You are on page 1of 24

Sesin3

CreacindeValor

UnaCambiodeEra
Daniel Pink

Fases del desarrollo econmico:


La era de la agricultura (base: el agricultor y su relacin con la tierra) La era industrial (el obrero/operario y su relacin con la maquina) La era de la informacin (el trabajador y su relacin con el conocimiento) La era conceptual (el trabajador y su capacidad de crear y ser emptico)
Daniel Pink (2005), A Whole New Mind

EmergentesenlaEmpresa
Empresa
Clima Organizacional

El Liderazgo

El xito
El Fracaso
La Fidelidad

No son productos de las partes sino de las relaciones entre las partes, donde el factor tiempo es fundamental. No se pueden analizar, manipular por herramientas ni dar explicaciones causales. El hacerlo genera correlaciones infinitas.

ElxitoeslaCausadelFracaso
Laimitacinesunafuerzabsica.
Unaventajacompetitivaespor definicinunadistincinodiferencia. Lasdiferenciasexitosaseneltiemposon afectadasporlaimitacin Seconviertenennormaypierdensu ventaja.
Imitacin I it i

xito
Fuente: Gharajedaghi, Jamshid. Systems Thinking: Managing Chaos and Complexity. U.K.: Elsevier, 2006.

ElxitoeslaCausadelFracaso
Responsabledecomportamientos.
Retrasanlareaccinanteuncambiooprogreso tecnolgico. Lafaltadecapacidadderespuestaes directamenteproporcionalalniveldexito. Amayorxitoconlaantiguatecnologa,mayor laresistenciaalcambio.
Inercia Imitacin I it i

Lareaccininicialessiemprelanegacin.

Unacorreccinhaceperdermuchotiempo i crtico.
Sediseminalanuevatecnologayaparecen mayorescompetidores.

xito

Incrementacostos,reducelacalidad,genera mayoresriesgoseinestabilidad.

ElxitoeslaCausadelFracaso
Laexageracin.
ElcreerquesiXesbueno,msdeXesmejor. Alpresionar,alasfortalezasselastransforman Al presionar a las fortalezas se las transforman endebilidadesdestructivas.

Sub-Optimizacin Inercia Imitacin I it i

Conunafrmulaganadoraseobtiene adulacin.
Hroesquelahicieronseconviertenenlas nicasautoridades. Solounarespuestacorrectaprevalece.

Unaculturamonolticaproducecadavez menosalternativas.

xito

Redefinelaculturacorporativa,lapersonalidad delaorganizacinyadministrasuestrategia.

ElxitoeslaCausadelFracaso
Elcambiodeljuegoconvierteunxitoen fracaso.
Cambio de juego

Elactodejugareljuegocambiaeljuego j g j g j g mismo. Elnopoderapreciarlasconsecuenciasde nuestropropioxito. Latenacidaddejugarsiempreelmismojuego sonlosorgenesdelastragedias.

Sub-Optimizacin Inercia Imitacin I it i

Unavezqueselograelxitooun problemaesefectivamenteresuelto... problema es efectivamente resuelto


Losresultadosasociadosadichosproblemas sonafectados.

xito

Elresolverunproblemalotransformaygenera nuevasydiferentesituaciones.

ElxitoeslaCausadelFracaso
CambiodeParadigma.
Cambio de paradigma

Elefectoacumulativodelas4fuerzas anteriores.

Cambio de juego

Loscambiosdeparadigmaspueden ocurrirapropsito.
Graciasaprocesosactivodeaprendizajeydes aprendizaje. Mscomnescomoreaccinalafrustracin.

Sub-Optimizacin Inercia Imitacin I it i

Lamayoraaceptaqueelparadigma y p q p g actualhadejadodetenervalidez.
Grandesamenazasyoportunidadessurgen. Algunosconmuchocorajecuestionany generanelprimerresquebrajamiento.

xito

AlgunasVerdadesenlosNegocios
Las 300 empresas ms importantes controlan el 25% de los recursos Las empresas no existen. Tienen fronteras virtuales que agrupan capital, infraestructura, personal e ideas

El xito no tiene que ver con la adaptacin, sino con la creacin Estamos en la era de la abundancia, de la accesibilidad y de la capacidad de elegir

No se puede ser excelente en todo, no se puede atender todo con la misma energa y atencin
Fuente: Ridderstrale, Jonas & Kjell Nordstrm..( 2006), Funky Business.

