Manual Gestión Proyectos Conjuntos

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Cmara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo de Santa Cruz - CAINCO Torres Cainco Av. Las Amricas, 7 Telf. Fax: (591-3) 333 4555 / 338 3520 Casilla 180 Web: www.cainco.org.bo Santa Cruz de la Sierra - Bolivia Fundacin Iberoamrica Europa - FIE Calle Hermanos Bcquer n 6 -1 Planta- Piso C Madrid - Espaa Tel. (+34) 91 532 28 28 Fax (+34) 91 532 26 99 proyectos@fundacionfie.org MANUAL DE GESTIN DE PROYECTOS CONJUNTOS Dentro del marco del Proyecto Modelo de desarrollo a travs del fortalecimiento de las capacidades de gestin de las organizaciones pblicas, privadas y microempresas Elaboracin: IMG Consulting - Ingeniera Marketing Gestin Revisin : Julio Silva Marioly Ribera Diagramacin y Diseo: Fabiola Retamozo Primera Edicin: Febrero 2009 Esta publicacin cuenta con el apoyo de:
INDICE
Pg. PRESENTACIN .................................................................................................................................................................................. 5 INTRODUCCIN ................................................................................................................................................................................ 7 PRIMERA PARTE - MANUAL DE GESTIN DE PROYECTOS CONJUNTOS 1. MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................................................................................................13 1.1. Planificacin 1.2. Planificacin participativa 1.3. Desarrollo 1.4. Estrategia y planificacin estratgica 1.5. Desarrollo econmico local o territorial 1.6. Competitividad territorial 2. EL CICLO DE PROYECTO ...............................................................................................................................................................19 2.1. Programacin 2.2. Identificacin 2.3. Formulacin o preparacin 2.4. Financiamiento 2.5. Ejecucin o implementacin 2.6. Evaluacin SEGUNDA PARTE - MANUAL DE HERRAMIENTAS DE APOYO Y COMPLEMENTO PARA ORIENTAR Y CONSOLIDAR LA COMPETITIVIDAD REGIONAL 3. CAPITAL TERRITORIAL....................................................................................................................................................................29 3.1. Definicin y aplicaciones 3.2. Dimensiones del capital territorial
Pg. 3.3. Matriz de sntesis del capital territorial 4. MAPEO DE ACTORES CLAVES (MAC) ..........................................................................................................................................33 4.1. Definicin y aplicaciones 4.2. Formas de clasificacin de actores 4.3. Pasos metodolgicos para realizar un mapeo de actores claves 4.4. Tcnicas de apoyo para diagramar un mac 5. TCNICAS PARA LA IDENTIFICACIN DE PROYECTOS ...........................................................................................................40 5.1. Identificacin del problema 5.2. rbol de problemas (causas y efectos) 5.3. rbol de objetivos (medios y fines) 5.4. Bsqueda de soluciones y planteamiento de alternativas 6. MARCO LGICO O MATRIZ DE PLANIFICACIN ....................................................................................................................46 7. GERENTE DE PROCESOS ...............................................................................................................................................................57 7.1. Pasos para desarrollar el gerente de procesos 8. ACCESO A FINANCIACIN ..........................................................................................................................................................67 8.1. Los principios bsicos en la gestin y financiacin de proyectos 8.2. La cooperacin internacional como fuente de financiacin 8.3. Caracteres de la cooperacin internacional 8.4. Ejemplos de organizaciones financiadoras y otras fuentes 8.5. Ejemplos de modelos o formatos para el acceso a la financiacin ANEXO I HERRAMIENTAS PARA LA ELABORACIN DEL CAPITAL TERRITORIAL ......................................................................77 ANEXO II TABLA DE SNTESIS DE MAPEO DE ACTORES ..............................................................................................................81 ANEXO III PAGINAS WEB - Modelos y formatos para la presentacin de proyectos .................................................................82
PRESENTACIN
En los ltimos aos, en Bolivia, se han tenido diferentes procesos de planificacin participativa. El desarrollo de los Planes de Desarrollo a nivel Departamental (PDDES) o de los planes de desarrollo Municipal (PDM) tienen como requisito contar con la participacin de la ciudadana y con las instituciones ms representativas como mecanismo de relevamiento de necesidades y validacin de propuestas. Esto ha trado innumerables estrategias, planes y programas, que parecieran ser una buena respuesta a problemas que limitan el desarrollo territorial. Sin embargo, la experiencia muestra que una de las principales limitaciones para hacer realidad los lineamientos plasmados en dichas estrategias es la falta de experiencia en gestin de proyectos. En un concepto amplio, la gestin de un proyecto va ms all de la simple redaccin de un documento, sino que se trata de un proceso de construccin en el cual los diversos actores involucrados en el desarrollo, de un sector en particular, deben combinar esfuerzos, experiencias y
recursos para resolver problemas o plantear procesos innovadores. El rol de las instituciones pblicas, privadas y acadmicas, en el proceso de construccin de la competitividad, un trabajo debe estar orientado a realizar y de coordinado, multidisciplinario
responsabilidad compartida. Los problemas y la bsqueda de nuevas oportunidades no se presentan como desafos unidimensionales, en los que solo se debe encarar un proyecto desde un punto de vista productivo, econmico o social. Por el contrario, es imprescindible adoptar esquemas holsticos, en los que se trabaje en varios frentes simultneamente, empleando las fortalezas de los diferentes actores, procurando generar resultados sinrgicos y efectivos. En este entendido, la Cmara de industria, Comercio, Servicios y Turismo de Santa Cruz (CAINCO) y la Fundacin Iberoamrica Europa presentan este MANUAL BSICO DE GESTIN DE PROYECTOS
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CONJUNTOS - Herramientas de apoyo y complemento para orientar y consolidar la competitividad regional, como un aporte a la comunidad interesada en transformar ideas en proyectos, con un enfoque prctico y con un conjunto de herramientas seleccionadas de las diversas metodologas de elaboracin y seguimiento de proyectos, esperando que se constituya en un apoyo a la gestin de iniciativas que apuntalen el desarrollo de las regiones y el pas. Es de esperar que la aplicacin y revisin sistemtica de este material, por parte de los actores pblicos y privados de cada departamento de Bolivia, redunde en una adecuada gestin conjunta de proyectos para el desarrollo local y en la consolidacin de la competitividad regional.
INTRODUCCIN
La Cmara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo de Santa Cruz (CAINCO), en el marco del Proyecto: Modelo de desarrollo a travs del fortalecimiento de las capacidades de gestin de las organizaciones pblicas, privadas y microempresas; iniciativa llevada adelante en coordinacin con la Fundacin Iberoamrica Europa (FIE) y financiada por la Comunidad de Madrid, presenta este manual como un aporte al desarrollo. El objetivo del mencionado proyecto es mejorar las condiciones de la poblacin boliviana a travs del desarrollo de las actividades productivas. Para esto
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se busca capacitar a lderes, hombres y mujeres, de los sectores pblicos, privados y sociedad civil en tres aspectos: (i) mejora de la gestin de desarrollo local (ii) capacitar a microempresarios para mejorar sus posibilidades de acceso al mercado formal y (iii) la definicin concertada de agendas departamentales de competitividad. Para el logro del tercer resultado, se ha fijado como objetivo especfico: Capacitar a actores pblicos y privados de los 9 departamentos de Bolivia, en herramientas de complemento para la actualizacin de las agendas departamentales de competitividad; fundamentalmente en las reas de: (i) Anlisis del entorno y (ii) Gestin de proyectos conjuntos. El presente documento: DE MANUAL BSICO DE -
1.1. ESTRUCTURA DEL PLAN DE CAPACITACIN Tanto el Plan de Capacitacin ejecutado a nivel nacional como el presente Manual Bsico de Proyectos, incluyeron una estructura similar; diseada y orientada a la participacin y el aprendizaje de los actores locales, fundamentalmente en las reas de marco conceptual general, el ciclo de proyectos y la utilizacin de las herramientas de apoyo o complemento correspondientes. El presente documento es la compilacin de dos Manuales especificos en un solo documento para facilitar el uso y la aplicacin de las distintas herramientas. El primer Manual: Gestin de Proyectos Conjuntos, es una descripcin del Ciclo de Proyecto, en el que se analizan las diversas etapas desde la identificacin de la idea hasta la evaluacin. El segundo Manual: Herramientas de Apoyo y Complemento para Orientar y Consolidar la Competitividad Regional, muestra una serie de herramientas prcticas que permiten realizar de forma efectiva y exhaustiva un diagnstico de situacin, pasando a disear una estrategia. Se incluye tambin una explicacin prctica del manejo del marco lgico y finaliza con consejos prcticos para la bsqueda de financiamiento. Ambas partes pueden utilizarse por separado; sin embargo, la gestin exitosa implica el uso de conceptos tericos y
GESTIN
PROYECTOS
CONJUNTOS
Herramientas de apoyo y complemento para orientar y consolidar la competitividad regional, se constituye en el documento principal que explica de manera clara, sencilla y resumida el contenido de las jornadas de capacitacin efectuadas en cada departamento. La edicin de este documento ha considerado adems las lecciones aprendidas y retroalimentacin generada en cada taller de trabajo.
herramientas prcticas por lo que se aconseja utilizar ambas partes. Para efectos prcticos el documento ha sido organizado de acuerdo a la siguiente estructura general:
PRESENTACIN Y OBJETIVO DEL MANUAL

Informacin General sobre el Proyecto PRIMERA PARTE MANUAL DE GESTIN DE PROYECTOS CONJUNTOS 1. Marco Conceptual 2. El Ciclo de Proyecto 2.1 Programacin 2.2 Identificacin 2.3 Formulacin o Preparacin 2.4 Financiacin 2.5 Ejecucin o Implementacin 2.6 Evaluacin SEGUNDA PARTE MANUAL DE HERRAMIENTAS DE APOYO Y COMPLEMENTO PARA ORIENTAR Y CONSOLIDAR LA COMPETITIVIDAD REGIONAL 1 Capital Territorial como Herramienta de Diagnstico Integral 2 Mapeo de Actores Claves (MAC) y tcnicas de apoyo 3 rbol de Problemas (Causas y Efectos) 4 rbol de Objetivos (Medios y Fines) 5 Marco Lgico o Matriz de Planificacin 6 Gerente de Procesos 7 Acceso a Financiacin
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PRIMERA
Manual de Gestin de Proyectos Conjuntos
PARTE
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CAPTULO
Marco conceptual
Sin lugar a dudas, el desafo de llevar adelante un proceso de fortalecimiento de las capacidades de gestin de actores pblicos y privados de los diferentes departamentos de Bolivia, se constituye en una tarea, que al margen de ser relevante para el desarrollo regional, presenta una serie de aspectos a resolver, vinculada a la diversidad de actores e instituciones de cada regin, a la madurez en la gestin interinstitucional y el bagaje de experiencias relacionadas con el desarrollo local, y a las diferentes formas y niveles de calificacin presentes en cada regin.
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Ante esta situacin, hemos considerado pertinente presentar de manera breve una serie de aspectos conceptuales que permitan una mejor discusin y aprendizaje del sus correspondientes complemento. Ciclo de Proyecto y de apoyo y
Facilita
la
participacin
el
reparto
de
responsabilidades. Al hablar de planificacin, no podemos abstraernos de los diferentes niveles en los que puede abordarse: a) Nivel estratgico: Define las grandes orientaciones
herramientas
1.1 Planificacin
La planificacin es un proceso mediador entre el futuro y el presente. En su aspecto conceptual constituye la asignacin de recursos escasos a mltiples objetivos de desarrollo. En su aspecto prctico, es el proceso de identificar los problemas existentes, visualizar la situacin deseada, y formular los objetivos y cursos de accin que conduzcan a la situacin deseada. Una planificacin adecuada engloba una serie de ventajas, entre las que puede citarse: Define en qu direccin se debe ir. Facilita el cambio y la adaptacin al entorno. Permite conocer (y compartir) a los actores involucrados cul es el camino y qu se espera de ellos.
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y objetivos institucionales a largo plazo. Esto se traduce en la elaboracin de la Misin, la Visin, el Anlisis de contexto y tendencias, y los Objetivos estratgicos, fundamentalmente. Exige precisar lo que se quiere Ser y Hacer b) Nivel programtico: En este nivel la institucin disea y opta por la mejor estructura organizativa (organigrama). Adems plantea su intervencin a travs de la formulacin de Programas y Proyectos de y, desarrollo. como tal, La planificacin en el nivel programtico requiere pensar con anticipacin comprende varias cuestiones concurrentes: A quines prestamos servicio o queremos beneficiar? A qu demanda estamos respondiendo y a qu costo? Cules son nuestros objetivos programticos? Qu debe hacerse para satisfacer estos objetivos? Quines sern los responsables? Cmo se llevar adelante las actividades generales? Cunto tiempo tomar? Cunto costar? Cmo sabremos si hemos cumplido con nuestros objetivos programticos? c) Nivel operativo: Este nivel puede ser de mediano
Neutraliza
las
amenazas
potencia
las
oportunidades. Ayuda a incrementar la utilizacin de los recursos disponibles.
o corto plazo, para varios objetivos o para una sola actividad. Est referido al planteamiento y determinacin de actividades cotidianas, sus responsables, sus costos y tiempos necesarios de ejecucin. Podemos planificar operativamente cmo alcanzar los objetivos de un ao o la actividad del prximo mes. De una buena planificacin depende el xito en nuestros objetivos.
puede desembocar en programas que pretendan encasillar las dinmicas sociales. Constituye base social. Activa la dinmica comunitaria y fortalece los procesos organizativos y de participacin social. Tiene efecto capacitador. Constituye un ejercicio de formacin tanto de la poblacin como de los profesionales, tcnicos y funcionarios. Establece coordinacin y control colectivos como garanta del cumplimiento de los compromisos adquiridos. un vehculo de comunicacin permanente entre los niveles de concertacin y la
1.2 Planificacin Participativa

Es una forma de planificacin estratgica que tiene como eje la participacin de todos los actores involucrados en la problemtica sobre la cual se pretende intervenir. Es un proceso de concertacin permanente, por lo tanto no se puede ajustar solamente a etapas sino a momentos de mayor duracin. La planificacin participativa presenta una serie de caractersticas y ventajas, entre las que puede citarse: Tiene como referencia reales de las permanente personas las para
1.3 Desarrollo
Se entiende como desarrollo, la condicin de vida de una sociedad en la cual las necesidades autnticas de los grupos y/o individuos se satisfacen mediante la utilizacin racional, es decir sostenida, de los recursos y los sistemas naturales. Para ello se utilizaran tecnologas que no se encuentran en contradiccin con los elementos culturales de los grupos involucrados. Este concepto integra elementos econmicos,
posibilidades
contribuir a la ejecucin de un programa. Se centra en necesidades y problemas. Vuelve recurrentemente a ellos articulndolos en todo el proceso de planificacin. Tiene flexibilidad. La planificacin participativa no tecnolgicos, de conservacin y utilizacin ecolgica, as como lo social y poltico. El anlisis de las relaciones de poder, dentro del contexto social,
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se hace necesario como forma organizativa y de cohesin legtima, legal y funcional dentro de grupos sociales y como instancia de toma de decisiones entre individuos.
entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de objetivos y metas de largo plazo. Funcionalmente, la estrategia se constituye en un
1.4 Estrategia y Planificacin Estratgica

