CAPITULO 4: CONTROL INTRODUCCION Esencialmente, controlar implica la medición y la corrección de las actividades de los subordinados para asegurarse de que

se están llevando a cabo los planes para alcanzar los objetivos fijados por la alta gerencia. Esta definición simple de control muestra que es prácticamente el mismo proceso sin importar que actividad se considere. La esencia de la mayor parte del control es cierta clase de retroalimentación (el principio de un termostato o del regulador de una maquina de vapor). Las principales técnicas de control deben ser clasificadas como tradicionales, en el sentido de que han sido utilizadas durante mucho tiempo por lo menos administradores. De éstas, la mas conocida es el “presupuesto” o “plan de utilidades”. La mayoría de los controles son parciales; se concentran en un aspecto de las operaciones; calidad de producto, flujo de efectivo, costos, o alguna otra área bastante reducida. En muchas empresas, un problema difícil es la implantación de un control generalizado para que los administradores puedan verificar el progreso de la organización total o de un producto o división territorial integral. Para ello se dan soluciones; como es de esperarse, estos controles generales tienden a expresarse en términos financieros, es probable que usted reconozca que una medida monetaria o financiera es una base natural para el control, puesto que los insumos y los productos de las empresas se expresan con mayor facilidad en términos de dinero. Los controles financieros generales son muy útiles en los negocios y aun en las organizaciones no lucrativas. Los dispositivos de control general más comunes son los resúmenes de presupuestos, los estados de resultados y la tasa de rendimiento sobre la inversión, aunque la auditoria interna de las empresas proporciona considerables promesas. Dicho lo anterior, el administrador tiene la responsabilidad de diseñar planes sólidos a fin de establecer cuales son las acciones necesarias para alcanzar objetivos, debe estar en posibilidad de seguir con detalle el curso de dichas acciones evitando que se den pasos equivocados que las traumaticen e impidan de cualquier forma el alcance de los objetivos. Esto significa, que para poder cumplir eficientemente los panes propuestos debemos desarrollar métodos de medición y control que nos permitan identificar errores o fallas que ocasionen desviaciones entre lo que se ha planeado y lo que se esta ejecutando e implantar las medidas correctivas que sean necesarias

4.1. OBJETIVOS
GENERAL Congregar los principales elementos conceptuales o teoricos que ayuden al abordaje y entendimiento del subsistema administrativo del control.

ESPECIFICOS • • • • • • Definir conceptualmente el término control. Estudiar el proceso del control y establecer las caracteristicas del mismo. Establecer cuales son las condiciones basicas para el control. Destacar los elementos constitutivos del control. Describir las ventajas y desventajas del control en los diferentes niveles de la organización. Conocer las diferentes herramientas del control.

4.2. CONCEPTO DE CONTROL Es importante, para comprender mejor el objeto de este trabajo, discutir sobre lo que significa la función de control. Por eso, en este punto se pretende presentar el concepto de control, así como los elementos que integran este concepto. Se expondrán las formas según las cuales el control puede ser comprendido en sus diferentes perspectivas y sus etapas básicas. Estas consideraciones serán importantes para que sea posible comprender la evolución del concepto, que será expuesto a continuación. Podemos definir el control como “un proceso administrativo a través del cual los administradores realizan un esfuerzo sistemático orientado a comparar el rendimiento con los estándares establecidos por las organizaciones, y estar en capacidad de determinar si el desempeño es acorde con las normas”. Este proceso incluye, obviamente, asegurarse de que todos los recursos estén siendo utilizados de la manera más efectiva posible siempre en función del logro de los objetivos que la organización ha propuesto.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende del área en que se aplique; puede ser entendida como: · Las políticas, procedimientos, practicas y estructuras organizacionales diseñadas para garantizar razonablemente que los objetivos del negocio serán alcanzados y que eventos no deseables serán prevenidos o detectados y corregidos. · · La función administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto con la planeación, organización y dirección y lo que la precede. Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos.

Hay una imagen popular según la cual la palabra control esta asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición. Generalmente hablando, controlar es influir en lo que sucede con el fin de obtener el resultado deseado. Existen varios conceptos de control. Algunos interpretan el control como algo que se reduce a verificar. Otros amplían el significado para incluir aspectos preliminares (planificación, programación) como una parte del control. Finalmente, otros juzgan el control y la dirección como sinónimos, lo que implica dinamizarlo y enmarcarlo como una función del proceso administrativo de la organización. Aun no se comprende a cabalidad la importancia de contar con un eficaz y eficiente sistema de control. Incluso en algunos casos se considera al control como una parte independiente del proceso administrativo, cuando en realidad aquel participa concurrente y permanentemente amalgamado en cada una de las etapas de planeación, organización, dirección y el propio control de una entidad. Conviene señalar los alcances del término control y el de orden: Control: Autoridad, mando, manejo, dominio, etc. Persona o automatismo que lo ejerce. En cuanto a calidad, es la comprobación de que un bien de consumo se halla dentro de los márgenes de tolerancia de calidad preestablecidos. En cuanto a gestión, es la verificación del cumplimiento de un programa de gestión empresarial. Orden: Distribución armónica y simétrica de un conjunto de personas u objetos. Serie sucesiva de elementos según la variedad de afinidades que puede existir entre ellos. Norma a seguir en la consecución de un fin. Mandato que hay que acatar. Aun cuando hay similitudes significativas, ya intrínsecamente ambos tienen el propósito de minimizar y gobernar problemas y riesgos. De las acepciones

se puede inferir que el orden tiende a ser mas especifico y propio de un ente. y en este concepto es donde hay coincidencia entre el enfoque de Taylor y el de Fayol. para Fayol son 3 los elementos son: . entendía que ese nivel intermedio de supervisión o de capataces lo que hacía era coordinar el cumplimiento efectivo de las tareas que habían sido impartidas por el nivel superior y que debían ser cumplidas por el nivel inferior. para que el control sea eficaz. para que las mismas se desarrollen en función de las reglas y órdenes. Que exista un nivel superior que sea el que dicte las normas. debía ser oportuno y debía tener uno secuencia de sanciones o Castigos. ese “alguien” no puede estar sujeto a control porque se aplico un criterio arbitrario para la realización de una acción.. por lo que puede haber orden sin que en el conjunto exista control. 2º. mientras que el control es un sistema que refiere a la conjunción de los elementos para lograr el que se busca. Dentro de las funciones. una de ellas es la de Administrar. cuando se generaban diferencias o desvíos entre lo que se había previsto y lo que se había realizado. partiendo desde los niveles de gerenciamiento. separa a la organización en áreas respecto a las funciones que se cumplían en la organización. Fayol.3. Para Fayol CONTROL era la verificación y vigilancia de las operaciones. Coordinar y Controlar. mal se dice que no la hizo bien. los factores que decía Fayol que debían existir para que exista el Control son. En síntesis. se puede considerar al orden como un elemento que esta dentro de los ámbitos del control. las instrucciones que deban ser cumplidas y. Establece en 1º instancia. emitidos. cuando esa persona no sabia como hacerlo.anteriores. 4. Además establece que. 3º. Que exista un conjunto de normas o instrucciones que deban ser cumplidas por los subalternos. que debe haber un nivel supervisor que sea el que verifique el cumplimiento de las reglas o los órdenes. Dirigir. 1º. que si de antemano no se dice a alguien que debe hacer y como debe hacerlo.. Dado lo anterior. pero la situación inversa no se da. el punto en común entre los das era el nivel intermedio. Entonces. Organizar. o sea. ETAPAS DEL CONCEPTO DE CONTROL La 1ra Etapa Clásicos: el 1º fue Fayol. lo que se llevaba a cabo a través de 5 elementos: Prever. Que exista un nivel intermedio de supervisión. Él entendía como control eficaz a aque1 que era susceptible de castigar cuando se generaban diferencias entre lo que se había previsto y lo que se había obtenido. porque la mejor manera de controlar al nivel operativo paro Taylor era a través de supervisores o capataces que iban agrupando las tareas de los operarios en forma homogénea y estableciendo un sistema de control. y si esa acción no ha sido previamente dirigida o instruida a través de una norma. si bien Taylor veía lo Organización desde el nivel operativo y Fayol desde el nivel gerencial.

cuando se modifica el concepto de Autoridad y el de Dirección. La 3ª etapa: se controla al nivel superior de la Organización. y eran sujetos de control los niveles operativos. Consiste en establecer en que grado las decisiones que se toman para determinar las políticas. la gerencia. porque los niveles superiores daban las órdenes. Este tipo de control es respetado por todos los Clásicos y Neo-Clásicos. tales como: · · Integral: Asume una perspectiva integral de la organización. el intermedio. para ver si fueron bien definidas en función de la intención global de la Organización. el nivel operativo coordinaba la ejecución. el resultado inesperado.4. En la identificación. Sino antes que eso. operativos dados a los distintos sectores de la organización.• • • Nivel Superior que dicte la norma Conjunto de normas que deben ser cumplidas Nivel de supervisión que guíe u oriente como deben llevarse o cabo esas órdenes por los subalternos El control en esta primera etapa era sinónimo de SUPERVISIÓN. las estrategias. la presidencia. en que grado se controla el comportamiento de los miembros de la Organización verificando de que manera contribuyen a alcanzar las metas asignadas a coda sector. Se controlaba a los jefes. entonces ellos aceptaban las ordenes del superior a través de un ejercicio de poder. supervisores y capataces.. contempla a la empresa en su totalidad. etc. 4. CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL Se reconocen una serie de características generales que debe poseer el control. Este concepto se empieza a aplicar con el enfoque de la Teoría de la Organización. La 2ª etapa: tiene que ver con otro nivel. es decir. . cubre todos los aspectos de las actividades que se desarrollan en la misma. Se controla a aquel que define la política. la meta. establecer un Sistema de Control. son las más convenientes paro lograr el objetivo. Tiene que ver con la verificación: en que grado se han cumplido las metas y los objetivos. tiene que ver con la monitorización ir verificando permanentemente que se cumplan los objetivos. y lo que se controlaba era el nivel operativo. y se basaba en la aceptación y en la identificación En la aceptación porque de alguna manera los que eran controlados eran los jefes. Periódico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada. supervisores y capataces. la dirección. la estrategia. directores. porque participan en la definición de los objetivos y hacen de coordinadores entre las órdenes dadas por el nivel superior y la realización efectiva de esas órdenes a través del nivel operativo. no esperar que se produzca el desvío. las metas.

. buscando las técnicas y criterios más idóneos. Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado mas que a coaccionar.· · · · · · · · Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la función u objetivos de cada unidad. como medio de despliegue de la estrategia en la empresa. Servir de Puente: Entre la estrategia y la acción. Flexible: Fácilmente modificable con capacidad de cambio. Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos apropiados. Adecuado: El control debe ser acorde con la función controlada. Creativo: Continúa búsqueda de índices significativos para conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos. Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte de ella.

1 CARACTERISTICAS DEL CONTROL TRADICIONAL Y MODERNO TRADICIONAL Los mecanismos de eficiencia son estables en el tiempo Las funciones de planificacion y control se dan separadas Orientado al pasado como control de gestion retrospectivo Expresion de objetivos y resultados en terminos financieros 5 6 MODERNO Capacidad de diagnostico para administrar el cambio y no la estabilidad Tendencia a la integracion de las funciones de planificacion y control Mas orientado al futuro.4. Orientado a las cifras. al aprendizaje Centrado en la verificacion y analisis Ademas de verificar. expresando objetivos y resultados de forma diversificada Se administra no solo el costo sino el valor 1 2 3 4 7 8 9 10 11 12 La eficiencia productiva se identifica con la idisminucion de los costos El costo global es equivalente al El costo es generado por una combinacion costo de de un factor de produccion dominante factores que concurren en las actividades y generalemnte la mano de obra procesos de la empresa directa El criterio de mejora del desempeño El criterio de mejora del desempeño es con respecto al es con respecto a la propia empresa cliente y a la competencia (Vision desde adentro) (Vision desde afuera) Enfatiza las medidas de logro o Informacion operativa que articula los efectos de las resultdos globales de la empresa decisiones locales con los logros o resultados globales de la empresa.4. con automatizacion de tareas integracion de datos o global de la empresa aisladas Orientado al control y administracion Orientado a cambios de comportamiento de las de recursos pesonas. documentacion Planteamiento de como control de los resultados alternativas y cursos de accion Tratamiento de la informacion manual Sistemas de gestion con apoyo de ordenadores. vincula el presente con el futuro como control de gestion prospectivo Utiliza indicadores financieros y no financieros. el control es beligerante de enmarca desviaciones puntos criticos e impulsa a la accion . a la Proactivo: Orientado a la acción.

RELACIÓN PLANEACIÓN-CONTROL El control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad organizacional dentro de los límites permisibles. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes. Se aplica a todo: a las cosas. 4. centralizada y hacia la gica. 3. IMPORTANCIA DEL CONTROL 1. apropiado y utilizado por todos El control se orienta a la organización El control se orienta a una organización estrate burocratica. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente. sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. descentralizados y burocraticos sin grandes exisgencias orientados a las estrategias.13 14 15 16 correspondiendo con la estrategia trazada Sistema de informacion orientado a Sistema de informacion orientado a las las necesidaentidades exteriores des de direccion interna de la empresa Arientado a responsabilidades Orientado a los procesos. desde el momento en que se establecen medidas correctivas. Localiza a los sectores responsables de la administración. Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. . 6. Procesos de decision funcionales sobre criterios globales de la compañía y singulares de cada proceso y funcion Saber concentrado en los directivos Saber distribuido.6.5. de adaptacion 4. 5. El control organizacional está irremediablemente relacionado con la planeación. a las personas. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. 4. 2. en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. descentralizada y hacia el proceso de funcion direccion Valido en sistemas cerrados o Valido en sistemas abiertos. y a los actos. de acuerdo con las expectativas.

Las funciones administrativas básicas son altamente interdependientes. entran muchas veces en conflicto. PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS La proliferación y complejidad de los procedimientos existentes en una organización. por ejemplo. La administración por objetivos y resultados (MBOR) es un ejemplo de un proceso explícito y sistemático para facilitar e integrar la toma de decisiones. la función administrativa de control. Tradicionalmente no se realizan paso por paso. delegación más comprensible. 4. Algunos administradores son lo suficientemente afortunados de tener asistentes especiales o departamentos para realizar partes de esta labor. Ni tampoco se lleva a cabo en bloques de tiempo mutuamente excluyentes. Los procedimientos son diseñados para poner en practica los planes y para responder a los cambios. Así como el control necesita de la planeación para realizar su labor de medición y evaluación de los resultados que la organización espera. pueden ocasionar rigidez a los departamentos. por estar orientados a situaciones especificas de cada área. instrucciones con .1. Con frecuencia obstaculizan la innovación y la respuesta. ameritan sistema de control sobre todo si se tiene en cuenta que son instrumentos deseables para lograr que las cosas se hagan en forma eficiente y de determinada manera y que. en la práctica son inseparables. la planeación y el control administrativo. un staff de planeación o una unidad de control de calidad. generan duplicidad o crean situaciones de traslape. aparte de las premisas sobre el futuro y la programación a plazo medio que integra los planes funcionales. También es fácil que se salgan de control cuando se intenta usarlos para resolver problemas en lugar de utilizar mejores políticas. Por otra parte. la planeación lleva al interior de su proceso típico. Aunque la planeación y el control son frecuentemente separados desde el punto de vista conceptual con fines de discusión. desempeñan estas funciones. los administradores son al final responsables por la realización de las funciones básicas que son los medios para alcanzar el desempeño organizacional y para asegurar una capacidad continua para hacerlo. con el objetivo de mantener mediante este una revisión de las condiciones reales y comparándola con los resultados esperados. la retroalimentación de la fase de control con frecuencia identifica la necesidad de planes o estrategias nuevos o ajustados. A continuación se verá con más detalle este enfoque. mal controlados. con o sin ayuda. Recuerde que por lo general los procedimientos abarcan diversos departamentos.6. lo cual aumenta la importancia de mantenerlos bajo control. Es frecuente perder el control de ellos debido a la forma especializada en que se crean ya que. Sin embargo. Formal o informalmente.Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de control.

Analícelos en forma correcta para evitar duplicación y conflictos. Con el fin de evitar estas situaciones y lograr en el momento de planear que los procedimientos estén bajo control es útil seguir estas pautas. olvidan que la principal responsabilidad por el ejercicio del control recae en todos los administradores responsables de la ejecución de planes. se supone. independientemente de su grado de especialización deben evitar inconsistencias que afectan el rendimiento de otras dependencias. etc. 1. Estime sus costos y vigile la operación a fin de establecer si vale la pena un procedimiento y si permite llevar realmente a cabo la labor. Además. Concíbalos como sistemas que se interrelacionan con otras áreas y departamentos ya que. ellos deben ayudar a obtener. Esto significa que todas las etapas del trabajo en donde se apliquen deben ser identificadas e interrelacionadas.mayor claridad. en particular de niveles inferiores. Algunos administradores. Minimice.7. 3. Esto significa que deben estar diseñados para reflejar y ayudar al logro de los objetivos y políticas de las organizaciones. Otra situación frecuente es que se vuelvan obsoletos debido a la falta de políticas o a que se descuida su actualización. 4. A ello se suma la incertidumbre sobre su costo y el cómo sustituirlos y controlarlos. Considere los procedimientos como planes. 2. desde presidentes hasta supervisores. El control es. suelen convertirse en una costumbre adquirida con lo cual las personas se resisten sistemáticamente al cambio. Los costos ocasionadas por tramites rígidos. . 4. limite los procedimientos a la medida de las necesidades. es bueno considerar que otra razón que los hace salirse del control. Una vez planeado asegúrese de que se diseñaron en forma efectiva y eficiente. PROCESO Y EJECUCIÓN DE LA LABOR DE CONTROL La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño para asegurar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para lograrlos están siendo llevados a cabo. función de todos los administradores. Finalmente. es la frecuencia con que los administradores desconocen en la practica su objeto o no lo tienen suficientemente claro. así. demoras y fallas disminuyen las ganancias potenciales que.