El cliente exigente solo se conforma con lo mejor, la competencia en un exceso de oferta y demanda elimina lo mediocre

HaciadondeVamos?
Los clientes tienen muchas opciones de donde escoger Lo que vendo tiene demanda en esta poca de abundancia?

Dnde tercerizar Asa, India, Per, Latinoamrica? Quin me lo puede hacer ms barato?

Que y cuanto Cmo la tecnologa lo puede hacer ms rpido?

Fuente: Daniel Pink (2005), A Whole New Mind

LaGerenciaesunSanguche
Si no se genera rentabilidad, se pueden llevar su dinero a otra parte o desmantelar el negocio

Si el clima no es el adecuado, se van o disminuyen su productividad

Si la oferta no es atractiva, se van con su dinero a otra opcin.

ElRetoesManejarelCambio
Niveles de Cambio Creando el cambio
Creacin de nuevas tecnologas y productos Lanzamiento de nuevos mercados Elevacin de estndares de la industria Redefinicin de expectativas de clientes

Liderando

La iniciativa sigue afuera

Anticipando

Globalizacin de los mercados Creacin de nuevos segmentos Emergencia de nuevas tecnologas

Tctica defensiva

Reaccionando

Respuesta a movidas del competidor Nuevas polticas gubernamentales Demandas inesperadas de los clientes

ElModeloEstratgico
Misin/Visin Cul es el Negocio? Adnde vamos?

Anlisis Interno

Anlisis Externo
Grupos Relevantes

Dnde estamos Hoy?

Fortalezas / Debilidades

Oportunidades / Riesgos

Opciones Estratgicas

Cmo llegamos ah?

CmoseGeneraValor?
A quin satisface? Grupo de G d Clientes

Definicin del Negocio

Cmo se satisface? Habilidades distintivas

Qu se satisface? Necesidades de Clientes

Fuente: ABELL, Derek F (1980). Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning

FormasdeGenerarValor
Nuevos mercadosy modelos
Entraralmodelode Aprendizaje:Crearel conocimientoque redefinirloque redefinir lo que hacemos

Mejora

Innovacin

Salirdelmodelode tcnicaspara mejorarloquese hace.

Mismos mercadosy modelos

LaViabilidad
UnaEMPRESAesViablesiescapazdesobreviviren elentorno
Para sobrevivir, una organizacin debe enfrentar con xito la complejidad e incertidumbre del entorno. En otras palabras, debe ser capaz de ADAPTARSE.

AdaptacinyMargen
ADAPTARSE significa MARGEN

Sobrevivir por s mismo

Adaptarse al entorno

LaActividadMedular
Laactividadmedularestarelacionadacon laviabilidad. la viabilidad Queslaviabilidad? Eslacapacidaddesostenerse eneltiempo.

LaActividadMedular
Determinar la actividad medular es de vital importancia para un correcto anlisis estratgico.
Usualmente, a lo que se dedica una empresa no es la Actividad Medular.

No hay un mtodo estructurado o herramientas para desarrollar este concepto.


El Proceso para identificar la Actividad Medular es bsicamente reflexivo e involucra varias vueltas (retroalimentaciones).

Una actividad medular no dura un mes ni un ao, es un concepto de largo plazo.


La Actividad Medular es estructural.

ReflexinyPreguntas
Todo tiene que ver con hacerse preguntas... y el truco consiste en hacerse las preguntas adecuadas. El desarrollo de las preguntas ayuda a definir el concepto. La preparacin previa es importante.
Conocer el sector y el entorno. Revisar lo interno y las cifras.

Viabilidad

Sostenibilidad

Tiempo

10

ElMargenOperativo
Viabilidad
Ingresos Operativos Egresos Operativos = Margen Operativo M O ti

Sostenibilidad

Tiempo

Una analoga financiera de la Actividad Medular es el margen operativo.


Sin el margen operativo no se logra tener el dinero para hacer las inversiones, mantenimiento, cambios, etc. Cuando se hacen estas inversiones? En el futuro, hay que tener ese margen para realizar aquello que es necesario para la sostenibilidad. Es importante tener claro como se relaciona el tiempo con las actividades del negocio/empresa/sector para generar esa sostenibilidad.

