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Bilanz und Kennzahlen

Leider eine häufige praktische Handlungsmaxime

Planung

=

Handeln ergibt sich durch zufällige Aktionen und Reaktionen nach dem Prinzip „Versuchen“

Bilanz

Erste Orientierungsgrösse in der Unternehmensbeurteilung

Aktiv

Bestände

Passtiv

Kapital Gewinn Rücklagen

AV Vorräte
L I Q U I D I T Ä T

EK Rückstellungen Verbindlichkeiten ggüb. Kreditinst. - < 1 Jahr - > 1 Jahr Verbindlichkeiten aus Lieferungen u. Leistungen Rechnungsabgrenzgs.posten

Forderungen Kasse Sonstiges UV & Rechnungsabgr.post.

MittelVerwendung

MittelHerKunft

Bestandsrelationen: EK,FK,AV,UV

Planung von Mittelherkunft und -Verwendung

Investitionsplanung

Liquiditätsplanung

Kapitalwertmethode

Investitionsrechnungsverfahren

Annuitätenmethode Interner Zinsfuss

Siehe gesonderte Unterlage

GEWINNERMITTLUNG

GUV

Umsatzerlöse Materialaufwand DB1 = Rohertrag Personalaufwand DB2 Abschreibungen DB3 Sonstige betriebliche Aufwendungen Ergebnis gewöhnlicher Geschäftstätigkeit Zinsaufwendungen

Filterung

Cash-Flow

Siehe Gesonderte Unterlage

Was tun wenn..?

Kapital stärken (Hier: primäre Perspektive Kreditakquisition)
Die Rating-Kriterien zur Kapital- und Vermögenslage setzen entweder einzelne Positionen der Aktiv- und Passivseite der Bilanz ins Verhältnis zur Bilanzsumme (z.B. siehe Eigenkapitalquote) Aktiv Passiv EK EK-Quote=EK/Bilanzsumme Bilanzsumme

Und wie könnte die EK-Quote erhöht werden ???

oder stellen Beziehungen zwischen der Aktiv- und der Passivseite (z.B. siehe Goldene Bilanzregel) her.
Die goldene Bilanzregel fordert, dass die langfristig an das Unternehmen gebundenen Anlagegüter durch langfristiges Kapital - i.d.R. durch Eigenkapital gedeckt sein müssen, während das Umlaufvermögen lediglich durch kurzfristiges Kapital gedeckt sein kann.

Aktiv

Passiv

EK-Quote=EK/Bilanzsumme

Kennzahl: Eigenkapitalquote
Kreditinstitute konzentrieren sich - vor allem bei kleinen Unternehmen - im Rahmen eines Ratings in hohem Maße auf die Eigenkapitalquote. Kleine Unternehmen Bank: Konzentration auf EKQ

Sie hat sich in statistischen Erhebungen als wesentliches Kriterium herausgestellt, um risikoarme und risikoreiche Unternehmen voneinander zu unterscheiden. Die Eigenkapitalquote wird ermittelt, indem das Eigenkapital aus der Bilanz durch die Bilanzsumme geteilt wird. EK: ( auch berücksichtigen!!! ) EK (Standard) (Anteile Gesellschafter) + Gesellschafterdarlehen + Darlehen von Familienangehörigen, + Einlagen stiller Gesellschafter, + die Verrechnungskonten der Kommanditisten + 50 % der Sonderposten mit Rücklageanteil + Pensionsrückstellungen für Gesellschaftergeschäftsführer. "wirtschaftliches Eigenkapital". (Oft nicht deutlich im Jahresabschluss erkennbar)

Wirtschaftliches EK ist wichtig!
Das wirtschaftliche Eigenkapital ist für die Risikolage Ihres Betriebes bedeutend, da es im Falle von Verlusten eine Pufferfunktion hat. Außerdem ist mit dem Eigenkapital auch eine Signalwirkung gegenüber dem Kreditinstitut verbunden. Mit einem hohen Anteil des Eigenkapitals bringt der Eigentümer sein Vertrauen in das eigene Unternehmen zum Ausdruck.

