EL DESGASTE PROFESIONAL: UN RIESGO LABORAL

Ramon Ferrer Capítulo del libro “QUEMARSE EN EL TRABAJO (BURNOUT)” (2005) Varios autores, Egido Editorial: Zaragoza. Pags. 93-111. Antecedentes inmediatos La ratificación de una sentencia por parte del Tribunal Supremo, en Octubre del año 2000, en la que se confirmaban dos sentencias anteriores del Juzgado Social de Eibar y del Tribunal Superior de Justicia del País Vasco, ha hecho reaparecer en el entorno laboral de nuestro país, con renovadas fuerzas, el síndrome conocido como Burnout o, en ciertas traducciones, desgaste profesional. Ésta es la primera consideración que conviene plantearse al abordar el tema: su denominación en español que, como podrá observar el lector, es variada. A este respecto es recomendable la lectura del excelente trabajo de uno de los mejores estudiosos del tema en nuestro entorno: Gil Monte (2003). Nosotros optaremos por denominarlo en su acepción original inglesa (burnout) o bien por una de sus traducciones (desgaste profesional), pudiendo el lector elegir entre las diversas que presenta Gil Monte, o la que éste argumenta1. La segunda consideración proviene del ámbito legislativo. En nuestro país no puede definirse el burnout como enfermedad profesional: en estos momentos tenemos un listado (RD 1995/1978, BOE 12 de mayo de 1978) en el que no se incluye ninguna afección de índole psicosocial, por lo que las sentencias relativas a este ámbito lo califican como “accidente de trabajo”. Al tratarse de un síndrome que aparece en los foros preventivos como “riesgo emergente”, junto a otros con incidencia mediática desigual (caso del mobbing), la vigencia de un marco referencial con más de 25 años de antigüedad plantea otro punto de reflexión y debate, sobre el que tampoco entraremos en el presente texto. El desgaste profesional ha sido calificado en diversos textos como “la plaga del siglo XXI”. Sin pretender ser tan alarmistas creemos que conviene conocer, tanto desde la perspectiva clínica como desde la laboral, en qué consiste esta afección, que no se presenta como una categoría diagnóstica clara en los manuales de psiquiatría y psicología, excepción hecha de la clasificación internacional de enfermedades (CIE 10) de la Organización Mundial de la Salud (WHO, 1992), en el que podría asimilarse a la que figura, en el capítulo XXI como “síndrome de agotamiento” dentro del epígrafe “problemas respecto con dificultades con el modo de vida“ (Z 73.0), título que podría dar lugar a más de un volumen como el que se está leyendo en estos momentos. Propuesta de definición y delimitación Los orígenes del estudio del Burnout son clínicos: Hace 30 años, Herbert J. Freudenberger, psicólogo neoyorquino que trabajaba como voluntario en una Free Clinic (centro de atención a drogodependencias, prostitución y personas sin hogar) y a
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Recomendamos, además, la lectura del libro de Gil Monte & Peiró (1997) para ampliar lo expuesto en este capítulo.