El concepto de Estrategia proviene de la palabra griega strategos: Jefes del Ejrcito. Tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones militares, solo en una poca bastante reciente este trmino se ha aplicado a otras actividades humanas y en particular a las actividades de negocios y desarrollo.
proceso que, a travs de la anticipacin de los cambios en el entorno y las acciones imprevistas de oponentes o competidores inteligentes, trata de integrar objetivos y polticas as como tambin establecer las acciones para alcanzarlos, orientando la organizacin de recursos y tratando de alcanzar y mantener las ventajas competitivas (Ver Grfico 1).
Grfico 1. Funciones de la Estrategia en el Desarrollo
En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que en base a ste ha surgido una nueva escuela de administracin y una nueva forma de dirigir las organizaciones, llamada administracin estratgica. El empleo del trmino estrategia en el mbito del desarrollo significa mucho ms que en las acepciones militares del mismo (la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nacin para conseguir fines determinados por sus dirigentes). En el mbito del desarrollo, la estrategia bsicamente se refiere a la asignacin y/o adaptacin de los recursos y habilidades de una organizacin respecto al
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Objetivos y polticas Acciones La organizacin de los recursos, aprovechando los atributos y evitando deficiencias Los cambios en el entorno y las acciones imprevistas de oponentes inteligentes INTEGRA ESTABLECE ORIENTA ANTICIPA
TRATANDO DE ALCANZAR Y MANTENER LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
Fuente: Elaboracin propia
La Planificacin Estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de una organizacin o negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar
dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. Es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
Estos tres objetivos pueden considerarse como bsicos dentro del desarrollo econmico local. Sin embargo, una vez realizado el diagnstico de cada territorio (Ver Segunda Parte del presente documento: Capital Territorial), y en funcin de los sectores dominantes en la economa local, de las conexiones existentes entre la economa local y el exterior y del potencial de crecimiento econmico existente, se identificarn sin duda otros objetivos especficos que habrn de incluirse en la estrategia de desarrollo que se defina posteriormente.
1.5 Desarrollo Econmico Local o Territorial

La amplitud y complejidad de sus objetivos, tanto Se puede definir el Desarrollo Econmico Local o Territorial como un proceso de crecimiento y cambio estructural que, mediante la utilizacin del potencial de desarrollo existente en el territorio, conduce a la mejora del bienestar de la poblacin, de una localidad o una regin. Todo proceso de desarrollo econmico local o territorial tiene tres objetivos generales: (i) la transformacin del sistema productivo local; (ii) el crecimiento de la produccin y (iii) la mejora del nivel de vida y de empleo de la poblacin, con el fin ltimo de crear puestos de trabajo cualificados para la poblacin, alcanzar una estabilidad econmica local y construir una economa local diversificada. La competitividad territorial es la capacidad efectiva de un territorio (localidad, regin) para incrementar su produccin de manera sostenida con base en la inversin empresarial y en la elevacin de la productividad, como fuentes de generacin de riqueza y bienestar con equidad.
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generales como especficos, explica que las polticas de desarrollo local deban de ser necesariamente polticas de largo plazo mediante las que se utilicen productivamente todos los recursos disponibles en la localidad, y se controle el flujo de recursos del sistema local con el exterior a fin de lograr una mayor eficiencia.
1.6 Competitividad Territorial
Es importante asegurarse de que en toda intervencin orientada al desarrollo de la competitividad regional, estn presentes los siguientes 4 factores de xito: Asociatividad (manifestada por ejemplo en Clusters o conglomerados econmicos focalizados) Factores bsicos para el desarrollo (entendidos a travs del Ciclo virtuoso de crecimiento econmico) Capital social (sostenido por el Capital humano, Objetivos comunes y Valores para la asociatividad, entre otros) Inteligencia competitiva (explicitada a travs de Estrategias enfocadas al desarrollo de la competitividad regional)
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CAPTULO
II
El ciclo de proyecto
En este apartado se presenta un resumen, sumamente esquemtico, de las caractersticas centrales del ciclo de vida de los proyectos de desarrollo. Podemos afirmar, en tal sentido, que todo proyecto debe poseer una voluntad explcita de cambio, y tiene como finalidad satisfacer un conjunto de necesidades concretas, a travs de la aplicacin de una serie de tcnicas, que ponen en juego un determinado nmero de recursos para obtener ciertos beneficios. La definicin de proyecto ms apropiada a nuestro criterio, es enunciada por la Agencia Alemana de Cooperacin Tcnica para el Desarrollo (GTZ): Se
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entiende por proyecto una tarea innovadora que tiene un objetivo definido, debiendo ser efectuada en un cierto perodo, en una zona geogrfica delimitada y para un grupo de beneficiarios; solucionando de esta manera problemas especficos o mejorando una situacin. Estos Proyectos se planifican y se llevan a cabo segn una secuencia bien establecida, que empieza con una estrategia convenida, que supone la idea de una accin precisa, que luego se formula, se ejecuta y se evala para mejorar la estrategia y los nuevos proyectos futuros. A efectos demostrativos, el Grfico 2 siguiente resulta suficientemente ilustrativo, por su construccin intencionada desde el punto de vista del enfoque del uso de herramientas de Capital Territorial, Marco Lgico y Gerente de procesos.
Grfico 2. El Ciclo del Proyecto
PROGRAMACIN
Viabilidad Impacto Eficacia Eficencia Pertinencia Informes de seguimiento Sistemas de Informacin
Anlisis de Participantes Anlisis de Problemas
EVALUACIN
IDENTIFICACIN
Anlisis de Objetivos Anlisis de Alternativas Matriz de Planificacin
EJECUCIN Y SEGUIMIENTO
DISEO FORMULACIN
Programacin de actividades Programacin de recursos
Realizacin de operaciones Plan de ejecucin
Factores de viabilidad Documento del proyecto
FINANCIACIN
Fuente: Extractado del documento - Acciones de Desarrollo y Cooperacin (ADC) y Fundacin CIDEAL
2.1 Programacin
Durante la fase de Programacin, se analiza la situacin a nivel nacional y sectorial para identificar los problemas, las restricciones y las oportunidades de cooperacin y articulacin pblico-privada. Supone una revisin de los indicadores sociales y econmicos, y de las prioridades nacionales y de los donantes. Sirve para identificar los objetivos y las prioridades sectoriales principales de la cooperacin, y construir un marco de programacin pertinente y factible para
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la identificacin y la preparacin de proyectos. Para cada prioridad, se deben formular estrategias que consideren las enseanzas del pasado.
resulta un documento de estrategia o marco de estrategia. Todo el proceso de programacin refleja los mayores
En esta etapa debe precisarse: a) Los objetivos globales documentos las de programacin elegidas para que la determinan estrategias
elementos del Mtodo del Marco Lgico, y comprueba que el enfoque sirve para determinar los objetivos de cooperacin articulada a nivel sectorial, nacional o regional.
cooperacin y articulacin de los actores sobre las prioridades de los sectores y del pas; b) La Asignacin de recursos de financiacin para cada rea de Cooperacin/articulacin identificada, incluyendo plazo e importe de cada pago; c) Los Objetivos especficos y resultados esperados para cada rea de cooperacin articulada; d) Los programas para alcanzar los objetivos, los beneficiarios determinados y el tipo de ayuda necesaria (por ejemplo, apoyo macroeconmico, asistencia tcnica, capacitacin, inversin, suministro de equipo, etc.); e) Las ideas de proyecto pueden ser formuladas, y se pueden definir los criterios para su realizacin (por ejemplo, la zona geogrfica, mejores socios, duracin ms conveniente de proyectos). En resumen, esta fase formaliza la asignacin de Recursos a Lneas de actuacin de acuerdo a planes establecidos (plan director), se consuma la definicin de las orientaciones y principios generales; basndose en el anlisis de los problemas y potencialidades, teniendo en cuenta las prioridades. De esta fase
2.2 Identificacin
La primera etapa, identificacin, constituye la fase menos formalizada del ciclo. Supone el momento de gestacin del proyecto y est orientada a sentar sus bases. Se trata, en esta fase, de determinar cules son los problemas que han de resolverse o, en su caso, las oportunidades que pueden aprovecharse. Supone, fundamentalmente, contextualizar y madurar la idea de aquello que se puede, se desea, y es necesario hacer; idea que puede surgir de mltiples fuentes pero que, en cualquiera de los casos, ha de ser filtrada por el correspondiente anlisis poltico, econmico, tcnico y social. No cabe duda que en este anlisis de identificacin juega un papel bsico la precisin, justificacin y tipificacin del colectivo de beneficiarios al que ir destinada la accin del proyecto, as como de aquellas otras categoras poblacionales que, de un modo u
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otro, forman parte del contexto de la intervencin del proyecto.
2.3 Formulacin o Preparacin

La etapa de diseo, tambin denominada formulacin,
Algunas de las cuestiones relacionadas con la etapa de identificacin tratan de responder a las preguntas: qu sucede?, por qu sucede?, a quines y cmo afecta?, cmo se puede solucionar? El Enfoque de Marco Lgico otorga una importancia central a esta fase, ya que sobre ella se va a construir buena parte de la estructura, sistematizacin y lgica del proyecto. Es as que los cuatro pasos iniciales del mtodo anlisis de la participacin, anlisis de problemas, anlisis de objetivos y anlisis de alternativas- constituyen la fase de identificacin del proyecto.
trata de avanzar a partir de los anlisis efectuados en la fase anterior. Consiste, por tanto, en formalizar y organizar los resultados obtenidos en el proceso de identificacin, estableciendo estrategias, plazos, recursos, costes, etc. Supone responder, fundamentalmente, a preguntas tales como: qu queremos hacer?, y cmo pretendemos realizarlo?; pero tambin a cuestiones del tipo de: a quin se dirige la accin?, por qu y para qu actuar?, con quin, dnde, cundo y con qu recursos? La formalizacin de todo ello se establece a travs
En resumen, la identificacin de proyectos se inicia en el mbito de un documento de estrategia establecido, se analizan los problemas, las necesidades y los intereses de las partes involucradas. Se examinan las ideas de proyectos y las dems operaciones a profundizar eventualmente. Se pueden realizar estudios sectoriales, temticos para identificar un rea potencial de actuacin, elaborar la primera idea de planes, programas y proyectos, y se determinan objetivos generales y especficos, entre otras actividades.
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del denominado documento de diseo del proyecto, supone una gua operativa y constituye un elemento de comunicacin indispensable entre las distintas partes y entidades involucradas. La herramienta del Marco Lgico, se aplica como esqueleto bsico del diseo, trata de presentar de forma clara, lgica y secuenciada, los elementos centrales de la intervencin propuesta. Dicha herramienta complementa al documento de proyecto y cuenta habitualmente con cuatro columnas. La primera es el resumen descriptivo, o lgica interna
del conjunto articulado de actividades, resultados y objetivos. La segunda establece los indicadores que miden o valoran el nivel de logro esperado por la intervencin. En la tercera se incluye las fuentes de verificacin a travs de las cuales se pueden objetivar los indicadores. La cuarta, finalmente, determina los supuestos o hiptesis que atienden al conjunto de factores externos que, desde el entorno de la intervencin, actan como condiciones necesarias para asegurar el desarrollo adecuado de la accin de cooperacin.
y los puntos de vista de las partes interesadas principales. Se redacta un documento de formulacin con el anlisis de participacin, anlisis de problemas, anlisis de los objetivos, anlisis de las alternativas, a fin de reflejar la pertinencia de un proyecto y las cuestiones claves a investigar en sus distintos niveles de anlisis: estudio a nivel de perfil del proyecto, estudio de pre-factibilidad y finalmente estudio de factibilidad, obteniendo un ajuste y optimizacin final de la mejor alternativa.
2.4 Financiamiento
Otra herramienta de aplicacin en esta etapa del ciclo del proyecto, es el Gerente de Procesos. Dicha herramienta, no pretende sustituir sino complementar al Marco Lgico y a la formulacin del proyecto, aplicando criterios de planificacin de actividades, a partir de la disposicin de planificar actividades, analizando los factores clave y la decisin de revisin peridica. Asimismo, se lleva a cabo la inclusin del proceso operativo por cada actividad, y al nivel de rigurosidad que el formulador precise, describiendo las personas involucradas, el objetivo de cada actividad, la informacin necesaria, la metodologa empleada y los recursos materiales y econmicos. En esta fase, tras afinar el diseo final del proyecto, En resumen, se examinan todos los aspectos seleccionamos las posibles fuentes de financiamiento para luego gestionar la(s) mejores alternativa(s), y lograr un convenio formal que estipula los arreglos
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La financiamiento es la etapa de conseguir los recursos monetarios necesarios para llevar a cabo una actividad econmica-social. Generalmente se trata de aportes con carcter de prstamo o donacin que complementan los recursos propios. Mediante la financiacin, el prestador o el donante tiene derecho a supervisar el buen uso de los recursos utilizados en el proyecto que ayuda a financiar. No se cuenta con derechos sobre los otros activos del ejecutor.
importantes de la idea del proyecto teniendo en cuenta las orientaciones del documento de estrategia,
financieros esenciales de la ejecucin. Entre las alternativas de financiacin, el presente manual hace nfasis en la Cooperacin Internacional, describiendo su enfoque, caracteres y organizaciones potenciales de financiacin, otras fuentes de financiacin de proyectos, causas de restricciones para la financiacin y ejemplos de modelos o formatos para el acceso a la financiacin.
ocasiones fuerzan la adecuacin de la realidad a un impecable diseo. Para ello es conveniente contar con un slido y contextualizado sistema de seguimiento, que favorezca la atencin y anlisis permanente de la ejecucin. Este sistema permitir conocer para en su caso reencauzar- las caractersticas y evolucin de la ejecucin del proyecto. En el enfoque del Marco Lgico se seala con frecuencia, que la etapa de seguimiento afecta fundamentalmente a la parte baja de la matriz. Es decir, su foco de
2.5 Ejecucin o Implementacin