Eigenkapital erhöhen: Am einfachsten erhöhen Sie die Eigenkapitalquote durch zusätzliche Einlagen.
Neben dem Unternehmer selbst kommen auch externe Kapitalgeber, wie Beteiligungsgesellschaften oder Business-Angels in Betracht, die nicht nur - wie oft behauptet - ausschließlich Start-up- oder Technologieunternehmen unterstützen. Haben Sie schon einmal über eine Kapitalbeteiligung einzelner Mitarbeiter nachgedacht? Häufig konnten so in der Vergangenheit auch Nachfolgeprobleme gelöst werden. Eine Übersicht über die verschiedenen Effekte der Mitarbeiterkapitalbeteiligung finden Sie in der Tabelle „Nutzen Mitarbeiterbeteiligung“

Tabelle „Nutzen Mitarbeiterbeteiligung“

Erhöhung der EKQ : Bilanzpolitische Maßnahmen und stille Reserven
 zum Bilanzstichtag Ihre flüssigen Mittel zur Tilgung von Verbindlichkeiten verwenden.  erhaltene Anzahlungen in der Bilanz zu reduzieren, da diese oftmals als Fremdkapital ausgewiesen werden. Stellen Sie bei großen Projekten Teilrechnungen aus, damit die Anzahlungen als Umsatzerlöse gebucht werden.  Stille Reserven Bislang wurde in vielen Fällen eine geringe Eigenkapitalquote von Kreditinstituten toleriert. Der Grund dafür liegt oftmals in Stillen Reserven: Ein Grundstück, dass momentan mit 100 TEUR bilanziert ist, kann in der Zwischenzeit eine Million Euro wert sein. Können Sie nachweisen, dass der Wert bedeutend höher ist, als die Bücher ausweisen, führt das zu einer besseren Beurteilung.

Kennzahl: Verschuldungsgrad Dynamischer Verschuldungsgrad
Der klassische Verschuldungsgrad zeigt das Verhältnis von Fremdkapital zum Eigenkapital.
Verschuldungsgrad = Fremdkapital * 100 Eigenkapital Empfehlung < 100% Bankseitig gewünschtr 30%

Eine andere wichtige Kennzahl im Rating ist der dynamische Verschuldungsgrad. Er zeigt an, in wie viel Jahren die Verbindlichkeiten des Unternehmens - abzüglich der flüssigen Mittel durch den betrieblichen Netto-Cash-Flow - zurückgezahlt werden.

Dynamischer Verschuldungsgrad: (Anzahl Jahre für Rückzahlung von Verb. Durch Netto-Cash-Flow) Verbindlichkeiten – (Kasse+Bank) Netto-Cash-Flow

Je niedriger der dynamische Verschuldungsgrad um so schneller wird das Unternehmen in der Lage sein, seine Verbindlichkeiten abzubauen. Die tatsächliche Schuldentilgungsdauer wird in der Regel einen längeren Zeitraum umfassen, da aus dem betrieblichen Netto-Cash-Flow (Siehe Cash-Flow) nicht nur die Schuldentilgung, sondern auch neue Investitionen getätigt werden.

Wie verringern Sie den dynamischen Verschuldungsgrad?
 Teilrechnungen stellen und damit die Höhe der Anzahlungen, die oft als Fremdkapital gebucht wird, reduzieren. Um den dynamischen Verschuldungsgrad Ihres Unternehmens zu senken, können Sie kurz so vor dem Bilanzstichtag erhaltene Anzahlungen so weit wie möglich reduzieren. (Da diese Fremdkapital darstellen verlängern sie die Entschuldungsdauer. )

 „Umlaufvermögen“(sofern nicht Liquidität) reduzieren
Können Sie Ihren Forderungsbestand zum Bilanzstichtag reduzieren? Dadurch erhalten Sie flüssige Mittel, die die Entschuldungsdauer verkürzen. Wenn dies nicht nur eine bilanzpolitische Maßnahme bleiben soll, widmen Sie Ihrem Mahnwesen und Debitorenmanagement mehr Aufmerksamkeit. Das fängt damit an, dass Sie Rechnungen zeitnah nach Beendigung eines Auftrags bzw. parallel zu der Versendung eines Artikels schreiben. Mahnen Sie zum frühest möglichen Zeitpunkt. Wer nicht versteht, dass Sie auf Ihre Einnahmen angewiesen sind, sollte von Ihnen besonders kritisch durchleuchtet werden.  Ein anderer Weg zur Reduzierung des Umlaufvermögens besteht in der Umwandlung der Forderungen mittels Factoring in flüssige Mittel. Dazu veräußern Sie Ihre Forderung zum Forderungswert abzüglich einem Inkassoabschlag, der sich nach dem Risiko der Forderung bestimmt, an eine Factoringgesellschaft.  Leasing  Auch wenn Sie die Kapitalbindung in Vorräte verringern, benötigen Sie weniger Fremdkapital. Hierfür wäre die Ermittlung der betriebswirtschaftlich optimalen Bestellmenge hilfreich.  Liquidität durch den Verkauf von Anlagevermögen Denken Sie schließlich einmal darüber nach, nicht betriebsnotwendiges Vermögen zu verkaufen. Sie müssen natürlich sicher sein, dass Sie die Maschinen oder das Auto tatsächlich nicht mehr benötigen. Durch den Verkauf kommen flüssige Mittel in das Unternehmen, ohne dass der operative Geschäftsbetrieb beeinflusst wird.