quién la mayoría de textos definen como iniciador de su abordaje, lo describió como (Freudenberger, 1974): “La persona que acostumbraba a ser la más activa y la que más hablaba en las reuniones de equipo, ahora no dice nada; sentada en una esquina de la mesa” “Parece resentida, desencantada, fatigada, aburrida, desanimada y confusa” “Está tensa, se irrita con facilidad, se frustra con cosas que normalmente serían de importancia moderada”. Sin embargo, conviene reseñar que aparte de esta denominación oficial, tal y como consta en muchos textos, Bradley (1969) ya había descrito el fenómeno en profesiones asistenciales, y anteriormente Schwartz & Will (1953) habían expuesto el caso de una enfermera que actualmente etiquetaríamos como “quemada”. Freudenberger observó como sus compañeros, mayoritariamente jóvenes voluntarios e idealistas experimentaban, aproximadamente al año de trabajo, una disminución paulatina de energía, motivación y sensación de realización personal, acompañada de síntomas físicos. Coloquialmente les identificó de la misma manera que a los pacientes que reincidían en su adicción a las drogas y volvían, una y otra vez, a ser ingresados: eran casos perdidos, “quemados”, que tarde o temprano sucumbirían a los efectos fatales de las drogas duras y que desmotivaban al personal voluntario infundiéndoles una sensación de inutilidad de sus esfuerzos. Los escritos de Freudenberger son particularmente interesantes y explícitos, ya que él mismo se reconoció como víctima del burnout. Paralelamente, Cristina Maslach, Susan E. Jackson y posteriormente Michael Leiter (Maslach & Jackson, 1981; 1986; Maslach, Jackson & Leiter, 1996) iniciaron la vía académica de su estudio, del que surgió el cuestionario más utilizado internacionalmente para el diagnóstico del burnout y que ha sido adaptado a nuestro país por Moreno & cols. (2001). El desgaste profesional aparece cuando fallan las estrategias de control y afrontamiento de la propia actividad, generando actitudes negativas hacia las personas con las que se trabaja (pacientes y compañeros) y hacia el propio rol profesional, con sensación de agotamiento desproporcionado. Nos hallamos pues ante una respuesta, inadecuada, al estrés laboral crónico2. Como todo tipo de estrés conviene recordar que, al menos en parte, depende de los procesos perceptivos de la persona, es decir, de cómo interpretamos subjetivamente nuestro entorno. Sin embargo, el elevado porcentaje de incidencia observado en estudios internacionales indicaría que no se trata únicamente de disfunciones perceptivas. Efectivamente, el síndrome suele aparecer en organizaciones de servicios (sanitarios, educativos, trabajadores sociales, directivos y mandos intermedios, voluntariado, abogacía, seguridad, etc.) es decir, en aquellos puestos de trabajo cuya tarea se desarrolla fundamentalmente atendiendo a otras personas (pacientes, clientes, usuarios, subordinados) y en los que los profesionales perciben la necesidad de cambiar su comportamiento para ajustarse a los criterios definidos por la política, equipos directivos, emotividad de sus pacientes, etc..
Cuando utilizamos las palabras “propia actividad” nos referimos a la constatación de burnout en las relaciones de pareja y sociales, en las que también se ha descrito, aunque con una incidencia muy baja. En el presente capítulo nos centraremos en su aparición en entornos laborales, aunque la anterior no deja de ser ésta una perspectiva digna de abordaje.
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¿Qué características definen el desgaste profesional?: Se trata, como hemos mencionado, de un proceso de estrés crónico progresivo que se desarrolla a lo largo de uno a tres años, por lo tanto, su latencia acostumbra a ser superior a los procesos genéricos de estrés. No se acostumbra a generar por sobrecarga cuantitativa de trabajo sino en base a elementos de tipo cualitativo, con lo que se diferenciaría de otros procesos laborales que asimismo generan problemas psicosociales. Las personas afectadas están previa y fuertemente motivadas por su tarea. Esta es una de sus características más relevantes, en base a sus repercusiones tanto en el área de prevención de riesgos laborales, como en las consideraciones que deben plantearse por parte de las organizaciones en las que se pueda presentar, dada la pérdida de eficacia y eficiencia de personas altamente motivadas para el tipo de tareas que desarrollan en sus puestos de trabajo. Efectivamente, la motivación laboral es un factor que se intenta potenciar en muchas organizaciones mediante estrategias de elevado coste, temporal y económico. En estos casos, ya tenían al personal motivado. Conviene reflexionar sobre el tema. Los primeros síntomas que se observan son la disminución de la eficacia y eficiencia, con sensación de cansancio físico y emocional no justificado en base a la actividad realizada, seguido del empobrecimiento de las relaciones personales, que dan lugar a un aumento del absentismo mental (desconexión de las tareas, aumento de errores y quejas) y del absentismo físico, con retardos progresivamente superiores en reincorporarse al lugar de trabajo. Se pierden las razones y las motivaciones que justificaban la dedicación y el esfuerzo. Las actitudes negativas, el distanciamiento personal y la disminución en la sensación de realización personal no acostumbran a estar presentes entre la sintomatología del estrés. No se recupera el estado físico y mental habitual con el descanso, como sería el caso de la fatiga “lógica” derivada de ciertos esfuerzos claramente identificados, que acostumbran a finalizar con sensación de “éxito”, u otras formas de estrés. Su diagnóstico clínico y laboral es válido y fiable, si se lleva a cabo por profesionales de la salud laboral y/o clínica.

