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UNIP Administrao Disciplina: Processos Organizacionais Prof.

: Nelson Alves

Material disponibilizado pelo prof. Vanderley Monteiro Lder da disciplina A MELHORIA DESEMPENHO DOS PROCESSOS DO NEGCIO VISANDO AO MELHOR

3.1 SIGNIFICADO DO APERFEIOAMENTO DOS PROCESSOS DO NEGCIO

O QUE APERFEIOAR PROCESSOS

Direcionar esforos no sentido de: Eliminar erros e atrasos Suprimir atividades que no agregam valor Simplificar o processo Maximizar a utilizao de recursos Visando a

MELHORAR O DESEMPENHO

Rapidez Flexibilidade Qualidade Confiabilidade Produtividade Custo Rentabilidade Satisfao do cliente Participao no mercado

3.2 O PROJETO DE MELHORIA DE PROCESSOS 3.4.1 CONCEITO DE PROJETO

Um processo nico, que consiste em um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas de incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos (ISO 10006, 1997) Um empreendimento temporrio feito para criar um produto, servio ou resultado nico (PMI, 2004)
3.2.2 CARACTERSTICAS DE UM PROJETO

Temporalidade: todo projeto tem comeo e fim definidos Singularidade (ou unicidade): todo projeto difere, de algum modo, de outros projetos similares feitos anteriormente Incerteza: risco de algo dar errado Complexidade: maior ou menor (depende do n0 de atividades do projeto e do no de reas de conhecimento envolvidas) Grau de preciso do objetivo: depende do grau de incerteza e do grau de complexidade inerentes ao projeto
3.2.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gerenciar projetos implica em administrar, especialmente, as restries de escopo, prazo e custo do projeto de forma a: Evitar surpresas durante a execuo dos trabalhos (prever aes preventivas e corretivas) Agilizar o retorno sobre o investimento em projetos Agilizar a tomada de decises sobre o planejamento e controle do projeto Otimizar a utilizao do tempo e dos recursos envolvidos Gerar conhecimento para projetos futuros

3.2.4 METODOLOGIA DE PROJETO DE APERFEIOAMENTO DE PROCESSOS 3.4.4.1 POR QUE NECESSRIO UM PROJETO DE MELHORIA ?

O aperfeioamento dos processos empresariais deve levar em conta uma srie de fatores, entre os quais se destacam: Conhecer e analisar qual o negcio da organizao, os processos do negcio e as suas interdependncias Definir as prioridades aperfeioados quanto aos processos a serem

Identificar as causas do mau desempenho Desenvolver e avaliar alternativas de soluo tendo em vista: Impactos nos indicadores de desempenho da organizao Tecnologia a ser utilizada Custo operacional Investimentos e retorno Prazo para implantao Treinar pessoal envolvido Gerenciar prazos Adquirir recursos de hardware e software Administrar conflitos e resistncias pessoais Investir tempo e dinheiro Portanto: Tal aperfeioamento no pode ser conduzido com base na tentativa e erro (grande disperso de esforos e de dinheiro) H a necessidade de que o aperfeioamento de processos seja implementado de forma planejada, isto , de acordo com uma metodologia: o projeto de aperfeioamento de processos.

3.4.4.2

UM MODELO DE PROJETO DE APERFEIOAMENTO DE PROCESSOS MODELO GENRICO

1. FORMAR A EQUIPE

2. IDENTIFICAR OS PROCESSOS DO NEGCIO

3. ELABORAR FLUXO DETALHADO DO PROCESSO

4. ANALISAR O PROCESSO (CAUSAS)

5. ELABORAR O NOVO PROCESSO

6. IMPLANTAR O NOVO PROCESSO

7. MONITORAR DESEMPENHO DO PROCESSO

OBS: importante que pelo menos as etapas 1 e 2 tenham o suporte de

consultoria externa
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ETAPA 1 FORMAR A EQUIPE (estrutura organizacional para a gesto do aperfeioamento de processos)

Comit Diretor

Coordenador do processo a ser aperfeioado Facilitador

Coordenador do Processo de Aperfeioamento

Equipe de Aperfeioamento
OBS:

Essa estrutura se inicia com o comit diretor e o coordenador do processo de aperfeioamento. Os demais participantes (coordenador do processo a ser aperfeioado, facilitador e equipe de aperfeioamento so designados aps a etapa 2)

