You are on page 1of 5

Diseo Organizacional y Recursos Humanos en Organizaciones Pblicas1 Para comenzar.....

Por qu tratar el tema de diseo organizacional y recursos humanos en las organizaciones pblicas como un tema especfico? Si no hubiera especificidad en el mbito pblico no sera necesario un material como el que usted est comenzando a leer en este momento. Podramos utilizar un manual estndar de administracin, quedando por cuenta del lector su aplicacin a cualquier tipo de organizacin. Si bien este tema ser trabajado con mayor detalle, es importante que comencemos diciendo que partimos de la hiptesis de que hay ciertas caractersticas de las organizaciones pblicas que las distinguen de las privadas. En el material que usted comenzar a trabajar, abordaremos los temas centrales del diseo organizacional y la administracin de recursos humanos como concepto global. Las especificidades de las organizaciones pblicas referidas a las distintas temticas se plantearn a travs de ejemplos concretos, casos y actividades basadas en la experiencia de distintas organizaciones pblicas. A partir de estos casos, se podr volver al marco conceptual para analizar las particularidades que adoptan los conceptos y herramientas planteadas cuando se los aplica al sector pblico. Pero antes de abordar la problemtica de las organizaciones pblicas, debemos dejar en claro algunos conceptos bsicos. Seguramente usted maneja algn concepto acerca de qu es una organizacin o de qu son los recursos humanos en ella, ya que se desempea y forma parte de una o varias organizaciones. Le pedimos que escriba lo que usted entiende por el trmino organizacin: (utilice hojas en blanco) Pero ahora veamos si coincidimos...... A qu nos referimos nosotros cuando hablamos deorganizacin? Nos referimos a entidades sociales que estn orientadas al cumplimiento de objetivos, estructuradas deliberadamente como sistemas de actividades y con una frontera identificable. Esta definicin que hemos elegido posee cuatro elementos clave: -Entidades sociales: Las organizaciones estn compuestas por personas y grupos de personas. Los ladrillos de la organizacin son las personas y sus roles. Las personas de una organizacin interactan con las restantes para llevar a cabo sus funciones esenciales. La importancia de los recursos humanos en una organizacin ser discutida en profundidad en la segunda parte de este curso, bajo los lineamientos bsicos que desarrollaremos en esta misma clase. -Cumplimiento de objetivos: Las organizaciones existen con un propsito. Una organizacin y sus miembros actan para alcanzar un fin o desarrollar una misin. Los participantes de una organizacin pueden tener objetivos diferentes de los de la organizacin y la organizacin puede tener varios objetivos simultneos, pero todas las organizaciones justifican su existencia en la consecucin de uno o ms propsitos, sin los cuales cesara de existir o su existencia carecera de fundamento. -Sistemas de actividades deliberadamente estructurados: Un sistema de actividades deliberadamente estructurado significa simplemente que en las organizaciones se desarrollan tareas que son subdivididas en departamentos y grupos de actividades de manera deliberada. Esta subdivisin tiene el fin de alcanzar eficiencia en el proceso de trabajo, y se realiza con el fin de coordinar y dirigir las actividades desarrolladas por grupos de personas y de departamentos diferenciados. Esta subdivisin de tareas es lo que se conoce como estructura

de una organizacin, y el proceso de definir la modalidad de estructuracin de sus sistemas de actividades, incluidas las relaciones entre ellos, es el diseo organizacional. Ms adelante discutiremos todo este proceso en profundidad. -Frontera identificable: La frontera de una organizacin identifica los elementos que pertenecen a la organizacin y los que no pertenecen a ella. An cuando una organizacin se encuentre dentro de un ambiente externo y para el cumplimiento de sus fines sea necesario que desarrolle vnculos estrechos y permanentes con este entorno, la organizacin debe mantenerse a s misma como una entidad distinta del ambiente en el que opera. A qu nos referimos nosotros cuando hablamos de recursos humanos en una organizacin? Nos referimos, simplemente, a laspersonas que la forman. Lasorganizaciones, pblicas o privadas, son entendidas como mbitos complejos de cooperacin entre personas quienes, a pesar de sus conflictos o divergencias eventuales, gestionan diversos recursos para alcanzar objetivos. Estos objetivos satisfacen ciertas expectativas y necesidades del contexto social en el que actan y, de esta manera, obtienen los recursos y la legitimidad necesarios para existir. De esta definicin se desprende, por un lado, que la organizacin entraa la idea de totalidad, siendo las personas partes integrantes de esa totalidad. Siguiendo con este razonamiento, podemos decir que las personas que trabajan en la organizacin son particularmente importantes pues, de acuerdo con la efectividad con que realizan sus tareas, determinan si la organizacin puede o no cumplir con su misin y objetivos. Si bien los bienes fsicos y los activos financieros son importantes, son las personas las que supervisan y utilizan los bienes y administran los activos de la organizacin. Actividad 2 Entonces: Qu significa para usted administrar recursos humanos en una organizacin? Nosotros coincidimos con Milkovich y Boudreau (1994) en que: La administracin de recursos humanos es una serie de decisiones integradas acerca de la relacin de empleo, para mejorar la efectividad de los empleados y de la organizacin en general. Decimos que se trata de una serie de decisiones integradas sobre la relacin de empleo porque los distintos aspectos del gerenciamiento y administracin de recursos humanos tienen que ser consistentes entre s. El objetivo ltimo de estas decisiones es conducir a las personas que forman la organizacin para que dediquen su esfuerzo y colaboracin a la consecucin de los objetivos de la organizacin. El aporte de la administracin de recursos humanos est dirigido al logro de las metas de la organizacin dentro de las limitaciones econmicas, sociales y legales en las que se desenvuelve. Actividad 3 Ahora le pedimos que compare su definicin con nuestras notas Si observa detenidamente ver que detrs de esta definicin de administracin de recursos humanos hay dos ideas clave que definen la perspectiva con que se abordar el resto del material. Cules son estas dos ideas clave? 1. En primer lugar se define la administracin de recursos humanos comouna serie de decisiones integradas. Como en toda red interrelacionada de componentes, un cambio en cualquiera de los componentes tiene efectos en los dems. Tener presente esta interrelacin es fundamental para el xito de las decisiones que se tomen en relacin con los recursos humanos. De esta