Kennzahl: Anlagendeckung
Eine weitere Kennzahl, die Anlagendeckung, ermittelt, in wie weit Ihr Anlagevermögen durch Eigenkapital und langfristige Verbindlichkeiten finanziert ist. Ausgangsüberlegung der Anlagendeckung ist es, dass langfristig im Unternehmen gebundene Vermögensgegenstände auf der Kapitalseite auch langfristig finanziert sein sollten. Idealerweise wird dabei ein Wert von 150 % erreicht.

Anlagedeckung II:

EK +langfristige Verbindlichkeiten AV Langfristige Verbindlichkeiten 90% Wirtschaftl iches EK 43% 133% 33%

AD I= EK/AV

AD III= EK +langfrist Verbindl. AV + langfrist UV

Anlagevermögen 100% 100%

Verbesserung der Anlagedeckung:
    Ihr Vermögen verringern - sofern dies möglich ist – oder Ihre Kapitalbasis stärken. Nicht betriebsnotwendiges Vermögen sollten Sie kurzfristig verkaufen. kurzfristige Verbindlichkeiten wie z.B. Teile des Kontokorrents in langfristige Darlehen umzuschulden. Umschuldung: Dies hat neben der Steigerung der Anlagendeckung auch positive Effekte auf die Zinsbelastung; ggf. müssen Sie hierfür jedoch zusätzliche Sicherheiten stellen. Wenn für einen Kontokorrent von 300 TEUR bei einem Zinssatz von 12 % 36 TEUR Zinsbelastung anfällt, würden bei einem Darlehen über diese Summe zu 7 % verzinst nur 21 TEUR Zinsen gefordert - immerhin eine Ersparnis um 15 TEUR. Berechnen Sie hier Ihre Zinsersparnis bei einer Umschuldung. (Siehe Berechnung Zinsersparnis bei Umschuldung)

Kapital und Liquidität
Kapitalbedarfsplan für Investitionen
Mit der Kapitalbedarfsplanung berechnen Sie die Höhe der benötigten Finanzmittel für eine bestimmte Investition(1) oder eine Zeitspanne. Für Investitionen in das Anlagevermögen sind neben den Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten Montage-, Anlauf- und alle Nebenkosten (Umbauten auf dem bisherigen Gelände, Umstellungen von Maschinen etc.) sowie mögliche Eigenleistungen zu berücksichtigen. (1.) Allg. Def. Investition Investition bedeutet allgemein die zielgerichtete Verwendung von Kapital z.B. für den Kauf von Maschinen oder die Ausstattung der Geschäftsräume. Investitionsentscheidungen beziehen sich auf Handlungsalternativen: Wenn verschiedene Investitionen zur Disposition stehen, sollte diejenige ausgewählt werden, die für das Unternehmen die individuell Beste ist.

Kapitalermittlung für Investitionen
Bei der Kapitalermittlung für das Umlaufvermögen ist die Dauer der Kapitalbindung bis zum jeweiligen Geldrückfluss einzubeziehen.

Besonders: Kapitalbedarfsplan bei Unternehmensgründung
Der Kapitalbedarf bei einer Unternehmensgründung oder Betriebserweiterung entsteht so lange, bis alle Bereiche auf dem Wege vom Wareneingang bis zum Geldrückfluss vom Kunden abgedeckt sind. Danach brauchen nur noch die aus dem Finanzkreislauf abfließenden Mittel ersetzt zu werden.

Finanzplanung
In der Finanzplanung werden die zukünftigen Zahlungsströme erfasst (Einzahlungen, die Sie erhalten, und Auszahlungen, die Sie leisten müssen). In der Regel unterscheidet man zwischen den Varianten Liquiditätsplan (2) (kurz- bis mittelfristig), Finanzplan (Jahresplan) und dem strategischen Finanzplan (langfristig) die aufeinander aufbauen. (2.) Allg. zu Liquiditätsplan Liquidität ist die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Verbindlichkeiten bzw. Zahlungsverpflichtungen uneingeschränkt erfüllen zu können, d. h. "flüssig" zu sein. Die Grundlagen zur Liquiditätsplanung sind die erwarteten Ein- und Auszahlungen. Diese müssen zeitlich genau koordiniert und geplant werden: Zins und Tilgung für aufgenommene Kredite sowie Forderungen müssen beispielsweise fristgerecht

Liquidität erhalten
Liquidität benötigt jedes Unternehmen, um seinen fälligen Zahlungen termingerecht nachkommen zu können. Die Ursachen für eine sich verschlechternde Liquidität sind z.B. :       Preisdruck zu geringen Einnahmen, Finanzierungsfehler, zu hohen Kosten, schlechte Zahlungsmoral Forderungsausfällen

Als Folge wird der Banken- und Lieferantenkredit verstärkt beansprucht. Die Zinsbelastung steigt und die Liquiditätssituation verschlechtert sich nochmals. Hinweis Im Rating-Prozess wird erwartet, dass der Unternehmer nachvollziehbar darstellt, dass das Unternehmen auch in Zukunft liquide ist und seinen Zahlungsverpflichtungen - also auch seinen Zins- und Tilgungszahlungen nachkommen kann.

