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Ô·¾®¿®§ ±º ݱ²¹®»-- Ý¿¬¿´±¹·²¹ó·²óЫ¾´·½¿¬·±² Ü¿¬¿æ
Koller, Ililip.
1en deadly markeling sins : signs and solulions / Ililip Koller.
p. cm.
ISBN O-1¯1-6¯O22-6 (cloll)
1. MarkelingœManagemenl. I. 1ille: 1O deadly markeling sins. II. 1ille.
HI¯11¯.1² .K6¯1 2OO1
6¯8.8œdc22
2OO²O26O²¯
Irinled in lle Uniled Slales ol America.
1O 9 8 ¯ 6 ¯ 1 ² 2 1
I dedicale llis look lo my six grandclildrenœJordan,
Jamie, Illie, Olivia, Ally, and Samœwlom I love
dearly.
ß½µ²±©´»¼¹³»²¬-
1lis look is lased on many years ol working will con-
sulling •rms and individual clienls. I would like espe-
cially lo acknowledge Hamillon Consullanls ol
Camlridge, Massaclusells (www.lamillonco.com).
An original version ol lle len mosl common •ndings
was crealed ly my earlier Ó¿®µ»¬·²¹ ß«¼·¬ co-aullor,
Will Rodgers, and lis colleagues al lle MAC Croup
and Hamillon Consullanls. 1ley lased lleir conclu-
sions on lle •ndings lrom over ¯¯ markeling audils ol
lusiness unils conducled over a 1¯-year period. Hamil-
lon las lurller modi•ed lle audil inlo somelling lley
call “Markel-lased Iro•l Improvemenl’ wlerein lley
link audil •ndings lo lollom line impacl. I used lle
lisl ol ma[or markeling de•ciencies and my own con-
sulling experiences as a springloard lor developing
llis look.
I also wanl lo acknowledge Koller Markeling Croup
ol Waslinglon, D.C. (www.kollermarkeling.com), lor
lleir commilmenl lo idenlilying ma[or markeling de•-
ciencies and proposing innovalive solulions. Koller Mar-
keling Croup locuses on slralegic markeling and las
worked will sucl ma[or clienls as A1o1, IBM, JI Mor-
v
vi ß½µ²±©´»¼¹³»²¬-
gan, Norllweslern Mulual, Weyerlaeuser, Baxler,
I•zer, Slell Clemical, Iord, McDonald•s, Miclelin,
and SAS Airlines. 1leir presidenl and lounder, Millon
Koller, las slown an uncanny markeling imaginalion in
lringing lresl “oul-ol-lle-lox’ llinking lo guide com-
pany solulions.
ݱ²¬»²¬-
ײ¬®±¼«½¬·±² ̸» ͬ¿¬» ±º Ó¿®µ»¬·²¹ ̱¼¿§ ï
ݸ¿°¬»® ï Your Company Is Nol Sul•cienlly
Markel Iocused and Cuslomer
Driven 1²
ݸ¿°¬»® î Your Company Does Nol Iully
Undersland Ils 1argel Cuslomers 29
ݸ¿°¬»® í Your Company Needs lo Beller
De•ne and Monilor Ils Compelilors 1²
ݸ¿°¬»® ì Your Company Has Nol Iroperly
Managed Ils Relalionslips will
Ils Slakelolders ¯²
ݸ¿°¬»® ë Your Company Is Nol Cood al
Iinding New Opporlunilies 6²
ݸ¿°¬»® ê Your Company•s Markeling
Ilanning Irocess Is De•cienl ¯²
ݸ¿°¬»® é Your Company•s Iroducl and
Service Iolicies Need 1igllening 81
ݸ¿°¬»® è Your Company•s Brand-Building
and Communicalion Skills
Are Weak 89
vii
viii ݱ²¬»²¬-
ݸ¿°¬»® ç Your Company Is Nol Well
Organized lo Carry On Illeclive
and Il•cienl Markeling 1O²
ݸ¿°¬»® ïð Your Company Has Nol Made
Maximum Use ol 1eclnology 129
Û°·´±¹«» ̸» Ì»² ݱ³³¿²¼³»²¬- ±º
Ó¿®µ»¬·²¹ Ûºº»½¬·ª»²»-- ïìí
ײ¼»¨ ïìé
Inlroduclion
̸» ͬ¿¬» ±º
Ó¿®µ»¬·²¹ ̱¼¿§
Markeling is in lad slape. Nol markeling lleory, lul
markeling praclice. Ivery new producl or service needs
lo le supporled ly a markeling plan llal lrings in a
good relurn llal covers lle corresponding inveslmenl ol
lime and money. Bul llen wly do ¯¯ percenl ol new
producls, services, and lusinesses lail¯
1
1lese lailures
lappen in spile ol all lle work llal goes inlo markel re-
searcl, concepl developmenl and lesling, lusiness
analysis, producl developmenl and lesling, markel lesl-
ing, and commercial launcl.
Markeling is supposed lo drive lusiness slralegy. 1le
markelers• [ol is lo ®»-»¿®½¸ new opporlunilies lor lle
company and carelully apply -»¹³»²¬¿¬·±²ô ¬¿®¹»¬·²¹ô
¿²¼ °±-·¬·±²·²¹ (S1I) lo poinl a new lusiness in lle
rigll direclion. 1len markelers are supposed lo Œesl oul
lle ìÐ-œÐ®±¼«½¬ô Ю·½»ô д¿½»ô ¿²¼ Ю±³±¬·±²œmaking
sure llal lley are consislenl will eacl oller and will
lle S1I slralegy. 1len markelers are supposed lo ·³°´»ó
³»²¬ lle plan and ³±²·¬±® lle resulls. Wlen lle resulls
deviale lrom lle plan, markelers lave lo decide il lle
culpril is weak implemenlalion, an incolerenl markel-
ing mix, a misdirecled S1I, or ullimalely incompelenl
markel researcl.
Bul loday, loo many markeling deparlmenls don•l lan-
dle llis wlole process. Il•s landled ly a mix ol markelers,
slralegisls, •nancial lypes, and operalions people. Some-
low a new producl or service emerges and markeling is
²
1 ײ¬®±¼«½¬·±²æ ̸» ͬ¿¬» ±º Ó¿®µ»¬·²¹ ̱¼¿§
lell lo ils lrue mission as conceived ly ollers in lle com-
pany, namely selling and promoling. Mosl ol markeling is
reduced lo a one-I lunclionœIromolionœnol a lour-I
[ol. Because lle company ends up making a producl llal
doesn•l sell well, mosl ol markeling•s lask is lo clear up lle
mess llrougl lard selling and adverlising.
Here is an example ol one-I markeling. I asked lle
Markeling Vice Iresidenl ol a ma[or Iuropean airline
wleller le sels lle lares on lle airline:
“Ú·²¿²½» ¼±»- ¬¸¿¬ò’
“ܱ §±« ·²Œ«»²½» ¬¸» º±±¼ -»®ª»¼ ±² ¬¸» ¿·®°´¿²»á’
“Ò±ô ¬¸¿¬•- ¼±²» ¾§ ½¿¬»®·²¹ò’
“ܱ §±« ¸¿ª» ¿ -¿§ ·² -»¬¬·²¹ ¬¸» -¬¿²¼¿®¼- º±® ¸·®·²¹
½¿¾·² ½®»©á’
“Ò±ô ¸«³¿² ®»-±«®½»- ¸¿²¼´»- ¬¸¿¬ò’
“ɸ¿¬ ¿¾±«¬ ¬¸» ½´»¿²´·²»-- ±º ¬¸» °´¿²»-á’
“̸¿¬•- ³¿·²¬»²¿²½»•- ¶±¾ò’
“̸»² ©¸¿¬ ¼± §±« ¼±á’
“× ³¿²¿¹» ¿¼ª»®¬·-·²¹ ¿²¼ -»´´·²¹ò’
Clearly, llis airline is lrealing markeling as a one-I
lunclion.
Worse, markeling isn•l landling adverlising and sell-
ing very well. Ask any CIO wlo sludders wlen le gels
lle adverlising lill in a period wlen sales are Œal or
down. “Wlal did lle adverlising do lor us¯’ le asks lle
Markeling Vice Iresidenl. Al lesl, lle answer is llal
¯ ײ¬®±¼«½¬·±²æ ̸» ͬ¿¬» ±º Ó¿®µ»¬·²¹ ̱¼¿§
sales would lave leen even worse willoul il. “Bul as an
inveslmenl, wlal did we gel lack¯’ And llere isn•l a
good answer.
CIOs are underslandally growing impalienl will
markeling. 1ley leel llal lley gel accounlalilily lor
lleir inveslmenls in •nance, produclion, inlormalion
leclnology, even purclasing, lul don•l know wlal
lleir markeling spending is aclieving. Cranled llal
markeling involves a more complex clain ol evenls
wlere il is larder lo lrace cause and ellecl. Bul some
progress is leing made in lleory and oller companies
are pulling il inlo praclice. Wly can•l llis lappen in
lleir company¯
Ivery sign suggesls llal markeling will lecome more
clallenging in lle lulure. Consider lle lollowing:
- Nalional lrands are •nding il larder lo gel an ade-
quale premium lo cover lleir lrand-luilding cosl.
Wly¯ Wal-Marl and ils imilalors are insisling on
mucl lower prices lrom suppliers il llese suppliers
wanl Wal-Marl•s lusiness. And megarelailers are in-
creasingly pulling oul lleir own slore lrands llal are
reacling a level ol qualily equal lo lle nalional
lrands. Slore lrands don•l lave lo pay lor researcl,
adverlising, and selling. We are learing llal Cenera-
lion Y is more skeplical ol adverlising. Naomi Klein
and ler Ò± Ô±¹± look is making a lol ol people
llink aloul low mucl slould lley pay lor lle more
6 ײ¬®±¼«½¬·±²æ ̸» ͬ¿¬» ±º Ó¿®µ»¬·²¹ ̱¼¿§
adverlised lrands and wlal ellecls rampanl lranding
las on sociely•s cosls.
2
- Companies lave leen emlracing Cuslomer Rela-
lionslip Managemenl (CRM) as lle lalesl cure lor
lleir ills. 1lis means collecling privale inlormalion
aloul individuals lo leller guess al wlal lley can le
lempled lo luy. Bul llere is growing opposilion lo
lle colleclion ol personal inlormalion. Iurller-
more, people are increasingly upsel will [unk mail,
e-mail, and plone calls. In lacl, Congress passed a
law giving people lle rigll lo lisl lleir louselolds as
nol availalle lor plone calls, will a penally ol
$11,OOO lor ollending companies. Companies leller
move lo permission or “opl-in’ markeling as soon as
lley can.
- Ioyally sclemes seem like a good idea and lley work
well lor lleir •rsl adoplers. Bul lleir compelilors
lave no cloice lul lo launcl lleir own lrequenl-
luyer sclemes. 1oday, mosl lusinesspeople carry
Visa, MaslerCard, and American Ixpress and lley
gel poinls wleller lley Œy American, Uniled, or
Della.
- No maller low cleaply a company can produce ils
producl domeslically, il can•l le lle cleapesl as
long as Clina las a say. Clina can produce every-
lling cleaper and is leginning lo make il as good.
Clina will lave lle power lo repeal lle Japanese
¯ ײ¬®±¼«½¬·±²æ ̸» ͬ¿¬» ±º Ó¿®µ»¬·²¹ ̱¼¿§
game: leller qualily al lower prices. 1lis las leen
a llow lo counlries llal would adverlise lower cosl
lalor, sucl as Ialin American and easlern Iuro-
pean counlries. 1lus Mexico las leen losing aulo
and oller laclories in lle ³»¯«·´¿¼±®¿ area as lley
move lo Clina. Nalurally U.S. producers will
lransler domeslic sourcing and produclion lo
cleaper areas, leading lo declines in U.S. employ-
menl. Ialling employmenl means less purclasing
power and lewer sales, llus producing a vicious
circle.
- Mass markeling cosls are rising even llougl mass
markeling ellecliveness is lalling. As lewer people
pay allenlion lo 1V commercialsœeiller ignoring
or zapping llemœ1V nelworks are raising lleir
prices. 1lis will lorce markelers lo •nd more ellec-
live media.
- Dillerenlialion las leen lle markeler•s war cry:
“Dillerenliale, dillerenliale, dillerenliale.’ Irolessor
1leodore Ievill said years ago llal you can diller-
enliale anylling, including sall and cemenl. Bul
lle prollem is lwolold. Many dillerenlialions don•l
maller lo cuslomers . . . lley are spurious or nol
compelling. Worse, compelilors are quick lo copy
any elleclive dillerenlialion, leading innovalors lo
en[oy even slorler lile cycles, larely recovering
lleir inveslmenls.
8 ײ¬®±¼«½¬·±²æ ̸» ͬ¿¬» ±º Ó¿®µ»¬·²¹ ̱¼¿§
- Consumers are more inlormed and soplislicaled in
lleir luying lalils. Mr. Jones, wlo wanls lo luy a
Nikon Coolpix 1²OO digilal camera, goes on
www.mysimon.com and •nds over 2¯ online mer-
clanls slaling lleir prices lor llis camera. And lle
variance is slocking, prices range lrom $²²9 lo $119¦
Ieople are leing lrained inlo price consciousness.
Buying online is all aloul price, nol relialilily or ser-
vice dillerences. Consider lurller llal loday•s cus-
lomers walk inlo an aulo dealerslip armed will
inlormalion on exaclly wlal lle car slould cosl
llem. Some even go on Iriceline.com and slale
wlal lley will pay lor sucl-and-sucl-a-car il any
dealer will accepl lleir oller.
- Companies conlinue lo cul lleir markeling expenses
during recessions, lle one prop on wlicl lleir sales
depend. Bul lecause lle company doesn•l gel lard
dala on wlal lleir markeling expendilures are doing,
can you llame llem¯
We can go on lul lle poinl is well made: Markelers
will lace increasing clallenges in lrying lo preserve com-
pany margins and lil company pro•l largels. 1o make
mallers worse, many companies are inel•cienlly orga-
nized lrom a markeling poinl ol view. Adding company
markeling inel•ciency and inellecliveness lo all llese
clallenges is a recipe lor disasler.
9 ײ¬®±¼«½¬·±²æ ̸» ͬ¿¬» ±º Ó¿®µ»¬·²¹ ̱¼¿§
I sel oul lo idenlily lle mosl glaring markeling de-
•ciencies llal landicap companies lrom succeeding
in lle markelplace. I lound len ol llem llal I call ¬¸»
Ì»² Ü»¿¼´§ Í·²- ±º Ó¿®µ»¬·²¹. Companies need lo
consider lwo llings: Iirsl, wlal -·¹²- would indicale
llal a company is commilling a speci•c markeling sin¯
Second, wlal are lle lesl -±´«¬·±²- lor overcoming
llis prollem¯
Il I ran a company, I would sil down will my col-
leagues and examine eacl ol lle len sins. We would
delermine wlicl are lle mosl serious. We would llen
delermine lle lesl solulion lo pursue in eacl case. I
would assign a senior execulive lo le responsille lor
improving our perlormance along llose lines. I would
recognize llal some ol llese de•ciencies will require a
suslained inveslmenl over a long period, lul il il is
prevenling our success in lle markelplace, I would
supporl il.
My lasic leliel is llal markeling•s work slould nol
le so mucl aloul selling lul aloul crealing producls
llal don•l need selling. Markeling people need lle skills
ol idenlilying opporlunilies (i.e., unmel needs or lile-
enlancing solulions), and developing and implemenl-
ing plans llal succeed in lle markelplace. I wanl
markeling lo relrieve ils lrue role, llal ol driving lusi-
ness slralegy.
Iinally, lere are lle 1en Deadly Sins ol Markel-
ing.
²
1O ײ¬®±¼«½¬·±²æ ̸» ͬ¿¬» ±º Ó¿®µ»¬·²¹ ̱¼¿§
̸» Ì»² Ü»¿¼´§ Í·²- ±º Ó¿®µ»¬·²¹
1. The company is not suf•ciently market focused
and customer driven.
2. The company does not fully understand its tar-
get customers.
3. The company needs to better de•ne and moni-
tor its competitors.
4. The company has not properly managed its re-
lationships with its stakeholders.
5. The company is not good at •nding new
opportunities.
6. The company•s marketing plans and planning
process are de•cient.
7. The company•s product and service policies
need tightening.
8. The company•s brand-building and communica-
tions skills are weak.
9. The company is not well organized to carry on
effective and ef•cient marketing.
10. The company has not made maximum use of
technology.
ײ¬®±¼«½¬·±²æ ̸» ͬ¿¬» ±º Ó¿®µ»¬·²¹ ̱¼¿§ 11
Ò±¬»-
1. Doug Hall, Ö«³° ͬ¿®¬ DZ«® Þ«-·²»-- Þ®¿·² (Cincin-
nali, OH: Brain Brew Books, 2OO1), p. ².
2. Naomi Klein, Ò± Ô±¹± (Iondon: Ilamingo, 2OOO).
². 1lere are over 1²6 looks lisled on Amazon.com
will lle words “Deadly Sins.’ A couple in lle man-
agemenl lileralure include David I. Dollicl and Ie-
ler C. Cairo, ɸ§ ÝÛÑ- Ú¿·´æ ̸» ïï Ü»¿¼´§ Í·²-
¿²¼ ر© ÒÑÌ ¬± ݱ³³·¬ ̸»³, and Jonallan Illis
and Rene 1issen, ̸» Í»ª»² Ü»¿¼´§ Í·²- ±º Ó¿²¿¹»ó
³»²¬ (Iondon: Iro•le Books, 2OO²).
Clapler 1
DZ«® ݱ³°¿²§ ×-
Ò±¬ Í«º•½·»²¬´§
Ó¿®µ»¬ Ú±½«-»¼
¿²¼ Ý«-¬±³»® Ü®·ª»²
Here we single oul lwo sides ol lle mosl landicapping
de•ciency in mosl companies. We •nd eiller llal your
company las nol gained insigll inlo your markel op-
porlunilies, or llal your company is nol well-organized
lo serve and deliver wlal your largel cuslomers wanl
and expecl.
×ÒÍËÚÚ×Ý×ÛÒÌ ÓßÎÕÛÌ ÚÑÝËÍ
Wlal indicales llal your markelers lave nol sul•cienlly
analyzed your markel¯
Í·¹²-æ
· Poor identi•cation of market segments.
· Insuf•cient prioritization of market segments.
· No market segment managers.
б±® ×¼»²¬·•½¿¬·±² ±º Ó¿®µ»¬ Í»¹³»²¬-
We ask llis queslion: “Wlo are you lrying lo sell lo¯’
Ilease don•l answer “Iveryone.’ Il•s nol acceplalle.
× ®»³»³¾»® ¸»¿®·²¹ ¬¸·- ©¸»² × ¿-µ»¼ ¬¸·- ¯«»-¬·±² ¬±
¬±° »¨»½«¬·ª»- ±º ¬¸» ¹·¿²¬ Í»¿®- ½¸¿·² -¬±®»ò “É» -»´´ ¬±

