assicurare la continuità del servizio in caso di brevi assenze o di cessazione dell’attività. avendo di fronte a sé delle prospettive di crescita.- Il servizio di movimento dei bagagli Il servizio di collegamento ai piani per i clienti (ascensori) Il servizio di cibi e bevande ai piani Tali servizi saranno presenti o meno a seconda delle dimensioni dell’albergo. Il servizio di pulizia può essere organizzato in gruppi di lavoro o coppie di cameriere o facchini. In conclusione. la presenza di un “vice”. contribuisce a creare un sistema di carriera che motiva il personale a restare nell’organizzazione. Per i servizi di pulizia la Governante si avvale dell’ausilio della seconda Governante che coordina la pulizia nelle camere. sostituisce la Governante assente per non interrompere la continuità del servizio. si può definire il fabbisogno effettivo di personale. ricordando che ad esempio negli alberghi di categoria superiore è previsto un secondo ripasso pomeridiano. normalmente. Dal punto di vista organizzativo. a seconda della categoria e della tipologia dell’albergo. come la lavanderia o la manutenzione saranno invece affidati ad imprese esterne. In 8 ore si possono pulire una certa quantità di camere. Inoltre. la stesura dei turni è compito solitamente della Prima Governante. mentre per il trasporto dei bagagli si avvale del personale di portineria e in questo modo si manifesta la stretta collaborazione tra i due reparti. a seconda della categoria dell’albergo. svolto dalla Donne di Servizio o Cameriere. 56 . per un totale di 40 ore settimanali. Altri servizi. una volta stabilito il numero delle camere di cui ogni dipendente può occuparsi.

sia per quanto riguarda le Camere che gli spazi comuni. Essa dovrà inoltre segnalare alla manutenzione gli eventuali guasti o interventi necessari nell’albergo. si avranno numerose unità organizzative dotate di diverse mansioni. in linea gerarchica alle dipendenze della prima Governante. la quale avrà la responsabilità del Servizio Camere e dovrà coordinare il lavoro delle altre unità organizzative. Figura 5-Organigramma del Servizio Camere di un grande Albergo PRIMA GOVERNANTE IMPIEGATO UFFICIO OGGETTI SMARRITI SEGRETARIA CAPO FACCHINO SECONDA GOVERNANTE LAVANDERIA FACCHINO CAPO GUARDAROBIERA PRIME CAMERIERE DI PIANO ADDETTI LAVAGGIO PARETI PORTIERI ATRIO IMPIEGATI RIPOSTIGLIO CICITRICE La Prima Governante avrà la Responsabilità della pulizia e dell’ordine dell’albergo. gli uffici. Il Guardaroba. ha il controllo della biancheria in entrata e uscita. coadiuvata da una segretaria e da un impiegato. La Governante è responsabile altresì della biancheria dell’albergo e del Ristorante e dirige gli Addetti alla Lavanderia se essa è interna o se esterna. se non è un reparto autonomo. 57 . ci sarà il Capo Facchino e la Seconda Governante.In un esempio di albergo di grandi dimensioni. ne curerà la manutenzione. Tutte le attività del servizio Camere saranno sotto la Direzione della Prima Governante. invece. che coordinerà il lavoro delle Cameriere ai Piani e di altri addetti. è anch’esso di sua competenza e deve provvedere alle richieste di lavaggio della biancheria dei clienti e funziona annotando su un apposito registro i capi consegnati al lavaggio e quelli restituiti al cliente. In questo modello organizzativo. in cui saranno presenti tutti i suddetti servizi. i magazzini e così via.

Servizi di Ristorazione. nell’ottica del conseguimento di economie di scala: è il caso ad esempio di alcuni alberghi che hanno introdotto punti vendita. poiché. stirerie. che non solo deve essere discreto e garantire la privacy del cliente.In modo particolare negli ultimi decenni.La divisione Ristorazione o Reparto Food & Beverage Il reparto Food & Beverage. 5. sebbene alcune delle attività ai piani non prevedano un diretto contatto con il cliente. vi sono dei requisiti obbligatori. Tali attività si possono ricondurre a: . . soprattutto per quanto riguarda un più razionale svolgimento delle attività di riordino e di spostamento materiali. . .Servizio di prima colazione. o servizi di estetica o parrucchiere. riconducibili a: a) processi di esternalizzazione di alcuni servizi. il Ristorante è obbligatorio solo per gli alberghi di categoria 5 stelle lusso.Servizio in Camera o Room Service. c) Coinvolgimento del cliente in attività tradizionalmente svolte dal personale. comprende. Appare perciò di primaria importanza il problema delle competenze di carattere relazionale richieste al personale. che è presente nella maggioranza degli alberghi. il servizio di bar. . le pulizie. ecc… E’ da sottolineare l’importanza organizzativa del servizio camere per un albergo. alla ricerca di efficienza nell’impiego delle risorse e di efficacia nei risultati. dalla presentazione della camere. ad esempio. ma anche saper gestire le situazioni. come l’introduzione in alcuni tipi di albergo di ristoranti self-service o di erogazione automatica di bevande ai piani d) Accentramento in un’unica struttura. solitamente di gioielleria o accessori. come la lavanderia. di alcuni servizi offerti da più stabilimenti. una pluralità di attività volte alla preparazione ed alla somministrazione di cibi e bevande.Servizio banchetti e Catering. b) Introduzione di nuove tecnologie.4 . può 58 . corrispondenti ai servizi disponibili in albergo. spontanee.le prenotazioni e così via. l’area dei Servizi ai Piani è stata protagonista di importanti innovazioni dal punto di vista organizzativo. è importante sottolineare come l’alloggio costituisca il nucleo centrale del prodotto alberghiero e dunque richieda la massima attenzione in tutti i momenti di realizzazione.Servizio Bar. alla disponibilità ed alla cortesia del personale. occasionali in cui viene a contatto con il cliente. quando non sia affidato ad altri organi. Non tutti i servizi elencati fanno necessariamente parte dell’offerta alberghiera: a seconda della classificazione dell’impresa ricettiva.

59 . DIREZIONE F&B MANAGER CUCINA RISTORANTE MANUTENZIONE ECONOMO CAPO Magazzinieri Cantinieri CHEF CUCINA Capi Partita Commis Cucina CAFFETTERIA DIRETTORE Maitres Chef de Rang Capi Partita CHEF AUX ETAGES Commis Plonge 1° BARMAN Barman Commis 19 Attività di ristorazione che ha la produzione nell’albergo. ristoranti. acquisti. un albergo situato su una strada commerciale in cui vi sono decine di ristoranti può decidere di n offrire il servizio di ristorazione. La normativa italiana impone solo il servizio di prima colazione. magazzino…)e di conseguenza delle ingenti risorse umane e materiali che vi devono essere impiegate La criticità deriva dal fatto inoltre. in ville o palazzi privati e solitamente in occasione di eventi come matrimoni e banchetti. il ristorante costituisce una componente fondamentale nella percezione del servizio da parte del cliente. caffetterie che offrano il proprio servizio anche ai clienti esterni all’albergo. così come è possibile che tali servizi si costituiscano in maniera a sé stante. ma viene servita all’esterno. il Servizio Food & Beverage rappresenta una delle maggiori criticità del servizio alberghiero. tali attività dipendono dalle dimensioni dall’albergo. ad on esempio. Ogni azienda alberghiera si struttura a seconda delle proprie esigenze e tenendo conto dell’area in cui si trova. poiché necessitano di un gran numero di personale e di sale adeguate. come nel caso di alberghi che dispongano di bar. cantina. che in modo particolare per gli alberghi di categoria elevata. pizzerie.essere reso solo come tale o divenire un bar vero e proprio ed in tal caso sarà necessaria una apposita sala a partire dalle 4 stelle. non accessoria rispetto al pernottamento. cucina. Sebbene con caratteristiche e livelli di complessità differenti a seconda delle tecnologie utilizzate. perciò un albergo può avere offrire solo quello o addirittura avere più di un ristorante. Per quanto riguarda il servizio banchettistica e Catering19 . per l’elevato numero di posizioni ed attività coinvolte (caffetteria.

