MANUAL PRÁCTICO DE BENCHMARKING

COMO INSTRUMENTO PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES DEL SECTOR DEL MUEBLE Y LA MADERA

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PROMOTOR: Cámara Oficial de Comercio, Industria e Navegación de Santiago de Compostela. COFINANCIADORES: Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER). Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Dirección General de Politica de la PYME. IGAPE
Este Proyecto ha sido financiado con fondos del Plan de Consolidación y Competitividad de la Pyme

Realización técnica: CL Consulting Imagen y Comunicación gráfica: ográficodeseño

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Definición y objetivo 3. Omodis / Inhara 19. Ejemplo 3.2.3.1. Cómo llevarlo a cabo 2. Decoraciones Jemar / Prhoinsa 6.1.) 2.ÍNDICE 7 1.2. Maderas Muvar / Inhara 15.A.2.Desarrollo del proceso 3. Ejemplo 3. Angel Otero Fernández Establecimientos Álvarez (E.) 20.2.1. Recogida y análisis de información 2. Carpintería y ebanistería Santiago Núñez / Inhara 3.2.3.1.3. Habitable Interiorismo/ Comercial de Automoción Rubio 9.1.3.4.4. Ejemplos 3. Definiciones y concepto 3. Illobra / Establecimientos Álvarez (E.1.1.2.3. Guías para construir el diagrama 3.1.) 12. Mumeda / Prhoinsa 18.4.5. Center Kitchen / Inhara 5.4.4.1. Proceso 3. Definición y objetivos 3.3. Tormenta de ideas 3. Proceso 3. TÉCNICAS DE MEJORA 3.2. Consideraciones previas 3. Proceso 3. Definición e introducción de los cambios 2.3. BENCHMARKING 2.4.1. CASOS PRÁCTICOS 1. Utilización de los resultados 3. Garal / Establecimientos Álvarez (E. Carpintería Carreira / Prhoinsa 13.3.Diagrama de Pareto 3. Hermanos Seoane / Prhoinsa 10. Recaeba Galaica / Establecimientos Álvarez (E.A.2.3.4.A.2.4. Utilización de los resultados 3. Todo Madeira / Inhara 93 93 97 101 105 109 115 121 125 129 133 137 143 147 151 155 159 163 167 171 175 . Ceninteser / Inhara 4.2.4. Diagrama de flujo 3. Utilización de los resultados 3.1.1.A.2.) 7. Ejemplos 9 15 16 18 25 36 41 43 43 43 44 50 51 53 53 55 64 65 66 66 68 73 76 77 77 77 78 82 82 87 89 90 4.1. Carpintería Luis Castro / Prhoinsa 14. Realización 3.3. Definición y objetivo 3. Redes de información 3. Problemas de interpretación y utilización 3.) 8. I&E Forest Panels / Inhara 11.2.4. La Casa de la Silla/ Establecimientos Álvarez (E. Modipu / Comercial de Automoción Rubio 17. Planificación 2. Diseño E Interiorismo/ Comercial de Automoción Rubio 16.1.4.A. Diagrama de causa-efecto 3. LA PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA 2.3.3.4.1.

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LOS SECTORES DE ACTIVIDAD Se acostumbra a clasificar a la empresa por el atractivo del sector de actividad en que se encuentra (Alto - Medio - Bajo) y por su posición dentro de ese sector (Alta - Media - Baja). La combinación de estos dos aspectos indica a la empresa si le conviene i n ve r t i r p a ra consolidar su posición y obtener beneficios sostenidos en una serie de años, manten e rs e con inversiones ra z o n ables a la espera de posibles cambios en uno de los aspectos considerados, o progra m a r un cambio de actividad o de sector, con inversiones mínimas y recogida de beneficios, m i e n t ras éstos se produzcan. LOS PRODUCTOS Los productos, entendidos en un sentido amplio, que incluye tanto los bienes materiales como la prestación de servicios, se suelen analizar por las inversiones que requieren (Elevadas o Bajas) y su rentabilidad inmediata (Alta o Baja). Es habitual que los productos al comienzo requieran inversiones altas, pero no den renta-

Como decía Sócrates, hace casi veinte siglos, “No sabes si el viento es bueno, si no sabes a dónde va s ”. Esta f rase, que el autor aplicaba a la navegación en el M e d i t e r ráneo, es perfectamente aplicable hoy día a la gestión de las empresas, poniendo de relieve la conveniencia de reflexionar y planificar sobre la orientación adecuada, antes de lanzarse a hacer cosas, para ev i t a r improvisaciones, que pueden costar muy caras y producir un desgaste y una decepción enormes en las personas que t rabajan en la empresas, aparte de pérdidas económicas. Muchas empresas han comprendido esta necesidad de una planificación previa a la acción, y de tener en cuenta para esa planificación los factores más importantes que ayudan a orientar las acciones de la empresa. Sin hacer un análisis ex h a u s t i vo de estos factores, conviene n o m b rar las más importantes y las herramientas que ayudan a interpretarlos en cada caso.

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bilidad inmediata. Los productos de éxito pasan en un plazo corto a exigir inversiones mucho menores y aumentar su rentabilidad hasta conve r t i r s e en las fuentes de ingresos, que permiten a la empresa financiar otros nuevos productos. CICLO DE VIDA No hay que olvidar que el paso del tiempo desgasta las n u evas ideas, sobre todo en el mercado, expuesto cada día a la aparición de novedades a m a yor ritmo y más sorprendente. Por ello, incluso los productos estrella de una empresa seguirán una curva como la siguiente, que la empresa deberá seguir con atención, para ver cuándo ha llegado el declive de ese producto, que deberá ser reemplazado de forma progresiva por otro más atra c t i vo para el mercado.
Introducción Crecimiento Madurez Declive

ENTORNO El análisis más popular para incorporar el entorno a la estrategia de la empresa lo elaboró y difundió Michael E. Porter en su obra “ Ve n taja co m p e t i t i va. Creación y mantenimiento de un rendimiento superior”. En él parte de las cinco fuerzas que afectan en la práctica a la rentabilidad de cualquier sector de actividad empresarial: los clientes, los competidores directos, los prove e d ores, las nuevas incorpora c i ones de empresas y los productos sustitutivo s . P a ra sobrevivir y prospera r, la empresa ha de adoptar una estrategia que entra rá en uno de los tres tipos genéricos de est ra tegia que propone Porter: la diferenciación (la más difícil de llevar a cabo, pero la ideal, cuando está al alcance de la empresa), el liderazgo en costes (la e s t rategia más rápida de alcanzar con frecuencia, pero la más débil y expuesta a cambios de todo tipo), o el enfoque o concentración en un determinado tipo de productos o c l i e n t e s .


TIEMPO

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Para decidir qué estrategia le conviene, la empresa ha de hacer un análisis de su entorno y de su posición interna, conocido normalmente como Análisis DAFO, por las iniciales de los factores que se estudian

plazo, según la urgencia de los resultados – y programar su adopción por parte de la empresa. En grandes empresas, con grupos de personas muy especializadas y muy tecnificadas, y con ingreso continuo de nuevas personas, esta generación de nuevas ideas y elección de las más apropiadas para la empresa se puede resolver con los medios propios durante bastantes años con relativa normalidad, aunque hay circunstancias en que faltan ideas, incluso en las grandes empresas, y con mucha más razón en las pequeñas. Por ejemplo, una empresa que vea una oportunidad o se vea obligada a entrar en al comercio electrónico a tra vé s de Internet, ¿cómo organiza su logística?. Ninguno de sus empleados ha tenido ex p eriencia previa en esta forma de t ra b a j a r. Otro ejemplo: Aparece en el mercado un nuevo plástico, que sustituye con ventaja en muchas aplicaciones a la madera de pino y tiene un aspecto externo muy parecido. ¿Qué debe hacer un fabricante de muebles de pino? ¿Crear unas

DEBILIDADES


FORTALEZAS

Para ser totalmente efectivo, este análisis ha de complementarse con un análisis de las respuestas probables de los competidores. Estas técnicas permiten a la empresa tener a su alcance los datos de partida para poder tomar decisiones adecuadas, pero queda por resolver lo más decisivo, especialmente cuando las decisiones implican innovación. En estos casos hay que dar a luz nuevas ideas, elegir entre ellas las que van a ofrecer mejor rendimiento – a medio o a largo

12 LA PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA líneas nuevas de producto que incorporen este material? ¿Diseñar una nueva estrategia comercial. que hoy día son de uso corriente en determinados países y sectores. De estos tipos de colaboración se ha escogido dos por su interés práctico para empresas de tamaño medio o pequeño. que se describen en los siguientes capítulos. son: Benchmarking Redes de intercambio El benchmarking requiere la colaboración de empresas líde- . De este modo. se han podido idear y desarrollar algunos tipos de colaboración interempresarial para el intercambio de ideas y soluciones. Esta situación. Las asociaciones sectoriales han permitido iniciar un cierto grado de colaboración. Las empresas han dejado de ver a sus competidores directos exclusivamente como empresas que les disputan su cuota de mercado por cualquier medio. que resalte los valores diferenciales del pino real frente a este material?. está claro que con cierta regularidad: LA EMPRESA NECESITA LA APORTACIÓN DE IDEAS Y DE SOLUCIONES EXTERNAS Afortunadamente en estos momentos el mundo empresarial ha salido en buena parte del ambiente de secretismo predominante hace un par de décadas. se puede resolver mediante decisiones intuitivas (con probabilidad de fallo cercano al 50 %) o con decisiones informadas (que reducen la probabilidad de fallo a menos del 15 %). Estos dos modelos. Los modelos de gestión basados en las cadenas de valor “proveedores – empresa – clientes” o en modelos de gestión de la calidad han demostrado que el intercambio de ideas novedosas es provechoso para todos los que están dispuestos a abrir sus puertas a otros y. entre ellos bastantes sectores industriales y de servicios españoles. ser recibidos por ellos. En cualquier caso. a su vez. que se ha dado cada vez que ha aparecido un nuevo material sustitutivo en un sector. en cualquier sector de actividad y p a ra cualquier tamaño de empresa.

en especial de sus directivos. lo que permite disponer de un grupo de personas prepara d a para iniciar nuevos proye c t o s de innovación en plazos muy cortos y con un mínimo de indicaciones y de prepara c i ó n específica. y que el benchmarking producirá unos cambios progresivos en la mentalidad de la empresa. Conviene también señalar que el empleo del benchmarking requiere una mentalidad abierta y participativa por parte de las personas de la empresa. Como esto no está al alcance de todas las empresas.LA PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA 13 res mundiales o nacionales. de los tipos sintetizados por Rank Xerox en el cuadro siguiente: SIN BENCHMARKING Enfoque interno en las soluciones Resistencia a lo “no inventado aquí” Decisiones intuitivas Cambio evolutivo lento Rezagado dentro del sector CON BENCHMARKING Enfoque externo (competidores) Aceptación de ideas innovadoras Decisiones basadas en hechos Cambio revolucionario Entre los líderes del sector . No obstante. tal como se ve rá en la explicación más detallada del benchamarking. por lo que la eficiencia sube mucho cuando cualquiera de estas técnicas se emplea en la empresa de forma continua o casi continua. muy beneficiosos. las redes de intercambio pueden ser una alternativa muy válida y más accesible. cada proyecto requiere una fase inicial de planificación y de preparación de las personas. Ambas técnicas pueden emplearse de forma esporá d ica con resultados positivos.

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El benchmarking se inició, como técnica permanente de empresa, en Rank Xerox a comienzos de los años 1970. La empresa, acostumbrada a una prosperidad que parecía eterna, basada en unas patentes de máquinas fotocopiadoras muy avanzadas respecto a sus competidores, descuidaron la innovación, tanto de productos, como de procesos (mejora continua) y se encontraron, al terminar el plazo de validez de esas patentes con unos competidores japoneses que ofrecían al mercado máquinas con mejores prestaciones (fruto de la innovación en productos) a unos costes muy inferiores (fruto de la mejora continua de los procesos).

El éxito fue tan espectacular, la recuperación económica y de mercados tan rápida, que Rank Xerox integró esta práctica en su funcionamiento normal y acuñó para ella el término de Benchmarking. Se han propuesto varias definiciones para benchmarking. Una bastante adecuada por lo precisa es la que usa Robert J. Box well en su libro “Benchmarking para competir con ventaja”, que dice Benchmarking es proponerse metas utilizando prácticas externas y objetivas y aprendiendo de los otros – aprendiendo cuánto y quizá lo que es más importante, aprendiendo cómo. Este concepto ya existía en el castellano desde hace siglos bajo el nombre de emulación, que se define como “estudio e imitación de las costumbres de otra persona, con el ánimo de igualarla e incluso superarla”. El concepto es básicamente el mismo, pero como el término benchmarking se ha popularizado en todo el mundo, es el que se empleará de aquí en adelante.

Amenazada por la quiebra, la empresa detectó las deficiencias internas en sus principales procesos, se puso en contacto con empresas destacadas por los resultados obtenidos en esos mismos procesos, estudió con esas empresas qué habían hecho, cómo y por qué, y a continuación adaptó esas soluciones a la situación, la mentalidad y las necesidades concretas de Rank Xerox.

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A continuación se va a describir un sistema para llevar a cabo proyectos de benchmarking obteniendo de esta técnica resultados óptimos de forma sostenida. Como se va a ver en la descripción, esta alta eficiencia en la aplicación de la técnica requiere un esfuerzo decidido y sostenido por parte de la empresa. Si la empresa no puede dedicar este esfuerzo sostenido, el benchmarking sigue siendo útil para ella; pero ha de ser consciente de que cada nuevo p r oyecto, separado del anterior en el tiempo, le ex i g i rá una mayor dedicación en la fase inicial de prepara c i ó n . Aún así, los resultados obtenidos compensarán ampliamente los esfuerzos invertidos en el proyecto. 2.1. CÓMO LLEVAR A CABO EL BENCHMARKING El benchmarking, para resultar beneficioso para las dos empresas que participan en él - la que solicita información y la que la da – ha de estar preparado con atención y método por la empresa que lo necesita. Un ejemplo puede i l u s t rar esto.

Pe d ro Gómez, jugador aficionado de ajedrez aprove c h a que los mejores jugadores del mundo se reúnen en el Torneo de Linares y ese año han acordado quedarse dos días después del torneo para dar algunas le cciones de ajedre z a aficionados que se inscriban para ello . Pe d ro Gómez consigue ser uno de los inscritos, lo que le da una ocasión única en su vida de recibir le cciones part i c u l a res de Shirov, a quien admira por la originalidad de sus aperturas. A partir de ese momento, Pe d ro puede seguir una de estas dos líneas: a) Pre s e n tarse ante Shirov con gran entusiasmo, decirle lo que admira sus aperturas y h a ce r le pre g u n tas de tipo g e n e ral sobre ellas. P ro b a b lemente Shirov no le tomará muy en serio y, sobre todo, no le podrá dar información re leva n te . b) Dedicar los días ante r i ores a re e studiar libros de aperturas y analizar las que más le han llamado la atención en los últimos torneos en que ha participado Shirov. En resumen, se pre p a ra como si fuese a competir con Shirov.

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Cuando se encuentra co n él, le ex p l i ca lo que le intriga de sus innovaciones en las a p e r t u ras y pasa a hace r le preguntas co n c re tas: por qué en tal ocasión se decidió por una apertura co n c re ta, qué le decidió a usar una va r i a n te i n s ó l i ta en tal otra ocasión, e tc. Es indudable que la re sp u e sta de Shirov será mucho más entusiasta y más útil para Pe d ro Gómez. Lo mismo ocurre con el benchmarking. La colaboración de la empresa líder a la que se quiere imitar será excelente si ve que se ha hecho un esfuerzo p r evio, que le compensa del tiempo que dedica a esta labor voluntaria de formación y de traspaso de información, mientras que reaccionará con desinterés o con enfado si descubre que tiene frente a sí un grupo de practicantes de lo que se conoce como “turismo industrial”, una visita poco y mal preparada, en la que participan unas personas, sin duda eficaces en su trabajo, pero que se han unido a la expedición por si suena la flauta. Así pues, cada proyecto de benchmarking requiere una serie de actividades, que se

pueden agrupar en tres fases principales: · Planificación · Recogida y análisis de información · Definición e introducción de los cambios Estas tres fases se componen de unas actividades, que se reflejan en el siguiente esquema de flujo:

PLANIFICACIÓN
Determinar en qué actividades hacer benchmarking Identificar los factores clave que conviene medir Identificar las empresas con prácticas más avanzadas

RECOGIDA Y ANÁLISIS DE DATOS
Analizar la actuación propia Analizar la actuación de las empresas más avanzadas

DEFINICIÓN E INTRODUCCIÓN DE LOS CAMBIOS
Desarrollar un plan para adaptar el modelo a la empresa propia Explicar el plan y conseguir el compromiso de la dirección y de los empleados Poner en marcha en plan y hacer el seguimiento de sus resultados

PLANIFICACIÓN El benchmarking sólo tiene sentido en empresas con un cierto grado de organización. Por ello. precisamente ese agotamiento de las ideas propias puede ser un obstáculo para orientar adecuadamente el esfuerzo de benchmarking.18 BENCHMARKING/ PLANIFICACIÓN 2. ya que esta técnica va a buscar ideas innovadoras y éstas son precisamente las que se resisten a aparecer. que puede producir uno de estos tres errores básicos: · Elegir actividades equivocadas para el benchmarking. se sumergen en una tarea exhaustiva de obtención de datos internos y externos y presentan a la dirección de la empresa unas líneas de acción detalladas. tanto en las horas de dedicación del equipo propio.normalmente insisten en examinar los cambios con las herramientas que están llevando a la empresa a una situación de estancamiento. que estén midiendo determinados aspectos de su rendimiento y resultados. A h o ra bien. como en el calendario. · Insistir en medir por medio de los indicadores habituales. por escapar de la rutina mental.1. pero en una dirección errónea. · Calcular por lo bajo el tiempo necesario para el proyecto. s o b re todo al co m i e n z o. por la misma causa .ideas preconcebidas y rutina . . quienes se encarguen del proyecto han de esforzarse. por ejemplo mediante el benchmarking. de paso. parece que las ideas propias se han agotado y ha llegado el momento de buscar otras fuera de la empresa. Los responsables del proyecto de benchmarking han podido acertar con las actividades adecuadas para el proyecto. Este error puede ser fatal para todo el proyecto (y. destruir la fe en la eficacia del benchmarking). Se produce habitualmente porque las personas que analizan la situación tiene ideas preconcebidas y saltan directamente a las conclusiones (las suyas). En este tipo de proyectos hay que tener en cuenta dos factores que influyen decisivamente. Cuando las acciones de mejora de los últimos tiempos no se están traduciendo en un rendimiento mayor o un nivel más alto de satisfacción de los clientes. pero.1. A partir de ese momento.

PLANIFICACIÓN Determinar en qué actividades hacer benchmarking Identificar los factores clave que conviene medir Identificar las empresas con prácticas más avanzadas . por la primera actividad del diagrama de flujo precedente. Por ello. comenzando.1. Se buscan soluciones innovad o ras. deben ser capaces de preparar una lista de actividades y procesos que han de m e j o rarse.BENCHMARKING/ PLANIFICACIÓN 19 El benchmarking. Por otro lado. pero en que los esfuerzos previos de la empresa no han dado resultado. requiere reuniones de discusión y produce un cierto cambio de mentalidad. no una simple mejora porcentual de los resultados actuales. en el proyecto interviene un factor externo. que necesita tiempo para asentarse. que necesariamente ha de desarrollar un grupo y nunca una sola persona. que se explica en el apartado 4. es recomendable para fijar estos objetivos (y en varios momentos posteriores durante el desarrollo del proyecto o proyectos elegidos) emplear la técnica de la “tormenta de ideas”. Con estas precauciones en mente. el equipo directivo ya puede abordar la planificación del benchmarking. uniendo sus propias ideas y reforzando o modificando éstas mediante la opinión de lo s clientes. y que tendrá su propio calendario para recibir a los enviados por la empresa solicitante. También deben ser capaces de proponer los objetivos a alcanzar en cada caso. la empresa líder. que no tiene por qué tener urgencia para examinar la solicitud de colaboración. de forma colectiva. DETERMINAR EN QUÉ ACTIVIDADES HACER BENCHMARKING Los directivos de la empresa.

En este equipo. TIPO DE ACTIVIDAD Gestión de procesos Despliegue de políticas y objetivos Definición y evaluación de objetivos individuales Asociación con proveedores Archivo informatizado de información Sistemas de sugerencias de empleados Integración de sistemas administrativos Gestión de caja Consolidación de resultados del grupo Centralización del Banco de registros Sistemas de información Organización del laboratorio de calibración Tudor Telefónica EDS/OPEL HP/FLUKE/REMA EMPRESA ESCOGIDA Rank Xerox España id. La última decisión directa del equipo directivo en conjunto consiste en establecer prioridades. General Motors Zardoya Otis id. Ericsson España. el equipo directivo puede pasar el testigo a un equipo específico que vaya a conducir el proyecto. Inicialmente la empresa sólo puede aspirar a que esta persona tenga una formación teórica. cada una con una de las características que se citan a continuación: · Persona con experiencia en benchmarking. Alcatel id. · Persona del departamento más implicado en el proyecto elegido. Ha de ser una persona con un conocimiento profundo sobre la actividad en la que se va a hacer el benchmarking. Como ejemplo. La regla para elegirlos es muy sencilla: se eligen los que parece que van a dar el máximo por el esfuerzo y dinero invertidos. y en general cómo avanzar con ra p idez y eficacia en las sucesivas actividades del proyecto. se presenta la lista de p r oyectos de benchmarking abordados por Ericsson España en el periodo 1993-94. que podrá tra n smitir a sus compañeros de equipo y que reforzará con la ex p eriencia en el proyecto y en otros posteriores.20 BENCHMARKING/ PLANIFICACIÓN De esta reunión salen normalmente una lista de posibilidades de actuación. no es una labor de Fuente: Elaboración propia. Para empezar a trabajar en los proyectos de prioridad 1. junto con las empresas que se analizaron. para intentar adaptar sus prácticas a Ericsson. a partir de: “Informe de presentación al Premio Europeo de Calidad”. que muestra la diversidad de temas y fuentes que se pueden llegar a manejar. Este conocimiento se extiende a la planificación detallada del estudio: cómo y dónde obtener datos. Un punto esencial del benchmarking es que lo diseñan y lo llevan a la práctica las personas de la empresa. es conveniente que haya al menos tres personas. cómo asegurarse de que son fiables. Con estas tareas hechas. id. 1994 . designado por el equipo directivo.

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asesores externos. Por ello, estas personas deben estar informados e implicados desde el comienzo. La presencia en el equipo de una persona que conozca a fondo la actividad no es suficiente. El resto de los componentes del equipo ha de estar bastante fa m i l i a r i z a d o con esa actividad: de otro modo las opiniones del “experto” se aceptarán sin un examen crítico y eso puede ser peligroso. · Un líder del cambio. Una persona con cualidades y autoridad adecuadas para conseguir que las mejoras que se propongan como resultado del estudio de benchmarking se lleven a la práctica sin grandes problemas. Este papel con frecuencia lo cumple un componente del equipo directivo. El equipo directivo termina su intervención comunicando su designación al equipo específico del proyecto, explicándoles qué actividad será objeto del proye cto, qué objetivos iniciales han previsto para dicho proyecto (con la advertencia de que el equipo tiene libertad para cambiarlos, si las informaciones que vayan recibiendo justifican este cambio), el calendario previsto y los recursos asignados al pro-

yecto. A partir de este punto es el equipo designado el que lleva el peso del proyecto, mientras que el equipo directivo se limita a recibir información del progreso y dar su aprobación a las propuestas del equipo del proyecto en determinados momentos, ya prefijados, del desarrollo del mismo. Con estas orientaciones y el respaldo de sus directivos el equipo pasa a la siguiente actividad en el desarrollo del p r oye c t o . IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE QUE CONVIENE MEDIR El equipo ya sabe de qué actividad o proceso se va a ocupar y qué nivel de resultados desean obtener sus directivos. Su primer paso, para poder comparar lo que hace con lo que obtiene la empresa líder que elegirá, es decidir qué factores son los que realmente influyen en la actividad o el proceso en estudio y qué puntos de medida son verdaderamente útiles para compara rendimientos. Respecto a los factores con influencia, el equipo puede recurrir al uso del diagrama de

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causa-efecto, técnica muy útil para dejar de lado los síntomas primeros de un problema y poner de relieve las verdaderas causas últimas o factores clave, los que hay que cambiar para producir mejoras de peso y duraderas. Esta técnica se describe en el apartado 4.2. Respecto a las medidas a establecer, conviene tener presentes los consejos de A. S. Walleck, de McKinsey & Co.: Las medidas de calidad deben captar los errores, defectos y desechos atribuibles a un proceso completo y expresarlos en relación al volumen total tratado en dicho proceso. Como los defectos tienden a repercutir en cascada en una cadena de procesos, resultando más cara su corrección conforme más cerca del final se producen, normalmente es mejor utilizar como índice de medida tasas de fallos en lugar de índices de calidad. Las medidas basadas en el tiempo deben abarcar todas las actividades posibles del proceso, empezando por un suceso como punto de partida – por

ejemplo, el cliente hace un pedido – y siguiendo por todo el proceso hasta el momento en que la empresa recibe el pago por un resultado conforme. A menudo, la proporción del tiempo en que se realizan tareas sobre el tiempo total es una medida muy reveladora. Walleck está diciendo que incita más a remediar una situación reflejar que hay un 2 % de defectos, que decir que hay un 98 % de satisfacción. Por cierto, en las medidas de satisfacción deben separa r s e las calificaciones de “muy satisfecho” y “satisfecho”. Si se juntan, el resultado aparente puede incitar a la inacción, con el resultado de pérdida de clientes a medio plazo, ya que la fidelidad media de los clientes simplemente satisfechos es muy inferior a la de los muy satisfechos. También avisa contra el peligro de contabilizar sólo tiempos internos, en los que el control puede ser absoluto, mientras que los clientes perciben los tiempos totales. La empresa puede estar muy contenta de la rapidez con que responde

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desde que registra el pedido hasta que factura; pero el cliente, que sufre una acumulación de pedidos pendientes de registrar, puede responder retrasando el pago de las facturas. De este modo, la empresa puede controlar, muy satisfecha, un periodo medio de 5 días desde: pedido re g i st rado, pasando por artículos enviados hasta factura emitida, mientras que el cliente ve que el tiempo desde pedido enviado, pedido registrado, pasando por artículos recibidos y factura recibida está cerca de 20 días y decide añadir otros 20 antes de pagar la factura. La empresa está enmascarando la situación real y probablemente ignorando un área en la que merecería la pena actuar. El equipo puede emplear la técnica del diagrama de Pareto, que se describe en el apartado 4.3, para decidir qué puntos de medida son los más interesantes para obtener una visión precisa del rendimiento de la empresa en el proceso o actividad que le ocupa. Una vez decididos los puntos e índices de medida, el equipo ha

de poner en marcha esas medidas para obtener datos reales que discutir con la empresa que resulte elegida en la actividad siguiente del proyecto. IDENTIFICAR LAS EMPRESAS CON PRÁCTICAS MÁS AVANZADAS El equipo tiene ante sí todas las empresas del mundo como posibilidad teórica de trabajo. De una forma realista, le conviene plantearse posibilidades que vayan de las que ofrecen menor a las que ofrecen mayor dificultad. Así, deberá optar entre las opciones que se conocen como: · Benchmarking interno · Benchmarking externo no competitivo · Benchmarking externo competitivo Benchmarking interno Si la empresa forma parte un holding, o es una sucursal de una gran empresa, o está asociada operativamente a otra s empresas, y sabe que alguna otra empresa o sucursal de su grupo es conocida por sus excelentes resultados en la actividad o proceso que está estudiando, es recomendable que el equipo comience por solicitar su colaboración. Dados los

ha de estar dispuesta a ayudar a otros. tienen la obligación (moral o explícita) de poner su “saber hacer” a disposición de otras empresas. o procesos. Por ejemplo. los Centros de Benchmarking casi siempre requieren que la empresa solicitante ingrese en el Centro. la empresa que elijamos esperará que se haya hecho un trabajo serio de preparación. cuando una empresa decide emplear el benchmarking. excelencia. De todas formas. · Empresas ganadoras o finalistas de premios nacionales o internacionales de calidad. en el caso de ganadores de premios de calidad. que parece enorme. si se lo piden. porque el equipo puede recurrir a estas fuentes de información: · Empresas destacadas en r evistas especializadas. probablemente las empresas de paquetería habrán estudiado y resuelto problemas muy similares. el equipo ha de investigar qué empresas. la acogida será fácil y rápida y las reservas sobre suministro de información mucho menores. hoy día existen “Centros de Benchmarking”. · Empresas en las que el proceso en estudio es fundamental para su éxito. Primero. de colaboración y. en cualquier sector de actividad. si el estudio se centra en una necesidad de distribución rápida. gestión empresarial. para ponerse a disposición de otras que puedan requerir su colaboración. no hay que olvidar dos cosas. Benchmarking externo no competitivo Si no se da el caso anterior. Esta tarea. Estas empresas normalmente tienen una cultura abierta. · Por último. o nuevas actividades. etc. Es habitual encontrar en esas r evistas artículos que describen las mejores prácticas en distintos sectores. destacan por sus logros en el campo objeto del proyecto. se ve simplificada. Segundo. Benchmarking externo competitivo Si no se encuentra la empresa ideal en ninguno de los dos . tal como se ha descrito.24 BENCHMARKING/ PLANIFICACIÓN lazos que unen a las dos empresas. Por ejemplo. donde se pueden encontrar decenas y decenas de empresas con una buena predisposición a colaborar en esfuerzos de benchmarking.

Así. etc. con los problemas que esto conlleva. RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN Esta segunda fase del benchmarking trata de la realización del trabajo de campo. y aún mayores cuando se rozan temas de tecnologías específicas. para conocer lo que hacen los competidores y aprender de ellos consiste en formar con ellos una red de información. en muchos sectores industriales es muy fácil hacer benchmarking sobre temas de recursos humanos o sobre sistemas informáticos de gestión. cuando es posible. Estas dos actividades están dibujadas al mismo nivel. de proveedores y clientes comunes. con frecuencia hay que conformarse con un benchmarking indirecto.2. Por ello. que pueden tener informaciones concretas.1. 2. hay que recurrir a los competidores directos. como se describe en el capítulo 3. Todas las consideraciones anteriores han de guiar al equipo de benchmarking a elegir la e m p resa objetivo . obteniendo información a través de las revistas del sector. mientras que las barreras son mayores cuando se trata de temas de costes de producción. Evidentemente. o sea la empresa con la que compararse en la actividad elegida. las reticencias a comunicar sus modos de hacer a un competidor son mucho mayores. RECOGIDA Y ANÁLISIS DE DATOS Analizar la actuación propia Analizar la actuación de las empresas más avanzadas .BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN 25 grupos anteriores. En cualquiera de los casos. Una solución mejor. conviene recordar que normalmente es más fácil conseguir información sobre actividades no esenciales que sobre esenciales de una empresa. cuando se recurre a esta solución. tanto dentro como fuera de la empresa propia. en este tipo de benchmarking es donde se da el mayor número de negativas a colaborar. para indicar que se realizan casi simultáneamente en el tiempo. En el esquema general corresponde a las actividades cuarta y quinta. según se puede ver a continuación. aunque no hay por medio cuestiones de patentes industriales. de los propios empleados.

para conseguir conocer la de una empresa objetivo en esa misma actividad y para trasladar la solución de la empresa objetivo a la propia.Impuestos Beneficios netos Nivel 2. en buena parte antes de visitar a la empresa objetivo. Nivel 3.Coste de productos vendidos Margen bruto . Esta información será la fuente principal sobre la que trabajará el equipo del proyecto.Gastos Beneficios antes de intereses e impuestos . Por ejemplo. adaptándola a su cultura. Nivel 1. cubriendo los conceptos que se reflejan en la tabla siguiente.Gastos administración y gestión Beneficio explotación + Otros ingresos . entorno y necesidades específicas. ha de “exprimir” a esta empresa durante la visita que realice y probablemente habrá de completar la toma de datos interna antes de poder abordar la fase final de definición e introducción de los cambios. RECOGIDA DE DATOS INTERNOS Todas las empresas que están en condiciones de abordar proyectos de benchmarking disponen de información suficiente sobre el rendimiento de sus procesos y sus actividades. el éxito del benchmarking reside esencialmente en la capacidad del equipo de proyecto para conocer su propia situación en una determinada actividad. Cuenta de pérdidas y ganancias Ingresos . que se interese por c o m p a rar algunas actividades relacionadas con los costes de los productos que pone a la venta dispondrá de datos en tres niveles de detalle.Intereses Beneficios antes de impuestos . recogida y analizada periódicamente. una empresa industrial.26 BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN Como ya se ha indicado. En esta fase el equipo ha de conseguir información interna. Componentes del coste de los productos Materiales directos Mano de obra directa Gastos generales Materiales indirectos Trabajos indirectos Otros coste como consecuencia de lo descubierto durante la visita. Inductores de coste Coste por unidad Volumen por unidad Rendimiento / tasa de defectos Plantilla de personal asignada al producto Coste horario / salarios Beneficios sociales / impuestos Coste por unidad Volumen por unidad Rendimiento / tasa de defectos Personal aplicable Coste horario / salarios Beneficios sociales / impuestos Depreciación Alquileres Mantenimiento Servicios Otros gastos generales .

a h o r rando esfuerzos en cada etapa y consiguiendo como resultado final una imagen bastante precisa de la empresa objetivo . se presentan en el cuadro siguiente las cuatro etapas de la escale- ra de recogida de datos. que a p o r t a rán poco o nada al estudio posterior de la situación de empresa visitada. y por otro lado permitirá al equipo enfocar la reunión con las personas de esa empresa elegida haciendo preguntas pertinentes y ajustadas al objeto del estudio de benchmarking y no simples preguntas generalistas. Por un lado demostra rá a esa empresa que se ha hecho un trabajo previo serio. De forma resumida. R E C O G I DA DE DATOS EXTERNOS Esta tarea proporciona al equipo la información necesaria para conocer a la empresa o b j e t i vo. de modo que el benchmarking sea fructífero. Muchas veces serán suficientes para las necesidades del equipo de proyecto de benchmarking. porque el benchmarking se considera importante.BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN 27 En todas las áreas de actividad estarán disponibles datos con un nivel de detalle comparable a este o superior. E4 Relación directa · Empleados actuales y antiguos de la empresa objetivo · Intercambio de datos · Visitas a la empresa · Expertos del sector industrial · Clientes · Proveedores · Distribuidores y otros E3 Fuentes vivas cercanas al objetivo E2 Fuentes vivas cercanas a la empresa propia · Empleados de la empresa propia · Clientes · Proveedores · Distribuidores y otros E1 Fuentes documentales · Fuentes públicas · Otras fuentes de dominio público Elemental Más enfocado Sofisticado Nivel de comprensión Etapas de la recogida de datos Por otro lado. no conviene olvidar que esta actividad no es un fin en sí mismo. porque cada una de ellas proporciona información que ayuda a precisar mejor el t rabajo de la etapa siguiente. . Conviene que el equipo recorra esas cuatro etapas sucesivamente. sino un medio para conseguir unos buenos resultados del proyecto. Éstos serán los datos de partida para tener un reflejo claro del comportamiento de la empresa.

