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Liderazgo 8ituacional - El Modelo

(Basado en Liderazgo Situacional II



- The Ken Blanchard Companies)

El presente material est basado en el Modelo de Liderazgo Situacional de Ken
Blanchard Companies conocido como SLII
.
Para profundizar ms en el modelo, acceda
al programa disponible en Cemex Learning.


Los nuevos lderes

Con el correr de los aos y de las distintas teoras de negocios, el papel de los niveles
gerenciales ha ido mutando y robusteciendo su imagen, pasando de ser simplemente
jefes con connotacin meramente administrativa para convertirse en lderes altamente
flexibles dispuestos a compartir su protagonismo con sus colaboradores estableciendo
una alianza que los convierte en socios. El cambio propone pasar de una posicin de
control a una de colaboracin y estmulo mutuo.

El modelo creado por K. Blanchard y su equipo, llamado Liderazgo Situacional II, ha
logrado posicionarse como un enfoque efectivo para dirigir y motivar a los
colaboradores por su capacidad de generar un vnculo que favorece el desarrollo de
ambas partes. Como bien lo dice Blanchard, el Liderazgo Situacional no es algo que
usted hace a las personas; es algo que usted hace con ellas. Este modelo busca
ampliar y enriquecer la comunicacin entre el lder y el colaborador teniendo como eje
una clara orientacin al logro de los resultados del rea y de la organizacin.

Este modelo, busca desarrollar una relacin a largo plazo donde el colaborador pueda
alcanzar su mximo nivel de desempeo. El SLII

se fundamenta en una relacin


entre el nivel de desarrollo de una persona (diversas combinaciones de competencia y
compromiso) en cuanto al logro de una determinada meta o al desempeo de una
tarea especifica y el estilo de liderazgo (distintas combinaciones de los
comportamientos directivo y de apoyo) que proporciona el lder.

El Modelo sugiere entonces la existencia de cuatro niveles de desarrollo (D1, D2, D3 y
D4) con sus respectivos estilos de gestin: el estilo 1 (Dirigir), el estilo 2 (Entrenar), el
estilo 3 (Apoyar) y el estilo 4 (Delegar).











El SLII

busca comprender el ciclo de evolucin de una persona en determinada
tarea/posicin junto con el rol cambiante del jefe a lo largo de ese proceso de
madurez. El lder debe poder flexibilizarse y articular el estilo ideal para cada nivel,
cambiando en la medida en la que cambia el nivel de desarrollo de la persona en esa
tarea.

Es fundamental mencionar que ningn estilo es mejor que otro, por el contrario los
cuatro son igual de importantes dado que acompaan un proceso natural de
aprendizaje de cada individuo tomando mayor fuerza an al comprender que respeta
el proceso personal que cada persona transita para alcanzar su optimo y a su propio
tiempo.

Recordemos entonces que el nivel de competencia del individuo est dado por los
conocimientos y habilidades que la persona demuestra frente a una tarea u objetivo
especfico y que lgicamente se adquiere y desarrolla a travs del tiempo. La
competencia se puede adquirir a travs de la educacin formal, la capacitacin en el
puesto de trabajo y la experiencia, mientras que la experiencia incluye determinadas
habilidades llamadas transferibles dado que pueden transferirse desde un cargo
anterior, como por ejemplo, la capacidad de planificar, organizar, resolver problemas y
comunicarse bien.

Cuando nos referimos a compromiso, hablamos entonces de una combinacin de
motivacin y confianza que el individuo demuestra frente a una meta o tarea.
Entendemos motivacin como el grado de inters y entusiasmo expresado en
comportamientos como la capacidad de prestar atencin, el estado de nimo, la
dedicacin puesta en juego, etc., adems de lo que la persona manifiesta verbalmente.
Al referirnos a confianza hablamos de la seguridad en si misma que tiene la persona.

El desarrollo de una persona hasta su ms elevado nivel de desempeo puede ser
considerado como un viaje. Si bien la meta final es la autonoma (ser capaz de
desempearse en forma independiente), la persona tiene necesidades especificas en cada
nivel a lo largo del camino del desarrollo.

