Gérer la restructuration de manière responsable

Tendances et performance des entreprises européennes

Sommaire

Principales conclusions Introduction
Des organisations internationales et multilatérales à l’initiative Initiatives nationales Les initiatives des partenaires sociaux Conclusion

04 05

Un impact sans précèdent de la crise financière sur l’emploi 06
08 10 13 14 15 15 16 17 17 17 21 23 26 27 28 29 30 32 33 34

La restructuration responsable : tendances et réalités
Qu’est-ce qu’une « restructuration responsable » ? De quoi rend compte l’analyse de Vigeo ?

Performances et tendances
Objet et périmètre de l’étude La performance globale des entreprises européennes Panorama des résultats relatifs à la pertinence des politiques Panorama des résultats relatifs à la cohérence des processus et moyens de Déploiement Panorama des Résultats Relation entre nos trois segments d’analyse Performances par pays Performances par secteur Comparaison des analyses des deux études Comparaison des plans de restructuration Plans de restructurations par secteur

Conclusion générale

Principales conclusions

G Les

entreprises européennes ne communiquent pas, ou peu d’ informations concernant les restructurations. Seule une minorité rend compte de ses politiques, de ses plans d’actions et de leur efficacité. sont les entreprises à avoir déployé une approche stratégique pour se prémunir des risques liés aux restructurations, et réduire leurs impacts sociaux et sur l’emploi.

G Rares

- Le recours à des mesures telles que la retraite anticipée ou la compensation financière est encore très répandu. - La réduction temporaire du temps de travail reste exceptionnelle et les possibilités de mobilité interne ou de formation professionnelle sont rarement appliquées.
G La

majorité des entreprises ne recourt pas à la négociation pour anticiper le traitement des restructurations. Mais ce sont dans les entreprises où nous notons un engagement probant en matière de dialogue social et développement des compétences que nous avons observé les meilleurs résultats en matière de restructurations responsables. comparaison à la période pré-crise, les entreprises ont clairement mis en œuvre davantage de plans de restructurations. Une minorité s’est engagée dans des dispositifs de sauvegarde de l’emploi. Toutefois Les entreprises les plus engagées dans l’élaboration de programmes visant à maîtriser l’impact des restructurations sur l’emploi obtiennent des résultats tangibles quant à la limitation du nombre de licenciements. fort est l’engagement d’anticipation et de négociation, plus les mesures de restructuration mises en œuvre sont précises et efficaces. l’exception d’une entreprise, PSA, les travailleurs temporaires et intérimaires ne bénéficient pas des mesures mises en place pour les salariés à durée indéterminée. l’état intervient, de manière directe ou indirecte, les entreprises obtiennent des résultats globalement supérieurs à celles qui ont un environnement réglementaire moins contraignant. Les entreprises de Grande Bretagne et des Pays Nordiques, à l’exception de la Norvège se classent parmi les moins performantes. Pour autant, des différences existent entre entreprises d’un même pays, qui renvoient à la culture des dirigeants. entreprises ayant déployé par le passé une stratégie claire et des mesures adéquates, ont mieux réagi à la crise. Les secteurs de l’automobile, de la chimie et des technologies ont adopté une approche plus proactive, quand d’autres recourent encore largement à la retraite anticipée et à la seule indemnisation financière.

G En

G Plus

GA

G Quand

G Les

4

Introduction

Les restructurations impactent sérieusement les organisations. La crise financière a été soudaine et ses répercussions économiques et sociales sans précédent sur les entreprises et les salariés. La première partie de l’étude est consacrée au contexte social, politique et économique lié à la crise. Elle décrit les positions ou initiatives prises par les organisations internationales et multilatérales, les gouvernements et les partenaires sociaux et observe si celles-ci influencent les pratiques des entreprises de notre panel. La seconde partie de l’étude a pour objectifs :
G d’analyser

la gestion des restructurations des entreprises européennes composant notre panel sur la période du premier trimestre 2009 au dernier trimestre 2010, période où la crise a eu un impact maximum comparer les résultats avec ceux du cycle précédent s’étendant du premier trimestre 2007 et le dernier trimestre 2008.

G de

Le but de l’étude n’est pas ici d’établir une analyse statistique approfondie, mais de présenter et décrire les caractéristiques des catégories d’entreprises les plus avancées dans une gestion responsable des restructurations et d’identifier si l’appartenance à un pays ou à un secteur influence les comportements des entreprises s’y rattachant. Les opinions formulées par Vigeo ne portent pas sur la décision de restructuration, ni sur les motivations qui sont à son origine. Elles rendent compte du degré d’intégration dans les politiques et dans leur mise en œuvre des objectifs attachés à une « gestion responsable des restructurations ». Vigeo rating analyse les entreprises de manière continue et intègre en temps réel dans ses évaluations, les informations susceptibles d’impacter leurs scores. Pour cette étude, les événements ayant eu lieu après la période sous revue n’ont pas été pris en compte.

5

Un impact sans précèdent de la crise financière sur l’emploi

Selon les données d’Eurostat1:
G Le

taux de chômage est passé en Europe, de 6,7% au premier trimestre 2008 à 9,6% en août 2010. la même période, l’Europe a perdu 6,2 millions d’emplois. avril 2010, la tendance s’est inversée : le chômage a diminué de 127 000 demandeurs d’emploi, mais on compte encore à cette date 7,1 millions de chômeurs de plus qu’en mars 2008.

G Sur

G Depuis

Le graphique ci-contre montre la variation de l’impact de la crise sur l’emploi selon les pays en Europe. Les taux de chômage dans les Etats Baltes sont proches de 20%. C’est également le cas de l’Espagne (20,5%). La Slovaquie (14,6%) et l’Irlande (13,9%) connaissent également des taux de chômage élevés. Les taux les plus bas se situent en Autriche (4,3%), aux Pays-Bas (4,5%) et au Luxembourg (5,3%). Depuis le début de l’année 2008, les hausses de chômage les plus importantes ont été observées dans les Etats Baltes (+13-15%), en Espagne (+11,1%) et en Irlande (+8,7%). L’Allemagne est le seul pays où le chômage a baissé (-0,5%). En Autriche (+0,2%), la hausse a été très faible et des hausses de moins de 1% ont été enregistrées au Luxembourg (+0,9%) et à Malte (+0,7%). Le chômage a augmenté de 2% en France et de 2,7% au Royaume-Uni. Les secteurs de la construction et de l’industrie automobile sont les plus impactés en valeur absolue. Entre le deuxième trimestre 2008 et le premier trimestre 2010, l’emploi dans le secteur de la construction a chuté de plus de 15% (-900 000 emplois) et 146 000 emplois ont été perdus dans l’industrie automobile.

1

http://epp.eurostat.ec.europa.eu

6

Si l’impact de la crise sur l’emploi s’amoindrit l’emploi et le chômage connaissent toujours respectivement des baisses et hausses record. En juillet et août 2010, le taux de chômage de l’Union Européenne s’élevait à 9,6%, (contre 9,2% en Août 2009). Dans la Zone Euro, il reste inchangé à 10,1%, son niveau le plus élevé depuis la création de la Zone Euro en 1999. Comparé à août 2009, le taux de chômage a baissé dans 7 Etats membres, s’est stabilisé dans 1 pays et a augmenté dans 19 AUTRES. Les pertes d’emploi dépassent largement l’impact des cas de restructurations connus, selon le Centre de Surveillance Européen sur le Changement (CSEC), notamment pour les raisons suivantes :
G d’une

part, un grand nombre de postes ont été supprimés dans des PME. La majorité des employés de l’Union Européenne travaillent dans ces entreprises. Pour le CSEC, le seuil de plus de 100 pertes d’emploi dans la prise en compte des statistiques, exclut une grande partie de restructurations ; part, et plus important encore, l’impact d’une restructuration « silencieuse » ou « douce » est beaucoup plus fort que pour une restructuration « dure » fortement visible. Les pertes d’emploi passent souvent inaperçues (départs volontaires, préretraites non remplacées ou CDD non renouvelés par exemple).

G d’autre

Taux de chômage dans l’Union Européenne
Autriche Les Pays-Bas Luxembourg Malte Danemark Allemagne La Slovénie Chypre République tchèque Roumanie* Royaume-Uni** Italie Finlande Belgique Suède**** EU27 Pologne Bulgarie EA17 France Hongrie Portugal Grèce Irlande Slovaquie Lituanie Estonie Espagne Lettonie
0 5 10 15 20

3,9 4,4 5,3 6,5 6,6 7,0 7,0 7,3 7,4 7,4 7,8 8,5 8,5 8,6 8,8 9,6 9,6 9,7 10,0 10,0 10,4 10,8 11,0 13,3 15,0 17,3 19,0 20,0 20,0
25

7

Des organisations internationales et multilatérales à l’initiative

G G G

l’Organisation Internationale du Travail (OIT)

« Surmonter la crise : Un Pacte Mondial pour l’Emploi »2 : une résolution adoptée par l’Organisation Internationale du Travail (OIT) en Juin 2009
Le pacte insiste sur la nécessité de déployer des mesures pour maintenir les personnes dans l’emploi, soutenir les entreprises et accélérer la création et la reprise de l’emploi. Il souligne l’importance d’associer ces mesures à des systèmes de protection sociale, en particulier pour les catégories les plus vulnérables, dans le souci constant de lutter contre la discrimination sexuelle. Selon l’OIT, la crise a entraîné la détérioration des conditions de travail et de la qualité de l’emploi, l’augmentation du travail à temps partiel et du mécontentement des travailleurs compte tenu de la réduction de leur participation au marché du travail. En ce qui concerne les questions d’emploi, l’OIT a demandé l’adoption de réformes structurelles favorisant un marché du travail plus inclusif, des politiques actives et des programmes d’éducation et de formation de qualité. Le 21 Juillet 2009, le Conseil Economique et Social des Nations Unies a exprimé son soutien total au Pacte Mondial pour l’Emploi. En avril 2010, l’OIT a publié un rapport, avec la contribution de l’OCDE, contenant des recommandations politiques pour les dirigeants du G20. Le 21 avril, les Ministres du travail et de l’emploi du G20 ont publié leurs recommandations, largement en ligne avec les propositions de l’OIT, à savoir :
G maintenir

les salariés dans leur emploi grâce à la réduction du temps de travail. Des horaires de travail réduits et des indemnités de chômage partiel sont jugés très efficaces pour réduire le chômage et maintenir les compétences au sein de l’entreprise. Selon l’OIT, les licenciements peuvent en revanche entraîner des manques de compétences à court et moyen -terme de la réduction du temps de travail pour développer les compétences et la formation des salariés et préparer la reprise. Les retours sur investissements dans ce domaine peuvent être significatifs s’ils s’appuient sur des programmes souples, de qualité et déployés à grande échelle un dialogue social pour gérer la crise et favoriser la reprise. Le dialogue social est une base solide pour renforcer la résolution des employeurs et des salariés à s’engager dans des actions conjointes avec les gouvernements.