La etapa de ejecucin supone el momento de aplicacin de los resultados del diseo (y por consiguiente de la identificacin) a la accin prctica y operativa de las actividades identificadas, con intencin de transformar una determinada realidad dar solucin al problema identificado. Se trata, por tanto, de llevar a cabo lo previsto. Sus mrgenes de maniobra dependern de la calidad, consistencia y operatividad del correspondiente diseo. En esta fase se puede optar por distintas modalidades en cuanto a procedimientos de gestin, planes de trabajo ad hoc, estrategias de organizacin interna, etc. Si bien no se abundar en su estudio en este contexto, s cabe sealar la importancia de actuar con la adecuada dosis de flexibilidad en la ejecucin, evitando traslaciones mecnicas y poco crticas que en
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atencin prioritaria al igual que la herramienta del Gerente de Procesos-, se orientara a la supervisin del desempeo de actividades, recursos y costes, as como a la interrelacin entre estas categoras. La etapa de implementacin se inicia cuando el proyecto ha sido aprobado en su financiacin y diseo, para su ejecucin en una secuencia de aos. En este momento, se ponen en marcha todas las actividades y tareas previstas en el proyecto, as como los mecanismos establecidos para su ejecucin. Los recursos convenidos se utilizan para alcanzar los objetivos especficos. Se monitorea el avance real del proyecto, para que se pueda adaptar el proyecto a los cambios contextuales. A finales de la ejecucin, se decide extender o terminar el proyecto.
2.6 Evaluacin
La ltima etapa del ciclo de gestin es la evaluacin, definida como la fase en la que se valora el conjunto de la acciones del proyecto, antes, durante y despus de su ejecucin. Esta temporalidad define distintos tipos de evaluacin que, a grandes rasgos, pueden ser denominados como previa, intermedia, final y posterior. La utilidad de esta importante fase est asociada a la elaboracin de un robusto sistema de recopilacin, anlisis y tratamiento de la informacin, tan objetiva y sistemticamente como ello sea posible. En tal sentido, resulta obvio que la evaluacin se apoya significativamente en el proceso de seguimiento. El Enfoque del Marco Lgico, ha venido
Empresarial
Laboral,
Capital
Social,
Capital
Institucional, Capital Fsico, Identidad y Cultura). El mapeo de actores clave como parte de la herramienta del capital territorial juega un papel fundamental en esta etapa del ciclo del proyecto; segn el grado de colaboracin, neutralidad u oposicin de cada actor respecto al proyecto, pudiendo analizar, adems, la migracin de su estado de colaboracin, evaluando el impacto del proyecto sobre los actores involucrados. En conclusin, la evaluacin de los proyectos es una de las etapas ms importantes en el ciclo de proyectos pues permite conocer los resultados (producidos por el proyecto en s), los efectos (generados sobre la actividad o los actores a los que se ha intervenido), los impactos (que se generan sobre la economa y el bienestar de la poblacin meta y de la sociedad en su conjunto). Se puede realizar una evaluacin previa (antes de la ejecucin), intermedia durante la ejecucin, denominada evaluacin a trmino medio Pretendemos usar el Capital Territorial como una herramienta para anlisis, diagnstico y planificacin integral del territorio, de la regin , de lo local. Estas herramientas se hacen indispensables en esta etapa, pudiendo comparar los resultados obtenidos con el diagnstico inicial en la etapa de programacin, y evaluar el cambio de cada una de las dimensiones que estn involucradas en el proyecto (Competitividad
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incorporando un conjunto de componentes pertinencia, eficiencia, eficacia, impacto y viabilidadcomo elementos bsicos de atencin en las prcticas evaluativas.
o intermediaria, al final de un proyecto denominada evaluacin final, o despus de su conclusin denominada evaluacin ex post, para adaptar la orientacin del proyecto o sacar enseanzas para los proyectos futuros y la programacin futura.
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SEGUNDA
Manual de Herramientas de apoyo y complemento para orientar y consolidar la competitividad regional
PARTE
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CAPTULO
III
humanos, su
Capital territorial
3.1 Definicin y Aplicaciones
Se entiende por Capital Territorial el conjunto de e recursos identidad naturales, a un econmicos, institucionales y culturales que otorgan especificidad territorio, condicionan competitividad, y constituyen su potencial endgeno de desarrollo. Como toda forma de Capital, no se trata de stocks fijos de recursos, siendo parte de su esencia su potencial de reproducirse y ampliarse. En el mbito del presente documento, pretendemos utilizar el Capital Territorial, como una herramienta
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para anlisis y diagnstico integral del territorio, de la regin, de lo local.
de los bienes y servicios ofertables, conforme a los requerimientos de la demanda, y el acceso de las empresas a mercados y servicios de apoyo.
3.2 Dimensiones del Capital Territorial

Profundicemos rpidamente en el significado de las Como puede apreciarse en el Grfico 3, las Dimensiones del Capital Territorial son las siguientes: Competitividad Empresarial y Laboral Capital Social Capital Institucional Capital Fsico: aspectos fsicos y biticos Identidad y Cultura variables que se acaban de indicar: la disponibilidad de servicios de apoyo a las empresas (informacin, innovacin tecnolgica, financiamiento, capacitacin, etc.), as como de ambientes institucionales favorables al emprendimiento y la innovacin (investigacin y desarrollo, capital semilla y apoyo al emprendimiento, agilizacin de trmites y trmites simplificados, institucionalidad municipal facilitadora, etc.), tambin se constituyen en factores de competitividad y, como
Grfico 3. Dimensiones del Capital Territorial
tales, interesar su desarrollo y disponibilidad en el nivel meso, territorial y regional .
a) Competitiv. empresarial y laboral
b) Capital Social
c) Capital Institucional
d) Capital Fsico
e) Identidad y Cultura
3.2.2 Capital Social El Capital Social es el referente de los vnculos de
confianza y de cooperacin, que se suscitan entre la poblacin y los actores sociales, en tiempos ms o menos duraderos. Cuando se establecen mecanismos de beneficio paritario entre individuos y grupos sociales, es corriente que se asuman conductas de reciprocidad, facilitando la construccin de redes de cooperacin, que se constituyan en activos intangibles de la comunidad.
3.2.1 Competitividad Empresarial y Laboral La Competitividad Empresarial y Laboral, se asimilar como la dimensin en la que concurren una serie de acciones orientadas al fortalecimiento del capital humano, al fomento de la innovacin, al mejoramiento de la productividad en trminos de calidad y cantidad
30
La nocin de redes es intrnseca al conjunto articulado de relaciones de ndole variable, asociativas y cooperativas de las que participan las entidades colectivas, individuales y constitucionales. El Capital Social se enriquece, cuando en el territorio se dan espacios y se constituyen redes de cooperacin entre los actores privados interactuantes, cuando se fortalecen sus organizaciones. Tambin manifiestan presencia cuando los lideratos son de calidad, con gran capacidad de interlocucin en la expresin de sus intereses. En el mbito del Capital Social, un factor central del mismo lo constituye la identificacin de los Actores estratgicos pblicos y privados, que inciden de forma determinante en la consecucin de los objetivos estratgicos de las organizaciones y de los proyectos a ser realizados. 3.2.3 Capital Institucional La existencia en el entorno territorial de una estructura poltica e institucional, promotora del desarrollo empresarial, adquiere una connotacin relevante para la competitividad territorial. La existencia de autoridades pblicas con capacidad de gestin y proyeccin estratgica, la disposicin a la coordinacin interinstitucional, la creacin de ambientes favorables a la concertacin en pro de
objetivos comunes, una base dinmica de servicios bsicos y de apoyo, son entre otros enunciados, los que distinguen la competitividad del territorio. En suma, constituyen el Capital Institucional del territorio. 3.2.4 Capital Fsico El Capital Fsico est referido al conjunto de peculiaridades naturales, a las caractersticas del relieve topogrfico, al inventario de sus recursos naturales y a las intervenciones humanas que se insertan en su textura (equipamientos e infraestructuras alterativas), que configuran el espacio territorial, como una de las bases del potencial de competitividad. El potencial de competitividad, entendido como la disponibilidad de recursos naturales para la produccin de bienes y servicios demandados, implica tambin, el uso sostenible de los mismos; su consumo bajo resguardos que eviten su deterioro y garanticen su disponibilidad futura. La tenencia de infraestructuras productivas y de servicio, ms los equipamientos especficos que garanticen la conectividad y articulacin interna del territorio, y de ste con el entorno exterior, son todos factores esenciales que pueden condicionar el xito de las iniciativas econmicas.
31
3.2.5 Identidad y Cultura El concepto de cultura en su ms preclara definicin, constituye un sistema histricamente derivado de explcitos e implcitos proyectos de vida, que tienden a ser participados por todos los miembros de un grupo o de los especialmente designados (Kluckhohn y Kelly).
La identidad y la percepcin de propsitos comunes constituyen un elemento movilizador de la energa colectiva en torno a una visin de futuro, diferente y mejor de la actual, sobre la base del rescate y valorizacin de lo propio. 3.3 Matriz de Sntesis del Capital Territorial. Cuando se elabora un diagnstico integral utilizando
Por identidad se asume el concepto referido a los mismos propsitos, deseos, creencias, valores que tiene uno con los otros. La identidad de un territorio tambin constituye un activo intangible de su capital territorial y un componente de gran importancia en su potencial de desarrollo. El proceso de construccin de la identidad se relaciona con: la historia comn y la memoria colectiva, las especificidades culturales y econmicas del territorio, la imagen colectiva de su desarrollo futuro.
como herramienta el Capital Territorial, la informacin puede ser recogida y sistematizada en la Matriz de Sntesis del Capital Territorial (Ver Cuadro 1). A manera de herramienta de apoyo, en el Anexo 1 se presenta una serie de preguntas de apoyo que permiten evaluar de mejor manera, todos los aspectos relacionados con cada una de las dimensiones del Capital Territorial.
Cuadro 1. Matriz de Sntesis del Capital Territorial

Dimensiones del Capital Territorial Competitividad Empresarial y Laboral Capital Social Capital Institucional Capital Fsico Identidad y Cultura Fuente: Elaboracin propia
Potencialidades
Limitaciones
Vocaciones
La identidad incide positivamente en la capacidad de los actores para establecer relaciones de cooperacin. Cuando en el territorio se identifican elementos singulares, intereses y visiones comunes, se fortalecen la accin colectiva, los lazos de confianza y reciprocidad.
32
CAPTULO
IV
(MAC), es una
Mapeo de actores claves (MAC)
4.1 Definicin y aplicaciones

El Mapeo de Actores Claves
herramienta que permite la identificacin de los actores con incidencia directa sobre el manejo del territorio a nivel urbano y rural. El MAC permite la realizacin de contactos, coordinaciones y co-gestin de actividades, con lo que se asegura la participacin integral de los principales actores del territorio en procesos de Planificacin Integral del Desarrollo regional.
33
Los
procesos
de
participacin definir desde
y su
concertacin inicio o qu personas
actores; por ejemplo: a) En dependencia de su naturaleza: Gobierno Central; Gobierno Local; Sociedad Civil; Empresas Privadas, Universidades, Cooperacin Internacional, etc. b) En dependencia de su perfil funcional y nivel de decisin: Polticos, Autoridades, Partidarios, representantes de la Oposicin, Funcionarios, Empresarios, Inversionistas, etc. La distribucin que se presenta en el ejemplo siguiente, debe de tomarse como un punto de referencia para vaciar la informacin de los actores en forma sistemtica. La distribucin puede variar segn el criterio y nmero de actores que exista en cada categora (Ver Cuadro 2).
ciudadana, instituciones,
deben
grupos
organizados
individuales, se constituyen en co-gestores. Es por ello que el MAC se hace necesario para identificar en forma concreta los posibles actores, con influencia en el proceso de desarrollo regional. Una ventaja paralela es adems mejorar el sistema de convocatoria para los talleres de preparacin, informacin, consulta y validacin. Con el MAC, se pretenden bsicamente dos cosas: En primer lugar, se trata de tener una visin, lo ms precisa posible, de la realidad social sobre la que el futuro proyecto pretende incidir: determinar quin es quin en el territorio. Muchas intervenciones de desarrollo fracasan, precisamente, por haber efectuado un diagnstico excesivamente superficial del contexto en el que deben insertarse. En segundo lugar, es importante determinar, dentro de los grupos identificados, el o los que deben acabar convirtindose en grupo(s) beneficiario(s) directo(s) del proyecto de desarrollo.
Cuadro 2. Ejemplo de Clasificacin de Actores

1. Delegaciones gubernamentales (Organismos de gobierno) 1.1 Centralizadas 1.2 Semiautnomas 1.3 Autnomas 2. Organizaciones No Gubernamentales 2.1 Fundaciones 2.2 Asociaciones 2.3 Cooperativas 2.4 Club de desarrollo 2.5 Consejos o Comits de desarrollo 2.6 Consorcios 3. Centros educativos 4. Programas y Proyectos 4.1 Programas y Proyectos de cooperacin internacional 4.2 Programas y Proyectos nacionales 4.3 Programas y Proyectos sectoriales 5. Banca y finanzas 5.1 Bancos 5.2 Financieras y micro financieras 5.3 Cooperativas 5.4 Casas de cambio 6. Centros religiosos 6.1 Iglesias 6.2 Congregaciones 7. Empresa privada 8. Personas individuales de relevancia estratgica
4.2 Formas de Clasificacin de Actores

Pueden darse varias formas de clasificacin de
34
3.1 Centros de relevancia de educacin media superior 3.2 Centros universitarios 3.3 Centros de educacin especial
4.3 Pasos metodolgicos para realizar un Mapeo de Actores Claves

Por la importancia que supone para la consolidacin de iniciativas de desarrollo regional, el Mapeo de Actores Claves (MAC) es una actividad que debe llevarse delante de manera ordenada y sistemtica. A continuacin presentamos un conjunto de pasos metodolgicos para la elaboracin de un MAC:
Una vez elaborado el MAC, ste debe insertarse en el proyecto de desarrollo regional. La asignacin de roles y responsabilidades de cada uno de los actores, en las fases de planificacin participativa y ejecucin de actividades, debera guardar relacin con los hallazgos incluidos en el MAC.
4.4 Tcnicas de apoyo para diagramar un MAC

En este apartado pretendemos brindar una serie de
Paso 1: Adecuacin de sistema de clasificacin de actores a las condiciones especficas de la regin objeto de diagnstico y formulacin estratgica
tcnicas descriptivas muy tiles para la diagramacin o representacin grfica de un MAC: 4.4.1 Diagrama o Crculos de Venn
Paso 2: Elaboracin de formato de colecta de informacin base de actores Paso 3: Distribucin de formato de colecta de informacin de base de actores Paso 4: Desarrollo de reuniones bilaterales para colecta de informacin referente a los actores Paso 5: Primer vaciado de informacin en matriz de mapeo de actores claves Paso 6: Verificacin telefnica y presencial de actores claves Paso 7: Segundo vaciado de informacin en matriz de mapeo de actores claves Paso 8: Elaboracin de documento final de Mapeo de Actores Claves En el ejemplo a continuacin (Ver Grfico 4), se muestra un ejemplo real de diagrama de Venn
35
Los Diagramas o Crculos de Venn son ilustraciones derivadas de la teora de conjuntos. Estos diagramas se usan para mostrar grficamente la relacin matemtica o lgica entre diferentes grupos de cosas (conjuntos), representando cada conjunto mediante un valo o crculo. La forma en que esos crculos se sobreponen entre s muestra todas las posibles relaciones lgicas entre los conjuntos que representan. Por ejemplo, cuando los crculos se superponen, indican la existencia de subconjuntos con algunas caractersticas comunes.
correspondiente al Mapeo de Actores Claves del Municipio de Sacaba (Cochabamba) en 2007. En este caso se han considerado 3 conjuntos correspondientes a los mbitos de accin y mayor inters de los actores: Econmico, Poltico y Social. Cada actor institucional ha sido localizado en el diagrama segn su correspondencia con los conjuntos sealados. Asimismo, se han graficado mediante flechas- algunas relaciones existentes entre los actores identificados.
4.4.2 En forma de Cluster o Mapa Mental Cluster es un trmino no traducible literalmente, pero es el que mejor recoge el concepto de agrupaciones de empresas o instituciones complementarias e interconectadas. De esta manera los clusters son concentraciones geogrficas de empresas e instituciones interrelacionadas que actan en una determinada actividad productiva o de inters comn. Agrupan una amplia gama de industrias, sectores y otras entidades relacionadas que son importantes para competir o colaborar entre s. Los clusters presentan las siguientes
Grfico 4. Ejemplo de MAC de Sacaba (Cochabamba) - (2007)
Alcalda Municipal Consejo Municipal ORG. SINDICAL CAMPESINA COMITE AGUA POTABLE
ECONOMICO
caractersticas:
PREFECTURA
Colaboran y/o compiten Se concentran regionalmente, aunque tengan alcance global Se especializan en torno a un campo o temtica comn Son tradicionales o derivados de nuevas
Regantes
TRANSPORTISTAS LOTEADORES COOP. VIVIENDA COMIT DE VIGILANCIA ASOCIACIONES DISTRITALES OTBS-SINDICATOS JUNTAS VECINALES ONGS MAS-IPSS H-OBRAS
POLITICO
COOP. AGUA POTABLE ORG. AGROPRODUCTIVAS C. AGUA POTABLE
IGLESIA CATLICA Y EVANGELICAS
ORG. DE COMERCIANTES FEDERACIN DE SINDICATOS SINDICATOS MIXTOS DE TRANSPORTISTAS ORG. MUJERES
COMIT CIVICO JUNTAS ESCOLARES ORG. JUVENILES