ETAPA 2 IDENTIFICAR OS PROCESSOS DO NEGCIO

Essa etapa visa a obter um conhecimento amplo (mas no detalhado) sobre a organizao bem como identificar oportunidades de melhorias em processos. Abrange basicamente as seguintes atividades: Anlise do setor ao qual a empresa pertence (automobilstico, varejo, financeiro, etc) Identificao das estratgias e indicadores de desempenho utilizados Verificao da estrutura organizacional e atribuies de cada rgo Mapeamento (fluxograma geral e no detalhado) dos processos do negcio mostrando as inter-relaes entre eles Seleo dos processos candidatos ao aperfeioamento, que pode se basear nos seguintes critrios: Relevncia estratgica Importncia do processo para a implementao de estratgias, tais como baixo custo, rapidez, valor adicionado ao cliente Condies reais do processo Quais processos apresentam um mau funcionamento caracterizado por sintomas como excessivo tempo de execuo, sobrecarga de trabalho nas suas etapas, tempo ocioso, reclamaes dos clientes Benchmarking das melhores prticas em processos Recomendao da estratgia de aperfeioamento do processo escolhido: Manter e melhorar o processo internamente (etapas 3 a 7) ou Terceirizar o processo

ETAPA 3: ELABORAR O FLUXOGRAMA DETALHADO DO PROCESSO

Essa etapa busca obter informaes acerca do funcionamento do processo a ser aperfeioado (mapeamento detalhado do processo) Tais informaes so obtidas por meio da coleta de dados (documentos, entrevistas) sobre: Polticas que regem o processo Tarefas / tempos de execuo / qtde de pessoas Clientes e fornecedores envolvidos no processo Uma ferramenta valiosa para mapeamento do processo o fluxograma O que um fluxograma: representao grfica (por meio de smbolos) de um processo qualquer Importncia do fluxograma: Permite visualizar facilmente (nvel geral e detalhado) como o processo funciona Permite identificar quem so os clientes e fornecedores internos e externos Facilita a anlise do processo (etapa seguinte do projeto de aperfeioamento) Documenta o processo Orienta as pessoas quanto execuo do processo Simbolos que podem ser utilizados:
Incio / fim do processo Deciso ?????? No Ao Documento (formulrio ou relatrio) Arquivo Sim Sentido do fluxo

Conector dentro da pgina

Conector entre pginas

EXEMPLO DE UM FLUXOGRAMA PROCESSO: ATENDER PEDIDO DE VENDA DE UM PRODUTO ACABADO

ALMOXARIFADO

EXPEDIO

Incio material Recebe PV do cliente PV Recebe mat.e PV

Verifica estoque

Envia material e PV

Emite Nota Fiscal

Estoq. Sufic? No

Sim

Lana qtde. na ficha kardex

Envia material e NF ao cliente

Aguarda entrada do material

Arquiva PV

NF material material

PV

CLIENTE

Fim

ETAPA 4 ANALISAR O PROCESSO ATUAL

Essa etapa visa a detectar as causas dos problemas e as oportunidades de melhoria no processo As causas / oportunidades podem se localizar em vrias fontes: A) Mtodo de trabalho Deve-se buscar a identificao de: Tarefas que agregam valor Transformam o produto em algo mais valioso para o cliente / ou existem para atender exigncias de clientes especficos, dispostos a pagar mais por elas / ou visam a atender a exigncias legais (devem ser aperfeioadas) Tarefas que no agregam valor No transformam o produto em algo mais valioso para o cliente / ou no visam a atender a exigncias legais ou de clientes especficos (candidatas a serem eliminadas) Polticas associadas ao processo Inexistentes / mal formuladas / no comunicadas (acarretam lentido e falta de padronizao nos procedimentos) Erros de projeto do produto e / ou processo Exemplos de tarefas que agregam valor Entrar com o pedido do cliente Atender o cliente Preparar o programa de produo Produzir Entregar o produto ao cliente Processar pagamento do cliente Desenhar o produto Preparar / fornecer informaes para o fisco Exemplos de tarefas que no agregam valor Conferir Armazenar Retrabalhar Aprovar documentos Movimentar (materiais / documentos) internamente
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B) Informaes / medies de desempenho Merecem especial ateno, pois as informaes so vitais para a gesto do desempenho dos processos e do negcio Principais aspectos a serem analisados: Oportunidade (na hora certa / no lugar certo) Confiabilidade (originria de uma fonte segura) Redundncia (informaes em duplicidade) Grau de detalhe ( muito sintticas ou muito analticas) Utilidade (para que / quem serve) Meios de coleta, processamento, distribuio (manual ou uso de tecnologia da informao) C) Pessoas envolvidas no processo (mo de obra) Os problemas nos processos tambm podem ser causados pela insatisfao pessoal: Falta de autonomia para decidir Falta de incentivo criatividade, aprendizagem, inovao e trabalho em equipe Comunicao deficiente Trabalho rotineiro e sem desafios Salrios e benefcios muito aqum do mercado D) Mquinas e equipamentos Falta de manuteno Ultrapassados tecnologicamente (obsoletos) Trmino do ciclo de vida Uso em desacordo com as especificaes E) Matria prima Em desacordo com as especificaes Causa baixa produtividade (pode ser substituda por outra, com maior produtividade) F) Ambiente fsico Arranjo fsico (layout) mal distribudo Espao fsico apertado Excesso de calor, poeira, umidade, rudo