G profiter

G instaurer

G G G

L’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE)

Appelle à pour sa part, à se concentrer principalement sur l’offre d’emploi3. L’OCDE reconnaît que des «erreurs» structurelles commises autrefois, comme le départ en préretraite ont été évitées mais qu’il est nécessaire de supprimer certaines autres mesures liées à la crise. Si, dit-il, la réduction du temps de travail a contribué à maintenir l’emploi pendant la crise, elle devrait progressivement se réduire pour éviter d’une part aux salariés d’être piégés par un temps de travail réduit, et d’autre part de ralentir la réallocation nécessaire de ressources vers des activités nouvelles et plus productives. Les hausses du niveau ou de la durée des indemnités de chômage introduites pendant la crise devraient également être supprimées pour ne pas nuire à la recherche d’emploi. Les mesures dissuasives associées à des allocations de chômage élevées et de longue durée

2

Surmonter la crise: Pacte Mondial pour l’emploi, OIT, 19 Juin 2009. Les marchés du travail et la crise, Documents de Travail du Départements des Affaires Economiques N° 756, 16 avril 2010

3

8

doivent faire place, selon l’OCDE à des conditions plus sévères favorisant la disponibilité et la volonté de travailler des chômeurs. L’OCDE préconise également une moindre protection pour les travailleurs réguliers mais une plus grande protection pour les travailleurs aux contrats atypiques.

G G G

Commission Européenne

Le Conseil Européen a approuvé la proposition de la Commission Européenne pour « une nouvelle stratégie pour l’emploi et la croissance».
Formellement adoptée le 17 Juin, l’accord contient six lignes directrices générales pour les politiques économiques et quatre lignes directrices pour les politiques d’emploi des Etats Membres. Ces dernières proposent :
G d’augmenter

la participation au marché du travail et de réduire le chômage struc-

turel
G de

développer une main-d’œuvre compétente répondant aux besoins du marché de travail, de promouvoir la qualité de l’emploi et la formation permanente la formation professionnelle et les systèmes de formation à tous niveaux et d’augmenter la participation dans la formation professionnelle tertiaire promouvoir l’intégration sociale et de lutter contre la pauvreté.

G d’améliorer

G de

G G G

En août 2009, une étude d’Eurofound …

Énumère des mesures pour protéger l’emploi pendant la crise dans les pays membres de l’Union Européenne4. Seuls les instruments axés sur le maintien ou la création d’emploi et/ou l’apport d’un revenu de substitution pour la main d’œuvre ont été pris en compte. Dans ses conclusions, plusieurs experts recommandent un soutien temporaire à l’emploi qui se concentre sur le maintien des salariés dans l’emploi et la reconversion par la formation, plutôt que sur des licenciements. Les experts soulignent les meilleures pratiques, telles que :
G le

chômage partiel pour tous les secteurs économiques et toutes les entreprises sans distinction de taille, partage du travail et les flexibilités du temps de travail, allègements fiscaux temporaires.

G le

G des

Ils insistent également sur la priorité d’éviter le chômage – par exemple en soutenant des entreprises, notamment financièrement ou par des investissements stratégiques dans la R&D et l’innovation - plutôt que d’instaurer des « remèdes » au moyen de politiques d’emploi actives et passives.

4

Lutte contre la récession : initiatives publiques liées à l’emploi aux Etats Membres de l’UE et Norvège, Eurofound, 27 août 2009.

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Initiatives nationales

De nombreux pays européens ont déployé des plans de relance, aboutissant à un large panel de mesures visant, directement ou indirectement, à soutenir le marché de l’emploi. Les instruments les plus répandus dans les pays membres de l’Union Européenne peuvent être classés en quatre catégories5:
G les

mesures pour maintenir l’emploi en soutenant les entreprises ou en accordant des revenus complémentaires aux travailleurs qui ont accepté des réductions de salaire pour sauvegarder leur emploi instruments promouvant la transition du chômage vers l’emploi initiatives pour apporter un soutien financier individuel en cas de licenciement

G les G les G les

mesures collectives pour protéger l’emploi et atténuer les conséquences du chômage, telles que la réglementation sur les licenciements collectifs et les plans sociaux.

Concernant le maintien de l’emploi, deux mesures ont été mises en place dans un grand nombre d’états membres de l’Union Européenne :
G la G le

réduction du temps de travail et le chômage partiel renforcement de la formation continue6.

G G G

L’ Allemagne : les entreprises peuvent par accord, s’affranchir des conventions collectives

La plus large gammes de mesures a été développée par L’Allemagne. La flexibilité du temps de travail et les comptes épargne-temps sont traditionnellement utilisés pour réduire le temps de travail. L’Accord de Pforzheim (2004) a été un tournant important. Il a permis aux entreprise de s’affranchir des conventions collectives, en mettant en place des accords permettant d’améliorer la capacité d’innovation de l’entreprise, sa politique concurrentielle et ses investissements, de protéger l’emploi ou d’en créer de nouveaux. Les comptes épargne-temps « à long terme » permettent de planifier la carrière d’un employé (formation comprise) tout au long de sa vie et pendant sa retraite, dans un cadre défini. Les comptes épargne-temps « flexibles » sont un moyen de lisser les fluctuations dues à des cycles de production et de marché. Des mesures telles que la réduction des heures supplémentaires et la prolongation des congés vont souvent de pair avec les comptes épargne-temps. Le chômage partiel est un recours lorsque les autres solutions ont été épuisées. L’adoption de mesures pour la formation professionnelle des employés licenciés temporairement, ou dont le temps de travail a été réduit, n’a pas connu un grand succès dans les entreprises allemandes.

G G G

La France : le recours au chômage partiel indemnisé et à la formation

5

La lutte contre la récession : Les initiatives publiques liées à l’emploi aux Etats Membres de l’UE et la Norvège, Eurofound, 9 octobre 2009. Ces initiatives nationales ont été examinées en détail dans les publications d’Eurofound www.eurofound.europa.eu), L’Institut Syndical Européen (ETUI) (www.etui.org) et l’OIT (www.OIT.org).

6

Les entreprises ayant souffert d’une forte baisse de leurs commandes ont procédé à diverses négociations collectives et bénéficié de mesures gouvernementales. Le chômage partiel est utilisé en France comme un moyen pour indemniser (partiellement) les employés dont le temps de travail a été réduit. Le « chômage technique » ou « chômage partiel » est un régime d’aide publique qui permet aux entreprises, en cas de difficultés économiques exceptionnelles, d’avoir recours à des fonds régis par l’Etat couvrant 60% du salaire horaire minimum. L’application des contrats dits de « transition professionnelle » a été prolongée et développée. Ces contrats prévoient la rémunération des salariés licenciés pour motif éco-

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nomique, en finançant 80% du salaire brut pour une période d’un an. Durant cette période, les employés suivent une formation professionnelle. En France, les employés perçoivent une rémunération normale pour la formation pendant les horaires de travail et une indemnité égale à la moitié de leur rémunération pour la formation effectuée en dehors du temps de travail.

G G G

La Belgique : des accords ciblant chômage temporaire et formation

En Belgique, de nombreuses entreprises ont suspendu leur production dès octobre 2008, faisant considérablement appel au chômage temporaire. Les accords sur les mesures de crise incluent :
G la G la

réduction collective temporaire du temps de travail,

réduction individuelle temporaire du temps de travail et le chômage temporaire ou économique, avec le déploiement d’accords collectifs sectoriels ou d’entreprises, cofinancés par des fonds de chômage. Les travailleurs intérimaires et en contrat à durée déterminée ont été par la suite inclus dans le projet de réduction de temps de travail ou de licenciement temporaire.

Le gouvernement wallon a étendu son fond pour la formation professionnelle pour y inclure les employés permanents, le personnel au chômage temporaire, les sous-traitants, les travailleurs en contrat à durée déterminée et les intérimaires. Le gouvernement flamand accorde une prime exceptionnelle aux salariés qui réduisent leurs temps de travail dans le cadre du plan de restructuration d’une entreprise, et qui suivent une formation pendant cette période.