SOCIAL
tendencias Son institucionalizados o no los clusters son representados
Normalmente
grficamente de manera similar a un mapa mental. ste es un diagrama usado para representar palabras,
ideas, tareas u otros conceptos ligados y dispuestos radialmente alrededor de una palabra clave o de
36
una idea central. Se utiliza para la generacin, visualizacin, estructura, y clasificacin de las ideas, y como ayuda interna para el estudio, organizacin, solucin de problemas y toma de decisiones.
A continuacin se muestra un ejemplo de Mapeo de Actores Clave (MAC) para el Desarrollo Competitivo del Departamento de Santa Cruz, en forma de cluster (Ver Grfico 5). Este ejemplo fue elaborado por actores locales durante el proceso de capacitacin correspondiente al presente manual.
Grfico 5. Ejemplo de MAC en forma de Cluster

Prefectura Municipios Gobierno Central CAO Transporte SAGUAPAC CRE COTAS ENTEL OTRAS DE COMUNICACIN Comunicaciones Servicios Bsicos
Organizaciones de Gobierno Transporte Organizaciones Gremios
CAINCO FEGASACRUZ CAMARA FORESTAL FEPSC
Servicios Bsicos y de Apoyo
MAC Desarrollo Competitivo Santa Cruz
Sector Privado Empresarial
Productores Asociaciones UAGRM Centros de Formacin Tcnica Universidades privadas
Iglesias y Congregaciones
Fundaciones ONGs Org. Cooperacin
Centros Educativos y de formacin Organismos no Gubernamentales Entidades de Financiamiento

Banca FFPs Cooperativas
Pblica
Privadas
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4.4.3 Mapeo de Actores Claves (MAC) segn grado de colaboracin Esta tcnica permite desagregar el grado de
cada grupo de inters y se calcula la Sumatoria Total a partir de los subtotales de cada grupo. Finalmente se divide la Sumatoria Total obtenida entre el Nmero Total de Actores incluidos los neutros- para as obtener la calificacin del grado de colaboracin de los actores locales (Ver Anexo 2).
colaboracin, neutralidad u oposicin de cada actor institucional respecto a una determinada iniciativa o proyecto. Esta desagregacin permite tomar diferentes estrategias de aproximacin a los actores de acuerdo al grado de oposicin o colaboracin, especialmente con el fin de uniformizar su conocimiento respecto a la iniciativa o proyecto que se quiere llevar adelante. La tcnica permite migrar de una apreciacin cualitativa del grado de colaboracin de los actores a otra cuantitativa; y as poder establecer en qu nivel de colaboracin se encuentran los actores de una regin respecto a una iniciativa comn. Para ello pueden establecerse diferentes categoras de grado de colaboracin. El siguiente es simplemente un ejemplo de MAC segn grado de colaboracin elaborado con los actores locales en el taller realizado en la ciudad de La Paz (Ver Grfico 6). En esta tcnica, bsicamente se anota el nmero de entidades u organizaciones en cada grupo negativo para
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opositores,
positivo
para
colaboradores-.
Posteriormente, se efecta una suma algebraica de
Grfico 6. Ejemplo de MAC segn grado de colaboracin
OPOSITORES (-) ALTO MEDIO BAJO
NEUTROS
COLABORADORES (+) BAJO : : PREFECTURA : : ALCALDIA EA : : OTRAS ALCALD 1 1 4 : : Alcaldia LP 1 MEDIO ALTO
ORGANISMOS GUBERNAMENTALES
: : GOB. NACIONAL 1 : : Alcaldia EA 1 : : OTRAS ALC 75
: : COCALERO : ACTORES PRIVADOS
: : CONAMIPE 5
: : GREMIOS 30
: : FERMIPE : : CANEB : : ORGANIZACIN
1 1 5
: : CNI : : FEPLP : : AOPEP : : ORGANIZA
1 1 2 5
: : CAMEX
TIPO DE ACTOR
SERVICIOS DE APOYO : : UPEA 1
: :TRANSPORT 3
: : SERV. APOY : : COMUNICA : : OTRAS ALC
5 3 75
: : ELECTRO PA 1
CENTRO DE INFORMACION/ UNIVERSIDADES
: : UMSA
1 : : UNIVERSID 20
: : INSTITUTO ING 0,5 : : INST INV ECON 0,5 : : INSTINTUTOS TE 3 : : ORG. COOP 4
: : UCB
: : ORG. COOP : : FEJUVE LP SOCIEDAD CIVIL : : COMIT CIV 2 : : CHF 1 : : FEJUVE EA 1
2 1
: : ORG. COOP
: : NUEVO NORTE
ALTO
ORGANISMOS GUBERNAMENTALES ACTORES PRIVADOS SRVICIOS DE APOYO CENTRO DE FORMACIN/ UNIVERSIDADES SOCIEDAD CIVIL
C 1 1 1 1 1
OPOSITORES MEDIO C 0 5 0 1 1 1 1 1 1 1
BAJO 0 5 1 1 1
C 1 1 1 1 1
TOTAL (-) 1 11 4 3 5 24
ALTO 6 7 0 4 4
COLABORADORES C MEDIO C 1 1 1 1 1 1 9 1 4 4 1 1 1 1 1
BAJO 0 1 0 0 1
C 1 1 1 1 1
TOTAL (+) 8 18 2 2 10 47
0 0 0 0 1
TOTAL
SUMA TOTAL TOTAL ACTORES
23 199 0,12
MUY BAJA COLABORACIN
39
CAPTULO
Tcnicas para la identificacin de proyectos

En el presente captulo se desarrollarn las tcnicas para la identificacin de proyectos. La identificacin de un proyecto es un proceso crucial que debe realizarse antes de la fase de formulacin, y conlleva necesariamente la realizacin de las siguientes 5 tareas:
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Identificar y Describir el problema principal o necesidad. Elaborar el rbol de Problemas (Causas y Efectos) Elaborar el rbol de Objetivos (Medios y Fines) Buscar Soluciones y Plantear Alternativas Elaborar la Matriz de Marco Lgico
A continuacin presentamos una explicacin detallada del contenido y tcnicas relacionados con cada una de las tareas planteadas:
inferior, las causas o determinantes y en la vertiente superior las consecuencias o efectos. El problema central es representado como el tronco de un rbol y los factores relevantes, influencias y resultados se reflejan como races y ramas. A continuacin se detalla de manera puntual los pasos metodolgicos bsicos para elaborar un rbol de Problemas (Causas y Efectos):
5.1 Identificacin del Problema

Esta tarea debe llevarse adelante tomando en consideracin los pasos siguientes (Ver Cuadro 3):
Cuadro 3. Pasos para la Identificacin del Problema

Plantear el problema: Identificacin a partir de los efectos visibles del problema. Identificacin a travs de la comparacin de la realidad y las metas establecidas por las instituciones pblicas. Participacin activa de la sociedad civil involucrada Determinar si el problema encontrado guarda relacin con los lineamientos de la institucin con la que se piensa trabajar Llevar a cabo un Diagnstico puntual Identificar la poblacin afectada o beneficiaria correspondiente a la zona o rea geogrfica afectada por el problema Definir la gravedad del problema en el rea geogrfica identificada : Definir las posibilidades y limitaciones (sociales y polticas) directamente relacionadas con la solucin del problema Sealar si ha existido algn intento de solucin del problema anteriormente Revisin del problema planteado y definicin final del problema
i) Analizar e identificar los que se consideren que son los principales problemas de la situacin analizada. ii) A partir de esta primera tormenta de ideas, se establece cul es, a juicio del grupo, el problema central que nos afecta, de acuerdo al orden de importancia. iii) Definir los efectos ms importantes del problema en cuestin, de forma tal de analizar y verificar su importancia. Se trata, en otras palabras, de tener una idea del orden de gravedad de las consecuencias que tiene no resolver la problemtica que se ha detectado y que hace que se amerite la bsqueda de soluciones. iv) Anotar las causas del problema central detectado. v) Diagramar el rbol de causas y efectos asociado al problema. vi) Revisar la validez e integralidad del rbol dibujado todas las veces que sea necesario.
41
5.2 rbol de problemas (Causas y efectos)

El anlisis de problemas es una de las herramientas fundamentales en la planificacin, especialmente en proyectos. El anlisis del rbol de problemas, llamado tambin anlisis situacional o simplemente anlisis de problemas, ayuda a encontrar soluciones a travs del mapeo del problema. Identifica en la vertiente
El Grfico 7 muestra un ejemplo de rbol de problemas extractado del Estudio de Caso, Proyecto de la Ciudad de Palmira (Chile), relacionado con el sector del transporte.
denominado rbol de medios y fines), se sugiere seguir los siguientes pasos: i) Poner en forma positiva todas las condiciones negativas del rbol de problemas que se estime que son deseadas y viables de ser alcanzadas. Al hacerlo, todas las que eran causas en el rbol de problemas se transforman en medios y los que eran efectos se transforman en fines. Como se puede inferir, si el segundo paso no es ms que poner en forma positiva el primero, es muy importante haber confeccionado bien el rbol
Grfico 7. Ejemplo de rbol de Problemas

Prdida de confianza en la empresa de transporte
Efectos
Pasajeros heridos o muertos
Pasajeros llegan tarde
Problema Central
Frecuentes accidentes de omnibuses
Conductores son imprudentes
Vehculos en malas condiciones
Calles en mal estado
de causas y efectos para poder llegar a buenos fines y medios. La importancia, adems, radica en que de este ltimo el rbol de medios y fines- se debern deducir las alternativas de solucin que se deben plantear para superar el problema. ii) Una vez que se ha construido el rbol de objetivos es necesario examinar las relaciones de medios y fines que se han establecido, para as garantizar la validez e integridad del esquema de anlisis. Si al revelar el rbol de medios y fines se determinan inconsistencias, es necesario volver a revisarlo para detectar las fallas que se pueden haber producido. iii) Si se estima necesario, y siempre teniendo presente que el mtodo debe ser todo lo flexible que sea posible, se deben modificar las formulaciones que no se consideren correctas, se deben agregar
Causas
Vehculos obsoletos
Deficiente estado de mantenimiento
Fuente: Estudio de Caso, Proyecto de la Ciudad de Palmira (Chile)
5.3 rbol de objetivos (Medios y fines).

En esta fase, se debe procurar una descripcin de la situacin esperada, la imagen o situacin objetivo que se espera alcanzar en la medida en que se pueda solucionar el problema central que se ha detectado. Esta lgica nos permite identificar las posibles alternativas de solucin, que bajo la forma de proyectos o programas de inversin pueden contribuir a superar esta situacin. Para la elaboracin del rbol de objetivos (tambin
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nuevos objetivos que se consideren relevantes y no estaban incluidos, y se deben eliminar aquellos que no eran efectivos.
Grfico 8. Ejemplo de rbol de Objetivos
La empresa de transporte goza de buena reputacin
Fines
En resumen, lo que constitua el problema central ahora se transforma en el gran objetivo de planificacin. Para alcanzar este logro, los que antes eran efectos ahora son fines. Las que antes eran las causas que provocaban el problema ahora son los medios para resolverlo. Esto resulta tremendamente importante, porque si las causas han sido bien identificadas, se est muy cerca de identificar los medios, las alternativas, para la resolucin del problema. El Grfico 8 muestra un ejemplo de rbol de objetivos extractado del Estudio de Caso, Proyecto de la Ciudad de Palmira (Chile), relacionado con el rbol de problemas anteriormente mostrado en el anterior apartado.
Situacin Objetivo
Hay menos pasajeros accidentados
Pasajeros llegan a tiempo
Se redujo la frecuencia de accidentes de omnibuses
Los choferes conducen con prudencia
Vehculos mantenidos en buen estado
Calles en mejores condiciones
Medios
Se reemplazan regularmente los vehculos obsoletos
Control tcnico se efecta con regularidad
5.4 Bsqueda de soluciones y planteamiento de alternativas.

La identificacin de soluciones es un proceso analtico que permite definir acciones concretas tendientes a materializar los medios. Los medios que deben operacionalizarse son los que estn en la parte inferior del rbol de objetivos. Es decir, son aquellos que no tienen otro medio que los genere y estn en correspondencia con las causas independientes que estn en la parte ms baja del rbol del problema. Para operacionalizar un medio pueden existir distintas formas de hacerlo, esto implica que para cada medio existen diversas acciones posibles. La identificacin
43
de stas depender de la creatividad y experiencia de quienes analizan un problema. Es recomendable y posible contar con un buen nmero de acciones por cada medio. Es importante verificar, tambin, la coherencia entre causa, medio y solucin. Esto, porque existe una relacin lgica entre estos tres aspectos del anlisis. En este sentido la relacin se puede expresar como sigue: La existencia de un problema se explica por la existencia de una causa que lo provoca, para solucionarlo es necesario recurrir a unos medios que eliminen la causa, para hacer efectivos este medio se debe identificar una accin. Una vez que contamos con las soluciones o acciones definidas para resolver el problema, en necesario establecer alternativas viables y pertinentes. Para ello es necesario el examen de las acciones propuestas en varios aspectos: Lo primero es discriminar entre soluciones, esto se hace clasificndolas en dos tipos: complementarias y excluyentes. Las complementarias sern aquellas que son factibles en conjunto y que van a complementar sus aportes a la solucin del problema, por lo tanto es posible agruparlas en torno a la solucin.
44
contrario, no es posible realizarlas en conjunto. stas nos obligan a optar por una va o estrategia. Ejemplo: reparar un equipo o comprar uno nuevo. Verificar el grado de interdependencia entre las soluciones propuestas y agrupar las que sean complementarias. Cada agrupacin de soluciones complementarias podr configurar una alternativa. Analizar su nivel de incidencia en la solucin del problema. Dar prioridad a las de mayor porcentaje de incidencia presumible. Verificar la factibilidad de las alternativas (costos totales, viabilidad financiera y econmica, viabilidad tcnica, sostenibilidad, etc.). El Grfico 9 muestra un ejemplo de bsqueda de soluciones y planteamiento de alternativas a partir del rbol de objetivos extractado del Estudio de Caso, Proyecto de la Ciudad de Palmira (Chile).
En el caso de las soluciones excluyentes, por el
Grfico 9. Bsqueda de Soluciones y Planteamiento de Alternativas
La empresa de transporte goza de buena reputacin
Fines
Hay menos pasajeros accidentados Pasajeros llegan a tiempo
Situacin Objetivo
Se redujo la frecuencia de accidentes de omnibuses
Programa de Educacin Vial
Vehculos mantenidos en buen estado
Plan de Inversiones de Mantenimiento Vial
Medios
Proyecto de Modernizacin del Parque Automotor Municipal
Programa Anual de Mantenimiento Vehicular
Debido
la
extensin
especificidad
de
la
herramienta y a su relevancia en toda la gestin del ciclo de proyectos, presentamos el contenido de la Matriz de Marco Lgico de manera detallada en el captulo siguiente.
45
CAPTULO
VI
Marco lgico o matriz de planificacin

