Curso de Extensão Logística da Informação

CLÉDIO SOBREIRA DA SILVA ELIANE DOS SANTOS SANT´ANNA EDUARDO KENJI ITAKURA EDVANDRO ANTÔNIO MARDEGAN RENATA DE BRITO PEDREIRA ZEFERINO DA COSTA JÚNIOR

A Gestão do Conhecimento na Embratel

RIO DE JANEIRO 2005

CLÉDIO SOBREIRA DA SILVA ELIANE DOS SANTOS SANT´ANNA EDUARDO KENJI ITAKURA EDVANDRO ANTÔNIO MARDEGAN RENATA DE BRITO PEDREIRA ZEFERINO DA COSTA JÚNIOR

A Gestão do Conhecimento na Embratel

Monografia apresentada para cumprimento parcial das exigências para a conclusão do Curso de Extensão em Logística da Informação. EMBRATEL – PUC-Rio. Orientadora: Profa Patrícia Tomei

RIO DE JANEIRO 2005

AGRADECIMENTOS
Para a conclusão deste trabalho contamos com o apoio, a colaboração, a dedicação, o empenho e, na maioria das vezes, com a amizade de muitas pessoas que direta ou indiretamente contribuíram para que esta fosse mais uma etapa vitoriosa de nossa vida profissional e pessoal. Aos familiares e amigos cujo carinho e compreensão foram fundamentais durante todo o período do curso. Aos nossos gerentes por acreditarem em nosso potencial nos indicando para participar do curso e pelo estímulo e interesse por nosso desenvolvimento. Aos mestres que compartilharam e construíram novos conhecimentos conosco. A Diretoria de Recursos Humanos, em especial à Gerência de Desenvolvimento de RH pela realização de mais esta brilhante iniciativa. À coordenação do curso pela PUC-Rio representada pelo Prof José Roberto Gomes da Silva e pela Profª. Mônica Rossi; e à coordenação pela Embratel, representada pela querida colega Adriana Gomes cuja dedicação e cuidados conosco foram sempre nota 10. À orientadora, Profa Patrícia Amélia Tomei que nos trouxe novos desafios. Às equipes responsáveis pela TV Executiva, vídeo e áudio conferência e pela Web TV, as quais, sem o excelente trabalho executado. a realização do nosso curso seria impossível devido a seu caráter semipresencial. À nossa equipe formal de trabalho que nos auxilia no dia-a-dia, compreendendo a necessidade que tínhamos de estarmos focados no estudo em determinadas ocasiões. Aos nossos colegas de turma que nos proporcionaram um ambiente de excelente nível intelectual com os debates, fóruns e exercícios compartilhados. A todos nós, membros desta equipe de trabalho, pelo privilégio de aprofundarmos nossa amizade, evoluindo em conjunto com excelentes resultados.

Muito Obrigado!

RESUMO
SANT´ANNA, Eliane S.; SILVA, Clédio S.; ITAKURA, Eduardo K.; MARDEGAN, Edvandro A.; PEDREIRA, Renata B.; COSTA JR, Zeferino. A Gestão do Conhecimento na EMBRATEL. 2005. 75 f. Monografia (Curso de Extensão em Logística da Informação) – Empresa Brasileira de Telecomunicações S/A – Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro.

O estudo apresenta a importância dos aspectos inerentes ao aprendizado individual e organizacional. A gestão do conhecimento é revista através dos conceitos de conhecimento organizacional, criação do conhecimento – com seus mapas e conceitos, metáforas e analogias – e o modelo de conversão, denominado espiral do conhecimento. Explora a interação dinâmica e constante entre os conhecimentos tácito e explícito. A Socialização, a Externalização, a Combinação e a Internalização são explanadas através de exemplos. Aborda ainda aspectos da ecologia da informação com o uso das TIC na educação, sua importância e limitações. Conceitua capital intelectual e gestão por competências e, focando a Universidade Corporativa apresenta os requisitos à sua implementação além de informações sobre o modelo de educação corporativa nas organizações. Com o olhar da área de Operações, desenvolve o caso real na gestão do conhecimento da Embratel, seu contexto, metodologia e tecnologia empregada. Culminando, realiza comparação entre a teoria e a prática e propõe recomendações para a empresa aperfeiçoar seus processos de gestão do conhecimento.