1. se hace tanto hincapié en el control en los niveles superiores que llega a suponerse que se requiere poco control en los niveles inferiores. en especial en los niveles inferiores. El control no es posible si no se tienen objetivos y planes. Algunos administradores. no sólo la importancia de tal labor y los pasos que integran su proceso. la planeación y el control se pueden considerar como las hojas de unas tijeras: éstas no pueden funcionar a menos que existan las dos. Aunque el alcance del control varia según los administradores. olvidan que la responsabilidad especial del ejercicio del control compete a todos los que tienen a su cargo la ejecución de planes. es aconsejable separarlas desde el punto de vista conceptual y esta es la razón por la que se estudian según su enfoque y necesidades dentro de una organización. La planeación y el control están estrechamente relacionados. compuesto por cuatro fases: . el control es una función administrativa básica en todas las áreas. algunos autores piensan que estas funciones no se pueden separar.En ocasiones. 4. debido a que el desempeño se puede medir con criterios establecidos. desde el presidente hasta los supervisores. en todos los niveles. por consiguiente. la responsabilidad por la ejecución de planes se encuentra en todos los niveles y. todos ellos. por lo tanto. FASES DEL PROCESO DE CONTROL La función administrativa del control es la medición y la corrección del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. Aunque el alcance del control varía entre los administradores. Sin embargo. el control es una función administrativa esencial en todo nivel. El control es la función del todo administrado. sino también la forma como se puede entrar a proceder para que el sistema de control implantado en una unidad organizacional cualquiera tenga éxito. de hecho. Para desarrollar eficientemente la tarea de control es indispensable que los administradores dimensionen.7. tienen la responsabilidad sobre la ejecución de los planes y. El control es un proceso cíclico. debido a la autoridad de los administradores de nivel superior y a su responsabilidad resultante. A pesar de ello.

La función mas importante del control es determinar cuáles deberían ser los resultados o. los criterios desempeñan las normas que guían las decisiones. calidad. la calidad del producto y todo lo demás dentro del entorno organizacional.2. Los estándares pueden expresarse en tiempo. que esperar de determinada acción. como el tiempo estándar en el estudio de tiempos y movimientos. ESTABLECIMIENTOS DE ESTÁNDARES Y CRITERIOS Los estándares representan el desempeño deseado. los procedimientos de oficina. donde cada uno denota características individuales que integradas pueden facilitar la ejecución de tareas o labores que conllevan a la meta u objetivos trazados. Entre los ejemplos de estándares o criterios podemos mencionar el costo estándar. sin importar donde se encuentre. constituyen los objetivos que el control deberá garantizar o mantener. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y que desempeño debe aceptarse como normal o deseable.7.Figura 26: Fases del Proceso de Control Las técnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el efectivo. comprende cuatro fases o pasos. por lo menos. La administración se preocupó por desarrollar técnicas que proporcionen buenos estándares. ni lo que controle. El proceso básico de control. costos o índices. los estándares de calidad y los estándares de volumen de producción. Los estándares o normas proporcionan un método para establecer que debe hacerse. unidades físicas. dinero. la moral. 4. planeados por parte de la rama administrativa de una organización. .

que son la base del control. En consecuencia. El control implica una comparación con estándares establecidos previamente para poner en marcha la acción correctiva cuando se presenta un desvío inaceptable. La observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa de lo que se controla. Esta acción puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la dirección. etc. y funciona de acuerdo con la información que recibe. MEDICION DEL DESEMPEÑO Aunque este tipo de medición no resulta practico. Esta información permite entender acciones correctivas oportunas. en forma anticipada. OBSERVACION DEL DESEMPEÑO Para controlar el desempeño. 4. transmitida quienes tienen poder para introducir cambios. es necesario conocer por lo menos un poco de éste.7.3. El grado de exactitud de la medida dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa medida. Sin embargo. La eficacia de un sistema de control depende de la información inmediata sobre los resultados anteriores. funciona de acuerdo con la información que recibe. aunque no necesariamente en todos los casos. También pueden revisarse y modificarse los estándares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada). El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estándares previamente establecidos. con el fin de que las desviaciones detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas. idealmente. el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretenden obtener con base en los objetivos. organigramas. para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa. la medición del desempeño con los estándares debería hacerse. Si los estándares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para determinar con exactitud que hacen los subordinados. La unidad de medida deberá concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo que permita efectuar una comparación sencilla. planes.4. políticas. procedimientos.7. Pero hay muchas actividades para las que resulta difícil elaborar estándares precisos y muchas otras son difíciles de medir. la evaluación del desempeño real o esperado es sencilla.El proceso de control se lleva a cabo para ajustar operaciones a determinados estándares de antemano. pero si el articulo se produce por . Podría ser bastante sencillo establecer estándares de horas de trabajo para la producción de un articulo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo medir el desempeño con estos estándares. 4. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir probablemente desviaciones de los estándares. si no se cuenta con esta capacidad las desviaciones se deben descubrir lo mas pronto posible.

controlar el trabajo de un vicepresidente de finanzas o el director de relaciones industriales no es fácil debido a que no se puede determinar con facilidad estándares precisos. Al mismo tiempo. su control se vuelve más complejo y. la ausencia de huelgas. en la medida en que los puestos se alejan de la línea de montaje. Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos en el sentido de ser factores limítrofes en la operación deben mostrar mejor que otros factores si los planes están funcionando. el entusiasmo y la lealtad de los subordinados. Con frecuencia las mediciones del supervisor son igualmente vagas. la solidez financiera de la empresa. el supervisor de estos ejecutivos se apoya en estándares imprecisos. del taller o de la maquina de contabilidad. Él tiene que elegir puntos de atención especial y después vigilarlos para asegurarse que toda la operación este marchando como fue planeada. El problema es que. en los trabajos menos técnicos. 2. Sin embargo. 6. con frecuencia. en la mayor parte de las operaciones esto no es posible debido a su complejidad y al hecho de que un gerente tiene mucho mas que hacer que observar personalmente el desempeño durante todo el día. a un costo razonable y sin demasiados errores graves. puesto que el control adecuado depende de ello. Además. la actitud de los sindicatos. Con estos estándares. 4. 4. la evaluación general puede ser adecuada. la evaluación del desempeño puede convertirse en una ardua tareas debido a lo difícil que es establecer criterios para ello. En fin una operación sencilla. a bajo costo información? Los estándares son criterios contra los cuales se mide el desempeño real o esperado. la admiración expresada por los socios y el éxito general del departamento (que con frecuencia se mide en forma negativa por falta de evidencia de fracaso). como por ejemplo. un gerente puede controlar el trabajo que realiza mediante la observación personal cuidadosa. 3. incluso más importante.pedido. ALGUNAS PREGUNTAS PARA SELECCIONAR LOS PUNTOS CRITICOS DE CONTROL La capacidad para seleccionar puntos críticos de control es una de las artes de la administración. los gerentes . ¿Qué reflejara mejor las metas de mi departamento? ¿Qué me mostrara mejor cuando no se están cumpliendo estas metas? ¿Qué medirá mejor las desviaciones criticas? ¿Qué medirá quién es el mejor responsable de cualquier fracaso? ¿Qué estándares costaran menos? ¿Con qué estándares se puede obtener. no solo puede ser difícil elaborar estándares si no que también se complicara la evaluación. Con frecuencia. Por ejemplo. y si los logros medibles proporcionan evidencias de una buena administración. 5.8. si el departamento parece contribuir en la medida que se espera de él. En relación con el tema los administradores tienen que hacerse a sí mismos preguntas como estas: 1.

se emplea mano de obra. como puede ser la dureza de los cojinetes.pueden manejar un grupo mayor de subordinados y de esta forma aumentar su amplitud en la administración. el costo de la mano de obra por unidad o por hora. es el rendimiento cobre la inversión. Se relacionan con el capital invertido en la empresa mas que con los costos de operación y. 4. existe la tendencia a que los estándares sean de los siguientes tipos: estándares físicos. y al igual que los estándares físicos. estándares intangibles. Quizás el estándar mas utilizado para una nueva inversión. con comunes en el nivel de operaciones. Estándares de Capital: Existen diversos estándares de capital. del pasivo al capital . estándares de costos. Ejemplos de estándares de costos son algunas mediciones muy utilizadas como por ejemplo. la velocidad de ascenso de un avión. donde se usan los materiales. como son las razones del activo circulante al pasivo circulante. estándares de programas. se proporcionan servicios y se producen bienes. El principio de control del punto critico.1. están relacionados principalmente con el balance general en el lugar del estado de resultados. cada meta de los muchos programas de planeación. uno de los principios de control más importante afirma: el control efectivo requiere de atención a aquellos factores críticos para evaluar el desempeño con los planes. estándares de ingresos. las metas como estándares. como horas de trabajo por unidad de producción. estándares de capital. Pueden reflejar la calidad. unidades de producción por hora – maquina. El balance general típico presentara otros estándares de capital. la durabilidad de una tela o la fijeza de un color. Estandares físicos: Son mediciones no monetarias y son comunes en el nivel de operación. en la practica. por consiguiente. los costos directos e indirectos por unidades producidas. cada política. los costos de hora-maquina. Asignan valores monetarios a los costos de las operaciones. cada procedimiento y cada presupuesto se convierten en estándares contra los cuales se pueden medir el desempeño real o el esperado. los costos de venta por dólares o unidad de ventas y los costos por pie de pozo petrolero perforado. dando por resultado ahorros en costos y mejorías de la comunicación. o pies de alambre por tonelada de cobre. la cercanía de la tolerancia. toneladas – millas de carga transportadora. Los estándares físicos también pueden reflejar la calidad.8. los costos por reservaciones en los aviones. todos provenientes de la aplicación de mediciones monetarias a artículos físicos. así como para el control general. TIPOS DE ESTÁNDARES DEL PUNTO CRÍTICO Cada objetivo. los costos pro reservación en los aviones. cada actividad de estos programas. y los planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico. Sin embargo. libras de combustibles por caballo de fuerza producido. Estandares de Costo: Son medidas monetaria. el costo de los materiales por unidad.

esta disminuyendo. Las pruebas. Por ejemplo si el programa de una oficina de ventas de distrito establece con claridad para que incluya elementos como la . Aunque es probable que las metas cuantitativas tomen la forma de estándares que se acaban de señalar. así como el tamaño y la rotación de los inventarios. como sucede por encima de los niveles básicos de operación es muy difícil medir que es “bueno”. e incluso. “efectivo”. “eficiente”. de la oficina de ventas del distrito.8. en ocasiones simples corazonada. los gerentes modernos están encontrando que resultan posible definir metas que se puedan usar como estándares de desempeño mediante la investigación y el razonamiento. se pueden utilizar la oportunidad en el tiempo y otros factores como estándares objetivos. encuestas y técnicas de muestreo desarrolladas por los psicólogos y los sociólogos. aunque sigue siendo importante. un programa para salir formalmente el desarrollo de nuevos productos o un programa para mejorar la calidad de un grupo de vendedores. así como en el desempeño de los propios gerentes. pero muchos controles gerencias sobre relaciones interpersonales tienen que continuar basándose en estándares intangibles. LAS METAS COMO ESTANDARES Con la tendencia actual hacia empresas mejor administradas para establecer toda una red de metas cualitativas o cuantitativas comprobables en cada nivel de administración. Estándares de Programas: A un gerente se le puede asignar o establecer un programa de presupuesto viable. el uso de los estándares intangibles. Puede incluir estándares como los ingresos por milla-pasajero de autobús. la definición de metas cualitativas representa un desarrollo importante en el área de los estándares. Aunque quizá sea necesario aplicar cierto criterio subjetivo al evaluar el desempeño del programa. han hecho posible sondear las actitudes y los impulsos humanos. Quizá algo mas importante es que cuando el desempeño intervienen las relaciones humanas. En operaciones de programas complejos.contable. ¿Qué estándar puede usar un gerente para determinar la competencia del comprador o del director del personal de inversión?. de las inversiones fijas a la inversión total. Estándares de Ingresos: Los estándares de ingresos se producen al asignar valores monetarios a las ventas.2. Estándares Intangibles: Los estándares más difíciles de establecer son los que no se expresan en mediciones físicas o monetarias. en parte debido a que no se ha realizado la investigación adecuada de que constituye un desempeño deseado mas allá del nivel del taller. el tanteo. del efectivo y las cuentas por cobrar o las cuentas por pagar y los documentos o bonos a las acciones. la venta promedio por cliente o la venta per capita en un área de mercado determinada. En los negocios existen muchos estándares intangibles. 4. el criterio considerado.

informes. comprenderlo. opera que la corrección se concentre en las excepciones o los desvíos. . En general la comparación de los resultados reales con los planeados se lleva a cabo mediante la presentación de diagramas.3.4. cuanta. Además de proporcionar comparaciones rápidas. indicadores.8. la evaluación debe enviarse a la persona o al órgano responsable. La comparación del desempeño real con el proyectado no solo busca localizar las variaciones. La acción correctiva que ajusta las operaciones a los estándares preestablecidos es la esencia del control. 4. Para concentrarse en las excepciones el control debe disponer de técnicas que señalen con rapidez donde se origina el problema. por consiguiente. etc. ACCION CORRECTIVA Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no logran los resultados esperados.capacitación de los vendedores de acuerdo con un plan con características especificas. y su base es la información que reciben los gerentes. Es importante definir los limites dentro de los cuales esa variación se considera normal o deseable. Este aspecto recuerda mucho el principio de excepción propuesto por Taylor. 4. sino también predecir otros resultados futuros. El control separa lo normal de lo excepcional.8. como y donde debe ejecutarse la corrección. COMPARACION DEL DESEMPEÑO REAL CON EL ESPERADO Toda actividad experimenta algún tipo de variación. la acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. porcentajes. “tangibles”. Aunque no se puede modificar el pasado. El objetivo del control es indicar cuando. medidas estadísticas. el plan y las propias características proporcionan estándares que tienden a convertirse en objetivos y. y permiten establecer condiciones para poner en marcha la acción correctiva. sino solo aquellas que sobrepasen los límites de los criterios de especificación. error o desvío. Las decisiones respecto a las correcciones que deben hacerse representan la culminación del proceso de control. puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en las operaciones futuras. partiendo del presente. Estos medios de presentación exigen que el control disponga de técnicas que le permitan tener mayor información sobre lo que debe controlarse. Al comparar los resultados con los estándares establecidos. No todas las variaciones requieren corrección. errores o desvíos. un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro.

personas y acciones. Ya Fayol afirmaba que “en una empresa el control consiste en comprobar si todo se ejecuta conforme al plan adoptado. se corrige la norma o la acción. La planeación requiere programas coherentes. en tanto que el control exige la concordancia de planes y acciones. El de Planeamiento porque establece las normas. porque establece los desvíos y gracias a ellos.10. mientras tanto. Tomar medidas correctivas. 3) Dirigir y 4) Controlar. y ésta contiene al plan. desde el presidente hasta el capataz. integrados y articulados. los subprocesos vuelven al principio (retroalimentación) y siempre tiene que tener esa secuencia • • 4. certifica que todo lo que se hace concuerda con lo planeado. El proceso de Administrar es un Sistema. las instrucciones dadas y los principio establecidos”. las actividades reales son el resultado del Proceso de dirección. se aplica el proceso de corrección en el proceso de Planeamiento. Permite monitorear la eficacia de las actividades del Planeamiento. Es la función según la cual l administrador. Tiene por objeto indicar las fallas y errores para rectificarlos y no reincidir en ellos. pero como éste está íntimamente ligado con el de Organización. por lo que tienen que estar en orden: 1) Planificar. los administradores distinguen tres tipos basicos de control administrativo. TIPOS DE CONTROL En función del periodo durante el cual el control recibe una mayor importancia respecto al trabajo que se esta realizando. ¿QUÉ PERMITE EL PROCESO DE CONTROL? • Garantizar que las actividades reales (las acciones) se ajusten a las actividades proyectadas. porque es el que contiene la Estructura.Control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para garantizar que se ejecuten los planes dispuestos para alcanzar los objetivos. a saber: . Organización y Dirección. las actividades proyectadas son el resultado del Proceso de Planificación.9. 4. no se puede planificar si no está definida la Estructura de actividades que se obtiene en el proceso de Organización. El Control permite ajustar permanentemente los procesos anteriores. y el Control compara o garantiza que lo que se hace responde a lo previsto. se aplico el esfuerzo sobre el proceso de Dirección. y cuando se corrige la acción. la Dirección orienta todos los recursos para que las actividades establecidas en el plan se ejecuten. 2)Organizar. Cuando se corrige la norma. Se aplica a todo: cosas.

NECESIDAD DE CONTROL Aunque el control es una labor vital dentro del trabajo administrativo es conveniente tener presente que los beneficios derivados del esfuerzo de ejecutar tareas siempre han de ser mayores al costo en que se incurre.1. De esta manera eliminamos por anticipado aquellos problemas relacionados con la falta de dicha manteria antes de que los trabajadores esten frente a sus puestos de trabajo. Su objeto es asegurar durante la marcha que los planes se estan cumpliendo a cabalidad y estar prestos a impedir errores que traumaticen su desarrollo. que un precontrol seri el que. ante una orden de comenzar tareas de fabricaicon de un determinado producto.El Precontrol Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute. Tradicionalmente esta relacionado con el desempleo humano. Con él. . los administradores propugnan por la creacion de politicas. rendimineto de equipo y apariencia de los departamentos. Con este fin. se pretende tomar aquellas medidas correctivas que son necesarias una vez que se ha contemplado el comportamiento de la organización o de una de sus unidades durante un periodo especifico. es un control de tipo preventivo ya que su objeto es eliminar las desviaciones antes de que estas se presenten. A manera de ejemplo podriamos decir. El Post-Control Algunos teorizantes lo denominan tambien control de retroalimentacion dado que su objeto es obtener informacion despues de que el personal ha trabajado en la realizacion de una determinada labor. Esto significa que. reglas y procediminetos que permitan eliminar aquellos comportaminetos significativos que han sido identificados como causantes potenciales de situaciones negativas. 4. en el fondo. nos hallamos asegurado previamente que se podra contar con el flujo necesario de materia prima a fin de evitar que el proceso se detenga durante la jornada de trabajo. El Post-Control puede basarse en el comportamiento de uno o varios factores a fin de compara el rendimiento real de la organización con el rendimiento planeado y tomar cualquier medida correctiva que asegure que los dos rendimientos sean más equivalentes. EL Control Durante el Trabajo Este control se realiza a medida que se están ejecutando las labores inherentes de un trabajo especifico.10. El control como función administrativa implica la generación de ciertos costos que de acuerdo a lo anterior deben examinarse detenidamente para determinar que cantidad de actividad de control se justifica en una determinada situación.