El Marco Lgico es una herramienta de trabajo con la cual un evaluador puede examinar el desempeo de un proyecto en todas sus etapas. Ofrece las siguientes ventajas: Claro anlisis de la relacin de medios/fines de las actividades del proyecto que conducen a productos (o componentes) requeridos para lograr el propsito establecido para contribuir al logro de un fin (u objetivo de desarrollo). Estructuracin de los resultados de un anlisis que permite presentar de forma sistemtica y lgica los objetivos de un proyecto o programa. Este ejercicio debe reflejar las relaciones de
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causalidad entre los diferentes niveles de objetivos Especificacin precisa de las actividades de un proyecto y de sus costos. Descripcin de indicadores de desempeo y fuentes de verificacin de tales indicadores. Especificacin de los supuestos (o riesgos) principales que podran condicionar el xito del proyecto. Un marco de referencia para identificar las experiencias adquiridas e incorporarlas a otros proyectos. El Marco Lgico ayuda a las personas encargadas de la preparacin y la ejecucin de proyectos, a estructurar y formular mejor sus pensamientos y para expresarse de manera clara y uniformizada. Si las polticas estn mal diseadas o si falta lgica, el Marco Lgico revelar las contradicciones aunque no pueda por s solo establecer mejores polticas. Esta herramienta participa en todas las etapas de la gestin del ciclo del proyecto (Ver Grfico 2 Ciclo del Proyecto, de la PRIMERA PARTE), en la fase de programacin al momento de plantear las lneas de accin en un marco de planificacin estratgica. La segunda fase de identificacin, considera el anlisis de participacin de los actores, el anlisis de los problemas y objetivo, el anlisis de alternativas, y la realizacin de la matriz de planificacin. La tercera
fase de formulacin, toma esta matriz como base para desarrollar el programa de actividades, la programacin de recursos, el anlisis de los factores de viabilidad, para concluir con el documento del proyecto. La cuarta fase, la de financiacin, se basa en el documento del proyecto para la procura de fondos y posterior ejecucin del proyecto como inicio de la quinta fase. En esta fase, se determina el plan de ejecucin a partir de la identificacin de las actividades del Marco Lgico, continuando con la realizacin de las operaciones, sistematizacin de la informacin generada, concluyendo con los informes de seguimiento. La ltima fase de evaluacin concluye con el impacto del proyecto para determinar los criterios de pertinencia, eficiencia y eficacia. La identificacin de un proyecto es un proceso crucial que debe realizarse antes de la fase de formulacin, y conlleva la realizacin de las siguientes 5 tareas:
Grfico 10. Tareas para la Identificacin de Proyectos.
a. Identificar y Describir el problema principal o necesidad. b. Elaborar el rbol de Problemas c. Elaborar el rbol de Objetivos d. Buscar soluciones y plantear alternativas e. Elaborar la matriz de Marco Lgico
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El Marco Lgico se presenta en forma de matriz. Esta matriz permite estructurar el contenido de un proyecto de manera completa y comprensible para todos. Consta de 4 columnas y 4 filas (Ver Grfico 11).
La estructura analtica del Marco Lgico (Ver Grfico 12), hace referencia a la vinculacin entre el desarrollo del rbol de Problemas y Objetivos, a la construccin del Marco Lgico:
Grfico 11. Matriz de Marco Lgico Lgica de internacin Objetivos globales Objetivo especfico Resultados Indicadores objetivanemte verificables Fuentes de verificacin
Grfico 12. Estructura Analtica de la Matriz del Marco Lgico
Hiptesis
Hay menos pasajeros accidentados
Pasajeros llegan a tiempo
Objetivos Globales
Se redujo la frecuencia de accidentes de autobuses Los choferes conducen con prudencia
Objetivos Especifico
Vehculos en buen estado
Resultados
Remplazo de vehculos obsoletos
Control tcnico frecuente
Actividad
Actividades
Medios
Costos
Condiciones previas
Fuente: Elaboracin propia en base al manual de formulacin del Marco Lgico
Fuente: Elaboracin propia en base al Manual de la Comisin Europea Gestin del Ciclo de Proyecto
6.1 Primera Columna Lgica de Intervencin:

En la primera columna (Ver Grfico 13) se desarrolla
Para estructurar la matriz del Marco Lgico debemos dejar bien establecidos todos sus elementos:
48
el Objetivo Especfico o Central, Objetivos Globales, Resultados y Actividades, cuyos conceptos se mencionan a continuacin:
Enunciar los objetivos del proyecto Analizar las relaciones de causalidad entre los objetivos del proyecto Enunciar los supuestos del proyecto Definir indicadores (Metas) del proyecto Precisar los medios de verificacin del proyecto
Grfico 13. Primera Columna Matriz Marco Lgico
Es el cambio que fomentar el proyecto. Es un efecto de nuestros resultados que puede y debe ser medido. Slo debe haber un objetivo especfico por proyecto. Un proyecto puede resultar muy complejo y plantear
1
Lgica de internacin Objetivos globales Objetivo especfico Resultados Indicadores objetivanemte verificables Fuentes de verificacin Hiptesis
problemas de gestin, si implica ms de un objetivo especfico. El objetivo especfico tendra que responder
al problema central y definirse en trminos de beneficios sostenibles para el o los grupos meta. Se
Medios Costos
Condiciones previas
expresa como un resultado, por ejemplo: Mejora la calidad de la enseanza, Mejora el desempeo del docente. Es lo que esperamos que ocurra cuando los beneficiarios del proyecto utilicen los productos que les entregamos. Resultados: Son los productos finales consecuencia de
Actividades
Fuente: Elaboracin propia en base al Manual de la Comisin Europea Gestin del Ciclo de Proyecto
Objetivos Globales: Todo proyecto responde a un problema u obstculo al desarrollo, que ha sido detectado. El Objetivo global expresa la solucin del problema de desarrollo que ha sido diagnosticado. Es muy importante delimitar el grado en que el proyecto contribuye a dicho fin.
las actividades ejecutadas: obras, estudios, servicios, capacitacin, etc., que debe producir el ejecutor con el presupuesto asignado. Cada resultado debe ser necesario para lograr el objetivo especfico, y debe ser razonable suponer que, si todos los resultados son producidos de la manera planeada, se cumplir el objetivo especfico. Deben ser redactados claramente y ser presentados como resultados o productos finales: escuelas terminadas, realizada, etc.
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Objetivo Especfico: El logro del objetivo especfico contribuir a alcanzar el objetivo global. Es el efecto directo que se espera a partir del perodo de ejecucin.
estudios
realizados,
capacitacin
Actividades: Son acciones (medios) que el proyecto deber llevar a cabo para obtener resultados, es necesario tener una lista detallada de las actividades, pues ser la base para la elaboracin de plan de ejecucin, calendario o plan operativo del proyecto. Se coloca cada actividad requerida para un resultado en orden cronolgico, y se estima el tiempo y recursos requeridos para realizarla. En la Matriz Marco Lgico la ejecucin est directamente relacionada con el diseo. El Grafico 14 siguiente esquematiza la lgica de intervencin, conceptualizando cada una de las etapas componentes:
6.2 Segunda Columna - Indicadores Objetivamente Verificables:

Es la especificacin cuantitativa o cualitativa utilizada para medir el logro de un objetivo (Ver Grfico 15). Debe ser aceptada colectivamente por los involucrados como adecuada para medir los logros del proyecto. Debe especificar: la cantidad (cunto), la calidad (de qu tipo), el tiempo (para cundo o entre cundo y cundo), grupo social (o grupo objetivo de la poblacin), el lugar (la localizacin).
Grfico 15. Indicadores Objetivamente Verificable s
2
Lgica de internacin Objetivos globales Objetivo especfico Medios materiales y no materiales necesarios para ejecutar las actividades Medios Resultados Indicadores objetivanemte verificables Fuentes de verificacin Hiptesis
Grfico 14. Lgica de Intervencin Lgica de intervencin Objetivos glovales Objetivos especfico Resultados
Objetivos de nivel altos a los que contribuye el proyecto Objetivos central del proyecto en trminos de beneficios sostenibles para los grupos metas Productos de las actividades emprendidas Tareas ejecutadas como parte integrante del proyecto para producir los resultados
Actividades
Medios
Costos
Condiciones previas
Actividades
Fuente: Comisin Europea - Manual - Gestin del Ciclo de Proyecto
Fuente: Elaboracin Propia en base al Manual de Gestin del Ciclo de Proyecto de la Comisin Europea
50
En resumen, se trata de las descripciones operativas, especficas y mensurables de:
Grfico 16. Fuentes de Verificacin
3
Objetivos globales Objetivo especfico Resultados
Objetivos globales Objetivo especfico Resultados Lgica de internacin Indicadores objetivanemte verificables Fuentes de verificacin Hiptesis
Las actividades estn vinculadas a los distintos resultados, y los indicadores de actividades suelen ser determinados al establecer el calendario de las actividades de manera detallada.
Actividades
Medios
Costos
Condiciones previas
6.3 Tercera Columna - Fuentes de Verificacin:

La columna de Fuentes de Verificacin contiene datos de dnde puede la entidad ejecutora o el evaluador obtener informacin sobre la situacin, el desempeo o comportamiento de cada indicador durante la ejecucin del proyecto. Ello requiere que los diseadores del proyecto identifiquen fuentes de informacin o dispongan que se recoja informacin, posiblemente como actividad del proyecto, con su costo correspondiente. Los costes y las fuentes de financiacin deben aparecer en la lnea ms baja de la tercera columna.
En resumen, las fuentes de verificacin indican dnde y en que forma se puede encontrar informacin respecto a la realizacin de los objetivos globales, del objetivo especfico y de los resultados (tomando en cuenta los indicadores objetivamente verificables descritos en la 2da Columna).
6.4 Cuarta Columna - Hiptesis:

Resulta evidente que el proyecto por s mismo no puede alcanzar todos los objetivos identificados en el rbol de objetivos. Una vez que se haya elegido la
51
estrategia, slo quedan por identificar los objetivos no incluidos en la lgica de intervencin y los dems factores externos, que influencian la ejecucin del proyecto y su sostenibilidad a largo plazo, pero que escapan a su control. Estas condiciones deben cumplirse para favorecer el xito del proyecto. Se consideran como hiptesis.
Las hiptesis sirven de respuesta a la pregunta siguiente: Cules son los factores externos que el proyecto no controla y que son susceptibles de obstaculizar la ejecucin del proyecto y su sostenibilidad a largo plazo? La verificacin de la hiptesis puede facilitarse mediante el esquema lgico del Grfico 17 siguiente:
Grfico 17. Verificacin de las hiptesis
Verificacin de las hiptesis

Es importante el factor externo? Si Es probable que se realice? Casi seguro Probable Improbable Si No No incluir en el marco lgico No incluir en el marco lgico Apuntar como hiptesis Se puede revisar el proyecto para influenciar este factor externo? No El proyecto no es factible
Lgica de intervencin
Objetivos glovales Objetivos especfico
4
Hiptesis
Hiptesis
Resultados
Hiptesis
Actividades
Hiptesis
Revisar el proyecto: aadir actividades/resultados y cambiar la formulacin de objetivo especifico, si necesario
Condiciones previas
52
6.5 Medios y Costos:

Las casillas Medios y Costes sustituyen a los IOV (Indicadores Objetivamente Verificables) y las FDV (Fuentes de Verificacin) a nivel de las actividades. Los Medios son insumos que son necesarios para ejecutar las actividades planificadas y para administrar el proyecto. Se destacan: Los recursos humanos Los recursos materiales.
6.6 Lgica Horizontal y Vertical:

La Matriz de Marco Lgico presenta un diseo coherente cuando se cumple su lgica horizontal y vertical. La Lgica Vertical, nos muestra las relaciones causaefecto entre nuestros objetivos de distinto nivel. Para cumplir el objetivo general, es necesario que se cumpla el objetivo especfico; para cumplir el objetivo especfico, es necesario que se produzcan los resultados. Para cumplir con los resultados, es necesario realizar las actividades (para realizar las actividades es necesario contar con los insumos). Si empezamos desde abajo, leemos: es necesario realizar las actividades para producir resultados, y as sucesivamente.
Fuentes de verificacin Hiptesis
La previsin de gastos y fuentes de financiacin se detalla en la casilla de costos (Ver Grfico 18).
Grfico 18. Medios y Costos Lgica de internacin Objetivos globales Objetivo especfico Resultados Indicadores objetivanemte verificables
La Lgica Horizontal, nos muestra que no es suficiente cumplir con las actividades para obtener los resultados sino que adems deben ocurrir las hiptesis de nivel de actividad, para contar entonces con las condiciones necesarias y suficientes.
Actividades
Medios
Costos
Condiciones previas
53
Grfico 19. Lgica horizontal y vertical Lgica de internacin Objetivos globales Objetivo especfico Resultados Indicadores objetivanemte verificables Lgica de internacin Objetivos globales Objetivo especfico Resultados Indicadores objetivanemte verificables
Fuentes de verificacin
Hiptesis
Fuentes de verificacin
Hiptesis
Actividades
Medios
Costos
Condiciones previas
Actividades
Medios
Costos
Condiciones previas
Lgica Vertical
Lgica Horizontal
6.7 Verificacin de la Calidad:

Una vez determinados los medios y los costes, el Marco Lgico est completo. Es necesario revisarlo por ltima vez para verificar si:
54
La probabilidad de xito es suficiente; Los beneficios justifican los costes; Otros estudios son necesarios.
La lgica vertical es completa y correcta; Los indicadores y fuentes de verificacin son accesibles y fiables; Las condiciones previas son realistas; Las hiptesis son realistas y completas; Los riesgos son aceptables;
7.8 Calendario de Actividades y Recursos:

Una de las principales aplicaciones del Marco Lgico, en las etapas de formulacin y seguimiento, es el desarrollo del calendario de Actividades y de recursos (Ver Grfico 20), a partir de la tercera y
cuarta fila de la lgica de intervencin, resultados y actividades.
Grfico 20. Aplicacin del Marco Lgico al Calendario de Actividades y de Recursos
Calendarios de actividades y de recursos