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Dicas para uma anlise eficiente A etapa de anlise envolve uma crtica extensa e profunda. Portanto, questione tudo Procure as causas reais das falhas ( agir sobre os seus efeitos no resolve o problema) Aplique a tcnica GUT (gravidade / urgncia / tendncia) nas falhas do processo No seja o dono da verdade Aja em conjunto com as pessoas envolvidas no processo a ser melhorado. Elas tm muito a contribuir Ferramentas para anlise de processos So extremamente teis para gerar idias, priorizar as melhorias e detectar as causas das falhas Tipos de ferramentas mais comuns Brainstorming Diagrama de Pareto Diagrama de causa efeito Anlise com base no valor agregado pela tarefa Essas ferramentas sero vistas a seguir

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FERRAMENTA PARA ANLISE: BRAINSTORMING

Tcnica grupal utilizada para a gerao da maior quantidade de idias sobre um dado assunto. Apia-se no trabalho em grupo e na criatividade. Pode ser aplicado na identificao das causas dos problemas e no desenvolvimento de solues. Etapas para a execuo do brainstorming 1. Definir claramente a situao-problema (foco) Ex: reduzir em 20% a qtde. De reclamaes dos clientes 2. Gerar idias (quantidade) Escolher um membro do grupo para ser o facilitador Estipular um tempo para a execuo dessa fase Anotar (facilitador) todas as idias, sem criticar a sua validade Relatar, periodicamente (facilitador), as idias at ento geradas para que o grupo as entenda melhor 3. Criticar as idias (qualidade) Analisar cada idia Excluir as idias fora de foco ou redundantes 4. Agrupar as idias Formar grupos de idias de acordo com a sua afinidade (o que elas tm em comum) Ex: mtodo de trabalho, pessoas, material, etc.

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FERRAMENTA PARA ANLISE: DIAGRAMA DE PARETO

Grfico de barras que representa uma ocorrncia no processo (ex: % de defeitos por tipo de mquina, tempo de execuo de cada subprocesso ou tarefa, % de erros por tipo de erro, etc.), ordenada da maior para a menor Extremamente til para priorizar a ordem de ataque aos problemas Exemplo de aplicao:
Erros nos pedidos dos clientes (perodo de 30 dias)

% TIPO DE ERRO Dados do produto Dados do cliente Desconto concedido Prazo de pagamento Preo base Total QTDE 5 15 60 20 100 200 %
50

2,5 7,5 30 10 50 100 P r e o

30

10

7,5

2,5

Erro D P C P e r l r s a i o c z e d o o n u n t t t e o o

Concluso: ??????

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FERRAMENTA PARA ANLISE: ANLISE COM BASE NO VALOR AGREGADO PELA TAREFA

Utiliza-se do conceito de tarefa que agrega e no agrega valor Tarefas que agregam valor: devem ser aperfeioadas Tarefas que no agregam valor: candidatas a serem eliminadas Aplicao: reduzir o tempo de ciclo de um processo Como fazer (ver exemplo dado a seguir) Identificar, no processo, as tarefas que agregam e as que no agregam valor Elaborar uma tabela contendo as tarefas do processo, os respectivos tempos de execuo e o tipo de tarefa (agrega / no agrega valor) Somar os tempos nas colunas agrega / no agrega valor e calcular as respectivas porcentagens Calcular o potencial de reduo do tempo de ciclo do processo com a possvel eliminao das tarefas que no agregam valor Analisar as tarefas que agregam valor buscando identificar oportunidades de aperfeioamento para reduo do tempo dos respectivos tempos de execuo

