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Liderazgo 8ituacional ¡¡ - El Modelo

(Basado en Liderazgo Situacional II
®
- The Ken Blanchard Companies)

El presente material está basado en el Modelo de Liderazgo Situacional de Ken
Blanchard Companies conocido como SLII
®.
Para profundizar más en el modelo, acceda
al programa disponible en Cemex Learning.


Los nuevos líderes

Con el correr de los años y de las distintas teorías de negocios, el papel de los niveles
gerenciales ha ido mutando y robusteciendo su imagen, pasando de ser simplemente
jefes con connotación meramente administrativa para convertirse en líderes altamente
flexibles dispuestos a compartir su protagonismo con sus colaboradores estableciendo
una alianza que los convierte en socios. El cambio propone pasar de una posición de
control a una de colaboración y estímulo mutuo.

El modelo creado por K. Blanchard y su equipo, llamado Liderazgo Situacional II, ha
logrado posicionarse como un enfoque efectivo para dirigir y motivar a los
colaboradores por su capacidad de generar un vínculo que favorece el desarrollo de
ambas partes. Como bien lo dice Blanchard, el Liderazgo Situacional no es algo que
usted hace a las personas; es algo que usted hace con ellas. Este modelo busca
ampliar y enriquecer la comunicación entre el líder y el colaborador teniendo como eje
una clara orientación al logro de los resultados del área y de la organización.

Este modelo, busca desarrollar una relación a largo plazo donde el colaborador pueda
alcanzar su máximo nivel de desempeño. “…El SLII
®
se fundamenta en una relación
entre el nivel de desarrollo de una persona (diversas combinaciones de competencia y
compromiso) en cuanto al logro de una determinada meta o al desempeño de una
tarea especifica y el estilo de liderazgo (distintas combinaciones de los
comportamientos directivo y de apoyo) que proporciona el líder”.

El Modelo sugiere entonces la existencia de cuatro niveles de desarrollo (D1, D2, D3 y
D4) con sus respectivos estilos de gestión: el estilo 1 (Dirigir), el estilo 2 (Entrenar), el
estilo 3 (Apoyar) y el estilo 4 (Delegar).











El SLII
®
busca comprender el ciclo de evolución de una persona en determinada
tarea/posición junto con el rol cambiante del jefe a lo largo de ese proceso de
madurez. El líder debe poder flexibilizarse y articular el estilo ideal para cada nivel,
cambiando en la medida en la que cambia el nivel de desarrollo de la persona en esa
tarea.

Es fundamental mencionar que ningún estilo es mejor que otro, por el contrario los
cuatro son igual de importantes dado que acompañan un proceso natural de
aprendizaje de cada individuo tomando mayor fuerza aún al comprender que respeta
el proceso personal que cada persona transita para alcanzar su optimo y a su propio
tiempo.

Recordemos entonces que el nivel de competencia del individuo está dado por los
conocimientos y habilidades que la persona demuestra frente a una tarea u objetivo
específico y que lógicamente se adquiere y desarrolla a través del tiempo. La
competencia se puede adquirir a través de la educación formal, la capacitación en el
puesto de trabajo y la experiencia, mientras que la experiencia incluye determinadas
habilidades llamadas transferibles dado que pueden “transferirse” desde un cargo
anterior, como por ejemplo, la capacidad de planificar, organizar, resolver problemas y
comunicarse bien.

Cuando nos referimos a “compromiso”, hablamos entonces de una combinación de
motivación y confianza que el individuo demuestra frente a una meta o tarea.
Entendemos motivación como el grado de interés y entusiasmo expresado en
comportamientos como la capacidad de prestar atención, el estado de ánimo, la
dedicación puesta en juego, etc., además de lo que la persona manifiesta verbalmente.
Al referirnos a confianza hablamos de la seguridad en si misma que tiene la persona.

“…El desarrollo de una persona hasta su más elevado nivel de desempeño puede ser
considerado como un viaje. Si bien la meta final es la autonomía (ser capaz de
desempeñarse en forma independiente), la persona tiene necesidades especificas en cada
nivel a lo largo del camino del desarrollo”.

Cuando surgen nuevas tareas y nuevos desafíos, en general las personas, a pesar de
contar con poca o ninguna experiencia previa, se muestran entusiasmadas y orientadas
a aprender (D1).

Al poco tiempo de haberse iniciado en esta nueva tarea, es común que la persona
empiece a sentirse desencantado. Este desencanto se produce cuando surge el
contraste entre lo que la persona esperaba y lo que realmente le sucede. Esta
sensación de desilusión le produce una disminución del compromiso (D2).

