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GUA DIDCTICA Y MDULO

MARTHA LUZ BENJUMEA ARIAS

FUNDACIN UNIVERSITARIA LUIS AMIG FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES Colombia, 2008

COMIT DIRECTIVO Fray Marino Martnez Prez Rector Hernn Ospina Atehorta Vicerrector Administrativo y Financiero Director de Planeacin Jos Jaime Daz Osorio Vicerrector Acadmico Francisco Javier Acosta Gmez Secretario General

Gestin del Talento Humano Martha Luz Benjumea Arias Decana Facultad de Ciencias Administrativas, Econmicas y Contables Maria Victoria Agudelo Vargas Correccin de estilo: FUNLAM Diseo: FUNLAM Impresin: Departamento de Publicaciones FUNLAM www.funlam.edu.co TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS Medelln Colombia
2008
Gestin del Talento Humano

CONTENIDO PRIMERA PARTE:


PRESENTACIN 1. IDENTIFICACIN
Ficha tcnica

PROTOCOLO ACADMICO
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2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
2.1. Objetivo general 2.2. Objetivos especficos

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12 12

3. UNIDADES TEMTICAS
UNIDAD 1 UNIDAD 3 UNIDAD 4

13
13 13 13

4. METODOLOGA GENERAL 5. EVALUACIN INTEGRAL


5.1. Sistema de evaluacin 5.2. Actividades de reconocimiento 5.3. Actividades de profundizacin

14 16
16 16 17

INTRODUCCIN JUSTIFICACIN COMPETENCIAS


1.2Objetivos de la gestin del talento humano 1.3. Responsabilidades del rea de talento humano
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32 33 3

1.LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN LA GESTIN POR

1.4. Las competencias 1.5. El anlisis, descripcin y diseo de cargos

34 36 46

2.LA VINCULACIN Y COMPENSACIN DEL PERSONAL


2.3. Elementos que constituyen la compensacin del personal

47
60

2.2. Requerimientos administrativos y legales para la contratacin del personal. 59

63
3.1. La capacitacin y el desarrollo del personal 3.2 Los beneficios sociales programas de bienestar social y laboral 3.3La higiene y seguridad en el trabajo 65 73 78

4.

EL

SEGUIMIENTO

EVALUACIN

DEL

DESEMPEO
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HUMANO: LA AUDITORA Y SISTEMAS DE INFORMACIN 94


4.1. El seguimiento y la evaluacin del desempeo

INDICADORES DE TALENTO HUMANO ALCANDE DE =


PERFILES TOTAL AJUSTE PLANEADO

113
113

NO. PROGRAMAS CUMPLIDOS___ 113 SESIONES PLANEADAS TOTAL EVALUADO NO. EMPLEADOS CONVOCADOS 114 114 114
115 115 115 115

DESARROLLO DESEMPEO DE ASISTENCIA


Bienestar social Salud ocupacional Relaciones laborales Motivacin

ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACIN BIBLIOGRAFA FUNDAMENTAL GLOSARIO


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123 125 127


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LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Cuadro 2. Cuadro 3. Cambios y transformaciones en el rea de 30 55 67 5 Pruebas Beneficios de la capacitacin

talento humano

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Cuadro 4. Cuadro 5. Cuadro 6. Cuadro 7. Cuadro 8.

Composicin del COPASO Beneficios de la evaluacin de desempeo Formulario de evaluacin de desempeo por el Mtodo de escala grfica Formulario del mtodo de frases positivas y Negativas Formulario del mtodo de frases descriptivas

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PRESENTACIN

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Apreciado estudiante, bienvenido al programa de Administracin de Empresas con nfasis en Economa Solidaria de la Fundacin Universitaria Luis Amig. Este mdulo ha sido escrito teniendo presente al estudiante que ingresa en la metodologa a distancia, la cual se constituye en uno de los nuevos retos y alternativas para la formacin de profesionales capaces de intervenir problemticas sociales contemporneas, desde la aplicacin de la ciencia y la tecnologa con criterios ticos y de calidad. La educacin a distancia responde a la necesidad de ofrecer un proceso de formacin que supere obstculos representados en grandes distancias geogrficas y escasez de tiempo de personas deseosas de tener las oportunidades de desarrollo humano que brinda la educacin superior. Dicha metodologa exige a cada estudiante un esfuerzo investigativo, creativo e innovador soportado por la voluntad del compromiso que demanda nuestra sociedad. Por esto, para el alcance de los objetivos en este proceso formativo, ms que construir un texto, se ha tratado de presentar un instrumento de comunicacin acadmica y dinmica entre la institucin y el estudiante, en el que se diferencian dos partes fundamentales: la gua de estudio y trabajo, el mdulo de aprendizaje. La gua considera las orientaciones sobre el desarrollo del curso en cuanto define los elementos necesarios para la interlocucin entre estudiantes y asesor, describiendo en la metodologa las actividades a realizar para cada encuentro, bibliografa complementaria, proceso de evaluacin y compromisos adquiridos por el estudiante. El mdulo desarrolla el contenido conceptual bsico que permite al 8

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estudiante la comprensin de los problemas potenciales en el campo administrativo. Seguros de que en dicho material se encuentran los referentes necesarios para el desarrollo de un proceso acadmico con calidad, le deseamos xitos en este nuevo ciclo de su formacin profesional.

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1. IDENTIFICACIN
Ficha tcnica

CURSO AUTORA INSTITUCIN UNIDAD ACADMICA

GESTION DEL TALENTO HUMANO MARTHA LUZ BENJUMEA ARIAS FUNDACIN UNIVERSITARIA LUIS AMIG FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES

PROGRAMA PALABRAS CLAVE

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Perfil y diseo del cargo, Seleccin, Remuneracin, Capacitacin y desarrollo, Bienestar laboral, Salud Ocupacional, Evaluacin de desempeo

REA DE CONOCIMIENTO CRDITOS CIUDAD FECHA ACTUALIZACIN

PROFESIONAL 3 (TRES) MEDELLN 15 DE DICIEMBRE DE 2007

ADICIN DE TEMAS

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APROBADA POR

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2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
2.1. Objetivo general
Reconocer el modelo administrativo de la gestin humana como un elemento importante en las organizaciones, permitiendo al estudiante desarrollar las competencias necesarias para intervenir la dinmica empresarial.

2.2. Objetivos especficos

Identificar los fundamentos terico-prcticos de la Gestin del Talento Humano que determinan las competencias esenciales para que las personas puedan desempearse con un alto nivel de rendimiento y efectividad.

Describir los procesos bsicos de la gestin del Talento Humano relacionados con la vinculacin y compensacin del personal.

Reconocer los factores relacionados con el mantenimiento de la gestin humana que promueven la competitividad y el clima ptimo para el progreso de los empleados.

Identificar las herramientas necesarias para hacer el seguimiento y la evaluacin del desempeo humano.

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3. UNIDADES TEMTICAS
UNIDAD 1
La gerencia del talento humano en la gestin por competencias

UNIDAD 2
La vinculacin y compensacin del personal.

UNIDAD 3
El mantenimiento del talento humano.

UNIDAD 4
El seguimiento y evaluacin del desempeo humano.

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4. METODOLOGA GENERAL
Para garantizar el buen desarrollo del curso se establecern los criterios definidos en el Reglamento Estudiantil con relacin a evaluacin y seguimiento del portafolio personal de desempeo, entre otros. En los encuentros presenciales se har claridad sobre aquellos conceptos que han presentado alguna dificultad en los estudiantes; para ello se utilizarn explicaciones precisas sobre el tema, ejemplos y aplicacin de stos al rea administrativa. Adicionalmente, se respondern inquietudes sobre los ejercicios propuestos para ser desarrollados por los estudiantes en el tiempo destinado al trabajo independiente. El estudiante debe realizar las actividades de forma consecuente con los encuentros presenciales, para garantizar el logro de los objetivos propuestos en el curso. Estas actividades estn distribuidas de la siguiente manera: El encuentro inicial, que tendr como prembulo un proceso previo de diagnstico de los conocimientos previos con que cuentan los estudiantes. Este elemento sirve de base para definir los compromisos en lo referido a la autogestin del alumno, tambin se ilustrar la globalidad de las nociones conceptuales y procedimentales de las temticas a desarrollar. Los encuentros transitorios que permiten constatar los desarrollos y logros de los alumnos y potenciar el intervalo final del proceso. En ellos se recogen las inquietudes y se profundizan en aspectos conceptuales y procedimentales, igualmente se socializa la elaboracin acadmica de los alumnos y finalmente se 14

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proponen las actividades de la etapa final. Este encuentro sirve tambin para evaluar el logro de objetivos y el desarrollo de los indicadores metodolgicos. El encuentro final, en donde se retoman nuevamente los objetivos propuestos en el curso con un propsito integrador que permita verificar el nivel de logros alcanzado. El docente entregar la certificacin final de la nota ocho (8) das despus de terminado el curso.

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5. EVALUACIN INTEGRAL
5.1. Sistema de evaluacin
La evaluacin del rendimiento acadmico es un proceso crtico, intencionado y sistemtico de recoleccin, anlisis, comprensin e interpretacin de informacin que permite a los actores educativos valorar el estado en que se encuentra la formacin integral de los estudiantes. La evaluacin busca valorar las aptitudes, actitudes, conocimientos, habilidades y destrezas del estudiante frente a un determinado programa docente, y hacer un seguimiento permanente que permita establecer el cumplimiento de los objetivos educacionales propuestos. Un sistema de evaluacin debe aportar no slo al proceso de aprendizaje, sino que debe ayudar al estudiante a forjar su personalidad, comprometindolo activamente en un proceso de auto evaluacin. Lo fundamental es desarrollar la responsabilidad personal del estudiante y, por ende. la responsabilidad profesional del egresado, as como su capacidad para aprender a investigar, lo cual le permitir alcanzar mayores niveles de realizacin.

5.2. Actividades de reconocimiento


Esta fase permite saber acerca de los conocimientos previos que cada uno de los estudiantes posee con respecto a la gestin del talento humano; para ello

se plantean unos conceptos introductorios.


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5.3. Actividades de profundizacin

Esta fase se dedica a implementar didcticas que generen la apropiacin clara de conceptos y su asimilacin del estudio de casos, talleres y anlisis de experiencias en las organizaciones competencias: Competencia Interpretativa: Capacidad para comprender la informacin; teoras y conceptos. Competencia Argumentativa: Capacidad para justificar o encontrar razones para sostener algn tipo de planteamiento. Competencia Propositiva: Capacidad para formular propuestas encaminadas a la solucin de situaciones problmicas. buscando desarrollar las siguientes

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INTRODUCCIN

Las organizaciones actuales en la bsqueda constante hacia la competitividad y la excelencia deben transitar nuevos escenarios que les permita orientar todos sus esfuerzos hacia la valoracin del conocimiento, el permanente cambio y la globalizacin. Estos retos implican necesariamente una visin diferente del rol de las personas en las empresas. En consecuencia, es necesario que la formacin de profesionales se prepare para afrontar los nuevos enfoques que implica la gerencia del talento humano toda vez que las instancias empresariales requieren de personas idneas y adaptables que puedan afrontar estos cambios. En esencia las empresas tienen una funcin econmica, ambiental y social que origina la rentabilidad, la sostenibilidad de los recursos y el trabajo, este ltimo debe dar respuesta al paradigma de la responsabilidad que promueve la valoracin del empleo y autoempleo en condiciones dignas y justas contribuyendo de manera significativa al mejoramiento de la calidad de vida de las personas y al desarrollo social y crecimiento econmico del pas. El papel de la gerencia del Talento Humano precisa el concepto de

administracin general que persigue la satisfaccin de los objetivos contando para ello con una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. Como se puede considerar, el esfuerzo humano resulta trascendental para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin lograr los objetivos; en caso
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contrario, no podr sostenerse en el tiempo. De aqu que todas las organizaciones deben dirigir su atencin al talento humano. Es de vital importancia gerenciar el talento humano aplicando el proceso administrativo que planea la consecucin de personal con criterios tcnicos basados en las competencias requeridas, la organizacin de recursos que se disponen para cualificar sus acciones, la direccin y coordinacin para mantener un personal altamente motivado y el control para medir y evaluar el desempeo, permitiendo siempre acciones de mejoramiento. ste texto es una aproximacin a lo que debe ser la gestin del talento humano, entendiendo la gestin no solo como el nmero de actividades que se realizan sino tambin los objetivos que se alcanzan contribuyen a esto. y la forma en que las personas

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JUSTIFICACIN
Los retos que enfrentan las empresas en cuanto a las exigencias individuales son cada vez mayores, el surgimiento de las nuevas tecnologas impone una completa concordancia con las oportunidades del entorno, las estrategias empresariales y las caractersticas particulares de las organizaciones. Dadas las condiciones actuales, las caractersticas y expectativas de los empleados en las organizaciones estn cambiando a pasos acelerados: Se valora mucho la autonoma del empleado. Los empleados tienen mayor movilidad laboral Las nuevas formas de contratacin hacen que los vnculos entre la empresa y el empleado se debilite

Para esto, la gerencia del talento humano debe considerar algunas acciones como: Aplicar una gestin proactiva que fomente la capacitacin y el desarrollo personal de los individuos Alinear los resultados de la empresa con los propsitos individuales a fin de obtener mayor productividad en sus procesos Fomentar y apoyar la flexibilidad dentro de la empresa para responder con rapidez a los cambios del entorno.

La gestin del talento humano es el proceso administrativo aplicado a acrecentar y conservar los conocimientos, las habilidades, actitudes positivas y valores de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la organizacin y la comunidad en general.

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En la medida que las organizaciones se muevan en un entorno competitivo la gestin del talento humano se hace ms importante, pues ser la herramienta responsable de dinamizar aspectos significativos como la flexibilidad, adaptabilidad y xito de la organizacin. La necesidad de profesionales especializados en la gestin de las polticas del talento humano en las organizaciones ha ido creciendo con ms fuerza y se evidencia en los ltimos aos ya que se constituye en la prioridad fundamental para lograr el nivel de competitividad que se requiere en las empresas. La gestin que comienza a realizarse ahora ya no est basada en elementos como la tecnologa y la informacin; sino que "la clave de una gestin acertada est en la gente que en ella participa". Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misin en ella. Una herramienta indispensable para enfrentar este desafo es la Gestin por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.

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1. LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN LA GESTIN POR COMPETENCIAS


La administracin de recursos humanos agrega valor cuando ayuda a la gente a incrementar y mantener sus niveles de rendimiento Spencer & Spencer, 1993

OBJETIVOS

1. Comprender los fundamentos histricos que dieron

origen a la prcticas empresariales para gestionar el talento humano


2. Analizar los objetivos de la gestin del talento humano

y la importancia de estos en la gerencia de empresas.


3. Explicar el modelo de la gestin humana con un

enfoque basado en competencias.


4. Identificar las actividades necesarias para el anlisis,

descripcin y diseo de cargos.


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1.1. La Gestin del Talento Humano


El concepto de gestin est asociado a la accin de direccin mediante la cual se manejan, en forma integrada, recursos procesos y decisiones en la bsqueda de un objetivo. Las organizaciones poseen un elemento comn: todas estn integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el Capital ms preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mnima motivacin para desempear sus funciones, el xito sera imposible. La gestin del talento humano se basa desde una concepcin administrativa se basa en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. La gestin humana se define como una fase de la administracin que se ocupa de la utilizacin de la energa humana, intelectual y fsica para lograr los propsitos de una empresa organizada, donde se permite llevar a cabo los procesos de vinculacin, desarrollo, integracin y motivacin de las personas de una organizacin.

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La administracin del talento humano en algunas empresas recibe el nombre de Relaciones Industriales, Manejo de personal, administracin de Recursos humanos, Relaciones laborales etc. Algunos autores consideran en afirmar que la administracin de personal en una organizacin desarrolla y debe adelantar funciones de asesora que permitan el logro de los objetivos de la empresa.

Fundamentos tericos y contextuales de la gestin del talento humano La historia como fundamento del conocimiento permite identificar muchas de las causas por las cuales los estados, sociedades, organizaciones e individuos, viven los efectos econmicos, polticos y culturales en la sociedad.