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EXEMPLO DE APLICAO DA ANLISE COM BASE NO VALOR AGREGADO PELA TAREFA PROCESSAMENTO DO PEDIDO DO CLIENTE (ATIVIDADES E TEMPOS DE EXECUO EM MINUTOS)

incio
60

emitir pedido

10

movimentar produto

30

expedir

esperar

20

inspecionar

30

processar 30 pagamento
30 30 fim 30

20

conferir

esperar

refazer

10

movimentar

10 40

esperar
300

embalar
1440

produzir

armazenar

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MONTAGEM DA TABELA COM BASE NO VALOR AGREGADO PELA TAREFA Tempo (em minutos) ATIVIDADES 1. Emitir pedido 2. Esperar 3. Conferir pedido 4. Refazer pedido 5. Esperar 6. Produzir itens do pedido 7. Movimentar produtos 8. Inspecionar produtos 9. Esperar 10. Movimentar produtos 11. Embalar produtos 12. Armazenar produtos 13. Expedir 14. Processar pagamento Total 60 30 440 1620 40 1440 300 30 30 30 30 Agrega valor 10 20 20 10 10 No agrega

Tempo das tarefas que agregam valor.. 440 = 7 h 20 (21,4%) Tempo das tarefas que no agregam valor... 1620 = 27 h (78,6%) Tempo de ciclo do processo 2060 = 34 h 20 Concluso: a) Caso as tarefas que no agregam valor possam ser eliminadas, o potencial de reduo do tempo de ciclo do processo seria de 27 horas. Com isso, o tempo de ciclo do processo passaria de 34 h 20 para 7 h aproximadamente. b) Para as tarefas que agregam valor (no podem ser eliminadas), poderia ser estudada a possibilidade de serem agilizadas, especialmente as atividades de produo que consomem a maior parte do tempo das tarefas que agregam valor (68%).

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FERRAMENTA PARA ANLISE: DIAGRAMA DE CAUSA EFEITO (TAMBM CHAMADO DE DIAGRAMA DE ISHIKAWA)

til para se detetar as provveis causas de um problema Como construdo


1. Identificar as provveis causas de um problema usando a tcnica

de brainstorming
2. Montar o diagrama espinha de peixe

MATERIAL

MTODO

MO DE OBRA

CAUSAS PROBLEMA SUB-CAUSAS

MQUINA

MEDIO

MEIO AMBIENTE

Obs: Nos processos empresariais, mais usual o enquadramento das causas nas seis categorias acima (os 6 m). Entretanto, voc pode usar as categorias que melhor se adequarem situao. Alm da identificao das causas, o Diagrama de Ishikawa tambm pode ser utilizado para apontar as possveis solues do problema

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ETAPA 5 : ELABORAR O NOVO PROCESSO

Visa a elaborar um novo processo que atenda os objetivos almejados: melhoria significativa dos indicadores do desempenho empresarial. Essa etapa envolve: a) Desenvolver alternativas de soluo para os problemas do processo Deve-se sempre buscar mais de uma alternativa, a fim de se garantir uma escolha adequada Meios utilizados para se desenvolver alternativas: brainstorming, benchmarking e diagrama de Ishikawa Explorar ao mximo as possibilidades de uso da tecnologia da informao (ganhos significativos no desempenho) b) Avaliar cada alternativa em funo dos seus impactos sobre: Os objetivos a serem atingidos (indicadores de desempenho) Investimentos necessrios e respectivas taxas de retorno Custo x benefcio Prazo de implantao Estrutura organizacional (aumento / reduo) Quadro de pessoal (aumento ou reduo) Pessoas (nvel de resistncia ou apoio / capacitao necessria / aprendizagem e crescimento) Cultura da empresa (reaes s mudanas) Tecnologia a ser utilizada (facilidade de acesso / manuteno) Fornecedores e clientes c) Decidir pela melhor alternativa Apresentar as alternativas e respectivas avaliaes para deciso do comit diretor do processo de melhoria (importncia das tcnicas de apresentao)

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ETAPA 6 : IMPLANTAR O NOVO PROCESSO

Essa etapa visa a colocar o novo processo em operao e envolve: Desenvolver a operao da alternativa escolhida Preparar a empresa para as mudanas (endomarketing) Treinar o pessoal Elaborar os manuais de diretrizes e procedimentos Adquirir recursos de hardware e software Adaptar as instalaes Fazer a operao piloto do novo processo (testar e efetuar os ajustes necessrios) Implantao efetiva do novo processo (dia D: desativa-se o processo atual e implanta-se efetivamente o novo processo).