Cuando surgen nuevas tareas y nuevos desafos, en general las personas, a pesar de
contar con poca o ninguna experiencia previa, se muestran entusiasmadas y orientadas
a aprender (D1).

Al poco tiempo de haberse iniciado en esta nueva tarea, es comn que la persona
empiece a sentirse desencantado. Este desencanto se produce cuando surge el
contraste entre lo que la persona esperaba y lo que realmente le sucede. Esta
sensacin de desilusin le produce una disminucin del compromiso (D2).

Si supera este momento de desencanto y aprende las habilidades requeridas, empieza
luego una etapa de incertidumbre donde se empieza a cuestionar si realmente ser
capaz de alcanzar el objetivo.

Es un tema de auto-percepcin que le afecta la motivacin y la confianza y que es
propio del nivel D3 donde oscila entre el entusiasmo y la inseguridad.

Con la cantidad de soporte necesario, la persona puede al fin alcanzar un estado de
seguridad que le permita ser autnomo (D4) capaz de autogestionarse y aportar un alto
valor.

En otras palabras, con la combinacin adecuada de direccin y apoyo, el colaborador
avanza y crece de un nivel a otro de ser un principiante entusiasta como lo denomina
Blanchard a un aprendiz desilusionado, luego un colaborador capaz, pero
cauteloso para finalmente convertirse en un colaborador autnomo.

El nivel de desarrollo no se aplica a la persona en s misma, sino a la persona
frente a una tarea. No es correcto decir que una persona tiene un nivel de
desarrollo en general. El nivel de desarrollo vara de una tarea a otra. En otras
palabras, una persona puede encontrarse en un nivel de desarrollo para una
tarea y en otro nivel diferente para otra tarea.

Al momento de ponerse en accin, el lder debe poder diagnosticar dnde se encuentra
el colaborador frente a la tarea para luego tener ntido qu estilo de liderazgo utilizar.

El desarrollo de K. Blanchard ha demostrado que los comportamientos que utilizan los
lderes se clasifican en dos categoras bsicas. Los comportamientos directivo y de
apoyo. Lo que los lderes hacen al momento de gestionar es combinar ambos
comportamientos.

El comportamiento directivo consiste en definir cmo llevar a cabo la tarea, en explicitar
y mostrar en forma detallada qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y con quin
dando feedback constructivo con frecuencia. El comportamiento directivo permite el
desarrollo de la competencia en la tarea.

El comportamiento de apoyo consiste en desarrollar la proactividad de las personas y
mejorar sus actitudes y percepciones hacia la tarea. Dar reconocimiento, practicar la
escucha activa y la participacin en el anlisis de problemas y la toma de las decisiones
son acciones propias del comportamiento de apoyo.

Los cuatro estilos de liderazgo combinan entonces distintas cantidades de direccin y
apoyo as como variacin en el grado de participacin del colaborador en la toma de
decisiones.

El estilo 1, denominado Dirigir, consta de alta direccin y bajo apoyo. En ste, el lder da
instrucciones especficas sobre lo que est esperando y supervisa de cerca el
desempeo. Aqu la mayora de las decisiones las toma el lder, no se necesita un alto
nivel de apoyo motivacional debido al entusiasmo con el que la persona est asumiendo
la tarea.

El estilo 2, denominado Entrenar, se caracteriza por un comportamiento alto en
direccin y alto en apoyo. El lder explica las decisiones, solicita sugerencias al
colaborador, elogia las conductas que se aproximan a lo correcto y contina
supervisando la realizacin de las tareas.
Si bien la informacin proporcionada por el colaborador es tomada en consideracin, el
lder es quien toma las decisiones finales, aunque aqu s se requiere un alto nivel de
apoyo motivacional al colaborador dado que, tal y como se explic ms arriba, por lo
general en esta etapa se presenta una perodo de desilusin que genera una baja en
el nivel de compromiso.

El comportamiento alto en apoyo y bajo en direccin es propio del estilo 3 denominado
Apoyar. El lder que utiliza este estilo facilita, escucha, solicita ideas, estimula y apoya
la toma de decisiones y la solucin de problemas en forma autnoma. Aqu tambin se
requiere un alto nivel de apoyo motivacional al colaborador para compensar la etapa de
inseguridad que por lo general aparece ante esta situacin.

