11 衝突管理

管理學 管仲

第十一章 衝突管理 Conflict Management
第一節 基本概念
一、衝突的定義:
(一)Litterer:衝突乃是兩方或兩方以上知覺到與對方的互動將發生損失,因而
採取相對立或相鬥爭的行為。(必然存在既得/潛在利益擺不平的問題)
(二)Desller:兩個或兩個以上的個人或團體之間 1,由於不同的利益、目標、價
值及期望 2 而產生爭議的結果。
1 類型:人際衝突、群際衝突、個人與群體的衝突
2 原因,潛勢 Conflict Antecedent

二、衝突的類型
(一)人際衝突 Interpersonal Conflict
1.Luthans
不知道自己
知道自己

知道他人

不知道他人

盲目我
公眾我

未發現我
隱藏我

其中「隱藏我」最易與人發生衝突
2.Blake & Mouton 衝突格道理論
1 (1,9) Lose-win
2
3
4
關心自己
5
6
7
8
9 (1,1) Lose-lose
1
2
3

(9,9)
Win-win

(5,5)
Win-win

4
5
關心別人

(1)迴避 Avoiding
(2)競爭 Competition
(3)遷就 Accommodating
(4)妥協 Compromising
(5)合作 Collaborating

6

7

Win-lose
(9,1)
8
9

(1,1)
(1,9)
(9,1)
(5,5)
(9,9)

NOTE:合作 Cooperation:指各造協力共同達成約定的目標之過程。
1

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(二)組織衝突 Organizational Conflict
(三)個人與群體的衝突
(四)心理衝突/動機衝突 Intrapersonal /Mental Conflict; Kurt Lewin
(不算衝突的衝突,因為並非發生在人或群體間)
1.雙趨衝突 Approach Approach Conflict
個體具有兩個為之吸引的目標而兩者又不可得兼(魚與熊掌)
→失去獲得不到的東西反而覺得可貴
2.雙避衝突 Avoidance Approach Conflict
個體具有兩個為之嫌惡的目標,而兩者又不可同捨(讀書 VS 考不上)
→通常長期的考量會被決定,最後換來快樂
3.趨避衝突 Approach Avoidance Conflict
個體對於各目標間,具有愛恨交、好惡相間的矛盾
→個體究竟將何去何從?(食物 VS 肥胖)
NOTE: 如何處理動機衝突?
(1)釐清自己的價值取向
(2)設法排除障礙以降低痛苦

2

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第二節 組織衝突
一、定義
衝突泛指形形色色的各種爭議 Disagreement(現象面、行為面觀之),具體言
之,他包括了以下的七種現象:
1.異議 Disagreement
2.對立 Contradiction
3.難容 Incompatibility
4.反對 Opposition
5.稀少 Scarcity
6.封鎖 Blockage
7.競爭 Competition
NOTE1:
衝突

競爭

相同點

目標不相容
Mutual Exclusive

相異點

對某一目標之追求不但足 某一造對目標之追求,並
以 影 響 另 一 造 之 目 標 達 不影響另一造之目標達成
成,且正在發揮其影響力
之中

NOTE2:3C
Cooperation

Competition

Conflict

二、組織衝突思想之演進 Robbins
傳統觀

行為觀

互動觀

年代

1900~1940

1940~1970

1970迄今

看法

衝突不利於組織

不可避免,但是 有好的衝突Functional Conflict
價值中立
也有壞的衝突Disfunctional Conflict
(無好壞之分) 好壞有賴管理者判斷
適當的管理
刺激好的衝突發生

處理衝突主張: 應消除之

3

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三、特性:
1.不可避免性
2.價值中立性
3.可控制性(因為有互動)
4.具心理層面因素(無法只由行為面來判斷)

四、組織衝突的功能
(一)正面功能
1.增加互動的機會
2.增加瞭解
3.增加發現問題的機會
4.增加解決問題的機會
5.創新
6.變革
(二)負面功能
1.衝突會破壞組織運作的均衡→破壞組織理性 Organizational Rationality
→破壞機制的維持 Mechanism
2.是一種耗費成本、代價的過程→資源內耗
3.損失的一方將尋求更大的報償來彌補衝突過程中的損失