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Parece evidente que no estamos únicamente ante una disfunción personal, aunque como hemos mencionado anteriormente en contados casos se ha descrito este origen, sino ante una patología laboral que afecta las relaciones de la persona con su entorno de trabajo y que, además, puede tener repercusiones sobre su vida personal y social. La mayoría de autores describen su desarrollo a lo largo de tres fases, variando en su orden de aparición y grado de importancia, según los diferentes textos que, de forma resumida son: La persona percibe un agotamiento físico y emocional injustificado; pierde la satisfacción que le producía su trabajo y la relación con el contenido de sus

tareas se convierte en aversiva. En esta primera fase suelen observarse comportamientos típicos de personas con altos niveles de activación: elevado consumo de estimulantes (café, alcohol, etc.), práctica de deportes de riesgo, alteraciones en el apetito, etc. Se observan comportamientos de aislamiento o falta de implicación en el trabajo y su entorno Se desarrollan actitudes despersonalizadas, cínicas, incluso agresivas, hacia las personas con las que trabaja, que se extienden a sus contactos sociales y familiares. Considerando que el marco de su trabajo es el trato con otras personas (pacientes, clientes o usuarios), este comportamiento de talante defensivo afecta de forma significativa sus resultados. Se desarrollan cuadros de ansiedad o depresión, ésta última en ocasiones con episodios de hipomanía3, en los que disminuye la propia estima profesional y personal, con pensamientos dirigidos al cambio de puesto trabajo o abandono de la profesión. La extinción de motivaciones extrínsecas viene seguida por la desaparición de las intrínsecas, y se generan resistencias hacia el desarrollo de sus tareas. El entusiasmo se transforma en resignación e impotencia. Esta fase puede resultar, como se ha comentado, en renovados intentos para conseguir el éxito que, si persisten las condiciones laborales, volverá a instaurar la sintomatología descrita en la fase inicial, con incremento en magnitud.

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Ha llegado el momento de presentar una definición operativa del desgaste profesional. Entre las muchas que pueden hallarse en la bibliografía sobre el tema, nos inclinamos por la que propuso Brill (1984) que lo describió como un estado disfuncional y disfórico relacionado con el trabajo, mediado por las expectativas, en una persona sin otra psicopatología mayor, que había tenido hasta entonces y durante bastante tiempo, un nivel de eficacia y afectividad adecuado, y que no los recuperará sin ayuda externa o una reestructuración del entorno laboral. Los síntomas, que en un primer momento son detectados por los compañeros/as de la persona y más tarde asumidos por ésta, son el enfriamiento de las relaciones interpersonales, la negación de que la causa sea la propia persona, quejas contra todo y contra todos, incluyendo a la organización, reacciones cínicas ante sugerencias o intentos de ayuda, percepción de falta de logro en cuanto a metas profesionales, dificultades para afrontar sobrecargas puntuales de trabajo, sentimientos de frustración profesional con ideas de abandono precoz de carreras en las que se ha invertido tiempo y esfuerzos de formación, somatizaciones (cefaleas, palpitaciones, dolor precordial, malestar abdominal, mareos y vértigo, alteraciones respiratorias, insomnio, etc.). Como se ha comentado, en muchas ocasiones la persona intenta minimizar estos síntomas mediante la ingesta de drogas legales (desde alcohol, café, te, tabaco, etc., hasta estimulantes y tranquilizantes). Algunos datos
La persona intenta, por sí sola, solucionar la problemática organizativa mediante estudios, propuestas a las personas o entidades que considera responsables de la situación (desde sus superiores inmediatos, pasando por la dirección, etc. … hasta los ministerios), de forma que podría parangonarse al episodio de Don Quijote y los molinos de viento por el procedimiento, aunque sus razonamientos, en este caso, no estén exentos de verosimilitud.
