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GeSec Revista de Gesto e Secretariado ISSN: 2178-9010 Organizao: SINSESP Editor Cientfico: Cibele Barsalini Martins Avaliao: Double

e Blind Review pelo SEER/OJS Reviso: Gramatical, normativa e de formatao

A SECRETRIA EXECUTIVA NO PROCESSO DE GOVERNANA CORPORATIVA NA EMPRESA FAMILIAR Elisandra C. da Fonseca Graduada em Secretariado Executivo pela Unio das Faculdades dos Grandes Lagos-Unilago elisandrasan@yahoo.com.br Priscila S. Parra Graduada em Secretariado Executivo pela Unio das Faculdades dos Grandes Lagos-Unilago priparra@yahoo.com.br Maurcio S. de Azevedo Doutorando em Administrao pela Universidade Nove de Julho-Uninove Mestre em Administrao pela Universidade Metodista de Piracicaba-Unimep mauricio@izatravel.com.br Paulo C. Lopes Licenciatura plena em Letras pela Univ. Estadual Paulista de Rio Preto-UNESP Mestrando em teoria da literatura pela Univ. Estadual Paulista de Rio Preto-UNESP Professor de Lngua e Literatura Portuguesa pauloclopes@hotmail.com

Elisandra C. da Fonseca; Priscila S. Parra; Maurcio S. de Azevedo & Paulo C. Lopes

RESUMO Empresas familiares tm enfrentado dificuldades quando se trata de sucesso familiar. Diante de tais dificuldades, sejam elas ocasionadas por questes sentimentais ou por conflitos de interesse, as empresas tm buscado ferramentas alternativas que buscam minimizar tais dificuldades, de forma a acomodar todos os interesses no processo. A Governana Corporativa tem se apresentado, ento, como um eficiente meio nesse processo de conflito de geraes, alm de fortalecer a empresa, reforando suas competncias e ampliando suas estratgias, contribuindo assim para resultados positivos e menos volteis. O profissional de secretariado executivo pode exercer um importante papel no processo de implantao e manuteno da Governana Corporativa. Seu amplo conhecimento pode facilitar a perpetuao da Cultura Organizacional, atuando como facilitador, colaborador e mantenedor do bom ambiente familiar, da confiana e da boa comunicao entre conselheiros, famlia e funcionrios. Este artigo busca mostrar, atravs de um estudo de caso, como o Grupo Maranho enfrentou o processo de implantao da Governana Corporativa, a fim de profissionalizar o processo de sucesso familiar, e qual foi a importncia da secretria executiva nesse processo. Palavras-chave: Executiva. Governana Corporativa. Sucesso Familiar. Secretria

Revista de Gesto e Secretariado, So Paulo, v. 1, n. 1, p. 01-24, jan./jun. 2010.

A secretria executiva no processo de governana corporativa na empresa familiar

ABSTRACT Family businesses have struggled when it comes to family succession. Given these difficulties, whether caused by emotional issues or conflicts of interest, firms have sought alternative tools that seek to minimize these difficulties in order to accommodate all interests in the process. Corporate Governance has presented itself then, as an efficient way this process of generational conflict, and strengthen the company by enhancing their skills and broadening their strategies, thus contributing to positive outcomes and less volatile. Professional Executive Secretariat can play an important role in the deployment and maintenance of corporate governance. His broad knowledge may facilitate the perpetuation of organizational culture, acting as facilitator, developer and maintainer of the proper family environment of trust and good communication between counselors, family and staff. This article seeks to demonstrate, through a case study, how the Group Maranho faced the process of implementation of corporate governance in order to professionalize the process of family succession, and what was the importance of executive secretary in the process. Keywords: Corporate Governance. Family succession. Executive secretariat.

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1 INTRODUO A procura por uma secretria executiva vem crescendo gradativamente ao longo dos ltimos anos e sua misso implcita tem sido zelar pela tranqilidade do Executivo. Flexibilidade, competncia e conhecimento so tambm importantes requisitos na sua contratao. necessrio, ainda, postura tica para executar e comandar tarefas, alm de determinao e objetividade. Uma secretria deve se comunicar bem na forma oral e na escrita, tomar decises e saber interpretar novas informaes. Dentre as oportunidades que o mercado oferece s secretrias, ela deve estar totalmente preparada para enfrentar qualquer situao. Empresas enxergam na secretria uma profissional essencial para o bom andamento da organizao, com disponibilidade, dedicao, eficincia e ateno para qualquer servio. Governana corporativa tambm vem ocupando um espao importante no cenrio mundial. Surgiu no mercado na dcada de 90 e vem abrangendo grandes empresas. A empresa familiar pode aderir a esse novo modelo de gesto para a sua profissionalizao, ganhando assim credibilidade e transparncia no mercado financeiro, preparando-se para a chegada da terceira gerao. A composio formada por um conselho, que deve ser criterioso a fim de expandir o crescimento da empresa, resolver os conflitos de ideias, agilizar as tomadas de decises e os riscos de investimentos. Aps a deciso de implantar a Governana Corporativa, inicia-se uma jornada de reunies com acionistas e conselheiros at chegarem a um CEO e, ento, outros executivos se encaixam ao perfil da empresa. Dessa forma, a empresa se prepara para sua expanso no mercado de negcios e para receber os herdeiros da terceira gerao, sem sofrer impacto financeiro e organizacional. A secretria executiva pode exercer um importante papel na implantao e execuo do processo de governana corporativa. Seu conhecimento no processo pode facilitar a organizao diria dos novos executivos e o relacionamento interpessoal com todos os diretores. O objetivo deste trabalho justamente mostrar que a secretria executiva est sendo preparada para assessorar a rea administrativa organizao. das empresas, melhorando a qualidade e produtividade da