Marco lgico
Calendario de actividades basado en los resultados

ACTIVIDADES
1.1 Establecer una unidad de planificacin 1.1.1 Instalar oficina y equipos 1.1.2 Identificar y reclutar personal 1.2 Establecer relaciones con los departamentos gubernamentales 1.2.1 Establecer un comite de pilotaje 1.2.2 Organizar reuniones regionales del comite de monitoreo 1.2.3 Organizar y atender reuniones de informacin para ministros y secretarios 1.3 Ejecutar el estudio de planificacin 1.3.1 Busca un concenso sobre los temas prioritarios a considerar 1.3.2 Buscar grupos de trabajo para ejecutar el estudio de planificacin 1.3.3 Ejecutar los estudios de planificacin en colaboracin con el gobierno
Calendario de recursos basado en los resultados

mes 10 mes 11 mes 12 JP JO E1 E2 E3
ACTIVIDADES Unid COSTES POR PERIODO PLANIFICADO 1 Tr. 1.1 Establecer una unidad de Planificacin 2 Tr. 3 Tr. 4 Tr. COSTE FUENTE UNIT FINAN. DONANTE GOB. COSTES POR PERIODO PLANIFICADO 1 Tr. 2 Tr. 3 Tr. 4 Tr. PROYECTO TOTAL COSTES ANUALES ORDINARIOS
mes 1
mes 2
mes 3
mes 4
mes 5
mes 6
mes 7
mes 8
mes 9
EQUIPO ordenadores moden fax muebles de oficina
no no fijo
2 1 1
1.000 500 3.000
3,4 3,4 3,4
A/1,3 A/1,3 A/1,3
2.000 -
4.000 500 3.000
SALARIOS & PER DEM LOCAL Homlogo Personal etc.
PM PM
4 2
4 3
4 3
4 3
200 100
5,2 5,2
B/21 B/21
800 200
800 300
800 300
3.200 1.100
3.200 1.100
Etapas importantes 1 Todos los departamentos competentes estn representados en el comit de pilotaje 2 Trminos de referencia y programa del comit de pilotaje establecidos 3 Las tres reuniones de briefing tuvieron lugar con la participacin esperada 4 Areas prioritarias documentadas 5 Grupo de trabajo establecidos y planes de trabajo elaborados 6 Las primeras versiones de los estudios de planificacin circularon 7 Los ministros y departamentos competentes recibieron los comentarios 8 Estudios completados 9 Consenso sobre las recomendaciones establecido entre los grupos de trabajo 10 Recomendaciones sobre las estrategias sometidas al gobierno
Notas JP = Jefe de proyecto JO = Jefe de Oficina E1 = Economista 1 E2 = Economista 2 E3 = Economista 3
En este sentido, es que se puede migrar esta informacin hacia aplicaciones tecnolgicas como el Gerente de Procesos aplicado con el software Mind Manager y la elaboracin del cronograma de actividades a partir de las aplicaciones del software MS Project, como se muestra en los Grficos 21 y 22 siguientes:
55
Grfico 21. Cronograma de Actividades

PROYECTO: ESTABLECIMIENTO DE LA UNIDAD DE PLANIFICACIN EN EL MINISTERIO DE TRANSPORTES ACTIVIDADES
1.1 Establecer una unidad de planificacin 1.1.1 Instalar oficina y equipos 1.1.2 Identificar y reclutar personal 1.2 Establecer relaciones con los departamentos gubernamentales 1.2.1 Establecer un comite de pilotaje 1.2.2 Organizar reuniones regionales del comite de monitoreo 1.2.3 Organizar y atender reuniones de informacin para ministros y secretarios 1.3 Ejecutar el estudio de planificacin 1.3.1 Busca un concenso sobre los temas prioritarios a considerar 1.3.2 Buscar grupos de trabajo para ejecutar el estudio de planificacin 1.3.3 Ejecutar los estudios de planificacin en colaboracin con el gobierno
mes 1
mes 2
mes 3
mes 4
mes 5
mes 6
mes 7
mes 8
mes 9
mes 10
mes 11
mes 12
JP
JO
E1
E2
E3
Etapas importantes 1 Todos los departamentos competentes estn representados en el comit de pilotaje 2 Trminos de referencia y programa del comit de pilotaje establecidos 3 Las tres reuniones de briefing tuvieron lugar con la participacin esperada 4 Areas prioritarias documentadas 5 Grupo de trabajo establecidos y planes de trabajo elaborados 6 Las primeras versiones de los estudios de planificacin circularon 7 Los ministros y departamentos competentes recibieron los comentarios 8 Estudios completados 9 Consenso sobre las recomendaciones establecido entre los grupos de trabajo 10 Recomendaciones sobre las estrategias sometidas al gobierno Fuente: Comisin Europea - Manual - Gestin del Ciclo de Proyecto
Notas JP = Jefe de proyecto JO = Jefe de Oficina E1 = Economista 1 E2 = Economista 2 E3 = Economista 3
Grfico 22. Asignacin de Recursos

Proyecto: Establecimiento de una unidad de planificacin en el Ministerio de Transporte ACTIVIDADES Unid COSTES POR PERIODO PLANIFICADO 1 Tr. 1.1 Establecer una unidad de Planificacin 2 Tr. 3 Tr. 4 Tr. COSTE FUENTE UNIT FINAN. DONANTE GOB. COSTES POR PERIODO PLANIFICADO 1 Tr. 2 Tr. 3 Tr. 4 Tr. PROYECTO TOTAL COSTES ANUALES ORDINARIOS
EQUIPO ordenadores moden fax muebles de oficina
no no fijo
2 1 1
1.000 500 3.000
3,4 3,4 3,4
A/1,3 A/1,3 A/1,3
2.000 -
4.000 500 3.000
SALARIOS & PER DEM LOCAL Homlogo Personal etc.
PM PM
4 2
4 3
4 3
4 3
200 100
5,2 5,2
B/21 B/21
800 200
800 300
800 300
3.200 1.100
3.200 1.100
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CAPTULO
VII
Gerente de procesos
Los Sistemas de Anlisis Social (SAS) comprenden una amplia gama de herramientas para la investigacin colaborativa y la accin social. Las mismas incluyen una herramienta central denominada Gerente de Procesos (GP) que muestra la forma de llevar a cabo una planificacin continua y conducirse de manera flexible en situaciones de incertidumbre y complejidad, con miras a obtener los resultados esperados. Una de las caractersticas importantes del GP, es que exhorta a los usuarios a incorporar actividades de diagnstico a sus planes en marcha y donde consideren necesario, mediante herramientas
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informticas diseadas para facilitar la reflexin y la toma de decisiones de forma colaborativa. Con ello se establecen las acciones a desarrollar dentro de un anlisis sensato, llenando la brecha entre la reflexin y la accin. El GP ofrece formas de adaptar proyectos que requieran de planes convencionales de gerencia basada en resultados, y procedimientos para elaborar
informes que abarquen procesos de monitoreo y evaluacin. El documento finaliza con una ilustracin del Gerente de Procesos mediante la utilizacin del programa informtico denominado Mind Manager (junto con el formato Project). El Grfico 23 siguiente ejemplifica esta explicacin, que trata de un Gerente de Procesos del Centro de Formacin de Hotelera y Turismo Vale un Potos, en el que se programan actividades, sub actividades, vnculos y asignacin de tiempos, aplicando la herramienta de Mind Manager.
Grfico 23. Gerente de Procesos del Centro de Formacin en Turismo y Hotelera Vale un Potos
AJUSTES AL DOCUMENTO (REVISIN Y APROBACIN) 09/10 : 25/10 13 day(s) ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL 01/06 : 21/06 3 week(s) DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA 31/07 : 11/08 2 week(s) ADMINISTRACIN Y OTROS ASPECTOS ORGANIZACIONALES 14/08 : 25/08 2 week(s) ESTRATEGIA COMERCIAL 14/08 : 08/09 1 month(s) ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS 28/08 : 08/09 2 week(s) REA DE REALIZACIN DE SERVICIOS 14/08 : 08/09 1 month(s) ASPECTOS LEGALES E INSTITUCIONALES 14/08 : 25/08 2 week(s) REA ECONMICO - FINANCIERA 11/09 : 06/10 1 month(s)
RECOPILACIN DE INFORMACIN SECUNDARIA (CUALITATIVA-CUANTITATIVA) 11/05 : 31/05 3 week(s) DIAGNSTICO EMPRESARIAL DE LOS CENTROS 11/05 : 31/05 3 week(s) INVESTIGACIN EXPLORATORIA CON GRUPOS FOCALES TCNICA NIELSEN (verificar fechas) 06/056: 28/06 1 month(s) ENCUESTA PILOTO 02/06 : 15/06 2 week(s) REALIZACIN DE LA ENCUESTA PILOTO 01/06 : 28/06 1 month(s) INVESTIGACIN DE MERCADO CARACTERIZACIN DE LA DEMANDA 01/06 : 28/07 42 day(s) RECOPILACIN DE INFORMACIN PRIMARIA 29/06 : 07/07 7 day(s) TABULACIN Y ANLISIS DE INFORMACIN PRIMARIA 10/07 : 28/07 3 week(s) INFORME TCNICO DE ANLISIS ANTERIOR Y SU METODOLOGA PARA BOLHISPANIA 01/06 : 09/06 7 day(s) CARACTERIZACIN DE LA OFERTA DE SERVICIOS DE FORMACIN TURSTICA (BOLIVIA Y PASES VECINOS) 11/65 : 12/07 9 week(s)
PLAN DE NEGOCIOS 01/06 : 06/10 92 day(s)
Gerente de procesos Centro de Formacin En Turismo y Hostelera
PLAN ACADMICO PARA LOS CENTROS 11/05 : 12/07 4 week(s)
Fuente: Elaboracin Propia
58
A continuacin, puede observarse a manera de ejemplo, la aplicacin del Gerente de Procesos a manera de cronograma de actividades a travs del MS Project (Grfico 24).
Grfico 24. Cronograma de Actividades a partir del Gerente de procesos del Centro de Formacin en Turismo y Hotelera Vale un Potos
Activity Name Gerente de procesos Centro de Formacin En Turismo y Hosteleria RECOPILACIN DE INFORMACIN SECUNDARIA (CUALITATIVA-CUANTITATIVA) DIAGNSTICO EMPRESARIAL DE LOS CENTROS INVESTIGACIN DE MERCADOCARACTERIZACIN DE LA DEMANDA INVESTIGACIN EXPLORATORIA CON GRUPOS FOCALES-TCNICA NIELSEN (Verificar fechas) ENCUESTA PILOTO REALIZACIN DE LA ENCUESTA PILOTO RECOPILACIN DE INFORMACIN PRIMARIA TABULACIN Y ANLISIS DE INFORMACIN PRIMARIA INFORME TCNICA DE ANLISIS ANTERIOR Y SU METODOLOGIA PARA BOLHISPANIA CARACTERIZACIN DE LA OFERTA DE SERVICIO DE FORMACIN TURSTICA (BOLIVIA Y PAISES VECINOS) PLAN ACADMICO PARA LOS CENTROS PLAN DE NEGOCIOS AJUSTES AL DOCUMENTO (REVISIN Y APROBACIN)
Baseline Duration (Work Days) 24,04
2006 Segundo trimestre Tercer trimestre
8,53 4,06 2,03 4,06 1,42 3,05 1,42 9,14 9,14 18,68 2,64
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7.1 Pasos para desarrollar el Gerente de Procesos.

Paso 1. Insertar Burbujas de Actividades. Identifique un proyecto o una serie de actividades que necesiten planificarse. Realice una lluvia de ideas para enumerar todas las actividades actuales y/o propuestas en su proyecto. Asegrese de incluir las actividades de evaluacin o diagnsticos que necesite como parte de su proyecto. Describa cada actividad en una tarjeta utilizando unas cuantas palabras claves (una actividad por tarjeta) y, de ser necesario, organcelas en grupos de actividades y en subgrupos. Elabore una tarjeta y asgnele un nombre a cada uno de los grupos y subgrupos. Asegrese de utilizar palabras y verbos concretos que describan una o un conjunto de actividades, en vez de temas y objetivos. Por ejemplo, utilice talleres en vez de desarrollo de capacidades, recaudacin de fondos en vez de recursos, o cabildeo en vez de incidencia en las polticas. Inicie su mapa del proceso dibujando una burbuja central (Nivel 1). sta representa el proyecto en su conjunto. Asgnele un nombre a la burbuja. Aada burbujas ms pequeas en el nivel 2, en el nivel 3 y, de ser necesario, en el nivel 4. Estas burbujas representan los grupos y subgrupos de
60
actividades. Identifique las burbujas utilizando los nombres que asign en el Paso 3. Para evitar que su mapa sea muy complejo, no cree ms de cinco burbujas en los niveles inferiores por cada burbuja de los niveles superiores. Coloque las tarjetas de las actividades que no puedan subdividirse en el ltimo nivel de su mapa del cerca del grupo o subgrupo que las represente. Delimite su mapa del proceso reducindolo solamente a las actividades que sean las ms importantes y viables. El siguiente (Ver Grfico 25) es un ejemplo del mapa de un proceso que incluye tres niveles:
Grfico 25. Ejemplo del Mapa de un Proceso
Proyecto para comunidades agrcolas libres de qumicos
Identificar a los actores Perfiles de los actores Conducir un Anlisis So cial CLIP Evaluar los intereses
Recaudacin de fondos
Experimento piloto en la aldea
Explorar las alternativas locales Reunin de la aldea Visitas de agricultor a agricultor
Nota conceptual Reunirse con los donantes Propuesta completa
Fuente: Instrucciones para SAS 2 y Gerente de Procesos
Bajo el esquema explicado, se ejemplifica con un caso real en el desarrollo del Gerente de Procesos realizado por los actores clave del departamento del Beni: Paso 2. Incorporar las Modalidades Operativas. Identifique las modalidades (actores, resultados esperados, conocimiento, mtodos, tiempo, recursos) de su proyecto en general. Puede hacerlo al completar una tarjeta del Proceso Operativo para la burbuja situada al nivel del proyecto, utilizando los seis encabezados siguientes. Escoja el nivel de detalle de la planificacin que ms corresponda a sus necesidades (el Grfico 26 siguiente ejemplifica esta situacin, basndose en el proyecto de Produccin de Jugos de Frutas)
Grfico 26. Ejemplo de Aplicacin de una Tarjeta de Proceso Operativo
Produccin de Jugos de Fruta
Gente: Los actores involucrados en la actividad, sus roles y el nivel de esfuerzo que se espera de los mismos (la cantidad de das que le dedicarn a la actividad). Resultados Esperados: Los resultados esperados de una actividad y la situacin de los resultados ya obtenidos (ya se han logrado parcialmente estos resultados?). Los resultados pueden revestir diferentes formas, desde productos reales (outputs) hasta cambios en el comportamiento y en las relaciones (alcances). Los mismos tambin pueden incluir la forma en que los actores resultan afectados o cmo se transforman los sistemas (impacto). Tenga presente que los distintos resultados esperados, correspondientes a los intereses de los diferentes actores, pueden asignarse a la misma actividad. Conocimiento: Informacin y documentos de insumos o productos, (electrnicos o impresos), e informes, archivos, estadsticas y pginas de Internet. Mtodos: Formas en las que usted y otros
Anlisis de los actores Estudio de Mercado
Tarjeta de Proceso Operativo

Gente Objetivos Info Recursos Tiempo Mtodos
Estudio Tcnico Evaluacin Econmica Fuente: Elaboracin Propia en base a al documento Instrucciones para SAS 2 y Gerente de Procesos
implementarn la actividad, incluyendo cmo se van a reunir, los mtodos de facilitacin y los procedimientos para la toma de decisiones que utilizar, las tcnicas de ordenamiento, medidas y de Informacin R.A.C. (Recopilar, Analizar, Compartir) que necesitar para la actividad
61
Tiempo: Fechas de inicio y finalizacin. Recursos: Presupuesto y equipo.
En los grficos 27 y 28 se ejemplifica la aplicacin de las tarjetas de proceso operativo:
Grfico 27. Ejemplo de una Tarjeta de Proceso Operativo para una Burbuja a nivel de un Proyecto en General
TARJETA DEL PROCESO OPERATIVO