Si supera este momento de desencanto y aprende las habilidades requeridas, empieza
luego una etapa de incertidumbre donde se empieza a cuestionar si realmente será
capaz de alcanzar el objetivo.

Es un tema de auto-percepción que le afecta la motivación y la confianza y que es
propio del nivel D3 donde oscila entre el entusiasmo y la inseguridad.

Con la cantidad de soporte necesario, la persona puede al fin alcanzar un estado de
seguridad que le permita ser autónomo (D4) capaz de autogestionarse y aportar un alto
valor.

En otras palabras, con la combinación adecuada de dirección y apoyo, el colaborador
avanza y crece de un nivel a otro de ser un “principiante entusiasta” como lo denomina
Blanchard a un “aprendiz desilusionado”, luego un “colaborador capaz, pero
cauteloso” para finalmente convertirse en un “colaborador autónomo”.

El nivel de desarrollo no se aplica a la persona en sí misma, sino a la persona
frente a una tarea. No es correcto decir que una persona tiene un nivel de
desarrollo en general. El nivel de desarrollo varía de una tarea a otra. En otras
palabras, una persona puede encontrarse en un nivel de desarrollo para una
tarea y en otro nivel diferente para otra tarea.

Al momento de ponerse en acción, el líder debe poder diagnosticar dónde se encuentra
el colaborador frente a la tarea para luego tener nítido qué estilo de liderazgo utilizar.

El desarrollo de K. Blanchard ha demostrado que los comportamientos que utilizan los
líderes se clasifican en dos categorías básicas. Los comportamientos directivo y de
apoyo. Lo que los líderes hacen al momento de gestionar es combinar ambos
comportamientos.

El comportamiento directivo consiste en definir cómo llevar a cabo la tarea, en explicitar
y mostrar en forma detallada qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y con quién
dando feedback constructivo con frecuencia. El comportamiento directivo permite el
desarrollo de la competencia en la tarea.

El comportamiento de apoyo consiste en desarrollar la proactividad de las personas y
mejorar sus actitudes y percepciones hacia la tarea. Dar reconocimiento, practicar la
escucha activa y la participación en el análisis de problemas y la toma de las decisiones
son acciones propias del comportamiento de apoyo.

Los cuatro estilos de liderazgo combinan entonces distintas cantidades de dirección y
apoyo así como variación en el grado de participación del colaborador en la toma de
decisiones.

El estilo 1, denominado Dirigir, consta de alta dirección y bajo apoyo. En éste, el líder da
instrucciones específicas sobre lo que está esperando y supervisa de cerca el
desempeño. Aquí la mayoría de las decisiones las toma el líder, no se necesita un alto
nivel de apoyo motivacional debido al entusiasmo con el que la persona está asumiendo
la tarea.

El estilo 2, denominado Entrenar, se caracteriza por un comportamiento alto en
dirección y alto en apoyo. El líder explica las decisiones, solicita sugerencias al
colaborador, elogia las conductas que se aproximan a lo correcto y continúa
supervisando la realización de las tareas.
Si bien la información proporcionada por el colaborador es tomada en consideración, el
líder es quien toma las decisiones finales, aunque aquí sí se requiere un alto nivel de
apoyo motivacional al colaborador dado que, tal y como se explicó más arriba, por lo
general en esta etapa se presenta una período de desilusión que genera una baja en
el nivel de compromiso.

El comportamiento alto en apoyo y bajo en dirección es propio del estilo 3 denominado
Apoyar. El líder que utiliza este estilo facilita, escucha, solicita ideas, estimula y apoya
la toma de decisiones y la solución de problemas en forma autónoma. Aquí también se
requiere un alto nivel de apoyo motivacional al colaborador para compensar la etapa de
inseguridad que por lo general aparece ante esta situación.

El estilo 4, comportamiento bajo en apoyo y bajo en dirección se denomina Delegar. El
líder faculta al colaborador para que realice el trabajo en forma autónoma y proporciona
los recursos adecuados para la realización del trabajo.

La mayor parte de las decisiones son tomadas por el colaborador, lo que ayuda a generar
de por sí la motivación necesaria para el desarrollo satisfactorio de sus funciones.

En los cuatro estilos el líder:
1. Identifica los resultados deseados y se cerciora que las metas estén claras;
2. Observa y controla el desempeño y
3. Retroalimenta al colaborador.