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2 REFERENCIAL TERICO 2.1 O PROFISSIONAL DE SECRETARIADO EXECUTIVO Os primeiros registros da profisso de secretria so dos tempos dos faras, quando era exercida por representantes do sexo masculino, na figura de escribas. Com a falta de mo-de-obra masculina, a figura feminina comea a surgir na Europa e nos Estados Unidos. No Brasil, a mulher surge como secretria somente na dcada de 50, mesma poca em que houve a implantao de cursos voltados para rea. Nas dcadas de 60 e 70, a profisso se expandiu e a secretria datilografava e cuidava da recepo. Somente na dcada de 80 a categoria conseguiu regulamentao da profisso, com a assinatura da Lei n 7.377, de 30/09/1985 que a dividiu em duas categorias: secretrio executivo, para profissionais com terceiro grau, e tcnico em secretariado, para profissionais com segundo grau (AZEVEDO, COSTA, 2004). Em 1988, foi criada a FENASSEC, organizao nacional de secretrias e secretrios, trabalhando em conjunto dentro de uma mesma linha de ao, com o objetivo de representar o profissional de secretariado, ampliando seu nvel de conscientizao e comprometimento. Em 1989, foi publicado oficialmente o Cdigo de tica do profissional de Secretrio, visando disciplinar e regular a moral e a conduta das pessoas (CARVALHO, GRISSON, 1998). Anteriormente, as tarefas de uma secretria compreendiam recepo, manuteno de arquivos e agenda. Hoje, a secretria um profissional que assessora o executivo, transmite informaes e executa tarefas que lhe so confiadas. Transformou-se em assistente executiva, dominando habilidades requeridas e capacidade para assumir responsabilidades e tomar decises, sem a necessidade de uma superviso direta do executivo (MEDEIROS, HERNANDES, 1995). Os tempos atuais so marcados pela necessidade de preparao e estudo constante. As empresas conhecem o dilema da competitividade e a sobrevivncia delas depende de seus profissionais. A secretria funciona como uma parceira e precisa ser eficiente para auxiliar seu executivo (MEDEIROS, HERNANDES, 1995). Atualizao, conhecimento, pesquisa, trabalho em equipe, autonomia, criatividade e

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iniciativa devem fazer parte da bagagem profissional da secretria que, cada vez mais, deve procurar seu aprimoramento (AZEVEDO, COSTA, 2004). Para Carvalho e Grisson (1998), a funo da secretria exige competncia tcnica, conhecimento de administrao, comunicao, liderana, marketing, finanas, informtica, idiomas e competncia social para que possa liderar, se relacionar, motivar as pessoas, resolver conflitos, assumir responsabilidades e aprender continuamente. Ela deve estar atenta s modificaes do mercado de trabalho, evoluo da profisso, s necessidades da empresa e se desenvolver atravs da atualizao contnua para ter a competncia tcnica e social que o cargo exige. Ainda segundo os autores, o mercado atual busca profissionais com domnio dos idiomas ingls e espanhol, que conheam funes gerenciais e sejam capacitadas e reflexivas, para promover prticas inovadoras. preciso que possua bom senso, eficincia, educao, cortesia e discrio a cada execuo de rotina. Um planejamento eficaz auxilia na diminuio das urgncias, o que permite maior capacidade para tratar incertezas internas e externas. A secretria deve ser criativa, ter imaginao, criar metas e objetivos e observar mudanas ocorridas em sua empresa, alm de realizar negcios e criar relacionamentos, lembrando que no vai negociar com algum uma nica vez. (MEDEIROS, HERNANDES, 1995). O que faz um profissional de secretariado um conjunto de conhecimento de partes tcnicas e do comportamento profissional, das competncias, habilidades e atitude (VEIGA, 2007).

2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional tem o papel de criar distines entre uma organizao e outra, proporcionar senso de identidade aos membros da empresa, facilitar os interesses individuais de cada um, estimular a estabilidade do sistema social e manter a coeso, fornecendo padres adequados para aquilo que os funcionrios vo dizer ou fazer (ROBBINS, 2005). Segundo Dias (2003), o papel da cultura nas organizaes se expandiu e introduziu o trabalho em equipe, que deu mais autonomia aos funcionrios, assegurando que todas as pessoas envolvidas caminhassem para a mesma direo. Os valores compartilhados facilitam a comunicao e contribuem para a tomada de deciso.

