TEORIA CIENTIFICA Y CLASICA DE LA ADMINISTRACION

Administracin cientfica El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA. 8. Obra de Taylor Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. 8.1 Periodos de taylor Primer Perodo de Taylor Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin. 1895; Publica "A note on belting". "A piece Rate system". 1903: Publica "Shop Management". Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study).

En esta publicacin Taylor expresa: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores.

Segundo Perodo 1911: Publico "Principios de administracin cientfica" La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.

8.2 Racionalizacin del trabajo Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT).

8. 3 Principios de la administracin cientfica Principios de la administracin cientfica de Taylor. Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. 2. 3. 4. Ciencia en lugar de empirismo y de improvisacin. Seleccin y entrenamiento de los trabajadores. Articular el trabajo con la ciencia. Divisin del trabajo y de las responsabilidades

Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor 1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. 2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. 3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. 5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. 6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. 7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. 8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. 9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. 10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso. 9. Henry Lawrence Gantt Originario del sur de Maryland Estados unidos, naci en 1861 y muri en 1919, obtuvo ttulo de ingeniero conoci a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co. Y a partir de esa fecha se convirti en fiel discpulo y colaborador, hasta 1901 cuando conformo su propia firma de ingenieros, sin embargo, Gantt presto ms atencin en crear un ambiente que le permita obtener mayor cooperacin de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableci un sistema de remuneracin a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt As mismo desarrollo mtodos de adiestramientos de obreros para formarlos profesionalmente, sus aportes ms relevante fue el desarrollo de tcnicas graficas para planear y controlar las cuales en la actualidad llevan su nombre, como la famosa grafica de Gantt 10. Lillian & Frank Bunker Gilberth Tambin discpulos y unos eficaces continuadores de los estudios de Taylor. Despus de concluir la preparatoria, Frank Gilberth; se dedico a trabajar en la construccin y se inicio como aprendiz de albail. Fue precisamente en esa actividad donde implanto un mtodo para efectuar el menor nmero de movimientos en el menor tiempo posible. Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos bsicos que se podran aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos. l llama a estos elementos THERBLIGS denominacin que utilizo por inversin de su apellido A cada elemento le asigno un smbolo y un color, similar a un diagrama de flujo. Lillian fue la primera psicloga industrial y la mezcla de estos dos talentos, generaron la ergonoma y la conclusin de que la insatisfaccin del trabajo no se debe a la monotona sino a la falta de inters , por parte de la administracin as el trabajador "La teora cientfica de la administracin, enfatizaba su investigacin y resultados en la produccin y la planta, pocos avances se vieron en el mbito estructural y organizacional, lo importante era sacar el mximo provecho de un trabajador, en base al eliminar tiempos y movimientos innecesarios (cabe notar la importancia de Henry Ford con la creacin de la cadena de produccin) y incentivado personalmente por medio de incrementos o bonos salriales; a menos de Lillian Gilberth la teora se mova en el mbito neto de los ingenieros y la produccin en masa (industrialismo), ella introdujo un punto de discusin, al tratar el tema de la psicologa del trabajo. Las constantes crticas del lo deshumanizado de la teora cientfica o la mecanizacin del hombre, trajo conflictos entre los trabajadores y los patrones que se reflejaron en la poca de la recesin, algo muy notable en la creacin de los primeros sindicatos americanos en Detroit, al continuar el avance de las teoras administrativas, se llegara a la conclusin de que el incentivo econmico no era lo nico que incentivaba al trabajador, aunque todava veamos este estilo de incentivo y teora practica, en organizaciones de nuestro pas"

1.1* Los Fundadores

Taylor La base del enfoque clsico de la administracin la constituyen las teoras de Henry Fayol y Frederick Taylor. Ellos no se comunicaron entre s, pero fueron contemporneos. Mientras Fayol, en Francia, alimentaba la teora clsica, Taylor, en Norteamrica, instalaba los pilares de la teora de administracin cientfica. Ambos buscaban incrementar la eficiencia de las empresas, si bien encararon la tarea desde perspectivas diferentes.

Fayol se concentr en la estructura de la organizacin. Taylor centr su atencin en el proceso productivo, particularmente en el nivel operacional. Las ideas de Taylor fueron secundadas principalmente por Harrington Emerson (1853-1931), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Carl Barth, Morris Cooke y Henry Ford (1863-1947). Los empresarios industriales de estados unidos vean en las ideas de Taylor (conocidas como Taylorismo) su posibilidad de acrecentar el control sobre el proceso de trabajo, elevar la productividad y emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes sin sindicato) en tareas manuales cada vez ms simplificadas, mecnicas y repetitivas. La teora clsica de Fayol, en tanto, se expandi por Europa y fue enriquecida por James D. Mooney, Lyndall Urwick y Luther Gulick y tard mucho tiempo en llegar a ser conocida en EEUU, pues sus libros no fueron traducidos al ingls hasta 1949.

1.2*Causas de su aparicin

Toda invencin humana es impulsada por una necesidad. En el caso de estas dos lneas de nacimiento, las circunstancias de una poca tan cambiante, acelerada y desordenada como la de las dcadas posteriores a la conocida Revolucin Industrial hicieron imperativa la aparicin de una visin nueva, ms estructurada, que estuviera dispuesta a mirar hacia el futuro.

Las empresas de esa poca tenan muchos problemas organizativos: grandes prdidas, mucha competencia, bajo rendimiento, empleados descontentos sin motivacin alguna. El enfoque clsico de la administracin naci como el camino por medio del cual tratar de resolver todas estas problemticas. 2. Taylor

2.1* Su vida Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856-21 de marzo de 1915) naci en la ciudad de Germantown (Pennsylvania, Estados Unidos) en el seno de una familia acomodada de cuqueros. Su padre era un hombre muy rgido, abogado, graduado en Princeton. Abandon sus estudios universitarios de Derecho en Phillips Exeter Academy por un problema en la vista que comenz en su adolescencia y a partir de 1875 se dedic a trabajar como obrero en Enterprise Hydraulic Works de Filadelfia. En 1878 abandon dicho empleo para ingresar en la Midvale Steel Company , donde su formacin y capacidad permitieron a Taylor ascender rpidamente, hasta dirigir un taller de maquinaria, donde observ el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Sus bigrafos lo califican como una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego "incluso un juego de crquet representaba para l una fuente de estudio y de anlisis" Fue de esa observacin prctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo para descomponerlo en tareas simples que se pudieran cronometrar estrictamente (controlando cada movimiento) y exigir a los trabajadores la realizacin de las tareas necesarias en el tiempo justo. Tras la creacin de su nuevo mtodo luch por imponerlo en su taller. En 1898, tras haber realizado un curso nocturno de ingeniera mecnica, empez a trabajar en una gran compaa siderrgica de Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) como ingeniero jefe. Taylor se rode de un equipo con el que complet sus innovaciones organizativas por medio de descubrimientos puramente tcnicos (como los aceros de corte rpido, en el mismo ao, que le sirvieron para incrementar notablemente el rendimiento de las mquinas). El sistema que cre y sus variantes configuraron la columna vertebral de sus teoras sobre administracin y direccin industrial que posteriormente dio a conocer en varios ensayos y conferencias, y que utiliz en su trabajo como asesor industrial en la firma Manufacturing Investment Company, de la que fue director general. Tras retirarse, en 1893, fue profesor universitario y, a partir de 1906, presidente de la Asociacin Americana de Ingenieros Mecnicos. Public varios libros, de los cuales los principales fueron "Shop Management", en 1903, y "The Principles of Scientific Management", en 1911.

2.2.1 Teora de la Administracin cientfica La teora de administracin cientfica aplica mtodos de las ciencias a los problemas administrativos, con el fin de aumentar la eficiencia industrial. "Podemos ver y comprobar fcilmente el derroche de las cosas materiales. Pero los movimientos torpes, ineficientes o mal dirigidos de los hombres no dejan nada visible o tangible detrs de ellos... " Frederick Winslow Taylor, "Principios de la Administracin Cientfica" "La administracin ser estudiada como una ciencia y descansar sobre principios bien reconocidos, claramente definidos y fijos, en lugar de depender de ideas ms o menos confusas adquiridas a travs de una observacin limitada de las pocas organizaciones con las cuales el sujeto pueda haber entrado en contacto." Frederick Winslow Taylor, "Administracin de Talleres" 2.2.1.1 Los males que padece la Industria, segn Taylor: 1 Holgazanera sistemtica de los obreros, que reducen deliberadamente la produccin a casi un tercio de lo normal para evitar que la gerencia reduzca los salarios. Las causa del ocio del obrero son: La creencia de que el mayor rendimiento del hombre y la maquina causar desempleo de gran nmero de hombres. El sistema deficiente de administracin que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo. Los mtodos empricos ineficientes con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y su tiempo. 2 Desconocimiento de la gerencia en cuanto a la rutina de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas. 3 Faltas de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo. 2.2.1.2 Principios de la administracin cientfica de Taylor: 1. Principio de planeamiento: sustituir el criterio individual del operario sobre su trabajo, la improvisacin y el pensamiento prctico por los mtodos basados en procedimientos cientficos. 2. Principio de la preparacin / planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3. Principio del control: controlar el trabajo para asegurarse de que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4. Principio de la ejecucin: distribuir las atribuciones y responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada Taylor consideraba que haba que buscar la manera de utilizar la menor cantidad de movimientos para cada tarea, as se aumentaba al mximo la productividad de cada obrero. Por esa razn es que no confiaba en la capacidad que tuvieran los empleados para decidir cmo hacer su propio trabajo. Le pareca que los seres humanos eran perezosos por propia naturaleza. Para enfrentar esa naturaleza que vea en ellos es que prepar una metodologa de trabajo, dicindoles en qu orden usar cada herramienta y que movimientos exactos realizar. Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, el cual consista en pagar un extra al trabajador que alcanzara el nivel adecuado de produccin y un premio adicional a quien superara el nivel adecuado. Tambin desarroll un sistema de organizacin llamado funcional, al proponer que el trabajo de supervisor se dividiera en ocho especialidades: una por cada actividad principal, y que los ocho supervisores especialistas tuvieran autoridad sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su funcin. "En 1893 Taylor decidi que poda poner en prctica sus ideas dando consultoras en administracin como ingeniero privado. Pronto logr mejoramientos impresionantes en productividad con un cliente, la Simonds Rolling Machine Company. En una operacin, la compaa utilizaba 120 mujeres para inspeccionar los cojinetes de municiones de las bicicletas. El trabajo era tedioso, las horas transcurran lentamente y al parecer no era posible introducir mejoras. Taylor prob lo contrario. En primer lugar, estudi y cronometr los tiempos de las mejores trabajadoras. Ense al resto los mtodos de sus compaeras de trabajo ms eficientes y transfiri o despidi a las que daban el rendimiento ms bajo. El disminuy la jornada de trabajo de 10 a 8 horas, e introdujo perodos de descanso, el sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados fueron impresionantes: 35 inspectoras hacan el trabajo anteriormente hecho por 120; mejor la precisin en dos terceras partes del trabajo; los salarios aumentaron entre el 80 y el 100 por ciento, y se elev la moral de las trabajadoras." James Stoner y Edward Freeman, Simonds Rolling Machine Company

2.2.2 Acero de corte rpido (High Speed Steel)

El acero que Taylor descubri mediante sus experimentos cuando trabajaba en la Bethleem Steel tena un punto de fusin elevado (gracias al aadido de Wolframio) de los 500C hasta los 800C, adems su dureza reduca mucho el desgaste, incluso a altas temperaturas. Pensado como acero de herramienta pudo aumentar la velocidad de corte habitual de 10 m/min hasta 40 m/min.

2.2.3 Crticas que recibi la Administracin Cientfica de Taylor > El mtodo de la administracin cientfica considera al hombre como si fuera una mquina cuya nica motivacin es el dinero, no se toma en cuenta en ningn momento su dignidad personal o su pensamiento. > Busca el rendimiento mximo, no el rendimiento ptimo. Por esta razn se le ha acusado de "Explotacin encubierta". > Convierte las labores industriales en tareas mecnicas totalmente faltas de creatividad y montonas. > Priva a los trabajadores de toda satisfaccin que podran llegar a tener a partir de su trabajo. > Especializa demasiado a los obreros y en labores muy simples, quitndoles toda cualificacin. > Crea una competitividad insana entre los trabajadores, instando a dejar de lado la cooperacin, la solidaridad y el trabajo en equipo. > Aumenta las ganancias de la empresa pero reduce los sueldos de todos los trabajadores que no puedan llegar hasta el nivel de produccin exigido. > El sistema fue calificado por la American Federation of Labor como "inhumano y asqueroso" > Hubo protestas en su contra tanto en EEUU como en Inglaterra, Francia, Alemania y Blgica (si bien todas fueron tras la muerte de Taylor) > En 1911 hubo una investigacin organizada por el senado de EEUU y dirigida por el profesor Hoxie de la Universidad de Chicago, para estudiar el problema de las huelgas y manifestaciones de los obreros de la mayora de las empresas norteamericanas. La investigacin mostr los inconvenientes morales, sicolgicos y sociales del sistema.

3. Ford 3.1* Su vida

Henry Ford (30 de julio de 1863-1947) naci en una pequea granja cerca de Dearborn, Michigan, Estados Unidos, hijo de una pobre familia de granjeros irlandeses. A los 16 aos se convirti en aprendiz de un tcnico maquinista de Detroit, pero en 1888 tuvo que regresar a su pueblo y comenz a ejercer de mecnico. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automviles (hacia 1885) se interes por el invento, empezando a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron.

En 1888 se cas con Clara Jane Bryant, que le dara un nico hijo, Edsel, y volvi a instalarse en Detroit como jefe de mecnicos de la Edison Illuminating Company. En 1893, logr construir su primer coche, pero su xito no lleg hasta 1903, cuando fund la Ford Motor Company. En 1918, Henry fue nominado para presentarse a senador por el estado de Michigan pero no logr ganar la eleccin. Al ao siguiente cre el hospital Henry Ford en Detroit. El xito de ventas del Ford T, del cual llegaron a venderse unos 15 millones de unidades, convirti a su fabricante en uno de los hombres ms ricos del mundo. Finalmente reorient sus esfuerzos hacia otras causas en las que tuvo menos xito: fracas primero en sus esfuerzos pacifistas contra la Primera Guerra Mundial (1914-18); y se desacredit ms tarde organizando la propaganda antisemita que difundi en los aos veinte y tratando de luchar contra los sindicatos en los aos treinta. La campaa en favor de la paz de Henry Ford fue apasionada, financi a una gran cantidad de organizaciones pacifistas en su esfuerzo por detener la guerra. Sin embargo, cuando ya se volvi inevitable, firm un contrato multimillonario con el ejrcito para la produccin de vehculos blicos.

En 1920-1921 se vivi una fuerte recesin. Henry mantuvo su empresa a costa de reducir an ms el precio del modelo T, lanzar el famoso tractor Fordson y obligar a sus concesionarios a financiar las inversiones que estaba llevando a cabo. En 1922 compr la Lincoln Motor Company y puso al frente de la misma a su hijo Edsel con el objetivo de fabricar un modelo de lujo. Simultneamente, adquiri bosques, minas, fbricas, fundiciones, ferrocarriles y una flota naval, todo aquello que formara parte del c ircuito productivo de sus automviles. Tambin comenz a vender en Europa, pero se neg a cambiar su modelo T.

Por fin, en 1927, ante la rpida baja de ventas, quit el modelo T del mercado para lanzar el A y luego el V8. En 1945, su edad avanzada lo oblig a abandonar la direccin de sus empresas. Muri el 7 de abril de 1947 en Dearborn, dejando una fortuna personal estimada entre 500 y 700 millones de dlares, y legando parte de sus acciones en la Ford Motor Company a la Fundacin Ford, una organizacin sin fines de lucro. 3.2.1 Ford Motor Company Su visin fue fabricar automviles sencillos y baratos que estuvieran al alcance de la familia media americana; En ese entonces el automvil era un objeto de fabricacin artesanal muy caro con un pblico muy limitado. Sin embargo, los socios de Henry Ford no estaban de acuerdo: queran que la compaa fabricara autos de lujo. No lograron ponerse de acuerdo, y Henry tuvo que comprar la mitad de las acciones de sus socios para poder dirigir la compaa. "Pensar es el trabajo ms difcil que existe. Quiz sea sta la razn por la que haya tan pocas personas que lo practiquen." Henry Ford

El modelo T (1908) de Ford puso el automvil al alcance de la clase media, comenzando la era del consumo en masa; Los hbitos de vida y de trabajo y la fisonoma de las ciudades cambiaron revolucionariamente. Naci la civilizacin del automvil del siglo XX. La clave del xito de Ford Motor era la produccin en serie, conocida tambin como fordismo. Con este mtodo inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit los costos disminuan muchsimo; Consista en instalar una cadena de montaje por medio de correas de transmisin y guas de deslizamiento que iban desplazando el chasis del automvil hasta los puestos en donde grupos de operarios realizaban su parte de la tarea hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, proveniente de la tradicin de fbricas americanas de armas y relojes, rebajaba los precios tanto de la produccin como de las reparaciones por lo que luego se llamara estandarizacin del producto. La fabricacin en cadena era una apuesta arriesgada, pues slo resultara rentable si la demanda absorba su enorme produccin. "Los que renuncian son ms numerosos que los que fracasan."

Henry Ford Adems, todos los automviles eran negros y todos del mismo modelo, el cual no se rompa con facilidad. El costo de produccin de sus automviles lleg a ser de apenas 290 dlares cada uno. Los salarios de los trabajadores fue duplicado, de modo que cada uno de ellos pudiera tener sin problema un automvil de la fbrica. Ser un obrero de Ford se convirti en un privilegio. "La gente puede tener su modelo T en cualquier color. Siempre que ese color sea negro." Henry Ford Al pagar un salario tan alto a sus poco cualificados obreros, poda imponer normas de conducta estrictas dentro y fuera de la fbrica, vigilando incluso su vida privada a travs de un departamento de sociologa. Las ganancias de Ford Motor Company ascendieron rpidamente, incluso durante 1914 y 1916, en plena Primera Guerra Mundial. Ford llev hasta el extremo la administracin cientfica de Taylor. 3.2.2 Principios bsicos de Ford 1. Intensificacin: Disminuir el tiempo de produccin por medio del empleo inmediato de equipos y materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. 2. Economicidad: Reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. 3. Productividad: Aumentar la capacidad de produccin del hombre en el tiempo mediante la especializacin y la lnea de montaje.

4. Harrington Emerson 4.1* Su Vida

Harrington Emerson (1853-1931) fue un hombre intelectual. Naci en Trenton, Nueva Jersey, Estados Unidos. Hijo de un profesor de literatura inglesa, realiz sus estudios en Alemania, Inglaterra, Italia y Grecia, aprendiendo 19 idiomas. A partir de 1901 se dedico a ser ingeniero consultor en administracin, fomentando la administracin cientfica en el mundo de los negocios. Consideraba que faltaban ideales bien definidos en las organizaciones; Si bien cada empresa tena sus propios fines e ideas, la gran mayora no hacan llegar ideal alguno a sus integrantes y los empleados ignoraban por qu fin ltimo se afanaban. "Si los humanos pudiesen ser tan eficientes, como la naturaleza, no habra pobreza, ni beneficencia" Harrington Emerson

4.2* Su Obra Los Doce Principios de La Eficiencia Ideales definidos claramente. Sentido comn. Asesora competente. Disciplina. Trato justo. Registros confiables, inmediatos y adecuados. Distribucin de las rdenes de trabajo. Estndares y programas. Condiciones. Operaciones estndar. Instruccin de la prctica estndar por escrito. Recompensa a la eficiencia 5. Henry Lawrence Gantt 5.1*Su vida

Henry Lawrence Gantt (1861-1919) nacin en el Condado Calvert, Maryland, EEUU. Fue un humanista que senta simpata por los "poco privilegiados". Quiso crear un ambiente que le permitiera obtener mayor cooperacin de sus trabajadores, fijndoles una tarea bien definida. Al igual que Taylor, se uni a la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompa en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando form su propia empresa de consultora en ingeniera. En 1908 present ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos el "Entrenamiento de los obreros en hbitos de diligencia y colaboracin", en donde expona la necesidad de capacitar a los obreros e inculcarles buenos hbitos. Lawrence Consideraba que si el obrero descubre la satisfaccin personal que le proporciona el trabajo bien hecho, se siente orgulloso de l y comienza a esforzarse ms. Fue un pionero de la idea de Responsabilidad social de las empresas. 5.2.1 Sistema de incentivos de Gantt Lawrence y su esposa Gibreth modificaron el sistema de incentivos de Taylor, ya que este no aseguraba el sueldo mnimo de un empleado que no llegara al nivel de produccin estndar. Segn el sistema de incentivo Gantt, si un empleado termina su tarea fijada para el da recibe una bonificacin adicional, si sobrepasa el nivel de produccin normal recibe doble bonificacin, y si no llega a cumplirlo recibe su paga normal, sin penalizaciones. Adems, los supervisores reciben un extra por cada empleado que termine a tiempo su tarea. El avance de cada uno de los trabajadores era calificado pblicamente y registrados en grficas de barras, en negro cuando el trabajador llegaba al parmetro y en rojo cuando no lo hacan.

5.2.2 Grfica de Gantt

El mtodo grfico desarrollado por Gantt permite identificar en que se est utilizando cada uno de los recursos y la duracin de esa utilizacin. Ayuda a evitar periodos ociosos innecesarios y da al administrador una visin completa de la utilizacin de los recursos que se encuentran bajo su supervisin. Por medio de este diagrama de barras Gantt procur resolver el problema de la programacin de actividades. En l se visualiza fcilmente el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin, el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo y el grado de adelanto o atraso respecto de lo esperado.

6. Frank Bunker Gilbreth y Lilian Evelyn Moller 6.1*Su vida

Frank Bunker Gilbreth (1868, 1924) naci en Fairfield, EEUU. Cuando contaba con 17 aos, y habiendo aprobado los exmenes para ingresar al Instituto Tecnolgico de Massachusets, abandon para trabajar con Renton Whiden, empresario en construccin. Diez aos despus era superintendente jefe de una constructora y a los 26 de edad se convirti en uno de los contratistas ms renombrados en el mundo. Contrajo matrimonio con Lilian Evelyn Moller, estudiante de literatura inglesa que ms tarde se doctor, con la cual tuvo doce hijos. Junto a su esposa, Frank estudi los movimientos que hacan los albailes en la construccin, tanto en el momento como en pelculas y fotografas. Crearon formas de facilitar su trabajo e hicieron estudios sobre ergonoma. Dej el contratismo en construccin en 1912 para estudiar administracin cientfica y colabor con Taylor en los estudios de organizacin del trabajo y en sus investigaciones sobre el tiempo de ejecucin de tareas y la fatiga. Tras la muerte de Frank en 1924, Lilian continu sus trabajos y divulg una serie de conceptos organizativos orientados a valorar el factor humano. Tambin intent seguir al frente de la consultora de Frank, pero los clientes decidieron no renovar sus contratos habiendo una mujer al mando. Lilian fue la primer psicloga industrial de la historia. Estableci un Instituto de estudio de movimientos, donde ense las distintas metodologas que haban creado. Tiempo despus, comenz por su cuenta estudios sobre los electrodomsticos y la eficiencia en el hogar y fue contratada por General Electric. Ingres en la sociedad norteamericana de ingenieros mecnicos, obtuvo un ttulo honorifico de ingeniera y un doctorado. Falleci en 1972, a los 93 aos.