16 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
»ª»®§±²»ò Ûª»®§±²» ¾«§- -±³»¬¸·²¹ ¿¬ ±«® -¬±®» ò ò ò
½´±¬¸·²¹ô ¸¿³³»®-ô ¿°°´·¿²½»-ò ò ò ò’ ̸»² × ¿-µ»¼æ “ܱ
§±« ¹»¬ ¿ ´±¬ ±º ¬»»²¿¹»®- -¸±°°·²¹ º±® ¬¸»·® ½´±¬¸»- ¿¬
Í»¿®-á’ “Ò±ô ²±¬ ¿- ³¿²§ ¿- ©» ©±«´¼ ´·µ»ò Þ«¬ ©» ¼±
¹»¬ ¬¸»·® ³±¬¸»®- -¸±°°·²¹ ¿¬ Í»¿®-ò’ “ͱ ²±¬ »ª»®§
¹®±«° ·- ¿ -¬®±²¹ -¸±°°»® ¿¬ Í»¿®-ò’ “Ç»-ô ©» ¿¼³·¬ ¬¸¿¬ò’
“̸»² ©¸§ ¼±²•¬ §±« º±½«- ±² ¬¸» ¹®±«°- ¬¸¿¬ ®»¿´´§ ´·µ»
§±«® ³»®½¸¿²¼·-» ¿²¼ -»®ª·½»ô ·²-¬»¿¼ ±º ¬®§·²¹ ¬± ¹»¬
»ª»®§±²» ·²¬± §±«® -¬±®»á’ Ø» ¼·¼²•¬ ¸¿ª» ¿² ¿²-©»®ò
Iorlunalely, mosl companies don•l answer “Ivery-
one.’ Bul llis doesn•l mean lley are correclly locused. A
women•s dress slop migll say: “We sell clolling lo
women lelween ages 2O and ¯O.’ I say, llal•s a prelly
large group wlose needs are quile varied. Younger
women are more likely lo dress lor lle social scene wlile
lle ²¯+ group is prolally more inleresled in ulilily in
clolles lor work and lome.
̸»®»•- ¿ -¬±®§ ¬±´¼ ¿¾±«¬ ¸±© Ô»- É»¨²»® -¬¿®¬»¼ ¸·-
-«½½»--º«´ Ô·³·¬»¼ ½¸¿·² ±º ©±³»²•- -¬±®»-ò Ô»-•- º¿ó
¬¸»® ®¿² ¿ ©±³»²•- -¬±®» ¬¸¿¬ ½¿®®·»¼ ¿´´ µ·²¼- ±º
¼®»--»- º±® ¼·ºº»®»²¬ ¿¹»-ò Ô»- ©»²¬ ¬± Ѹ·± ͬ¿¬»
©¸»®» ¸·- ³¿®µ»¬·²¹ ·²-¬®«½¬±® -°±µ» ¿¾±«¬ -»¹³»²¬¿ó
¬·±²ò Ø» ¿-µ»¼ ¸·- ¼¿¼æ “ɸ§ ¼± ©» ½¿®®§ -± ³¿²§
¼®»--»- º±® -± ³¿²§ ©±³»²á’ Ø·- ¼¿¼ ¿²-©»®»¼æ “̸»
¿²-©»® ·- ±¾ª·±«-æ ر© ©±«´¼ × µ²±© ©¸¿¬ ©±³¿²
©·´´ ©¿´µ ·²¬± ¬¸» -¬±®»á Ô»-ô × º»»´ ¬¸¿¬ × ¿³ ©¿-¬·²¹
Ò±¬ Ó¿®µ»¬ Ú±½«-»¼ ¿²¼ Ý«-¬±³»® Ü®·ª»² 1¯
³§ ³±²»§ -»²¼·²¹ §±« ¬± ½±´´»¹»ò’ ɸ»² Ô»- ¬±±µ
±ª»® ¬¸» ¾«-·²»--ô ·¬ ©¿- ¸·- ¬«®² ¬± ´·³·¬ ¬¸» ³»®½¸¿²ó
¼·-»ô ·² ¬¸·- ½¿-» ¬± §±«²¹ ©±³»² ·² ¬¸»·® ¬©»²¬·»- ¿²¼
¬± ¬¸» µ·²¼ ±º ½´±¬¸»- ¬¸»§ ´·µ»ò ß²¼ ¸» ¼·¼ »ª»®§¬¸·²¹
¬± º±½«- ±² ¬¸·- ¹®±«°ô ·²½´«¼·²¹ ¸·®·²¹ §±«²¹ -¿´»-
½´»®µ- ±º ¬¸» -¿³» ¿¹»ô °´¿§·²¹ ³«-·½ ·² ¬¸» -¬±®» ¬¸¿¬
§±«²¹ ©±³»² ´·µ»¼ô ¿²¼ «-·²¹ ½±´±®- ¬¸¿¬ ¿°°»¿´»¼ ¬±
¬¸·- ¹®±«°ò ß²¼ ¸» ®»²¿³»¼ ¬¸» -¬±®» ¬¸» Ô·³·¬»¼ò
ײ-«º•½·»²¬ Ю·±®·¬·¦¿¬·±² ±º Ó¿®µ»¬ Í»¹³»²¬-
Many companies do idenlily dillerenl markel segmenls
and prepare ollerings lor eacl closen segmenl. 1lus an
aluminum manulaclurer may sell aluminum on dillerenl
lerms lo airplane manulaclurers, car manulaclurers, con-
slruclion conlraclors, and kilclen appliance manulaclur-
ers. My queslion is wleller llal company las really
measured lle relalive allracliveness ol eacl segmenl.
Olviously lle aluminum company is invesling resources
lo serve eacl segmenl, lul las il eslimaled lle likely rales
ol relurn on ils inveslmenl (ROI) in lle dillerenl seg-
menls¯ Has il priorilized lle segmenls and reallocaled ils
resources lo lle more pro•lalle segmenls¯
Ò± Ó¿®µ»¬ Í»¹³»²¬ Ó¿²¿¹»®-
1le more imporlanl segmenls slould lave managers
wlo are empowered lo ask lor ludgels llal lley lelieve
18 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
will produce lle company•s largel rale ol relurn. And
lley slould le rewarded accordingly. Bul nol llal many
companies lave appoinled clear leaders lo manage lle
more imporlanl segmenls.
ͱ´«¬·±²-æ
· Adopt more advanced techniques in segmenta-
tion, such as bene•t segmentation, value seg-
mentation, and loyalty segmentation.
· Prioritize the most important segments.
· Specialize the sales force.
Ò»»¼»¼æ Þ»¬¬»® Ó¿®µ»¬
Í»¹³»²¬¿¬·±² Ì»½¸²·¯«»-
Mosl companies can do a leller [ol ol segmenling lleir
markel llan lley are currenlly doing. 1oo many are slop-
ping lleir segmenlalion al lle demograplic or descrip-
live level. A given demograplic group, (say) ²O- lo
¯O-year-old men, usually conlains quile dillerenl individ-
uals will varying needs, prelerences, and values. Iord
lound llis oul wlen il launcled ils new Muslang aulo-
molile lo appeal lo young sporls-minded drivers, only lo
•nd llal many young people were nol so inleresled and
many older people rusled lo luy lle car.
Ò±¬ Ó¿®µ»¬ Ú±½«-»¼ ¿²¼ Ý«-¬±³»® Ü®·ª»² 19
In lusiness-lo-lusiness markeling, companies lend
lo segmenl luyers inlo large cuslomers, medium-size
cuslomers, and small cuslomers. Bul il I wanl lo sell
lusiness sollware lo small companies, I lad leller slarl
dislinguisling lelween lle needs ol small law •rms,
accounling •rms, and medical •rms, and prolally
locus on only one ol llese and lecome lle supplier
ol cloice.
In general, •rsl lry lo segmenl lle memlers ol a mar-
kel ly dillerenl needs or sougll lene•ls. 1len lry lo •nd
demograplic descriplors llal migll correlale will llese
needs and lene•ls lo make lle searcl lor llese
prospecls easier.
Ю·±®·¬·¦» ¬¸» Í»¹³»²¬-ÿ
Suppose your company las idenli•ed more llan one
segmenl. Ior example, IBM sells mainlrame compul-
ers lo companies in numerous induslries. 1lal didn•l
slop IBM lrom recognizing llal cerlain segmenls were
mucl more imporlanl llan ollers. IBM lisled 12 in-
duslries in parlicular wlere lley would locus lleir el-
lorl, induslries sucl as lanking, insurance, lolels,
lelecommunicalions, and lransporlalion. By locusing
lleir researcl on llese induslries lley were alle lo de-
sign more compelling ollerings llan unlocused com-
pelilors could presenl.
2O Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
“Ê»®¬·½¿´·¦»’ DZ«® Í¿´»- Ú±®½»
Il lle cuslomer segmenls are quile dillerenl, llen you
slould develop specialized sales lorces. IBM learned
long ago llal sending an IBM salesperson in lle morn-
ing lo sell a compuler syslem lo a lank and in lle aller-
noon lo sell a compuler syslem lo a lolel clain didn•l
resull in mucl lusiness. 1le salesperson knew loo lillle
aloul lle needs ol lanks or lolels. IBM lound oul llal
il is leller lo lire ex-lankers lo sell lo lanks and ex-
loleliers lo sell lo lolels. 1ley lave deep experience
in llese respeclive induslries, and prolally a nelwork
ol relalionslips, all ol wlicl puls llem in a mucl lel-
ler posilion lo sell elleclively.
DuIonl also learned low imporlanl il is lo orga-
nize ly cuslomer segmenls. In lleir •ler division, lley
used lo lave salespersons specialized ly nylon, orlon,
and dacron. A nylon salesperson was expecled lo know
all lle dillerenl induslries llal luy nylon, sucl as
women•s clolling manulaclurers, lurnilure manulac-
lurers, loal sales manulaclurers, aulo lire manulaclur-
ers, and so on. Iinally DuIonl reorganized and
assigned salespeople lo cover a parlicular cuslomer
markel sucl as women•s clolling, lurnilure, Œoor cov-
ering, loaling, and so on. And lley were lo represenl
all lle •lers, nol [usl one, giving lle cuslomers wlal
lley wanl.
1le message: De•ne your segmenls carelully, priori-
Ò±¬ Ó¿®µ»¬ Ú±½«-»¼ ¿²¼ Ý«-¬±³»® Ü®·ª»² 21
lize llem, and assign cuslomer segmenl managers lo lle
mosl imporlanl segmenls.
×ÒÍËÚÚ×Ý×ÛÒÌ ÝËÍÌÑÓÛÎ ÑÎ×ÛÒÌßÌ×ÑÒ
Wlal indicales llal your company is nol sul•cienlly or-
ganized lo do an especially good [ol ol serving and salis-
lying your cuslomers¯ Here are lle signs:
Í·¹²-æ
· Most employees think that it is the job of market-
ing and sales to serve the customers.
· There is no training program to create a cus-
tomer culture.
· There are no incentives to treat the customer es-
pecially well.
׬•- ¬¸» Ö±¾ ±º Ó¿®µ»¬·²¹ ¿²¼ Í¿´»- ¬± Ù»¬ô
Í»®ª»ô ¿²¼ Í¿¬·-º§ Ý«-¬±³»®-ÿ
Companies lave lound il convenienl lo organize lleir
employees inlo deparlmenls designed lo carry oul
speci•c responsilililies. A scienlisl will spend ler lime
in lle laloralory, nol will cuslomers, a produclion
22 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
engineer will spend lis lime in lle laclory, nol will
cuslomers, a purclasing person will spend ler lime
will salespeople, nol will cuslomers, and accounlanls
and •nance people will spend lleir lime en[oying
numlers, nol cuslomers.
1le resull is llal people working in llese deparl-
menls nalurally assume llal anoller deparlmenlœsales
and markelingœwill landle cuslomers. Yel we know
llal every deparlmenl can damage cuslomer relalions.
Cuslomers gel angry wlen lle producl is poorly made,
wlen il is delivered lale, and wlen lle invoice is wrong,
and lle company loses ils cuslomers llrougl no laull ol
markeling.
Ò± Ò»»¼ ¬± Ì®¿·² Ѭ¸»®- ¬± Í»®ª» Ý«-¬±³»®-
1raining people in oller deparlmenls lo “llink cus-
lomers’ is expensive. Courses lave lo le designed,
leaclers lired, and people lave lo lake lime away
lrom lleir oller, more pressing aclivilies lo lear aloul
cuslomers.
Ò± Ó»¬®·½-ô ײ½»²¬·ª»-ô ±® Í¿²½¬·±²- ß®»
·² д¿½» º±® ׳°®±ª·²¹ Ý«-¬±³»® Í»®ª·½»
Ieople know low lley are measured ly lleir deparl-
menls and llal•s wlal counls. 1ley will lelave accord-
ingly. In lle alsence ol clear measures ol lle impacl ol
Ò±¬ Ó¿®µ»¬ Ú±½«-»¼ ¿²¼ Ý«-¬±³»® Ü®·ª»² 2²
lleir aclions on cuslomers, lley will nol pay mucl allen-
lion lo cuslomers on a day-lo-day lasis.
ͱ´«¬·±²-æ
· Develop a clear hierarchy of company values
with customers at the top.
· Engage in activities that will produce more “cus-
tomer consciousness’ in employees and the
company•s agents.
· Make it easy for customers to reach the company
by phone, fax, or e-mail with inquiries, sugges-
tions, and complaints and respond quickly.
Ü»ª»´±° ¿ Ý´»¿® Ø·»®¿®½¸§ ±º ݱ³°¿²§ Ê¿´«»-
©·¬¸ Ý«-¬±³»®- ¿¬ ¬¸» ̱°
Ask senior managemenl lle lollowing queslion: “Wlal is
lle main group llal you are working so lard lo salisly¯’
Many senior managers will quickly answer: “1le slock-
lolders. 1ley own lle company. 1ley [udge our perlor-
mance. 1ley allecl our cosl ol capilal. 1ley lake lle
risk. 1leir opinion ol us slows up daily in lle move-
menl ol our slock price. Our •rsl olligalion is lo lle
slocklolders and llal•s wly we look al everylling in
lerms ol slarelolder value.’
21 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
I would clallenge llis on lle grounds llal making
lle slocklolders paramounl is lle leasl lelplul way lo
serve llem. I would raller endorse Jolnson o Jolnson•s
ordering ol groups: JoJ declares llal “Cuslomers come
•rsl, employees come second, and llis will give lle in-
veslors lle lesl resulls.’
1le Marrioll Holel clain puls lle ordering sligllly
dillerenlly. “We •rsl lire and lrain lle lesl employees. Il
lle employees are lappy, lley will serve lle cuslomers
enllusiaslically and compelenlly. 1len lle cuslomers
will come lack lo our lolels. 1lis will produce lle mosl
pro•ls lor lle inveslors.’ Nol surprisingly, Hal Rosen-
llull, wlo leads one ol lle largesl lravel agencies, picks
up lle same lleme in lis look learing lle provocalive
1
lille, ̸» Ý«-¬±³»® ݱ³»- Í»½±²¼.
1le main poinl is clear: Companies musl olsess
aloul lleir cuslomers and lleir employees lecause il
lley are nol salis•ed, lle •rm migll as well close down.
˲¼»®¬¿µ» ß½¬·ª·¬·»- ̸¿¬ É·´´ Ю±¼«½»
¿ ͬ®±²¹»® “Ý«-¬±³»® ݱ²-½·±«-²»--’
Slilling a company lrom one orienlalion lo anoller is a
lormidalle lask. Companies develop deep cullures in-
volving valuing cerlain llings and nol ollers. 1lus an
engineering-orienled company will locus on designing
slale-ol-lle-arl producls and on designing lle lesl pro-
duclion syslems as lle key lo winning lle compelilive
Ò±¬ Ó¿®µ»¬ Ú±½«-»¼ ¿²¼ Ý«-¬±³»® Ü®·ª»² 2¯
lallle. Ingineers assume llal mosl cuslomers will le
drawn lo lle lesl producls and lowesl cosls. Bul llis is a
naïve view ol cuslomers, lecause cuslomers will vary
greally in wlal lley inlerprel as lesl producls and appro-
priale prices and cosls.
1o clange an ingrained cullure lo pul cuslomers al
lle cenler ol lle company universe would lake slrong
and delermined new leaderslip. Here we can only sug-
gesl some key sleps lo lake:
- Ü»ª»´±° ¿ ½´»¿® ¸·»®¿®½¸§ ±º ¹®±«°- ¿²¼ ª¿´«»-. We
lave already slressed lle imporlance ol eslallisling
and disseminaling a clear lierarcly ol cuslomer
groups and values lo company personnel.
- ͸±© ¸±© »¿½¸ »³°´±§»»•- ¾»¸¿ª·±® ½¿² ¿ºº»½¬ ½«-ó
¬±³»®-. Slow lle employees in eacl deparlmenl
low lleir speci•c aclions can posilively or nega-
lively allecl lle allraclion or relenlion ol cuslomers.
Spolligll speci•c cases ol low cuslomers lave leen
eiller won or losl ly deparlmenlal lelavior. Slow
low eacl employee needs lo le serving cuslomers
or serving someone in lle company wlo is serving
lle cuslomers.
- λ¹«´¿®´§ º»¿¬«®» •²¼·²¹- ±² ½«-¬±³»® -¿¬·-º¿½¬·±².
Measure cuslomer salislaclion overall, and ly cus-
lomer groups and ly speci•c ilems (producl, ser-
vice, price, elc.). Reporl lle scores lo lle various
26 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
deparlmenls, will a view lo inspiring everyone lo
seek lo improve cuslomer salislaclion eacl period.
One aclion is lo include a lonus il cuslomer salis-
laclion rises or reacles a cerlain poinl. Include in
every employee•s paycleck envelope lle slalemenl
llal lleir cleck is leing paid ly lle cuslomers.
- Í°±²-±® ¿ ½±³°¿²§©·¼» ¬®¿·²·²¹ °®±¹®¿³ ·² ½«-¬±³»®
-»®ª·½» ¿²¼ -¿¬·-º¿½¬·±². 1le company can sponsor
slorl classes designed lor dillerenl deparlmenls lo
lrain lle deparlmenl•s personnel in leller cuslomer
service. 1le aim is lo de•ne lle company•s lrand
and values and lo gel lle employees lo “live lle
lrand.’ 1lus Wal-Marl•s people are delermined lo
provide goods al lle lowesl possille cosl. Rilz-Carllon
employees are delermined lo provide lle lesl lospi-
lalily service. Volvo•s people are delermined lo design
lle salesl aulomoliles. In lacl, Volvo resisled adding a
glolal posilioning syslem (CIS) in ils new models
lecause lle screen poses a danger wlen lle driver
lakes lis eyes oll lle road. 1o live lle lrand, Volvo
engineers resisled adding CIS, lul •nally designed a
screen llal was lle easiesl and salesl lo use.
- Ó¿µ» -«®» ¬¸¿¬ ¿´´ ¬¸» ¼·-¬®·¾«¬±®- ¿²¼ ¼»¿´»®- ¿´-±
¿®» ½«-¬±³»® ±¾-»--»¼. Il doesn•l lelp a company il ils
people are cuslomer-olsessed lul ils agenls are nol.
1le company musl move ils parlners inlo lle same
mindsel il a cuslomer orienlalion is lo lear lruil.
Ò±¬ Ó¿®µ»¬ Ú±½«-»¼ ¿²¼ Ý«-¬±³»® Ü®·ª»² 2¯
Ó¿µ» ׬ Û¿-§ º±® Ý«-¬±³»®- ¬± λ¿½¸
¬¸» ݱ³°¿²§
I am conlinually lruslraled wlen ploning a leading elec-
lronics relailer and lislening lo a lwo-minule message
and •nding il nexl lo impossille lo reacl a live person.
And wlen I reacl a live person and ask il lle slore is car-
rying a cerlain producl, sle says llal sle will cleck and
llen I lold lle plone lor anoller llree minules, only lo
learn llal lley are oul ol slock. And llis slore runs ads
on low lriendly lley are¦
Your company needs lo make il super-easy lor cus-
lomers lo reacl you ly plone, lax, mail, or e-mail. Iur-
llermore, you slould sel a ligl slandard lor answering
quickly. Amazon says llal mail and e-mail musl le an-
swered willin lwo days and leleplone calls willin lour
rings. 1le cosl ol llis level ol service is small in compar-
ison will lle cosl ol losing cuslomers.
Ò±¬»
1. Hal Rosenllull and Diane McIerrin Ielers, ̸»
Ý«-¬±³»® ݱ³»- Í»½±²¼æ Ы¬ DZ«® л±°´» Ú·®-¬ ¿²¼
É¿¬½¸ •Û³ Õ·½µ Þ«¬¬ (New York: HarperBusiness,
2OO2).
Clapler 2
DZ«® ݱ³°¿²§ ܱ»-
Ò±¬ Ú«´´§ ˲¼»®-¬¿²¼
׬- Ì¿®¹»¬ Ý«-¬±³»®-
Í·¹²-æ
· Your last study of customers was done three
years ago.
· Customers are not buying your product at the ex-
pected rate; competitor•s products are selling
better.
· There is a high level of customer returns and
complaints.
ÉÛßÕ ×ÒÚÑÎÓßÌ×ÑÒ
ÑÒ ÌßÎÙÛÌ ÝËÍÌÑÓÛÎÍ
1le •rsl queslion I ask is “Wlo is your largel cuslomer¯’
Il lle answer is nol clear, llen lle •rsl lask is lo dialog
on llis queslion.
Il lle answer is clear, I ask lor a copy ol lle lalesl mar-
kel researcl sludy descriling low lle company•s largel
cuslomers llink, acl, and leel. 1le worsl response is, “We
don•l lave sucl a sludy.’ 1le nexl-worsl response is:
“Here il is,’ and you are landed a llree-year-old
lardcover-lound sludy. Wlal•s worse, il las never leen
opened or used. 1oday•s cuslomers cannol possilly llink,
acl, and leel as lley did llree years ago. Il was prosperily
²1
²2 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
llen, loday il migll le recession. We can even raise ques-
lions aloul wleller lle sludy mellodology was lle lesl
way lo aclieve insigll inlo lle largel cuslomers.
1le clallenge is even more daunling: How can your
company lislen conlinuously lo lle “voice ol lle cus-
lomer’¯ 1le lesl answer is lo engage in conlinuous dia-
logue will cuslomers in lleir ol•ces, in lle slores, over
lle plone, and llrougl e-mail. In llis way lle company
learns and can cuslomize appropriale ollerings, services,
and messages lor dillerenl cuslomers.
1
ÍßÔÛÍ ßÎÛ ÔßÙÙ×ÒÙ ÞÛØ×ÒÜ ÛÈÐÛÝÌßÌ×ÑÒÍ
A company•s markeling plan sels sales, cosl, and pro•l
goals lor lle year, lroken inlo quarlerly or monllly ex-
peclalions. Wlen perlormance is disappoinling, causes
musl le assigned. Is lle laull poor economic condilions,
an unlavoralle slill in cuslomer prelerences, a superior
compelilive ollering, or lle wrong pricing¯ How slould
lle company revise ils slralegy and ollerings¯
Ø×ÙØ ÔÛÊÛÔ ÑÚ ÝËÍÌÑÓÛÎ ÎÛÌËÎÒÍ
ßÒÜ ÝÑÓÐÔß×ÒÌÍ
A clear sign ol a company nol underslanding ils
cuslomers is wlen il receives a lol ol relurned mer-
²² Ò±¬ Ú«´´§ ˲¼»®-¬¿²¼·²¹ ׬- Ý«-¬±³»®-
clandise and complainls. Iroducl relurns resull lrom
a company misrepresenling or poorly communical-
ing ils ollerings. Calalog markelers suller wlen lley
don•l clearly de•ne lle lealures ol a producl and il is
relurned.
Cuslomer complainls can arise lrom a wide range ol
irrilalions. 1le cuslomer •nds il lard lo gel inlorma-
lion, lle invoice is inaccurale, lle employee is rude or
incompelenl. Complainls don•l risk losing one cus-
lomer, every complainer migll lell len acquainlances
wlo in lurn lurller spread negalive news aloul lle com-
pany. Clearly a company musl respond quickly and ap-
proprialely lo complaining cuslomers. Some sludies
documenl lle surprising resull llal cuslomers wlo lave
complained and wlo lave received a quick resolulion
ollen end up leing more loyal lo lle company llan cus-
lomers wlo never complained¦
2
ͱ´«¬·±²-æ
· Do more sophisticated consumer research.
· Use more analytical techniques.
· Establish customer and dealer panels.
· Install customer relationship marketing software
and do data mining.
²1 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
ÒÛÛÜÛÜæ ÓÑÎÛ ßÒÜ ÞÛÌÌÛÎ
ÝËÍÌÑÓÛÎ ÎÛÍÛßÎÝØ
1le currenl luzzword is ½«-¬±³»® ·²-·¹¸¬. 1le company
llal gains deeper insigll inlo cuslomers• needs, percep-
lions, prelerences, and lelavior will gain lle compeli-
live edge. Wlal researcl does your company underlake
lo gain cuslomer insigll¯ Somelimes lle lesl researcl
consisls ol conlinuously dialoging will your largel con-
sumers, singly and in groups. One can pick up many
ideas and insiglls in llis way. However, slreel lalk, wlile
valualle, is nol sul•cienl. More lormal approacles are
needed llal would include:
- Iocus groups.
- Surveys.
- Depll inlerviewing.
- In-lome researcl.
- In-slore researcl.
- Myslery slopping.
Ú±½«- Ù®±«°-
One can learn a greal deal ly inviling 8 lo 12 individuals
lo parlicipale in a discussion led ly a skilled moderalor
on a locused lopic, sucl as a new producl idea, an exisl-
ing producl, a new communicalion approacl, or some
²¯ Ò±¬ Ú«´´§ ˲¼»®-¬¿²¼·²¹ ׬- Ý«-¬±³»®-
oller markeling issue. 1le moderalor•s lask is lo ask
queslions, solicil commenls, and manage lle discussion
in a way llal mainlains inleresl, moves il lorward, and
lrings oul everyone•s views.
I olserved a locus group sponsored ly Mercedes lo
lesl U.S. consumers• inleresl in Mercedes• new Smarl
Car, a diminulive lul slylisl car llal is a lil in Iurope.
Bul lle parlicipanls were largely skeplical, saying llal
lle car looked unsale, was loo expensive, and perlaps
migll le considered only il lley needed a llird car lor
slorl slopping lrips. Aller learing llis lrom several locus
groups, Mercedes decided nol lo inlroduce lle car in
lle Uniled Slales.
1le use ol one or more locus groups will mosl likely
yield some insiglls inlo consumer needs, views, alli-
ludes, and likely lelavior. 1le researcl is exploralory in
llal willoul a lollow-up slalislical survey, llere is no way
lo lell low represenlalive lle •ndings are.
Í«®ª»§-
Designing a survey is lle answer lo llis prollem. 1le re-
searcler draws up a carelul queslionnaire llal is senl lo
and answered ly a represenlalive sample ol lle largel
populalion. 1lis will give a relialle piclure ol lle alli-
ludes ol lle populalion lrom wlicl lle sample is drawn,
providing llal all lle inlerviewees answer lle queslions.
Wlen llere are a lol ol noncooperaling respondenls, lle
²6 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
lope is llal lle noncooperalors do nol diller signi•-
canlly lrom lle cooperalors.
Ü»°¬¸ ײ¬»®ª·»©·²¹
Iven il every respondenl lailllully answers lle ques-
lionnaire, llis is nol likely lo provide a deep insigll inlo
consumer molivalions. Ieople may willlold, ralional-
ize, or nol le in loucl will lleir lrue leelings. 1lis las
given rise lo one-lo-one in-depll inlerviews lased on
Ireudian, Jungian, or oller psyclological approacles
llal may include pro[eclive leclniques llal lypass lleir
ralional lacullies. Bul like locus groups, il is dil•cull lo
know low represenlalive lle •ndings are relalive lo lle
general populalion.
ײóر³» λ-»¿®½¸
More lelavior-orienled researclers preler lo olserve
people•s lelavior in real silualions llan lo ask llem
queslions. 1lis las given rise lo increased in-lome re-
searcl wlere lamilies agree lo carry on lleir normal
aclivilies (cooking, ealing, and so on) wlile re-
searclers armed will a video camera record lleir in-
leraclions and lalk. Researclers lope lo gain insiglls
inlo low people landle cooking or ealing silualions or
make clolling cloices, lor example.
²¯ Ò±¬ Ú«´´§ ˲¼»®-¬¿²¼·²¹ ׬- Ý«-¬±³»®-
ײóͬ±®» λ-»¿®½¸
Besides olserving lelavior in lle lome, some re-
searclers are now aclively sludying lle lelavior ol slop-
pers in slores. Iaco Underlill wrole up lis •ndings in
lis look, ɸ§ É» Þ«§æ ̸» ͽ·»²½» ±º ͸±°°·²¹.
²
1le
look ollers lle lollowing advice lor designing lle relail
space in order lo keep sloppers spending:
- ر²±® ¬¸» “¬®¿²-·¬·±² ¦±²»ò’ Upon enlering a slore,
sloppers will likely le moving loo lasl lo respond
posilively lo signs, merclandise, or sales clerks. 1ley
will slarl slowing down in lle lransilion zone and le-
gin nolicing llings.
- Ó¿µ» ³»®½¸¿²¼·-» ¿ª¿·´¿¾´» ¬± ¬¸» ¬±«½¸ò A slore can
oller lle •nesl, cleapesl, sexiesl goods, lul il lle
slopper can•l landle or lry llem, mucl ol lleir ap-
peal can le losl.
- Ó»² ¼±²•¬ ¿-µ ¯«»-¬·±²-ò Men usually move lasler llan
women llrougl lle slore•s aisles. Il•s lard lo gel llem
lo look al anylling lley ladn•l inlended lo luy.
Alsoœmen generally don•l like asking wlere llings
are. 1ley would raller leave lle slore llan ask a clerk.
Ó§-¬»®§ ͸±°°·²¹
A llird lelavior-orienled researcl approacl is lo lire
people lo acl as sloppers and reporl on lle lelavior ol
²8 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
clerks in company and compelilor localions. 1lus a
lank could lire myslery sloppers lo open accounls and
reporl lack on lleir experience. Companies will ollen
le surprised al lle lailure ol lleir own employees lo lreal
cuslomers in lle rigll way.
I rememler acling as a cuslomer in a Iizza Inn prior
lo giving a lalk lo lleir managemenl. I was appalled ly
low long il look lor lle slall lo lake my order, low slow
lle slall was in lringing il lo lle lalle, and low lad lle
pizza lasled. I reporled llis lo senior managemenl and
lley look immediale sleps lo correcl lle silualion.
ËÍÛ ÓÑÎÛ ßÒßÔÇÌ×ÝßÔ ÌÛÝØÒ×ÏËÛÍ
Beyond collecling raw dala, companies need lo employ
more soplislicaled lools lor assessing consumer lelav-
ior. Here are some examples.
ݱ²-«³»® Ò»»¼-
Consumer needs could le proled more deeply ly psy-
clological in-depll inlerviewing consisling ol pro[eclive
leclniques sucl as word associalions, senlence comple-
lions, and llemalic apperceplion lesls (1A1s). Beyond
llis, some researclers use a laddering leclnique in
wlicl lley lollow lle consumer•s explanalion will an-
oller proling queslion. Ior example, lle consumer may
²9 Ò±¬ Ú«´´§ ˲¼»®-¬¿²¼·²¹ ׬- Ý«-¬±³»®-
say llal sle lougll a Mercedes lecause il is leller engi-
neered. “Wly is llis imporlanl lo you¯’ “Because lle car
will ride more smoollly.’ “Wly is llis imporlanl lo you¯’
“Because I like lo le comlorlalle.’ “Wly is llis impor-
lanl lo you¯’ “Because I leel imporlanl and deserve lle
lesl.’ 1lus we move lrom a simple explanalion lo a
mucl deeper sel ol meanings molivaling lle cuslomer.
ݱ²-«³»® л®½»°¬·±²-
Using a leclnique called °»®½»°¬«¿´ ³¿°°·²¹, lle re-
searcler can slow low consumers perceive dillerenl
lrands in relalion lo a sel ol allrilules. Suppose con-
sumers are asked lo rale car lrands on lwo dimensions,
slalus and relialilily. 1le researcl migll slow llal lle
average consumer would posilion Jaguar as ligl in sla-
lus lul medium in relialilily and rale 1oyola as medium
in slalus and ligl in relialilily. By viewing all lle cars in
lle perceplual mapping space, one can conclude wlicl
cars are lle closesl compelilors lo any parlicular lrand.
ݱ²-«³»® Ю»º»®»²½»-
Companies can use a numler ol leclniques lo assess
consumer prelerences. Among lle simpler approacles
are consumer ralings and rankings. A more soplislicaled
approacl is ½±²¶±·²¬ ¿²¿´§-·-, wlere consumers rank
lleir cloices among a lypollelical sel ol lully descriled
1O Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
concepls. 1leir cloices can le analyzed lo reveal lle
relalive imporlance consumers place on eacl allrilule,
wlicl guides lle company lo know wlicl concepl
would le lle mosl successlul.
Consumer dala also can le analyzed ly regression,
discriminanl, and clusler analysis mellods lo lead lo pre-
diclions ol low likely consumers are lo respond lo diller-
enl slimuli (price, lealures, appeals, and so on).
Ю»¼·½¬·ª» ¿²¿´§¬·½- are used ly direcl mailers lo selecl
lle prospecls wlo lave lle liglesl prolalilily ol re-
sponding posilively lo an oller.
Û¬¸²±¹®¿°¸·½ λ-»¿®½¸
Mucl consumer lelavior is condilioned ly lle leliels,
norms, and values leld ly a speci•c social group,
wleller lley are upper-class leenagers, Iolisl-American
seniors, or Mormon lelievers in Ulal. 1le lools ol so-
cial anllropology promise lo sled ligll on many aspecls
ol lelavior llal are nol as readily visille llrougl ordi-
nary survey researcl.
ÛÍÌßÞÔ×ÍØ ÝËÍÌÑÓÛÎ
ßÒÜ ÜÛßÔÛÎ ÐßÒÛÔÍ
Your company can lene•l ly recruiling a sel ol your
cuslomers wlo agree lo le periodically inlerviewed
11 Ò±¬ Ú«´´§ ˲¼»®-¬¿²¼·²¹ ׬- Ý«-¬±³»®-
aloul new ideas, producls, and communicalions. 1le
panel memlers can le reacled ly mail, lax, e-mail, or
plone. You can reward lle panel memlers will money
or goods. 1le panel represenls a luill-in locus group
llal is closen lo represenl lle largel populalion. You
slould also run dealer and supplier panels lo slay in
loucl will lleir views.
Your company could go lurller and sel up an online
clal room wlere your cuslomers and prospecls can ex-
clange views. 1lis would lave lle mosl value will
companies wlose cuslomers are greal lansœcompanies
sucl as Harley Davidson or Apple Compuler. 1lese
lans will exclange inlormalion, arrange meelings, and
lurller luild a slrong communily. Your company will
galler insigll ly moniloring lle conversalions. Bul lle
company wlose cuslomers are less sanguine slould nol
sponsor a clal room. Bad opinions ol lle company
would spread lasler. Al lesl, sucl a company slould au-
dil conversalions in regular clal rooms lo calcl any neg-
alive lalk llal calls lor quick remedies.
×ÒÍÌßÔÔ ÝËÍÌÑÓÛÎ ÎÛÔßÌ×ÑÒÍØ×Ð
ÓßÒßÙÛÓÛÒÌ øÝÎÓ÷ ÍÑÚÌÉßÎÛ
ßÒÜ ÐÛÎÚÑÎÓ ÜßÌß Ó×Ò×ÒÙ
Companies are increasingly gallering inlormalion
aloul a cuslomer•s pasl purclases, demograplics, and
12 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
psyclograplics in lle lope ol gaining a •ner under-
slanding ol eacl cuslomer. Ol llese slrands ol inlorma-
lion, pasl purclases serve as lle mosl uselul inlormalion,
indicaling lle cuslomer•s revealed prelerences. 1le pasl
purclases ol one cuslomer may reveal lim lo le an early
luyer ol new eleclronics producls, making lle cuslomer
a good largel lor lle company•s nexl new eleclronics
producl. Sucl cuslomer dala are slored in a ¼¿¬¿ ©¿®»ó
¸±«-». A sample ol llese dala is pul inlo a ¼¿¬¿ ³¿®¬ and
analyzed ly skilled ¼¿¬¿ ³·²»®-. 1le dala miners are ol-
len alle lo spol new -»¹³»²¬- llal can represenl a new
opporlunily lor lle company. Or lley can spol ¬®»²¼- in
producls, lealures, or services llal migll alerl llem lo
new ollerings. 1ley can also lesl lle ellecliveness ol pre-
diclive analylics in reacling lle lesl prospecls.
Ò±¬»-
1. _uole Don Ieppers and Marlla Rogers, ̸» Ѳ»ó¬±ó
Ѳ» Ú«¬«®» (New York: Doulleday/Currency, 199²).
2. 1AIC sludies.
². Iaco Underlill, ɸ§ É» Þ«§æ ̸» ͽ·»²½» ±º ͸±°ó
°·²¹ (New York: Simon o Sclusler, 1999).
Clapler ²
DZ«® ݱ³°¿²§ Ò»»¼-
¬± Þ»¬¬»® Ü»•²» ¿²¼
Ó±²·¬±® ׬- ݱ³°»¬·¬±®-
Í·¹²-æ
· Your company overfocuses on its near competi-
tors and misses distant competitors and disrup-
tive technologies.
· Your company lacks a system for gathering and
distributing competitive intelligence.
ÇÑË ßÎÛ ÑÊÛÎÚÑÝËÍ×ÒÙ
ÑÒ ÌØÛ ÉÎÑÒÙ ÝÑÓÐÛÌ×ÌÑÎ
Companies normally •nd il easy lo name lleir
compelilors.
- McDonald•s would name Burger King and Wendy•s.
Il lley llougll more lroadly, lley would include
1aco Bell, Iizza Hul, and Sulway. And lo lroaden il
lurller, lley slould include supermarkels llal lave
added prepared loods.
- U.S. Sleel would name Belllelem Sleel and oller in-
legraled sleel companies, and mayle even companies
like Nucor (noninlegraled sleel manulaclurer). Bul lle
real queslion is wleller U.S. Sleel is paying enougl al-
lenlion lo lle inroads leing made ly lle aluminum
and plaslic induslries. Ior example, aulo makers are