La gestin humana asume un rol funcional y estratgico, elementos bsicos para comprender la dinmica social en la cual se insertan los individuos para la productividad en el desarrollo empresarial y de sus efectos en la calidad de vida; as como en la manera de afectar el entorno interno y externo, en la medida en que se constituyen en el lenguaje de accin y polticas que afectan a otros individuos y organizaciones. Este proceso evolutivo y de desarrollo se da acorde a las demandas del entorno y la dinmica de las organizaciones. El entorno externo est dado por las mltiples variables: econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas, laborales, de mercados y en general por la competencia de otras empresas que operan en el medio. Mientras que las variables prximas o que intervienen directamente con la organizacin tambin llamadas internas: filosofa institucional, las polticas, los objetivos, el rol de los directivos, el papel de
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los sindicatos, el personal del rea de talento humano y el personal vinculado determinan los modelos de gestin.

Cambios y transformaciones en la gestin del talento humano

No se puede hablar en forma separada de la gestin del talento humano y del origen de la teora cientfica de la administracin; la exigencia de la clase trabajadora a fin de que se reglamentara el trabajo, no solo bastara aplicar los preceptos legales, pues las relaciones que se establecan requeran estudio, entendimiento y elaboracin de una serie de principios para la buena practica de los mismos, La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados finanzas, produccin y en forma empezaron a aparecer los departamentos de relaciones industriales como consecuencia de la necesidad de poner en manos los expertos una funcin importante de elaboracin de nominas y pago de seguro social. Anteriormente las caractersticas del rea de gestin del talento humano se centraban en: Concentracin en la funcin de recursos humanos Especializacin de las funciones Varios niveles jerrquicos Introversin y aislamiento Rutina operacional y burocrtica Preservacin de la cultura organizacional 27

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nfasis en los medios y procedimientos Bsqueda de la eficiencia interna Visin orientada hacia el pasado y el presente Administracin de recursos humanos Hacer todo de manera aislada individualismo nfasis en los controles operacionales

Actualmente el enfoque se basa en: Apoyo en el negocio medular del rea Gerencia de procesos Aplanamiento y downsizing Benchmarking y extroversin Consultora y visin estratgica Innovacin y cambio cultural nfasis en los objetivos y resultados Bsqueda de la efectividad organizacional Visin orientada hacia el futuro y el destino de la empresa Asesorar la gestin con personas Colaboracin entre los gerentes y equipos nfasis en la libertad y la participacin.

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Cuadro 1. Cambios y transformaciones en el rea de talento humano


Era de la Industrializacin Clsica (1900 a 1950) Comienzo de la industrializacin y formacin del proletariado Transformacin de los talleres en fabricas Estabilidad, rutina, mantenimiento y permanencia Adopcin de estructuras tradicionales y departamentalizacin funcional y divisional Modelo mecanicista burocrtico Estructuras altas y gran amplitud de control Necesidades de orden y rutina Era de la Industrializacin Neoclsica (1900 a 1950) Expansin de la industrializacin y el mercado de candidatos Aumento del tamao de las fabricas y el comercio mundial. Inicio del dinamismo del ambiente: inestabilidad y cambio Adopcin de estructuras hbridas y de nuevas soluciones organizacionales. Modelos menos mecanicistas. Estructuras planas y control mas reducido. Necesidades de adaptacin. Era de la Informacin (Despus de 1990) El mercado de servicios sobrepasa el mercado industrial (bienes manufacturados). Adopcin de unidades de negocios para sustituir las grandes organizaciones. Dinamismo, turbulencia y cambios extremos. Cambios en la forma de contratacin Adopcin de estructuras orgnicas y adhocrticas. Modelos orgnicos giles, flexibles y variables. Necesidades de cambio.

Modo de tratar con las personas


Las personas elaboran productos, son inertes y estticas. nfasis en las normas y en los contratos rgidos para regular a las personas. Las personas son recursos organizacionales que deber ser administrados. nfasis en los objetivos organizacionales. Las personas son dirigidas. Las personas son seres humanos preactivos e inteligentes que deben ser potencializados. nfasis en la autonoma y el compromiso. Se precisa en el concepto de automotivacin y autocontrol.

Formato de trabajo
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Relaciones Industriales

Administracin de Recursos Humanos

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Centralizacin total de las Responsabilidad de la Descentralizacin hacia operaciones en el rgano lnea y funcin de staff. los gerentes y sus de RH. equipos.

Principales Actividades
Admisin, desvinculacin, control de asistencia y puntualidad, legislacin laboral, disciplina, relaciones sindicales, orden. Reclutamiento, seleccin, capacitacin, administracin de salarios, beneficios, higiene y seguridad, relaciones sindicales. Cmo pueden los gerentes y sus equipos elegir, entrenar, liderar, motivar, evaluar y compensar a sus participantes.

Misin del rea


Vigilancia, coaccin, aislamiento personas Dpto. de personal coercin, Atraer y mantener castigos, mejores empleados. social de las Dpto. de Dpto. de Relaciones Recursos Industriales Humanos los Crear la mejor empresa y la mejor calidad en el trabajo Equipos de Gestin del Talento Humano Personas vistas como talentos y socias del trabajo colaborativo

Personas vistas como mano de obra

Dpto. de Gestin del Talento Humano Personas vistas como recursos humanos

El principal desafo de las organizaciones A pesar de las diversas perspectivas sobre el tema, el elemento unificador de cualquier definicin lo distingue de manera singular la gestin estratgica, es decir; la forma cmo se integran las personas en el sistema Organizacional para vincularse directamente a la estrategia empresarial, con el fin de movilizar las capacidades y el talento hacia el logro de los objetivos de desarrollo corporativo y social. 30

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El sentido y razn de ser de la poltica en la gestin del desarrollo humano consiste en orientar el potencial de los conocimientos de la inteligencia de la organizacin, de los valores y la comunicacin a un propsito de entregar servicios de calidad a los clientes para contribuir con el mejoramiento y satisfaccin de su vida. La poltica constituye el ms alto nivel de identidad de la visin de los lderes y, muy especialmente, del gerente de la gestin humana, quien debe conducir, con las directrices de su rea, la organizacin a un estado mayor de satisfaccin y de calidad de vida laboral a travs de la toma de decisiones estratgicas, ya que su misin profesional por excelencia se fundamenta en constituirse en un facilitador del desarrollo humano integral, en el director de polticas de desarrollo de la organizacin. La gestin humana requiere una visin sistemtica permanente y dinmica de la organizacin, para atender la demanda de personal en los diferentes frentes de trabajo que afectan la gestin de la empresa y de lo cual depende en gran medida la respuesta de sta a sus clientes. Las organizaciones modernas deben fundamentarse en una gestin humana integral, centrada en el conocimiento cientfico social, para investigar la manera como el sistema humano se relaciona, aprende de su propia capacidad productiva, reconoce el desarrollo de su historia e incrementa su conocimiento a partir del reordenamiento del error.

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1.2

Objetivos de la gestin del talento humano

Crear, mantener y desarrollar un grupo de personas con habilidad y motivacin para lograr los objetivos de la organizacin. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin plena de talento humano y alcance de objetivos individuales. Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que se puedan ejercer sobre la organizacin.

Cumplir con las disposiciones legales. Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin Proporcionar competitividad a la organizacin Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo Administrar el cambio Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables

Para lograr estos objetivos es necesario tener en cuenta: Apoyo irrestricto de la alta gerencia en todas las polticas de personal. En todos los niveles de la organizacin, se deben reflejar las polticas de personal que fija la gerencia, y es funcin del departamento de personal: vigilar el cumplimiento de dichas polticas. Establecer comunicacin e informacin entre los niveles institucional, intermedio y operacional. Es imprescindible el intercambio de ideas entre las distintas jerarquas de la empresa.

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1.3. Responsabilidades del rea de talento humano


En las grandes empresas los procesos de gestin del talento humano se hacen cada vez ms complejos, por lo que se requiere organizar en reas las diferentes actividades que se llevan a cabo. Estas pueden ser directivas y operativas: 1.3.1 Directivas: Corresponden a las actividades bsicas del proceso administrativo: a. Planeacin: Se refiere al proceso de determinar y satisfacer los requerimientos de personal, con el fin de lograr los objetivos de la organizacin. b. Organizacin: Se define como un modelo de actividades, diseado para permitir que cada uno de los cargos del departamento tenga razn de existir, con objetivos claros, con la autoridad definida, con la determinacin de obligaciones y responsabilidades y el entendimiento en las relaciones que debe tener para coordinar sus tareas con otras dependencias. c. Direccin: es el aspecto mediante el cual, todos los empleados pueden comprender, aceptar y contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos de la empresa. Procura que la gente se sienta satisfecha de las condiciones laborales y realice su trabajo eficientemente. d. Seguimiento: se entiende como el anlisis y la comparacin de las actividades desarrolladas con los planes y programas establecidos previamente. Es la medida y correccin del desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la empresa se estn llevando a cabo.

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1.3.2 Operativas: corresponde a las actividades especficas que se llevan a cabo en el rea de gestin del talento humano: a. Anlisis, descripcin y diseo de cargos b. Eleccin e inclusin c. Contratacin d. Capacitacin y desarrollo de personal (formacin integral) e. f. g. h. Compensacin Beneficios Sociales Higiene y seguridad en el trabajo Evaluacin del desempeo

i. Relaciones Laborales j. Desarrollo Organizacional k. Sistemas de informacin y auditora del talento humano

1.4. Las competencias


Las competencias son el conjunto de caractersticas intrnsecas del individuo que se demuestran a travs de conductas y que estn relacionadas con el desempeo superior o exitoso en el trabajo. Un perfil o modelo de competencias es una descripcin de los requisitos necesarios para desempear un cargo en el mximo nivel de rendimiento (desempeo). Una persona competente es una persona que sabe actuar de manera pertinente en un contexto particular, eligiendo y movilizando unos recursos, con ciertos criterios deseables.

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Estn relacionadas con el saber, saber hacer y saber estar o ser. Saber: conjunto de conocimientos tcnicos y de gestin capacidad lectora, economa, finanzas, mercadeo, etc. Saber hacer: conjunto de habilidades fruto de la experiencia y del aprendizaje como el pensamiento creativo, la solucin de problemas, la toma de decisiones, la asimilacin y comprensin de conceptos, la capacidad de aprender y razonar. Saber estar o ser: conjunto de actitudes personales, comportamientos, personalidad y valores: auto responsabilidad, autoestima, sociabilidad, auto direccin, integralidad, entre otras. La gestin por competencias requiere de un proceso de planeacin y mtodo que le permita a la organizacin proyectar las necesidades y requerimientos del rea de gestin del talento humano. Para ello deber preguntarse: En donde estamos ahora? A dnde queremos llegar? Cmo lograr llegar all? Qu hicimos y donde estamos ahora? La respuesta a estos interrogantes supone necesariamente un diagnstico que permita: como la

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El anlisis condiciones externas y las condiciones organizacionales, as como las caractersticas de los empleados. Definir la visin y formular los objetivos del rea, basados en la eficiencia y equidad. Definir la estrategia de talento humano seleccionando Las actividades y los recursos necesarios para llevarlas a cabo. Analizar los resultados evaluando las nuevas condiciones de acuerdo a los objetivos definidos.

Las competencias se relacionan con el talento humano ya que constituyen todos los conocimientos, habilidades prcticas y actitudes, requeridas para desempear un cargo o actividad laboral en el mximo nivel de rendimiento, por lo tanto, distinguen a los mejores en la distribucin del rendimiento laboral. En algunos casos es preferible establecer competencias por reas funcionales de la organizacin. Por ejemplo, las personas que trabajan en el departamento de sistemas requieren competencias distintas a las personas que trabajan en el departamento de contabilidad. Las competencias por reas describen las competencias que deberan tener las personas que trabajan en esa rea.

1.5. El anlisis, descripcin y diseo de cargos

El desarrollo de una estructura organizacional da como resultado los cargos que deben ser cubiertos en la organizacin.

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1.5.1

El anlisis de cargos

Es el procedimiento por el cual se determinan los factores de requisitos intelectuales, fsicos, responsabilidades y condiciones de trabajo de las personas que deben ser contratadas para ocuparlos. Consiste en un proceso de obtencin, anlisis y registro de informacin relacionados con los cargos. Este se lleva a cabo mediante la investigacin de las actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo. Es importante definir la relacin y diferencia entre puesto y cargo, debido a que en algunos textos se utiliza indistintamente Cargo: conjunto de acciones organizadas, con un propsito definido, que realiza una persona en una organizacin, en una determinada posicin, en relaciones internas y externas con el fin de conseguir y aportar valor a la organizacin. Ejemplo: el gerente, la secretaria, la recepcionista, entre otros.

Puesto: La manera en que se divide y agrupa la actividad de trabajo, compuesto de tareas y elementos (tcnicos y logsticos). Hace referencia al objeto de trabajo y no al sujeto. Ejemplo: la gerencia, la secretara, la recepcin, etc. El anlisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrnsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. La informacin generada por el anlisis de cargos se utiliza como base en diversas actividades relacionadas con la gestin del talento humano: En la inclusin y seleccin de personal ya que es la base sobe la que se decide que tipo de personas que se contratan. 37

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Para el pago de salarios y compensaciones porque permite una clara comprensin de lo que cada empleado representa para estimar su valor y la compensacin adecuada, ya que se relaciona directamente con la capacidad requerida, el nivel de educacin y los riesgos de seguridad. Con la evaluacin de desempeo porque permite comparar el desempeo real de cada empleado con el rendimiento deseado. Tambin se utiliza la informacin del anlisis de cargos para disear los programas de capacitacin y desarrollo de personal. El anlisis de cargos tambin es de gran utilidad para asegurar que todas las actividades que se deben realizar estn en efecto asignadas en las posiciones especficas.

Mtodos de anlisis y descripcin de cargos Observacin directa: siempre es necesario observar si alguien est realizando su labor con el mejor esfuerzo y la mayor calidad, as como recolectar la informacin obtenida para analizar si es conveniente alguna mejora o cambio, sin embargo al no existir contacto directo con la persona que est trabajando, puede hacer que los datos no sean tan verdicos como se puede suponer. Mtodo de cuestionario: aqu es muy importante pedirle al encargado de realizar un trabajo que llene un cuestionario donde especifique todas las caractersticas de su cargo, de manera que se consiga informacin til para el anlisis del mismo. Mtodo de entrevista: es en este punto donde conversan frente a frente el analista de un cargo y un empleado y se obtiene informacin veraz por medio de

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un dilogo y acercamiento directos. Es importante que la comunicacin sea clara y bien dirigida. Pasos para el anlisis de cargos

Paso 1: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puestos (las necesidades logsticas e instrumentales del puesto). Es importante identificar el uso que se dar a la informacin para determinar el tipo de datos que se deben reunir y la tcnica que deber utilizarse. Paso 2: Reunir informacin previa, como es el caso de los organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran la forma en que el cargo se relaciona con otros y cul es su lugar en la organizacin. Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que la que se puede tener con un organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del cargo. Paso 3: Seleccionar varias posiciones representativas que sern analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos similares por analizar y cuando toma demasiado tiempo el anlisis, por ejemplo, las posiciones de todos los empleados del rea financiera, administrativa, de produccin, mercadeo, entre otras. Paso 4: Analizar realmente el cargo obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos (fsicos y psicolgicos).

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Paso 5: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de cargos ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta informacin debe ser verificada con el empleado que lo desempea y el superior inmediato del mismo. El verificar la informacin ayudar a determinar si sta es correcta, si est completa y si es fcil de entender para todos los involucrados. Este paso de "revisin" puede ayudar a obtener la aceptacin del ocupante del puesto con relacin a los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las actividades.

Paso 6: Desarrollar una descripcin y especificacin del cargo. En la mayora de los casos, una descripcin y especificacin de un cargo son los resultados concretos del anlisis de la posteriormente. posicin; es comn que se desarrollen La descripcin del cargo es una declaracin por escrito que

describe las actividades y responsabilidades inherentes, as como las caractersticas importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del cargo resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o en el mismo documento que la descripcin del cargo. Generalmente el anlisis de cargos requiere un esfuerzo conjunto entre el especialista de talento humano, el supervisor o jefe de rea y el empleado; para ello se puede utilizar la tcnica de la entrevista que sugiere respuestas a las siguientes preguntas: Qu cargo ocupa? Cules son los principales deberes del cargo? Qu hace exactamente el ocupante? En que lugares trabaja?
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Cules son los requisitos de educacin, experiencia, capacidad, certificacin? En que actividades participa? Cules son los deberes y responsabilidades del cargo? Cules son las exigencias bsicas o criterios de desempeo que caracterizan el trabajo? Cules son las condiciones de trabajo, higiene y seguridad y ambientales en las que se desarrolla la labor? Cules son las exigencias fsicas, mentales y emocionales para el desempeo de la labor? Existen peligros o condiciones de trabajo poco comunes a los que se est expuesto durante el desarrollo de la labor?