TAREAS PARA EL CONTROL EFECTIVO En torno a la aplicación del proceso de control se encuentran una serie de actividades que bien prodrían definirse como cuidados que tienen por objeto lograr . Descuidar las circunstancias atenuantes Cuando los administradores presionan demasiado sobre los logros.3 . los subordinados pueden tender a crear presiones que tienen por objeto demostrar que los estándares se cumplen sin ser cierto o crear la impresión de que los planes son demasiado elevados para las reales capacidades. La frustracion causada por el control Cuando se muestra una excesiva tendencia a ejercer demasido control. permitirán su ejecución. por el deseo de los administradores de lograr metas a corto plazo.2. Administradores demasiado rígidos en el ejercicio de su labor de control no permiten la libertad necesaria para desarrolalr convenientemente el trabajo 4. Además. se sobrecarguen los ritmos de trabajo hasta tal punto que posteriormente esto repercuta negativamente en el cumplimiento de los planes a largo plazo haciendolos imposibles de cumplir. OBSTACULOS PARA EL ÉXITO DEL CONTROL Dado que el control es una tarea compleja y detallada cuya dificultad aumenta con el tamaño de las organizaciones. Antes de tomar una medida correctiva el administrador debe conocer si existen las condiciones que. es conveniente evitar las siguientes barreras las cuales disminuyen la efectividad del control. se puede generar malestar y frustracion entre el personal con las consecuencias desmotivadores que ésto acarrea.4. Dar demasiada importancia al corto plazo Es frecuente que. en diversos aspectos de la organización. la organización debe motivar convenientemente a los individuos al logro de los objetivos. Esto significa que siempre se debe tener en cuenta las cicunstancias atenuantes de una labor a fin de establecer controles más flexibles.10. Perspectivas inadecuadas Si las actividades de control hacen que las prespectivas de control sean demasido estrechas se afecta la eficiencia del sistema ya que se dejan por fuera otras consideraciones relacionadas con otras unidades organizacionales.10.

que los estándares y medidas de un trabajador de producción son diferentes a los estándares y medidas del gerente de un departamento. . protección de activos. es vital poder aplicarlo a distintas facetas de la organización. se toman las decisiones.. Asegurar rapidez en la actuación Es importante que las decsiones que sobre medidas correctivas se tomen.una mayor eficiencia en su aplicación. Para tal efecto podremos recibir el máximo beneficio del control sí éstas se resaltan. 4. se hagan es un tiempo suficientemente valido en tanto que la información continue vigente. los problemas que se puedan presentar si no se hace en el momento algo que impida o minimice su aparición. de una manera breve en que consisten estos cuidados. etc. motivos por los cuales hay que asegurarse de que la situación no ha cambiado y por consiguiente la medida correctiva si podra traer ventajas. cómo debe reunirse. Lo que la mayoría de los administradores necesitan es un sistema de control que les señale. cuáles son sus propósitos y qué medidas son apropiadas dados los diversos tipos de informes. mientras se desarrollan los informes. Los controles estan destinados a medir y comparar situaciones específicas según la actividad. Cada actividad organizacional ha de analizarse especificamente a fin de establecer las diversas facetas de control que se requieren. Todos los individuos deben tener conocimietno de la forma como opera el control En la medida en que el proceso de control sea comprensible para todos aquellos que esten involucrados en él. a tiempo para emprender medidas correctivas. Tenga en cuenta. etc. Vemos a continuación. calidad del producto. por ejemplo. de qué manera se usará para compilar informes. El administrador tiene que asegurarse de que las personas sepan con exactitud qué informacion se refiere. El administrador debe ajustar el control de las situaciones Los componentes de cada control deben ser diferentes en la medida que también lo sean las situaciones de trabajo sobre las que va a operar. EL CONTROL HACIA EL FUTURO Lo más importante en la ejecución de un sistema de control es que a través de él se puedan resolver aquellos problemas que se preven para el futuro.. Es obvio que transcurre algún tiempo mientras se reune la información relacionada con el control. mayores serán sus beneficios. Asegurar las facetas del control Dado que el control puede ser usado para múltiples propósitos tales como estandarización de la ejecución.11.

ya que es absurdo considerar que. Las variaciones de los datos reales de entrada en comparación con los datos planeados deben evaluarse con regularidad. observemos los requisitos de un sistema de control anticipante: 1. Con regularidad han de ser recopilados los datos sobre las variables de entrada. Con la mayoría de problemas esto no es suficiente debido a las demoras que se presentan en el proceso de corrección. Debe hacerse un análisis completo del sistema de planificación y control a fin de identificar las variables de entrada más importantes. el posible surgimiento de un problema más adelante. 6. De la misma forma.Esto significa que el control anticipante es una parte fundamental del proceso aplicado a las organizaciones. 5. 4. Ya para finalizar. se miden los datos que entran en un proceso para determinar si son los planeados. Se debe crear un modelo para el sistema. si no lo son. los planes se ven beneficiados ya que los controles dirigidos al futuro permiten satisfacer los requerimientos de tiempo. comparando lo que se desea con los pronósticos y detectando así. Mirar lo que se ha hecho. Se debe evaluar el impacto de las variaciones sobre los resultados esperados. Es indispensable obsevar las desviaciones cuando aun estamos a tiempo de hacer algo. no basta. el control es una observacion hacia atrás. Tenga en cuenta que los sistemas simples de retroalimentación miden los resultados de un proceso y alimentan los datos de acciones correctivas a fin de obtener lo que se desea. Para ello. los administradores utilizan pronósticos cuidadoso usando la última información disponible. 3. De esta forma se introducen con antelación cambios en los programas a fin de que la actividad mejore su rendimiento. . el rendimiento logrado. son el sistema anticipante. se cambian los datos o el proceso para asegurar los resultados.Este es un sistema de control anticipante que se retroalimenta a medida que se introducen los cambios necesarios sin que con ello se vean afectados los resultados esperados del control. mientras la planeación es una observación hacia el futuro. 2. Se debe revisar permantemente la vigencia del modelo.

4.12. RETROALIMENTACIÓN La retroalimentación es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control. Ofrece la información para las decisiones que ajustan el sistema. En la medida en que se aplican los planes, el sistema es vigilado o seguido a fin de determinar si el desempeño está dentro de lo previsto y si se está cumpliendo con los objetivos. La retroalimetnación generalmente se obtiene con referencia tanto a los fines buscados y los medios diseñados para alcanzarlos. En los sistemas relativamente cerrados, la retroalimentación es recibida por los seres humanos que la procesan y deciden en torno a acciones apropiadas. Se pueden diseñar muchos tipos de sistemas de retroalimentación para facilitar el control. El tipo y la complejidad de la retroalimentación requerida depende también de la interrelación de los subsistemas de la organización. 4.12.1. EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACION El control administrativo es en esencia el mismo proceso básico que se encuentra en sistemas físicos, biológicos y sociales. El regulador de una máquina a vapor es un sistema simple de retroalimentación mecánica; en otras palabras, es un sistema de retroalimentación para el control. Para controlar el sistema de una máquina bajo diferentes condiciones de carga se hacen rodar pesas (bolas). A medida que aumenta la velocidad, la fuerza centrífuga hace que esas pesas ejerzan una presión hacia fuera, la cual a su vez transmite una presión (un mensaje) para cortar la velocidad de entrada del vapor y, de esta manera, reducir la velocidad. Cuando se reduce la velocidad, ocurre lo contrario. De la misma manera, en el cuerpo humano diversos sistemas de retroalimentación controlan la temperatura, la presión sanguínea, las reacciones motoras y otras funciones orgánicas. Otro ejemplo de retroalimentación es la calificación que un estudiante recibe en una prueba parcial. Esta tiene como intención, por supuesto, proporcionar a los estudiantes información respecto a su desempeño; si es menor de lo deseable es una señal que sugiere la necesidad de mejoras. En los sistemas sociales, aun excluyendo las organizaciones formales con administración, también se encuentra la retroalimentación. Por ejemplo, en el sistema social de béisbol existen estándares como tres strikes y aún la inclusión de la séptima entrada, que se produce en esencia por medio de la retroalimentación de información que corrige a quienes de otra manera se desviarían. Por lo general, se percibe el control administrativo como un sistema de retroalimentación similar al que opera en un termostato casero común. Este sistema ubica al control con mayor complejidad y realismo que si lo considerara simplemente como un asunto de establecer normas, medir el desempeño y corregir las desviaciones. Pero, entonces, al hacer las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de acciones correctivas y ponerlo en práctica con el objeto de lograr el desempeño deseado.

4.12.2. CONTROL CON CORRECCIÓN ANTICIPANTE La demora en el tiempo del proceso de control de la administración muestra que, para ser eficaz, el control debe estar dirigido hacia el futuro. Ilustra el problema de utilizar sólo retroalimentación desde el resultado de un sistema y medir este resultado como medio de control. Muestra la deficiencia de datos históricos como los que reciben los informes contables. Una de las dificultades con estos datos históricos es que en noviembre informan a los administradores que perdieron dinero en octubre (o aun en septiembre) debido a un negocio que se llevó a cabo en julio. En este último momento, esta información es sólo un hecho histórico desagradablemente interesante. Lo que los administradores necesitan para un control administrativo eficaz, es un sistema de control que les diga, a tiempo para emprender acciones correctivas, qué problemas ocurrirían si no hacen algo acerca de esas cosas en ese momento. La retroalimentación del resultado de un sistema no es lo suficientemente buena para el control. Esta clase de retroalimentación no es mucho más que un dato póstumo y nadie ha encontrado manera de cambiar el pasado. El control dirigido hacia el futuro es en gran medida omitido en la práctica , principalmente a la enorme dependencia de los administradores con respecto a la contabilidad y a los datos estadísticos para propósitos de control. En ausencia de cualquier medio para observar el futuro, el empleo de las referencias historicas, sobre la dudosa suposición de que el pasado es prólogo, es reconocidamente mejor que ninguna referencia en absoluto.

Figura 27: Control con Correccion Anticipante 4.12.3. LA CORRECION ANTICIPANTE EN ADMINISTRACIÓN Para dar una idea de lo que la correción anticipante significa en control administrativo, se observan ejemplos de sistemas de planeación de efectivo e inventario. Las variables del sistema y su efecto sobre un proceso para obtener un resultado deseado (toda empresa debe diseñar su propio sistema de acuerdo con las realidades de su situación) una desviación en cualquiera de las entradas planeadas puede producir un resultado no planeado a menos que se haga algo acerca de ello a tiempo. Por ejemplo, en el caso de modo de inventarios, si las entregas de compras son mayores que lo planeado, o si la utilización de las instalaciones resulta ser menor que lo planeado, el resultado será un inventario superior al que se planeó a menos que se emprendan acciones correctivas. Por supuesto, para hacer que la corrección anticipante funcione debe controlar con cuidado las entradas. El sistema de correción anticipante puede paracer bastante complejo pero, cuando menos para la principales áreas de problemas no debe ser difícil identificar variables de entrada en el sistema para contemplarlas como un sistema interactuante y computarizar el modelo. Desde este punto debe ser sencillo recolectar información sobre las entradas y determinar su efecto sobre el resultado final deseado, en forma regular. Ciertamente esto parecería poco

Como es evidente. en otras palabras. es evidente que deben comprender acciones para resolverlos 4. debe necesariamente reflejarlos y estar precedidos por ellos. 2. en tanto que otros. LOS REQUERIMIENTOS PARA EL CONTROL CON CORRECCIÓN ANTICIPANTE Los sistemas para un sistema de control funcional con corrección anticipante pueden ser resumidos como sigue: 1. puede no haber sido una variable que se introdujo en el sistema de entrada. y evaluar su efecto sobre los resultados finales esperados. Tener cuidado de mantener el sistema actualizado. TÉCNICAS DE CONTROL Generalmente todas las técnicas que existen para ayudar al administrador en la labor de control son ante todo instrumentos de planeación dado que. 4. como usted lo sabe. 4. Dado que algunas veces acurren hechos no programados que pueden alterar un resultado deseado. Determinar con regularidad las variaciones de los datos reales de entrada. Hacer un análisis completo y cuidadoso del sistema de planeación y control y las variables de entrada más importantes que se identifique. Algunos de los muchos instrumentos o herramientas caen dentro del campo de lo tradicional. todo lo que puede hacerse es mostrar a las personas los problemas. la bancarrota de un cliente o un proveedor grande puede ser una variable de entrada no anticipada ni programada. el objeto de control es hacer que los planes tengan éxito. Tomar medidas. Desarrollar un modelo del sistema 3.4. Para una compañía con un largo historial de flujo adecuado de préstamos bancarios para sus necesidades de financiamiento.aceptable para asegurar un control significativo en vista de su importancia para el control en la administracion. 5. en comparación con las entradas planificadas.12. se debe revisar el modelo con regularidad para ver si las variables de entrada y sus interrelaciones continúan representando realidades. sería impracticable tomar en consideración en un modelo todas las entradas que podrian afectar la operación de un programa por ejemplo. son el resultado de los ultimos estudios orientados . Recolectar con regularidad datos sobre las variables de entrada e introducirlos en el sistema. la posibilidad de que el banco de la compañía necesite sorpresivamente restringir el crédito. Para ello. al igual que cualquier otra técnica de planeación y control. Asi mismo.13. la revisión de las entradas regulares debe ser complementada por la acción de tomar en consideración “alteraciones” poco comunes e inesperadas.

13. de volumen físico de ventas o de unidades de producción). de materiales. la observación personal. 4. DESCRIPCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE CONTROL Una técnica de control es un procedimiento que representa información de la organización de una manera tal que permita desarrollar e implementar una estrategia adecuada señalando los puntos fuertes y débiles de la unidad o unidades en las cuales se basa.13. Pero cuando lo hacen. Las más utilizadas son: los presupuestos. a espacio para oficinas y equipo y para otras erogaciones. el dinero asignado a pago de sueldos. El resultado común es que los fondos no se asignan en forma conveniente sobre la base de lo que se necesita para lograr las metas deseadas. y en especial las empresas no lucrativas. algunas empresas. control de pérdidas y ganancias. se convierte en asuntos de negociaciones entre una alta autoridad y los gerentes de una empresa. el análisis de datos estadísticos. A continuación veremos algunos aspectos fundamentales de las herramientas de uso común por parte de los administradores para el desarrollo de su labor de control. muchas veces no se comprende cómo ni por qué los presupuestos deben basarse en los planes. el control de calidad.1. etc. Sin embargo. También es cierto que algunas veces se ha supuesto que la presupuestación es el dispositivo para lograr el control. LOS PRESUPUESTOS Esta es quizá una de las técnicas más tradicionales para efectos de control ya que se utiliza de una forma amplia y permanente en diversas organizaciones.1. Menos frecuentes (especialmente en la pequeña y mediana empresa) pero también valiosas de utilizar son la investigación de operaciones y el análisis de redes de tiempo y eventos más conocidas como PERT. elaboran presupuestos sin conocer los planes. muchos dispositivos no presupuestarios resultan también esenciales. Empero.a proporcionar nuevas herramientas de planeación y control más modernas y eficientes. La presupuestación es la elaboración de planes en términos numéricos para determinado periodo futuro. De hecho. los presupuestos son presentaciones anticipadas de los resultados que se esperan en términos financieros (como en los presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o en términos no financieros (como en presupuestos de mano de obra directa.1. las auditorías. . Por ejemplo. son planteamientos anticipados que monetarizan los planes a fin de utilizar inteligentemente los fondos sobre la base de lo que se puede necesitar y asignar para lograr las metas deseadas. algunas veces se ha dicho que los presupuestos financieros representan la “dolarización” de planes. Como tal. Como tales. 4.

para que un presupuesto sea útil para un administrador de cualquier nivel. se impone cierta clase de orden que permite a los administradores observar con claridad qué capital gastará quién y dónde.1. provisiones de taller. ingresos o unidades físicas de entrada o salida implicarán los planes. supervisión. • Presupuestos de efectivo Es uno de los pronósticos más importantes para la compañía ya que permite medir el comportamiento real de la disponibilidad de efectivo para satisfacer las . y que gastos. provisiones de oficina. al reducir los planes a números definidos. etc. • Presupuestos de balance general En ellos se pronostica el estado de los pasivos. cuentas por cobrar.1. servicios. activos y cuentas de capital para momentos determinados del futuro. Los presupuestos de gastos pueden ser tantos como clasificaciones de gastos existan en las compañías y pueden referirse a conceptos tales como mano de obra. sueldos.2. 4. inversiones de capital. inventarios y cuentas por pagar. renta. los presupuestos correlacionan la planeación y permiten delegar autoridad sin perder control. Además. Muchos de sus conceptos se pueden presupuestar además.).1. Luego de determinar todos estos aspectos.1. regalías. Aunque la compañía obtenga ingresos de diversas fuentes (rentas. En otras palabras. Su objeto es verificar la presición de todos los demás presupuestos que son las fuentes de cambio del balance general. el administrador.13. debe reflejar el patron de organización. son los provenientes de la venta de los diversos tipos o clases de productos o servicios los que proporcionan los principales ingresos para apoyar los gastos de operación y producir utilidades. EL PROPÓSITO DE LOS PRESUPUESTOS Al establecer planes en términos de números y al clasificarlos en partes que se asemejan a las de una organización. TIPOS DE PRESUPUESTOS Existen muchos tipos de presupuestos de los cuales vamos a destacar los siguientes: • Presupuestos de ingresos y gastos Estos presupuestos están basados fundamentalmente en los pronósticos de ventas dado que es el punto de referencia de los planes de las organizaciones y el fundamento del control presupuestario. atenciones.4. puede con mayor libertad delegar autoridad para cumplir el plan dentro de los límites de presupuesto. materiales.13. con otros con mayor grado de detalle tales como: efectivo. etc.1.

unidades de material y metros cuadrados asignados.13. entre otros. 4. con los cuales se cuantifican y pronostican los volúmenes que se requieren para la realización de las diversas operaciones de la organización. Unas utilidades atractivas tienen poco sentido práctico cuando están comprometidas en inventario. Son la base para dar forma a los planes de inversión de la organización a largo plazo.obligaciones a su vencimiento. si un departamento gasta una vez determinada cantidad en suministros. Estos presupuestos muestran. los administradores pueden olvidar que deben una lealtad primordial a los objetivos de la empresa. . Otro peligro radica en permitir que las metas presupuestales se conviertan en algo más importante que las metas de la empresa.3.1. es conveniente también expresar muchos de ellos en términos físicos a fin de que tengan mayor significado en ciertas etapas de la planeación y el control de aquellas actividades en las que se manejan cantidades físicas. equipo. unidades producidas. inventarios y otros conceptos. maquinaria u otros activos no circulantes. ya que estos gastos de capital requieren por lo general un periodo prolongado de recuperación. Los presupuestos tienen manera de crecer desde los precedentes. además. horas-máquina. En su celo por mantenerse dentro de los límites del presupuesto. este costo se convierte en un mínimo para presupuestos futuros.1. PELIGROS EN LA PRESUPUESTACIÓN Los presupuestos deben ser utilizados sólo como una herramienta de planeación y control. maquinaria. Tal es el caso de los presupuestos de las horas de mano de obra directa. y ciertos gastos efectuados en el pasado se pueden convertir en evidencia de que son razonables en el presente. • Presupuestos de gastos de capital Con ellos se esbozan de manera precisa los gastos de capital para instalaciones. Existe el peligro de presupuestar en exceso especificando en detalle gastos menores y privando a los administradores de la libertad necesaria para administrar sus departamentos. el exceso de efectivo que puede hacer posible el desarrollo de planes para la inversión de sobrantes. Un peligro que a veces se encuentra en los presupuestos es que se les puede utilizar para ocultar ineficiencias. • Presupuestos físicos Aunque todos los presupuestos se traducen finalmente en términos monetarios.