necessarie per rapportarsi ai soggetti con cui interagisce. che lavorava negli Hotel Ritz di Londra e Parigi e creò l’organizzazione della cucina da sempre utilizzata per coordinare un grandissimo numero di partite. il quale è responsabile del reparto ed organizza il la voro dei cuochi capi partita. indirizzata alla ricerca dello “slow food” ha portato la caratterizzazione anche del ristorante. L’organizzazione della cucina deriva da una scuola tradizionale fondata dal famoso Chef Escoffier. di cui risponde per la lavorazione e la conservazione. In precedenza molti alberghi.Organigramma della cucina di un grande albergo CHEF 2° CHEF ENTREMETIER SAUCIER ROTISSEUR GARDE MANGER PATISSIER Lo chef è responsabile della qualità del menu. Si stanno così affermando ristoranti caratteristici e regionali. formate anche da 300 persone. tuttavia. le partite sono organizzate meno rigidamente. che erano adatti a soddisfare le esigenze di standardizzazione e di organizzazione della cucina ed erano universalmente adatte ai clienti. ad essere un ele mento di comunicazione e di marketing per l’albergo.4. ma che rischiavano però di portare l’aspetto gastronomico su un secondo piano di importanza. che per la presentazione dei piatti.2 . che devono preparare ognuno le varie portate. Nelle cucine moderne.Il Ristorante I Ristoranti funzionanti nell’albergo possono essere di tipo “tradizionaleinternazionale”. Figura 10. sia per quanto riguarda la produzione.La Cucina Ai vertici dell’organizzazione di cucina c’è uno chef o Capo cuoco. ma anche etnici. anche se in alberghi di grandi dimensioni.1 . come aggregato del pacchetto turistico. Egli si occupa pertanto anche della selezione delle materie prime. Deve inoltre coordinare i propri collaboratori ed a tal fine gli sono richieste competenze organizzative e di leadership.4. oppure di tipo “regionale” o “caratteristico”. prima offrivano piatti tipici della cucina internazionale. 5. i quali danno maggiore importanza anche alla riscoperta dell’aspetto gastronomico si un 60 .5. corrispondenti appunto alle varie partite. L’attuale tendenza. anche la cucina sarà caratterizzata da una maggiore dalla presenza di numerose unità.

tramite un sistema di buoni di addebito. nella quale il cliente riceve i piatti preparati e dallo Chef in cucina. è presente in tutti gli alberghi. in cui la cucina prepara dei contenitori con le pietanze. soprattutto nei ristoranti di alberghi di categoria superiore. assistito dal secondo barman e da altri addetti.soggiorno e rendono la ristorazione un aspetto di ulteriore arricchimento culturale per il cliente. anche di piccole dimensioni. La quantità e la qualificazione del personale che vi opera è un aspetto che varia notevolmente a seconda della categoria a cui appartiene l’albergo e della configurazione organizzativa prescelta. deve saper gestire le derrate alimentari. soprattutto se deperibili ed occuparsi degli acquisti e della gestione del magazzino.Il bar Il servizio bar può essere molto importante dal punto di vista organizzativo. anche perché spesso è utilizzato in sostituzione del ristorante per effettuare il servizio prime colazioni – il quale ricordiamo è l’unico obbligatorio nella normativa italiana – o può funzionare da supporto per il Servizio in camera (Room Service). il prezzo del servizio non viene fatto pagare al cliente contestualmente alla sua fruizione. L’attività collegata a tale reparto è un’attività caratterizzata da un alto livello di contatti con il cliente. dov’è possibili individuare un Responsabile del Servizio Bar. in quanto costituisce un punto di incontro per la vita sociale dell’albergo. poiché spesso nell’organizzazione alberghiera. E’ importante inoltre che esso sia sufficientemente coordinato con gli altri servizi del reparto F&B. 61 . Negli alberghi di grandi dimensioni si possono configurare tra latro. Le più ricorrenti tipologie di servizio che si riscontrano nei ristoranti. A tal fine è importante i buon funzionamento dei flussi di comunicazione con il l Ricevimento o con l’organo che si occupa della main courante per evitare errori. in relazione alla clientela che più probabilmente fruirà dei servizi dell’albergo. In funzione dal tipo prescelto si avranno notevoli conseguenze sulla configurazione organizzativa da adottare e sui fabbisogni di risorse materiali ed umane di cui necessita il ristorante. ma comprende anche mansioni di tipo amministrativo. anche il responsabile del bar. si riconducono nella cosiddetta tipologia “al piatto”. 5. esso necessita di un’apposita licenza per la rivendita di alcolici. la quale ne curerà probabilmente anche la presentazione. In alberghi di categoria superiore saranno richieste al personale delle competenze molto più specifiche e dotate di un livello qualitativo molto superiore. essa è infatti la tipologia più adottata.3 .4. sicuramente quella che richiede una maggior cura e quella che da il miglior risultato in termine di immagine e di presentazione delle pietanze è sicuramente la tipologia al piatto. diversi livelli gerarchici. e la tipologia a “sporzionamento”. Solitamente. funzioni che invece nei grandi alberghi sono affidate ad appositi organi. Tra le due tipologie. soprattutto con il ricevimento. ma viene addebitato sul conto della camera. infatti. come avviene per la cucina. le quali vengono poi servite ai clienti direttamente dai camerieri. superalcolici ed anche eventualmente di tabacchi.

ma di rifornire tutte le camere una sola volta al giorno. può dar luogo a perdite in termini economici. chiedendo anche direttamente a lui di comunicare i consumi effettuati. selezionando i prodotti adeguato all’utenza tipica dell’albergo e proporre una buona gamma di scelte.i quali. Questo sistema. l’albergo deve quindi valutare la necessità di avere addetti che siano preposti esclusivamente a tale attività. 5.Il minibar Il minibar è un servizio accessorio.4. direttamente in camera.Le competenze richieste alle risorse umane dedicate a questa unità organizzativa saranno pertanto svariate e relative sia al servizio in sé e all’erogazione quindi delle bevande. che provvede all’addebito sul conto della camera. mediante un sistema di ricarico dei prezzi. ma può costituire una modalità importante per semplificare il servizio bar e offrire al cliente un ulteriore servizio. negli alberghi di dimensioni e categoria superiore. la tendenza per gli alberghi è di allestirlo in modo allettante e spesso è organizzato in modo da determinare dei prezzi dei prodotti. che permettano di contenere le possibili perdite derivanti dal sistema di addebito sulla main courante. ogni giorno verificano i consumi effettuati dal cliente o provvedono a consegnare il buono d’addebito che il cliente dovrebbe compilare. in quanto è necessario provvedere ad individuare un opportuno orario per il rifornimento. al Ricevimento. La stessa operazione viene effettuata contestualmente alla partenza del cliente. La gestione e il rifornimento del minibar è infatti solitamente responsabilità degli addetti al servizio ai piani o degli addetti al Room Service . Inoltre. o di norma. sicuramente contenute. 5. ma saranno anche di tipo relazionale e legate alla buona padronanza delle lingue straniere. o di predisporre gli 62 . ma che vengono affrontate dalla gestione alberghiera. il minibar può diventare un centro di ricavo. la sua gestione è rilevante. evitando così un inutile dispendio di energia e tempo. Dal punto di vista organizzativo. mentre negli alberghi di categoria inferiore è rimesso alle decisioni di gestione della Direzione. poiché probabilmente in grandi alberghi vi sarà una maggiore richiesta di tale servizio. sia all’utilizzo di supporti tecnologici e delle attrezzature del bar per la programmazione e l’’erogazione del servizio. anche per il fatto di essere in qualche modo basato su elementi di fiducia verso il cliente. che è suscettibile di errori di valutazione. è gestito da personale specifico. a portata di mano. Secondo la normativa alberghiera tale servizio deve essere reso disponibile ventiquattro ore su ventiquattro negli alberghi a 5 stelle e 16 ore a partire dalla mattina con le colazioni.negli alberghi di grandi dimensioni in cui esiste l’organo preposto a tale attività . Dal punto di vista organizzativo.Il room service Il Room Service è un servizio di Ristorazione che viene fornito al cliente direttamente in camera e normalmente. che va quindi gestito sotto un adeguato profilo di marketing. Per questo.5 . dagli addetti al Reparto Food & Beverage. negli alberghi a 4 stelle. che permetta di non disturbare il cliente.4.4 . se adeguatamente gestito.