ETAPA 7 : MONITORAR O PROCESSO

Envolve a gesto permanente do desempenho do processo (ciclo de controle / ciclo de aprendizado) Em decorrncia dessa gesto, podero ser necessrias providncias, tais como: Correes na sua operao (ex: Regulagem dos equipamentos, treinamento dos operadores); Melhorias incrementais no seu desempenho; Um novo redesenho do processo.

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3.5

TCNICAS DE APOIO MELHORIA DE PROCESSOS

Diversas tcnicas podem ser utilizadas como apoio melhoria contnua, reengenharia e ao projeto de melhoria de processos Cada uma dessas tcnicas aplicaes especficas
3.5.1 TERCEIRIZAO (OUTSOURCING) CONCEITO

apresenta

caractersticas

Determinadas atividades da rede de operaes, antes executadas pela empresa, so transferidas para terceiros
VANTAGENS DA TERCEIRIZAO (AGREGAR VALOR)

Economia de escala Menores custos / investimentos Estrutura mais enxuta Mais flexibilidade da empresa Maior agilidade nas decises Maior foco nos processos centrais da organizao Aquisio de conhecimento e de boas prticas pela empresa que terceiriza Melhoria da qualidade Reduo do n de problemas trabalhistas
FATORES CRTICOS DE SUCESSO DA TERCERIZAO

Planejar a terceirizao (quais atividades devem ser terceirizadas; qual o objetivo a ser atingido; prazo de implementao) Escolha criteriosa os fornecedores (competncia, tipo de relacionamento a ser mantido) Controlar a qualidade dos servios prestados No terceirizar atividades ligadas s competncias centrais da organizao

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O PROCESSO DE TERCEIRIZAO: ETAPAS

Etapa 1: identificar as atividades a serem terceirizadas tendo em vista dois fatores-chave: As atividades a serem terceirizadas representam ou no competncias centrais? (valor percebido pelo cliente; diferenciao que a atividade gera sobre a concorrncia) Qual o valor que a terceirizao pode agregar? Etapa 2: definir o tipo de relacionamento que se manter com o fornecedor Fatores que influenciam o tipo de relacionamento da empresa com o fornecedor Grau de centralidade da atividade Custos de troca do fornecedor Tipos de relacionamento com o fornecedor o posicionamento na matriz centralidade x custos de troca pode define o tipo de relacionamento mais adequado

Portfolio de relacionamentos
Alta

Risco
Parceria para desenvolvimento

Estratgico Integrao
vertical Parceria estratgica Joint ventures

Centralidade da atividade

Mercado
Contrato de mdio prazo

Dependncia
Contrato de longo prazo

Baixa

Mercado puro Baixo

Custo de troca

Alto

Etapa 3: escolher o fornecedor e estabelecer o nvel de servio Etapa 4: gerenciar a terceirizao

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3.5.2 BENCHMARKING (CRIADO PELA XEROX EM 1979) QUE BENCHMARKING

Um processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos, servios e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com o propsito de aprimoramento organizacional
IMPORTNCIA DO BENCHMARKING

Permite comparaes de processos e prticas entre empresas a fim de identificar o melhor do melhor e alcanar vantagem competitiva: Qualidade alm dos concorrentes Tecnologia antes dos concorrentes Custos abaixo dos concorrentes
TIPOS DE BENCHMARKING

Benchmarking interno: comparaes entre as diversas reas da prpria organizao Benchmarking competitivo: comparaes entre a empresa e seus concorrentes Benchmarking funcional: comparaes entre a empresa e outras, independentemente do ramo de atividade
ETAPAS DO PROCESSO DE BENCHMARKING 1. PLANEJAMENTO

a) Formar a equipe de benchmarking b) Identificar o alvo do benchmarking (aspectos crticos) c) Identificar / selecionar as melhores prticas utilizadas (referenciais de excelncia ou benchmarks) d) Determinar o mtodo de coleta de dados (questionrio, entrevistas)
2. COLETA DE DADOS (sobre o alvo do benchmarking)

a) Coletar dados internos da prpria empresa b) Coletar dados externos (referenciais de excelncia)
3. ANLISE

a) Analisar os dados coletados (identificar diferenas de desempenho b) Identificar as causas das diferenas de desempenho
4. IMPLEMENTAO

a) Fixar metas de desempenho b) Desenvolver e implementar as aes necessrias para atingir as metas de desempenho
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BENCHMARKING PARA HOTIS (ETAPAS 1b e 1c)