ya sea de naturaleza histórica o de pronósticos.2. Hacer concordar las necesidades con los recursos es una función importante y el proceso debe ser lo suficientemente flexible para ajustarse a los cambios en el medio.13. el proceso de control normalmente requiere que se determinen los gastos en un periodo con una tasa planeada. En las organizaciones grandes y complejas. o que las ventas excedan o sean menores que en el pronóstico.13. DATOS ESTADÍSTICOS Los análisis estadísticos de innumerables aspectos de una operación y la clara presentación de datos estadísticos. el proceso de asignación es difícil. 4. la reducción de los planes a términos numéricos les proporciona cierta clase de definitividad que puede resultar engañosa. Su objeto es mostrar tendencias a fin de que el administrador pueda extrapolar y estimar los rumbos que siguen los sucesos más importantes. El control presupuestal en muchas organizaciones implica asignaciones monetarias para las que una cantidad total de dinero es dividido y señalado para ciertas funciones en un periodo definido. el presupuesto es un instrumento limitante debido a que las actividades dependen de los fondos disponibles y deben ser limitadas si se acaban dichos fondos.3. si los administradores deben mantenerse dentro del rigor de sus presupuestos a la vista de estos hechos la utilidad de los presupuestos se reduce o desaparece. y. 4. Aun si la presupuestación no se utiliza para reemplazar la administración.Quizá el mayor peligro de los presupuestos sea la inflexibilidad. puesto que no es fácil observar tendencias y relaciones (exceptuando el caso de contadores y personas acostumbradas a la estadística)en las hojas tabulares de los impresos de computadora. Actualmente el término AUDITORÍA se puede . y su propósito final era el de detectar fraudes o fallas y hacer las recomendaciones para prevenirlas. Es completamente posible que los hechos prueben que debiera haberse gastado una cantidad mayor para cierta clase de mano de obra o para cierta clase de material y una menor cantidad para otra. Es probable que sea válido decir que la mayoría de los administradores comprenden mejor los datos estadísticos cuando se les presentan en forma de diagrama.1. LAS AUDITORÍAS Tradicionalmente la Auditoria era definida como el “examen hecho por una persona o firma de auditores” para proporcionar información sobre el desenvolvimiento y situación de la empresa a otra u otras personas o entidades oficiales. Por tanto. son importantes para el control. Estas diferencias hacen que el presupuesto caiga en la obsolescencia casi tan pronto como se elabora. En este sentido. El presupuesto base cero es un enfoque a los problemas de programas obsoletos y/o respuesta lenta en la reubicación de recursos.1.

Evaluar los planes de desarrollo a nivel de empresa y a nivel macroeconómico. Se identifican sus oportunidades y amenazas. Se diagnostica el entorno en que opera la organización. El proceso por consiguiente es sencillo: 1. y posteriormente examinar unos registros financieros. en especial su papel social y económico. los cuales. políticas y programas establecidos por la administración y la habilidad para aplicar cl proceso administrativo. Expresar el examen de registros financieros. 2. y con base a ello tomar decisiones más acertadas. presupuestos.relacionar con el control y aplicarlo en forma amplia para hacer alusión a diferentes situaciones: 1. en forma general o por áreas. estrategias. 7. Evaluar la misión. Evaluar los procedimientos de administración de personal. Se analiza los resultados de ese diagnóstico para determinar la influencia de ciertos factores que inciden en la organización ya sea. y con los resultados obtenidos. y que se reflejan en la situación general de la empresa. 10. Evaluar el papel de mercadeo. con el objeto de determinar las causas y los efectos que producen diversos factores. gobierno y público en general para saber la situación de una entidad económica. Sólo así. se podrá informar y proponer soluciones correctivas cuando fuere necesario. 3. Evaluar la productividad y economicidad en la empresa. accionistas. 2. Determinar la confiabilidad de los datos contables e informes obtenidos a través del procesamiento electrónico de datos. Determinar la eficiencia con que se están desarrollando las operaciones de la empresa con el fin de detectar fallas y proponer recomendaciones. etc. también hoy se deberá aceptar que su concepto es muy amplio ya que implica un proceso de investigación y evaluación. al ser amparados por el dictamen que emite el auditor independiente. que inciden ya en la administración y en las operaciones productivas. pueden servir de base a socios. tanto externos como internos. 4. 6. 9. objetivos. . Evaluar el entorno en que se desenvuelven las organizaciones. 5. calidad. Si bien es cierto que antiguamente auditar significaba “escuchar”. 8. Evaluar la gestión del personal operativo.

calidad de los administradores. • AUDITORÍA INTERNA También llamada auditoría operacional. no es teoría sino «una práctica» carente de un cuerpo teórico en el que se sustente dicha práctica. evaluamos políticas. la interna y la externa. que deben seguirse para hacer una auditoría financiera lo cual definitivamente. efectividad de los métodos. se identifican fortalezas y debilidades. papeles de trabajo). esto es. sino que sirve de asesor de gerencia y «presta servicios» a diferentes áreas o funciones dentro de la organización. además de asegurarnos que las cuentas reflejan los hechos.1. procedimientos. 5. la mayoría de los autores se han limitado a describir el fruto de sus experiencias en una codificación exhaustiva de los pasos (métodos. técnicas. Aunque con frecuencia se limita a la auditoría de cuentas. serán muchos los avances teóricos que se podrán dar en cada una de ellas..1. los demás las consideran enfoques. CLASIFICACIÓN DE LAS AUDITORÍAS Diferentes autores consideran que existen sólo dos clases de Auditoría. Se informa y se dan recomendaciones.13. Se analizan y evalúan los resultados obtenidos. en las empresas. De esta forma. 4. Pero. desempeña una función social al proporcionar con su información seguridad a las personas que tienen algún interés dentro o fuera de la organización. uso de la autoridad. 4.3. Esta clasificación no solo es importante sino necesaria puesto que si se llega a una división adecuada. Como se sabe. a medida que se van desarrollando las organizaciones públicas y privadas y se complica su manejo. De lo anteriormente expuesto se puede concluir que el Auditor moderno no sólo revisa unos estados financieros. implementar los correctivos que sean necesarios para lograr una mayor eficiencia de sus recursos. procedimientos. evaluación y control que permitan detectar fallas presentes y futuras y con base en las recomendaciones que se emitan. A su vez. consiste en la evaluación regular e independiente (a través de un grupo de auditores). se hacen indispensables nuevas herramientas de investigación. eficiencia de los programas.3. Se investigan sus áreas funcionales. a precisar sus ramas. puede maximizar sus resultados haciéndose extensiva a la evaluación general de todas las operaciones ponderando los resultados reales a la luz de los esperados. de las operaciones contables y financieras o de otro tipo. esto . etc.

significa que. técnicas y políticas. entre otros: • • • • Evaluación de controles financieros y operativos y de la calidad del desempeño de la alta dirección. cuáles deberían ser sus objetivos. Promoción y desarrollo de nuevos controles Verificación del cumplimiento de políticas y procedimientos Evaluación de la precisión y confiabilidad de los datos. gracias al trabajo de los auditores. El primer paso es estudiar las perspectivas de la industria. a dónde la conducen sus programas en vigor. Figura 28: Auditoria Interna Procedimiento La auditoría interna puede realizarse cada año o cada 3 o 5 años. Los objetivos y políticas de prácticamente todas las empresas están expuestos a la obsolescencia. ¿Cuáles son las tendencias y proyecciones más recientes? ¿A qué panorama se enfrenta el producto’? ¿Cuáles son los mercados? ¿Qué adelantos técnicos influyen en la industria? ¿Qué cambios pueden ocurrir en la demanda? ¿Qué factores políticos o sociales pueden . perderá mercados. Si una empresa no modifica su curso para adecuarse a cambios en las condiciones sociales. La auditoria interna está diseñada para obligar a los administradores a enfrentar esta situación. y si es necesario que modifique sus planes para cumplir esos objetivos. personal y otros recursos indispensables para su sobrevivencia. Por medio de la auditoría interna se evalúa la posición de una compañía para determinar dónde se encuentra. el administrador puede obtener los siguientes beneficios.

cuya práctica es aún limitada y experimental. procedimientos. El objeto de su trabajo es la emisión de un dictamen el cual puede basarse. En este examen deben identificarse todas las desviaciones respecto de los objetivos y facilitarse la revisión de muchos planes importantes y secundarios. El segundo aspecto esencial de este proceso. ¿La compañía ha mantenido su posición? ¿Ha ampliado su influencia y mercados? ¿La competencia ha debilitado su posición? ¿Qué perspectivas competitivas enfrenta? Para responder estas preguntas la compañía puede realizar estudios de la situación de sus competidores. a quienes se reconoce un juicio imparcial merecedor de la confianza de terceros. instalaciones. personal y administración. o en el aspecto contable y operativo de la misma. la compañía puede auditar su organización. Con base en esos estudios. programas. Otra de las direcciones seguidas a partir del principio de control preventivo es el interés en la auditoría administrativa. 5 o 10 años. ni laboralmente. o en un examen del aspecto contable de la empresa. En comparación con otras modalidades de evaluaciones administrativas. Una de las más prometedoras y eficaces es la mejora en años recientes de los programas para la evaluación de los administradores en lo individual. • AUDITORIA EXTERNA O INDEPENDIENTE Efectuada por profesionales que no dependen del negocio ni económicamente. el siguiente paso lógico es que la compañía reexamine sus objetivos básicos y políticas principales para decidir la posición en la que querría encontrarse en. El segundo paso de la auditoría interna es evaluar la posición de la empresa en la industria. 3. Esto ha adoptado principalmente la forma de evaluaciones de desempeño con base en la norma de establecimiento y cumplimiento de metas verificables. el desarrollo de la competencia. el propósito de ésta no es la evaluación individual de los administradores. todavía falta mucho por hacer para que incluso este enfoque ampliamente aceptado sea realmente eficaz. tanto presente como futura. políticas. posición financiera. • AUDITORIA ADMINISTRATIVA La aplicación del principio de control preventivo ha generado acciones en varías direcciones. .tener efecto en la industria? Nótese que preguntas similares pueden plantearse en la formulación de la estrategia de una empresa. es la evaluación de los administradores en su papel como administradores. por decir algo. Una vez efectuado este análisis. sino el análisis del sistema de administración de una empresa en su totalidad. Aun así.

Una lista amplia de control administrativo. la principal preocupación es si funciona cuando se oprime el botón de encendido. Esto comprende: Inspección: es la verificación de las características que se requiere comprobar. Los elementos básicos del control son utilizados para asegurar la calidad. El muestreo es necesario en casos en los que el control de calidad destruye al producto: proyectiles y cerillos. concentrándose en la armonía y la dinámica interna que yace bajo ella.Mediante este instrumento el ejecutivo puede hacer un análisis objetivo y critico de su compañía. • CONTROL DE CALIDAD En el sentido más amplio. por ejemplo. o el problema podría estar en los participantes. . En cualquier caso. El tamaño. especialmente si la tendencia es ascendente.” Los buenos resultados pueden ser la consecuencia de la buena suerte y no de la eficiencia administrativa. la forma y el color son cualidades directas. El control de calidad es más obvio cuando las partes o los productos terminados son rechazados y tienen que ser desechados o reelaborados. De este modo las auditorias administrativas buscan investigar debajo de la superficie aparente de una compañía. La información referente a las tasas de rechazo puede ser utilizada para hacer cambios en un proceso de producción. Los programas explícitos de control de calidad han sido más evidentes en las empresas manufactureras donde la función de inspección es realizada en diversas etapas del proceso. es un indicio de que el proceso está quedando fuera de control. El primer paso es decidir qué características serán vigiladas. La segunda preocupación sería el color y la calidad del sonido. El muestreo podría ser utilizado para evaluar la cualidad cuando la producción es relativamente uniforme. Podrían requerirse ajustes al equipo. La fortaleza. Como lo ha dicho un analista financiero: “Una administración juzgada sólo por los resultados logrados en dólares puede ser muy mal juzgada. la vida esperada y la integridad son más difíciles de definir. se requieren de acciones correctivas para poner nuevamente en línea la operación. En los mejores sistemas se esperan unos cuantos rechazos. más rechazos de los esperados. En el caso de un televisor. la forma como debe realizarse la inspección y los instrumentos o equipos que se usarán en ellas. es útil en este aspecto. En esta parte están incluidos los puntos del proceso donde se debe inspeccionar. Se puede entender entonces control de calidad como un conjunto de técnicas aplicados a los procesos de producción con el fin de mantener en todas sus etapas la calidad dentro de los valores establecidos. la calidad se refiere a las características físicas o no físicas que constituyen la naturaleza básica de algo. medir y controlar.

el control de calidad busca sistemas para producir buena calidad desde el principio del proceso. sino para el producto para cada una de las etapas de fabricación. además. Es más. y como tal reduce el número de rechazos o reprocesos que ocurrirían en las operaciones finales. además de la reducción en los reclamos o en las devoluciones. las piezas buenas entregadas efectivamente serán mayores. pues no debe fijar estándares de calidad para el producto final. a clasificar y rechazar o aceptar los artículos o partes ya producidos. lógicamente. si éstos ya se produjeron. Mejora la moral de los trabajadores: cuando los rechazos por mala calidad que se hacen internamente en las operaciones de producción son altos. usando los métodos matemáticos apropiados que permiten valorar esos resultados y detectar las causas de los defectos. Aunque son muy obvios los objetivos que se consiguen con una mejor calidad. Acción: es aplicar las medidas necesarias para corregir las causas de la mala calidad desde los puntos iniciales del proceso que inciden en las operaciones posteriores. Menores costos unitarios: el control de calidad es preventivo. cuando se mejora el nivel de calidad. con el fin de reducir al mínimo las inspecciones necesarias y con ellos los costos del control. tomando las acciones correctivas para no producir artículos defectuosos o.Análisis: es el estudio de los resultados de la inspección. se crea un clima de tensión en todos los niveles de la empresa. El control de calidad es preventivo. se puede reducir el número o intensidad de las inspecciones que serían necesarias si esto no fuera así. Mejores ventas: la satisfacción de la clientela con la calidad producida y con los límites que se garantizan. sino que con sus sistemas de análisis puede adelantarse a los resultados finales. por lo cual desaparece el clima de tensión y mejora la productividad. teniendo la certeza desde comienzos del proceso de que las partes llenan unas especificaciones determinadas. lo mismo con los reclamos que llegan de la clientela. aún en la producción. Todo esto reduce los costos de producción. trae repercusiones en toda la operación. . mejora la imagen y el prestigio de la empresa. lo cual la pone en circunstancias ventajosas con respecto a la competencia para asegurar la venta de los productos. Con el buen control no sólo se asegura la reducción de los rechazos. sino que todos participan activamente en arreglar los errores. como la inspección. pues no se limita. es bueno destacar los más importantes: Mayor producción: si las máquinas producen la misma cantidad. para evitar que se sigan produciendo en el futuro.

tan profundamente como la de producción. hasta llegar a los operarios que son los que realmente producen la calidad. es conveniente que los administradores no confíen tan sólo en este tipo de herramientas ya que los resultados pueden ser . es necesario que la mentalidad de todos los involucrados. En síntesis. Reside en el convencimiento de todas las personas involucradas de la necesidad de producir artículos. Y el problema no es en realidad producir estos artículos de buena calidad. operaciones o partes de buena calidad. Esto se debe a que al introducir sistemas modernos de producción se le dio bastante énfasis a ésta sin concederle una importancia lo suficientemente alta al concepto de calidad. Se despertó el interés de la calidad únicamente. por lo tanto para mejorar el resultado se deben mejorar las condiciones que lo producen.Mentalidad de calidad: la fuerza principal para asegurar mejoras estables en el campo de la calidad no reside propiamente en el sistema más o menos refinado que se use para llevar los datos estadísticos o en los instrumentos sofisticados que se empleen. cuando se presentaron problemas por razones de la competencia. No limitarse solamente a mostrar datos estadísticos y hacer recriminaciones. • OBSERVACIÓN PERSONAL Aunque los presupuestos. con su forma de auto-control. la necesidad de participar en mercados internacionales y el aumento de conocimientos de los consumidores sobre la calidad de los productos. varíe en el sentido positivo de analizar las causas y tomar acción. sino cumplir a cabalidad todas las instrucciones que se han establecido y que conducen a una buena calidad: la calidad es un resultado o un efecto de hechos o causas anteriores. vemos que para establecer y operar un sistema de control de calidad. las gráficas. Asimismo los incentivos. La mentalidad de calidad ha tenido algunas dificultades para penetrar profundamente en el personal de todos los niveles. Si a esto se adiciona que para la mejora de la calidad no se ha seguido un método de análisis tan sistémico como para mejorar la producción en el sentido de determinar minuciosamente las causas que la deterioran y tomar las medidas pertinentes. por lo cual el interés en la producción ha penetrado sensiblemente. se pueden definir las condiciones que es necesario llenar para asegurar que el control de calidad se traduzca realmente en una mejora de la calidad. más palpables y más fáciles de medir y en los sistemas establecidos se han diseñado formas más continuas y efectivas de hacer el seguimiento de sus progresos. inclusive de los que lo aplican directamente. Los resultados de la producción son más inmediatos. razones y demás técnicas son fundamentales para la labor de control. Principalmente es decisivo el papel de la administración en el establecimiento y operación del control de calidad para mantener vivo el interés en este tópico a todo lo largo de los niveles de jerarquía. han hecho más efectivos los aumentos en la producción.

el orden encadenado que deben seguir y el tiempo requerido. Aunque el tiempo oportuno entre un periodo presupuestal y el siguiente se toma en consideración. • REGISTRO DE LA RED Como hacemos con un control. El fabricante había comprado una patente europea ya experimentada. Un contacto directo con los trabajadores le permite conocer más del funcionamiento de la compañía. cualquiera que sea. (técnica de revisión y evaluación de programas). opiniones y estimular a los diferentes equipos de trabajo al aumento del rendimiento. la sincronización del trabajo es un aspecto secundario de los presupuestos. La primera fase de un análisis PERT es anotar cuidadosamente cada una de estas etapas. Esta primera gráfica está sumamente simplificada para que podamos captar fácilmente las características principales. Esta información se registra en forma de una red. PERT desempeña un papel diferente en el sistema de control total. Antes de PERT no ha habido otras técnicas diseñadas para observar como “encajan” las partes de un programa durante el transcurso del tiempo y de los hechos. generalmente en una gráfica. Lo más importante es la oportunidad adecuada y el control de gastos es cosa secundaria. por lo cual los requisitos de ingeniería de los Estados Unidos eran cosa sencilla y ya posee una fábrica bien . Supongamos que nuestra meta es lanzar un nuevo producto o colocar un proyectil en órbita. escuchar ideas. • ANÁLISIS DE REDES DE TIEMPOS Y HECHOS (PERT) Otra técnica de planeación y control es el análisis de redes de tiempo y hechos denominada PERT. Un administrador cuidadoso no sólo se asegura que la información es confiable sino que también debe estar dispuesto a estimular a las personas hacia el logro de los objetivos fijados. Muestra las etapas principales que una fábrica norteamericana de equipos para automóviles tendría que recorrer para colocar en el mercado un silenciador antismog del escape. y que llegamos a la etapa en que conocemos las operaciones que serán necesarias para conquistar la meta. empezamos con un plan de operación. sobre todo cuando quienes generan la información son personas. en el sistema PERT el hincapié se hace a la inversa. En cambio. Los ingresos y los gastos son la fuente que abastece los presupuestos financieros. Originalmente PERT se desarrolló para realizar la tarea sumamente complicada de fabricar proyectiles Polaris y se ha adaptado a gran variedad de operaciones militares y de negocios.más beneficiosos si la información disponible se aumenta y perfecciona a través de la observación directa de las personas. En consecuencia. Es bueno tener presente que toda técnica es susceptible de error.