16 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
cloosing lo replace a lol ol sleel in lleir cars will plas-
lic malerials. Wlo would ever llink llal Ceneral Ilec-
lric•s Ilaslics Division compeled will U.S. Sleel¯
ÇÑË ÜÑÒ•Ì ØßÊÛ ß ÍÇÍÌÛÓ ÚÑÎ
ÑÎÙßÒ×Æ×ÒÙ ÝÑÓÐÛÌ×Ì×ÊÛ ×ÒÌÛÔÔ×ÙÛÒÝÛ
How mucl inlormalion does a lypical company lave
aloul ils compelilors¯ Il Xerox is lidding againsl Slarp lor
a large conlracl involving 1,OOO copiers, low mucl does
Xerox know aloul lle lidding praclices ol Slarp¯ Wlo in
Xerox keeps inlormalion on eacl compelilor•s ol[eclives,
resources, slralegies, and praclices¯ Is llis in lle lands ol
a ½±³°»¬·¬·ª» ·²¬»´´·¹»²½» ol•ce, or does lle Xerox sales-
person lave lo lunl lor some oller colleagues wlo lave
lad previous experience compeling againsl Slarp¯
ͱ´«¬·±²-æ
· Establish a person or of•ce for competitive in-
telligence.
· Hire away people from competitors.
· Watch every new technology that might hurt the
company.
· Prepare offerings similar to your competitors•.
Ü»º·²·²¹ ¿²¼ Ó±²·¬±®·²¹ ׬- ݱ³°»¬·¬±®- 1¯
ÛÍÌßÞÔ×ÍØ ß ÐÛÎÍÑÒ ÑÎ ÑÚÚ×ÝÛ
ÚÑÎ ÝÑÓÐÛÌ×Ì×ÊÛ ×ÒÌÛÔÔ×ÙÛÒÝÛ
A company would le wise lo eslallisl a person or ol•ce
responsille lor ½±´´»½¬·²¹ and ¼·--»³·²¿¬·²¹ compelilive
inlelligence. 1link ol llis as selling up a lilrarian wlo is
gilled al lracking news aloul compelilors on lle Inlernel
and developing compelilor pro•les. Any company em-
ployee lacing a compelilor could conlacl llis person and
le lrieled on low lle compelilor llinks and reacls.
Ø×ÎÛ ßÉßÇ ÐÛÑÐÔÛ ÚÎÑÓ ÝÑÓÐÛÌ×ÌÑÎÍ
Your company slould consider liring people away lrom
your ma[or compelilors. 1lis slould nol le done lo sleal
secrels llal lelong lo lle oller companies (llis is unlaw-
lul and you will le sued) lul lo gel lo know low lle
compelilor llinks and acls.
I rememler wlen IBM lired away a young manager
lrom Sun Microsyslems and aller a lew years asked lim
lo appear lelore lle IBM Board ol Direclors and pre-
lend lo le Scoll McNealy, CIO ol Sun, and lell wlal le
is planning lo do lo IBM. 1le young lormer Sun em-
ployee looked direclly al lle 1² memlers ol lle IBM
Board and avowed:
Ó§ ½±³°¿²§ô Í«² Ó·½®±-§-¬»³-ô ©·´´ ¾«®§ §±«ÿ É»
¿®» ¹±·²¹ ¬± -«½½»»¼ ¾»½¿«-» §±«ô ×ÞÓô ¬¸·²µ ¬¸¿¬ ¬¸»
18 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
º«¬«®» ´·»- ·² ¾±¨»- ø³¿·²º®¿³»-÷ ¾«¬ ©» ¬¸·²µ ¬¸» º«ó
¬«®» ´·»- ·² ¾«·´¼·²¹ ²»¬©±®µ- ¬± ½±²²»½¬ ¬¸»-» ¾±¨»-ò
̸» ¾±¨»- ©·´´ ¾»½±³» ½±³³±¼·¬·»- ¾«¬ ¾«·´¼·²¹ ²»¬ó
©±®µ- ©·´´ ®»³¿·² ¿ ¸·¹¸´§ -°»½·¿´·¦»¼ -µ·´´ ½¿®®§·²¹
¹±±¼ ³¿®¹·²-ò
IBM•s Board was slarlled ly lis direclness lul dis-
missed lis message. Slorlly llerealler IBM enlered a
long period ol decline and il wasn•l unlil some years
laler wlen lleir new presidenl, Iou Cerslner, acclaimed
IBM lo le a “nelwork-cenlric company.’ Had IBM
leeded lle young man•s message earlier, ils lorlunes
would nol lave dimmed llal mucl.
ÓÑÒ×ÌÑÎ ÛÊÛÎÇ ÒÛÉ ÌÛÝØÒÑÔÑÙÇ
A grealer llreal lo many companies is nol an exisling
compelilor so mucl as a new and leller leclnology. Iro-
lessor Claylon Clrislensen ol Harvard calls llis a disrup-
live leclnology.
1
Many examples can le ciled. 1le
meclanical adding macline made lle alacus olsolele
and lle eleclronic calculalor made lle slide rule olso-
lele. 1le aulomolile replaced lle lorse-and-luggy car-
riage. Some lypes ol surgeries were made olsolele ly lle
invenlion ol a pill.
Your company musl monilor every leclnology llal
may llrealen lo displace ils lasic ollering or produclion
Ü»º·²·²¹ ¿²¼ Ó±²·¬±®·²¹ ׬- ݱ³°»¬·¬±®- 19
process. Iven leller, you slould view llese llrealening
leclnologies as inveslmenl oplions. By lelling some
money on llese new leclnologies, lle company may
prolecl ils lulure. Our maxim: “Ivery company slould
cannilalize ilsell lelore someone else does.’
1le slory is lold aloul lle Ceneral Ileclric manager
ol lle vacuum lule division wlo came inlo lis loss•s ol-
•ce loasling ol laving increased lle vacuum lule lusi-
ness ly 2O percenl. His loss •red lim. “You increased
lle vacuum lusiness lecause our compelilors wenl oul
ol lusiness. 1lal was easy. Wlal you slould lave done
is gol us inlo lle lransislor lusiness. You kepl us in lle
pasl wlen you slould lave prepared us lor lle lulure¦’
ÐÎÛÐßÎÛ ÑÚÚÛÎ×ÒÙÍ Í×Ó×ÔßÎ ÌÑ
ÌØÑÍÛ ÑÚ ÇÑËÎ ÝÑÓÐÛÌ×ÌÑÎÍ
Your company may en[oy a well-recognized price-poinl
posilion in lle markel. 1lus Marrioll originally posi-
lioned ilsell as an upper mid-level lolel clain. Bul wlal
would lappen il a growing numler ol lusinesspeople
seek less expensive accommodalions¯ 1lis possililily
led Marrioll lo design a molel syslem called Courlyard
lor lusiness lravelers wlo didn•l wanl an expensive lolel
will a lancy reslauranl and large convenlion lacililies.
And Courlyard was a runaway success. 1len Marrioll
recognized lle need lor a slill less expensive molel sys-
¯O Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
lem lor lraveling lamilies and luill Iair•eld Inn, anoller
successlul molel syslem. Sulsequenlly Marrioll inlro-
duced oller lolel concepls, sucl as Residence Inns,
Marrioll Suiles, Marrioll Resorls, and ollers. 1lis
meanl llal Marrioll would nol le vulneralle lo a single
posilioning concepl lul would le sale will properlies
posilioned in several lospilalily classes.
A similar slory can le lold aloul lle Auslrian •rm
Swarovski, maker ol •ne cryslals. One ol ils divisions
makes •ne lead cryslals lor mounlings on clandelier
lrames. 1leir cryslals are lle •nesl and cosl lle mosl.
Sulsequenlly a Iuropean compelilor emerged wlo
clarged 2O percenl less llan Swarovski, and llen an
Igyplian compelilor emerged wlo clarged ¯O percenl
less¦ Wlal slould Swarovski do¯ 1le easy way oul is llal
Swarovski slould lower ils price, lul llis would cul inlo
ils pro•ls greally. A leller answer is lo use slrong pull
lranding lo gel lolels and lomes llal luy clandeliers lo
insisl on Swarovski cryslal. A slill leller answer is lo slow
clandelier makers or lolels low lley can save money or
lime using Swarovski cryslal lecause lley don•l lave lo le
cleaned as ollen or lley can le mounled quickly will a
special Swarovski palenled process. Mayle lle lesl an-
swer is lor Swarovski lo luy lle Iuropean compelilor and
lle Igyplian compelilor or lo slarl lower-end lusinesses
so llal lle cryslal luyer can luy “good, leller, or lesl’
cryslal depending on ler ludgel. Again, “Il you are going
lo le cannilalized, le lle •rsl lo cannilalize yoursell.’
Ü»º·²·²¹ ¿²¼ Ó±²·¬±®·²¹ ׬- ݱ³°»¬·¬±®- ¯1
A company slould recognize llal llere are several
value/price posilionings availalle in any markel. 1ley are:
- Iess lor mucl less (Soullwesl Airlines).
- 1le same lor less (Wal-Marl).
- 1le same lor lle same (1ide).
- 1le same lor more money (nol recommended).
- More lor lle same (Iexus).
- More lor more (Mercedes, Haagen-Dazs).
I am nol recommending llal a company make an ol-
lering al all six levels. Sears lad il rigll wlen lley ol-
lered radios al llree levels: “good, leller, and lesl.’
Ò±¬»
1. Claylon M. Clrislensen, ̸» ײ²±ª¿¬±®•- Ü·´»³³¿æ
ɸ»² Ò»© Ì»½¸²±´±¹·»- Ý¿«-» Ù®»¿¬ Ú·®³- ¬± Ú¿·´
(Boslon: Harvard Business Sclool Iress, 199¯).
Clapler 1
DZ«® ݱ³°¿²§ Ø¿-
Ò±¬ Ю±°»®´§ Ó¿²¿¹»¼
׬- λ´¿¬·±²-¸·°-
©·¬¸ ׬- ͬ¿µ»¸±´¼»®-
Í·¹²-æ
· Your employees are not happy.
· You have not attracted the best suppliers.
· You don•t have the best distributors and your
dealers are unhappy.
· Your investors are not happy.
ÇÑËÎ ÛÓÐÔÑÇÛÛÍ ßÎÛ ÒÑÌ ØßÐÐÇ
1om Ielers, managemenl guru and co-aullor ol ײ
Í»¿®½¸ ±º Û¨½»´´»²½», would claim llal le could enler a
company and lell willin 1¯ minules wleller lle em-
ployees were lappy or disgrunlled. A disgrunlled em-
ployee can salolage a company. Signs ol unlappy
employees would include ligl employee lurnover, lre-
quenl lailure lo carry oul policies, slrong laclionalism,
and negalive views ol oller company deparlmenls.
ÇÑË ØßÊÛ ÍÛÝÑÒÜóÎßÌÛ ÍËÐÐÔ×ÛÎÍ
Suppliers diller greally in lleir capacilies lo deliver qualily
producls and services. Companies claiming ligl-qualily
goods need ligl-qualily suppliers. Bul ligl-qualily sup-
¯¯
¯6 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
pliers may already le producing al capacily and nol le
alle lo lake on anoller cuslomer. Or lley may le limiled
lo serving only one compelilor in eacl induslry. Your com-
pany would lave lo lire lle second-lesl supplier and llis
may landicap ils claim lo lave lle liglesl qualily.
Your company may cloose lo work will second-rale
suppliers lo lring down purclase cosls. Bul you will
prolally incur oller and ligler cosls in dealing will a
second-rale supplier.
ÇÑËÎ Ü×ÍÌÎ×ÞËÌÑÎÍ ÔÛßÊÛ
ß ÔÑÌ ÌÑ ÞÛ ÜÛÍ×ÎÛÜ
Your company lires dislrilulors and dealers lecause
lley can reacl your largel cuslomers leller llan you can
do on your own. You expecl llem lo give priorily allen-
lion lo your producls even wlen lley carry compelilors•
producls. Bul you musl make your lerms rewarding lo
your dislrilulors. 1ley musl leel llal lley gain as mucl
or more selling your company•s producls as selling lle
oller producls lley carry.
ÇÑËÎ ×ÒÊÛÍÌÑÎÍ ßÎÛ ÒÑÌ ÍßÌ×ÍÚ×ÛÜ
Inveslor salislaclion is quickly revealed ly low long in-
veslors keep lleir lunds invesled in your company•s
¯¯ Ò±¬ Ю±°»®´§ Ó¿²¿¹·²¹ λ´¿¬·±²-¸·°-
slock. A lad sign is a lalling slare price or ligler loan
inleresl rales. 1lis raises your cosl ol capilal and llere-
lore your cosl ol lusiness, all poinling lo lower pro•ls in
lle lulure.
ͱ´«¬·±²-æ
· Move from zero-sum thinking to positive-sum
thinking.
· Manage employees better.
· Manage supplier relations better.
· Manage distributors and dealers better.
· Manage investors better.
ÓÑÊÛ ÌÑ ÐÑÍ×Ì×ÊÛóÍËÓ ÌØ×ÒÕ×ÒÙ
In earlier limes, a lusinessperson llougll llal lle size ol
lle pie was •xed. His conclusion: He could gain lle
mosl ly paying lis parlnersœemployees, suppliers, dis-
lrilulorsœlle leasl. 1lis is zero-sum llinking. 1oday,
llere is growing evidence llal your economic resulls
will vary will lle manner in wlicl you lreal your parl-
ners. Ired Reiclleld, in lis Ô±§¿´¬§ Ϋ´»-ÿ, descriles
many successlul companies llal reward lleir employees,
suppliers, and dislrilulors generously, and llis creales a
¯8 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
larger pie, including lle slare llal goes lo your com-
pany.
1
Your company will allracl leller and more moli-
valed employees, suppliers, and dislrilulors, and lley
will manage as a leam lo oulperlorm lle compelilors.
ÓßÒßÙÛ ÛÓÐÔÑÇÛÛÍ ÞÛÌÌÛÎ
Imployees work lesl wlen lley are well closen, well
lrained, well molivaled, and well respecled. 1lis doesn•l
lappen in a •rm llal [usl lires loads ol people, gives
llem lillle or no lraining, gives llem lillle lalilude in de-
cision making, and lrequenlly crilicizes lleir work. Sucl
workers can easily lecome in-company saloleurs.
Imployees slould nol le lired unlil senior manage-
menl las clearly de•ned lle company•s values, vision,
mission, posilioning, and largel cuslomers. 1len lle
company can searcl lor lle rigll people, lrain llem ap-
proprialely, empower llem, and know lley will “live lle
company•s lrand.’
Inligllened companies even clange lle lan-
guageœnol »³°´±§»»- lul ¿--±½·¿¬»- or °¿®¬²»®-. Al
Soullwesl Airlines, CIO Herl Kelleler renamed lle
Human Resources Deparlmenl lle Ieople Deparlmenl.
Il is a new paradigm lor companies lo see lleir em-
ployees as crealive and responsille, especially wlen lley
are given a measure ol respecl. Smarl companies adopl
an ·²¬»®²¿´ ³¿®µ»¬·²¹ perspeclive in llal lley see lleir
¯9 Ò±¬ Ю±°»®´§ Ó¿²¿¹·²¹ λ´¿¬·±²-¸·°-
employees as dillering in lleir needs, and ly knowing
lleir individual needs, lle company can leller serve and
salisly llem. I rememler a lospilal llal lad a ligl rale
ol nurse lurnover, all lecause il insisled on lle same
lours lor all nurses, regardless ol wleller lley were sin-
gle, married, or will clildren. Only wlen a new nurse
adminislralor look over and eslallisled Œexille working
lours and leller working condilions did lle lospilal
slarl allracling and relaining a compelenl and salis•ed
nursing slall.
ÓßÒßÙÛ ÍËÐÐÔ×ÛÎ ÎÛÔßÌ×ÑÒÍ ÞÛÌÌÛÎ
Civen llal suppliers vary in qualily and perlormance, a
company slould seek lle lesl suppliers and reward
llem al a level llal will lring lorll lleir lesl ellorls.
Companies are conlinually reducing lle numler ol lleir
suppliers. 1le old gameœusing llree suppliers in a cal-
egory, giving 6O percenl lo lle lead supplier, ²O percenl
lo a second supplier, and 1O percenl lo a llird sup-
plierœin order lo keep llem all on edge and compeling
lor lle company•s lusinessœis giving way lo cloosing
one excellenl supplier in eacl calegory. 1le aulo indus-
lry las moved in llis direclion, conlracling will one
•rm lo supply lle sealing, anoller lle lraking syslem,
and anoller lle air condilioning syslem. 1le company
and ils supplier parlners co-invesl in eacl oller and acl
6O Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
as a winning leam in designing and making cars. 1lis
level ol parlnerslip can increase lle company•s qualily,
produclivily, and innovaliveness wlile reducing cosls.
ÓßÒßÙÛ Ü×ÍÌÎ×ÞËÌÑÎÍ
ßÒÜ ÜÛßÔÛÎÍ ÞÛÌÌÛÎ
Your company needs lo idenlily and allracl lle lesl dis-
lrilulors (wlolesalers, dealers, agenls, and relailers).
1leir qualily makes a greal dillerence in your alilily lo
reacl and salisly lle end users. 1le key is lo gel lle dis-
lrilulors lo place a ligl value on lleir relalionslip will
you and lo pul oul special ellorl on your lelall. Mucl
depends on lle lerms ol engagemenl you sel will your
dislrilulors.
Calerpillar, lle world•s leading earllmoving equip-
menl company, las a slellar relalionslip will ils dealers:
Ô±½¿´ ¼»¿´»®- ©¸± ¿®» ´±²¹ó»-¬¿¾´·-¸»¼ ³»³¾»®- ±º ¬¸»·®
½±³³«²·¬·»- ½¿² ¹»¬ ½´±-»® ¬± ½«-¬±³»®- ¬¸¿² ¿ ¹´±¾¿´
½±³°¿²§ ½¿² ±² ·¬- ±©²å ¾«¬ ¬± ¬¿° ¬¸» º«´´ °±¬»²¬·¿´ ±º
-«½¸ ¼»¿´»®-ô ¿ ½±³°¿²§ ³«-¬ º±®¹» »¨¬®»³»´§ ½´±-» ¬·»-
©·¬¸ ¬¸»³ ¿²¼ ·²¬»¹®¿¬» ¬¸»³ ·²¬± ·¬- ½®·¬·½¿´ ¾«-·²»--
-§-¬»³-ò ɸ»² ¬®»¿¬»¼ ·² ¬¸·- ©¿§ô ¼»¿´»®- ½¿² -»®ª» ¿-
-±«®½»- ±º ³¿®µ»¬ ·²º±®³¿¬·±² ¿²¼ ·²¬»´´·¹»²½»ô ¿- °®±¨ó
·»- º±® ½«-¬±³»®-ô ¿- ½±²-«´¬¿²¬-ô ¿²¼ ¿- °®±¾´»³
-±´ª»®-ò ײ¼»»¼ô ±«® ¼»¿´»®- °´¿§ ¿ ª·¬¿´ ®±´» ·² ¿´³±-¬
61 Ò±¬ Ю±°»®´§ Ó¿²¿¹·²¹ λ´¿¬·±²-¸·°-
»ª»®§ ¿-°»½¬ ±º ±«® ¾«-·²»--ô ·²½´«¼·²¹ °®±¼«½¬ ¼»-·¹²
¿²¼ ¼»´·ª»®§ô -»®ª·½» ¿²¼ •»´¼ -«°°±®¬ ¿²¼ ¬¸» ³¿²¿¹»ó
³»²¬ ±º ®»°´¿½»³»²¬ó°¿®¬ ·²ª»²¬±®·»-ò Ü»¿´»®- ½¿² ¾»
³«½¸ ³±®» ¬¸¿² ¿ ½¸¿²²»´ ¬± ½«-¬±³»®-ò
î
Calerpillar•s senior managemenl see lleir dealers as lleir
ma[or compelilive advanlage and would avoid doing any-
lling llal migll damage lle sense ol parlnerslip.
Besides liring lle lesl dislrilulors, a company musl
mainlain a conlinuous learning relalionslip. Compa-
nies slould especially sel up exlranels will lleir dislrilu-
lors llal can serve several purposes, including inlorming
lle dislrilulors ol new ideas and developmenls and lacil-
ilaling lle ordering, delivery, and paymenl cycle.
Ò±¬»-
1. Irederick I. Reiclleld, Ô±§¿´¬§ Ϋ´»-ÿ ر© ̱¼¿§•-
Ô»¿¼»®- Þ«·´¼ Ô¿-¬·²¹ λ´¿¬·±²-¸·°- (Boslon: Har-
vard Business Sclool Iress, 2OO1).
2. Slalemenl aloul Calerpillar.
Clapler ¯
DZ«® ݱ³°¿²§ ×-
Ò±¬ Ù±±¼ ¿¬ Ú·²¼·²¹
Ò»© Ñ°°±®¬«²·¬·»-
Í·¹²-æ
· Your company has not identi•ed any exciting
new opportunities in recent years.
· The new ideas that your company has launched
have largely failed.
ÇÑËÎ ÝÑÓÐßÒÇ ØßÍ ÒÑÌ ÜÑÒÛ ÉÛÔÔ
×Ò Ú×ÒÜ×ÒÙ ÒÛÉ ÑÐÐÑÎÌËÒ×Ì×ÛÍ
An inleresling queslion lor your company is “How many
new producls and services did you launcl in lle lasl •ve
years¯’ Companies will give dillerenl answers lo llis.
1le ²M Company would cile many new producls. In
lacl, lle company makes a poinl ol wanling lo derive ²O
percenl ol ils currenl revenue lrom producls inlroduced
in lle lasl •ve years.
On lle oller land, ma[or companies sucl as Coca-
Cola and Irocler o Camlle (IoC) give a less rosy an-
swer. In lle case ol Coca-Cola, lle mosl successlul new
leveragesœlruil [uices, energy leverages, lollled walerœ
were inlroduced ly compelilors •rsl. Al lesl, Coca-Cola
lollowed llem and in some cases grew ly acquiring llem.
1le greal IoC cannol loasl ol inlroducing many
successlul new producls in lle lasl •ve years llrougl
lleir own RoD ellorls. 1o compensale, IoC las gone