6.2.2 Principios de economa de movimientos Utilizacin del cuerpo humano: Las manos deberan comenzar y finalizar sus "therbligs" al mismo tiempo. Las dos manos no deberan estar inactivas al mismo tiempo, salvo en los perodos de reposo. Los movimientos de los brazos se deberan efectuar simultneamente, en direcciones opuestas, en lugar de seguir ambos la misma direccin. El desplazamiento de las manos se debera reducir al mnimo movimiento que permita realizar la tarea de modo satisfactorio. Siempre que sea posible, habra que utilizar el impulso para ayudar al trabajador, pero se debera reducir al mnimo si implica esfuerzo muscular. Son preferibles los movimientos curvos y continuos que los quebrados que implican cambios de direccin bruscos y agudos. Los movimientos balsticos o rtmicos son ms rpidos, ms fciles y ms apropiados que los fijos o controlados. El ritmo es esencial para la realizacin suave y automtica de una operacin y el trabajo deber disponerse de forma que permita un ritmo fcil y natural. Disposicin del lugar de trabajo: A Prever localizaciones definitivas y fijas para todas las herramientas y materiales. Las herramientas y materiales deberan encontrarse junto al lugar de trabajo. Para entregar los materiales lo ms cerca posible del punto de montaje, se deberan utilizar recipientes y contenedores que se alimentan por gravedad. Los materiales y herramientas se deben colocar de forma que permitan una secuencia ptima de "therbligs". Siempre que sea posible se deberan utilizar sistemas de entrega areos. Se deberan proveer las mejores condiciones de visibilidad. La altura del lugar de trabajo y del asiento deberan permitir una adecuada alternacin entre estar de pi y estar sentado. Cada trabajador debera disponer de un asiento del tipo y altura necesarios para adoptar una correcta postura. Diseo de herramientas y equipos: Las manos no deberan realizar todas aquellas operaciones que pudieran realizar ms eficazmente con los pies o dems partes del cuerpo. Siempre que sea posible se deben combinar dos o ms herramientas. Siempre que fuese posible, las herramientas y los materiales deberan encontrarse en sitios establecidos. En aquellas operaciones en que cada uno de los dedos realiza movimientos especficos, la carga debe distribuirse segn las capacidades de cada dedo. Los mangos de las llaves o destornilladores se deben disear de forma que permitan el mayor contacto posible entre la superficie de la mano y aquellos. Las palancas y volantes se deberan colocar de forma tal que el operario los pueda manipular con el menor cambio de posicin corporal y con la mayor ventaja mecnica posible.

Teora Clsica de la administracin . Teora clsica de la administracin En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como una estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar.

12. Obra de fayol Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establecen catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas, coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, Organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. Dirigir: Guiar y orientar al personal. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.

Planificacin ,Organizacin, Direccin, Coordinacin y Control Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. Administrativas Tcnicas Comerciales Financieras Contables De seguridad

Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administracin no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin. La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominacin principio, apartndose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

Principios administrativos de Fayol:

1. 2. 3.

4. 5. 6. 7. 8.

9. 10. 11. 12. 13. 14.

Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. .Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

"Los aportes de Fayol fueron los primeros, en tomar el rumbo de la estructura organizacional, mas enfocada as a el rea administrativa y muestras los primeros esbozos de la jerarqua institucional. Una teora ms humanizada que la de Taylor plantea, un ambiente propicio y de responsabilidades dadas y no variables en las diferentes reas de la organizacin, dejando un poco de lado el aumento de la produccin, busca el buen funcionamiento de organizacin desde el rea tcnica hasta el rea administrativa" "la teora clsica y cientfica, no permiten el crecimiento del empleado, ni su colaboracin y aportes (creatividad) a la organizacin, son marcados con una labor y una posicin en una jerarqua especifica, donde lo importante es el bienestar netamente econmico de la organizacin"

7. Fayol

7.1*Su Vida Henri Fayol (1841-1925) naci en Constantinopla en una familia burguesa. Estudi en el liceo de Lyon, Francia. Se gradu de Ingeniero de Minas a los 19 aos (1860) de la escuela nacional de minas de Saint Etienne, desempeando luego tal cargo en la compaa Commentry Fourchambault (extractora de hierro y carbn). Durante los primeros seis aos de trabajo desarroll tcnicas para combatir incendios subterrneos. En 1885 fue ascendido a gerente de Commentry. En 1888 se convirti en su director general, estando la empresa al borde la bancarrota logr devolverle su lugar en el mercado. Continu trabajando en esta empresa (la nica en que trabaj) hasta su jubilacin. Sus libros fueron la base de las teoras administrativas europeas, pero no llegaron a ser conocidos en estados unidos hasta 1949, 33 aos despus de su aparicin. Debido a esto, los norteamericanos consideraban la ciencia administrativa como invento propio y no lo tomaron tan en cuenta. La visin de Henri Fayol tiene un ngulo totalmente distinto al de Taylor. El deca que "Cada empleado, consciente o inconscientemente, pone algo de si en su trabajo: no opera como el engranaje de una mquina"

Fayol expres que la teora de la administracin puede aplicarse a cualquier organizacin humana, pero que sus principios no son para nada rgidos: deben ser acompaados de criterio, raciocinio y mesura. Principios de la administracin Subordinacin de intereses particulares a los intereses generales de la empresa. Unidad de mando (Cada subordinado debe tener un nico supervisor directo) Unidad de direccin (Coordinar las fuerzas en un fin ltimo comn) Centralizacin (El poder de decisicin debe converger en una persona) Jerarqua (Autoridad piramidal) Divisin del trabajo (Producir ms y mejor, dado que cada persona puede centrar su atencin en menos aspectos) Autoridad y responsabilidad Disciplina (Los miembros de la organizacin deben obedecer y respetar a quien tenga autoridad sobre ellos) Remuneracin personal (Cada miembro debe recibir una remuneracin justa) Orden (Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar) Equidad (Todo superior debe ser justo y objetivo) Estabilidad y duracin del personal en un cargo (El personal debe sentirse seguro en su puesto) Iniciativa (Debe haber posibilidad de proponer, concebir y ejecutar ideas) Unin (La unin constituye una fortaleza para la empresa y debe hacerse lo posible por lograrla) Proceso administrativo Las funciones del administrador Planeacin: Examinar el futuro, fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de accin. Organizacin: Formulacin de una estructura para la entidad. Direccin: Hacer lo que sea necesario para que los planes y la organizacin funcionen. Coordinar: Unificacin del esfuerzo humano en pos de los objetivos. Control: Verificacin que tan cerca estn los resultados de lo planeado.

Funciones Bsicas de la empresa (Clasificacin de las operaciones) Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios. Funciones Comerciales: Aquellas relacionadas con la compra, venta e intercambio. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas. Funciones Contables: Aquellas relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Coordinan y sincronizan las dems funciones, siempre por encima de ellas. 8. Urwick 8.1*Su Vida Lyndall Urwick naci el de marzo de 1981 en Worcestershire, Inglaterra. Su padre y su to dirigan Fownes Hermanos, una firma de fabricacin de guantes. Fue educado en Repton y en Oxford. Urwick era un consultor de negocios y un pensador influyente en el Reino Unido. Estuvo al servicio activo durante la primera Guerra mundial, llegando al rango de comandante y siendo condecorado con la cruz militar. Luego de la guerra, se uni al negocio de su padre en Fownes Hermanos y fue reclutado por Seebohm Rowntree, dirigente de la compaa de chocolates York, para asistirlo en la modernizacin de la compaa. Urwick tena 2 grandes influencias: Frederick Taylor en su concepto de la administracin cientfica, y Mara Parker Follet, en gerencia, a quien le tena gran admiracin. Su creciente reputacin como pensador Britnico le merecieron un lugar en 1928 como director del instituto internacional de gerencia en Ginebra. Unos aos despus el instituto cerr, pero fue durante este perodo que Urwick se aficion a promover el trabajo de Henri Fayol a la audiencia Inglesa. Agreg a la teora de Fayol sus propias ideas, que pasaron a ser parte del enfoque Neoclsico. Especific que la administracin carece de la precisin que es propia de las ciencias fsicas. 8.2*Su Obra Principios de Administracin de Urwick 1. Especializacin: Cada persona debe tener una sola funcin. 2. Autoridad: debe haber una nica lnea de autoridad, claramente definida y reconocida por todos los miembros de la organizacin. 3. Amplitud Administrativa: Cada superior debe tener cierto nmero de subordinados a su cargo, dicho nmero depender del nivel del cargo y la naturaleza del mismo. 4. Diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y comunicados.

9. Gulick

Luther Gulick Halsey (1892-1983) naci en Osaka, Japn. Se gradu en el colegio de Oberlin en 1914. Posteriormente, estudi en Nueva York y Columbia. Fue administrador, profesor (en Eaton), director del instituto de Administracin pblica de la universidad de Columbia y miembro del comit de asesora administrativa del presidente Roosevelt. Sus trabajos ms conocidos son "Evolution of the Budget in Massachussets(1920), "Administrative Reflections from World War II" (1948), "American Forest Policy" (1951), y "The Metropolitan Problem and American Ideas" (1962). Se retir en 1961.

9.2*Su Obra POSDCORB Funciones de la administracin segn Gulick: * Planear (P): Pensar acciones y mtodos para lograr los propsitos. * Organizar (O): Crear la estructura de la organizacin. * Asesorar (S): Crear condiciones favorables para el trabajo por medio de la capacitacin. * Dirigir (D): Tomar desiciones. Implementarlas. * Coordinar (CO): Interrelacionar las partes de la organizacin. * Informar (R): Comunicar la informacin para su aplicacin. * Presupuestar (B): Contabilidad y control de la forma fiscal. Conclusin El enfoque clsico de la administracin est constituido por: * La teora de la administracin cientfica, iniciada por Taylor y aplicada por Ford, que centra su inters en las tareas necesarias para el funcionamiento de la empresa * Y la teora clsica, iniciada por Fayol, que se centra en las tareas a realizar y tiene una visin ms global de la empresa. Las suposiciones que este enfoque hace sobre la conducta humana es prejuiciosa y no tiene bases slidas. Adems, sus ideas se basan en una perspectiva de sistema cerrado, de empresas aisladas de su ambiente. Sin embargo, es el primer enfoque, constituido por las primeras teoras de administracin, que a su vez nacieron de las primeras observaciones cientficas que se hicieron sobre las organizaciones, paso inicial en la bsqueda de una metodologa y de una estructura para ordenar la actividad humana. Gran parte de sus principios siguen en vigencia, junto a los aportes de otras teoras ms modernas que continuaron la labor de estos pioneros de la administracin de empresas.El efecto que todos estos desarrollos trajeron consigo es claramente visible a travs de la historia de nuestras sociedades: sin la divisin del trabajo no existiran la gran cantidad de carreras especializadas. Sin la Ford Motor Company no habra nacido la sociedad consumista en que vivimos (sea que se vea eso de manera positiva o negativa). Sin la produccin en serie el costo de los productos sera muy alto, no existira el comercio internacional, no se habra incrementado tanto el nivel de estrs laboral, etc. En definitiva, la Revolucin Industrial y la revolucin del pensamiento administrativo modificaron para siempre nuestro mundo, dando paso a la era moderna en toda su plenitud.

TEORIA CONDUCTISTA
1. Introduccin Los psiclogos conductistas han producido una cantidad ingente de investigaciones bsicas dirigidas a comprender cmo se crean y se mantienen las diferentes formas de comportamiento. Estos estudios se han centrado en el papel de: Las interacciones que preceden al comportamiento, tales como el ciclo de la atencin o los procesos preceptales. Los cambios en el comportamiento mismo, tales como la adquisicin de habilidades. Las interacciones que siguen al comportamiento, como los efectos de los incentivos o las recompensas y los castigos, y Las condiciones que prevalecen sobre la conducta, tales como el estrs prolongado o las carencias intensas y persistentes.

Algunos de estos estudios se llevaron a cabo con seres humanos en laboratorios equipados con dispositivos de observacin y tambin en localizaciones naturales, como la escuela o el hogar. Otros emplearon animales, en particular ratas y palomas, como sujetos de experimentacin, en ambientes de laboratorio estandarizados. La mayora de los trabajos realizados con animales requeran respuestas simples. Por ejemplo, se les adiestraba para pulsar una palanca o picar en un disco para recibir algo de valor, como comida, o para evitar una situacin dolorosa, como una leve descarga elctrica. Al mismo tiempo, los psiclogos llevaban a cabo estudios aplicando los principios conductistas en casos prcticos (de psicologa clnica, social -en instituciones como las crceles-, educativa o industrial), lo que condujo al desarrollo de una serie de terapias denominadas modificacin de conducta, aplicadas sobre todo en tres reas: La primera se centra en el tratamiento de adultos con problemas y nios con trastornos de conducta, y se conoce como terapia de conducta. La segunda se basa en la mejora de los mtodos educativos y de aprendizaje; se ha estudiado el proceso de aprendizaje general desde la enseanza preescolar a la superior, y en otras ocasiones el aprendizaje profesional en la industria, el ejrcito o los negocios, ponindose a punto mtodos de enseanza programada. Tambin se ha tratado de la mejora de la enseanza y el aprendizaje en nios discapacitados en el hogar, la escuela o en instituciones de acogida. El tercer rea de investigaciones aplicadas ha sido la de estudiar los efectos a largo y corto plazo de las drogas en el comportamiento, mediante la administracin de drogas en diferentes dosis y combinaciones a una serie de animales, observando qu cambios se operan en ellos en cuanto a su capacidad para realizar tareas repetitivas, como pulsar una palanca.

2. Teoras Del Aprendizaje Diversas teoras nos ayudan a comprender, predecir, y controlar el comportamiento humano y tratan de explicar cmo los sujetos acceden al conocimiento. Su objeto de estudio se centra en la adquisicin de destrezas y habilidades, en el razonamiento y en la adquisicin de conceptos. Por ejemplo, la teora del condicionamiento clsico de Pvlov: explica como los estmulos simultneos llegan a evocar respuestas semejantes, aunque tal respuesta fuera evocada en principio slo por uno de ellos. La teora del condicionamiento instrumental u operante de Skinner describe cmo los refuerzos forman y mantienen un comportamiento determinado. Albert Bandura describe las condiciones en que se aprende a imitar modelos. La teora Psicogentica de Piaget aborda la forma en que los sujetos construyen el conocimiento teniendo en cuenta el desarrollo cognitivo. La teora del procesamiento de la informacin se emplea a su vez para comprender cmo se resuelven problemas utilizando analogas y metforas. 3. El Conductismo No hay unanimidad de criterios al denominar al conductismo o a la terapia conductista. En general no se la considera una escuela psicolgica sino ms bien como una orientacin clnica, que se enriquece con otras concepciones. La historia de esta terapia a evolucionado bastante por lo que hoy sera difcil que una persona se autodefina como un conductista puro o clsico. Por esta razn otros autores no conductistas llaman a los continuadores de los lineamientos conductistas como "neo-conductistas", pero esto tampoco satisface a los protagonistas.

Cuando se habla de conductismo aparece una referencia a palabras tales como "estmulo" "respuesta" "refuerzo", "aprendizaje" lo que suele dar la idea de un esquema de razonamiento acotado y calculador. Pero ese tipo de palabras se convierten en un metalenguaje cientfico sumamente til para comprender la psicologa. Actualmente nadie acotara la teraputica solamente esos ordenadores tericos, hasta los clnicos que se definen como conductistas usan esos elementos como punto de partida, pero nunca se pierde de vista la importancia interpersonal entre el paciente y el terapeuta, ni la vida interior de un ser humano, ni otros elementos, tcnicas, teoras, inventivas que sirven para la tarea teraputica. En este sentido, en los comienzos del conductismo se desechaba lo cognitivo, pero actualmente se acepta su importancia y se intenta modificar la rotulacin cognitiva (expectativas, creencias actitudes) para reestructurar las creencias irracionales del cliente buscando romper los marcos de referencia que pueden ser des adaptativos. Corriente de la psicologa inaugurada por John B. Watson (1878-1958) que defiende el empleo de procedimientos estrictamente experimentales para estudiar el comportamiento observable (la conducta), considerando el entorno como un conjunto de estmulosrespuesta. El enfoque conductista en psicologa tiene sus races en el asociacionismo de los filsofos ingleses, as como en la escuela de psicologa estadounidense conocida como funcionalismo y en la teora darwiniana de la evolucin, ya que ambas corrientes hacan hincapi en una concepcin del individuo como un organismo que se adapta al medio (o ambiente). Influencia Del Conductismo La influencia inicial del conductismo en la psicologa fue minimizar el estudio introspectivo de los procesos mentales, las emociones y los sentimientos, sustituyndolo por el estudio objetivo de los comportamientos de los individuos en relacin con el medio, mediante mtodos experimentales. Este nuevo enfoque sugera un modo de relacionar las investigaciones animales y humanas y de reconciliar la psicologa con las dems ciencias naturales, como la fsica, la qumica o la biologa. El conductismo actual ha influido en la psicologa de tres maneras: ha reemplazado la concepcin mecnica de la relacin estmulorespuesta por otra ms funcional que hace hincapi en el significado de las condiciones estimulares para el individuo; ha introducido el empleo del mtodo experimental para el estudio de los casos individuales, y ha demostrado que los conceptos y los principios conductistas son tiles para ayudar a resolver problemas prcticos en diversas reas de la psicologa aplicada. Fundamentos Del Conductismo El conductismo, como teora de aprendizaje, puede remontarse hasta la poca de Aristteles, quien realiz ensayos de "Memoria" enfocada en las asociaciones que se hacan entre los eventos como los relmpagos y los truenos. Otros filsofos que siguieron las ideas de Aristteles fueron Hobbs (1650), Hume (1740), Brown (1820), Bain (1855) y Ebbinghause (1885) (Black, 1995). La teora del conductismo se concentra en el estudio de conductas que se pueden observar y medir (Good y Brophy, 1990). Ve a la mente como una "caja negra" en el sentido de que la respuestas a estmulos se pueden observar cuantitativamente ignorando totalmente la posibilidad de todo proceso que pueda darse en el interior de la mente. Algunas personas claves en el desarrollo de la teora conductista incluyen a Pavlov, Watson, Thorndike y Skinner. Consideraciones generales sobre el aprendizaje Psicologa del aprendizaje 1. Que es el aprendizaje segn los conductistas, cognitivistas y conexionistas? Conductista Es un cambio en la tasa, frecuencia de aparicin y forma de comportamiento(respuesta) como funcin de cambios ambientales. Proceso mental de transformar, almacenar, recuperar y utilizar la informacin Es formar asociaciones entre estmulo y respuesta.

Cognitivistas Conexionistas

Cmo se evala el aprendizaje? Observaciones directas Respuestas escritas y orales Autor reportes, cuestionarios, entrevistas Reflexiones en voz alta Dilogos Calificaciones de terceros Recapitulacin dirigida Produccin de obras

Robert Owen (1771 1858) Empresario britnico de xito. Se encontraba muy adelantado respecto de su tiempo, al reconocer la importancia de los recursos humanos . Fue pionero al proporcionar ideas acerca de un mejor tratamiento de los trabajadores .

Mary Parker Follet (1868 1933) Se centr en la dinmica de grupo en su obra y en sus escritos. Sus ideas respecto a la distribucin del poder, la solucin de problemas y la integracin de los sistemas organizacionales, fueron muy adelantados para su poca. Abraham Maslow (1908 1970) Contribuy al movimiento de las relacione humanas con su teora de la motivacin. Maslow concluy que las necesidades humanas van ms all de las necesidades bsicas de alimento y cobijo. El descubrimiento de la necesidad de autorrealizacin (el desarrollo del potencial propio en su totalidad) les ha proporcionado a los gerentes nuevos elementos para motivar a los trabajadores. Psiclogo y consultor industrial americano, naci en 1908 y muri en 1970, propuso su teora la motivacin humana en la dcada de los cincuentas, su principal obra escrita fue: Motivation and personality, New York, Herper y Row, 1954.

Teora de la motivacin humana de Maslow En busca de un ambiente propicio para el desempeo de los recursos humanos, en las organizaciones, surgen las teoras de la motivacin del empleado y con esto, los supuestos de las necesidades que deben ser satisfechas por la organizacin para el bienestar de sus recursos humanos. Maslow baso su teora en los siguientes supuestos: Es una teora general que concibe al organismo como un todo. Se preocupa por los objetivos finales y no los parciales. Los objetivos ms bsicos son ms fundamentales que los especficos. Cada acto humano puede tener ms de una motivacin. Todo acto del organismo es motivado o motivador. Las necesidades humanas estn dispuestas en una jerarqua de valor o importancia. Una clasificacin de motivaciones debe siempre considerar los niveles de especificidad o generalizacin de motivos. La teora de la motivacin debe centrarse, en el hombre y no en el animal. El medio debe ser interpretado en funcin del organismo. La teora de la motivacin no es sinnimo de la teora del comportamiento.

El supuesto clave, que todo los autores (Chavenato, Koontz, Weihrich...) toman es el de "La teora de la jerarqua del las necesidades", la cual se explica en la "pirmide de la jerarqua de las necesidades".

1. 2. 3. 4. 5.

Necesidades fisiolgicas: Estas son las necesidades humanas, como el sueo, la alimentacin. Necesidades de seguridad: Estas son las necesidades de librarse de riesgo fsico y del temor a perder su trabajo. Necesidades de asociacin o aceptacin: Esta es la necesidad de ser aceptados por los dems. Necesidades de estimacin: Esta es la necesidad de sentir estimacin propia, como de los dems. Necesidad de autorrealizacin: Esta es la necesidad, de llegar a ser, lo que uno es capaz de ser.

Douglas McGregor (1906 1964) Influy en la forma en que los gerentes conciben y tratan a los empleados. Desarroll el concepto de la teora X (perezosos) y la teora Y(agradable), que ayud a los administradores a desarrollar una perspectiva ms amplia de los trabajadores y nuevas alternativas para interactuar con ellos. Douglas McGregor, considerado como el ms influyente terico contemporneo del comportamiento humano en las organizaciones, naci en 1906 y muri en 1964 , fue profesor y asesor en asuntos de Administracin Industrial de Massachussets Institute of Technology. Teora tradicional ' X ' La teora X asume que la gente es perezosa; odian el trabajo hasta el punto de que lo evitan; no tienen ninguna ambicin, no toman ninguna iniciativa y la evitan de tomar cualquier responsabilidad; lo nico que desea es seguridad, y conseguirlo hacer cualquier trabajo, debe ser recompensado, ser forzado, ser intimidado y ser castigado. sta es la filosofa supuesta del '"garrote y de la zanahoria " de la gerencia. Si esta teora era vlida, los encargados tendrn que constantemente limpiar a su personal, a que no pueden confiar en y que rechace cooperar. En una atmsfera tan opresiva y de la frustracin, para el encargado y haber manejado, no hay posibilidad de ningn logro o de ningn trabajo creativo . Teora ' Y ' Esto est en contraste sostenido a la teora ' X '. McGregor crey que la gente desea aprender y que el trabajo sea su actividad natural hasta el punto de ella desarrolle autodisciplina y el auto desarroll. Ven su recompensa no tanto en pagos de efectivo como en la libertad para hacer el trabajo difcil y desafiador por s mismos. El trabajo del encargado es ' ensamblar a cola de pato ' el deseo humano para el auto desarrollo en la necesidad de la organizacin de la eficacia productiva mxima. Los objetivos bsicos de ambos por lo tanto se resuelven y con la imaginacin y el sincerity, el potencial enorme puede ser golpeado ligeramente. Fredrick Herzberg Propone la higiene de dos factores y su teora de la motivacin. Frederick Herzberg, Ha contribuido a las relaciones y a las motivaciones humanas en los trminos del desarrollo de organizacin con dos postulados: Teora De la Higiene Motivacin

La primera parte de la teora de la motivacin implica la teora de la higiene e incluye el ambiente de trabajo. Los factores de la higiene incluyen: La compaa, Sus polticas y su administracin, La clase de supervisin que pueblan recibe mientras que en el trabajo, Condiciones de trabajo Relaciones interpersonales Sueldo Estatus Seguridad.

Estos factores no conducen a las motivaciones pero sin ellas hay descontento. La segunda parte de la teora de la motivacin implica lo que hace la gente realmente en el trabajo. Los motivadores son: Logro, Reconocimiento, Crecimiento / adelanto Inters en el trabajo .