F. C.organizada así como su red de distribución. Las flechas de la gráfica indican el orden que han de seguir las operaciones para que llegue el producto al mercado. es decir. El tiempo requerido (en días) para pasar de . G. H. Decisión de añadir el producto Trabajo de ingeniería terminado Financiamiento arreglado Colocación de pedidos de compra de materiales Producción iniciada Campaña de ventas arreglada Llegada de pedidos iniciales Envío de los pedidos iniciales Gráfica PERT simplificada (figura 29). D. B. se indican en los círculos. el principio o el final de una etapa. Las operaciones. E. y los números de las flechas muestran el tiempo que requiere cada etapa. Figura 29: Esquema Básico de una Red OPERACIONES A. Las flechas muestran el orden consecutivo entre las operaciones.

La ventaja principal de exponer el programa en una red. Por ejemplo. Son difíciles de presupuestar los costos de cada etapa de la red de operaciones. En otras palabras. y cada una de estas tareas tendría que mostrarse separadamente en la red.una operación a otra aparece en cada flecha. y si contamos con un estándar para los costos de cada etapa. para que se obtengan los resultados deseados. Una “demarcación” de este tipo aumenta las probabilidads de notar a buen tiempo las demorasy recalca la necesidad de la coordinación de numerosos puntos de enlace. el orden que siguen y los tiempos transcurridos son todos los datos necesarios para formular el programa. colocación de anuncios y otras cuestiones por el estilo. se sientan las bases para comprender lo que se necesita en hombres. precios. folletos de venta. La trayectoria crucial (la más larga) se muestra a color . • PERT CON COSTOS La principal cualidad de PERT es el control del tiempo. • CONTROL DE PROYECTOS IMPORTANTES PERT por regla general se aplica a operaciones mucho más complicadas que la de la ilustración mostrada. también seguirles la pista. adiestramiento de vendedores.14. en la práctica se programaría más minuciosamente cada etapa principal. El aspecto característico de PERT CON COSTOS es su vinculación directa con cada etapa separada de la operación total. Aun el ejemplo de este nuevo producto ha sido exageradamente simplificado. La lista de operaciones. es el hincapié que se hace en el orden consecutivo y en las relaciones recíprocas. podremos también saber si los costos van siendo superiores a los correspondientes a lo realizado. la preparación de la campaña de ventas comprendería las cuestiones de envase. para lo cual Control de Gestión crea el marco dentro del cual las acciones . se trata de lograr una "congruencia de metas". Maquinaria y dinero en cada etapa. PERT aporta una manera sui generis de medir la magnitud de los adelantos realizados. manuales para instalaciones. 4. sin embargo. La red no muestra los recursos que se necesitan para cada etapa. Notese que la red es realmente una forma de registrar un “programa”. CONTROL DE GESTION El objetivo del Sistema de control de Gestión es apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones con visión empresarial. Las características sui generis de PERT CON COSTOS tienen también sus desventajas.

• Integrado o coordinado. El control no tiene el significado tradicional de “verificar” o “inspeccionar” sino que es una funcion de elegir (decidir) los objetivos y vigilar su realizacion. como calidad. ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminados. • Periódico. Entonces el control de gestion implica: Conocer un conjunto de información.tomadas por los distintos directivos no responden solo al interés de su propio servicio. sino que responden al interés superior de la empresa como conjunto. estadistica. atencion post-venta y otros elemetos adicionales que permitan a la empresa que se matenga en el mercado y subsista. le han dado una dirección científica y humana al proceso de producción que cada vez es más complejo en la medida en que se desarrolla la división del trabajo y las actividades humanas están cada vez más especializadas. utilizando como unidad de medida principal la monetaria. pero una información basada sobre cifras. Exsite gestion cuando existe toma de decisiones. compuesto de un grupo de subsistemas de control articulados. es decir. en el sentido de que cubre todos los aspectos de las actividades de la empresa. Los costos se miden en terminos cuantitativos o monetarios y en cambio el valor se mide en terminos cualitativos. sino tambien el valor. Se puede definir el Sistema de Control de Gestión como: • Total. – . Las bases del Tayloriano han desaparecido: las organizaciones tiene que administrar no solamente los costos. eficacia del valor. – Implica vigilar si la realidad coincide con lo que se había previsto. y el valor solo puede apreciarse en el mercado. y si ello no es asi. En el control de gestion. “el conjunto de la informacion contable. • Cuantitativo. – Tambien analizar e interpretar las desviaciones o variaciones sugeridas. con la aceptacion de los productos por parte de los clientes. pero apoyándose en otras medidas de la actividad que le permiten sentar criterio sobre su evolución a través de índices y ratios. entonces. El control de gestión no es un planteamiento nuevo: es un legado de Taylor y sus contemporaneos y ha surgido de la experiencia gerencial de los pioneros industriales que con una visión y una comprensión precisa de todos los procesos operativos y dominio de las técnicas de producción. comercial. etc debe estar puesta a disposicion de la direccion de forma permanente y debe estar destinado a facilitar la gestion y la toma de decsiones”.

en mayor o menor grado. de acuerdo con su esfera de aplicación. los controles pueden clasificarse de acuerdo con su actuación en estos tres niveles organizacionales. considerando que estas etapas son las que pemiten hacer rapidamente una rectificación. Exige establecer previamente los objetivos y siempre se proyecta hacia el futuro. 4. en todos los tres niveles de la organización de la empresa. CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL DE GESTIÓN 1. métodos y procesos. casi en todas las organizaciones. 3. revisando y evaluando el desempeño de las personas. políticas y directrices (institucional). de los planes tácticos (intermedio). y estas deben estar plenamente comprometidas y no simplemente involucradas. y constantemente sobre un futuro inmediato o de corto plazo. 4.14. es decir. productos y servicios. . veraz y oportuna para la toma de decisones. maquinas.4. El control de gestión debe basarse en la confainza. las personas que integren la organización deben ser previamente seleccionadas por sus cualidades. equipos. 2. NIVELES DEL CONTROL DE GESTIÓN El control está presente. Los tres niveles de control están interconectados íntimamente. De esta manera. intermedio y operacional. en tres amplias categorías: controles en el nivel institucional. materias primas. Los administradores pasan buena parte de su tiempo observando. La finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias.1.2. Se debe disponer de un sistema de información basado en indices o datos cuantitaivos que brinden informacion permanete. En la practica no existe una separación clara entre ellos. Es una función o actividad que permanentemente compara los resultados reales obtenidos con los previstos. y de los planes operacionales (operacional) se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos.14. Es una función de dirección y no debe confundirse con la operacionalidad o inmiscuirse en estas tares o funciones.

Figura 30: Niveles del Control de Gestión .

se hace difícil abordar el control en su totalidad. Y cuando sus salidas son mayores que la demanda. Corregir fallas o errores existentes . CONTROL ESTRATEGICO El control estratégico. Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio ambiente para poder funcionar. el sistema que tiene mas entradas que salidas. Dimensión temporal: largo plazo. Si los resultados son insuficientes o si se desvían de las normas prescritas. debe tomarse una acción correctiva. el sistema cuyas salidas no atienden las necesidades del medio. El sistema pierde eficiencia cuando sus insumos tardan en llegar. contable. estas tienden a quedar retenidas dentro del sistema. es decir. Su dimensión temporal es a largo plazo. esperando el momento de ser liberadas. La eficiencia en el sistema depende de mantener una relación viable entre entradas y salidas.15. Cobertura: es genérico y abarca la empresa en su totalidad. también llamado control organizacional. Los insumos o entradas son procesados por los diversos subsistemas y transformados en salidas o resultados que regresan al medio ambiente. De allí las tres características básicas que identifican el control estratégico de la empresa: 1. Su contenido es genérico y sintético. pierde eficacia. el sistema que acumula sus insumos por temor de retardar sus operaciones por falta de los mismos. Nivel de decisión: en el nivel institucional de la empresa. la escasez o el exceso de insumos o entradas constituyen extremos o desvíos que deben evitarse en cualquier sistema productivo. Así. De la misma manera. ya que existen diversos tipos de control: financiero. Por otra parte. de calidad. por cualquier motivo. 3. etc. Esto significa que dentro de las empresas muchas personas se encargan de tareas relacionadas con el seguimiento y evaluación de las actividades actuales y pasadas. comparándolas con los patrones deseados por la empresa. también pierde eficiencia. Allí surge la noción de control. las empresas procuran igualmente controlar sus actividades manteniéndolas siempre dentro de los parámetros adecuados. 2. ya que tiene exceso de recursos no utilizados. de producción.4. Debido a la complejidad y a las muy diversas actividades de la empresa. ocasionando suspensiones o esperas en los subsistemas. es tratado en el nivel institucional de la empresa y se refiere a los aspectos globales que cobijan a la empresa como un todo. El control busca atender dos finalidades principales: a. Como sistemas abiertos.

1. El control consiste básicamente en un proceso que orienta la actividad ejercida para un fin previamente determinado. Acción correctiva. Cuando se habla de resultados deseados. estos son: . en el nivel intermedio o en el nivel operacional. su confrontación con los patrones y el inicio de una retroalimentación que pueda utilizarse para coordinar la acción empresarial como un todo. Los controles pueden estar situados en el nivel institucional. se presupone que se conocen y están previstos. Evaluación del desempeño. él efectúa la debida corrección. intermedio. La planeación estratégica o plan global involucra algún mecanismo de control. Existen varios tipos de control estratégico. 4. Los controles son más difusos y amplios a medida que se asciende en la escala jerárquica de la empresa. teniendo como base las informaciones de retroalimentación que provienen del ambiente externo a la empresa y del nivel intermedio. siempre utilizan el control. El control global se relaciona con los objetivos generales de la empresa. que controla el desempeño y los resultados de la empresa en su totalidad.15. 2. Prevenir nuevas fallas o errores El control es algo universal: las actividades humanas cualesquiera que sean. o incluso diseminados en todos ellos. conciente o inconscientemente. según las características de la empresa. es necesario que haya una jerarquía de tipos de control. Esto significa que el concepto de control no puede existir sin el de planeación. 4. Así como existe una jerarquía en las actividades de planeación. Establecidos los objetivos que se pretende alcanzar y elaborados los planes para lograrlos. 3. TIPOS DE CONTROL ESTRATÉGICO El control estratégico se denomina también control organizacional: es el sistema de decisiones de la cúpula. la función del control implica la observación de las condiciones reales. o en el operacional. enfocar el verdadero rumbo y facilitar el logro de los objetivos que se buscan. La esencia del control consiste en verificar si la actividad controlada esta alcanzando o no los resultados deseados. Ya sea en el nivel institucional. el control es un proceso cíclico e interactivo. Establecimiento de estándares de desempeño. Comparación entre el desempeño y el patrón. conformado por cuatro fases: 1. Si la operación no esta de acuerdo con sus planes.b.

15. volumen de producción. utilidades. por lo general. como volumen de ventas. departamentos o divisiones de la empresa o incluso de ciertos proyectos prioritarios. b. especialmente en los departamentos o divisiones por productos o por localización geográfica. c. En la medida en que se da la descentralización de la autoridad. toma la forma de informes contables que constituyen una conclusión de todos los principales hechos de la empresa. INFORMES CONTABLES El control de desempeño global de la empresa. 4.15.4. La eficiencia organizacional se refiere a la manera como se asignan y se aplican los recursos de una empresa.1.2. Casi siempre. los controles globales en la empresa son de carácter financiero. la evaluación de la eficiencia de una empresa. en el sentido de alcanzar los objetivos empresariales globales. Los controles globales permiten medir el esfuerzo total de la empresa como un todo. costos. en vez de medir algunas partes de ella. utilización del capital. no siempre es completa y adecuada. existen factores igualmente importantes que no se miden por índices financieros. Para observarlos y medirlos es necesario efectuar algunos controles igualmente globales. La planeación estratégica se aplica a la empresa en su totalidad. se vuelven necesarios los sistemas de control para medir el desempeño de una o de todas las unidades. lo cual exige controles globales capaces de medir y evaluar los resultados. cuando se mide solamente por el dinero.. las unidades pasan a ser semiautonomas en sus decisiones. A pesar que en todas las formas de empresas el control del desempeño global es predominantemente financiero. para evaluar la eficiencia desde este concepto. a fin de permitir las acciones correctivas por parte de la dirección de la empresa. etc.1. o de un área integrada. gastos. . DESEMPEÑO GLOBAL DE LA EMPRESA El nivel institucional utiliza sistemas de control para medir el desempeño global de la empresa. Lo ideal seria incluir todas las entradas y salidas del sistema. En algunos casos. Existen tres razones básicas para la existencia del control sobre el desempeño global de la empresa: a. retorno sobre la inversión. lo cual representa una distorsión.1. Aunque la existencia de los negocios sea justificada en términos de generación de utilidades y el dinero sea cada vez mas un recurso escaso y costoso.

1.15. como un todo.4. Así. se pueden verificar las variaciones y detectar las áreas que necesitan mayor atención por parte de la administración.1. además de poder realizar una aplicación equilibrada del capital para alcanzar una mayor ganancia global. Al comparar los balances de los periodos anteriores. 4. esta siendo bien o mal manejada en relación con sus objetivos. la empresa evalúa sus diferentes líneas de productos y verifica donde esta siendo empleado el capital con mayor eficiencia. Con el análisis del ROI. Esto permite identificar los productos rentables. 4. la administración en el nivel institucional puede saber si la empresa. BALANCED SCORECARD Figura 31: Balance Scorecard .15.Dentro de una interrelación que varia de una empresa a otra. ANÁLISIS DEL RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN Esta es una técnica de control global utilizada para medir el éxito absoluto o relativo de una empresa o de una unidad departamental.5.15. así como mejorar los otros que están aportando negativamente. 4. en razón de las ganancias con respecto a la inversión de capital. CONTROL DE GANANCIAS Y PERDIDAS El balance de ganancias y perdidas ofrece una visión resumida de la situación de ganancias o perdidas de la empresa en un determinado periodo.1.3.

Dichos indicadores claves de desempeño se construyen balanceados en medidas de Costo. siendo precisos para alcanzar la visión. Calidad y Tiempo y permiten monitorear continua y sinergicamente el cumplimiento de los objetivos estratégicos y de roles definidos inicialmente.centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesoría de estrategias empresariales. la consultora Renaissance Solutions. a su vez. sin embargo el análisis conjunto de lo que podríamos denominar Dirección estratégica y Evaluación del desempeño. .S. estamos hablando de un Sistema de gestión estratégica. ya ha sido aplicado en más del 50% de las grandes multinacionales. una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos conceptos es el conocido BALANCED SCORECARD (BSC)-(CMI. En definitiva. el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los procesos internos. Norton desde enero-febrero de 1992 y que.Balanced scorecard es un sistema de control estratégico de gestión que apunta a construir indicadores de desempeño claves. Cuadro de mando integral). en EE. en cuanto a obtención de resultados de su gestión.. Precisamente. "Balanced scorecard llena un vacío que está presente en la mayoría de los sistemas de control de gestión existentes: procura un proceso sistemático para poner en práctica y obtener feedback sobre la estrategia de la empresa".UU. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente. difundido por R. Como señalan Kaplan y Norton. el primer paso sería la definición de los objetivos financieros. empleando el BSC de forma que se colaborase con la empresa en la traducción y puesta en práctica de la estrategia. Durante el último cuarto de esta centuria se han abordado numerosos aspectos en el seno empresarial. más aún "de Implantación estratégica" útil para la gestión de la propia estrategia. las empresas innovadoras están empleando el enfoque de medición del CMI para desarrollar procesos de gestión decisivos: – – Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.por una formaciónaprendizaje y crecimiento continuos. Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por las relaciones CAUSA-EFECTO. -dirigida por el propio Norton. Debemos indicar que estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los clientes y. Inc. Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos. el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente. adecuados a la naturaleza de la empresa. siendo uno de los pilares básicos de esta metodología. En términos generales y a grandes rasgos. al tipo de información de gestión estratégica que requieren sus ejecutivos y a los roles que éstos deben desempeñar. ha resultado para importantes firmas definitivo. Tal como indican Kaplan y Norton (1997). Por último. Kaplan y D. sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas.