66 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
on an acquisilion linge, growing ly luying companies
in cosmelics, loilelries, and lood.
1le lack ol company innovalion poinls eiller lo a
company llal lails lo syslemalically •nd and researcl
new opporlunilies or lo one llal invesls in many new op-
porlunilies lul will disappoinling resulls.
ÓÑÍÌ ÑÚ ÇÑËÎ ×Ò×Ì×ßÌ×ÊÛÍ ØßÊÛ Úß×ÔÛÜ
Cood opporlunilies can le ruined ly poor new producl
managemenl processes. Somelow lle company eiller lels
poor opporlunilies go llrougl or lolcles up good opporlu-
nilies al some slage sucl as concepl developmenl, concepl
lesling, prololype developmenl, prololype lesling, lusiness
and markeling planning, lesl markeling, or producl launcl.
ͱ´«¬·±²-æ
· Set up a system for stimulating the Œow of new
ideas from your partners.
· Utilize creativity systems for generating new ideas.
ÍÛÌ ËÐ ß ÍÇÍÌÛÓ ÚÑÎ ÍÌ×ÓËÔßÌ×ÒÙ
×ÜÛßÍ ÚÎÑÓ ÇÑËÎ ÐßÎÌÒÛÎÍ
Some companies lelieve llere are no new opporluni-
lies. 1ley say lleir induslry is malure. Or lley say llal
6¯ Ò±¬ Ù±±¼ ¿¬ Ú·²¼·²¹ Ñ°°±®¬«²·¬·»-
lley are selling a commodily. Bul llere is no sucl lling
as a malure markel or a commodily. Il•s only llal your
leliels are gelling in lle way ol your imaginalion. Slar-
lucks didn•l see lle collee markel as malure.
No company las lo go willoul new ideas. Iirsl ol all,
lle company•s employees prolally lave many ideas lor
improvemenl. All lley lack is knowing wlere lo send
llese ideas and lle molivalion lo send llem. Second,
lle company•s suppliers, dislrilulors, adverlising agency,
and oller parlners prolally could suggesl many new
ideas. 1lird, llere are syslemalic ways lo lelp employ-
ees generale new ideas.
In an excellenl arlicle called “Bringing Silicon Val-
ley Inside Your Company,’ Cary Hamel presenled one
recipe lor generaling successlul new ideas.
1
Silicon Val-
ley, le said, scored ils successes lecause il was lle sile ol
llree markels: an ·¼»¿ ³¿®µ»¬, a ½¿°·¬¿´ ³¿®µ»¬, and a
¬¿´»²¬ ³¿®µ»¬. Many crealive and enlrepreneurial people
poured inlo lle Valley will new ideas, especially lor
slarling dol.coms. Venlure-capilal •rms alounded lo
lend money lo people will superior ideas. And lle Val-
ley allracled many lalenled people wlo could wrile soll-
ware and implemenl ideas.
1le implicalion is llal companies need lo duplicale
Silicon Valley inlernally. 1le company slould place a
ligl value on new ideas and lacililale lleir colleclion and
evalualion. 1le leller ideas would draw on an inlernal
pool ol money lo lacililale researcl and developmenl.
68 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
1le lesl ideas would llen le assigned lo lle rigll lalenl
lo develop and launcl llem.
1o manage lle idea Œow, lle company slould ap-
poinl a ligl-level execulive lo le lle Idea Caplain. He
or sle slould lave an Idea Commillee will represenla-
lion lrom eacl ma[or deparlmenl. Iveryone in lle com-
pany as well as in lle parlner companies slould know
lle name, address, and e-mail ol llis commillee and
slould le encouraged lo send ideas lo llis commillee.
1le Idea Commillee slould meel every lew weeks lo re-
view and evaluale lle ideas, pulling llem inlo llree
piles, lrom poor, lo good, lo greal-sounding ideas. 1le
greal-sounding ideas are assigned lo dillerenl commillee
memlers lo reporl lack. Il lle reporl is posilive, llen
some money would le granled lor lurller researcl and
developmenl. 1lose ideas llal conlinue lo look slrong
will le pusled llrougl lurller slage gales unlil lley are
eiller dropped or launcled.
Iveryone sulmilling an idea will le lold ol ils lale.
1lis would counler lle leliel llal lle commillee isn•l
inleresled in ideas. 1le slrongesl ideas llal are evenlu-
ally implemenled successlully slould carry recognilion
lo lle proposers will eiller money, vacalions, or oller
langille rewards. Kodak, lor example, pays $1O,OOO eacl
year lo ils employees wlo lave conlriluled lop money-
making or money-saving ideas. Anoller company gives
lack 1O percenl ol lle savings or incremenlal pro•l lo
lle proposing parly or group.
69 Ò±¬ Ù±±¼ ¿¬ Ú·²¼·²¹ Ñ°°±®¬«²·¬·»-
ËÍÛ ÝÎÛßÌ×Ê×ÌÇ ÍÇÍÌÛÓÍ
ÚÑÎ ÙÛÒÛÎßÌ×ÒÙ ÒÛÉ ×ÜÛßÍ
Many ol lle lesl ideas will come lrom olserving ma[or
slills in lle markel environmenl. 1le markel environ-
menl consisls ol IIS1I elemenlsœIolilical, Ico-
nomic, Social, 1eclnological, and Invironmenlal. Here
are ideas llal lave emerged lrom olserving lrends in
eacl componenl:
- б´·¬·½¿´æ A company olserves lle dil•cully ol con-
ducling accurale eleclions will paper lallols and in-
venls a loolprool eleclronic voling macline.
- Û½±²±³·½æ A company noles lle ligl price ol lolel
rooms in 1okyo and invenls a lolel llal renls lerlls,
nol rooms, al a low price.
- ͱ½·¿´æ A company nolices lle dil•cully ol singles
meeling new people and invenls a daling service on
lle Inlernel.
- Ì»½¸²±´±¹·½¿´æ A company invenls an eleclronic
lallel lor managers lo wrile in long-land inslead ol
using a keyloard, and lleir noles are digilalized.
- Û²ª·®±²³»²¬¿´æ A company •glls lle ligl cosl ol
energy ly luilding windmills lo generale eleclricily.
Companies can also use group or individual crealiv-
ily leclniques lo slimulale new ideas. Croup leclniques
¯O Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
include lrainslorming, syneclics, and several oller
leclniques.
2
Mosl companies searcl lor new ideas ly slarling
will lleir currenl producl and varying il in some way.
Ior example, a cereal company will llink ol adding
raisins or nuls or more sugar or less sugar, or moving lo
wleal, or oals, or larley, or clanging lle package size or
lle lrand name, and so on. 1lis resulls in line exlen-
sions or lrand exlensions added lo lle cereal aisle in lle
supermarkel. 1leir compelilors do lle same. 1le cereal
aisle gels longer lul nol more pro•lalle. Iacl producl
varianl draws a smaller numler ol cuslomers wlo delecl
lrom lle larger-selling lrands, will lle resull llal lle
new producls earn lillle and lle old producls earn less.
We call llis ª»®¬·½¿´ ³¿®µ»¬·²¹ and lle leclniques
are numerous:
- Modulalion
- 1le ¶«·½» manulaclurer varies lle sugar conlenl,
lruil concenlrale, will or willoul vilamins . . .
- Sizing
- б¬¿¬± ½¸·°- are ollered in sizes ²¯ grams, ¯O grams,
¯¯ grams, 12¯ grams, 2OO grams, mullipacks . . .
- Iackaging
- Ò»-¬´»•- λ¼ Þ±¨ ½¸±½±´¿¬»- come in dillerenl con-
lainers: cleap paper lox lor lle grocery lrade, pre-
mium melal lox lor lle gill lrade . . .
¯1 Ò±¬ Ù±±¼ ¿¬ Ú·²¼·²¹ Ñ°°±®¬«²·¬·»-
- Design
- ÞÓÉ designs cars will dillerenl slyling and
lealures . . .
- Complemenls
- Þ·-½«·¬- will sugar spread on llem, will cinna-
mon, will clocolale, will wlile clocolale, will
dark clocolale, •lled liscuils . . .
- Illorls reduclion
- ݸ¿®´»- ͽ¸©¿¾ ollers dillerenl clannels lor lrans-
aclions sucl as relail slores, leleplone, Inlernel . . .
1le main prollem will verlical markeling is llal llis
leads lo a lyperlragmenled markel wlere lew producls
lave lle volume lo earn a lol ol money.
Companies need lo make use ol an allernalive idea-
²
generaling process llal we call ´¿¬»®¿´ ³¿®µ»¬·²¹. Ial-
eral markeling is lo llink ol your producl in relalion lo
anoller producl, service, or idea. You are llinking ¿½®±--
¬©± producls raller llan ¼±©² ±²» producl. Ior exam-
ple, lle cereal company could llink ol cereals + a snack.
Inslead ol pulling loose cereal in a lox, lley use lle ce-
real in lle lorm ol a snack lar llal can le carried and
ealen any lime. 1ley may call llis a lealll lar. Sud-
denly people are alle lo consume cereal any lime ol lle
day in a convenienl lorm.
Here are oller markeling lreakllrougls arising lrom
laleral llinking:
¯2 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
Cas slalion + lood slore = convenience slore
Calé + compulers = cylercale
Candy + loy = Kinder Surprise
Doll + leenager = Barlie Doll
Audio + porlalilily = Walkman
Donalion + adoplion = “Be lle godlaller ol a kid’
Ilower + lives lorever = arli•cial Œowers
1le laleral markeling concepl las greal polenlial lo creale
new producl calegories, new markels, or new markeling
mixes. 1lese are ladly needed lecause ol lle limilalions
ol conlinuously varying lle same producl. In lrull, a com-
pany needs lo masler loll processes, verlical and laleral
markeling, il il is lo le successlul al innovaling.
Ò±¬»-
1. Cary Hamel, “Bringing Slicon Valley Inside Your
Company,’ Ø¿®ª¿®¼ Þ«-·²»-- λª·»©ô Seplemler›
Ocloler 1999, pp. ¯1›81.
2. See, lor example, James M. Higgins, ïðï Ý®»¿¬·ª»
Ю±¾´»³ ͱ´ª·²¹ Ì»½¸²·¯«»- (Winler Iark, II: New
Managemenl Iullisling Company, 1991).
². Ililip Koller and Iernando 1rias de Bes, Ô¿¬»®¿´
Ó¿®µ»¬·²¹æ ß Ò»© ß°°®±¿½¸ ¬± Ú·²¼·²¹ Þ®»¿µ¬¸®±«¹¸
×¼»¿- (Holoken, NJ: Joln Wiley o Sons, 2OO²).
Clapler 6
DZ«® ݱ³°¿²§•-
Ó¿®µ»¬·²¹ д¿²²·²¹
Ю±½»-- ×- Ü»•½·»²¬
Í·¹²-æ
· Your marketing plan format does not carry the
right components or logic.
· Your plans lack a means for simulating the •nan-
cial implications of alternative strategies.
· Your plans lack contingency planning.
ÇÑËÎ ÓßÎÕÛÌ×ÒÙ ÐÔßÒ ×Í Ó×ÍÍ×ÒÙ
ÝÛÎÌß×Ò ÝÑÓÐÑÒÛÒÌÍ ÑÎ ÔÑÙ×Ý
One las only lo ask a company lor some recenl markel-
ing plans lo learn low weak markeling planning is. Mar-
keling plans lypically lealure many numlers, ludgels,
and ads. Bul one looks in vain lor a clear and compelling
slalemenl ol ol[eclives, slralegy, and laclics. Iven il lle
ol[eclives are clear, llere may le no compelling slral-
egy. 1le laclics may le descriled lul lley may le lo-
lally unrelaled lo lle slralegy.
Ask lle company lor lasl year•s plan and llis year•s
plan lor lle same producl. My lel is llal lle slralegy and
lle laclics are lle same in loll cases. Namely, lle lalesl
plan is approximalely lle same as lle previous plan.
1lere is no new llinking. 1le planner las played sale
¯¯
¯6 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
ly going will lle older plan. He or sle las ignored lle
new condilions in lle markel and lle lacl llal a new
slralegy is called lor and llal dillerenl markeling inslru-
menls lave clanged in lleir ellecliveness.
ÇÑËÎ ÐÔßÒ ÜÑÛÍ ÒÑÌ ßÔÔÑÉ
Ú×ÒßÒÝ×ßÔ Í×ÓËÔßÌ×ÑÒ
1le planning sollware may nol permil simulaling lle
impacl ol allernalive slralegies. Il is nol enougl lo de-
scrile (say) lwo slralegies and eslimale lle sales and
pro•ls resulls lrom eacl. 1le plan needs lo incorporale
sales-response lunclions and cosl lunclions llal esli-
male lle resulls ol any comlinalion ol clanges in prod-
ucl lealures, price, adverlising, sales promolion, and
sales lorce size.
ÇÑËÎ ÐÔßÒ ÜÑÛÍ ÒÑÌ ÝÑÒÍ×ÜÛÎ
ÝÑÒÌ×ÒÙÛÒÝ×ÛÍ
Ivery plan is lased on a sel ol assumplions aloul lle
markel environmenl, compelilive lelavior, and cosls.
Does your plan visualize some allernalive scenarios and
slale wlal your response would le¯ Il lle economy sud-
denly dips inlo a recession, lave you •gured oul in ad-
vance wlal clanges you would make in lle plan¯
¯¯ Ü»º·½·»²¬ Ó¿®µ»¬·²¹ д¿²²·²¹ Ю±½»--
ͱ´«¬·±²-æ
· Establish a standard plan format including situa-
tional analysis, SWOT, major issues, objectives,
strategy, tactics, budgets, and controls.
· Ask marketers what changes they would make if
they were given 20 percent more budget or 20
percent less budget.
· Run an annual marketing awards program with
prizes going to the best plans and performance.
ÛÍÌßÞÔ×ÍØ ß ÝÔÛßÎ ÍÛÏËÛÒÝÛ
ÑÚ ÐÔßÒ ÝÑÓÐÑÒÛÒÌÍ
A markeling plan slould slring logeller lle lollowing
componenls: silualional analysis, SWO1 (slrenglls,
weaknesses, opporlunilies, llreals), ma[or issues, ol[ec-
lives, slralegy, laclics, ludgels, and conlrols. Make sure
llal eacl slage lollows lrom lle previous slage. 1le sil-
ualional analysis leads lo sorling oul lle company•s ma-
[or slrenglls, weaknesses, opporlunilies, and llreals.
1lis leads lo selling lle rigll ol[eclives. A slralegy is
lormulaled llal promises lo aclieve lle ol[eclives. 1ac-
lics are developed llal Œesl oul lle slralegy. 1le laclics
lave cosls llal add up lo lle ludgel requesl. Conlrols
¯8 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
are pul in place lo cleck on wleller lle plan is deliver-
ing lle ol[eclives or wleller clanges are needed in
mid-course.
ßÍÕ ÓßÒßÙÛÎÍ ÌÑ ÐÎÛÐßÎÛ
ÚÔÛÈ×ÞÔÛ ÞËÜÙÛÌÍ
Senior managemenl normally sel -¬®»¬½¸ ¹±¿´- lor lle
managers (e.g., “Crow your lusiness ly 1O percenl llis
year’). Il•s nol surprising, llen, llal lle manager asks
lor a 1O percenl increase in ler ludgel. Bul senior man-
agemenl migll say no and direcl lleir managers lo in-
crease lleir sales ly 1O percenl willoul any increase in
lleir ludgels.
A leller syslem would le Œ»¨·¾´» ¾«¼¹»¬·²¹. Senior
managemenl slould ask lleir managers wlal lley
llink lley can accomplisl will (say) 2O percenl more
money. 1le managers would eacl lave lo descrile
low lley would use lle exlra money and low mucl
lley llink il would increase lleir sales and pro•ls.
Clearly llose managers wlo claim llal lley can pro-
duce more llan a 2O percenl increase in lleir sales and
pro•ls slould receive 2O percenl more ludgel, il lleir
case is credille.
Senior managemenl slould ask lle same managers
lo eslimale wlal would lappen lo lleir sales il lle com-
pany was lorced lo reduce lleir ludgel ly 2O percenl.
¯9 Ü»º·½·»²¬ Ó¿®µ»¬·²¹ д¿²²·²¹ Ю±½»--
Some managers will cry panic, llal lleir sales will col-
lapse draslically. Ollers would suggesl a modesl decline
in sales.
Now llis inlormalion can le used lo reallocale lle
company•s money lo llose wlo llink lley can do lle
mosl will exlra lunding. And lle ludgel slould le
pared down less lor llose managers wlo llink llal lud-
gel culs would lurl lleir sales lle mosl.
1le workalilily ol Œexille ludgeling depends on lle
credililily ol lle eslimales supplied ly individual man-
agers. Inilially, managers may exaggerale wlal lley
could aclieve will a larger ludgel or lose will a smaller
ludgel. Bul lley will le accounlalle lor lle resulls. Al-
ler repealed use ol llis syslem, il will lecome clear
wlicl managers can compelenlly lorecasl resulls and
wlicl ones are nol lo le lrusled.
ÝÛÔÛÞÎßÌÛ ÌØÛ ÞÛÍÌ ÐÔßÒÍ
ßÌ ÌØÛ ÛÒÜ ÑÚ ÌØÛ ÇÛßÎ
Iacl company deparlmenl slould celelrale ils leroes
wlo exemplily lle lesl llinking in lleir area ol
compelence. Iacl year lle markeling deparlmenl
slould celelrale lle groups llal developed lle lesl
markeling plans, [udged ly •rsl-rale llinking and
grealesl success in lle markelplace. Companies sucl
8O Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
as Beclon-Dickenson, DuIonl, and ollers lonor lleir
winning markeling plan leams eacl year. Nol only do
lle leams leel proud and receive exlra vacalion or
money, lul lle winning plans also are dislriluled lo lle
oller markeling managers lo sel ligler slandards lor
markeling planning and markeling implemenlalion.
Clapler ¯
DZ«® ݱ³°¿²§•- Ю±¼«½¬
¿²¼ Í»®ª·½» б´·½·»-
Ò»»¼ Ì·¹¸¬»²·²¹
Í·¹²-æ
· The company has too many products and many
are losing money.
· The company is giving away too many services
free.
· The company is poor at cross-selling their prod-
ucts and services.
ÌÑÑ ÓßÒÇ ÐÎÑÜËÝÌÍ ÌØßÌ
ßÎÛ ÒÑÌ ÓßÕ×ÒÙ ÓÑÒÛÇ
Iarge companies are discovering llal a small percenlage
ol lleir producls accounl lor a large slare ol lleir pro•ls.
1le prollem slarls lrom lle lacl llal il is relalively easy
lo slarl new lrands or line and lrand exlensions. Com-
panies can launcl producls ly crealing dillerenl pack-
age sizes, ingredienls, or Œavors, all in lle name ol
gaining more slell space or salislying more varialle
lasles ol consumers. Companies add producls more
readily llan lley remove llem. 1le producl mix grows
lo conlain loo many losers. 1le company •nally wakes
up and in desperalion axes a wlole sel ol producls lo
llin ils producl line and increase ils pro•lalilily. Bul lle
producl prolileralion lorces evenlually resume again.