Estos factores resultan de los generadores internos en los empleados. Estos acercamientos (higiene y motivacin) se deben hacer simultneamente. Si trata a la gente lo mejor posible, usted, as, logra que tenga un mnimo de descontento. La gente as consiguen, reconocimiento por los logros, inters, y la responsabilidad. Creciendo y avanzando en su trabajo en su trabajo. Por lo tanto, la higiene y los factores de la motivacin pueden ser enumerados como sigue:

Higiene Polticas y administracin de la compaa Supervisin Condiciones de trabajo y relaciones interpersonales Sueldo, estatus y seguridad

Motivadores Logro Reconocimiento para el logro Inters en la tarea Responsabilidad de la tarea agrandada Crecimiento y adelanto a las tareas de un nivel ms alto

Efectos del entorno de trabajo sobre los individuos El entorno de trabajo tiene un efecto en individuos de la siguiente manera: Proporcionar, por lo menos, suficiente para sus necesidades bsicas y a menudo mucho ms. Por ejemplo, hace 50 aos en el reino unido, el alimento y el abrigo eran necesidades bsicas de una persona. Hoy, la mayora de las familias consideran que las necesidades bsicas tambin incluyen un coche, un televisor, etc. Puede o puede no proporcionar una seguridad adecuada. Una vez ms la mayora de los individuos buscan un trabajo seguro, por ejemplo: algunos hombres en los aparejos de aceite, buscan la alta paga por un perodo limitado pero con seguridad limitada. Provee a un individuo de una identidad. Como miembro de una organizacin, l realiza una funcin especfica. Tambin repercuta en la auto realizacin, donde la consideracin se ha dado para asegurar que el trabajo es creativo y da la satisfaccin profesional. Provee al individuo de estatus. Hay un estatus en todos los trabajos que proporcionan al trabajo una especie de investigacin para hacer el trabajo ms interesante.

Efectos sobre grupos de trabajo del entorno de trabajo Rensis Likert ha descrito ya cmo los varios estilos de la gerencia en una organizacin pueden influir a los grupos en una organizacin. Mientras que el entorno de trabajo afectar al individuo, tendr indudablemente un mayor efecto en los grupos de funcionamiento, desde entonces mientras que un individuo puede tener ciertas necesidades, l no obtendr esas necesidades satisfechas, si el entorno de trabajo no las proporciona al grupo de funcionamiento. El grupo de funcionamiento es el instrumento de la sociedad a travs del cual en medida grande, el individuo adquiere sus actitudes, opiniones, metas e ideales, l es tambin una de las fuentes fundamentales de la disciplina y de los controles sociales.

Por lo tanto, el entorno de trabajo tiene un efecto en grupos como sigue: Afectar la moral del grupo. Se determinar si el grupo alcanza los objetivos fijados por la organizacin. Se determinar si el grado de cooperacin ha sido proporcionado por el grupo Motivar al grupo a la una mejor proyeccin (elasticidad). Se determinar si las relaciones humanas dentro de una organizacin son buenas o malas. Tambin afectar las relaciones entre la gerencia y los sindicatos.

"la teora de las relaciones humanas le abri la puerta a las ciencias humeas como la psicologa, la ciencias polticas, la antropologa.... y un punto de vista humanizado, como social, del rea de la produccin, trajo la idea de un inters comn de la organizacin y de todas sus partes; en busca del beneficio social, mas no econmico, como se pensaba Taylor, introdujo el bienestar y la preocupacin de la organizacin, por la calidad de vida de sus trabajadores. La bsqueda de la satisfaccin del empleado no se haya totalmente ligado a la satisfaccin ordenada de sus necesidades de basa en el bienestar que se nota en su entorno, en todo el sistema al que pertenezca y no solo a su rea de trabajo"

Conclusin Muchos crticos afirman que el Conductismo "sobre simplifica" la conducta humana y que ve al hombre como una automatizacin en vez de una criatura con propsito y voluntad. A pesar de la opinin de estos crticos, el conductismo ha tenido gran impacto en la psicologa. Ha impulsado la experimentacin cientfica y el uso de procedimientos estadsticos. Su ms importante logro es el que ha logrado cambiar el propsito principal de la psicologa hacia la solucin de verdaderas problemticas relacionadas con la conducta humana. Como el aprendizaje es una forma de modificacin de conducta, los procedimientos de modificacin de conducta desarrollados por los conductistas han probados ser de gran utilidad para muchos maestros y escuelas durante las ltimas generaciones. Aunque en desacuerdo con gran parte de la influencia del conductismo en la educacin, por la forma de ver a los estudiantes como individuos vacos que adquieren conductas y que las que no son deseadas pueden ser reemplazadas o eliminadas, hay que admitir la gran influencia del conductismo en la educacin tradicional y la gran influencia que seguir manteniendo sobre esta. Muchos de los aprendizajes que realizamos los seres humanos pueden explicarse mediante las teoras conductistas, pero esto no es posible en todos los casos. En este sentido, y tratando de completar y superar el punto de vista conductista, desde los aos cincuenta algunos psiclogos empiezan a presentar nuevas formas de plantear y abordar los problemas psiclogos; de estos nuevos planteamientos, en los aos sesenta, surgirn las llamadas teoras cognitivas o cognitivistas. En relacin con el aprendizaje, dichas teoras tienen en cuenta el proceso implicado en la adquisicin de los conocimientos y las interacciones que se producen entre los diferentes elementos del entorno. Su objetivo fundamental ser el estudio de los procesos internos del sujeto en contraposicin al conductismo (que se ocupaba de estudiar y controlar las variables externas). Los cognitivistas se han dedicado de manera especial al estudio de los procesos de la memoria (y de los procesos relacionados con ella: atencin, percepcin, lenguaje, razonamiento, aprendizaje, etc.). Y para ello parten de la creencia de que es la mente la que dirige a la persona, y no los estmulos externos. El sujeto es considerado un ser capaz de dar sentido y significatividad a lo que aprende (un procesador de informacin); es decir, el organismo recibe la informacin, la procesa, elabora planes de actuacin, toma decisiones y las ejecuta. Y adems se produce continuamente un reajuste entre el organismo y el medio (Teora del procesamiento de la informacin). Para los tericos cognitivistas las relaciones que se establecen entre lo conocido y lo nuevo son la base del aprendizaje. En este sentido, la esencia de la adquisicin del conocimiento consiste en aprender a establecer relaciones generales, que nos permitan ir engarzando unos conocimientos con otros. Y, por ello, el aprendizaje requiere estar activos; es decir, construir nuestro conocimiento conectando las informaciones nuevas con la que tenamos anteriormente. Tambin dan mucha importancia a las interacciones personales en el desarrollo del potencial de aprendizaje.

TEORIA SOCIAL
Memorias "La administracin es una de las actividades humanas ms importantes. Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propsitos que no podan alcanzar de manera individual, la administracin ha sido esencial para garantizar la coordinacin de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad empez a depender crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos grupos organizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvi ms importante" Harold Koontz 2. Elementos bsicos de un sistema econmico: Necesidades bsicas de los seres humanos: necesidades fisiolgicas, culturales y psquicas. Problemas econmicos: cuestionamiento de que producir, cuanto producir, como producir y a quien se le va a vender el producto. Actividades econmicas: produccin, distribucin, cambio y consumo. Factores de la produccin: tierra, capital, trabajo, tecnologa, conocimiento y organizaciones.

3. Estadios sociales de la humanidad "El sistema econmico y los estados sociales de la humanidad se hayan eternamente ligados, a medida que se ejercen cambios drsticos en los elementos bsicos de la economa, se ve un cambio notable en la sociedad; esto se demuestra en que para cada estado social humano, existe un sistema de produccin diferente"> Modernidad y modernismo El mundo durante el siglo XV (renacimiento) hasta el XX adopta la modernidad, que genera divisiones entre los sectores tradicionales y modernos, con influencia de tres revoluciones sucedidas en Europa y sus colonias en Amrica del norte: Una revolucin econmica, caracterizada por el capitalismo o propiedad privada de los bienes de produccin y tierras, el auge de la tecnologa y la ciencia como medios de desarrollo, la creacin de la industria fabril, el trabajo asalariado y el sostenimiento de la produccin con relacin al crecimiento de la poblacin. Una revolucin poltica, caracterizada por la creacin de los estados nacionales modernos, la formulacin de una teora poltica democrtica, ya sea una democracia econmica social o participatoria. Una revolucin cultural, caracterizada por el crecimiento del sistema escolar formal, la alfabetizacin, la creacin de la industria cultural como lo son la industria editorial y los diarios como elemento central del intercambio de ideas de la sociedad. Este proceso de modernizacin tendi a ignorara que en los pases no desarrollados existan instituciones o situaciones tradicionales, como lo era el trabajo no asalariado, la supervivencia del campesino, el dominio poltico violento sobre amplios sectores de la poblacin, la existencia de ideologas autoritarias, el papel represivo de la iglesia etc. Max Weber en sus escritos dice: "La experiencia tiende a demostrar universalmente que el tipo de Organizacin administrativa puramente burocrtico, es decir, la variedad monocrtica de burocracia es, desde un punto de vista tcnico, capaz de lograr el grado ms alto de eficiencia, y en este sentido es el medio formal ms racional que se conoce para lograr un control efectivo sobre los seres humanos. Es superior a cualquiera otra forma en cuanto a precisin, estabilidad, disciplina y operabilidad. Por tanto, hace posible un alto grado en el clculo de resultados para los dirigentes de la Organizacin y para quienes tienen relacin con ella. Finalmente, es superior tanto en eficiencia como en el alcance de sus operaciones, y es formalmente capaz de realizar cualquier tipo de tareas administrativas".

1.- EL SIGNIFICADO DE BUROCRACIA La palabra (burocracia) parece que ha tenido siempre un cierto carcter despectivo; se dice que deriva de una combinacin un tanto vaga de races grecolatinas y francesas. El trmino latino burrus, usado para indicar un color obscuro y triste, habra dado origen a la palabra francesa bure, utilizada para designar un tipo de tela puesta sobre las mesas de oficinas de cierta importancia, especialmente pblicas. De ah derivara la palabra bureau, primero para definir los escritorios cubiertos con dicho pao, y posteriormente para designar a toda la oficina. A un ministro del gobierno francs del siglo XVIII, se le atribuye la acuacin de la voz bureaucratie para referir, en un sentido ms bien sarcstico, a la totalidad de las oficinas pblicas. Evidentemente, la palabra burocracia, derivada de "bureaucratie", lleva implcitos dos componentes lingsticos: bureau: oficina y cratos: poder. Por lo tanto, la voz de marras apela a la idea del ejercicio del poder a travs del escritorio de las oficinas pblicas. Sin embargo, el trmino burocracia al decir de otros autores, fue acuado por el propio Weber, quien lo hizo derivar del alemn bro, que tambin significa "oficina". En este sentido, para Weber, una burocracia es una gran organizacin que opera y funciona con fundamentos racionales. El trmino "burocracia" ha pasado a formar parte del lenguaje cotidiano. Preferentemente se le usa en el mbito de las organizaciones pblicas que constituyen al Estado, olvidando que las burocracias, en cualquiera de sus sentidos, operan tambin en el sector privado. El propio Weber consider a la burocracia como un tipo de poder y no como un sistema social. Un tipo de poder ejercido desde el Estado por medio de su "clase en el poder", la clase dominante. El aparato organizatorio es el de la burocracia, un marco racional y legal donde se concentra la autoridad formal en la cspide del sistema. Los medios de administracin no son propiedad del administrador intermediario. Sus competencias no son sujeto de herencia o venta. El trmino burocracia tendr tres connotaciones: a. b. c. d. a. Burocracia en el sentido de vulgata: su significado ordinario, popular y parroquial. Burocracia como clase social dominante incrustada en el Estado. Burocracia como modelo de organizacin, en el sentido weberiano del trmino. Probablemente no haya un apelativo ms ultrajante y afrentoso para un empleado, oficinista o trabajador pblico incluso privado, que el que le llamen Burcrata! El tono de la voz, la inflexin y la palabra misma, conllevan una carga semntica poco dignificante. Significa que al empleado le estn diciendo flojo, perezoso, holgazn, irresponsable, improductivo, mantenido por el Estado y los impuestos de la sociedad, entre otras cosas no menos moderadas. La burocracia significa lentitud, exceso de trmites, distanciamiento total entre el prestador de los servicios pblicos y el usuario de los mismos, producto de una exagerada adherencia de los funcionarios y empleados pblicos a los reglamentos y rutinas, a los procedimientos y mtodos consignados en los manuales de organizacin. La burocracia es un mal "irremediable" que el ciudadano percibe como un fantasma que pesa demasiado y que le resulta muy costoso. EL SENTIDO VULGATO La burocracia es tambin una clase social contratada por el Estado para servirle, asume dos estratos claramente diferenciados: 1. La alta burocracia, constituida por los dirigentes polticos del Estado, incluidos los tcnicos, los asesores y los especialistas. Ya sea que los dirigentes asuman el poder poltico del Estado por la va del voto o ya por otros medios, la clase burocrtica la constituyen los presidentes o primeros ministros, segn el sistema poltico (republicano, parlamentario o mixto); los secretarios del despacho o ministros de los diferentes ramos de la administracin pblica; los titulares de las entidades paraestatales, entre otros. Sucede que no solamente los empleados por el Estado son la burocracia, pues tambin lo son los dirigentes de los partidos polticos y de los organismos que les constituyen: sindicatos y otras agrupaciones. Esta alta burocracia, es decir, la lite del aparato estatal, o sea: el rgimen acotado (el Estado menos el ejrcito, los dueos del capital y el clero) constituye propiamente la clase dominante. 2. La baja burocracia, constituida por la "empleomana" contratada no por el voto popular, sino por la designacin del superior, a veces no sobre la base de los mritos del desempeo, sino en razn de las relaciones de compadrazgo, amistad, afinidad o intereses de grupo. Existe tambin la base burocrtica adherida al aparato estatal por la va laboral sindical. Se trata de los trabajadores y empleados propiamente dichos y al servicio de los poderes del Estado.

b.

Para Weber, todo parece indicar que es la autoridad la que proporciona el poder, de donde se deduce que tener autoridad es tener poder. A contrario sensu el razonamiento no es siempre verdadero, ya que tener poder no significa necesariamente tener autoridad. Tanto la autoridad como el poder que de ella emana dependen de la legitimidad, es decir, de la capacidad de justificar su ejercicio. Los tipos de autoridad para Weber son: A) La autoridad tradicional. B) La autoridad carismtica y C) La autoridad racional, legal o burocrtica.

c.

EL SENTIDO DE CLASE SOCIAL DOMINANTE

EL SENTIDO DE MODELO ORGANIZACIONAL BUROCRTICO Desde la concepcin primero sociolgica y luego administrativa, la burocracia es todo lo contrario de lo que el sentido vulgato pregona en su contra. El lego pas a dar el nombre de "burocracia" justamente a los defectos (las disfunciones) del sistema y no al sistema en s mismo. 2. MODELO BUROCRTICO El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos Organizacionales clsicos lo proporcion el modelo burocrtico de Max Weber. Aunque el punto de vista de este pensador alemn tuvo un profundo efecto entre los Socilogos y Politlogos, no ha sido sino hasta en aos recientes que se han utilizado sus conceptos en los planes de estudio de la carrera de administracin de empresas. la burocracia, para Max Weber, es la organizacin eficiente por excelencia, la organizacin llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensin, de las empresas. La organizacin burocrtica est diseada cientficamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada, no ms, no menos. Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo burocrtico necesita detallar y precisar por anticipado cmo deben hacerse las cosas. 3. OBRA DE MAX WEBER Fue uno de los fundadores de la sociologa moderna Contribuy de manera notable al pensamiento econmico, social y administrativo. Escribi durante la primera parte del siglo XX Fue contemporneo del movimiento de la administracin cientfica y de las primeras fases del pensamiento de la teora del proceso administrativo. No slo estudi la administracin de una sola Organizacin, sino que tambin se interes en la estructura econmica y poltica de la sociedad. Sus ideas acerca de la Organizacin burocrtica fueron nicamente una parte de una teora social total. Deline los cambios en los puntos de vista religiosos, trat de su influencia en el crecimiento del capitalismo Examin el efecto de la industrializacin en la estructura Organizacional. Sus disertaciones acerca del mecanismo burocrtico fueron una conclusin natural de consideraciones histricas y factores sociales ms generales que llevaron al desarrollo de Organizaciones complejas.

4. MAX WEBER Y LA TEORIA DE LA BUROCRACIA Los malentendidos sobre el concepto de burocracia afectan, quiz an con mayor fuerza, a la comprensin de las ideas de Max Weber. Y lo paradjico es que al intentar Weber exponer sus ideas con la mayor claridad empleando distinciones tan detalladas para evitar esos malentendidos, quiz los haya provocado en quien no penetre en todo su sistema. Sobre todo, sus "tipos ideales" han sido sujetos a interpretaciones realmente errneas. 5. Fundamentos del pensamiento weberiano 5.1. Base epistemolgico-filosfica de sus ideas: continudad con las ideas del Neokantianismo e Historismo? La figura y obra de Max Weber ha marcado, como quiz las de ningn otro autor, el modo de plantear los problemas en las Ciencias Sociales y, sobre todo, en las teoras sobre la organizacin.

Su construccin de una Ciencia Social, y las categoras bsicas que emplea en ella, se basan en ideas del Historismo y en las ideas neokantianas, especialmente en la formulacin de Heinrich Rickert Las tradicin de ideas del Historismo en Weber El historismo es considerado por muchos como movimiento anti-ilustracin surgido en el Romanticismo. La razn tiene, en sus manifestaciones concretas, una gnesis histricamente condicionada por la cultura de cada pueblo. Esto da lugar a un concepto de Historismo anti-ilustrado, romntico. Weber fue hijo del Historismo. A pesar de que su obra bsica se oriente a crear una Sociologa que comprenda, para l, la sociologa era mera esclava de la Historia. Un instrumento que le podra ayudar a reformar la metodologa de la historia establecida.

. VENTAJAS DE LA BUROCRACIA De no existir externalidades y disfunciones, es obvio que las ventajas de la burocracia son las siguientes: Racionalidad. Precisin en el trabajo. Rapidez en las decisiones. Uniformidad de rutinas y procesos. Continuidad de la organizacin, ms all de las personas. Reduccin de fricciones personales. Unidad de direccin. Disciplina y orden. Confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias. Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa. Eficiencia y productividad Competitividad, etc. La capacidad para aceptar rdenes cuando estn en conflicto con los deseos de la persona, exige un nivel de renuncia difcil de mantener". Esto genera una fuerza entrpica tendencial a la destruccin, pues la racionalidad, enfrentada a la naturaleza humana, resulta ser frgil. De ah que sobrevengas lo que suele llamarse disfunciones de la burocracia. Repercusiones sobre los miembros del mismo aparato administrativo La burocracia crea una nueva clase social, el funcionariado, cuyas caractersticas son: - Clara separacin entre esfera privada y de trabajo: Los miembros del aparato de dominio burocrtico, incluyendo el propietario de la empresa, separan totalmente ambas esferas. Lo mismo que el propietario separa su capital privado del capital de la empresa, o su correspondencia privada de la profesional, todos los funcionarios deben realizar sus tareas en un espacio (oficina) fuera del de su vida privada. Esta separacin, hoy tan natural, surgi en virtud del fenmeno burocrtico. - Consideracin del ser humano como pieza en un mecanismo social: Al diferenciar ambas esferas de actividad se inicia una consideracin mecanicista del ser humano en su trabajo, pues la persona no inserta en ste todo su ser, sino meramente un estrato de sus capacidades. Con ello se convierte en miembro de un conjunto de nivel superior en el que se reduce a simple factor de produccin. - Creciente formalismo, mayor valoracin de actitudes impersonales: La separacin entre esferas privada y profesional se realiza temporal y espacialmente, y adems exige actitudes de objetividad (contrapuesta a toda perspectiva subjetiva) al cumplir tareas. Esta actitud impone objetivizar sus actitudes personales de forma que el funcionario actuar "sine ira et studio", pero tambin sin amor ni entusiasmo, slo bajo la presin de sus obligaciones, sin consideracin de personas, indiferente ante cualquier otro sujeto del sistema.

- Valoracin de la Disciplina: La actitud de "objetividad" exigida, implica la ejecucin de tareas de forma impersonalizada, aprendida segn un plan, exacta, y al sujetar la actividad propia a dictmenes o reglas supraindividuales, se reprime tambin toda propia crtica ante la orden. Como en las organizaciones militares se acomoda todo el dinamismo propio a la consecucin del fin sealado por las rdenes superiores. No ha sido infrecuente la expresin de esta disciplina en una uniformidad absoluta de conductas, e incluso de formas de comunicar, de moverse y, a veces, de vestirse. Un fenmeno no limitado al militar, pues es sabido como en ciertas empresas se exige seguir ciertas modas en el vestido, etc. Por otra parte, la uniformidad interna y externa no slo apaga todo espritu de crtica, sino tambin cierra toda perspectiva de iniciativa y creatividad. El sistema burocrtico carece as de todo impulso individual a la renovacin. Dependencia del funcionario ante el aparato burocrtico y ante su jefe: El puesto de trabajo es concebido como "cargo" pblico, no se "elige" a una persona, sino se le "designa" por los jefes - que naturalmente deben orientarse segn las cualificaciones del candidato. El funcionario debe responder a los criterios del seleccionador. Normalmente precisar una formacin de aos de duracin para prepararse al desempeo de un cargo. En este sentido la dependencia de la persona frente a la burocracia comienza ya antes del trabajo directo en el interior del sistema. - Integracin mental o indoctrinacin: El proceso de integracin supone pues una cierta dosis de "indoctrinacin", que a veces se manifiesta (sobre todo en sistemas donde no existen controles democrticos) en "lavados de cerebro". - Posicin social del funcionario: En tiempos de Weber era clara la ventaja social que se adquira al entrar como funcionario en el Estado. Al mismo tiempo, como sucede en la organizacin militar todava, quedaba tambin definida la posicin y rango social, incluso con normativas o reglamentos muy precisos, o con "ttulos". En el derecho penal se sancionaba la injuria al funcionario. - Definicin de "carrera" (y escalafn): Por otra parte se le defina una carrera con ascensos regulados, pero que implicaba una total vinculacin al aparato. El funcionario procura as fortalecer su posicin, y dado que la edad es el factor nmero uno en su ascenso, carece de otra motivacin y se limita al cumplimiento ms formal y menos comprometido de las obligaciones de su cargo. - Mayor influjo del aparato y estructura burocrtica: La estructura definida por reglamentos, organigramas etc. tiene tanta fuerza que el individuo carece casi de capacidad para influir en el sistema. El mecanismo funciona sobre el individuo, al que no queda otra alternativa que someterse e integrarse tambin en la comunidad de intereses del resto del colectivo formado por los funcionarios. . EL IMPACTO DE LA BUROCRACIA EN LA ADMINISTRACIN La administracin moderna difcilmente puede asumir la totalidad de las ideas expuestas por Weber. Se sabe que no existe, en ninguna parte, un modelo nico de burocracia, sino una gran variedad de gradualidades y de matices en la burocratizacin de las organizaciones modernas. Existen tres tipos bsicos de comportamiento burocrtico: 1. 2. La burocracia fingida, donde las normas son exgenas. La burocracia representativa, donde las reglas son dictadas por especialistas cuya autoridad es aceptada por todos, pasando incluso a formar parte de los valores de la empresa, una suerte de cultura que puede tipificar como una regla la alta calidad o el alto rendimiento. La burocracia punitiva, donde las reglas son impuestas por las presiones de la propia administracin o de los empleados. Los castigos por incumplimiento son severamente castigados.

3.