16. también denominado control por departamentos o control gerencial. En este sentido. de manera aislada. CONTROL TÁCTICO El control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el control táctico. se asegura que lo efectuado concuerde con lo que se pretendía hacer. es decir. desde el presidente de la empresa hasta el supervisor de primera línea. su contenido no es tan genérico ni tan amplio como el control estratégico. Su espacio de tiempo es el mediano plazo. La retroalimentación es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control. necesita desarrollar un sistema de control que implique el uso de las cuatro fases. La esencia del control es la acción que ajusta las operaciones a los patrones predeterminados y su base es la información que los directores. La teoría del control se basa en dos conceptos importantes: Retroalimentación: mecanismo que proporciona informaciones relativas al desempeño pasado o presente. a fin de promover el ajuste al sistema. y suministra las informaciones necesarias para las decisiones.– – Planificación. establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas estratégicas. Un a. Establecimiento De Patrones Los patrones de control dependen directamente de los objetivos. el control táctico se refiere a los aspectos menos globales de la empresa. los gerentes y los supervisores reciben y utilizan. Esta orientado al mediano plazo y aborda cada unidad de la empresa. es la función según la cual todo administrador. Aumento del feedback y de la formación estratégica. Homeostasis: es la tendencia que todos los organismos y organizaciones tienden a autorregularse. b. Por tanto. El control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño para asegurar que los objetivos empresariales y los planes establecidos para alcanzarlos se realicen. capaces de influir en las actividades futuras o los objetivos futuros del sistema. En otras palabras. en el nivel intermedio. generados a partir del proceso de planeación. El ejecutivo necesita asegurar que el desempeño de la ejecución corresponda a lo planeado. a retornar a un estado de equilibrio estable en toda ocasión que exista una perturbación a causa de un factor externo. especificaciones y resultados previstos. como un departamento o cada conjunto de recursos. los organismos tienden a volver a su estado normal. el ejecutivo. Desde que este estimulo no sea demasiado fuerte. 4. . Un patrón significa un nivel de realización o de desempeño que se toma como referencia. De manera general.

Constituye el elemento adecuado para influir en las decisiones. y su mira es de corto plazo. pero podrían reajustarse a medida que el proceso de control empiece a producir la información de realimentación capaz de definir si los patrones están adecuadamente prefijados o si deben alterarse (en mayor o menor grado) a fin de ajustarse a la realidad de los hechos. para que pueda aplicarse la acción correctiva. la administración deja de lado los detalles y reportes diarios. y posibilitar el ajuste respecto a los objetivos. A medida que se descentraliza. En la centralización. Así. La descentralización administrativa influye en el control: a medida que aumenta la descentralización. en función de la planeación. Cuando las decisiones son centralizadas. Los patrones proporcionan los parámetros que deberán determinar el funcionamiento del sistema. cada departamento. Evaluación De Resultados El control táctico se basa en las informaciones obtenidas a través del seguimiento de la ejecución de los planes de acción o de la operación de los programas previamente establecidos. La finalidad del control es asegurar que los resultados se ajusten a los planes establecidos. Éste proporciona los criterios para medir el desempeño y evaluar los resultados. la administración establece patrones para cada fase del trabajo. Su objetivo es evaluar el desempeño o garantizar que los resultados estén dentro de los límites previstos por los patrones. a fin de asegurar el alcance de los objetivos trazados.patrón puede servir como un resultado esperado. la administración desplaza su atención de los detalles operacionales para poder seguir los resultados globales alcanzados. debe haber mayor énfasis en los controles de la empresa. La frecuencia de las evaluaciones también cambia con la descentralización. para dirigir su atención hacia los resultados globales y hacia las amplitudes de tiempo más extensas. la administración se preocupa por los detalles. define los patrones por los cuales podrá verificar si se está logrando o no el conjunto de objetivos que se propone alcanzar. En el nivel intermedio. A medida que delega autoridad para planear y decidir. el elemento fundamental del control es un objetivo predeterminado: un patrón. al fijar sus objetivos principales y secundarios. Las decisiones sobre los patrones se toman en el curso del proceso de planeación. De este modo. El control necesita detectar y localizar las fallas y las desviaciones respecto a los planes. con el fin de corregir la actividad planeada o la operación programada. tomados como criterios para evaluar los resultados y el desempeño de cada departamento. los patrones de control generalmente se establecen a partir de ciertos objetivos de los departamentos. . en caso de que haya desviaciones o variaciones.

no existe un sustituto adecuado para la observación directa. Medición Se refiere a la información sobre el desempeño de un departamento sobre la forma de evaluarlo de acuerdo con un criterio cuantitativo o cualitativo. una buena parte de las actividades de planeación y control está a cargo de la asesoría (staff) y no de la línea. gerentes y supervisores. en cuanto a la evaluación del desempeño. la varianza y el principio de excepción. etc.Comparación De Los Resultados Con Los Patrones: La comparación de los resultados con los patrones preestablecidos constituye la tercera fase del proceso de control táctico. el tiempo y el costo de las actividades de cada departamento. En los tres niveles. Observación. que constituye el sistema de información gerencial (SIG). comentarios obtenidos de los clientes. la calidad. capaz de permitir su evaluación respecto a los patrones preestablecidos. La observación del nivel de actividad. esto revela la estrecha vinculación entre la planeación y el control: el hecho de que el control también debe ser planeado. etc. circulares. Técnicas de medición Dentro de una perspectiva administrativa. el tipo de unidad de medida que debe utilizarse en determinada ocasión y los instrumentos de medición más adecuados para un determinado propósito. las técnicas de medición son la observación y los informes. La técnica de medición más adecuada. la comparación es una actividad especializada de asesoría (staff) por cuanto implica especialización. es un importante medio para saber cómo van las cosas. conversando con el personal.. etc. que son sus tres elementos esenciales. Generalmente. paseando por las oficinas. ya sea visitando fábricas. son aspectos que deben decidirse en el proceso de planeación. con los clientes. Más de una vez. En realidad. La observación personal es una técnica de medición que consume horas de los directores. los tipos de registros y anotaciones que deben hacerse. A partir de este material. La comparación proporciona la información en relación con la cantidad. nivel intermedio y nivel operacional. La observación personal permite una evaluación que nunca es posible por medio de informes orales o escritos. con los proveedores. noticias de los consumidores. mediante indagaciones hechas a los empleados. la medición puede clasificarse en tres niveles: nivel institucional. Además. los gerentes de línea evalúan el funcionamiento general de sus departamentos o unidades y toman las decisiones necesarias para su adecuada conducción. . tablas. Muchos de los componentes de la comparación implican alguna especialización técnica y sus resultados se transmiten a los gerentes de línea mediante informes. El proceso de comparación se basa en la medición.

los informes sobre ventas en los diversos mercados. pero muchas preguntas y respuestas. Generalmente. ella brinda al supervisor una ventaja que el gerente y el director generalmente no tienen: cuanto más el director o el gerente se distancian de las actividades operacionales y del contacto intimo con el personal que las ejecuta. mantenimiento. por ejemplo. Informes. Por medio de los informes. Los informes de control permiten revelar no sólo lo que está sucediendo en un determinado periodo. etc.Aunque consume gran parte del tiempo de los administradores. más dependientes se vuelven ellos en relación con las fuentes secundarias de información como es el caso de los informes. Las principales formas de informes son: • • • Narrativos: verbales descriptivos Estadísticos: se basan ampliamente comparaciones cuantitativas. Existen varios tipos de informes de control: orales. Los informes escritos no requieren la presencia de la persona que los emite.. Los informes orales se presentan cara a cara. En las pequeñas empresas son muy comunes las conversaciones informales de los dirigentes con los supervisores y empleados sobre su trabajo y su familia. sobre producción. etc. semanales. como diarios. El concepto de control gerencial incluye un sistema de informes capaz de suministrar informaciones respecto de lo que ocurre en todas las áreas. escritos. por teléfono o por medio de reuniones de grupos de gerentes de departamento o de unidades. los informes constituyen un tipo de comunicación ascendente o lateral que permite al administrador saber lo que ocurre. etc. sus reacciones. en números y símbolos. discusiones y aclaraciones adicionales necesitan hacerse oralmente. Parte de la tarea de medir el desempeño está dedicado a la planeación y el diseño de un sistema de informes que sea capaz de proporcionar información precisa en el momento oportuno. El nivel de actividad. los datos llegan al administrador. semestrales o anuales. Periódicos: emitidos con regularidad y en tiempos programados. mostrando el comportamiento de los productos en los diversos territorios. . o la combinación de estos dos. la observación personal es una parte esencial de la administración. y de los problemas y sus causas. los informes sobre investigaciones salariales. sino también el significado de lo que está ocurriendo. de tal forma que le permite hacer comparaciones y realizar las acciones más indicadas. son directamente observados y utilizados para formar una imagen mental acerca de como están las Cosas dentro de la empresa. sugerencias. El control solamente es posible y eficaz cuando el gerente encargado de alcanzarlo mide sin tardanza el progreso en relación con los objetivos propuestos. el comportamiento de los empleados.

En el fondo. la medición. es decir. para apuntar solamente hacia lo excepcional. La comparación implica los siguientes problemas: cuándo se procede a la verificación. En el nivel intermedio de las empresas. con el fin de facilitar la acción correctiva. los sucesos que se apartan de la normalidad de los acontecimientos. También se llaman informes de follow-up o de seguimiento. El primero de estos tres elementos esenciales del proceso de comparación. Antes de conceder crédito a determinado cliente. para que el gerente pueda concentrarse en las excepciones. El principio de excepción. En la administración por objetivos (APO). como su nombre lo indica. y solamente autorizan la continuación de las actividades después de verificar que los diversos patrones se están siguiendo. es decir. • El informe de control casi siempre es una combinación de muchos de estos tipos ya enumerados. merece algunas aclaraciones adicionales. el tesorero o gerente de ventas solicita el informe o la ficha de los créditos .• Informes de progreso: que informan la marcha de un proyecto o asunto desde su comienzo hasta su cumplimiento o conclusión. es decir. en las variaciones que requieren medidas correctivas. y restablecer el desempeño dentro del patrón. La Acción Correctiva. constituyen una forma de atribución de responsabilidad por la cual el subordinado resume las actividades existentes bajo su jurisdicción y relata a su superior los resultados que logró alcanzar. La comparación intenta descubrir y localizar la discrepancia o la desviación entre lo que se está haciendo y lo que debería hacerse. deja de lado los hechos normales que no requieren acción correctiva. los administradores mantienen y concentran en sus manos el control sobre una infinidad de asuntos. los informes de control asumen una importancia vital. la comparación intenta detectar y localizar variaciones para que se pueda decidir sobre cuál acción correctiva debe adoptarse. Principio de excepción Propuesto por Taylor y muy reconocido por la escuela de la administración científica. Varianza Es el grado de desviación o distanciamiento del desempeño actual en relación con el patrón preestablecido. Especiales: elaborados irregular y esporádicamente como respuesta a asuntos específicos y no rutinarios. Por lo general se refieren a asuntos intangibles. quién debe realizarla y cómo preparar el informe explicativo.

del área financiera y probablemente de algunos otros ejecutivos. 4. Es lo que ocurre cuando la empresa asigna tareas de control al auditor contable. Cuando se integran las diversas partes del presupuesto dentro de un plan financiero global. presupuesto-programa y contabilidad de costos. éste pasa a constituir un patrón en relación con el cual podrá compararse y medirse el desempeño del periodo. del responsable del área de \rentas. cuando sean necesarios. es decir. Las principales ventajas del control presupuestal son: a. el presupuesto de salarios y prestaciones sociales.16. el presupuesto de publicidad. como en el caso del proceso administrativo. En ciertas circunstancias.anteriormente aprobados y los pagos que se efectuaron debidamente. teniendo el dinero como denominador común.16. Cada uno de éstos procura verificar las posibles alteraciones causadas por la decisión en los planes de sus áreas. y todo pasa a expresarse en términos de valores monetarios: las previsiones de ventas. Los tipos de control táctico más importantes son: control presupuestal.1. al interventor de obras. de controles efectuados en el nivel intermedio de las empresas. y puede ser bastante flexible. al inspector de calidad. Mejoramiento de la planeación. Los presupuestos generados a partir de esa participación son más fáciles de controlar que los presupuestos que se imponen por determinación superior. en todos los niveles. . La planeación del presupuesto tiene una fase estrictamente de control: el control presupuestal. En general. la verificación y el Control de ciertos asuntos se delega a terceros. hasta el punto de permitir una diversidad de ajustes.CONTROL PRESUPUESTAL El presupuesto constituye un plan presentado en términos de dinero: la actividad de la empresa se traduce en resultados esperados. ajustar o emprender tareas de construcción. En muchas empresas. 4. permite alguna forma de participación y de involucramiento en los negocios de la empresa. los presupuestos involucran acciones administrativas que producen resultados observables dentro de determinado período contable. etc. como un mes o un año. El hecho de que se solicite a todos los miembros de la empresa. etc. aprobar o rechazar productos o servicios. el presupuesto termina por transformarse en el principal instrumento del trabajo gerencial. El presupuesto no constituye un instrumento rígido de contención de gastos.1. La ventaja del proceso presupuestal consiste en que explica los planes futuros y les atribuye valores financieros. TIPOS DE CONTROL TÁCTICO Existen varios tipos de control táctico. volviéndola más objetiva y realista. Los cambios de precios están condicionados en algunas empresas a la aprobación del ejecutivo principal. que elaboren sus presupuestos parciales. El control presupuestal implica planeación y control. respecto a los gastos operacionales.1.

El sistema de planeación por el presupuesto-programa vino a remplazar los pedidos presupuéstales anuales que los diversos departamentos enviaban al Congreso.1. puesto que exige la implementación de una sistemática administración programática en todos los niveles de la empresa. se hace énfasis en la naturaleza planificadora del proceso presupuestal se facilita la asignación de los recursos sobre una base uniforme. PRESUPUESTO-PROGRAMA La filosofía de la planeación y el control del presupuesto-programa nació en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos (con la sigla PPBS: PlanningProgrammjng Budgeting System). asentando los costos en algún tipo de unidad-base. y muchas de ellas implican juicios personales que no están previstos en el presupuesto-programa. no todas las decisiones se fundamentan en el análisis cuantitativo. al detectar posibles desequilibrios existentes. Muchas empresas desarrollan un sistema de presupuesto global. y que después se extendió hacia todos los departamentos del gobierno federal. .Auxilio a la coordinación por medio de intercambio de informaciones. El Congreso las examinaba y aprobaba las asignaciones a medida que llegaban. Trata las informaciones sobre la acumulación y el análisis de costos. se hizo necesario revisar totalmente el proceso de asignaciones presupuestales. como productos. al establecer patrones para todas las actividades y divulgación de informes de resultados reales capaces de indicar desviaciones y posibilitar las medidas correctivas. el presupuesto-programa también tiene sus limitaciones. permitiendo una base acumulativa para cualquier punto del ciclo de vida del programa. desde la justificación de su necesidad. 4. el proyecto y la producción hasta su entrega y utilización. Control global. subconjuntos. componentes.16. y el equilibrio entre las diferentes actividades. como presupuestos de ventas. en el cual los diversos presupuestos se relacionan cuantitativa y lógicamente formando un sistema integrado. c. de producción y de gastos generales. Los presupuestos se utilizan para comunicar los planes a las diversas partes de la empresa.16.1. El presupuesto-programa requiere la identificación de las misiones y gastos relacionados con ellas.3. b. Otras empresas utilizan sistemas de presupuestos parciales orientados hacia determinados aspectos de la planeación. Sin embargo. para satisfacer sus necesidades de recursos. proyectos o departamentos. CONTABILIDAD DE COSTOS La contabilidad de costos se considera una rama especializada de la contabilidad. 4. Por otra parte. servicios.2. Con la complejidad de los programas militares y sociales. con el propósito de permitir una forma de planeación en el proceso presupuestario norteamericano. Con esto.

el control operacional es el subsistema de control efectuado en el nivel más bajo de la organización empresarial. gracias a un proceso de aprendizaje. Mientras que el nivel institucional establece los objetivos y el nivel intermedio elabora los planes y los medios de control en términos de departamento. tomadas de manera aislada. el control operacional es un proceso cíclico y repetitivo. Acción correctiva En realidad. ya que se repite indefinidamente. el control operacional es un proceso compuesto de cuatro etapas. por cuanto implica un ciclo conformado por las cuatro fases que acabamos de enumerar. como las tareas y operaciones.4. Comparación del desempeño con el patrón 4. . Estas son: 1. mayor es la tendencia a corregir gradualmente los errores o desviaciones. FASES DEL CONTROL OPERACIONAL Al igual que ocurre con el control estratégico y con el control táctico. Es decir. ya que su objetivo es inmediatista: evaluar y controlar el desempeño de las tareas y las operaciones en cada momento.17. También es el subsistema de control más orientado hacia la realidad concreta de la empresa: su día a día. el control operacional se refiere a los aspectos más específicos. y la organización que aprende con sus propios errores es la que tiene mayor capacidad de mejoría continua. el control tiende a hacer que las cosas controladas se perfeccionen y reduzcan sus desviaciones con relación a los patrones establecidos. En resumen. Establecimiento de patrones 2. en términos de las tareas realizadas. cuanto más se repite. A medida que se repite. el nivel operacional traza los planes y los medios de control en términos específicos en relación con cada tarea u operación. Se trata de una forma de control realizada sobre la ejecución de las tareas y las operaciones desempeñadas por el personal no administrativo de la empresa.1. En este sentido. Su espacio de tiempo es el corto plazo. o simplemente control operacional. Evaluación del desempeño 3.17. CONTROL OPERACIONAL El control en el nivel operacional. 4. Es cíclico. su contenido es especifico y está orientado a cada tarea u operación y se dirige al corto plazo ya la acción correctiva inmediata. Es repetitivo. es el subsistema de control efectuado en el nivel de ejecución de las operaciones.

ya sea por lo deficiente definición de la tarea. pero. de acuerdo con la situación y las personas involucradas. La sanción es la suspensión automática por tres días. la causa puede residir en fallos humanos. de modo que éste pueda desarrollar autocontrol y volverse más eficaz en su trabajo. Existen varios tipos de acción correctiva a disposición del administrador. debe ser una reprimenda o amonestación. por negligencia o desobediencia ante las instrucciones. e incluso el despido de la empresa. elogios. Cuando se hace necesario la acción disciplinaria negativa. sin pago"). La acción negativa incluye el uso de advertencias. una buena parte de las acciones correctivas se realiza sobre personas o sobre el desempeño de las personas: ésta es la denominada acción disciplinaria. la acción positiva toma la forma de estímulo. El propósito del proceso disciplinario desarrollado por el supervisor es el mantenimiento de un desempeño humano acorde con los objetivos de la empresa. Su propósito es disminuir la discrepancia entre los resultados reales y los resultados esperados. amonestaciones. Para que la acción disciplinaria sea eficaz. reglas o procedimientos. en realidad. advertencia escrita. En estos casos se necesita aplicar acción disciplinaria para orientar y/o corregir el comportamiento de las personas. recompensas. La acción disciplinaria es la acción correctiva realizada sobre el comportamiento de las personas. sino publicada en avisos o boletines (por ejemplo: “está prohibido usar la tarjeta laboral de otro empleado. suspensión y despido. En las desviaciones exageradas. entrenamiento adicional u orientación. El término disciplina presenta muchas veces una connotación de recompensar o sancionar. La primera acción disciplinaria negativa. ésta debe adoptarse en -etapas ascendentes. . la disciplina en su propio contexto puede visualizarse como un desarrollo de la habilidad o la capacidad de analizar situaciones y determinar cuál es el comportamiento adecuado. El individuo medio acepta la responsabilidad de regular su propio comportamiento. dependiendo de la infracción cometida. debe tener las siguientes características: • Debe ser esperada: la acción disciplinaria debe estar prevista en normas y reglamentos y ser previamente establecida. No debe ser improvisada. En este caso la sanción negativa es impuesta a fin de desestimular la infracción. sanciones. Lo acción disciplinaria puede ser positiva o negativa.. por el desempeño inadecuado o equivocado. El autocontrol y la autodisciplina son siempre preferibles al control externo o a la disciplina impuesta mediante otra fuerza. Las reincidencias deben merecer un crecimiento progresivo en las sanciones para cada infracción sucesiva: advertencia verbal. a fin de que su desempeño sea benéfico o productivo para la organización.Acción Disciplinaria En el nivel operacional. La disciplina es un proceso de formar un trabajador.