El estilo 4, comportamiento bajo en apoyo y bajo en direccin se denomina Delegar. El
lder faculta al colaborador para que realice el trabajo en forma autnoma y proporciona
los recursos adecuados para la realizacin del trabajo.

La mayor parte de las decisiones son tomadas por el colaborador, lo que ayuda a generar
de por s la motivacin necesaria para el desarrollo satisfactorio de sus funciones.

En los cuatro estilos el lder:
1. Identifica los resultados deseados y se cerciora que las metas estn claras;
2. Observa y controla el desempeo y
3. Retroalimenta al colaborador.

Para garantizar que la competencia y el compromiso del colaborador vayan en aumento, es
necesario que el estilo de liderazgo sea el adecuado para su nivel de desarrollo. Cuando la
supervisin es excesiva o insuficiente, es decir cuando se dirige demasiado o muy poco
segn lo requerido por los colaboradores, se produce un impacto negativo en su desarrollo.
A medida que la persona progrese de un nivel de desarrollo a otro, de D1 a D2, D3 y D4, el
estilo de liderazgo debe cambiar en forma consistente. La investigacin demuestra que la
mayora de los lderes tienen un estilo de liderazgo preferido.

Para ser altamente efectivos, los lderes deben ser flexibles y ser capaces de
implementar cada uno de los estilos de liderazgo.

La propia percepcin de un lder sobre el estilo de liderazgo que aplica puede diferir
de cmo lo ven los dems, por eso en este modelo es muy importante establecer un
canal abierto de comunicacin para que ambas partes (lder y colaborador) puedan
hacer los ajustes requeridos para transitar el modelo satisfactoriamente.
Esta necesidad de comunicacin abierta entre las partes, le propone al lder un nuevo
desafo al cual el autor llama alianza para el desempeo y consiste en consensuar
con los colaboradores el esfuerzo por lograr las metas personales y las de la
organizacin. Al compartir el modelo de SLII

con su gente, se busca facilitarles la


comprensin de su propio rol en esta alianza.

Cuando ambas partes han logrado acordar sus objetivos y metas, estn en condiciones
de sentarse a diagnosticar juntos el nivel de desarrollo del colaborador y definir as el
estilo de liderazgo a aplicar por parte del lder.

Los cuatro niveles de desarrollo de un colaborador frente a una nueva tarea son
pronosticables y sucesivos, cuando se les hace corresponder con el estilo de liderazgo
adecuado. El progreso de un colaborador a travs de los cuatro niveles de desarrollo se
denomina Ciclo de Desarrollo.

Al momento de acompaar al colaborador a lo largo de la curva de madurez, uno de los
indicadores principales que anuncia el cambio de estilo de liderazgo es el nivel de
performance. El mejoramiento del desempeo debe inducir el cambio del estilo en forma
gradual y progresiva. Sin embargo la transicin por la curva puede presentar no solo
avances sino tambin retrocesos. El deterioro en el desempeo exige un retroceso en
el estilo de liderazgo. Esto se denomina ciclo regresivo. Cada vez que un empleado
muestre un desempeo inferior al anterior, el lder debe revisar cmo est manejndose
y si es necesario ajustar su estilo para acompaar la necesidad que est transitando su
empleado en el momento actual.

Tanto en los ciclos de desarrollo como en los regresivos, los cambios de estilo de liderazgo,
bien sean progresivos o regresivos, deben efectuarse en un solo paso o estilo a la vez.

Como conclusin, el Modelo de Liderazgo Situacional II busca estimular la comunicacin,
desarrollar alianzas entre jefe y colaborador y favorecer que cada parte sea responsable
por la toma de decisiones y la solucin de problemas en el trabajo en la medida de sus
capacidades. Los lderes comprenden que su rol es proporcionar a su gente las metas,
direccin, apoyo, formacin, retroalimentacin y reconocimiento en las cantidades
necesarias para ayudarlas a desarrollar su madurez, autonoma, auto motivacin y
confianza en s mismas.

Los colaboradores a su vez, comprenden que su propio comportamiento es lo que
determina el estilo de liderazgo que se utiliza con ellas. El Liderazgo Situacional II (SLII)
se convierte en un canal para lograr entendimiento mutuo.