Los administradores modernos saben que una organizacin debe tener reglas claras, procedimientos indicativos y estructuras bien diseadas. De lo contrario, por mucho que los administradores de la excelencia sostengan que los esquemas rgidos y pensados de antemano son obsoletos, lo cierto es que depender siempre de la naturaleza humana el buen desempeo de la organizacin. Digamos que Weber pens un modelo puro, por su propia naturaleza inaplicable, a menos que los trabajadores y empleados de las hipotticas empresas que lo asumieran, fueran robots. Pero de la idea weberiana de la burocracia, pueden extraerse firmes aplicaciones en la empresa moderna, adems de las ya citadas. Entre las ms sealadas estaran las siguientes:

14. Aplicaciones del modelo Weberiano en la empresa moderna a. b. c. d. e. f. g. h. La especializacin de operarios y de procesos de trabajo. La idea de la estandarizacin del desempeo de funciones. La nocin de la centralizacin en la toma de decisiones, cuando as conviene a los fines de la organizacin. O en caso contrario, la descentralizacin. La uniformidad de prcticas institucionalizadas, que vienen a tipificar la moderna nocin de imagen corporativa. La no duplicacin de funciones. La profesionalizacin de la funcin administrativa como distinta de la funcin de los accionistas propietarios. La admisin y promocin en funcin de los mritos y talentos de las personas. La idea de que la organizacin, si bien es gente al final de cuentas, debe lograr altos niveles de estandarizacin, para lograr que se haga lo que se debe, no lo que se quiere

Fredrick Herzberg Propone la higiene de dos factores y su teora de la motivacin. Frederick Herzberg, Ha contribuido a las relaciones y a las motivaciones humanas en los trminos del desarrollo de organizacin con dos postulados: Teora De la Higiene Motivacin

La primera parte de la teora de la motivacin implica la teora de la higiene e incluye el ambiente de trabajo. Los factores de la higiene incluyen: La compaa, Sus polticas y su administracin, La clase de supervisin que pueblan recibe mientras que en el trabajo, Condiciones de trabajo Relaciones interpersonales Sueldo Estatus Seguridad.

Estos factores no conducen a las motivaciones pero sin ellas hay descontento. La segunda parte de la teora de la motivacin implica lo que hace la gente realmente en el trabajo. Los motivadores son: Logro, Reconocimiento, Crecimiento / adelanto Inters en el trabajo.

Estos factores resultan de los generadores internos en los empleados. Estos acercamientos (higiene y motivacin) se deben hacer simultneamente. Si trata a la gente lo mejor posible, usted, as, logra que tenga un mnimo de descontento. La gente as consiguen, reconocimiento por los logros, inters, y la responsabilidad. Creciendo y avanzando en su trabajo en su trabajo. Por lo tanto, la higiene y los factores de la motivacin pueden ser enumerados como sigue: Higiene Polticas y administracin de la compaa Supervisin Condiciones de trabajo y relaciones interpersonales Sueldo, estatus y seguridad

Motivadores Logro Reconocimiento para el logro Inters en la tarea Responsabilidad de la tarea agrandada Crecimiento y adelanto a las tareas de un nivel ms alto

Efectos del entorno de trabajo sobre los individuos El entorno de trabajo tiene un efecto en individuos de la siguiente manera: Proporcionar, por lo menos, suficiente para sus necesidades bsicas y a menudo mucho ms. Por ejemplo, hace 50 aos en el reino unido, el alimento y el abrigo eran necesidades bsicas de una persona. Hoy, la mayora de las familias consideran que las necesidades bsicas tambin incluyen un coche, un televisor, etc. Puede o puede no proporcionar una seguridad adecuada. Una vez ms la mayora de los individuos buscan un trabajo seguro, por ejemplo: algunos hombres en los aparejos de aceite, buscan la alta paga por un perodo limitado pero con seguridad limitada. Provee a un individuo de una identidad. Como miembro de una organizacin, l realiza una funcin especfica. Tambin repercuta en la auto realizacin, donde la consideracin se ha dado para asegurar que el trabajo es creativo y da la satisfaccin profesional. Provee al individuo de estatus. Hay un estatus en todos los trabajos que proporcionan al trabajo una especie de investigacin para hacer el trabajo ms interesante. Efectos sobre grupos de trabajo del entorno de trabajo Rensis Likert ha descrito ya cmo los varios estilos de la gerencia en una organizacin pueden influir a los grupos en una organizacin. Mientras que el entorno de trabajo afectar al individuo, tendr indudablemente un mayor efecto en los grupos de funcionamiento, desde entonces mientras que un individuo puede tener ciertas necesidades, l no obtendr esas necesidades satisfechas, si el entorno de trabajo no las proporciona al grupo de funcionamiento. El grupo de funcionamiento es el instrumento de la sociedad a travs del cual en medida grande, el individuo adquiere sus actitudes, opiniones, metas e ideales, l es tambin una de las fuentes fundamentales de la disciplina y de los controles sociales. Por lo tanto, el entorno de trabajo tiene un efecto en grupos como sigue: Afectar la moral del grupo. Se determinar si el grupo alcanza los objetivos fijados por la organizacin. Se determinar si el grado de cooperacin ha sido proporcionado por el grupo Motivar al grupo a la una mejor proyeccin (elasticidad). Se determinar si las relaciones humanas dentro de una organizacin son buenas o malas. Tambin afectar las relaciones entre la gerencia y los sindicatos.

"la teora de las relaciones humanas le abri la puerta a las ciencias humeas como la psicologa, la ciencias polticas, la antropologa.... y un punto de vista humanizado, como social, del rea de la produccin, trajo la idea de un inters comn de la organizacin y de todas sus partes; en busca del beneficio social, mas no econmico, como se pensaba Taylor, introdujo el bienestar y la preocupacin de la organizacin, por la calidad de vida de sus trabajadores. La bsqueda de la satisfaccin del empleado no se haya totalmente ligado a la satisfaccin ordenada de sus necesidades de basa en el bienestar que se nota en su entorno, en todo el sistema al que pertenezca y no solo a su rea de trabajo" .

TEORIA NEOCLASICA
METODOLOGIA DESARROLLADA POR LOS NEOCLASICOS Los neoclsicos continan soportando su estructura metodolgica sobre la base de un conjunto de principios de administracin, a los que consideraban equivalentes a leyes. Igual actitud observan los clsicos. GULICK y URWICK son dos de los autores de esta escuela que mayor preocupacin demostraron por el tratamiento de los principios, tratando de lograr una aplicacin a la real problemtica de las organizaciones. GULICK, como todos los neoclsicos, reconoce una clara filiacin fayolista; expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, esto es, dos ms que FAYOL (para quien administrar era prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar). Las dos tareas que incorpora surgen de sendos desdoblamientos en prever y organizar. Para GULICK los elementos de la administracin son:

Con las iniciales de estos elementos forma la palabra POSDCORB, denominacin que utiliza para referirse a su modelo de administracin. URWICK tambin sigue con fidelidad la concepcin de FAYOL sobre administracin, a la que agrega lo siguiente: cinar por un lado y hacer planes por el otro;

La operacin de esta relacin causal entre proceso y efecto la ejemplifica as: o o o Vaticinar lleva a hacer planes; organizar tiene por objeto coordinar; mandar acaba en controlar.

De esta forma asigna categora a planes, coordinar y controlar, como efectos de vaticinar, organizar y mandar, que serian procesos. Otro autor neoclsico, WILLIAM NEWMAN, coincide con la enumeracin de los elementos de FAYOL, agregando una sexta funcin a la que llama de excepcin, o sea, la ejecucin por parte de los administradores de tareas no delegadas.

KOONTZ y ODONNELL afirman que la administracin es planificar, organizar, formar cuadros, dirigir y controlar. Tambin estos autores siguen los lineamientos clsicos, con la sola excepcin de que reemplazan la coordinacin de FAYOL por el concepto de formacin de cuadros. Sobre la estructura de una concepcin administrativa, que en nada ha variado desde su formulacin por FAYOL, la escuela neoclsica basa sus principios de la administracin desarrollados a continuacin.

ENFOQUE NEOCLSICO Y BUROCRTICO DE LA ADMINISTRACIN Aun con la gran influencia de las ciencias del comportamiento en la teora administrativa, los puntos de vista de los autores clsicos siempre han subsistido. A pesar de la crtica a los postulados clsicos y a los nuevos enfoques de la organizacin, se comprueba que el enfoque clsico, nunca fue sustituido del todo por otro enfoque. Todas las teoras administrativas se sustentan en la teora clsica, ya sea como punto de partida o como crtica para intentar una posicin diferente, y siempre estn ntimamente relacionadas con ella. El enfoque neoclsico es, otros trminos, la teora clsica adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un apartamiento que aprovecha la contribucin de todas las dems teoras administrativas. Peter Drucker destaca que: hoy en da se menosprecia a Taylor y se desacredita su anticuada psicologa, pero fue el primero que no acept el trabajo como un hecho dado, sino que lo examin y estudi a fondo. La manera como enfoc el trabajo sigue siendo el elemento bsico. Y aunque Taylor fue un hombre del siglo XIX, parti de los objetivos sociales y no de la ingeniera ni del lucro en su anlisis del trabajo. Lo que motiv a Taylor en su enfoque y en su existencia fue, en primer lugar, el deseo de liberar al trabajador de la carga excesiva de trabajo, que destruye no slo el organismo sino tambin el alma. En segundo lugar, la esperanza de romper la ley de hierro de los salarios, combatida por los economistas clsicos (incluido Marx), la cual condenaba al trabajador a la inseguridad econmica y a resignarse a la miseria. La esperanza de Taylor y eso se consigui en gran parte en los pases desarrollados- era lograr una vida digna para el trabajador mediante una mayor productividad de su trabajo.

Por otro lado, en Francia, Fayol intent dar una estructura de la organizacin y desarroll el primer enfoque racional de organizacin de la empresa. Con el trabajo de esos dos ingenieros se inici "la moda de la administracin", ocurrido despus de la Primera Guerra Mundial. El enfoque clsico nunca fue totalmente sustituido de ello resurge ampliado, revisado y mejorado en las teoras neoclsicas, ampliamente conocidas en las instituciones universitarias. El enfoque neoclsico se basa en los siguientes aspectos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. La administracin es un proceso operacional compuesto de funciones: planeacin, organizacin, direccin y control. Dado que la administracin abarca una variedad de situaciones empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y predictivo. Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la investigacin til, tanto para verificar su validez como para mejorar su aplicabilidad. Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no sean invalidados y en la medida en que sean exactos, para formular una teora til a la administracin. La administracin es un arte que, como la medicina o la ingeniera, debe apoyarse en principios universales. Los principios de administracin, al igual que los correspondientes a las ciencias lgicas y fsicas, son verdaderos, aunque un practicante los ignore en una situacin dada, ocasionando prdidas por tal ignorancia. A pesar de que la cultura global y el universo fsico y biolgico afecten de diversas formas el medio ambiente del administrador, del mismo modo que todo campo de la ciencia o del arte, la teora de la administracin no necesita abarcar todo el conocimiento para servir como fundamentacin cientfica de los principios de administracin.

El enfoque neoclsico "consiste en identificar las funciones de los administradores y, en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada prctica de la administracin". Se trata de un enfoque ampliamente utilizado en la actualidad. El enfoque neoclsico se analizar ms adelante.

CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LA TEORIA NEOCLASICA AO 1953 1943 1946 1947 1950 Peter F. Drucker Peter F. Drucker Peter F. Drucker A. Brown Peter F. Drucker William H. Newman 1951 1952 1953 Ralph C. Davis Ernest Dale George R. Terry Morris E. Hurley 1954 1955 1956 1958 1960 Peter F. Drucker H. Koontz y C. ODonell Ralph Cordiner Louis A. Allen M. J. Jucius y W. E. Schlender J. M. Pfiffner y F. P. Sherwood Peter F. Drucker Ernest Dale E. Dale y L. F. Urwick H. B. Maynard 1961 1962 E. Schleh Bruce Payne AUTORES LIBROS The end of the economic Man The Future of the Industrial Man The Concept of the Corporation Organization in Industry The New Society Administrative Action The Fundamentals of Top Management Planning and Developing the Company Organization Structure Principales of Management Elements of Business Administration The Practice of Management Principales of Management New Frontiers for Professinal Managers Management and Organizaton Elements of Managerial Action Administrative Organization Landmarks of Tomorrow The Great Organizers Staff in Organizations Top Management Handbook Management by Results Planning for Company Growth

S. Thompson A. D. Chandler Jr. Alfred Sloan Jr. 1964 Harold Koontz Peter F. Drucker H. I. Ansoff C. H. Granger R. H. Schaffer 1965 1966 George Odiorme R. Valentine E. C. Miller Octave Glinier E. K. Warren 1967 Peter F. Drucker Ernest Dale John W. Humble J. D. Batten 1968 Ernest Dale George Odiorne Dale McConkey W. Wikstrom 1969 Peter F. Drucker G. Steiner John W. Humble 1970 Peter F. Drucker

How Companies Plan Strategy and Structure My Years with General Motors Toward a Unified Theory of Management Managing for Results Corporate Strategy The Hierachy of Objectives Managing by Total Objetives Management by Objetives Performance Objetives for Managers Objetives and Standards Le Secret des Structures Comptitives Long Range Planning: The Executive Viewpoint The Efective Executive Organizations Improving Management Performance Beyond Management by Objetives Management, Theory and Practice Management Decisions by Objetives How to Manage by Results Managing by and with Objetives The Age of Discontinuity Top Management Planning Improving Business Results Technology, Management and Society

1974

Peter F. Drucker

Management: Task, Responsibilities, Practices

Teora neoclsica de la Administracin La expresin terica neoclsica es un poco exagerada. Aunque los autores aqu considerados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen, sin contar con los autores de la escuela de la administracin por objetivos) no presentan puntos de vista desiguales, tampoco se preocupan por alinearse en una orientacin general. Los autores neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogneo, a pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la administracin, preferimos la denominacin teora neoclsica para facilitar el aspecto didctico y la presentacin.

CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORA NEOCLSICA Las principales caractersticas de la teora neoclsica son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. nfasis en la prctica de la administracin. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos. nfasis en los principios generales de administracin. nfasis en los objetivos y en los resultados. Eclecticismo.

ADMINISTRACIN COMO TCNICA SOCIAL Los neoclsicos ven a la administracin como "una tcnica social, porque dicen que le va a dar herramientas al administrador para realizar su trabajo, consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn. Aspectos administrativos comunes a las organizaciones Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a existir, destaca tres aspectos principales: 1. 2. 3. Objetivos. Administracin. Desempeo individual.

Tambin comenta que en la organizacin se tienen que ver las siguientes caractersticas: Eficacia: Alcanzar objetivos resultados. Eficiencia: Uso de los recursos. EFICIENCIA nfasis en los medios. Hacer correctamente las cosas. Resolver problemas. EFICACIA nfasis en los resultados. Hacer las cosas correctas. Alcanzar objetivos.

Salvaguardar los recursos. Cumplir tareas y obligaciones.

Optimizar el empleo de recursos. Obtener resultados. Proporcionar eficacia a los subordinados. Mquinas disponibles. Prctica de los valores religiosos. Ganar el cielo. Ganar el partido.

Entrenar a los subordinados. Mantener las mquinas. Asistir a la Iglesia. Rezar. Jugar ftbol con arte.

OTROS GRANDES PENSADORES NEOCLASICOS La escuela neoclsica se puede dividir en tres corrientes independientes, la escuela austriaca, la escuela inglesa y la escuela matemtica: La llamada escuela austriaca, est representada por Carl Menger (1840-1921), Eugen Von Bohm Bawerk (1851-1914) y F. Von Wieser (1851-1926). La escuela matemtica, conocida tambin como la escuela de Lausana, por la ciudad suiza, fue representada por Len Walras (1834-1910) junto con Wilfredo Pareto (1848-1923). En la escuela inglesa, conocida tambin con el nombre de Cambridge, surgieron, Alfred Marshall (1834-1910) y Stanley Jevons (1835-1882). William Stanley Jevons(1835-1882), nacido en Liverpool, es uno de los fundadores de la Teora de la Utilidad Marginal(Umg), llega a ser profesor de la universidad de Londres, y casado con la hija de un importante editor se convierte en uno de los pensadores ms influyentes de su tiempo. El enfoque de Jevons es considerado como sicolgico y hedonista, relacionando la actividad econmica con el placer y el dolor, aumentar el primero y disminuir el segundo era lo importante. Considera que los hombres tratan de satisfacer sus necesidades con el mnimo de esfuerzo. La utilidad es definida como la cualidad de satisfacer una necesidad, y vara en sentido inverso a la escasez, mientras ms abundante es un bien su utilidad es menor y, mientras ms escaso es ese bien, su utilidad es mayor. Len Walras(1834-1910), francs, hijo de un profesor de filosofa del Colegio Real de Caen, tambin interesado en la economa, aporta la aplicacin de las matemticas a la economa, demostrando que es posible usarlas en la teora econmica porque es un mtodo til de razonamiento ordenado y secuencial, que proporciona tcnicas que expresan las relaciones econmicas en forma simple. La economa es una secuencia de mercados interdependientes, en los que la oferta, la demanda, y el precio se influencia entre s. Carl Menger(1840-1921), nacido en Galicia, estudio en la universidad de Cracovia, fue profesor de la universidad de Viena, y es el fundador de la escuela austriaca, utiliza la sicologa para investigar temas econmicos. Desarrolla el aspecto terico sobre la formacin de los precios a partir de la investigacin de las necesidades humanas. Con respecto a la utilidad dice que lo ms importante no es la utilidad en general de los bienes, sino la utilidad de un bien especfico para una necesidad en concreto, la fuente del valor econmico es la relacin entre una necesidad y los bienes disponibles. Alfred Marshall(1842-1924), el ms destacado de los neoclsicos, representa a la escuela inglesa, estudi en el Colegio de St. John de la Universidad de Cambridge, y fue profesor de matemticas en Clifton School y en Cambridge, continu, a la muerte de sus iniciadores, el anlisis de la utilidad marginal(Umg), us el mtodo matemtico, el lgebra y la geometra para mostrar y teorizar sobre las relaciones econmicas exactas entre las diferentes variables definidas. La principal obra de Marshall es Principios de Economa. Marshall mostr a la economa como una disciplina fructfera, con la capacidad de predecir y explicar el proceso econmico por medio de hiptesis, teoras, y leyes, y organiz a la Asociacin Britnica de Economistas.

El enfoque de Marshall tiene relacin con la tica, hace consideraciones sobre la poblacin de ms bajos ingresos, tratando de ensear economa a los empresarios para mejorar las condiciones de vida de todos, la economa debera terminar con la pobreza como uno de sus principales objetivos. Tambin considera que el sistema de libre empresa es sano y eficiente. El mtodo del equilibrio parcial como un instrumento sistemtico de investigacin y anlisis, es una de las tantas aportaciones de este pensador. En el anlisis del valor y la distribucin, sostiene, al igual que sus antecesores, que la naturaleza humana se mueve en torno al placer y al dolor, e intenta medirlos con fines de precisin terica. La economa es una ciencia que estudia la conducta de los agentes econmicos cuyas decisiones tendrn un efecto. Marshall dio ms importancia a la oferta que sus colegas dedicados al estudio de la demanda, considera que la oferta y la demanda son como las dos hojas de un tijera, es intil discutir cul de las dos es la que corta; s detrs de la demanda estn los consumidores, la utilidad marginal, reflejada en los precios de demanda de los compradores; detrs de la oferta est el esfuerzo de los productores, y el sacrificio marginal, reflejados en los precios de oferta. El anlisis del excedente del consumidor fue iniciado por este pensador, utilizado para demostrar los efectos de los impuestos sobre las mercancas

TEORIA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACION

Una primera aproximacin al trmino teora consiste en acudir al diccionario y explorar ah las caractersticas del concepto. La primera va de acceso es la etimolgica, la cual afirma que teora viene del griego theoria, a su vez de theoreo, que es un verbo que se traduce como contemplar . Quiz sea este el sentido fundamental del verbo castellano teorizar: contemplar, en el sentido de observar a profundidad, de ver los detalles y caractersticas de un objeto, concepto o situacin que aparece en la realidad. En efecto, las cosas que uno ve las contempla no siempre a profundidad; unas veces en lugar de observar, solamente vemos, miramos. Sin embargo, cuando abordamos el estudio de algo, sobre todo cuando investigamos algn hecho o fenmeno de la realidad, ya con un enfoque metodolgico y cientfico, la contemplacin adquiere ms seriedad, pues tratamos de dilucidar a fondo, tratamos de observar los detalles, las caractersticas, las relaciones entre las caractersticas, las semejanzas y/o las diferencias, las analogas, en fin, hasta llegar a una definicin o a un concepto que sintetice la naturaleza esencial de lo observado. Como podemos deducir, el sentido etimolgico de la palabra teora nos acerca mucho a su significado real y sobre todo, al importante papel que representa en la ciencia y en la investigacin cientfica. En efecto, el hombre de ciencia contempla, es decir, explica o cuando menos trata de explicar qu es lo que observa, por qu ocurren los fenmenos, qu los determina, qu sucede si se presenta esto y aquello no, etc. Esto acontece en las denominadas ciencias duras (las naturales o "exactas") y en las ciencias suaves (las sociales en general) La intencin en unas y en otras es la misma: explicar. No obstante, la forma y la naturaleza de los objetos explicados es diferente, porque en las ciencias naturales los fenmenos son fsicos, se puede experimentar de modo determinstico con ellos; en cambio, amen de muchas otras diferencias que no es el caso tratar aqu, en las ciencias sociales lo que se explica es al hombre, desde todos los puntos de vista, y este solo hecho hace que el objeto observado -nosotros mismos-, se comporte de un modo estocstico y que la subjetividad sea difcil de erradicar, por ms que se disponga de una adecuada vigilancia epistmica. Claramente, observamos que podemos hablar de cuando menos dos tipos de teora. Por un lado, tenemos la teora cientfica, que es una "sntesis que comprende los conocimientos que ha obtenido una ciencia en el estudio de un determinado orden de hechos" . Este tipo de teora exige de una observacin a fondo de los fenmenos y tambin de una metodologa formal, necesarias para sistematizar los datos observados. Por otro lado, tenemos la teora no cientfica, que por su propia naturaleza no requiere de metodologa ni de sistematizacin formal. As, mientras el cientfico contempla y observa a profundidad la realidad, el no cientfico nicamente "mira" y deduce conclusiones subjetivas, casi siempre matizadas por su propia visin del mundo, por sus prejuicios, creencias y mitos populares. Empero, no siempre la contemplacin popular es mtica o prejuiciada, algunas veces, dependiendo de quien la realice, logra tener cierto grado de sistematizacin. Por ejemplo, cuando un jugador estrella o el propio entrenador trata de "explicar" a la aficin por qu razn su equipo de ftbol no gan el partido; cuando un perito de trnsito formula sus primeras impresiones (hiptesis?) acerca de las causas de una colisin de vehculos; o cuando un novio desesperado busca un motivo que le explique el abandono del ser amado. Cada vez que uno se pregunta "Por qu?" en relacin a de cualquier cosa, uno espera de s mismo o de un tercero alguna respuesta. De hecho, si nos detenemos a pensar en nosotros mismos y en lo que hacemos cotidianamente, habremos de darnos cuenta que el 90 por ciento del tiempo lo pasamos haciendo preguntas. Por lo tanto, casi todo el tiempo andamos buscando respuestas. El papel de la teora es contemplar, explicar, dar respuestas. Consecuentemente, las buenas teoras empiezan con buenas preguntas, pues solo as es posible orientar las habilidades del pensamiento y la propia investigacin, por el camino correcto. Ahora bien, la teora es el alma de la ciencia; ninguna ciencia es tal si carece de teora. Lo que le da sustento al conocimiento es la teora. Sin la teora, el hombre no podra explicar la naturaleza de los fenmenos ni las relaciones entre stos y consecuentemente, jams podra extraer conclusiones tiles ni para la civilizacin ni para la sociedad. El hombre es un ser esencialmente terico, es decir, es un teorizador, precisamente porque todo se lo pregunta y de todo requiere respuestas. De hecho, es posible decir que quien teoriza, sabe, aunque tal vez no est en lo correcto. Por lo tanto, la teora es indispensable en la ciencia y en las profesiones, incluso en la vida cotidiana.

LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN Si bien es cierto que la teora es el alma de la ciencia, no menos lo es el hecho de que la teora es el sustento de toda disciplina y profesin. Como le hemos dicho anteriormente, teorizar es lo mismo que explicar y justamente un profesional necesita diagnosticar, para aplicar soluciones, y diagnosticar implica explicar. Por lo tanto, ningn profesional puede ejercer adecuadamente su carrera si carece de los fundamentos tericos fundamentales de cualquier disciplina. Desafortunadamente, an entre el medio acadmico universitario existe la equivocada creencia de que la teora es sinnimo de rollo. De hecho, de modo simplista, se afirma que, por ejemplo, una materia que "no lleva nmeros o que no necesita clculos numricos" es prctica y que, por el contrario, una asignatura que es de letras, definiciones, clasificaciones y todo eso, es terica. Grave error, slo admisible en el lenguaje popular o coloquial, pero en el mundo acadmico, el rigor cientfico y epistemolgico exige que el trmino teora est connotado por su acepcin formal, que es el que hasta ahora hemos ya explicado. Adicionalmente, vale la pena sealar precisamente lo que no es teora: Teora no significa "rollo", es decir, definiciones, clasificaciones o textos que uno deba aprenderse de memoria. Estudiar derecho no es "pura teora"; estudiar contabilidad no es "pura prctica". Lo terico no es lo contrario de lo prctico, en el mismo sentido que lo blanco lo es de lo negro o lo alto de lo bajo. No son antnimos, no son opuestos, sino esencialmente complementarios. Lo que est opuesto a la teora es la realidad, la cual intenta explicar. La prctica es una habilidad, es una destreza, nada tiene que ver con la teora. La teora pura es netamente cientfica; hay conocimientos aplicados a situaciones concretas de la realidad; las aplicaciones permiten constatar la viabilidad de las teoras. La Teora General de la Administracin (TGA en adelante) es eminentemente aplicativa. En modo alguno lo prctico tiene supremaca sobre lo terico, ni mucho menos aquello es lo nico ni lo ms importante que debe aprenderse. La enseanza superior de la administracin debe partir de bases tericas, debe buscar aplicaciones, a veces no siempre fciles ni siempre posibles, y debe hacer que los estudiantes practiquen lo que saben. La teora tampoco es sinnimo de lo irreal, de lo que est alejado de la realidad. El mundo terico no es un mundo utpico ni fantstico. Al contrario, si la teora es buena, debe ser capaz de explicar la realidad, reflejndola tal y como es. NATURALEZA DE LA TGA: LOS PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS Sabiendo ya lo que la teora no es, diremos que en particular, la TGA es una teora prctica en el sentido que le sealaba Kurt Lewin cuando afirmaba que no hay mejor prctica que una buena teora. Es decir, la manera profesional de realizar una actividad es conociendo los fundamentos de sta, pues de otra manera se es solamente un emprico, o sean, un ejecutor de tareas. Ahora bien, lo que caracteriza a la teora administrativa, adems de su metodologa propia, son sus principios. En efecto, todas las teoras conducen, en alguna de sus partes, a la determinacin de ciertos principios sobre los cuales apoya sus explicaciones de la realidad. Los principios son enunciados bsicos que explican el comportamiento de los hechos o fenmenos especficos que tratan de explicar. Los principios de una teora, en trminos generales, pueden clasificarse de la siguiente forma: 1. Principios descriptivos. 2. Principios normativos. Un principio es descriptivo cuando simplemente detalla la forma en cmo se dan las relaciones que existen entre un conjunto de variables concurrentes en un fenmeno observado, sean stas dependientes o independientes. Tales relaciones entre variables, pueden describir situaciones de causa-efecto, y esta causalidad puede ser positiva o negativa. El principio que en fsica explica el fenmeno de la gravitacin universal es un principio descriptivo. Los principios en las ciencias duras o naturales suelen ser descriptivos. En las ciencias sociales, en cambio, los principios tienden a ser normativos. Un principio es normativo o prescriptivo cuando su construccin es de tal forma que nos indica lo que debe hacerse o lo que debe evitarse. Regularmente, la normatividad de un principio es de la siguiente forma: Q, loSi P cual significa que si ocurre P, siempre o casi siempre, -en la mayora de los casos y bajo ciertas condiciones-, ocurrir Q. El enunciado puede ser afirmativo o puede negativo, ya en el antecedente o ya en el consecuente.

Los principios administrativos son de este tipo. Por ejemplo, tomemos el caso del clebre principio de H. Fayol conocido como la unidad de mando. Este principio indica que "para una accin cualquiera (P), un agente no debe recibir rdenes de ms de Q. un jefe (Q)". O sea: Si P El principio de H. Fayol nos dice que "si no lo hacemos as, entonces algo suceder". Qu sucedera en un ambiente de trabajo si los subordinados reciben rdenes de ms de un jefe? Todos los principios emanados de la TGA, puesto que estn enunciados para guiar el trabajo de los administradores, son prescriptivos o normativos. Para conocer an ms los fundamentos de la teora administrativa, expondremos las ideas sobre lo que aqu llamo las dimensiones de la administracin.

LAS DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIN Nos interesa, ms que nada, explorar el papel de la teora en las profesiones, ya que, respecto de la administracin, lo relevante es que ella es, ante todo, una profesin. Una profesin que se sustenta en una teora que gradualmente avanza, para unos, hacia el perfil de una disciplina y para otros, hacia el perfil de una ciencia. Por ello, resulta importante para nuestros fines, discutir la colocacin epistemolgica y dimensional de la administracin en el espectro de las actividades, las teoras y las profesiones.

La administracin como actividad En primer lugar, la administracin, como seguramente muchas otras profesiones, fue desde sus inicios una actividad, una praxis, un quehacer, algo que la gente haca por que sencillamente era necesario y til hacerlo. Convena al inters de la sociedad hacerlo. La arquitectura, por ejemplo, existe desde que el hombre existe como ser sedentario. La construccin de su vivienda nace con su propia cultura; la arquitectura es desde ese primer momento en que el hombre coloc una piedra encima de otra y se procur un techo para protegerse del rayo y de la tormenta. Ms tarde, cuando el hombre obtuvo otros conocimientos aprendi otras tcnicas, se aventur a construir grandes obras y empresas; las pirmides de Egipto y de Anhuac, la Gran Muralla China, la desviacin de ros o la epopyica movilizacin que Moiss hizo de su pueblo para sacarlo de la esclavitud de Egipto, segn cuenta la Biblia. La historia nos ensea que "la mayora de las expediciones militares, sociales, polticas, econmicas y religiosas, tuvo una estructura orgnica piramidal" , en cuyos vrtice se asentaban el poder, la autoridad y la toma de decisiones. La actividad administrativa, como tal, fue siempre necesaria para conducir a los hombres, organizados en pequeos o en grandes grupos de trabajo, hacia la consecucin de sus fines, ya fueran stos construir un templo o un gran edificio, o conquistar territorios y vencer ejrcitos; incluso, habr que imaginarse una escena en la que el hombre primitivo trataba de coordinarse con sus congneres para lograr cazar y dar muerte a un mamut y poder as obtener su carne y su piel. Slo y desorganizadamente no hubiera podido hacerlo, o tal vez lo hubiera hecho pero con ms tiempo y con mayor nmero de bajas. En consecuencia, las actividades de planear, organizar, dirigir y controlar las acciones individuales y de grupo, estuvo siempre presente, ya se les reconociera o no como tales. As las cosas, nos debe extraar la tesis que sostiene que la administracin es tan antigua como el hombre.

La administracin como disciplina Luego de avanzada la cultura y la civilizacin, al amparo de nuevos descubrimientos y de nuevos conocimientos, ante los ojos observadores y analticos de aquellos que buscaban una mejor manera de hacer las cosas, de aquellos que dentro de las fbricas anhelaban con incrementar el rendimiento de los obreros y la eficiencia total de la organizacin, ante sus ojos perspicaces, la actividad administrativa empez a ser teorizada, es decir, contemplada, explicada.

As, explicar por qu ocurre la divisin del trabajo, cules son sus ventajas, cmo puede aprovecharse mejor, cmo aplicar esto o aquello, qu es lo que produce y facilita el liderazgo, cmo se interrelacionan los hombres mientras trabajan, bajo qu condiciones trabajan ms y mejor, cmo crecen las organizaciones, cmo y bajo qu circunstancias interactan con sus entornos, qu factores del ambiente influyen y afectan el comportamiento de los mercados, por qu la gente compra y consume productos y marcas, qu explica las preferencias del consumidor, cmo puede rendir mejor el capital, cmo disminuir los costos de operacin, y mil preguntas ms que hasta ahora han sido contestadas gracias al trabajo terico de muchos hombres, casi todos ingenieros, economistas, socilogos y psicolgicos, que bajo una perspectiva cientfica explicaron los fenmenos y los procesos con los que tiene que ver la administracin en el seno de las organizaciones formales. Por esta razn, afirmo que la administracin es una disciplina cientfica bsicamente por dos razones: 1. Porque requiere del concurso de varias ciencias que le apoyan, como es el caso de la psicologa, la sociologa, la antropologa, la matemtica, la estadstica, la economa, el derecho, entre otras. Estas son las ciencias de la administracin; sin embargo, la administracin es tambin tcnica, y es una tcnica, porque requiere del apoyo de la Mercadotecnia, las contabilidad, las finanzas y de otras tcnicas ms particulares que le sirven de base para su ejercicio. 2. La administracin es cientfica porque requiere del mtodo cientfico para apoyar la toma de decisiones y para conocer la realidad de los hechos administrativos y organizacionales dentro de las empresas para distinguir lo que las cosas son de lo que queremos que sean. Si bien el pensamiento y la razn guan la conducta de los administradores, no menos cierto es que el sentimiento y la pasin pueden obscurecer la realidad. Por ello, la utilidad del mtodo de la ciencia es invaluable. De esta manera, y a lo largo de muchos aos, y prcticamente desde el advenimiento de la revolucin industrial en Inglaterra y su expansin por el mundo capitalista, se inici la TGA, la cual constituye un campo nter y multidisciplinario que hoy se nutre de los nuevos escenarios que permean el mundo de finales de siglo -apertura y globalizacin-, y que ante la revolucin del conocimiento y de la informacin, se plantea nuevos retos y desafos para dotar a la prctica de los administradores de ms eficaces guas orientadoras de su prctica profesional en al mbito de mercados altamente competidos en los que la competitividad y la eficiencia organizacionales marcarn la pauta para sobrevivir exitosamente. Por otra parte, la TGA esta encaminada a que los administradores reflexionen acerca de su quehacer, de su praxis. Busca ensear al futuro profesional a pensar, y sobre todo, a racionalizar sus esquemas de accin gerencial. La TGA le proporciona un bagaje de conceptos e ideas que son las que le distinguen del simple ejecutor de tareas, ya que quien posee una TGA puede efectivamente adquirir la habilidad de percibir y diagnosticar situaciones y escenarios que el ejecutor de tareas ni siquiera imagina que existan. ste sabe bien hacer y ejecutar ciertas cosas que aprendi mecnicamente y luego de incansables rutinas, tales como dibujar organigramas, elaborar flujogramas, hacer presupuestos, registrar datos, elaborar programas de ventas, supervisar personal y obedecer, llega efectivamente a adquirir tal prctica que el conocedor de la TGA quizs no tenga. Tal prctica le permite de modo concreto e inmediatista resolver problemas, apagar fuegos; el conocedor de la TGA est, en cambio, para preverlos y para actuar de modo proactivo, no de modo reactivo. El profesional sabe diagnosticar, observar, analizar, evaluar situaciones problemticas, distintas y complejas, pues aprendi a manejar abstracciones, estratgicos, conceptuales y tericos. El ejecutor de tareas, por su parte, es solamente un agente ejecutor y operador que sigue rdenes superiores. En suma, lo que queremos de un profesional que conozca la TGA es que sea lo que la Universidad le pide: que sea agente de cambio, un innovador, un emprendedor, un constructor del futuro. En todas las profesiones ocurren situaciones similares. Un arquitecto sin una slida teora del urbanismo, de la luz y las proporciones, por ejemplo, sera meramente un excelente dibujante; un contador sin teora contable y financiera sera un buen tenedor de libros; un mdico sin teora anatmica, fisiolgica o bioqumica sera un eficaz curandero, un abogado sin una teora del derecho y de la justicia, sera un buen coyote. As, por el estilo. En suma, la administracin como disciplina surge en el momento en que se teoriza sobre la concreta y material actividad administrativa, una actividad que de todos modos existe y que de hecho preexiste a la disciplina, a la TGA y a la profesin curricular y universitaria. Pero es importante destacar que la TGA es producto de la observacin sistemtica de la actividad administrativa, de la contemplacin explicativa de los hechos, de las cosas, de las situaciones, de los fenmenos, de la realidad, como se dice en ciencia. Desde luego, la TGA y la disciplina que de ella resulta es una condicin necesaria y suficiente para la existencia de la profesin administrativa. De esta hablamos a continuacin.

La administracin como profesin La administracin como profesin surgi luego de que la teora pudo construir la disciplina administrativa. Nuestra profesin, es decir, la licenciatura en administracin de empresas, o simplemente en administracin como se le conoce en la UNAM, jams hubiera sido posible sin una teora y sin una disciplina que la sustentara epistemolgicamente hablando. Por lo tanto, si quisiramos establecer una ilacin cronolgica que pudiera explicar la evolucin de lo que hoy conocemos como administracin, tendramos que partir de lo que originariamente fue: una concreta y material actividad o quehacer, dejada en las manos del sentido comn y de la necesidad. Hoy tenemos una disciplina cientfica -una ciencia per se?-, que posee sus propios principios, sus marcos tericos y metodolgicos y su propio campo de accin. Finalmente, y gracias a lo anterior, algunas instituciones de educacin superior asumieron el compromiso de ensear la prctica y la TGA, y luego de trmites institucionales, logra surgir la administracin como una profesin.

LAS PRIMERAS ESCUELAS DE ADMINISTRACIN Segn Laris Casillas, la primera institucin que imparti cursos formales de administracin fue la Escuela Wharton de Finanzas y Comercio. Esta escuela fue fundada por Joseph Wharton, un financiero y fabricante de acero en Filadelfia, quien don 100, 000 dlares a la Universidad de Pensylvania para lograr el proyecto. Ms tarde, Edward Tuck don 300,000 dlares al Tuck School Dartmounth College, en la Universidad de Harvard, y la Escuela de Administracin abri sus puertas en 1908. Una constante en el origen de casi todas las escuelas de administracin es su vinculacin con las lites empresariales, las que en funcin de su propio inters promueven la existencia de escuelas formadoras de administradores, con la clara finalidad de capacitar su mano de obra ejecutiva y gerencial. A partir de estos acontecimientos, Peter Drucker afirma que el inters por la administracin se extendi a otros pases, merced al ruido del taylorismo y a su positivo impacto en la industria, particularmente en la metalrgica y en la automotriz. Muy pronto surgieron los mitos de que la administracin era la fuerza y el factor crtico del desarrollo, y as con el tiempo, el boom de la administracin alcanz a todo el mundo, incluso a los pases comunistas. Mxico no fue la excepcin; en Monterrey, Nuevo Len, surge la primera escuela de administracin, justo en la institucin que es considerada como la fuente de la mano de obra intelectual y tcnica que alimenta la industria de esa ciudad, el ITESM. En este instituto se inician los cursos de administracin bajo el nombre de escuela de negocios, la cual es establecida en al ao de 1947. Diez aos despus, la Universidad Iberoamericana inicia la carrera de licenciado en administracin. En el mismo ao, 1957, la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, luego de muchas vicisitudes, logra que su Consejo Universitario apruebe la carrera, con el nombre de licenciado en administracin de empresas; tiempo despus, durante los aos setenta, modifica el nombre de la carrera dejndola simplemente como licenciado en administracin, aduciendo que el apellido "de empresas" va en demrito de la universalidad de la carrera. No es sino en 1967 cuando la Universidad Veracruzana, en Xalapa, incorpora a su oferta acadmica esta carrera bajo su nombre original de licenciado en administracin de empresas, el cual conserva a la fecha. Con el crecimiento que tuvo la educacin superior durante el sexenio echeverrista, aunado a la expansin demogrfica, las licenciaturas en administracin de empresas tuvieron un auge causado por varios motivos, entre otros por los mitos de que la nueva profesin representaba el futuro, el triunfo y las riquezas. Pronto, estudiar administracin se convirti en una moda y en un seguro boleto a la clase media. Lo mismo ocurre hoy con otras carreras, especialmente con las de ciencias y tcnicas de la comunicacin. Para finales de los aos ochenta, la matrcula de estudiantes inscritos en administracin ascenda a unos 55,000 alumnos; en los noventa la cifra se duplica y se prev que para los primeros aos del siglo XXI empiece a descender gradualmente ante la presencia de nuevas opciones profesionales. Hoy, la licenciatura en administracin de empresas de la Universidad Veracruzana es una de las ms irracionalmente demandadas por la juventud, quiz guiada por el espejismo de que es una carrera "fcil, barata y con futuro".

LA PROFESIN Y LA ACTIVIDAD ADMINISTRATIVA En esta seccin, hablaremos de asuntos interesantes para los estudiantes de la licenciatura en administracin de empresas. Sern los siguientes: a) La naturaleza profesional de la administracin, b) la prctica administrativa, c) las diferencias entre acto administrativo y actos de administracin y d) las habilidades que los administradores deben desarrollar para hacer bien su trabajo.

Los profesionales de la administracin Por ltimo, estimo necesario reflexionar un poco sobre la naturaleza de las profesiones en general y en particular sobre la naturaleza de la profesin administrativa. Una profesin es, ante todo, una plataforma de quehaceres definidos en torno a un servicio ofrecido a la sociedad y el cual es tipificado y reconocido como un rol de significativo valor. Algunas profesiones confieren ms estatus y prestigio que otras, ya por su tradicin o ya por su presencia y arraigo social. Adicionalmente a las profesiones estn los ttulos, que en Mxico confieren a sus poseedores una suerte de nobleza. Igual, hay ttulos de ms abolengo que otros. En Mxico, ser profesor es menos valorado que ser doctor, ingeniero o licenciado. En nuestro pas, los doctores son los mdicos, en Cuba y Argentina son los abogados, especialmente los jueces; en Europa, el ttulo de profesor es de mayor jerarqua y estatus que en Latinoamrica. La condicin de maestro en nuestro pas se da lo mismo a los msicos de marimba que a los grandes directores de orquesta, o incluso a los albailes experimentados. Los mecnicos tambin son maestros. Muchos ejercedores de oficios suelen ser llamados "maestros". Veamos con mayor detalle el asunto: Primero. Un doctor es una persona que por sus estudios ha adquirido la condicin de docto, es decir, de sabio, de erudito. Actualmente, un doctor es alguien que hizo estudios de doctorado y que ha obtenido el grado acadmico de doctor mediante la presentacin y sustentacin de una tesis. El doctorado es hoy en da una concesin universitaria y acadmica. Segundo. Un maestro es una persona que por sus estudios, habilidades y destrezas ha adquirido en su quehacer cierto nivel de maestra, que ciertamente le coloca como lder en su oficio o disciplina. Hoy, la maestra es un grado, al igual que el doctorado, el cual se adquiere con estudios posteriores a la licenciatura y con la presentacin y sustentacin de una tesis. Tercero. Un profesor es alguien que profesa una actividad o servicio a la comunidad. Profesar es ejercer una ciencia, un arte, un oficio. Es cultivar una inclinacin, un sentimiento o una creencia. Se profesa una doctrina o principios cuando uno se adhiere a ellos. En consecuencia, un profesor es alguien que ensea o ejerce una ciencia o un arte. Cuarto. Un profesional es quien pertenece a una profesin, a un magisterio de ciencias o artes. Es una persona que hace hbito o profesin de alguna cosa. Sin embargo, ms all del diccionario, la palabra "profesional" apela a significados ms amplios y se usa lo mismo para sealar a una persona que: Hace su trabajo escrupulosamente y a la perfeccin, que no comete errores, lo hace rpido y limpiamente, no deja huellas. Este es el caso de un ladrn, de un secuestrador o de un artesano alfarero, un herrero, un mecnico, etc. Que es muy responsable y que no se permite dejar de cumplir. Un artista que an con la lluvia sale al escenario a cantar. Realiza su oficio o empleo como un modus vivendi, es decir, que de eso vive, que no lo hace por hobbie, que no es amateur. Un deportista, por ejemplo. Por ltimo, un profesional tambin es una persona que realiz estudios, que es un profesionista y obtuvo un ttulo profesional. Quinto. Un licenciado es alguien que posee licencia, concesin, facultad para hacer algo, para desempear un oficio, un arte, una ciencia o magisterio. La licencia pudo adquirirla por la acreditacin y/o por la demostracin de sus saberes, o bien por la realizacin de un trmite.

Empero, lo que en realidad importa no son los ttulos ni los grados, sino la funcin que se realiza y el servicio que se ofrece. Si alguien es mdico es por lo que sabe y por lo que hace, no por el ttulo de licenciado o de doctor, que en Mxico es tradicional para los mdicos, sin que realmente lo sean. Hay una pregunta capital: Quines son los profesionales de la administracin?

En efecto, quines son los profesionales de la administracin? Los que estudiaron la disciplina? Los que se dedican a la administracin de modo "profesional"? Los que son muy responsables y perfeccionistas? Los que hacen limpio su trabajo? Quines son? No es fcil tipificar el rol de la profesin administrativa, tampoco es fcil aislar lo que un administrador profesional hace y diferenciarlo de lo que hace o podra hacer un contador o un ingeniero en funciones directivas. Qu sucede con un mdico que hizo un posgrado en administracin, por ejemplo una maestra? Qu sucede con un ingeniero qumico que se doctor en alta direccin empresarial? Son o no son administradores? Si lo son, qu es lo que les da ese estatus? el ttulo, los saberes o las funciones que realiza? O todo junto? Qu es lo que hace administrador a una persona? Quin es un LAE? Theodore Levitt el gran terico de la administracin de la Universidad de Harvard, refuta la existencia del administrador profesional en los siguientes trminos: "... porque mientras un abogado o un mdico son considerados profesionales porque pasaron pruebas de conocimientos en sus profesiones, no ocurre lo mismo con el administrador, cuyo conocimiento es apenas uno de los mltiples aspectos en la evaluacin de su capacitacin profesional". Dice Levitt que "el administrador es, adems, evaluado por sus actitudes y acciones, por su personalidad y filosofa de trabajo..." Aunque el ejecutivo tenga profundos conocimientos de administracin y presente un envidiable curriculum profesional, l no es juzgado por lo que sabe con respecto a las funciones que ejerce en su especialidad, pero s por la forma como ejecuta su trabajo y los resultados que consigue de acuerdo con los recursos disponibles. Tenemos, en efecto, dos problemas, uno de definicin y otro de tipificacin. Es de definicin porque tenemos finalmente que deslindar lo que le pertenece a la profesin administrativa como algo propio y distinto de las dems profesiones, de modo que no haya reas o zonas comunes, que sean compartidas por otras profesiones. Es de tipificacin porque an la profesin administrativa no esta suficiente, general y ampliamente reconocida como algo distinto de lo que hacen otras profesiones. Para nuestra poca fortuna, la gente an se sigue preguntando qu hacen los LAE's? por qu contratar un LAE? S, de mi parte, que lo anterior puede sonar a blasfemia, sobre todo porque lo dice un LAE, pero fuera del discurso justificador de nuestra profesin al interior de las universidades, la realidad muestra lo contrario. Nos falta definicin y tipificacin. Claro, los economistas y los socilogos tienen problemas mayores en este sentido. Volvamos al asunto central: qu hace un administrador? Cuando afirmamos, lneas arriba, de la administracin como actividad, establecimos que sta existe desde que el hombre necesit vivir en sociedad. La praxis administrativa es una prctica social porque involucra grupos humanos de trabajo, la mayor parte de las veces. Lo que tenemos ahora que precisar es cules son los contenidos de esa prctica administrativa que de la venimos hablando.