G G G

Les Pays-Bas extension du chômage partiel indemnisé et mobilité entre entreprises

La réglementation sur le chômage partiel qui s’applique dans les situations de crise temporaire causées par des circonstances exceptionnelles et imprévues, a été étendue pour inclure les crises économiques dues à la sévérité de la récession économique actuelle. Dans le cadre du projet de réduction du temps de travail, les entreprises impactées par la crise peuvent demander à inscrire temporairement certains de leurs employés à l’Assurance Chômage. Les employeurs peuvent réduire le temps de travail de 50% maximum, période pendant laquelle les employés perçoivent des indemnités de chômage pour les heures non travaillées. Ce régime est applicable pour une durée maximale de trois mois, peut être prolongé de deux fois six mois et s’accompagne d’accords de formation pour les employés durant la période non travaillée. Les « Centres de mobilité » constituent une autre mesure. Ces agences d’emploi internes affectent à un autre poste des salariés au chômage temporaire. Le gouvernement a décidé d’établir un réseau de centres de mobilité locaux pour promouvoir la coopération entre les entreprises, les syndicats et les organismes de recherche d’emploi – une initiative fortement soutenue par les syndicats et d’autres partenaires sociaux. Amener les employeurs et les syndicats à la discussion sur le marché du travail local/régional peut contribuer à une vision à long terme et combler les manques entre l’offre et la demande. Les partenariats locaux permettent également de s’assurer de la bonne adéquation entre l’investissement la formation des chômeurs et les besoins locaux, ou les prévisions des besoins de compétences dans l’avenir.

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G G G

Le Royaume-Uni : flexibilité unilatérale des salaires et du temps de travail

Les relations individuelles et les décisions managériales unilatérales prévalent au Royaume-Uni. Des initiatives au niveau des entreprises, concernant la flexibilité des salaires et du temps de travail, sont les plus courantes dans les pays sans accords collectifs sur la flexibilité du temps de travail. Pour réduire la main-d’œuvre, les entreprises britanniques ont surtout eu recours à des licenciements à grande échelle et à des licenciements volontaires. Le programme « Train to Gain » est un service du gouvernement proposant un conseil indépendant pour améliorer les compétences des employés. Les entreprises de toutes tailles et de tous secteurs peuvent obtenir l’aide d’un conseiller pour trouver la formation adéquate et accéder à des financements.

G G G

L’ Italie : accord tripartite et création d’un fonds pour l’emploi et la formation

Un accord tripartite portant sur les mesures de soutien des salaires et de la formation des salariés intérimaires a été signé. Il existe aussi des pactes locaux et régionaux de crise, impliquant les collectivités locales, les syndicats et les employeurs. Le gouvernement facilite l’accès aux Fonds publics de garantie des salaires (CIGS – Cassa integrazione straordinaria) pour soutenir le paiement des salaires et des cotisations sociales aux employés dont le temps de travail a été réduit. L’Italie a par ailleurs créé un fond pour l’emploi et la formation, financé par le Fond pour l’Emploi et le Fond pour les Régions sous-développées (Fondo per le Aree Sottosvillupate).

G G G

La Suède : la négociation privilégiée

La Suède n'a pas de régime légal concernant le chômage partiel. L’Accord sur les licenciements temporaires, conclu en mars 2009 pour les ouvriers du secteur de l’industrie puis étendu au personnel technique, prévoit une indemnisation des pertes de salaire dues aux réductions de temps de travail. Cet accord central a ouvert les négociations locales sur la réduction de temps de travail, avec une réduction des salaires correspondante. Des licenciements temporaires ont également été décidés sur la base d’un accord collectif au niveau de l’entreprise, et des accords sur les programmes de formation des salariés pendant la période chômée ont pu être négociés localement. Les accords suédois sur les augmentations de salaire pour le personnel technique ont permis une augmentation de salaire progressive, en conformité avec la situation économique de l’entreprise. L’accord sur le licenciement temporaire a conduit à de nombreux accords locaux. Dans certains cas, ils ont eu des conséquences favorables pour les employés – par exemple, des formations dispensées pendant la période chômée ou la compensation de salaire selon la règlementation sur le temps de travail. En Suède, les salariés participant aux programmes de placement externe sont généralement toujours employés par l’entreprise (bien que les licenciements aient déjà été prononcés) lorsqu’ils commencent à recevoir l’aide des organismes publics d’emploi.

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En conclusion
Les mesures adoptées par la plupart des pays peuvent être classées en deux catégories :
G l’approche

passive intègre des efforts pour réduire les licenciements par la réduction du temps de travail ou le chômage temporaire, souvent combinés à une réduction du coût de main-d’œuvre. proactive, où les gouvernements et/ou les partenaires sociaux ont introduit ou accru des initiatives de formation ou de mobilité en renforçant le rôle des services publics de l’emploi. Ces agences apportent le plus souvent une assistance complémentaire pour permettre aux demandeurs d’emploi de retrouver un emploi ou mettre en valeur leurs compétences professionnelles.

G l’approche

Selon l’OCDE7, les pays ont consacré plus de moyens aux mesures passives (0,8%) qu’aux mesures actives (0,6%) : les dépenses passives varient entre 0,2% et 2% du PIB, alors que les dépenses actives varient entre 0,1% et 1,3%. La brutalité de l’impact de la crise a eu pour effet de privilégier des solutions de court terme, au détriment de mesures préparant le moyen terme, l’efficacité des mesures de formation en réponse au chômage cyclique n’apparaissant pas par exemple, efficace à court terme. Relevons enfin que si les gouvernements ont été à l’initiative pour créer un environnement favorable à l’emploi, la tradition européenne du dialogue social et de négociation collective au niveau du secteur, et/ou au niveau des entreprises avec ses spécificités nationales reste vivante.

Les initiatives des partenaires sociaux

Le 25 mars 2010, les associations patronales européennes (Business Europe, CEEP et UEAPME) et l’EUTC (European Trade Unions Federation) – la Confédération Européenne des Syndicats (CES) ont signé un accord-cadre sur les Marchés du Travail « Inclusifs »8. L’objectif de cet accord est de promouvoir « les marchés de travail inclusifs », de maximiser le potentiel de la main-d’œuvre en Europe, d’augmenter les taux d’emploi et d’améliorer la qualité de l’emploi, notamment par la formation et le développement des compétences. Plus de huit comités sectoriels de dialogue social ont affiché des positions communes sur l’impact de la crise économique9. Ils ont généralement fait appel à trois types de mesures :
G augmenter

le soutien financier national et européen pour maintenir l’investissement et rétablir l’accès au crédit, dans les infrastructures publiques nécessaires à la reprise, la formation et la qualification supplémentaire pour retenir les ouvriers qualifiés dans le secteur (en particulier pendant les périodes de chômage) et améliorer l’employabilité des salariés particulièrement vulnérables en raison de déficits scolaires ou de compétences10.

G investir

G soutenir

7

Faire face à la crise de l’emploi, la réponse des politiques du marché du travail et des politiques sociales, OCDE, Septembre 2009. L’Accord cadre sur les marchés du travail inclusifs, Bruxelles, 25 Mars 2010. Bases de données de textes relatifs au dialogue social, http://ec.europa.eu/social/ main.jsp?catld=521%langld=en Benchmarking Working Europe 2010 ETUI, Bruxelles

8

La plupart des déclarations sont cependant vagues et soulignent l’importance des deux premiers objectifs en termes assez généraux. Le rapport le plus élaboré est celui du secteur de la chimie, où les employeurs (ECEG) et les syndicats (EMCEF) soulignent le rôle du dialogue social en cas de restructurations et la nécessité d’investir dans des programmes de formation pour les salariés dont le temps de travail a été réduit (mai 2009). Le principal défi est de ne pas

9

10

13

perdre de ressources humaines essentielles. Deux mois plus tôt, en mars 2009, l’ECEG et l’EMCEF ont publié une déclaration conjointe ayant pour thème « Education, formation et apprentissage permanent ». Sans être une réaction directe à la crise économique, les partenaires sociaux européens du secteur des assurances ont également publié un rapport conjoint sur le défi démographique11 le 26 janvier 2010. Les parties ont déclaré que le secteur est conscient du besoin de redoubler d’efforts pour attirer des employés hautement qualifiés. Ils ont identifié l’attractivité et l’employabilité comme enjeux clés pour le secteur. Leurs actions se concentre en conséquence sur : G l’équilibre entre le travail et la vie privée, G le maintien de l’employabilité et le développement des carrières, G la santé et la sécurité au travail. Le secteur estime que la formation continue est essentielle pour l’emploi et que le développement individuel et l’amélioration des compétences restent déterminants pour maintenir la motivation du personnel et lui permettre d’être performant. Dans le secteur de la construction, les partenaires sociaux sont favorables à des régimes de chômage temporaire, mais limités dans le temps. ils doivent permettre la formation professionnelle temporaire. Dans le secteur du commerce, les partenaires sociaux ont mis l’accent sur la nécessité de réaliser des investissements et de concentrer les efforts pour améliorer l'employabilité des salariés les plus vulnérables en raison de déficits d'éducation ou de compétences. Le Projet Mire12 souligne l’importance d’un dialogue social stable dans tout processus de restructuration. Mais il questionne également l’influence des syndicats dans des cas de restructurations de cinq pays européens (Belgique, France, Allemagne, Suède et Royaume-Uni). L’influence réelle des syndicats dans un contexte de restructuration permanente semble être faible (hormis en Suède). les syndicats interviennent le plus souvent en réaction à des décisions prises par l’entreprise.

11

Le défi démographique dans le secteur des assurances en Europe, Bruxelles, 26 janvier 2010. Le Projet Mire : Un projet européen pour mutualiser les expériences de restructurations au-delà des frontières et aborder les problèmatiques de façon pertinente, compte-rendu publié le 27 Mai 2007.

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Conclusion

Après plus de deux décennies de libéralisation des marchés, la crise a amené les gouvernements à reprendre l’initiative. Ils ont développé ou appuyé des programmes en faveur de l’emploi, élargi la protection sociale, proposé du soutien aux entreprises pour leur permettre l’ajustement de leurs effectifs en, s’attachant à limiter les impacts durables sur l’emploi. Hormis l’OCDE, toutes les organisations internationales, la majorité des gouvernements et les partenaires sociaux ont préconisé une approche par l’offre sur le marché du travail et activé des «amortisseurs sociaux» en compensation partielle des pertes d’emploi. Les investissements publics se sont principalement concentrés sur l’aide à la recherche d’emploi et développement de la formation des demandeurs d’emploi. En dehors de l'accord-cadre très récent des partenaires sociaux européens sur les marchés du travail «inclusifs» seuls les partenaires sociaux des secteurs de l’assurance et de la chimie ont souligné l’importance de la formation continue comme moyen d’entretien ou de développement des compétences et de préparation des salariés à la mobilité. Le droit du travail, les initiatives gouvernementales et le dialogue social déterminent les procédures et les paramètres juridiques à l’aide desquels les entreprises procèdent à leurs opérations de restructuration. Ils n’entrainent pas automatiquement un engagement des entreprises multinationales de notre panel à dépasser le cadre national de la réglementation, pour observer dans tous les pays où elles opèrent des engagements identiques et de haut niveau conforme aux ambitions d’une restructuration responsable.