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A cultura organizacional deve promover espao para a experimentao criativa na elaborao de novos projetos, a livre expresso de criatividade na soluo de problemas, a gesto participativa, a aceitao de erros e fracassos e a discusso de qualquer idia sem julgamentos prvios (HIGGINS, 1995). Para Dias (2003), a cultura vai se formando atravs de um processo contnuo e nunca termina. Ela vista como um processo em constante mudana para que se atinja uma situao idealizada por seus dirigentes. A necessidade de mudana implica modificar ou reinterpretar os conceitos e valores que operam o nvel consciente da organizao. Esses valores surgem devido s mudanas sociais e so, por definio, a maneira mais correta de enfrentar os problemas. Para que essa mudana ocorra necessrio conhecer os valores fundamentais da organizao, pressupostos bsicos e premissas que induzam a tomada de decises. Segundo Robbins (2005), se as condies favorecem mudanas, a secretria deve ser modelo; atravs de seu comportamento, deve selecionar e apoiar empregados, facilitar o processo de socializao, estimular a aceitao do novo conjunto de valores, criar regras e regulamentos formais e motivar os funcionrios para criar um clima com alto nvel de confiana. A implementao desses pontos no resultar em resultado imediato, pois a mudana cultural um processo que se mede em anos. Esses esforos sero bem sucedidos se a secretria e o grupo se sentirem com poder para agir em nome de uma viso comum. A tarefa da administrao ajudar na implementao, nos sistemas e na organizao, fazendo com que os planos dem certo (MUNDIM, RICARDO, 2004).

2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL DO GRUPO MARANHO A empresa Cerealista Maranho atua h 40 anos no segmento de atacado e distribuidor, atendendo a pequenos e mdios supermercados, hotis, bares, clubes e padarias, oferecendo os melhores produtos e as principais marcas do mercado. Inaugurada em julho de 1969 (Figura 1), a empresa Cerealista Maranho Ltda. iniciou sua histria com uma loja de 40m2, localizada Rua Maranho (da o nome da empresa), na cidade de Catanduva, onde o senhor Renato Segura Ramires comercializava apenas batatas. Mais de 40 anos depois, a empresa se consolidou no mercado, com 24.000m de rea de armazenagem, 3700 m2 de rea de venda

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(supermercados) comercializando cerca de 5.000 itens, com 15.000 clientes cadastrados, em destaque no Ranking Brasil na 9 posio e no Ranking So Paulo, em 5 lugar. Atualmente, sua razo social passou a ser Maranho Atacado S.A.

Figura 1 - Inaugurao da Cerealista Maranho Ltda., em Julho de 1969.


Fonte: Maranho Atacado

A rea de atuao da empresa compreende o estado de So Paulo e o Tringulo Mineiro. So trs lojas, sendo duas na cidade de Catanduva e uma na cidade de Santa Adlia. O quadro funcional da empresa composto por colaboradores, representantes comerciais e gerentes de rea, que trabalham incessantemente para fazer da empresa uma das maiores do pas. Atualmente, investimentos na rea de logstica, informtica e treinamentos so planejados anualmente, para que a empresa esteja sempre atualizada e competitiva. Seu quadro diretor composto pelo presidente do Conselho de Administrao Renato Segura Ramires e esposa, sra. Ercy Piva Ramires; Diretor Executivo Ramon Zardo de Souza (Diretor Atacado), e pelos Acionistas e Conselheiros Renato Segura Ramires Junior, Thomaz Simes de Lima e Luciano Nechar.

2.4 GOVERNANA CORPORATIVA E EMPRESA FAMILIAR Segundo o IBGC (2009), na primeira metade dos anos 90, acionistas despertaram para a necessidade de novas regras que os protegessem dos abusos da diretoria executiva das empresas, da inrcia de conselhos de administrao e das omisses da auditoria externa. Surgiu, ento, a governana corporativa, com o intuito de auxiliar na superao dos conflitos gerados e a fim de assegurar que o

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comportamento dos executivos e acionistas esteja alinhado aos mesmos interesses. O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) define Governana Corporativa como um sistema que assegura aos scios-proprietrios o governo da empresa e seu efetivo monitoramento, atravs do conselho de administrao, auditoria independente e conselho fiscal, alm de assegurar equidade, transparncia e responsabilidade pelos resultados obtidos (BOSCO, 2000). Para Lameira (2003), deixa de ser um sistema que permite aos acionistas controlar a administrao estratgica da companhia e os executivos da empresa e passa a ser prtica da administrao das relaes entre acionistas majoritrios e minoritrios, executivos e demais interessados, podendo-se incluir os agentes que se encontram afetados pelas decises da empresa, como fornecedores, consumidores, concorrentes, vizinhos e mesmos os cidados e os governos. A Governana Corporativa um dos processos fundamentais para o desenvolvimento seguro das companhias e vem ganhando cada vez mais impulso, podendo tornar os negcios mais seguros e menos expostos a riscos externos ou de gesto. Um bom sistema de governana fortalece a empresa, refora competncias para enfrentar nveis de complexidade e amplia bases estratgicas, que contribuem para que os resultados corporativos se tornem menos volteis e aumente a confiana dos investidores, fortalecendo assim o mercado de capitais e o crescimento econmico (ANDRADE; ROSSETTI ,2007). Princpios da Governana Corporativa (SOUSA, 2008): - Transparncia: a administrao deve cultivar o desejo de informar, sabendo que, da boa comunicao interna e externa resulta um clima de confiana dentro e fora da empresa, contemplando o desempenho econmico-financeiro e os demais fatores que norteiam a ao empresarial. - Equidade: o tratamento deve ser justo e igualitrio a todos os grupos minoritrios, sejam do capital ou das demais partes interessadas, como colaboradores, clientes ou fornecedores. - Prestao de contas: os agentes da governana devem prestar contas de sua atuao a quem os elegeu e responder integralmente por todos os atos que praticar no exerccio de seu mandato. - Responsabilidade Corporativa: Conselheiros, executivos e secretria devem zelar pela perenidade das organizaes e incorporar consideraes de ordem social e ambiental na definio dos negcios e operaes. Responsabilidade Corporativa