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Podemos obtener dos tipos de datos sobre el desgaste profesional: generales y específicos. Como generales entendemos los datos de amplias encuestas sobre la problemática psicosocial en el entorno laboral, como es el caso de la Tercera Encuesta de la Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y Trabajo (2000). En esta encuesta no se trata del burnout en sí, pero se abarca el problema general del estrés en el entorno laboral que, según los datos, es el segundo problema más importante para la salud de los trabajadores, tras los dolores de espalda (30%), al manifestar padecerlo un 28% de las personas encuestadas. El coste estimado de los problemas de estrés es del orden del 10% del PIB. Teniendo en cuenta que en nuestro país más del 60% de los trabajadores están en el sector servicios, el coste de las bajas laborales derivadas de aquellas personas que padezcan desgaste profesional puede ascender a valores considerables, dentro del total del coste directo por accidentes de trabajo y puede suponer, aunque la organización no lo tenga diferenciado como partida específica, una de sus principales fuentes de gasto (véase a este respecto la entrevista con Gil Monte en Economía de la Salud (Rodríguez & Vázquez, 2003)).. Como señalan Dalmau & cols. (2002), si diferenciamos la presencia de estrés en trabajadores de los sectores de educación, salud, trabajo social y otros servicios sociales que, a tenor de la literatura sobre el tema, serían los grupos más afectados, se incrementa hasta el 34% su incidencia. Como dato curioso la presencia de fatiga general, lógico derivado de los problemas de estrés, no se diferencia entre los datos generales y los de los sectores mencionados (23%), en tanto que sí lo hacen las respuestas a la pregunta sobre la posibilidad de controlar los métodos de trabajo: en general es posible en el 66% de los casos en tanto que en los grupos seleccionados aumenta hasta un 77%. Este dato correspondiente a un factor que, en principio, es un “antídoto” del estrés podría considerarse paradójico. Finalmente, ante la pregunta de si la persona espera seguir trabajando en la misma profesión a los 60 años, sólo el 30% del total de personas encuestadas responde afirmativamente, en tanto que en los grupos que hemos considerado aparte, alcanza el 53%, lo que corroboraría su fuerte motivación profesional. Como estudios específicos cabe destacar, como indica el mismo trabajo de Dalmau & cols (2002), las publicaciones sobre el desgaste profesional, que han experimentado un gran incremento desde la aparición de los cuestionarios generados por Maslach & Jackson (1981; 1986), sus adaptaciones y derivados: en la década de los 80 el promedio fue de unos 200 estudios anuales y, en la de los 90, pasó a ser de unos 300. En ellos se presta especial atención a los sectores sanitario y educativo, que acumulan más de la mitad de las publicaciones. Sin embargo muchos de estos estudios presentan problemas de orden metodológico, tal y como señala Kilpatrick (1989) tras su revisión de dos centenares de trabajos que, en su mayoría, resultan descriptivos, sin posibilidad de establecer relaciones causales. Estas publicaciones presentan pocos datos objetivos de referencia y los análisis se limitan al establecimiento de correlaciones, además del hecho de que en su mayoría sólo han obtenido respuestas de la mitad de las personas a las que se intentó encuestar. Por otra parte, desde el punto de vista psicométrico la subescala más robusta del MBI, agotamiento emocional, es precisamente la característica menos específica del burnout (Dalmau & cols., 2002).