La prctica administrativa Hay tres funciones, actividades o tareas que distinguen el trabajo de los administradores, no importa en qu sentido se considere su carcter profesional. Se trata de funciones que tienen que darse juntas, simultneamente, porque una depende de la otra de modo circular. Si una de ellas no est presente, entonces el trabajo no es bsicamente administrativo en el sentido gerencial o directivo, aunque puede serlo en el sentido de trabajo de oficina, es decir, de escritorio. Las funciones son las siguientes: 1. Los administradores estn donde estn, no importa el nivel organizacional, precisamente para tomar decisiones. 2. Estn donde estn para coordinar recursos, humanos, tcnicos, materiales, financieros, informticos, culturales, cientficos, tecnolgicos, etc. 3. Estn donde estn para obtener resultados, y obtenerlos de modo eficiente, no nada ms de modo eficaz.

Como puede observarse, la segunda funcin define el trabajo administrativo como un trabajo que se hace con los dems, es decir, por medio y a travs de las personas. Por lo tanto, el trabajo administrativo es grupal, ms correctamente: se da en el mbito de las organizaciones. Para precisar esta idea, acudiremos a la distincin entre dos conceptos: a) el acto administrativo y b) el acto de administracin. El acto administrativo Acto administrativo es aquel que ocurre de modo personal, en recae en cada uno de nosotros como consecuencia de aplicar, consciente o inconscientemente, las etapas del proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar). En nuestra vida cotidiana, todos los das, nosotros pensamos qu vamos a hacer durante la jornada, qu actividades pendientes debemos realizar, a qu hora debemos empezar o terminar, en funcin de otros compromisos o actividades, qu ropa nos pondremos, segn el clculo que hagamos del clima, que recursos usaremos, etc. Es decir, planeamos, nos organizamos, nos autodirigimos y tambin nos "checamos" a nosotros mismos para ver si logramos o no las cosas. Al ingresar a la Facultad, la mayora de nosotros sabemos qu es lo que queremos lograr y bajo qu requisitos o condiciones lo lograremos. Nos hemos puesto de antemano ciertos objetivos y metas y para lograrlos es evidente que nos hemos impuesto estrategias o modos de conseguirlos. Todos estos actos son actos administrativos porque son personales, nosotros los hacemos y sus efectos inciden directamente en nuestras propias vidas y personas y en tanto tales, nos trascienden a terceras personas, es decir, son intranscendentes, lo que no significa que no sea importantes. Si son actos que no trascienden entonces son inmanentes. An en la oficina, el trabajo de organizarnos en nuestro desempeo personal, en las tareas que tenemos que realizar o en el trabajo que tenemos que sacar, se da este fenmeno: se trata de actos administrativos y no de actos de administracin. Veamos qu son stos.

Los actos de administracin Los actos de administracin, por el contrario, son trascendentes, es decir, no se quedan en "uno mismo", sino que afectan o impactan en terceras personas, personas que en ambientes de trabajo organizacional siempre son los subordinados, los dems miembros del equipo de trabajo, los componentes de un departamento, de una unidad o de la empresa en general, es decir, el personal de la organizacin. En consecuencia, se planea, se organiza, se dirige y se controla no solamente lo que uno hace, sino esencialmente lo que hacen los dems. Los actos de administracin son los que definen el verdadero trabajo del dirigente, la esencia del quehacer de los administradores. Los administradores trabajan con gente, toman decisiones, coordinan recursos y obtienen resultados eficientes; todo este trabajo tiene que hacerse con los dems, es decir, con el grupo, con la organizacin. Un director, un jefe, un coordinador, un presidente de comit, el responsable de un rea de trabajo, como quiera que se llame el cargo del administrador, cualquiera que su nivel en la estructura, si toma decisiones, si coordina recursos y obtiene resultados, entonces es un administrador y su quehacer es el de realizar actos de administracin. Si lo hace bien o no, eso es otra cosa. La calidad con la que se realizan los actos de administracin -es decir, la administracin misma-, depende de su preparacin acadmica y profesional y tambin de su actitud personal hacia el trabajo. Sin embargo, para que el administrador pueda ejecutar eficaz y eficientemente su quehacer requiere, cuando menos, poseer y expresar tres habilidades bsicas.

Las habilidades para el trabajo directivo Se dice que es administrador quien administra, no tanto quien sabe administracin. Por eso, la actividad administrativa, -sobre la que se ha construido la TGA, que los administradores profesionales deben comprender-, supone la posesin de las siguientes habilidades, las cuales son condiciones necesarias, a veces no suficientes, para realizar el trabajo directivo: 1. Habilidad tcnica, la cual consiste en utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos necesarios para el eficaz desempeo del quehacer administrativo. El estudio de una carrera proporciona esta habilidad, pero siempre sern necesarias, adicionalmente, la madurez y la experiencia que el tiempo da.

2. Habilidad humana, que no es otra que la capacidad para discernir y trabajar con personas, comprender sus conductas y sus actitudes, sus motivaciones, sus conflictos y sus anhelos. Esta capacidad le proporciona a los administradores el potencial de liderazgo, tan necesario para poder obtener resultados por medio y a travs de las personas. 3. Habilidad conceptual, que consiste en la destreza para comprender la complejidad de la empresa como tal, as como para facilitar el ajuste de su propia personalidad a la cultura de la organizacin. Esta habilidad permite que las personas asuman la misin y los objetivos de la empresa y no nicamente que se identifiquen con las metas y las necesidades de su grupo inmediato de trabajo. La mezcla o combinacin de estas habilidades no siempre es la misma para todos los administradores, en todas las empresas y en todos los niveles organizacionales en los que se desempeen. En los niveles operativos tal vez sea ms necesaria una habilidad tcnica que una habilidad humana; en un nivel de alta direccin, es posible que la habilidad conceptual predomine sobre las otras. Empero, ello no significa que solo una o dos habilidades sean necesarias. Lo son las tres. En este orden de ideas, regularmente se establece que no es administrador quin nicamente sabe administracin, sino quien efectivamente administra en cualquier nivel en que se encuentre dentro de las estructuras de las organizaciones. La naturaleza del trabajo administrativo es el cambio, el permanente ajuste a los cambios internos y externos en el entorno de las organizaciones. La permanente toma de decisiones, la coordinacin de recursos siempre escasos y el compromiso de obtener resultados eficientes, constituyen el reto fundamental de la prctica gerencial o directiva. Ello requiere que los administradores desplieguen, en el ejercicio de su desempeo laboral, las habilidades conceptuales, humanas y tcnicas antes descritas. El conocimiento de los enfoques tericos que proporciona la Teora General de la Administracin (TGA) constituye, sin duda, un auxiliar que contribuye al desarrollo de las tres habilidades. Tales enfoques tericos, algunas veces conocidos como escuelas de la administracin, giran en torno de cinco variables bsicas: el trabajo o las tareas, la estructura, el ambiente, los sistemas y la tecnologa.

Mcnamara La ciencia de la administracin A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaa tena la necesidad imperiosa de resolver una serie de problemas, nuevos y complejos, en la contienda. Los britnicos, con su supervivencia en juego, formaron los primeros equipos de investigacin de operaciones (I de O). Los ingleses reunieron la experiencia de matemticos, fsicos y otros cientficos en los equipos de I de O y dieron grandes pasos en lo tecnolgico y lo tctico. Cuando los estadounidenses entraron a la guerra, constituyeron los llamados equipos de investigacin de operaciones, basndose en el exitoso modelo britnico para resolver problemas similares. Los equipos usaron las primeras computadoras para realizar los miles de clculos que requieren los modelos matemticos. Terminada la guerra, la aplicacin de la investigacin de operaciones a los problemas de la industria resultaban cada vez ms evidentes. Se estaban empezando a usar nuevas tecnologas industriales y los transportes y las comunicaciones eran cada vez ms complejos. Estos avances trajeron consigo un sin fin de problemas que no se podan resolver fcilmente con medios convencionales. Cada vez se recurra ms a los especialistas en I de O para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos problemas. Con los aos los procedimientos de la I de O se formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genrico de la escuela de la ciencia de la administracin. La escuela de la ciencia de la administracin obtuvo popularidad debido a dos fenmenos de la posguerra. En primer lugar el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicacin entre computadoras ofreci un medio para atacar los problemas de la organizacin, de gran escala y complejos. En segundo, Robert McNamara aplic una forma de la ciencia de la administracin en la Ford Motor Company en las dcadas de 1950 y 1960. (Ms adelante, aplic la misma tcnica cuando fue secretario de la Defensa durante el gobierno de Jonson.)Cuando los protegidos de McNamara, conocidos como los muchachos maravilla empezaron a ocupar puestos gerenciales en Ford y en la industria de Estados Unidos, floreci la escuela de la ciencia de la administracin.

La ciencia de la administracin represento una forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los complejos modelos matemticos, y las computadoras para desmenuzar cifras, hicieron que el pronstico del futuro con base en el pasado y el presente se convirtieran en una actividad muy popular. La escuela de la ciencia de la administracin no presta mucha atencin a las relaciones perse dentro de las organizaciones. Los modelos matemticos tienden a pasar por alto relaciones como los datos, resaltando datos numricos que se pueden reunir o calcular con facilidad. As, cabra criticar que la ciencia de la administracin fomenta que slo se conceda importancia a los aspectos de la organizacin que se pueden representar con cifras, olvidndose de la importancia de las personas y las relaciones. Estado actual de la teora administrativa El estado actual de la teora administrativa es bastante complejo, pues permite enfocar su objeto de estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de variable que deben ser tenidas en consideracin. En la actualidad, la teora administrativa estudia la administracin de empresas y dems tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia de las cinco variables principales, cada una de las cuales es objeto especfico de estudio de una o ms corrientes de la teora administrativa. Las cinco variables bsicas, (tarea, estructura, personas, tecnologa y ambiente) constituyen los principales componentes en el estudio de administracin de las empresas. El comportamiento de estas variables es sistmico y complejo: cada una ellas influye y es influenciada por las dems; si se modifica una ellas, las otras tambin se modifican en mayor o menor grado. El comportamiento del conjunto de estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada variable por separado. La adecuacin de estas cinco variables constituye el principal desafo de la administracin. En una subunidad especializada (por ejemplo, un departamento, una divisin, una seccin), algunas de estas variables pueden cumplir un papel predominante. Debido a la creciente importancia de la administracin y los nuevos y complejos desafos que enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas partes o en algunas variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen (cada una de las cuales tiene su naturaleza, impacto, duracin, importancia, etc.) en la estructura y el comportamiento de las empresas, y que dificultan enormemente tener una visin global de stas. A medida que la administracin enfrenta nuevos desafos y nuevas situaciones, las teoras administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que sean tiles y aplicables, lo cual explica en parte los pasos graduales de la teora administrativa en el transcurso de este siglo. Perspectivas futuras de la administracin En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y excitante, pues deber enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre. El administrador deber enfrentar problemas cada vez ms diversos y ms complejos que los anteriores, y sus atencin estar dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le proporcionarn informacin contradictoria que dificultar su diagnstico y la compresin de los problemas que deben resolver o las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores; desafos de los competidores; expectativas de la alta administracin, se los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo estas exigencias, desafos y expectativas experimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompaarlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Estos cambios tienden a aumentar debido a la inclusin de otras nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores producirn impactos profundos en las empresas. Las prximas dcadas se caracterizarn por los desafos y turbulencias que deber enfrentar la administracin: Las empresas estn en continua adaptacin a sus ambientes. Esta adaptacin continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reduccin de la empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus demandas ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la empresa.

 Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflacin. Los costos de energa, materias primas y fuerza laboral estn elevndose de forma notoria. La inflacin exigir cada vez mayor eficiencia en la administracin de las empresas para obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reduccin de costos operacionales. La competencia es cada vez ms aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios, tambin crecen los riesgos en la actividad empresarial. Existe la tendencia a una creciente sofisticacin de la tecnologa. Los nuevos procesos e instrumentos introducidos por la tecnologa en las empresas causan impactos en la estructura organizacional. La internalizacin del mundo de los negocios, denominada globalizacin, es el factor ms importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la comunicacin, del computador y el transporte, las empresas estn internacionalizando sus actividades y operaciones. Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas se vuelven ms competitivas, sofisticadas tecnolgicamente, se internacionalizan ms y, con esto, aumenta su influencia ambiental. En consecuencia, las empresas llaman ms la atencin del ambiente y del pblico, son ms visibles, y la opinin pblica las percibe mejor. Las empresas deben enfrentar todos estos desafos, presiones y amenazas ( en el futuro sern muchos ms) que recaen sobre ellas, y la nica arman con que cuentan ser slo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cmo adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre s (tareas, tecnologas, estructura organizacional, personas y ambiente externo).

TEORIA DE SISTEMAS
cuando hablamos del trmino archivo, se nos presenta como primera imagen documentos antiguos relacionados con el tiempo y el hombre, lo cual es cierto, existe una relacin intrnseca entre el documento y el ser humano, y especialmente con su evolucin. La historia se fundamenta esencialmente en documentos que se producen como consecuencia de la actividad humana, produciendo al mismo tiempo, las bases del conocimiento para las generaciones posteriores. La base del desarrollo del conocimiento y de la humanidad es la idea, para ello la idea necesariamente tiene que petrificarse en algn soporte para que no sufra alteraciones propias del tiempo y de la interpretacin errnea. Todo esto constituye una cadena de desarrollo que influye en el pensamiento, cada vez ms amplio, y de sus formas esenciales: el filosfico y el cientfico. Uno de los factores esenciales para el desarrollo amplio del conocimiento ha sido el progreso de las tcnicas de comunicacin masiva. Vivimos en un mundo de investigadores que permanentemente demandan informacin. Pero al mismo tiempo comprendemos que las ciencias no se encuentran aisladas, no pueden desarrollar por s solas, permanentemente se relacionan, se auxilian. Se modifica continuamente la metodologa que nos permite una interpretacin ms adecuada del universo. La Archivologa tambin ha sido afectada por estos cambios, es ms, para lograr un conocimiento ms amplio se auxilia de otros conocimientos, de las disciplinas administrativas, de la paleografa, esencialmente de la diplomtica, de la historia. Al mismo tiempo que se relaciona con conocimientos afines como la biblioteconoma y la documentologa, stas ltimas similares a la Archivologa, formando un sistema de conocimientos y aplicaciones cuyo objetivo principal es la informacin. Etimolgicamente la palabra sistema deriva de los vocablos griegos "syn"- justamente y "stesai"- causa, forma; trminos empleados por Platn y Aristteles. Pero no adquiere importancia hasta la edad moderna, con actualizacin de Linneo, y de Kant que aproxima a una definicin del sistema como la unidad del conocimiento bajo una sola idea, concepto aparentemente simple, pero que puede aplicarse a la Archivologa. Existen en la actualidad una multitud de definiciones sobre el sistema, por la misma razn que existen aplicaciones de la teora en todos los campos cientficos. La definicin ms comn lo considera como el conjunto ordenado de entes (o componentes)- independientes en s mismos, que estn en interrelacin entre s y el medio que lo rodea, siendo interactuantes tienen la finalidad de lograr objetivos determinados. Si aplicamos este concepto a las ciencias de la documentacin, obtenemos como conjunto a la Archivologa, Biblioteconoma, Documentologa, que son independientes por s mismos, independiente en el sentido que cada uno subsiste y desarrolla independientemente, con sus mtodos caractersticos; que se encuentran interrelacionadas por tener similitudes en las tcnicas documentales y sobre todo por estar ntimamente unidos por un aspecto; los documentos. Son interactuantes por las similitudes y diferencias que se prestan en cada componente, sobre todo la finalidad de lograr objetivos determinados que es un factor comn para las tres ramas: la informacin.

CUADRO: SISTEMA DE CIENCIAS DE LA DOCUMENTACION. De la misma forma, se puede aplicar la definicin de sistemas a la Archivologa, especficamente, el archivo es un sistema, veamos: las mltiples actividades que se realizan en el mbito administrativo son fuentes generadoras de documentos, como hemos observado en captulos anteriores: estos documentos "alimentan" al archivo, el conjunto ordenado de componentes es una clara referencia a las operaciones tcnicas que se realizan dentro del Archivo, como ser las tcnicas de almacenamiento, las tcnicas interpretativas, descriptivas, documentales entre s, teniendo por finalidad principal el servicio al usuario. Para profundizar un poco ms observemos otras definiciones: S. J. Dronick, en su trabajo Teora de Sistemas (System Theory), se refiere al sistema como un dispositivo que capta una o ms entradas y que genera una o ms salidas. Quizs esta definicin es ms cercana a la realidad archivstica. El vocablo dispositivo como "de lo que dispone" no siempre

implica mecanismos automticos, por lo que correspondera a las tcnicas empleadas en los Archivos para obtener resultados satisfactorios, siempre en funcin del servicio al usuario, o salidas de la informacin.

EL SISTEMA DEL ARCHIVO Conviene detenernos un poco ms en este aspecto. Comencemos primero por el concepto de que toda organizacin es susceptible de ser un sistema, por el mismo hecho de que organismo, responde a organizacin, rgano, es un conjunto ordenado de entes (ministerios, gobierno, o los tres poderes, ejecutivo, judicial), interrelacionados, interactuantes y que tienen el fin de lograr el bien comn. Pero este sistema est integrado por otros sistemas que lo componen, como ser cada uno de los poderes, los cuales a su vez se constituyen en sistemas; podemos desmenuzar de esta manera hasta llegar a una unidad no desmenuzable, no divisible. Dentro de esta organizacin es que se encuentra el archivo, sea histrico, sea intermedio, central o como quiera llamrsele, por la misma razn que la documentacin como producto de actividades involucra a los diferentes sistemas que componen el estado. De esta forma, el Archivo se encuentra en relacin interna y externa; considerndose un sistema abierto, observamos posteriormente estos detalles. Cada una de las tcnicas empleadas por el Archivo tambin constituyen sistemas o subsistemas, para ello es necesario analizar hasta qu punto podemos decir sistema. Recepcin.- Como conjunto de actividades para efectuar la recepcin, control del trmite y distribucin del documento. Ordenacin y Clasificacin.- Como el conjunto de actividades que se realizan para acondicionar los documentos de acuerdo a normas establecidas. Veamos cada una de estas actividades.

Cada uno de los auxiliares descriptivos, a su vez constituyen microsistemas, por la variedad de elementos que se emplean para conformar una informacin adecuada. Seleccin.- Como apertura de sistemas que permiten valorizar los documentos por su contenido:

Por cualquier ngulo que observemos a la Archivologa, constatamos que se trata de un sistema conformado por microsistemas, lo que hace su naturaleza como cuerpo de estudio tenga un carcter especial dentro de las ciencias de la documentacin. Lo que implica que sea aceptada dentro del concepto moderno de sistema como conjuntos organizados, pertenecientes a campos cientficos diferentes, que muestran estructuras y compartimentos isomorfos, reducibles a un tratamiento comn. EN LA CLASIFICACION DE SISTEMAS: En primer lugar tenemos en cuenta los sistemas por su naturaleza que pueden ser dos: Sistemas naturales: son aquellos en los cuales no interviene la mano del hombre como productor del sistema. P. E. Sistema circulatorio, respiratorio, etc. Sistemas creados: son aquellos en los cuales interviene el hombre como ente productor del sistema. P. E. Sistema educativo, religioso, deportivo, etc. La Archivologa, tpico producto humano, corresponde entonces a los sistemas creados. Estos sistemas creados o naturales, sern a su vez, por su contenido simples y complejos. Sistema simple: cuando sus partes son perfectamente identificables y unitarios p.e. la familia. Sistema complejo: cuando sus partes son susceptibles de conformar sistemas y subsistemas. Por el concepto que tenemos del sistema tambin podemos clasificar en sistemas principales y en subsistemas. Sistemas principales: cuando se considera al sistema como un todo generalizado. Subsistemas: Cuando sus componentes son susceptibles de descomponerse en otros subsistemas de menor jerarqua, hasta llegar a un elemento nico no descomponible, el cual denominamos "unidad bsica del sistema".

La Archivologa sera entonces un sistema complejo y principal. La unidad bsica del sistema, propiamente sera el dato, el conjunto de datos que conforman la informacin. El documento resulta ser un microsistema puesto que es susceptible de ser descompuesto en componentes.

Por otro lado, para que un sistema sea considerado como tal, debe cumplir con algunos requisitos independientes de la estructura: Entes: que son los componentes o elementos bsicos, en el caso del documento los elementos base sern el soporte y la informacin. Si tomamos en cuenta la Archivologa como sistema principal, tendremos como elementos de base a documentos, o como unidades bsicas del sistema de archivos. Medios: como elementos manipulables, de modo que los elementos interactuantes tengan los medios adecuados para conformar el todo organizado. Los elementos manipulables de la Archivologa estaran compuestos en su mayora por los principios, de unificacin, de procedencia, de seleccin. Condiciones: como elementos no manipulables. En las ciencias de la documentacin tenemos elementos no manipulables por los cuales los documentos se identifican en razn de la actividad productora de documentos; concretamente en la Archivologa, los elementos no manipulables conforman las tcnicas que integran en la estructura sistemtica. Esencialmente seran, la recepcin, la ordenacin y clasificacin y la descripcin. Fines: como elemento consecuente, lo cual presenta esencialmente dos aspectos, el servicio y la informacin. Estas condiciones nos permiten ingresar en otras clasificaciones de los sistemas, los sistemas abiertos y los sistemas cerrados. Sistemas abiertos: estos sistemas consideran las siguientes necesidades o particularidades: - Establecen relaciones con el medio, lo cual es manifiesto en la Archivologa, puesto que est ntimamente ligada a la entidad productora en la recepcin documental como en la distribucin de la informacin. - Tienen la comunicacin como un factor esencial, los archivos, una vez efectuada su labor documental, cumplen ampliamente con este factor al proveer la informacin a una gama de usuarios, establecindose as una comunicacin continua. - Tiende al equilibro dinmico; al efectuar una recepcin documental, realizar las operaciones de modo que lo substancial de la informacin se pueda proyectar al medio social que los rodea, los archivos tienden al equilibrio dinmico, logrando superar el estatismo del concepto tradicional que se tena de ellos. - Los sistemas abiertos, crecen, decrecen y se autodestruyen; crecen cuando los ingresos documentales exceden a la estructura interna. Cuando los ingresos documentales son menores a la estructura, el sistema decrece. Si las estructuras no son capaces de modificarse de acuerdo con estos ndices de crecimiento y decrecimiento, el archivo se autodestruye, se convierte en elemento estanco, obsoleto para cumplir los fines a los que est destinado. - Los sistemas abiertos son autorregulables y selectivos, en razn de las necesidades de crecimiento o decrecimiento, la estructura puede ser regulable utilizando inclusive la seleccin como medio para cubrir las deficiencias estructurales. Los Sistemas Cerrados: como es de suponer, los sistemas cerrados son lo opuesto al de los abiertos, no establece relaciones con el medio que lo rodea, si bien es autorregulable, no es selectivo porque no tienen los elementos susceptibles de la seleccin. Al no tener un equilibrio en cuanto a ingreso de documentacin y salida de informacin, tiende a transmutarse, y necesariamente est destinado a cumplir un fin prefijado. Concluimos entonces que un archivo es un sistema abierto. Al hablar de los sistemas, continuamente enunciamos los trminos estructura y actividades, en los sistemas abiertos o cerrados, es necesario entonces conceptuar: La estructura de un sistema: como la dimensin organizativa; esta dimensin organizativa, est constituida por elementos o componentes esenciales que internamente cumplen una interrelacin de modo que no existan elementos o componentes superficiales. La conducta de un sistema: como dimensin de funcionamiento, conformando el conjunto de actividades producidas dentro del sistema para relacionar y mantener la dimensin estructural y para lograr los estados de receptabilidad y comunicacin del medio.