PROCESSO Escolha do hotel

ATRIBUTOS Familiaridade com a marca Preo Qualidade Disponibilidade Atendimento ao telefone Atendimento via Internet Boa localizao Servio 24 horas

BENCHMARKS McDonald's Gateway (computadores) Barnes & Nobles, HP Companhias areas Coca-Cola Amazon McDonald's Lojas de convenincias, caixas eletrnicos de bancos Disney Parques temticos, grandes aeroportos Wal-Mart, Club Med Hotis Ritz-Carlton Alcolicos Annimos Hertz Rent a Car, caixas expressos de supermerc. Disney, parques Six Flags Cruzeiros martmos Tiffany & Company Xerox, Coca-Cola Amazon Pizzarias delivery United (UPS) Sears Parcels Service

Reservas

Acesso

Chegada

Sinalizao clara Mnimo esforo Descontrao Cordialidade Discrio Ausncia de filas

Recepo

Check-in Entretenimento na fila Carregadores de bagagem Assistncia dos funcionrios Servio de quarto Informalidade, animao Formalidade Atendimento rpido Servio personalizado Refeies que chegam na temperatura ideal Entrega personalizada Capacidade de lidar com a insatisfao do cliente MKT direto focado no cliente

Ps-venda

FEDEX, Amazon

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3.5.3 ALIANAS ESTRATGICAS (Joint Ventures) POR QUE NECESSRIO BUSCAR ALIANAS AMBIENTE EMPRESARIAL ALTAMENTE COMPETITIVO

exigncias

ORGANIZAES

REALIDADE NAS ORGANIZAES

geis Flexveis Inovadoras Eficazes Eficientes em custo

BUSCA DE ALIANAS

para obter

Poucas possuem as competncias e os recursos necessrios para atender essas exigncias

COMPETNCIAS COMPLEMENTARES

visando a criar e/ou manter

VANTAGEM COMPETITIVA OBJETIVOS (OU BENEFCIOS) DAS ALIANAS ESTRATGICAS

Capacidade de oferecer novos produtos e servios Penetrao em novos mercados Aumento da receita Melhor integrao da cadeia de suprimentos (SCM) Reduo de custos (economia de escala) Aprendizagem (mercados / produtos e servios) Menor necessidade de investimentos Maior agilidade e flexibilidade da organizao
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ETAPAS DA FORMAO DE UMA ALIANA 1. DEFINIO DO(S) OBJETIVO(S) DA ALIANA

O que a empresa pretende atingir / quais benefcios espera obter

2. ANLISE / SELEO DO PARCEIRO BASEIA-SE EM REQUISITOS QUE O PARCEIRO DEVE POSSUIR:

competncias complementares para que a parceria atinja seus objetivos posio no mercado e situao financeira cultura para a formao de parcerias porte
QUESTES A SEREM RESPONDIDAS NESSA ETAPA

Quais sero os benefcios da aliana para cada parceiro? Como as duas partes podem se complementar para obter tais benefcios? Qual o desempenho organizacional de cada parceiro? Qual a viso de cada parceiro do mercado? Quais sero as vantagens competitivas sustentveis da aliana? Qual ser a resposta do mercado de aes essa aliana? Como reagiro os stakeholders?

3. EFETIVAO E GESTO DA ALIANA

Elaborao do plano de negcios da aliana Definio dos objetivos da aliana Qual ser a contribuio de cada parceiro Elaborao do contrato Designao de um gerente da aliana
FATORES CRTICOS DE SUCESSO DE UMA ALIANA

Comprometimento da alta administrao Metodologia adequada Apoio de consultoria externa Filosofia de aliana "ganha-ganha" Saber lidar com as diferenas culturais Comunicao constante, transparncia e confiana mtua
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3.5.4 DOWNSIZING CONCEITO

Reduo do tamanho da organizao por meio da reduo planejada do nmero de empregados e dos nveis hierrquicos
MOTIVAES PARA O DOWNSIZING

Busca de maior agilidade, flexibilidade e produtividade Reduo de custos Adptao do tamanho da organizao frente novas situaes (implementao da reengenharia de processos, retrao do mercado)
RESTRIES AO DOWNSIZING

Custos associados demisso ou recolocao de pessoal Declnio da moral dos empregados remanescentes Queda na qualidade das atividades do pessoal remanescente Custos de treinamento do pessoal remanescente
FATORES CRTICOS DE SUCESSO DO DOWNSIZING