Sólo podemos, estrictamente, aproximar el número de personas que padecen desgaste profesional. El valor que se presenta en la mayoría de estudios con cierto rigor metodológico, oscila alrededor del 25%. Conviene considerar que estas personas están en activo, es decir, los que hayan sufrido las consecuencias del burnout hasta incapacitarlas para seguir desempeñando sus puestos de trabajo, y que por tanto no pueden “estar presentes “ en la práctica totalidad los estudios sobre el tema, es incierto. En muchas ocasiones estarán de baja laboral por enfermedad común y, en el caso de “accidente de trabajo”, categoría en la que se ubicarán por ejemplo en nuestro país como ya se ha comentado, al no estar diferenciada esta “enfermedad relacionada con el trabajo” en las estadísticas, o aparecer en el cajón de sastre de “accidentes por patología no traumática”, su constatación diferencial es prácticamente imposible. Además, la valoración que se realiza a partir de cuestionarios como el MBI, al no estar estandarizado para cada población de referencia, es asimismo incierta: en algunos casos se etiqueta como “quemados” a los que presentan valores superiores al 66% de los que se ajustan a una curva normal, en base a los escasos sondeos generales de población realizados. Esto lleva a situaciones como la de Alemania en la que los trabajadores del sector servicios son clasificados en la categoría de desgaste entre un 3 y un 16% de los estudios, intervalo que resulta excesivamente amplio. Golembiewski & cols. (1987) proponen considerar como “desgastados” a los que en alguna de las tres escalas del cuestionario han obtenido puntuación superior a la media. Este tipo de estudios son los que sitúan el nivel de burnout entre el 15 y el 25%. Si observamos los estudios llevados a cabo en los EEUU en las décadas de los 80 y 90, los niveles superiores en las escalas de agotamiento emocional y despersonalización corresponden a los sectores de educación y servicios sociales, en tanto que los puestos relativos a la salud mental obtienen los niveles más bajos. Si nos centramos en la escala de despersonalización, son los médicos y la policía los que muestran niveles superiores. En lo que se refiere a la tercera escala, realización personal, es el sector servicios el que muestra niveles inferiores y también destacan los médicos y psicólogos. Si comparamos entre países, los niveles acostumbran a ser similares. Veamos un ejemplo pormenorizado de esta diversidad de datos en un sector: Desgaste profesional en el sector sanitario En los últimos años, uno de los sectores que más se ha concienciado del fenómeno ha sido el sanitario. Recientemente, los estudios de Collier & cols. (2002) y de Shanafelt & cols. (2002), que motivaron un comentario en Scientific American (Wong, 2002) cifraban en valores alrededor del 75% el número de residentes en los hospitales estadounidenses que presentaban un nivel de desgaste profesional que podría explicar desatenciones hacia los pacientes. La tasa de descuido se cifraba en una ocurrencia al mes por médico. Estos niveles explicarían, por ejemplo, desde el hecho de “dar de alta” de forma prematura a los pacientes para, de esta manera, reducir su carga de trabajo, hasta errores “graves” en sus diagnósticos o prescripciones terapéuticas. Más de la mitad de estos profesionales aseveraban estar descontentos con su elección profesional, y manifestaban entre cuatro y cinco síntomas de depresión.

En nuestro entorno los estudios, adoleciendo asimismo de una cierta sectorialidad, oscilan entre el 15% (Vega & Pérez, 1998; Pérez, 2000) y el 47% (Atance, 1997), mostrando una tendencia creciente a medida que avanzamos en el tiempo, similar a la observada anteriormente en países más “desarrollados” a nivel de organización sanitaria en el que alcanzaron el 50% hace un decenio (Deckard & cols., 1994). Sin embargo, el pasado año apareció un artículo (Martínez de la Casa & cols, 2003), con una cuidada metodología de investigación, en el que se había entrevistado y encuestado al 61% de los médicos de atención primaria y especializada de un área, y que resultó en una afectación promedio del 76.4%, coincidente con la estadounidense, y que se distribuía con una prevalencia del 86% en el caso del servicio de atención primaria, y del 69% en el caso de la asistencia especializada. Otros datos de interés eran las variables demográficas, que indicaban edades inferiores a los 45 años y experiencia inferior a los 20 años en los afectados (evidentemente, y a tenor de los estudios generales sobre el tema, las personas que sufren desgaste y no pueden “superarlo” se corresponden a las más jóvenes, con menor experiencia; las personas “mayores”, o no lo han sufrido, o han hallado estrategias para superarlo o convivir con una sintomatología no invalidante). Otro dato de interés de este trabajo muestra que las demandas que explicitan para mejorar su situación no se encaminan hacia el tema económico, sino al incremento del tiempo disponible para dedicar a cada paciente, petición que los medios de comunicación nos recuerdan periódicamente a través de las reivindicaciones manifestadas mediante paros en la actividad de estos profesionales. En segundo lugar indicaban el exceso de burocracia como factor causante, seguido de la inestabilidad laboral. Estas últimas consideraciones nos llevan a justificar un posible origen del problema. Algunas causas Como se ha podido leer, entre líneas, en las páginas anteriores, es difícil justificar que el desgaste profesional sea generado por problemas personales, independientes del contexto laboral. Parece, por el contrario que las nuevas formas de organización del trabajo han generado, paralelamente, nuevas patologías. La disminución en cargas de origen físico ha conllevado un incremento de cargas en el procesamiento mental de las tareas y una presión sobre el psiquismo de las personas difícil de tolerar, especialmente por parte de aquellas que aman su profesión y/o que desde muy jóvenes se sintieron inclinados vocacionalmente hacía una determinada ocupación. Las profesiones asistenciales puede que hayan sido las primeras en detectar y sufrir las consecuencias de los constantes cambios organizativos en el desempeño de las tareas que, desde la legislación del estado hasta las “políticas” concretas de un centro o institución, han resultado en reducciones de personal parejas al aumento de responsabilidades, disminución de las posibilidades de tomar decisiones desde el propio nivel del puesto, economización de medios materiales de trabajo, etc. Estos procesos se han extendido progresivamente a trabajos ajenos a la propia asistencia, paralelamente al incremento en el constante trato con otras personas que de forma creciente puede observarse cada vez en más trabajos.