• Debe ser impersonal: Ia acción disciplinaria no debe simplemente sancionar a una determinada persona o grupo Inculpados. Algunos de estos controles operacionales involucran mecanismos impersonales de control. Con esto elimina algunas de las . en la línea de montaje ocurre lo contrario: el patrón típico de interacción es que cl subordinado pide ayuda al supervisor. el hecho o comportamiento. como la producción en línea de montaje. Debe basarse en hechos y no en opiniones. PRODUCCIÓN EN LÍNEA DE MONTAJE Es un mecanismo impersonal de control que ejerce. 4. mientras que el supervisor hace exigencias al empleado. estimulando hostilidad o pérdida de autoestima. cuando en realidad sería mejor adoptar una actitud positiva y constructiva. suprimiendo casi totalmente la necesidad de dar o recibir órdenes. TIPOS DE CONTROL OPERACIONAL Existe una amplia variedad de tipos de controles operacionales. No debe tratar al subordinado como culpable y sancionarlo permanentemente. sino la discrepancia. Debe ser inmediata: la acción disciplinaria debe aplicarse tan pronto como sea detectada la desviación. Mientras que en la jerarquía administrativa el flujo de exigencias va de la cima hacia abajo. Por otra parte. • • • 4. La línea de montaje reduce las responsabilidades del jefe en la supervisión de sus subordinados y aumenta su responsabilidad de ayudarlos y entrenarlos. Debe limitarse al propósito: después de tomada la acción disciplinaria. los cuadros de productividad y la automatización del proceso de operaciones y ejecución de tareas.17. el gerente debe asumir su actitud normal con relación al subordinado que incurrió en la falta. sin presentar favoritismos ni ser tendenciosos.2.1. sino solamente corregir la situación. dependiendo de las características de las operaciones y tareas de cada empresa o departamento. invirtiendo el flujo de evidencias típico de la supervisión rigurosa en la organización formal. Deben ser justos y equitativos. los métodos de su ejecución y el tiempo involucrado. más que la jerarquía administrativa. El subordinado es quien toma la iniciativa de la mayor parte de las interacciones. algunos de ellos ganan importancia. para que el infractor asocie claramente su aplicación con la discrepancia causada.17. Debe ser consistente: las normas y los reglamentos deben hacerse para todos. No busca la persona. puesto que las órdenes se reciben de un nivel superior y se trasmiten hacia un nivel inferior. una continua limitación al desempeño de los subordinados.2. la línea de montaje especifica previamente las tareas. ya sea para obtener consejos o suministrar.

La automatización es el sistema y el método de volver automático un proceso. Pero lo que nos interesa es que la automatización constituye un poderoso mecanismo impersonal de control sobre el comportamiento de los subordinados.2. etc. El término automático significa que durante las operaciones no hay asistencia de seres humanos. Las mismas funciones creadas por la línea de montaje como la licencia de la coordinación y mantenimiento del ritmo de producción. y otros avances tecnológicos.17. Con la automatización la máquina pasó a simular el pensamiento y no solamente la fuerza muscular.2. CUADROS DE PRODUCTIVIDAD y subordinado. .fuentes de conflicto entre supervisor sustancialmente las relaciones entre ellos. modificaron totalmente algunos y crearon unos nuevos. pero sin las disfunciones típicas de la línea de montaje. la automatización pasó a sustituir el cerebro humano por la máquina a partir de la segunda Revolución industrial. 4. el robot industrial. como la falta de independencia de acción y la poca satisfacción en el trabajo. el término mecanización se utiliza en un sentido más limitado que el término automatización. lo cual les otorga un carácter de objetividad. y que las máquinas y los sistemas presentan varios grados de complejidad de autoajuste. como el computador. la revolución de la cibernética. y al mismo tiempo actúan también como mecanismo impersonal de control que ejerce influencia directa sobre el buen desempeño dc las tareas. AUTOMATIZACIÓN Mientras que la mecanización sustituyó el músculo humano o dcl animal por la máquina. eliminaron muchos cargos. 4. Los esquemas autor automático. alimentando la independencia de los subordinados en relación con sus supervisores y mejorando su satisfacción en su trabajo. Una consecuencia de los cuadros estadísticos es que liberan al supervisor de una asistencia más rigurosa a los subordinados y eximen de normas operacionales rígidas. sin necesidad de una supervisión rigurosa.3. El término automatización se utiliza para definir operaciones desempeñadas por máquinas o sistemas controlados automáticamente.17. Los cuadros de productividad proporcionan a los supervisores ya los subordinados las informaciones relacionadas con el desempeño de éstos. Generalmente. partir de la primera Revolución Industrial. y que se colocan en lugares públicos para que todos tengan conocimiento de ellos.2. mejorando así Son los cuadros estadísticos que abordan aspectos cuantitativos y cualitativos del desempeño de los subordinados. Los cuadros estadísticos implican la evaluación del desempeño de los subordinados con base en los resultados concretos. debido a la superespecialización.se esperan de la automatización.

Como el control total es muy costoso. Es el control probabilístico o inspección probabilística. Esta comparación puede hacerse de tres maneras: . el control de calidad (CC) compara el desempeño con el patrón establecido. detectar errores o fallas del proceso productivo. en consecuencia. toda materia prima recibida debe ser inspeccionada. de alto valor unitario. la calidad se vuelve ambigua y la aceptación o el rechazo del producto o servicio pasa a ser discutible. Control de Calidad por muestreo. es decir. o en las empresas que adoptan un sistema de producción por encargo. como los procedimientos (planes relacionados con los métodos). donde se necesita la garantía de calidad. La inspección total o control 100°!0 es imprescindible en determinados tipos de producto. Todos estos planes. los presupuestos (planes relacionados con el dinero).2. o al azar. . Si la muestra es rechazada. a medida que . todo trabajo de cada sección debe verificarse. La muestra debe ser una parte representativa del universo que se va a inspeccionar. Además de la reproducción de la línea de montaje. o periódicamente. CONTROL DE CALIDAD El control de calidad consiste en asegurar que la calidad del producto o servicio cumpla los patrones prescritos. para ser inspeccionados. Control de Calidad aleatorio. de la automatización y del control de calidad. Este control de muestras sustituye con algunas ventajas el control total. los programas o programaciones (planes relacionados con el tiempo) y las normas y reglamentos (planes relacionados con el comportamiento). la alternativa es el control de calidad o CC por muestreo. Para localizar desviaciones o defectos. Estos patrones se denominan especificaciones cuando se trata de proyectar un producto o un servicio que se va a realizar. Control de Calidad 100% Corresponde a la inspección total de la calidad. entonces todo el lote deberá inspeccionarse. la inspección total exige mucho personal especializado y muchas suspensiones del proceso productivo para efectuar dicha inspección y. y así sucesivamente.4.4. Esto significa que la totalidad de los productos elaborados debe compararse con el patrón para verificar si hay desviación o variación. el CC por lotes de muestras que se toman aleatoriamente. Si l muestra recibe aprobación. Se dice que un producto es de alta calidad cuando cumple exactamente los patrones y las especificaciones con que se creó o se proyectó. No obstante.17. ya que no interfiere en el proceso productivo ni requiere suspensiones de la producción. de los cuadros de productividad. y consiste en inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o servicios que se toman de manera aleatoria. La calidad significa la adecuación a los patrones previamente definidos. entonces todo el lote. acarrea elevados costos finales. el control operacional utiliza los mismos tipos de planes organizacionales que se estudiaron en el capítulo 8. por extensión será aprobado también. En este sentido. . Cuando estas especificaciones no están bien definidas.

Otro es la producción de bienes y servicios. etc.se ejecutan. aquellos aspectos del negocio en los que es esencial una actuación satisfactoria para un funcionamiento adecuado de la empresa total. pero conceptualmente podemos resumir la esencia de los sistemas que operan con éxito: son sistemas que operan bajo un enfoque de selección y cuantificación de los factores o áreas criticas del negocio. ninguno de éstos puede fallar. debe velarse para que los directivos superen la tendencia a involucrarse en detalles o partes de una operación en lugar de observar la operación como un todo. sobre la empresa identificará las grandes áreas donde debe aplicarse el control. almacenes y distribución.18. pues la actuación satisfactoria en cada uno es vital a la vida de la empresa. a medida que crecían y aumentaba su complejidad. adiestrados por Taylor y todos sus hijos las empresas. Se olvidan las aproximaciones departamentales y funcionales heredadas del Taylorismo. el sistema nervioso. El directivo de formación básica técnica tenderá a examinar y verificar los métodos de aprovisionamiento. A principios de siglo. delegando en un escalón técnico. DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN La primera pregunta que surge es ¿por dónde empezar a controlar? El control debe iniciarse en la cumbre de una organización. Uno de tales grupos de actividad es el financiero. los aspectos fragmentarios componentes. aunque sea parcialmente. recurrían al recurso clásico de fraccionar el problema para abordarlo mejor y lo hacían siguiendo un . Cuando se diseña un sistema de control. el flujo de dinero a través de un negocio. el sistema digestivo. desde su puesto. jugando así un papel de “Sherlock Holmes” industrial. Es muy común que estos planes sirvan también como medios de control. Es difícil generalizar porque existen tantos sistemas de Control de gestión como empresas. sin que se dañe seriamente la salud general del cuerpo. 4. proporcional al control operacional la información necesaria. contemplando el negocio necesariamente desde el punto de vista de sus actividades totales. o bien la productividad. Un negocio tiene grupos similares de actividades relacionadas. Una analogía útil puede derivarse del cuerpo humano. entendiéndola como el ratio de inputs a outputs en el negocio. el sistema circulatorio. Esas áreas son precisamente los factores críticos del negocio. Un director general que reflexione. Estos son algunos de los factores críticos del negocio sobre los que la dirección debe situar sus controles. en él existen varios “sistemas” o grupos de actividades estrechamente relacionados. En contraste con esta aproximación destaca la postura de un directivo preocupado por los factores de eficacia y eficiencia globales. es decir. tratamiento.

sino el conjunto. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN TOTALIDAD: No se miran aspectos parciales. empieza a mostrar sus inconvenientes.1. EQUILIBRIO: Cada aspecto tiene su peso justo. deforme la realidad dando mas importancia al factor que él conoce mejor. IMPULSO A LA ACCION: Debe alertar al directivo forzándole a una toma de decisiones sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las acciones correctivas adecuadas. Establecimiento de estándares o puntos estratégicos. sin olvidar por supuesto las posiciones jerárquicas y funcionales.. al llegar al tercer tercio. bajo un enfoque de “sistema total” e integralismo por contraposición al funcionamiento dividente de Taylor que conduce a perderse en detalles con olvido de lo esencial y sus causas. todos aquellos que tenían una cierta similitud. y llegar las Direcciones funcionales a adquirir grandes dimensiones. CREATIVIDAD: continua búsqueda de ratios significativos y standars para conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla más certeramente hacia sus objetivos. En el desarrollo de la función completa de control están implicadas tres etapas. OPORTUNIDAD: Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere que sean eficaces o que no sean perjudiciales. Este sistema que ha dado buenos resultados y ha permitido durante los dos primeros tercios de siglo.18. Es preciso diseñar el sistema. comienza a producirse su exceso de personalidad acompañado de una falta de visión global de la empresa. EFICIENCIA: Se busca la consecución de los objetivos y se apunta al centro de los problemas. comercial. el desarrollo ordenado de las empresas. 1. INTEGRACIÓN: Los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la empresa para ver las repercusiones de cada problema en el conjunto de empresa. sin dejar que la formación técnica. agrupando dentro de una misma división orgánica. por funciones. del directivo. . Vamos a tratar de concretar esta nueva óptica con el análisis general de las áreas críticas de todo negocio 4. Al continuar el crecimiento empresarial.razonamiento lógico.

2. políticas. la calidad del producto. Aplicación de acciones correctivas. sobre la cual se tomarán acciones correctivas. Esa desviación es la que realmente se transforma en el reto a resolver. las decisiones y acciones (etapa 3). Comprobación e informe de la ejecución. es necesario tener indicadores que permitan detectar las oportunidades de mejoramiento. decisiones y resultados a través de la organización para que el proceso de control dé los resultados apetecidos. eficiencia en el uso de la maquinaria.2. .2. INDICADOR: Es una expresión cuantitativa del comportamiento de las variables o de los atributos de un producto en proceso de una organización.1. preventivas o de mantenimiento según el caso. La magnitud del indicador al ser comparada con un nivel de referencia. que son parte esencial del proceso. 3. rotación del personal. Algunos ejemplos son: eficiencia en el uso de los materiales. INDICADORES DE GESTIÓN Para medir el desempeño de una empresa o unidad de negocios. 4. 4. CONSTRUCCIÓN DE UN INDICADOR Un indicador se construye obteniendo los siguientes datos: • Nombre: Se refiere a la característica de la variable. directrices. Los indicadores de gestión son expresiones cuantitativas de las variables que intervienen en un proceso y de los atributos de los resultados del mismo y que permiten analizar el desarrollo de la gestión y el cumplimiento de las metas respecto al objetivo trazado por la organización. podrá estar señalando una desviación o un acierto. Conviene resaltar que si la labor de un órgano "staff" específico de Control de Gestión juega un importante papel en el proceso que describimos anteriormente (Etapas 1 y 2). se deduce la necesidad de una adecuada comunicación de objetivos. se toman por la "línea" y no por el "staff". Como corolario de lo anterior.18. El acto de medir se realiza través de la comparación y esta no es posible si no se cuenta con una referencia frente a la cual confrontar el valor de un indicador. o al impacto de la gestión que se quiere medir. al atributo del resultado. la confiabilidad del resultado. la productividad de la empresa.18.

de tal manera que permita una toma de decisiones oportuna. CLASES DE INDICADORES Los indicadores de los procesos son de 4 clases: • • • • De uso de recursos o Eficiencia en el manejo de los mismos. La frecuencia: Se refiere a la periodicidad con que se deben realizarse las mediciones. pero para ello la empresa debe tener unos costos accesibles o visto de otra manera. La eficiencia está relacionada con aspectos internos de la organización y no con los aspectos externos de la empresa. • • • • 4. debe ser eficiente en el manejo de los recursos. Entorno o de competencia. De impacto o Efectividad de la gestión. Los puntos de lectura: Se refiere a los puntos o actividades del proceso en las cuales debe realizarse la medición.18. De resultados o Eficacia en el logro de los objetivos. Esta debe estar claramente definida para evitar distorsiones en sus medidas. igualmente los procedimientos y los métodos. Los niveles de Referencia: Se refieren a los estándares de comparación de nuestros indicadores.2. El dueño del proceso: se refiere a la necesidad de especificar y clarificar a quienes les corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la organización. Por ejemplo.• El Objetivo: Se refiere al uso que se le espera dar a la información obtenida. INDICADORES DE EFICIENCIA Eficiencia: Se entiende por eficiencia el uso racional de los recursos disponibles en la consecución del producto “Es obtener más productos con menos recursos”.18. . Al cliente.1. histórico. frente a la información que esta suministrando respecto a las referencias seleccionadas. Lo que realmente se mide es la forma como se manejan los recursos disponibles para la obtención de productos o resultados. conocer nuestro grado de eficiencia con respecto a la competencia. Deber ser o teórico. el grado de aceptación de nuestros productos por parte del cliente. Deben quedar claros. De Equidad. al cliente le interesa mas si su precio esta con su capacidad de pago.2. 4. hoy en realidad no le interesa si la empresa es o no eficiente. algunos son: Programado.2.2.

la relación existente entre variables. tecnológicos. es decir. etc. humanos. Los recursos o variables que están presentes en el proceso son: materiales. Materiales: Son los utilizados como materia prima durante el proceso de obtención del producto. Por lo tanto se puede tener eficiencia mayor o menor que cien. teléfono. Estos pesos son los adicionales a los costos de los insumos ya descritos. etc. metros cúbicos. Histórico: cercano. Para el cálculo de la eficiencia es necesario compararse con alguien. Se obtiene con base en los resultados obtenidos en el pasado . No es eficiencia. logísticos.La eficiencia esta dada como el número de unidades producidas por unidad de recurso utilizado. de servicios (energía. litros. de acuerdo con el método definido. son medidas en horas-hombre. El concepto de eficiencia es relativo. como una relación del número de veces por cada cien. Se da en horas del ciclo. siempre se es mejor o peor que algo o alguien. Son medidas en horas-máquina. Más eficiente con unos recursos que con otros. Programado: Se obtiene con base en los planes o perspectivas para un periodo. kilos. Monetarios: Son los pesos utilizados en la obtención del producto. Mano de Obra: Son las horas hombre utilizadas en la obtención de un producto. La eficiencia es dada en porcentaje. No es eficiencia el número de aulas por profesor. con respecto al número esperado de unidades producidas por unidad de recurso.No puede decirse que alguien es eficiente. Métodos: Son los medios utilizados en la obtención de un producto. pues debe entenderse que la eficiencia mide el uso adecuado de los recursos para obtener el resultado o un producto. acueducto). Son medidos en metros. los medios son los físicos (Areas). porque no lo es por sí mismo. Se puede decir que alguien es más eficiente que otro. En algunos casos los recursos se dan todos como un valor en pesos. de transporte. de acuerdo con el desempeño esperado para la organización. Más una máquina que otra. Medios Logísticos: Son los medios utilizados en la obtención de un producto. metodológicos y monetarios. Niveles de Referencia: Las unidades esperadas son dadas como referencia para obtener la eficiencia en el manejo de los recursos y es frente a ellas que se debe comparar el comportamiento de los recursos utilizados en la obtención del producto. Maquinaria: Son las horas máquina utilizadas durante el proceso de obtención de un producto. La eficiencia esta dada como una medida del manejo de los recursos o de las variables existentes en el proceso.