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uma viso mais ampla da estratgia empresarial, contemplando todos os relacionamentos da comunidade em que atua. A funo social da empresa deve incluir a criao de riquezas e oportunidades de emprego, qualificao e diversidade da fora de trabalho e melhoria da qualidade de vida por meio de aes educativas, culturais, assistenciais e de defesa do meio ambiente. A finalidade da famlia zelar por seus membros e sustent-los e a empresa tem por objetivo fornecer bens ou servios enquanto gera lucros. A governana ocorre de maneira natural, em funo do tamanho da famlia, do tamanho e complexidade do negcio, do nmero de proprietrios e da proporo de proprietrios inativos na empresa. O papel da secretria executiva no decorrer do processo estabelecer canais de comunicao requeridos ou desejados entre a famlia e a empresa; ela pode ser uma pea fundamental no decorrer do processo, como uma agente facilitadora e flexvel colaboradora na organizao e comunicao entre conselheiros, famlia e empresa. Uma das tarefas mais importantes a criao de um sistema para determinar quem representar os proprietrios familiares no corpo de diretores e por quanto tempo, definir quais os critrios a serem utilizados e com que tipo de procurao da famlia. Antnio Carlos Werneck de Oliveira, ex-presidente da Santher, faz parte de uma nova gerao de executivos que est ocupando uma posio por muito tempo destinada quase que exclusivamente a controladores e seus herdeiros: a presidncia das empresas brasileiras. uma vida nova para os quatros herdeiros da empresa, que exerciam funes executivas no grupo e acreditavam que exercer esse papel era um exerccio dirio, e para Werneck, que jamais sentiu a chefia to prxima e precisa impor limites interferncia dos herdeiros (MANO, 2007). Ablio Diniz, proprietrio do grupo Po de Acar, afirma que profissionalizar a empresa nunca um processo fcil e sempre h erros pelo caminho. Para ele, um dos erros que sua empresa cometeu, aps a profissionalizao, foi demitir milhares de pessoas, retirando profissionais competentes do quadro de funcionrios, o que no bom, j que a maior parte saiu das lojas. Aps as demisses, o nvel de servio, que essencial para o sucesso do negcio, caiu. Seria mais inteligente e lucrativo investir em atendimento para que os clientes voltassem (WEINBERG, 2009). Diniz afirma ainda que sair do comando do grupo, aps a profissionalizao da empresa, foi uma deciso pragmtica e que se afastou demais da empresa. Ele sabia que a profissionalizao era necessria e que no dava para fazer isso sem

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mudar sua posio; foi, ento, que deixou de estar frente dos negcios e assumiu a presidncia do Conselho, e admite que seu maior equvoco foi ter dado liberdade demais para os executivos (WEINBERG, 2009).

2.5 GOVERNANA CORPORATIVA NO GRUPO MARANHO Uma empresa com gesto compartilhada dentro de uma filosofia familiar era o que acontecia com a Maranho Atacado. Histria essa que se estendeu do final da dcada de 1980 at meados de 2005, quando os genros, filhos e o fundador detinham o poder da gesto. Thomaz Simes de Lima, diretor executivo da empresa, afirma que sentiam necessidade de melhorar a gesto e tomaram a deciso de implementar a governana corporativa, de acordo com as melhores prticas do mercado (ELOI, 2008). Dois consultores foram contratados para fazer o trabalho de reestruturao da empresa e, no, comeo de 2006, foi iniciada a implementao do processo. Foram criadas quatro unidades verticais de negcios: atacado, distribuidora, supermercados e negcios e servios, com um membro da famlia frente de cada uma delas. Em seguida, foi implantado um conselho consultivo, formado por todos os diretores e pelos dois consultores, para avaliar cada um dos negcios. Os membros do conselho comearam a pensar em uma maneira de se perpetuar o negcio e em como fazer o processo de sucesso de modo tranquilo e planejado. Todos comeam a identificar o papel do acionista e a saber que a empresa teve um fundador, uma segunda gerao, que trabalhou na construo do negcio, e uma terceira gerao, que est por vir e tem de ser preparada para ser acionista, fazer parte do conselho e fazer parte ou no da gesto da empresa. Foram estabelecidas polticas de dividendos, remunerao e bnus de executivos, de acordo com as regras profissionais de empresas em qualquer lugar do mundo. Se essa no for a melhor deciso para que a empresa abra capital no futuro, a Maranho Atacado trabalha de maneira profissional e transparente perante os executivos, acionistas, colaboradores e o mercado, para que a empresa continue competitiva e cresa de maneira sustentvel. Ainda segundo Eloi (2008), em 2007 as unidades verticais viraram unidades de negcios: atacado e distribuidora tornaram-se unidade de distribuio; a unidade de supermercados continuou como estava e a de negcios e servios