Implementao por uma equipe composta por pessoal-chave da organizao Apoio de consultoria externa Processo de comunicao bem elaborado (objetivos do downsizing, conscientizao) Apoio aos funcionrios remanescentes que sero desligados e aos

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3.5.5 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO) CONCEITO

Conjunto de tcnicas da cincia do comportamento utilizadas para promover a mudana cultural em uma organizao visando a torn-la mais produtiva e a transform-la em uma organizao de aprendizagem
CARACTERSTICAS

Confrontao aberta dos problemas Incentivo confiana mtua e cooperao Delegao de autoridade
BENEFCIOS DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Melhoria do clima organizacional Adaptao das pessoas a processos de mudana (ex: reengenharia, melhoria contnua) Reduo da rotatividade de pessoal Aumento da produtividade Capacidade de aprender

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3.5.6 PREVENO E RECUPERAO DE FALHAS INTRODUO

Qualquer processo est sujeito a falhas Em alguns processos, o efeito das falhas pode ser desastroso. Ex: operao de aeronaves Eliminar ou reduzir falhas implica em produtos e servios mais confiveis (vantagem competitiva)
QUESTES A SEREM RESPONDIDAS NA PREVENO DE FALHAS

por que as falhas ocorrem? como medir as falhas? como detectar/analisar falhas? como aprimorar a confiabilidade dos processos? como recuperar as falhas quando elas ocorrem?
POR QUE AS FALHAS OCORREM: CAUSAS PROVVEIS

falhas de projeto. Ex: material inadequado; layout confuso falhas nas instalaes / mquinas. Ex: umidade; falta de manuteno falhas de pessoal. Ex: falta de treinamento falhas de fornecedores. Ex: qualidade; prazo de entrega falhas causadas pelos clientes. Ex: mau uso do produto

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MTODOS

DE

MEDIO

DAS FALHAS

(ver exerccios a serem

distribudos em aula)
TAXA DE FALHAS (TF)

TF = frequncia com que uma falha ocorre Frmulas de clculo de TF TF = (no de falhas : no total de produtos testados) x 100; ou TF = no de falhas : tempo de operao
TEMPO MDIO ENTRE FALHAS (TMEF)

Significa que, em mdia, uma falha ocorre a cada X horas TMEF = Tempo de Operao : No de falhas = 1 : TF
CONFIABILIDADE (Rs)

Mede a capacidade de um sistema (processo, produto ou servio) apresentar desempenho conforme o esperado durante um determinado perodo de tempo funo de dois fatores: quantidade de componentes do sistema e confiabilidade de cada componente Uma falha em um dos componentes pode fazer com que todo o sistema falhe pois os componentes so interdependentes Frmula de clculo de Rs Rs = R1 x R2 x R3 x......x Rn (R1, R2, R3, ....Rn = confiabilidade de cada componente do sistema) Obs: como R menor que 1, Rs ser tanto menor quanto maior a quantidade de componentes do sistema
DISPONIBILIDADE (D)

Mede o grau em que o processo est pronto para funcionar Frmula de clculo de D D = TMEF : (TMEF + TMDR) TMEF = Tempo Mdio Entre Falhas TMDR = Tempo Mdio de Reparo Do Processo A disponibilidade do processo pode ser aumentada: Melhorando a manuteno preventiva (TMEF aumenta); e/ou Agilizando o tempo de reparo (TMDR menor)

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PROCESSOS DA PREVENO E RECUPERAO DE FALHAS

A Preveno e recuperao de Falhas engloba trs processos:


A) Deteco e anlise de falhas B) Melhoria da confiabilidade do processo C) Recuperao das falhas A) Deteco e Anlise de Falhas

Tem como objetivo descobrir o que est errado e porque Envolve o uso de mecanismos que permitam: A rpida percepo de que uma falha ocorreu; A anlise da falha e a identificao das suas causas Verificaes no processo (ex: opinio do cliente durante a prestao do servio) Teste de funcionamento de mquinas Entrevistas de sada (opinio do cliente ao trmino do servio) Pesquisas telefnicas; questionrios Grupos de Foco (opinies de grupos de clientes sobre o produto ou servio) Brainstorming; Diagrama de Causa-Efeito Rastreabilidade do produto / processo Anlise do Modo e Efeito de Falhas (Failure Mode and Effect Analysis FMEA)

Mecanismos para a deteco de falhas:

Mecanismos para anlise de falhas

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Failure Mode and Effect Analysis FMEA