1.5.2

La descripcin y diseo de cargos

Es una relacin escrita de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisin de un puesto; producto del anlisis del cargo Un cargo puede definirse como una unidad de organizacin que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos. La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de esas atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (para qu lo hace).

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Existen diversos mtodos para la descripcin de cargos la mayora contiene informacin relacionada con: Las variables de Identificacin del cargo: o Datos generales: relacionadas con el nombre del cargo, nivel laboral, grupo o clasificacin en la empresa, dependencia, inmediato, reemplazo en caso de ausencias. jefe

o Variables de Control: responsable de la descripcin del cargo, responsable de la aprobacin, fecha de elaboracin, fecha de la ltima actualizacin del cargo.

Finalidad del cargo: es el resumen del cargo en el cual se describe la naturaleza general listando solo sus funciones o actividades principales.

Proceso en que interviene: En este campo se especifica el nivel de complejidad de cada una de las tareas o actividades que se realizan. Ejemplo: para el cargo de cajero el arqueo de efectivo y la confirmacin de cheques, entre otras.

Los sectores claves de resultado: son el producto de realizar efectivamente cada una de las actividades anteriores asegurando el rendimiento mximo; es decir para el arqueo de efectivo y la confirmacin de cheques el resultado deber ser la precisin en el manejo de efectivo, en cheques y su contabilizacin.

Relaciones: muestra las interacciones del empleado con otras personas dentro y fuera de la organizacin. Se describe a qu persona reporta, a 42

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quin supervisa, con quin trabaja y fuera de la empresa con que personas o clientes tiene un contacto permanente.

Responsabilidades y deberes asociados al cargo: se presenta una descripcin detallada de las responsabilidades y deberes reales del cargo.

Autoridad: Se definen los lmites de autoridad del empleado, incluyendo sus limitaciones y la toma de decisiones, la supervisin directa de otros empleados y en algunos casos las limitaciones presupuestarias. Condiciones de trabajo: Es la lista de las condiciones de trabajo especiales a las que est expuesto el empleado. Pueden incluirse elementos como nivel de ruido, condiciones de calor, entre otros.

Perfil del cargo por competencias:

La descripcin de cargo es el instrumento que se utiliza luego para definir el perfil del cargo. El perfil es el conjunto de caractersticas generales y especficas que debe tener alguien para desempear de buena forma el cargo. La descripcin de cargo se obtiene por observacin u otras tcnicas; en cambio el perfil es producto de un trabajo de anlisis, en donde se examina qu requisitos, caractersticas, rasgos o competencias deben tener las personas para poder desempear bien el cargo; es decir, qu rasgos subyacen detrs de las responsabilidades propias de un cargo especfico. Por lo tanto el perfil es en definitiva el que establece las caractersticas que se buscar en los postulantes.

El perfil de un cargo basado en competencias debe establecer:


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o Educacin: se describe la formacin mnima necesaria o Formacin: los conocimientos especficos o Experiencia: el tiempo y tipo de experiencia requerida o Ejes de interaccin o roles: descripcin de las competencias funcionales y especficas relacionadas con el saber, el saber hacer y el saber estar o ser.

Hoy en da se tiende a centrar el perfil casi con exclusividad en la parte psicolgica; sin embargo el perfil debe considerar mucho ms que esto, como el nivel y tipo de estudios que se requiere, requisitos de salud, experiencia previa, rasgos que pueden ser incompatibles, etc. La determinacin de la presencia o ausencia de las caractersticas que forman el perfil se realiza normalmente a travs de varias formas. Por ejemplo por el examen del currculum, a travs de certificados legales, por medio de referencias, examen fsico, etc. Y la presencia de rasgos psicolgicos propiamente tales, a travs de un examen psicolgico.

En relacin al examen fsico, la forma usual de encararlo es mediante un examen mdico. Tambin aqu es conveniente segmentar y especificar el examen mdico, porque los requisitos para cada cargo pueden ser diferentes.

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2. LA VINCULACIN Y COMPENSACIN DEL PERSONAL


En el mundo actual, el capital humano tendr mayor poder que otros recursos porque son las personas quienes crean el conocimiento ANDY GROVE (fundador y director general de Intel Corporation)

OBJETIVOS

1. Identificar el proceso que se realiza para la vinculacin

(incorporacin y seleccin) del talento humano. 2. Analizar los requerimientos administrativos y legales para la contratacin de personal. 3. Describir los elementos que constituyen la

compensacin del personal.

2.1

El proceso de incorporacin y seleccin de personal


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El anlisis de puestos proporciona informacin sobre lo que representa el puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempear las actividades en las organizaciones. Esta informacin es la base sobre la que se decide qu tipos de personas se seleccionan y contratan.

2.1.1 La incorporacin de personal Es el proceso mediante el cual la organizacin atrae o busca un cierto nmero de empleados potenciales para vincularlos a la organizacin. Estas actividades tienen como objetivo identificar personas cuyas competencias cumplan con los requisitos exigidos por la organizacin en cada puesto de trabajo. Hace referencia a la consecucin del Talento Humano ptimo para la organizacin. a. Elementos y fuentes de la convocatoria para la incorporacin La convocatoria es la actividad mediante la cual la empresa informa que dispone de un cargo vacante en la organizacin. Esta convocatoria puede hacerse mediante un proceso de inclusin interno, externo o mixto: La convocatoria es interna cuando, al presentarse una determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascensos (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar:

Transferencia de personal Ascensos de personal Transferencias con ascensos de personal Programas de desarrollo personal 48

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Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personal

Ventajas Es ms econmico para la empresa, evita gastos tales como: anuncios de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos, costos de admisin, entre otros. Es rpido, evita las frecuentes Exige

Desventajas que lo empleados nuevos

tengan potencial de desarrollo para ascender. Puede generar conflictos de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados condiciones que o no no demuestran logran esas

demoras que implica la inclusin de personal externo, la expectativa por el da en el que se publicar el anuncio de prensa, etc...

oportunidades. Cuando se administra de manera

Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato. Es una poderosa fuente de

incorrecta, puede presentarse la situacin formulada por Laurence J. Peter en su libro The Peter Principle el principio de Peter dice que en una empresa, entidad u organizacin las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad una y otra vez, hasta que alcanzan su nivel de incompetencia.

motivacin para los empleados, pues estos vislumbran la posibilidad de progreso en la organizacin. Aprovecha las inversiones de la empresa personal. en entrenamiento de

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Desarrolla

un

sano

espritu

de

competencia entre el personal.

Fuentes para la convocatoria externa. La convocatoria externa opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin. Cuando existe una vacante, la organizacin intenta llenarla con personas ajenas a la empresa.

Las principales fuentes externas son: Consulta de los archivos de candidatos: los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no fueron escogidos en procesos anteriores han de tener un currculo o una solicitud de empleo debidamente archivada en la empresa. Candidatos presentados por empleados de la empresa: es un sistema de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. Es la ms cercana a la propia organizacin, en la prctica presenta varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros colegas difciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atrados. Y en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, parientes o familiares quienes probablemente presentaran similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. Algunas de las desventajas segn la opinin de algunos expertos, de esta fuente de inclusin, es que consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o cuando ya en el desempeo de sus labores, disminuye la objetividad 50
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de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc. Entre otras fuentes utilizadas se tienen: Carteles o anuncios en la portera de la empresa: es tambin un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como localizacin de la empresa, proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de inclusin, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, etc. Contacto con Sindicatos y asociaciones gremiales: Este medio tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso. Instituciones educativas: las universidades, escuelas tcnicas y otras instituciones educativas constituyen una fuente de candidatos jvenes con moderadas peticiones salariales. Comnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen conversaciones con profesores, asesores y alumnos. Anuncios en la prensa: los peridicos o las revistas especializadas son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor nmero de personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican a la organizacin y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Esta prctica posee varias desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. Agencias de empleo: estas compaas ofrecen un puente entre las vacantes de sus Clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato.
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Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye un canal idneo para identificacin de expertos de alto nivel.

Ventajas Trae "sangre nueva" y nuevas

Desventajas Generalmente tarda ms que el

experiencias a la organizacin. La entrada de nuevo personal ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin. Renueva y enriquece los talentos humanos de la organizacin. Aprovecha las inversiones en

reclutamiento interno. Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de prensa, honorarios de agencias de especializadas, gastos operacionales, etc. En principio, es menos seguro que el proceso interno, ya que los candidatos externos son desconocidos. Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, al actuar sobre su rgimen interno de salarios, en especial equilibrio. cuando la oferta y la demanda de personal no est en

capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

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El proceso de incorporacin mixto. La empresa no hace solo un proceso interno ni slo externo. Ambos deben complementarse siempre ya que, al utilizar la inclusin interna, se debe contratar un reemplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la posicin vacante. Si es reemplazado por otro empleado, este hecho produce otra vacante que debe llenarse. Cuando se realiza una incorporacin interna siempre existe una posicin que debe llenarse mediante una convocatoria externa, a menos que este cargo se suprima. Ser determinante en la efectividad, la anticipacin con que hayan sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas entrenamiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la suficiente anticipacin. b. Pautas para la incorporacin:

La centralizacin: Todos los sistemas y procedimientos de contratacin deben estar concentrados en el departamento de personal, si por este pasan todos los registros de empleo, habr unidad de criterio de seleccin, otorgando seguridad y validez de que el personal contratado es de ptima calidad.

Sistema de administracin del talento humano: consiste en adecuar la gestin del talento humano a las continuas necesidades en materia de personal.

Pautas Administrativas: se refiere a la forma de seleccionar y las condiciones en que el personal ser contratado. El talento y las iguales oportunidades de empleo Las condiciones del mercado laboral 53

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Solicitud de empleados Formacin de un archivo

2.1.2

La seleccin de personal

Proceso mediante el cual se elige entre un conjunto de solicitantes las personas que con ms probabilidad se ajustan a las caractersticas de los procesos de trabajo, teniendo en cuenta las condiciones externas e internas de la propia Organizacin El objetivo del proceso, es proporcionar elementos adecuados a la persona encargada de su desarrollo para lograr elegir el candidato apropiado para el desempeo del cargo y se le ubique de acuerdo a los requerimientos del mismo. El proceso de seleccin se inicia cuando se produce una vacante y el consecuente requerimiento formal por parte de las reas de la organizacin. Como la seleccin del talento humano es un sistema de comparacin y de toma de decisiones, necesariamente para poder llevarlo a cabo se necesita de un patrn o criterio bsico predeterminado, para que tenga alguna validez. Es por esto que en este proceso se tienen en cuenta los siguientes pasos: Pasos para la seleccin de personal a. La hoja de vida: Primera informacin general que se obtiene acerca del candidato. Consiste en el anlisis y escogencia de las hojas de vida que cumplan con el perfil requerido.

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b. La pre-entrevista de seleccin o entrevista preliminar: Si el departamento de personal encuentra aceptable la hoja de vida, se llama al interesado a una entrevista preliminar. El objetivo es seleccionar candidatos que renan los requisitos mnimos para desempear con xito el cargo. Se tiene en cuenta la presentacin personal, nivel sociocultural, desenvolvimiento, etc. c. La solicitud de empleo: es el formulario diseado por la empresa

empleadora. Se entrega al aspirante cuando se toma la decisin de continuar con el proceso de seleccin de dicho candidato. d. Pruebas de empleo: se realizan no solo para describir sino para predecir lo que una persona estar en posibilidad de hacer. Estas pruebas pueden ser psicolgicas, de inteligencia, aptitudes y de personalidad. Cuadro 2. Pruebas TIPO DE PRUEBA SICOLGICA: Se enfocan a la personalidad, no siempre el desempeo va ligado a la personalidad. CONOCIMIENTO: Ms certeras porque detectan los conocimientos del aspirante acorde con el cargo. DESEMPEO: Debe realizarse de acuerdo al cargo que se va a desempear. APLICACIN Personalidad, habilidad lgica y raciocinio; Creatividad y habilidad de juicio. Cultura General. Habilidad Profesional. Conocimiento en la supervisin, liderazgo, habilidad verbal, espacial y numrica. Coordinacin fsica, visualizacin espacial. Mide la respuesta al ambiente de trabajo. Habilidad para trabajar con nombres y nmeros.

Pruebas ms comunes en nuestro medio

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Test proyectivos. Pruebas de completacin, interpretativos, de produccin, de observacin, de asociacin de palabras; tcnicas de estimulacin visual, juegos, entre otros.

Test de Rorscharch. Interpretacin de las manchas de tinta sobre una hoja. Test de Murray o TAT. Interpretacin de imgenes. Test de Koch. Test del rbol Test de Aptitud Diferenciadas (DAT). Mide aptitudes verbales, numricas, espacial, mecnica, perceptiva y razonamiento abstracto. Aptitudes Bsicas para Informtica (ABI). Mide la aptitud para el empleo de equipos de sistemas, capacidad para analizar problemas y buscar soluciones y las similares al DAT.

Test de Recompensas Impresos (R.I.). Aplicable a funciones tcnicas y prcticas que implican los aspectos del razonamiento espacial. Escala de Inteligencia de Wechsler para adultos (WAIS). Evala la capacidad intelectual del aspirante, relaciona la edad mental con la cronolgica.

Perfil Completo de Personalidad (CPP). Miden los rasgos de la personalidad orientados hacia el logro de resultados o hacia la realizacin profesional, auto confianza, autodisciplina, sociabilidad, lealtad, agresividad, independencia, entre otros.

e. Entrevista de seleccin: consiste en la verificacin de la informacin obtenida hasta el momento y reunir datos no calificados en el proceso anterior. Los pasos que se siguen para realizar una adecuada entrevista son:
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Definir los objetivos de la entrevista. Estructure el cuestionario. Lugar de la entrevista. Tiempo destinado a la entrevista Determinar la estructura de la entrevista. Creacin del ambiente adecuado para la entrevista Cierre de la entrevista Dar informacin sobre el puesto. Permitirle al aspirante la realizacin de preguntas. Explicarle al candidato los pasos que se van a seguir despus de la entrevista. Evaluacin de la entrevista.

Otros Tipos de Entrevistas

Entrevista modelada: Es una entrevista bien planeada y organizada, diseada para evitar muchas fallas y limitaciones de los procedimientos ordinarios, haciendo posible una cobertura sistemtica y completa de toda la informacin para predecir el xito o fracaso probable del solicitante.

Entrevista no dirigida: en esta el solicitante tiene mucha libertad para expresarse y para dirigir el curso de la discusin. Entrevista de presin: intenta colocar al entrevistado en un papel defensivo y trata de confundirlo deliberadamente. Las preguntas se hacen abruptamente y el entrevistador se muestra hostil.

Entrevista de Consejo: Esto implica que un grupo de entrevistadores quienes se sientan como un consejo hacen preguntas y observan al candidato. 57

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Entrevista de grupos: consiste en hacer que alrededor de media de docena de candidatos se renan para discutir en grupo.

f. Visita domiciliaria. en el medio se acostumbra a realizar las visitas domiciliarias como otro factor de valoracin para la eleccin del candidato, ella consiste en la observacin del entorno familiar del empleado, estado de la vivienda, las relaciones sociales del aspirante, con el fin de detectar ciertos comportamientos que puedan afectar el desempeo del futuro empleado. g. Eleccin del candidato. En este punto, se puede tomar la decisin de elegir el mejor candidato con base en la entrevista y las pruebas adicionales, debe notificarle que ha sido elegido o rechazado. Para el primer caso, es conveniente avisarle con algn tiempo de anterioridad para que realice las diligencias necesarias para empezar a laborar, tales como exmenes mdicos, certificados, recomendaciones, y otras. h. Induccin y entrenamiento del nuevo empleado en el puesto de trabajo. Es muy importante darle una buena orientacin al nuevo trabajador, en ella se le aclararan dudas no resueltas durante la entrevista, se le indican las condiciones generales induccin (organizacin como un todo) y especficas entrenamiento (puesto de trabajo).