avvalendosi anche dell’aiuto di altri addetti o di ditte esterne specializzate. come l’accoglienza. per l’elevato componente personale di cui sono dotati. le quali sono caratterizzate da sotto ambienti parzialmente fuori dal controllo.. dovrebbe avvertire gli ospiti in arrivo per permettergli di effettuare una scelta alternativa ed al fine di evitare lamentele e reclami.Altri reparti 5. Gli alberghi che hanno al loro interno un vero e proprio staff di manutenzione. ristorazione e così via. in cui normalmente le ditte specializzate non sono aperte. del processo di erogazione del servizio. E’ bene comunque che l’impresa si organizzi in modo da effettuare i lavori negli orari e nei periodi in cui vi sono meno clienti in albergo. la pluralità degli alberghi tende a dotarsi di uno o più manutentori “tuttofare”. formato da elettricisti. è utile organizzare un sistema di manutenzione basato su accordi di chiamata speciale. in modo da ottimizzare il loro lavoro e da non avere eccedenza di personale 5. dirette ed indirette. può occupare sia una posizione di line che di staff.5.5 . Tali unità organizzative sono in modo particolare quelle che più direttamente partecipano alla Creazione di valore per l’impresa. che cioè svolgono tutte le attività che si possono definire primarie. ma svolgono processi di managemet e supporto tecnico e quindi. Per far fronte poi a situazioni di urgenza. soprattutto se l’inconveniente si verifica in giorni festivi.5. rivolgendosi a ditte esterne per i lavori più specializzati Durante i lavori di manutenzione occorre garantire la sicurezza dei clienti ed evitare un’eccessiva rumorosità delle operazioni. oppure con personale interno disponibile a intervenire.addetti di altri reparti rendendoli disponibili contestualmente anche per questo servizio. Le figure professionali ed i reparti fin’ora descritti sono quelli che più direttamente entrano in contatto con il cliente e che dal punto di vista organizzativo si possono definire “Unità di confine”. poiché quello che gli viene offerto è diverso da quanto si aspettava al momento della prenotazione. 63 . Il cliente ha diritto alla quiete perciò quando l’albergo deve effettuare dei lavori che comportino rumorosità. Esistono tuttavia anche unità organizzative che sono preposte a processi che non vengono direttamente a contatto con il cliente. per evitare di disturbarli inutilmente.Area marketing e commerciale L’unità di marketing.1 .La manutenzione Il capo della manutenzione sovrintende a tutte le operazioni ed agli interventi di riparazione. ugualmente importanti: 5. in relazione ai compiti svolti ed al contributo che fornisce alla struttura organizzativa.2 . giardinieri e idraulici non sono molto numerosi. il servizio pernottamento.

un continuo monitoraggio del mercato. . . può però far indugiare sulla definizione di una consapevole e lungimirante politica di mercato e di gestione dell’immagine e della qualità. i cui benefici sono peraltro valutabili solo in un’ottica di medio. finalizzate allo sviluppo del “portafoglio” di clienti dell’albergo ed alla fidelizzazione della clientela già acquisita. le attività di carattere strategico sono riferibili solitamente all’unità organizzativa Marketing. strategico ed uno più operativo. alla raccolta ed alla sistematizzazione delle relazioni con il cliente Alle risorse umane impiegate in questo ruolo sono richieste sicuramente sia delle competenza specifiche relative a processi di marketing ed all’utilizzo di strumenti e tecniche di ricerca. spetta il compito di dare attuazione alle politiche ed alle strategie definite a livello di gruppo.definizione del monitoraggio del piano di marketing. collocata in staff alla Direzione Generale del Gruppo. in parte a causa degli elevati investimenti in professionalità e supporti tecnologici. 64 . Il responsabile di Marketing risulta essere infatti ancora un profilo scarsamente richiesto. fonte di un maggiore vantaggio nel breve periodo. Nelle catene alberghiero invece. nonché all’uso delle lingue straniere. la funzione è svolta da un consulente esterno: tale scelta. Sovente nelle piccole strutture. deriva in buona misura il successo di un albergo.definizione delle politiche relative alla comunicazione istituzionale e di prodotto. mentre a livello di singolo albergo risultano gestite dalla funzione Commerciale e Marketing.definizione delle politiche di vendita. relative al fatto che questa figura professionale è la portatrice delle istanze e dell’immagine dell’albergo all’esterno e quindi dalla sua capacità di intrattenere le relazioni con i clienti ed altri operatori.lungo periodo. In molte realtà aziendali indipendenti.In generale. le principali attività di rilievo di quest’unità organizzativa si riferiscono a: . La funzione si occupa inoltre dell’individuazione. ma anche delle spiccate doti relazionali. dei relativi budget e delle azioni. alla creazione ed al mantenimento di relazioni con gli altri operatori del settore. . per quanto riguarda questa unità: un livello cosiddetto. con particolare attenzione alla gestione delle convenzioni con i clienti e le aziende. è possibile individuare due livelli di attribuzione delle attività. alle dipendenze della Direzione. le attività dell’area si esauriscono con quelle commerciali. per così dire più operative. in presenza di situazioni gestionali complessi e modelli organizzativi piuttosto articolati. l’unità si occupa invece di approntare le azioni relative alla promozione ed alla vendita del servizio. presidiando il monitoraggio delle attività commerciali. A livello strategico. mediante l’impiego di strumenti di ricerca. In tal caso al Responsabile dell’ufficio. Su un piano più operativo. organizzazione e gestione di manifestazioni ed eventi ed altre iniziative di carattere promozionale.

si rende necessaria la definizione di un sistema di programmazione e controllo. tipiche di un’impresa dotata di minore complessità. forniranno dei validi elementi di giudizio circa le scelte intraprese e forniranno le basi per un processi decisionale più consapevole e più efficace. che a seconda della complessità tipica della configurazione organizzativa dell’albergo.5.3 . nonché per un miglior coordinamento interno. determinando il livello di complessità delle attività coinvolte. etc. Lo scopo generale della funzione è quello di controllare periodicamente la situazione finanziaria ed il risultato gestionale dell’albergo ed a tal fine. che devono essere monitorate. spese di vendita. inoltre. in grado di consentire l’aggregazione dei fattori economici per aspetti significativi. che consente la determinazione periodica della situazione patrimoniale del reddito. Modello di impresa complessa: In presenza di imprese dotate di un alto livello di complessità nei processi. solitamente presente in staff alla Direzione Generale. Alle modalità di rilevazione ex post. L’attività è incentrata sulla rilevazione consuntiva. pertanto. che per centri di costo (Ristorante. Il Responsabile del Servizio di Amministrazione. al sistema di rilevazione dei valori.lungo periodo. mentre il monitoraggio degli obiettivi intermedi e la verifica della loro coerenza con le previsioni di medio. impostata su un piano dei conti che contempla tutte le classi di valore attinenti alle operazioni di scambio. esistono essenzialmente tre modelli differenziati sulla base dei diversi livelli di complessità d’impresa.). dirigerà un diverso numero di 65 .Il Servizio Amministrazione L’articolazione ed il contenuto dell’area amministrativa. anche con riferimento a budget e standard definiti ex ante. Appartamento.. Ne deriva una serie di indicatori della performance delle varie componenti del servizio. il livello delle competenze richieste al personale adibito a questa funzione varieranno sempre in riferimento alle dimensioni aziendali e al tipo di servizi offerti dall’albergo. Magazzino. si trovano anch’esse in funzione della complessità strutturale dell’albergo e quindi delle finalità conoscitive ad esso associate. Ciò permette di effettuare un controllo basato sia sulla natura dei valori (manutenzione. secondo cui è possibile individuare le attività: Modello di impresa semplice: la funzione amministrativa è caratterizzata da una bassa disaggregazione dei processi e dall’impiego di pochi strumenti amministrativi. si associa quello dei costi. mediante l’impiego delle tecniche della contabilità generale. Le diverse configurazioni organizzative adottate dal management dell’impresa influiranno anche sulla modalità di svolgimento dei processi amministrativi. L’attività revisionale troverà espressione in un articolato sistema di budgeting. si affiancano veri e propri strumenti revisionali. etc…). Modello di impresa mediamente complessa: Finalità della funzione è fornire le informazioni utili ad effettuare un controllo sulle attività d’impresa.5. su cui è possibile effettuare un controllo.