Palavras-chave: Aprendizagem, Conhecimento, Gestão do Conhecimento; Melhores Práticas, Universidade Corporativa

LISTA DE FIGURAS
Número Página Ilustração 1 - Dados, Informação e Conhecimento Fonte: DAVENPORT, 2003.................................................................................................................... 18 Ilustração 2 - Modelos de Conversão do Conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997.............................................................................................................. 27 Ilustração 3 - Cultura de Transferência de Conhecimento Fonte: Davenport e Prusak, 1999............................................................................................................. 33 Ilustração 4 - Os capitais do conhecimento............................................................................................. 38 Ilustração 5 - Valor de Mercado de uma empresa................................................................................... 39 Ilustração 6 – Princípios e Práticas de Educação Corporativa.............................................................. 45 Ilustração 7 - Dados Econômicos e Financeiros - Embratel................................................................. 48 Ilustração 8 - Receitas 2004....................................................................................................................... 48 Ilustração 9 - Evolução doQuadro de funcionários da Embratel........................................................ 51 Ilustração 10 - Histórico da Educação Corporativa na EMBRATEL.................................................. 52 Ilustração 11 - Esforços com Capacitação de Pessoas........................................................................... 52 Ilustração 12 - Diagrama do processo de Melhores Práticas................................................................. 55 Ilustração 13 - Diagrama de Melhores Práticas....................................................................................... 56 Ilustração 14 - Conjunto de ferramentas de suporte............................................................................... 60 Ilustração 15 - Pirâmide de competências................................................................................................ 64 Ilustração 16 - EMBRATEL: Trilhas de desenvolvimento de carreiras Fonte: EMBRATEL - RH......................................................................................................................... 64

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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................................... 8 1.1 APRESENTAÇÃO....................................................................................................................... 8 1.2 OBJETIVOS................................................................................................................................... 8 1.2.1 Objetivo Geral....................................................................................................................... 8 1.2.2 Objetivos Específicos........................................................................................................... 9 1.3 Suposição......................................................................................................................................... 9 1.4 Delimitação do Estudo.................................................................................................................. 9 1.5Estrutura do Trabalho.................................................................................................................... 10 2 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................................................ 11 2.1 Educação (Ensino – Aprendizagem).......................................................................................... 11 2.1.1 Aprendizagem Individual................................................................................................... 12 2.1.2 Aprendizagem Organizacional.......................................................................................... 13 2.1.3 Educação à distância........................................................................................................... 16 2.2 Gestão do Conhecimento............................................................................................................ 17 2.2.1 Conceituando Conhecimento Organizacional................................................................ 18 2.2.2 Criação do Conhecimento................................................................................................. 19 2.2.3 Modelo de Conversão do Conhecimento: Espiral do Conhecimento.......................... 23 2.2.4 Outras formas de conversão do Conhecimento............................................................. 27 2.2.5 Transferência e disseminação do conhecimento............................................................. 30 2.2.6 Cultura de transferência do conhecimento....................................................................... 32 2.3 Ecologia da Informação............................................................................................................... 33 2.3.1 Atributos da ecologia da informação................................................................................ 33 2.3.2 Tecnologia na educação..................................................................................................... 34 2.3.3 Importância e limitações da tecnologia............................................................................ 35 2.3.4 Principais tecnologias utilizadas........................................................................................ 36 2.4 Capital intelectual.......................................................................................................................... 37 2.5 Gestão por CompetÊncias.......................................................................................................... 39 2.6 Universidade Corporativa............................................................................................................ 40 3 METODOLOGIA................................................................................................................................. 46 4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS........................................................................................ 47 4.1 Contextualização (Histórico da Embratel)................................................................................. 47 4.1.1 Criação, composição acionária e indicadores.................................................................... 47 4.1.2 Prestação de serviços........................................................................................................... 48 4.1.3 Concorrência........................................................................................................................ 49 4.1.4 Ambiente regulatório........................................................................................................... 50 4.1.5 Recursos Humanos.............................................................................................................. 50 4.1.6 Capacitação........................................................................................................................... 51 4.2 METODOLOGIA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO.............................................. 52 4.2.1 Programa de incentivo à inovação: VISÃO 21................................................................. 53 4.2.2 Programa “Melhores Práticas”........................................................................................... 54 4.2.3 Universidade Corporativa EMBRATEL........................................................................... 57 4.3 FERRAMENTAS TECNOLÓGICAS de suporte................................................................. 60 4.4 METODOLOGIA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS............................................... 63 5 ANÁLISE CRÍTICA DOS RESULTADOS...................................................................................... 66 5.1 COMPARAÇÃO COM REFERENCIAIS DE EXCELÊNCIA......................................... 66 5.2 SÍNTESE...................................................................................................................................... 67 6 CONCLUSÕES...................................................................................................................................... 69

7 RECOMENDAÇÕES........................................................................................................................... 70 8 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................... 73