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passou a ser unidade de negcios e operaes. No incio de 2008, Marcelo Orpinelli, executivo do mercado, assumiu a empresa do Grupo Maranho e integrou o conselho de administrao. Mas, atualmente, conta com seis pessoas da famlia e somente um que no faz parte do cl. Atualmente, Renato Segura Ramires voltou ao posto de diretor-presidente, com a sada de Marcelo Orpinelli, em junho de 2009. Para Thomaz Simes de Lima, a implantao da Governana Corporativa um grande passo rumo profissionalizao da empresa e, com a experincia de 25 anos no mercado, os profissionais atuaro como consultores integrados ao negcio. Com a chegada dos novos executivos, a responsabilidade da secretria fazer a ligao entre grupo e empresa, esclarecer dvidas e fornecer informaes necessrias, como costumes e cultura da empresa. A funo da secretria exige competncia tcnica, conhecimento de administrao, comunicao, liderana, marketing, finanas, informtica e competncia social para se relacionar com os novos executivos, assumir responsabilidades e aprender continuamente (ELOI, 2008).

2.6 CONSELHO DE ADMINISTRAO E DIRETORIA EXECUTIVA Conselho de administrao o instrumento da governana que tem por objetivo dar suporte administrao para um melhor desempenho. A administrao e o conselho podem ser elementos estabilizadores e at mesmo agentes de mudana, com a funo de planejar, organizar e controlar as aes do conjunto de pessoas. Na governana, o conselho de administrao considerado um rgo vital para a administrao das empresas, com a funo de ajudar a famlia nas dificuldades e nos desafios para a continuidade da empresa, abrir um novo leque de opes profissionais para herdeiros, definir diretrizes e cuidar do patrimnio, da cultura familiar e societria, da educao e sade dos familiares (BORNHOLDT, 2005). Para lvares (2003), o mais importante rgo de governana na empresa familiar e para que a implementao se d de maneira efetiva, necessrio um compromisso na criao de um grupo de conselheiros ativos e altamente competentes. Quanto maior a diversidade da companhia, maior a necessidade do conselho; os setores mais dinmicos da economia vo conseguir resultados

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melhores e as companhias mais sensveis ao processo de mudanas sentem necessidade de receber apoio externo para a tomada de decises. Getlio Arrigo, conselheiro da Maranho Atacado, destaca que importante que, ao se definir a Governana, institua-se a forma mais democrtica na tomada de decises. O princpio bsico que todas as decises sejam tomadas por consenso, mesmo que isso retarde as decises. Um grupo coeso no pode ser constitudo de vencedores e derrotados. O princpio que todos participem das decises e fiquem confortveis com elas. Para que isso seja possvel, fundamental a presena, nos Conselhos de Administrao, de profissionais experientes que tenham como principal objetivo promover a harmonia entre os conselheiros representantes da Famlia, esclarecendo as questes e enriquecendo com experincias anteriores. Kignel e Werner (2007) acreditam que essencial que o conselho tenha participao efetiva no gerenciamento e no futuro da empresa. A convivncia dos profissionais, sejam ou no da famlia, deve ser proativa. essencial que os profissionais estejam capacitados para compreender a essncia da famlia, assim como os familiares que precisam assimilar questes ligadas gesto executiva do negcio comum. O conselho de administrao espera do presidente os seguintes aspectos: liderana para que tenham capacidade de realizar e executar bons resultados a partir de uma misso; viso e estratgia; empreendedorismo, para que tenham iniciativa de decidir e realizar tarefas de responsabilidade no desenvolvimento do negcio; comunicao, para prestar as informaes de maneira clara e transparente; cooperao, para atingir a misso e os objetivos da organizao, eliminando competio e conflitos de interesse e, por fim, responsabilidade, para agir com seriedade em relao aos recursos e s pessoas sob seu comando. (BORNHOLDT, 2005). A diretoria executiva do grupo Maranho composta pelos diretores: Thomaz Simes de Lima coordenando Financeiro e TI, Renato Segura Ramires Junior coordenando RH, Luciano Nechar com a Direo do varejo (supermercado) e auxiliando Ramon Zardo de Souza, Diretor de Atacado e Logstica e nico participante no familiar. As atribuies esto diretamente correlacionadas misso, aos objetivos, estrutura e ao funcionamento das reunies do conselho de administrao. Cabe ao

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presidente desenvolver um plano de trabalho para todos os membros do conselho e assegurar o bom funcionamento e desempenho desse rgo, contemplando trs eixos bsicos: desempenho das operaes, qualidade da gesto e estratgias para assegurar o futuro da empresa (BORNHOLDT, 2005). Souza (2006), afirma que imprescindvel profissionalizar a gesto, para evitar a sobreposio dos interesses pessoais dos scios e sucessores aos interesses da empresa. urgente a necessidade de desvincular a gesto da propriedade de cotas ou aes. S assim ser possvel neutralizar a carga emocional inerente a toda famlia, equilibrar a distribuio de poderes e de responsabilidades na sociedade, assegurar maior transparncia administrativa, agilizar a tomada de decises e reduzir conflitos de interesses, assegurando a preservao da empresa. Para Luciano Nechar, conselheiro do grupo Maranho, as empresas que querem se perpetuar, melhorar a transparncia dos negcios e facilitar o acesso ao capital, tero, mais cedo ou mais tarde, de implantar o processo de Governana Corporativa, j que o mercado entende que dessa forma a empresa melhora seu desempenho, diminuem os conflitos familiares e as decises passam a ser mais racionais. Como conselheiros, o objetivo orient-los para que cometam poucos erros e, assim, no comprometam a operao.