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2.2.

Requerimientos

administrativos

legales

para

la

contratacin del personal


Es importante que el Administrador del Talento Humano conozca las bases de la legislacin Laboral Colombiana, porque su desconocimiento es la causa de los grandes conflictos al interior de las organizaciones.

Requisitos que se generan con la nueva contratacin de personal. a. Exmenes mdicos. Con ello se pretende verificar el estado de salud del nuevo trabajador con la finalidad de evitar futuros problemas a raz de enfermedades preexistentes al momento de la contratacin. Estn prohibidos por parte de la Corte Suprema de Justicia, sala de Casacin Laboral, los exmenes mdicos del VIH (SIDA) y pruebas de embarazo, so pena de incurrir en sanciones debido a que son considerados pruebas discriminatorias en la contratacin de personal.

b. El contrato de trabajo. Es el acuerdo verbal o escrito que se pacta entre la empresa y el empleado con el fin de formalizar la relacin laboral. Los contratos pueden variar segn la forma (verbal o escrito) finalidad (servicios, laboral) y el tiempo (fijo o indefinido) c. Afiliacin al sistema de seguridad social. Es el trmite que realiza la empresa para vinculacin al empleado a la Administradora de Riesgos profesionales (ARP), al Fondo de Pensiones y a la Empresa Prestadora de Salud (EPS).
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d. Caja de Compensacin Familiar. Es la vinculacin que se le hace al empleado a una entidad que brinda servicios de educacin, recreacin, salud, y en general bienestar al trabajador y su grupo familiar. La empresa sostiene una relacin recproca con esta y otras entidades, toda vez, que debe cancelar los aportes parafiscales que corresponden a una contribucin monetaria y a la vez social del 9% sobre los salarios de los trabajadores, la cual se distribuye as: 4% para la Caja de Compensacin, 3% para el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar y el 2% para el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA.

2.3. Elementos que constituyen la compensacin del personal


Se entiende por compensacin todo pago en dinero, especie o beneficios sociales que recibe el empleado a razn de la utilizacin de la capacidad laboral por parte de la empresa. Cuando la empresa no posee un esquema de compensacin es probable que tampoco haya implementado otros procesos relativos al rea, para ello es necesario llevar a cabo un proceso estructurado que permita una poltica retributiva acorde a los requerimientos legales y del mercado laboral. El diseo de la estructura salarial puede realizarse a travs de los siguientes pasos: Realizar un anlisis y descripcin de cargos de la empresa o del sector sobre el cual se desea implementar un esquema de compensaciones.
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Evaluar los cargos considerando su grado de importancia para la organizacin. Clasificar los puestos para permitir la comparacin entre las distintas reas y funciones Establecer un rango por cada cargo

Salario. Es la remuneracin o pago en dinero y/o especie pactado en el acuerdo o contrato de trabajo y se cancela peridica y permanentemente mientras exista la relacin contractual de trabajo. El salario representa la recompensa entre las capacidades del trabajador y la complejidad del cargo, cuando no hay una congruencia entre estas, el empleado siente que no es bien remunerado y poco valorado por la organizacin. El salario debe ser cancelado oportunamente, segn la periodicidad pactada en el contrato de trabajo; su incumplimiento constituye falta grave y causal de terminacin del contrato con justa causa por parte del trabajador. Igualmente debe ser cancelado directamente al trabajador en el sitio de labores o a quin ste designe por escrito. Subsidio de transporte. Monto establecido por el gobierno, obligatorio para todos los trabajadores que devenguen hasta 2 smmlv., que vivan a ms de 1.000 metros del sitio de trabajo. Vestuario y calzado. Corresponde a la dotacin de uniformes e implementos de trabajo que son necesarios para que el trabajador pueda desarrollar su labor. Se debe entregar a todos aquellos trabajadores que devenguen hasta 2 smmlv cada cuatro meses en las fechas de abril 30, agosto 31 y diciembre 20. El rgimen laboral prohbe compensar esta dotacin en dinero.
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Otros elementos que constituyen la remuneracin del personal El salario lo integra una serie de elementos adicionales al salario nominal, como son las primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario, porcentaje sobre ventas, comisiones o participacin de utilidades. Las prestaciones sociales son los beneficios legales y dineros adicionales al salario que el empleador debe reconocer al trabajador vinculado mediante Contrato de trabajo por sus servicios prestados. Es el reconocimiento a su aporte en la generacin de ingresos y utilidad en la empresa o unidad econmica., con ellas el empleado puede atender necesidades o cubrir riesgos originados durante el desarrollo de su actividad laboral. Prima de servicios: Equivalente a 15 das de salario por el tiempo laborado durante el semestre. Esta prestacin se paga el 30 de junio y el 20 de diciembre, o a la terminacin del contrato de trabajo. Vacaciones: consiste en el descanso remunerado que paga el empleador al trabajador equivalente a 15 das hbiles por cada ao de servicio. Auxilio de cesanta: Este beneficio tiene como fin brindarle al trabajador un medio de subsistencia a la terminacin del contrato de trabajo. Intereses de cesanta: En enero de cada ao, el empleador debe pagar directamente al trabajador intereses sobre las cesantas a una tasa del 12% anual.

Nota: Este tema se abordar ms ampliamente en la asignatura de derecho laboral y salarios, pues lo que se pretende es hacer una breve introduccin a los
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temas sobre la compensacin del personal, referencia en los cursos posteriores.

para que sirva de marco de

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3. EL MANTENIMIENTO DEL TALENTO HUMANO: LA CAPACITACIN Y EL DESARROLLO DEL PERSONAL, LOS BENEFICIOS SOCIALES Y LA HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO.

Una realidad tan cambiante como la nuestra, hace que nuestros empresarios, acordes con las circunstancias del da a da, busquen nuevas estrategias con el fin de propender por el desarrollo integral de sus colaboradores. Manual de Balance Social

OBJETIVOS
1. Analizar la importancia de la capacitacin y desarrollo del personal como elementos esenciales de la gestin humana.
2.

Describir los diferentes beneficios sociales que deben llevar a cabo las empresas para el mejoramiento de la calidad de vida del empleado y su grupo familiar.

3. Identificar los principales factores relacionados con la higiene, salud y seguridad en el trabajo.
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3.1. La capacitacin y el desarrollo del personal


El mundo actual de la globalizacin obliga a las organizaciones hacer ms competitivas con el fin de lograr su supervivencia. consigo una mayor exigencia en Esta supervivencia trae la calidad de los procesos y productos, la

innovacin permanente, el estmulo en precios, la utilizacin de tecnologa de vanguardia, un mejor servicio al cliente; todo ello sera inadmisible si la organizacin no cuenta con un personal altamente calificado que solo es posible lograr con programas de capacitacin y desarrollo. Los programas de capacitacin y desarrollo de personal tienden a desarrollar en los empleados nuevas habilidades, conocimientos y aptitudes que les permitan desempearse eficientemente en sus cargos actuales y futuros. Igualmente el mejoramiento de destrezas, la formacin de valores y actitudes que habilitan al individuo para comportarse dentro y fuera del ambiente laboral.

Importancia de los programas de Capacitacin y Desarrollo


Incremento de la Productividad Planeacin del talento Desarrolla una alta moral Preserva la salud y reduce los accidentes Reduce la necesidad de supervisin Compensacin indirecta: se considera que las oportunidades de participar en programas educativos son parte de la remuneracin, puesto que son humano: Estos programas ayudan a las organizaciones a satisfacer futuras necesidades de personal.

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generalmente las empresas las que pagan dichos programas que optimizan sus conocimientos y aptitudes.

3.1.1 Capacitacin de Personal Consiste en un proceso educativo generalmente a corto plazo en el que se utilizan procedimientos organizados y sistemticos, por medio del cual, los niveles directivos, mandos medios y operativos obtiene conocimientos prcticos para un objetivo especfico de la organizacin. Cuadro 3. Beneficios de la capacitacin ORGANIZACIN - Rentabilidad ms alta - Mejoramiento en el conocimiento del puesto. - Motivacin de los trabajadores - Ayuda a los empleados a identificarse con los - Crea mejor imagen - Mejora las relaciones EMPLEADO - Capacita al empleado en la toma de problemas. - Empleado ms eficiente. - Forja lderes satisfaccin en el puesto. metas individuales. RELACIONES HUMANAS - Mejora la comunicacin entre grupos e - Ayuda a la induccin. Permite el cumplimiento de las polticas. organizacionales - Mejora el clima organizacional

decisiones y solucin de individuos.

objetivos de la organizacin - Incrementa el nivel de

entre jefes y colaboradores - Permite el logro de

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Procedimiento para establecer el Programa de capacitacin a. Estudio de las necesidades. Este permite determinar las necesidades de las reas y personas en capacitacin, para lograr un desarrollo a corto y mediano plazo. Este se determina con base en el diagnstico de los problemas actuales y cambios en el entorno (nuevos productos, cambios en la legislacin, nuevas tcnicas de produccin, nuevos programas de sistemas, entre otros). El diagnstico se puede realizar usando los siguientes mtodos.

Observacin directa: Los jefes inmediatos estn en contacto permanente con sus colaboradores y ellos pueden detectar las falencias de los integrantes del grupo y sugerir las necesidades de capacitacin.

Anlisis de cargos: Con una revisin del cargo se puede dar cuenta la administracin de la organizacin sobre los cambios en el entorno y el cmo se estn desarrollando las tareas.

Tormenta de ideas: Se rene el grupo de trabajo con el encargado del talento humano o el jefe del departamento y se dan ideas de posibles temas de capacitacin para el grupo de trabajo, al fin y al cabo son los empleados quienes conocen sus debilidades y fortalezas.

b. Objetivo de la capacitacin. Con base en las necesidades se establecen los objetivos de la capacitacin (que se quiere lograr con ella). c. Tema de la capacitacin. Teniendo definida las necesidades y los objetivos de la capacitacin, se procede a definir el tema adecuado y su contenido para que satisfagan las necesidades de la organizacin y del personal participante.

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d. Herramientas de aprendizaje. Son las diferentes formas de como se puede transmitir el mensaje para que logre el objetivo de la capacitacin.

Participacin: Aprendizaje rpido y duradero por la participacin de quin aprendi. Repeticin: manejen. Tcnica de repetir conceptos para memorizarlos,

especialmente en ventas por el gran nmero de referencias que se

Relevancia: Cuando el programa de capacitacin contiene temas de inters para el capacitado, ste muestra mayor inters por alcanzar los objetivos del programa.

Transferencia:

La

posibilidad

de

aplicar

rpidamente

los

nuevos

conocimientos en el desempeo de sus labores. (Ejemplo: un nuevo programa de sistemas)

Retroalimentacin: Proporciona informacin sobre el progreso en el aprendizaje y logra motivar a los aprendices si ven los resultados de su esfuerzo.

Modelo de programa de capacitacin PROCAPA LTDA. Programa de capacitacin. Necesidades. La empresa ha adquirido un nuevo software para el inventario de materias primas Objetivo. Capacitar a los empleados del almacn que reciben las materias primas y los insumos de produccin. Costo. Gratuito, lo asume la compaa que provee los insumos 68

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PROCAPA LTDA. Programa de capacitacin.

Duracin. 3 das Lugar. Instalaciones de la empresa. Fecha y hora. Febrero 15 al 17 del 2008 en el horario de 8:00 a.m. a 4:00 pm Capacitador. Camila Prez Rojas, Ingeniera de sistemas de la empresa proveedora. Participantes. El Jefe y los auxiliares del almacn Tema. Conocimiento y operacin del software de inventario de materias primas. Tcnica de la capacitacin. Directamente en el puesto de trabajo Evaluacin. Prctica, aplicacin de los conocimientos en el puesto de trabajo.

e. Evaluacin de la capacitacin. La capacitacin y desarrollo implican cambios al nivel del comportamiento, se busca la eficiencia de los empleados, el esfuerzo econmico y la espera del cumplimiento de los objetivos, lo cual programa. hacer un seguimiento de sta y realizar una evaluacin a todos los participantes en el

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Modelo de evaluacin de la capacitacin.

NOMBRE DE LA EMPRESA: __________________________________ TEMA DE LA CONFERENCIA: _________________________________ CONFERENCISTA: __________________________________________ FECHA: ___________________________________________________ Objetivos. Evaluar al conferencista. 1. El tema tratado est acorde con sus intereses y necesidades? Si__ No__ 2. Cmo califica al conferencista en las siguientes actividades? TOPICO 2.1 Estableci objetivos? 2.2 La metodologa utilizada? 2.3 Uso de los medios didcticos 2.4 Trato con los participantes 2.5 Claridad de la exposicin 2.6 Preparacin de la sesin 2.7 Cobertura del tema 2.8 Centr la atencin del grupo E MB B R M

3.1.2 Desarrollo de Personal Andrew F. Sikula define el desarrollo de personal como "un proceso educativo a largo plazo en el que se utiliza un procedimiento sistemtico y organizado, por medio del cual, el personal obtiene conocimientos conceptuales y tericos para propsitos generales". 70

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La mayora de los empleados encuentran desmotivacin cuando despus de un tiempo siguen realizando la misma labor, esto implica que quieren progresar en la medida en que avanzan en nuevos puestos que les implica mayor responsabilidad y en muchos de los casos mayor remuneracin. El objetivo de los programas de desarrollo es mejorar las competencias de los colaboradores y prepararlos para futuros puestos, es decir; hacer carrera en la organizacin. Este proceso se lleva a cabo mediante las siguientes etapas: Evaluacin de las competencias y valores individuales. prepararlos para

Definicin de las fortalezas, necesidades de desarrollo y opciones para el progreso de carrera.

Elaboracin de un plan de desarrollo individual.

Reunin con las directivas para decidir el curso de accin, basado en el anlisis anterior.

Puesta en marcha del plan donde se especifica las metas de desarrollo y el curso de accin para lograr esas metas

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3.1.3 El Plan de Carrera Un "Plan de Carrera" es un esfuerzo integral y permanente de identificacin, capacitacin y retencin de empleados, con el potencial necesario para desempear un papel clave en la empresa a mediano y largo plazo. Para llevar a cabo este programa o "Plan de carrera" se debe tener en cuenta: a) Una poltica gerencial estratgica, coherente y slida b) Un apoyo decidido y constante de la alta direccin c) Sistemas de retencin de personal adecuados (por ejemplo: compensaciones acordes con el desempeo, reconocimiento al mrito, el "feed-back" necesario d) Un entorno laboral dinmico y motivador e) Oportunidades y apoyo en situaciones de riesgo.

Un "Plan de carrera" debe ofrecer a un individuo sobresaliente, de potencial elevado, la posibilidad de encontrar un reto profesional de manera permanente, que lo conduzca a dar lo mejor de s mismo, para bien de la empresa y para su propia conveniencia, dentro de un marco de una estrategia de negocio ambiciosa y competitiva.

El activo fundamental con que cuenta una empresa a la hora de generar una ventaja competitiva es su personal, su grupo de colaboradores, y son precisamente las ventajas competitivas las que permitirn a las empresas permanecer y sobresalir en la poca de la globalizacin.

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Los programas de gestin humana, como los "planes de carrera" y sus similares, no son nicamente para profesionales o empleados de carcter administrativo o de niveles gerenciales: deben practicarse tambin en los niveles de personal operativo. Esto es importante considerando que desde el punto de vista del valor y del desarrollo del factor humano, debe tener la misma importancia y mantener el mismo inters, el gerente comercial como el vendedor. Es necesario conservar y retener a los mejores empleados, y para lograrlo se requiere practicar polticas que incluyan una serie de incentivos, los cuales, en la prctica, dependern de la personalidad y comportamiento del empleado. Dentro de sus incentivos amerita recordar los siguientes: reconocimiento, respeto, retribucin econmica, poder, control y promocin.

3.2 Los beneficios sociales programas de bienestar social y laboral

Los programas de bienestar social y laboral como mecanismos de motivacin tienen como objetivo la realizacin de los intereses individuales de los colaboradores para que se sientan motivados y generen una alta productividad a la organizacin, toda vez que un motivo es algo que inicia el desempeo, buscando la accin de la persona para el logro de los objetivos organizacionales y por ende los personales. La finalidad de la motivacin es lograr un propsito comn, asegurando que, hasta donde sea posible, los deseos y las necesidades de la organizacin y las de los empleados estn en armona.