81 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
ÌÑÑ ÓßÒÇ ÍÛÎÊ×ÝÛÍ
ßÎÛ Ù×ÊÛÒ ßÉßÇ ÚÎÛÛ
Companies lave lradilionally llougll less aloul lleir ser-
vices surrounding a producl llan lle producls llemselves.
1o win orders, salespeople will promise a lol ol services:
lree delivery, lree inslallalion, lree lraining. 1lis lappens
even llougl llese services carry a cosl. Services llal are
given away lree creale lwo prollems. Iirsl, cuslomers lend
lo devalue llem even il lley lake llese services. Second,
some services could lave supplied a separale revenue
slream llal is losl wlen lley are given away lree. 1le clal-
lenge is lo decide wlicl services slould le lree and wlicl
ones slould le priced and ly low mucl.
ÌÑÑ Ô×ÌÌÔÛ ÝÎÑÍÍóÍÛÔÔ×ÒÙ
Companies llal sell a range ol producls and services ol-
len do a poor [ol ol selling lle oller ilems leyond lle
one requesled ly lle cuslomer. 1lus a luyer may luy a
car lrom lle dealer and llen go elsewlere lo luy insur-
ance and gel a loan. 1le cuslomer wlo luys a suil may
nol le direcled ly lle salesperson lo slirls, lies, and
sloes llal migll enlance lle suil. 1le cuslomer llal
lakes oul a clecking accounl may nol le lold aloul lle
lank•s oller •nancial producls, sucl as a savings ac-
counl, or a college or lome loan.
8¯ Ì·¹¸¬»²·²¹ Ю±¼«½¬ ¿²¼ Í»®ª·½» б´·½·»-
ͱ´«¬·±²-æ
· The company needs to establish a system for
tracking weak products and •xing or eliminating
them.
· The company should offer and price services at
different levels.
· The company should improve its processes for
cross-selling and upselling.
ÛÍÌßÞÔ×ÍØ ß ÐÎÑÜËÝÌ ÌÎßÝÕ×ÒÙ
ßÒÜ ÛÊßÔËßÌ×ÑÒ ÍÇÍÌÛÓ
Many years ago I proposed a producl lracking and evalu-
alion syslem llal a company could use lo dislinguisl ils
slrong producls lrom ils weaker ones and make appropri-
ale pruning decisions.
1
1oday•s companies need a syslem
like llis more llan ever, given lle explosion ol producl
varianls and lle lacl llal many ol llem lose money lor
companies.
In 1999, Unilever lound llal ¯O ol ils 1,6OO lrands,
or ² percenl, accounled lor 6² percenl ol ils revenue.
2
Unilever proceeded lo idenlily 1OO ol ils slrongesl
lrands, calling llem core or power lrands. 1lese were
ils currenl lig money makers llal lad lle polenlial lo
pull in mucl more sales and pro•ls il lley received
86 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
more lunding. 1ley were lrandsœsucl as Knorr, Dove,
Iiplon, Hellman•sœllal could supporl more line,
lrand, clannel, and geograplical exlension. 1le oller
1,2OO lrands would le reduced in numler llrougl sale,
liquidalion, or comlinalion. Ullimalely Unilever would
sell lewer lrands lul make more money. 1lis relocusing
on °±©»® ¾®¿²¼- is also going on in IoC, Nesllé, Heinz,
and several oller companies.
ÜÛÝ×ÜÛ ÉØ×ÝØ ÍÛÎÊ×ÝÛÍ ÌÑ ÐÎ×ÝÛ
ßÒÜ ÉØ×ÝØ ÌÑ ÑÚÚÛÎ ÚÎÛÛ
Regarding a company•s service mix (e.g., inslallalion,
lraining, delivery), lwo silualions musl le avoided. 1le
•rsl is wlere lle company gives away lree services llal
cuslomers lake lul don•l value or even use. 1lis means
lle company is wasling money on services llal are nol
valued. 1le second is wlere lle company gives away lree
producls llal cuslomers would lave leen willing lo pay
lor. One solulion calls lor lle company lo eslallisl diller-
enl cuslomer segmenls, some ol wlicl will lave lo pay
lor lle service and ollers llal will gel lle service lree.
×ÓÐÎÑÊÛ ÌØÛ ÐÎÑÝÛÍÍÛÍ ÚÑÎ
ÝÎÑÍÍóÍÛÔÔ×ÒÙ ßÒÜ ËÐÍÛÔÔ×ÒÙ
Some salespeople resisl menlioning oller producls ol lleir
company lor a numler ol reasons. 1ley may le lappy
8¯ Ì·¹¸¬»²·²¹ Ю±¼«½¬ ¿²¼ Í»®ª·½» б´·½·»-
will making lle sale ol lleir producl and don•l wanl lo ap-
pear pusly. 1ley may nol make mucl or any commission
on lle oller producls. 1ley may nol llink lle oller prod-
ucls are ol sul•cienlly ligl qualily lo salisly lle cuslomer.
1le same prollem occurs in lle prolessions. A cerli-
•ed pullic accounlanl may nol recommend llal lis
clienl use lle accounling •rm•s managemenl consulling
service lecause lle accounlanl doesn•l wanl lo risk lle
clienl receiving lad service lrom llis oller group. Some
lawyers will nol recommend oller law services lrom
lleir own •rm il lley don•l llink liglly enougl ol lleir
lellow lawyers and don•l gel rewarded anyway.
A deparlmenl slore salesperson wlo sells a slirl lo a
cuslomer may nol le molivaled lo suggesl oller ilems il
le is on slraigll salary. 1le cuslomer asked lor a slirl.
Wly exerl yoursell¯
Clearly a company will a range ol producls needs lo
supply lraining and incenlives lo encourage ils slall lo
promole oller producls llal migll inleresl lle cuslomer.
As lor upselling, il las lwo meanings: One is inducing
a cuslomer lo luy a more expensive version ol a producl
llan lle one sle came lo see. 1le cuslomer came lo luy
a simple digilal camera, sle ends up luying a $999 Sony
Cyler-slol DSCI¯1¯. 1le oller meaning is lo approacl
a cuslomer some years aller a purclase and suggesl llal il
is lime lo replace lle old producl will a mucl leller one.
1le seller may even oller a lrade-in allowance. Slalls
need more skills in loll upselling and cross-selling.
88 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
Ò±¬»-
1. Ililip Koller, “Ilasing Oul Weak Iroducls,’ Ø¿®ª¿®¼
Þ«-·²»-- λª·»© (Marcl›April 196¯), pp. 1O¯›118.
2. Markeling Ieaderslip Council, ͬ»©¿®¼·²¹ ¬¸»
Þ®¿²¼ º±® Ю±•¬¿¾´» Ù®±©¬¸ (Waslinglon, DC: Cor-
porale Ixeculive Board, Decemler 2OO1), p. 1¯9.
Clapler 8
DZ«® ݱ³°¿²§•-
Þ®¿²¼óÞ«·´¼·²¹ ¿²¼
ݱ³³«²·½¿¬·±² ͵·´´-
ß®» É»¿µ
Í·¹²-æ
· Your target market does not know much about
your company.
· Your brand is not seen as distinctive and better
than other brands.
· Your company allocates its budget to the same
marketing tools in approximately the same
amounts each year.
· You do little evaluation of the ROI impact of your
different promotional programs.
ÇÑËÎ ÌßÎÙÛÌ ÓßÎÕÛÌ
ÜÑÛÍÒ•Ì ÕÒÑÉ ÇÑË
A company can easily assess wleller lleir communica-
lions are paying oll ly surveying largel cuslomers as lo
lleir knowledge ol and alliludes loward lle company. 1le
worsl resull is wlere lle company las spenl a lol ol money
adverlising ils name and ollerings, lul a large numler ol
largel cuslomers eiller never leard ol lle company or
know very lillle leyond ils name and possilly ils producl
area. Iess lad lul slill dislurling is lle case wlere largel
cuslomers know less llan lley need lo know and even
lave picked up wrong ideas aloul lle company.
91
92 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
ÇÑËÎ ÞÎßÒÜ ÔÑÑÕÍ Ô×ÕÛ
ßÔÔ ÌØÛ ÑÌØÛÎ ÞÎßÒÜÍ
Iven wlen a company •nds llal cuslomers lave a lairly
good idea ol lle company•s ollerings, il may learn llal
cuslomers don•l see mucl dillerence lelween lle com-
pany•s ollerings and compelilor ollerings. Ask llis ques-
lion ol cuslomers: “Il all compeling lrands were lle
same price, wlicl would you luy¯’ Il a cuslomer an-
swers “Any ol llem’ or “I don•l lave a prelerence,’ llis
is lad news. Or you migll ask llem, “Descrile wlal you
llink is dislinclive aloul eacl lrand,’ and lley can•l
name any dillerences.
ÇÑËÎ ÐÎÑÓÑÌ×ÑÒ ßÔÔÑÝßÌ×ÑÒÍ ßÎÛ
Ê×ÎÌËßÔÔÇ ÌØÛ ÍßÓÛ ÛÊÛÎÇ ÇÛßÎ
Wlen we examine lle allocalion ol promolional money
lo ma[or communicalion calegories sucl as adverlising,
sales promolion, pullic relalions, direcl mail, and e-mail,
we are likely lo •nd llal lle proporlions remain lle same
over lle years. One reason is llal lle original allocalions
led lo eslallisling slalls, relalionslips, and expeclalions
llal lend lo persisl. Yel we know llal lle produclivily ol
dillerenl communicalion velicles and clannels clanges
over lime. Il lle company doesn•l clange ils allocalions
over lime, ils markeling produclivily will decline.
É»¿µ Þ®¿²¼óÞ«·´¼·²¹ñݱ³³«²·½¿¬·±² ͵·´´- 9²
ÇÑË ÜÑÒ•Ì ÛÊßÔËßÌÛ ÌØÛ Ú×ÒßÒÝ×ßÔ
×ÓÐßÝÌ ÑÚ ÇÑËÎ ×ÒÊÛÍÌÓÛÒÌÍ
Markelers lend lo llink in lerms ol sales oulcomes raller
llan pro•l oulcomes. Iven venluring a sales eslimale in
conneclion will some markeling expendilure is done
will some lesilalion and usually lle manager slales a
range raller llan a numler. And eslimaling lle pro•l
impacl involves a more experl underslanding ol •nance
lor wlicl markelers are nol well equipped.
One reason is llal markeling lends lo allracl people
wlo like lo deal will lle people world raller llan lle
numler world. Il a person loved numlers, le or sle
would prolally lave gone inlo •nance or accounling.
Anoller prollem is llal •nancial pro[eclions lor markel-
ing expendilures are more dil•cull llan •nancial pro[ec-
lions lor capilal equipmenl or oller oullays.
ͱ´«¬·±²-æ
· Improve your brand-building strategies and your
measurement of results.
· Shift money into those marketing instruments
that show increasing effectiveness.
· Develop a •nancial mindset in the marketers and
require them to estimate the ROI impact in ad-
vance of their spending requests.
91 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
×ÓÐÎÑÊÛ ÇÑËÎ ÞÎßÒÜóÞË×ÔÜ×ÒÙ
ÍÌÎßÌÛÙ×ÛÍ ßÒÜ ÓÛßÍËÎÛ ÌØÛ
×ÓÐßÝÌ ÑÒ ÇÑËÎ ÞÎßÒÜ ÛÏË×ÌÇ
Ivery company wanls lo luild slrong lrands. 1le Inler-
lrand Corporalion uses a valualion mellod ol lrand eq-
uily llal leads llem lo eslimale llal lle Coca-Cola
lrand, aside lrom lle company•s plysical assels, was
worll $¯O lillion in 2OO².
1
1lis is lollowed ly nine
oller glolal leading lrands: Microsoll ($6¯), IBM ($¯2),
CI ($12), Inlel ($²1), Nokia ($29), Disney ($28), Mc-
Donald•s ($2¯), Marlloro ($22), and Mercedes ($21).
Alllougl Inlerlrand explains ils mellod ol eslimal-
ing lrand equily, Irolessor 1im Amller and ollers lake
issue will valualion mellods ol lrand equily.
2
One can-
nol really •nd oul wlal a lrand•s equily is worll unlil
llere are luyers lidding lo luy lle lrand name. And in-
leresled luyers will diller in low mucl lley would oller
lo luy a lrand. Iven llen, aller lle lrand is purclased,
lle slalemenl migll le made llal lle luyer paid (say)
lour limes look value, as il llis caplures lle value ol lle
lrand ilsell.
Inslead ol placing a valualion on lle lrand, Amller
llinks il is leller lo monilor selecled melrics llal would
move will lrand equily. Il lle lrand commands a larger
premium llan lasl year, llis is a good sign. Il lle lrand•s
markel slare rises, llis is a good sign. Il largel cuslomers
say lley see rising value in luying and using llis lrand
in relalion lo compelilive lrands, llis is a good sign.
É»¿µ Þ®¿²¼óÞ«·´¼·²¹ñݱ³³«²·½¿¬·±² ͵·´´- 9¯
Iacl company las lo delermine lle markel melrics llal
indicale increases or decreases in lrand equily.
How can companies slrengllen lleir lrand equily¯
1oo many markelers llink llal lle magic lullel is adverlis-
ing. Aller all, adverlising is designed lo luild more aware-
ness, knowledge, inleresl, and lopelully prelerence. Bul a
lrand is luill ly many communicalion lools, as well as lle
qualily ol lle producl and ils packaging, lle relialilily ol
lle slipping and invoicing, and many oller laclors.
Among lle communicalion lools llal creale lrand impres-
sions, posilive or negalive, are salespeople, lrade slows, so-
cial responsililily inilialives, and especially word-ol-moull
lrom cuslomers, compelilors, and producl reviewers.
In many cases adverlising played a very small role in
lle success ol companies: McDonald•s in lle early days
relied more on pullic relalions and Slarlucks and Wal-
Marl grew ly word-ol-moull.
1le lacl is llal a lrand evokes a sel ol cuslomer ex-
peclalions. Brand equily resulls lrom low well cuslomer
expeclalions are lul•lled. 1le ligler lle salislaclion,
lle ligler lle lrand equily. And lle ligler lle per-
ceived value ol lle ollering, lle ligler lle lrand equily.
ÍØ×ÚÌ ÓÑÒÛÇ ×ÒÌÑ
ÓßÎÕÛÌ×ÒÙ ×ÒÍÌÎËÓÛÒÌÍ
ÑÚ ÙÎÛßÌÛÎ ÛÚÚÛÝÌ×ÊÛÒÛÍÍ
Markeling lools clange in lleir cosl ellecliveness over
lime. Wlen 1V adverlising •rsl appeared, il was consid-
96 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
erally more elleclive llan radio adverlising lor many
classes ol producls. 1V adverlising was exlremely ellec-
live lrom lle 196Os llrougl lle mid-198Os. Bul a new
look ly Al and Iaura Ries pullisled in 2OO2 carried lle
clallenging lille: ̸» Ú¿´´ ±º ß¼ª»®¬·-·²¹ ¿²¼ ¬¸» η-» ±º
ÐÎ.
²
Il lle Rieses are correcl, loday•s markelers slould
slill more ol lleir ludgel lo pullic relalions.
1len we nolice llal lelemarkeling kepl growing in
lle 199Os and early 2OOOs, implying growing elleclive-
ness. Bul in July 2OO², lle U.S. governmenl decided lo
pass a law llal made il easy lor consumers lo delisl llem-
selves lrom receiving lelemarkeling calls will a penally
ol $11,OOO per call per ollender.
Civen llal markeling lools clange in lleir cosl ellec-
liveness over lime, wly do so many companies make lle
same ludgel allocalions over lime¯ Is il laziness, disle-
liel, or incompelence¯ Clearly companies courl markel-
ing wasle wlen lley slick lo old ludgel allocalions.
Iel•s examine lle clanging el•ciencies ol some ma-
[or markeling lools.
ß¼ª»®¬·-·²¹
1le old saw ol Joln Wanamaker, wlo said, “Hall ol my
adverlising is wasled lul I don•l know wlicl lall,’ slill ap-
plies loday, especially in conneclion will mass adverlis-
ing. Does Coca-Cola need lo pul anoller ad slowing ils
lollle on lle lack cover ol a magazine al a cosl ol $8O,OOO
É»¿µ Þ®¿²¼óÞ«·´¼·²¹ñݱ³³«²·½¿¬·±² ͵·´´- 9¯
wlen mosl people know aloul Coca-Cola and mosl peo-
ple prolally won•l pay allenlion lo lle ad¯ And wlal il
lley did¯ 1le ad doesn•l convey any new inlormalion or
lene•l. And do women rememler lle ²O-second 1V
commercial lor a new skin cream wlen lle commercial
was lucked lelween •ve oller equally lriel commercials¯
Mosl companies spend money in llis way lecause
lley lave done llis in lle pasl and leel llal il is loo risky
lo do ollerwise. 1ley see spending money on coslly ads
as a lorm ol insurance llal lle company will le remem-
lered even wlen il las nolling new lo say and no new
way ol saying il. 1le real queslion companies slould ask
is wleller lle same amounl ol money would work lel-
ler il spenl on improving lle producl•s qualily or cus-
lomer service or on leller logislics. Rememler llal
adverlising is a cosl llal lle cuslomers pay and mayle
many ol llem would preler a lower price. Civen llal lle
average Ceneral Molors car consumes $²,OOO in adver-
lising cosl, low many more cars could CM sell il il re-
duced ils price ly $²,OOO a car¯
Some ad campaigns admilledly are elleclive and
loosl lle company•s sales. Ieople wouldn•l lave leen so
exciled lo pay a ligler price lor Alsolul Vodka llan
Smirnoll Vodka il il wasn•l lor Alsolul•s lrillianl ad cam-
paign. Bul low many adverlising campaigns are lril-
lianl¯ Mosl are al lesl average¦ In lacl, some ads cannol
even le deciplered as lo lle poinl lley are making.
So wly are many ad campaigns average¯ Ask lle ad
98 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
agency and il will llame lle lrand manager wlo wanls
lo play sale and llerelore lames lle lold ad inlo a sale
one. Ask lle lrand manager wlo claims llal lle ad
agency didn•l come up will a greal ad idea.
I advise lrand managers lo ask lleir agency lor llree
dillerenl ad campaign ideas, going lrom mild lo wild. A
leller answer migll le lor lle company nol lo go lo only
one agency lor crealive ideas, lul inslead pay several
agencies lo compele lo deliver a greal ad idea.
Ads work leller wlen lley are placed in lle media
read ly lle largel markel. Iind lle magazines read ly
•slermen, molorcycle enllusiasls, lollyisls, meclani-
cal engineersœand adverlise producls ol inleresl lo
llem and lle ads will le read. 1le ads usually carry re-
sponse cards lor readers lo gel lurller inlormalion or
place orders, making ROI measuremenl mucl easier.
Measuring adverlising•s •nancial impacl is mosl di-
reclly accomplislalle will direcl markeling campaigns
wlen lle adverliser can lrace lle numler ol orders re-
sulling lrom a speci•c campaign laving a cerlain cosl.
Í¿´»- Ю±³±¬·±²
Mosl sales promolion programs are unpro•lalle¦ One
exlensive sludy ol sales promolion programs concluded
llal only 1¯ percenl were pro•lalle. 1le mosl unprol-
ilalle sales promolion program is one wlere only lle
currenl users end up luying lle producl on sale. No
new cuslomers lried lle producl. 1lis amounls lo giving
É»¿µ Þ®¿²¼óÞ«·´¼·²¹ñݱ³³«²·½¿¬·±² ͵·´´- 99
lle currenl cuslomers a sulsidy llal leads llem lo luy
more unils llis period and lewer unils nexl period.
1le second-worsl case is wlere lle sales promolion
allracls some new lriers lul lley come lrom lle ranks ol
lle deal-prone price sloppers wlo never remain loyal lo
any lrand. 1le company allracled incremenlal sales,
lul [usl lor lle period.
1le lesl sales promolion occurs wlen lle campaign
allracls many new lriers wlo •nd lle lrand lo le superior
and lley make il lleir prelerred lrand. 1lis lappens only
il lle lrand las leen a sleeper in llal il is superior lo lle
oller lrands lul was nol well known lo lle consumers. In
llis case, lle company would le advised lo dislrilule sam-
ples and nol [usl rely on sales promolion as lle slimulus.
1oo ollen sales promolions are developed ly lrand
managers will lillle experience in wlal conslilules ellec-
live promolions. One solulion is lo appoinl an experi-
enced sales promolion person lo advise ollers on lesl
promolions. 1lis person would also analyze lle resulls
ol eacl promolion lo lurller learn wlal works lesl. Al-
lernalively, lle company slould lire a sales promolion
agency llal can prolessionally recommend lle lesl pro-
molion lo use under dillerenl circumslances.
Ы¾´·½ λ´¿¬·±²-
1lere is a growing leliel llal pullic relalions, long
lrealed as an orplan in lle promolion mix, deserves
growing use relalive lo lle adverlising ludgel. Iullic re-
1OO Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
lalions is a leller audience-luilding lool parlicularly
will new ligl-lecl producls wlere luyers wanl inde-
pendenl prolessional opinion lelore lley cloose a
lrand. 1le maker ol a ligl-lecl producl slould •rsl
idenlily opinion leadersœkey experls, columnisls, and
ollersœwlo review and lalk aloul new producls. Ior
example, Waller S. Mosslerg ol lle É¿´´ ͬ®»»¬ Ö±«®²¿´
wriles an inŒuenlial column evalualing new producls.
Many cuslomers value lis recommendalions.
Consider low Volvo launcled ils new SUV using
IR raller llan adverlising •rsl.
ʱ´ª± ´¿«²½¸»¼ ·¬- ²»© ÍËÊô ¬¸» ÈÝçðô ©·¬¸ ¿ ÐÎ
½¿³°¿·¹² ·²-¬»¿¼ ±º ¿ ¾·¹ó¾«¼¹»¬ ¿¼ª»®¬·-·²¹ -°´«®¹»ò
׬- ³¿®µ»¬»®- ·¼»²¬·•»¼ µ»§ ¶±«®²¿´·-¬- ¿²¼ ·²ª±´ª»¼
¬¸»³ »¿®´§ ·² ¬¸» ¼»ª»´±°³»²¬ °®±½»--ò Ô¿¬»® ¬¸»-» ¶±«®ó
²¿´·-¬- °®»ª·»©»¼ ¬¸» •²·-¸»¼ ½¿® ©·¬¸ ¬¸» ¼»-·¹²»®-ô »²ó
¹·²»»®-ô ¿²¼ -¿º»¬§ »¨°»®¬-ò ̸»§ ¼®±ª» ¬¸» ½¿® ¿²¼ ©®±¬»
³¿²§ -¬±®·»- ¬¸¿¬ ®»¿½¸»¼ µ»§ ·²Œ«»²¬·¿´-ò ̸·- ½®»¿¬»¼
¿ ¸«¹» ¾«¦¦ ¬¸¿¬ ®»-«´¬»¼ ·² °®»ó-¿´»- ±º éôëð𠪻¸·½´»-
¿²¼ ©±² ʱ´ª± ¬¸» Ò±®¬¸ ß³»®·½¿² Ì®«½µ ±º ¬¸» Ç»¿®
¿²¼ Molor 1rend•s ÍËÊ ±º ¬¸» Ç»¿® ¿©¿®¼-ô ³«½¸ ±º
¬¸·- ±½½«®®·²¹ ¾»º±®» ¿²§ ³±²»§ ©¿- -°»²¬ ±² ¿¼-ò
Ü·®»½¬ Ó¿®µ»¬·²¹
Companies llal can sell direcl lo lleir cuslomers and
prospecls en[oy a consideralle advanlage. 1ley don•l
É»¿µ Þ®¿²¼óÞ«·´¼·²¹ñݱ³³«²·½¿¬·±² ͵·´´- 1O1
lave lo pay commissions lo inlermediaries or lose sigll
ol wlo is aclually luying lleir producls. 1ley don•l lave
lo •ll lle inlermediaries• pipelines lul lase lleir pro-
duclion more on wlal•s direclly coming in as orders.
Ü»´´ ݱ³°«¬»® ¾»½¿³» ¬¸» ©±®´¼•- ´»¿¼·²¹ °»®-±²¿´
½±³°«¬»® ³¿²«º¿½¬«®»® ¾§ -»´´·²¹ ¼·®»½¬ò ײ·¬·¿´´§ ¬¸»§
¬±±µ ±®¼»®- ¾§ °¸±²» ¾«¬ ¬±¼¿§ ¬¸»§ ¹»¬ ª·®¬«¿´´§ çð
°»®½»²¬ ±º ¬¸» ±®¼»®- ±²´·²»ò Ý«-¬±³»®- -°»½·º§ ©¸¿¬
½±³°«¬»® º»¿¬«®»- ¬¸»§ ©¿²¬ ¿²¼ -»²¼ ¬¸»·® ½®»¼·¬ ½¿®¼
·²º±®³¿¬·±² ¬± Ü»´´ò Ü»´´ ·³³»¼·¿¬»´§ ±®¼»®- ¿²§
½±³°±²»²¬- ¬¸»§ ²»»¼ º®±³ -«°°´·»®-ò ̸»§ ¿--»³¾´»
¬¸» ²»© ½±³°«¬»® ¿²¼ -¸·° ·¬ ·² ¿ º»© ¼¿§-ò Ó»¿²ó
©¸·´» Ü»´´ ®»½»·ª»¼ °¿§³»²¬ ·³³»¼·¿¬»´§ ¾«¬ ¼±»-²•¬
°¿§ ·¬- -«°°´·»®- º±® ê𠼿§-ô ®»-«´¬·²¹ ·² ³±²»§ ¾»·²¹
³¿¼» º®±³ ¬¸» Œ±¿¬ ¿- ©»´´ ¿- º®±³ ¬¸» °®·½»ò Ü»´´ ¸¿-
·²-°·®»¼ ±¬¸»® ½±³°¿²·»- ¬± ³±ª» º®±³ “°®±¼«½·²¹ º±®
-¬±½µ’ ¬± “°®±¼«½·²¹ º±® ±®¼»®-ò’
ÎÛÏË×ÎÛ ÓßÎÕÛÌÛÎÍ ÌÑ ÍËÐÐÔÇ
ÛÍÌ×ÓßÌÛÍ ÑÚ ÌØÛ Ú×ÒßÒÝ×ßÔ ×ÓÐßÝÌ ÑÚ
ÌØÛ×Î ÍÐÛÒÜ×ÒÙ ÎÛÏËÛÍÌÍ
Senior managemenl are lecoming impalienl will mar-
keling ludgel requesls lrom markelers wlo do nol sup-
ply an eslimale ol lle •nancial impacl ol lleir planned
expendilure. Iurllermore, senior managemenl don•l
1O2 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
even gel an aller-lle-lacl eslimale ol lle aclual •nancial
impacl.
Al Coca-Cola, senior managemenl is leginning lo
insisl llal llese lelore-and-aller eslimales le supplied.
1ley know llal markelers are making a guess, lul lope-
lully an educaled guess. Coca-Cola•s real purpose is lo
produce a •²¿²½·¿´ ³·²¼-»¬ in ils markelers. Il wanls ils
markelers lo lecome lamiliar will margins, assel
lurnover, ROI, economic value added, and slarelolder
value. 1le more llal markelers gel lo llink in •nancial
lerms, lle leller lle dialog llal will lake place lelween
lle markeling and •nancial people.
Ò±¬»-
1. “Brands in an Age ol Anli-Americanism,’ Þ«-·²»--
É»»µ, Augusl 1, 2OO², pp. 69›¯8.
2. 1im Amller, Ó¿®µ»¬·²¹ ¿²¼ ¬¸» Þ±¬¬±³ Ô·²», 2nd
ed. (Iondon: I1 Irenlice Hall, 2OO²).
². Al Ries and Iaura Ries, ̸» Ú¿´´ ±º ß¼ª»®¬·-·²¹ ¿²¼
¬¸» η-» ±º ÐÎ (New York: HarperBusiness, 2OO2).
Clapler 9
DZ«® ݱ³°¿²§ ×- Ò±¬
É»´´ Ñ®¹¿²·¦»¼ ¬±
Ý¿®®§ Ѳ Ûºº»½¬·ª» ¿²¼
Ûº•½·»²¬ Ó¿®µ»¬·²¹
Í·¹²-æ
· The head of marketing does not seem to be very
effective.
· The staff lacks some marketing skills needed in
the twenty-•rst century.
· There are bad vibes between marketing/sales
and the other departments.
ÌØÛ ØÛßÜ ÑÚ ÓßÎÕÛÌ×ÒÙ ÜÑÛÍ
ÒÑÌ ÍÛÛÓ ÌÑ ÞÛ ÊÛÎÇ ÛÚÚÛÝÌ×ÊÛ
An elleclive ½¸·»º ³¿®µ»¬·²¹ ±º•½»® (CMO) las llree
[ols. 1le •rsl is lo run lle markeling deparlmenl well,
liring compelenl slall, selling ligl slandards lor mar-
keling planning and implemenlalion, improving lle
slall•s skills al researcl, lorecasling, and communica-
lion. 1le second lask is lo win lle con•dence ol lle
leads ol oller deparlmenlsϥnance, operalions, pur-
clasing, inlormalion leclnology, and so onœand lo
gel lle wlole organizalion lo serve and salisly lle cus-
lomers. A llird lask is lo work well will lle CIO and
deliver on lle CIO•s expeclalions regarding growll
and pro•lalilily.
1O¯
1O6 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
A lew CMOs are compelenl al all llree lasks, some are
compelenl al lwo lasks, and loo many may lail al all llree
lasks. In lle laller cases, il is lime lo •nd a new CMO.
ÌØÛ ÓßÎÕÛÌ×ÒÙ ÜÛÐßÎÌÓÛÒÌ ÔßÝÕÍ
ÝÑÒÌÛÓÐÑÎßÎÇ ÍÕ×ÔÔÍ
Markeling deparlmenls lave lradilionally pracliced lour
skills: markeling researcl, adverlising, sales promolion,
and sales managemenl. 1lese are lradilional skills and
scores ol looks lave leen wrillen aloul eacl. Yel many
deparlmenls are de•cienl in even llese skills, lel alone a
sel ol new skills llal are required lo deal will lwenly-
•rsl-cenlury markeling clallenges.
ÍÌÎß×ÒÛÜ ÎÛÔßÌ×ÑÒÍ ÞÛÌÉÛÛÒ
ÓßÎÕÛÌ×ÒÙ ßÒÜ ÌØÛ ÑÌØÛÎ
ÜÛÐßÎÌÓÛÒÌÍ
Il would lake a lriel sel ol inlerviews lo eslallisl low
well lle markeling people are respecled or disrespecled
ly lle slalls in oller deparlmenls ol lle company. 1le
oller deparlmenls lrequenlly complain aloul various
praclices ol lle markeling deparlmenl. And lle markel-
ing people will poinl oul many laulls and lriclions in
lleir relalionslip will lle oller deparlmenls.
Ò± Ûºº»½¬·ª» ¿²¼ Ûºº·½·»²¬ Ó¿®µ»¬·²¹ 1O¯
ͱ´«¬·±²-æ
· Appoint a stronger leader of the marketing de-
partment.
· Build new skills in the marketing department.
· Improve marketing•s relations with the other de-
partments.
ßÐÐÑ×ÒÌ ß ÍÌÎÑÒÙÛÎ ÔÛßÜÛÎ
ÑÚ ÌØÛ ÓßÎÕÛÌ×ÒÙ ÜÛÐßÎÌÓÛÒÌ
Markeling vice presidenls come lrom a variely ol lack-
grounds: adverlising, sales, new producls, somelimes en-
gineering or •nance. 1ley lring lleir liases will llem.
1le lope is llal lley will lake a more lolislic view ol
markeling principles, lools, and processes and eslallisl a
good lalance among llem.
1le CMO•s clallenge is lo gain lle respecl ol lle
CIO and various deparlmenl leads and employees
llrougloul lle company. 1lis will lappen il markel-
ing•s lorecasls are lairly accurale, and llere is accounl-
alilily lor lle markeling expendilures in lerms ol lleir
conlrilulion lo ROI or oller •nancial measures.
Herl Kelleler, lle lrillianl co-lounder ol Soullwesl
Airlines, wenl so lar as lo rename lle markeling deparl-
menl: “We don•l lave a Markeling Deparlmenl, we lave
1O8 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
a Cuslomer Deparlmenl.’ And in lle words ol an en-
ligllened Iord execulive, “Il we•re nol cuslomer driven,
our cars won•l le eiller.’
ÞË×ÔÜ ÒÛÉ ÍÕ×ÔÔÍ ×Ò
ÌØÛ ÓßÎÕÛÌ×ÒÙ ÜÛÐßÎÌÓÛÒÌ
1oday•s markeling environmenl is mucl more clalleng-
ing llan ever, will ils launling overcapacily, lypercom-
pelilion, and lalling margins. Markelers need lo lry new
inilialives and acquire new skills. 1lese new skills are
descriled lelow.
Ò»© Ó¿®µ»¬·²¹ ͵·´´-
· Positioning.
· Brand asset management.
· Customer relationship management (CRM) and
database marketing.
· Partner relationship management (PRM).
· Company contact center.
· Internet marketing.
· Public relations marketing.
· Service and experiential marketing.
· Integrated marketing communications.
· Pro•tability analysis.
· Market-driving skills.
Ò± Ûºº»½¬·ª» ¿²¼ Ûºº·½·»²¬ Ó¿®µ»¬·²¹ 1O9
б-·¬·±²·²¹
Al Ries and Jack 1roul inlroduced lle concepl ol lrand
posilioning in 1982 and il is a cenlral concepl in markel-
ing.
1
1ley asserled llal eacl lrand slould ±©² a ©±®¼:
Volvo owns “salely’ and BMW owns “driving perlor-
mance’ and 1ide owns “Cleans cleanesl.’ 1ley argue
llal no lrand slould come inlo lle markel as a me-loo
lrand. A new lrand slould oller an imporlanl new lene-
•l and llerelore creale a new calegory. Don•l come in sec-
ond in a calegory, always come in •rsl in a new calegory.
Iosilioning llinking evolved lurller wlen Miclael
1reacy and Ired Wiersema wrole ̸» Ü·-½·°´·²» ±º
Ó¿®µ»¬ Ô»¿¼»®-.
2
1ley dislinguisled lelween llree la-
sic posilionings: producl leaderslip, operalional excel-
lence, and cuslomer inlimacy. A compelilor can opl lor
lle producl leaderslip posilion, always leading lle
oller •rms in advancing lle qualily and perlormance
ol lle producl. A second compelilor could lead lle
ollers in operalional excellence, excelling in cosl man-
agemenl and service relialilily. A llird compelilor
could claim lle posilion ol cuslomer inlimacy, know-
ing more aloul eacl cuslomer•s needs and varying
lleir ollerings accordingly. In lle aerospace lusiness,
CI claims lle posilion as “producl leader.’ In lle lasl-
lood lusiness, McDonald•s claims “operalional excel-
lence’ wlile Burger King claims “cuslomer inlimacy’
(or “Have il Your Way’).
1reacy and Wiersema claim llal companies lypically
cannol excel in all llree ways, •rsl lecause llis would
11O Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
le loo coslly and second lecause lle llree posilions
conlain conlradiclions. 1lus il McDonald•s wanls lo le
loll operalionally excellenl and cuslomer inlimale,
llese would conŒicl: cuslomers wlo wanled lle lam-
lurger cooked dillerenlly would slow down lle lines and
McDonald•s operalional excellence, lased on slandard-
izalion, would suller.
So 1reacy and Wiersema•s message is lo lead in one
ol llese llree posilionings and le al leasl al lle average
level in lle oller lwo posilionings. Don•l lall lelow aver-
age in lle oller lwo¦ Cuslomers may wanl lo luy lrom
lle producl leader lul will drop llis supplier il ils relia-
lilily is poor or il reluses lo modily ils ollerings.
More recenlly, Crawlord and Mallews ollered an-
oller lormula lor posilioning. 1ley see •rms posilioned
along •ve allrilules: °®±¼«½¬ô °®·½»ô »¿-» ±º ¿½½»--ô ª¿´«»ó
¿¼¼»¼ -»®ª·½»ô and ½«-¬±³»® »¨°»®·»²½».
²
1ley asserl llal a
company will le mosl pro•lalle il il ¼±³·²¿¬»- on one ol
llese allrilules, perlorms alove average (¼·ºº»®»²¬·¿¬»-)
along a second, and is al ·²¼«-¬®§ °¿® will lle remaining
llree. 1ley advise llal il is loo coslly lor a company lo lry
lo le greal in all •ve ways. As an example, Wal-Marl dom-
inales in low prices, is alove average in producl range,
and is quile average in ease ol access, value-added service,
and cuslomer experience.
Clearly lurller ideas will evolve on lle sul[ecl ol po-
silioning. My olservalion is llal loo many lrands are
slill weakly posilioned and sound very mucl like lleir
Ò± Ûºº»½¬·ª» ¿²¼ Ûºº·½·»²¬ Ó¿®µ»¬·²¹ 111
compelilors, in wlicl case posilioning remains a ladly
needed skill.
Þ®¿²¼ ß--»¬ Ó¿²¿¹»³»²¬
Brand assel managemenl is closely relaled lo posilion-
ing. Cerlain lrands are so cenlral lo a company•s cur-
renl and lulure perlormance llal lley need lo le
managed, enlanced, and prolecled as an assel. Brand
names sucl as Coca-Cola, Sony, Inlel, and Disney can
le exlended inlo new producls, producl varianls, and
services. And someone las lo police lle use lo wlicl
sucl “slar power’ names are pul. None ol llese •rms
can lel a cleap or disappoinling producl le launcled
under ils name. Disney cannol risk operaling poorly
managed slores or lolels. Coca-Cola cannol use ils
name lor a new delergenl or lleme park. 1lese names
are well-posilioned and devialions lrom lle posilioning
cenler ol llese lrands musl le avoided.
Ý«-¬±³»® λ´¿¬·±²-¸·° Ó¿²¿¹»³»²¬ øÝÎÓ÷
¿²¼ Ü¿¬¿¾¿-» Ó¿®µ»¬·²¹
Companies can improve lleir largeling precision ly
collecling inlormalion aloul lleir individual cus-
lomers. By luilding a cuslomer dalalase llal conlains
pasl lransaclions, demograplics, psyclograplics, and
oller uselul inlormalion, lle company will le in a
112 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
mucl leller posilion lo malcl ollers lo individuals. Be-
yond llis, skilled slalislicians can mine lle cuslomer
dala lo discern new segmenls and lrends llal poinl lo
new opporlunilies. 1le cuslomer dalalase can le ac-
cessed ly managers in markel planning, merclandising,
producl developmenl, cuslomer rewards, clannel man-
agemenl, sales analysis, cross-selling, and promolion
analysis. CRM skills are rapidly leing added in markel-
ing deparlmenls lo creale a compelilive advanlage over
compelilors wlo work al a grosser level ol analysis.
ﮬ²»® λ´¿¬·±²-¸·° Ó¿²¿¹»³»²¬ øÐÎÓ÷
As more companies perlorm more ol lleir aclivilies
llrougl parlners, lle skill ol managing parlner relalion-
slips lecomes crilical. 1le produclivily ol parlners de-
pends on lleir leeling salis•ed will lle lerms ol lle
relalionslip and lle opporlunilies llal will come lleir
way in working closely will lle company. 1le company
needs lo periodically lake lle lemperalure ol eacl ma[or
parlner, and respond quickly lo any signs ol dissalislac-
lion or dislancing. A company slould appoinl someone
lo manage supplier relalions and anoller lo manage dis-
lrilulor relalions, very mucl like lle luman resource
deparlmenl manages employee relalions. Beyond llis,
individual managers slould manage eacl signi•canl
parlner and develop a plan lor slrengllening lies and
perlormance.
Ò± Ûºº»½¬·ª» ¿²¼ Ûºº·½·»²¬ Ó¿®µ»¬·²¹ 11²
ݱ³°¿²§ ݱ²¬¿½¬ Ý»²¬»®
A company needs lo consolidale ils aclivilies lor reacl-
ing, lislening lo, and learning aloul cuslomers in wlal
las leen descriled as a ½±²¬¿½¬ ½»²¬»® (or ½«-¬±³»® ·²¬»®ó
¿½¬·±² ½»²¬»®). 1le conlacl cenler was originally lle
company•s leleplone syslem, wlicl lrougll in incom-
ing calls and also was used lor lelemarkeling purposes.
1oday, companies need lo inlegrale all lle inlormalion
coming lrom “cuslomer louclpoinls,’ sucl as lle lele-
plone, regular mail, e-mail, laxes, and slore visils. In llis
way, lle company can caplure inlormalion llal will pro-
vide a ²6O-degree view ol lle individual cuslomer.
̸» º¿·´«®» ¬± ·²¬»¹®¿¬» ½«-¬±³»® ·²º±®³¿¬·±² ©¿- ¼®¿ó
³¿¬·¦»¼ ¬± ³» ¾§ ¬¸» ÝÛÑ ±º ¿ ´¿®¹» ½±³°¿²§ ©¸±
®»½»·ª»¼ ¿ ¼«²²·²¹ ´»¬¬»® º®±³ ¸·- ¾¿²µ ¿¾±«¬ ²±¬
³¿µ·²¹ ¸·- ³±®¬¹¿¹» °¿§³»²¬ò ̸·- ÝÛÑ ©¿- ©»´´ó
µ²±©² ¬± ¬¸» ½±³³»®½·¿´ -»½¬·±² ±º ¬¸» ¾¿²µ ¾«¬ ²±¬
µ²±©² ¬± ¬¸» ½±²-«³»® ³±®¬¹¿¹» ¹®±«°ò ß°°¿®»²¬´§
¬¸» ÝÛÑ•- ©·º» º±®¹±¬ ¬± ³¿µ» ¿ ³±®¬¹¿¹» °¿§³»²¬ ·²
¬¸» °®»ª·±«- ³±²¬¸ò ̸» ÝÛÑ ©·¬¸¼®»© ¿´´ ¸·- ½±³ó
³»®½·¿´ ¾«-·²»-- º®±³ ¬¸·- ¾¿²µò
1le company•s leleplone lines are lecoming in-
creasingly crilical lo serving cuslomers well. Cuslomers
need lo le alle lo reacl a company will queslions, or-
ders, and complainls. Answering queslions well, laking
111 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
down orders accuralely, and resolving complainls
quickly are imporlanl skills. Ivery call can yield valu-
alle inlormalion lo add lo lle cuslomer•s •le in lle dala-
lase and can also occasion a sales message.
1le plone is also imporlanl lo use lor oullound
lelemarkeling campaigns. Mucl design goes inlo gelling
access lo a sel ol prospecl plone numlers and knowing
wlen lo call and wlal lo say. A company can quickly as-
sess ils lelemarkeling ellecliveness ly lle purclase re-
sponse rale llal il aclieves will ils calls.
So imporlanl is lle leleplone operalion lo elleclive
markeling llal many companies lave oulsourced llis
operalion lo prolessional lelemarkelers. In Japan, com-
panies sucl as Sony, Slarp, 1oslila, and many ollers
lave oulsourced lle managemenl ol lleir cuslomer lele-
plone operalions lo Bell 21, a ma[or oulsourcer.
One ol lle negalive ways companies are currenlly
landling lleir leleplone operalions is overaulomaling
lle leleplone-answering syslem, wlere lle cuslomer
lears several oplions, clooses one, only lo lear anoller
sel ol oplions, and on and on, will no clance ol reacl-
ing a live operalor, resulling in a losl service opporlunily
and mayle a losl cuslomer. Alllougl leleplone auloma-
lion delivers lower cosls, wlicl pleases lle company•s •-
nancial lypes, llere is lailure lo recognize lle grealer
cosls in losl cuslomer sales and salislaclion. A uselul res-
olulion is lo make sure llal callers know llal al any lime
lley can lil zero and reacl a live operalor.
Ò± Ûºº»½¬·ª» ¿²¼ Ûºº·½·»²¬ Ó¿®µ»¬·²¹ 11¯
ײ¬»®²»¬ Ó¿®µ»¬·²¹
Virlually all companies lave crealed lleir own wel sile
wlere viewers can learn aloul lle company•s producl
line, lislory, plilosoplies, [ol opporlunilies, and recenl
news aloul lle company. Some companies go lurller
and use lleir wel sile as a sales clannel, as does Dell
Compuler, Amazon, W.W. Crainger, and scores ol oller
companies llal sell over lle Inlernel.
Bul llere are many addilional markeling applica-
lions llal mosl companies lave nol yel lapped: markel
researcl, compelilive inlelligence, concepl and producl
lesling, coupon and sampling dislrilulion, producl cus-
lomizalion, and employee and dealer lraining. 1le key
need is lor lle company lo add Inlernel-savvy individuals
lo lurller exploil lle polenlials ol lle Inlernel.
Ы¾´·½ λ´¿¬·±²- Ó¿®µ»¬·²¹
Iullic relalions, long lle slepclild ol lle promolion
mix, is now coming inlo more prominence. Some years
ago, 1om Harris wrole a look called ß Ó¿®µ»¬»®•- Ù«·¼»
¬± Ы¾´·½ λ´¿¬·±²- llal underscored low many clever
IR campaigns, and nol adverlising, deserved lle credil
lor crealing many producl successes.
1
1om was a parl-
ner in lle IR •rm ol Colin-Harris and llis •rm was
largely responsille lor McDonald•s IR lrom lle lime ol
McDonald•s lowly leginnings. In many ways, McDon-
ald•s is a IR success slory, will ils clildren•s lospilal,
116 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
clildren•s playgrounds, clarilalle conlrilulions, spon-
sorslips, and Colden Arcles.
Higl-lecl •rms discovered early llal IR skills are
crilical lo spreading inlormalion aloul a new producl.
Iirms would sulmil lleir new ligl-lecl producls lo
well-known reviewers in lle lope ol receiving a liglly
posilive recommendalion. 1leir IR deparlmenls would
assiduously cullivale press allenlion lo circulale posilive
slories aloul lle producl in addilion lo crealing ligl-
pro•le evenls and sponsorslips.
1le mosl recenl case lor lle imporlanl role ol IR is
lound in Al and Iaura Ries•s new look, ̸» Ú¿´´ ±º ß¼ó
ª»®¬·-·²¹ ¿²¼ ¬¸» η-» ±º ÐÎ. 1le Rieses lave reposi-
lioned IR as a communicalion lool lo le used in lle
early slages ol lle commercial launcl process wlile ad-
verlising slould le used in lle laler slages.
1le main poinl lere is llal companies need lo add
IR skills in lle markeling deparlmenl and nol rely on
legging and lorrowing llem on an as-needed lasis lrom
lle company•s IR deparlmenl or agency.
Í»®ª·½» ¿²¼ Û¨°»®·»²¬·¿´ Ó¿®µ»¬·²¹
Oulslanding service can le a powerlul dillerenlialor in
lle alsence ol oller dillerenlialors. Ieonard Berry, one ol
lle leading experls on service markeling, personally inler-
viewed several companies llal were widely praised lor
lleir oulslanding serviceœcompanies sucl as 1le Con-
Ò± Ûºº»½¬·ª» ¿²¼ Ûºº·½·»²¬ Ó¿®µ»¬·²¹ 11¯
lainer Slore, Clarles Sclwal Corporalion, Click-•l-A,
Cuslom Researcl, Inlerprise Renl-A-Car, and USAAœin
lis quesl lo improve our underslanding ol service markel-
ing.
¯
He lound lle mosl salienl praclices lo le:
- Values-driven leaderslip.
- Slralegic locus.
- Ixeculional excellence.
- Conlrol ol desliny.
- 1rusl-lased relalionslips.
- Inveslmenl in employee success.
- Acling small.
- Brand cullivalion.
- Cenerosily.
Service markeling las leen lilled lo a new level ly
lle recenl work on »¨°»®·»²½» ³¿®µ»¬·²¹. Joe Iine and
James Cilmore llink llal companies slould develop
6
skill in designing markeling »¨°»®·»²½»-. 1le idea las
many sources. Creal reslauranls are known lor lle “cus-
lomer experience’ as mucl as lor lleir lood. Reslauranls
sucl as Ilanel Hollywood and Hard Rock Calé were
speci•cally sel up lo deliver a special experience. Slar-
lucks clarges us $2 or more lo experience collee in a
special selling. Ias Vegas lolels, anxious lo dislinguisl
llemselves, lake on lle claracler ol Ancienl Rome or
118 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
Venice or New York. Bul lle “experience’ masler is Wall
Disney, wlo crealed park simulalions ol lle cowloy
Wesl, lairyland caslles, pirale slips, and lle like. 1le
aim ol lle experienlial markeler is lo add drama and en-
lerlainmenl lo wlal ollerwise migll pass as slale lare.
̸«- ©» »²¬»® Ò·µ»¬±©² ¬± ¾«§ ¾¿-µ»¬¾¿´´ -¸±»- ¿²¼
½±²º®±²¬ ¿ ïë󺱱¬ °¸±¬± ±º Ó·½¸¿»´ Ö±®¼¿²ò É» °®±½»»¼
¬± ¬¸» ¾¿-µ»¬¾¿´´ ½±«®¬ ¬± ¬»-¬ ·º Ò·µ»•- -¸±»- ¸»´° «-
-½±®» ³±®» ¾¿-µ»¬-ò Ñ® ©» »²¬»® ÎÛ×ô ¿² ±«¬¼±±® »¯«·°ó
³»²¬ -¬±®»ô ¿²¼ ¬»-¬ ±«¬ ½´·³¾·²¹ »¯«·°³»²¬ ±² ¬¸»·®
½´·³¾·²¹ ©¿´´ô ±® ¬»-¬ ±«¬ ¿ ®¿·²°®±±º ½±¿¬ ¾§ ¹±·²¹ «²ó
¼»® ¿ -·³«´¿¬»¼ ®¿·²º¿´´ò Ñ® ©» »²¬»® Þ¿-- Ю± ¬± ¾«§ ¿
•-¸·²¹ ®±¼ ¿²¼ ¬»-¬ ·¬ ¾§ ½¿-¬·²¹ ·² ¬¸»·® •-¸ °±±´ò
All merclanls oller services, your clallenge is lo escorl
your cuslomer llrougl a memoralle experience.
ײ¬»¹®¿¬»¼ Ó¿®µ»¬·²¹ ݱ³³«²·½¿¬·±²-
Among lle mosl imporlanl skills in markeling are commu-
nicalion and promolion. Communicalion is lle lroader
lerm and il lappens wleller planned or nol. A salesper-
son•s clolles communicale, lle calalog communicales,
lle company•s ol•ce decor communicales . . . all creale
impressions on lle receiving parly. 1lis explains lle grow-
ing inleresl in ײ¬»¹®¿¬»¼ Ó¿®µ»¬·²¹ ݱ³³«²·½¿¬·±²-
(IMC).
¯
Companies need lo orcleslrale a consislenl sel ol
Ò± Ûºº»½¬·ª» ¿²¼ Ûºº·½·»²¬ Ó¿®µ»¬·²¹ 119
impressions lrom lleir personnel, lacililies, and aclions
llal deliver lle company•s lrand meaning and promise lo
ils various audiences. Il all slarls will de•ning lle com-
pany•s values and making sure llal lley are underslood
and exempli•ed ly all ol lle company•s employees.
Ю±•¬¿¾·´·¬§ ß²¿´§-·-
Mosl companies do nol know lleir real pro•lalilily ly
geograplies, producls, segmenls, cuslomers, and clan-
nels. 1ley loo ollen assume llal lleir pro•ls are propor-
lional lo lleir sales volume lul llis ignores lle dillerenl
margins and dillerenl cosls. Ior example, many compa-
nies no longer lelieve llal lleir largesl cuslomers are
lleir mosl pro•lalle cuslomers. Iarge cuslomers ollen
demand lle lowesl prices and consideralle services.
Some mid-sized cuslomers are more pro•lalle mea-
sured as a rale ol relurn on lle cosl ol serving llem.
Company accounling deparlmenls, wlile ready lo con-
ducl deep analyses ol produclion cosls and variances, are
less willing or alle lo accumulale lle cosls ol serving var-
ious markeling enlilies and sullracling llese cosls lrom
lle respeclive revenue slreams. 1lus lwo cuslomers
spending lle same amounl may yield dillerenl pro•ls. Il
one cuslomer keeps ploning lle company, asking lor
discounls, consuming many more company services,
and paying ils lills lale, il is less pro•lalle llan lle sec-
ond company llal does none ol llis.
12O Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
Iorlunalely Rolerl Kaplan and Rolin Cooper oul-
lined a correcl approacl lo accounling lor pro•lalilily
will lleir Aclivily-Based Cosling (ABC) accounling.
8
1le mellod would require salespeople lo reporl low
mucl lime and expense eacl cuslomer consumed,
mucl like lawyers lill clienls lor eacl lall lour ol lleir
lime and expense.
All said, markelers musl add pro•l measuremenl and
•nancial skills lo increase lle markeling deparlmenl•s
accounlalilily lor lleir ludgel allocalions over geogra-
plies, producls, segmenls, cuslomers, and clannels.
Ó¿®µ»¬óÜ®·ª·²¹ ͵·´´-
Illeclive markeling las lradilionally leen de•ned as lle
alilily lo “•nd needs and •ll llem.’ 1lis de•nes a ³¿®µ»¬ó
¼®·ª»² •®³. Bul will so many needs now leing •lled ly
counlless producls, lle clallenge now is lo invenl new
needs. 1lis is lle goal ol a ³¿®µ»¬ó¼®·ª·²¹ •®³. As Sony•s
visionary leader, Akio Morila, pul il: “Our plan is lo lead
lle pullic will new producls raller llan ask llem wlal
kinds ol producls lley wanl. 1le pullic does nol know
wlal is possille, lul we do.’ And according lo an execu-
live al ²M, “Our goal is lo lead cuslomers wlere lley
wanl lo go lelore ¬¸»§ know wlere lley wanl lo go.’
9
Markel-driving •rms revolulionize lleir induslries ly
crealing a ²»© ª¿´«» °®±°±-·¬·±² and/or a ²»© ¾«-·²»--
-§-¬»³ llal ollers leaps in lene•ls and/or reduclions in
Ò± Ûºº»½¬·ª» ¿²¼ Ûºº·½·»²¬ Ó¿®µ»¬·²¹ 121
acquisilions ellorls/cosls. Many compelilors may imilale
lle new value proposilion lul lend lo le less successlul
in copying lle lusiness syslem. Markel-driving •rms
lave llese claraclerislics:
1O
- Cuiding ly vision raller llan ly lradilional markel
researcl (IedIx, Body Slop, Swalcl).
- Redrawing induslry segmenlalion (Soullwesl, Wal-
Marl, SAI).
- Crealing value llrougl new price poinls (Soullwesl,
Clarles Sclwal, and Wal-Marl crealed lower prices,
CNN, Slarlucks, and IedIx sel ligler prices).
- Crowing sales llrougl cuslomer educalion (IKIA).
- Recon•guring clannels (IedIx, Soullwesl,
Benellon).
- Using lle luzz nelwork (Soullwesl, Clul Med,
Virgin).
- Overwlelming cuslomer expeclalions (IedIx,
Home Depol, Soullwesl).
×ÓÐÎÑÊÛ ÌØÛ ÎÛÔßÌ×ÑÒÍ
ÞÛÌÉÛÛÒ ÓßÎÕÛÌ×ÒÙ ßÒÜ
ÌØÛ ÑÌØÛÎ ÜÛÐßÎÌÓÛÒÌÍ
Anoller inilialive lo luild a slronger markeling deparl-
menl is lo improve markeling•s relalionslip will every
122 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
oller deparlmenl. We will examine lle relalionslips
slown lelow.
Ó¿®µ»¬·²¹ λ´¿¬·±²-¸·°- ©·¬¸ Ѭ¸»®
Ü»°¿®¬³»²¬-
· Marketing and sales.
· Marketing, R&D, and engineering.
· Marketing and manufacturing.
· Marketing and purchasing.
· Marketing and accounting.
· Marketing and •nance.
· Marketing and logistics.
Ó¿®µ»¬·²¹ ¿²¼ Í¿´»-
Il may le surprising lo say llal markeling musl improve
ils relalions will lle sales deparlmenl. In mosl compa-
nies, lle lwo deparlmenls are leaded ly dillerenl vice
presidenls. Markeling lypically lakes care ol producl
planning, markel planning, pricing, lead generalion, and
communicalions. Sales lakes care ol reacling and devel-
oping cuslomers and gelling orders. Various lriclions can
arise. 1le sales vice presidenl may urge markeling lo
lower prices, or requesl a larger slare ol lle ludgel lo
Ò± Ûºº»½¬·ª» ¿²¼ Ûºº·½·»²¬ Ó¿®µ»¬·²¹ 12²
lire more salespeople or pay llem more. 1le markeling
vice presidenl may preler lo use lle money lor slronger
communicalions lo luild lle lrand and pull in demand
and may [uslily lle ligler prices as a way lo pay lor lle
communicalion cosls.
1le cenlral queslion is wleller lle lwo vice presi-
denls respecl eacl oller and lry lo ol[eclively (nol polili-
cally) delermine lle lesl division ol lle markeling/sales
resources. 1lis underscores lle need lo develop more ac-
counlalilily overall lor markeling/sales expendilures, so
issues can le sellled on larder evidence ol ellecliveness.
Oller measures will also improve lle relalionslip le-
lween markeling and salespeople. Iirsl, lle markeling
planning process musl include one or more salespeople
involved in lle process so llal lley lave lleir say and luy
inlo lle plan. Second, lle relalionslip will le improved il
markeling people regularly gel oul ol lleir ol•ces and
lravel will salespeople lo meel cuslomers and undersland
lle cuslomers and lle salespeople leller. Markelers can
make leller decisions il lley regard lle salespeople as
lleir immediale cuslomers wlo also musl le salis•ed.
Ó¿®µ»¬·²¹ô ÎúÜô ¿²¼ Û²¹·²»»®·²¹
Markeling•s only issue will RoD is wlen lley are nol in-
viled in early enougl in lle planning ol new producls. In
designing new producls, scienlisls and engineers will
make a lol ol assumplions aloul cuslomers and markel
121 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
lorces willoul sul•cienl invesligalion. 1ley migll over-
design lle producl, causing ils price lo le loo ligl, or lley
may descrile lle producl in loo leclnical a language llal
emplasizes lealures raller llan lene•ls. All llis can le
improved ly markelers working closely will RoD and en-
gineers lo supply consumer guidance lased on lard dala.
Ó¿®µ»¬·²¹ ¿²¼ Ó¿²«º¿½¬«®·²¹
Markeling ollen inlerleres will lle smooll operalion ol
produclion. Markeling may plan a special promolion
llal requires manulacluring lo scledule increased pro-
duclion work and llis may involve working overlime al
ligler cosl. Or markeling may requesl smaller lalcles
ol producl lor special markels and llis requires manulac-
luring lo resel lleir lools and dies.
Wlo slould prevail¯ 1le queslion is one ol eslimal-
ing lle increased revenue Œowing lrom llese requesls
againsl lle increased cosls. Il markeling•s requesls lead
lo ligler pro•ls, llen lleir view slould prevail. Wlen
llis is less cerlain, il is somelimes leller lor markeling
nol lo make demands on manulacluring unlil lley really
can lave a lig win.
Ó¿®µ»¬·²¹ ¿²¼ Ы®½¸¿-·²¹
Markeling las luill lrands llal make qualily promises.
Iurclasing las lo meel lle expecled qualily slandards.
Ò± Ûºº»½¬·ª» ¿²¼ Ûºº·½·»²¬ Ó¿®µ»¬·²¹ 12¯
Yel purclasing is lempled lo lring down cosls. Il pur-
clasing clooses poorer or slower suppliers, markeling•s
promises lo lle cuslomers will nol le realized. Markel-
ing needs lo develop good relalions will lle purclasing
people lo insure llal lle qualily slandards are mel.
Ó¿®µ»¬·²¹ ¿²¼ ß½½±«²¬·²¹
Markelers could lave a numler ol concerns aloul lle
accounling deparlmenl. 1le company accounlanls are
responsille lor sending oul invoices and collecling re-
ceivalles. Il cuslomers call and complain llal invoices
are inaccurale or dil•cull lo undersland, do lle accoun-
lanls answer quickly¯ Il clienls are lale in lleir pay-
menls, do lle accounlanls landle llis carelully or larass
llem¯ Do lle accounlanls prepare uselul sludies ol prol-
ilalilily ly geograplical areas, producls, markel seg-
menls, cuslomers, and clannels¯
Ó¿®µ»¬·²¹ ¿²¼ Ú·²¿²½»
1le lig issue lelween markeling and •nance concerns
markeling•s accounlalilily lor lle •nancial impacl ol ils
expendilures. Willoul a slrong case ly markeling llal re-
quesled lunds would produce measuralle pro•l, •nance
is less willing lo granl lle lunds. Iinance also is carelul
aloul accepling new cuslomers wlose credil is queslion-
alle. 1le sales lorce llinks llal lle credil people willin
126 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
•nance are loo conservalive and undermining lleir com-
missions ly re[ecling some new lusiness.
Ó¿®µ»¬·²¹ ¿²¼ Ô±¹·-¬·½-
1o gel orders, salespeople lypically make promises re-
garding delivery limes. Iale deliveries can alienale lle
cuslomers. Somelimes lle laull may lie will purclas-
ing or manulacluring. Or il may lie will lle invenlory
group or lle slipping deparlmenl. Markelers lave a
slake in lle relialle perlormance ol lle people involved
in logislics.
Ò±¬»-
1. Al Ries and Jack 1roul, б-·¬·±²·²¹æ ̸» Þ¿¬¬´» º±®
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Clapler 1O
DZ«® ݱ³°¿²§ Ø¿-
Ò±¬ Ó¿¼» Ó¿¨·³«³
Ë-» ±º Ì»½¸²±´±¹§
Í·¹²-æ
· The company has made minimal use of the
Internet.
· The company•s sales automation system is
outdated.
· The company has not introduced any market
automation.
· The marketing group lacks decision-support
models.
· The marketing group needs to develop marketing
dashboards.
×ÒÍËÚÚ×Ý×ÛÒÌ ËÍÛ ÑÚ ÌØÛ ×ÒÌÛÎÒÛÌ
Many companies llink llal lley are using lle Inlernel
lecause lley lave eslallisled a wel sile(s) and may
even sell online. Bul llis represenls only 1O percenl ol
lle opporlunilies allorded ly lle Inlernel.
ÍßÔÛÍ ßËÌÑÓßÌ×ÑÒ
ÍÇÍÌÛÓ ×Í ÜÛÚ×Ý×ÛÒÌ
Salespeople normally use a sollware program lo remem-
ler llings aloul lleir cuslomers. Bul lle sollware pro-
grams conlinue lo improve and musl le updaled.
1²1
1²2 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
ÒÑ ÛÈßÓÐÔÛÍ ÑÚ ÓßÎÕÛÌ ßËÌÑÓßÌ×ÑÒ
Some markeling decisions can le made more easily or
leller ly sollware llan ly luman decision making, yel
loo lew companies lave used markeling aulomalion.
ÚÛÉ ÚÑÎÓßÔ ÜÛÝ×Í×ÑÒ ÓÑÜÛÔÍ
Mosl markeling decisions are slill made inluilively. Yel
company decisions can lene•l lrom lle conslruclion
and use ol lormal markeling decision models.
Ô×ÌÌÔÛ ËÍÛ ÑÚ ÓßÎÕÛÌ×ÒÙ ÜßÍØÞÑßÎÜÍ
Markeling is increasingly a game won ly lle compelilor
possessing leller inlormalion. 1le inlormalion can le
codi•ed and made availalle lo managers llrougl slandard
compuler screen ¼¿-¸¾±¿®¼-. 1oday•s daslloards are rela-
lively primilive in relalion lo wlal polenlially can le done.
ͱ´«¬·±²-æ
· Make more use of the Internet.
· Improve the sales automation system.
· Apply market automation to routine marketing
decisions.
· Develop some formal marketing decision models.
· Develop marketing dashboards.
Ò±¬ Ó¿µ·²¹ Ó¿¨·³«³ Ë-» ±º Ì»½¸²±´±¹§ 1²²
ÛÈÐÔÑ×Ì ÌØÛ ×ÒÌÛÎÒÛÌ
1le Inlernel las many more uses llan companies com-
monly know. Here are lle ma[or uses.
ß² Ûºº»½¬·ª» É»¾ Í·¬»
1le mosl imporlanl markeling use ol lle Inlernel is lle
eslallislmenl ol an elleclive and allraclive wel sile de-
scriling lle company, ils producls, ils dislrilulors, ils [ol
opporlunilies, and ils ol•cers. Nol all wel siles are user-
lriendly or elleclive. 1le download lime could le exces-
sive lecause ol overly lancy graplics. Il migll le
conlusing lo navigale lo new pages or lo make paymenl
lor a purclase on lle Inlernel. 1le wel sile migll lack
lle kind ol inlormalion llal would draw visilors lack
again. 1le wel sile migll le lland like many ollers and
lail lo convey lle company•s personalily.
Il is a lairly slraiglllorward maller lo assess lle el-
lecliveness ol your company•s wel sile. 1le main
group lo survey is your cuslomers. Wlal is lleir experi-
ence will lle wel sile and wlal are lleir suggeslions
lor improvemenl¯ 1le oller source is lo invile wel
sile experls lo give lleir assessmenl and suggeslions lor
improvemenl.
Companies need lo •gure oul low lo add value lo
lleir wel siles llal will draw visilors lack again. Ior ex-
ample, Sony uses ils www.IlaySlalion.com wel sile lo
luild relalionslips will game-players ol all ages. 1le
1²1 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
sile ollers inlormalion aloul lle lalesl games, news
aloul evenls and promolions, game guides and supporl,
and even online lorums in wlicl game-players can swap
lips and slories.
ß² Ûºº»½¬·ª» ײ¬®¿²»¬
Your company needs lo use lle inlranel as an el•cienl
communicalion lool willin lle company. Imployees
musl le alle lo reacl eacl oller ly e-mail, lo download
documenls lrom lle company•s mainlrame, and lo up-
load sales and oller reporls lo lle mainlrame.
Ûºº»½¬·ª» Û¨¬®¿²»¬-
Companies are increasingly linking llemselves elec-
lronically lo lleir main suppliers, dislrilulors, and
dealers. 1ley are using lle Inlernel as a plallorm lor
llese conneclions. 1lus a company like Iord can
send orders lor needed aulo parls lo ils suppliers will-
oul laving lo plone or mail paper documenls. Iord
can also send lunds lo lle supplier•s lanks in paymenl
lor ils parls. Iord can also send inlormalion lo ils deal-
ers on a daily lasis will selling suggeslions, price
clanges, car searcles, and so on. In all llese cases,
companies can save consideralle money and lime ly
invesling in eleclronic links will lleir key suppliers,
dislrilulors, and dealers.
Ò±¬ Ó¿µ·²¹ Ó¿¨·³«³ Ë-» ±º Ì»½¸²±´±¹§ 1²¯
ÛóÌ®¿·²·²¹ Ѳ´·²»
All companies musl keep lleir employees up-lo-dale
will lle lalesl knowledge and skills lor running lleir
lusiness. In lle pasl llis meanl lringing lleir people lo-
geller in a cenlral localion and running a several-day
lraining session. 1le companies would lear ligl lravel
and lolel cosls and losl produclion and selling lime.
1lanks lo lle Inlernel, companies are increasingly de-
veloping lraining malerials lor online viewing on lle In-
lernel will passwords. Imployees will le expecled lo
give lime lo reading lle malerial and laking lesls. IBM,
lor example, now runs 2¯ percenl ol ils lraining online,
saving millions ol dollars.
Ûóλ½®«·¬³»²¬
1le Inlernel las lacililaled companies searcling lor lal-
enl. 1lis occurs in lwo ways. 1le company can posl [ol
openings on ils own wel sile. Il can also ulilize [ol mar-
kel Inlernel siles sucl as Monsler.com in lrying lo •ll
[ol vacancies.
ÛóЮ±½«®»³»²¬
1le quickesl way llal a company can save money is
lor ils purclasing people lo slarl luying lleir inpuls
on lle Inlernel. Companies can use lle Inlernel lo
idenlily new sources ol supply, lo compare prices, lo
1²6 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
go on lidding siles lor new or used producls, and
lo announce lleir own needs and requesl lids.
I-procuremenl lrings down lle cosls lecause ol lle
lessened need lo deal will salespeople and lle grealer
price lransparency availalle lo luyers.
ÛóÓ¿®µ»¬ λ-»¿®½¸
1le Inlernel provides an inlormalion liglway llal is a
loon lo markel researclers. A company can learn a greal
deal aloul ils compelilors ly designaling llal all news
ilems aloul speci•c compelilors le gallered in one sile.
1le company•s markel researclers can run online locus
groups, consumer panels, and dealer panels lo lesl new
producl, service, and communicalion ideas. 1le com-
pany can send oul dillerenlialed ollers lo similar groups
and measure lle response dillerence. 1le company can
oller coupons and samples and cleck wleller lley lead
lo purclases. All said, lle company•s markeling researcl
skills are enlanced manylold ly lle use ol lle Inlernel.
Ûóݸ¿¬ α±³-
Some companies may wanl lo add a clal room lo lleir
wel sile in order lo luild a ¾®¿²¼ ½±³³«²·¬§ wlere
lleir cuslomers and lans can exclange ideas and inlor-
malion. 1lis works well will companies sucl as Apple
Compuler or Harley Davidson, wlose cuslomers en[oy
Ò±¬ Ó¿µ·²¹ Ó¿¨·³«³ Ë-» ±º Ì»½¸²±´±¹§ 1²¯
meeling and learning lrom eacl oller. I-clal rooms
are nol a good idea lor companies llal don•l lully sal-
isly lleir cuslomers and will prolally draw some unsa-
vory crilicism. Companies would le wise lo audil
oller clal rooms dealing will lleir producl area lo
learn lrom llem.
×ÓÐÎÑÊÛ ÇÑËÎ ÍßÔÛÍ
ßËÌÑÓßÌ×ÑÒ ÍÇÍÌÛÓ
Your sales lorce slould le equipped will lle lalesl sales
aulomalion syslem. 1le syslem slould enalle llem lo
answer any queslions in lle prospecl•s or cuslomer•s ol-
•ce and empower llem lo make decisions on lelall ol
lle company. 1lus a prospecl may slow an inleresl in
lle salesperson•s proposal. However, le migll say llal
le would need delivery in llree days. Using lle sales au-
lomalion syslem, lle salesperson clicks on ler com-
pany•s invenlory silualion and reporls llal a delivery
could aclually le made in lwo days. 1le prospecl is
pleased lul le lesilales: “I need a leller price.’ 1le
salesperson lils ler sales aulomalion syslem and says: “I
don•l wanl you lo lose lle order. I can cul lle price ly
lwo percenl. Bul llal is all I can do.’ “Cood,’ says lle
prospecl, lul le slill lesilales. “I don•l like lle lialilily
provision in lle lourll paragrapl ol lle conlracl. Il musl
le modi•ed.’ 1le salesperson suggesls a clange in lle
1²8 Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
paragrapl lo wlicl lle prospecl agrees. Al lasl lle
prospecl places lle order and signs lle conlracl.
All said, lle sales aulomalion syslem enalles sales-
people lo possess lle knowledge needed lo make prol-
ilalle decisions on lelall ol lle company.
ËÍÛ ÓÑÎÛ ÓßÎÕÛÌ ßËÌÑÓßÌ×ÑÒ
A numler ol rouline markeling decisions can le leller
landled ly sollware llan ly company personnel. 1le
company makes leller decisions and saves on lalor
lime. 1le lacl llal sollware can leal luman decision
making is well-illuslraled ly IBM•s Deep Blue sollware
lealing lle world•s grealesl living cless clampion,
Cary Kasparov. Il sollware can le developed lo landle
sucl a complex game as cless, cerlainly il can le de-
veloped lor some rouline markeling decisions. Here
are lwo examples:
1. Airlines would like lo sell as many seals on a prospec-
live Œigll as possille lelore lle plane lakes oll. Al-
mosl anylling lley can gel lor an ollerwise-unsold
seal will exceed lle cosl. 1le airlines use sollware
programs lo guide §·»´¼ó¾¿-»¼ °®·½·²¹. 1le sollware
programs delermine wlen lle price ol a seal slould
le lowered lelore a Œigll and sends lle inlormalion
lo lravel agenls and cerlain cuslomers. An airline as
Ò±¬ Ó¿µ·²¹ Ó¿¨·³«³ Ë-» ±º Ì»½¸²±´±¹§ 1²9
large as American prelers lo lrusl lle sollware pro-
gram lo laving several employees involved lull lime
in clanging airline lares.
2. Cloosing posilions lor lrands on a slell can now le
leller accomplisled will sollware llan guesswork.
Krall manages lle cleese calegory lor many slores,
and can delermine lle lesl mix ol cleese lrands and
lleir slell posilionings lor slores in low-, medium-,
and ligl-income areas.
In lle lulure, we can expecl companies lo invesl lurller
in aulomaling lleir rouline markeling decisions.
ÜÛÊÛÔÑÐ ÜÛÝ×Í×ÑÒ ÍËÐÐÑÎÌ ÓÑÜÛÔÍ
Since lle 196Os, academic markelers lave leen develop-
ing markeling decision supporl models. 1ley go under
sucl names as CAIIIIAN, DI1AIIIR, MIDIAC,
IROMO1IR, and so on.
1
Iacl model deall will a spe-
ci•c markeling decision area. 1oday •rms are also lrying
lleir land al ³¿®µ»¬·²¹ ³·¨ ³±¼»´·²¹ llal comlines lle
separale and colleclive ellecls ol a markeling mix on sales
and pro•ls. A company can gel lelp in developing llese
and oller models lrom a variely ol markeling resource
managemenl vendors sucl as Veridiem or Markeling
Managemenl Analylics.
11O Ì»² Ü»¿¼´§ Ó¿®µ»¬·²¹ Í·²-
ÜÛÊÛÔÑÐ ÓßÎÕÛÌ×ÒÙ ÜßÍØÞÑßÎÜÍ
We drive our aulomoliles will lle lelp ol lle dials on a
daslloard. Consider an airplane laking oll al nigll, Œy-
ing up ²O,OOO leel, and laler landing salely, wlere lle
only guide lo lle pilol is lle daslloard. 1lis is Œ§·²¹ ¾§
©·®», llal is, Œying only will inlormalion. Can a •rm
also guide ils Œigll loward ils ol[eclives primarily ly re-
lying on currenl inlormalion on ils daslloard¯
We can discern llree lypes ol daslloards coming
inlo use:
1. A ³¿®µ»¬·²¹ °»®º±®³¿²½» ¼¿-¸¾±¿®¼ llal reporls
wlere lle company now slands in relalion lo ils ol-
[eclives. Included would le lalesl dala on sales, mar-
kel slares, cosls, and prices ol lle company and ils
compelilors. Red Œags would indicale underaclieve-
menl. 1le user can drill down lurller inlo any num-
ler lo analyze wlal migll accounl lor any
underaclievemenl. 1le user migll •nd llal one ol
lle llree salespeople in lle Clicago area las lallen
way lelind in meeling lis quolas. 1lis is a signal lo
conlacl lim and delermine wlal las lappened and
wleller il can le correcled.
2. A ³¿®µ»¬·²¹ °®±½»--»- ¼¿-¸¾±¿®¼ llal coacles users
on low lo carry oul any markeling process in a lesl-
ol-class way. 1lus a new lrand manager migll wanl
lo do a concepl lesl. Sle lypes in ½±²½»°¬ ¬»-¬ and lle
Ò±¬ Ó¿µ·²¹ Ó¿¨·³«³ Ë-» ±º Ì»½¸²±´±¹§ 111
compuler screen slows llal a concepl lesl las lour
sleps. Ior eacl slep, an example is supplied will lips
on low lo do il el•cienlly. In essence, a menlor las
leen pul inlo lle compuler lo guide lrand managers.
Oller processes would le markel lesling, cloosing a
new adverlising agency, and so on. IoC las done
work lo codily all ol ils processes in llis way.
². A ³¿®µ»¬·²¹ ¬±±´- ¼¿-¸¾±¿®¼ llal conlains slalislical
programs llal can le applied lo dala sels lo •nd
means, slandard devialions, cross-lalulalions, regres-
sion analysis, discriminanl analysis, laclor analysis,
clusler analysis, and so on. Suiles ol lle more uselul
programs are commercially availalle lrom SAS and
oller companies.
Ò±¬»
1. See Ililip Koller, Ó¿®µ»¬·²¹ Ó¿²¿¹»³»²¬, 11ll ed.
(Upper Saddle River, NJ: Irenlice-Hall, 2OO²), p. 111.
Ipilogue
̸» Ì»²
ݱ³³¿²¼³»²¬- ±º
Ó¿®µ»¬·²¹ Ûºº»½¬·ª»²»--
1le lleory ol markeling is solid lul lle praclice ol mar-
keling leaves mucl lo le desired. I lave lisled lle len
deadly sins, de•cils, weaknesses, call-il-wlal-you-will, ol
markeling as pracliced. I lave descriled lle main signs
ol eacl sin and proposed solulions. Applying lle solu-
lions will lurn lle len sins inlo lle ¬»² ½±³³¿²¼³»²¬-
º±® ¿¬¬¿·²·²¹ ¸·¹¸ ³¿®µ»¬·²¹ °®±¼«½¬·ª·¬§ ¿²¼ °®±•¬¿¾·´ó
·¬§. 1le len commandmenls are lisled lelow. Irame
llem and lang llem on your walls¦
1. 1le company segmenls lle markel, clooses lle lesl
segmenls, and develops a slrong posilion in eacl
closen segmenl.
2. 1le company maps ils cuslomers• needs, percep-
lions, prelerences, and lelavior and molivales ils
slakelolders lo olsess aloul serving and salislying
lle cuslomers.
². 1le company knows ils ma[or compelilors and lleir
slrenglls and weaknesses.
1. 1le company luilds parlners oul ol ils slakelolders
and generously rewards llem.
¯. 1le company develops syslems lor idenlilying oppor-
lunilies, ranking llem, and cloosing lle lesl ones.
6. 1le company manages a markeling planning syslem
llal leads lo insiglllul long-lerm and slorl-lerm
plans.
11¯
116 Û°·´±¹«»æ ̸» Ì»² ݱ³³¿²¼³»²¬-
¯. 1le company exercises slrong conlrol over ils prod-
ucl and service mix.
8. 1le company luilds slrong lrands ly using lle mosl
cosl-elleclive communicalion and promolion lools.
9. 1le company luilds markeling leaderslip and a
leam spiril among ils various deparlmenls.
1O. 1le company conslanlly adds leclnology llal gives il
a compelilive advanlage in lle markelplace.
ײ¼»¨
Alsolul Vodka, 9¯
Accounling and markeling
deparlmenls, 12¯
Aclivily-Based Cosling accounling,
12O
Adverlising, 9¯›98
Amazon, 2¯, 11¯
Apple Compuler, 1²6›1²¯
Beclon-Dickenson, ¯9›8O
Benellon, 121
BMW, 1O9
Body Slop, 121
Brand assel managemenl, 111
Brand-luilding skills
allocalions lo markeling lools
and, 96›1O1
lrand equily, markel melrics,
and, 91›9¯
dislincliveness and, 92
•nancial pro[eclions and, 9²,
1O1›1O2
signs ol prollems will, 91
solulions lo prollems will, 9²
largel markel and, 91
Brands, ¯›6, 8¯›86
“Bringing Silicon Valley Inside
Your Company’ (Hamel), 6¯
Budgeling, Œexille, ¯8›¯9
Burger King, 1O9
Business slralegy, markeling as
driving, ², 9
Cannilalizing sell, 19, ¯O
Calerpillar, 6O›61
CIO and markeling cosls, 1›¯
Clallenges ol markeling, ¯›8
Clarles Sclwal Corporalion,
116›11¯, 121
Clal room, online, 11, 1²6›1²¯
Click-•l-A, 116›11¯
Cliel markeling ol•cer, 1O¯›1O6,
1O¯›1O8
Clina, 6›¯
Clul Med, 121
Coca-Cola, 6¯, 91, 1O2
Communicalion skills
cuslomers and, 2¯, ²2
•nancial pro[eclions, 9²,
1O1›1O2
inlegraled markeling lype,
118›119
promolion allocalions, 92,
96›1O1
signs ol prollems will, 91
solulions lo prollems will,