Liquidität 1. Grades = flüssige Mittel * 100 / kurzfristige Verbindlichkeiten

Empfehlung > 20%

Liquidität 2. Grades =

kurzfristiges Umlaufvermögen * 100 kurzfristige Verbindlichkeiten

Empfehlung > 100% nicht unter 50%

Liquidität 3. Grades =

gesamtes Umlaufvermögen * 100 kurzfristige Verbindlichkeiten

Empfehlung > 200% Zu wenigr 100%

Jederzeitige Zahlungsfähigkeit gewährleisten: 1.Schritt
geplanten und die tatsächlichen Zahlungseingänge und -ausgänge einander gegenüber stellen.

2. Schritt:
 Stellschrauben zur Verbesserung der Liquiditätssituation sind ein effizientes Debitoren- und Kreditorenmanagement  alternative Finanzierungsquellen, für die Schaffung zusätzlicher Liquiditätsspielräume  Debitorenlaufzeit verkürzen / Kreditorenlaufzeit verlängern Ist die Debitorenlaufzeit länger als die Kreditorenlaufzeit, müssen Sie die Zwischenzeit finanzieren. Deshalb sollten Sie diesen Zeitraum so gering wie möglich halten. Besonders lange Debitorenlaufzeiten lassen vermuten, dass die eine oder andere Forderung uneinbringlich ist. Ermitteln Sie hier Ihre Debitoren- und Kreditorenlaufzeit.  Halten Sie das Zahlungsverhalten bestimmter Kunden nach. Kunden mit schlechter Bonität sollten Sie nur per Nachnahme oder Vorkasse beliefern. Ein Tipp: Die Debitorenlaufzeit beginnt natürlich erst zu dem Zeitpunkt, an dem Sie die Rechnungen erstellen. Eine geringere Debitorenlaufzeit bringt keine zusätzliche Liquidität, wenn Sie bis zu zwei Wochen benötigen, um Rechnungen zu versenden.  Wenn Sie Zahlungsziele voll ausnutzen, verlängern Sie automatisch die Kreditorenlaufzeit, so dass sich der Zeitraum der Zwischenfinanzierung verkürzt. Verbuchen Sie eingehende Rechnungen noch am gleichen Tag. Dies schafft zwar keine zusätzliche Liquidität, verlängert aber bilanziell die Kreditorenlaufzeit.  Skonto anbieten Bieten Sie Ihren Kunden bereits Zahlung unter Ausnutzung von Skonto an, damit Rechnungen schneller beglichen werden? Rechnen Sie Ihren Kunden doch einmal vor, dass sich Skonto lohnt  Mahnwesen verbessern Verbessern Sie das Mahnwesen Ihres Unternehmens, indem Sie das Datum ausgehender Rechnungen erfassen und sich die Überschreitung des Zahlungsziels anzeigen lassen. Dann sollten Sie unverzüglich mahnen.

3. Schritt:
Kapitaldienstfähigkeit (Zeigen, dass Zins u.Tilgung gezahlt werden kann) Im dritten Schritt stellen Sie heraus, dass Ihr Unternehmen in der Lage ist, mit den vorhandenen Mitteln die jährlichen Zins- und Tilgungsaufwendungen zu decken. Das nennt man Kapitaldienstfähigkeit.  Gewinn Ausgangspunkt für eine ausreichende Kapitaldienstfähigkeit sind natürlich solide Gewinne.  Geplante Investitionen zunächst zurückstellen Beachten Sie dabei aber, dass Sie unter Umständen die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens gefährden, wenn Sie dringende Investitionen aufschieben.  Umschuldung Die Umschuldung kurzfristiger Verbindlichkeiten mit hohen Zinsen zu langfristigen Darlehen mit geringeren Zinsen verbessert die Kapitaldienstfähigkeit ebenfalls. Achten Sie jedoch darauf, dass die positiven Effekte der Zinsersparnis nicht durch eine steigende Tilgungsbelastung aufgezehrt werden.  Tilgungsstreckung Eine Tilgungsstreckung bzw. ein Tilgungsaufschub sind weitere Alternativen, die Kapitaldienstfähigkeit wieder sicherzustellen. Dabei sollte beachtet werden, dass für jeden Euro, der nicht getilgt wird, zusätzliche Zinsen anfallen, die die Kapitaldienstfähigkeit und das Betriebsergebnis weiter belasten. Aber: Die genannten Möglichkeiten bewirken alle nur kurzfristig eine Verbesserung der Kapitaldienstfähigkeit. Langfristig kann die Kapitaldienstfähigkeit nur durch höhere Gewinne und folglich durch einen besseren Cash-Flow verstärkt werden.