Por último. si la empresa ha efectuado pocos meses antes una ampliación de capital mediante oferta pública de aciones. etc. Esta búsqueda se puede encargar. pero es mucho más recomendable que sea el propio equipo quien la haga. que confirmarán normalmente la elección efectuada previamente o. el equipo debe ser consciente de que no debe · Informes anuales de empresa · Folletos de empresa · Boletines de empresa · Revistas profesionales · Diarios económicos · Suplementos monográficos de diarios económicos · Suplementos de diarios nacionales · Guías de sectores industriales · Informes de analistas de empresas · Publicaciones de empresas sobre ventas · Estudios oficiales (nacionales y autonómicos) · Estudios de consultores sobre sectores empresariales · Páginas web de empresas · Portales sectoriales o de asociaciones empresariales . sus planes operativos. por ejemplo. en teoría. pero se encontra rán informaciones ciertas sobre ella. a una empresa especializada en revisar fuentes de información en papel y en Internet. Al consultar estas fuentes no se debe esperar encontrar grandes secretos sobre la empresa o b j e t i vo. las publicaciones regulares y las que periódicamente recogen la situación de diversos sectores empresariales. A continuación se indican las principales fuentes de esta clase disponibles en España. exc e p c i o n a lmente ayudarán a reconsiderar la elección con un desgaste mínimo. a veces se descubren verdaderos tesoros. Sin embargo. el folleto que habrá editado para animar a la compra de acciones contendrá probablemente datos muy precisos sobre sus factores de éxito.28 BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN ETAPA 1 La primera recogida de datos sobre la empresa objetivo se puede y se debe hacer repasando la información de carácter público disponible en los medios de información. porque tendrá mucho mejor criterio a la hora de tener en cuenta o descartar determinadas informaciones.

con los que se puede tener una franqueza total. si necesita confirmar o contra star alguna información. representantes tienen la ventaja de su fácil acceso y de un conocimiento compartido (normalmente más profundo de la empresa propia que de la empresa objetivo ) En esta primera ronda de conversaciones el equipo todavía no conoce muy bien lo que busca. las fuentes “vivas” de datos. insistiendo sobre todo en preguntas que: · Pongan de relieve lo que les extraña de la empresa propia · Permitan comparar la empresa propia con la objetivo · Saquen a relucir lo que se dice que es excelente en la empresa objetivo. ETAPA 2 Esta etapa reúne una primera serie de reuniones y entrevistas con personas que pueden aportar datos de primera mano sobre nuestra empresa y la empresa objetivo.BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN 29 alargar en exceso esta fase de búsqueda de información. a veces. empleados. son más adecuadas como empresas objetivo para ese proceso o actividad. sorprender con sugerencias de o t ras empresas que. proveedores. siempre podrá éste vo l ver a reunirse con estas personas. Este grupo de personas. De este modo pueden centrar sus informaciones en lo que interesa al equipo y. clientes. por lo que ha de plantear una estrategia de prueba y error. Una vez que haya conseguido bastantes datos de interés. Unas precauciones a tomar al tener estas conve r s a c i o n e s pueden ser las siguientes: · Con los propios emple ad o s . periódicos y estudios que vayan apareciendo. aunque sin abandonar por completo el examen de revistas. porque pueden completar su visión de la empresa objetivo. Al ser fácilmente accesibles p a ra el equipo del proye c t o . en su opinión. debe tomar la decisión de pasar a la fase siguiente. Un grupo de empleados propios muy valioso para estos contactos son los de los departamentos de ventas y de servicios posventa. comenzar por explicarles el objeto preciso del proye c t o de benchmarking. que probablemente se .

cuando se le solicite la reunión y visita a sus instalaciones. por lo que resulta un momento indicado para solicitarle expresamente una reunión de benchmarking. hay que emplear las mismas tácticas que con los clientes por las mismas razones. es mejor explicar abiertamente la razón de las preguntas. · Con los cliente s hay que darle un aire más aséptico a la entrevista. canales de distribución. · Con los proveedores. En este tercer peldaño es inevitable que la empresa objetivo se entere de nuestro interés por ella. sustitutos para materiales y componentes. tendencias en los costes y la calidad de los mismos. aun sabiendo que probablemente el cliente lo comentará con personas de la empresa objetivo. con lo que el clientes no sabe para quién son los datos y habla con más libertad. ETAPA 3 Esta tercera etapa supone acercarse decididamente a la empresa objetivo. de todas formas. que tienen buena información sobre costes. servicio posve n t a . de la empresa objetivo. pero no es seguro que quieran hablar sobre ello. Si el cliente sabe que se está haciendo un estudio de benchmarking se siente normalmente más proclive a contestar y.. · Con los representantes. Por ello a menudo conviene recurrir para esta tarea a una empresa consultora. porque requiere reunirse con algunos de sus clientes y proveedores. etc. etc. campañas de promoción. uso de componentes. calidad de productos y servicios.. . o conozcan a alguien que tiene tratos directos con ella. la empresa objeti- vo va a enterarse de estas intenciones muy pronto. como parte de un procedimiento opera t i vo normalizado o de mejora. que conocen multitud de empresas y probablemente tengan o hayan tenido relación con la empresa objetivo. Si el equipo decide hacerlo personalmente. Los clientes pueden saber bastante sobre precios. y con representantes que se mueven en su sector.30 BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN relacionan con los empleados e q uivalentes de sus competidores y de otras empresas. sobre todo si se va a hacer “benchmarking competitivo.

ETAPA 4 Esta última etapa en la recogida de datos pone al equipo en relación directa con la empresa objetivo y culmina la recogida de datos sobre ella. Un buen analista podrá dar información precisa sobre: · Estrategias particulares de cada empresa. por lo que en cuanto se hayan conseguido entrevistas con cuatro o cinco personas. Por ello esta etapa ha de prepararse con esmero. P a ra completar y afinar el conocimiento adquirido sobre la empresa objetivo conviene consultar a algún experto o analista especializado en el sector al que pertenece la empresa objetivo. Incluso. sigue sirviendo como hoja de comprobación de que nada esencial ha quedado sin responder. Es imprescindible. cubriendo en una respuesta varias de las preguntas preparadas. pero. avanzada la e n t r evista. según cómo se orienten las respuestas de la persona entrevistada. que el equipo prepare conjuntamente un guión para las e n t r evistas. · Características financieras de cada empresa y su influencia en sus estrategias. . no debe usarse rígidamente como si fuese una encuesta. El acceso a ellas no será tan fá c i l como en el anterior (muchas de ellas no tienen relación continua con la empresa que realiza el estudio). se debe renunciar a usarla como hilo conductor de la entrevista. que hayan dado resultados interesantes. · Planes futuros de cada empresa del sector. compuesto de preguntas de respuesta abierta. por ejemplo. A partir de aquí las tareas del equipo cambian sustancialmente. para centrarse en el análisis de la información obtenida y en su adaptación a la empresa propia. se puede dar por terminado este paso. sino de forma flex ible. para asegura r s e de que nada de interés queda sin preguntar. · Grupos estratégicos en el sector. El guión. · Fuerzas del entorno predominantes en el sector y tendencias futuras.BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN 31 El equipo no ha de obsesionarse con entrevistar a muchas personas en este paso. así como sus puntos fuertes y débiles. si esta persona habla con fluidez.

conviene respetar unas normas éticas que se pueden resumir en los dos cuadros siguientes: SIEMPRE · Identifíquese a sí mismo y a su empresa. · Explique con claridad el objetivo de la entrevista. Entrevista por teléfono Este tipo de entrev i s t a puede resultar muy útil o muy f r u s t ra nte para el entrevistador. · Discuta precios con sus competidores que requieren un trabajo posterior de análisis bastante arduo.32 BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN Para conseguir un alto nivel de sinceridad en las respuestas y evitar posibles problemas en las relaciones futuras con la empresa objetivo. recogerá los datos. · Esté preparado para dar información propia a cambio de la que recibe. partiendo del guión preparado y respetando las normas éticas citadas. Esta empresa. De todos modos. pero fragmentarias. . los filtrará y pres e n t a rá las conclusiones con más eficacia que el equipo del proyecto. el equipo realiza una o más de las siguientes entrevistas: E n t rev i sta con emple a d o s (actuales o antiguos) de la empresa objetivo De ellos puede obtener informaciones probablemente muy fiables. para llegar a establecer un clima de confianza con una persona a quien no se conoce. · Haga preguntas que no esté dispuesto a contestar sobre su propia empresa. aunque sea telefónica. NUNCA · Se presente bajo personalidad falsa o ambigua. puede resultar conveniente encargar esta tarea a una empresa especializada. como complemento de la entrevista directa. Las entrevistas a empleados. Por ello. sí que resultan útiles. y el equipo debe limitarse a conseguir datos de los empleados. puede obtener como premio Con este guión preparado. y dependiendo de la respuesta obtenida de la empresa objetivo. Requiere paciencia y mano izquierda. es preferible renunciar a esa empresa y busca otra empresa objetivo más receptiva a la idea del benchmarking. si la empresa objetivo se ha negado a conceder una entrevista. Si llega a conectar con ella.

· Comience formulando las preguntas del guión (de respuesta abierta) y deje que su entrevistado lleve las respuestas al terreno que quiera. p a ra que hable sin restricciones mentales. ¿Qué opina usted?”. no desespere y pruebe otra vez. Por ejemplo: “La empresa YYY (competidor de la empresa o b j e t i vo) tiene un plazo de entrega de 5 semanas para sistemas completos y dice que son líderes en este aspecto. · Proporcione alguna información como estímulo para provocar respuestas interesantes. · Identifíquese a sí mismo y a su organización desde el comienzo y explique de forma general el proyecto de benchmarking y las razones de haber elegido a la empresa objetivo. o los nombres de otras personas de la empresa a las que se puede llamar. · Si está muy ocupada o tiene un compromiso muy próx i m o . si la . · Pregunte si puede prestarle unos minutos de su tiempo. es casi seguro que nadie contestará a un mensa- je que deje. Un entrev i s t ador hábil consigue respuestas del máximo interés sin llegar a formular las preguntas. Es mejor seguir intentando hasta dar con la persona. simplemente manteniendo viva la conversación. y siempre podrá reconducirlo a su campo propio de interés usando el guión.BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN 33 una visita a la empresa. una negativa o una entrevista que no proporcione datos suficientes o adecuados no le cortará la posibilidad de intentarlo a otro nivel. junto con una entrevista personal con otra persona (normalmente su jefe). que pueden confundir al interlocutor. · Si tropieza con un contestador automático. Si la entrevista por teléfono fracasa. siguiendo los consejos siguientes: · Comience por una persona de nivel bastante bajo en la organización. En resumen. el entrev i s t ador ha de conseguir conectar con su interlocutor y proporcionarle un ambiente cómodo. podrá darle informaciones insospechadas. Así. No será importante para quien lo reciba horas más tarde. No de excesivos detalles. Y recuerde. pregunte cuándo puede volver a llamarla. Así se sentirá más a su gusto.

Tampoco es lo mismo oir hablar de la o p e ración de una empresa de mensajería. razones para determinadas decisiones y condicionantes que han podido influir en la adopción de esas decisiones. que verlo en la realidad. o corta muy pronto la entrevista. Visita a la empresa objetivo La visita a la empresa objet i vo es la culminación ideal del p r oyecto de benchmarking: Las otras soluciones anteriores no proporcionan ni la concreción ni el nivel de detalle que se obtienen en una visita. que le permita concentrar sus esfuerzos en las características de esa actividad.34 BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN p r i m e ra persona no es muy receptiva. En estos casos las mayo r e s oportunidades de la visita se derivan de ponerse en contacto con distintas personas de la empresa y de conversar con ellas en un ambiente relajado y d u rante bastantes minutos. para ve r. la visita solo dará frutos si el equipo de benchmarking la ha prepara d o siguiendo las pautas descritas en las páginas anteriores y llega a ella con un conocimiento adecuado de la empresa o b j e t i vo. Por ejemplo. del proceso. con una idea clara de la actividad que quiere mejora r y con un guión previo. las fases sucesivas del proceso o actividad y discutir con ellas detalles concretos. la segunda puede darle mejores resultados. la formación). En cualquier caso. el flujo de montaje final de un fabricante de automóv i l e s puede ser difícil de entender plenamente sin una visita a la cadena de montaje. El efecto es menor cuando se estudian algunos procesos de gestión (por ejemplo. en que la visita apenas añadirá nada tangible a la descripción. el rendimiento de una visita es muy superior cuando se estudia un proceso opera t i vo de objetos materiales. en su compañía. Hay tres aspectos que son críticos para conseguir una . Por supuesto. Esta labor de prepara c i ó n p e r m i t i rá al equipo enviar una propuesta de programa de la visita que incluya a todas las personas y departamentos relacionados con la actividad en estudio. que probablemente ya se conoce.

con que entre los clientes de su sector circula el rumor de que: .La fábrica B es buena en ese proceso. si no se respeta. conviene incluir en la solicitud de visita. es la confidencialidad en sentido inverso. por lo que no debe mostrarse exigente en cuestiones de este tipo. reunir los datos necesarios para que la visita se realice de forma fluida y eficiente. etc. no tan fácil de conseguir.La fábrica A es deficiente en ese proceso. el director de la fábrica A puede encontrarse. como el ruego de discreción por parte de la empresa objetivo. Para incitarla a acoger la solicitud con simpatía. Disposición al intercambio Es seguro que la empresa que recibe la solicitud se va a preguntar “¿Y qué sacamos nosotros de esto?”.BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN 35 buena acogida y un alto nive l de rendimiento de la visita. Así pues. que puede tener efectos perjudicia- les para el solicitante. . Nunca debe olvidar que está recibiendo un trato de fa vo r. tanto una referencia explícita a la confidencialidad con que se tratarán los datos recibidos. Otro aspecto. se puede ofrecer entregarles los resultados de todas las etapas del proyecto de bench- . Si el director de la fábrica B no es discreto. Por eso. Ha de ofrecerse explícitamente desde el primer momento y se ha de formalizar por escrito antes de la visita. el director de la fábrica A de la empresa XXX solicita una visita de benchmarking al director de la fábrica B de la empresa YYY p a ra examinar el proceso de cambio de productos en la línea de fabricación. Éstos son: Calendario La empresa objetivo necesita un tiempo para preparar la recepción. coordinar al presencia de las personas solicitadas. Confidencialidad El compromiso de no divulgar los datos recibidos por parte de la empresa solicitante es una condición necesaria. sin saber todavía si va a poder realizar la visita. la empresa solicitante ha de plegarse a las fechas indicadas por la empresa visitada. Por ejemplo.

lo que puede ser más importante. sin llevarse a la práctica. las siguientes tareas: Desarrollar un plan de adaptación a la propia empresa El equipo.36 BENCHMARKING/ DEFINICIÓN E INTRODUCCIÓN DE LOS CAMBIOS marking. para la acción. DEFINICIÓN E INTRODUCCIÓN DE LOS CAMBIOS El resultado de la recogida de datos y de su análisis será un informe que detalle de forma estructurada las informaciones obtenidas. produciendo la pérdida en la práctica. 2. según el caso. es muy probable que el informe se arrincone. la frustración de los miembros del equipo y la resistencia decidida a posteriores proyectos de este tipo. el equipo se encargará de llevar a cabo o coordinar. Bajo el impulso de este líder del cambio. Sin ella. comparando la empresa propia y la objetivo . Esto es absolutamente necesario para realizar un buen proyecto de benchmarking. pero es sólo la preparación para la última fase del mismo. una persona con cualidades y autoridad adecuadas para conseguir que las m e j o ras que se propongan como resultado del estudio de benchmarking se lleven a la práctica sin grandes problemas. por supuesto. ha de estar dispuesta a dar un trato recíproco a una eventual solicitud de visita por parte de la que en este momento es empresa objetivo. Esta es la fase del proyecto en que se justifica plenamente la inclusión de esta persona en el equipo. Al comienzo de la descripción del proyecto se citó la importancia de incluir en el equipo del proyecto a un líder del cambio. Y. si la empresa propia es fuerte en algún proceso o actividad. de todo el esfuerzo realizado y. que se recuerda en la figura siguiente.3. tras la fase de recogida y análisis de la información. conoce mucho mejor las deficiencias de su empre- DEFINICIÓN E INTRODUCCIÓN DE LOS CAMBIOS Desarrollar un plan para adaptar el modelo a la empresa propia Explicar el plan y conseguir el compromiso de la dirección y de los empleados Poner en marcha el plan y hacer el seguimiento de sus resultados . Esto resultará especialmente efectivo cuando el proyecto estudie varias empresas.1.

el equipo elabora un plan completo de acciones posibles a tomar. El equipo debe ser realista y tener en cuenta tres tipos de limitaciones a la hora de proponer cambios: · Recursos financieros: Entre las diversas acciones propuestas. sabe también cómo ha resuelto estos problemas y otros relativos a plazos de entrega la empresa o b j e t i vo. ni es bueno para la empresa. Ni hay recursos suficientes para ello. las causas de las mismas y algunas posibles soluciones. ya que produce demasiada confusión y es muy probable que cree el caos. por ello. pero la inversión s e rá mínima. que ha visitado o estudiado a fondo. · Pe rsonas: La resistencia a los cambios. fija las prioridades y el calendario derivado de esas prioridades y los recursos necesarios para cada una de esas acciones. es . en lugar de mejoras. Si el efecto de estas últimas acciones va a ser notable. Esto es bueno. habrá algunas que requieran inversiones altas y que. siempre que luego tengan en cuenta que no se puede ca mbiar todo de golpe. En estas condiciones.BENCHMARKING/ DEFINICIÓN E INTRODUCCIÓN DE LOS CAMBIOS 37 sa. mientras que otros requerirán cambios en la organización y en el flujo de algún proceso. el equipo deberá proponer que sean las primeras en llevarse a cabo. sino que sabe que “hay cuellos de botella periódicos en las prensas. como al comienzo. Ya no se limita a “problemas recurrentes en los plazos de entrega”. Por último. sino que ha profundizado y sabe dónde y cómo debe actuar la empresa. deslumbrados los miembros del equipo por la excelente situación que han visto en la empresa visitada. Normalmente. aunque ra c i o n a lmente se vean sus ventajas. por insuficiencia del mantenimiento preve n t i vo”y también sabe que “la política de retener los envíos hasta que hay artículos suficientes para llenar un camión que haga una determinada ruta puede retrasar algunos envíos hasta tres semanas”. tendrán una tormenta de ideas de la que saldrá una larga lista de acciones de mejora. que era la situación que el Comité de Dirección le pidió que estudiase. deberán esperar a que haya fondos disponibles. Ya no ve el problema de forma genérica.

Una característica común a esas empresas examinadas era su fuerte poder de compra. servicios de imprenta y papelería. P a ra resolver la cuestión de fijación de prioridades el equipo debe recurrir a las técnicas ya citadas: To r m e n ta de ideas.3 D i a g rama de flujo. Con frecuencia las acciones de mejora que van a producir más ahorro de tiempo tienen que espera r a ponerse en marcha precisamente por falta de tiempo de quienes tienen que implantarlas. 3. ce n t ra d o en ve n tajas eco n ó m i cas Ap. papel. El equipo propuso concentrar las compras en un servicio central y seleccionar los prove e d ores más válidos. para llegar a “ p r oveedores únicos” por cada tipo de suministro o de servicio. etc.1 D i a g rama de Pa re to. ya que trataban con un número reducido de proveedores. viajes. A veces puede imponer más limitaciones que la escasez de recursos financieros. para conseguir que la mayoría de las personas de la empresa las acepten con un grado aceptable de entusiasmo. citado por Robert E. puede aclarar la forma de actuar en este punto. La empresa de servicios profesionales tenía en ese momento distribuidos los servicios de compras entre todas sus sucursales. han de desarrollar una buena labor de promoción y explicación de las acciones que propongan. 3. mesas de despacho. Florida Power & Light y Federal Express para ver cómo compraban suministros de oficina. El equipo. para aplicar las soluciones Ap. la oficina central tenía más de 70. 3. y en especial su líder para el cambio. La oficina central de una empresa de servicios profesionales hizo benchmarking de las funciones de compras de Dow Chemical. . · Tiempo: Tampoco el tiempo es un elemento que sobre en las empresas eficientes. En concreto.4 Un ejemplo.38 BENCHMARKING/ DEFINICIÓN E INTRODUCCIÓN DE LOS CAMBIOS un factor muy extendido en todas las organizaciones. incluyendo la re d u cción de opciones) Ap. Box well en su libro “Benchmarking para competir con ventaja”. con un número enorme de proveedores.

El plan para la central suponía reducir el número de proveedores de más de 70 a 6. en especial a las más influyentes. Así que clasificó las compras por valor económico de cada tipo (Diagrama de Pareto centrado en ventajas económicas) obteniendo el cuadro siguiente. Conseguir el compromiso de la empresa El último paso decisivo para poner en marcha los cambios que se derivan del estudio de benchmarking es la campaña de difusión y promoción de los mismos. pero el grupo de compras. Esta actividad no debe descuidarse. después en las sucursales más cercanas a ella y por último en el resto de las oficinas. y “certificar” a dos de ellos por año. integrado por tres personas. A continuación se abordaron las compras de papel y material de oficina y de imprenta con resultados similares. su “venta” al resto de las personas de la empresa. junto con el riesgo de concentrar las compras de cada tipo en un solo proveedor antes de estar seguro de su fiabilidad. Evidentemente el servicio de compras comenzó por aplicar los cambios a las compras de servicios de viajes.BENCHMARKING/ DEFINICIÓN E INTRODUCCIÓN DE LOS CAMBIOS 39 La complejidad económica y organizativa de eliminar o reducir drásticamente los servicios de compras existentes. hicieron que el equipo de benchmarking recomendase la implantación en tres etapas: primero en la centra l . no podía abordar esa tarea en esos plazos. La extensión de este sistema de proveedores reducidos y “certificados” al resto de oficinas casi triplicó estos beneficios. por volumen de cada tipo de compra en millones de dólares. ya que puede suponer la diferencia entre el éxito del proyecto y su muerte lenta por 120 40 37 24 18 12 8 Servicios de viajes Papel y material de oficina Imprenta Mobiliario de oficina Servicios te m p o ra le s M a n te n i m i e n to de edificios y te r re n o s Accesorios y co n s u m i b les para ord e n a d o re s . El resultado fue un ahorro de casi 40 millones de dólares en los tres primeros años.

Es sabido que toda empresa tenga un número de empleados superior a quince o veinte se establece una organización jerárquica. puede enfrentarse a una acción de mejora que tenga varios niveles. En este caso. antes de proponer la opción más adecuada el equipo de benchmarking ha de completar su estudio analizando dos aspectos de los competidores directos: Qué resultados tienen en estos momentos. desde el inicio del estudio. reducirlo a 6 días requerirá 210.200. cuando la reducción a 4 días sería suficiente para conseguir una ventaja competitiva suficiente. . no tiene sentido escoger una opción de inversión baja (de 120. al menos de momento.000 a 210. el equipo de benchmarking. tiene claro que ha de mejorar sus plazos de entrega.000 euros. que no aparece en ningún documento. La empresa. llegado a este punto de proponer acciones concretas. Por ejemplo. La aceptación que realmente tenga entre estos líderes el líder del cambio del equipo de benchmarking marcará una gran diferencia. el equipo debe vender sus ideas a la directiva de la empresa en una o varias presentaciones formales. Aquí es esencial conocer qué hace la competencia. “reducir el plazo de entrega”. como en otros muchos. plasmada en el organigrama y otra organización de influencias informales. y a 2 días 1. a 3 días 660. pero que a menudo ejerce más poder real en las actividades diarias que la oficial. Si los competidores más directos entregan en 5 o 6 días. Los cálculos del equipo indican que reducir este plazo a 8 días exigirá una inversión de 120. Tampoco es lógico jugar fuerte y reducir el plazo de entrega a 2 días. Por otro lado.000.000 euros.000 euros. a 4 días 380. Qué planes de mejora tienen previstos o han iniciado en este campo.000 euros. a costa de 1.40 BENCHMARKING/ DEFINICIÓN E INTRODUCCIÓN DE LOS CAMBIOS falta de apoyo y por retrasos debidos a resistencia pasiva en puntos clave. Por ello.000 euros. y a los líderes de la organización informal mediante conversaciones individuales. que seguirá dejando a la empresa todavía en desventaja respecto a la competencia.000 euros).200. pero ¿hasta qué punto?.

empleando el b e n c h m a raking para mantenerse al día con las necesidades del mercado. por su tamaño o por la naturaleza de sus actividades. que el benchmarking. Estas recompensas han de estar estrechamente ligadas a los objetivos de cada actuación.BENCHMARKING/ LAS REDES DE INFORMACIÓN 41 El añadido de estos datos a la propuesta de acción la hará mucho más realista. que suponga cambios: · Acciones detalladas que incluyan: Fechas tope y puntos críticos de seguimiento. sobre todo para empresas que. 2. le dará mayor credibilidad ante la propia Directiva y supondrá en la prá c t ica la elección de la opción realista más adecuada. En estos casos. una solución que suele dar mejores frutos. La naturaleza del proceso del que se hace benchmarking. no resulta fácil de llevar a cabo. que puede aconsejar un ritmo más o menos rápido. O b j e t i vos de actuación que sean medibles. Poner en marcha el plan y hacer su seguimiento La puesta en marcha de estas mejoras requiere cierta atención a los siguientes aspectos. según la complejidad del mismo y su influencia en la estructura organizativa. Estos planes han de tener en cuenta dos factores: El ritmo de evolución del sector de actividad de la empresa. como ocurre con la implantación de cualquier acción planificada. sobre todo ahora que . Responsabilidades de personas concretas para metas específicas. fijando previamente: Objetivos a alcanzar Sistemática de esas reuniones de revisión · Recompensas por alcanzar las metas. sobre todo del tipo competitivo. · Revisiones de los progresos a intervalos adecuados.2 LAS REDES DE INFORMACIÓN Ya se ha apuntado a lo largo de los apartados anteriores. no pueden ofrecer gra n atractivo a las empresas líderes. ser compatibles con el sistema de remuneraciones de la empresa y no producir impresión de trato privilegiado · Planes de re ca l i b ra c i ó n p e r i ó d i ca.

42 BENCHMARKING/ LAS REDES DE INFORMACIÓN el benchmarking ha conseguido reducir la reticencia de muchas empresas a dar información propia. . presenta las tablas complementarias. consiste en integrarse en redes de información. En estos grupos de trabajo. procesos y funciones de más interés para sus asociados. En cualquier caso. que obtiene los datos de todas las empresa. pero es seguro que los resultados compensarán ampliamente el esfuerzo dedicado a ello. puede ser una buena idea ofrecerse para iniciar y liderar un grupo de trabajo centrado en esa necesidad. elabora las conclusiones. se encarga el trabajo a una consultora independiente. Existen dos tendencias principales a la hora de entrar en una red de datos.. etc. si las asociaciones a las que pertenece una empresa no cubren su necesidad específica. repartiéndose los costes y compartiendo los resultados. Le costará un esfuerzo un poco mayor al ser la empresa líder del grupo. Si no importa que se conozca el nombre. según el nivel de confidencialidad que se quiere mantener: Si se quiere conservar el anonimato. la solución más sencilla es participar en grupos de t rabajo específicos dentro de Asociaciones Empresariales o Profesionales u organizaciones similares. Dos ejemplos notables son: · El acuerdo entre los grandes fabricantes de automóviles para encargar conjuntamente estudios de tendencias de mercado a una consultora común. · El intercambio fluido de información entre los responsables de Recursos Humanos de las empresas españolas i n t e g radas en AFYDE. siempre que los participantes no estén compitiendo en esos momentos por algún mercado importante. Cada vez son más las Asociaciones Profesionales y Empresariales que organizan estos foros de intercambio de forma permanente o casi permanente para cubrir las actividades. los intercambios de datos suelen ser más abiertos. Probablemente obtendrá una respuesta positiva y conseguirá informaciones valiosas sobre el tema que le preocupa. sin que al lado de los datos figuren los nombres de las empresas participantes. Estas redes funcionan desde hace bastantes años en sectores concretos o para determinadas actividades.

A continuación se describen con detalle estas cuatro técnicas. pero puede verse dificultada si el equipo encargado del proyecto se encalla día a día en pequeñas dificultades operativas. que contribuyen a un desarrollo rápido. al mismo tiempo. fluido y libre de grandes problemas. o de aplicación de s i stemas de calidad según las normas ISO 9000. alcanzando niveles óptimos en la Por ello. que dificultan y retrasan la realización de las tareas que se encadenan hacia la consecución de los objetivos del proyecto de benchmarking. 3. La Tormenta de Ideas consigue el compromiso entre dos factores.1. centrándolas en un objetivo común. De ellos. las ideas generales y la metodología de aplicación del benchmarking. son los más útiles para los equipos encargados de proyectos de benchmarking. La aplicación de esas ideas y metodología producirá beneficios indudables. que emplean los equipos de trabajo como la base de la mejora. de uso generalizado en sistemas y programas de calidad. en determinados puntos se han citado algunas técnicas. Estas técnicas. en inglés) es la herramienta más utilizada para potenciar la participación y la creatividad de un grupo de personas. Hay aproximadamente una docena de técnicas complementarias que se emplean en los .1.TÉCNICAS DE MEJORA/ TORMENTA DE IDEAS 43 3 TÉCNICAS DE MEJORA En los capítulos precedentes se han descrito la filosofía. programas de mejora participativos. y los procesos de innovación. del trabajo del equipo. como son la creatividad y la participación genera l izada. se han seleccionado los cuatro de uso más extendido que. TO R M E N TA DE IDEAS 3. asociación y ampliación de ideas del grupo.1. están en la base del éxito de las industrias japonesas y son indispensables en programas de mejora continua. Se puede definir como un método para generar y recoger ideas sobre un tema concreto de un grupo de personas que conozcan bien ese tema por su trabajo. con la distorsión que introducen en todo debate. y por supuesto en los programas de despliegue de la calidad total en las empresas. DEFINICIÓN Y OBJETIVOS La Tormenta de Ideas (Brainstorming.

para hacer aflorar nuevas ideas. es el compromiso entre el rigor del método que se va detallar y la libertad y la creatividad de quienes intervienen en él. se precisa una labor previa a la reunión donde se desarrolla la tor- . de búsqueda de nuevas ideas.44 TÉCNICAS DE MEJORA/ PROCESO práctica. que es imprescindible respetar. de los grupos y equipos implicados en la mejora de calidad o en proyectos de innovación. como se ha indicado. Dentro de los pasos más importantes del proceso.1. sobre un tema o un proceso. Cuándo usarla S e rá conveniente usar la Tormenta de Ideas en las fases creativas. Además de sacar a la luz informaciones. Para sacar el mejor fruto a estas dos cualidades. A continuación se explican. se procura conseguir la máxima libertad y aportación de cada persona. en forma resumida y adecuada. 3.. a veces decisivas. To r m e n ta de ideas Diagrama de flujo INICIO Paso 1: Definir el enunciado del tema Paso 2: Elegir un coordinador Paso 3: Preparar la logíst i ca de la re unión Paso 4: Introducción Paso 5: Desarrollo de la Tormenta de Ideas Paso 6: Conclusión de la Tormenta de Ideas Paso 7: Tratamiento de las ideas FIN DESARROLLO DEL PROCESO La tormenta de ideas. los pasos y recomendaciones que permiten asegurar este resultado.2. También se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades habituales de gestión.PROCESO La Tormenta de Ideas sigue un proceso muy estructura d o . pero el respeto de los pasos que se muestran en la siguiente figura y de las condiciones de “no interferencia” en esos pasos es esencial para el éxito de la herramienta. normalmente consigue implicar y motivar a los participantes. junto con algunos sencillos ejemplos orientativos.

sobre todo durante los pasos 4 y 5 del proceso. No sesgado. Con estos sencillos medios se consigue: · Escribir todas las ideas apor- . Conviene disponer también de un retroproyector con hojas para elaborar tra n s p arencias y de papeles autoadhes i vos (post-it). Paso 3: Pre p a rar la logíst i ca de la reunión Pa ra funcionar con eficacia el grupo ha de reunirse en un local de dimensiones suficientes para que el grupo se sienta cómodo. Inicio El inicio de una sesión de Tormenta de Ideas se produce cuando alguien. como pueden ser pizarra y rotafolios. que dejen fuera posibles líneas de análisis del tema a estudiar. y que la Tormenta de Ideas es la herramienta adecuada para encontrar soluciones válidas. en caso necesario. explicando. Conviene que esta persona conozca la técnica a emplear y tenga un carácter que le permita dirigir con éxito la reunión. en el que estén disponibles superficies y material de escritura adecuados. proceso o estrategia. Este enunciado habrá de ser: Concreto y claro para que no se pueda interpretar de forma diferente por los componentes del grupo de trabajo y para que sus aportaciones se concentren en el tema que interesa tratar. Después comienza la sesión de trabajo en grupo.TÉCNICAS DE MEJORA/ PROCESO 45 menta de ideas. Habrá que definirlo por escrito. qué incluye y qué excluye. o un grupo de trabajo. llega a la conclusión de que se necesita innovar en algún proceso. de modo que no incluyan prejuicios y opiniones previas. Paso 1: Definir el enunciado del tema También habrá que definir el enunciado del tema objeto de la sesión antes de comenzarla. Paso 2: Elegir un coordinador El coordinador puede ser elegido por el grupo de trabajo o designado por el responsable de la empresa que ha sentido la necesidad de innovar mediante una sesión de Tormenta de Ideas. o un director. que puede ser el responsable de un proyecto o estudio. que comprende los dos primeros puntos del diagrama de flujo.