Questo modello si riscontra nelle realtà di livello internazionale. secondo un approccio di gestione che tende a valorizzare la singola risorsa umana e le relative caratteristiche. 66 . al controllo budgetario. . si avvale di una pluralità di tecniche e di strumenti sofisticati d’ausilio alle politiche del personale e presta una particolare attenzione agli aspetti dell’acquisizione e formazione dello staff. 5. mediante politiche di affiancamento e formazione. alla gestione delle risorse umane. riconducibili a tre modelli. finalizzate ad un impiego razionale delle risorse umane. anche se la recente attenzione anche per le piccole impresa verso un approccio più manageriale della gestione. 5.4 . a seconda della collocazione e del ruolo svolto dall’organizzazione. in molte imprese alberghiere. nelle organizzazioni di mediograndi dimensioni. di un approccio “amministrativo-operativo”. di sviluppo commerciale e così via. fondamentale ormai per l’efficacia delle strategie gestionali.6 – IL Direttore d’Albergo Tale ruolo risulta notevolmente differente a seconda delle dimensioni e della categoria di appartenenza dell’albergo. L’ufficio. Tale modello sarà facilmente riscontrabile in realtà aziendali di piccole dimensioni. Modello della gestione del personale: in cui sono presenti anche attività di programmazione e sviluppo degli addetti. di prodotti. Tali modelli si possono descrivere come: Modello della Gestione Amministrativa: in cui la commistione tra amministrazione e gestione del personale è dovuta alla mancanza di un’apposita unità organizzativa e quindi le attività relative ad entrambe sono svolte dalla stessa posizione. con le qualità delle risorse a disposizione. svolgerà un insieme di compiti che vanno dalla definizione degli strumenti di sintesi di esercizio. ha fatto sì che la principale attività di questa unità sia riferibile alla definizione delle strategie d’impresa. comprende una varietà di compiti e pratiche gestionali. ad un insieme di attività finalizzate alla diffusione a tutti i ruoli gestionali. dive queste attività c ruciali sono spesso gestite e svolte direttamente dal proprietario o dal Direttore e comunque non abbastanza complesse e diversificate da richiedere organi appositi preposti al loro presidio.5. Tale modello. di incentivazione economica basata sui risultati.Ufficio Personale La funzione risente ancora. sono in diffusione processi di empowerment. di servant leadership. In tali aziende. alla programmazione ed al controllo strategico. dalla mera gestione degli aspetti amministrativi del rapporto di lavoro.addetti. delle politiche finanziare. di sviluppo delle competenze e della valutazione dei risultati ottenuti in termini di efficacia ed efficienza. in una gestione però. lontano da una gestione strategica. ancora avulsa dalle scelte strategiche d’impresa. alla predisposizione e tenuta di un sistema di contabilità analitica. i cui ambiti spaziano. che hanno puntato sulla qualità come vantaggio competitivo e come passaggio obbligato per ottenere formali riconoscimenti. dei contenuti e delle sensibilità relative alla gestione delle risorse umane.Modello di gestione strategica delle risorse umane: che è volto a rendere coerenti le scelte strategiche dell’impresa.

. le capacità di conciliare il rispetto delle Direttive e degli obiettivi definiti a livello centrale. non vi è l’inadeguatezza delle strutture. quanto in termini qualitativi di soddisfacimento della clientela target. Tale ruolo risulta oltremodo complesso nelle grandi catene alberghiere. in misura maggiore o minore a seconda della qualità e del tipo di prodotto offerto. con le peculiarità del contesto di riferimento. Sia che risponda direttamente ai proprietari dell’albergo o ai vertici di una catena alberghiera. la gestione delle risorse umane.1 – Il ruolo delle Risorse umane Spesso. a causa del ruolo che le prestazioni del personale rivestono nei servizi da esse offerti. Nuove responsabilità gli sono attribuite dai recenti interventi legislativi: la normativa per la certificazione di qualità ISO 9001:2000. 67 . di risultato e profitto. ma il fatto che le persone che dovrebbero esercitare la funzione di coinvolgimento e guida dei propri collaborati sottovalutino questo compito o lo affrontino con modalità inadeguate. anche per quanto riguarda la normativa sulla Certificazione Ambientale ISO 14000:1996 e sulla Responsabilità sociale ed etica. mediante incontri di formazione. L’interazione tra produttore ed utilizzatore implica una partecipazione del fruitore alla produzione ed all’erogazione del servizio. all’origine dei problemi di qualità nelle imprese alberghiere. il marketing. come completamento delle competenze direzionali. delle procedure o delle tecniche di mercato. le risorse umane assumono un rilievo fondamentale. nonché della diffusione a tutto il personale del Sistema di Gestione della Qualità. egli è responsabile dell’impiego di tutte le risorse economiche e umane dell’albergo e quindi del raggiungimento del risultato complessivo. la qualità e la customer satisfaction. SA 8000:97. costituendo così uno degli elementi d’incertezza per l’impresa in quanto cliente. Nelle imprese alberghiere. 6. il notevole peso dei fattori umani diretti e la rilevante presenza di elementi materiali impliciti combinandosi.Questa unità organizzativa monitora i principali processi dell’albergo e supervisiona la comunicazione. basandosi prevalentemente sulle persone che lo erogano. Spetta inoltre alla Direzione il compito di istituire appositi organi di presidio dei relativi sottoprocessi.Le risorse umane 6. la quale attribuisce alla Direzione la responsabilità di definizione delle politiche e dei processi di qualità e miglioramento continuo. i caratteri tipici del prodotto alberghiero e cioè l’interazione tra produttore ed utilizzatore. Nei servizi alberghieri. quanto in termini quantitativi. ancor più se la stessa avviene in un contesto ambientale – per quanto riguarda l’ubicazione aziendale – di poco elevata rilevanza strategica e quindi il servizio può dotarsi di pochi elementi di caratterizzazione. richiede un servizio molto personalizzato e variabile in relaziona alle circostanze. rendono il personale una delle risorse strategiche d’impresa. dove sono richiesti. Il notevole peso dei fattori umani diretti implica la necessità di considerare la presenza delle componenti umane nella produzione dei servizi alberghieri.

sviluppando le abilità necessarie a fronteggiare gli imprevisti che si possono presentare. Inoltre. contribuiscano in maniera decisiva a migliorare la percezione del cliente relativamente al servizio. nelle scelte relative all’organizzazione del lavoro e dei contenuti delle mansioni di ogni unità organizzativa. oltre che un coordinamento tra le diverse attività svolte dagli organi della struttura organizzativa. implica un ruolo di primo piano della funzione di Direzione del personale. c) stimolando lo sviluppo delle abilità del personale nel gestire il contatto con il cliente. In questo modo viene ridotto il “potere del cliente”. ma anche di fronte a situazioni assolutamente impreviste. diminuendo così il numero delle fasi da effettuare a diretto contatto con il cliente. Pertanto. tramite la definizione di regole e istruzioni per l’espletamento dei compiti routinari. la qualità si persegue soprattutto attraverso l’alto livello delle performance conseguite dal personale. accanto ad efficienti sistemi di selezione del personale. In quest’ottica. nel perseguire la ricerca della qualità nel servizio sono necessari interventi: a) sull’organizzazione del lavoro e sulla progettazione delle mansioni. cercando di portare le unità organizzative centrali per la produzione del servizio. permettono all’impresa di intervenire per controllare. per questo. come la formazione. il sistema degli incentivi. I diversi interventi non sono da considerare alternativi. che con la sua influenza diretta può influenzare lo svolgimento delle diverse operazioni. gli atteggiamenti ed il comportamento degli addetti assumono un ruolo primario nel definire la qualità del servizio stesso. I meccanismi di controllo del personale consentono. l’adozione di un approccio gestionale volto alla valorizzazione delle risorse umane. riducendo cioè l’incertezza relazionale del personale che si trova a contatto con il cliente. 68 . spesso tende ad identificare il servizio con la persona che lo eroga. legate all’ambiente ed all’atmosfera dell’albergo. Inoltre. la pianificazione delle carriere. fa sì che l’atteggiamento e la professionalità del personale. assumono pertanto grande rilievo i meccanismi in grado di incidere prevalentemente sulle prestazioni del personale.La rilevanza dei fattori umani accompagnata da un elevato grado di interazione con l’utilizzatore richiede nel personale – ed in special modo quello che opera a diretto contatto con la clientela – la capacità di comprendere ed adattarsi alle diverse esigenze. la rilevante presenza di elementi materiali impliciti. b) sulla codifica e sulla standardizzazione dei comportamenti. coordinare e migliorare le performance del proprio personale. ovvero di componenti di natura prevalentemente psicologica. un controllo sulla qualità delle componenti più rilevanti del servizio alberghiero: come per moltissime altre imprese di servizi. La progettazione di un’adeguata struttura organizzativa che definisce formalmente la posizione che ogni risorsa umana assume e il rispettivo carico di compiti che le compete e l’esercizio di un adeguato controllo organizzativo. Il cliente. ma come parte di un disegno che può privilegiare alcune modalità rispetto ad altre in riferimento a particolari situazioni. migliorando le sue capacità di problem solving e di agire con una logica orientata principalmente al cliente ed alla sua soddisfazione. al centro della struttura dell’impresa.