Jahresüberschuss + Abschreibungen - Zuschreibungen + Erhöhung langfristiger Rückstellungen (z.B. Pensionsrückstellungen) - Auflösung langfristiger Rückstellungen + Aussergewöhnliche Aufwände - Aussergewöhnliche Erträge

Cash-Flow I

Cash-Flow II Cash-Flow III

Liquidität durch Spezialfinanzierung
Die so genannten "Sonderformen der Außenfinanzierung" sind Mischformen, die sich nicht eindeutig zuordnen lassen. Das Factoring und das Leasing gehören zu diesen Sonderformen. Factoring Beim Factoring kauft ein Finanzierungsinstitut offene Forderungen eines Unternehmens an und schreibt dem Unternehmen den Rechnungsbetrag unter Abzug eines banküblichen Zinses gut. 10 % bis 15 % des Kaufpreises behält der Factor zunächst als Sicherheit für Skontoabzüge oder Mängelrügen ein. Daneben bietet die Factoringgesellschaft verschiedene Servicefunktionen an. Je höher das Risiko oder der Aufwand desto höher sind die Kosten für den Klienten. Durch den Ankauf der Forderung übernimmt die Factoringgesellschaft aber auch das Risiko des Forderungsausfalls. Damit steht dem Unternehmen auch dann der Erlös für die geleistete Arbeit zur Verfügung, wenn der Kunde wider Erwarten in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten sollte. Weiterer Pluspunkt eines Factorings ist die Arbeitsentlastung des Unternehmens durch Auslagerung der Forderungsmanagements. Weitere Informationen und eine Beratung gibt es beim Deutschen Factoring Verband. Leasing Leasing ist eine interessante Finanzierungsalternative und eine Möglichkeit, Ihre Liquidität zu schonen. Beim Leasing werden Anlagegüter, z.B. Maschinen, Autos, Computer angemietet, mit der Option - aber nicht der Pflicht - später das Eigentum zu erlangen. Leasing bietet die Möglichkeit, Investitionen zu finanzieren, ohne dabei Eigenkapital einzusetzen. Daher bleiben die Kreditlinien zur Fremdfinanzierung erhalten, Kreditsicherheiten und Beleihungsgrenzen bleiben unberührt. Allerdings führt Leasing zu einer Erhöhung der Fixkosten und verringert durch die Vertragsbindung die Flexibilität des Unternehmens. Insbesondere für Güter, die einem kurzen Lebenszyklus unterliegen (z.B. im Computer-Bereich), kann eine zu lange Vertragsbindung problematisch sein. Leasingverträge sind oft sehr komplex und können versteckte Kostenpositionen enthalten. Bevor Sie einen Leasingvertrag unterschreiben, sollten Sie deshalb alle kritischen Aspekte abklopfen.

Ceckliste Leasingvertrag
Leasing stellt in vielen Fällen gegenüber dem Erwerb eines Anlageguts die bessere Alternative dar. Wissen Sie genau, auf was Sie beim Abschluss eines Leasingvertrags achten müssen?  •Ist der Leasinggegenstand genau beschrieben?  •Wie hoch wäre der Preis, würde man das Objekt kaufen?  •Werden Rabatte weitergegeben bzw. in der Kalkulation berücksichtigt?  •Wie hoch ist die Leasingsonderzahlung?  •Wie viele Raten muss ich zahlen?  •Wie hoch ist die Rate?  •Wie lang ist die Laufzeit des Vertrages?  •Wie hoch wird der Restwert sein?  •Handelt es sich um einen Voll- oder einen Teilamortisationsvertrag?  •Wird der "linearisierte Leasingfaktor" offengelegt (wird vom Finanzamt verlangt)?  •Ist der Vertrag kündbar?  •Wie und zu welchen Konditionen kann ich den Vertrag vorzeitig beenden?  •Muss ich das Objekt kaufen (Andienungsrecht)?  •Kann ich die Mietzeit verlängern?  •Wie hoch sind die Raten bei Verlängerung?  •Bin ich am Mehr- und Mindererlös, das heißt am höheren Marktwert, beteiligt, wenn das Objekt nach Vertragsablauf an einen Dritten verkauft wird?  •Welche Kosten entstehen nach Ablauf des Leasingvertrages - zum Beispiel Schlusszahlung, Transport- oder Abbaukosten? (Quelle Prof.
Dr. H.J. Bender, FH Braunschweig-Wolffenbüttel

Rentabilitätskennzahlen
Rentabilitätskennzahlen geben Aufschluss über den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmers und bilden damit eine Grundlage für Investitionsentscheidungen von Eigen- und Fremdkapitalgebern. Ohne nachhaltige Gewinne sind Auszahlungen an die Beteiligten auf Dauer nicht möglich, Wachstumschancen ausgeschlossen und die Existenz des Unternehmens gefährdet. Die Rentabilitätsanalyse ist in der Regel aussagefähiger als die Betrachtung der absoluten Erfolgsgrößen und ermöglicht einen vereinfachten Vergleich von verschiedenen Unternehmen einer Branche sowie im Zeitablauf.