Para garantizar que la competencia y el compromiso del colaborador vayan en aumento, es
necesario que el estilo de liderazgo sea el adecuado para su nivel de desarrollo. Cuando la
supervisión es excesiva o insuficiente, es decir cuando se dirige demasiado o muy poco
según lo requerido por los colaboradores, se produce un impacto negativo en su desarrollo.
A medida que la persona progrese de un nivel de desarrollo a otro, de D1 a D2, D3 y D4, el
estilo de liderazgo debe cambiar en forma consistente. La investigación demuestra que la
mayoría de los líderes tienen un estilo de liderazgo preferido.

Para ser altamente efectivos, los líderes deben ser flexibles y ser capaces de
implementar cada uno de los estilos de liderazgo.

La propia percepción de un líder sobre el estilo de liderazgo que aplica puede diferir
de cómo lo ven los demás, por eso en este modelo es muy importante establecer un
canal abierto de comunicación para que ambas partes (líder y colaborador) puedan
hacer los ajustes requeridos para transitar el modelo satisfactoriamente.
Esta necesidad de comunicación abierta entre las partes, le propone al líder un nuevo
desafío al cual el autor llama “alianza para el desempeño” y consiste en consensuar
con los colaboradores el esfuerzo por lograr las metas personales y las de la
organización. Al compartir el modelo de SLII
®
con su gente, se busca facilitarles la
comprensión de su propio rol en esta alianza.

Cuando ambas partes han logrado acordar sus objetivos y metas, están en condiciones
de sentarse a diagnosticar juntos el nivel de desarrollo del colaborador y definir así el
estilo de liderazgo a aplicar por parte del líder.

“… Los cuatro niveles de desarrollo de un colaborador frente a una nueva tarea son
pronosticables y sucesivos, cuando se les hace corresponder con el estilo de liderazgo
adecuado. El progreso de un colaborador a través de los cuatro niveles de desarrollo se
denomina Ciclo de Desarrollo”.

Al momento de acompañar al colaborador a lo largo de la curva de madurez, uno de los
indicadores principales que anuncia el cambio de estilo de liderazgo es el nivel de
performance. El mejoramiento del desempeño debe inducir el cambio del estilo en forma
gradual y progresiva. Sin embargo la transición por la curva puede presentar no solo
avances sino también retrocesos. El deterioro en el desempeño exige un retroceso en
el estilo de liderazgo. Esto se denomina ciclo regresivo. Cada vez que un empleado
muestre un desempeño inferior al anterior, el líder debe revisar cómo está manejándose
y si es necesario ajustar su estilo para acompañar la necesidad que está transitando su
empleado en el momento actual.

Tanto en los ciclos de desarrollo como en los regresivos, los cambios de estilo de liderazgo,
bien sean progresivos o regresivos, deben efectuarse en un solo paso o estilo a la vez.

Como conclusión, el Modelo de Liderazgo Situacional II busca estimular la comunicación,
desarrollar alianzas entre jefe y colaborador y favorecer que cada parte sea responsable
por la toma de decisiones y la solución de problemas en el trabajo en la medida de sus
capacidades. Los líderes comprenden que su rol es proporcionar a su gente las metas,
dirección, apoyo, formación, retroalimentación y reconocimiento en las cantidades
necesarias para ayudarlas a desarrollar su madurez, autonomía, auto motivación y
confianza en sí mismas.

Los colaboradores a su vez, comprenden que su propio comportamiento es lo que
determina el estilo de liderazgo que se utiliza con ellas. El Liderazgo Situacional II (SLII®)
se convierte en un canal para lograr entendimiento mutuo.

El SLII® busca comprender el ciclo de evolución de una persona en determinada tarea/posición junto con el rol cambiante del jefe a lo largo de ese proceso de madurez. . El líder debe poder flexibilizarse y articular el estilo ideal para cada nivel. por el contrario los cuatro son igual de importantes dado que acompañan un proceso natural de aprendizaje de cada individuo tomando mayor fuerza aún al comprender que respeta el proceso personal que cada persona transita para alcanzar su optimo y a su propio tiempo. cambiando en la medida en la que cambia el nivel de desarrollo de la persona en esa tarea. Es fundamental mencionar que ningún estilo es mejor que otro.