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La restructuration responsable : tendances et réalités

Qu’est-ce qu’une «restructuration responsable»?

La gestion responsable des restructurations est définie par des normes et principes internationalement reconnues, émanant de l’OIT, de l’OCDE, de l’UE elle est en conséquence une responsabilité de l’entreprise et à ce titre évaluée par Vigeo rating.

G G G

Les entreprises ont trois objectifs de responsabilité :

G informer

et consulter les représentants des salariés avant et pendant le processus de restructuration ; « Motifs des licenciements envisagés, nombre et les catégories de travailleurs susceptibles d’être d'affectés, période au cours de laquelle il est prévu d'y procéder, mesures à prendre pour prévenir ou limiter les licenciements et les mesures visant à atténuer les effets défavorables de tout licenciement pour les travailleurs intéressés, notamment les possibilités de reclassement dans un autre emploi ». OIT, Convention 158, sur le licenciement, lignes directrices de l’OCDE pour les entreprises multinationales. « Lorsqu'un employeur envisage d'effectuer des licenciements collectifs, il est tenu de procéder, en temps utile, à des consultations avec les représentants des salariés en vue d'aboutir à un accord». Les consultations «portent au moins sur les possibilités d'éviter ou de réduire les licenciements collectifs ainsi que sur les possibilités d'en atténuer les conséquences». Directive du Conseil 98/59/CEE du 20Juillet 1998 sur le rapprochement des législations des états membres relatives aux licenciements collectifs, article 2.

G mettre

en œuvre des mesures concrètes pour prévenir et limiter les licenciements (notamment en termes de budgets, de processus et de reporting) ; « Les restrictions de l'embauche, l'échelonnement de la réduction du personnel sur une certaine période afin de faire jouer la diminution naturelle des effectifs, les mutations internes, la formation et le recyclage, la retraite anticipée facultative avec une protection appropriée du revenu, la diminution des heures supplémentaires et la réduction de la durée normale du travail » OIT, R166 Recommandation sur le licenciement.

G déployer

des mesures pour atténuer les effets négatifs des licenciements sur les salariés, notamment des mesures de retour à l’emploi. Comme « le placement des travailleurs touchés dans d'autres emplois convenables dès que possible et, s'il y a lieu, après une période de formation ou de recyclage ». OIT, R166 Recommandation sur le licenciement.

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De quoi rend compte l’analyse de Vigeo?

Dans le domaine des ressources humaines, quatre critères sont analysés et notés : la promotion du dialogue social, la gestion de carrières et la promotion de l’emploi, l’amélioration des conditions de santé et de sécurité et la gestion responsable des restructurations. Vigeo mesure la performance managériale des entreprises à intégrer les objectifs de responsabilité sociale liés à la gestion des restructurations. Vigeo distingue 3 dimensions composant cette performance : la pertinence des politiques, la cohérence et l’efficience du déploiement et l’efficacité des résultats à l’égard desquels, outre les indicateurs quantitatifs disponibles,Vigeo dégage une appréciation sur les controverses et les allégations dont l’entreprise a pu faire l’objet.

DIMENSIONS POLITIQUES Pertinence des politiques élaborées par l’entreprise

ANGLES D’ANALYSE 3 Facteurs concourent à la mesure de la pertinence des politiques de gestion responsable des restructurations : la visibilité de ces principes, leur complétude, l’adéquation du portage managériale aux objectifs.

DEPLOIEMENT Mesures et processus mis en place pour rendre cette politique efficace

4 Facteurs concourent à la mesure du déploiement : la robustesse des procédures mises en place, l’adéquation des moyens alloués, la proportion de salariés couverts, contrôle et reporting.

RESULTATS Résultats des politiques et des mesures mises en place

Indicateurs de résultat, controverses, allégations et contentieux.

Chacune des trois dimensions est évaluée selon les « angles d’analyse », exposés dans le tableau ci-dessus, auxquels l’analyste attribue un score selon une échelle à quatre niveaux. Ces scores sont ensuite consolidés afin d’obtenir un score pour chaque dimension (Politique, Déploiement, Résultats). La note finale d'une entreprise pour sa gestion responsable des restructurations correspond à la moyenne des scores obtenus sur chaque dimension. L’évaluation est réalisée sur la base d’informations collectées auprès de l’entreprise et de ses parties prenantes, à partir des informations publiques disponibles complétées par des questions ciblées à l’entreprise.

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Performances et tendances

Objet et périmètre de l’étude

L’étude rend compte du niveau de performance et de maîtrise des risques concernant la « gestion responsable des restructurations » de 363 entreprises européennes, appartenant à 35 secteurs d’activité et couvrant la période de janvier 2009 à fin juin 2010. Les résultats seront comparés à ceux d’une étude antérieure, réalisée entre le premier trimestre 2007 et le dernier trimestre 2008 et comprenant 293 entreprises de 33 secteurs.

G G G

Pour interpréter les résultats de ces études, il convient de prendre en considération :

G la

représentativité des secteurs et des pays : le Royaume-Uni (96 entreprises), la France (54) et l’Allemagne (41) représentent 52,6% des entreprises sous revue. La Grèce (3), le Portugal (3) et le Luxembourg (2) comptent le plus petit nombre d’entreprises. Les secteurs comportant le plus grand nombre d’entreprises sont les secteurs de la banque (35), les industries chimiques (18), l’industrie alimentaire (18), les assurances (18), l’industrie minière (17) et les télécommunications (17). 19 secteurs d’activité sont constitués de moins de dix entreprises. : la comparabilité des études : entre les deux cycles de recherche, la composition des secteurs a changé. Des entreprises ont été supprimées, d’autres y sont entrées. Ces modifications sont prises en compte, 213 entreprises ont été analysées dans les deux études. La comparaison concerne les entreprises et secteurs qui ont subi des restructurations dans les deux études.

G avertissement

La performance globale des entreprises européennes

Avec un taux de disponibilité de l’information de 26,4 sur 100, les entreprises européennes communiquent peu sur leur façon de gérer les restructurations. Une large majorité d’entreprises (69,7%) ne diffuse pas une information suffisante sur la manière dont elles gèrent les restructurations. Une minorité d’entreprises fait face aux restructurations par une démarche globale probante. Les quatre catégories de performances sont fondées sur le score qui agrège celui nos trois segments d’analyse : la pertinence des politiques, la cohérence de leur déploiement, et leur efficacité constaté en résultats de 0 à 19 (très faible) ; de 20 à 39 (faible) ; de 40 à 59 (modéré) ; 60 ou plus (fort).

17

Performance Globale
Très faible
41%

Faible

28%

Modéré

22%

Fort
0%

8%

10%

20%

30%

40%

50%

La gestion responsable des restructurations est l’objectif de responsabilité sociale qui obtient sur le même échantillon d’entreprises, le plus faible score dans le domaine des Ressources humaines - les engagements formels (Politique) et l'efficacité des programmes de restructuration (Résultats) sont faibles, avec des scores respectifs de 22 sur 100 et 24,3 sur 100. En revanche, le score moyen du déploiement s’élève à 33 sur 100. Comparaison entre les deux études.

Score global et score par dimension
2009-2010 2007-2008
26,4 28,8

Global

Politiques

22,0 25,5

Déploiement

33,0 30,5

Résultats

24,3 30,6

0

5

10

15

20

25

30

35

Conclusion du graphe Par rapport à l’étude précédente, le score global diminue légèrement de 2,4. Les scores des dimensions Politique (-3,5) et Résultats (-6,3) diminuent nettement, tandis que le score attribué au Déploiement augmente légèrement (+ 2,5). Les entreprises ont réagi à la crise, en se concentrant davantage sur les moyens à déployer dans les plans de restructurations que sur la formalisation des politiques qui les sous-tendaient. Les résultats marquent un retrait par rapport à l’étude précédente.

18

G G G

Le TOP 30 des entreprises les plus performantes

Danone arrive en tête avec une note de 87/100, suivi par TNT (85) et Dexia (81). Ces entreprises sont les seules à obtenir un score supérieur à 80.