Eigenkapitalrendite
Die Eigenkapitalrendite eines Unternehmens sollte zumindest die Verzinsung einer sicheren Anlage auf dem langfristigen Kapitalmarkt überschreiten, da den unternehmerischen Risiken auch entsprechende (Ertrags-)Chancen gegenüber stehen. EKR in % = (G / EK)*100

Gesamtkapitalrendite und ROI
Die Gesamtkapitalrentabilität des Unternehmens kann mit den Zinssätzen für Fremdkapital verglichen werden: Eine Gesamtkapitalrentabilität, die über den Fremdkapitalzinssätzen liegt, besagt, dass das Unternehmen offenbar einen höheren Gewinn erzielt, als an Zinsen für Fremdkapital zu zahlen sind. Die wirtschaftliche Konsequenzen daraus umschreibt der sog. Leverage-Effekt.

GKR in % = ((G + FK-Zinsen) / GK))*100

ROI in % = GK

G *100

Umsatzrendite
Die Umsatzrendite gibt prozentual an, wie viel Gewinn mit einem EURO Umsatzerlös erzielt wurde. So bedeutet eine Umsatzrendite in Höhe von 10 %, dass mit jedem umgesetzten EURO ein Gewinn in Höhe von 10 Cent erwirtschaftet wurde. UR=G/U

UR in % = (G / U)*100 Kapitalumschlag KU in % = (U/GK)*100
Je Höher der Wert KU ist, desto eher kann mit kurzfristigem FK zwischenfinanziert werden.

Zinsaufwandsquote Statistische Untersuchungen haben gezeigt, dass auch die Zinsaufwandsquote ein trennscharfes Kriterium zur Unterscheidung von risikoarmen und risikoreichen Unternehmen ist. Eine Zinsaufwandsquote in Höhe von 2 % bedeutet, dass für jeden umgesetzten EURO Zinsen in Höhe von 2 Cent gezahlt werden müssen. ZAQ=Z/U

Die Zinsaufwandsquote lässt sich durch Tilgung oder durch Umschuldung senken. Versuchen Sie, bei allen größeren Krediten Sondertilgungsrechte zu vereinbaren. Dadurch erhalten Sie die Möglichkeit, Zinsen einzusparen, falls liquide Mittel verfügbar sind. Tilgen Sie zuerst die Darlehen mit der höchsten Zinsbelastung und zögern Sie die Tilgung der zinsgünstigen Kredite so weit wie möglich hinaus. Eine Umschuldung von Kontokorrent zu lang- oder mittelfristigen Darlehen kann die Zinsbelastung ebenfalls deutlich senken. Berechnen Sie hierfür Ihre mögliche Zinsersparnis.

Materialaufwandsquote Wie materialintensiv arbeitet das Unternehmen? Die "Materialaufwandsquote" ist der prozentuale Anteil, den die Aufwendungen für Materialeinkäufe an der Gesamtleistung des Unternehmens ausmachen. Eine hohe Materialaufwandsquote zeigt, dass im Unternehmen mit jeder ausgebrachten Menge viel Material eingesetzt werden muss. Handelsunternehmen haben typischerweise einen hohen Materialaufwand, während Dienstleistungsunternehmen einen geringeren Materialaufwand verzeichnen. Dafür ist bei ihnen die Personalaufwandsquote sehr hoch.

Personalaufwandsquote Wie personalintensiv arbeitet das Unternehmen? Die "Personalaufwandsquote" ist der prozentuale Anteil, den die Löhne und Gehälter an der Gesamtleistung des Unternehmens ausmachen. Eine hohe Personalintensität zeigt, dass für die Erstellung der Betriebsleistung ein hoher Personalaufwand erforderlich ist. Das ist für Betriebe mit aufwendigen Verarbeitungsprozessen oder für den Dienstleistungssektor typisch.

Steigerung der Rentabilität:

Erlöse steigern

oder

Kosten senken

Gehen Sie alle Positionen der GUV durch und überlegen Sie sich Optimierungsmöglichkeiten.