se muestran entusiasmadas y orientadas a aprender (D1). empieza luego una etapa de incertidumbre donde se empieza a cuestionar si realmente será capaz de alcanzar el objetivo. Cuando surgen nuevas tareas y nuevos desafíos. Cuando nos referimos a “compromiso”. Al referirnos a confianza hablamos de la seguridad en si misma que tiene la persona. la persona puede al fin alcanzar un estado de seguridad que le permita ser autónomo (D4) capaz de autogestionarse y aportar un alto valor. organizar. la persona tiene necesidades especificas en cada nivel a lo largo del camino del desarrollo”. hablamos entonces de una combinación de motivación y confianza que el individuo demuestra frente a una meta o tarea. en general las personas. resolver problemas y comunicarse bien. Esta sensación de desilusión le produce una disminución del compromiso (D2). “…El desarrollo de una persona hasta su más elevado nivel de desempeño puede ser considerado como un viaje. Si bien la meta final es la autonomía (ser capaz de desempeñarse en forma independiente). el estado de ánimo. mientras que la experiencia incluye determinadas habilidades llamadas transferibles dado que pueden “transferirse” desde un cargo anterior. Con la cantidad de soporte necesario. . La competencia se puede adquirir a través de la educación formal. la capacitación en el puesto de trabajo y la experiencia. a pesar de contar con poca o ninguna experiencia previa. la dedicación puesta en juego. es común que la persona empiece a sentirse desencantado. la capacidad de planificar.. Al poco tiempo de haberse iniciado en esta nueva tarea. etc. Si supera este momento de desencanto y aprende las habilidades requeridas. además de lo que la persona manifiesta verbalmente.Recordemos entonces que el nivel de competencia del individuo está dado por los conocimientos y habilidades que la persona demuestra frente a una tarea u objetivo específico y que lógicamente se adquiere y desarrolla a través del tiempo. como por ejemplo. Es un tema de auto-percepción que le afecta la motivación y la confianza y que es propio del nivel D3 donde oscila entre el entusiasmo y la inseguridad. Este desencanto se produce cuando surge el contraste entre lo que la persona esperaba y lo que realmente le sucede. Entendemos motivación como el grado de interés y entusiasmo expresado en comportamientos como la capacidad de prestar atención.

sino a la persona frente a una tarea. el colaborador avanza y crece de un nivel a otro de ser un “principiante entusiasta” como lo denomina Blanchard a un “aprendiz desilusionado”. El nivel de desarrollo varía de una tarea a otra. elogia las conductas que se aproximan a lo correcto y continúa supervisando la realización de las tareas. El comportamiento directivo permite el desarrollo de la competencia en la tarea. El nivel de desarrollo no se aplica a la persona en sí misma. Al momento de ponerse en acción. El estilo 1. En otras palabras. denominado Dirigir. luego un “colaborador capaz. practicar la escucha activa y la participación en el análisis de problemas y la toma de las decisiones son acciones propias del comportamiento de apoyo. No es correcto decir que una persona tiene un nivel de desarrollo en general. Blanchard ha demostrado que los comportamientos que utilizan los líderes se clasifican en dos categorías básicas. cuándo hacerlo y con quién dando feedback constructivo con frecuencia. El comportamiento de apoyo consiste en desarrollar la proactividad de las personas y mejorar sus actitudes y percepciones hacia la tarea. Aquí la mayoría de las decisiones las toma el líder. denominado Entrenar. El desarrollo de K. pero cauteloso” para finalmente convertirse en un “colaborador autónomo”. El comportamiento directivo consiste en definir cómo llevar a cabo la tarea. En éste. no se necesita un alto nivel de apoyo motivacional debido al entusiasmo con el que la persona está asumiendo la tarea. Lo que los líderes hacen al momento de gestionar es combinar ambos comportamientos. . solicita sugerencias al colaborador. con la combinación adecuada de dirección y apoyo. se caracteriza por un comportamiento alto en dirección y alto en apoyo. Los cuatro estilos de liderazgo combinan entonces distintas cantidades de dirección y apoyo así como variación en el grado de participación del colaborador en la toma de decisiones. El líder explica las decisiones. en explicitar y mostrar en forma detallada qué hacer. el líder debe poder diagnosticar dónde se encuentra el colaborador frente a la tarea para luego tener nítido qué estilo de liderazgo utilizar.En otras palabras. El estilo 2. consta de alta dirección y bajo apoyo. el líder da instrucciones específicas sobre lo que está esperando y supervisa de cerca el desempeño. Los comportamientos directivo y de apoyo. Dar reconocimiento. cómo hacerlo. una persona puede encontrarse en un nivel de desarrollo para una tarea y en otro nivel diferente para otra tarea.