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El ser humano tiene una serie de necesidades incidentes en su desempeo laboral, en la medida en que ellas estn satisfechas, el trabajador est motivado para el desempeo laboral, como en su interrelacin social. El Proceso de Motivacin se da de manera conscientemente o inconscientemente a partir de reconocer una necesidad insatisfecha, se establece un objetivo que se cree ha de satisfacer esa necesidad, luego, se determina un curso de accin para lograr el objetivo y, por consiguiente, satisfacer la necesidad. La motivacin del talento humano se refiere a los deseos del empleado, es til preguntarse qu desea el empleado?. S desea ms desarrollo dentro de la organizacin, si quiere ms o diferentes responsabilidades o si sus necesidades estn relacionadas con las necesidades primarias y secundarias tal como lo plantea el psiclogo Abraham Maslow en su teora sobre la escala de necesidades. Esta teora propone que las personas tienen cinco clases de necesidades que quieren satisfacer y que estas necesidades tienen un orden jerrquico de acuerdo con su capacidad para motivar a las personas. necesidades, en orden ascendente, son las siguientes: a. Necesidades fisiolgicas o biolgicas: que comprenden hambre, sed, sueo, ejercicio, descanso, sexo, salud, y en general, el bienestar fsico. b. Necesidades de seguridad: que comprenden tener empleo estable, ingresos fijos cada mes, proteccin mdica, derecho a la jubilacin, proteccin en la vejez, en fin, proteccin para el futuro. Estas cinco clases de

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c. Necesidades sociales o de aceptacin: incluyen ser aceptado y aprobado socialmente por personas y grupos y tener cario y amor. d. Necesidades de reconocimiento o de estimacin del Yo: que comprenden el tener respeto, prestigio, una imagen positiva, el que se le reconozca la labor realizada, el que los dems lo respeten y lo miren como una persona de logros. e. Necesidades de autorrealizacin o de desarrollo de personal: comprenden el poder realizar todo el potencial de que dispone una persona; llegar a ser lo que esa persona quiere ser o mejor, llegar a ser lo que la persona es capaz de llegar a ser. Visto en forma sistmica, se prioriza sobre la generacin de satisfactores, las necesidades humanas vistas como carencias y como potencias lo que obliga a revisar el concepto de eficiencia, para buscar maximizar productividad y utilidad, esto implica establecer que las necesidades humanas fundamentales puedan ser el motor del desarrollo.

La propuesta del desarrollo a escala humana de Manfred Max-Neef tiene como protagonista bsico a las personas. La satisfaccin de las necesidades humanas. La generacin de niveles crecientes de autodependencia. Esto se refiere a economas locales y regionales. La articulacin orgnica entre seres humanos, naturaleza y tecnologa.

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La calidad de vida depende de las posibilidades que se tienen de satisfacer adecuadamente las necesidades humanas fundamentales, consiste en diferenciar las necesidades humanas de los satisfactores de esas necesidades; alimentacin, vivienda o abrigo no son necesidades, son satisfactores de una necesidad como la subsistencia. Segn el autor lo que cambia no son las necesidades, sino los satisfactores. Esto es lo que cambia en culturas o sociedades diferentes, con estos dos criterios se da origen a la matriz de las necesidades humanas fundamentales: Necesidades segn categoras axiolgicas: subsistencia, proteccin, afecto, entendimiento, participacin, ocio, creacin, identidad y libertad. Necesidades segn categoras existenciales: ser, tener, hacer y estar.

3.2.1 Los Incentivos y beneficios laborales La capacidad de una persona para la ejecucin de una labor implica que sta se encuentre motivada y logre la satisfaccin laboral. Esta satisfaccin est relacionada con una serie de beneficios de tipo laboral y social que en la mayora de los casos se hace extensiva a su grupo familiar. Se entiende por Incentivo toda compensacin monetaria que est ligada al nivel de desempeo exhibido por los empleados. El pago de incentivos pretende alentar el desempeo superior. Algunos incentivos utilizados por las empresas son las comisiones, bonos y participacin de utilidades, entre otras.

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Los Beneficios se definen como pagos o servicios en especie proporcionados a los empleados por pertenecer a una organizacin. Algunos de estos beneficios son exigidos por la ley y son de obligatorio cumplimiento para las empresas; tales como la contribucin al sistema de seguridad social y aportes parafiscales.

Otros beneficios son ofrecidos en forma voluntaria por las empresas, con los cuales se busca motivar al personal buscando un equilibrio entre el trabajo y la vida familiar, el disfrute de un mejor estilo de vida y cumplir con mas facilidad sus obligaciones sociales o personales. Algunos beneficios que otorgan las empresas estn relacionados con: Beneficios sociales de la empresa al personal: Salud: Aportes a la EPS, cobertura de servicios, aportes a medicina prepagada, plizas de salud o planes complementarios. Riesgos Profesionales: aportes a la ARP, servicios complementarios de para reducir la accidentalidad y enfermedades profesionales, reubicaciones de puesto de trabajo, entre otros. Fondos de Pensiones y Cesantas: aportes y auxilios. Cajas de compensacin: aportes y utilizacin de los servicios. Fondos de Empleados, Cooperativas y Asociaciones mutuales: cobertura de afiliacin, aportes y servicios. Vivienda: fondos de vivienda. Alimentacin: servicio de restaurante, calidad de la alimentacin. Transporte: Adquisicin de vehculo mediante auxilios o prstamos 77

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Servicios especiales: asesoras jurdicas, en derecho de familia, en seguros, etc.

Servicios para la integracin y el desarrollo del personal: Informacin y comunicacin: para el desempeo del cargo, comunicacin para lograr sentido de pertenencia, ndice de reinduccin. Educacin: capacitacin y planes de carrera. Recreacin y el deporte para el disfrute del ocio y tiempo libre Programas culturales.

Beneficios para la familia del trabajador y la comunidad: programas educativos, recreacin, calamidad domstica, promocin de micro y famiempresas, entre otros.

3.3

La higiene y seguridad en el trabajo

En todo lugar de trabajo se debe establecer un programa Salud Ocupacional, dentro del cual se efecten actividades destinadas a la prevencin de enfermedades y accidentes de trabajo, coordinados por un comit de medicina, higiene y seguridad industrial integrado por representantes de los empleadores y empleados con lo cual se asegure:

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1. Prevenir todo dao para la salud de las personas, derivado de las condiciones de trabajo.

2. Proteger a las personas contra los riesgos relacionados con agentes fsicos, qumicos, orgnicos, mecnicos y otros que puedan afectar la salud individual o colectiva en los lugares de trabajo.

3. Eliminar o controlar los entes nocivos para la salud en los lugares de trabajo.

4. Proteger la salud de los trabajadores y de la poblacin contra los riesgos causados por las radiaciones.

5. Proteger a los trabajadores y a la poblacin contra los riesgos para la salud proveniente de la produccin, almacenamiento, transporte, expendio, uso o disposicin de sustancias peligrosas para la salud pblica.

3.3.1

Higiene Laboral

La higiene laboral se relaciona con las condiciones ambientales de trabajo que garantizan la salud fsica y mental y con las condiciones de bienestar de las personas.
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La salud fsica se relaciona con las implicaciones que puede tener el organismo humano expuesto a agentes externos como la iluminacin, la temperatura, el ruido, la ventilacin de gases, humo y olores y a las condiciones de humedad que puedan estar afectando al trabajador.

La salud mental en el ambiente de trabajo establece las condiciones en cunto a aspectos psicolgicos y sociolgicos que puedan producir efectos emocionales negativos en las personas. Algunos causadas por el deterioro en las relaciones humanas, a actividades altamente desmotivadoras, estilos de direccin autocrticos que puedan producir altos niveles de estrs, entre otras.

Las condiciones ambientales tambin estn relacionadas con aspectos ergonmicos como la no adecuada utilizacin de maquinas y herramientas de trabajo, y en algunos casos el incremento del esfuerzo fsico ocasionado por las largas jornadas de trabajo.

3.3.2 Higiene en el trabajo Se refiere al conjunto de normas y procedimientos que buscan proteger la integridad fsica y mental del trabajador, previniendo y preservando los riesgos a la salud en los que puede estar expuesto en el desarrollo de su labor.

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Algunas condiciones que se previenen estn relacionadas con los lugares de trabajo, condiciones de trabajo, agentes qumicos, biolgicos y fsicos, seguridad industrial, medicina preventiva y saneamiento bsico.

Condiciones de las edificaciones destinadas a los lugares de trabajo. Las edificaciones permanentes o temporales destinadas a sitios de trabajo deben cumplir los siguientes requisitos. 1. Tener adecuada distribucin de las dependencias, con zonas especficas para los distintos usos y actividades, claramente separadas, delimitadas o demarcadas. Ej. Depsitos de materias primas, elaboracin de procesos especiales, depsito de producto terminado.

2. Los pisos de los locales de trabajo y de los patios deben ser en general impermeables, slidos y antideslizantes; mantenerse en buen estado y en lo posible secos.

3. Las reas de circulacin deben estar claramente demarcadas, tener amplitud suficiente para el trnsito seguro de las personas y estar provistos de sealizacin adecuada y dems medidas para evitar accidentes. 4. Todas las zonas que puedan presentar riesgos deben estar debidamente marcadas. Ej. Fosos, escaleras, montacargas, zonas elevadas y otras.

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5. En las edificaciones de varios niveles, las rampas o escaleras de acceso deben cumplir con las especificaciones mnimas.

6. Todos los locales de trabajo deben tener un nmero de puertas suficientes sin obstrucciones o con seguro durante la jornada laboral para que permitan la evacuacin del personal en caso de emergencia.

Condiciones ambientales. 1. Cuando se empleen procesos, equipos, mquinas, materiales o sustancias que den origen a condiciones ambientales que puedan afectar la salud y seguridad de los trabajadores o su capacidad normal de trabajo, deben adoptarse las medidas de higiene y seguridad necesarias para controlar en forma efectiva los agentes nocivos, y aplicarse los procedimientos de prevencin y control correspondientes.

2. En los lugares de trabajo donde no sea posible mantener los agentes nocivos dentro de los lmites aceptados por el Ministerio de Salud, una vez aplicadas las medidas apropiadas de medicina, higiene y seguridad, se deben Salud. adoptar mtodos complementarios de proteccin personal, limitacin de trabajo humano y los dems que determine el Ministerio de

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Agentes qumicos y biolgicos.

1. En todos los lugares de trabajo se adoptan las medidas necesarias para evitar la presencia de agentes qumicos y biolgicos en el aire con concentraciones, cantidades o niveles tales que representen peligro para la salud de los trabajadores o de la poblacin en general.

2. El riesgo por el manejo o almacenamiento de este tipo de sustancias debe ser divulgado entre el personal potencialmente expuesto, as mismo, la informacin de las medidas preventivas y de emergencia para casos de contaminacin del ambiente o de intoxicacin.

3. El manejo de este tipo de sustancias debe estar sometidas a controles que eviten la contaminacin del sitio de trabajo y del medio ambiente externo.

Agentes fsicos. 1. En todos los sitios de trabajo debe haber iluminacin suficiente, en cantidad y calidad, para prevenir efectos nocivos en la salud de los trabajadores y para garantizar adecuadas condiciones de visibilidad y seguridad.
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2. Los niveles de ruido, vibracin, cambios de presin y cambios de temperatura que puedan estar sometidos los trabajadores son determinados por el Ministerio de Salud, as mismo, se deben adoptar las medidas de salud, higiene y seguridad necesarias.

3. Todos los lugares de trabajo deben tener ventilacin para garantizar el suministro de aire limpio y fresco en forma permanente y en cantidad suficiente.

Seguridad industrial. 1. Todas las maquinarias, equipos, herramientas, instalaciones y redes elctricas deben ser diseados, construidos, instalados, mantenidos y operados de manera que se eviten las posibles causas de accidentes y enfermedad.

2. Las calderas, cilindros para gases comprimidos y otros recipientes sometidos a presin, sus accesorios y aditamentos deben ser diseados, construidos y operados de acuerdo con la normas y regulaciones tcnicas y de seguridad establecidas por las autoridades.

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3. En todo lugar de trabajo debe disponerse de personal adiestrado, mtodos, equipos y materiales adecuados y suficientes para la prevencin y extincin de incendios, los cuales deben estar diseados para ser usados de forma rpida y eficiente.

4. Todos los empleadores estn obligados a proporcionar a cada trabajador, sin costo para ste, elementos de proteccin personal en cantidad y calidad acordes con los riesgos reales o potenciales existentes en los lugares de trabajo. Medicina preventiva y saneamiento bsico. 1. Todo empleador debe responsabilizarse de los programas de medicina preventiva en los lugares de trabajo en donde se efectan actividades que puedan causar riesgos para la salud de los trabajadores. Tales programas tienen por objeto la promocin, proteccin, recuperacin y rehabilitacin de la salud de los trabajadores, as como la correcta ubicacin del trabajador en una ocupacin adoptada a su constitucin fisiolgica y sicolgica.

2. Todo lugar de trabajo debe tener las facilidades y los recursos necesarios para la prestacin de primeros auxilios.

3. El suministro de alimentos y de agua para uso humano, el procesamiento de aguas industriales, excretas y residuos en los lugares de trabajo, deben 85

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efectuarse de tal manera que garanticen la salud y el bienestar de los trabajadores y de la poblacin en general.

3.3.3 Normatividad para la Higiene y Seguridad en el trabajo Resolucin No. 2013 de 1986. est resolucin reglamenta la organizacin y funcionamiento de los Comits de Medicina, Higiene y Seguridad Industrial en los lugares de trabajo obligatorios para todas las empresas con ms de diez empleados. Cuadro 4. Composicin de COPASO NMERO TRABAJADORES De 1 a 9 DE INTEGRANTES DEL COMIT El empleador desarrollara en coordinacin empleados responsabilidad programa De 10 a 50 De 51 a 499 De 500 a 999 Ms de 1000 con bajo de de este los las el Salud

Ocupacional Un integrante de cada parte Dos integrantes por cada parte Tres integrantes de cada parte Cuatro representantes de cada parte.

Funciones del Comit Paritario de Salud Ocupacional (COPASO)


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1. Se debe reunir una vez por mes en el local del empleador y en horas laborales. 2. En caso de accidente grave o riesgo inminente, el Comit se rene con carcter extraordinario y con la presencia del responsable del rea. 3. El empleador nombra para perodos anuales al presidente del Comit de los representantes que l designa y la plenaria elige el Secretario. 4. El comit propone a la administracin de la empresa la adopcin de medidas y el desarrollo de actividades que procuren y mantengan la salud en los lugares y ambientes de trabajo. 5. Proponer y participar en actividades de capacitacin en salud ocupacional dirigidas a los empleados de la organizacin. 6. Colaborar con los funcionarios de entidades gubernamentales de salud ocupacional en las actividades que stos adelanten en la empresa y recibir por derecho propio los informes correspondientes. 7. Vigilar el desarrollo de las actividades que en materia de medicina, higiene y seguridad industrial debe realizar la empresa de acuerdo con el reglamento de Higiene y Seguridad Industrial y las normas vigentes; promover su divulgacin y observancia. 8. Colaborar en el anlisis de las causas de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales y proponer a empleador las medidas correctivas que haya lugar para evitar su ocurrencia. Evaluar los programas que se hayan realizado. 9. Visitar peridicamente los lugares de trabajo e inspeccionar los ambientes, mquinas, equipos, aparatos y las operaciones realizadas por el personal de trabajadores en cada rea o seccin de la empresa e informar al empleador sobre la existencia de factores de riesgo y sugerir las medidas correctivas y de control.

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10. Estudiar y considerar las sugerencias que presenten los trabajadores en materia de medicina, higiene y seguridad industrial. 11. Servir como organismo de coordinacin entre el empleador y los trabajadores en la solucin de problemas relativos a la salud ocupacional. Tramitar los reclamos de los trabajadores relacionados con la salud ocupacional. 12. Solicitar peridicamente a la empresa informes sobre accidentalidad y enfermedades profesionales con el objeto de dar cumplimiento a los programas de Salud Ocupacional.