Para tener éxito. y de su capacidad de juicio y habilidad depende el desarrollo del resto de la sesión. la confianza entre sus miembros. ampliándolas o combinándolas para dar lugar a otras nuev a s . En este momento el coordinador debe usar su criterio para elegir uno de los tres métodos recomendados. debe mantenerse neutro dentro de una cierta cordialidad. incluso las que sean o parezcan duplicadas. · Inicialmente se anotará n todas las ideas.46 TÉCNICAS DE MEJORA/ PROCESO tadas de modo que sean visibles con claridad a lo largo de la sesión. 2) Comentará las reglas conceptuales de la Tormenta de Ideas. Los tres métodos recomendados son: A) Todos por turno: Cada persona aporta una idea (y una sola) por turno. Conviene anotar las nuev a s . 3) Comentará las reglas prá cticas. la presencia o ausencia de personas dominantes y retraídas. Paso 4: Introducción El coordinador juega un papel importante en esta fa s e . Su elección dependerá de la composición del grupo. · Los participantes deben estar atentos a aprovechar las ideas expuestas. para crear otra s nuevas por asociación. ya que se convierte en el centro de la sesión. Cuando un participante no tiene ninguna idea en el momento en que le llega el turno. · No se pueden criticar ni comentar las ideas ajenas. · Mantener un ritmo de trabajo constante durante la sesión. por lo que los parti- cipantes han de intentar no ser autocríticos. Tampoco se deben explicar las propias. Se asegura rá de que todos los participantes comprenden perfecta y claramente ese enunciado. etc. “pasa” y se incorpora en el turno siguiente. que son: · El pensamiento debe ser c r e a t i vo. · Favorecer el trabajo de ordenación y clasificación de ideas. salvo en los momentos destinados a ello durante la sesión. modificándolas. e ir explicando sucesivamente de forma clara y concisa el objetivo y reglas de la sesión de Tormenta de Ideas. o sea: 1) Escribirá el enunciado del tema de forma que resulte visible a todos los participantes durante la sesión.

Este método es útil cuando en el grupo hay caracteres dominantes o algunas personas se sientan incómodas (porque en el grupo está su jefe. B) Puertas abiertas: Cada persona expone las ideas según le vienen a la cabeza. por ejemplo indicando qué participante comienza el primer turno. Este método es preferible cuando el grupo no tiene ex p eriencia en Tormenta de Ideas o cuando la sesión. C) Por escrito: Todos escriben sus ideas. Se considera esta fase agotada cuando más de dos tercios de los participantes pasan sistemáticamente. a ser posible autoadhesivo (post-it). iniciada por turno. para intentar revitalizar el flujo de ideas. para que las ideas no puedan interpretarse de forma ambigua o equivocada. El coordinador ha de procura r que esta fase de aportación de ideas proporcione el máximo número de ideas en un tiempo no superior a quince o veinte minutos. para no olvidarlas antes de que llegue el turno. Paso 5: Desarro l lo de la To r m e n ta de Ideas El coordinador dará comienzo a la sesión. está llegando al agotamiento de ideas. por ejemplo). y se repite la operación. el desarrollo de la sesión. Cuando se cierra la fase de “nuevas ideas” conviene abrir un turno de aclaraciones. El coordinador lee las ideas recibidas.TÉCNICAS DE MEJORA/ PROCESO 47 ideas. En cualquier caso. Una vez comentadas las reglas y aclaradas las dudas que pudieran surgir. A partir de ahí la creatividad decrece casi a cero. sin ninguna limitación. si ha decidido funcionar con ese método. hasta que no aparezca ninguna. el coordinador o los participantes piden aclaración sobre determinadas ideas . no se discute la validez de ninguna idea ex p u e sta. Los participantes irán aportando ideas. cada una en un trozo de papel. al tiempo que las escribe en lugar visible. Recuerde que se puede cambiar de método durante la sesión. por si la primera lista de ideas hubiera generado otra s nuevas. el coordinador inicia el paso siguiente. En este turno.

Tra ta m i e n to de las ideas Probablemente las ideas generadas en esta sesión serán utilizadas por un grupo distinto. en la que ideas repetidas o muy parecidas pasan a considera rse como una sola idea. formando grupos de ideas. que facilitan el t ratamiento posterior de las mismas. . Por ello. El agrupamiento ha de hacerse por acuerdo entre los participantes. p a ra sacar el máximo provecho al trabajo del grupo que. que difícilmente se habrían obtenido por otros medios. Sólo quien ha expuesto la idea puede explicarla. También es el momento de señalar relaciones entre ideas. con una mínima orientación del coordinador. simplificando así la lista. Pero la sesión puede prolon- garse con las fases iniciales del tratamiento de estas ideas. está metido en el problema y tiene un espíritu participativo. Paso 7. Con las ideas bien entendidas. El resultado obtenido será una lista de ideas que normalmente contiene ideas novedosas y posibles vías. Paso 6: Conclusión de la To r m e n ta de Ideas La Tormenta de ideas propiamente dicha ha terminado cuando las ideas se han escrito. aclarado y agrupado. De hecho.48 TÉCNICAS DE MEJORA/ PROCESO expuestas y la persona que ha propuesto la idea la explica. en estos momentos. según se explica a continuación. M É TODOS DE TRATA M I E N TO DE LAS IDEAS Los dos métodos más recomendados para el tratamiento de las ideas en esta fase del trabajo del grupo son: · La reducción de opciones · La clasificación sistemática Reducción de opciones Es un método para reducir una lista larga de ideas o posibilidades a un número manejable. conviene hacerlo así. el tratamiento que el grupo pueda hacer de las ideas generadas será una información más que se suministra rá a quienes vayan a usarlas a partir del final de la sesión. y sigue en pie la regla de no discutir la validez de ninguna idea expuesta. del que formarán o no formarán parte algunas de las personas que hayan participado en la sesión de Tormenta de Ideas. el grupo puede proceder a la fase de agrupamiento.

menos de 2 votos si había 6 a 8 participantes. C l a s i f i cación siste m á t i ca Otra ayuda útil para quienes tengan que trabajar con estas ideas es clasificarlas en grupos. procede a la segunda votación. Primera votación: El coordinador explica que cada participante puede votar. Consiste básicamente en una serie corta de votaciones. la lista de ideas ya está disponible y a la vista de todos. se componen de los siguientes conceptos. puede dar por terminada la sesión. los anota al lado de las ideas elegidas por ellos y hace la suma total de votos obtenidos por cada idea. en opinión del grupo. A continuación. comenzando por un método y variándolo en la segunda votación. En el caso de una sesión de Tormenta de Ideas. Si no. 5 votos para un número de 13 a 16 ideas. sin limitación de número. Si el resultado le parece significativo (han destacado como más aceptadas unas 4 a 8 ideas). tras unos momentos de reflexión para que decidan sus votos. Dos clasificaciones muy empleadas. pide a cada participante que adjudique sus votos. que faciliten el análisis de las mismas. hace el recuento de las manos que se han levantado y anota el resultado junto al enunciado de la idea. normalmente a mano alzada. las ideas u opciones que le parezcan fra ncamente interesantes. Segunda votación: Tras descartar las ideas que han tenido muy poca aceptación (por ejemplo. para temas relacionados con procesos de fabricación o de servicios. Esta segunda votación dejará c l a ras las preferencias del grupo. el coordinador escribe las ideas que permanecen y conce- de a cada participante un número determinado de votos (pueden ser 3 votos.TÉCNICAS DE MEJORA/ PROCESO 49 o para indicar cuáles son preferibles. menos de 3 votos si había 9 a 12 participantes). si quedan 6 a 8 ideas. A continuación va nombrando una por una las ideas.). 4 votos si quedan 9 a 12 ideas. etc. SERVICIOS · Personal · Suministros · Procedimientos · Instalaciones · Atención a clientes FABRICACIÓN · Mano de obra · Materiales · Métodos · Máquinas · Medidas .

Confundir las ideas re s u lta n tes con datos re a le s . que reduzcan la utilidad de dichos resultados.50 TÉCNICAS DE MEJORA/ UTILIZACIÓN DE LOS RESULTADOS La sesión de Tormenta de Ideas ha terminado. tres posibles cuasas de deficiencias. por ejemplo: · En la fase de planificación. Son opiniones muy vá l i d a s .1. · En la fase de búsqueda de soluciones. Esta técnica aporta sugerencias. pero no proporciona respuestas a las preguntas planteadas. sobre todo al comenzar a hacer uso de ellos. La lista con las aportaciones de los participantes. esto es tarea del grupo que inicia su trabajo con los resultados de la Tormenta de Ideas. para identificar tanto posibles fuentes de resistencia a su implantación. no hay que olvidar que las ideas de la lista son opiniones no contratadas ni verificadas. e incluir estos factores dentro de su análisis global. para conseguir n u evas ideas de posibles soluciones a aplicar. p a ra obtener una lista de posibles proyectos de mejora a abordar. tan generalista. como se ve claramente en el desarrollo de la misma. Dado el carácter de esta técnica. está a disposición de los encargados de analizarla y utilizarla. . como posibles apoyos para implantarlas. puede emplearse en situaciones muy d i versas. con o sin tratamiento posterior. y aunque haya presentado una lista previamente tratada. para obtener una relación de causas probables de dicho problema. · En la fase de implantación de soluciones ya elegidas. 3. El equipo que vaya a emplear los resultados de la Tormenta de Ideas ha de tener en cuenta. supone una puesta en común de las ideas de un grupo sobre un determinado tema y es el punto de partida para un análisis más profundo de ese tema. pero no son la verdad absoluta.3. Aunque el grupo habrá estado compuesto normalmente por personas que conocen a fondo el tema. UTILIZACIÓN DE LOS RESULTADOS La Tormenta de Ideas. · En la fase de diagnóstico de un problema. Las tres posibles causas de deficiencias son: 1.

etc. con lo que habría impedido la aportación de ideas nuevas en determindas zonas del pensamiento de los participantes. historiadores.EJEMPLOS Para dar una idea de las posibilidades de esta técnica. Enunciado: ¿Qué objetos os parecen adecuados para incluir en la oferta global de recuerdos de este Congreso Mundial? Lista parcial de ideas obtenidas · Astrolabio de los siglos XXIV a XXVI · Reproducción de la nave Victoria (o de otras naves significativas) · Bola terráquea de final del siglo XV · Brújula combinada con reloj de sol ( tamaño pequeño) · Puzzles con: Escena del Puerto de Sevilla NaveVictoria Carta de Juan de la Cosa Mapa de Catay · Joyas basadas en el Uroboro (colgante. por si. estuviese sesgado. etc.. brazalete. pendientes. Sesgo en el enunciado del tema. Una charla breve con el coordinador de la sesión dejará claro el estilo y circunstancias del desarrollo de la sesión.) · Huevo de Colón en versiones Maciza Con tapa que dé acceso a distintos objetos en su interior · Bandeja con selección de productos de alimentación de . precolombinas. EJEMPLO 1 Situación: Una empresa obtiene el encargo de elegir y. se i n c l u yen dos ejemplos de Tormenta de Ideas llevados a cabo en los años 90 en dos empresas de sectores muy distintos. posteriormente diseñar o realizar objetos de venta como recuerdo de un gran Congreso Mundial que celebra un acontecimiento pasado muy relacionado con viajes y exploraciones. 3. artesanos. Participantes: Personas de la Dirección de diseño de productos de la empresa junto con diseñadores. 3. etc.) · Joyas reproducciones de culturas antiguas (egipcias.4. inadve r t i d amente. Falta de re s p e toa las reglas durante el desarrollo de la Tormenta de Ideas.TÉCNICAS DE MEJORA/ EJEMPLOS 51 2. El nuevo equipo ha de comenzar por estudiar con espíritu crítico el enunciado del tema.1.

pasta. junto con personas de otras empresas Conocidas participantes en Ferias y Congresos Enunciado: ¿Cuáles creéis que son las causas de las colas que se forman a menudo frente a los mostradores y expositores de información. etc. ginseng. té. quesos... frente a informaciones cambiantes · Tipo de folletos que se ofrecen al público · Falta de tiempo para prepara r a fondo a las personas que atienden al público · Cantidad de información contenida en cada folleto · Falta de acceso a información escrita que resuma lo importante · Uno o dos puntos concentrados para obtener todo tipo de información · Exceso de folletos y otros tipos de información recibida .) Asia (especias. hierbas. insectos disecados. fetiches. sobre todo en los días de inauguración de Ferias y Congresos? Lista parcial de ideas obtenidas · Escaso número de personas atendiendo en los mostra d o r e s · Calidad y/o disponibilidad de la información · Exceso de volumen de la información visual ofrecida · Escaso uso de información difundida por altavo c e s · Información poco adaptada a la formación media del público · Carácter estático de los medios... chile. · Reproducciones de láminas de plantas dibujadas por exploradores · Objetos de brujería.52 TÉCNICAS DE MEJORA/ EJEMPLOS América (café. …) · Libro(s) de Europa de final del siglo XV y de final del siglo XX. chocolate. EJ E M P LO 2 Situación: Una empresa o r g a n i z a d o ra de Ferias y Congresos se encuentra repetidamente con el problema de largas colas frente a los most radores y expositores de información Participantes: Personas de los departamentos de O p e raciones y de Atención al Público de la empresa. · Libro(s) de América de final del siglo XV y de final del siglo XX · Libro(s) de China y Japón de final del siglo XV y de final del siglo XX.) Europa (patés.

incluso en situaciones muy complejas. Emplea un diagrama con forma de espina de pescado para llegar a identificar las causas últimas de ese efecto o problema cuando. en forma resumida y adecuada. . De este modo se facilita el análisis detallado de las mismas. junto con algunos sencillos ejemplos orientativos. que contribuyen al efecto. los pasos y recomendaciones que permiten asegurar este resultado. · Centra la atención de todos los componentes del grupo en un problema específico de forma estructurada y sistemática. Por ejemplo. También se le conoce como Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado. como es habitual. También se recomienda su uso en el estudio de incidencias o problemas.2. precisa y de un solo golpe de vista.2. Cuándo usarlo Es de aplicación a todas aquellas situaciones en las que es necesario buscar y/o estructurar relaciones lógicas causa-efecto. A continuación se explican. cómo la construcción sistemática de estos diagramas es capaz de ofrecer una visión sencilla y concentrada de las causas que c o n t r i b u yen a una situación compleja. por medio de ejemplos. en la fase de análisis de los proyectos abordados por equipos de mejora y de otros grupos o personas que se vean involucrados en programas o proyectos de mejora de la gestión de una empresa. a fin de poder actuar sobre ellas. Se puede definir como la h e r ramienta de trabajo en grupo que identifica los factores (causas) más probables que originan un resultado (efecto). se ha hecho muy popular por estas dos características relacionadas con la capacidad de comunicación: · Muestra las relaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada. por medio de sus relaciones de causalidad.1. DEFINICIÓN Y OBJETIVOS Es una de las herramientas más útiles para la ordenación de ideas. clara. También se muestra. DIAGRAMA DE CAUSAEFECTO 3.TÉCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO 53 3. cuya repetición es necesario evitar. Además de la solidez de sus conclusiones. existen varias.

54 TÉCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO Como ilustración de estas características. Neumático deshinchado Cristal Piedra Carretera resbaladiza Aceite Hielo Reventón Clavo Lluvia Nieve PÉRDIDA DE CONTROL DEL COCHE Pastilla gastada Fallo frenos Pérdida líquido Fallo Rotura dirección Formación defectuosa Error Conductor Sueño Temeridad Reflejos deficientes Intoxicación Acelerador bloqueado . se presenta un posible diagrama causa-efecto resultado del trabajo inicial de un grupo al que se ha encargado que estudie el problema de los accidentes de coche sin explicación clara y proponga acciones para reducir su número.

Paso 2: Dibujar el eje central y colocar el efecto dentro de un rectángulo al extremo derecho del eje.2. Paso 7: Revisar la validez y profundidad del análisis efectuado Paso 8: Identificar las probables causas últimas Paso 9: Preparar la verificación de la validez de las causas últimas seleccionadas DESARROLLO DEL PROCESO INICIO La detección de un problema o de una situación poco satisfactoria es el punto de partida del proceso destinado a solucionar esa situación. es importante y merece la pena Conclusión e inicio de la fase siguiente . ya que la validez de las conclusiones tendrá una relación directa con el conocimiento del problema por parte del grupo que lo estudie. esté formado por personas que conozcan bien el proceso de que se trata o. sobre todo si van a basarse en el Diagrama de Causa-Efecto. El responsable del proceso. PROCESO El diagrama sobre “Pérdida de control del coche” es el resultado de un proceso sistemático de estudio. Paso 1: Definir el efe c to cuyas causas han de ser identificadas La definición del efecto.2. la función o el proyecto al que afecta el problema decide actuar y reúne un grupo de personas a las que encarga su análisis y la propuesta de soluciones. La persona responsable termina su implicación directa en el análisis dejando claro al grupo de trabajo cuál es el efecto del que se van a ocupar. DIAGRAMA DE FLUJO INICIO Paso 1: Definir el efecto cuyas causas han de ser identificadas. punto de partida del análisis. partes considera b l e s del mismo. que se detalla a continuación. Es necesario que en este grupo. al menos.TÉCNICAS DE MEJORA/ PROCESO 55 3. Paso 3: Identificar los factores principales e incluirlos en el diagrama Paso 4: Identificar causas de primer nivel para cada rama principal Paso 5: Añadir causas subsidiarias de las causas ya anotadas Paso 6: Comprobar la validez lógica de cada cadena de causas FIN y hacer eventuales correcciones.

decidirá qué enfoque le parece más adecuado para desarrollar este paso. Es conveniente definirlo por escrito especificando sus límites: qué incluye y qué excluye. El grupo de trabajo. atendiendo a las características del problema a analizar. rellenando en cada paso los datos que corresponden. EJEMPLO (1) PÉRDIDA DE CONTROL DEL COCHE Paso 3: Identificar Los factores p r i n c i p a le que co n t r i b u yen al s e fe c to e incluirlos en el diag ra m a . sin introducir juicios de valor. A título de ejemplo. pero sirve como señal de partida de la reunión de trabajo. que podrían excluir posibles líneas de estudio. ocupa muy poco tiempo.…) en la pérdida de control del coche”. En concreto se habrá de conseguir que la definición del efecto sea: · Clara y específica: Así no podrá ser interpretado de diferente forma por los miembros del grupo de trabajo. Para aclarar el desarrollo progresivo del uso de esta técnica se va a usar el ejemplo que aparece en el apartado 2. a partir de ese momento. Paso 2: Dibujar el eje central y colocar el efecto dentro de un rectángulo al extremo derecho del eje. Este paso es pura m e n t e mecánico. y las aportaciones de todos ellos se centra rán sobre el efecto real a estudiar. habría sido erróneo definir el efecto del ejemplo como “Influencia de factores técnicos (o humanos. Los enfoques más empleados son: . · No sesgada: Ha de limitarse a describir el efecto. o meteorológicos. dejando fuera causas probablemente muy importantes. para estar seguros de que todos sus esfuerzos.56 TÉCNICAS DE MEJORA/ PROCESO que el grupo le dedique el tiempo necesario. en lugar de su definición actual “Pérdida de control del coche”. ya que esa otra definición habría restringido el alcance del estudio. se orientan en la dirección adecuada.

con lo que las aportaciones de causas de primer y segundo nivel se producen con rapidez y son fácilmente comprendidas por todos. Fabricación (Ingles “5M”) · Mano de obra · Materiales · Métodos · Máquinas · Medidas Servicios (Inglés “5P”) · Personal · Provisiones (Suministros) · Procedimientos · Puestos · (Clientes) To r m e n ta de Ideas Corte Torno y/o fresa Desbarbado Ensamble Pasivado Falta de ajuste entre piezas de los conjuntos . como puede ve r s e en el sencillo ejemplo que se presenta a continuación. en lugar de estar dispuestos en los extremos de las “espinas”. ya establecido. Tiene la ventaja de que se puede partir de un diagrama de flujo (tipo de bloques) del proceso. el diagra m a presenta la peculiaridad de que los factores principales. Factores generales Un recurso muy empleado en este paso es el empleo de factores de tipo general. que está deteriorándose. A continuación f i g u ran. estos dos conjuntos de fa c t ores genera l e s. como en el ejemplo. en forma de tabla. sin que esté claro en qué fases se está produciendo el deterioro. Visualmente. están alineados a lo largo de la espina central. relativa a un taller de mecanizado de precisión de conjuntos metálicos.TÉCNICAS DE MEJORA/ PROCESO 57 Fases del proceso Esta opción se emplea casi siempre cuando el análisis va a ocuparse de una situación que afecta a un proceso específico. que convienen a gran número de situaciones. Se conocen como las “5M” o las “5P” y permiten comenzar sin más dilación el estudio de problemas en procesos de fabricación (5 M) o de servicios (5P).

Para ello se hacen repetidamente la pregunta básica de esta técnica: ¿Por qué …ocurre esto? Una vez identificadas. paralelas a la flecha centra l . Deshinchado Resbaladizo PÉRDIDA DE CONTROL DEL COCHE Fallo Error . el grupo utiliza la Tormenta de Ideas buscando los factores primarios sobre los que desarrollarán los siguientes pasos del método.58 TÉCNICAS DE MEJORA/ PROCESO Si el grupo tiene cierta costumbre de emplear esta técnica o la situación no se presta bien a ninguna de las dos opciones anteriores. bien sea en los extremos de las espinas (en las otras dos opciones). EJEMPLO (2) Este paso termina colocando los factores elegidos en recua- dro. bien sea en el eje central (si se ha optado por las fases del proceso). y más de seis obliga a emplear mucho tiempo en su identificación y complica el trabajo en los pasos sucesivo s . p r o c u rando encontrar un número de estos factores comprendido entre 3 y 6. Paso 4: Identificar causas de primer nivel para cada rama principal En este paso los componentes del grupo van identificando las que consideran causas inmediatas de cada uno de los factores. Menos de tres limita demasiado las vías de ex p l o ración. se incluyen estas causas en el diagrama al final de unas líneas.

estas nuevas líneas se colocan para l e l a s a la línea principal o a la flecha . las que realmente están en el fondo del efecto que se analiza. EJ E M P LO (3) precisas y cercanas a las causas últimas. Neumático deshinchado Cristal Piedra Carretera resbaladiza Aceite Hielo Reventón Clavo Lluvia Nieve PÉRDIDA DE CONTROL DEL COCHE Fallo frenos Acelerador bloqueado Rotura dirección Fallo mecánico Paso 5: Añadir causas subsidiarias de las causas ya anota d a s . Para mantener un cierto orden visual.TÉCNICAS DE MEJORA/ PROCESO 59 conectadas con la línea principal correspondiente. El grupo sigue preguntándose ¿ Por qué … ocurren estas causas principales? y localizando causas cada vez más Error Conductor Temeridad Reflejos deficientes Formación defectuosa Cada una de estas causas se coloca al final de una línea que se traza a partir de la causa a la que afecta.

El ejemplo siguiente aclara este punto. aunque ambos contienen casi la misma información. según convenga. el diagrama de la derecha. EJ E M P LO (4) Pastilla desgastada Fallo de frenos Aire dentro sistema Pérdida líquido Rotura dirección Mariposa carburador bloqueada Acelerador bloqueado Cable bloqueado El observar las reglas geométricas anteriormente señaladas facilita la interpretación del diagrama. realizado respetando esas sencillas reglas. Paso 6: Comprobar la va l i d e z lógica de cada cadena de ca usas y hacer eve n t u a les co r re cciones Este paso se realiza formando la cadena lógica a partir de las causas de menor nive l encontrado (segundo. Fallo líquido . Tal como puede a d vertirse.60 TÉCNICAS DE MEJORA/ PROCESO c e n t ral. es mucho más ordenado que el de la izquierda. o tercero.

en una visión de conjunto del diagrama.TÉCNICAS DE MEJORA/ PROCESO 61 o cuarto) y volviendo hacia atrás. El siguiente ejemplo. cuidando todas las ramas por igual y ev itando dejarse llevar tanto por prejuicios de algunos miembros del grupo. que es causa de la pérdida de control del coche”. Incorrecto: “La falta de reflejos es causa de la fatiga. como por cadenas de causas con las que el grupo está más familiarizado. relativo a una de las posibles causas de pérdida de control del coche. que el análisis se ha realizado a fondo. En concreto se mirará si hay ramas principales que: · Tengan menos de 3 causas. Paso 7: Revisar la validez y profundidad del análisis efectuado Finalmente se debe comprobar. pasando por las causas de primer nivel hasta llegar a su factor principal correspondiente. Al “leer” el diagrama en dirección al efecto analizado. · Tengan menos niveles de causas subsidiarias que las demás. · Tengan muchas más o muchas menos causas que las demás. Correcto: “La fatiga es causa de falta de reflejos. aclara la forma de realizar este paso y pone de relieve los errores que ev i t a . que es causa de la pérdida de control del coche”. se ve si cada cadena causal tiene sentido lógico y operativo o se ha invertido algún término. Falta de reflejos Fatiga Error del conductor Falta de reflejos Fatiga Error del conductor .

mientras se podrá conseguir más seguridad mecánica en el circuito de frenos. a la hora de selec- cionar las causas sobre las que se va a actuar. el análisis no será muy ajustado y. una vez terminado y dado por bueno el estudio. esta técnica sólo da buenos resultados cuando el grupo conoce bien el proceso o situación que se estudia. poniendo los medios para ello. siempre que sea posible y. Paso 9. Paso 8: Identificar las probables causas últimas El grupo. o en el diseño de neumáticos. Para decidir qué causas son con más probabilidad las causas últimas del efecto. el grupo deberá idear unas pruebas sencillas que den una p r i m e ra orientación sobre la influencia real de las causas seleccionadas como últimas en el efecto estudiado. el grupo se debe fijar en las que aparecen más veces al final de cadenas causales o las que parecen tener impacto más importante. no se puede actuar sobre ese fa c t o r. Preparar la verificación de la validez de las causas últimas seleccionadas La técnica del Diagrama de Causa-Efecto descrita es una fase inicial de un proyecto de mejora. casi con seguridad. si las acciones a emprender en fases posteriores son complicadas o caras. . está claro que la carretera resbaladiza por agua o hielo puede ser una causa última del efecto. Como se ha dicho antes. que proporciona una lista de causas probables del efecto estudiado. pasa a debatir cuáles pueden ser las causas últimas del efecto estudiado. de modo que se pueda actuar sobre ellas. Por ejemplo. desde luego. la elección de estas causas últimas será. En cualquier caso. sobre todo. Antes de dar por terminada esta fase. errónea o imprecisa. éstas han de ser controlables. pero no es controlable. pero conve n d rá examinarla otra vez para comprobar que el análisis es correcto.62 TÉCNICAS DE MEJORA/ PROCESO La presencia de ramas principales con alguna de estas c a racterísticas no significa necesariamente un defecto en la aplicación de la técnica. en el caso de “Pérdida de control del coche”. De otro modo. filtra rán estas causas por el tamiz de su opinión de expertos. También han de tener en cuenta que.

CONCLUSIÓN E INICIO DE LA FASE SIGUIENTE. Con el fin de dejar bien claro la estudiado y lo decidido. como mínimo: · La composición del grupo · Las condiciones iniciales del trabajo del grupo: efecto a estudiar. La cadena de ¿Por qué ocurre esto? Debe repetirse cuatro y hasta cinco veces para estar seguros de que se ha llegado a su final. pero exige tiempo. Segundo. · Las principales fases del trabajo y los hallazgos más relevantes · La lista de causas últimas seleccionadas. Primero. A partir de ellas no se podrán idear acciones válidas de mejora. en los factores principales o en las causas de primer nivel. sus conclusiones son muy válidas y permiten desbloquear situaciones que parecían imposibles de resolver. · Hay que insistir hasta llegar a un nivel de detalle muy preciso. plazo. · Esta técnica es muy útil y potente. junto con las pruebas de verificación · Las conclusiones del estudio y las propuestas de actuación para las siguientes fases del proyecto. en este momento. en las que varíen una a una las causas elegidas. etc.TÉCNICAS DE MEJORA/ PROCESO 63 Una vez comprobada la validez de la selección de esas causas últimas. . No es bueno complicarse mucho la vida. Respecto a la primera faceta. no hay que olvidar que: · El grupo debe tener sólidos conocimientos del tema a tratar. que deben ve r i f i c a r s e con pruebas sencillas. · No olvidar que esta técnica saca a la luz las causas probables. la de obtener conclusiones válidas. Indicaciones útiles Esta técnica está muy extendida por dos razones. Las claves del éxito de un grupo son la creatividad y la tenacidad de sus miembros. es muy conveniente que el grupo. pero en este caso es peor pararse demasiado pronto y quedarse en la superficie. dedicándole el tiempo necesario. su simplicidad gráfica permite “ vender” las conclusiones a cualquier auditorio. cuando la usa un grupo de personas expertas en un tema. paciencia y tenacidad en el proceso de investigación. redacte un informe en el que figuren. el grupo pasará a otras fases del proyecto de mejora.

es conveniente: Simplificar el diagrama. Esta técnica se usa sobre todo durante el proceso de solución de problemas. Por sus características principales (impacto visual y capacidad de comunicación) la construcción de un Diagrama de Causa-Efecto es muy útil cuando se quieren compartir conocimientos sobre múltiples relaciones de causa-efecto. UTILIZACIÓN DE LOS RESULTADOS Un Diagrama de CausaEfecto proporciona un conocimiento común de un problema complejo.64 TÉCNICAS DE MEJORA/ UTILIZACIÓN DE LOS RESULTADOS Respecto a la segunda faceta.3. · En la fase de diagnóstico. el Diagra m a de Causa-Efecto es una herramienta muy utilizada para : · Aclarar relaciones de causaefecto en un proceso lógico paso a paso. si llega a hacerse demasiado complejo 3. En ese proceso hay dos puntos en los que la construcción de un Diagrama de Causa-Efecto resulta muy útil. la de presentar las conclusiones con sencillez a otros grupos. . en que se buscan las posibles causas del problema. con todos sus elementos y relaciones clara m e nte visibles hasta un nivel preciso de detalle. · En la fase de corrección para considerar soluciones alternativas. · Estructurar lógicamente muchas ideas “dispersas”. Por ser una ordenación de relaciones lógicas.2. Dividir el diagrama en varios parciales. conservando y poniendo de relieve las conexionas más significativas. como puede ser una lista de ideas resultado de una Tormenta de Ideas.

4. Situación. EJEMPLO PROCESO DE ÓRDENES DE COMPRA. decidió construir un Diagrama de Causa-Efecto orientado por las fases del proceso de compras. Se encargó a un equipo de mejora la solución de este problema El equipo comenzó identificando las etapas significativas del proceso mediante un Diagrama de Flujo y.. Traslado Entrega en destino erróneo Copiado Llegada Recibo duplicado Pérdida en correo interno Original ilegible Copia ilegible Pérdidas Maltratado Departamento equivocado No hay copia Mal archivado No la pueden dar No la quieren dar No se ha pedido Información errónea Pedido equivocado Instalació n errónea Pérdida en correo RETRASOS EN ORDENES DE COMPRAS Proveedor equivocado Dirección equivocada Identificación de la información Clarificación Pedido a proveedor . para identificar posibles causas del r e t raso. Una empresa sufría retrasos crónicos en el proceso de órdenes de compra.TÉCNICAS DE MEJORA/ EJEMPLO 65 3. Ver diagra m a siguiente con las causas de primer nive l .2.

que permite clasificarlos en dos categorías: Los “muchos i r r e l evantes” (los elementos que contribuyen poco al efecto) y los “pocos vitales (los muy importantes en su contribución). atendiendo al cual.3. P a ra visualizar el Análisis de Pareto se utilizan dos herramientas que se caracterizan por su simplicidad (pues no requieren cálculos complejos ni técnicas sofisticadas de representación) y por su capacidad de comunicación (comunican de forma clara y rápida los resultados del análisis): · Las Tablas de Pareto · El Diagrama de Pareto El principio de Pareto se cumple en este sencillo análisis “Muchos irrelevantes” 80% 30% 70% “Pocos vitales” 20% Clientes (elementos) Ventas (efecto) . que fue luego aplicada a todos los aspectos de los negocios. etc. Esta idea.1. Su experiencia le llevó a concluir que existía un “principio de distribución” según el cual el 20% de la población poseía el 80% de la riqueza. pues aproximadamente estas proporciones son las que se producen entre los efectos y las causas (o elementos que los producen).3.. en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto.66 TÉCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE PARETO 3. Este principio es hoy también conocido como la “regla 80-20”. comenzó a conocerse como “Principio de Pareto”. EJEMPLO (1) El Análisis de Pareto. de las empresas. DEFINICIONES Y CONCEPTOS Pareto fue un economista italiano que vivió a finales del siglo XIX y comienzos del XX. DIAGRAMA DE PARETO 3. por tanto. unos pocos son responsables de la mayor parte del mismo. es una compara c i ó n cuantitativa y ordenada ( j e rarquizada) de elementos o factores según su contribución a un determinado efecto.

cuando es necesario decidir un orden de prioridad para la acción. elementos o componentes que más influyen en un resultado o situación. C. A este fin se compara el Diagrama . es decir. · Identificar las causas o aspectos claves de un problema. · Comprobar los resultados obtenidos por un grupo de trabajo una vez implantada la solución propuesta por el mismo.TÉCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE PARETO 67 EJEMPLO (2) Tabla de Pareto – Defectos en microinterruptores TIPO DE DEFECTO Características de carga Característica “E” Remache Apariencia externa Otros TOTAL Diagrama de Pareto para el mismo ejemplo: Aunque recoge lo mismo que las Tablas de Pareto. A la izquierda aparecen los dos defectos más usuales (“pocos vitales”). Externa Otros Nº de defectos 340 95 50 30 20 535 Defectos acumulados 340 435 485 515 20 535 % del total 63% 18% 9% 6% 4% 100% % acumulado del total 63% 81% 90% 96% 100% % acumulado del total Porcentaje acumulado Tipo de defectos Cuándo se utiliza Es de aplicación a todos aquellos casos en que es necesario averiguar cuáles son las causas. y por tanto se usa para: · Asignar prioridades a los problemas durante la definición y selección de proyectos. “E” Remache Ap. lo hace de una forma mucho más gráfica. que suponen el 81% de los totales.carga C.