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1 INTRODUÇÃO
1.1 APRESENTAÇÃO Por que analisar a gestão do conhecimento na Embratel? O tema abordado nesta monografia é apontado por muitos autores como uma vantagem competitiva para as organizações. De Geus (1999), Drucker (1999), Senge (1990), Stewart (1998) e Nonaka e Takeuchi (1997), entre outros, reforçam a idéia da necessidade de as organizações considerarem a aprendizagem e o conhecimento organizacional, como principal meio para fazer frente ao ambiente de negócios atual, globalizado, dinâmico, complexo e muito competitivo. Podemos notar durante a pesquisa realizada para este trabalho que existe forte tendência no mercado voltada para o estudo deste assunto, em congressos, palestras, cursos, comitês. Tudo isto gera uma grande expectativa sobre o tema. Este interesse, em grande parte, deve-se ao fato de que as empresas estão tendo consciência da importância do capital intelectual de seus colaboradores e como ele é capaz de influenciar a análise pelo mercado na avaliação da corporação. Esta descoberta tem levado os estudiosos e as empresas a tentativas de elaborar formas de medição e controle mais explícitos e claros para a gestão do conhecimento. Existem também àqueles que se dedicam a estudar formas de capitalizar este ativo e permitir que ele, assim como o balanço financeiro, seja passível de ser expresso de forma monetária, indicador de sua importância crescente. Todas as considerações acima expostas nos permitem montar um amplo mosaico de tendências e teorias sob as quais estaremos analisando a perspectiva da gestão do conhecimento atualmente vigente na Embratel. E em resposta a pergunta inicialmente proposta neste texto afirmamos que esta análise se torna mais um importante insumo para o futuro direcionamento do tema na empresa.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

9 Analisar os processos e ferramentas de obtenção, criação, disseminação e gestão do conhecimento na EMBRATEL a partir da investigação fundamentada nas diversas teorias exploradas ao longo deste curso, propondo ações que contribuam para o desenvolvimento da empresa.

1.2.2 Objetivos Específicos O objetivo deste estudo é investigar e efetivar a análise de conceitos e processos relacionados à gestão do conhecimento na Embratel, abordando três questões: a) Metodologia formalizada para aquisição, construção e disseminação do conhecimento; b) Processos e mecanismos de conversão de conhecimento; c) A importância das ferramentas tecnológicas para a gestão do conhecimento.

1.3 SUPOSIÇÃO A suposição compreende a Universidade Corporativa Embratel (UCE) como sistema de gerenciamento do conhecimento da Organização.

1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO A delimitação do estudo é composta de termos conceituais sobre Gestão do Conhecimento; alinhamento com a estratégia da EMBRATEL; e, práticas e ferramentas de suporte ao conhecimento implantadas na organização, tais como:  Comunidades Virtuais de Melhores Práticas  Visão 21  Universidade Corporativa  Ferramentas de Suporte: LMS, Web-TV, Intranet, TV Executiva, Áudio e Videoconferências, Net Meeting, Lotus Notes, Internet, CAEP.

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1.5

ESTRUTURA DO TRABALHO Este documento está organizado em nove capítulos. No primeiro discute-

se o objetivo do trabalho, os questionamentos a serem respondidos, à suposição que deu origem ao estudo e suas delimitações. Os referenciais teóricos, relacionados ao tema, são apresentados no segundo capítulo, considerando-se a importância de buscar nas teorias elementos para embasamento deste trabalho. São expostas as diversas conceituações aplicadas à gestão do conhecimento, elaboradas por autores contemporâneos. Discorre-se também sobre o valor do conhecimento e suas diversas concepções e formas de identificação, obtenção e disseminação. A metodologia de pesquisa adotada é descrita no terceiro capítulo. Discorre-se sobre o modelo de pesquisa, o universo estudado, a forma de coleta de dados, os meios e instrumentos para a coleta de dados e os limites do método adotado. No quarto capítulo, são apresentados os resultados encontrados, a metodologia existente para identificação, obtenção e disseminação do conhecimento e as ferramentas tecnológicas de suporte, compondo-se um retrato atual do tema gestão do conhecimento na empresa. No quinto capítulo, ocorre a análise crítica dos resultados através da comparação entre a teoria e a prática em conjunto com os referenciais de excelência obtidos sobre o objeto de estudo proposto. As conclusões finais do trabalho são expostas no sexto capítulo. No capítulo seguinte, o sétimo, apresenta-se as recomendações julgadas adequadas como insumo ação ou para estudos futuros. Em seguida, no capítulo oito, lista-se a bibliografia consultada para a elaboração desta monografia.