Checkliste : Verbesserung der Rentabilität Die Rentabilität des Unternehmens zu erhöhen ist meist das erklärte Unternehmensziel. Dennoch werden nur in seltenen Fällen Maßnahmen ergriffen, die eine Verbesserung der Ertragslage systematisch vorbereiten. Dabei bieten sich z.B. die folgenden Maßnahmen zur Verbesserung der Rentabilität an: Erhöhung der Umsatzerlöse •Preiserhöhungen durchsetzen •gestaffelte Provisionen als Anreiz für Verkäufer •zusätzlichen Dienstleistungen •Marketingmaßnahmen Kostensenkung beim Personalaufwand •Leistungsanreize durch variable Vergütung •Sonderzahlungen einstellen •Dienstwagen statt Fahrtkostenzuschuss •Zusammenlegung von Aufgaben Kostensenkung bei sonstigen Aufwendungen •Mitgliedschaft in Verbänden •Zeitschriftenabonnements •Kontrolle von Reise-, Spesen und Bewirtungsaufwendungen

Kostensenkung beim Materialaufwand •billiger einkaufen •Verringerung der Bestände •Veränderungen in der Fertigungstiefe •Optimierungen der Produktionsabläufe

Controlling etablieren
Die angespannte wirtschaftliche Lage vieler Unternehmen erfordert detaillierte betriebswirtschaftliche Kenntnisse über die einzelnen Betriebsbereiche.

 Wissen Sie, wo Sie heute stehen?  Können Sie im Nachhinein erklären, warum sich einzelne Positionen in Ihrer Bilanz anders entwickelt haben als geplant?  Welchen Stellenwert hat Controlling in Ihrem Betrieb?  Mit einem mittelstandstauglichen Controlling können Sie Ihre Unternehmensaktivitäten zielgerichtet steuern.

Voraussetzung für ein wirksames Controlling
1.) Aussagefähiges Rechnungswesen Der Grundstein für ein wirksames Controlling ist ein aussagekräftiges Rechnungswesen. Genau auf das Unternehmen zugeschnittenes Rechnungswesen. Wenn Sie Automobilhändler sind, nutzen Ihnen die Umsatzklassen Neuwagen, Gebrauchtwagen und Werkstatt mehr als eine Klassifizierung nach der Umsatzsteuer. Nur wenn Sie die Entwicklung des Unternehmens anhand der Zahlen nachvollziehen können, ist Ihr Rechnungswesen hilfreich. Wichtig ist außerdem eine zeitnahe Erfassung der Daten. 2.) Planung: Für die Zukunft planen "Nur wer das Ziel kennt, kann treffen". Eine Zukunftsplanung als zweites Element eines aussagefähigen Controllings spezifiziert Ziele und Zeiträume mit Maßnahmen und Ressourcen. Bei der Ertragsplanung werden die Umsätze, die das Unternehmen erreichen soll, dem geplanten Material- und Wareneinsatz und weiteren Kosten gegenüber gestellt. Die Informationen daraus fließen als Erträge in das Budget und als Einnahmen und Ausgaben aus dem laufenden Geschäftsbetrieb in den Finanzplan. Zusammen mit Investitionen, Tilgungen und Ausschüttungen ist daraus die Finanzsituation des Unternehmens ersichtlich.

Der Aufwand für eine Planung ist in der Regel überschaubar, der Nutzen groß, wenn die erstellte Planung regelmäßig den Ist-Zahlen gegenüber gestellt und ausgewertet wird. Regelmässige Analyse von Planabweichungen Durch regelmäßige Analyse der Abweichung einzelner Werte wird deutlich, wie sich das Unternehmen entwickelt und wo Handlungsbedarf besteht.

3.) Richtig kalkulieren Das dritte Element im Controlling ist die Kalkulation, mit der sichergestellt wird, dass einzelne Aufträge wirtschaftlich abgewickelt werden. Kalkulieren können Sie auf zweierlei Art, durch Vollkostenrechnung und durch Teilkostenrechnung. Ist der Preis am Markt vorgegeben, geht es bei der Kalkulation nicht darum, einen kostendeckenden Angebotspreis zu ermitteln, sondern festzustellen, ob das Unternehmen in der Lage ist, seine Herstellungskosten zu den gegebenen Marktpreisen zu decken und ob darüber hinaus noch ein Gewinn erwirtschaftet werden kann.