68 TÉCNICAS DE MEJORA/ REALIZACIÓN de Pareto de la situación inicial con el de la situación actual. Paso 8: Rotular el diagrama de Pareto. REALIZACIÓN Paso 1: Identificar y preparar los datos. lo cual favorece la unificación de criterios y la creación de consenso 3.2. y se comprueba si la contribución de los elementos inicialmente más importantes ha disminuido o no. Paso 2a: Sumar los datos y ordenar los resultados Paso 2b: Calcular las frecuencias acumuladas. Paso 4: Dibujar las barras que representan el efecto de cada uno de los elementos contribuyentes. Estratificar los datos según otro crite r i o . los porcentajes y los porcentajes acumulados para cada causa. · Etc. Recoger los resultados en una tabla Paso 3: Trazar y rotular los ejes del Diagrama. Diagrama de Pa re to . Tabla de Pa re to NO ¿Se pueden identificar los elementos “pocos vitales” y los “muchos irrelevantes”? SI Paso 7: Señalar los elementos “pocos vitales” y los “muchos irrelevantes”.3. Paso 5: Trazar un gráfico lineal cuyos puntos representen el porcentaje acumulado de la tabla de Pareto. Esta herramienta permite tomar decisiones basándonos en criterios objetivos.

factores) que contribuyen a dicho efecto (tipos de quejas o errores. EJEMPLO (3) Defectos superficiales del modelo X de televisor Ele m e n tos contribuyentes al efe c to Defecto A: Quemadura s Defecto B: Deformidades o abolladura s Defecto C: Desco n c h a d o s Defecto D: Piezas desco lo ca d a s Defecto E: Roces o ra ya d u ra s Defecto F: Grietas Defecto G: Restos de material adhesivo Defecto H: Manchas Nº Defectos 3 37 34 8 42 11 3 2 . en medidas.La lista de causas (o elementos. no apoyará las decisiones. Es necesario respetar las siguientes indicaciones: .) debe ser medible. si el grupo no tiene confianza en los datos. etc. y en recoger (si no disponemos de ellos) o analizar (si ya existen) los datos que expresan la contribución de cada causa al efecto. etc) debe ser lo más completa que se pueda. ya que el Análisis de Pareto es un análisis de comparación. u otras similares) o bien esperar a la conclusión de la recogida de datos. no en opiniones · Representa t i vo s : Deben reflejar toda la variedad de hechos que se producen en la realidad. Ello evitará que. las causas se deducirán de los mismos. Si no se dispone de ellos. · Verosímiles: No se realizarán cálculos o suposiciones controvertidas con los mismos. El primer paso consiste en identificar el efecto y sus posibles causas. para obtenerlas de ellos. tiempo. tipos de problemas. . número de quejas. puesto que. se puede tratar de identificarlas antes de la recogida de datos (mediante la utilización de las herramientas que lo permiten Tormenta de Ideas.TÉCNICAS DE MEJORA/ REALIZACIÓN 69 Paso 1: Identificación y pre p a ración de los datos. pasos de un proceso. al final del análisis. Los datos deberán ser: · Objetivos: Basados en hechos.El efecto sobre el que se quiere actuar (costes. · Consiste n tes: Debe utilizarse la misma medida para todos los elementos que contribuyen al efecto y los mismos supuestos y cálculos a lo largo del estudio. Si se dispone de datos. como buscamos un soporte para la toma de decisiones. la categoría “Varios” resulte ser una de las incluidas en los “Pocos Vitales” por incluir un % elevado del total. Diagrama de Causa-Efecto. número de errores o defectos.

Después se calcularán las f r ecuencias acumuladas. obviamente. no se le puede sumar ninguno). ”% acumulado del total”. Finalmente. . se tra s l adan sus resultados a una tabla. (que en Tabla de Pareto: Defectos superficiales en el televisor modelo X Tipo de defecto E B C F D A G H T Número de Número de % del total % defectos defectos por cada acumulado por tipo acumulado defecto del total 42 37 34 11 8 3 3 2 140 42 79 113 124 132 135 138 140 140 30% 26% 24% 8% 6% 2% 2% 1% 100% 30% 56% 80% 88% 94% 96% 98% 99% 100% términos estadísticos se conoce como “frecuencia”). y se construye la Tabla de Pareto. se sumará la frecuencia de cada causa a las de todas las causas que le preceden. por supuesto. no se le sumará ninguna. se orden a rán esos resultados en orden decreciente.70 TÉCNICAS DE MEJORA/ REALIZACIÓN Paso 2: Sumar los datos y o rdenar los re s u l ta d o s . A la primera. se calculará en qué porcentaje (%) contribuye cada causa al efecto total. buscando la simplificación. EJEMPLO (4) Paso 3: Trazar y rotular los ejes del Diagra m a . La última columna. se redondea el resultado hasta el número entero más próximo. muestra las frecuencias porcentuales acumuladas. se sumará n hasta obtener los totales. los porcentajes y lo s porcentajes acumulados para cada causa. La columna “Número de defectos” recoge las frecuencias. cuántas veces se ha producido cada una de las causas. La columna “% del total” indica las frecuencias porcentuales. A este porcentaje se le conoce estadísticamente como “frecuencia porcentual”. Habrá que tener en cuenta si prev i amente han sido redondeados. La columna “Número de defectos acumulado” refleja las frecuencias acumuladas. Cuando se han realizado estas sencillas operaciones. se calcularán los porcentajes acumulados o “ f r ecuencia porcentual acumulada”.Que haya sido necesario realizar una recogida de datos: En este caso. Como ya se ha mencionado. pueden haberse producido dos situaciones: . o sea. Ello se hace sumando a cada porcentaje todos los porcentajes de las causas que le preceden (al primero. en el momento en que se sepa en qué número contribuye cada causa al efecto total. A continuación. . Para ello.Que ya se dispusiese de los datos En ambos casos. Calcular las frecuencias acumuladas. A menudo.

Debe empezar en 0 e ir hasta el valor del efecto total. o sea el número total de datos (defectos.Estar dividido en tantas partes como factores ex i s t a n . El cero coincidirá con el origen y el 100 % estará alineado con el punto.Debe rotularse el eje con esta escala. etc. .La escala de este eje va desde el 0 hasta el 100 %. y debe: .) .Estar rotulado con los factores identificados de izquierda a derecha según el orden decreciente establecido en la Tabla de Pareto. del eje ve r t i c a l izquierdo. En primer lugar. (Nota: Habrá que prestar especial cuidado a las escalas automáticas de los gráficos por ordenador).TÉCNICAS DE MEJORA/ REALIZACIÓN 71 Con este tercer paso comienza propiamente la construcción del diagrama de Pareto. · El eje horizontal contiene los distintos elementos o factores que contribuyen al efecto. que representa la magnitud total del efecto. se trazan los ejes del mismo: · El eje vertical izquierdo representa la magnitud del efecto estudiado. causas. · El eje vertical derecho representa la magnitud de los porcentajes acumulados del efecto estudiado. . .Se rotulará este eje con el nombre del efecto. .Las escalas de gráficos que se pretendan comparar entre sí deben ser idénticas. .La escala debe variar según intervalos constantes. la unidad de medida y la escala. EJEMPLO (5) Los ejes del Diagrama de Pareto Defectos superficiales del modelo X de televisor Número de quejas Porcentaje acumulado Pocos vitales Muchos irrelevantes Motivo de la queja . y debe respetar las siguientes reglas: .

tanto medida en Número de defectos Porcentaje acumulado magnitud (por medio del eje vertical izquierdo). Marcar con puntos las distintas intersecciones de la prolongación de límite derecho de cada barra con la magnitud del porcentaje acumulado correspondiente. Después. unir esos puntos con una línea.72 TÉCNICAS DE MEJORA/ REALIZACIÓN Paso 4: Dibujar las barras que re p resentan el efe c to de cada uno de los ele m e n to s co n t r i b u ye n te s . La línea resultante indica tanto las frecuencias acumuladas como las frecuencias porcentuales acumuladas de cada causa. EJEMPLO (6) Paso 5: Trazar un Gráfico Lineal cuyos puntos re p resenten el porce n taje acumulado de la Tabla de Pa re to . La altura de cada barra indic a rá la contribución de cada elemento. Dicho en otros términos. esta opera c i ó n es similar a la construcción de los gráficos de barras y los histogramas. Trazar una línea vertical que separe el Diagrama en dos partes y sirva para visualizar la Tipo de defecto EJEMPLO (6) Número de defectos Porcentaje acumulado Tipo de defecto EJEMPLO (7) . EJEMPLO (7) Paso 6: Señalar los ele m e ntos que son “pocos vita les” y los “muchos irreleva n te s ” . como en porcentaje (por medio del eje vertical derecho). la barra indica la frecuencia y la frecuencia porcentual. Como se ve.

pero en algunos casos ésta no es claramente visible.3. En estos casos se puede identificar generalmente una tercera categoría.3 PROBLEMAS DE INTERPRETACIÓN Y UTILIZACIÓN Los más comunes son los siguientes: 1.TÉCNICAS DE MEJORA/ PROBLEMAS DE INTERPRETACIÓN Y UTILIZACIÓN 73 frontera entre los “pocos vitales” y los ”muchos irrelev a n t e s ”. que J. basada en el cambio de inclinación entre los segmentos lineales correspondientes a cada elemento en las cercanías de la frecuencia porcentual acumulada de 80 %. el significado de los códigos utilizados. por lo que el título deberá ser explícito. se dice que es necesario trazar una línea que separe dichos elementos.M. paso 6. y se indicará. Paso 7: Titular el Diagrama de Pa reto y especificar el significado de los códigos utilizados El Diagrama no debe prestarse a posibles interpretaciones. EJEMPLO (8) 3. cuando proceda. Muchas veces existe una frontera clara entre las dos categorías. Juran llamó “Zona Dudosa”. Defe c tos en la superficie del modelo X de televisor Número de defectos Pocos vitales Porcentaje acumulado Muchos irrelevantes Tipo de defecto Tipos de defectos: Defecto A: Quemaduras Defecto B: Deformidades o abolladura s Defecto C: Desconchados Defecto D: Piezas descolocadas Defecto E: Roces o rayaduras Defecto F: Grietas Defecto G: Restos material adhesivo Defecto H: Manchas . Inexistencia de una clara frontera entre los elementos “Pocos Vitales” y los “Muchos Irrelevantes”: En el punto 3.

Identificar los elementos que tienen una pendiente muy inclinada en su representación lineal y que en general representan aproximadamente el 60% del efecto total.74 TÉCNICAS DE MEJORA/ PROBLEMAS DE INTERPRETACIÓN Y UTILIZACIÓN EJEMPLO (9) % Acumulado Muchos triviales Zona dudosa Po cos vitales En general. Se asignó a un grupo de trabajo su solución. Una vez terminada esta l a b o r. que estimó como causa más probable que los empleados nuevos no las realizaban correctamente. EJEMPLO (10) La empresa Y tenía gra n número de errores en las fa ct u ras emitidas. B. C. estas circunstancias son debidas a una elección deficiente de los elementos o categorías utilizados para el análisis. o que se requieran más de la mitad de las categorías para comprender más del 60 % del efecto total. en base a ésta. una vez tratados los elementos que claramente pertenecen a los “Po c o s Vitales” tenemos un mejor conocimiento de lo que hay que hacer con los pertenecientes a la “Zona Dudosa”. Este grupo realizó el siguiente D i a g rama de Pareto. Enfocar el trabajo (acciones que se deben desarrollar o medidas que se deben tomar) en estos elementos. . En general. el análisis. vo l ver a realizar el Análisis de Pareto en las nuevas condiciones y comprobar si los elementos incluidos en la anterior “Zona Dudosa” han pasado a ser “Pocos V i t a l e s ” y si su tratamiento es rentable. puede darse el caso de que todas las b a r ras del Diagrama aprox i m adamente de la misma altura. E xcepcionalmente. por lo que deberá probarse una nueva estratificación de los datos y repetir. poco c o n c l u ye n t e : ELEMENTOS La estrategia de interpretación a seguir en estos casos s e rá : A.

que ha pasado por alto uno de los “pocos vitales”. consistentes. que puede aproximarse a supera r el 50 %. se incluye un ejemplo completo.TÉCNICAS DE MEJORA/ PROBLEMAS DE INTERPRETACIÓN Y UTILIZACIÓN 75 A) Estratifica ción por empleados. el grupo de trabajo realizó el siguiente Diagrama de Pareto: B) Estratificación por horas al día Número de errores Muchos irrelevantes Este segundo diagrama mostró con claridad que los errores se concentraban en la hora antes de la pausa para la comida y en la hora antes de la finalización de la jornada.4. Este problema siempre es consecuencia de un estudio superficial o apresurado de los factores del efecto.3. El síntoma que pone de manifiesto esta circunstancia es el elevado valor porcentual de la categoría “Varios”. . 3. profundizando en el fenómeno o efecto estudiado. por contener uno de los factores vitales. representativos y/o verosímiles). EJEMPLO Como colofón de esta explicación sobre la técnica para elaborar un Diagrama de Pareto. Uno de los elementos “Pocos Vitales” aparece en la categoría “Varios”. 3. En este caso se debe replantear la clasificación de categorías realizada. Tras realizar una nueva estratificación. Decisiones erróneas de prioridad debido a deficiencias en los datos iniciales (Los datos no eran objetivos. que pone de manifiesto el interés que tiene esta herramienta en la mejora continua. y repetir el análisis efectuado. 2. Número de errores D e b e rán conseguirse nuevos datos sujetos a dichas condiciones.

Después. ra d i o ) Mole stias causadas por otros pasajeros Otros Nº de quejas 7 31 273 73 53 357 19 221 11 5 Una empresa de transportes por autobús deseaba mejorar su servicio. Los resultados de esos cálculos fueron recogidos en la siguiente Tabla de Pareto: Con esos resultados se construyó el siguiente Diagrama de Pareto: Como puede observarse.050 quejas que sus usuarios habían presentado en el último año.5% 100% 100% Tabla de Pareto Quejas presentadas por los usuarios de la empresa Número de quejas Pocos vita le s Porcentaje acumulado Muchos irrelevantes Motivo de la queja Diagrama de Pareto: . se calcularon las frecuencias acumuladas.DEFINICIÓN Y OBJETIVOS El Diagrama de Flujo es la ilustración gráfica de la secuencia de actividades de un proceso.4. Para orientar sus esfuerzos.5% 100% Frec. existen tres motivos principales de queja: La incomodidad. Porc.8% 99. 34% 26% 21% 7% 5% 3% 1. DIAGRAMA DE FLUJO 3. y el excesivo ruido durante el viaje.4. se ordenaron esos resultados. estudió 1.1.8% 1% 0. Porc. 3. y las frecuencias porcentuales acumuladas. Acum. 34% 60% 81% 88% 93% 96% 97. la impuntualidad.76 TÉCNICAS DE MEJORA/ EJEMPLO Motivo de la queja: M o t i vo de la queja: D e f i c i e n te identificación del ve h í c u lo Antigüedad del ve h í c u lo Impuntualidad Mala co n d u cc i ó n Suciedad Incomodidad C o n d u c tor poco amable E xce s i vo ruido (TV. Los resultados obtenidos fueron estos: (tabla primera de esta página) En primer lugar. MOTIVO QUEJA Incomodidad Impuntualidad Excesivo ruido Mala conducción Suciedad Antigüedad vehículo Conductor poco amable Falta control pasajeros Deficiente identificación Otros TOTAL Frec. 357 273 221 73 53 31 19 11 7 5 1050 Frec. Ac. 357 630 851 924 977 1008 1027 1038 1045 1050 1050 Frec. las frecuencias porcentuales. En estos tres elementos del servicio se centraron los esfuerzos de la empresa.8% 98. tomándose las medidas adecuadas.7% 0.

su uso es recomendable o necesario en · La preparación de la documentación de la gestión de la empresa · La elaboración de los procedimientos necesarios para documentar el sistema de calidad. . La representación de los procesos por medio de Diagramas de Flujo contribuye enormemente a mejorarlos. especialmente en su fase de definición · El trabajo de los equipos y grupos de Iniciativa y Mejora y por todos aquellos individuos u organismos que estén implicados en la mejora de la calidad. El uso ex t e n s i vo de esta herramienta en una organización la dota de una simbología y una metodología comunes para todos los procesos. Para que un empleo eficiente de los Diagramas de Flujo hay que respetar las dos reglas siguientes: · Previamente a la construcción del diagrama hay que definir con claridad el objetivo de su desarrollo y el resultado del proceso a analizar. Cuándo usarlo Es de aplicación en aquellos casos en que un grupo de trabajo precisa conocer el funcionamiento de un determinado proceso que. De esta forma todas las personas que participan en el proceso pueden ver cuál es su contribución al producto o servicio final y cuáles son sus interlocutores en las actividades anterior y posterior. como base común para todos sus componentes. especificando el orden de las actividades y las relaciones entre ellas. · El Diagrama de Flujo debe expresar fielmente el proceso real que representa. ya que en ellos se ven con claridad los puntos de ineficiencia. En concreto. en especial si se sigue la Norma ISO 9001:2000 · La planificación de proyectos · La reingeniería de procesos. los pasos que faltan.TÉCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE FLUJO 77 Se emplea para aclarar el desarrollo de un proceso. con lo que se simplifica la interpretación de los mismos y se homogeneiza la pauta de comportamiento de todos los responsables de su desarrollo. o debe realizar un análisis sistemático del mismo. los que se repiten y los que no tienen ninguna utilidad.

Los procesos. Límites Las personas que van a elab o rar el Diagrama de Flujo de un proceso han de saber que tienen que comenzar por decidir los límites de ese proceso. la “Gestión de personal”. el “Diseño de nuevos servicios”. secuencia de actividades simples. formando procesos cada vez más complejos. · Qué está incluido en el proceso y qué queda excluido de él. a fin de que puedan realizar su tarea con una base común. CONSIDERACIONES PREVIAS Antes de comenzar la preparación y elaboración de un D i a g ra de Flujo. Por ejemplo. Por ejemplo. la Gestión de compras puede comprender la “Evaluación de proveedores”. la “Verificación de los suministros”. a los distintos niveles de detalle que puede requerir la representación de un proceso y. al conocimiento de un cuadro de símbolos conocidos y compartidos por todas las personas. Cada uno de estos grandes procesos se compone de una serie de procesos parciales o subprocesos. la “Documentación y gestión de los pedidos” puede incluir o no un seguimiento sistemático . etc. o sea: · En qué punto comienza. se van enlazando con otros procesos. dentro del “Proceso de compra s ”.4.78 TÉCNICAS DE MEJORA/ CONSIDERACIONES PREVIAS 3. la “Documentación y gestión de los pedidos”. · En qué punto termina. Este es el tipo de procesos al que normalmente se enfrentan los grupos que van a elaborar sus Diagramas de Flujo. Con tal de que la serie de subprocesos recoja TO DAS las actividades que componen el proceso global. hay cierta flexibilidad para fijar los límites de cada uno de estos subprocesos. el “Pago a proveedores” u otros similares. que les permita avanzar con rapidez y sin malentendidos. es necesama rio que las personas que vayan a participar en esta actividad sean conscientes de la necesidad de conocer los tres condicionantes que se citan a continuación. como pueden ser la “Gestión de comp ra s ”. Estos tres condicionantes se refieren a la necesidad de fijar los límites del proceso. hasta llegar a los grandes procesos de gestión de las empresas. finalmente.2. para la elaboración del Diagrama de Flujo.

más una relación adicional de las actividades que. pero se ha decidido dejar fuera del mismo. El pro ceso detallado actualización de nóminas puede incluirse en la “Gestión de pagos al personal” o co n te m p l a rs e como una simple entrada para el mismo. . o puede incluir estas actividades. de forma lógica. Actividades incluidas. El diseño de un nuevo servicio puede comenzar en la idea p revia o en el momento en que ya se han debatido y fijado lo s o b j e t i vos del diseño. dejando las actividades de pago de facturas para otro proceso aparte. N i vel de deta l le nece s a r i o Otro aspecto que deben tener en cuenta las personas que elaboran un Diagrama de El análisis eco n ó m i co de un nuevo diseño incluirse en el “Proceso de diseño” o quedar f u e ra. r e l ación de todo lo que se va a describir en el proceso. podrían incluirse en él. El proceso de “Elaboración de un procedimiento” puede darse por terminado cuando ya está elaborado por el grupo.TÉCNICAS DE MEJORA/ CONSIDERACIONES PREVIAS 79 del suministro pedido. Fin del proceso. o la “ Verificación del suministro” puede contemplarse como un subproceso independiente o incluirse en el “Pago a prove edores”. actividad que termina la secuencia del proceso. actividad que desencadena la secuencia del proceso. el nivel de detalle y el tipo El “Proceso de compras” puede concluir con la conformidad a los suministros recibidos. Flujo es el uso que se va a hacer de ese D i a g rama y. el primer paso para llegar a representar gráficamente un proceso es pensar y ponerse de acuerdo sobre los límites del mismo. Teniendo esto presente. La documentación y gestión de los pedidos puede comenzar en la petición de ofe r tas o en el momento en que se ha sele ccionado una ofe r ta y se re d a c ta el pedido. etc. para incluirse en pro ce s o s de tipo financiero. e s e n c i a l m e n t e sobre: Inicio del proceso. o puede llegar hasta la aprobación del mismo por el Director. por lo tanto.

Añadir los gráficos informe 3. Diagrama to p . 1. Identificar los temas y secciones principales Organi2.d own Este diagrama se puede con- Para conseguir este fin. Repartir tareas 2.5. D i a g rama de bloques Proporciona un nivel primero de detalle. Listar los elementos que el informe contendrá el informe completo 1. Para este último tipo hay que emplear símbolos especializados. Los tipos más usados. unidas con flechas. D i a g rama to p .1.d ow de n “Elaboración de un informe” Ejemplo. Decidir el orden en que se zar el discutirán los puntos informe 2.3. los procesos han de estar dibujados de modo que se distingan c l a ramente los siguientes elementos: . y también se emplea en presentaciones de tipo general.2. Si se requiere más nivel de detalle.3. Planificar el informe Organizar el informe Escribir el informe Editar el informe s i d e rar como un desarrollo del diagrama de bloques. Comprobar que está completo Escribir y se lee bien el 3.3. Corregir las pruebas 4.2. con el proceso dividido en unas pocas gra n d e s actividades.2.4. son: los bloques o relación lineal. pasando a usar el diagrama top-down. Escribir el informe 3.1. Diseñar el formato 4. se suele completar el diagrama de bloques.80 TÉCNICAS DE MEJORA/ CONSIDERACIONES PREVIAS de diagrama más adecuado para ese uso.4. Revisar todo y corregir errores 4. Diagrama de deta l le El uso más extendido de los diagramas de flujo es servir de documento de referencia p a ra evitar errores en los procesos opera t i vos en las empresas. El conjunto más empleado es el de Símbolos ANSI. en orden decreciente de los detalles que proporcionan. Escribir la versión final del texto y conseguir los gráficos Editar el definitivos informe 4. Diagrama de bloques de “Elaboración de un informe” El diagrama de bloques es muy útil para comenzar el estudio de un proceso. añadiendo a cada uno de los bloques de éste un siguiente nivel de detalle. el diagrama top-down y el diagra m a de detalle.2. Reunir la información necesaria 3. Fotocopiar o imprimir Ejemplo. Componer y maquetar 4. que indican la secuencia en que han de realizarse.1.1. que se ex p l i c a al final de este apartado.3. Aclarar el fin y objetivos del Planificar informe 1.

que presente gráficamente todos los aspectos anteriores. el más usado es el Código ANSI. como muchas otras tareas relacionadas con el diseño y m e j o ra de actividades en una empresa. etc. Símbolos principales . P a ra conseguirlo con claridad.) · El tipo de cada una de las actividades · Quién realiza cada actividad. conviene encargarlos Inicio o final de proyecto Actividad de transformación Actividad de transformación contratada Análisis de situación y toma de decisión Actividad de control Documentación (generación. etc.TÉCNICAS DE MEJORA/ CONSIDERACIONES PREVIAS 81 · Todas las actividades incluidas en el proceso · La secuencia de estas actividades · La relación entre ellas (p.) Auditoría Dirección de flujo del proceso Conexión entre partes del diagrama Límite funcional o geográfico Código ANSI.4. qué actividad da origen a otras dos o tres. Un código que reúne estas condiciones y que.3. PROCESO Los diagramas de flujo. pero no excesivo. En el caso de los diagramas de flujo. de una secuencia de hechos.ej. se usa en muchas organizaciones. consulta. etc. por ello. cuyos símbolos principales se muestran en el siguiente cuadro. qué condiciones han de darse para iniciar una actividad. el objeto de un código de símbolos es reflejar de forma gráfica y sencilla el contenido de una explicación. Símbolos Como ya se ha dicho. consulta. etc.) Bases de datos (generación. hay que recurrir a un código de símbolos completo. es el Código ANSI.. que se explica a continuación. 3.

1.82 TÉCNICAS DE MEJORA/ PROCESO a grupos de personas relacionadas directamente con esas tareas. El procedimiento de elaboración de diagramas de flujo. DESARROLLO DEL PROCESO Paso 1: Decidir el grupo que va a participar en la co n strucción del Diagrama de Flujo. que se describe a continuación. la secuencia de tareas se describe en la figura siguiente.3. que tenga capacidad de análisis. el responsable global . En estas condiciones. PREPARACIÓN Paso 1: Decidir el grupo que va a participar en la construcción del Diagrama de Flujo. para colaborar en la simplificación del mismo. Con este número de personas se logra rá agilidad en las reuniones. Paso 2: Pre p a rar la lo g í st i ca de las reuniones del grupo Con objeto de que el ritmo de las sesiones de trabajo sea v i vo. supone que lo va a realizar un grupo de personas conocedoras de distintas partes del proceso a describir. 3. con el fin de que ese diseño y mejora lo realicen quienes mejor conocen las actividades.4. La persona globalmente responsable del proceso elegirá un grupo de entre 4 y 8 personas con conocimiento del proceso a estudiar. para que se ocupen de elaborar su D i a g rama de Flujo. ajena al proceso. un conocimiento suficiente de las distintas partes del proceso y un reparto adecuado de las tareas. Paso 2: Preparar la logística de las reuniones del grupo Paso 3: Establecer objetivo y resultados esperados del diseño del Diagrama de Flujo REALIZACIÓN Paso 4: Definir los límites del proceso en estudio Paso 5: Dividir el proceso en grandes bloques de actividades Paso 6: Detallar las actividades de cada bloque y relacionarlas entre sí formando secuencias Paso 7: Ensamblar el Diagrama de Flujo y revisarlo A veces puede resultar conveniente incluir en el grupo o t ra persona.

una vez fijadas sus reglas de funcionamiento interno. Paso 4: Definir los límites del pro ceso en est u d i o El grupo. del Código de símbolos ANSI. reparto de tareas. las actividades que se van a incluir en el proceso y las que se van a dejar fuera del mismo. comenzará por fijar los límites del proceso. · Asegurarse de que el grupo designa un coordinador en la p r i m e ra reunión y acuerda las reglas de funcionamiento del grupo (decisiones. etc. procedimiento detalla- do. documentos a elaborar (p. Puede resultar conveniente entregar a cada miembro del grupo una copia de este procedimiento. .TÉCNICAS DE MEJORA/ PROCESO 83 debe preve r.) Paso 3: Esta b le cer el objetivo y los re s u l tados espera d o s del diseño del Diagrama de Flujo Una de las informaciones p r evias básicas que debe proporcionar al grupo el responsable global son los objetivos del trabajo del grupo y los resultados que se desean obtener: proceso a estudiar. El responsable comentará todos estos aspectos con el grupo y se asegura rá de que todos los han comprendido plenamente. papeles adhesivos y rotuladores) que permitan tener a la vista continuamente el trabajo desarrollado · Dar la información previa necesaria a las personas del grupo sobre el objeto del trabajo encomendado y sobre este procedimiento.…). El primer paso es la respuesta a la pregunta: · ¿Qué nos indica que empieza el proceso?. o sea sus puntos de inicio y final. o al menos. de amplitud suficiente y con superficies y material de escritura (rotafolios. diag rama. ej. nivel de detalle que se desea obtener del diagrama de flujo. y colocarlos de forma visible en la superficie de escritura durante las sesiones de trabajo del grupo. El último paso debe contestar a la pregunta: · ¿Cómo sabemos que el proceso ha terminado? Conviene escribir estos pasos de forma clara y concisa. antes de que comiencen los trabajos del grupo: · Disponer una sala adecuada p a ra las reuniones. así como el plazo previsto para el mismo (número de horas o días). instrucciones específicas.

84 TÉCNICAS DE MEJORA/ PROCESO EJEMPLO Paso 5: Dividir el proceso en grandes bloques de actividades Como se ha indicado en el apartado 2. antes de pasar al detalle de cada acción. Esta actividad cubre todas las actividades de cada uno de los bloques del proceso. conviene comenzar por SE DESEA ELABORAR EL D I AGRAMA DE FLUJO DE LA EVA LU ACIÓN DE NUEVOS PROVEEDORES El proceso. llegando al nivel de detalle definido en el paso 3. en un diagrama de bloques. información. para elaborar el d i a g ra de forma más sistema mática. que se realizaba de forma irregular y sin formalizar. Recepción de solicitud y demanda de datos Decisión y co m u n i cación al solicita n te Análisis preliminar Análisis detallado Diagrama de bloques. El proceso comenzará con la solicitud de evaluar a un n u evo proveedor potencial El proceso terminará cuando se haya decidido si el proveedor es aceptado y se le comunique la decisión. por medio de los símbolos apropiados. Una vez completado el proceso. Paso 6: Detallar las actividades de cada bloque y relacionarlas entre sí fo r m a n d o secuencias. va a formalizarse y extenderse a todos proveedores de bienes y servicios relacionados con las actividades operativas de la empresa.. Este paso inicial permite un debate más ordenado de las ideas entre los miembros del grupo. Las preguntas que debe responder el grupo de trabajo en cada paso del proceso son las siguientes: · ¿Qué entradas significativas. . es útil realizar una rev i s i ó n en la dirección contraria para a s e g u rar que la secuencia es correcta y completa. · Una vez realizada esta activi- identificar los bloques de acciones más relevantes del proceso y establecer su secuencia tempora l . en el diagrama. tales como materias primas. ya que resulta más natural enfrentarse a bifurcaciones o puntos de decisión en el sentido en que se desarrollan en la realidad. están asociadas a esta actividad? Señalar estas entradas. etc. Se suele comenzar por el primer paso del proceso.

tomar la rama más natural o frecuente de la bifurcación y desarrollarla. Una vez elaborados en detalle todos los bloques del proceso. desarrollado hasta un nivel de detalle intermedio. Como ejemplo. se incluye el d i a g rama de flujo de la ev a l u ación de nuevos proveedores. cuando se trata de una toma de decisión. Esta modalidad. y con anotaciones al margen para completarlo. En este paso se prestará especial atención a los pequeños bucles que se producen en los puntos de decisión. realizará una observación directa del proceso o contactará con expertos de esa área para su aclaración.TÉCNICAS DE MEJORA/ PROCESO 85 dad. retroceder hasta la bifurcación y desarrollar el resto de las ramas de igual modo. para asegurar que no falta ninguno y que están diseñados de forma lógica. A partir de aquí. realizar este proceso hasta alcanzar el último o viceversa. En general. Entonces. es . Cuando se llega a un punto de decisión o de bifurcación. el grupo procede a unirlos en su orden adecuado y a verificar que el resultado es completo y coherente y refleja con exactitud el proceso analizado. ¿qué actividad la sigue (o precede) inmediatamente en la secuencia que forma el proceso? Señalar esta actividad (o actividades). Conviene dibujar el proceso con precisión. hasta completarla. de d i a g rama más anotaciones. según lo dispuesto en el “Paso 6”. disponiendo el flujo principal siempre de arriba a abajo o de izquierda a derecha. en el diagrama. Partiendo del primer paso. Paso 7: Ensamblar el Diagrama de Flujo y revisarlo. Si el grupo tiene dudas sobre parte del proceso representado. El resultado final de este procedimiento es el Diagrama de Flujo del proceso estudiado. se incluye dentro del símbolo una pregunta y la notación de las dos ramas posibles correspondientes se identifican con la notación SI/NO. mediante el símbolo apropiado. hay que escribir la decisión o alternativa de acuerdo con el símbolo correspondiente e identificar los posibles caminos a seguir mediante la notación adecuada. ya que éstas son las convenciones adoptadas universalmente.