En los captulos anteriores hablamos de la organizacin del archivo, como un elemento orgnico dentro de una organizacin mayor, lo cual conforma una estructura de carcter administrativo. Una organizacin es un todo integrado donde sus componentes estn relacionados por la operacin total. Esa estructura total est creada por mltiples sistemas arreglados por orden jerrquico, en donde la salida de un determinado sistema es la entrada de otro sistema. Estos elementos se interrelacionan en el proceso, coincidiendo hacia una salida o producto que hace coincidir con la esencia del sistema, es decir, de un archivo slo puede salir documentos o informacin en cualquiera de sus formas. La eficacia de ese sistema estar controlada o regulada en razn de la alimentacin que tengan, si su archivo no recibe la documentacin en forma permanente, menos puede servir la informacin que de l se requiere. Todo este fenmeno se unifica en un medio o ambiente como conjunto de circunstancias y condiciones externas e internas que influyen en el sistema, siendo enorme la gama de factores o variables que ejercen su influencia, hasta convertir a cada archivo en una unidad identificable y distinta de los dems de su especie. Tenemos entonces nuevos elementos a ser estudiados en el sistema. Entrada: Es todo elemento que se incorpora al sistema para contribuir al logro del objetivo prefijado. El ingreso documental tendr por objeto preparar la informacin adecuada a las necesidades de la entidad productora, y la investigacin posteriormente. Proceso: Es el camino ordenado que siguen los elementos de entrada en su interaccin para transformarse en el producto esperado. Bsicamente el proceso en el archivo se identifica con las tcnicas operacionales. Salida: como producto del sistema. Retroalimentacin: o alimentacin, proceso en el cual toda informacin referente al desempeo del producto se compara con el objetivo esperado para analizar nuevamente las entradas y el proceso del sistema, regulando orientando y evaluando las entradas y procesos. El objetivo bsico de la Retroalimentacin es mantener o retroalimentar un resultado para que satisfaga los requerimientos del sistema. Por la forma del sistema tambin tenemos una clasificacin, en sistema reticular y sistema celular. Sistema reticular: como su nombre lo indica, el sistema est conformado por elementos que forman una red, los componentes se denominan nodos, cubiertos slo por una entrada y una salida. Sistema celular: que es el ms apropiado para los archivos, este sistema tiene la caracterstica de que los nodos tienen ms de una entrada y ms de una salida, lo que les permite unirse a otros sistemas celulares hasta conformar un rgano (organismos). Por su jerarqua y de acuerdo con la complejidad del sistema, podemos clasificar como: Hipersistema Supersistema Macrosistema Mesosistema Sistema Subsistema Microsistema Lo cual si considera que despus del Microsistema tendremos la unidad bsica del sistema. Por su evolucin, los sistemas se clasifican como sistema individual, social, ecolgico, correspondiendo a la Archivologa el sistema social. No nos corresponde ingresar en otros tipos de clasificacin por no ser de inters para la rama que tratamos, si bien existen posibilidades de analizar otras clasificaciones, pero se considera suficiente para el fin propuesto, el de establecer las relaciones existentes entre la Archivologa y la teora de sistemas.

Diversos sistemas estudiados, cientficamente, han dado lugar a que plantearan aspectos tericos que fueron conformando la teora de sistema que debe ser considerada como un proceso analtico-sinttico para el objeto y sujeto que estudia las relaciones con su entorno. Como observamos al principio, el enfoque no es nuevo. Platn, en su obra "La Repblica" utiliza un enfoque sistemtico para lograr un modelo de la ciudad estado, en la actualidad se puede considerar al enfoque de sistemas como una aplicacin de Anlisis y la Sntesis del sistema, dentro de un proceso coherente y lgico para analizar en forma ordenada las necesidades y sus posibles soluciones. Para lograr entonces, un enfoque adecuado de los sistemas, ser necesario efectuar algunos pasos que nos permitan satisfacer los objetivos determinados, tenemos: 1) Identificacin: consiste en aislar las necesidades reales que demandan soluciones para la buena ejecucin del sistema. 2) Definicin: Es necesario tener definidos los objetivos principales y los secundarios que puede brindar el sistema. Tambin es conveniente definir limitaciones, jurisdiccin y presiones del sistema, sea en forma global, totalizando todos sus aspectos, sea en algunos componentes del sistema y del ambiente en el cual se desenvuelve. 3) Anlisis: de los recursos humanos y econmicos, cuando se trata de sistemas en los que intervienen estos sistemas. 4) Seleccin: Primeramente debern formularse las diversas alternativas que pueden brindar soluciones en los distintos campos del sistema, posteriormente seleccionar hasta lograr un resultado ptimo. Esta alternativa ser implementada en la medida que los resultados cumplan los objetivos trazados. 5) Control y Evaluacin: el control y la evaluacin debern realizarse en el desempeo del proceso y de los resultados obtenidos. De acuerdo con estos aspectos estudiados, enfocar un sistema es estudiar tcnicas analticas de planificacin, estructuracin y control, pudiendo ser aplicados a las distintas funciones de administracin, trmites y el desarrollo que se efecta en los archivos. PROCESOS DE ANALISIS Y SINTESIS: Cuando se habla de anlisis de sistemas, nos referimos esencialmente a la creacin de sistemas para cubrir necesidades vigentes, o la mejora de uno existente porque no cubre todas las necesidades y exigencias presentadas. En los procesos de anlisis se consideran esencialmente tres aspectos: Estructural, Funcional, Relacional. Como su nombre lo indica, el anlisis estructural consistir en un medio de estudio de cada uno de los elementos o componentes del sistema. En el caso del archivo, es efectuar un estudio de las caractersticas de una de las tcnicas operacionales y su relacin con el conjunto. Los costos que suponen cada una de estas tcnicas, el personal adecuado que ha de desarrollar las actividades, los medios econmicos, edificios y de equipo sern considerados como factores que pueden afectar a la estructura del sistema. Al efectuar el estudio estructural, necesariamente se presentarn los problemas de funcionamiento, lo que nos llevar al anlisis funcional, el cual necesariamente nos conducir a los fines de servicio e informacin como objetivo principales del archivo. Una vez concretadas las estructuras y su funcionamiento, se ampla hacia el anlisis relacional, es decir, las relaciones internas y externas con el medio ambiente, en el cual se desenvuelve el sistema, en nuestro caso, el archivo. Conviene especificar esta parte, el anlisis se realizar sobre: los modos de recepcin de fondos, los tipos de informacin proporcionados, estudio de sectores que utilizan la informacin, publicidad y edicin de cuerpos documentales, conocimiento de los usuarios.

De acuerdo con los tres aspectos tomados en cuenta para el anlisis de sistemas, en relacin con los archivos, es necesario tomar en cuenta:

el tipo de sistema a emplear en archivos, determinacin concreta de los objetivos, estructuracin del sistema, funciones del sistema, objetivos primarios y secundarios, utilizacin del sistema, planificacin a corto, mediano y largo plazo, posibilidades de modernizacin del sistema. En forma detallada, al efectuar el anlisis del sistema tendremos en cuenta:

Identificacin de los componentes del sistema, Estudiar las estructuras, sectorial y total, interna y externa, internacional o independiente del sistema. Investigar los procesos, analizando la funcionalidad y fluidez de actividades. Identificar factores, relaciones y problemas relevantes o importantes para el sistema. Analizar tareas, mtodos y medios. Reunir y clasificar toda la informacin correspondiente a la sistematizacin del archivo. Proporcionar criterios que puedan derivar en alternativas del sistema.

Una vez realizada la labor de anlisis, pasamos al proceso de sntesis del sistema, que, al igual que el anlisis, estar compuesta por tres aspectos esenciales, incluyendo un factor condicionante, de donde tenemos: Sntesis estructural, Sntesis funcional, Sntesis relacional, Sntesis historica.

Durante el proceso de sntesis se estudian las diferencias entre las combinaciones de los elementos y sus relaciones por separado, pero considerado siempre como partes de un todo. Se incluye la Sntesis histrica, como medio de comprensin del desarrollo del sistema, se realizar su propio historial a fin de evaluar sus distintas etapas y las experiencias anteriores de modo que podamos comparar resultados. Todo lo expuesto, nos permite estudiar al sistema y sus procesos, utilizando modelos de simulacin sistemticos, es decir, utilizando modelos sobre bases reales, para determinar el comportamiento del sistema por aplicarse. No agotamos completamente la Teora de Sistemas, lo cual nos llevara ms all de los objetivos de este trabajo; pero, para una comprensin ms amplia de las posibilidades de la Archivologa, no es suficiente

TEORIA DE LA CALIDAD TOTAL

EDWARD DEMING A) Fundacin terica - La calidad provoca una reaccin en cadena como de podr ver en la siguientes pgina. - En un proceso por conseguir la calidad entran en juego los siguientes factores crticos: Clientes Necesitamos: Comprender sus necesidades actuales y futuras. Satisfacer tales necesidades. Lograr que nos reconozcan como proveedor innovador, de alta calidad y bajo costo. Forjar relaciones de largo plazo con ellos. Personal. Se requiere: Trabajo en equipo. Prevencin, no correccin de defectos. Capacitacin como proceso continuo. Motivacin a participar en el mejoramiento incesante del proceso. Responsabilidad y autoridad desplegadas lo ms cerca posible del nivel donde se realiza el trabajo. Iniciativa, innovacin y toma de riesgos necesarios para el desarrollo. Comunicacin libre y abierta de ideas y opiniones. Inversionistas. Estamos obligados a: Mejorar incesantemente la calidad y la posicin competitiva. Ofrecer ganancias razonables a los accionistas. Proveedores. Debemos: Integrarlos a la organizacin. Involucrarlos con el compromiso del mejoramiento incesante. Establecer con ellos vnculos a largo plazo. Sostener con ellos relaciones que se basen en la confianza. Exigir de ellos evidencias estadsticas de calidad. La comunidad. El compromiso es: Trato justo, tico y profesional con todos los integrantes de la comunidad. Influencia positiva sobre la comunidad. Cumplimiento de todas las leyes y reglamentos relacionados con el negocio. Difusin amplia de nuestras operaciones entre la colectividad. B) Metodologa para implantar la calidad Deming afirma que no es suficiente tan slo resolver problemas, grandes o pequeos. La direccin requiere formular y dar seales de que su intencin es permanecer en el negocio, y proteger tanto a los inversionistas como los puestos de trabajo. La misin del organismo es mejorar continuamente la calidad de nuestros productos o servicios a fin de satisfacer las necesidades de los clientes. Esto se logra generando un ambiente de integracin y cooperacin en el que los que estn involucrados . si la organizacin consigue llegar a esa meta, aumentar la productividad, mejorar su posicin competitiva en el mercado, ofrecer una ganancia razonable a los accionistas, asegurar su existencia futura y brindar empleo estable a su personal.

El esfuerzo anterior debe ser encabezado por la administracin superior. Para facilitar el logro de tal meta de mejoramiento, Deming ha propuesto a los directivos de diversas organizaciones un sistema constituido por los siguientes catorce puntos: 1. Ser constantes en el propsito de mejorar el producto o servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo. 2. Adoptar la nueva filosofa de "conciencia de la calidad". Nos encontramos en una nueva era econmica. Los directivos deben ser conscientes del reto, afrontar sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar. 3. Suprimir la dependencia de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspeccin en masa, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar. 4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el costo total. Establecer la tendencia a tener un solo proveedor para cualquiera artculo, con una relacin a largo plazo, de lealtad y confianza. 5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para mejorar la CALIDAD y la productividad y as reducir los costos continuamente. 6. Instituir la formacin en el trabajo. 7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisin debe consistir en ayudar a las personas, a las mquinas y a los aparatos para que hagan un trabajo mejor: 8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la organizacin. 9. Derribar las barreras entre dependencias. Las personas de diferentes departamentos deben trabajar en equipo, para prever los problemas de produccin y los que podran surgir en el uso del producto, con el mismo o con el usuario. 10. Eliminar las metas numricas, los carteles y los lemas que busquen nuevos niveles de productividad, sin ofrecer mtodos que faciliten la consecucin de tales metas. El grueso de las causas de baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y, por tanto, caen ms all de las posibilidades del personal operativo. 11. Eliminar cuotas numricas prescritas y sustituirlas por el liderazgo. 12. Eliminar las barreras que impiden al empleado gozar de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. 13. Implantar un programa vigoroso de educacin y auto mejora. 14. Involucrar a todo el personal de la organizacin en la lucha por conseguir la transformacin. Esta es tarea de todos. JOSEPH M. JURAN A) Fundamentacin terica - Siempre existe una relacin en cadena Entrada Salida. En cualquier etapa de un proceso, la salida (producto) se convierte en la entrada (insumo) de una siguiente etapa. - Cualquier actividad juega un triple papel de: Proveedor Procesador - Cliente - La gestin de CALIDAD se realiza por medio de una triloga: Planeacin de la calidad (desarrollo de productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes). Control de calidad. Mejora de la calidad. - Se requiere del establecimiento de unidades comunes de medida para evaluar la calidad. - Se necesita establecer medios ("sensores") para evaluar la calidad en funcin de esas unidades de medida. B) Metodologa para implantar la calidad Juran habla de la "Gestin de la Calidad para Toda la Empresa" (GCTE). Esta se define como un enfoque sistemtico para establecer y cumplir los objetivos de calidad por toda la empresa. Las etapas que Juran propone son las siguientes: 1. Crear un comit de calidad. 2. Formular polticas de calidad. 3. Establecer objetivos estratgicos de calidad para satisfacer las necesidades de los clientes. 4. Planificar para cumplir los objetivos. 5. Proveer los recursos necesarios. 6. Establecer controles para evaluar el comportamiento respecto de los objetivos Unidades comunes de medida para evaluar la calidad. Medios "sensores" para evaluar. 7. Establecer auditoras de calidad. 8. Desarrollar un paquete normalizado de informes.

KAORU ISHIKAWA A) Fundamentacin terica - El Control de calidad es un sistema de mtodos de produccin que econmicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores. - Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor. - Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa de todos promuevan y participen en el control de calidad, incluyendo tanto a los altos ejecutivos como a todas las divisiones de la empresa y a todos los empleados. El control de la calidad no es una actividad exclusiva de especialistas, sino que debe ser estudiado y conseguido por todas las divisiones y todos los empleados. As se llega el Control Total de la Calidad. - El Control Total de la Calidad se logra cuando se consigue una completa revolucin conceptual en toda la organizacin. Esta revolucin se expresa en las categoras siguientes: 1. Los primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo. 2. La orientacin es hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar desde el punto de vista de los dems. 3. El siguiente paso en el proceso es su cliente: hay que derribar las barreras del seccionalismo. 4. Utilizacin de datos y nmeros en las presentaciones: empleo de mtodos estadsticos. 5. Respeto a la humanidad como filosofa administrativa: administracin totalmente participante. 6. Administracin interfuncional; trabajo en equipo entre los diferentes departamentos o funciones. - El crculo de calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente, dentro de un mismo lugar de trabajo. - Los crculos de calidad constituyen una manera de involucrar al personal de la organizacin en el Control de Total de la Calidad. - El control de calidad requiere de la utilizacin de mtodos estadsticos. Estos son de tres categoras: elemental, intermedia y avanzada. El mtodo estadstico elemental es el indispensable para el control de calidad, y es el usado por todo el personal de la organizacin, desde los directores hasta el personal operativo. - Son siete las herramientas que constituyen el mtodo estadstico elemental. Estas son: Diagrama de Pareto Diagrama de Causa Efecto. Estratificacin. Hoja de Verificacin. Histograma Diagrama de Dispersin Grficas y Cuadros de Control. B) Metodologa para implantar la calidad. El Dr. Ishikawa organiza el proceder de la organizacin para conseguir el control de la calidad en los siguientes pasos: Planear: 1. Definir metas y objetivos. 2. Determinar mtodos para alcanzarlos. Hacer: 3. Proporcionar educacin y capacitacin. 4. Realizar el trabajo. Verificar: 5. Constatar los efectos de la realizacin. Actuar: 6. Emprender las acciones apropiadas. Dada la importancia de los criterios de calidad dentro de la metodologa promovida por el Dr. Ishikawa, aqu se incluyen los pasos que l recomienda para estos equipos: 1. Escoger un tema (fijar metas). 2. Aclarar las razones por las cuales se elige dicho tema. 3. Evaluar la situacin actual. 4. Analizar (investigar las causas). 5. Establecer medidas correctivas y ponerlas en accin. 6. Evaluar los resultados. 7. Estandarizar y prevenir los errores y su repeticin. 8. Repasar y reflexionar, considerar los problemas restantes. 9. Planear para el futuro.

ARMAND V. FEIGENBAUM A) Fundamentacin terica - En la actualidad, los compradores perciben ms claramente la calidad de los diversos productos que compiten en el mercado y compran de acuerdo a esto. La calidad es factor bsico en la decisin del cliente respecto a la adquisicin de productos y servicios. - La calidad ha llegado a ser la nica fuerza de gran importancia que lleva el xito organizacional y al crecimiento de la compaa en mercados nacionales e internacionales. - Procesos de calidad fuertes y efectivos estn generando excelentes resultados y utilidades en empresas con estrategias de calidad efectivas. Esto est demostrado por los importantes aumentos en la penetracin del mercado, por mejoras importantes en la productividad total, por la reduccin significativa de los costos y por un liderazgo competitivo ms fuerte. - La calidad es en esencia una forma de administrar a la organizacin. Las llaves genuinas de la bsqueda del xito en la calidad, se han convertido en un asunto de gran inters para la administracin de las compaas en todo el mundo. B) Metodologa para implantar la calidad El Dr. Feigenbaum propone un sistema que permite llegar a la calidad en una forma estructurada y administrada, no simplemente por casualidad . Este sistema se llama Control Total de la Calidad y dirige los esfuerzos de varios grupos de la organizacin para integrar el desarrollo del mantenimiento y la superacin de la calidad a fin de conseguir la satisfaccin total del consumidor. Este sistema est formado por los siguientes puntos: 1. Polticas y objetivos de calidad definidos y especficos. 2. Fuerte orientacin hacia el cliente. 3. Todas las actividades necesarias para lograr estas polticas y objetivos de calidad. 4. Integracin de las actividades de toda la empresa. 5. Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad. 6. Actividad especfica del control de proveedores. 7. Identificacin completa del equipo de calidad. 8. Flujo definido y efectivo de informacin, procesamiento y control de calidad. 9. Fuerte inters en la calidad, adems de motivacin y entrenamiento positivo sobre la misma en toda la organizacin. 10. Costo de calidad acompaado de otras mediciones y estndares de desempeo de la calidad. 11. Efectividad real de las acciones correctivas. 12. Control continuo del sistema, incluyendo la prealimentacin y retroalimentacin de la informacin, as como el anlisis de los resultados y comparacin con los estndares presentes. 13. Auditora peridica de las actividades sistemticas. H.JAMES HARRINGTON A) Fundamentos tericos. - La principal razn de xito ya no es la produccin en masa. Ahora lo es la calidad, considerada desde la perspectiva de los clientes. - Para los clientes y, por tanto, para una mayor participacin en el mercado, el factor determinante en la calidad; no los precios ms bajos. - Las compaas cuyos procesos producen continuamente artculos de calidad se benefician con: Menores costos de produccin. Mrgenes de utilidad ms altos. Mayor participacin en los mercados. - Los clientes son la vida de todo negocio, su activo ms valioso. Si no hay clientes, no hay negocio. - Ya no es posible sobrevivir con los niveles de defectos que aceptbamos antes. Slo deben comprarse los materiales y componentes que satisfagan los requerimientos del trabajo que hemos de realizar. - El nico enfoque de la calidad que logra xito es aquel que convierte sta en la forma de vida predominante de la empresa. Para conseguir que la calidad se convierta en una nueva forma de vida en la organizacin, se requiere llevar a cabo un proceso de mejoramiento. Este proceso es un compromiso progresivo y continuo. Implica una nueva forma de pensar en todas las actividades, desde aqullas que se realizan en un departamento operativo, hasta las que caracterizan el manejo de oficina del director general. El cambio drstico en la forma de pensar de la organizacin para que la calidad se logre, no es algo que se pueda ordenar. No ocurre de la noche a la maana o a consecuencia de un programa. El truco radica en convertir el proceso de mejoramiento en parte del sistema operativo de la empresa. Debe estar presente en todo lo que hagamos, en nuestra manera de pensar y, ms que nada, en nuestra forma de actuar.

B) Metodologa para implantar la calidad El Dr. Harrington propone un proceso de mejoramiento que sta constituido por un conjunto de actividades complementarias entre s; y que confirman que todos los integrantes de la organizacin, empleados y directivos un entorno propicio para el mejoramiento de su desempeo. Un proceso que ayuda a aceptar el cambio y a convertir en parte necesaria del estilo de vida el seguir mejorando. El proceso de mejoramiento est formado por diez actividades bsicas: 1. Obtener el compromiso de la alta direccin. 2. Instituir un consejo directivo de mejoramiento. 3. Conseguir la intervencin de mejoramiento. 4. Asegurar la participacin de los empleados en equipo. 5. Lograr la colaboracin individual. 6. Crear equipos para el mejoramiento de los sistemas y procesos. 7. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores. 8. Establecer actividades que aseguren la calidad. 9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo, as como una estrategia de mejoramiento a largo plazo. 10. Definir un sistema de reconocimientos. PHILIP CROSBY A) Fundamentacin terica Todo trabajo es un proceso. Este concepto implica que cada trabajo o tarea debe ser considerada no como algo aislado; sino como parte de una cadena interrelacionada en la que se va multiplicando la siguiente triloga: Proveedor e insumos que l proporciona. Proceso realizado a travs de trabajo de cada persona. Clientes o usuarios que reciben el producto o servicio. Para que se d la calidad se requiere que en los insumos, en el trabajo y en los servicios o productos se cumplan los requisitos establecidos para garantizar un correcto funcionamiento en todo. La calidad, definida como "cumplir los requisitos", es unos de los principios propuestos por Crosby. Otro principio establece que "el sistema de la calidad es la prevencin, y no la correccin". - Crosby defiende que: "El estndar de la realizacin es cero defectos". - El ltimo principio es: "La medida de la calidad es el precio del incumplimiento". B) Metodologa para implantar la calidad Philip Crosby tiene muy bien definidos los pasos que deben seguirse para que en una organizacin se implante el Proceso para el Mejoramiento de la Calidad (PMC). 1. Compromiso de la direccin. 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad. 3. Medicin. 4. Costo de la calidad. 5. Conciencia sobre la calidad. 6. Accin correctiva. 7. Planeacin del da de cero defectos. 8. Educacin al personal. 9. Fijacin de metas. 10. Eliminacin de las causas de error. 11. Reconocimiento. 12. Consejos de calidad. 13. Repeticin de todo el proceso. Principales filosofas de calidad. 1. Deming establece el siguiente planteamiento: cuando se mejora la calidad se logra: Los costos disminuyen debido a menos reprocesos. Menor nmero de errores. Menos demora y obstculos. Mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los materiales.