e che si sostanzia nell’abilità di influenzare. la formazione risulta efficace come incentivo per il personale: la “carriera alberghiera”. cioè la creazione di una serie di valori e linguaggi comuni a tutti i membri dell’organizzazione. in modo da apparire omogenei agli occhi del cliente. che facilitala comunicazione e gli scambi.La leadership L’attuazione di questi metodi di coinvolgimento e motivazione del personale sono il compito ed il contenuto prevalente dell’attività di management del personale. che specifico alle diverse mansioni. il grado di autonomia necessario a rispondere alle esigenze sempre mutevoli della clientela. che deve essere in grado di organizzare. quadri e dirigenti.2 . Inoltre. devono pervadere tutta l’organizzazione ed essere coerenti a tutto il personale. specialmente all’interno dei gruppi di lavoro o incentivare il personale a crescere professionalmente ed assumere sempre maggiori competenze. legate al raggiungimento di determinati obiettivi. non solo i manager. 69 . è da tener presente tuttavia. Nel caso dei servizi alberghieri questa componente è molto rilevante. Intesa in senso generale. che per essere un efficace mezzo di espressione della qualità del servizio.La formazione può riguardare un ambito molto vasto di competenze e valori. decisione che rendano possibile nei ruoli. Il significato della formazione in termini di competenze specialistiche. la formazione può in tal senso gratificare il dipendente permettendogli di acquisire competenze spendibili sul mercato del lavoro. i quali possono far aumentare la motivazione e la comunicazione. che le imprese alberghiere italiane. sia generale. almeno nei suoi ruoli più tradizionali. invece si riferisce primariamente alle capacità di adattamento che le caratteristiche della produzione alberghiera richiedono al personale: la formazione non può essere volta a sviluppare esclusivame nte gli aspetti tecnico-operativi delle mansioni. che implicano competenze abbastanza fungibili. la formazione riguarda la diffusione della cultura aziendale. In secondo luogo. prevedono funzioni manageriali poco sviluppate. Questo è particolarmente rilevante nelle funzioni superiori. pianificare. consente di promuovere la produttività attraverso forme di ricompensa tangibili. perché coinvolge aspetti di ambiente e stile dell’albergo. è solitamente piuttosto “lenta” e non sempre in grado di rispondere alle esigenze di crescita professionale del personale. motivare e rendere possibile ad altri di contribuire con efficacia al successo dell’organizzazione di cui sono membri. ma deve sviluppare capacità di valutazione. La leadership è un processo di influenza sociale che riguarda tuttavia. di ridotte dimensioni. ma che si sovrappone all’attività di management. in modo da saper anche “autovalutare” il proprio lavoro in relazione a quello degli altri e dalle politiche dell’azienda. i rapporti tra le unità organizzative risultano più facili se gli addetti delle diverse aree sono consapevoli del disegno complessivo e degli obiettivi propri dell’organizzazione. Il sistema degli incentivi. apprendimento. Una formazione che tenga presente anche questi aspetti può contribuire alla soluzione dei conflitti generati dagli obiettivi organizzativi individuati dai differenti organi. coordinare le risorse umane tramite l’esercizio della leadership. 6.

. che possono derivare: . alienazione e conferendo loro il potere decisionale ed operativo. che deriva dall’esigenza di ovviare ai problemi di gestione della stagionalità. ansia. come processo motivazionale individuale. Esso può quindi essere definito come un processo in base alla quale si “potenziano” gli individui.. attraverso caratteristiche personali tipiche (carisma. è il cosiddetto stile della Servant Leadership. attraverso le adeguate modalità organizzative. Il primo passo nella creazione dell’empowerment cons iste nell’agire sulle situazioni problematiche da cui riscattare l’individuo. sia dalla attuale congiuntura economica negativa. le loro capacità di scelta. soprattutto negli alberghi. o Leadership di servizio. delle persone che vi operano e della soddisfazione del cliente. risoluzione dei problemi. . in virtù della quale ciascun adotta comportamenti utili all’attività degli altri membri 6.empowerment come processo di supporto psicologico – a livello d’individuo. riducendo gli eventuali sentimenti di sfiducia. Si parla a proposito di Servant Leadership più come una filosofia. è quindi un processo volto all’individuazione dei fattori di base della cosiddetta “mancanza di potere” e 70 . deriva da un processo di acquisizione della stessa. specie nel terziario. di personale a tempo determinato. inoltre. Questi aspetti possono risultare amplificati nel contesto delle organizzazioni turistiche. che dall’elevata presenza. un orientamento culturale di attenzione e rispetto delle esigenze altrui. basati sulle caratteristiche proprie ed intrinseche del leader. creatività ed innovazione. ma lo stile di leadership che sembra essere più efficace nello spirito di un’organizzazione di servizi.) e la predisposizione di efficaci strumenti di coinvolgimento e motivazione.Il legame che esiste tra un buon leader ed un’organizzazione ben funzionante è imprescindibile: i leader devono possedere le competenze che permettano loro di ottenere delle buone performance rispetto alla soddisfazione della clientela.dalla crescente attenzione posta dalle organizzazioni. in cui i soggetti dotati di importanti attitudini e motivati allo sviluppo delle competenze necessarie.empowerment come processo di leadership – a livello di gruppo. L’empowerment. con l’adozione di coerenti stili di leadership e sviluppando.dall’innalzamento della competizione dovuta alla difficoltà di entrare nel mondo del lavoro. ai risultati quali-quantitativi.empowerment come processo strutturale – a livello di organizzazione . energia. La teoria organizzativa individua diversi stili di leadership.3 .L’empowerment Con questo termine si intendono una serie di significati e soluzioni organizzative che provengono da approcci e visioni differenti. ma il quale concetto può essenzialmente essere analizzato secondo tre ottiche: . . La leadership. che può tendere a creare stress e frustrazione negli individui. mettono in atto efficaci azioni volte ad acquisire proficue relazioni con gli altri membri. che risulta essere a servizio della struttura.

I modelli organizzativi che stanno emergendo a fianco di quelli tradizionali fanno riferimento ad organizzazioni strutturate per team. presupposto di una tale azione di delega decisionale è la presenza di sistemi di condivisione delle informazioni. responsabili di un processo o parte di esso. Infine. il decentramento decisionale rende “potenti” gli individui se è associato ad un decentramento organizzativo. ma che richiedono un alto livello di professionalità e serietà delle persone coinvolte. L’empowerment a livello di gruppo consiste pertanto nell’adozione di uno stile di leadership che sottragga parte del potere decisionale ai vertici del gruppo e lo deleghi agli altri soggetti. 71 . tale processo è volto al monitoraggio dei risultati ottenuti. A livello di organizzazione. è molto importante invece definire il contenuto del lavoro ed il livello di autonomia decisionale di cui ogni individuo gode al suo interno. le quali non richiedono un continuo controllo da parte del management.all’intervento volto alla riduzione di tale stato d’animo. ovvero ad una destrutturazione della gerarchia verso forme organizzative più orizzontali. responsabili di un definito output. A livello di gruppo. Si tratta di team stabili che mirano a modificare la struttura e a garantire un elevato innalzamento dei livelli di performance e di motivazione del personale. ovvero gruppi coesi di persone. mediante un supporto personale ed un affiancamento on the job da parte di soggetti più esperti. dove le attività siano gestite da unità autonome o a elevato grado di autonomia. per conferire autonomia al soggetto e permetterli di gestire le proprie mansioni con un buon margine di discrezionalità e un buon livello di responsabilità. nel rispetto delle linee guida definite dal vertice dell’organizzazione. di cui definiscono anche gli obiettivi . affinché egli senta di godere del potere nel gruppo.