五、衝突潛勢 Conflict Antecedent / Potential; Dessler
(一)目標差異 Differences of Submit Goal
(二)權力不平衡 authority Prestige Imbalances
(三)資源共享與互相依賴 Shared Resources & Interdependencies
(四)責任不明確 Ambiguities of Responsibility

六、衝突的過程
(一)Dessler
原因
衝突潛勢
1.目標差異
2.權力不平衡
3.資源共享與相互依賴
4.責任不明確

Moderators
調適因子
1.緊張&壓力
2.互動型態
3.處理策略
4.溝通的品質
5.聯合決策品質
Joint Decision-making
4

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Outcome
衝突結果
ψ衝突水準
ψ組織績效

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(二)Robbins
階段一
潛在對立

階段二
認知&個人化

階段三
行為

階段四
結果

事前狀況

認知的衝突
感情的衝突

外顯衝突

(+)績效
(-)績效

※Litterer 的定義

5

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第三節 衝突管理
一、意義:
將組織中的衝突、競爭及合作三者調理至對組織績效發揮最有利的局面的過
程及活動。

二、目標:
將組織中的衝突水準維持在得以使「組織績效」最大化的狀態

三、「衝突水準」與「組織績效」的關係 Robbins
績效H

刺激衝突

解決衝突

L
A

B

C
衝突水準H

各階段之組織特性:
A:冷淡停滯、無視改變、一灘死水
B:活潑、創新、重視生存發展
C:自私、混亂、四分五裂

四、衝突管理的模型 Robbins
(一)三部分
1.衝突強度連續帶
2.規劃、評估的過程
3.選擇行動

6

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(二)模式
理想衝突水準
比較

實際衝突水準

Yes

是否相等

沒有行動

No
Yes
實際大於理想?

解決衝突

No
Yes
實際小於理想?

刺激衝突

五、解決衝突的方法 Ross Webber
(一)支配 Dominance
1.個人 Individual
2.聯合 Coalition Dominance:權力核心 Power Core
3.多數人 Majority Dominance:民意 Public Opinion
(二)層級決策 Hierarchical Decision
1.神 / 機運
2.層級權威
(三)申訴制度之建立
不滿層級決策時所用,即所謂「救濟制度」,用以補層級決策之不足
1.訴諸更高層
2.委員會
3.中間調停者 Ombudsman
(四)制度重建 Restructuring
1.工作輪調
2.利用緩衝機制 Buffering 加以分離(降低相互依賴)
3.簡化或修正角色要求:使每個工作者角色更明確
4.利用連綴角色 Linking Role

7

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5.複製 Replication
《Concept》
專業化分工

POM

R&D

複製
跨功能性部門

POM

R&D

Ψ Simultaneous Engineering同步工程
Ψ Concurrent Design平行設計

試製部門

6.統一工作流程
7.矩陣式組織
(五)談判 Bargaining
1.分配式談判 Distributive Bargaining:零和
2.整合式談判 Integrative Bargaining:雙贏
3.調停 Mediating:增加雙方溝通,通常由 Insider 來做

六、刺激衝突水準的方法 Robbins 1994
(一)組織結構重整:增加相互依賴
(二)改變組織文化:增加多元化
(三)運用謠言:(放空氣球)以發現問題、增進互動
(四)引進外來者:可帶來新思想、價值觀、管理風格
(五)任用「異議者」:降低群體思考,增加聯合決策品質

七、衝突管理的程序
(一)瞭解管理者本身慣用之衝突管理風格為何(自我評估)
(二)重點管理衝突項目
1.不處理:1.影響力之外 2.能力之外 3.不直的處理 4.功能性衝突
2.處理
(三)評估各造
1.誰涉入
2.評估各造立場(如:利益、個性、期待、資源、目標)
(四)找出衝突的原因
(五)採取適當之手段

8

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Antecedent

n.

前事,前情

Compromising

a.

妥協的;讓步的

Collaborate

vi

共同工作;合作. 勾結

Contradiction

n.

1.矛盾[C][U]2. 否認;反駁;抵觸

Incompatibility

n.

不協調,不一致,不相容

Scarcity

n.

缺乏,不足;匱乏;蕭條(時期); 稀少,罕見

Blockage

n.

封鎖;妨礙

Prestige

n.

名望,聲望,威望

Dominance

n.

優勢;支配(地位),統治(地位)

Ombudsman

n.

(專門調查人民對公職人員所提控告的)特派員,視察官

Replication

n.

摺疊;複製

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