2. Para ello se pueden emple- Se recibe solicitud de inclusión de un nuevo proveedor Se envía formulario al proveedor potencial El proveedor rellena y devuelve el formulario Solicitud originada por: · Compras · El propio proveedor · Un departamento técnico Compras es responsable de enviarlo Se comunica denegación al proveedor NO ¿Cumple condiciones mínimas? SI Se analizan y valoran los datos del proveedor Compras comprueba que: · Está inscrito legalmente · Está al día en obligaciones fiscales y de la Seguridad Social · Lo analiza el Grupo de Calificación. con el fin de usarlos en desplazamientos. buscando: · Coherencia en las respuestas · Nivel alcanzado en cada apartado · Necesidad de comprobaciones adicionales Decisión conjunta del Grupo de Calificación Se solicitan nuevos datos al proveedor ¿Resulta aceptable? NO Se comunica denegación al proveedor SI Se analizan y valoran los datos del proveedor Se comunica aceptación al proveedor Se incluye en lista de proveedores calificados Compras pide al proveedor catálogos. para iniciar las relaciones. .3. pero precisa.86 TÉCNICAS DE MEJORA/ PROCESO muy empleada para presentaciones. condiciones detalladas. o para elaborar cuadernos que permitan reunir las normas y procedimientos en forma comprimida.4. 3. etc. o para reuniones de trabajo. GUÍAS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA Conviene aprovechar las tareas de elaboración del diag rama de flujo para mejorar y simplificar en lo posible el proceso que representa el diagrama.

En cada punto de comprobación han de plantearse preguntas como: · ¿Es necesaria la comprobación? · Si es necesaria la comprobación. que están asociados a deficiencias. C.TÉCNICAS DE MEJORA/ GUIAS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA 87 ar las sencillas guías que se exponen a continuación: A. A menudo una decisión implica algún tipo de comprobación. ¿es completa? · ¿Es redundante la comprobación? · ¿Se ha colocado la comprobación en el punto más útil? La respuesta a estas y otras preguntas similares aclarará el nivel de utilidad y adecuación de dichas comprobaciones. se acaba de descubrir un área de mejora en el proceso. Las comprobaciones dan lugar a bucles de reproceso. debería eliminarse esa operación. El examen de un proceso debe incluir entre sus o b j e t i vos su eliminación o reducción al mínimo posible. si lo es a las preguntas segunda o cuarta. Esto exige un bucle que v u e l ve a un paso anterior del proceso en un determinado porcentaje de las ocasiones en que este se realiza. P a ra ello conviene ex a m i n a r las actividades del bucle como tales y la “longitud” del mismo (número de operaciones que deben repetirse) planteándose cuestiones tales como: · ¿Son necesarias todas las actividades dentro del bucle? · ¿Se podrían detectar los problemas antes de llegar a ser deficiencias? · ¿Evita el bucle que se repita el error? · ¿Cuál es el coste del reproceso? . Examinar cada símbolo de actividad Este examen puede poner en evidencia algunas deficiencias en el diseño del proceso. Examinar cada símbolo de toma de decisión con actividad de control. Basta hacerse preguntas como: · ¿Es necesaria esta operación? · ¿Cuál es la relación costevalor añadido que aporta? · ¿Es una operación redundante? · ¿Es fuente de errores frecuente? Si la respuesta a la primera o tercera pregunta es sí. B.Examinar los bucles de reproceso.

siempre que sea posible. la documentación y las bases de datos son difíciles de manejar y de mantener. de duplicación de tareas y suponen con frecuencia la realización de trabajo inútil. · Se consideran irrelev a n t e s pequeños bucles existentes y no se reflejan. Cuando esto no sea posible. confrontar el diagrama con la realidad. conviene tener siempre presente el principal problema que suele presentar un Diagrama de Flujo recién elaborado: que no re f leje la realidad.88 TÉCNICAS DE MEJORA/ GUIAS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA · ¿Cuál es la frecuencia de las distintas deficiencias detectadas? La respuesta a estas preguntas proporcionará los datos necesarios para decidir las acciones adecuadas para optimizar esta parte del proceso. D. y no como realmente lo hacen quienes lo ejecutan. · Alguno de los participantes en el grupo de trabajo no aporta información sobre partes del mismo. . · Los miembros del grupo de trabajo no conocen realmente como opera alguna parte del proceso. Esto se puede deber principalmente a: · Se representa el proceso ideal tal y como debería ser realizado. Para evitar que se den estas circunstancias se aconseja. Por ello deberá comprobarse para cada uno de estos elementos que aparezcan en el diagra m a : · ¿ Qué grado de utilidad tiene la información que contiene? · ¿Es redundante dicha información? · ¿Se mantiene al día? ¿A qué coste? · ¿Es la única fuente para esta información? Con la aplicación de estas guías se añade un gran valor al trabajo de elaboración del diag rama de flujo. Examinar los símbolos de documentos o bases de datos. Por último. por consid e rarlas deficientes y sentirse de alguna forma responsable de las mismas. siguiendo en la prá c t i c a la ejecución del proceso. En general. por la simplificación y mejora conseguidas en el proceso representado. Cuando más sistematizado sea el análisis del diagrama de flujo. más sencilla y eficaz r e s u l t a rá la aplicación proceso resultante. con lo que pasan a ser fuentes de errores.

4. para la decisión y la planificación de las recogidas de datos y para la elaboración de teorí- . identificar las funciones y departamentos implicados en el mismo y establecer las fronteras de la misión del grupo de trabaj o . para identificar oportunidades de mejora .). Las aplicaciones más extendidas del Diagrama de Flujo son: · La obtención de un conocimiento global y específico de un proceso (secuencia de pasos. · En la fase de diagnóstico. fa c i l itando información sobre posibilidades de mejora del mismo. P. ej. Por la frecuencia e importancia de esta última aplicación. P. · Es necesario tener un conocimiento básico.: Guía de referencia en reuniones de trabajo. planificación. · En el inicio del proyecto de mejora del proceso. se contemplan con más detalle las sucesivas posibilidades que ofrece el Diagrama de Flujo para llevarla a cabo: · En la fase de definición de o b j e t i vos. guiar la estimación de costes asociados al problema. · El empleo para eliminación de problemas crónicos en un proceso. hoja de verificación para procesos con muchos puntos de decisión.: Procedimientos de gestión. frecuencias de operaciones. etc. departamentos implicados. etc. común a un grupo de personas. ej. 3.4. ej.: En fases de planificación de reingeniería de empresa o de procesos. UTILIZACIÓN DE LOS RESULTADOS Debido a sus cara c t e r í s t i c a s principales el Diagrama de Flujo será muy útil cuando: · Se quiere conocer o mostrar de forma detallada un proceso. · Se necesita una guía que permita un análisis sistemático de un proceso. conexiones con otros procesos. · Se deben comparar dos procesos o dos alternativas de uno dado. ej. P.TÉCNICAS DE MEJORA/ UTILIZACIÓN DE LOS RESULTADOS 89 será útil que el personal opera t i vo del proceso revise el diagrama. P. · La posibilidad de un conocimiento común que sirva de base para un determinado estudio. para unificar el conocimiento básico de los participantes en el mismo. · El uso como herramienta de análisis de un proceso. sobre el mismo.: Revisiones de sistemas de gestión dentro de un sistema de calidad. la eliminación de problemas crónicos en un proceso.

El Diagrama de Flujo (ve r página siguiente) centró la atención del equipo en la secuencia de búsqueda y obtención de herramientas. que constituía el cuello de botella. La colocación de las herramientas en paneles ordenados. · En la fase de implantación de soluciones. era la ineficacia de la gestión de las herramientas de trabajo. 3. para guiar en el diseño de sistemas de control y para la identificación de posibles focos de resistencia al cambio. con varios días de retraso respecto a la estimación.4. solucionó el problema. · En la fase de diseño de soluciones. por lo que la Dirección encargó a un equipo de mejora el análisis de la situación y la propuesta de mejoras. para mostrar el proceso con los cambios diseñados en él. El equipo comprobó en primer lugar que el taller entregaba los vehículos.5. en general.. bajo la responsabilidad de los jefes de equipo del taller. . el taller de mantenimiento parecía ser la causa de muchos retrasos. y para identificar las necesidades de formación asociadas a esos cambios. El equipo. hecha por el mismo taller. EJEMPLO: LA FALTA DE HERRAMIENTAS En una empresa de transportes. Posteriores investigaciones confirmaron que el problema principal del taller.90 TÉCNICAS DE MEJORA/ EJEMPLO as sobre las causas. construyó un Diagrama de Flujo para obtener conocimientos sobre el que realmente ocurría en el taller de mantenimiento. entonces. del tiempo necesario para realizar la reparación. que apareció con claridad al construir el D i a g rama de Flujo.

TÉCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE FLUJO 91 D I AGRAMA DE FLUJO -Taller de mante n i m i e n to Inicio – Orden de trabajo Llega vehículo a mantenimiento SI ¿Mantenimiento preventivo? NO Recepción de orden de trabajo NO ¿Está completa? Reenvío a emisor SI Comprobación avería ¿Material necesario disponible? NO Orden de compra Recepción de material SI Espera ¿Herramientas necesarias disponibles? Búsqueda de encargado ¿Está en taller? NO SI Reparación Localización del mecánico que la está usando y espera hasta que acaba su trabajo SI NO ¿Tiene la herramienta en el cuarto? Entrega del vehículo Fin del trabajo .

.

lo que le genera una cierta ventaja competitiva frente a otras empresas del sector en la zona. La participación de esta empresa tutora ha sido muy beneficiosa debido a: · su capacidad de adaptación a las diferentes situaciones del mercado y del contexto económico. Constituida en la comarca de Santiago de Compostela en 1995.) 93 ANGEL OTERO FERNÁNDEZ Benchmarking: PROMOCIÓN. cuenta con experiencia en estas actividades y clientes ya fidelizados.A. PUBLICIDAD Y CONTROL DE COSTES ANGEL OTERO FERNANDEZ es una empresa dedicada a la fabricación y distribución minorista de muebles. · su “know-how” en cuanto a gestión de redes comerciales y fidelización de clientes y. La empresa ofrece una amplia variedad de productos que incluye mobiliario producido en serie y a medida.A. Asimismo.) Establecimientos Alvarez (EA) es la empresa líder en España en el sector de loza. · su éxito en consolidar las ventajas competitivas que supo generar en la década de los 80.Rehabilitación ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.Carpintería general . Sus dos g randes líneas de productos son: .CASOS PRACTICOS/ ANGEL OTERO FERNÁNDEZ ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E. Se trata de una empresa con más de 40 años de antigüedad y con implantación a nivel nacional a tra vés de sus distintas sucursales. EA cuenta con una enorme experiencia en temas de organización de departa- . porcelana y pequeña maquinaria industrial para hostelería. así como a la rehabilitación de piezas de carpintería en general.

E.A. Durante las jornadas de trabajo.) mentos de ventas. A partir del diagnóstico empresarial realizado a la Pyme. PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD El principal objetivo de este proceso de Benchmarking es la identificación de los procesos más sencillos y efectivos a la h o ra de gestionar el área comercial de una empresa como ANGEL OTERO FERNANDEZ. En este proceso de Benchmarking. exigencias de servicio y necesidades reales o percibidas. especialmente. La importancia de su departamento comercial ha hecho que EA esté en un proceso permanente de revisión de sus políticas comerciales y le ha llevado a realizar numerosos experimentos para mantener su situación privilegiada en el mercado.).A. lo cual repercutirá favorablemente en la cifra de negocios de la empresa. BENCHMARKING Promoción y publicidad B) PROCESO DE BENCHMARKING La empresa que se ha elegido para liderar el proceso ha sido ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E. Por último. SL. A) AREA DE BENCHMARKING El principal aspecto a resolver en ANGEL OTERO FERNANDEZ se refiere a la promoción y publicidad del negocio y. . destacar la capacidad de esta empresa para trabajar con una clientela extraordinariamente heterogénea en términos de tamaño. ha transmitido a la empresa liderada sus conocimientos en campañas de promoción y publicidad. a la captación de nueva clientela. se ha centrado el área de Benchmarking en aprove c h a r los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con éxito un plan de captación y fidelización de clientes.A. se ha facilitado la información que ANGEL OTERO FERNÁNDEZ requería para la aplicación de una serie de medidas correctoras. ya que dispone de una importante red de comerciales que le suponen el 85% de su facturación anual.94 CASOS PRACTICOS/ ANGEL OTERO FERNÁNDEZ ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.

hay que destacar que el 60% de la facturación proviene de pedidos realizados por la Iglesia de Santiago.descuento por volumen .regalos . Todo ello se ha detallado en el informe de benchmarking para la empresa. así como la aplicación de descuentos por volumen.¿Qué queremos conseguir? . EA destaca las siguientes. tanto externas como de organización interna. que ayuden a la consecución del objetivo. fundamentalmente) y particular.¿Dónde? . de forma que se consiga una sinergia derivada de su aplicación conjunta y en cualquier caso se consiga dar una imagen homogénea de la empresa. EA recomienda: la emisión de cuñas de radio e insertar publicidad en telev isión y prensa local. sino a la hora de atraer nuevos clientes.las ofertas conjuntas . Mejoras sugeridas EA recomienda comenzar con una definición de los siguientes puntos: . geográficamente establecida en las provincias de A Coruña y Pontevedra.) 95 En el caso de ANGEL OTERO FERNANDEZ. Una de las herramientas más eficaces para este cometido son los folletos y otro material promocional. dada la naturaleza y el sector de ANGEL OTERO FERNANDEZ: . Para el caso de ANGEL OTERO FERNANDEZ.programas de fidelidad . no existen problemas a la hora de fidelizar clientela.concursos y sorteos . El acceso a este tipo de público puede llevarse a cabo mediante una adecuada combinación de acciones promocionales. EA destaca que éstas deberán ir enfocadas en la misma dirección. Además.A. la propia empresa puede poner en funcionamiento una serie de medidas internas de carácter comercial.ofertas de diseño gratuito/ sin compromiso de compra . Por otra parte. acompañadas de mailings. Partimos de la base de que el perfil de la clientela potencial de ANGEL OTERO FERNANDEZ es heterogéneo.¿Cómo? Para entender mejor el papel que han de jugar las eventuales acciones promocionales.CASOS PRACTICOS/ ANGEL OTERO FERNÁNDEZ ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E. pues se trata de una clientela dividida en corporativa (decoradores y promotores.

No olvidemos que algunas de estas preguntas incluyen plantea- mientos personales de la gerencia y. . como en su día ocurrió en EA. ANGEL OTERO FERNANDEZ debe definir una serie de cuestiones previas al diseño de la estrategia de promoción. De la respuesta que se le de a las preguntas de a) qué queremos conseguir. destacar la importancia que la empresa tutora concede a la fidelización de la clientela ya existente (sobre todo de la que juega un papel importante en términos de cifra de facturación) como base de la estrategia para captar a nueva. Finalmente. hay que incidir en la importancia que ANGEL OTERO FERNANDEZ debe conceder en todo momento a su experiencia y lo que ello supone de ventaja competitiva. dependerá el resultado final del planteamiento comercial. sólo ella puede definirlos. b) dónde y c) cómo. por lo tanto.A. Por último.96 CASOS PRACTICOS/ ANGEL OTERO FERNÁNDEZ ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E. se han puesto a disposición de la empresa liderada algunos ejemplos. comentarios y sugerencias que le pueden ayudar a fortalecer y reorganizar su actividad comercial.) A través de los trabajos de estudio y comparación entre ANGEL OTERO FERNANDEZ y EA.

Inhara. cuenta con experiencia en estas actividades y clientes ya fidelizados. es una empresa ubicada en la localidad de Outes y dedicada al diseño.L.A. Levante y Madrid. INHARA Inhara es una sociedad anónima de carácter familiar creada en 1977. con una antigüedad importante y una alta profesionalización. puede llegar a trabajar para ella. Para gestionar esta oferta el gerente cuenta con los medios técnicos adecuados y suficientes instalaciones.INHARA 97 CARPINTERÍA Y EBANISTERÍA SANTIAGO NÚÑEZ Benchmarking: CONTROL DE COSTES Y PRODUCTIVIDAD Carpintería Santiago Núñez S. El 100% de su clientela es particular y de ámbito comarcal. dependiendo de las obras en ejecución. desarrolla el total de su actividad en España y cuenta con sucursales en Asturias. S. Desde entonces su actividad se ha centrado fundamentalmente en la promoción inmobiliaria y en la consultoría en dicho sector. cocina y puertas. La empresa ofrece una amplia variedad de productos en mobiliario de hogar. Constituida en la comarca de Santiago de Compostela en 1999. Barcelona. A esta cantidad hay que sumar el numeroso personal que. Cuenta con una plantilla media de 12 empleados fijos.CASOS PRACTICOS/ CARPINTERÍA Y EBANISTERÍA SANTIAGO NÚÑEZ. Dentro del sector podríamos definirla como una empresa de pequeño tamaño. fabricación e instalación de puertas y mobiliario de cocina y hogar. Esta alta profesionalización le ha permitido hacer frente a las diferen- .

Inhara. hora de gestionar la producción de una empresa como Carpintería Santiago Núñez SL.INHARA tes crisis a las que se ha visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y 1992). sus siglas proceden de Enterprise Resource Planning. ha sido el de mejorar el control de costes que permita a la empresa medir la eficacia de los procesos y materiales empleados. coste total. recomienda llevarla a cabo en dos fases diferenciadas: 1. alcance funcional. Mejoras sugeridas Para la implantación del ERP. La empresa líder. Inhara. donde la empresa líder ha puesto sus conocimientos sobre la implantación de indicadores que permitan detectar deficiencias en la producción para su posterior corrección. entre Inhara y la Pyme.98 CASOS PRACTICOS/ CARPINTERÍA Y EBANISTERÍA SANTIAGO NÚÑEZ. A) AREA DE BENCHMARKING El principal área de interés para la empresa. Para ello. necesidades concretas de la BENCHMARKING Control de co stes y productividad B) PROCESO DE BENCHMARKING El principal objetivo de este proceso de Benchmarking es la identificación de los procesos más sencillos y efectivos a la . Es en esta área en el que centraremos el proceso de Benchmarking. ha considerado más útil a la Pyme un ERP que permita al propietario y único trabajador gestionar su negocio adecuadamente. el análisis previo para definir los objetivos del proyecto. la empresa líder de este proceso. se han explicado las ventajas de implantar un sistema ERP dividiendo el proceso en dos fases: a) Características principales b) Consejos Un ERP es en software de gestión. recursos necesarios. La “pre-implantación”. es decir. detectado en el informe previo de diagnóstico. que significa Planificación de los recursos de la empresa.

CASOS PRACTICOS/ CARPINTERÍA Y EBANISTERÍA SANTIAGO NÚÑEZ. 2. Es habitual encontrar organizaciones que no han desarrollado correctamente el análisis pre-implantación y por tanto no han elegido bien la solución. etc. sus personas. El concepto que más claro tiene que quedar es que el éxito –o fracaso– de la implantación viene dado por un conjunto de tres elementos: 1. es decir qué áreas y funciones comprenderá la implantación así como un primer planteamiento de calendario. Por todo ello. el análisis previo debe contener al menos los siguientes apartados: a) Análisis inicial de la estrategia. personas y organización. procesos y tecnología para así plantear la mejor solución tanto desde el punto de vista tecnológico como de gestión del cambio asociado. El proyecto propio de implantación incluyendo desarrollos. los procesos. El ERP elegido. se debe realizar un profundo análisis de la estrategia. esta fase es infravalorada y en muchas ocasiones ni se realiza este análisis llevando a implantaciones con objetivos poco definidos y con multitud de problemas. etc. calendarios. formación. Según Inhara. mejora de eficacia y eficiencia de procesos. tecnología. 3. b) Definición del alcance funcional de la implantación del ERP. Las distintas consultoras que ofrezcan los servicios de preimplantación e implantación. etc. desarrollar la metodología pre-implantación será muy importante para conseguir rentabilidad del proyecto. Habitualmente. habrán objetivos tangibles (reducción de costes.INHARA 99 organización. parametrizaciones. personas. c) Definición de objetivos de la implantación del ERP: claramente. 2. En esta fase. para conseguir evaluar la rentabilidad que supondrá la implantación del ERP. es decir. procesos. La organización donde va a ser implantada: la estrategia. la cultura. tanto el producto en sí como el fabricante. reducción del .

Esto no debe ser una declaración de intenciones sino que se deben haber modelado los procesos de la organización y reconocer el impacto sobre ellos de la implantación del ERP.) y otros intangibles como por ejemplo disponer de más cantidad de información y conocimiento para la toma de decisiones. así como los módulos y parametrizaciones necesarias.100 CASOS PRACTICOS/ CARPINTERÍA Y EBANISTERÍA SANTIAGO NÚÑEZ. Obviamente.INHARA plazo de entrega. es el propietario quién debe tener claro qué va a suponer la implantación del ERP. f) Elección de la solución tecnológica y del implantador más adecuado en función del análisis realizado en la primera fase. A pesar de que en un principio puede parecer que el desembolso por un software de gestión no merezca la pena. son numerosas las empresas unipersonales en Europa que han alcanzado el éxito a la vez que han crecido rápidamente gracias a contar con un programa que les ha optimizado sus recursos y producción. recordar que Inhara ha hecho especial hincapié en resaltar la importancia de una adecuada gestión del negocio. Dentro de este plan. Por último. e) Definición del plan de gestión del cambio para conseguir el cambio de manera no traumática. Inhara recomienda definir objetivos cuantificados de mejora para cada uno de los procesos así como que estén integrados en el calendario del proyecto. En el caso de Carpintería Santiago Núñez. d) Definición de las mejoras en los procesos y organización que aportará la implantación del ERP. . En esta fase. independientemente del tamaño de la empresa. todos estos objetivos deben estar integrados dentro de la estrategia de la organización. la comunicación interna es muy importante para “vender” los beneficios del proyecto a los integrantes de la organización para conseguir que todo el mundo perci- ba una mejora con el proyecto ERP. etc. reducción de los niveles de inventario.

es una empresa dedicada a la comercialización de mobiliario profesional y para el hogar.Mobiliario profesional . aproximadamente. también ofrecen al cliente la posibilidad de personalizar sus muebles a través del diseño. Levante y Madrid. de los cuales un 40%. La empresa cuenta con una antigüedad importante y una alta profesionalización. son organismos públicos. Desde entonces su actividad se ha centrado fundamentalmente en la promoción inmobiliaria y en la consultoría en dicho sector. cuenta con cierta experiencia en estas actividades y clientes ya fidelizados.CASOS PRACTICOS/ CENINTESER -INHARA 101 CENINTESER Benchmarking: RECURSOS HUMANOS Ceninteser S. que habitualmente realizan gra n d e s pedidos. Ofrece una amplia variedad de productos ya que.A. S. Inhara ha sido seleccionada fundamentalmente por los siguientes motivos: . dependiendo de las obras en ejecución. a pesar de que cuentan con mobiliario producido en serie.L. Cuenta con una plantilla media de 12 empleados fijos. Esta alta profesionalización le ha permitido hacer frente a las diferentes crisis a las que se ha visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y 1992).Mobiliario para el hogar INHARA Inhara es una sociedad anónima de carácter familiar creada en 1977. puede llegar a trabajar para ella. Constituida en la comarca de Santiago de Compostela en 1999. Barcelona. Cuentan con las siguientes líneas de productos: . desarrolla el total de su actividad en España y cuenta con sucursales en Asturias. Inhara. como la Xunta. A esta cantidad hay que sumar el numeroso personal que.

BENCHMARKING Recursos humanos . muchos de ellos son de reciente incorporación. INHARA ha transmitido a la empresa liderada sus conocimientos en el área de recursos humanos. ya que el retraso en una de las etapas supone el retraso de todo el servicio.30 personas debidamente cualificadas . En la mayoría de los casos. El activo más importante de una organización son las personas. c) La eficacia de sus flujos documentarios. A) AREA DE BENCHMARKING P a ra gestionar esta oferta Ceninteser cuenta con los siguientes recursos: . De esta manera. RECURSOS HUMANOS El principal objetivo de este proceso de Benchmarking ha sido la identificación de los procesos más sencillos y efectivos a la hora de gestionar los recursos humanos de una empresa como Ceninteser. b) El acierto en sus decisiones estratégicas. La productividad del personal es uno de los aspectos más importantes en un negocio que ofrece servicios integrales. se ha seleccionado el área de recursos humanos para la realización del proceso de benchmarking. Por tanto.Medios técnicos idóneos . la empresa tutora ha colaborado para que CENINTESER pueda coordinar a todo el equipo humano y optimizar los recursos y la producción.Personal convenientemente preparado -Planificación logística necesaria La plantilla de esta Pyme es de treinta empleados. Sin embargo. En este proceso de Benchmarking. SL.102 CASOS PRACTICOS/ CENINTESER -INHARA a) La gestión de sus recursos humanos. B) PROCESO DE BENCHMARKING La empresa que se ha elegido para liderar el proceso ha sido la INHARA. lo que origina cuellos de botella que desembocan en retrasos en los compromisos adquiridos con los clientes.

3. los recursos humanos tienen un peso específico. a través de los empleados. no por estar mal dirigidos. la dirección de recursos humanos es competencia. dado que es una empresa basada en la producción. En el caso de Ceninteser. tiene que atender a los siguientes principios: 1. de manera que se pueda maximizar la contribución de los empleados a la empresa. Así. La política de recursos humanos de una empresa tiene como fin marcar las pautas para que. En resumen. cómo aumentamos su satisfa c c i ó n laboral y aumentamos su rendimiento. Una ventaja competitiva es p e r d u rable siempre que sea difícil de copiar o imitar. lo que deriva en una producción menor de la esperada. podamos alcanzar los objetivo s estratégicos de la organización. Inahara aporta diversas consideraciones a tener en cuenta por Ceninteser: • unos buenos empleados pero mal dirigidos producirán resultados por debajo de sus capacidades. sino que hay que saber “retener el talento”. Este puede ser el actual problema de Ceninteser.CASOS PRACTICOS/ CENINTESER -INHARA 103 una adecuada gestión del personal supone una ventaja frente a los competidores. sino por no haber podido integrar adecuadamente a los nuevos empleados con el resto de la plantilla. la empresa líder. Para lograr este objetivo. Esta política. “la dirección de recursos humanos debe tratar de dirigir a los empleados con el fin de que la empresa alcance sus objetivos”. una adecuada gestión de la plantilla es una potencial ventaja competitiva. sino del director o encargado de cada departamento. va a suponer para nosotros una ventaja sobre nuestra competencia. frente al 20% que es producción en serie. de la cual el 80% es por encargo. debe diseñarse a largo plazo. • no sólo hay que tener buena plantilla y saber dirigirla. 2. de manera que nuestra . no sólo de la persona encargada de los mismos. diseñada así por la dirección de recursos humanos de Inhara. la manera en que gestionamos a nuestros empleados.

Son ellos lo que deben estudiar la posibilidad de asimilar una determinada estrategia o la necesidad de adaptarla para poder ser adoptada. Esta circunstancia puede tener una doble vertiente. la empresa tutora ha prestado sus conocimientos sobre cuatro materias clave en la organización de los recursos humanos: . Esta situación derivará a su vez en un incremento de los impagados y devoluciones. se comprometa con la organización y esté motivada en el trabajo.La gestión del compromiso .104 CASOS PRACTICOS/ CENINTESER -INHARA plantilla no se vaya a la competencia. No es previsible que se dé una situación similar a la de finales de lo 80 primeros de los 90. pero merece la pena tener en cuenta estas circunstancias a la hora de diseñar estrategias a corto y medio plazo. .La retribución . por una parte para el acceso a créditos de la propia empresa y. el acceso a financiación de clientes potenciales y actuales.Los procesos de selección del personal Mejoras sugeridas A través de los trabajos de comparación entre Ceninteser e Inhara SA. También destacar que Ceninteser debe tener en cuenta que es muy posible que en un futuro próximo el acceso a créditos puede verse seriamente restringido.La evaluación del rendimiento . A lo largo del proceso de benchmarking. no basta con que los empleados tengan unas habilidades valiosas. por otra. comentarios y sugerencias que le pueden ayudar a fortalecer y reorganizar su equipo humano. No obstante. porque el paro y los tipos de interés distan muchos de los existentes en esa época. Por tanto. no debemos olvidar que el auténtico experto en cada negocio son sus gestores. poco frecuentes y difíciles de copiar. se han facilitado a la Pyme ejemplos. sino que también deben estar comprometidos con la empresa e integrados en ella. Son ellos los que deben evaluar cada propuesta y aceptarla o rechazarla.

INHARA 105 CENTER KITCHEN Benchmarking: PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL Center Kitchen S. La empresa cuenta con una antigüedad importante y una alta profesionalización. Barcelona.Encimeras .CASOS PRACTICOS/ CENTER KITCHEN . Constituida en la comarca de Santiago de Compostela en 2005. etc.A. P a ra gestionar esta oferta Center Kitchen cuenta con los siguientes recursos: . es una empresa dedicada a la venta e instalación de mobiliario de cocina para el hogar.Medios técnicos idóneos . Cuenta con una plantilla media de 12 empleados fijos.Mesas.Mobiliario de cocina . A esta cantidad hay que sumar el numeroso personal que. Inhara ha sido seleccionada fundamentalmente por los siguientes motivos: . S. Inhara. cuenta con cierta experiencia en estas actividades y clientes ya fidelizados.Electrodomésticos . Desde entonces su actividad se ha centrado fundamentalmente en la promoción inmobiliaria y en la consultoría en dicho sector. desarrolla el total de su actividad en España y cuenta con sucursales en Asturias. Esta alta profesionalización le ha permitido hacer frente a las diferentes crisis a las que se ha visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y 1992).Montador de cocina cualificado .L.Planificación logística necesaria INHARA Inhara es una sociedad anónima de carácter familiar creada en 1977.Personal convenientemente preparado . puede llegar a tra b a j a r para ella. sillas. Levante y Madrid. dependiendo de las obras en ejecución. Ofrece una amplia variedad de productos y servicios: .

tienen necesidad de contratar con urgencia nuevo personal.106 CASOS PRACTICOS/ CENTER KITCHEN . Posteriormente. y en la medida en que así lo desee la Pyme. la Pyme ha tomado conciencia de la importancia de fijar unos o b j e t i vo para el personal de s ventas a la hora de poder hacer previsiones financieras. se pueden utilizar estas previsiones para involucrar más eficazmente al personal de la empresa en la marcha de la sociedad. la regla sigue siendo la misma: objetivos cuantificables y claros. desembocan en r e t rasos en los compromisos adquiridos con los clientes. Gracias a la empresa líder. y a estudiar la manera de mejorar la productividad de los recursos humanos. Sin embargo. la Pyme puede establecerlos también para el resto del personal. ya que los cuellos de botella que actualmente se originan. Para ayudarles en su proceso de selección y contratación de personal. INHARA ha transmitido a la empresa lidera- . Estos objetivos irán desde reducciones de costes. se ha procedido a analizar Center Kitchen. Partiendo de la fijación de o b j e t i vo para el personal de s ventas.INHARA a) La gestión de sus recursos humanos b) El acierto en sus decisiones estratégicas c) La eficacia de sus flujos documentarios A) AREA DE BENCHMARKING La plantilla de Center Kitchen es de cuatro empleados. da sus conocimientos en el área de recursos humanos. S. reducciones de tiempo de mano de obra en instalaciones y montaje hasta reducciones de diferencias de inventario o incremento BENCHMARKING Productividad del pers o n a l B) PROCESO DE BENCHMARKING La empresa que se ha elegido para liderar el proceso ha sido la INHARA.L. En todo caso. a)Fijación de objetivos. se ha seleccionado el área de recursos humanos para la realización del proceso de benchmarking. En este caso. En este proceso de Benchmarking. Igualmente se han incluido algunos aspectos relativos al control de gestión.

la Pyme se encontrará con la dificultad de involucrar y convencer al responsable elegido de que los objetivos son los idóneos. señalando los picos máximos y mínimos Mejoras sugeridas A lo largo del proceso de benchmarking. Esta circunstancia solo puede ser valorada por los gestores de la empresa. además de prever algunas cuestiones que se le van a presentar y que a continuación se resumen: . como tal.En cuanto a la selección del responsable de recursos humanos. b) Selección de procesos. En este caso.CASOS PRACTICOS/ CENTER KITCHEN . estamos ante una negociación como otra cualquiera y. la empresa líder ha proporcionado a la Pyme sugerencias de actuación y m e j o ras. La empresa líder ha proporcionado una herramienta que permite ver con toda sencillez los siguientes aspectos de la gestión de la empresa: .Como estado de rendimientos: Control de costes Control de descuentos realizados Control de márgenes Control de stock Referencias históricas en todos estos casos -Como previsión financiera Control presupuestario Eventuales desvíos en las diferentes partidas Necesidades de tesorería.INHARA 107 de márgenes vía negociación con proveedores existentes o gestiones con nuevos. c) Análisis de herramientas. . Este estado de rendimientos consiste en una plantilla que también servirá para elaborar previsiones financieras basadas en los objetivos fijados. la primera cuestión que se plantea es si contratar a una persona de fuera o dar este puesto a alguien de dentro. El proceso seleccionado es la creación de un estado de rendimientos que permita conocer en todo momento la situación de la sociedad. debemos estar preparados a hacer concesiones en algunos casos y ser intransigentes en otros. -En cuanto a la fijación de objetivos.