E’ possibile tuttavia individuare 2 principali categorie di clienti: i turisti. riunite nella residenza chiamata “Il Patio” e 17 appartamenti (bi – trilocali) della residenza “Le Terrazze”. ma si distribuisce in modo uniforme durante tutto il periodo dell’anno di clienti e perciò permette all’hotel di contenere gli effetti dannosi della stagionalità e quindi degli effetti della bassa domanda che colpiscono invece gli hotel situati in zone con una più spiccata vocazione turistica. Inoltre. Entrambe le residenze si affacciano su un garden attrezzato. direttamente collegato all’hotel ed in cui si trovano lo snack bar.L’Hotel Iseolago**** L’Hotel IseoLago**** è una struttura ricettiva a 4 stelle. il rapporto diretto con essi sarà quindi più formale ed impersonale. adatte soprattutto ad ospitare famiglie nel periodo estivo.fi o il servizio fax ad esempio. ma anche la presenza di numerose imprese. Inoltre verrà a contatto con lo staff dell’hotel nella maggior parte dei casi solo per svolgere le pratiche di check-in e per saldare il conto alla partenza. Questo fattore porta a due principali conseguenze: da un lato. La sua posizione geografica. ma anche 23 unità abitative composte da 4 o 6 letti. dall’altro. sarà perciò compito della direzione e del personale dell’hotel. per assistere a convegni o perché clienti o fornitori delle imprese situate nella zona. I turisti. passano più tempo all’interno della struttura ed usufruiscono dei servizi come la piscina. Per questo. di almeno una settimana. . la presenza degli individui che viaggiano per lavoro. essere in grado de soddisfare appieno le esigenze di entrambe ed ottenere la soddisfazione dei clienti. anche la struttura fisica dell’hotel è composta in modo da offrire il miglior servizio ad entrambe le principali categorie di clienti: All’interno della struttura dell’hotel Iseolago si trovano infatti 66 camere. la palestra. nella maggioranza dei casi si fermano per periodi molto più lunghi. due piscine grandi e una per bambini. vengono più a contatto con lo staff dell’hotel. situata sul lago d’Iseo. ma sarà invece più portato ad utilizzare strumenti come gli internet point o i terminali wi. tende ad effettuare soggiorni molto brevi. non si concentra nei mesi estivi. spesso solamente di una notte e i suoi impegni fanno si che il tempo che passa all’interno della struttura sia molto breve. il bar ed il ristorante.7. 8 Junior Suite e 2 Suite. Un individuo che viaggia per affari ad esempio. composto di 3 grandi sale e una saletta dedicata a cene di lavoro. il bar ed il Ristorante L’Alzavola. le differenti categorie di clienti hanno differenti motivazioni di viaggio e differenti e specifiche necessità. fa sì che le categorie di clienti che si rivolgono alla struttura siano varie e diversificate. attivo nei mesi estivi. Brescia e Bergamo. All’interno dell’hotel si trovano inoltre il centro fitness e solarium. Perciò usufruirà più difficilmente di servizi come la piscina o la palestra. suddivise in 56 doppie. in una zona di interesse turistico qual è il lago d’Iseo e la contestuale vicinanza di città importanti come Milano. che viaggiano quindi principalmente nel tempo libero per ragioni di svago. soprattutto se stranieri. 72 . spesso anche per chiedere informazioni turistiche sulle zone circostanti da visitare e il rapporto con il personale sarà più informale. present i quindi soprattutto nei mesi estivi e coloro che viaggiano per motivi di lavoro. convenzioni particolari. gruppi.

la Colombera Spa la quale decide le strategie e gli obiettivi dell’albergo e si occupa anche di alcuni aspetti della sua gestione e promozione. soprattutto tramite l’amministratore delegato. Nel periodo estivo. ma direttamente collegato all’hotel si trovano inoltre 3 Sale Congressi. di incarichi come l’assunzione del personale. in concomitanza con il Direttore. la scelta delle divise del personale.In un corpo autonomo. 73 . L’Hotel Iseolago**** è di proprietà di una società azionaria. il quale si occupa anche. l’albergo offre inoltre ai propri clienti la possibilità di accedere ad un vicino impianto balneare molto esteso e molto frequentato. dei rapporti con i principali clienti e fornitori. che si rivelano molto utili per l’organizzazione di eventi e meeting aziendali. offrendo così la possibilità ai clienti da avere un servizio ulteriore rispetto a quello che può trovare nelle piscine e nel parco dell’hotel. in grado di ospitare da 20 a 200 persone e dotate di attrezzature e impianti audiovisivi.

Il Servizio ai Piani ed il Servizio Ricevimento però. la cucina e il ristorante.p. La maggioranza delle unità organizzative. pur essendo un servizio normalmente compreso nel reparto Food & Beverage. di cui i due addetti sono direttamente responsabili e dipendente dal Direttore. perciò esiste un buon livello di complessità nel sistema. nella quale si può individuare la classica suddivisione tra servizi di appartamento e Servizi cosiddetti di Ristorazione. in esso coesistono a livello direttivo i responsabili dei due reparti principali. tuttavia. anche all’interno dei singoli reparti. o reparto Food & Beverage. è designata ad attività più operative e nel complesso si individuano poche unità adibite ai servizi generali (ufficio amministrativo.medie dimensioni. La manutenzione si configura anch’essa come reparto autonomo. etc…) e poche posizioni a livello direttivo. corrisponde in buona parte alla classica struttura organizzativa di un albergo di piccole .Struttura Organizzativa dell'Hotel Iseolago**** COLOMBERA S. che offre un servizio generale a tutta l’azienda.A.7. Le attività si specializzano sulla base del criterio tradizionale della separazione per prodotto. Amministratore Delegato Ufficio AmministrativoContabilità Direzione Ufficio Commerciale Bar/ Snack Bar Food & Beverage Servizio ai piani Ricevimento Manutenzione Palestra Anche i vari servizi di Ristorazione non sono offerti da un unico Reparto Food & Beverage diretto da un singolo Responsabile Food & Beverage. in questo albergo è configurato come un reparto a sé. nel reparto Room Division. ma sono sostanzialmente due reparti separati e non dipendono da un Room Division Manager. in cui le unità organizzative sono abbastanza numerose. mentre per quanto riguarda manutenzioni 74 .1 – La Struttura Organizzativa La struttura organizzativa dell’Iseolago Hotel. bensì direttamente dal Direttore che ne impartisce le Direttive ed al quale i capi reparto devono fare riferimento Figura 6 . Il bar invece. personale. che poi corrispondono ai ruoli più elevati nelle rispettive scale gerarchiche.