En los entornos proclives a generar esta patología suelen observarse, a nivel organizativo, una serie de factores (Fundación Pharmacia, 2001; Golembiewski & cols., 1996): Se trata de culturas organizacionales burocráticas, que permiten poca participación real de su personal en las decisiones que les pueden afectar. La evaluación del rendimiento está fundamentada en aspectos cuantitativos, con escasa apreciación de los cualitativos. Se observan deficiencias en la organización de las tareas, los puestos de trabajo y los factores macrosociales: grado de complejidad y dificultad, falta de apoyo por parte de mandos y/o compañeros, escaso fomento del trabajo en equipo, carencia poco justificada de medios, escasa o nula planificación, pocas posibilidades de promoción, etc.

Intervención Las estrategias de intervención sobre el desgaste profesional pueden dividirse en tres objetivos de incidencia: individual, grupal y organizativa. Entre las primeras, cabe destacar la recomendación derivada de la sabiduría popular, del sentido común, y que recordamos calificar en su momento como una extravagancia de un profesor del pasado siglo … cuando cursábamos nuestro ya lejano doctorado y que, en aquel momento, nos pareció una boutade … que pasado el tiempo parece ser a la vez la mejor recomendación y la más inalcanzable: mantener un estilo de vida saludable, tomarse las cosas con calma, estar bien … Intervención individual Las técnicas para la intervención individual sobre el desgaste profesional son las recomendadas genéricamente para los procesos generales de estrés, tales como entrenamiento en relajación (Jacobsen, Schultz, yoga, etc.), cognitivo-conductuales (inoculación del estrés, reestructuración cognitiva, etc.). De hecho estamos hablando de intervenciones “a posteriori”, una vez se ha declarado el síndrome y la persona necesita recursos para afrontar la sintomatología. Se trata, pues de generar personas resistentes a las condiciones laborales y, en ningún caso, abordan la modificación de las causas que han originado la problemática. Como caso aparte estarían las técnicas que van dirigidas a mejorar las habilidades de la persona para afrontar sus condiciones de trabajo, caso que no las posea o no las haya generado por sí misma a través de la experiencia. Entre ellas destacaremos el entrenamiento en gestión del tiempo, la generación de habilidades interpersonales como puede ser la asertividad, etc. Intervención grupal Se trataría de, en primer lugar, dar cumplimiento a la vigente Ley de Prevención de Riesgos Laborales (Ley 31/1995 BOE 8-11-1995) que prescribe una evaluación de

todos los riesgos presentes en el entorno laboral, incluidos los de índole psicosocial, su eliminación y la información y formación sobre los mismos a las personas que pudieran resultar afectadas. Es precisamente este proceso de información sobre el riesgo de desgaste profesional, y la formación en su detección precoz y las técnicas para mitigar sus síntomas iniciales la primera estrategia que debería implementar toda organización en la que hubiera aparecido el burnout entre sus riesgos. El panorama actual en nuestro estado es deficitario en ambos aspectos: evaluación de aspectos psicosociales e información y formación sobre los mismos. En segundo lugar, deberían establecerse mecanismos de apoyo social, por parte de compañeros y superiores, que atenuarían las primeras etapas del síndrome. Este apoyo social puede ser de tipo emocional, evaluativo, informativo y/o instrumental, tal y como se describe en Pérez & Martín (1997). En este caso estamos hablando de intervenciones “sobre la marcha“, aunque con un matiz prevencionista, una vez se ha detectado la posibilidad de aparición del síndrome y que intentaría generar grupos resistentes a las condiciones laborales desfavorables aunque, como en el caso anterior, tampoco abordarían la modificación de las causas que han originado la problemática. Intervención organizativa Aparte de la implementación de un Plan de Prevención que incluya los riesgos