largel markel and, 91
Compelilors, de•ning and
moniloring
liring employees lrom, 1¯›18
inlelligence on, 16, 1¯
overlocus on wrong compelilor,
1¯›16
signs ol prollems will, 1¯
11¯
118 ײ¼»¨
Compelilors, de•ning and
moniloring (ݱ²¬·²«»¼)
solulions lor prollems will, 16
value/price posilions and, 19›¯1
Complainls, ²2›²²
Con[oinl analysis, ²9›1O
Conlacl cenler, 2¯, 11²›111
1le Conlainer Slore, 116›11¯
Cross-selling, 81, 86›8¯
Cullure ol company, clanging,
21›2¯
̸» Ý«-¬±³»® ݱ³»- Í»½±²¼
(Rosenllull), 21
Cuslomer inlimacy, 1O9›11O
Cuslomer orienlalion
employee organizalion and,
21›22
lierarcly ol values and, 2²›21
incenlives and, 22›2², 21›26
signs ol, 21
solulions lor, 2²
lraining and, 22
Cuslomer Relalionslip
Managemenl
descriplion ol, 6, 111›112
sollware lor, 11›12
Cuslomers. Í»» Researcl on
cuslomers, 1argel cuslomers
Cuslom Researcl, 116›11¯
Daslloards, 1²2, 11O›111
Dalalase markeling, 111›112
Dala warelouse, 11›12
Dealers. Í»» Dislrilulors
Dealing will sins, 9
Decision models, 1²2, 1²9
Dell Compuler, 1O1, 11¯
Depll inlerviewing, ²6, ²8›²9
Dillerenlialion, ¯
Direcl markeling, 1OO›1O1
Disney, 91, 118
Disruplive leclnology, 18
Dislrilulors
cuslomers and, 26
managemenl ol, 6O›61
panels ol, eslallisling, 1O›11
as slakelolders, ¯6
DuIonl, 2O, ¯9›8O
Imployees
cuslomer salislaclion and,