UnEjercicioPrctico
La industria de la Carne de Pollo

11

DatosyEstadstica

Industria del Pollo

Fuente: faostat.fao.org/faostat

LaPreguntadelos10Millones
Con algunos conceptos trabajados y apuntados en un papel (no borren la pizarra) hganse esta pregunta:
Si el negocio/empresa/sector t i l i / / t tuviera $10 000 000 di $10,000,000 disponibles para i ibl invertir ti en su sostenibilidad en el tiempo, se sentiran cmodos invirtiendo en aquellas? Al hacerlos Uds. SIENTEN que es lo ms seguro y lgico para seguir existiendo por una buena cantidad de aos ms?

Si es as, ya tienen definida su actividad medular y eso definitivamente l genera valor al negocio/empresa/sector. d f le l l / /
Pueden ser ms de una actividad medular.

12

PosicionamientoEstratgico
Valor ofreci ido al cliente (aparte del Pr recio)

Michael Porter

Alta

Frontera de la productividad

Baja Alta

Posicionamiento de costos relativa

Baja

Fuente: PORTER, Michael (1999). Ser Competitivo. Espaa: Ediciones Deusto S.A.

EstrategiaCompetitiva
Michael Porter

La estrategia competitiva consiste en ser diferentes. Significa:


Elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes Para prestar una combinacin nica de valor

La diferenciacin se da tanto en:


La realizacin de actividades diferentes a la de los rivales o, La realizacin de actividades similares de forma diferente.
Fuente: PORTER, Michael (1999). Ser Competitivo. Espaa: Ediciones Deusto S.A.

13

ActividadesyValor

ConstruccindeValor
Lo Externo Actividades que ge e a valor ct dades generan a o (AGV) (Cliente Externo)

Ser Diferente

(Cliente Interno)

Institucin
A qu se debe dedicar para ser sostenible en el tiempo?

Actividades que no g q generan valor pero no hacerlas destruyen valor (ANGV NHDV)

14

GeneracindeValor
Nogeneranvalor,perono tenerlosdestruye tenerlosdestruye valor:
Acreditacin. Ordenyestabilidad administrativa. Actualizacinacadmica. Rentabilidad. Capturadeinformacina travsdelatecnologa. Infraestructuraacadmica. f d i Serviciosaalumnos.

Institucin Acadmica

Generadores deValor, SostenibilidadyDiferencia:


Exigenciaacadmica. Exigencia acadmica. Relacinconsectorpblico. Relacinconsectorprivado. Investigacin. Relacinconelalumno. Relacincongraduados. PosicionamientoenMedios. RelacinconUniversidadesde Prestigio. Actividadesde responsabilidadsocial. ClimaInstitucional.

FormasdeGenerarValor
Nuevos mercadosy modelos
Entraralmodelode Aprendizaje:Crearel conocimientoque redefinirloque redefinir lo que hacemos

Mejora

Innovacin

Salirdelmodelode tcnicaspara mejorarloquese hace.

Mismos mercadosy modelos

15

Creatividadvs.Innovacin
Mxima Diferenciacin

Creatividad
Copia Rechazo
Fuente: F. Ponti & X. Ferrs (2006), Pasin por Innovar

Innovacin

xito

ModeloFunky

Fuente: Ridderstrale, Jonas & Kjell Nordstrm..( 2006), Funky Business.

16

EmpresaEnfocada
Solo hacer lo que genera valor, lo que hacemos realmente bien. Lo dems que lo haga otro

Uno o dos temas, no diversificar ni buscar sinergias entre distintos temas

Buscar tribus de clientes, que comparta los mismos valores y actitudes

Fuente: Ridderstrale, Jonas & Kjell Nordstrm..( 2006), Funky Business.

EmpresasHuecasperonoVacas

25% componentes

SABRE

El cliente arma su mueble

No fabrican nada

Fuente: Ridderstrale, Jonas & Kjell Nordstrm..( 2006), Funky Business.

17

LosCompetentesEsenciales
El centrarse en pocos procesos aumenta la generacin de valor y se eliminan costos innecesarios. Son las competencias esenciales que hay que desarrollar. Sin embargo esto hace que se dependa de los competentes esenciales Los trabajadores indispensables Los L que h hacen que el valor se d S b l l de: Saben donde esta y como se genera.

Fuente: Ridderstrale, Jonas & Kjell Nordstrm..( 2006), Funky Business.

ConociendoNuestrasTribus
Seguros para clientes de alto riesgo Ropa Fashion Blindada

Fetichistas

Fuente: Ridderstrale, Jonas & Kjell Nordstrm..( 2006), Funky Business.

18

NoesloQueseHacesinoloQueSignifica

Msica, , Revistas, Ropa, Videos, Radio, Grupos, etc.