Gemeinkosten Die Gemeinkosten sind Kosten im Unternehmen, die bei einer Kalkulation keinem bestimmten Produkt zugeordnet werden können. Gemeinkosten sind z. B. Materialgemeinkosten (Lagerung und Verwaltung des Materials), Fertigungsgemeinkosten (Energiekosten, Abschreibungen auf Maschinen), Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten (Gehälter, Steuern und Provisionen). Sie sollten bei der Kalkulation mit einem bestimmten Schlüsseln auf die Kostenträger verteilt werden. Teilkosten Bei einer Teilkostenrechnung werden die variablen Kostenanteile (z.B. Material, Vertriebskosten, etc.) auf die erstellten Leistungen umgelegt. Um festzustellen, ob und in welchem Umfang ein Produkt oder eine Produktgruppe am Betriebserfolg beteiligt ist, werden vom Erlös dieses Produktes die variablen Kosten abgezogen. Die Differenz stellt den Bruttogewinn, den Deckungsbeitrag, dar. Ist der Deckungsbeitrag positiv, trägt dieser Betrag dazu bei, die fixen Kosten (z.B. Miete für das Gebäude), die mit der Produktion verbunden sind, zu decken. Ein positiver Deckungsbeitrag erhöht den Betriebserfolg. Die Summe aller Deckungsbeiträge der Leistungen eines Unternehmens muss mindestens die Höhe der gesamten Fixkosten betragen. Vollkosten Bei einer Vollkostenrechnung werden alle Kosten möglichst verursachungsgerecht den Produkten oder Dienstleistungen eines Unternehmens zugerechnet. Die so genannten Einzelkosten bzw. variablen Kosten, z. B. Fertigungsmaterial und Fertigungslöhne lassen sich meist ohne Probleme direkt den Kostenträgern zuordnen. Für die entstandenen Gemeinkosten (meist Fixkosten) muss man einen entsprechenden Verteilerschlüssel entwickeln. Schwachpunkt der Vollkostenrechnung ist die Aufschlüsselung der Gemeinkosten. Je ungenauer oder willkürlicher die angewendeten Verteilungsschlüssel sind, desto weniger aussagekräftig ist die Vollkostenrechnung. Kalkulation Die Kalkulation dient der Ermittlung der Kosten für die Herstellung von Produkten oder die Erbringung von Dienstleistungen. Die Kalkulation kann als Vor-, Zwischen- oder Nachkalkulation durchgeführt werden. Als Vorkalkulation dient sie der Vorbereitung von Entscheidungen bzw. der Annahme oder Ablehnung von Projekten und Aufträgen. Die Zwischenkalkulation wird während der Erstellung von Erzeugnissen durchgeführt, um parallel zur Produktion die Einhaltung von Kostenbudgets zu kontrollieren. In einer Nachkalkulation werden die real angefallenen Ist-Kosten den ursprünglichen Kostenvorgaben gegenüber gestellt. Deckungsbeitrag Der Deckungsbeitrag ist der Teil des Umsatzes, der nach Abzug der variablen Kosten verbleibt. Bei einem positiven Deckungsbeitrag wird dieser zur Deckung der fixen Kosten verwendet, die im Rahmen der Produktion angefallen sind. Alles was nach Abzug der Kosten noch übrig ist, wird als Gewinnmarge bezeichnet. Der Deckungsbeitrag kann auch als Entscheidungshilfe bei der Sortimentsgestaltung genutzt werden (Welche Produkte nehme ich aus meinem Sortiment? Welche Produkte sollten verstärkt produziert werden?) bzw. zur Ermittlung der kurzfristigen Preisuntergrenze (hier sind gerade noch die variablen Kosten gedeckt).

Beim Controlling werden häufig Fehler gemacht, die Sie in Ihrem Unternehmen auf jeden Fall vermeiden sollten. Verbesserung des ControllingsDie Weiterentwicklung und Verbesserung des Controllingbereichs im Unternehmen wird in vielen Fällen vernachlässigt. Hier sind die typischen Fehler beim Umgang mit Controlling:  Keine Zeit: Der tägliche Stress und die zu erledigenden Aufträge verleiten dazu, „den lästigen Papierkram" links liegen zu lassen.  Der Laden läuft zu gut: Auf den ersten Blick ein Widerspruch: Aber wenn sich erfolgreiche Unternehmen auf ihren Lorbeeren ausruhen, vernachlässigen sie den Blick auf Kunde und Markt.  Alles im Kopf: Sicher haben Sie die wichtigsten Informationen über Ihren Betrieb präsent. Wer diese Informationen jedoch schriftlich fixiert, gewinnt ein schärferes Unternehmensbild und merkt in der Regel schneller, wenn das Schiff in die falsche Richtung dreht.  Das erledigen meine Leute: Controlling ist Chefsache! Nicht selten delegieren Firmenlenker die ungeliebten Aufgaben an Mitarbeiter. Die Folge: Sie verlieren leichter den Überblick.  Controlling aneinander vorbei: Ein funktionierendes Rechnungswesen garantiert noch kein funktionierendes Controlling. Nur wenn die Geschäftsleitung genau die Informationen bekommt, die zur Steuerung dieses Betriebs benötigt werden, können Controllingziele erreicht werden.