O QUE A TCNICA FMEA

Utiliza uma lista de verificao que se apia em trs perguntas bsicas: Qual a probabilidade da falha ocorrer? Qual ser a conseqncia dessa falha? Com qual probabilidade essa falha detectada antes de que afete o cliente? Com base em uma avaliao quantitativa dessas trs perguntas, obtm-se um fator denominado No de Prioridade de Risco (NPR) Priorizam-se aes corretivas para o modo de falha com NPR maior
ETAPAS DE EXECUO DA TCNICA FMEA (ver exerccio em aula)

Etapa 1: identificar todas as partes componentes do processo Etapa 2: listar todas as formas possveis pelas quais essas partes podem falhar (modos de falhas) Etapa 3: identificar os efeitos possveis de cada modo de falha (tempo parado, custos, efeitos para os clientes, etc) Etapa 4: identificar todas as possveis causas de cada modo de falha Etapa 5: avaliar a probabilidade da falha, a severidade dos efeitos da falha e a probabilidade de deteco (v. tabela de escalas de avaliao para FMEA) Calcular o NPR de cada modo de falha (multiplicando entre si as trs avaliaes da etapa 5) Priorizar as aes corretivas de acordo com o valor de NPR

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B) Melhoria da confiabilidade do processo

Aps a deteco e anlise das falhas, devem ser adotadas aes que previnam a ocorrncia das mesmas, como p. ex: Melhorar o projeto do processo (j visto) Introduzir redundncia nas partes crticas do processo Introduzir dispositivos poka-yokes para prevenir falhas Aprimorar o sistema de manuteno das instalaes Redundncia nas partes crticas do processo Significa ter sistemas ou componentes de reserva no processo Geralmente utilizada quando a falha pode implicar em alta severidade uma alternativa que apresenta custo maior Dispositivos poka-yokes So dispositivos ou sistemas simples, que so incorporados ao processo visando a prevenir falhas por desateno do operador Exemplos: Sensores / interruptores em mquinas Sinais sonoros nos caixas eletrnicos (previnem falhas dos clientes Melhoria do sistema de manuteno das instalaes Benefcios da melhoria do sistema de manuteno Maior confiabilidade do processo (menos interrupes) Reduo das no-conformidades no produto/servio Reduo do no de acidentes de trabalho Maior vida til das mquinas e instalaes Menor custo operacional

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Tipos de manuteno a) Manuteno Corretiva Manuteno feita aps a ocorrncia da falha Vlida quando a severidade da falha no grande Ex: aparelhos de TV nos quartos de um hotel b) Manuteno Preventiva Feita em intervalos de tempo planejados Utilizada nos casos em que a severidade da falha alta Ex: manuteno de aeronaves c) Manuteno Preditiva O funcionamento do processo constantemente monitorado;quando detectada uma possibilidade de ocorrncia de falha, faz-se a manuteno Geralmente utilizada quando o custo de interrupo do processo alto Ex: manuteno de uma refinaria de petrleo d) Manuteno Mista Combinao dos trs tipos de manuteno vistos Geralmente organizaes utilizada pela maior parte das

Ex: manuteno de um veculo automotivo e) Manuteno Produtiva Total (MPT) Manuteno feita pelos prprios operadores, na maior parte das vezes Baseia-se em boas prticas da manuteno, como: Aumentar a confiabilidade e a disponibilidade das mquinas; Utilizar o tipo de manuteno mais adequado; Capacitar os operadores para a manuteno Prevenir a manuteno (feedback aos fabricantes das mquinas visando melhorias no projeto)

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C) RECUPERAO DE FALHAS

Recuperar falhas significa definir o que fazer quando uma falha ocorre Rapidez na recuperao de falhas minimiza os impactos das falhas (tempo parado, insatisfao do cliente, custo, etc) Portanto: necessrio planejar o que fazer na probabilidade de ocorrncia de falhas (plano de contingncias) Etapas do planejamento da recuperao de falhas
DESCOBRIR O que aconteceu exatamente? Quais as conseqncias? Por que a falha ocorreu?

ATUAR

Informar o que est sendo feito a


respeito da falha Procurar conter os efeitos da falha Verificar se as aes de conteno da falha foram eficazes

APRENDER Analisar as causas da falha Atuar sobre as causas da falha

PLANEJAR Identificar a probabilidade ocorrncia da falha (FMEA) Identificar os procedimentos recuperao da falha (plano contingncias)

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