Resolucin No. 001016 de 1989. la presente resolucin tiene por objeto regular la organizacin, funcionamiento y forma de los Programas de Salud Ocupacional que deben desarrollar los empleadores, consistente en la planeacin, organizacin, ejecucin y evaluacin de las actividades de Medicina Preventiva, Medicina del Trabajo, Higiene Industrial y Seguridad Industrial, tendientes a preservar, mantener y mejorar la salud individual y colectiva de los trabajadores en sus ocupaciones y que debe ser desarrollada en su sitio de trabajo en forma integral e interdisciplinaria.

Los programas de salud ocupacional pueden ser desarrollados por la misma organizacin, en forma conjunta con otras o ser contratada con una empresa especializada. Constitucin del programa de Salud Ocupacional: el programa de salud Ocupacional es de carcter permanente y consta de los siguientes subprogramas. Subprograma de Medicina Preventiva y del Trabajo: tiene como finalidad la promocin, prevencin y control de la salud de los trabajadores, protegindolo de 88
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los factores de riesgos ocupacionales, ubicndolo en un sitio de trabajo acorde con sus condiciones psicofisiolgicas y mantenindolo en aptitud de produccin de trabajo. Los principales programas son: Realizar exmenes mdicos de admisin, peridicos y retiro. Desarrollar actividades de vigilancia epidemiolgica, junto con el subprograma de higiene y seguridad industrial, que incluyen como mnimo: o Accidentes de trabajo o Enfermedades profesionales o Panorama de riesgos.

Subprograma de Higiene y Seguridad Industrial: tiene como objeto la identificacin, reconocimiento, evaluacin y control de los factores ambientales que se originen en los lugares de trabajo y que puedan afectar la salud de los trabajadores, a travs de las siguientes actividades. Elaborar un panorama de riesgos de los diferentes puestos de trabajo. Identificar los agentes de riesgos fsicos, qumicos, biolgicos, psicosociales, ergonmicos, mecnicos, elctricos, locativos, y otros agentes contaminantes. Evaluar con las ayudas tcnicas de medicin cualitativas y cuantitativas, la magnitud de los riesgos. Conceptuar sobre los proyectos de obra, instalaciones industriales y equipos en general, para determinar los riesgos que puedan generarse por su causa. Inspeccionar y comprobar la efectividad y el buen funcionamiento de los equipos de seguridad y control de riesgos.
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Estudiar e implantar los sistemas de control requeridos para todos los riesgos existentes en la empresa teniendo en cuenta las siguientes ramas. Rama preventiva. Aplicacin de las normas legales y tcnicas sobre combustibles, equipos elctricos, fuentes de calor y sustancias peligrosas propias de la actividad econmica de la empresa. Rama pasiva o estructural. Diseo y construccin de edificaciones con materiales resistentes, vas de salida suficientes y adecuadas para la evacuacin de acuerdo con los riesgos existentes y el nmero de trabajadores.

Rama activa o control de las emergencias. Conformacin y organizacin de brigadas (seleccin, capacitacin, planes de emergencia y evacuacin), sistema de deteccin, alarma, comunicacin, seleccin y distribucin de equipos de control fijos y porttiles, inspeccin, sealizacin y mantenimiento de los sistemas de control.

Registros que debe llevar el Comit de Salud Ocupacional. 1. Listado de materias primas y sustancias empleadas en la empresa. 2. Agentes de riesgos por ubicacin y prioridades. 3. Relacin de trabajadores expuestos a agentes de riesgo. 4. Evaluacin de los agentes de riesgos ocupacionales y de los sistemas de control utilizados.

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5. Relacin discriminada de elementos de proteccin suministren a los trabajadores. 6. Recopilacin y anlisis estadstico de accidentes

personal que de trabajo y

enfermedades profesionales. 7. Ausentismo general, por accidentes de trabajo, por enfermedad profesional y por enfermedad comn. 8. Resultados de inspecciones peridicas internas de Salud Ocupacional. 9. Cumplimiento de programas de educacin y entrenamiento. 10. Historial ocupacional del trabajador con sus respectivos exmenes de control clnico y biolgico. 11. Planes especficos de emergencia y actas de simulacro en las empresas cuyos procesos, condiciones locativas o almacenamiento de materiales riesgosos, puedan convertirse en fuente de peligro para los trabajadores, la comunidad o el medio ambiente

El programa de Salud Ocupacional debe ser evaluado cada seis meses y se reajustar cada ao, de conformidad con las modificaciones en los procesos y los resultados obtenidos o dentro del trmino de tiempo establecido por requerimientos de la autoridad competente.

Decreto 1295 de 1994. el presente decreto tiene como objeto determinar la organizacin y administracin del Sistema General de Riesgos Profesionales, entendindose por ste "el conjunto de actividades pblicas y privadas, normas y procedimientos, destinados a prevenir, proteger y atender a los trabajadores de los efectos de las enfermedades y los

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accidentes que puedan ocurrirle con ocasin o como consecuencia del trabajo que desarrollan". Para la empresas con menos de 10 trabajadores se debe nombrar un Viga Ocupacional, quin es el coordinador de los programas de Medicina, Salud y Seguridad Industrial en la organizacin. Modifica la resolucin 2013, determinando que los miembros del COPASO son elegidos para un perodo de dos aos reelegibles. El principal objetivo de los COPASO es establecer las actividades de promocin y prevencin tendientes a mejorar las condiciones de trabajo y salud de la poblacin trabajadora.

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4. EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DEL DESEMPEO HUMANO: LA AUDITORA Y SISTEMAS DE INFORMACIN

La evaluacin del desempeo, la cual necesariamente refleja el pasado, no es un fin a lograrse. Ms bien, es un medio para moverse hacia un futuro mas productivo.

OBJETIVOS

1. Definir el proceso de evaluacin de desempeo y

conocer sus potencialidades. 2. Explicar algunos mtodos de evaluacin y los factores ms comunes que se evalan.
3. Reconocer

la

importancia

de

los

sistemas

de

informacin relacionados con la gestin del talento humano.

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4.1. El seguimiento y la evaluacin del desempeo


Una de las principales preocupaciones que tiene el ser humano en su relacin con otros es saber cmo est haciendo las cosas, cmo lo ven los dems. El desempeo humano en el cargo es extremadamente situacional y subjetivo, toda vez que vara de una persona a otra, pues depende de innumerables factores y situaciones y en la mayora de los casos de la relacin costo beneficio, donde cada persona evala cunto vale la pena realizar determinado esfuerzo. Igualmente sucede en las organizaciones, la preocupacin inicial se orienta hacia la medicin, evaluacin y control de tres aspectos fundamentales: El logro de objetivos en un periodo determinado Los factores crticos de xito que le permitan ser exitosa El desempeo de sus colaboradores que promuevan la competitividad y la realizacin efectiva de sus labores.

4.1.1 Evaluacin de Desempeo La evaluacin del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso tcnico a travs del cual, en forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeo de su cargo y

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cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. La evaluacin del talento humano, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora.

La informacin obtenida de la evaluacin de los colaboradores, sirve tambin para determinar las necesidades de formacin y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organizacin. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn desempeando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.

4.1.2 Objetivos de la evaluacin de desempeo. Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de decisiones administrativas sobre: a. Vinculacin del trabajador a un nuevo cargo b. Capacitacin c. Ascenso d. Mejoras salariales por buenos resultados e. Mejorar las relaciones interpersonales entre superior - subalterno f. Mejoramiento continuo por parte del empleado g. Estimar el potencial de desarrollo de los empleados
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h. Estimular la mayor productividad i. Retroalimentacin del personal evaluado j. Medir el potencial humano de la organizacin Cuando se esta planeando la evaluacin de desempeo, es muy importante contestar las siguientes preguntas: Quin la va a realizar? Qu se va a evaluar? Por qu se va a evaluar?

4.1.3 Factores que se evalan en el desempeo.

Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluacin del desempeo de los colaboradores, dependiendo del mtodo de evaluacin que se emplee, pero por lo general estos factores son los siguientes: Calidad de trabajo: proporciona documentacin adecuada cuando se necesita. Va mas all de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor evala la exactitud, seriedad, claridad y utilidad encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad. en las tareas

Cantidad de trabajo: Cumple los objetivos de trabajo, atendiendo a las ordenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminacin. Realiza un volumen aceptable de trabajo en comparacin con lo que cabe esperar razonablemente en las circunstancias actuales del puesto. Cumple razonablemente el calendario de entregas.
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Conocimiento del cargo: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprende los principios conceptos, tcnicas, requisitos etc. necesario para desempear las tareas del puesto. Va por delante de las tendencias, evolucin, mercados innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo que pueden mejorar la capacidad para desempear el cargo.

Iniciativa: el empleado acta sin necesidad de indicrsele. Es eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la accin y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Puede trabajar independientemente.

Planificacin: programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los subordinados y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las rdenes de produccin. Puede colaborar eficazmente con otros a la programacin y asignacin del trabajo .Se anticipa a las necesidades o problemas futuros.

Control de costos: controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de beneficio es mediante mtodos como la devolucin del material sobrante, la supresin de operaciones innecesarias, la utilizacin prudente de los recursos, el cumplimiento de los objetivos de costes, etc.

Relaciones con los compaeros: mantiene a sus compaeros informados de las pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas. Suministra informacin en
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el momento apropiado. busca u ofrece asistencia y consejo a los compaeros o en proyectos de equipo. Relaciones con el supervisor o jefe inmediato: mantiene al supervisor informado del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmite esta informacin oportunamente. Cumple las instrucciones del supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus rdenes.

Relaciones con los clientes: establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo, como clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes pblicos .Lleva de manera tica estas relaciones.

Direccin y desarrollo de los subordinados: dirige a los subordinados en las responsabilidades que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados. Mantiene a los subordinados informados de las polticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicacin. Es sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones. Evala los resultados de los subordinados. Identifica reas en las que se necesita formacin y ordena el trabajo de forma que facilite el aprendizaje.

Responsabilidades: en relacin con la igualdad de oportunidades en el empleo y la accin positiva para el cumplimiento de las tareas. Colabora con otros armoniosamente, trata de lograr los objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y del programa de accin positiva en la empresa y de cumplir con sus calendarios. 99

Gestin del Talento Humano

Beneficios de la evaluacin del desempeo. La evaluacin debe abarcar no solo el desempeo en el cargo ocupado, sino tambin el alcance de metas y objetivos. Debe igualmente hacer nfasis en el individuo que ocupa el cargo y no en la impresin respecto de los hbitos personales observados en el trabajo. La evaluacin debe ser un proceso aceptado por ambas partes: evaluador y evaluado. Ambos deben estar de acuerdo en que la evaluacin trae beneficios para la organizacin y el empleado.

Cuadro 5. Beneficios de la evaluacin de desempeo PARA EL SUPERIOR PARA EL EVALUADO de PARA LA

Evaluacin objetiva del Conocimiento comportamiento desempeo del evaluado est con base en parmetros Conocimiento preestablecidos. expectativas

ORGANIZACIN los Evala el potencial del

y puntos en los cuales se talento humano para el evaluando corto, mediano y largo de de las plazo la de identificacin empleados que

Sugerencia de medidas organizacin frente a su necesitan un programa correctivas para mejorar desempeo el desempeo del Conocimiento de empleado potencial empleados. de especial de desarrollo y las aquellos que pueden ser

medidas de correccin tenidos en cuenta para los de la empresa y las propias Se dan las bases para

Conocimiento pleno del (capacitacin) por parte promociones.

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100

PARA EL SUPERIOR

PARA EL EVALUADO una autocrtica frente al desempeo.

PARA LA ORGANIZACIN

4.2

Mtodos de evaluacin del desempeo.

Las limitaciones de los mtodos de evaluacin de desempeo tradicionales han llevado a las organizaciones a innovar y crear otras formas para evaluar el desempeo de los empleados. Existen diversos mtodos de evaluacin de desempeo, algunos que se aplican comnmente en las empresas son:

4.2.1 Mtodo Escala Grfica: El mtodo escala grfica es un mtodo que evala el desempeo de los integrantes mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados, los factores de evaluacin son las cualidades que posee el integrante que se desean evaluar. Se definen simple y objetivamente para evitar distorsiones. En este mtodo su utilizan instrumentos matemticos y estadsticos.

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Se rechaza este mtodo a nivel grupal, por que entrega informacin subjetiva, debido a que est sujeto a distorsiones e inferencias de los evaluadores. Tiende a generalizar los resultados. Se acepta a nivel individual, por que la autoevaluacin es subjetiva .

4.2.2

Mtodo de eleccin forzada:

Este mtodo consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo individual. Se deben realizar frases y luego escoger forzosamente una o dos ellas, la que ms se ajuste al integrante del grupo. Es un mtodo poco utilizado debido a su rigidez por el hecho de tener que elegir forzosamente y algunas respuestas no se ajustar a las caractersticas reales de la persona. No se rescatan las cualidades que se pueden potenciar en una persona. Se necesita una complementacin de la informacin.

4.2.3

Mtodo de investigacin de campo:

Es un mtodo desarrollado con base en entrevistas de un especialista con evaluacin con el superior inmediato mediante el cual se verifica y evala el desempeo de los empleados. Puede tener gran diversidad de aplicaciones, ya que permite evaluar el desempeo y sus causas, planear junto con el jefe los medios para su desarrollo y acompaar al empleado de manera mucho ms dinmica. 102

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A travs de este mtodo, se puede observar en cuales reas el empleado est capacitado y de esta forma potenciar y en el caso de tener algunas reas deficientes capacitarlo para mejorar su rendimiento.

4.2.4

Mtodo de los incidentes crticos:

Este es un mtodo que no se preocupa de las caractersticas situadas, dentro del campo de normalidad sino exactamente en aquellas caractersticas muy positivas o muy negativas. Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto los negativos deben corregirse y eliminarse.

4.2.5

Mtodo de comparacin por pares:

Este mtodo compara a los integrantes del grupo en turnos de a dos y se anota cual es el que se considera mejor en cuanto a desempeo. Es un mtodo que discrimina, no se puede distinguir en que rea cada uno es mejor, ya que se pueden presentar distintas cualidades en las personas y se hace difcil distinguir uno de otro. 4.2.6 Mtodo de frases descriptivas:

Este mtodo utiliza frases para definir el desempeo de cada integrante y el evaluador solo debe elegir aquellas que a su juicio este de acuerdo con las caractersticas de la persona.
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4.2.7

Mtodo de Autoevaluacin:

Es el mtodo mediante el cual se le pide al empleado hacer un anlisis sincero de sus propias caractersticas de desempeo. Para ello se puede utilizar uno de los diferentes mtodos de evaluacin.