manera, los problemas no se encasillarn como referidos a seleccin, evaluacin o capacitacin, sino que se enfrentarn desde una perspectiva ms amplia. Por este motivo se utiliza el enfoque de sistemas para abordar el anlisis de decisiones sobre recursos humanos. El enfoque de sistemas provee un marco conceptual para integrar los componentes dentro del sistema, y para conectar el Sistema de Recursos Humanos con las necesidades globales de la organizacin. Nos referimos a un concepto de sistema abierto, en permanente interrelacin con el contexto, ya que el Sistema de Recursos Humanos recibe influencias de elementos externos, a la vez que produce resultados que modifican el entorno. 2.La segunda idea es que plantea como objetivo de la administracin de recursos humanos la consecucin de los objetivos globales de la organizacin. Esto significa que: Las actividades de recursos humanos estarn siempre en funcin de la misin y estrategia global de la organizacin. Por este motivo se incorpora laperspectiva estratgica como base del diseo y la planificacin de las actividades de recursos humanos. La planificacin estratgica se basa en un anlisis del contexto. A partir de este anlisis se elaboran las estrategias para enfrentar los desafos y aprovechar las oportunidades que ste presenta. La administracin de recursos humanos se debe planear, organizar y evaluar en base a sus contribuciones al xito de la organizacin en trminos del cumplimiento de su misin y de su capacidad de reaccin frente a las oportunidades y desafos que el contexto le presenta. Como podr observar nos hemos acercado al tema definiendo algunos conceptos que consideramos bsicos y necesarios para comprender las temticas que trabajaremos a continuacin. Si tiene alguna duda, relea nuevamente el primer punto, ya que plantea cuestiones centrales para el desarrollo del resto de los contenidos. Si hay algn concepto que le resulta extrao o confuso antelo en el momento o mrquelo para luego consultar con un compaero o con su tutor. 1. Diseo Organizacional y RH en Organizaciones Pblicas Notas de clase M. Iacoviello Pgina 5 Ahora veremos: a. Cules son las caractersticas generales de las organizaciones pblicas b. El contexto poltico en el cual se desarrolla el diseo organizacional y la administracin de recursos humanos en estas organizaciones. 1. Caractersticas Generales de las Organizaciones Pblicas Volvamos a la cuestin planteada en la Introduccin, en relacin con las particularidades que presenta administrar recursos humanos en organizaciones pblicas. A simple vista, podemos encontrar algunas diferencias con la administracin de recursos humanos en una empresa privada. Pero para comenzar a plantear la discusin, le sugerimos que reflexione sobre el siguiente texto de Osborne y Gaebler (1995), al cual remitiremos en la actividad que se propone ms adelante: POR QU EL GOBIERNO NO PUEDE SER DIRIGIDO COMO UNA EMPRESA. Mucha gente, que cree que el gobierno2 debera funcionar como una empresa, podra suponer que eso es lo que queremos decir. Pues no es eso. El gobierno y la empresa son instituciones fundamentalmente distintas. A los lderes de empresas los mueve el beneficio, a los lderes del gobierno los mueve el deseo de ser