.

por este orden.L. Los armarios a medida y puertas de interior son. las líneas de producto que componen el grueso de la facturación de la empresa. DECORACIONES JEMAR. la mayoría son particulares. De los cuatro centenares de cuentas que componen su clientela desde su inicio. S. frente a un edificio de viviendas en construcción.A. S. El local que sirve para exposición y venta es adecuado a su nivel de actividad actual y está ubicado en pleno casco urbano. La sociedad fue constituida hace poco más de dos años (agosto de 2005) por dos socios. es una sociedad anónima creada en 1993 y que desarrolla su actividad en el sector de los suministros hospitalarios. la calidad de los materiales empleados y el cumplimiento de plazos. vende directamente al consumidor final.L. que aportan tanto el capital como el trabajo necesario para su funcionamiento. ha desarrollado una gran eficacia a la hora de gestionar pequeños equipos de ventas. Esta eficacia viene avalada no sólo por su cifra media de facturación anual. Prhoinsa. es una empresa dedicada a la comercialización e instalación de armarios a medida y puertas interiores y exteriores. Las principales ventajas competitivas del negocio son el montaje personalizado que ofrece. S. Este grado de fidelidad tiene un mayor valor. sino también por los márgenes conseguidos.A. tanto en ubicaciones ya existentes como en obra nueva. y por el alto grado de fidelidad que muestran sus clientes. ya que . en un sector tan compet i t i vo y tan marcado por los descuentos. PRHOINSA Prhoinsa.CASOS PRACTICOS/ DECORACIONES JEMAR / PRHOINSA 109 DECORACIONES JEMAR Benchmarking: FIDELIZACIÓN DE CLIENTES DECORACIONES JEMAR. S.

mantener la cartera de clientes. se han repasado las opciones estratégicas que puede acometer la Pyme. S. En el caso de DECORAC I ONES JEMAR. tales como la diferenciación. BENCHMARKING Fidelización de clientes B) PROCESO DE BENCHMARKING A lo largo de todo el proceso de benchmarking. Esta circunstancia ha obligado a Prhoinsa a trabajar de forma especial en la gestión de sus equipos de venta y en la gestión de sus costes (minimizando los fijos y tratando de funcionar en base a costes variables). su principal preocupación residía en el área comercial. Finalmente. de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con éxito un plan de fidelización de clientes. Asimismo Prhoinsa. el asociacionismo o una mayor especialización. así como a renovar la orientación al mercado que debe tener la empresa. Por esta razón.110 CASOS PRACTICOS/ DECORACIONES JEMAR / PRHOINSA se trata de un sector donde el 95% de la clientela son instituciones públicas sujetas a estrictas normas de contratación. su principal proveedor (que supone un 80% de su facturación) ha sufrido continuos cambios en su estructura social y planificación estratégica. sobre todo en el mantenimiento de la cartera de clientes. A partir del diagnóstico empresarial realizado a la empresa. puesto que desde que comenzó su andadura.A. especialmente. ha demostrado una alta capacidad de adaptación a las circunstancias del mercado. el proceso de benchmarking se ha orientado a aconsejar sobre procedimientos de fidelización válidos. se ha tratado de facilitar a la empresa participante DECORACIONES JEMAR los conocimientos y la experiencia de una empresa de otro sector en el área de su interés. se ha centrado el área . A) AREA DE BENCHMARKING La selección del área de benchmarking para DECORACIONES JEMAR se ha basado en la necesidad detectada de mejorar la comercialización y promoción del negocio y.

CASOS PRACTICOS/ DECORACIONES JEMAR / PRHOINSA 111 FIDELIZACIÓN DE CLIENTES La fidelización es un proceso que se desarrolla a lo largo del tiempo. La evaluación de la calidad percibida depende de la ponderación de los siguientes atributos de calidad: el horario. . Depende del rendimiento. El “valor” es el que percibe el cliente. Durante el proceso de benchmarking se ha analizado qué es el valor para el cliente de D e c o raciones Jemar. el trato y . de la calidad. y luego.Valor de compra. que depende de lo recibido. la imagen. la calidad de los productos. Se trata de aumentar el valor de la compra realizada para el cliente. de la seguridad asociada al producto. por otro. Para el caso de bienes de consumo duradero. Se refiere al valor residual. como es el de DECORACIONES JEMAR. lo más importante es el valor final y el valor de uso. en aras de conseguir su satisfacción. el prestigio y el posicionamiento del producto. Se dice que los clientes valoran los productos en base a tres aspectos clave: . al que hay que cuidar mediante la correspondiente estrategia de relación.Valor final. Es una percepción personal de su cliente.y el valor reconocido – el percibido por el cliente y al que no quiere renunciar-. Por lo tanto. su lealtad. La satisfacción es alta cuando el valor percibido por el cliente es superior al valor que esperaba conseguir (sus expectativas). La mayor o menor medida en que la gerencia traslade al cliente la percepción de estos tres valores.Valor de uso. debemos distinguir entre el valor aportado. define el éxito o fracaso. primero. Este proceso comienza por gestionar el valor percibido por el cliente. En él influyen el envasado.el valor añadido que nosotros damos. . no lo que nosotros pensamos del producto o servicio que vendemos. con lo que estará más satisfecho y aumentará la competitividad de DECORACIONES JEMAR. y del precio que ha debido pagar por ello. el empaquetado. por un lado.

Además. la facilidad de ver y comparar productos. en combinación con una esmerada atención y trato a los clientes. la perseverancia en la técnica de la escucha habitual. creando procedimientos para descubrir qué es lo verdaderamente importante para sus ojos y no sólo desde el punto de vista del negocio. los descuentos u ofertas. la variedad de los productos. la amistad personal y la ordenación en secciones. puesto que esta combinación genera una ponderación subjetiva muy elevada. . La evaluación del precio percibido depende de la ponderación de los siguientes elementos de coste para el cliente: el precio de los artículos. que no creemos idóneo en este caso. ofreciendo los servicios de garantía durante un plazo adecuado. Mejoras sugeridas Según Prhoinsa.Un peldaño superior es el marketing de relaciones a nivel de socio. la posibilidad de ver y tocar los artículos. Para ello. la realización de encuestas o más interesante aún. P a ra poder utilizar esta estrategia relacional. existen varias herramientas como el análisis de las reclamaciones. interesándose por el resultado de la misma. diferenciando a los clientes. hay que reconocerlos bien y dar el servicio adecuado a cada tipo . No todos los clientes desean o merecen el mismo trato. Hay varios niveles de relación: . de promover los pedidos telefónicos y la oferta de servicios complementarios (como es el de instalación y post venta). Una buena estrategia con la clientela de DECORAC I O N E S JEMAR debe crear lazos especiales que soporten una rela- ción duradera. debe ser capaz de s a t i s facer sus necesidades. favorecedores de la creación de una empatía con la clientela. el desplazamiento desde el domicilio y la forma de pago. la empresa debe procurar aumentar la calidad y variedad de los productos.112 CASOS PRACTICOS/ DECORACIONES JEMAR / PRHOINSA la atención. la empresa debe conocer a sus clientes.El nivel elemental consiste en reducir los posibles niveles de descontento o insatisfa c c i ó n tras la compra.

El principio a seguir es el de no perder un cliente valioso. que siempre resulta rentable para la empresa.CASOS PRACTICOS/ DECORACIONES JEMAR / PRHOINSA 113 de cliente. La personalización en los programas de fidelización tiene como objetivo mejorar en el conocimiento de los hábitos de compra. actuar sobre los clientes más importantes y diferenciar clientes mediante ofertas y promociones personalizadas. Es muy importante mentalizarse en mantener un cliente “para toda la vida” y no en sacar “lo máximo de cada visita”. .

CASOS PRACTICOS/ LA CASA DE LA SILLA/ ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.)

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LA CASA DE LA SILLA Benchmarking: INTERNACIONALIZACIÓN DEL PROCESO DE COMPRAS LA CASA DE LA SILLA es el nombre comercial de la empresa Elementos Mobiliarios del Norte, S.L. La empresa se constituyó en el año 1997 y actualmente cuenta con cuatro puntos de venta repartidos entre Galicia y Madrid. Las líneas de producto que ofrece la empresa son sillas, mesas y complementos. Las principales ventajas competitivas del negocio son, por un lado, la amplia variedad de productos que ofrecen y, por otro, la calidad de los mismos. P a ra gestionar esta oferta, LA CASA DE LA SILLA cuenta con los siguientes recursos: - 5 personas debidamente cualificadas - una amplia oferta de productos - un alto nivel de calidad percibido por el cliente

Respecto a los canales de distribución, LA CASA DE LA SILLA vende directamente al consumidor final que, fundamentalmente, son por un lado clientes corporativos, pocos en número pero importantes en cifra de facturación y por otro lado, clientes particulares, en mayor número pero que suponen una cifra de fa c t u ra c i ó n menor. ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.) Establecimientos Alvarez (EA) es la empresa líder en España en el sector de loza, porcelana y pequeña maquinaria industrial para hostelería. Se trata de una empresa con más de 40 años de antigüedad y con implantación a nivel nacional a tra vés de sus distintas sucursales. La participación de esta empresa tutora ha sido muy beneficiosa debido a: - su capacidad de adaptación a las diferentes situaciones del mercado y del contexto económico,

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CASOS PRACTICOS/ LA CASA DE LA SILLA/ ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.)

- su “know-how” en cuanto a gestión de redes comerciales y fidelización de clientes y, - su éxito en consolidar las ventajas competitivas que supo generar en la década de los 80. Asimismo, EA cuenta con una enorme experiencia en temas de organización de departamentos de ventas, ya que dispone de una importante red de comerciales que le suponen el 85% de su facturación anual. La importancia de su departamento comercial ha hecho que EA esté en un proceso permanente de revisión de sus políticas comerciales y le ha llevado a realizar numerosos experimentos para mantener su situación privilegiada en el mercado. Por último, destacar la capacidad de esta empresa para trabajar con una clientela extraordinariamente heterogénea en términos de tamaño, exigencias de servicio y necesidades reales o percibidas. A) AREA DE BENCHMARKING A partir del informe inicial de diagnóstico de la empresa, se detectó que el principal aspecto de preocupación para la

Pyme se refiere a la internacionalización del proceso de compras, concretamente las procedentes de China. En algunos mercados, como es el chino, es muy importante la gestión a la hora de importar productos, ya que cuentan con una normativa muy poco flexible que es imprescindible cumplir con rigurosidad.

BENCHMARKING
I n ternacionalización del pro ceso de co m p ras B) PROCESO DE BENCHMARKING A través de los trabajos de estudio y comparación entre LA CASA DE LA SILLA y EA, se han puesto a disposición de la empresa liderada algunos ejemplos, comentarios y sugerencias que le pueden ayudar a decidir acerca de la conveniencia de comenzar a importar parte de su oferta. El principal objetivo de este proceso de Benchmarking ha sido la identificación de las ve ntajas, desventajas y de los procesos más sencillos y efectivos a

por una u otra circunstancia falle. Debemos tener en cuenta que nuestro proveedor puede encontrarse a miles de kilómetros de distancia y que la mercancía deberá pasar por trámites aduaneros y un largo viaje que. Sea cuál sea la fórmula elegida LA CASA DE LA SILLA debe conocer en profundidad la problemática legal. A la hora de elegir el país LA CASA DE LA SILLA. LA CASA DE LA SILLA deberá designar a una persona para responsabilizarse de todo el proceso.Evaluación de riesgos y plan de contingencia.Asesoramiento técnico y legal. .A.) 117 la hora de gestionar importaciones para un tipo de empresa como LA CASA DE LA SILLA. Por ello es esencial que LA CASA DE LA SILLA disponga de un plan alternativo para los casos en que el suministro. En todo caso.Elección del país. SL. Estos elementos han sido: .Personal necesario. por lo que propone la importación a través de terceros expertos y experimentados para las primeras ocasiones. EA. Posteriormente.CASOS PRACTICOS/ LA CASA DE LA SILLA/ ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E. es la necesidad de almacenar grandes cantidades de productos para asegurar el suministro. Uno de los problemas que se plantean más habitualmente cuando una empresa comercial decide importar. a veces. hace difícilmente previsible los plazos de entrega. b) barreras arancelarias y no arancelarias respecto a ese . recomienda avanzar en el proceso de internacionalización de forma gradual. la empresa tutora. según EA. INTERNACIONALIZACIÓN DEL PROCESO DE COMPRAS Como paso previo y con la ayuda de la empresa líder. se han analizado los objetivos de la internacionalización y las ventajas y desventajas ligadas a este proceso. se han estudiado otros elementos del proceso que han de ser estudiados con detenimiento. . Esta persona se encargará de gestionar el proceso desde la propia empresa o de controlar a una subcontrata experta en comercio exterior que será la que lleve a cabo las gestiones propiamente dichas. . deberá tener en cuenta los siguientes elementos: a) especialización y proveedores de nuestro producto en el país.

Determinados orígenes son sólo justificables si van acompañados por precios realmente competitivos. e) plazo medio de entrega. g) costes de producción. . . para cerrar este apartado. según la empresa tutora.Selección de los artículos a importar. Así.118 CASOS PRACTICOS/ LA CASA DE LA SILLA/ ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.) país. como todo proceso. Por último. y otros costes en los que se puedan incurrir (a esta partida debe reservarse un 5% de la suma de todas las anteriores).EA también ha querido destacar la importancia que puede tener el origen de los artículos importados en la percepción de nuestra marca. destacar que antes de tomar una decisión final se debe conocer en profundidad la estructura del precio del articulo/s que se van a importar.A.LA CASA DE LA SILLA. la mejor forma de minimizar los riesgos será subcont ratar los aspectos legales y técnicos las primeras veces. el coste financiero de la mercancía almacenada. debe llevar a cabo un profundo estudio que incluya los aspectos técnicos. al precio fijado por el proveedor. hay que añadir el coste del transporte. c) como afecta el país de origen a la percepción de la marca por parte del cliente. Mejoras sugeridas A modo de resumen EA destaca los siguientes aspectos: . d) nivel de exigencias burocráticas.La importación. La estrategia que parece más idónea para LA CASA DE LA SILLA. el coste del ases o ramiento externo que sea necesario para llevar a cabo la operación. f) aspectos financieros y legales y. De esta forma correremos menos riesgos para el caso en que por una u otra circunstancia nos encontremos con problemas a la hora de importar nuestro producto. el coste de los eventuales derechos aduaneros que deban pagarse. debe hacerse de forma g radual y. . es la de importar artículos que complementen nuestra oferta y no la solapen o sustituyan. al menos en principio. comerciales y financieros. . antes de tomar la decisión de comenzar a importar y sustituir a parte de sus proveedores. legales.

. La importación no es siempre la mejor solución y. para mantener la calidad del servicio en términos de plazos.) 119 .Por último. de sus puntos fuertes y debilidades y de ver como a través de la internacionalización de nuestro proceso de compras podemos mejorarla. EA destaca que LA CASA DE LA SILLA debe ser consciente en todo momento que. EA considera que importar no es ir de compras.A. Importar supone realizar un estudio previo de nuestra oferta. correremos el peligro de empeorarla. necesitará almacenar mayor cantidad de artículos que en la actualidad. Como conclusión final.CASOS PRACTICOS/ LA CASA DE LA SILLA/ ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E. con el consiguiente incremento de los gastos financieros y del espacio de almacenaje. si no adecuamos la misma a nuestra actividad habitual.

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A. Sus dos grandes líneas de productos son: .10 personas debidamente cualificadas .L. PUBLICIDAD Y CONTROL DE COSTES Garal S. Ofrece una amplia variedad de productos que incluye mobiliario producido en serie y a medida. EA cuenta con una enorme experiencia en temas de organización de departamentos de ventas.ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E. cuenta con experiencia en estas actividades y clientes ya fidelizados.CASOS PRACTICOS/ GARAL . La importancia de su departamento comercial ha hecho que EA esté en un pro- . Constituida en la comarca de Santiago de Compostela en 1989. La participación de esta empresa tutora ha sido muy beneficiosa debido a: · su capacidad de adaptación a las diferentes situaciones del mercado y del contexto económico. es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de armarios y muebles varios a medida. · su “know-how” en cuanto a gestión de redes comerciales y fidelización de clientes y. · su éxito en consolidar las ventajas competitivas que supo generar en la década de los 80. lo que le genera una cierta ventaja competitiva frente a otras empresas del sector en la zona.Mobiliario a medida P a ra gestionar esta oferta Garal cuenta con los siguientes recursos: .Logística necesaria ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E. ya que dispone de una importante red de comerciales que le suponen el 85% de su facturación anual. porcelana y pequeña maquinaria industrial para hostelería.A. Asimismo. Se trata de una empresa con más de 40 años de antigüedad y con implantación a nivel nacional a través de sus distintas sucursales.) Establecimientos Alvarez (EA) es la empresa líder en España en el sector de loza.Medios técnicos idóneos .) 121 GARAL Benchmarking: PROMOCIÓN.Armarios a medida .

· la promoción es una práctica dedicada al corto plazo. Por último.). se ha centrado en a p r ovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con éxito un plan de publicidad y promoción. E. EA ha facilitado la información que ARMARIOS GARAL requería para la aplicación de una serie de medidas correctoras.) ceso permanente de revisión de sus políticas comerciales y le ha llevado a realizar numerosos experimentos para mantener su situación privilegiada en el mercado. En este proceso de Benchmarking.A. a la creación de folletos y material de buzoneo. B) PROCESO DE BENCHMARKING La empresa que se ha elegido para liderar el proceso ha sido ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E. basándose en su experiencia. A) AREA DE BENCHMARKING El principal aspecto a resolver en ARMARIOS GARAL se refiere a la promoción y publicidad del negocio y. Durante las jornadas de trabajo. por tanto. pretende lograr aumentar las ventas en poco tiempo. lo cual se espera repercuta de forma positiva en la cifra de negocios de la empresa. PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD EA.122 CASOS PRACTICOS/ GARAL .ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E. El proceso de Benchmarking.A. impulsa la venta de BENCHMARKING P romoción y publicidad . exigencias de servicio y necesidades reales o percibidas. recomienda a la empresa liderada no perder de vista las siguientes recomendaciones: · la promoción no debe ser algo inesperado ni un recurso de última hora para cuando la situación ya está deteriorada. ha transmitido a la empresa liderada sus conocimientos en campañas de promoción y publicidad. destacar la capacidad de esta empresa para trabajar con una clientela extraordinariamente heterogénea en términos de tamaño.A. especialmente.

y lo mismo ocurre al contrario. o demasiado lejos como para que nos visiten.) 123 modo inmediato ya que ofrece un beneficio “tangible” (por ejemplo. conviene insertar un mapa de “cómo llegar”. EA hace hincapié en los siguientes: . EA insiste en que todos los aspectos del desarrollo de un folleto (planteamiento y diseño) no pueden ser desarrollados sin tener en cuenta. etc.Mapa: si la ubicación del local de exposición y venta es complicada de encontra r.Fotografías: especialmente en el caso de productos (y no servicios) conviene insertar fotogra- fías que muestren lo que Armarios Garal tiene que ofrecer. Si el cliente potencial tiene que hacer el esfuerzo de buscar dónde está la tienda. Por ello. Es decir. . . juzguen nuestros clientes potenciales. zona centro y buzoneo. EA hace la siguiente recomendación dado que.aumentar la cobertura . Hay que prestar atención a diversos detalles. sin darse cuenta. doble o tríptico. a lo largo de los años en el negocio. de nada sirve tener un folleto maravilloso si luego lo distribuimos en una zona donde ya nos conocen.A. así como sus precios en lugares destacados.impulsar las ventas .Formato: una única hoja. porque no lo hará. mientras que la publicidad se refiere más a beneficios intangibles.mejorar la imagen de marca Mejoras sugeridas: De nada sirve realizar un diseño impresionante que no responda a las necesidades de la empresa. un nuevo producto).recuperar a clientes perdidos . Tamaño adecuado para lectura sin esfuerzo. El diseño del folleto será lo primero que. la distribución del mismo. Por último. habremos fracasado. a la vez. .CASOS PRACTICOS/ GARAL .ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E. se decide el lugar y método de distribución: por ejemplo. visibles y “sin letra pequeña”. legible y destacada sobre el fondo. Armarios Garal debe primero decidir a quién quiere llegar con su material promocional. les ha sido de . En el caso de Armarios Garal lo que se pretende con los folletos es: . Después.Tipo de letra: visible.

a) Fijación de objetivos. stock. La empresa tutora ha puesto a disposición de la Pyme herramientas financieras que permitan ver con toda sencillez los aspectos de la gestión de la empresa en cuanto a estado de rendimientos (costes. se han incluido en el proceso de benchmarking algunos aspectos de control de costes.) gran utilidad: la creación de una base de datos de clientes. márgenes.) y previsión financiera (control presupuestario. Básicamente se han fijado unos objetivos para el personal de producción a la hora de poder hacer previsiones financiera s . por carta. Estos objetivos van desde reducciones de costes y reducciones de tiempo de mano de obra hasta reducciones de diferencias de inventario o incremento de márgenes vía negociación con proveedores existentes o gestiones con nuevos. la empresa puede utilizar estas previsiones para invo l ucrar más eficazmente al personal de la empresa en la marcha de la sociedad teniendo en cuenta la capacidad de producción de la empresa. etc. se pueden establecer los objetivos para el resto del personal. Partiendo de la fijación de o b j e t i vo para el personal de s producción. En todo caso la regla sigue siendo la misma: objetivos cuantificables y claros. y en la medida en que así lo deseemos.A. . sobre todo si tenemos en cuenta que la producción de Armarios Garal no es estacional. de manera que se les pueda enviar material promocional a tra vés del correo electrónico. etc. Este estado de rendimientos consiste en una plantilla que también servirá para elaborar previsiones financieras basadas en los objetivos fijados.ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E. c) Análisis de herramientas. ya que se encuentran significativamente ligados al apartado anterior.124 CASOS PRACTICOS/ GARAL . sino que trabajan en el 80% de los casos sobre pedido. El proceso seleccionado es la creación de un estado de rendimientos que nos permita conocer en todo momento la situación de la sociedad. b) Selección de procesos. Posteriormente. Además de las mejoras ya comentadas. desvíos y necesidades de tesorería).

proveniente del entorno local. S.CASOS PRACTICOS/ HABITABLE INTERIORISMO-COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO 125 HABITABLE INTERIORISMO Benchmarking: MARKETING TRADICIONAL Y MARKETING RELACIONAL HABITABLE INTERIORISMO. El local. Nace en 1991. COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO (VOLVO TRUCKS) Comercial de Automoción Rubio. posee las características ideales para ejercer como empresa líder ya que se trata de una sociedad con un marcado carácter local. la reparación y mantenimiento de los mismos y la distribución de piezas de recambio. por último. Esta joven empresa inicia su andadura en el año 2002 y está gestionada por sus dos socias. cuenta con una plantilla media de 100 personas de las cuales 60 pertenecen al departamento comercial y tiene como actividad la comercialización de camiones.L. que sirve para exposición y venta. HABITABLE INTERIORISMO vende directamente al consumidor final. un alto componente comercial (con especial énfasis en la captación de nuevos clientes y la fidelización de los ya existentes). similar complejidad en el tratamiento de los saldos y cuentas de clientes y. En cuanto a los canales de distribución. . S.L. El cliente-tipo de la empresa es un particular de poder adquisitivo medio. S. está ubicado en una urbanización a las afueras de Santiago de Compostela.C. es la representante de VOLVO Trucks en el Levante español. Las principales ventajas competitivas del negocio son el trato personalizado y el servicio posventa que ofrecen. es una empresa dedicada a la comercialización de mobiliario y elementos de decoración para el hogar. su carácter de PYME. Comercial de Automoción Rubio.

L. A) AREA DE BENCHMARKING El principal aspecto a resolver en HABITABLE INTERIORISMO se refiere a la comercialización y promoción del negocio. que introduce la posibilidad de suscitar una reacción. constituye uno de los mejores ejemplos de cómo gestionar una PYME en diferentes escenarios económicos. primero. Durante el proceso de benchmarking se han repasado los conceptos de marketing tra d icional y de marketing interactivo que ilustran las diferencias y las ventajas e inconvenientes de uno y otro. la profundización en el conocimiento de su perfil objetivo y. a través de determinados medios. que sirvan para tra n sferir conocimientos prácticos a HABITABLE INTERIORISMO.COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO Asimismo. BENCHMARKING Marketing tradicional y relacional (a tra vés de Internet) B) PROCESO DE BENCHMARKING Gracias al proceso de Benchmarking realizado entre Comercial Automoción Rubio y HABITABLE INTERIORISMO. En este sentido. · Marketing tradicional Es la comunicación. fidelizar a su clientela desde. no dejó de crecer de forma continua hasta llegar a sus cifras actuales que presentan un crecimiento del 1000% respecto a la fecha de su creación. con el objetivo de mejorar su posicionamiento en el mercado y aumentar su cifra de ventas.126 CASOS PRACTICOS/ HABITABLE INTERIORISMO. aún así. la empresa nació en plena crisis y. segundo. la empresa liderada dispone de unas pautas que puede utilizar para estructurar su estrategia comercial y. La gerencia está interesada principalmente en la captación de empresas de construcción como clientes. La empresa busca formas de captar clientes para la nueva línea de negocio asociados con REYCA. El proceso de benchmarking se ha centrado en aplicar experiencias de comercialización y acciones promocionales tanto en comercio tradicional como en Internet. a tra vés de ésta. Tiene dos . S. la obtención del mayor rendimiento posible a cada cuenta individual. se ha considerado que Comercial de Automoción Rubio.

CASOS PRACTICOS/ HABITABLE INTERIORISMO. patrocinadores. Además. Por tanto. relacionarse…y lo más importante: contratar productos y servicios a través de la red. De esta forma se crean micromercados cada vez más especializados y con una oferta dirigida a cada cliente. no debemos olvidar que. en el sector de la decoración y el mueble el cumplimiento de los plazos y la seriedad en la ejecución de los encargos son los dos elementos esenciales a la hora de la fidelización del cliente. la posibilidad de que el cliente reaccione ante una publicidad en Internet es más elevada y la contratación más rápida que utilizando técnicas de marketing tradicional La ventaja de promocionar el sitio de la empresa en la misma red es que los clientes potenciales a los que va destinada nuestra página ya conocen la red y están acostumbrados a navegar. el esfuerzo comercial deberá estar enfocado a rentabilizar cada cuenta con una aproximación personalizada para cada caso. Además. la puesta en práctica del marketing directo puede afectar a otros ámbitos tales como la política de distribución y la política de precios de la empresa. Además. homogéneo y geográficamente concent rado. el marketing directo puede personalizarse según las características del cliente y atendiendo a su perfil. la empresa líder recomienda . incluso por encima del precio (la sensibilidad al precio se estima en un porcentaje cercano al 15%). las reacciones de los clientes ante las comunicaciones del marketing directo son más efectivas ya que al cliente le bastará con hacer un “click” para adquirir el producto o servicio si este le convence. buscar información. Otros objetivos pueden ser: ganar socios. en su mayoría. obtener información o la formación de opinión. P a ra ello. Mejoras sugeridas Dado que el perfil de la clientela es. · Marketing directo interactivo o virtual Con el desarrollo de Internet. y dado que la gerencia lo considera necesario.COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO 127 objetivos: ganar clientes y fomentar la fidelidad de los mismos (repitiendo la compra o manteniendo la adquisición permanente de un producto).

es esencial adoptar un modelo de negocio que conjugue el detalle en el servicio con la calidad y con el precio. Por todo ello. Ninguno de estos elementos por sí solo conseguirá atraer ni fidelizar a clientela en el largo plazo. de manera que la gerencia pueda dedicarse a la gestión del negocio. Esto es así porque los citados estudios hablan de que un elevado porcentaje de la captación de nuevos clientes (superior al 66%) proviene de recomendaciones de su entorno (es decir clientes satisfechos que recomiendan nuestros bienes o servicios).128 CASOS PRACTICOS/ HABITABLE INTERIORISMO. la adecuada gestión y fidelización de la clientela. únicamente la adecuada combinación de ellos nos gara ntiza el crecimiento sostenible de nuestra base de clientes. Por último.COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO contratar a una persona para que se ocupe del aspecto comercial. entendido como la relación calidadprecio percibida por el cliente. avalan la teoría de que se tra t a de un mercado de competencia media-alta en el que los participantes cobran ventaja frente a sus competidores a tra vé s del valor que perciben sus clientes. los estudios manejados sobre la comercialización de este tipo de bienes en el mercado de particulares. Este “valor”. . es el elemento que distingue a unos competidores de otros. incluyendo en este sentido.

las líneas de producto que componen la facturación de la empresa.L. por este orden. El taller y las oficinas están ubicados en un mismo edificio del ex t rarradio de la localidad de Santiago. que son. lo que se traduce en el cumplimiento de plazos y en una buena calidad. La empresa se ha especializado en carpintería de obra y. es una empresa dedicada a la fabricación. muebles de cocina.972 y está regida actualmente por tres socios. en menor medida. baño y armarios. Sus instalaciones son adecuadas para realizar todo tipo de carpintería relacionada con el acondiciona- miento integral del hogar. Esta empresa familiar inicia su actividad en el año 1. Cuenta con una plantilla de 29 empleados que ha ido aumentando paulatinamente en los últimos tres años.S. Las principales ventajas competitivas del negocio son el diseño que incorporan sus artículos y la flexibilidad y eficacia mostrada en el trato a su clientela.CASOS PRACTICOS/ HERMANOS SEOANE . comercialización e instalación de muebles de cocina y baño y carpintería de obra.PRHOINSA 129 HERMANOS SEOANE Benchmarking: CAPTACIÓN Y FIDELIZACIÓN DE CLIENTES Hermanos Seoane. .

la empresa liderada dispone . Prhoinsa.A. es una sociedad anónima creada en 1993 y que desarrolla su actividad en sector de los suministros hospitalarios. ya que se trata de un sector donde el 95% de la clientela son instituciones públicas sujetas a estrictas normas de contratación. ha demostrado una alta capacidad de adaptación a las circunstancias del mercado. ha desarrollado una gran eficacia a la hora de gestionar pequeños equipos de ventas.A. especialmente. y por el alto grado de fidelidad que muestran sus clientes.PRHOINSA PRHOINSA Prhoinsa. Asimismo. S. en un sector tan competitivo y tan marcado por los descuentos. puesto que desde que comenzó su andadura su principal proveedor (que supone un 80% de su facturación) ha sufrido continuos cambios en su estructura social y planificación estratégica. se ha centrado el área de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con éxito un plan de captación y fidelización de clientes. A partir del diagnóstico empresarial realizado a la empresa. BENCHMARKING C a p tación y fidelización de cliente s B) PROCESO DE BENCHMARKING Gracias al proceso de Benchmarking realizado entre Prhoinsa y HERMANOS SEOANE.A. Prhoinsa. A) AREA DE BENCHMARKING La selección del área de benchmarking para HERMANOS S E OANE se ha basado en la necesidad detectada de mejorar la comercialización y promoción del negocio y. Esta circunstancia ha obligado a Prhoinsa a trabajar de forma especial en la gestión de sus equipos de venta y en la gestión de sus costes (minimizando los fijos y tratando de funcionar en base a costes variables). sino también por los márgenes conseguidos.130 CASOS PRACTICOS/ HERMANOS SEOANE . Esta eficacia viene avalada no sólo por su cifra media de facturación anual. S. S. Este grado de fidelidad tiene un mayor valor. ampliar y mantener la cartera de clientes.

Fidelizar a su clientela para profundizar en el conocimiento de su público objetivo y poder sacar el mayor rendimiento individual de cada una de sus cuentas de cliente . Para ello. Mejoras sugeridas Para gestionar la satisfacción del cliente. En este caso. en la diversificación del riesgo. es necesario acertar en la elección de a quién nos queremos dirigir y en cómo se quiere acceder a ellos. la adecuada gestión del nivel de satisfacción de sus compradores le ha permitido contar con una clientela fiel que le ha ayudado en la capta- ción de nueva clientela y. y a estudiar la manera de mejorar su efectividad a nivel comercial.Diversificar su base de clientes de forma que desaparezca el desequilibrio entre el número de clientes y la aportación de los mismos a la cifra final de fa c t uración. como ya se adelantó en el informe previo. S. Prohinsa relaciona directamente la salud de su cartera de clientes con el resultado de los niveles de satisfacción y vinculación alcanzados con la clientela. Ese grado de satisfacción influirá en su comportamiento futuro respecto a la empresa. lo cual ha redundado directamente en una mayo r estabilidad y rentabilidad (vía m e j o ra de márgenes) para la empresa.L.CASOS PRACTICOS/ HERMANOS SEOANE . La primera parte del proceso de tutoría ha consistido en conocer las actividades de la empresa y definir cuáles de ellas o qué aspectos de ellas suponen un obstáculo para su crecimiento o se pueden mejorar para obtener una mayor rentabilidad.PRHOINSA 131 de unas pautas que le van a permitir diseñar su estrategia comercial con el doble objetivo de: . se ha procedido a analizar Hermanos Seoane. a través de ello. un cliente satisfecho es aquél que piensa que ha hecho un buen negocio con la empresa contratando sus servicios. Un primer paso para conseguir un posicionamiento eficaz . Los mejores clientes serán los predispuestos a mantener una duradera relación con la empresa con un coste de captación y servicio razonable para la gerencia. Para Prohinsa. P a ra Prohinsa.

Clientela individual ya establecida y escasamente fidelizada. ser c o m p e t i t i vo supone diferenciarse: ser líderes en algún aspecto concreto y tener la f l exibilidad suficiente para anticiparse a las mejoras de la competencia y a las necesidades cambiantes de los clientes. la segunda. puede generar un incremento elevado de los impagados con la consiguiente reducción del margen. saber agrupar a los clientes en grupos homogéneos. Prhoinsa propone centrarse en diseñar un concepto de servicio competitivo para su segmento. hay que resaltar que en el contexto económico en el que nos encontramos. el esfuerzo comercial deberá estar enfocado a rentabilizar cada cuenta con una aproximación personalizada para cada caso. No está bien fidelizada y se compone fundamentalmente de promotores de viviendas de la comarca. .PRHOINSA consiste en segmentar a la clientela. La empresa tutora considera que el crecimiento de la base de clientes puede hacerse de dos formas: la primera a través de los clientes que ya se tienen y. P a ra HERMANOS SEOA N E . a través de la identificación de nuevos mercados a los que poder abordar con promociones especiales. especialmente. Son alrededor de cuatrocientos. Esto es. de los que algo más de la mitad generan el 60% de las ventas: . dado que el perfil de la clientela es homogéneo y geográficamente concent rado. En este contexto. En el caso de HERMANOS SEOANE. en caso de dirigirse al cliente empresarial. La elección de las variables eficaces para agrupar a los clientes es un arte.Clientela corporativa esporádica. No obstante.132 CASOS PRACTICOS/ HERMANOS SEOANE. si lo que se pretende no es sólo ve n d e r. Para terminar y. la segmentación sería según dos grandes epígrafes: . sino también satisfacer y retener. esta última fórmula.