Si bien la información proporcionada por el colaborador es tomada en consideración. La mayor parte de las decisiones son tomadas por el colaborador. flexibles y ser capaces de La propia percepción de un líder sobre el estilo de liderazgo que aplica puede diferir de cómo lo ven los demás. es necesario que el estilo de liderazgo sea el adecuado para su nivel de desarrollo. el líder es quien toma las decisiones finales. A medida que la persona progrese de un nivel de desarrollo a otro. solicita ideas. Cuando la supervisión es excesiva o insuficiente. Para garantizar que la competencia y el compromiso del colaborador vayan en aumento. los líderes deben ser implementar cada uno de los estilos de liderazgo. comportamiento bajo en apoyo y bajo en dirección se denomina Delegar. de D1 a D2. El líder faculta al colaborador para que realice el trabajo en forma autónoma y proporciona los recursos adecuados para la realización del trabajo. se produce un impacto negativo en su desarrollo. aunque aquí sí se requiere un alto nivel de apoyo motivacional al colaborador dado que. tal y como se explicó más arriba. En los cuatro estilos el líder: 1. el estilo de liderazgo debe cambiar en forma consistente. Retroalimenta al colaborador. Observa y controla el desempeño y 3. escucha. El líder que utiliza este estilo facilita. . es decir cuando se dirige demasiado o muy poco según lo requerido por los colaboradores. Aquí también se requiere un alto nivel de apoyo motivacional al colaborador para compensar la etapa de inseguridad que por lo general aparece ante esta situación. El estilo 4. por eso en este modelo es muy importante establecer un canal abierto de comunicación para que ambas partes (líder y colaborador) puedan hacer los ajustes requeridos para transitar el modelo satisfactoriamente. La investigación demuestra que la mayoría de los líderes tienen un estilo de liderazgo preferido. El comportamiento alto en apoyo y bajo en dirección es propio del estilo 3 denominado Apoyar. por lo general en esta etapa se presenta una período de desilusión que genera una baja en el nivel de compromiso. Para ser altamente efectivos. lo que ayuda a generar de por sí la motivación necesaria para el desarrollo satisfactorio de sus funciones. Identifica los resultados deseados y se cerciora que las metas estén claras. estimula y apoya la toma de decisiones y la solución de problemas en forma autónoma. 2. D3 y D4.

Cada vez que un empleado muestre un desempeño inferior al anterior. están en condiciones de sentarse a diagnosticar juntos el nivel de desarrollo del colaborador y definir así el estilo de liderazgo a aplicar por parte del líder. Al compartir el modelo de SLII® con su gente. El progreso de un colaborador a través de los cuatro niveles de desarrollo se denomina Ciclo de Desarrollo”. el líder debe revisar cómo está manejándose y si es necesario ajustar su estilo para acompañar la necesidad que está transitando su empleado en el momento actual. apoyo. El Liderazgo Situacional II (SLII®) se convierte en un canal para lograr entendimiento mutuo. Como conclusión. Esto se denomina ciclo regresivo. auto motivación y confianza en sí mismas.Esta necesidad de comunicación abierta entre las partes. Al momento de acompañar al colaborador a lo largo de la curva de madurez. Cuando ambas partes han logrado acordar sus objetivos y metas. el Modelo de Liderazgo Situacional II busca estimular la comunicación. “… Los cuatro niveles de desarrollo de un colaborador frente a una nueva tarea son pronosticables y sucesivos. se busca facilitarles la comprensión de su propio rol en esta alianza. bien sean progresivos o regresivos. Los colaboradores a su vez. uno de los indicadores principales que anuncia el cambio de estilo de liderazgo es el nivel de performance. cuando se les hace corresponder con el estilo de liderazgo adecuado. Sin embargo la transición por la curva puede presentar no solo avances sino también retrocesos. le propone al líder un nuevo desafío al cual el autor llama “alianza para el desempeño” y consiste en consensuar con los colaboradores el esfuerzo por lograr las metas personales y las de la organización. Los líderes comprenden que su rol es proporcionar a su gente las metas. formación. autonomía. deben efectuarse en un solo paso o estilo a la vez. . El deterioro en el desempeño exige un retroceso en el estilo de liderazgo. dirección. desarrollar alianzas entre jefe y colaborador y favorecer que cada parte sea responsable por la toma de decisiones y la solución de problemas en el trabajo en la medida de sus capacidades. los cambios de estilo de liderazgo. comprenden que su propio comportamiento es lo que determina el estilo de liderazgo que se utiliza con ellas. retroalimentación y reconocimiento en las cantidades necesarias para ayudarlas a desarrollar su madurez. Tanto en los ciclos de desarrollo como en los regresivos. El mejoramiento del desempeño debe inducir el cambio del estilo en forma gradual y progresiva.