reelegidos. Las empresas obtienen de los clientes la mayor parte del dinero; los gobiernos obtienen su dinero principalmente de los contribuyentes. Habitualmente, las empresas se ven impulsadas por la competencia; en general, los gobiernos emplean monopolios. Diferencias como stas crean incentivos fundamentalmente diferentes en el sector pblico. Por ejemplo, en el gobierno, la prueba ltima para los administradores no es si producen un producto o beneficio, sino si complacen a los polticos electos. Como los polticos tienden a moverse segn grupos de inters, los administradores pblicos -a diferencia de su contrapartida privada- deben tener siempre en cuenta los grupos de inters. El gobierno adems obtiene sus ingresos primordialmente de sus impuestos, mientras que las empresas ganan sus ingresos cuando los clientes compran productos o servicios con total libertad. sta es una razn por la cual el pblico tiene en cuenta con tanta intensidad el costo de los servicios del gobierno y ejerce una presin constante por el control, esto es, a favor de establecer cunto gastan los burcratas en cada sector, de modo que les resulte muy difcil, cuando no imposible, despilfarrar, emplear mal o robar el dinero de los contribuyentes. Todos los factores se combinan para producir un medio en que los empleados pblicos ven riesgos y recompensas con criterios muy distintos que los empleados privados. En el gobierno, el nico incentivo es no cometer errores, explica Lou Winnick, de la Ford Foundation. Uno puede tener 99 xitos y nadie se entera, pero comete un solo error y es hombre muerto. Los mtodos tpicos de las empresas para motivar a los empleados no funcionan muy bien en este tipo de medios. Hay muchas otras diferencias. El gobierno acta en forma democrtica y abierta; de aqu que se mueva con mayor lentitud que la empresa, cuyos administradores pueden tomar decisiones rpidamente a puertas cerradas. La misin fundamental del gobierno es hacer el bien, no ganar dinero; de aqu que, en el sector pblico, los clculos de costos y beneficios de la empresa se conviertan en absolutos ticos. A menudo el gobierno debe servir a todos por igual, con independencia de la capacidad del pago o de la demanda del servicio; de aqu que no pueda alcanzar la misma eficiencia que la empresa en el mercado... ...Estas diferencias llevan a una conclusin: el gobierno no puede funcionar como una empresa. Es cierto que hay muchas similitudes. Y hemos aprendido muchsimo de tericos de la administracin de empresa como Peter Drucker, W. Edwards Demning, Tom Peters y Robert Waterman. Pero en el gobierno, la teora de la empresa no es suficiente... ...El hecho de que el gobierno no pueda gestionarse exactamente igual que una empresa no quiere decir que no pueda adoptar un estilo ms empresarial, por supuesto. Cualquier institucin, pblica o privada, puede ser empresarial, as como cualquier institucin, pblica o privada, puede ser burocrtica. Habr muy pocos ciudadanos que deseen realmente que el gobierno acte simplemente como una empresa, tomando decisiones rpidas a puertas cerradas y con vistas al beneficio privado. Y si as lo hiciera, la democracia resultara la primera perjudicada. Pero la mayor parte de los ciudadanos s que querran que el gobierno fuera menos burocrtico. Entre conducta burocrtica y conducta empresarial hay un amplio abanico de grados intermedios y el gobierno seguramente pueda cambiar su posicin en este espectro. (Osborne, D. y Gaebler, T.; p. 49-52.)3 Actividad 4 Ahora le pedimos que exprese su opinin respecto de la caracterizacin que hacen los autores de las organizaciones pblicas y privadas. Qu diferencias encuentran entre ambos tipos de organizacin? Hemos destacado, con la ayuda del texto de Osborne y Gaebler, algunas de las caractersticas que distinguen a las organizaciones pblicas de las privadas Le proponemos ahora que se coloque en la siguiente situacin: Usted es la mxima autoridad en el rea de recursos humanos en un organismo de la Administracin Pblica Nacional.

Recibe una invitacin a participar en una jornada sobre administracin de recursos humanos, auspiciado por la Asociacin Argentina de Dirigentes de Personal. Durante la jornada se discuten las nuevas tendencias en administracin de recursos humanos, orientadas a mejorar el nivel de eficiencia organizacional e incrementar el nivel de participacin y compromiso de los empleados. La conferencia de clausura est a cargo de un destacado guru en el rea de recursos humanos, el profesor John Lawler III. En esta conferencia pasa revista a las caractersticas de la nueva organizacin a la que idealmente se tiende, y los necesarios cambios que esto implica en las estrategias de recursos humanos. Algunos de estos conceptos enunciados por Lawler le parecen particularmente interesantes. Existen dos estilos fundamentalemente diferentes de gerenciamiento. El ms antiguo y ms establecido ha sido descripto como piramidal, jerrquico, mecanstico y burocrtico, y podra ser llamado enfoque de control . El segundo estilo, frecuentemente llamado participativo, orientado al compromiso, es ms novedoso y menos desarrollado que el anterior. La evidencia demuestra que est ganando popularidad y que podra eventualmente convertirse en el modelo dominante.