7. pur trovandosi nello stabile dell’hotel e collaborava con l’albergo tramite contratti di convenzione per i clienti. poiché dal Ricevimento vengono diffuse tutte le informazioni e le direttive destinate agli altri reparti e da essi riceve le informazioni necessarie per la tenuta del conto personale del cliente e le relative situazioni.Struttura del Ricevimento del’Hotel Iseolago****l Direttore Capo Ricevimento Addetto Alla Reception Addetto Alla Reception Addetto Alla Reception Portiere Di notte Portiere Di notte Il Ricevimento. per assicurare la continuità del servizio tipica delle imprese alberghiere.1. dalle 7 alle 15 e dalle 15 alle 23 e 2 portieri di notte che lavorano dalle 23 alle 7 del mattino. due o più persone.Il Ricevimento Figura 7 . il Ricevimento è l’unità organizzativa centrale in questo albergo. che viene fatto in base alle prenotazioni ed alle previsioni di arrivo dei vari clienti. l’albergo fa riferimento ad imprese esterne con cui ha stipulato contratti di convenzione. ma si configura come reparto separato. di cui Responsabile è il Capo Riceviemento. Così come avviene normalmente in alberghi di minore dimensione. con l’annesso centro estetico che attualmente è in fase di ristrutturazione.straordinarie e lavori di manutenzione più specifici. è stata fino all’anno scorso gestita da soggetti esterni all’organizzazione. il quale riceve le direttive dalla Direzione e ad essa risponde. Il Ricevimento si occupa di istruire il Servizio ai Piani circa l’allestimento quotidiano delle camere. 75 . La palestra. diretto da un Responsabile di divisione. Dopo la ristrutturazione si configurerà come reparto autonomo dell’albergo con i propri addetti. l’addetto alla Reception del mattino fornisce perciò alla Governante uno schema in cui indica quali camere vanno allestite per una. quali camere sono in partenza e quali invece sono solo da riassettare perché i clienti rimangono nell’albergo.1 . Dal Capo Ricevimento dipendono 3 addetti alla Reception. come avviene spesso negli alberghi di media dimensione. non si configura come reparto appartenente ad una Room Division. come già anticipato. che lavorano su turni giornalieri di 8 ore.

che è limitato alla classica giornata lavorativa. per la loro importanza strategica. Il Ricevimento svolge quindi tutte le attività di front office dell’albergo. tutte le decisioni relative alle prenotazioni di importanza strategica. di parte delle attività come le prenotazioni. anche se buona parte delle prenotazioni derivanti dal sito internet dell’albergo e quelle relative ai gruppi.1. i quali costituiscono una delle principali categorie di clientela 76 . Il Ricevimento si sostanzia anche come rete di vendita diretta. che di attività di Pubbliche Relazioni e di rapporti con i maggiori clienti. L’attività di organizzazione di meeting ed eventi è gestita personalmente dal Direttore o dal Capo Ricevimento perché è un’attività che richiede l’impiego di un buon numero di risorse e quindi comporta elevati costi ed inoltre richiede una precisa organizzazione dei tempi in cui si svolgono tutte le fasi del congresso 7. anche per quanto attiene all’organizzazione di escursioni per i clienti e di supporto per informazioni turistiche. In particolare. che quotidianamente si occupa di controllare lo stato delle camere e degli impianti dell’albergo. Anche per quanto riguarda i rapporti con il Reparto Manutenzione.2 . sono gestite anche dalla Direzione. passano attraverso il Ricevimento che si occupa di diramarle a tutto l’albergo. alla gestione del loro conto personale.Il Servizio ai Piani invece. il Ricevimento tiene un registro degli interventi effettuati dalla manutenzione e su quelli da effettuare. La centralità del ruolo del Ricevimento è dovuto anche alla presenza fisica dell’Ufficio della Direzione nel reparto ricevimento e dal fatto che la Direzione si occupa direttamente o in concomitanza con il Ricevimento. l’accoglienza dei clienti. In collaborazione con la Direzione viene anche gestita l’organizzazione di eventi e meeting. Il Ricevimento si occupa anche delle prenotazioni relative al Ristorante e le comunica giornalmente al Maitre che deve occuparsi di preparare la sala e riceve da quest’ultimo e dal Bar. questo anche per il fatto che l’attività del Ricevimento compre certamente un arco temporale più esteso di quello della Direzione. alle attività di cassa e di portineria. le quali tralatro non hanno addetti appositi. che nel periodo estivo sono molto richiesti ed essendo in numero molto minore delle camere vanno gestiti in modo molto preciso. in collaborazione con la Governante. o il Manutentore o addirittura gli addetti alla Reception o gli addetti al Bar. comunica al Ricevimento quali e quanti prodotti del Minibar sono stati consumati dal cliente. dall’accoglienza dei clienti. ecc… Molto spesso le istruzioni della direzione destinate agli altri reparti. sono rimesse alla decisione del Capo Ricevimento e della Direzione.L’Ufficio Commerciale Questa unità organizzativa si occupa sia della gestione commerciale dell’albergo. i buoni di addebito dei pasti consumati dai clienti. così che il Ricevimento possa addebitarli sul conto del cliente tramite buoni di addebito. Il Capo Ricevimento si occupa inoltre in particolare dei rapporti con le Agenzie di Viaggio ed i Tour Operators e della gestione dei relativi contratti che l’albergo stipula con essi ed hanno importanti ripercussioni sulla gestione delle prenotazioni. la gestione dei gruppi. In modo particolare si occupa di stipulare convenzioni e di mantenere i rapporti con le aziende della zona. per quanto riguarda soprattutto gli appartamenti del Patio. perciò del loro allestimento si occupano a seconda della disponibilità. che si tengono nelle 3 sale congressi.

7. della preparazione di pacchetti e di offerte speciali.3 . che risponde anch’essa direttamente alla Direzione e la quale si occupa della pulizia e dell’ordine delle camere e degli spazi comuni dell’albergo. che è uno degli elementi principali di vocazione turistica di una zona come il Sebino e la Franciacorta. al fine di promuovere l’albergo soprattutto in periodi di bassa stagione. La determinazione dei prezzi e delle tariffe rimane di esclusiva competenza della Direzione. si occupa di organizzare il lavoro delle Donne di Servizio per preparare le camere prima dell’arrivo dei clienti e riassettarle per i clienti che soggiornano già nell’albergo. Durante tutto il corso dell’anno vengono inoltre organizzate cene ed eventi a base di menu tematici del territorio. Il Ristorante l’Alzavola offre il proprio servizio anche ai clienti esterni all’albergo. a tali clienti vengono infatti offerte tariffe agevolate poiché spesso in occasioni di meeting ed eventi aziendali assicurano all’albergo gruppi numerosi di clienti. infatti a tal proposito è fornito di un’entrata secondaria e organizza anche banchetti 77 . anche se spesso. in modo da consolidare i rapporti con la clientela acquisita e promuovere l’immagine dell’albergo. per promuovere la gastronomia locale.1. tramite le Direttive ricevute quotidianamente dal Ricevimento. in periodi di alta stagione. A questo proposito ad esempio. viene supportata anche dalla collaborazione con una lavanderia esterna.Il Servizio ai Piani Il servizio ai piani è posto sotto la Responsabilità della Governante. che è un servizio previsto internamente anche per i clienti dell’albergo e che assicura la Biancheria a tutto l’albergo ed il Ristorante. ma l’Ufficio Commerciale si occupa in collaborazione con essa. La Governante si occupa anche della gestione della Lavanderia. organizza tutti gli anni una Festa d’Estate a cui partecipano tutti i principali clienti dell’albergo ed i soci della Colombera Spa e le maggiori istituzioni del paese. ma pone invece molto l’accento sulla promozione della propria immagine all’esterno. Gli addetti del servizio ai piani controllano e riforniscono inoltre il Minibar e prima della partenza dei clienti verificano la situazione delle camere prima della partenza dei clienti. L’albergo non prevede un vero e proprio sistema di ricerche di mercato e di marketing. La Governante. ma si configurano come reparti autonomi. 7.per l’albergo.4 . con un Responsabile unico.La Cucina – Il Ristorante – Il Bar I tre reparti non sono riuniti sotto un unico Reparto Food & Beverage. anche se altamente interdipendenti. Si occupano inoltre della pulizia delle parti comuni dell’albergo ed in collaborazione con il Ricevimento comunicano al Manutentore gli eventuali guasti agli impianti ed alle attrezzature dell’albergo.1.