e-recruilmenl, 1²¯
liring lrom compelilors, 1¯›18
managemenl ol, ¯8›¯9
unlappy, signs ol, ¯¯
Imploymenl, lalling, ¯
Ingineering and markeling
deparlmenls, 12²›121
Inlerprise Renl-A-Car, 116›11¯
I-procuremenl, 1²¯›1²6
I-recruilmenl, 1²¯
Illnograplic researcl, 1O
I-lraining online, 1²¯
Ixperienlial markeling, 116›118
Ixlranels, 61, 1²1
̸» Ú¿´´ ±º ß¼ª»®¬·-·²¹ ¿²¼ ¬¸» η-»
±º ÐÎ (Ries o Ries), 96, 116
IedIx, 121
Iinance and markeling
deparlmenls, 12¯›126
Iinancial pro[eclions, 9², 1O1›1O2
Iocus
idenlilying segmenls and, 1¯›1¯
markel segmenl managers and,
1¯›18
priorilizing segmenls and, 1¯,
19
segmenlalion leclniques, 18›19
ײ¼»¨ 119
signs ol, 1¯
solulions lor, 18
verlicalizing sales lorce, 2O›21
Iocus groups, ²1›²¯
Iord, 1O8, 1²1
Ceneral Ileclric (CI), 19, 91,
1O9
Ceneral Molors, 9¯
Colin-Harris, 11¯
Haagen-Dazs, ¯1
Hamel, Cary, “Bringing Silicon
Valley Inside Your Company,’