Actores Resultados Conocimiento Esperados Mtodos Tiempo Recursos
Proyecto para comunidades agrcolas libres de qumicos
Grfico 28. Ejemplo de una Tarjeta de Proceso Operativo, Aplicadas al Caso del Desarrollo Productivo de Potos
DIAGNOSTICO INTEGRAL DE LA REGIN Objetivo CONOCER LA SITUACION ACTUAL EN TERMINOS P.E.S.T Informacin ESTUDIOS SECTORALES Rec. Fisicos TOYOA 4X4 HILUX, LAPTOP, GPS Rec. Financiero... 85000 Mtodos ENCUESTAS, GF, TALLERES Factores Claves CALIDAD LEV. DATOS Revisin 19/05/2009 01/06 ; 29/01 R: M. BURGOS, ENCUENTADORES, EQUIPO ANLISIS DE SITUACIN ARTICULANDO SECTORES PBLICOS Y PRIVADOS CONCERTACIN ENTRE ACTORES PBLICOS PRIVADOS
FORMULACIN DE PLANES ESTRATGICOS IDENTIFICAR LOA OBJETIVOS Y OTROS ELEMENTOS... DIGNOSTICO DE POTENCIALIDADES Y LIMITACIONES... ALQUILER DE AMBIENTES, MATERIAL, PROYECTOR,ETC 7007 TALLERES PARTICIPATIVOS, MESAS DE TRABAJO PARTICIPACIN DE TODOS LOS ACTORES 04/05/2009
DESARROLLO COMPETITIVO DE POTOSI

Objetivo Informacin Rec. Fsicos Rec. Financieros $us. Mtodos Factores claves Revisin
01/01 ; 01/07 3 month(s) R: HUGO BAUTISTA - PEFECTURA
62
Para cada actividad, escoja una de las tres siguientes opciones de planificacin: Planificar Ahora, Planificar Despus No es Necesario Planificar. Planificar Ahora: Identifique las burbujas de las actividades en las que se necesite, y sea posible la planificacin inmediata de todas las modalidades (Tarjeta del Proceso Operativo). Esta es la opcin denominada Planificar Ahora. Para ayudarle a decidir si debera seleccionar esta opcin, pregntese si tiene suficiente informacin sobre: Los resultados de las actividades previas (por ejemplo, necesita observar los resultados de su campaa de recaudacin de fondos antes de planificar una reunin pblica?) El desempeo de un factor clave (por ejemplo, necesita esperar hasta que hayan finalizado las elecciones municipales para planificar su reunin pblica?) La naturaleza de una intervencin particular de los actores (por ejemplo, debera esperar a ver cmo reacciona el recin electo lder municipal frente su proyecto antes de planificar una reunin pblica?)
Planificar
Despus:
Podran
haber
ciertas
actividades que no pueda planificar, porque no puede prever los resultados de las actividades anteriores, el desempeo de un factor clave, o bien, las intervenciones de algn actor que pudiera tener una incidencia directa en las actividades. En este caso, escoja la opcin de Planificar Despus. Seale en qu momento deber revisar esta actividad para ver si tiene suficiente informacin para planificarla. No es Necesario Planificar: Podran haber ciertas actividades que no requieran de ninguna planificacin formal, porque todos los actores interesados tienen claros los detalles de su implementacin. En este caso, escoja para esa actividad la opcin denominada No es Necesario Planificar. La actividad permanece en el plan general del proyecto pero no se elabora una Tarjeta Operativa para la misma. De ser necesario, usted puede anotar la opcin que escoja Planificar Ahora, Planificar Despus, o No es Necesario Planificar en una Tarjeta de Disposicin para Planificar. Adjunte la tarjeta a la actividad. El siguiente (Grfico 29) es un ejemplo de una tarjeta de Disposicin para Planificar del proyecto de Produccin de jugo de Frutas, la cual muestra
63
una decisin de Planificar Despus aplicada a una actividad del Nivel 2:
Si algunas modalidades (por ejemplo, actores, tiempo y mtodos) son exactamente iguales en diferentes niveles, podr ahorrarse tiempo al anotarlas en los niveles superiores de su mapa del proceso. Usted puede decidir fijar su atencin en las actividades que requieran de planificacin
Grfico 29. Ejemplo de una Tarjeta de Disposicin para Planificar
Produccin de Jugos de Fruta Anlisis de del entorno
TARJETA DE PLANIFIACACIN Resultado de las actividades :: Anlisis de la demanda de jugo de frutas Desempeo de los factores claves: :: Provicin continua y homogenea de fruta Desicin de planificar :: Una vez entregada la encuesta Revisin: ::Cada Semana
inmediata o a corto plazo, dejando las actividades ms distantes sin planificar durante algn tiempo y otras actividades sin planes formales del todo. Esto permite la aplicacin de un enfoque continuo y flexible para la planificacin, con lo cual se puede integrar activamente informacin relevante al proceso de planificacin, cuando la misma se encuentre disponible. Para que la interpretacin de su mapa sea ms fcil, coloque las actividades que se realizarn en secuencia (paso a paso) en la parte derecha de su mapa, en el sentido de las agujas de reloj, segn el orden en el que planifique su implementacin. Despus coloque aquellas que sean actividades independientes en la parte izquierda de su mapa. Tambin puede crear y utilizar su propio cdigo visual para destacar los aspectos importantes de su mapa de gerencia del proceso. Por ejemplo, puede elaborar burbujas utilizando lneas punteadas para sealar aquellas actividades que se planificarn despus, o bien,
Estudio de Mercado
Estudio Tcnico
Evaluacin Econmica
Fuente: Elaboracin Propia en base a al documento Instrucciones para SAS 2 y Gerente de Procesos
Paso 3. Definir el Nivel de Detalles de Planificacin. Si ya se encuentra listo para planificar la actividad en cualquier nivel (la decisin de Planificar Ahora), complete una tarjeta del Proceso Operativo para esa actividad. Escoja el nivel de detalles de planificacin que corresponda a sus necesidades. Asegrese de que las modalidades que se anotaron para las actividades de los niveles inferiores (resultados esperados, etc.) sean compatibles con las modalidades que se anotaron en los niveles superiores de su mapa del proceso.
64
colores para identificar las actividades que han finalizado, que estn en marcha o que se han planificado (Ver Grfico 30):
Grfico 30. Ejemplo de un mapa sencillo del proceso que utiliza tarjetas del Proceso Operativo para las tres actividades (en el Nivel 2)
Proyecto para comunidades agrcolas libres de qumicos Identificar a los actores
Actores
Resultados Conocimiento Esperados
Mtodos
Tiempo
Recursos
Experimento en las aldeas piloto
Actores
Resultados Conocimiento Esperados
Mtodos
Tiempo
Recursos
A continuacin (Grfico 31), se tiene la aplicacin de las tarjetas de proceso operativo para la mejora de la competitividad regional de Chuquisaca.
Recaudacin de fondos

Actores Resultados Conocimiento Esperados Mtodos Tiempo Recursos
Grfico 31. Ejemplo de aplicacin de la tarjeta de proceso operativo en el gerente de procesos de mejora de la competitividad regional de Chuquisaca
DIAGNSTICO TERRITORIAL Objetivo Informacin Rec. Fsicos Rec. Financie Mtodos Factores claves Revisin 01/01 :01/09 6 month(s) R: Prefectura Representar el estado de la situacin actual enn trminos.. Fuentes 1rias y 2darias - entrevistas, encuestas, PDMs 2 camiones Toyota Mod. 2009, motos 2 - Material escritorio.. Taller participativo, encuestas, grupos focales, observacin.... Desinters de la Poblacin, Factor finaciero, uso eficiente... 01/10/2009 Recopilacin de Info. primari ANALISIS FODA MAC Recopilacin Info. Secundaria Diagnstico del Capital Territorial
DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA PRECIO PLAZA PROMOCION IMAGEN DE MARCA
PRODUCTO CAMINO DEL INCA Objetivo Informacin Rec. Fsicos Rec. Financie Mtodos Factores claves Revisin DESARROLLO TURISMO DATOS HISTORICOS BUSES, BICICLETAS, 45000 PLAN DE PROMOCIN COORDINACIN CON
01/01 :01/09 2 month(s) R: VLADIMIR QUINTANA
Mejora de la Competitividad Regional

01/01 : 01/04 Diseo de estrategias 01/01 : 01/05 337 day(s) R: Sociologo
Turismo Agroindustria Infraestructura Productiva Priorizacin de Rubros 01/01 :01/05
Definicin de la VISION Y MISION 01/01 : 01/05 90 day(s) R: CDC-Yamil Campero Definicin de lo objetivos estratgicos Validacin de la Visin y Misin
Agenda de Responsabilidad Compartida 01/01 : 01/05 337 day(s) R: Sociologo
65
Paso 4. Planificacin Continua. Los individuos o grupos pueden crear, completar, anotar y revisar las burbujas de las actividades, las tarjetas de Disposicin para Planificar y las tarjetas del Proceso Operativo en cualquier momento, a fin de satisfacer sus necesidades de planificacin continua. An cuando no pueda planificar una actividad debido a un factor que no pueda predecir, podra decidir conducir un cierto grado de planificacin y revisar su plan tentativo posteriormente, cuando ya posea la informacin que necesite. Tambin puede desarrollar un Plan B, que podra ejecutar en caso de que el original no funcione o ya no sea pertinente porque ocurrieron acontecimientos que no haba previsto. Paso 5. Recopilar. Usted puede recopilar informacin del Proceso Operativo de diversas actividades, para elaborar un cuadro sobre quin hace qu, por qu, cundo y cmo. Para hacerlo, elabore un cuadro con siete columnas. Enumere todas las actividades de su proyecto (o, si lo desea, slo algunas de las mismas) en la Columna 1. Utilice las otras columnas para anotar la informacin que gener
66
en sus tarjetas del Proceso Operativo (actores, resultados esperados, conocimiento, mtodos, tiempo y recursos) para cada actividad. Usted puede modificar su cuadro cada vez que se hagan planes ms precisos o nuevos. Este tipo de cuadro es similar al Marco Lgico utilizado en los enfoques convencionales de planificacin (exceptuando el hecho de que el mismo puede modificarse en el transcurso del tiempo), y ofrece una forma de establecer vnculos entre sus planes y otros requisitos organizativos, tales como la generacin de informes sobre las actividades para los donantes.
CAPTULO
VIII
llevar o un a cabo una en actividad general. proyecto
Acceso a financiacin
La financiacin es el conjunto de recursos monetarios financieros para econmica-social
Generalmente se trata de aportes con carcter de prstamo que complementan los recursos propios. Mediante la financiacin, el prestador tiene derecho a recibir pago de prstamos exclusivamente de ingresos generados por el proyecto que ayuda a financiar. No se cuenta con derechos sobre los otros activos del deudor.
67
8.1 Los principios bsicos en la gestin y financiacin de proyectos
poblaciones con las que trabajamos. En la etapa de Financiacin del Proyecto, los principios
A la hora de evaluar los gastos de un proyecto, siempre nos hacemos dos preguntas:
bsicos a considerar son: i) Independencia: la diversidad y fidelidad de
Cul ser su impacto sobre las poblaciones beneficiarias? De dnde procedern los recursos para financiarlo?
nuestros donadores, aportantes o financiadores -entendida no slo como una estrategia para garantizar la independencia-, son nuestra garanta para poder realizar los proyectos en funcin de las necesidades y no de intereses particulares o eventuales restricciones financieras/ presupuestarias. ii) Criterios operacionales: seguridad de la intervencin, criterios de sostenibilidad de los recursos utilizados y otros aspectos operacionales de la intervencin. Estos inciden en la percepcin de nuestra intervencin por parte de la poblacin local e incidencia poltica de nuestra actividad. iii) tica del ingreso: una distincin ms sutil, aunque no menos importante, es la vinculacin poltica de los fondos a determinados grupos de inters. En la mayora de los casos es preferible no aceptar fondos cuando stos encubren agendas o intereses polticos que no apuntan a las necesidades identificadas. iv) Fondos afectados: siempre debe salvaguardarse el deseo del donador o financiador. Los fondos afectados reflejan el compromiso del donador con
Durante las etapas de Identificacin, Formulacin y Ejecucin, y en la elaboracin de presupuestos para un proyecto, siempre debemos tener en cuenta los siguientes principios: Responsabilidad: identificacin clara y precisa de las necesidades; garantizando: 1) que nuestra accin no prolongue la situacin a la que queremos dar respuesta; 2) proporcionando una ayuda de calidad basada en el conocimiento real de la situacin, de las poblaciones y de su entorno. Transparencia: tanto hacia las poblaciones, como hacia la sociedad civil que nos apoya. No olvidar que estamos manejando recursos que nos son confiados para que los gestionemos.
68
tica del gasto: evaluar en cada momento la pertinencia de los gastos y su impacto sobre las
los proyectos o reas que quiere favorecer; los fondos no afectados suponen un compromiso del donador o financiador con la filosofa y forma de trabajo de nuestra organizacin.
En este sentido, la cooperacin genera beneficios mutuos, lo cual no est asociado necesariamente con la obtencin de dividendos econmicos.
8.3 Caracteres de la Cooperacin Internacional 8.2 La Cooperacin Internacional como fuente de financiacin
Tradicionalmente, la Cooperacin Internacional Debido a la tipologa establecida, en el nivel de relacin formalizada, la CI puede tener distintos caracteres: Carcter otorgada Multilateral por (Puede ser vertical): (CI) se ha asociado al concepto de ayuda. No obstante, el concepto de cooperacin tiende a ser ms amplio, respondiendo a la creciente complejidad de las relaciones institucionales, donde se conjugan elementos de ayuda y solidaridad con los de promocin comercial e intereses polticos y econmicos. La CI puede entenderse como el conjunto de acciones a travs de las cuales se intenta coordinar polticas o unir esfuerzos para poder alcanzar objetivos comunes en el plano regional, nacional o internacional. La CI no debe entenderse como un proceso unidireccional en el cual una organizacin, regin, pas o grupo de pases, apoya a otro(s). Se trata de un proceso de ida y vuelta en el que cada uno de los actores involucrados, acuerdan cooperar para resolver un determinado problema y, al hacerlo, satisfacen objetivos que cada uno de ellos se han propuesto previamente. por organismos internacionales
conformados por un conjunto de pases a efectos de cumplir objetivos especficos para los que se crearon y est integrada por: Servicios: en capacitacin, estudios asistencia cientficos, planificacin,
tecnolgicos y culturales Recursos: expertos, equipos y suministros, financiacin Carcter Bilateral: frecuentemente gubernamentales en general de otorgada o no pases organismos
gubernamentales,
desarrollados, encargados de esta actividad en un pas o regin determinados. La CI de carcter bilateral normalmente est integrada por expertos, programas de capacitacin y becas, equipamiento y materiales e informacin tcnica.
69
Carcter horizontal: Cuando la cooperacin se establece entre pases en vas de desarrollo, o entre redes institucionales de ellos. Es una modalidad de doble va, donde el pas puede dar o recibir asistencia tcnica de pases con ventajas comparativas.
AECID
(Agencia
Espaola
de
Cooperacin
Internacional al Desarrollo), USAID (Agencia de los Estados Unidos para el desarrollo Internacional), JICA (Agencia Japonesa de Cooperacin Internacional), etc. Bloques regionales: se basa en cooperacin tcnica no reembolsable, donaciones, programas bilaterales y multilaterales, programas de oferta de cooperacin cerrados. Ejemplos: Unin Europea, Mercosur. Fondos Gubernamentales: Acuerdos Gobiernos Centrales,
Carcter informal: Corresponde a actividades logradas en forma espontnea o accidental entre empresas o instituciones pblicas o privadas, sin que existan instrumentos formales entre ellas.
8.4 Ejemplos de Organizaciones financiadoras y otras fuentes