Les entreprises les plus performantes
Rang Entreprise 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10 10 10 14 14 16 17 17 19 19 21 21 21 24 25 25 25 25 25 25 Danone TNT Dexia PSA Peugeot Deutsche Postbank Bonduelle Ebro Puelva Norsk Hydro Commerzbank Koninklijke DSM Munich Re SNS Reaal Total Serco STMicroelectronics Schneider Electric Renault Telecom Italia Beiersdorf Carrefour Accor KBC UPM Kymmene Danisco Belgacom BT Group ING Group Sanofi-Aventis Solvay Swiss Life Pays France Pays Bas Belgique France Allemagne France Espagne Norvège Allemagne Pays Bas Allemagne Pays Bas France Royaume Uni Pays Bas France France Italie Allemagne France France Belgique Finlande Danemark Belgique Royaume Uni Pays Bas France Belgique Suisse Secteur Industrie alimentaire Transport & Logistique Banque Automobile Banque Industrie alimentaire Industrie alimentaire Mines & Métaux Banque Chimie Assurances Banque Energie Services aux Entreprises Technologie Hardware Equipement & Composants Electriques Automobile Télécommunications Luxe & Cosmétiques Distribution Hôtellerie, Services & Loisirs Banque Produits Forestiers & Papier Industrie alimentaire Télécommunications Télécommunications Assurances Pharmacie & Biotechnologie Chimie Assurances Score 87 85 81 77 76 74 73 71 70 70 70 70 70 67 67 66 65 65 64 64 63 63 63 62 60 60 60 60 60 60

19

G

Danone (Mars 2010)

Danone a communiqué sur les restructurations qui on eu lieu en 2008 chez Danone Waters UK (51 salariés), Evian Volvic Monde (59 salariés), Numico (après acquisition) et Danone Brazil (170 salariés). La révision de l’accord de 2005 signé avec l’UITA, une Convention applicable dans le cas de l’évolution des activités affectant l’emploi ou les conditions de travail, définit les modalités de consultation des représentants de salariés du CIC (Comité International de Consultation) en cas de restructuration. Danone a alloué des moyens conséquents visant à limiter les impacts de plusieurs restructurations : une indemnisation financière significative conformément aux pratiques et indemnités développées par des grandes entreprises de la région ou du pays recours à des préretraites, des programmes de mobilité interne, des placements externes, des programmes de reconversion (dans l’objectif de figurer parmi les meilleures entreprises en ce qui concernent les mesures d’aide et de retour à l’emploi. Dans certains cas, ces mesures ont intégré un suivi individuel des salariés (comme celui prévu chez Blédina). Dans l’ensemble, ces moyens et mesures sont mis à la disposition de tous les salariés de l’entreprise concernés par les restructurations. En termes de Résultats, aucun conflit n’a été observé sur les restructurations. Danone semble avoir géré les restructurations par l’anticipation, en accord avec les représentants du personnel, et a mis en place un système pour assurer le suivi des salariés concernés par les restructurations.

G

TNT (Août 2009)

L’entreprise indique que ses activités aux Pays-Bas requièrent moins de personnel et que 6 500 à 7 000 doivent être licenciés. Pour atteindre cet objectif, TNT favorise les départs ou changements de postes volontaires. TNT s’engage à minimiser le nombre de licenciements par l’anticipation et la planification, en maximisant le nombre d’employés trouvant un nouvel emploi. L’entreprise s’engage également à informer et consulter les représentants du personnel sur la restructuration. TNT a alloué des moyens conséquents pour limiter l’impact de la restructuration. De nombreuses mesures ont été déployées pour faire face aux restructurations, notamment à travers les programmes de «Validation des Acquis de l’Expérience » (VAE) et de « Recherche d’emploi pour les salariés ». Le programme VAE est un plan de formation qui permet à de nombreux salariés d’acquérir les qualifications de base pour le marché de travail néerlandais. « Recherche d’emploi des salariés » aide les salariés qualifiés de TNT à trouver un poste similaire chez un autre employeur, comme la Dutch Railways (la société nationale de chemins de fer), la police, les entreprises de sécurité et les sociétés de transport. Cette approche de collaboration entre les secteurs a permis 163 placements extérieurs en 2008. D’autres actions : indemnisation financière significative, programme de mobilité interne, suivi individualisé des salariés, programme de reconversion et de préretraite ont été mises en place pour soutenir une gestion responsable de la restructuration. Différentes instances ont été impliquées dans le processus de prise de décision. Le Pôle « Mobilité » publie des offres d’emploi dans un journal d’entreprise interne. L’ensemble de ces mesures et de ces actions sont proposées à tous les salariés affectés par la restructuration. TNT a géré avec succès ses restructurations par l’anticipation, en accord avec les représentants du personnel et a déployé un système pour suivre la situation des employés affectés. TNT a pris des mesures pour aider autant que possible le personnel de production à trouver des postes appropriés, à la fois à l’interne et en dehors de l’entreprise. Le Pôle Mobilité de TNT a également été créé pour permettre aux salariés d’accéder à des formations, des opportunités de postes, de l’information, des évaluations et du soutien personnel. En 2008, plus de 700 salariés ont quitté l’entreprise volontairement.

20

G

Dexia (Octobre 2009)

Dexia a déclaré que l’entreprise prévoyait de réduire les coûts de 15% (soit 600 millions d’euros) au cours des trois prochaines années, dont 200 millions d’euros la même année. Ceci entraînera 1 000 suppressions de postes et le non-versement de dividendes en 2008. Les pays les plus affectés seront la Belgique, la France et le Luxembourg. Dexia s’engage à minimiser le nombre de licenciements en anticipant et en planifiant les restructurations. Les Ressources humaines du groupe ont cherché à reclasser autant de salariés que possible dans d’autres unités, avant d'entamer toute procédure de licenciement. Selon UNI Finance, Dexia est la seule banque qui ait signé dans son secteur, un accord international sur la restructuration. Dexia a alloué des moyens conséquents pour limiter les impacts de la restructuration et s’est engagé à ce qu’aucun licenciement direct n’ait lieu. Des centres d’emploi ont été créés au sein et en-dehors de l’entreprise, pour optimiser la mobilité interne. De larges programmes de formations ont été proposés aux salariés pour adapter leurs compétences et leur permettre de répondre aux opportunités de mobilité interne. La banque prévoit de réduire le nombre de salariés par le départ volontaire et à la préretraite. Les services des ressources humaines coopèrent afin de reclasser les salariés dans les autres unités de l’entreprise. Les mesures adoptées peuvent être d’ordre financier, mais peuvent aussi concerner l’aide au reclassement et à l’obtention de postes par des agences de placement extérieures. Ces moyens concernent l’ensemble des salariés de l’entreprise affectés par les restructurations. Selon UNI Finance, l’accord international a permis de limiter considérablement le nombre de licenciements.

Panorama des résultats relatifs à la pertinence des politiques

Avec un score de 22/100, la performance obtenue pour la dimension « Politique » est la plus basse des trois dimensions de l’analyse. Il traduit l’absence évidente d’engagements anticipés et formalisés concernant la gestion responsable des restructurations. L’engagement pour un dialogue social et des solutions négociées est peu présent.
Alors que la majorité des entreprises (60,3%) ne formule aucun engagement relatif aux trois objectifs que couvrent la gestion responsable des restructurations. Au mieux, elles ne fournissent que de très vagues références. Seules 45 entreprises (12,4%) ont élaboré des engagements très complets. Comparé à 2007-2008, le nombre d’entreprises qui ont manifesté un fort engagement est en nette diminution et celles n’ayant formulé aucun engagement ou un très vague augmentent. La réactivité à la crise a conduit plus d’entreprises a prendre des dispositions dans l’urgence.

21

Niveaux de pertinence des politiques
2009-2010 2007-2008
60% 53%

Très faible

Faible

14% 16%

Modéré

14% 13%

Fort

12% 18%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

On constate un manque général d’engagement sur les deux aspects de la dimension Politique. La majorité des entreprises ne s’engage ni sur l’anticipation (60,3%) ni sur le dialogue social (55,4%), tandis que 59 entreprises (16,3%) formulent ces engagements. Seules 12 entreprises (3,3%) vont plus loin et s’engagent à maximiser le nombre de salariés qui trouveront un nouvel emploi. 80 entreprises (21,9%) se sont engagées à trouver des solutions en négociant avec les représentants du personnel et les syndicats. 43 d’entre elles (11,8%) ont signé un accord sur la restructuration. Comparée à l’étude précédente, la part des entreprises engagées dans l’anticipation et le réemploi a diminué tandis que l’engagement pour le dialogue social est resté stable. Les entreprises les plus performantes dans la formulation des « politiques » sont EADS et Renault avec un score de 100, suivies par Svenska Cellulosa, Sanofi-Aventis et ING qui affichent un score de 86.

G

EADS (Septembre 2009)

En février 2007, EADS annonçait son plan de restructuration « Force 8 », avec pour objectif de réorganiser la chaîne de production grâce à l’externalisation, à des partenariats industriels et en rationalisant sa chaîne d’approvisionnement. EADS entend anticiper la suppression de 10 000 postes entre juin 2007 et mai 2011. Dans l’accord signé en 2005 avec l’EMF et l’IMF, EADS s’est engagé d’une part à promouvoir l’emploi de l’ensemble de sa maind’œuvre en cas de restructuration, et d’autre part à s’efforcer de protéger l’emploi par des mesures de formation et de mobilité. En France (où se trouve 37% de la main d’œuvre), un accord cadre a été signé en 2003, dans lequel les signataires ont élaboré les principes d’une gestion des grands changements industriels. Il inclut le renforcement du dialogue avec les représentants du personnel, l’anticipation des licenciements, la maximisation des ressources allouées aux mesures d’aide sociale et la volonté de soutenir l’activité économique dans les secteurs industriels concernés.

G

Svenska Cellulosa (Juillet 2009)

Svenska Cellulosa (SCA) s’est engagé à soutenir tous les salariés affectés par des restructurations. Dans la procédure de restructuration, la première mission des équipes de gestion du Groupe consiste à informer les responsables d’usines affectées de la ligne à suivre, qui, eux-mêmes informent leurs équipes. SCA notifie le Conseil de Travail Européen de SCA et

22

des représentants du personnel conformément à la politique de SCA, à la législation nationale et aux accords collectifs. Selon l’entreprise, les salariés sont informés par avance des causes des restructurations, de leurs conséquences et de la manière avec laquelle les changements seront mis en œuvre.

G

Renault (Décembre 2009)

Dans sa déclaration des Droits Fondamentaux des Salariés, Renault s’engage à protéger les emplois, et dans le cas de réorganisations ou de restructurations, à former ou à reclasser les salariés au sein du groupe.

G

Sanofi-Aventis (Novembre 2009)

Sanofi-Aventis s’engage à réduire le nombre de licenciements en anticipant et planifiant les restructurations et en maximisant le nombre de salariés susceptibles de trouver un nouvel emploi.Au niveau du groupe, l’entreprise s’engage à informer et à consulter les représentants du personnel sur tout programme de restructuration. En France, les dirigeants et les syndicats ont signé un accord provisoire portant sur les fonctions à risques (délégués médicaux et directeurs régionaux).