Teórico o Deber ser: Se obtiene con base en métodos y medicion del trabajo. INDICADORES DE EFICACIA Eficacia:Se entiende por eficacia. para obtener el porcentaje de eficiencia en el manejo de los recursos. el logro de los atributos del producto que satisface las necesidades. si se obtiene una producción de 266 metros por cada hora máquina y se espera una producción de 250 metros por cada hora máquina? 266 / 250 * 100 = 106. Eficiencia en el manejo del Recurso de maquinaria: ¿Cuál es la eficiencia en el manejo del recurso de máquina. multiplicado por 100.2. . Eficiencia del Recurso mano de obra: ¿Cuál es la eficiencia en el manejo del recurso máquina.4%.4 % La eficiencia es del 106. con base en las especificaciones de diseño o con base en las solicitudes del cliente.33 / 6.66 unidades cada hora-hombre? 3. Eficiencia en el manejo de los Recursos Es la relación entre las unidades producidas por unidad de recurso y las unidades esperadas por unidad de insumo. y su resultado es multiplicado por cien. con base en un consenso de las personas que tienen el poder decisorio o también con base en alguna conveniencia para la empresa. deseos y demandas de los clientes.18. si se obtiene una producción de 3.66 * 100 = 50% 4. La eficacia tiene que ver entonces con alcanzar los atributos de los productos propuestos para el cumplimiento de la misión.2. se comparan frente a un esperado definido o preestablecido. CÁLCULO DE LA EFICIENCIA Una vez obtenidas las Unidades de Insumo Requeridas (UIR) en la producción o las unidades por unidad de insumo.33 unidades por cada hora-hombre y se espera una producción de 6.2. Competencia: Se obtiene con base en el comportamiento presentado por la competencia.

Confiabilidad (Garantía): Que ver con la atención posventa del producto. el número de rechazos. por lo tanto no se tendrán valores de eficacia superiores al ciento por ciento. el cliente seguirá comprando. debe entenderse que todo proceso es una cadena. Esta medida está dada por la percepción que tiene el cliente del beneficio que le presta el producto. La eficacia es absoluta. mientras que la eficiencia mide capacidad racional. Calidad: Tiene que ver con el cumplimiento del producto. Costo: Tiene que ver con la relación Beneficio-costo del producto que tienen nuestros clientes acerca de nuestros productos. el número de despachos dos ciclos fuera del tiempo. siempre los productos propuestos tienen un cliente y es él quien determina el logro de los resultados. Está relacionada con la garantía de que el producto . Atributos de los Resultados . que se le brinda a los clientes. La eficacia mide nuestra capacidad de innovación. Los resultados son cualitativos y por ello no se pueden medir. el número de despachos un ciclo fuera del tiempo. Vistas así las cosas. La eficacia está relacionada con los aspectos externos de la empresa. a partir de los requisitos solicitados por el cliente. etc. se alcanza o no se alcanza el resultado propuesto. Para ello se utilizan las herramientas de investigación o de encuestas. que siempre tiene proveedores y siempre tiene clientes. . como una relación del número de veces por cada cien. El tiempo de entrega lo fija el cliente. Por lo tanto se cuenta el número de despachos en el tiempo. con respecto al número de unidades esperadas. La eficacia está dada por el número de aciertos que tengamos en los atributos de los resultados. Si la relación es mayor que uno. sino contar. . . Está dada en porcentaje. es así como el cliente tiene mucho interés en que seamos eficaces. La calidad está calculada por el número de aceptaciones que de nuestro producto haga el cliente. Cumplimiento (Oportunidad): Tiene que ver con el cumplimiento en el tiempo de entrega de los productos solicitados por el cliente. el número de devoluciones.Desde la óptica del proceso. Por lo tanto se cuenta por el número de aceptaciones. El diseño. Lo que se hace es contar las veces que el cliente está satisfecho con los resultados y de esta manera obtener la eficacia de nuestra gestión. Algunos de los requisitos son: la pertinencia. es decir. La eficacia está dada por el número de unidades logradas. Pudiera decirse que yo mismo soy el cliente de mi propia gestión. las características físicas.

Escala de Likert: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta. el cliente es muy ocupado y no tiene tiempo. Test de Percepción: Se presenta una foto y se le pide a los encuestados inventar un relato. Comunicación (Amabilidad): Tiene que ver con la atención dada por el personal de la empresa a sus clientes. una a la vez. El cálculo de la confiabilidad. Comodidad: Tiene que ver con la facilidad del cliente para acceder a los productos y servicios de la empresa. Asociación de palabras: pregunta que permite asociar palabras que se le vienen a la mente del usuario. . y los encuestados mencionan la primera palabra que les viene a la mente. . Escala de clasificación: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta. . . Complemento de oraciones: Se le presentan palabras. hasta sin importancia. uno a la vez y el encuestado los debe completar. clasificando al atributo desde excelente. Herramienta de Investigación de los Atributos (encuesta) Para calcular los atributos de los productos se utilizan varias formas de preguntar que enunciaremos a continuación: . hasta deficiente. El cliente debe recibir buena información para hacer buen uso del producto y confiar en él. desde fuerte discrepancia. está dado por el número de reclamos recibidos por parte del cliente durante la utilización del producto. desde extremadamente importante. . . Abierta: Pregunta que permite un número infinito de respuestas. Terminación de relatos: Se le presentan varios relatos. eso es comodidad.funcionará bien durante su uso. . . Opción múltiple: pregunta que ofrece tres o más opciones de respuesta. Diferencial Semántico: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta. . . hasta fuerte acuerdo. El cliente espera un personal amable y cordial que lo ayude en la adquisición de los productos. Complemento de Figuras: Se presentan dos figuras y se les pide a los respondientes con cuales identifica los atributos del producto. . .

El logro del impacto está dado por los atributos que tienen los productos lanzados al objetivo. está dado por la relación entre el número de logros sobre el número de intentos.000 y el valor percibido por nuestro cliente es de $ 4. (Fecha.500. un periodo. Comodidad: Es el porcentaje de satisfacción que el cliente siente por las facilidades prestadas por la empresa (Cajeros cerca al hogar.CALCULO DE LA EFICACIA El cálculo de la eficacia. es decir. el valor obtenido es el valor total. Por lo tanto la efectividad es el resultado de la eficacia y eficiencia.2. No debe considerarse como una sumatoria. Oportunidad: Es la relación existente entre el tiempo de entrega y el tiempo requerido por el cliente. se pueden usar dos métodos: el de promedio simple. sobre el número de productos realizados. INDICADORES DE EFECTIVIDAD Efectividad: Es la medida del impacto de nuestros productos en el objetivo. el número de aceptaciones sobre el número de producción. dos periodos). consiste en asignar a cada uno de los factores un valor ponderado y luego dividir por cien. Ejemplo: El costo de cada unidad es de $5. El promedio ponderado.18. Costo: Es la relación existente entre el valor percibido por el cliente y el valor real del producto. Ejemplo: Seis semanas después de comprado se presentaron 3 reclamos. . Ej: La aceptación realizada por nuestros clientes fue de 2700 unidades. (90%). cerca al trabajo). Calidad: Es la relación entre el número de productos que cumplen las especificaciones de orden del cliente.3. La efectividad = 3/3000= 0. 4.2.01%. simplemente como un resultado. Ejemplo: Con el fin de satisfacer a nuestros clientes se han extendido los horarios de despacho y atención en tres horas diarias. Ejemplo: La fecha de entrega se despacharon 2000 unidades. Una semana después se despacharon las 1000 unidades restantes. El promedio simple consiste en la sumatoria de la eficacias y dividir por el número de eficacias calculadas. o multiplicación. El valor obtenido es el valor total de la eficacia. La eficacia del producto = 2000/3000=66% Confiabilidad: Es la relación existente entre el número de reclamos después de entregado el producto y el número de productos entregados. Eficacia Total : Para obtener el valor total de la eficacia. o promedio ponderado.

INDICADORES DE EQUIDAD Equidad: Es un proceso donde intervienen distintas variables. y en la participación del beneficio. Adaptación: Es la relación existente entre nuestras unidades vendidas. según el objetivo buscado. Crecimiento: Es la relación existente entre nuestras unidades producidas.4. Es necesario reconocer que las variables representan unos gastos y que los productos representan unos ingresos. 4. y las vendidas por un sector. El aporte a los gastos es . y se obtienen productos. que para el caso del estado. Algunos indicadores de productividad serian: · · Porcentaje de ocupación. CALCULO DE LA EFECTIVIDAD Participación: Es la relación existente entre las unidades vendidas o demandadas por una empresa. Productividad: Es la relación entre nuestras unidades producidas sobre las unidades esperadas teóricas. Porcentaje de desperdicio Competitividad: Es la relación existente entre nuestras unidades producidas. bien pudiera ser de carácter político. Lo anterior pudiera representarse como unos gastos y una rentabilidad. Cumplimiento: Es la relación entre nuestras unidades producidas sobre las unidades esperadas programadas. y las unidades producidas en el periodo anterior. como aspectos externos de la empresa.2. sobre las unidades producidas por la mejor competencia. La equidad esta dada por la participación en el aporte a los costos. económico o social. La efectividad está dada en porcentaje.2.El concepto de efectividad debe entenderse como el resultado del proceso de alcanzar los objetivos propuestos y la utilización optima de los recursos en ese logro. Está relacionada tanto con aspectos internos. Cobertura: Es la relación existente entre nuestras unidades vendidas y las unidades necesitadas por todo el sector.18. como una relación del número de veces por cada cien. y las unidades solicitadas a la empresa o al sector.

según la cual quien más tiene mas aporta. demográfico y socio grafico.18. además es necesario tener en cuenta en este análisis que los beneficios a que se tiene derecho son de uso y no los de abuso. Lo económico: Debe verificarse en los estratos alto. Su labor de análisis de la información recogida se materializa en tres tipos de informes: .medio.y bajo. nos hace pensar que nadie tendría interés en mejorar. y que por lo tanto el beneficio debe medirse por la participación de la sociedad en esos tres campos. por lo tanto lo que se debe dar no es el pescado.independiente de la participación al beneficio. 4. Aquí es necesario tener en cuenta que el estado tiene una obligación política. Debe verificarse entonces la participación en el beneficio de acuerdo con: · · · Lo político: En los campos geográfico. Equidad en Beneficio: No esta dada solo por la relación de quien menos tiene mas recibe. Lo anterior quiere decir que además de la participación del estado con un porcentaje en el conjunto de lo político. lo económico y lo social. Se mide respecto a periodos anteriores. frente al total de los mismos. El indicador de equidad se calcula teniendo en cuenta la participación de la comunidad en el total de la población y se confronta frente al total de los beneficios recibidos. secundarias y terciarias de cada región o grupo. económica y social. y que por lo tanto para recibir mas es necesario tener menos. es necesario verificar el esfuerzo de las comunidades. Indicador de Esfuerzo: Indica el esfuerzo realizado por las comunidades para mejorar sus condiciones de vida. Equidad en Aportes: La equidad en el aporte esta dada entonces por la relación. De lo anterior se desprende que quien menos tiene mas recibe.3 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIÓN Los órganos de control de gestión actúan fundamentalmente como informadores de la Alta Dirección. Lo Social: La participación debe ser en cuanto a las necesidades primarias. y que por lo tanto es necesario vincular el esfuerzo de las comunidades al indicador de equidad. sino la enseñanza de pescar. y no es posible esperar en un estado social que quien mas aporte sea quien más se beneficie. Esta paradoja de quien menos tiene mas recibe.

Su contenido responde al análisis efectuado y en el que se sintetizan las grandes líneas de actuación de la empresa por comparación con las grandes líneas de actuación de la empresa por comparación con las previsiones realizadas por el órgano de Planificación. expansión.3. además.2.3. calidad del servicio. así como por un auge de la tecnología . ANÁLISIS COMPARATIVOS INTER-EMPRESAS No basta con verificar la buena marcha de la empresa. Básicamente.18. una idea académica. ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones. las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo. podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de mando: .3. Para entonces. Se identifican las desviaciones trascendentes y sus causas. para así tomar conciencia de la posición alcanzada y de las tendencias. 4. etc. productividad de las distintas familias ocupacionales y de los medios. llamando la atención de la Alta Dirección sobre posibles vías de acción futura. En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial. CUADRO DE MANDO (Tableau de Bord) constituye una herramienta de control mensual que contiene la infomacion precisa para la decuada y oportuna guia de la gestion.) Dentro del marco profesional. para ello es preciso situar los ratios de gestión propios (Rentabilidad. influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva. A partir de los años 80. BALANCE PERIÓDICO DE PUNTOS DÉBILES Y FUERTES DE LA GESTIÓN Se trata de una evaluación periódica de la gestión en la que se presentan de forma concisa las debilidades constatadas en el periodo y se identifican los posibles "cuellos de botella" de la expansión rentable a corto plazo.es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. y de manera resumida. se fijaban unos fines en la entidad.18. cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave. hay que situarla en relación con la competencia. sino que. es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un concepto práctico. la tendencia del mismo era estable.3. y el control era realizado a través de indicadores.1.4. los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de mando ya estaban estructurados. 4.18. las líneas de fuerza y los potenciales de la empresa no explotados en los que apoyar su progreso. es decir.

lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión. * La selección de indicadores necesarios para la toma de decisiones. integrando los puntos de vista de usuarios. lo que implica estar siempre dispuestas al cambio. las organizaciones desarrollan proyectos.19. con lo cual la empresa aprende a observar lo que está sucediendo y . es un mecanismo que permite evaluar y controlar los resultados de la administración. por lo tanto podemos fijar dos objetivos primordiales de un sistema de control cibernético: Evaluar y controlar en forma integral. en los casos en que los proyectos fallan es difícil obtener un reporte de lo que realmente sucedió en la organización. realista y periódica los resultados de la administración. se sabe que el proyecto falló. Visto desde este ángulo el control más que un sistema implantado en la organización como herramienta. Por esto se hace imperativa la necesidad de un sistema que permita conocer en forma detallada y correcta este impacto.* La naturaleza desde las informaciones recogidas en él. 4. En definitiva. metas). pero no es fácil conocer el impacto real que tuvo el proyecto en la cultura de la organización. en algunos casos se sabe por qué. * La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad. siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.) para poder informar a las secciones de carácter financiero. El problema más común en la mayoría de las empresas es que para poder sobrevivir deben ser adaptativas a un ambiente. (ventas. tal como lo hemos visto el principal objetivo del estudio de la cibernáutica es la comparación de lo que se ha hecho. debe convertirse en una cultura de auto evaluación. para que el proceso de desarrollo de la organización sea más rápido y menos doloroso. sobre todo en el menor número posible. CONCEPCIÓN CIBERNÉTICA DEL CONTROL Todas las disciplinas coinciden en que un sistema de control. con lo que se deba hacer ( acciones. dando cierto privilegio a las secciones operativas. Controlar el proceso de desarrollo de la empresa. etc. el aporte del aporte cibernético consiste en dar una primordial importancia al aprendizaje organizacional. actores y administradores. conocer el impacto de los proyectos que se realizan y acelerar el ciclo de aprendizaje de los integrantes de la organización.

este modelo posee las siguientes ventajas: • • • • • No requiere la existencia de previa de la organización en estudio. El control permite hacer mediciones de la situación actual de la empresa ( rendimiento de los empleados.compararlo con las metas que tenían inicialmente. Es una herramienta de complejidad Rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro de la organización Involucra la realización de identidad organizacional Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos ( adaptación ) El propósito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rápidamente cambiantes y complejos. que en forma general establece que. usando como referencia la Ley de Requisito de Variedad. S. si y solo si. que da origen a la organización y que la distingue de los demás. MODELO CIBERNÉTICO DEL SISTEMA VIABLE Es el modelo más representativo y de mayor uso de la cibernética. tiene la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos deseados. El método de diseño consta de las siguientes etapas: Establecer la identidad organizacional: Se determina la identidad de clase.19. . Una de las cosas más difíciles de realizar en una empresa es conocer a fondo y claramente lo que está pasando. Beer ha desarrollado criterios de efectividad organizacional. Estudio de discreción y autonomía: Se debe realizar un cuadro donde se relacionan las actividades primarias con las actividades de regulación. ) con los resultados logrados y las dificultades en proceso.1. efectividad en las campañas de marketing. estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organización. Modelamiento de los niveles estructurales: Reconocer aquellas actividades tecnológicas de las cuales la organización tiene capacidad de hacerse cargo. un controlador tiene un requisito de variedad. etc. Modelamiento de los límites organizacionales del sistema: Se deben definir todas aquellas actividades necesarias para efectuar la transformación independiente de la organización a desarrollar. 4. Fue diseñado por el profesor inglés Stafford Beer y revisado por el profesor chileno Raúl Espejo en la Universidad de Aston.

la Cibernética surgió en el momento en que el hombre descubre que estas cualidades que ya existen en la naturaleza orgánica de los animales (incluso el hombre) se hallan presentes en los sistemas sociales. También se le puede llamar Cibernética a cualquier realidad en la que se pueden descubrir algunos procesos relacionales que sirvan de soporte a un intercambio de información. los cuales son el objeto de estudio de la Cibernética. .2. tiene la capacidad de gestionar su propio control.Estudio y diseño de los mecanismos de control: Se busca mecanismos que reduzcan o amplíen la variedad entre los diferentes niveles recursivos de la organización. sociales o biológicas. De esta forma. no supone dotar de cualidades auto-regulativas a la realidad. se ha presentado un enfoque que se adecua con mayor perfección a la comprensión del fenómeno humano. 4. es decir analizar y explicar los fenómenos de cambio o transformación en el tiempo. Para lograr esto se debe contar con una teoría de acción de los sistemas. en donde la acción es consecuencia de la propia realidad. siendo muy útil en particular para el estudio de sistemas de actividades humanas dentro de los cuales se pueden entender las empresas. Así el estudio de la Cibernética comprende: • • • Procesos de autogestión del control. Los sistemas que poseen este tipo de regulación o control sobre sus propias acciones se denominan “SISTEMAS AUTORREGULADOS”. al mismo tiempo que aprovechando la información. es lo mismo que plantear la regulación o control que el sistema debe tener para que sus acciones logren la dinámica deseada o sea las metas. Procesos de comunicación y de información. El tratar de relacionar las acciones con las metas. Así pues la Cibernética se halla en este tipo de realidades.19. La consecuencia de lo anterior: El comportamiento del sistema. que proviene y regresa al medio que envuelve esa misma realidad. El enfoque Cibernético supone una concepción global e interactuante del universo. Entender la realidad desde el punto de vista Cibernético. LA CIBERNÉTICA Y LOS SISTEMAS AUTORREGULADOS En el estudio de las realidades complejas es necesario conoce la evolución de los sistemas. es decir una explicación científica de las acciones que ocasionan conductas determinadas. ya sean humanas.

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