S. siendo por tanto sus clientes corporativos.INHARA 133 I&E FOREST PANELS Benchmarking: COMERCIALIZACIÓN EN INTERNET I & E FOREST PANELS. es una empresa dedicada a la distribución de distintos tipos de suelos de madera. esmero y rapidez con que llevan a cabo su labor como distribuidores. por un lado. Esta empresa familiar inicia su actividad en el año 2001 y cuenta con ocho empleados en plantilla.CASOS PRACTICOS/ I&E FOREST PANELS .L. I&E FOREST PANELS. Las principales ventajas competitivas del negocio son. En cuanto a los canales de distribución. El almacén y la oficina están ubicados en un polígono del extrarradio de la localidad de Santiago. y por otro. De su clientela actual. el 70% pertenecen al ámbito regional mientras que el 30% restante es nacional. . la adecuación de la oferta de la empresa a la demanda. vende siempre a distribuidores y mayoristas. S. la agilidad.L. lo que se traduce en el cumplimiento de plazos y en una buena calidad del material. Sus instalaciones son adecuadas para poder almacenar y distribuir con agilidad la mercancía.

puede llegar a trabajar para ella. que interconecta a más de cinco millones de ordenadores y per- . A) AREA DE BENCHMARKING El principal área de interés para I&E FOREST PANELS es la comercialización y captación de nueva clientela a través de Internet. desarrolla el total de su actividad en España y cuenta con sucursales en Asturias. Por tanto. La empresa cuenta con una antigüedad importante y una alta profesionalización. Levante y Madrid.134 CASOS PRACTICOS/ I&E FOREST PANELS . Internet es probablemente el acontecimiento tecnológico más s i g n i f i c a t i vo de estas últimas décadas e ilustra claramente cómo las tecnologías de la información pueden transformar la actuación empresarial. S. Internet es una red de redes. con el objetivo de mejorar su posicionamiento en el mercado y aumentar su cifra de ventas empleando para ello Internet. A esta cantidad hay que sumar el numeroso personal que. dependiendo de las obras en ejecución. se ha enfocado el proceso de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con éxito una página web.A. la empresa líder ha transferido sus conocimientos prácticos a I&E FOREST PANELS. De esta forma. Cuenta con una plantilla media de 12 empleados fijos. Esta alta profesionalización le ha permitido hacer frente a las diferentes crisis a las que se ha visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y 1992). Desde entonces su actividad se ha centrado fundamentalmente en la promoción inmobiliaria y en la consultoría en dicho sector.INHARA INHARA Inhara es una sociedad anónima de carácter familiar creada en 1977. Barcelona. BENCHMARKING Comercialización a tra vé s de página web B) PROCESO DE BENCHMARKING El proceso de benchmarking se ha centrado en implantar buenas prácticas de Inhara en comercialización y diseño de páginas web. Inhara.

hacer negocios en Internet era algo insólito en España.INHARA 135 mite el acceso de unos 50 millones de personas en el mundo. que se convierte en un mero folleto virtual. La mayoría de las empresas han visto transformarse rá p i d amente su entorno comercial en las últimas décadas. La inexistencia de una estrategia hace que la ave n t u ra de la red empiece y acabe en la creación y publicación de la página. Sin embargo esta presencia en Internet en el caso particular de las empresas españolas cae en actitudes erróneas cada vez más recurrentes que hay que tratar de evitar. realizan cambios destinados a aumentar significativamente su eficacia. El “alcance mundial” se está convirtiendo en una necesidad. Intentan acercarse a sus clientes para poder reaccionar con mayor rapidez y precisión. La competencia se ha vuelto muy agresiva. las empresas están dedicando más capacidad y recursos a sus presencia corporativa en la red. las empresas experimentan la necesidad cada vez más apremiante de encontrarse presentes. y ser el primero puede ser más importante que ser el mejor. se han desarrollado distintas formas de intercambio de información. el error más común es estar en Internet por estar. El factor clave en materia de competencia es la velocidad.CASOS PRACTICOS/ I&E FOREST PANELS . lo que motiva el interés por acceder a este canal es que la competencia lo ha hecho primero. Algunas empresas tenían su web pero apenas obtenían ventajas de ello. Aprovechando la infraestructura de Internet. Este aumento de la presen- . los ciclos de vida de los productos se han acortado drásticamente y cada vez resulta más difícil diferenciar entre los productos. A medida que la Red se convierte en una fuente principal de información. Hace veinte años. el correo electrónico y el audio o video conferencia. Mejoras sugeridas Según Inhara. Generalmente. Las empresas están reaccionando ante esta situación y transformando el desarrollo de sus negocios. Las tres más significativas para la comunicación corporativa son: la web. Poco a poco. y reorganizan y armonizan sus estructuras con el fin de acelerar la comunicación interna y la toma de decisiones.

la empresa debe aprovechar los canales habituales para incluir la dirección de Internet en sus relaciones con clientes. Inhara ha analizado las mejores opciones que. al mismo tiempo. Como mínimo.136 CASOS PRACTICOS/ I&E FOREST PANELS . Sin embargo. Todos los esfuerzos realizados prev i amente habrán servido de poco si el sitio en Internet no es conocido o es difícilmente accesible sin conocer la dirección del sitio de Internet. El cliente en Internet es un cliente contento porque realiza sus gestiones. según su criterio . Una vez decididos tanto la información como los servicios que se desean incluir en la página web.INHARA cia en la red se debe principalmente a la expansión de Internet y el aumento del numero potencial de clientes en todos los sectores. es decir. es un cliente tirano y exigente porque le resulta fácil contratar el producto o servicio en la competencia con sólo hacer un “click” en el ratón. Es un buen comprador pero. la empresa debe plantearse la cuestión de la promoción del sitio. cuando y como quiere. Por otra parte. se necesita filtrar la información para dirigirla a todos los clientes. reservas y compras desde casa. La promoción del sitio de Internet puede realizarse siguiendo las técnicas de promoción y publicidad tradicionales y se puede realizar con distinta intensidad dependiendo de los resultados que se esperen obtener. cómo la información va a estar relacionada en cada una de las páginas que lo componen. tiene I&E Forest Panels. . proveedores y medios de comunicación. la opción más interesante es la promoción de la página en la misma red de Internet. otro factor que se debe resaltar es que la página del establecimiento debe ir dirigida a todos los clientes potenciales del negocio de forma personalizada. En el informe de benchmarking de la empresa. Es decir. Concluida la nueva estructura de la página con toda la información y servicios adicionales que la Pyme desee mantener y una vez diseñado y publicadas todas sus páginas web. hay que pensar en la estructura que el nuevo sitio en Internet va a tener.

P a ra gestionar esta oferta ILLOBRA cuenta con siete personas en plantilla debidamente cualificados. es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de muebles de cocina y carpintería en general. lo que le genera una cierta ventaja competitiva frente a otras empresas del sector en la zona.CASOS PRACTICOS/ ILLOBRA . Asimismo.L. Sus dos grandes líneas de productos son carpintería general y mobiliario de cocina. cuenta con experiencia en estas actividades y clientes ya fidelizados. porcelana y pequeña maquinaria industrial para hostelería. · su “know-how” en cuanto a gestión de redes comerciales y fidelización de clientes y.) Establecimientos Alvarez (EA) es la empresa líder en España en el sector de loza. Ofrece una amplia variedad de productos que incluye mobiliario producido en serie y a medida. ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A. Se trata de una empresa con más de 40 años de antigüedad y con implantación a nivel nacional a través de sus distintas sucursales. · su éxito en consolidar las ventajas competitivas que supo generar en la década de los 80. La participación de esta empresa tutora ha sido muy beneficiosa debido a: · su capacidad de adaptación a las diferentes situaciones del mercado y del contexto económico. Constituida en la comarca de Santiago de Compostela en 1991. además de los medios técnicos y la logística necesarios para el desarrollo de sus actividades. EA cuenta con una enorme experiencia en temas de organización de departamentos de ventas.ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E. ya que dispone de una importante red de comerciales que le suponen el 85% de su fac- .A.) 137 ILLOBRA Benchmarking: MATERIAL PROMOCIONAL ILLOBRA S.

A) AREA DE BENCHMARKING El principal aspecto a resolver en ILLOBRA se refiere a la promoción y publicidad del negocio y.). Por último. En este proceso de Benchmarking.138 CASOS PRACTICOS/ ILLOBRA .1.A. BENCHMARKING M a terial promocional El catálogo del producto debe mostrar el mismo tal y como se va a comercializar. exigencias de servicio y necesidades reales o percibidas. Mejoras sugeridas a) Catálogos. además de otros soportes.Catálogo de producto. B) PROCESO DE BENCHMARKING La empresa que se ha elegido para liderar el proceso ha sido ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E. destacar la capacidad de esta empresa para trabajar con una clientela extraordinariamente heterogénea en términos de tamaño. . existen tres documentos o publicaciones según EA a las que hay que prestar especial interés y que muestran y comunican la calidad de nuestros productos y de nuestra empresa..Catálogo de producto. especialmente. Estos documentos son: . a la hora de realizar los catálogos de producto. se ha centrado el área de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya tenido éxito en la creación y difusión de material promocional de sus productos. ha transmitido a la empresa liderada sus conocimientos en la elaboración de material promocional.A.) turación anual. .ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E. A partir del diagnóstico empresarial realizado a la empresa. Dentro del apartado de catálogos. El .A. E. a la creación de material promocional.Catálogo de imagen de empresa. en concreto. catálogos técnicos y de imagen de la empresa. La importancia de su departamento comercial ha hecho que EA esté en un proceso permanente de revisión de sus políticas comerciales y le ha llevado a realizar numerosos experimentos para mantener su situación privilegiada en el mercado.Catálogo técnico. a.

Por ello. diferentes a las que realmente serán servidas. es importante que el catálogo sea atractivo y p ráctico en su manejo tanto para la organización comercial como para el cliente. .) 139 catálogo no puede mostrar piezas. fiabilidad y facilidad. ya que es el documento que más se utiliza en la venta. etc. .Muy manejable. Así mismo.Catálogo técnico. ya que esto crearía una gran incertidumbre al consumidor.Duradera Es importante que los materiales exteriores con los que se realice la documentación sean resistentes. una ayuda a su trabajo.. a realizar la venta. El vendedor del producto debe encontrar en la tarifa técnica.A. la marca e imagen de fabricantes. ligereza o sobriedad.).Clara. que son quienes se van a valer de esa herramienta de venta. generalmente el consumidor lo que quiere es verlo y tocarlo. . ya que se aportan soluciones decorativas que comunican las características del producto en cuanto a calidad. la estructura y maquetación de la misma debe ser: .. Los criterios básicos para elaborar una tarifa técnica han de ser claridad y fiabilidad de la información. a. etc. La calidez y calidad de la fotografía son fundamentales para poder vender.De fácil compresión. A través de este elemento. componentes etc. porque aunque a la hora de adquirir un producto.Ordenada. público objetivo. que desembocaría en una importante desconfianza hacia el fabricante. El catálogo de producto debe transmitir fundamentalmente.ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.CASOS PRACTICOS/ ILLOBRA . que le permita rapidez.Completa. de forma que con el uso de los mismos no se estropeen y adquieran un aspecto deteriorado.2. La calidad del catálogo debe mostrar al menos la misma calidad que el producto. . a través del catálogo de producto se transmite una imagen muy directa del fabricante. . . la empresa tiene la posibilidad de transmitir los conceptos que le sirvan para presentar el producto (modernidad o clasicismo. así como el concepto de producto.

Forma de pago. a.Catálogo de imagen de empresa.Ventas realizadas en países con diferentes monedas. .Despiece de todos los módulos.Cambios de precios.Medida de la pieza. .ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E. y cuando se realicen nuevas colecciones.Plazo de entrega.Forma de mantenimiento y limpieza. etc. . .Valoraciones de las opciones ofertadas. experiencias. forma. preferiblemente en puntos en lugar de valor de la moneda (euros.) a los que se les puedan dar diferentes valores en función de: . etc. Los contenidos que debe incorporar la tarifa técnica: .. .A. . Este elemento gráfico está sujeto a la normativa vigente. b) Etiqueta de producto. .Materiales utilizados.Los diferentes acabados del producto (diferentes colores. . de forma que los clientes identifiquen rápidamente esta documentación con la empresa productora. con las medidas y opciones posibles. Otro concepto que debe incorporar la tarifa técnica son las condiciones de venta a los clientes: .Los recursos humanos.Devolución de mercancía. Dentro de la documentación técnica. En el catálogo de imagen de la empresa es importante hablar de los puntos fuertes de la empresa como: . y debe contener determinada información: . etc.Tecnología. . .) La documentación técnica debe guardar la imagen del fabricante.Portes.Las especialidades y valor diferencial frente a otros competidores.Recargos por piezas especiales.).Las instalaciones y los centros de trabajo.140 CASOS PRACTICOS/ ILLOBRA . . . .Calidad.Los clientes más importantes.Ventas realizadas en diferentes provincias con condiciones variables.3. . es importante analizar la funcionalidad de la etiqueta de producto. . . se asocien a la marca con facilidad.

como pueden ser: .Tarjetas de navidad . .) 141 No obstante.CASOS PRACTICOS/ ILLOBRA . . . .A. . con el fin de guardar la homogeneidad de la aplicación de la marca mencionada.Calendarios. la forma en que dicha información se presente ha de estar contenida en el Manual de Imagen Corporativa.Invitaciones y notificaciones. .Dípticos.Merchandising .ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.Carteles. trípticos. se puede elaborar otro tipo de material promocional.Displays.Pins .Stand para ferias.Bolsas . c) Otros soportes: Además de los soportes mencionados.

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y por el alto grado de fidelidad que muestran sus clientes. que se concreta en la posibilidad de que el cliente intervenga en el diseño de su producto y en los materiales empleados. en un sector tan competitivo y tan marcado por los descuentos. donde cuenta con instalaciones adecuadas para realizar todo tipo de carpintería relacionada con el acondicionamiento integral del hogar. Prhoinsa. Este grado de fidelidad tiene un mayor valor. Prhoinsa. por otro. ha demostrado una alta capacidad de adaptación a las circunstancias del mercado.PRHOINSA 143 CARPINTERÍA CARREIRA Benchmarking: MEJORAR LA SATISFACCIÓN DE CLIENTES Carpintería Carreira es una empresa fundada en 2001 y dedicada a la fa b r i c a c i ó n . el desarrollo de mobiliario a medida.A. comercialización e instalación de muebles y elementos de decoración para el hogar. por un lado. sino también por los márgenes conseguidos. ha desarrollado una gran eficacia a la hora de gestionar pequeños equipos de ventas. S. S. Esta . puesto que desde que comenzó su andadura su principal proveedor (que supone un 80% de su facturación) ha sufrido continuos cambios en su estructura social y planificación estratégica.A. Esta eficacia viene avalada no sólo por su cifra media de facturación anual. es una sociedad anónima creada en 1993 y que desarrolla su actividad en sector de los suministros hospitalarios.CASOS PRACTICOS/ CARPINTERÍA CARREIRA . Está ubicada en la localidad coruñesa de Amio. PRHOINSA Prhoinsa. S.A. Asimismo. la experiencia que tiene el propietario y. Carpintería Carreira vende directamente al consumidor final y cuenta con un alto grado de fidelidad entre sus clientes. ya que se trata de un sector donde el 95% de la clientela son instituciones públicas sujetas a estrictas normas de contratación. Las principales ventajas competitivas del negocio son.

A partir del diagnóstico empresarial realizado a la empresa. especialmente. B) PROCESO DE BENCHMARKING La satisfacción de clientes depende de dos componentes: uno estructural y otro emocional. saber agrupar a los clientes en grupos homogéneos. se ha centrado el área de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con éxito un plan de mejora de satisfación de clientes. especialmente. sino también satisfacer y retener. A) AREA DE BENCHMARKING La selección del área de benchmarking para CARPINTERÍA CARREIRA se ha basado en la necesidad detectada de mejorar la comercialización y promoción del negocio y. Un primer paso para conseguir un posicionamiento eficaz consiste en segmentar a la clientela. P a ra gestionar la satisfa cción del cliente es necesario acertar en la elección de los clientes a los que nos queremos dirigir y en cómo se quiere acceder a ellos. si lo que se pretende no es sólo ve n d e r. La elección de las variables eficaces para agrupar a los clientes es un arte. Los mejores clientes serán los predispuestos a mantener una duradera relación con la empresa y que ello suponga un coste de captación y servicio razonable para el gerente.PRHOINSA circunstancia ha obligado a Prhoinsa a trabajar de forma especial en la gestión de sus equipos de venta y en la gestión de sus costes (minimizando los fijos y tratando de funcionar en base a costes variables). mejorar la satisfacción de sus clientes.144 CASOS PRACTICOS/ CARPINTERÍA CARREIRA . El segundo está relacionado con la manera en que los clientes se sienten parte de la empresa. Esto es. El primero se refiere a la importancia que implica contar con unas buenas prestaciones tangibles. BENCHMARKING M e j o rar la satisfa cción de sus clientes .

porque todos son fuentes de percepciones y como tal han de entenderse y gestionarse. Ahora bien el feeling. junto con la inteligencia emocional. El contenido de una percepción es el resultado de un juicio de valor realizado desde la singularidad del cliente. El componente más emocional de la gestión de la satisfacción de clientes está relacionado con el juego de las percepciones y expectativas. el conjunto de percepciones que está recibiendo y puede determinar el sentido positivo o negativo de la relación en su conjunto. es el que evalúa globalmente. En este contexto. sorprender gratamente es una estrategia de éxito garantizada. porque el cliente resta las expectativas de las percepciones.PRHOINSA 145 Mejoras sugeridas Prhoinsa propone a Carpintería Carreira centra r s e en diseñar un concepto de servicio competitivo. . Cliente satisfecho = Percepciones > Expectativas Las expectativas también están condicionadas por circunstancias personales. Para Prhoinsa. y siempre estará cargada con un fuerte contenido emocional. el sexto sentido. ser competitivo supone diferenciarse: ser líderes en algún aspecto concreto y tener la flexibilidad suficiente para anticiparse a las mejoras de la competencia y a las necesidades cambiantes de los clientes. Y en gran parte. La suma de ambos conceptos obliga a las empresas a entender sus productos y servicios en clave de experiencia global de sus clientes. determinará el grado de frustración. depende del número de sorpresas –positivas o negativas– recibidas. Si el resultado es positivo. En caso contrario. el cliente determinará el nivel de satisfacción logrado.CASOS PRACTICOS/ CARPINTERÍA CARREIRA . Los cinco sentidos influyen en la satisfacción del cliente.

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PRHOINSA Prhoinsa. ya que se trata de un sector donde el 95% de la clientela son instituciones públicas sujetas a estrictas normas de contratación. S.A.A. y por el alto grado de fidelidad que muestran sus clientes. oferta compuesta por artículos de mobiliario funcionales y con un diseño estándar. La principal ventaja competitiva del negocio es el adecuado ajuste de la oferta a la demanda.999 y dedicada a la fa b r i c a c i ó n . ha demostrado una alta capacidad de adaptación a las circunstancias del mercado. S. Carpintería Luis Castro vende directamente al consumidor final y a empresas de albañilería locales. Las instalaciones de la empresa están ubicadas en el extrarradio de la localidad coruñesa de Santiago y están capacitadas para realizar todo tipo de carpintería relacionada con el acondicionamiento integral del hogar.CASOS PRACTICOS/ CARPINTERÍA LUIS CASTRO-PRHOINSA 147 CARPINTERÍA LUIS CASTRO Benchmarking: CAPTACIÓN DE CLIENTES Carpintería Luis Castro es una empresa fundada en 1. sino también por los márgenes conseguidos. puesto que desde que comenzó su andadura su principal proveedor (que . Este grado de fidelidad tiene un mayor valor. es una sociedad anónima creada en 1993 y que desarrolla su actividad en sector de los suministros hospitalarios.A. comercialización y colocación de puertas. S. en un sector tan compet i t i vo y tan marcado por los descuentos. Prhoinsa. Esta eficacia viene avalada no sólo por su cifra media de facturación anual. ha desarrollado una gran eficacia a la hora de gestionar pequeños equipos de ventas. suelos y armarios para el hogar. La fidelidad percibida de sus clientes es alta. Prhoinsa. Asimismo.

Influir en las expectativas. Un primer paso para conseguir un posicionamiento eficaz consiste en segmentar a la clientela. Esta circunstancia ha obligado a Prhoinsa a trabajar de forma especial en la gestión de sus equipos de venta y en la gestión de sus costes (minimizando los fijos y tratando de funcionar en base a costes variables). Los elementos críticos que determinan la dinámica con el mercado son los siguientes: 1. A partir del diagnóstico empresarial realizado a la empresa. ampliar la cartera de clientes. La elección de las variables eficaces para agrupar a los clientes es un arte.148 CASOS PRACTICOS/ CARPINTERÍA LUIS CASTRO-PRHOINSA supone un 80% de su facturación) ha sufrido continuos cambios en su estructura social y planificación estratégica. A) AREA DE BENCHMARKING La selección del área de benchmarking para CARPINTERÍA LUIS CASTRO se ha basado en la necesidad detectada de mejorar la comercialización y promoción del negocio y. Se puede influir en ellas mediante infor- BENCHMARKING C a p tación de clientes . se ha centrado el área de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con éxito un plan de captación de clientes. Para ello. especialmente. sino también satisfacer y retener. Prohinsa ha proporcionado a Carpintería Luis Castro unas pautas de actuación adecuadas de forma que la Pyme sea capaz de afrontar la problemática detectada. si lo que se pretende no es sólo ve n d e r. cuando suceden imprevistos que impedirán que la prestación alcance el nivel deseado. la Pyme debe conseguir un buen posicionamiento en el mercado. Especialmente. especialmente. B) PROCESO DE BENCHMARKING Durante el proceso de benchmarking. Se puede y debe influir en las expectativas con las que se acercan los clientes a la empresa. saber agrupar a los clientes en grupos homogéneos. Esto es.

Capacidad de respuesta. Se da una relación proporcional entre los empleados que muestran un genuino interés por el cliente y un alto nivel técnico y el tiempo de permanencia en la empresa. la empresa liderada dispone ahora de una metodología que le va a permitir ampliar y consolidar su clientela desde la profundización en el conocimiento de su perfil –tanto el corporativo como el particular– para. un primer paso es centrarse en atender a las empresas de albañilería comarcales. Mejoras sugeridas Gracias al proceso de Benchmarking realizado entre Prhoinsa y Carpintería Luis Castro. 2. 4. la capacidad de ofrecer al cliente una respuesta eficaz lo es todo. poder sacar el m a yor rendimiento posible a cada cuenta individual. El cliente debe recibir el servicio que esperaba en forma y tiempo. Buena preparación del personal en contacto con el cliente. con criterios de excelencia. es segmentar –primeroy fidelizar –posteriormente. fundamental en este caso. A partir de ahí. en este caso) repercute notablemente en la satisfacción y la fidelización de los clientes. que en la actualidad . o escrita. 3.CASOS PRACTICOS/ CARPINTERÍA LUIS CASTRO-PRHOINSA 149 mación oral. Una queja bien resuelta crea satisfacción y vinculación. 5. Exponer la calidad. seguidamente. desde ahí. No dilatar plazos de entrega y facilitar las calidades estipuladas en cada caso son normas esenciales de obligado cumplimiento en la empresa. en primer lugar. La calidad tiene un fuerte componente emocional. En este sentido. para otro tipo de producto. hacerla tangible. La calidad es un concepto abstracto y subjetivo. En servicios. mantener informada de las novedades a la clientela y. Resolución de quejas. atraer clientela potencial. El punto de partida necesario para que el gerente pueda concentrarse en atender a cada cliente. se pueden concretar los esfuerzos promocionales necesarios para. Para que no pase des- apercibido debe ser expuesta. La actitud y profesionalidad de los empleados (del gerente/carpintero/propietario.a su clientela. de venta más estandarizada e impersonal.

No obstante la empresa líder recuerda que el auténtico experto en cada negocio es su gerente. . que en cada caso debe evaluar cada propuesta y aceptarla o rechazarla.150 CASOS PRACTICOS/ CARPINTERÍA LUIS CASTRO-PRHOINSA suponen aproximadamente un tercio de la facturación y que son susceptibles de proporcionar un incremento sustancial del negocio en el futuro.

L. P a ra gestionar esta oferta Maderas Muvar cuenta con los siguientes recursos: .Medios técnicos adecuados . así como a la venta de materias primas (maderas) a profesionales del sector.CASOS PRACTICOS/MADERAS MUVAR .Ebanistas profesional . a la fabricación y venta de muebles a medida. Dentro del sector podríamos definirla como una empresa de pequeño tamaño que cuenta con una antigüedad importante y una alta profesionalización. Cuenta con una plantilla media de 12 empleados fijos. A esta cantidad hay que sumar el numeroso personal que. lo cual le genera una buena ventaja competitiva frente a otras empresas del sector en la zona. A) AREA DE BENCHMARKING El principal área de interés para la empresa. Barcelona. desarrolla el total de su actividad en España y cuenta con sucursales en Asturias. detectado en . S.Personal convenientemente preparado La plantilla de esta Pyme es de 22 empleados. cuenta con experiencia en estas actividades y clientes ya fidelizados de los cuales un 80% son constructoras que habitualmente realizan grandes pedidos.A. INHARA Inhara es una sociedad anónima de carácter familiar creada en 1977.INHARA 151 MADERAS MUVAR Benchmarking: ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN M a d e ras Muvar S. puede llegar a tra b a j a r para ella. Levante y Madrid. tarimas y armarios en obra. Desde entonces su actividad se ha centrado fundamentalmente en la promoción inmobiliaria y en la consultoría en dicho sector. Inhara. Constituida en la comarca de Santiago de Compostela en 1988. es una empresa dedicada a la instalación de puertas. dependiendo de las obras en ejecución. Esta alta profesionalización le ha permitido hacer frente a las diferentes crisis a las que se ha visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y 1992).

ha sido el de mejorar la organización y la producción en la Pyme. sea creado por la propia empresa.Para proyectar las medidas a tomar en la organización de la producción de bienes y servicios es necesario tener en cuenta. .Organización de la producción de bienes y servicios a) Características principales .152 CASOS PRACTICOS/MADERAS MUVAR . que lo que se aplique.INHARA el informe previo de diagnóstico. las siguientes cuestiones: · Contar con la documentación técnica necesaria para elaborar las tecnologías y los presupuestos. entre otras.Sistema MRP . para ello es importante el sentido común y las posibilidades reales de los cambios. desembocan en retrasos en los compromisos adquiridos con los clientes. · Conocer el mercado y el estudio de viabilidad económica de la producción de bienes y servicios. ya que los cuellos de botella que actualmente se originan. que garanticen la realización de la misma. Mejoras sugeridas Inhara recomienda a Maderas Muvar tener los siguientes aspectos en cuenta a la hora de planificar la organización de la producción son las siguientes: . deben surgir de la activa participación de los trabajadores de la empresa. de forma tal. en el proceso de m e j o ra de la producción.Modelos de organización de la producción a) Producción por montaje b) Producción sobre pedido .Los cambios que se aplican en el área de producción. Para ello se han seguido las siguientes fases: . · Ejecutar la contra t a c i ó n económica de la producción de BENCHMARKING Organización y producción B) PROCESO DE BENCHMARKING El principal objetivo de este proceso de Benchmarking es la identificación de los procesos más sencillos y efectivos a la hora de gestionar la producción de una empresa como Maderas Muvar SL.

· Eliminar gradual y permanentemente los cuellos de botella. especificaciones de calidad que lo caracterizan. · Adoptar las tecnologías y equipos que garanticen la calidad de los bienes y servicios . teniendo en cuenta las posibilidades reales del mercado. La calidad de estas relaciones determina. debe ser un trabajador altamente . se redimensionaran las diferentes áreas de producción de bienes y de servicios. en gra n medida.La empresa debe elaborar el portafolio de productos o servicios que oferta. de que todos son clientes. principales mercados y cuotas que ocupa. costes y precios. . entre otras. que deje claro los derechos y obligaciones de las partes. en ella se deberán consignar. las características de los mismos. . Además. .Se determinarán las capacidades disponibles y se trabajará por lograr la plena utilización de las mismas. . haciendo un uso adecuado de los turnos de trabajo y una correcta explotación de los medios y personal.INHARA 153 bienes. · Organizar la producción y su control sistemático.CASOS PRACTICOS/MADERAS MUVAR . desde la dirección administrativa hasta las unidades de base. . servicios y suministros. el éxito y la eficiencia. principales suministros y su fuente de abastecimiento. cuya composición y funcionamiento se determina acorde al proceso de producción o de prestación de servicios. etc.Se debe buscar la máxima explotación del equipamiento disponible y la mayor eficiencia.Al realizar el estudio de la organización de la producción de bienes y servicios se debe tener en cuenta entre otros: · La organización de cada puesto de trabajo · Eliminar movimientos innecesarios y operaciones duplicadas.Las relaciones interempresariales se deben sustentar en el principio de que todos son protagonistas de la producción de bienes y servicios. .Se debe crear un equipo de trabajo de producción. · Reorganizar los flujos de producción y servicios. como dirigente directo de la producción de bienes y servicios.El jefe de producción. Uno de los trabajadores que la forman es el jefe de producción.

de materias primas y materiales y de la producción terminada. el cumplimiento del plan de producción o servicios. los materiales.La Pyme es la que debe determinar el sistema de mantenimiento de sus equipos. el mantenimiento de los materiales y demás medios en deposito. · Asegurar la documentación técnica. Entre otras. es necesario lograr el máximo de rotación de todos los inventarios. en físico y en valor. .Los almacenes se organizan en función de la producción de bienes y servicios. En general.154 CASOS PRACTICOS/MADERAS MUVAR . con dotes de mando y de experiencia en la actividad que dirige. en correspondencia con ello. su distribución y tomar las medidas para garantizar bajos costes y calidad requerida. Para dar una respuesta ágil y oportuna a sus necesidades.INHARA calificado. .Se deberán optimizar. inventario y despacho de las mercancías. aplicando las técnicas de economía de almacenes. · Impartir las reglas de seguridad y salud de los trabajadores y velar por su cumplimiento. · Responder por el cumplimiento del plan y del presupuesto de su organización. · Evaluar el desempeño de sus trabajadores y. herramientas y otros elementos necesarios en el puesto de trabajo. que aplicarán en correspondencia con su tecnología y características. . establecidas para la recepción. · Por la custodia. se debe velar: · Por la utilización plena de las capacidades de almacenamiento. podrá proponer la promoción o democión de los mismos. cuando corresponda. . tiene que poder desempeñar las siguientes funciones: · Organizar. · Por el cumplimiento de las normas de control interno. los inventarios de producción en proceso. · Influir en la formación y motivación de los trabajadores que dirige.