I) Estrategia de Deming: 1. Crear en el propsito de mejora del producto y servicio, con un plan para ser competitivo y permanecer en el campo de los negocios. 2. Adoptar una nueva filosofa eliminar los niveles comnmente aceptados de demoras, errores, productos defectuosos. 3. Suspender la dependencia de la inspeccin masiva, se requiere evidencia estadstica de que el producto se hace con calidad. 4. Eliminar la prctica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en vez de esto, mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el costo total. 5. Buscar reas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los sistemas de trabajo de manera permanente. 6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo. 7. Instituir una supervisin para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de mejorar la calidad lo cual automticamente mejore la productividad. 8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una empresa. 9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicacin entre todos los integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo comn. 10. Eliminar eslogans y metas enfocadas a incrementar la productividad sin proveer mtodos. 11. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la principal meta es la cantidad, la calidad se va a ver afectada. 12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo. 13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento que permita desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener personal ms calificado en beneficio de la empresa. 14. Crear una estructura en la alta direccin que impulse diariamente los 13 puntos anteriores. II) Filosofa de Juran. Planificacin de la calidad, control de calidad. La planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los clientes. Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes repercute. Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir ms all de las necesidades manifestadas y descubrir las no manifestadas. Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes son una realidad y, por lo tanto tenemos que tomarlas en serio. La precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos con nmeros Antes de planificar el proceso, debern ser revisados los objetivos por las personas involucradas. El objetivo optimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual. La calidad de una empresa empieza por la planeacin de la misma. Muchas empresas tiene que hacer frente a graves prdidas y desechos, deficiencias del proceso de planeacin. III) Filosofa de Crosby. 1. Cumplir con los requisitos. 2. Prevencin. 3. Cero defectos. 4. Precio de incumplimiento.

Etapas en el proceso de mejoramiento de Calidad. 1. Compromiso en la direccin. 2. Equipos de mejoramiento de la calidad. 3. Medicin de la calidad. 4. Evaluacin del costo de la calidad. 5. Concientizacin de la calidad. 6. Equipos de accin correctiva. 7. Comits de accin. 8. Capacitacin. 9. Da cero defectos. 10. Establecimiento de metas. 11. Eliminacin de la causa de error. 12. Reconocimiento. 13. Consejo de calidad. 14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad. IV) Filosofa de Tatusia. Propone la palanca de calidad. Solo en la etapa de diseo de un producto podemos tomar medidas contra la variabilidad causada por agentes internos, externos y por imperfecciones de manufactura (ruido). La palanca de la calidad. Diseo del producto. Diseo del proceso. Produccin. Mejora del producto.

V) Filosofa de Ishikawa. 1. El control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias. 2. El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad. 3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos que hacer con ellas. 4. El control de calidad empieza con educacin y termina con educacin. 5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educacin continua para todos 6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona. 7. cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa. 8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los consumidores. 9. Prever los posibles defectos y reclamos. 10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspeccin. 11. Elimnese la causa bsica y no los sntomas. 12. El control total de calidad es una actividad de grupo. 13. Las actividades de crculos de calidad son parte del control total de calidad. 14. El control total de calidad no es una droga milagrosa. 15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insista en el CTC.

TEORIA CONTINGENCIAL
Resumen: Desde la creacin de las teoras sobre las organizaciones, estas eran concebidas por los expertos como sistemas cerrados cuya eficacia dependa de su organizacin interna. Desde la teora clsica hasta la teora burocrtica, los autores abordaron diversos enfoques para el estudio de la estructura y personal de estos sistemas, los cuales fueron perdiendo vigencia debido a una concepcin rgida y apartada del entorno que las rodea. A partir de la teora estructuralista se empieza a observar a la organizacin como un sistema abierto en relacin con su medio ambiente. Sin embargo, las limitaciones prcticas de la teora de sistemas conducen a la aparicin de modelos ms aplicables a la realidad laboral como la teora situacional o contingencial. Palabras Claves: Teoras Organizacionales, Teora Contingencial o Situacional. Introduccin Desde sus inicios las teoras organizacionales se fundamentaron en sistemas cerrados, los cuales definan su eficacia dependiendo de la organizacin interna. Desde el modelo clsico racional hasta el modelo de relaciones humanas, los tericos abordaron diversos enfoques para el estudio de la efectividad de la estructura y el recurso humano de las organizaciones, estas teoras fueron perdiendo vigencia debido a su rigidez, mecanicismo, humanismo exagerado, y pocas relaciones con el entorno. A partir de las teoras estructuralistas se da inicio a la organizacin vista como un sistema abierto que interacta con su medio ambiente. De hecho, ya la teora de sistemas propone que la apertura de una organizacin produce que sta est en constante intercambio de energa con su entorno; su naturaleza es orgnica, por lo que poseen una estructura jerrquica flexible que les permite adaptarse con facilidad a los cambios que provienen de los agentes externos. Sin embargo, la generalidad de esta teora conduce a la aparicin de modelos ms prcticos como la teora situacional. La palabra contingencia es definida por (Bueno Campos, 1996, p.168) como "toda variable externa, caracterstica ambiental, factor circundante o fuerza influyente que afecta el diseo efectivo de la organizacin y a su comportamiento de forma, en principio no controlable directamente", por medio de una relacin si (causa) entonces (efecto). No Obstante (Morera Cruz, 2006, p. 8) dice que es "algo incierto y eventual que puede suceder o no, suele representar una proposicin cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn". Es por esto que los tericos de este enfoque afirman que los modelos organizacionales adecuados surgen al conocerse las caractersticas del entorno externo de la empresa, y no a partir de consideraciones tericas previas. Evolucin Histrica de la Teora Contingencial La Teora Contingente o Situacional nace a finales de los aos cincuenta, surge de investigaciones empricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces, derivando con ello una nueva concepcin de empresa, que se adecue comenta (Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificacin de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptacin e interrelacin con el entorno externo; explicando que existe una relacin funcional entre las condiciones ambientales y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no existe una teora nica para la solucin de los problemas organizacionales, rompiendo segn (Soldevilla, 1972, p.412) () "con los esquemas conceptuales de la de la administracin" () tradicional.

Segn (Bueno Campos, 1996, p.65) existen dos corrientes de la Teora Contingencial: el de "la Escuela de los Sistemas Socio- tcnicos y el de la corriente Contingencial", el primero hace nfasis en los estudios de Emery y Trist quienes en Londres en los aos sesenta, tratan de identificar el proceso y las reacciones que ocurren en el ambiente, clasificndolo segn su naturaleza ,afirmando que existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la estructura y comportamiento organizacional, estos son: "El entorno Esttico y Aleatorio (Tranquilo), Entorno Esttico y Segmentado, Entorno Perturbado y Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos" (Chiavenato, 2000, p. 824), determinado con ello la interdependencia causal entre las compaas estudiadas y su entorno. La Segunda Corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus estudios a finales de los cincuenta con las investigaciones de la sociloga Joand Woodward, quien analizo 100 firmas industriales, catalogando tres formas de produccin: "Produccin o factura unitaria, Produccin en masa o mecanizada, Produccin Continua o Automatizada" (Kan,2003 p.9) deduciendo que la variable tecnologa (tcnicas de produccin) adoptada determina las estructuras y los comportamientos empresariales. Posterior a ello, tambin a finales de los cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria electrnica en Escocia e Inglaterra, con el objetivo de verificar la interrelacin entre la administracin y el entorno externo, clasificando a las organizaciones como mecanicistas y orgnicas, concluyendo que el ambiente determina la estructura y que este afecta su sistema administrativo y funcionamiento. Seguidamente en los aos sesenta Chandler segn la experiencia de algunas organizaciones Estadounidense (DuPont, General Motors, Standard Oil y Sear Roebuck & Co), examina como esas empresas adaptan su estructura a las estrategias de negocios, deduciendo, que las organizaciones norteamericanas estuvieron determinadas por las estrategias de mercado en estos ltimos 100 aos, explicndolo por medio de un proceso histrico. Se le suma a lo anterior, Thompson en el ao sesenta y siete que relaciona a la organizacin con el medio ambiente dentro de una lgica de sistema abierto y racionalidad organizacional. Posterior a l, Lawrence y Lorsch ya en los setenta, investiga diez firmas de tres sectores industriales: plsticos, alimentos y containers, afirmando que los principales problemas organizacionales son la diferenciacin (divisin en subsistemas) y la integracin (unificacin y coordinacin de esfuerzos), infiriendo con esto segn (Kenyon, 1989) que la empresa que ms se adapte a las caractersticas del ambiente, estar ms cerca del xito. Caractersticas de la teora contingencial A diferencia del resto de teoras organizacionales, la contingencial centra su foco de atencin en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organizacin antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organizacin busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su xito como empresa. Los factores externos pueden dividirse, segn (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias especficas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas, mientras que los segundos estn compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin, tales como otras organizaciones o individuos claves. Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones generales son la tecnologa y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organizacin hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptacin al medio externo. Bueno Campos (op. cit.) agrega a estos elementos el tamao de la organizacin, su antigedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organizacin:

"La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuracin de la alta direccin y en la estructura de la decisin; la antigedad y el tamao influyen especialmente en la "lnea media" y en los "staffs directivos y de apoyo"; la cultura tiene gran impacto en el diseo y resultados de la direccin intermedia, en su relacin con la tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por ltimo, la tecnologa o el sistema tcnico afecta claramente a la estructura y accin de los flujos de trabajo de la base operativa". Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teora contingencial de otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organizacin para todas las circunstancias. Al respecto, (Dvila, 2001, p 225) argumenta que "el enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organizacin, la tarea y la tecnologa". De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organizacin actan como variables independientes sobre los modos de organizacin interna de la empresa, los cuales son variables dependientes de las primeras. Esta relacin, sin embargo, no se establece como una de tipo causa-efecto, sino como una toma de decisin de los lderes de la organizacin sobre la eleccin de la alternativa ms eficaz ante las circunstancias externas. De igual manera, estas relaciones pueden establecerse entre sub unidades de la organizacin y otras unidades de la misma, establecindose el mismo principio de adaptacin ante la presencia de algn factor o condicin externa. Al hacer un repaso general sobre las caractersticas de la teora contingencial halladas en la investigacin, consideramos que la clasificacin realizada por Hall abarca de manera ms completa y especfica los aspectos externos que influyen en una organizacin, lo cual puede generar una adecuacin ms efectiva de la estructura y comportamiento organizacional a su entorno particular. Las Variables Contingenciales que afectan a la Organizacin Las Organizaciones son vistas posterior a la teora sistmica como un todo interrelacionado, donde los elementos del entorno influyen en la determinacin de las estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de esta, originando la teora contingencial, la cual florece como ya se mencion en el marco histrico, de la comparacin entre compaas de diversos tipos. Esta establece por medio de estudios empricos que "la estructura empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las posiciones de sus factores en la organizacin" () (Soldevilla, 1972, p.412), el anlisis de estos factores explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las variables contingentes que afectan a la institucin. Para ello es necesario dos pasos segn (Bueno Campos, 1996), el primero, estudiar a la organizacin desde una perspectiva Macroorganizativa, es decir, del diseo estructural y Microorganizativa desde el comportamiento, procesos y funciones; el segundo, identifica las variables contingenciales, la cuales l denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o causa de las condiciones existentes, todo ello con la finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro y Microorganizacin, explicando la realidad organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan. Estas variables son: La tecnologa: "se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, tcnicas, diseo, produccin, procesos y tareas" (Koontz, 2004, p. 52), esta variable segn los estudios realizados por los tericos contingentes influye directamente en la base operativa de la empresa, la Divisin del trabajo, conformacin de jerarquas y los procesos funcionales, los cuales varan segn el tipo de organizacin. El tamao: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y determin que la variable que afecta "la estructura, es el tamao y no la tecnologa" (Dvila,1999, p.231), ya que la influencia de la dimensin en la empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de la estructura.

La Antigedad: la edad de la organizacin influye en el diseo, funciones y la formalizacin de la organizacin. Esta variable conjuntamente con la de tamao afectan en gran medida a la direccin intermedia y al staffs directivo, lo cuales son esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la organizacin.

El Poder: condiciona la actuacin y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situ la variable, es decir, si es externa o interna. La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su relevancia se estudia como una variable aparte, esta determina la actuacin y el diseo de la organizacin, tiende a afectar directamente a la alta direccin. La Cultura: son "los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas formales e informales, los procedimientos y las caracterstica generales de los miembros de la empresa" (SERNA, 1996, p.105), esta variable condiciona el diseo y los resultados de la institucin, nos comenta (DAVEMPORT, 1997) que la cultura vista desde una perspectiva ecolgica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos de comunicacin.

El entorno: es el contexto en que acta la organizacin el cual "representa aquel que se adaptar" (CHUN, 1999, p. 6) o desaparecer del mercado, esta variable nos explica (GOLDHABER, 1991) que estudia la conversin de las entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el entorno.

Segn (Hall, 1973, p.275) estas variables contribuyen a condicionar los que sucede en la organizacin, a la forma de su estructura y a las consecuencias de sus acciones, (Buenos, 1997) seala que Mintzberg en 1985 propone un conjunto de hiptesis relacionada con las variables y la estructura y comportamiento de las organizaciones, esta se presentar en forma de cuadro para una comprensin ms efectiva.

Cuadro de Variables Contingenciales segn Buenos Campos

Variable

Macroorganizacin

Microorganizacin

Nivel de la organizacin que afecta

Antigedad

1.- La estructura suele ser un reflejo tanto de la poca de la creacin como de la propia empresa 2.-Cuanto ms antigua es la organizacin ms compleja es su estructura (mayor especializacin, diferenciacin y procesos)

1.- Cuanto ms antigua ms formalizado es su comportamiento

Lnea media y staff directivos

Tamao

1.-Cuanto ms grande sea la organizacin, mayor ser las unidades organizativas medias

1.- Cuanto ms grande es la organizacin ms formalizado es su comportamiento

Lnea media y staff directivos

Tecnologa

1.- Cuanto ms regulador sea el 1.- Cuanto ms regulador es el sistema Base Operativa sistema tcnico, ms burocrtico (normalizada) ser la estructura de autoridad y su base operativa 2.-Cuanto ms sofisticado es el sistema tcnico, ms compleja ser su estructura funcional y tendrn mayor presencia de mecanismo de coordinacin tcnico, ms formalizados suelen ser sus comportamientos y comunicaciones 2.-Cuanto ms normalizadas estn las tareas y los flujos de trabajo, mayores sern los incrementos de las relaciones informales

Poder

1.- Cuanto mayor es el control externo ms formalizada es la estructura 2.- las necesidades de poder internas generan estructuras planas y descentralizadas

1.-la existencia de varias fuentes de poder tiende a informatizar las relaciones organizacionales

A toda la organizacin

Propiedad

1.- Cuanto ms concentradas es la propiedad, la estructura suele ser ms centralizada y jerarquizada 2.-Cuanto ms fragmentada y diluida es la estructura de

Alta Direccin

propiedad, ms aplanada y mayor presencia tienen los mecanismos de coordinacin

Cultura

1.- Una cultura dominante puede centralizar y hacer informal la estructura

1.-Los cambios culturales, como la moda imponen determinadas pautas de conducta 2.- una cultura dominante suele formalizar el comportamiento de la organizacin

Direccin intermedia y la base operativa de la organizacin

Entorno

1.- Mientras ms dinmico es el 1.- Cuanto ms diversos son los entorno la estructura tiende a factores del entorno, las relaciones se ser mas orgnica o requiere de menos formalizacin 2.-Cuanto ms complejo es el entorno ms descentralizada suele ser su estructura 3.- Mientras ms diversificado es el campo de actividad la estructura tiende a divisionalizar y descentralizar sus unidades organizativa 4.- Cuanto ms hostil es el entorno la estructura tienden la centralizacin temporal 5.- Mientras exista ms diversidad en los factores del entorno mayor suele ser la descentralizacin de la estructura hacen ms informales y se suele incorporar la direccin por objetivos 2.-Mientras ms dinmico y cambiante es el entorno, el recurso humano orienta su comportamiento hacia el proceso y se incorporan las direcciones por polticas

Alta Direccin y en la estructura

Henry Mintzberg, el hombre que descubri cmo realmente piensan y actan los gerentes Antes, las teoras de la organizacin describan un mundo perfecto, previsible y ordenado. Mintzberg revolucion el management al demostrar que el universo corporativo real es catico, imprevisible, frentico y confuso. Un verdadero bao de realidad...

TEORIA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Administracin estratgica

McKinsey & Co, la firma de consultora estratgica ms famosa del mundo, desarroll lo que llaman el ?Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa?. En palabras sencillas, es una lista de verificacin para implementar con xito las estrategias de una empresa. Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan, en ingls, con ?ese?. La caracterstica ms sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administracin, como Harvard y Stanford. Es decir, una combinacin muy potente de prctica y teora. Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters ?hoy gur de la innovacin y el liderazgo- y Robert Waterman. STRATEGY (Estrategia) Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada accin y asignacin de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difcil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas. STRUCTURE (Estructura) Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinar la estructura y el diseo organizacional ser el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera. SKILLS (Habilidades) Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamara ?sus competencias centrales? o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades.

SHARED VALUES (Valores compartidos) Equivalen al concepto de ?misin? y son los valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el logro de objetivos comunes. SYSTEMS (Sistemas) Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.). Son, tambin, todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organizacin. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro. STYLE (Estilo) Es la forma en que la alta direccin se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simblicas, comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia. STAFF (Personal) Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estn orientados hacia la estrategia. McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa son directa consecuencia de la interaccin de mltiples factores, muchos de los cuales no son obvios o no han sido considerados en los modelos tradicionales. El modelo, por ello, asume tres ideas clave: 1. 2. 3. La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organizacin (?soft skills? y ?hard skills?). No es suficiente la identificacin de esta diversidad de factores. Lo ms importante es la combinacin que se logra entre ellos para optimizar los resultados. La forma esquemtica del modelo, ms cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es ms relevante para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable depender de las condiciones de tiempo y espacio.

Valores compartidos Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se construye la empresa, dice Waterman, uno de los creadores del modelo. Las empresas tratan de insuflar esa visin a la organizacin a travs de frases o conceptos que ilustran es ?misin fundamental de la empresa de cara al futuro?. HP, por ejemplo, lo manifiesta de la siguiente manera: ?Personas innovadoras en todos los niveles de la organizacin?. Qu significa esto? Que todos los subsistemas de la organizacin son importantes para el xito del cambio orientado hacia la eficiencia.

Fortalezas del modelo Herramienta de diagnstico para entender organizaciones que son ineficaces e identificar sus ?nudos de accin?. Gua el cambio organizacional combinando elementos racionales (duros / hard skills) con emocionales (blandos / soft skills). Soft Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff. Hard Skills: Strategy, Structure, Systems. Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse en paralelo, porque estn correlacionadas. No es posible realizar progresos en una sin hacer ajustes en las otras. Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de una organizacin y su habilidad para cambiar. La razn? Los administradores tienden a focalizarse en slo en algunos elementos (compensaciones o sistemas, por ejemplo), ignorando piezas clave. Apoya la gestin del lder, ya que lo obliga a reconocer un rango completo de elementos que pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendrn el efecto ms grande.

MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA El proceso de Administracin estratgica se puede dividir en cinco componentes diferentes, los cuales son: 1. Seleccin de la Misin y las principales metas corporativas. 2. Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar oportunidades y amenazas ; 3. Anlisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la organizacin; 4. Seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacin y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; 5. Implementacin de las estrategias.

Misin y metas principales: La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer. Por ejemplo, la misin de una aerolnea nacional podra definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rpido, a un precio razonable y hacia los principales centros del pas. Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo. En general las organizaciones con nimo de lucro operan en base a una jerarqua de metas en cuya cima se encuentra la maximizacin de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra organizacin puede considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin nimo de lucro de manera tpica poseen un conjunto ms diverso de metas.

Anlisis externo: El segundo componente del proceso de administracin estratgica es el anlisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: 1. El inmediato, o de la industria donde opera la organizacin, 2. El ambiente nacional, y 3. El macroambiente.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva industrial de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la organizacin central y sus mayores rivales, como tambin la etapa de desarrollo industrial. Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de la industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. En caso contrario, la compaa podra considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva. Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconmicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que puedan afectar la organizacin.

Anlisis interno: El anlisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin. En esta parte se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades distintivas (nicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la venta competitiva de la firma. Para una compaa la generacin y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de conformidad por parte del cliente. Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas, mientras que las debilidades se traducen en desempeo inferior.

Seleccin estratgica: El siguiente componente involucra la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compaas, junto con sus oportunidades y amenazas externas. El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis FODA, la organizacin debe evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su capacidad para lograr metas importantes. Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativo y global. El proceso de seleccin estratgica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rpido cambio, tpico de la mayora de las industrias modernas.

Estrategia a nivel funcional: La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compaa para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente. Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricacin, marketing, manejo de materiales, investigacin y desarrollo de recursos humanos. Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de operaciones, por ejemplo, la administracin de

calidad total, sistemas flexibles de fabricacin, sistemas de inventarios justo a tiempo y tcnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.

Estrategia a nivel de negocios: Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una empresa para hacerle nfasis a la forma como sta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genricas a nivel de negocios: De liderazgo en costos, De diferenciacin, En enfoque a un nicho particular de mercado.

Estrategias globales: En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeo exige cada vez ms que una empresa expanda sus operaciones ms all de su pas. En consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir. Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansin global, y se examinan cuatro estrategias diferentes: multidomstica, internacional, global y transnacional. Tambin se deben considerar aqu la exploracin de los beneficios y costos de las alianzas estratgicas entre competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de las polticas de gobiernos anfitriones al influir en la seleccin de la estrategia global de una compaa.

Estrategia a nivel corporativo: Este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver esta pregunta: en qu negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la organizacin?. Para la mayora de las empresas competir en forma exitosa con frecuencia involucra integracin vertical, bien sea hacia atrs en la produccin de insumos para la principal operacin de la compaa o hacia delante dentro de la distribucin de productos de la operacin. Ms all de este planteamiento, las compaas que tienen xito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que estn generando recursos en exceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificacin dentro de las nuevas reas de negocios. Por lo que se deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificacin.

Adems se debe estudiar el rol de las alianzas estratgicas como alternativas para la diversificacin y la integracin vertical. Se deben repasar los diferentes instrumentos utilizados por las compaas para lograr la integracin vertical y la diversificacin; aqu se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. Tambin se considera cmo las compaas diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios con el fin de mejorar su desempeo.

Implementacin de la estrategia: El tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes principales: Diseo de estructuras organizacionales apropiadas Diseo de sistemas de control Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles Manejo del conflicto, la poltica y el cambio.

Diseo de la estructura organizacional: Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si sta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen: q cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades, q cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos, q y cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones a analizar deben cuestionar si una organizacin debe funcionar con una estructura plana o alta; el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones; el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades semiautnomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

Diseo de sistemas de control: Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional.

Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles: Si la compaa desea tener xito debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin del producto, por sus caractersticas tecnolgicas nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica.

Manejo del conflicto, las polticas y el cambio: Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre s por una mayor participacin en los recursos escasos y finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre s acerca de las decisiones polticas correctas. Las luchas de poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin toda modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de la organizacin. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y conflicto organizacional, y estudiar cmo esos factores pueden causar inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratgico necesario. Por ltimo se debe examinar cmo puede una organizacin manejar los conflictos para cumplir su misin estratgica e implementar el cambio.

El ciclo de la retroalimentacin: El ciclo de retroalimentacin indica que la administracin estratgica es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecucin con el fin de determinar hasta qu punto se logran realmente los objetivos estratgicos. Esta informacin se devuelve al nivel corporativo a travs de ciclos de retroalimentacin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias. sta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos ms conservadores. De manera alternativa, la retroalimentacin puede revelar que los objetivos estratgicos eran alcanzables, pero la implementacin, deficiente. En este caso, la siguiente fase en la administracin estratgica puede concentrarse ms en la implementacin. Debido a que la retroalimentacin es un aspecto del control organizacional, ste es un captulo de significativo inters, por lo que se recomienda estudiar y disear prolijamente los sistemas de control, y si fuera posible, implementar un Tablero de Control.