che gestisce la preparazione dei tavoli in base alle prenotazioni comunicategli dal Ricevimento e accoglie e fa accomodare i clienti. Gli chefs inoltre si occupano di assicurare gli approvvigionamenti di materie prime e di controllarne lo stato e la conservazione. 78 . per poter servire i clienti nel tempo adeguato e non creare inutili attese. La sala e la Cantina invece. Il Servizio bar è assicurato dall’albergo dalle 16 alle 24. fornendo a tal proposito anche una competenza da Sommelier per i clienti. per assicurare una buona presenza di clienti anche nell’ora di pranzo e contestualmente. Il Bar. anche se esistono addetti adibiti solo a particolari attività. o anche solo per poche sere l settimana o in occasione di particolari eventi. saucier…). Si occupa inoltre della gestione della Cantina e del Wine Shop e dell’aggiornamento della Carta dei Vini. fornisce anch’esso i propri servizi ai clienti del Ristorante. in sua assenza.1. ma normalmente non a clienti esterni all’albergo. con la presenza di musica dal vivo dal Giovedì alla Domenica e viene affiancato da uno Snack Bar. per rafforzare il servizio in un periodo di alta frequenza dei clienti. eventi aziendali e recentemente anche menu per pranzi di lavoro. l’albergo si avvale normalmente di addetti extra. aperto dalla mattina al tardo pomeriggio.5 . Ciò permette all’albergo di non avere personale in sovranumero e di poter allo stesso tempo le proprie disponibilità di personale quando necessario. che si trova fisicamente separato dal Ristorante. La cucina è diretta dai due chefs e non è organizzata con rigide suddivisioni delle attività tra i vari addetti. ampliare il target di clienti che si rivolgono all’albergo. (entremetier. matrimoni. ricevendo a tal proposito istruzioni dall’Ufficio Amministrativo. per offrire una pausa. nel caso ad esempio delle donne che si occupano del lavaggio dei piatti. 7.per ricevimenti. come a banchetti o matrimoni. assunti per un periodo determinato in cui si richiede più personale. Nel periodo estivo si trasformai inoltre in Piano Bar. il Maitre coordina inoltre il lavoro dei camerieri di sala e comunica alla cucina i tempi tecnici con la quale preparare i piatti. può essere offerto per un tempo maggiore. sono diretti da un Maitre. Sia per il bar – in cui vengono assunti due addetti in più nel periodo estivo che si occupano dello snack bar – che per il Ristorante. che si occupa dei rapporti con i fornitori. come avviene per le cucine dei grandi hotels. per i partecipanti ai congressi. che si occupa in modo particolare della gestione del personale e da cui vengono tutte le Direttive in merito alle decisioni strategiche e da un Ufficio Amministrativo che si occupa anche della contabilità interna dell’impresa e che spesso prende le veci del Direttore. situato accanto alle piscine. ma in occasione di eventi particolari come meeting o banchetti. è ad esempio la prassi prevedere un Coffee Break nella mattinata.I vertici I vertic i dell’organizzazione sono composti dalla Direzione. Si occupa inoltre di fornire assistenza e di consigliarli nella scelta dei piatti.

nel caso in cui un dipendente si assenti per malattia o altri problemi. spesso molto serrati ed il comportamento. Questa scelta. soprattutto a livello operativo. non prevede numerosi livelli gerarchici e per questo non offre particolari incentivi di carriera. le attività riguardanti alcuni particolari adempimenti contabili così come la contabilità del personale e le buste paga sono affidati ad un commercialista esterno. che deve essere adeguato alle esigenze dei clienti ed orientato alla loro soddisfazione. La Direzione si occupa quindi oltre che del Personale anche di varie attività di Front Office di importanza strategica. 79 . ma dall’altro. La struttura organizzativa è composta in modo da assicurare la presenza del personale necessario per ogni servizio offerto dall’albergo. 7. Il processo di apprendimento delle competenze delle varie unità. essendo un albergo di piccole. permette da un lato di evitare costi troppo elevati a causa del troppo personale.medie dimensioni. la struttura organizzativa dell’Hotel Iseolago risulta ben organizzata e strutturata in unità organizzative che hanno un buon ambito di discrezionalità e hanno una buona consapevolezza delle competenze che gli spettano e dei compiti che devono svolgere. L’Ufficio amministrativo si occupa invece anche degli approvvigionamenti e dei rapporti con i fornitori e si trova essenzialmente in una posizione di Staff rispetto alla Direzione. richiederebbe la presenza del Direttore per ventiquattro ore su ventiquattro. che per quanto riguarda i ritmi. inoltre. attraverso metodi di incentivazione e di premiazione dei risultati o che offrono previsioni di carriera.Inoltre. per poter sopportare le condizioni derivanti da questo tipo di lavoro. Da questo punto di vista. richiede ai propri addetti. Il lavoro in albergo. in concomitanza con il Capo Ricevimento e anche di varie attività di promozione e della tenuta dei rapporti con i principali clienti. come molti alberghi di piccole e medie dimensioni. di poter contare sull’appoggio di un punto di riferimento nei propri superiori. che spesso prevede turni di molte ore anche fino a n otte inoltrata. permettendo al personale – composto tra latro per la maggioranza di giovani – di assimilare i processi tipici dell’impresa e i relativi obiettivi aziendali ed allo stesso tempo. Inoltre. crea dall’altro dei problemi di sostituzione. senza esuberi e personale in più. che attraverso il rapporto diretto. il rapporto tra i vari livelli operativi e la Direzione è molto formale e si esplica a volte addirittura più frequentemente attraverso metodi formali come lettere di richiamo.2 – Analisi Conclusiva Nel complesso. in modo particolare nei periodi di alta stagione. con il Direttore che controlla direttamente l’andamento dei vari reparti: questo da un lato gli permette di avere una buona visione di insieme dell’andamento della gestione nel suo complesso. Per questo è molto importante che il personale sia sufficientemente motivato. un impegno particolare sia per quanto riguarda gli orari di lavoro. anche grazie all’utilizzo di personale extra per i periodi di intensa attività. si basa su meccanismi di apprendimento sul lavoro e di affiancamento da parte di personale più esperto. l’Iseolago. L’attività di direzione in questo albergo è quindi fortemente accentrata.

L’albergo ha inoltre un proprio sito internet molto ben presentato e curato. il Ricevimento ha una divisa nuova ogni 6 mesi. il Capo Ricevimento. soprattutto per quanto riguarda la soddisfazione del cliente e la discrezione da tenere nei suoi confronti. A tal proposito. la Governante. La comunicazione interna. tra le varie unità organizzative è supportata da buoni strumenti tecnici: il manutentore. ciò spinge ogni singolo dipendente a cercare di ottenere livelli di performance sempre migliori. esiste tra le unità organizzative un buon livello di competizione . Vengono stipulati contratti di allotment e vuoto per pieno con le agenzie di viaggio . anche dovuti al fatto che il Ricevimento deve farsi carico di un gran numero di informazioni derivanti da tutto l’albergo e spesso non ha la possibilità fisica di seguire l’esito del flusso di informazioni. in modo particolare quello del Ricevimento. il Manutentore – fungono da importante punto di raccordo tra le varie unità. la Governante e la Reception comunicano tramite radiotrasmittenti in modo da poter comunicare in tempo reale ed alla Reception è tenuto un libro delle consegne tramite il quale gli addetti comunicano tra di loro ed annottano tutto ciò che va svolto nel Reparto. il primo aspetto che i clienti possono cogliere e che determina buona parte della loro impressione generale.il Maitre. anche se spesso può creare contrasti e dissapori interni. dalla quale è possibile entrare comodamente in contatto con l’albergo per richiedere informazioni o prenotare. poiché essi sono il biglietto da visita per l’hotel. ha una divisa curata e scelta adeguatamente. spesso capita di trattare con clienti anche di un certo status sociale. Inoltre. Essendo un albergo a 4 stelle. A volte tuttavia esistono problemi di comunicazione derivanti da errori o contrasti personali tra le unità. nel quale inoltre offre particolari promozioni ed occasioni particolari . anche se quasi i contrasti sono tali da inficiare il buon andamento dell’organizzazione o da essere percepiti dal cliente. Tutto il personale dimostra di avere bene assimilato gli obiettivi aziendali. la sera devono esserci sempre delle candele accese davanti all’ingresso e nella hall viene diffusa una musica lieve di sottofondo. Il problema della stagionalità viene ben affrontato sia tramite l’acquisizione di personale in più durante il periodo estivo. come cene aziendali. Per questo motivo tutto il personale. L’immagine del personale e come esso si presenta sono ritenute molto importanti dall’albergo. Il Giardino e gli spazi comuni sono sempre molto ben curati. 80 .Tuttavia. l’albergo può assicurarsi un buon numero di clienti anche durante il periodo di bassa stagione. per trasmettere al cliente l’immagine di un albergo che si rinnova. i Responsabili dei vari reparti . al quale il personale sa adeguarsi ma anche con famiglie e turisti stranieri. rivolgendosi in modo particolare alla clientela business e congress hall. che tramite gli accordi con i Tour Operator e le Agenzie di Viaggio. con la quale il personale a volte intrattiene buoni rapporti cordiali.