psicosociales, tal y como prescribe la legislación vigente, y proporcionar los elementos para que las personas, a nivel individual y grupal, puedan afrontar el riesgo de desgaste profesional, y dado el origen eminentemente organizativo del burnout, deberían tomarse medidas en este mismo aspecto: la organización del trabajo. En general, estas estrategias se orientan hacia una definición operativa y por escrito de las tareas a desarrollar en cada puesto, considerar su diversidad, la autonomía de la persona encargada de realizarlas, etc.. Este aspecto es especialmente importante en lo que se refiere a la variable tiempo. Ya hemos visto como una de las quejas más frecuentes en las evaluaciones de desgaste profesional hace referencia al tiempo disponible para atender a las personas (y a las tareas). El último cuarto de siglo se observa un incremento, tanto cuantitativo como cualitativo, en las demandas de los puestos de trabajo de los países más desarrollados, que se va extendiendo paulatinamente a medida que estos países alcanzan un grado de proximidad con el “primer mundo”, especialmente en lo que hace referencia a la ratio calidad/cantidad de trabajo exigido para un mismo intervalo temporal, conjuntamente con un incremento de estrategias evaluativos de este cociente, sin que se deriven mejoras en los resultados personales del trabajo ni de las posibilidades de promoción de los trabajadores en base a este aumento de exigencias. Por otro lado, los medios que la organización dispone para realizarlos son, por decirlo eufemísticamente, racionalizados (no confundir con “razonados”). Disminuir la ratio trabajador/usuario es una buena estrategia preventiva. La implementación de planes de desarrollo profesional y formación continua incide en la percepción de los resultados del trabajo personal, minimizando los riesgos de desgaste. La definición clara y pública de programas de promoción sigue la misma línea. Los planes de desarrollo organizacional se han mostrado eficaces en diversos tipos de organización y la promoción de estrategias de “engagement” son uno de los

reflejos actuales de prevención del desgaste, optimizando rendimiento y satisfacción personal sobre los que no entraremos pues se desarrollan ampliamente en el capítulo de Salanova & Schaufeli del presente libro. Contar con un equipo, que puede ser externo, para realizar evaluaciones periódicas, sesiones de información y formación sobre prevención del desgaste e intervenciones puntuales en los casos necesarios, puede ser una buena inversión por parte de aquellas organizaciones que quieran evitar los costes humanos y económicos que puede suponer la instauración del desgaste entre su personal. Conclusión El desgaste profesional, a pesar de tener una denominación anglosajona que en su traducción directa resulta, si no chocante, sí como mínimo interesante, no ha conseguido la repercusión mediática que se ha dedicado al riesgo laboral de origen psicosocial de moda: el mobbing. ¿Será porque sus víctimas consideran que han fracasado personalmente en su desempeño laboral, en tanto que las de acoso pueden identificar y acusar a otras personas como causantes de sus problemas?. Sin embargo, no estamos ante un problema que no afecte únicamente a la persona, sino también a la empresa o institución, que ha de afrontar unos costes difíciles de estimar, como son el absentismo (tanto mental en un primer momento, como posteriormente físico), el aumento de errores, las deficiencias en el trato a pacientes, clientes, usuarios y compañeros, los elevados índices de recambio de personal, etc.. El problema del desgaste profesional se convierte en un elemento a considerar y prever, no sólo mediante la facilitación de asistencia a las personas que puedan estar afectadas, sino también en la prevención de su aparición y su detección precoz en aquellos profesionales que, recordemos, están previa y fuertemente motivados para realizar su trabajo. A tenor de lo observado en los últimos años, tampoco parece que afecte únicamente a las