4.2.8 Mtodo de 360 Feedback o evaluacin de 360 grados Es un mtodo que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares y subordinados. Puede incluir otras personas como proveedores o clientes. Consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de tems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables de la persona en el desarrollo diario de su labor. A continuacin se presentan algunos formatos de los modelos descritos anteriormente:

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Cuadro 6. Formulario de evaluacin de desempeo por el mtodo de escala grfica

FORMULARIO DE EVALUACIN DE DESEMPEO Nombre del empleado. Fecha. Departamento. Seccin Cargo Desempea la funcin. Considera apenas el desempeo actual del empleado en su funcin Calificacin 5 4 3 2 1 Produccin Ejecucin normal Calidad. Exactitud y orden en el trabajo Produce ms de lo pedido. Muy rpido Frecuentem ente produce ms Siempre A veces por encima. superior. Extraordinario Bastante en el trabajo cuidadoso en el trabajo Produce lo exigido A veces produce menos Siempre produce menos Psimo. Presenta. Gran nmero de errores Poco conocimiento del trabajo

Siempre Parcialmente satisfactorio satisfactorio Presenta errores ocasionales

Conocimien Conoce el Conoce Conocimient Conoce parte to del trabajo y o suficiente de trabajo. trabajo. amplia sus lo necesario del trabajo conocimientos Necesita Grado de entrenamiento conocimient o que posee del trabajo Puntos totales

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Cuadro 7. Formulario de evaluacin por el mtodo de frases positivas y negativas


EVALUACIN DE DESEMPEO NOMBRE DEL EMPLEADO. DEPARTAMENTO. SECCIN. CARGO. EVALUADOR FECHA Las frases descriptivas se encuentran por bloques de cuatro en cuatro. Seleccione las positivas y negativas que ms caractericen al empleado. No deje ningn bloque sin llenar dos veces CARACTERSTICA No + CARACTERSTICA No + Hace justo lo necesario 01 Tiene miedo de pedir 41 ayuda Comportamiento 02 Ordenado en el puesto 42 imprevisible de trabajo No produce bajo presin 03 Presenta disminucin en 43 produccin Acepta crticas 04 Es activo 44 constructivas Cortes con terceros 05 Interrumpe con 45 frecuencia el trabajo Duda al tomar 06 Nunca es influenciado 46 decisiones Merece toda la confianza 07 Tiene buen potencial de 47 desarrollo Poca iniciativa 08 Nunca se torna 48 desagradable Caprichoso en el trabajo 33 No presenta buenas 49 ideas No tiene formacin 34 Le gusta lo que hace 74 requerida Buena presentacin 35 Tiene buena memoria 75 personal Se encuentran errores 36 Le gusta reclamar 76 en el trabajo Se expresa con dificultad 37 Tiene criterio y toma 77 decisiones Conoce el trabajo 38 Se le llama la atencin 78 con regularidad Es cuidadoso con las 39 Es rpido 79 instalaciones y herramientas de trabajo Espera siempre una 40 Es poco hostil 80 recompensa
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Cuadro 8|. Formulario de evaluacin por el modelo de frases descriptivas


No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 FACTORES DEL EMPLEADO EN EVALUACIN PROFESIONAL SI Posee conocimientos suficientes para el desempeo del cargo? Usualmente es alegre y sonriente? Tiene experiencia en el servicio que esta ejecutando? Es contrario a las modificaciones y no se interesa por nuevas ideas? Conoce informaciones y procesos de produccin que no deben llegar a terceros? Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atencin a las instrucciones recibidas? Demuestra atraccin por el sexo opuesto? Tiene inters en aprender cosas nuevas? Su trabajo carece de ms escolaridad? Puede planear, ejecutar y controlar sus tareas solo? Su apariencia es buena y agradable en los contactos en general? Demuestra concentracin mental en los trabajos? La atencin en el trabajo exige que l esfuerce la vista? Presta atencin a las condiciones de trabajo, principalmente al orden? El resultado del trabajo tiene errores, y no es satisfactorio? Un curso de especializacin es recomendado para el progreso en el trabajo? Gusta de fumar? Es descuidado en su presentacin personal? Tiene cuidado con l mismo y con los compaeros durante su trabajo? Puede tener mejores conocimientos de los trabajos para rendir ms? Observa cuidadosamente el desempeo de las mquinas donde trabaja? No se desgasta en la ejecucin de las tareas? Su produccin es encomiable? A pesar de estar siempre haciendo la misma cosa no se incomoda con la repeticin? Tiene fama de nunca tener dinero en el bolsillo? Solicita ayuda para ejecutar los trabajos, que no ha conseguido terminar? Le agrada saber que su produccin es de buena calidad? Precisa estudiar para progresar en la empresa y en la vida? Es un empleado dedicado a los compaeros? NO

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4.3

Indicadores de gestin

Son signos vitales de la organizacin que nos dicen qu es lo que se est haciendo y cmo se est haciendo. Son la medida del rendimiento; dan razn de la relacin entre metas, objetivos y resultados. Nos permiten definir y tomar medidas sobre un sistema y la misin de dicho sistema, as mismo, reducir los errores del proceso. Nos ayudan a priorizar, identificando los pocos vitales. Para lograr la eficiencia y eficacia en la institucin, es indispensable el control que se puede medir a travs de los Indicadores de Gestin Al evaluar la gestin se pretende suministrar a la alta gerencia, una informacin oportuna, veraz y objetiva que le sirve como elemento para ejercer control y lograr as el cumplimiento de la misin, objetivos, planes, programas y metas.

En otras palabras es un instrumento de medicin de las variables asociadas a las metas. Al igual que estas ltimas, pueden ser cualitativos o cuantitativos. En este ltimo caso pueden ser expresados en trminos de "Logrado", "No Logrado" o sobre la ase de alguna escala cualitativa. Los indicadores de gestin por su parte, se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso. Son un subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones estn relacionadas con el modo en que los servicio o productos son generados por la institucin. El valor del
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indicador es el resultado de la medicin del indicador y constituye un valor de comparacin, referido a su meta asociada.

El control de gestin implica una confrontacin entre lo previsto y lo realizado. Esta confrontacin hace necesario un seguimiento del proceso, encaminado a aplicar los correctivos o esfuerzos, con el fin de evitar posibles desviaciones. Beneficios: El control de gestin permite valorar tanto la actuacin como los resultados, as como el aporte de sus diferentes reas y miembros. Dicen a las personas lo que estn haciendo y cmo lo hacen dentro de un todo. Indican las estrategias de la alta direccin hacia los niveles inferiores. Indican el resultado del proceso Indican el control y la mejora de los procesos. Para el control de gestin, es necesario el uso de mecanismos que permitan comprender de manera sencilla, lo que ocurre y el por qu de ello y as se podrn establecer programas de mejoramiento del desempeo. Al medir una actividad, debemos preguntarnos: Qu? dnde? cundo?

contra qu?. Estas medidas deben relacionarse con la misin. El control de gestin es un instrumento que mide la eficacia con que se han adelantado las metas, planes y objetivos de una institucin, permite deducir que no existen desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado, hace que el gerente no

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sea solamente un observador, sino parte activa del proceso que garantice el cumplimiento de lo establecido en el plan institucional.

Etapas en el control de gestin 1. Formulacin de normas de comportamiento en la organizacin (normas, reglamentos, procedimientos, planes, programas). 2. Comprobacin peridica, sistemtica y objetiva de los resultados

comparndolos con las normas de comportamiento. 3. Toma de decisiones inmediatas si los resultados no satisfacen las metas establecidas. 4. Aplicacin de medidas tendientes a la correccin de las desviaciones encontradas o para reforzar con mtodos y tecnologas recientes . El control de gestin es un elemento clave: Para acelerar los procesos de desarrollo. Tomar rpidas y acertadas decisiones Producir mximos rendimientos administrativos Controlar el ritmo de la organizacin Actuaciones directivas sobre bases slidas. El control de gestin como herramienta gerencial: 110

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Permite que la organizacin tenga una buena capacidad de reaccin ante las incontigencias. La optimizacin de los recursos disponibles. Administrar con base en rendimiento en lugar de simples resultados. Ser proactiva (prever situaciones crticas e inesperadas) Desarrollar el trabajo en equipo al integrar mediante la participacin dinmica a los ejecutivos en el Desarrollo Gerencial, aprovechando sus capacidades creativas. Crear un clima organizacional positivo para la ejecucin eficiente y eficaz de las tareas.

Requisitos indispensables para realizar el control de gestin 1. Realizar una continua contratacin entre los resultados reales y los previstos. 2. Apoyar toda accin con objetivos claros. 3. Visualizar la organizacin en el futuro. 4. Actualizarse permanentemente para reorientar o reestructurar procesos. 5. Obrar con flexibilidad para adaptarse al cambio que trae los nuevos paradigmas. 6. Analizar y evaluar la actividad productiva. 7. Integrar la organizacin alrededor del control de gestin. (implantar la cultura del control interno) Algunos trminos utilizados en los indicadores de gestin: Indices: Permiten detectar variaciones con relacin a metas o normas. 111

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Indicadores: son los cocientes que permiten analizar el rendimiento. Cuadros de mando: permiten la direccin y enfoque hacia los objetivos Grficas: representacin e informacin. Variaciones y tendencias. Anlisis comparativo: compararse con el mejor, para lograr una mayor recuperacin

Control integrado: participacin sistemtica de cada rea organizacional en el logro de los objetivos.

Indicadores bsico.

cuantitativos:

valores

cifras

que

se

establecen

peridicamente de los resultados de las operaciones son un instrumento

Indicadores cualitativos: permiten tener en cuenta la heterogeneidad, las amenazas y oportunidades del entorno organizacional. Permite evaluar con un enfoque de planeacin estratgica la capacidad de gestin de la direccin y dems niveles.

La eficacia: es la forma como se logran resultados, as como la relacin que stos guardan con sus objetivos y metas.

La eficiencia: es el estudio de la asignacin que se hace de todos los recursos para determinar si dicha asignacin es la ms conveniente para maximizar sus resultados. 112

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La equidad: es el estudio de la administracin de los recursos atendiendo los costos y beneficios de dicha accin.

Criterios de los indicadores Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios: Medible: esto significa que la caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad. Entendible: el medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que lo usan. Controlable: el indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin.

Indicadores de talento humano ALCANDE DE = PROGRAMAS AJUSTE DE = PERFILES DESARROLLO = GERENCIAL No. PROGRAMAS CUMPLIDOS___ No. DE PROGRAMAS PLANEADOS ___TOTAL PERFILES AJUSTADOS__ TOTAL AJUSTE PLANEADO __No. DE GERENTES PROMOVIDOS__ No. DE GERENTE DE PLANTA

DESARROLLO DE = ___PROYECTOS TERMINADOS___ COMPETENCIAS


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PROYECTOS PLANEADOS 113

Indicadores de desempeo ACOMPAAMIENTO = DESARROLLO POTENCIAL = DESEMPEO MEJORA DESEMPEO = ___SESIONES LOGRADAS___ SESIONES PLANEADAS TOTAL POR MEJORAR___ TOTAL EVALUADO TOTAL POR MEJORAR__ TOTAL LOGRO METAS

Induccin PORCENTAJE DE ASISTENCIA Seleccin LOGROS DEL PROCESO DE = __ No. SELECC. SUPERAN PERIODO DE PRUEBA.__ PRUEBA PORCENTAJE DE LOGRO TOTAL SELECCIONADOS = ___TOTAL PROCEOS FINALIZADOS_____ TOTAL PROCESOS SOLICITADOS = ___No. DE EMPLEADOS INDUCIDOS__ No. EMPLEADOS CONVOCADOS

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RESPUESTA = __No. SELECCIONADOS REC. INTERNOS__ INTERNA TOTAL SELECCIONADOS

Bienestar social CUBRIMIENTO = __TOTAL USUARIOS DE TRANSPORTE__ TRANSPORTE TOTAL DE TRANSPORTES

Salud ocupacional NIVEL CUMPLIMIENTO = ____ No. EXAMENES REALIZADOS____ EXAMENES MEDICOS No. EXAMENES PROGRAMADOS

Relaciones laborales EFICACIA MANEJO = ___TOTAL DEMANDAS GANADAS___ DEMANDAS Motivacin RECONOCIMIENTO = ___ TOTAL HOMENAJEADOS____ INSTITUCIONAL TOTAL EN EL AO TOTAL DEMANDAS

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4.4

La auditora del talento humano y los sistemas de

informacin
La palabra auditoria tiene un significado especial en la gestin del talento humano. Auditar significa seguir, acompaar, orientar y mantener el comportamiento de las personas dentro de determinados lmites de variacin. Como una propuesta mas democrtica y participativa el significado de la fiscalizacin y el sometimiento estrecho a normas y reglamentos impuestos se ha desdibujado y cobra especial importancia el autocontrol y la autonoma de las personas, orientadas hacia los objetivos y resultados que se deben alcanzar. El comportamiento organizacional debe ser un proceso racional y sistemtico que permita monitorearse en todas sus operaciones y actividades a fin de garantizar que los objetivos se alcancen de manera efectiva. La gestin del personal requiere el procesamiento de mucha informacin acerca de las personas. El xito de la gestin depende en gran medida de la forma como se haya diseado y planeado el sistema de informacin, que permite a la alta gerencia, los mandos medios y el personal operativo recibir informacin y retroalimentar su propio desempeo y situacin en la organizacin. Las principales necesidades de informacin sobre el personal estn relacionadas con: Los tipos de decisiones que se toman regularmente La informacin que se requiere para tomar estas decisiones La informacin que se recibe con cierta regularidad La informacin que se deseara recibir 116

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Los tipos de estudios que se solicitan regularmente Los temas sobre los cuales se debe estar informado Los planes de mejoramiento ms tiles que se deben implementar en los sistemas actuales de informacin.

La gestin de personal requiere utilizar varios bancos de datos que estn interconectados relacionados con: 1. Registro de personal: los datos personales de cada uno de los empleado 2. Registro de cargos 3. Registro de las rea, departamentos o secciones 4. Registro de la remuneracin y los beneficios y servicios sociales 5. Registros de la capacitacin y entrenamiento 6. Registros sobre los candidatos y aspirantes a la empresa 7. Registros sobre los accidentes y enfermedades laborales 8. Otros registros, segn las necesidades de la organizacin. El sistema de informacin es utilizado para reunir, registrar, almacenar, analizar y recuperar datos que ofrezca informacin veraz y oportuna de las actividades de la organizacin con el fin de poder tomar decisiones efectivas. Los sistemas de informacin deben tener en cuenta el ciclo operacional que localiza una serie de eventos y permite identificar un punto inicial y un punto final. Los sistemas de informacin del talento humano ocupan un papel importante en la gestin gerencial, y aunque representan una inversin en trminos de software, instalaciones, equipos, entrenamiento; la falta o disponibilidad de informacin puede ocasionar el deterioro o crecimiento de la organizacin. 117

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Los empleados tambin requieren tener acceso y recibir informacin relacionada con ellos y su trabajo. Finalmente las organizaciones eligen la forma en que operan: las que crean activos de conocimiento (sistemas giles que incorporan tcnicas de solucin de problemas) o aquellas que simplemente automatizan funciones de soporte, lo que trae consigo en el mediano y largo plazo mayores costos y gastos improductivos, prdida de clientes y en muchos casos obsolescencia organizacional

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ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO

Unidad 1. La administracin del talento humano en la gestin por competencias Adems de las experiencias de aplicacin de las competencias laborales a la formacin profesional, existe una vertiente de aplicacin de este enfoque en la gestin del talento humano. Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en Amrica Latina, han incorporado la gestin del talento humanos basado en competencias laborales como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La justificacin de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilizacin del conocimiento y de la capacidad de aprender, de la organizacin. Se hace evidente as, la tendencia de revalorizacin del aporte humano a la competitividad organizacional. Esta aplicacin del enfoque de competencias abarca las reas tradicionales de la gestin del talento humano en la organizacin: seleccin, remuneracin, capacitacin, evaluacin y promocin. Se conocen experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados de competencia, bastante difundidas en Inglaterra, Irlanda, Escocia, Australia, enmarcadas dentro de un sistema nacional de formacin y certificacin.

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Unidad 2. La vinculacin y la remuneracin del personal

La seleccin de personal es un instrumento necesario en toda organizacin comercial y empresarial. La experiencia ha demostrado que es necesario llevarla a cabo de la forma ms profesional posible para optimizar los talentos humanos de la empresa. Una buena seleccin obtiene unos resultados importantes y rentables, pensemos en las dificultades, tanto legales, humanas, como sociolaborales que existen al despedir a un trabajador, de ah la importancia que tiene el proceso de seleccin. Para encontrar a la persona adecuada a cada puesto se debe considerar, por una parte, las diferencias individuales que existen; pensar que cada individuo tiene unas condiciones fsicas, actitudes, aptitudes, conocimientos y experiencia distintas; por otra parte, tener en cuenta las diferencias que implica el trabajo, pues segn sea ste, as se exigirn unos determinados requisitos. El objetivo tcnico tradicional de las polticas remunerativas, es crear un sistema de recompensas que sea equitativo tanto para el colaborador como para el empleador u organizacin, lo ideal es que, el colaborador se sienta atrado por el trabajo y que est motivado econmicamente para desempearse de manera armoniosa. El objetivo de la administracin de sueldos y salarios es lograr que todos los colaboradores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin racional de trabajo y de acuerdo a los esfuerzos, eficiencia, responsabilidad, y condiciones de trabajo en cada puesto.