Hard Rock Calé, 11¯
Harley Davidson, 1²6›1²¯
Harris, 1om, ß Ó¿®µ»¬»®•- Ù«·¼» ¬±
Ы¾´·½ λ´¿¬·±²-, 11¯
Heinz, 86
Hiring lrom compelilors, 1¯›18
Home Depol, 121
IBM, 19, 2O, 1¯›18, 91, 1²¯
Ideas, generaling, 66›¯2
Idenlilying markel segmenls, 1¯›1¯
IKIA, 121
Incenlives
cross-selling and upselling,

cuslomer service, 22›2², 21›26
In-lome researcl, ²6
In-slore researcl, ²¯
Inlegraled markeling
communicalions, 118›119
Inlel, 91
Inlerlrand Corporalion, 91
Inlernal markeling, ¯8›¯9
Inlernel markeling, 11¯, 1²1,
1²²›1²¯
Inlranel, 1²1
Inveslors, salislaclion ol, ¯6›¯¯
Jolnson o Jolnson, 21
Klein, Naomi, Ò± Ô±¹±, ¯›6
Kodak, 68
Krall, 1²9
Iaddering leclnique, ²8›²9
Ialeral markeling, ¯1›¯2
Iexus, ¯1
Iimiled clain ol slores, 16›1¯
Iogislics and markeling
deparlmenls, 126
Ô±§¿´¬§ Ϋ´»- (Reiclleld), ¯¯›¯8
Ioyally sclemes, 6
Manulacluring and markeling
deparlmenls, 121
Markel-driving •rm, 12O›121
Markel environmenl, 69
ß Ó¿®µ»¬»®•- Ù«·¼» ¬± Ы¾´·½
λ´¿¬·±²- (Harris), 11¯
Markeling mix modeling, 1²9
Marlloro, 91
Marrioll Holel clain, 21, 19›¯O
Mass markeling, cosls ol, ¯
McDonald•s, 91, 9¯, 1O9, 11¯›116
Measuring cuslomer salislaclion,
2¯›26
Men and slopping, ²¯
Mercedes, ²¯, ¯1, 91
Microsoll, 91
Mosslerg, Waller, 1OO
Myslery slopping, ²¯›²8
Needs ol cuslomers, assessing,
²8›²9
Nesllé, 86
1¯O ײ¼»¨
Nokia, 91
Ò± Ô±¹± (Klein), ¯›6
One-I markeling, ²›1
Online, luying, 8
Operalional excellence, 1O9›11O
Opporlunilies, •nding new
generaling ideas, 69›¯2
signs ol prollems will, 6¯›66
solulions lo prollems will, 66
slimulaling ideas, 66›68
Organizalion ol company
cliel markeling ol•cer, 1O¯›1O6,
1O¯›1O8
deparlmenlal relalionslips and,
1O6, 121›126
markeling deparlmenl, skills ol,
1O6, 1O8
signs ol prollems will, 1O¯
solulions lo prollems will, 1O¯
Organizalion ol employees, 21›22
Overlocusing on wrong compelilor,
1¯›16
Ianels ol cuslomers and dealers,
eslallisling, 1O›11
Iarlner relalionslip managemenl,
112
Iarlners, slimulaling ideas lrom,
66›68
Ierceplual mapping, ²9
Iersonal inlormalion, colleclion ol,
6
Ielers, 1om, ¯¯
Ilone supporl, 2¯, 11²›111
Ilanel Hollywood, 11¯
Ilanning process
celelralion ol, ¯9›8O
componenls ol, ¯¯›¯8
Œexille ludgeling and, ¯8›¯9
lormal ol, ¯¯›¯6
signs ol prollems will, ¯¯
solulions lo prollems will,
¯¯
Iolicies, producl and service
cross-selling and, 81, 86›8¯
lree services, 81, 86
pro•lalilily and producl
prolileralion, 8²
signs ol prollems will, 8²
solulions lo prollems will,

lracking and evalualion syslem,
8¯›86
Iosilioning, 1O9›111
Iosilive-sum llinking, ¯¯›¯8
Irediclive analylics, 1O
Irelerences ol cuslomers, assessing,
²9›1O
Irice consciousness, 8
Iriorilizing markel segmenls,

Irollems will markeling, ²›¯
Irocler o Camlle (IoC), 6¯›66,
86
Iroducl
pro•lalilily and, 8²
relurns ol, ²2›²²
lracking and evalualion syslem
lor, 8¯›86
Iroducl leaderslip, 1O9›11O
Iro•lalilily analysis, 8², 119›12O
Iullic relalions, 99›1OO, 11¯›116
Iurclasing and markeling
deparlmenls, 121›12¯
RoD and markeling deparlmenls,
12²›121
Reiclleld, Ired, Ô±§¿´¬§ Ϋ´»-,
¯¯›¯8
ײ¼»¨ 1¯1
Researcl, online, 1²6
Researcl on cuslomers
analylical leclniques, ²8›1O
depll inlerviewing, ²6, ²8›²9
locus groups, ²1›²¯
in-lome, ²6
in-slore, ²¯
myslery slopping, ²¯›²8
overview ol, ²1
surveys, ²¯›²6
Relurned merclandise, ²2›²²
Ries, Al and Iaura, ̸» Ú¿´´ ±º
ß¼ª»®¬·-·²¹ ¿²¼ ¬¸» η-» ±º ÐÎ,
96, 116
Rilz-Carllon, 26
Rosenllull, Hal, ̸» Ý«-¬±³»®
ݱ³»- Í»½±²¼, 21
Sales and markeling deparlmenls,
122›12²
Sales aulomalion syslem, 1²1,
1²¯›1²8
Sales lorce, verlicalizing, 2O›21
Sales lagging expeclalions,
²2
Sales promolion, 98›99
SAI, 121
Segmenlalion ol markel
idenlilying, 1¯›1¯
manager ol, 1¯›18
priorilizing, 1¯, 19
leclniques lor, 18›19
Service markeling, 116›118
Services, lree, 81, 86
Silualional analysis, ¯¯
Sollware
Cuslomer Relalionslip
Managemenl, 11›12
•nancial simulalion, ¯6
markel aulomalion, 1²8›1²9
markeling aulomalion, 1²2
sales aulomalion syslem, 1²1,
1²¯›1²8
Sony, 12O, 1²²›1²1
Soullwesl Airlines, ¯1, ¯8,
1O¯›1O8, 121
Slakelolder relalionslips
dislrilulors, ¯6
employees, ¯¯, ¯8›¯9
inveslors, ¯6›¯¯
posilive-sum llinking, ¯¯›¯8
signs ol prollems will, ¯¯
solulions lo prollems will,
¯¯
suppliers, ¯¯›¯6, ¯9›6O
Slarlucks, 9¯, 11¯, 121
Slimulaling ideas lrom parlners,
66›68
Slrelcl goals, ¯8
Suppliers, ¯¯›¯6, ¯9›6O
Surveys, ²¯›²6
Swarovski, ¯O
Swalcl, 121
1argel cuslomers
analylical leclniques and, ²8›1O
dala warelouse and, 11›12
panels, eslallisling, 1O›11
researcl and, ²1›²8
relurns, complainls, and, ²2›²²
sales, expeclalions, and, ²2
signs ol, ²1
solulions lor, ²²
weak inlormalion and, ²1›²2
1eclnology, moniloring, 18›19
1eclnology, use ol
daslloards, 1²2, 11O›111
decision models, 1²2, 1²9
Inlernel, 1²1, 1²²›1²¯
markel aulomalion, 1²8›1²9
1¯2 ײ¼»¨
1eclnology, use ol (ݱ²¬·²«»¼)
sales aulomalion syslem, 1²1,
1²¯›1²8
signs ol prollems will, 1²1
solulions lo prollems will, 1²2
1elemarkeling, 111
1eleplone supporl, 2¯, 11²›111
1en Commandmenls ol Markeling
Illecliveness, 11¯›116
1en Deadly Sins ol Markeling, 1O
²M Company, 6¯, 12O
1ide, ¯1, 1O9
1racking and evalualion syslem,
8¯›86
1raining issues
cross-selling, upselling, and, 8¯
cuslomer service and salislaclion,
22, 26
e-lraining online, 1²¯
1ransilion zone, ²¯
1reacy, Miclael, ̸» Ê¿´«»
Ü·-½·°´·²»- ±º Ó¿®µ»¬ Ô»¿¼»®-,
1O9›11O
Underlill, Iaco, ɸ§ É» Þ«§æ ̸»
ͽ·»²½» ±º ͸±°°·²¹, ²¯
Unilever, 8¯›86
Upselling, 8¯
USAA, 116›11¯
Valualion mellods ol lrand equily,
91
̸» Ê¿´«» Ü·-½·°´·²»- ±º Ó¿®µ»¬
Ô»¿¼»®- (1reacy o Wiersema),
1O9›11O
Value/price posilions, 19›¯1
Values lor company, 2²›21, 2¯
Verlicalizing sales lorce, 2O›21
Verlical markeling, ¯O›¯1
Virgin, 121
Volvo, 26, 1OO, 1O9
Wal-Marl, 26, ¯1, 9¯, 11O, 121
Wel sile, 11¯, 1²1, 1²²›1²1
ɸ§ É» Þ«§æ ̸» ͽ·»²½» ±º
͸±°°·²¹ (Underlill), ²¯
Wiersema, Ired, ̸» Ê¿´«»
Ü·-½·°´·²»- ±º Ó¿®µ»¬ Ô»¿¼»®-,
1O9›11O
W.W. Crainger, 11¯
Yield-lased pricing, 1²8›1²9
Zero-sum llinking, ¯¯

ÌÛÒ ÜÛßÜÔÇ ÓßÎÕÛÌ×ÒÙ Í×ÒÍ
Í×ÙÒÍ ßÒÜ ÍÑÔËÌ×ÑÒÍ

ÕÑÌÔÛÎ
ÐØ×Ô×Ð

Ö±¸² É·´»§ ú ͱ²-ô ײ½ò

®»°®»-»²¬¿¬·ª».¾±±µ ¿²¼ -°»½·•½¿´´§ ¼·-½´¿·³ ¿²§ ·³°´·»¼ ©¿®®¿²¬·».±º ¬¸·.ñ и·´·° Õ±¬´»®ò °ò ½³ò ×ÍÞÒ ðóìéïóêëðîîóê ø½´±¬¸÷ ïò Ó¿®µ»¬·²¹œÓ¿²¿¹»³»²¬ò ×ò Ì·¬´»æ ïð ¼»¿¼´§ ³¿®µ»¬·²¹ -·²-ò ××ò Ì·¬´»ò ØÚëìïëòïí òÕêëì îððì êëèò蜼½îî îððíðîêðíë Ю·²¬»¼ ·² ¬¸» ˲·¬»¼ ͬ¿¬».æ -·¹².°«¾´·½¿¬·±² ³¿§ ¾» ®»°®±¼«½»¼ô -¬±®»¼ ·² ¿ ®»¬®·»ª¿´ -§-¬»³ô ±® ¬®¿²-³·¬¬»¼ ·² ¿²§ º±®³ ±® ¾§ ¿²§ ³»¿²-ô »´»½¬®±²·½ô ³»½¸¿²·½¿´ô °¸±¬±½±°§·²¹ô ®»½±®¼·²¹ô -½¿²²·²¹ô ±® ±¬¸»®©·-»ô »¨½»°¬ ¿.¾±±µ.·² °®·²¬ ³¿§ ²±¬ ¾» ¿ª¿·´¿¾´» ·² »´»½¬®±²·½ ¾±±µ-ò Ú±® ³±®» ·²º±®³¿¬·±² ¿¾±«¬ É·´»§ °®±¼«½¬-ô ª·-·¬ ±«® ©»¾ -·¬» ¿¬ ©©©òÉ·´»§ò½±³ ò Ü»-·¹²¿¬·±².Ü»°¿®¬³»²¬ô Ö±¸² É·´»§ ú ͱ²-ô ײ½òô ïïï 窻® ͬ®»»¬ô ر¾±µ»²ô ÒÖ ðéðíðô øîðï÷ éìèóêðïïô º¿¨ øîðï÷ éìèóêððèò Ô·³·¬ ±º Ô·¿¾·´·¬§ñÜ·-½´¿·³»® ±º É¿®®¿²¬§æ ɸ·´» ¬¸» °«¾´·-¸»® ¿²¼ ¿«¬¸±® ¸¿ª» «-»¼ ¬¸»·® ¾»-¬ »ºº±®¬.©¸»®» ¬¸» ¿«¬¸±® ±® °«¾´·-¸»® ·.±º °®±•¬ ±® ¿²§ ±¬¸»® ½±³³»®½·¿´ ¼¿³¿¹»-ô ·²½´«¼·²¹ ¾«¬ ²±¬ ´·³·¬»¼ ¬± -°»½·¿´ô ·²½·¼»²¬¿´ô ½±²-»¯«»²¬·¿´ô ±® ±¬¸»® ¼¿³¿¹»-ò Ú±® ¹»²»®¿´ ·²º±®³¿¬·±² ±² ±«® ±¬¸»® °®±¼«½¬.Ý¿¬¿´±¹·²¹ó·²óЫ¾´·½¿¬·±² Ü¿¬¿æ Õ±¬´»®ô и·´·°ò Ì»² ¼»¿¼´§ ³¿®µ»¬·²¹ -·².®»-»®ª»¼ò Ы¾´·-¸»¼ ¾§ Ö±¸² É·´»§ ú ͱ²-ô ײ½òô ر¾±µ»²ô Ò»© Ö»®-»§ò Ы¾´·-¸»¼ -·³«´¬¿²»±«-´§ ·² Ý¿²¿¼¿ò Ò± °¿®¬ ±º ¬¸·.±® ©®·¬¬»² -¿´».³¿¬»®·¿´-ò ̸» ¿¼ª·½» ¿²¼ -¬®¿¬»¹·».º±® ¿ °¿®¬·½«´¿® °«®°±-»ò Ò± ©¿®®¿²¬§ ³¿§ ¾» ½®»¿¬»¼ ±® »¨¬»²¼»¼ ¾§ -¿´».¿²¼ -±´«¬·±².·² ¿ ª¿®·»¬§ ±º »´»½¬®±²·½ º±®³¿¬-ò ͱ³» ½±²¬»²¬ ¬¸¿¬ ¿°°»¿®.¿®» ±º¬»² ½´¿·³»¼ ¾§ ¬®¿¼»³¿®µ-ò ײ ¿´´ ·²-¬¿²½».¿¬ øèðð÷ éêîóîçéìô ±«¬-·¼» ¬¸» ˲·¬»¼ ͬ¿¬».½±²¬¿·²»¼ ¸»®»·² ³¿§ ²±¬ ¾» -«·¬¿¾´» º±® §±«® -·¬«¿¬·±²ò ̸» °«¾´·-¸»® ·.¿¬ øíïé÷ ëéîóíççí ±® º¿¨ øíïé÷ ëéîóìððîò É·´»§ ¿´-± °«¾´·-¸».·² °®»°¿®·²¹ ¬¸·.°»®³·¬¬»¼ «²¼»® Í»½¬·±² ïðé ±® ïðè ±º ¬¸» ïçéê ˲·¬»¼ ͬ¿¬».ݱ°§®·¹¸¬ w îððì ¾§ и·´·° Õ±¬´»®ò ß´´ ®·¹¸¬.¾±±µô ¬¸»§ ³¿µ» ²± ®»°®»-»²¬¿¬·±².±º ³»®½¸¿²¬¿¾·´·¬§ ±® •¬²»-.±º ß³»®·½¿ò ïð ç è é ê ë ì í î ï .¬± ¼·-¬·²¹«·-¸ ¬¸»·® °®±¼«½¬.²±¬ »²¹¿¹»¼ ·² ®»²¼»®·²¹ °®±º»--·±²¿´ -»®ª·½»-ô ¿²¼ §±« -¸±«´¼ ½±²-«´¬ ¿ °®±º»--·±²¿´ ©¸»®» ¿°°®±°®·¿¬»ò Ò»·¬¸»® ¬¸» °«¾´·-¸»® ²±® ¿«¬¸±® -¸¿´´ ¾» ´·¿¾´» º±® ¿²§ ´±-.°´»¿-» ½±²¬¿½¬ ±«® Ý«-¬±³»® Ý¿®» Ü»°¿®¬³»²¬ ©·¬¸·² ¬¸» ˲·¬»¼ ͬ¿¬».¿°°»¿® ·² ײ·¬·¿´ Ý¿°·¬¿´ ´»¬¬»®-ò λ¿¼»®-ô ¸±©»ª»®ô -¸±«´¼ ½±²¬¿½¬ ¬¸» ¿°°®±°®·¿¬» ½±³°¿²·».º±® ³±®» ½±³°´»¬» ·²º±®³¿¬·±² ®»¹¿®¼·²¹ ¬®¿¼»³¿®µ¿²¼ ®»¹·-¬®¿¬·±²ò Ô·¾®¿®§ ±º ݱ²¹®»-.¿²¼ -»®ª·½».·¬.±º ¬¸» ½±²¬»²¬.¿©¿®» ±º ¿ ½´¿·³ô ¬¸» °®±¼«½¬ ²¿³».±® ©¿®®¿²¬·»©·¬¸ ®»-°»½¬ ¬± ¬¸» ¿½½«®¿½§ ±® ½±³°´»¬»²»-.ݱ°§®·¹¸¬ ß½¬ô ©·¬¸±«¬ »·¬¸»® ¬¸» °®·±® ©®·¬¬»² °»®³·--·±² ±º ¬¸» Ы¾´·-¸»®ô ±® ¿«¬¸±®·¦¿¬·±² ¬¸®±«¹¸ °¿§³»²¬ ±º ¬¸» ¿°°®±°®·¿¬» °»®ó½±°§ º»» ¬± ¬¸» ݱ°§®·¹¸¬ Ý´»¿®¿²½» Ý»²¬»®ô ײ½òô îîî α-»©±±¼ Ü®·ª»ô Ü¿²ª»®-ô Óß ðïçîíô øçéè÷ éëðóèìððô º¿¨ øçéè÷ êìêóèêððô ±® ±² ¬¸» ©»¾ ¿¬ ©©©ò½±°§®·¹¸¬ò½±³ò λ¯«»-¬¬± ¬¸» Ы¾´·-¸»® º±® °»®³·--·±² -¸±«´¼ ¾» ¿¼¼®»--»¼ ¬± ¬¸» л®³·--·±².«-»¼ ¾§ ½±³°¿²·».

¾±±µ ¬± ³§ -·¨ ¹®¿²¼½¸·´¼®»²œÖ±®¼¿²ô Ö¿³·»ô Û´´·»ô Ñ´·ª·¿ô ß¾¾§ô ¿²¼ Í¿³œ©¸±³ × ´±ª» ¼»¿®´§ò .× ¼»¼·½¿¬» ¬¸·.

.

±º ¾«-·²»-.¬± ¾±¬¬±³ ´·²» ·³°¿½¬ò × «-»¼ ¬¸» ´·-¬ ±º ³¿¶±® ³¿®µ»¬·²¹ ¼»•½·»²½·».¿²¼ ·²¼·ª·¼«¿´ ½´·»²¬-ò × ©±«´¼ ´·µ» »-°»ó ½·¿´´§ ¬± ¿½µ²±©´»¼¹» Ø¿³·´¬±² ݱ²-«´¬¿²¬.½±´´»¿¹«».½®»¿¬»¼ ¾§ ³§ »¿®´·»® Ó¿®µ»¬·²¹ ß«¼·¬ ½±ó¿«¬¸±®ô É·´´ α¼¹»®-ô ¿²¼ ¸·.º®±³ ±ª»® éë ³¿®µ»¬·²¹ ¿«¼·¬.±º Ý¿³¾®·¼¹»ô Ó¿--¿½¸«-»¬¬.¿¬ ¬¸» ÓßÝ Ù®±«° ¿²¼ Ø¿³·´¬±² ݱ²-«´¬¿²¬-ò ̸»§ ¾¿-»¼ ¬¸»·® ½±²½´«ó -·±².¾¿-»¼ ±² ³¿²§ §»¿®.º«®¬¸»® ³±¼·•»¼ ¬¸» ¿«¼·¬ ·²¬± -±³»¬¸·²¹ ¬¸»§ ½¿´´ “Ó¿®µ»¬ó¾¿-»¼ Ю±•¬ ׳°®±ª»³»²¬’ ©¸»®»·² ¬¸»§ ´·²µ ¿«¼·¬ •²¼·²¹.¾±±µò × ¿´-± ©¿²¬ ¬± ¿½µ²±©´»¼¹» Õ±¬´»® Ó¿®µ»¬·²¹ Ù®±«° ±º É¿-¸·²¹¬±²ô ÜòÝò ø©©©òµ±¬´»®³¿®µ»¬·²¹ò½±³÷ô º±® ¬¸»·® ½±³³·¬³»²¬ ¬± ·¼»²¬·º§·²¹ ³¿¶±® ³¿®µ»¬·²¹ ¼»•ó ½·»²½·».¿ -°®·²¹¾±¿®¼ º±® ¼»ª»´±°·²¹ ¬¸·.ø©©©ò¸¿³·´¬±²½±ò½±³÷ò ß² ±®·¹·²¿´ ª»®-·±² ±º ¬¸» ¬»² ³±-¬ ½±³³±² •²¼·²¹©¿.¿²¼ ³§ ±©² ½±²ó -«´¬·²¹ »¨°»®·»²½».±² ¬¸» •²¼·²¹.ßÌúÌô ×ÞÓô ÖÐ Ó±®ó ª .±² -¬®¿¬»¹·½ ³¿®µ»¬·²¹ ¿²¼ ¸¿©±®µ»¼ ©·¬¸ -«½¸ ³¿¶±® ½´·»²¬.¾±±µ ·.±º ©±®µ·²¹ ©·¬¸ ½±²ó -«´¬·²¹ •®³.½±²¼«½¬»¼ ±ª»® ¿ ïë󧻿® °»®·±¼ò Ø¿³·´ó ¬±² ¸¿.¿.ß½µ²±©´»¼¹³»²¬Ì¸·.¿²¼ °®±°±-·²¹ ·²²±ª¿¬·ª» -±´«¬·±²-ò Õ±¬´»® Ó¿®ó µ»¬·²¹ Ù®±«° º±½«-».¿.«²·¬.

ª· ß½µ²±©´»¼¹³»²¬- ¹¿²ô Ò±®¬¸©»-¬»®² Ó«¬«¿´ô É»§»®¸¿»«-»®ô Þ¿¨¬»®ô Е¦»®ô ͸»´´ ݸ»³·½¿´ô Ú±®¼ô ӽܱ²¿´¼•-ô Ó·½¸»´·²ô ¿²¼ ÍßÍ ß·®´·²»-ò ̸»·® °®»-·¼»²¬ ¿²¼ º±«²¼»®ô Ó·´¬±² Õ±¬´»®ô ¸¿.-¸±©² ¿² «²½¿²²§ ³¿®µ»¬·²¹ ·³¿¹·²¿¬·±² ·² ¾®·²¹·²¹ º®»-¸ “±«¬ó±ºó¬¸»ó¾±¨’ ¬¸·²µ·²¹ ¬± ¹«·¼» ½±³ó °¿²§ -±´«¬·±²-ò .

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