profesiones consideradas como eminentemente “asistenciales”. El trato con clientes, usuarios y compañeros se ha vuelto imprescindible en la práctica totalidad de actividades productivas en nuestro entorno, y el desempeño de una actividad vocacional, motivadora, puede darse en todos los sectores laborales, así como la incidencia de las nuevas estrategias de (presunta) optimización organizativa. Las estrategias de motivación son un tema prioritario en los cursos de formación de mandos. En este caso estamos hablando de personas previa y altamente motivadas. Considerando, por otra parte, que cada vez más se incide en la calidad del servicio como elemento diferencial para el éxito de una organización, tanto en sus aspectos cuantitativos como cualitativos, y teniendo en cuenta los resultados de los estudios llevados a cabo en los Estados Unidos, pioneros en las nuevas formas de organización del trabajo y, por desgracia, en sufrir las nuevas patologías que éstas generan, convendría asegurar políticas preventivas que aprovecharan el valor añadido de la motivación por el trabajo, que tiene unos evidentes efectos positivos no tan solo en la salud, sino en la productividad. La legislación europea avanza en esta línea y, como acotación final, no conviene olvidar entre las profesiones susceptibles de padecer desgaste profesional que no han sido mencionadas en el presente capítulo a una especialmente implicada: los profesionales de la prevención de riesgos laborales, que deben desarrollar su labor consensuando dos posturas, la empresarial y la trabajadora que, en principio y por principios, deberían tener idénticos objetivos en lo que respecta a

seguridad, productividad y confort (en el sentido de ausencia de molestias), pero que en la realidad muestran estrategias que pueden oponerse a estos principios. Otro elemento a tener en cuenta deriva de la consideración del desgaste profesional como síndrome (conjunto de síntomas) que resulta en un diagnóstico psicopatológico de depresión, ansiedad, etc. o como proceso de degradación de las condiciones de trabajo que puede derivar en la pérdida del equilibrio salud-enfermedad en determinadas personas. En este sentido, la perspectiva de la implicación en el trabajo (engagement) como proceso opuesto al de desgaste profesional propone una estrategia preventiva de interés para las dos partes implicadas: persona y organización. Las empresas e instituciones del siglo XXI tendrán que considerar, como uno de sus objetivos prioritarios, la optimización de la salud y la satisfacción laboral de sus trabajadores, que es, a fin de cuentas y a pesar de que en ocasiones no lo parezca, o no se aperciban, su mejor patrimonio. Caso contrario, es posible que deban atender a sus responsabilidades ante los tribunales, como ya ha ocurrido en nuestro país. Referencias Bibliográficas Atance, J. C. (1997). Aspectos epidemiológicos del síndrome de burnout en personal sanitario. Rev. Esp. Salud Pública, 71: 293-303. Bradley, H. B. (1969). Community-based treatment for young adult offenders. Crime and delinquency, 15, 359-370. Brill, P.L. (1984). The need for an operational definition of burnout. Family and Community Health, 6(4), 12-24. Collier, V. U., McCue, J. D., Markus, A. & Smith, L. (2002). Stress in Medical Residency: Status Quo after a Decade of Reform?. Ann Intern Med. 136: 384-390. Dalmau, I.; Ferrer, R. & Novella, M. (2002). Burnout en las organizaciones. Aula UPCPlus: UPC. Ferrer, R. (2001). El burnout o síndrome de desgast professional. Vincles, Mayo Ferrer R. (2002). Burnout o síndrome de desgaste profesional. Medicina Clínica, 119. 495-496. Freudenberger, H. J. (1974). Staff burn-out. J. of Social Issues, 30 (1), 159-165. Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo (2000). Third European Survey on Working Conditions. Fundación Europea, Dublín. Fundación Pharmacia (2001). Seminario “La motivación del médico: motor del sistema Sanitario”. Colegio Oficial de Médicos de Barcelona.

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