Organismos financieros multilaterales: Este tipo de cooperacin se basa en prstamo y en la cooperacin tcnica no reembolsable. Entre estos organismos se encuentran: BM (Banco mundial), BID (Banco Interamericano de Desarrollo), PNUD (Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo), PNUMA (Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente), FAO (Programa de Naciones Unidas para la Alimentacin y Agricultura), CAF (Coorporacin Andina de Fomento), etc. Cooperacin bilateral gubernamental: se basa en la cooperacin tcnica no reembolsable, donaciones, esquema de cofinanciamiento, convenios bilaterales. El mejor ejemplo son las Agencias de cooperacin:
70
Regionales, Locales, Programas de fomento de la cooperacin, Bilaterales/Multilaterales, Participacin en esquemas de cofinanciamiento. Organizaciones donaciones, y programas Multilaterales: se
basa en cooperacin tcnica no reembolsable, actividades multilaterales. Ejemplos: OEA (Organizacin de Estados Americanos), CYTED (Progrma Iberoamericano de Ciencias y Tecnologa) Fondos Institucionales Propios: se basa en financiacin de convenios interinstitucionales, programas de cooperacin a la carta, participacin en esquemas de co-financiacin, fomento de la participacin en actividades internacionales. Fondos Privados: se basa en fundaciones, donaciones,
cooperacin a la carta. Ejemplos: Fundacin Konrad Adenauer, Ford, Kellog, Rockefeller, Simn I. Patio, etc.
Grfico 32 Fuentes de financiacin
Financiamiento Gubernamental Financiamiento de ONGs, Fund., Org. Cooperacin, etc. Fondos Propios Financiamiento Microfinancieras Crdito de proveedores
Otras fuentes
Financiamiento Bancario
8.5 Ejemplos de modelos o formatos para el acceso a la financiacin

Como herramienta de apoyo al trabajo mancomunado en la etapa de financiacin del ciclo de proyectos, se ha considerado incluir en el presente manual, paginas web con modelos o formatos para el acceso a la financiacin (Ver Anexo 3).
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BIBLIOGRAFA
Acciones de Desarrollo y Cooperacin (ADC) y Fundacin CIDEAL; Camacho Hugo, Cmara Luis, Cascante Rafael, Sinz Hctor. El Enfoque del Marco Lgico: 10 casos prcticos. Cuaderno para la identificacin y diseo de proyectos de desarrollo
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empresarial. Agosto 2000 CEPAL - Seplveda Ramrez Leandro. Construccin regional y desarrollo productivo en la economa de la globalidad. Santiago de Chile, septiembre 2001 CEPAL Vzquez Barquero Antonio. Desarrollo
Albuquerque Francisco. El Enfoque del Desarrollo Econmico Local. Buenos Aires, octubre 2004
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Aubad Lpez Rafael, Vicepresidente de la Fundacin Pro-Antioquia, Medelln-Colombia. Competitividad
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Metodologas e Instrumentos. Lima, mayo 2007 Proyecto INCUBAR Colombia. Componentes bsicos en el nivel de prefactibilidad o factibilidad de proyectos
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ANEXOS
ANEXOS
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Anexo I
Herramientas para la Elaboracin del Capital Territorial
Interrogantes a responderse para determinar las capacidades actuales y necesarias en materia de competitividad empresarial y laboral en funcin de la captura de la oportunidad analizada, para cada uno de los Capitales satisfacer la demanda?; Los productores actuales o potenciales tienen las competencias tcnicas o de gestin productiva suficientes para aumentar la calidad de su oferta?. Qu tipo de organizacin productiva plantea la nueva demanda?; Qu deficiencias existen en el proceso de produccin del producto o servicio que es necesario resolver? Qu nueva tecnologa se necesita incorporar para responder a la demanda?; Los actores econmicos Cul es la oferta actual de bienes o servicios?; Cul es el volumen de bienes o servicios que se debe generar para satisfacer la demanda? Cuntos son los productores o empresas que producen hoy el bien o servicios?; Es necesario aumentar la cantidad de ofertantes?; Hay otros productores que puedan sumarse a la actividad para aumentar el volumen de la oferta? La calidad actual del producto o servicio es adecuada a la que demanda el mercado?; Qu factores de calidad se requiere cumplir para involucrados estn dispuestos a incorporar las tecnologas o innovaciones a los procesos actuales?. La oportunidad planteada exige modificar la modalidad habitual de comercializacin de los productores?; Poseen los interesados(as) experiencia suficiente en gestin comercial para adecuarse al nuevo escenario?; Qu debilidades en lo que respecta a la comercializacin deben ser resueltas para aprovechar la oportunidad? Dados los cambios que se requiere introducir, cul es el nivel de capital humano disponible
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COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Y LABORAL
para asumir y enfrentar adecuadamente dichos cambios, y cul es la magnitud de las eventuales brechas por superar? Qu tipo de informacin necesitan los productores para mejorar su desempeo productivo y comercial? Tienen acceso a programas de entrenamiento o capacitacin para alcanzar las competencias deficitarias? Tienen los productores capital suficiente para emprender un proceso productivo mejorado? Tienen acceso a financiamientos para realizar las inversiones que se precisen? En caso de tenerlo, tienen capacidad de endeudamiento?
La oportunidad requiere que los interesados se asocien para vender? Existe inters en los productores por trabajar o vender de manera asociativa?. Existen alianzas productivas o comerciales que faciliten el aprovechamiento de la oportunidad? Con qu tipo de empresas es posible construir redes de apoyo para fortalecer las capacidades y condiciones actuales de las MIPE para aprovechar mejor la oportunidad detectada?
CAPITAL INSTITUCIONAL
Cules son los principales activos de
cooperacin existentes entre los sectores, zonas,
CAPITAL SOCIAL
Para aprovechar la oportunidad se requiere que los oferentes estn organizados o estn integrados a redes (horizontales o verticales)?; Los actores interesados estn organizados, o forman parte de redes?; El tipo de organizacin y/o red est legalmente constituida y favorece la gestin empresarial de sus afiliados? Qu tipo de debilidades de gestin tienen las organizaciones y/o redes existentes que deban ser mejoradas?; Es posible fortalecer las capacidades de gestin a travs de capacitacin o asesora empresarial?
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organizaciones, redes, instituciones, autoridades o liderazgos del territorio que debieran considerarse como parte del capital territorial, para aprovechar sus oportunidades, o asumir con buenas probabilidades nuevos desafos o emprendimientos? Cules son los principales conflictos o historias de conflictos y entre qu actores o sectores del territorio, que pueden constituir obstculos que limiten o impidan un determinado tipo de iniciativas colaborativas por no ser posibles de resolver en plazos breves? Existen servicios de desarrollo financiera o productivo, comercial empresarial, laboral,
disponibles que puedan apoyar la captura y desarrollo local de oportunidades de negocio o empleo? Cun disponibles estn, en qu mbitos y para quines? Con qu tipo de instituciones o programas es posible construir redes de apoyo para fortalecer las capacidades y condiciones actuales de las MyPEs para aprovechar mejor las oportunidades detectadas? Cules son las autoridades y liderazgos locales o presentes en el territorio que constituyen activos de desarrollo del mismo, por aportar visin estratgica, y voluntad poltica para gestionar acuerdos en funcin de las transformaciones que ello implica y para sostenerlos al menos a mediano plazo? Y cules otras, con visiones cortoplacistas, posiciones asistencialistas, e incapacidad de construir o sostener acuerdos, constituyen ms bien obstculos?
recursos asociados a la actividad?; El desarrollo de ella afecta la normativa ambiental existente? Qu infraestructura productiva se requiere para generar la nueva oferta?; Existe la infraestructura apropiada para la actividad o hay que crearla? Por qu vas se colocarn los productos en el mercado? (en caso de que sea pertinente); La infraestructura de acceso o salida de la produccin es adecuada a los requerimientos que suponen las actividades a desarrollar? Se la requiere actualidad disponibilidad las MIPE de medios de La comunicacin distintos a los que tienen en interesadas?; infraestructura y/o servicios de comunicaciones es suficiente y apropiada?
IDENTIDAD Y CULTURA
La identidad es un factor importante para el desarrollo de la oportunidad? Los productos o servicios que se propone producir para capturar la oportunidad son especficos del territorio, o se pueden producir
CAPITAL FSICO (MATERIAL Y VIRTUAL) Y EL ACONDICIONAMIENTO DEL TERRITORIO

Qu recursos se requieren para producir los bienes y servicios demandados por el mercado y en qu cantidad se requieren?; Existe acceso o disponibilidad de recursos bsicos apropiados al tipo de emprendimientos a realizar? Existe una normativa legal que regule el uso de
indiferenciadamente en cualquier zona del pas? Si los bienes o servicios son especficos del territorio Cuentan con algn tipo de denominacin y/o certificacin? Existe ya una identidad territorial en torno a la oportunidad planteada?
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Qu elementos o caractersticas singulares del territorio pueden ser resaltadas para dotar de identidad a los bienes o servicios? En qu medida el producto o servicio puede ser parte de una construccin identitaria ms amplia para el territorio?
80
Anexo II
Tabla de Sntesis de Mapeo de Actores
Opositores Alto Medio Bajo Colaboradores Bajo Medio Alto Actores Total
Se anota el nmero de entidades en cada grupo negativo para opositores, positivo para colaboradores
Total Actores Calificacin del indicador
Total
Se divide Total entre Actores para obtener el resultado

Hasta 0,15 De 0,16 a 0,30 De 0,31 a 0,45 De 0,46 a 0,60 Mayor a 0,60 (0) Muy baja colaboracin de los actores (1) Baja colaboracin de los actores (2) Regular colaboracin de los actores (3) Buena colaboracin de los actores (4) Alto nivel de compromiso de los actores estratgicos
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Anexo III
1. POA http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument. aspx?DOCNUM=0000000 2. Monitoring & Evaluation Arrangements http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument. aspx?DOCNUM=0000000 3. ESMR http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument. aspx?DOCNUM=0000000 4. Procurement Plan http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument. aspx?DOCNUM=0000000 5. Technical options and design [Issues Addressed*] http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument. aspx?DOCNUM=0000000 6. Analysis of project cost and economic viability [Issues Addressed*] http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument. aspx?DOCNUM=0000000 7. Financial management/fiduciary issues and control environment [Issues Addressed*] http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument. aspx?DOCNUM=0000000 8. Institutional analysis/personnel, procedures other aspects of implementation capacity (Includes Reglamento Operativo) [Issues Addressed*]
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http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument. aspx?DOCNUM=0000000 9. Stakeholders and political environment [Issues Addressed*] http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument. aspx?DOCNUM=0000000 10. Miscellaneous (donors, gender, sustainability, country/sector issues [Issues Addressed*] http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument. aspx?DOCNUM=0000000
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1

PRESENTACIN Y OBJETIVO DEL MANUAL

Manual de Gestin de Proyectos Conjuntos

oportunidades. Ayuda a incrementar la utilizacin de los recursos disponibles.

1.2 Planificacin Participativa

1.4 Estrategia y Planificacin Estratgica

Grfico 1. Funciones de la Estrategia en el Desarrollo

TRATANDO DE ALCANZAR Y MANTENER LAS VENTAJAS COMPETITIVAS

Fuente: Elaboracin propia

1.5 Desarrollo Econmico Local o Territorial

1.6 Competitividad Territorial

Grfico 2. El Ciclo del Proyecto

Viabilidad Impacto Eficacia Eficencia Pertinencia Informes de seguimiento Sistemas de Informacin

Anlisis de Participantes Anlisis de Problemas

Anlisis de Objetivos Anlisis de Alternativas Matriz de Planificacin

Programacin de actividades Programacin de recursos

Realizacin de operaciones Plan de ejecucin

Factores de viabilidad Documento del proyecto

otro, forman parte del contexto de la intervencin del proyecto.

2.3 Formulacin o Preparacin

2.5 Ejecucin o Implementacin

Manual de Herramientas de apoyo y complemento para orientar y consolidar la competitividad regional

para anlisis y diagnstico integral del territorio, de la regin, de lo local.

3.2 Dimensiones del Capital Territorial

tales, interesar su desarrollo y disponibilidad en el nivel meso, territorial y regional .

a) Competitiv. empresarial y laboral

3.2.2 Capital Social El Capital Social es el referente de los vnculos de

Fuente: Elaboracin propia

Cuadro 1. Matriz de Sntesis del Capital Territorial

Mapeo de actores claves (MAC)

4.1 Definicin y aplicaciones

participacin definir desde

concertacin inicio o qu personas

Cuadro 2. Ejemplo de Clasificacin de Actores

4.2 Formas de Clasificacin de Actores

Fuente: Elaboracin propia

4.3 Pasos metodolgicos para realizar un Mapeo de Actores Claves

4.4 Tcnicas de apoyo para diagramar un MAC

Grfico 4. Ejemplo de MAC de Sacaba (Cochabamba) - (2007)

COOP. AGUA POTABLE ORG. AGROPRODUCTIVAS C. AGUA POTABLE

IGLESIA CATLICA Y EVANGELICAS

ORG. DE COMERCIANTES FEDERACIN DE SINDICATOS SINDICATOS MIXTOS DE TRANSPORTISTAS ORG. MUJERES

COMIT CIVICO JUNTAS ESCOLARES ORG. JUVENILES

tendencias Son institucionalizados o no los clusters son representados

Grfico 5. Ejemplo de MAC en forma de Cluster

Organizaciones de Gobierno Transporte Organizaciones Gremios

CAINCO FEGASACRUZ CAMARA FORESTAL FEPSC

Servicios Bsicos y de Apoyo

MAC Desarrollo Competitivo Santa Cruz

Sector Privado Empresarial

Productores Asociaciones UAGRM Centros de Formacin Tcnica Universidades privadas

Centros Educativos y de formacin Organismos no Gubernamentales Entidades de Financiamiento

Fuente: Elaboracin propia

Posteriormente, se efecta una suma algebraica de

Grfico 6. Ejemplo de MAC segn grado de colaboracin

OPOSITORES (-) ALTO MEDIO BAJO

: : GOB. NACIONAL 1 : : Alcaldia EA 1 : : OTRAS ALC 75

: : COCALERO : ACTORES PRIVADOS

: : FERMIPE : : CANEB : : ORGANIZACIN

: : CNI : : FEPLP : : AOPEP : : ORGANIZA

SERVICIOS DE APOYO : : UPEA 1

: : SERV. APOY : : COMUNICA : : OTRAS ALC

CENTRO DE INFORMACION/ UNIVERSIDADES