G

ING Group (Avril 2010)

Dans son plan social, ING Group s’engage à minimiser le nombre de licenciements en anticipant et en planifiant les restructurations et en maximisant le nombre de salariés susceptibles de trouver un nouvel emploi. L’entreprise s’engage par ailleurs à négocier avec les représentants du personnel sur le sujet des restructurations.

Panorama des résultats relatifs à la cohérence des processus et moyens de Déploiement

Les entreprises se concentrent davantage sur les moyens que sur les politiques. Le score moyen de 32/100 pour la dimension «Déploiement» est supérieur à ceux des dimensions « Politique» et «Résultats». nous observons toutefois peu d’information sur le nombre de salariés concernés par ces mesures.
Qualité des programmes de restructuration
Absent
37,7% 32,5%

Réactif

19,8% 31,2%

Actif

32,7% 29,8%

Proactif

9,1% 6,5%

2009-2010 2007-2008 15% 20% 25% 30% 35% 40%

0%

5%

10%

23

137 entreprises (37,7%) ne diffusent qu’une information très limitée, voire aucune, sur les actions mises en place pour gérer les restructurations. 72 entreprises (19,8%) recourent principalement à des indemnités financières et la préretraite. Un tiers des entreprises adoptent une approche active. Elles soutiennent leurs salariés pour les maintenir dans leur emploi en cherchant de nouvelles opportunités de postes (placement externes ou mobilité interne). Un petit groupe d’entreprises proactives (33 soit 9,1%) focalisent leurs efforts sur le maintien dans l’emploi en optimisant les opportunités internes, en proposant de la formation continue et, dans quelques rares cas, en réduisant temporairement la durée du temps de travail. Bien qu’une majorité d’entreprises néglige encore de réaliser un reporting ou d’adopter une approche réactive, la qualité des programmes mis en place s’est améliorée par rapport aux résultats de l’étude précédente. Le groupe actif-proactif représente désormais 41,8% des entreprises, contre 36,3% dans l’étude précédente. L’effort fourni sur les mesures de maintien dans l’emploi semble contraster avec l’engagement moindre en faveur de l’anticipation et du réemploi. Certaines entreprises soudainement impactées par la crise peuvent avoir priorisé des mesures très concrètes pour limiter l’impact sur l’emploi, plutôt que formuler des engagements clairs sur la gestion responsable de la restructuration.

G G G

Une Couverture des politiques limitée à l’Europe

Près de la moitié des entreprises (45,5%) ne communique pas la proportions de salariés qui bénéficient des mesures de restructuration. 67 entreprises (35,8%) limitent leurs reporting à quelques cas de restructurations très concrets dans des pays européens. Elles ne fournissent que très rarement des informations sur des programmes de restructurations dans d’autres régions du monde.

Proportion d’employés bénéficiant de programmes de restructuration
2009-2010 2007-2008
45,5% 44,5%

Très faible

Faible

18,5% 19,2%

Modéré

35,8% 35,6%

Fort

0,3% 0,7%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Aucune information n’est disponible concernant la prise en compte des intérêts des salariés temporaires ou intérimaires, ni des sous-traitants.

24

Seule une entreprise, PSA Peugeot Citroën, étend clairement ses mesures aux travailleurs temporaires. Le manque de clarté concernant les bénéficiaires des mesures de restructurations avait déjà été observé dans les analyses de 2008-2009.

G G G

Bonnes pratiques

Avec un score de 100, PSA est l’entreprise la plus performante en déploiement, suivie par 25 entreprises affichant un score de 83. D’autres bonnes pratiques et solutions innovantes ont été relevées chez BMW et Legrand. Avec les comptes épargnetemps, BMW a adapté son temps de travail aux fluctuations du marché. Legrand est l’une des rares entreprises à avoir mis en place des moyens pour gérer les conséquences psycho-sociales de la restructuration.
G

PSA Peugeot Citroën (Décembre 2009)

PSA a alloué des moyens conséquents pour limiter les impacts des restructurations. En France, le plan de restructuration, approuvé par le comité central d’entreprise, est principalement fondé sur les départs volontaires et le non remplacement de salariés retraités. Les départs volontaires sont assortis de compensations financières et de programmes de mobilité interne et externe, y compris la reconversion et les services de placement extérieur. Le nouvel accord signé avec les syndicats français garantit aux salariés concernés le versement de 75% du salaire brut pour des journées non travaillées et le maintien dans l’emploi. L’entreprise indique que dans d’autres pays (Espagne, Allemagne, Argentine, Pays-Bas, Portugal et Chine), lors de récentes restructurations, des mesures d’envergure ont été prises pour soutenir tous les salariés concernés. Les salariés temporaires ont également bénéficié des mesures de soutien pour trouver un autre emploi à l’issue leur mission (formation, forums d’emploi organisés en partenariat avec l’agence pour l’Emploi et les agences d’intérim).

G

BMW (Décembre 2009)

BMW a alloué des moyens importants pour limiter les impacts des restructurations. En partenariat avec les représentants du personnel, BMW a développé une série de mesures pour une flexibilité maximale. L’entreprise a créé le « compte épargne-temps BMW », qui permet aux salariés d’épargner leurs heures de travail et de rendre les plannings plus flexibles en période de fluctuations du marché. D’autres modèles de flexibilité du temps de travail (ou de temps partiel) ont été utilisés, ainsi que des mesure de retraite partielle, de licenciements temporaires et de mobilité géographique. L’entreprise a aussi proposé aux salariés une reconversion interne. Plusieurs de ces mesures ont reçu l’agrément des comités d’entreprise. Ces moyens et mesures semblent avoir été étendus à tous les salariés de l’entreprise affectés par les restructurations.

G

Legrand (Avril 2010)

Des moyens importants ont été alloués pour limiter les impacts des restructurations. Formations et aide psychologique ont été mises en place. Par ailleurs, des coachings pour former de nouveaux entrepreneurs et les certifications de compétences techniques par des organismes gouvernementaux ont été également proposés. Certaines entités ont développé des ateliers techniques avec des centres de formation spécifiques (électricité, ingénierie mécanique, plomberie, coiffure, etc.) Les salariés plus âgés ont bénéficié des mesures de préretraite (incluant des indemnisation et une couverture d’assurance maladie spécifiques). D’autres mesures spécifiques de protection ont été déployées : en Russie par exemple, si deux membres d’une même famille travaillent pour Legrand, un seul d’entre eux peut être licencié. Des protections spécifiques existent pour les mères de jeunes enfants, et avec des revenus faibles. Tous les salariés réguliers et actifs des sites affectés bénéficient de ces mesures.

25

Panorama des Résultats

Un score moyen de 24,3 en résultats.
Efficacité de programmes de restructuration
2009-2010 2007-2008

Aucune information

29,7% 29,5%

Conflits

8,0% 5,8%

Conformité légale

48,0% 37,3%

Eviter les cas de licenciement

10,7% 23,6%

Anticipation et suivi

3,6% 3,8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Près de la moitié des entreprises (177 entreprises, 48%) a géré ses restructurations en conformité avec les exigences légales. 39 entreprises (10,7%) ont évité les départs non volontaires. L’efficacité des mesures de 108 entreprises (29,7%) n’a pas pu être analysé, celles-ci ne n’ayant pas fourni de reporting à ce sujet. 29 entreprises (8%) font l’objet de controverses sur la façon dont elles ont géré les restructurations Seules 13 entreprises ont anticipé les restructurations, en accord avec les représentants des salariés, et mis en place un système de suivi des salariés affectés par les restructurations. Comparé à l’étude précédente, le score global moyen des Résultats a diminué de 6,3. La encore, la crise a eu un effet négatif sur l’efficacité des mesures prises pour éviter les licenciements. Il convient toutefois de noter que Certains plans d’actions n’ont été élaborés que récemment, que leur mise en place est souvent planifiée sur une période plus longue, entrainant un décalage dans le temps de la mesure de leur efficacité. Les conflits sont en légère augmentation : comparé à l’étude antérieure, leur nombre est passé de 17 à 29 et a augmenté de 2,2%.

G G G

Des entreprises à l’efficacité probante

G

Voestalpine (Mars 2010)

Voestalpine a réussi à éviter les départs non volontaires. A la fin de l’année fiscale 2008/2009, 6 680 salariés du groupe ont été impactés par une réduction du temps de travail. Parmi eux, 3 784 ont été employés dans des entreprises du groupe en Autriche et 2 896 à l’étranger. A compter du 31 mars 2009, 3 933 autres salariés ont été affectés par une réduction temporaire du temps de travail. Au total, 10 613 salariés du groupe Voestalpine sont concernés par la réduction (temporaire) du temps de travail, soit 25,7% de la main-d’œuvre. Au 31 mars 2009, 120 salariés du groupe étaient en formation professionnelle, la majorité d’entre eux (108 salariés) appartenant à la division «Acier ». 1 912 salariés des sites internationaux du groupe bénéficient également de cette mesure, dont 1 896 à la division «Automobile ». Depuis le 31 mars 2009, un total de 495 personnes ont été aidées par la « Fondation de l’Acier » (Stahlstiftung).