2.7 CONSELHO DE FAMLIA E CEO PRESIDNCIA NA EMPRESA FAMILIAR O Conselho de famlia um rgo optativo, mas de fundamental importncia nas empresas familiares. um rgo deliberativo, que administra o cotidiano das famlias empresariais e seu inter-relacionamento com os sistemas societrios e empresariais. Normalmente, representado por um ou mais membros de cada ncleo ou grupo familiar para as deliberaes. Cuida de suas participaes na sociedade, zela pelo patrimnio dos scios e acionistas e administra conflitos de interesse entre as famlias. A escolha dos conselheiros obedece a critrios associados participao de capitais na empresa (BORNHOLDT, 2005). um frum em que a famlia discute suas questes, sem interferir na operao da empresa, compartilhando uma misso nica, analisando problemas que cercam tanto a famlia como a empresa. Esse conselho o brao operacional da famlia. Nele, os membros podem expressar anseios, valores, expectativas, necessidades e insatisfaes, de modo que as questes que interessam a todo o

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grupo familiar possam ser discutidas e solucionadas, pois as responsabilidades das decises no devem ser transferidas para terceiros (KIGNEL; WERNER, 2007). Para IBGC, o conselho de famlia um pequeno grupo formado para discusso de assuntos familiares e organizao das expectativas em relao sociedade com a funo de definir limites entre interesses familiares e empresariais, preservar histria, cultura e viso da empresa, definir critrios para proteo patrimonial, diversificar e administrar bens mobilirios e imobilirios, planejar a sucesso, transmitir bens e herana. Dentro de um conselho desenvolvem-se polticas que visam a manter, a longo prazo, os interesses da famlia. Essas polticas destacam informaes sobre a performance da empresa, expressam necessidades familiares e elaboram solues para os problemas internos. Mesmo com a existncia do conselho familiar, os problemas no so totalmente resolvidos. Mas observa-se diminuio nos conflitos familiares e direciona-se a empresa para a longevidade (MACCARI et al, 2006). A boa prtica de governana recomenda que o presidente no tenha nenhuma funo executiva na organizao. O papel de presidente deve ser exercido por um membro com profundos conhecimentos da organizao, seu negcio e sua cultura, ter vivenciado sucessos e crises para facilitar seu desempenho nesse papel de coordenao (BORNHOLDT, 2005). Getlio Arrigo acredita que este profissional no deve ser membro da famlia, mesmo que preencha as condies acima referidas. O mundo cheio de surpresas e um deslize pode representar o afastamento de um Presidente Executivo, que sendo da famlia pode gerar grandes constrangimentos. Para o IBGC (2009), entre as atribuies do presidente do conselho cabem a responsabilidade de assegurar a eficcia e o bom desempenho do rgo e cada um de seus membros e a do executivo principal (CEO), alm de responder pela conduo dos negcios na companhia, para que no haja concentrao de poder em prejuzo e acmulo de funes pela mesma pessoa. Segundo Kignel; Werner (2007), no basta ser um bom gestor, necessrio incorporar os valores e a misso da famlia. Um erro recorrente de muitos executivos acreditar que so maiores que a famlia e a propriedade, fazendo da competncia tcnica a soluo, quando a melhor soluo estar na capacidade de integrar os membros da famlia ao processo.

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Getlio Arrigo ainda afirma que a Governana no Grupo Maranho evoluiu muito nos ltimos anos, que o Conselho de Administrao est coeso e as decises esto sendo tomadas por consenso. O nvel de conflito atual muito baixo e a Empresa est sendo preparada para um futuro mais profissionalizado e sem riscos de descontinuidade.

2.8 HERDEIROS E CONFLITOS EM EMPRESA FAMILIAR Muitos empresrios questionam a idia do filho assumir ou no a direo da empresa. fundamental o investimento na sua formao para o exerccio de quaisquer dos papis possveis: acionistas, conselheiros ou gestores. Herdar o sobrenome da famlia no quesito suficiente para garantir que o futuro sucessor venha a exercer com qualidade suas atribuies. Ele dever dar continuidade ao trabalho do fundador e dever assimilar novas tcnicas para adaptar-se s mudanas de sua era (ARTIGOS INFORMATIVOS, 2009). Para o desenvolvimento da carreira, os herdeiros podem buscar ajuda para o processo de desenvolvimento com conselheiros ou mentores, que alm de ajudar a planejar a carreira profissional torna-se um efetivo parceiro (LODI, 1978; GARCIA, 2001). Luciano Nechar explica que, para evitar conflitos na terceira gerao, criaram uma regra de entrada e sada para os jovens e tambm um Conselho de Administrao Jnior. necessrio que o sucessor tenha uma boa formao acadmica e passe por uma experincia profissional fora da empresa da famlia por um perodo mnimo de dois anos para se adequar s exigncias do mercado. Estudos indicam que uma das grandes causas de conflitos e desavenas a dinmica interpessoal. Cada familiar trata o problema sua maneira e esse relacionamento influencia o sucesso da transparncia do poder entre as geraes da empresa familiar. Nesse sentido, vrios autores acreditam que a principal causa de falhas nos empreendimentos familiares est relacionada a questes do processo sucessrio (MACCARI et al, 2006). A relao pai-filho fundamental para a preservao da empresa. Os filhos de atualmente so mais informados, possuem uma maior gama de informaes e, consequentemente, so mais maduros. A maioria dos pais deseja que seus filhos sejam mais bem sucedidos que eles prprios e permitem que o filho trabalhe fora da empresa quando esta pequena, mas o mesmo no ocorre com o filho do