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Unidad 3. El mantenimiento del talento humano: la capacitacin y el desarrollo del personal, los beneficios sociales y la higiene y seguridad en el trabajo El principal elemento de trabajo de toda empresa es el talento humano, an bajo las actuales circunstancias en las que priman los adelantos tecnolgicos tanto en comunicaciones, manejo de la informacin, robtica, etc. Pero son las personas las que crean, supervisan, controlan y dan sentido a las mquinas. Por lo tanto, el mximo avance tecnolgico en manos incapaces su valor es cero. El actual entorno de las empresas no es demasiado tolerante con los departamentos que nicamente generan gastos, por lo que se deben obtener resultados, los cuales se logran en la Administracin del talento humano mediante la consecucin y sostenimiento de capital humano de alta calidad mediante la capacitacin y el desarrollo de personal, que proporcione un valor agregado en su trabajo, permitiendo que la organizacin sea cada da ms competitiva, que opere con la mxima eficiencia y que lleve a cabo sus estrategias favorablemente. Toda empresa y organizacin esta obligada de suministrar equipo de trabajo que garanticen la seguridad y salud de los trabajadores, as como la adecuacin de sus instalaciones para crear una ambiente sano y libre de factores de riesgos que puedan provocar accidentes en el trabajo, hacer practicar exmenes mdicos y adoptar las medidas necesarias para la proteccin de la vida, salud y la moralidad.

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Unidad 4. El seguimiento y evaluacin del desempeo humano: la auditora y sistemas de informacin El Sistema de Evaluacin de Desempeo potencializa y facilita el anlisis peridico de la actuacin de cada integrante de la organizacin de modo de obtener la informacin de mayor calidad para lograr la utilizacin ms eficaz del talento humano con que se cuenta, de manera tal que cada uno de ellos contribuya con el mximo de su capacidad al logro de los objetivos, tanto organizacionales como individuales.

La evaluacin de desempeo es una responsabilidad inherente a la supervisin y su efectividad, en todo sentido, estar dada en funcin directa de la objetividad con que se realiza y de la comunicacin entre supervisor y supervisado. La evaluacin de desempeo peridica posibilita de una manera formal el acuerdo entre Supervisor y Supervisado sobre los objetivos / metas importantes a lograr en la tarea, la forma de llevarla a cabo, el concepto que ha merecido el empleado, los planes para su capacitacin, las opiniones que el propio empleado tiene sobre su desempeo y sus expectativas y deseos para el futuro, adems, es una invalorable oportunidad de intercambio personal entre Evaluador y Evaluado.

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ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACIN

Unidad 1. La administracin del talento humano en la gestin por competencias. 1. Localice una empresa y establezca si existe en ella un departamento, unidad o seccin de personal. 2. Contacte la persona que lidere dicho departamento, realice una entrevista para conocer sobre la gestin de personal. 3. Analice los aspectos relacionados en el mdulo sobre las competencias requeridas para los cargos que tiene establecido la organizacin 4. Realice el diseo, descripcin y anlisis de 3 cargos segn la informacin suministrada por la empresa.

Unidad 2. La vinculacin y la remuneracin del personal

1. Mediante el trabajo por grupos simule los pasos que se requieren en el proceso de seleccin y realice un trabajo escrito sobre la experiencia. 2. Elabore un cuestionario para entrevistar a una persona que aspira a ocupar un puesto de trabajo, siga las recomendaciones sobre el procedimiento para realizar la entrevista y presente un escrito.

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3. Entreviste a una persona que trabaje en una empresa y realice preguntas relacionadas con la contratacin, el salario y otros sobresueldos. Socialice su entrevista en el grupo.

Unidad 3. El mantenimiento del talento humano: la capacitacin y el desarrollo del personal, los beneficios sociales y la higiene y seguridad en el trabajo

1. Presente una propuesta de capacitacin para el personal de una empresa, teniendo en cuenta los aspectos desarrollados en el mdulo.

2. Realice una visita a una empresa y mediante una entrevista a profundidad indague sobre la remuneracin, beneficios sociales y factores de higiene, salud y seguridad de los trabajadores.

Unidad 4. El seguimiento y evaluacin del desempeo humano: la auditora y sistemas de informacin

1. Realice una entrevista a un jefe de rea y a un empleado subordinado que han realizado el proceso de evaluacin de desempeo: identifique el mtodo utilizado, los aspectos evaluados y las conclusiones del mismo.

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BIBLIOGRAFA FUNDAMENTAL

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GLOSARIO
Administracin: Es una disciplina compuesta de principios, tcnicas y prcticas, cuya aplicacin al factor humano permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes. Actitud: Orientacin duradera, afectiva y evaluativa hacia algn objeto que incluye: opiniones, creencias y expectativas. Se aprende con la experiencia. Ampliacin de puestos: Incremento del nmero de tareas que realiza el individuo o integracin horizontal. Es lo contrario de la fragmentacin. No implica necesariamente mayor responsabilidad y autoridad. Anlisis funcional: Tcnica deductiva utilizada para identificar las competencias laborales. Parte de lo existente y de cmo se hace; compara los resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes. Anlisis ocupacional: Accin de identificar las actividades y factores tcnicos que constituyen una ocupacin. Este proceso es ms que el anlisis de puestos tradicionales y comprende la descripcin compleja de la tarea dentro del contexto de la organizacin fuera del estrecho mbito del puesto de trabajo. Aptitud: Habilidades, capacidades y destrezas que desarrolla una persona. Autoridad organizacional: Grado de libertad de accin que le confiere la organizacin a las personas el derecho y responsabilidad de tomar decisiones.
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Calificacin: Capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempear un puesto de trabajo. Cambio organizacional: Reajuste radical de factores organizativos debido a cambios en el ambiente externo condiciones econmicas y financieras, disponibilidad de materias primas, mercados, innovacin tecnolgica o en el ambiente interno, sistemas y procedimientos de los recursos humanos. Capital intelectual: Se compone de los conocimientos, capacidades y valores de los individuos, as como de la capacidad de cambio, de aprendizaje, de establecer la misin y la estrategia de una organizacin. Centralizacin de autoridad: Capacidad efectiva (real y demostrada) para llevar a cabo una actividad con xito. Son los conocimientos, las capacidades y las cualidades profesionales requeridas, sirven al trabajador de gua para su desarrollo y la adquisicin de nuevas capacidades, para realizar un determinado trabajo con las exigencias necesarias. Competencia profesional: Idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente, para poseer las calificaciones requeridas para ello.

Competitividad: Se basa en la creciente y sistemtica innovacin e incorporacin orgnica de conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al entorno interno y externo.

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Comportamiento organizacional: Estudio interdisciplinario que analiza e interpreta qu ocurre con las personas dentro de las empresas y busca las causas de su comportamiento y su repercusin en las organizaciones para mejorar la eficacia de la empresa. Consultora de procesos: Conjunto de actividades desarrolladas por un personal altamente calificado, interno o externo a la organizacin, que ayuda, asesora, ensea al cliente a percibir, entender, conocer y actuar sobre los procesos que ocurren en el interior de la empresa o en relacin con sta. Control total: Se basa en un sistema administrativo coherente que se concentra en atender las necesidades del cliente y evala su grado de satisfaccin. No depende de la inspeccin de calidad masiva, su concepcin es atender los procesos para suprimir los defectos. Cultura organizacional: Conjunto de creencias, valores y formas de manifestarlas y trasmitirlas, de actuar en situaciones concretas, las cuales van a caracterizar los comportamientos, los procesos y la estructura y van a tener una influencia en las funciones directivas y las decisiones de la organizacin. Desarrollo organizacional: Esfuerzo planificado y sistemtico de renovacin que involucra a la direccin y abarca a todo el sistema de la empresa con el objetivo de aumentar la efectividad general. Enfoque que se nutre de la planificacin empresarial, la direccin por objetivos y las ciencias del comportamiento para producir cambios de manera paulatina, pero sostenida.

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Descentralizacin de autoridad: Delegacin de autoridad para la toma de decisiones en el rea de ocurrencia de los hechos a cualquier nivel de la estructura de la empresa. Desempeo: Actuacin de los individuos en la consecucin de determinados objetivos con una direccin dada en la cual se combinan, y evalan, los resultados alcanzados y los comportamientos del individuo para alcanzar los mencionados resultados. Son determinantes: la percepcin que se tiene de la situacin, el potencial, las capacidades y la personalidad del individuo. Implica una retroalimentacin y comunicacin permanente jefe-subordinado, as como una autoevaluacin. Direccin: Funcin que se encarga de motivar, guiar, establecer la comunicacin ms eficaz, as como resolver conflictos. Direccin participativa: Favorece una organizacin y regulacin colectiva. Se basa en el alto grado de confianza recproca entre los directivos y los dems trabajadores, en la responsabilidad colectiva por los resultados, los aportes y las decisiones tomadas. Eficacia: Eficiencia con el logro de objetivos. Es la capacidad de la organizacin para cumplir con la misin y abarca desde la satisfaccin del cliente y los productores, capacidad para producir con calidad, hasta la adaptabilidad a los cambios y el desarrollo de la organizacin. Eficiencia: Relacin ptima entre determinados elementos o componentes, entre insumo y resultado, beneficio y costo, resultado y tiempo. Debe reflejar todo el ciclo recursos- proceso-resultado.
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Empleabilidad: Concepto relacionado con competencia laboral, capacitacin y empleo. Mayor posibilidad de empleo que brinda la capacitacin y adquisicin de conocimientos y competencias, que le dan respuesta no slo a la necesidad actual de la empresa, sino a la necesidad del entorno, extra empresa. Enriquecimiento de puestos: Integracin vertical de actividades operativas y funcionales que implica mayor responsabilidad y autoridad para realizar el trabajo. Especificacin de puesto: Calificacin especfica, bsica y complementaria que debe poseer el personal capacidades, aptitudes, actitudes, formacin, experiencia para realizar el conjunto de tareas, deberes y responsabilidades en el contexto de unas condiciones de trabajo dadas. Estructura organizativa: Representa las relaciones entre las personas y las funciones diseadas para conseguir los objetivos de la organizacin. Expresa los lmites y posibilidades formales en que se coordinan las actividades para lograr un esfuerzo unificado y establecer la cooperacin entre las personas. Es la forma y el procedimiento de actuacin de una organizacin. Se caracteriza por el grado de complejidad, diferencias horizontales y verticales, grado de formalismo, estandarizacin y grado de centralizacin concentracin de la toma de decisiones. Factores organizacionales: Representan cuatro reas bsicas que deben considerarse en la preparacin de cualquier proyecto de organizacin o de factibilidad organizacional, stas son las siguientes: tareas. unidades externas y las relaciones con ellas. . Estructura organizativa y tecnologa. . Complejidad de las

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Flexibilidad: Caracterstica estructural organizativa definida por la capacidad de adaptacin y respuesta a los cambios del entorno externo e interno para adecuarse a las demandas. Funcin: Conjunto de actividades repetitivas pertenecientes a un puesto o a un grupo de puestos. Gestin: Es la forma en que se aplica el saber. Gestin de recursos humanos: Acciones de aplicar el saber a un conjunto de funciones, desde la obtencin de personal, la planificacin y su organizacin, hasta el desarrollo y mantenimiento del personal que la empresa necesita. Gestin de recursos humanos por competencias: Mejoramiento de los niveles de productividad y competitividad mediante un enfoque basado en la movilizacin del conocimiento y de la capacidad de aprendizaje de la organizacin. Habilidades humanas: Capacidad de trabajar con otras personas, ya sea de manera individual o en grupo. Habilidad tcnica: Capacidad para aplicar conocimientos o experiencias. Integracin de funciones: Recombinacin de puestos y actividades de mdulos fraccionados de una unidad reconocible en unidades, puesto o tareas ms complejas. Implica polivalencia del personal para diversas funciones. Liderazgo: Capacidad para influir en un grupo con el objetivo de que alcance determinadas metas. Puede ser formal o informal en dependencia si se presenta dentro o fuera de la estructura formal de la organizacin.

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Mtodo interactivo: Forma de adquirir conocimientos y habilidades, compartiendo experiencias y ponindolas a prueba en debates y situaciones de trabajo simuladas. Intercambio activo de ideas en el seno de un grupo. Modelo: Es una abstraccin de la realidad. Motivacin: Proceso que determina la conducta del individuo. Impulso para satisfacer un deseo. Las necesidades percibidas dan lugar a deseos o metas que se buscan, lo cual ocasiona una tensin que provoca acciones para satisfacerlas. Normas de comportamiento: Reglas referidas al comportamiento que se espera de los individuos; contienen elementos evaluativos. Los parmetros le indican a las personas el comportamiento que deben observar y lo que deben evitar. Objetivo: Es la meta o blanco hacia el que se orientan los esfuerzos que lleva a cabo una organizacin, grupo o individuo. Constituyen los fundamentos para la formulacin de la estrategia. Organizaciones: Conjunto de estructuras, relaciones, normas, procedimientos, polticas, funciones y actividades. Organizaciones de aprendizaje: Organizaciones que tienen capacidad de aprender mediante la potenciacin de oportunidades para el desarrollo de la capacidad intelectual de sus trabajadores y que le dan un sentido real al aprendizaje, haciendo partcipes a los trabajadores de todos los asuntos.

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Participacin activa: Contribucin de las personas vinculadas con los procesos de organizacin. Implica la cooperacin, confianza, comunicacin constante y toma de decisiones compartidas. Planificacin empresarial: Proceso que comienza con los objetivos, la estrategia y los planes para lograrlos, as como el establecimiento de una organizacin para tomar decisiones y controlar su comportamiento. Polivalencia: Capacidad profesional de una persona para desarrollar diversas funciones, a partir de una formacin o rotacin de puestos experimentada. Proceso de trabajo: Sucesin de acciones, actividades o fases que completan un conjunto identificable. Productividad: Medida de rendimiento que incluye eficiencia y eficacia. Productividad global: Gestin que persigue el objetivo de mejorar la productividad atendiendo a todos los factores que la condicionan. Profesiograma: Representacin grfica cuantitativa y cualitativa de los

requerimientos de un puesto de trabajo que posibilita buscar el perfil de la persona idnea para ocuparlo. Puesto: La manera en que se divide y agrupa la actividad de trabajo. Compuesto de tareas y elementos. Racionalidad (empresarial): Alternativas que posibilitan alcanzar con parmetros ptimos una meta deseada, disponiendo de informacin suficiente y necesaria, capacidad de anlisis y tiempo.

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Redes (estructura): Interconexin flexible entre las reas y grupos que posibilita relaciones transfuncionales. La cima es ocupada temporalmente de acuerdo con los objetivos priorizados. Redimensionamiento: Acciones de ajuste para volver a dimensionar los recursos locales, instalaciones, equipos, suministros, energa, capital, recursos humanos, de acuerdo con los resultados deseados. El equilibrio de los recursos con los resultados. Reorganizacin: Ajustes organizativos relacionados con las dimensiones tcnicas, estructurales, as como de los comportamientos individuales, grupales, organizacionales, para crear ambientes de trabajo de alta ejecucin. Roles en los grupos: Comportamientos y actuaciones que las personas observan en su calidad de miembros de un grupo, diferente al comportamiento fuera de ese contexto. Rotacin de personal: Traslados y/o cambios de personal para cubrir necesidades de la empresa y/o desarrollo profesional de las personas. Sistema de gestin de recursos humanos: Conjunto de factores mediante normas, procedimientos y actuaciones que permite la materializacin de los objetivos acordados a travs de una participacin activa de los trabajadores. Sistema organizativo: Conjunto de normas, procedimientos y criterios de actuacin que integran puestos y persigue objetivos superiores.

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PREGUNTAS FRECUENTES Por qu es importante estudiar los valores humanos, la interaccin de las personas y las organizaciones?. Qu es una organizacin? Qu es el clima organizacional? Cmo y por qu se da el contrato psicolgico? Qu es equilibrio organizacional? Qu es el ciclo motivacional y para que es importante aplicarlo? Qu es rotacin de personal y cmo se calcula? Explique el proceso de incorporacin y la seleccin como proceso de comparacin, de decisin y eleccin. Cmo y para qu se seleccionan las personas? Cmo se evala los resultados de la seleccin de personal? Qu es la evaluacin de desempeo? Cules son los objetivos de la evaluacin de desempeo? Por qu es necesario compensar el personal? Qu es el compuesto salarial? Cmo se seleccionan los cargos de referencia en una investigacin salarial? Qu es la remuneracin directa e indirecta? Explique que es un beneficio social y de ejemplos de algunos beneficios. Explique las diferencias entre entrenamiento y el desarrollo personal
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