Sus instalaciones están ubicadas en el límite entre el casco histórico y la zona conocida como el ensanche de la localidad de Santiago de Compostela. Esto. En cuanto a los canales de distribución. DISEÑO E INTERIORISMO comercializa siempre a particulares. por un lado. Las principales ve n t a j a s competitivas del negocio son. la de adecuación de la oferta de la empresa a la demanda.CASOS PRACTICOS/ DISEÑO E INTERIORISMO . a su vez. . Por superficie y accesos. El único trabajador es la propietaria y gerente María Mercedes Brey Blanco. la experiencia de la propietaria en el sector. De su clientela actual. y por otro. el 50% pertenecen al ámbito local mientras que el 50% restante es regional. ya que antes trabajaba en el taller familiar de tapizados. le ha proporcionado una cartera de clientes ya fidelizada previamente. son adecuadas para poder desempeñar su labor diaria.COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO 155 DISEÑO E INTERIORISMO (Mª MERCEDES BREY) Benchmarking: PÁGINA WEB EN INTERNET DISEÑO E INTERIORISMO es el nombre comercial de un negocio de reciente creación (2006) dedicado a la venta de mobiliario y decoración para el hogar.

la reparación y mantenimiento de los mismos y la distribución de piezas de recambio. no dejó de crecer de forma continua hasta llegar a sus cifras actuales que presentan un crecimiento del 1000% respecto a la fecha de su creación.COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO (VOLVO TRUCKS) Comercial de Automoción Rubio. por último. . se ha enfocado el proceso de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con éxito una página web. constituye uno de los mejores ejemplos de cómo gestionar una PYME en diferentes escenarios económicos. Comercial de Automoción Rubio. BENCHMARKING Comercialización a tra vé s de página we b B) PROCESO DE BENCHMARKING G racias al proceso de Benchmarking realizado entre COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO e DISEÑO E INTERIORISMO. su carácter de PYME.CASOS PRACTICOS/ 156 DISEÑO E INTERIORISMO . S. Nace en 1991.L. la empresa liderada dispone de unas pautas que le van a permitir diseñar su página web. la empresa nació en plena crisis y.L. similar complejidad en el tratamiento de los saldos y cuentas de clientes y. cuenta con una plantilla media de 100 personas de las cuales 60 pertenecen al departamento comercial y tiene como actividad la comercialización de camiones. es la representante de VOLVO Trucks en el Levante español. Por tanto. aún así. A) AREA DE BENCHMARKING El principal área de interés para DISEÑO E INTERIORISMO es la comercialización y captación de nueva clientela a través de Internet. S. S. se ha considerado que Comercial de Automoción Rubio. posee las características ideales para ejercer como empresa líder ya que se trata de una sociedad con un marcado carácter local. un alto componente comercial (con especial énfasis en la captación de nuevos clientes y la fidelización de los ya existentes). Asimismo.L. En este sentido.

la empresa líder o b t u vo grandes resultados a t ra vés de la creación de una página web.Internet iguala las posibilidades de TODAS las empresas. el diseño cuando sea preciso. Es conve n i e n t e renovar los productos.CASOS PRACTICOS/ DISEÑO E INTERIORISMO . al tener el cliente la posibilidad de realizar consultas o pedidos en cualquier momento . por lo que recomienda los siguientes puntos a tener en cuenta para la empresa liderada: . 365 días al año”.COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO 157 A tra vés del benchmarking. al no tener que limitarse al ámbito local donde se encuentra la empresa . al situarse ésta a la vanguardia de las nuevas tecnologías .incremento de las ventas.elección de un nombre de dominio . tener actualizado el stock.definición del público objetivo .“abiertos 24 horas al día. Es decir. etc. dar respuesta a los correos electrónicos recibidos. obtiene parte de su clientela del ámbito regional además del local.posibilidad de exhibir sus productos y servicios incluso a nivel nacional si lo desease . DISEÑO E INTERIORISMO p o d rá obtener las siguientes ventajas al incorporarse a Internet mediante una página web: . COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO recomienda a la empresa defi- . DISEÑO E INTERIORISMO se arriesga a transmitir una imagen de “dejadez” que no es bien percibida por la clientela.ahorro en gastos de publicidad.mejora la imagen de la empresa. crear una página web exige un mínimo de mantenimiento. pero es importante. es un terreno imparcial donde todo tipo de empresas “conviven” Por último.estructura y diseño de la página web DEFINICIÓN DEL PÚBLICO OBJETIVO Antes de realizar cualquier acción promocional. COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO destaca la importancia de “cuidar” la página web. En este sentido. En caso contrario. Mejoras sugeridas DISEÑO E INTERIORISMO. ya que una página we b tiene un coste relativamente bajo . al igual que COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO.

todos ellos dentro de una página inicial con la imagen corporativa de la empresa. _Principales líneas de productos/servicios: Explicación detallada de los diferentes productos/servicios que la empresa ofrece. En el caso de DISEÑO E INTERIORISMO. al contener la conjunción “E”.diseñointeriorismo. . Por ello. _Contacto: Datos para realizar un primer contacto con la empresa. es decir. fácil de recordar y breve. mediante teléfono o generando un e-mail a la empresa desde la página Web. por ejemplo www. o web. ELECCIÓN DEL NOMBRE DE DOMINIO COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO asegura que un buen nombre de dominio debe llevar el nombre de la empresa o una palabra que defina el contenido o finalidad de la misma. COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO recomienda quitarlo del nombre de dominio al ser más complicado de recordar. En el caso de DISEÑO E INTERIORISMO. Además. su cliente final es siempre particular y cada vez más familiarizados con el entorno de Internet. En función de ello. se eligen un tipo de acciones u otras. pudiendo ser este. explicando cómo llegar e introduciendo un mapa.es. incluso llegando a nivel nacional en un futuro. net. a quién se va a dirigir. _Quiénes somos: Breve introducción de la empresa _Qué hacemos: Explicación de a qué se dedica la empresa _Dónde estamos: Lugar donde está la tienda. Asimismo. es conveniente huir de términos tan usados como ciber. la creación de una página web estará destinada a aumentar la clientela.COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO nir su público objetivo. debe ser fácil de deletrear. ESTRUCTURA Y DISEÑO COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO recomienda estructurar la información que debería contener la web atendiendo a las necesidades de DISEÑO E INTERIORISMO según los siguientes apartados. COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO hace una serie de recomendaciones para el diseño de la página web de DISEÑO E INTERIORISMO que se han detallado en el informe de benchmarking para la empresa. Además.CASOS PRACTICOS/ 158 DISEÑO E INTERIORISMO .

S. La empresa ofrece una amplia variedad de productos y servicios relacionados con el sector de la hostelería y cuenta con recursos y medios suficientes para desarrollar su actividad.L. posee las características ideales para ejercer como empresa líder ya que se trata de una sociedad con un marcado carácter local. Constituida en Santiago de Compostela en 1983. la reparación y mantenimiento de los mismos y la distribución de piezas de recambio. es una empresa dedicada al desarrollo y ejecución de obras y reformas hosteleras. Nace en 1991.L. Comercial de Automoción Rubio. similar complejidad en el tratamiento de .CASOS PRACTICOS/ MODIPU . es la representante de VOLVO Trucks en el Levante español. un alto componente comercial (con especial énfasis en la captación de nuevos clientes y la fidelización de los ya existentes).L. así como a la venta y distribución de mobiliario y maquinaria para el sector de la Restauración. cuenta con larga experiencia en estas actividades. S. COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO (VOLVO TRUCKS) Comercial de Automoción Rubio. cuenta con una plantilla media de 100 personas de las cuales 60 pertenecen al departamento comercial y tiene como actividad la comercialización de camiones.COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO 159 MODIPU Benchmarking: MARKETING Y VENTAS Modipu S. lo cual le genera una buena ventaja competitiva frente a otras empresas del sector en la zona.

la empresa nació en plena crisis y. su carácter de PYME. Sin embargo. se ha considerado que Comercial de Automoción Rubio. Para ello se han seguido las siguientes fases: Área de marketing y ventas a) Fijación de objetivos b) Selección de procesos c)Problemas de implementación Área de control de gestión a) Fijación de objetivos b) Selección de procesos c)Análisis de herramientas . hace que Modipu no pueda aprovechar sus ventajas competitivas: especialización geográfica y experiencia. no dejó de crecer de forma continua hasta llegar a sus cifras actuales que presentan un crecimiento del 1000% respecto a la fecha de su creación. Asimismo. Esta situación unida al bajo grado de fidelidad de su clientela (algo tradicional dentro del sector) y a la falta de una política clara de objetivos por área. S. no cuenta con una red comercial desarrollada ni con una estrategia comercial claramente definida. El área seleccionada para trabajar sobre ella en este proyecto ha sido por tanto. aún así. la de m a r keting y ventas haciendo especial incidencia en lo relativo a la creación y fortalecimiento de redes de ventas y a la gestión comercial. En este sentido. por último. BENCHMARKING M a r keting y ve n ta s B) PROCESO DE BENCHMARKING El principal objetivo de este proceso de Benchmarking ha sido la identificación de los procesos más sencillos y efectivos a la hora de crear una red comercial dentro de un entorno como el de la empresa Modipu. constituye uno de los mejores ejemplos de cómo gestionar una PYME en diferentes escenarios económicos.COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO los saldos y cuentas de clientes y.CASOS PRACTICOS/ 160 MODIPU . Esto se traduce en una permanente guerra de precios con la competencia con la consiguiente reducción de márgenes. A) AREA DE BENCHMARKING La plantilla de Modipu es de dieciséis empleados.L.

A continuación resumimos los más relevantes: 1) Selección de un responsable de área y fijación de objetivos cuantificables para el departamento comercial. descuentos u otras facilidades de pago. Otra variable es el grado de capacitación o conocimiento que necesita un comercial para ofrecer las diferentes gamas de producto. Así. la empresa debe seleccionar un responsable comercial con el que discutir todos los aspectos del plan de ventas. 2) Selección del personal.COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO 161 Mejoras sugeridas De acuerdo a las preocupaciones de la empresa participante. Estos dos criterios pueden alternarse según el puesto que se quiera cubrir. el objetivo principal ha sido la creación de un equipo comercial que hiciera frente a la competencia con armas que no fueran simplemente “económicas”. generalmente vía aceptación de pedidos.CASOS PRACTICOS/ MODIPU . Han de evitarse los objetivos complejos no ligados directamente a la cifra de facturación. sencillos de entender y claramente cuantificables. es decir. A la hora de la selección final siempre debemos hacer primar. se pasan a fijar los objetivos del departamento. en los artículos o incluso en la zona). 3) Distribución de la cartera de clientes. y no debe introducir variables ajenas al departamento. La empresa tiene otros argumentos para asegurarse el margen. o la experiencia (ya sea en el sector. En este sentido. Antes de empezar a planificar una estrategia comercial. En definitiva se ha tratado de cambiar la mentalidad de empresa “recoge pedidos” a empresa vendedora. se ha comprobado que cuando los objetivos van ligados a magnitudes como el margen o el beneficio crean cierta desconfianza en el departamento de ventas que ya tiene un argumento para explicar su posible incumplimiento. la empresa líder ha aportado su experiencia en la creación de su equipo. o la preparación y capacidad. dos teorías: distribución geográfica o por familia de producto. Los objetivos han de ser claros. Teniendo en cuenta los objetivos fijados. En este . Posteriormente. se han aconsejado varios procesos.

el comercial debe ser consciente que su responsabilidad no termina en el mero hecho de obtener un pedido en firme.CASOS PRACTICOS/ 162 MODIPU . etc). información de márgenes o proveedores especialmente sensibles. 5) Políticas de incentivos para los vendedores.COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO sentido. 4) Fijación de objetivos cuantificables por vendedor. Asimismo. . el nivel de conocimiento del producto que debe tener un comercial de instalaciones de frío. Desde el principio. la venta puede c o n s i d e rarse culminada. Su papel va desde la motivación en su tarea habitual de ve n t a . Por último. le serán deducidos de su cifra final de facturación. Por otro lado. en el proceso de benchmarking también se han analizado los problemas más habituales que la empresa se va a encontrar al tratar de crear un procedimiento como el descrito para afrontarlos con garantías. hasta la de su fidelización. es importante que el comercial sepa que los gastos que puedan producirse por impagos o devoluciones y no sean recuperados por la empresa. mobiliario inox a medida o instalación de cocinas no es la misma que la que necesita un vendedor de mobiliario o pequeña maquinaria. Sólo cuando ese pedido está cobrado. La empresa debe ser consciente de este problema y debe ofrecer a sus buenos comerciales recompensas adecuadas a su valía. Los buenos profesionales no abundan en el sector y es habitual que se produzcan cambios de una empresa a otra con el problema que eso conlleva (pérdida de carteras. en este apartado es importante destacar el papel que los incentivos juegan en la motivación de los comerciales.

ha desarrollado una gran eficacia a la hora de gestionar pequeños equipos de ventas. y por el alto grado de fidelidad que muestran sus clientes. S. Prhoinsa.A. Esta empresa familiar inicia su actividad en el año 1. El taller y las oficinas se encuentran ubicados en un edificio del ex t ra r radio de Santiago de Compostela en el polígono industrial del Tambre. Cuenta con una plantilla de 5 empleados que se ha mantenido constante en los últimos tres años. es una empresa dedicada a la fa b r i c a c i ó n . es una sociedad anónima creada en 1993 y que desarrolla su actividad en sector de los suministros hospitalarios. ha demostrado una alta capacidad de adaptación a las circunstancias del mercado. Sus instalaciones están adaptadas para realizar todo tipo de carpintería relacionada con el acondicionamiento integral del hogar. Las principales ventajas competitivas del negocio son el montaje personalizado que ofrece y la calidad de los materiales empleados. PRHOINSA Prhoinsa. puesto que desde que comenzó su andadura su principal proveedor (que supone un 80% de su facturación) ha sufrido continuos cambios en su estructura social y planificación estratégica. en un sector tan competitivo y tan marcado por los descuentos. Esta eficacia viene avalada no sólo por su cifra media de facturación anual. sino también por los márgenes conseguidos. lo que se complementa adecuadamente con el cumplimiento de plazos y con el cuidado en los acabados.PRHOINSA 163 MUMEDA Benchmarking: CAPTACIÓN DE CLIENTES MUMEDA S. Esta circunstancia ha obligado a .A. Asimismo.L.981 y está regida actualmente por tres socios. Este grado de fidelidad tiene un mayor valor. S. puertas interiores y carpintería de obra en general.CASOS PRACTICOS/ MUMEDA . S. Prhoinsa.A. ya que se trata de un sector donde el 95% de la clientela son instituciones públicas sujetas a estrictas normas de contratación. comercialización e instalación de muebles de cocina y baño.

A partir del diagnóstico empresarial realizado a la empresa. se ha centrado el área de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con éxito un plan de captación de clientes. de venta más estandarizada e impersonal. Se puede y debe influir en las expectativas con las que se acercan los clientes a la empresa. o escrita.164 CASOS PRACTICOS/ MUMEDA . Un primer paso para conseguir un posicionamiento eficaz consiste en segmentar a la clientela. Se puede influir en ellas mediante información oral. 2. sino también satisfacer y retener. que la Pyme sea capaz de afrontar la problemática detectada. para otro tipo de producto. si lo que se pretende no es sólo ve n d e r. fundamental en este caso. ampliar la cartera de clientes. Prhoinsa ha proporcionado a Mumeda unas pautas de actuación adecuadas de forma .PRHOINSA Prhoinsa a trabajar de forma especial en la gestión de sus equipos de venta y en la gestión de sus costes (minimizando los fijos y tratando de funcionar en base a costes variables). saber agrupar a los clientes en grupos homogéneos. la Pyme debe conseguir un buen posicionamiento en el mercado. La elección de las variables eficaces para agrupar a los clientes es un arte. Resolución de quejas. Especialmente. cuando suceden imprevistos que impedirán que la prestación alcance el nivel deseado. Para ello. Influir en las expectativas. especialmente. BENCHMARKING C a p tación de clientes B) PROCESO DE BENCHMARKING Durante el proceso de benchmarking. especialmente. Esto es. A) AREA DE BENCHMARKING La selección del área de benchmarking para MUMEDA se ha basado en la necesidad detectada de mejorar la comercialización y promoción del negocio y. Los elementos críticos que determinan la dinámica con el mercado son los siguientes: 1. Una queja bien resuelta crea satisfacción y vinculación.

Mejoras sugeridas G racias al proceso de Benchmarking realizado entre Prhoinsa y MUMEDA. La calidad es un concepto abstracto y subjetivo.PRHOINSA 165 3. Comoquiera que el perfil de la clientela es homogéneo y geog ráficamente concentrado. Y se concretarán medidas promocionales ajustadas al perfil objetivo de la clientela que se ha marcado con anterioridad. 4. Será decisión de la gerencia el grado de prioridades para cada perfil tipificado: según sea clientela corporativa o particular. Exponer la calidad. en este caso) repercute notablemente en la satisfa cción y la fidelización de los clientes. Se da una relación proporcional entre los empleados que muestran un genuino interés por el cliente y un alto nivel técnico y el tiempo de permanencia en la empresa. La calidad tiene un fuerte componente emocional. hacerla tangible. Buena preparación del personal en contacto con el cliente. la capacidad de ofrecer al cliente una respuesta eficaz lo es todo. El cliente debe recibir el servicio que esperaba en forma y tiempo. Capacidad de respuesta. La actitud y profesionalidad de los empleados (del g e r e n t e / c a r p i n t e r o / p r o p i e t ario. 5. el enfoque ha de ser de potenciación de las ventas repetitivas. el esfuerzo comercial deberá estar enfocado a rentabilizar cada cuenta con una aprox i m a c i ó n personalizada para cada caso. fundamentalmente mediante descuentos por volumen y fomentar la rueda de candidatos basada en la comunicación del boca a oído (para la clientela particular). la empresa liderada dispone en la actualidad de una metodología que le va a permitir estructurar su estra t egia comercial para acometer la ampliación de su clientela desde la profundización en el conocimiento de su perfil objetivo. . En ambos casos. Para que no pase desapercibido debe ser expuesta. No dilatar plazos de entrega y facilitar las calidades estipuladas en cada caso son normas esenciales de obligado cumplimiento en empresa.CASOS PRACTICOS/ MUMEDA . En servicios. para desde ahí poder sacar el mayor rendimiento posible a cada cuenta individual.

.

Las principales ve n t a j a s competitivas del negocio son. vende siempre a distribuidores o al consumidor final.INHARA 167 OMODIS Benchmarking: DISEÑO DE UN MAPA DE PROCESOS OMODIS. ofrecen un servicio integral de reformas. Esta empresa inicia su actividad en el año 1998 y cuenta con doce empleados en plantilla. la de adecuación de la oferta de la empresa a la demanda. el 85% pertenecen al ámbito local mientras que el 15% restante es regional. y por otro.L. En este contexto. En cuanto a los canales de distribución. la gerencia contempla la creación de una estructura comercial capaz de aumentar su cartera de clientes. OMODIS. . Además. es una empresa dedicada a la producción y comercialización de mobiliario de oficina y mobiliario a medida.L. a la vez que se optimizan los procesos. el contar entre sus clientes con organismos públicos. lo que se traduce en pedidos reiterados. Están ubicados en un polígono del extrarradio de la localidad de Santiago.CASOS PRACTICOS/ OMODIS . por un lado. De su clientela actual. S. S.

puede llegar a tra b a j a r para ella. S. A partir del diagnóstico empresarial realizado a la Pyme se ha centrado el área de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya diseñado e implantado con éxito un mapa de procesos.168 CASOS PRACTICOS/ OMODIS .INHARA INHARA Inhara es una sociedad anónima de carácter familiar creada en 1977.A. Desde entonces su actividad se ha centrado fundamentalmente en la promoción inmobiliaria y en la consultoría en dicho sector. Levante y Madrid.optimizar sus recursos. A esta cantidad hay que sumar el numeroso personal que. A) AREA DE BENCHMARKING El principal área de interés para la Pyme OMODIS se refie- re al rediseño de su mapa de procesos que le ayude en la coordinación y optimización de sus recursos y procedimientos. Dentro del sector. BENCHMARKING Diseño de un mapa de pro ce s o s B) PROCESO DE BENCHMARKING G racias al proceso de Benchmarking realizado entre INHARA y OMODIS. podríamos definirla como una empresa de pequeño tamaño que cuenta con una antigüedad importante y una alta profesionalización.crear un mayor valor para el cliente. Barcelona. Esta alta profesionalización le ha permitido hacer frente a las diferentes crisis a las que se ha visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y 1992). En un entorno competitivo saturado. desarrolla el total de su actividad en España y cuenta con sucursales en Asturias. la empresa liderada dispone de unas pautas que le van a ayudar a diseñar su diagrama de procesos con el doble objetivo de: 1. 2. Cuenta con una plantilla media de 12 empleados fijos. dependiendo de las obras en ejecución. como es el de la carpintería en la comarca de . Inhara.

además de obligarnos a r evisar de forma constante nuestros procesos es percibida como un elemento “tranquilizador” por parte de la clientela. Así. la empresa certificada presenta mejores ratios a la hora de fidelizar.INHARA 169 Santiago. sobre todo en lo referido al flujo de información (recepción de pedidos.) pueden tener una repercusión positiva en los costes disminuyéndolos. INHARA ha resaltado la importancia hoy en día de contar con una certificación de calidad que nos diferencie de la competencia. la diferenciación respecto a la competencia también ayudará a la Pyme a aportar a su cliente un mayor valor.el diagrama debe ser aplicable a cualquier secuencia de actividades que se repitan cíclicamente Una adecuada gestión de los procedimientos internos. en precio o en diseño.definición de productos y servicios . Aparte de ayudar a la empresa a diseñar el mapa de procesos. facilitará a la Pyme la detección de posibles deficiencias en la gestión. ya sea en términos de plazo de entrega. Además. albaranes. INHARA hace hincapié en que se deben tener en cuenta dos consideraciones: . Mejoras sugeridas Inhara obtuvo grandes resultados a través de la creación de un mapa de procesos. etc. . Dicha certificación. se eliminan las ineficiencias derivadas de la repetición de tareas y se establece una mejora continua del producto o servicio que estamos ofreciendo. Además.desarrollo del mapa de procesos .análisis de datos y mejora del proceso Para dibujar el mapa de procesos.definición del público objetivo y sus necesidades .el diagrama debe ser sencillo y flexible . por lo que recomienda los siguientes puntos a tener en cuenta para la empresa liderada: . un adecuado complemento para la comercialización es la creación de un mapa de procesos que nos permita optimizar los recursos a la vez que nos adecuamos a la demanda. Por otro lado. según Inhara.CASOS PRACTICOS/ OMODIS .

170 CASOS PRACTICOS/ OMODIS . destacar la importancia que la empresa tutora ha dado en todo momento al diagrama de procesos de las diferentes actividades como base de una adecuada gestión.INHARA Por último. .

RECAEBA GALAICA vende directamente al consumidor final. · su “know-how” en cuanto a gestión de redes comerciales y fidelización de clientes y. Asimismo.) Establecimientos Alvarez (EA) es la empresa líder en España en el sector de loza. Respecto a los canales de distribución. La participación de esta empresa tutora ha sido muy beneficiosa debido a: · su capacidad de adaptación a las diferentes situaciones del mercado y del contexto económico. dado su nivel actual de actividad. ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.A.CASOS PRACTICOS/ RECAEBA GALAICA .L. porcelana y pequeña maquinaria industrial para hostelería. Además. Para captar a sus posibles clientes la empresa no realiza por ahora acciones promocionales. ni tampoco cuenta con un departamento comercial. la empresa dispone de los medios y la logística necesaria para satisfacer la demanda.) 171 RECAEBA GALAICA Benchmarking: PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD PARA LANZAMIENTO RECAEBA GALAICA S. es una empresa dedicada a la construcción y rehabilitación de edificios en lo que a carpintería de madera se refiere. Se trata de una empresa con más de 40 años de antigüedad y con implantación a nivel nacional a tra vés de sus distintas sucursales. EA cuenta con una enorme experiencia en temas de organización de departa- . La empresa fue constituida en la comarca de Santiago de Compostela en 2006 y cuenta con la experiencia en ebanistería del gerente como su principal activo. · su éxito en consolidar las ventajas competitivas que supo generar en la década de los 80.

A partir del diagnóstico empresarial realizado a la Pyme.A. destacar la capacidad de esta empresa para trabajar con una clientela extraordinariamente heterogénea en términos de tamaño. exigencias de servicio y necesidades reales o percibidas. PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD El principal objetivo de este proceso de Benchmarking es la identificación de los procesos más sencillos y efectivos a la h o ra de gestionar el área comercial de una empresa como R E CAEBA GALAICA. ha transmitido a la empresa liderada sus conocimientos en campañas de promoción y publicidad. E. Por último. especialmente.ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A. A) AREA DE BENCHMARKING El principal aspecto a resolver en ANGEL RECA E B A GALAICA se refiere a la promoción y publicidad del negocio y.) mentos de ventas. .). Durante las jornadas de trabajo. BENCHMARKING Promoción y publicidad de lanzamiento B) PROCESO DE BENCHMARKING La empresa que se ha elegido para liderar el proceso ha sido la ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E. se ha centrado el área de Benchmarking en aprove c h a r los conocimientos de una empresa de otro sector que haya realizado campañas de promoción y publicidad para lanzar nuevos productos al mercado. lo cual repercutirá favorablemente en la cifra de negocios de la empresa. En este proceso de Benchmarking.172 CASOS PRACTICOS/ RECAEBA GALAICA . se ha facilitado la información que RECAEBA GALAICA requería para el lanzamiento de sus productos al mercado. La importancia de su departamento comercial ha hecho que EA esté en un proceso permanente de revisión de sus políticas comerciales y le ha llevado a realizar numerosos experimentos para mantener su situación privilegiada en el mercado.A. al lanzamiento de la actividad. SL. ya que dispone de una importante red de comerciales que le suponen el 85% de su facturación anual.

mejorar la imagen de marca tar atención a diversos detalles. habremos fracasado. legible y destacada sobre el fondo. a la vez.impulsar las ventas . o demasiado Folletos promocionales De nada sirve realizar un diseño impresionante que no responda a las necesidades de la empresa. Tamaño adecuado para lectura sin esfuerzo. sin darse cuenta. de nada sirve tener un folleto maravilloso si luego lo distribuimos en una zona donde ya nos conocen. y lo mismo ocurre al contrario. intentaremos centrarnos en la promoción y publicidad de lanzamiento dado que es una empresa creada en el año 2006. . Por último. conviene insertar un mapa de “cómo llegar”. EA insiste en que todos los aspectos del desarrollo de un folleto (planteamiento y diseño) no pueden ser desarrollados sin tener en cuenta. EA hace hincapié en los siguientes: .ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E. así como sus precios en lugares destacados. sino a la hora de dar a conocer el nuevo negocio.aumentar la cobertura .) 173 Concretamente. Mejoras sugeridas En el caso de RECA E B A GALAICA lo que se pretende con los folletos es: . El diseño del folleto será lo primero que.A.Fotografías: especialmente en el caso de productos (y no servicios) conviene insertar fotog rafías que muestren lo que RECAEBA GALAICA tiene que ofrecer. la distribución del mismo. Hay que pres- . Si el cliente potencial tiene que hacer el esfuerzo de buscar dónde está la tienda.Mapa: si la ubicación del local de exposición y venta es complicada de encontrar. porque no lo hará.recuperar a clientes perdidos .Formato: una única hoja. doble o tríptico.CASOS PRACTICOS/ RECAEBA GALAICA . En el caso de RECA E B A GALAICA no tienen problemas a la hora de fidelizar clientela. Una de las herramientas más eficaces para este cometido son los folletos y otro material promocional. visibles y “sin letra pequeña”. g racias a la reputación en la zona del propietario del negocio. . Es decir. . juzguen nuestros clientes potenciales.Tipo de letra: visible.

. por carta. etc.174 CASOS PRACTICOS/ RECAEBA GALAICA . RECAEBA GALAICA debe primero decidir a quién quiere llegar con su material promocional. se decide el lugar y método de distribución: por ejemplo. etc. de manera que se les pueda enviar material promocional a tra vés del correo electrónico. zona centro y buzoneo. Por ello. a lo largo de los años en el negocio. Después.) lejos como para que nos visiten. les ha sido de gran utilidad: la creación de una base de datos de clientes. EA hace la siguiente recomendación dado que.A.ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.

la experiencia y cualificación del propietario. desarrolla el total de su actividad en España y cuenta con sucursales en Asturias. A esta cantidad hay que sumar el numeroso personal que. La superficie de sus instalaciones se ha quedado algo justa para el volumen de actividad actual. y por otro. La totalidad de su clientela es de ámbito local / comarcal. S. sino que es él quien está al frente del negocio en todo momento. TODO MADEIRA vende siempre al consumidor final.CASOS PRACTICOS/ TODO MADEIRA . Las principales ventajas competitivas del negocio son. Desde entonces su actividad se ha centrado fundamentalmente en la promoción inmobiliaria y en la consultoría en dicho sector. Cuenta con una plantilla media de 12 empleados fijos.INHARA 175 TODO MADEIRA Benchmarking: GESTIÓN DEL TIEMPO TODO MADEIRA es el nombre comercial del negocio de Salvador Alborés Antelo. Además. dentro del Concejo de Santiago de Compostela. El propietario no cuenta con ningún empleado. Levante y Madrid. Es una empresa dedicada a la producción y comercialización de mobiliario industrial. puede llegar a tra b a j a r para ella. tarimas flotantes y puertas. dependiendo de las obras en ejecución. Inhara. los servicios asociados al producto de montaje e instalación que ofrece. por un lado. por lo que la empresa ya tiene previsto ampliarlas. ofrece también el servicio de instalación. Barcelona. .A. Están ubicadas en la localidad de Outes. En cuanto a los canales de distribución. INHARA Inhara es una sociedad anónima de carácter familiar creada en 1977.

Pero no consiste sólo en crear una buena planificación o programa. el propietario podrá aprender a llevar un control de la contabilidad. etc.176 CASOS PRACTICOS/ TODO MADEIRA . Esta alta profesionalización le ha permitido hacer frente a las diferentes crisis a las que se ha visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y 1992). gestionar el negocio. A) AREA DE BENCHMARKING En el caso de TODO MADEIRA. De esta manera. debe ser capaz de llevarlo a cabo. optimizando los recursos de los que dispone y detectando las posibles deficiencias para su posterior corrección. conflictos y retrasos habituales. .. de los procesos. INHARA ha transmitido a la empresa liderada sus conocimientos en el área de gestión del tiempo. se ha centrado el área de Benchmarking en aprove c h a r los conocimientos de una empresa de otro sector que haya diseñado e implantado con éxito un sistema adecuado para gestionar el tiempo de sus colaboradores. En este proceso de Benchmarking. A partir del diagnóstico empresarial realizado a la Pyme.INHARA Dentro del sector podríamos definirla como una empresa de pequeño tamaño que cuenta con una antigüedad importante y una alta profesionalización. todo el tiempo que se le dedique a esa tarea merece la pena. hemos centrado el área de Benchmarking en cómo gestionar un negocio siendo autónomo. y por tanto. BENCHMARKING G e stión del tiempo B) PROCESO DE BENCHMARKING La empresa que se ha elegido para liderar el proceso ha sido la INHARA. Esto supone ser preciso sobre la realidad diaria de su comercio y el resto de responsabilidades. Mejoras sugeridas Inhara ha recomendado al gerente de TODO MADEIRA un decálogo de medidas que le van a ayudar a gestionar mejor el tiempo: 1. Planifique por adelantado Planificar es la piedra sobre la que se basa la gestión del tiempo. contar con las interrupciones.

Haga un seguimiento de los progresos Cada pedido de enve r g a d u ra requiere su propia p r o g ramación. amigos. 3.CASOS PRACTICOS/ TODO MADEIRA . En otras palabras.INHARA 177 2. 6. parece que hay dos tipos de personas: aquellos que pueden y los que no pueden. Pro g rame actividades de ocio Los mejores planes de gestión de tiempo acompañarán al trabajador durante toda la vida. Dividiendo un trabajo enorme en pasos maneja- bles. estableciendo un horario para llevar a cabo cada paso y reduciendo paulatinamente el alcance del proyecto. Si hay imprevistos que le sitúan por detrás de la fecha prevista. primero. sus progresos deberían responder a su plan. Si es uno de los últimos y encuentra todo tipo de razones para hacer las . puede avisar al cliente y establecer una fecha de entrega revisada o dar los pasos necesarios para acelerar el progreso y recuperar el tiempo perdido. se puede conseguir cualquier cosa y con menos estrés que si se pretende hacerlo todo a la vez. es una buena idea sobrestimar el tiempo que piense que le va a llevar un pedido para. en vez de dedicarles "el tiempo que quede" después de la rutina diaria. no sólo durante las horas de trabajo en el comercio. Sin embargo pueden parecer enormes una vez tenemos que afrontarlos. hacer ejercicio. sorprender positivamente al cliente. Intente prog ramar periodos de tiempo dedicados a la familia. Delegue siempre que se pueda Cuando se trata de delegar. Divida los trabajos grandes en tareas manejables Es muy fácil aceptar pedidos de g randes proporciones. Si ha establecido fechas objetivo realistas y tiene previsto tiempo para "resbalones" posibles. agenda y calendario para identificar los pasos principales o hitos en el camino hacia su consecución. 4. 5. Pro m e ta menos y cumpla más Una de las reglas más inteligentes que se pueden aplicar es establecer fechas de entrega que sean viables. intereses o proyectos especiales. asegurarse el cumplimiento del plazo incluso si hay que enfrentarse a retra s o s imprevistos y segundo.

INHARA cosas por sí mismo ("…se tarda demasiado en explicárselo a o t ra persona" o "…al final acabo por tener que repetirlo") entonces es inútil intentarlo. Trabajar durante horas y horas daña el equilibrio entre trabajo y ocio. Agrupe tareas según las capacidades requeridas Para sacar el mayor partido a su tiempo. 8. dicen. tareas de bajo nivel para las horas del día en las que le resulta más difícil concentrarse. Sin embargo. mismo. El truco está en . que es básico para la salud y el bienestar. Otras personas simplifican el proceso haciendo sólo una lista de las cosas que tiene que hacer al día siguiente al final de cada día. mucho mejor. si piensa que no es tan indispensable como cree. 9. aquellas que requieren la máxima concentración y mayor eficiencia en aquellos momentos del día en los que sus niveles de energía y atención son mayores. trabajos que requieren mucho tiempo y que sabe que alguien más puede llevar a cabo. Estas expresiones pueden parecer excesivas. pero en el otro extremo también sabemos que muchos comerciantes terminan t rabajando hasta tarde.178 CASOS PRACTICOS/ TODO MADEIRA . 7. una de prioridad media para las tareas menos urgentes o medianamente importantes. es hora de empezar a delegar. De la misma forma. y permita una curva de aprendizaje razonable. trate de programar su rutina. y otra de baja prioridad para tareas que le gustaría hacer cuando tenga tiempo. Establezca parámetros para decir "No" Todos conocemos a gente que establecen sus límites de tiempo: "No es mi trabajo". sino también a Vd. Se beneficiará de tener más tiempo libre y menos estrés. Acepte que enseñar a otra persona puede llevar un poco de tiempo. Comience con la rutina. Algunas personas llevan varias listas a la vez: una de mayor prioridad para las tareas urgentes y muy importantes. para estos puede que haya llegado el momento de empezar a decir "no" y no sólo a los otros. Si puede coordinar esos momentos con periodos en los que tiene menos interrupciones de lo normal. Haga (y cumpla) una lista de prioridades No hace falta que sea un experto para elaborar listas de prioridades. trate de centrar las labores más difíciles. "Son las ocho y cierro".

porque es con lo que se está familiarizado.INHARA 179 identificar sus horas de mayor rendimiento y programar su trabajo en consecuencia. 10. Encontrar. adaptar y aplicar nuevas técnicas más eficientes a sus responsabilidades. Mantenga los ojos abiertos para encontrar atajos Es siempre tentador seguir haciendo las cosas de la forma en que se han hecho siempre. sino que rebajará la carga de trabajo total.CASOS PRACTICOS/ TODO MADEIRA . no sólo le ahorrará tiempo. .

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