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G

DnB NOR (Octobre 2009)

DnB NOR a réussi à éviter les départs non volontaires. 164 salariés volontaires ont suivi une formation au Centre d’orientation professionnelle en 2008, permettant à 42 d’entre eux d’occuper un nouveau poste au sein du groupe, à 49 autres de trouver un emploi à l’extérieur et à 59 de reprendre leur poste.
G

Koninklijke DSM (Mai 2009)

En mai 2008, Koninklijke DSM fermait un site à Gonglu. Certaines activités exercées jusqu’alors sur ce site ont été transférées sur le site de Xinghuo, à Shanghai. Un plan social précis et détaillé a été mis en place pour les salariés du site de Gonglu. Conçu par la direction, discuté et approuvé par les représentants syndicaux, ce plan intégrait, en plus des compensations habituelles stipulées dans la Loi Chinoise du Travail, des éléments supplémentaires. Le maintien des salariés dans leur emploi a été optimisé par différents moyens. Lorsque les activités ont été transférées à Xinghuo, les salariés ont pu être reclassés. Les emplois disponibles sur le site de Xinghuo sont restés vacants jusqu’à ce que les salariés de Gonglu soient disponibles pour les occuper, et des salariés qualifiés supplémentaires ont été transférés à Xinghuo pour faire face à la future croissance du site. De plus, DSM a noué un partenariat avec des organismes locaux et des entreprises pour identifier les opportunités à proposer aux salariés ne pouvant pas être reclassés.
G

STMicroelectronics

Dans le bulletin d’information du Congrès national des syndicats, le SCN et l’UWEEI ont déclaré que leur expérience avec STMicroelectronics pour réduire les effectifs et aider les salariés à retrouver un emploi à valeur ajoutée a été un exemple positif sur la façon de restructurer et de licencier (lorsque c’est inévitable), de rendre moins douloureuse et moins perturbante la réduction des effectifs pour les salariés.

Relation entre nos trois segments d’analyse

L’objectif ici est de déterminer sur notre panel, la relation entre les scores obtenus entre les trois segments d’analyse (Politique, Déploiement, Résultats). Les 90 entreprises n’ayant fourni aucune information n’ont pas été prises en compte. Les corrélations entre les trois dimensions (politique, déploiement, résultats) sont élevées. La plus forte corrélation est observée entre les Politiques et le Déploiement (0,58) : plus fort est l’engagement, plus les mesures de restructuration sont complètes et adaptées et réciproquement. Les corrélations entre les Résultats et les Politiques (0,45) et le Déploiement (0,5) sont elles aussi élevées. Il est à souligner que ces corrélations ne révèlent pas des relations de cause.
Dimension Politique Déploiement Déploiement 0,58 Résultats 0,45 0,50

Une approche stratégique en faveur de la restructuration conduit à un fort engagement de l’entreprise («tone at the top»), soutenu par des mesures complètes. La direction est amenée à s’assurer que les engagements se traduisent par des comportements et des actions des managers en cohérence avec les principes affichés qui permettent d’atteindre les objectifs fixés. Seules 29 entreprises (avec une note d’au moins 60 pour Politique et Déploiement) ont adopté une telle approche stratégique. Enfin, le lien entre une gestion responsable des restructurations et les autres aspects de la gestion des ressources humaines est lui aussi élevé.

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Promotion du dialogue social

Gestion des carrière et promotion de l’emploi 0,57

Amélioration des conditions de santé et de sécurité 0,44

0,62

La plus forte corrélation concerne la promotion du dialogue social (0,62), suivie par la formation et le développement de carrières (0,57) et la santé et la sécurité au travail (0,44). De bonnes performances dans la restructuration responsable sont à l’évidence corrélées à une politique ressources humaines globale et probante.

Performances par pays

Des entreprises de 17 pays européens ont été analysées. Le Royaume-Uni (96 entreprises), la France (54) et l’Allemagne (41) représentent 52,6% des entreprises. La Suisse (24), la Suède (22) et l’Italie (20) comptent pour 18,2 %. Les pays les moins représentés sont la Grèce (3), le Portugal (3) et le Luxembourg (2). Ils ne sont pas inclus dans l’analyse des pays.

G G G

Performance

Deux pays se démarquent des autres. Avec un score moyen de 41,9/100, la France est le pays le plus performant, suivi par la Belgique (39,8). Le second groupe est constitué des Pays-Bas (34,5), de la Norvège (31,8), de l’Autriche (31,3), de l’Italie (31,2) et de l’Allemagne (29,6). L’Espagne et la Suisse obtiennent des performances moyennes. A l’exception de la Norvège, les pays nordiques obtiennent scores relativement faibles. Les pays les moins performants sont le Royaume-Uni et l’Irlande. Pour interpréter ces résultats, l’attention doit être portée sur le « biais d’interprétation » possible, dû au nombre d’entreprises par pays. Hormis la France, l’Allemagne et le Royaume-Uni, le nombre d’entreprises est limité et les scores exceptionnellement faibles ou élevés peuvent impacter les scores des pays.

Scores par pays
France Belgique Les Pays-Bas Norvège Autriche Italie Allemagne Espagne Suisse Finlande Suède Danemark Royaume-Uni Irlande
0% 5% 10%

42% 40% 34% 32% 31% 31% 30% 27% 25% 23% 23% 18% 16% 12%
15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Concernant l’engagement pour l’anticipation et le dialogue social (Politique), la France obtient un score de 41,2/100, soit 7 points plus élevé que celui de la Belgique et des Pays-Bas.

28

Cette différence est encore plus visible pour la pertinence des mesures de restructuration. La France obtient un score de 53,5/100, suivi par l’Autriche (46,6), la Norvège (40,7) et la Belgique (40,6). Pour la dimension « Résultats », la Belgique affiche le plus haut score (45/100), suivie par la Norvège (35) et l’Espagne (34,1). Parmi les 30 entreprises leader en terme de performance globale, quatre pays ouvrent la voie : la France (9), les Pays-Bas (5), la Belgique (4) et l’Allemagne (4). Dans 15 secteurs, l’ entreprise la plus performante est française. Les entreprises allemandes sont en tête du classement de six secteurs ; les entreprises néerlandaises de trois et les belges de deux. Y a-t’il un effet « pays » ? Cette question ne peut pas obtenir de réponse directe. Il existe d’importantes différences dans les taux d’information disponible selon les pays. La France affiche de loin le taux le plus élevé (84%), suivie par la Belgique (70%), l’Italie (67%), les Pays-Bas (66%), l’Autriche (63%) et l’Allemagne (61%). Quatre pays ont un taux d’information disponible inférieur à 50% : la Finlande (49%), le Danemark (40%), le Royaume-Uni (39%) et l’Irlande (30%). Dans les pays ayant une forte tradition d’intervention gouvernementale, où la pression sur la transparence peut y être plus forte, la réglementation plus contraignante (France, Italie et Espagne) ou les pays à forte tradition de « partenariat social » (l’Allemagne, les Pays-Bas, la Belgique et l’Autriche), les entreprises sont davantage tenues à prendre en compte les objectifs de la gestion responsable de restructuration et d’en rendre compte.

Performances par secteur

Les entreprises de 35 secteurs ont été analysées. Le risque de biais d’interprétation dû au nombre limité des entreprises dans un secteur est plus élevé que pour l’analyse par pays. Dans certains secteurs, le faible nombre d’entreprises induit qu’une performance très forte ou très faible peut fausser les moyennes du secteur. 19 secteurs incluent moins de 10 entreprises.

G G G

Performance

Dans le graphique ci-dessous, seuls les secteurs incluant au moins 10 entreprises sont présents.

Performances par secteur
Banque Mines & Métaux Assurances Automobile Chimie Télécommunications Technologie Hardware Industrie alimentaire Equipement & Composants Electriques Aérospatial Matériaux de construction Pharmacie & Biotechnologie Voyages & tourisme Composants mécaniques Hôtellerie, des Loisirs & services Vente au détail spécialisée
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% EUR

45%

29

Le secteur bancaire obtient la meilleure performance avec un score de 38,2/100, suivi par le secteur des Mines & métaux (35,7) et des Assurances (35,1). Les secteurs les moins performants sont ceux des Composants mécaniques (14,2), de l’Hôtellerie, des Loisirs & services (13,9) et de la Vente au détail spécialisée (11,2). Les secteurs dans lesquels nous observons des pratiques probantes de dialogue social sont aussi ceux qui affichent les meilleurs scores dans la gestion des restructurations, à l’exception du secteur des Composants mécaniques (14ème sur 16) Dans les secteurs où le turnover est élevé, comme dans le Voyages & tourisme, la Vente au détail spécialisée, l’Hôtellerie et les Produits de loisirs & services, les scores sont faibles. Le turnover naturel entraine moins de restructurations. Le pays d’origine peut influer sur le secteur. On trouve de nombreuses entreprises britanniques dans les secteurs obtenant de faibles scores : Aérospatial (7 sur 11), Hôtellerie, Loisirs & services (8 sur 12), Vente au détail spécialisée (6 sur 11) et Voyages & tourisme (6 sur 10).

Comparaison des analyses des deux études

Dans cette dernière partie, une comparaison est faite entre les entreprises dont la gestion des restructuration a été évaluée dans les deux études. La comparaison concerne les 213 entreprises dont la gestion de restructuration a été évaluée dans les deux études.

G G G

Existe-t-il un effet « Expérience » ?

Les entreprises qui ont déjà fait face à une restructuration dans le passé obtiennent des scores supérieurs aux autres. Pour autant, cela ne représente qu’une faible indication de l’existence d’un effet « expérience », les scores de ces dernières étant extrêmement faibles (note globale : 17,6/100).
Analyse comparative Nombre 2009-10 2007-08 Différences 213 213 Notes 33,1 30,9 +2,5 Politique 29,2 27,9 +1,3 Déploiement 41,3 32,7 +8,6 Résultats 28,7 32,9 -4,2

Le score global et le score des Politiques sont stables, tandis que le score des Résultats est en baisse. Les entreprises ayant déjà eu l’expérience de restructuration n’ont pas accru leur efficacité en période de ralentissement économique. Un possible effet « expérience » n’est visible que dans la qualité et l’exhaustivité des mesures de restructurations (Déploiement) – ce score est passé de 32,7/100 à 41,3/100. On observe en effet un nombre plus élevé d’entreprises performantes (note d’au moins 60/100). Sur la dimension Déploiement, le nombre d’entreprises qui ont mis en place des plans de restructuration exhaustifs a augmenté, passant de 51 (24%) en 2007-2008 à 82 (38%) en 2009-2010. La meilleure façon d’évaluer l’existence d’un effet « expérience » est de comparer le lien entre les scores de bonnes performances entre les deux études. Dans le tableau suivant, une comparaison est faite entre les entreprises qui ont performé en 20072008 et leurs scores dans l’étude actuelle.