Satisfaccin

Sueos Motores

Una Imagen

LaInnovacin
La Innovacin atae a todo el funcionamiento de la empresa: Administracin, Marketing, RR.HH., etc. Innovar Estrategias
Replantear lo que se hace y renovar la industria

Innovar con Velocidad


Disminuir el tiempo en que se hacen las cosas, buscar hacerlas en tiempo real Boeing, Microsoft, McDonald's

Innovar con Inteligencia


Para ser creativos se necesita tiempo y ganas. Hay que aprovechar los cerebros de los trabajadores

Taco Bell, Nike, Dell, Starbucks, etc.

Fuente: Ridderstrale, Jonas & Kjell Nordstrm..( 2006), Funky Business.

19

LaInnovacinyelCliente
La Responsabilidad de Innovar es del proveedor, no del cliente, por eso hay que ignorarlos y escucharlos a la vez

Para hacer algo realmente innovador Ignoremos a los clientes

Acercarse para conocer ms, pensar en el futuro y prepararse organizacionalmente

Competir en base a las excepciones y no los promedios, pero tenga tribus empresariales (1ro. actitud y luego conocimiento)

Fuente: Ridderstrale, Jonas & Kjell Nordstrm..( 2006), Funky Business.

LaIncertidumbreyloCreativo
Peter Senge

Creo que la reverencia por la incertidumbre es la diferencia entre un visionario creativo y un fantico. Un fantico busca incertidumbre. algo que elimine la

La persona creativa reconoce la incertidumbre y dice: Esto es lo que me gustara que ocurriera, no se si es posible, pero me gustara arriesgarme por i ibl t i esto.

20

CambiosdeParadigmas
El cambio no solo involucra un producto nuevo es crear un mercado nuevo

Viejos Conceptos El circo tradicional tiene actos de animales, payasos pintados y trapecistas
Fuente: www.businessweek.com/magazine/content/05_31/b3945401.htm

Nuevos Conceptos El Circo del Sol es un cambio dramtico de lo que puede ser un circo Una experiencia

CambiosdeParadigmas
El cambio no solo involucra un producto nuevo es crear un mercado nuevo

Viejos Conceptos Los trapeadores tradicionales ensucian tanto como lo que limpian
Fuente: www.businessweek.com/magazine/content/05_31/b3945401.htm

Nuevos Conceptos Un nuevo concepto de trapeadores, que utiliza la atraccin electrosttica para limpiar

21

CambiosdeParadigmas
El cambio no solo involucra un producto nuevo es crear un mercado nuevo

Viejos Conceptos Las tiendas de cmputo son como un supermercado, llenos de estantes y ventas tradicionales
Fuente: www.businessweek.com/magazine/content/05_31/b3945401.htm

Nuevos Conceptos La tienda de Apple (Apple Store) es simple, elegante y interactiva, un sitio que da gusto estar

CambiosdeParadigmas
El cambio no solo involucra un producto nuevo es crear un mercado nuevo

Viejos Conceptos Las agendas nos manejaron la vida por muchos aos

Nuevos Conceptos Las agendas electrnicas no solo ayudan a organizar todo, sino hasta hacen llamadas y toman fotos

Fuente: www.businessweek.com/magazine/content/05_31/b3945401.htm

22

CambiosdeParadigmas
El cambio no solo involucra un producto nuevo es crear un mercado nuevo

Viejos Conceptos Para comer granola, que es ms nutritiva que los cereales, se necesita un tazn y cuchara
Fuente: www.businessweek.com/magazine/content/05_31/b3945401.htm

Nuevos Conceptos Las barras de granola se pueden comer donde sea, cuando sea y se encuentran para cualquier gusto y necesidad

CambiosdeParadigmas
El cambio no solo involucra un producto nuevo es crear un mercado nuevo

Viejos Conceptos La radio sigue manteniendo los mismos conceptos: Estaciones y msica preprogramada
Fuente: www.businessweek.com/magazine/content/05_31/b3945401.htm

Nuevos Conceptos Ahora uno puede definir lo que quiere escuchar, cuando y hasta en el carro.

23

CambiosdeParadigmas
El cambio no solo involucra un producto nuevo es crear un mercado nuevo

Viejos Conceptos El concepto del juego y las apuestas dejaron de lado el entretenimiento
Fuente: www.businessweek.com/magazine/content/05_31/b3945401.htm

Nuevos C N Conceptos t Hoteles temticos, una decoracin extica y el entretenimiento aadieron nueva vida al juego

24