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proprietrio de uma grande empresa familiar. A recusa em trabalhar na empresa vista como uma grande ameaa (KANITZ, 2009). De acordo com Luciano Nechar, a Diretoria deve ser exercida por um profissional com grande capacidade de liderana e habilidade no trato com o Conselho de Administrao, ao qual se subordina. fundamental que o Conselho seja composto por membros da famlia, porm mesclados a membros externos e independentes. Estes devero se preocupar principalmente com o futuro da empresa, mas tambm harmonizar os interesses familiares. muito comum os profissionais, pela sua conduta, serem respeitados pelo grupo familiar, de quem passam a ser confidentes em momentos de crise. Os Conselheiros externos devem ser pessoas capazes de no se deixar influenciar por questes de carter emocional, que costumeiramente surgem no grupo familiar.

2.9 A SECRETRIA EXECUTIVA COLABORANDO NO PROCESSO DE IMPLANTAO DE GOVERNANA CORPORATIVA Para Antnio Wenerck, ex-presidente executivo da Empresa Santher/SA, uma secretria executiva eficiente vai muito alm de prestar servios de secretariado eficientes. No caso de empresas familiares, a situao pode ser ainda mais aguda. Isso porque a governana de empresas familiares tende a estar em estgios iniciais de desenvolvimento, e os processos de repartio de poder e responsabilidades ainda no se encontram maduros o suficiente, ocasionando a interferncia do acionista em aspectos de gesto, que deveriam estar 100% a cargo do CEO e da diretoria. Isso, obviamente, traz uma agravante para o quadro de potenciais conflitos, fazendo com que a atuao da secretria executiva assuma um papel ainda mais importante na manuteno de um bom clima de trabalho. Termos com apagar incndios, filtrar informaes, ler as entrelinhas, e manter-se sempre discreta a respeito de assuntos potencialmente explosivos, so qualidades indispensveis a uma secretria executiva eficiente (WERNECK, 2009). Ainda segundo Werneck, uma secretria, nessas situaes, encontra-se no epicentro de um terremoto permanente, onde os tremores causados pelos embates entre Conselho, acionistas e a diretoria executiva, reverberam por toda a empresa. Ela ter de decidir a melhor forma de permanecer neutra em uma guerra de poder, em que a nica certeza que quem haver de perder ser a empresa como

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um todo. Talvez muito poucos percebam o papel importante que uma boa secretria executiva pode desempenhar na evoluo e no engrandecimento da Governana de uma empresa, mas certo que a sabedoria, a maturidade e o profissionalismo de uma experiente secretria sero sempre reconhecidos por todos. A profissional de Secretariado Executivo desenvolve diversas atividades no contexto organizacional. Num mundo marcado por constantes mudanas e avanos rpidos da cincia e da tecnologia, faz-se necessrio que ela acompanhe os processos da empresa e estabelea critrios para a execuo das atividades mais importantes para a organizao (DURANTE, 2007). Ainda segundo a autora, a secretria tambm atua como gestora no ambiente organizacional, pois est envolvida com os resultados que a empresa visa a alcanar com o processo decisrio, alm de desenvolver as funes gerenciais. A secretria precisa conhecer o todo, mas tambm fazer bem o que lhe compete, para contribuir com o resultado final desejado pela organizao. Segundo De Sordi, (2009), as principais habilidades de um gestor so: administrao de conflitos, bom relacionamento com reas funcionais, comunicao efetiva, experincia no gerenciamento de equipes multifuncionais, capacidade de coordenao, bom entendimento na rea de atuao e conhecimento dos termos e tcnicas administrativas.