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Comparaison des performances
Performance antérieure Performance actuelle Nombre Score/100 Performance globale forte Performance de Politique forte Performance de Déploiement forte 29 44 51 55,2 52,6 50,7 Politique 57,7 59,7 49,3 Déploiement 60,1 58,4 62,9 Résultats 48,3 39,5 39,8

Quelle que soit la classification, plus la performance est élevée dans le passé, meilleures sont les scores actuels. C’est probablement là que se situe l’effet « expérience ». Quand la sensibilisation au changement est ancrée dans la stratégie d’une entreprise, sa capacité à gérer efficacement des mutations externes brusques et imprévues est plus élevée.

G G G

Existe-t-il un effet « pays » ?

L’impact du pays est limité. Les différences avec l’étude précédente sont faibles, avec la plus forte augmentation en Suisse (+4,4) et la plus basse en Suède (-3,2).

G G G

Existe-t-il un effet « secteur » ?

Le tableau suivant présente les scores des secteurs comprenant au moins 10 entreprises dont la gestion des restructurations a été évaluée dans les deux revues. Les différences avec l’étude précédente sont indiquées entre parenthèses.

Comparaison par secteur
2009-10 Nombre Chimie Banque Automobile Assurance Technologie Agro-alimentaire Télécommunications 12 28 11 16 10 15 12 Score 41,1 (-3,2) 39,8 (-4,3) 38,9 (4,3) 36,2 (2,2) 35,3 (-0,3) 32,1 (17,1) 28,3 (-5) Politique 47,5 (9,2) 43,4( -5,9) 33.1 (0,3) 33,2 (1,1) 23,6 (1,1) 25,3 (11,5) 23,9 (3,9) Déploiement 50,1 (9,2) 42,6 (-1,2) 48,6 (3,9) 46,4 (16) 54,2 (5) 32,3 (18,4) 34,7 (-6,1) Résultats 25,8 (-27,5) 33,4 (-6,7) 34,6 (8,7) 28,8 (-10,6) 28 (-7,5) 39 (22) 25,8 (-13,4)

Le secteur de l’Agro-alimentaire est le plus atypique. Son score a plus que doublé (de 15/100 à 32,1/100), mais il se classe toujours parmi les moins performants. L’écart substantiel des scores de ce secteur – incluant à la fois certaines des entreprises les plus performantes et cinq entreprises qui ne divulguent pas la moindre information – rend difficile l’interprétation correcte de cette tendance. Dans les autres secteurs, les différences entre les scores globaux sont limitées. Dans les secteurs de l’automobile et des assurances, elles ont augmenté. Dans d’autres, le secteur bancaire et des télécommunications en particulier, les différences ont diminué.

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Les scores des dimensions Politique et Déploiement ont fortement augmenté dans le secteur de la chimie. Comme mentionné dans la première partie, la déclaration conjointe la plus élaborée sur la gestion de la crise a été publiée dans ce secteur (soulignant le rôle du dialogue social et le besoin d’investir dans la formation pour les salariés dont le temps de travail a été réduit). Les scores de la dimension Résultats ont diminué dans tous les secteurs, hormis celui de l’automobile et de l’alimentaire, où ils ont nettement augmenté (+8,7). Le secteur automobile est celui où la réduction temporaire du temps de travail et les accords cadres sont les plus répandus.

Comparaison des plans de restructuration

Les entreprises ont déployé un large éventail de mesures pour faire face au ralentissement économique. L’étude s’est intéressée aux dispositifs mis en œuvre par les entreprises pour maintenir leur capital humain. Le tableau suivant présente les résultats comparés des mesures prises dans différents plans de restructuration de x entreprises.

Mesures prises (quelle conjugaison des mesures ?)
Etude Indemnité financière 91 80 11 Préretraite Placement externe 103 95 8 Mobilité Interne 108 92 16 Formation Réduction de temps de travail 73 71 2 27 16 11

2009-10 2007-8 Différence

85 55 30

Dans l’étude la plus récente, toutes les mesures ont été plus fréquemment déployées. Le nombre d’entreprises ayant mis en place une réduction temporaire du temps de travail reste limitée bien qu’en augmentation de 16 à 27 - neuf d’entre elles sont allemandes et cinq sont françaises. La mobilité interne et la mobilité externe sont deux mesures les plus utilisées avec une légère augmentation pour les dernières restructurations. Le recours à la formation reste stable et n’arrive qu’en 5ème position. La plupart des entreprises se sont appuyées sur au moins deux mesures.

32

Plans de restructurations par secteur
Secteur

Les approches sectorielles font apparaître des comportements discriminants entre des mesures dites « actives » axées sur le maintien ou le retour à l’emploi et « passives », dans les deux études.

Les programmes de restructuration par secteur
Nombre Indemnité financière 5 (-1) 15 (-2) 5 (=) 6 (3) 8 (1) 5 (-2) 7 (-4) Préretraite Placement externe 5 (=) 13 (=) 8 (+1) 8 (+4) 9 (+2) 7 (=) 5 (-2) Mobilité interne 6 (=) 21 (=) 10 (+5) 4 (+3) 8 (-3) 7 (-2) 4 (-3) Formation Réduction de temps de travail 4 (+2) 11 (-5) 5 (+2) 4 (=) 5 (=) 6 (=) 2 (+1) 5 (+1) 4 (+2) 2 (+1) 0 (=) 2 (+2) 0 (=) 2 (-1)

Automobile Banque Chimie Agro-alimentaire Assurance Technologie Télécommunications

11 28 12 15 16 10 12

7 (-1) 14 (=) 3 (+3) 4 (+4) 8 (-1) 6 (+1) 4 (-1)

G Le

secteur Automobile est le seul où des réductions (temporaires) de temps de travail ont largement été mises en place (5 entreprises sur 11). Les entreprises ont en outre déployé des mesures de mobilité interne mais moins sur la formation. secteur des Produits chimiques a eu recours à une combinaison de mesures de mobilité interne et de la formation. Ce secteur se distingue par un faible recours à la retraite anticipée (seules 3 entreprises sur 12). secteur Technologie et Informatique a le plus utilisé les mesures de mobilité interne et de formation/reconversion. 6 entreprises sur 10 entreprises combinent ces mesures.

G Le

G Le

Déjà largement déployées dans l’étude précédente, ces mesures ont été renforcées durant la crise. Ces trois secteurs ont des caractéristiques communes : un personnel technique hautement qualifié, une main-d’œuvre vieillissante et, en tendance, des relations professionnelles probante.
G Dans

les secteurs financiers, les programmes actifs de mesures vis-à-vis de l’emploi n’apparaissent pas de façon évidente. Le recours à la mobilité interne dans le secteur des assurances et de la formation professionnelle dans celui des banques a même diminué. Selon l’ETUI, des solutions innovantes dans le secteur financier comme la flexibilité du temps de travail ont permis de maintenir du personnel dans l’emploi mais n’ont pas été des réponses à la crise.

Dans le passé, le secteur avait opté pour des ajustements d’effectifs en proposant de généreuses indemnités de départ volontaire.
G Dans

le secteur des télécommunications, le recours à des mesures d’emploi actives a diminué. La préretraite est l’instrument le plus courant. Cette pratique est observée depuis une période au cours de laquelle ce secteur a réalisé d’importants plans de restructuration. le secteur de l’alimentation, la quantité des mesures prises a fortement augmenté, mais le recours à des mesures passives a été renforcé.

13

Les six fabricants d’automobile obtiennent des notes élevées. La note globale moyenne est 51,2, tandis que les notes pour Leadership, Déploiement et Résultats ont été respectivement de 48,3, 62,3 et 48,3. Réponses gouvernementales et syndicales à la crise économique dans le secteur financier, ETUI 2009.

G Dans

14

33

Conclusion générale

Globalement, les entreprises affichent des scores faibles sur la gestion responsable de leurs restructurations. Gérer une restructuration de manière responsable n’est pas encore une pratique installée dans une majorité des entreprises de notre panel. Il convient toutefois de relever des exceptions qui illustrent un engagement probant et des pratiques d’entreprises cohérentes avec cette responsabilité. Plus fort est l’engagement d’anticipation et de négociation, plus les mesures de restructuration mises en œuvre sont précises et efficaces. En d’autres termes, il semble très difficile de mener une restructuration de façon efficiente et responsable sans un réel engagement des dirigeants de l’entreprise en faveur de politiques affirmées et assumées. Malgré les recommandations et le soutien de l’Union Européenne et de la plupart des gouvernements nationaux, la gestion des restructurations par les entreprises de notre panel est au total restée très classique. Les soutiens apportés à des programmes de formation, n’a pas connu un franc succès. Les restructurations n’impactent pas uniquement les salariés directement concernés. Chaque salarié qui quitte l’entreprise représente une perte d’expérience et de compétences. L’impact des restructurations dépasse le simple impact du licenciement ou de la mise au chômage technique. Il affecte l’efficience globale de l’entreprise. Les fortes corrélations que nous avons observées entre une gestion responsable des restructurations et la qualité du dialogue social et des politiques de développement des compétences soulignent l’importance stratégique d’une restructuration efficace, elle n’est pas sans conséquence sur la motivation des employés, sur le turnover et l’absentéisme. sur la réputation de l’entreprise, et son attractivité sur le marché de l’emploi. A cet égard, la restructuration responsable est un indicateur discriminant quant au degré de prise en compte par l’entreprise de ses objectifs de responsabilité sociale.

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Auteur:

Jan Vandenhove
expert en analyse RH

sous la supervision de :

Fouad Benseddik
Directeur des méthodes

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