3 METODOLOGIA As fontes bibliogrficas do presente estudo compreendem os seguintes tipos de documentos: livros, revistas, artigos, entrevistas, depoimentos e acesso internet. A identificao das fontes foi iniciada por consulta a obras que abordam assuntos de maneira especifica e abrangente (MARCONI; LAKATOS, 2004). O estudo de caso comeou a ser desenvolvido aps pesquisa bibliogrfica do tema governana corporativa na empresa familiar. Aps a escolha do tema, o trabalho foi direcionado para o mbito do trabalho da secretria executiva, que acompanha diariamente o trabalho do presidente, conselheiros, herdeiros e diretores do grupo Maranho. A metodologia quantitativa preocupa-se em analisar e interpretar aspectos profundos, fornecendo anlise mais detalhada sobre hbitos, atitudes e tendncias de comportamento. Na pesquisa qualitativa, faz-se a coleta dos dados a fim de

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elaborar o conjunto de conceitos, princpios e significados (MARCONI; LAKATOS, 2004). Os depoimentos foram conduzidos por uma entrevista no dirigida, na qual os informantes tiveram total liberdade para relatar experincias e apresentar opinies. O papel da entrevistadora limitou-se a incentivar os informantes a falar sobre determinado assunto. O objetivo dos depoimentos verificar quais das boas prticas da governana corporativa so efetivamente utilizadas pela organizao, quais seus resultados prticos e qual o papel da secretria nesse processo. Realizou-se tambm entrevista padronizada, na qual alguns profissionais do grupo Maranho responderam questes com um roteiro preestabelecido. O questionrio foi aplicado da mesma forma a todos os informantes, a fim de comparar as diferenas entre as respostas dos vrios informantes, o que no seria possvel se o questionrio fosse alterado (ANDRADE, 2009). Foi realizado pr-teste com cinco indivduos do pblico-alvo, com o objetivo de encontrar falhas como impreciso na redao, falta de clareza, repetio das questes ou falta de adequao ao pblico (ACEVEDO; NOHARA, 2007). A pesquisa foi aplicada por uma das autoras do trabalho e foi distribuda entre presidente, conselheiros e acionistas do grupo Maranho, com idade entre 30 e 60 anos, para saber qual a expectativa de cada um na implantao da nova ferramenta e qual a importncia da secretria executiva neste processo.

4 ANLISE DOS RESULTADOS De acordo com pesquisa realizada no Grupo Maranho, as caractersticas mais importantes para o bom desempenho da secretria e acompanhamento das mudanas nesse processo so confiabilidade e multifuncionalidade (Grfico 1 e 2).

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Grfico 1: Competncia mais importante da Secretria Executiva


Fonte: elaborado pelos autores com base em Questionrio

Grfico 2: Caracterstica fundamental da Secretria Executiva


Fonte: elaborado pelos autores com base em Questionrio

A secretria deve ter conhecimento em diversas reas, ter viso estratgica do que acontece na empresa, entender e colaborar em cada etapa desse novo processo. A exigncia das empresas por um profissional multifuncional fundamental para atingir resultados propostos. Uma secretria multifuncional deve buscar aperfeioamento e capacitao, investir na comunicao, procurando se expressar de maneira clara e objetiva, ser

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flexvel para que resolva diferentes atividades e conviva com situaes inusitadas e saiba trabalhar em equipe, respeitando opinies e confrontando-as quando necessrio. O papel da profissional facilitar a gesto da empresa, apoiando gerentes e diretores nos vrios servios administrativos como parte da equipe. Segundo diretores do Grupo Maranho, o trabalho executado por ela faz com que o tempo seja otimizado, que os compromissos sejam cumpridos e que todos os diretamente relacionados com a empresa sejam atendidos da melhor maneira possvel. Alm de multifuncionalidade e confiabilidade, a secretria executiva deve usar ferramentas de motivao, liderana, comunicao, dentre outras, no desempenho de suas funes.

5 CONSIDERAES FINAIS Pode-se observar que a governana corporativa considerada uma boa prtica para a profissionalizao de empresas familiares e o grupo Maranho evoluiu muito depois da sua implantao. comum nas empresas familiares que passem por momentos de dificuldades, e na Maranho no foi diferente. A empresa contou com profissionais experientes e renomados na presidncia executiva e na diretoria, mas por diversas razes foram refludos membros da famlia de volta funo de diretores. Manter seu padro de cultura, misso e valores fato importante dentro da empresa. A cultura organizacional abre espao para a experimentao criativa na elaborao da gesto participativa, aceitao de erros e fracassos, alm da discusso de qualquer idia, sem julgamentos prvios. As empresas que querem perpetuar, melhorar a transparncia dos negcios e facilitar o acesso ao capital, tero, mais cedo ou mais tarde, de implantar o processo de Governana. O mercado recebe muito bem essas mudanas e entende que, dessa forma, a empresa melhora o seu desempenho, diminuem os conflitos familiares e as decises passam a ser mais racionais. No Grupo Maranho, o nvel de conflito atual muito baixo e a empresa est sendo preparada para um futuro mais profissional e sem riscos de descontinuidade. Uma das grandes preocupaes garantir a adeso dos principais atores a cdigos de conduta pr-acordados, atravs de mecanismos que tentam reduzir ou eliminar

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os conflitos de interesse. A importante participao do profissional de secretariado executivo passa a uma forma de atuao neutra em uma guerra de poder e de interesses, em que a nica certeza que quem poder perder ser a empresa como um todo. Apesar de estar no mercado desde os anos 90, muitas pessoas ainda no compreendem bem o que Governana Corporativa e qual a importncia desse modelo de gesto, alm da importncia da atuao do profissional de secretariado executivo nesse processo. Assim, este estudo buscou contribuir para o aumento do conhecimento da rea de governana corporativa e secretariado executivo, colaborando para que profissionais de secretariado e gestores organizacionais possam refletir sobre a importncia do tema.

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