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2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo, apresenta-se o resultado da revisão bibliográfica que dá embasamento teórico ao trabalho de pesquisa sobre gestão do conhecimento. Através de teorias, conceitos e modelos são contextualizadas as aprendizagens organizacionais (e a individual), para em seguida conceituar-se o conhecimento organizacional, a correlação entre estes fatores e a conversão do conhecimento em capital. O capítulo é concluído com a apresentação de conceitos e formas de identificação, obtenção, e disseminação do conhecimento nas organizações. Adicionalmente discorre-se também a respeito da tecnologia de suporte à gestão do conhecimento.

2.1 EDUCAÇÃO (ENSINO – APRENDIZAGEM) Educação e aprendizagem são indissociáveis: se não houver

aprendizagem, não haverá educação. Paulo Freire mesmo, em Pedagogia do Oprimido, afirma que "ninguém educa ninguém", acrescentando que “ninguém se educa sozinho”. Nesta visão, a educação, como a aprendizagem, de que ela depende, é um processo que ocorre dentro do indivíduo, gerado pela própria pessoa. Como decorrência, para o “mesmo ensino” haverá diferenças significativas de aprendizado entre as diversas pessoas que o vivenciam. O ensino – presencial ou à distância – é um processo que envolve quatro componentes: o Professor (aquele que ensina) o Aluno (aquele a quem se ensina), o Conteúdo (aquilo que o primeiro ensina ao segundo) e a Tecnologia (o meio que faz a mediação entre os dois sujeitos). A Educação ou o Ensino à distância (EAD) é aquele que ocorre quando o Professor e o Aluno estão separados no tempo ou no espaço. No sentido atual, enfatiza-se mais a distância no espaço e se propõe que ela seja contornada através do uso de tecnologias de comunicações, isto é transmissão de dados, sons e imagens, inclusive combinadas através da televisão ou vídeo, convergindo para o computador.

12 2.1.1 Aprendizagem Individual É correto afirmar que as empresas aprendem através de seus membros individuais, sendo as teorias de aprendizagem individual fundamentais para a compreensão da aprendizagem organizacional. No que tange ao aprendizado individual é importante salientar que estamos analisando neste trabalho a Andragogia que cuida da educação de adultos, (colaboradores das empresas), ocorrendo desta forma uma análise focada neste prisma. Eboli (2004) destaca em seu trabalho que o que difere a Andragogia da Pedagogia, que cuida da educação e aprendizagem de crianças e adolescentes, são basicamente as estratégias metodológicas adotadas que devem ser apropriadas às características das diferentes etapas da vida dos indivíduos em situação de aprendizagem. Amorim e Gomes (1999) destacam que:
“Diante das exigências da sociedade atual, a educação visa preparar homens capazes de construir significados, e não meros acumuladores de dados. Deste modo, os currículos devem deslocar seu foco da aquisição de conteúdos para a formação de competências e habilidades. As informações passam a ser relevantes na medida em que sirvam a tal finalidade”.

Voltando a falar sobre Andragogia, é importante salientar que os autores que discorrem a respeito da aprendizagem nas organizações e tem preocupação com os aspectos mais amplos da educação mencionam a importância da andragogia para o processo de aprendizagem dos adultos. Esta palavra de origem grega e é derivada das palavras andro (adulto) e agein (guiar), ou seja, guiar ou conduzir adultos. Isto era muito comum na Antigüidade, onde os grandes mestres, quer fossem eles gregos, egípcios ou chineses, não eram educadores de crianças, mas sim de adultos. O filósofo Platão (428 – 348 a.C.) é um exemplo. Na visão de Amorim e Gomes (1999) na aprendizagem de pessoas adultas, é importante considerar a seleção e organização de conteúdos de visão ampla e percepção de relações interdependentes, para uma compreensão menos imperfeita da realidade. Para possibilitar esta abordagem mais completa é fundamental construir conteúdos de ensino categorizados como:

13 - Conceituais => referentes a conceitos, fatos e princípios denotando as relações interdependentes entre os assuntos; - Procedimentais => referentes à construção de instrumentos que possibilitem ao indivíduo buscar, analisar, organizar e sistematizar os conhecimentos; - Atitudinais => referem-se a atitudes, valores e normas que influenciam a escolha e a forma de tratamento dada aos itens de estudo. Analisando-se a educação de adultos é necessário entender que eles aprendem melhor quando há interação com outras pessoas, quando existem problemas reais a serem resolvidos e quando podem questionar e argumentar. Para isso foram desenvolvidas inúmeras técnicas de aprendizagem que buscam garantir um clima permanente de desafio à busca de aprendizagens significativas, estimulando a criatividade e o desenvolvimento intra e inter-pessoal. As técnicas mais comuns buscam o conhecimento e a integração de pessoas em conjunto com a aquisição, construção e fixação de conhecimentos e desenvolvimentos de habilidades. O estudo sobre a aprendizagem individual e a educação de adultos é item importante que oferece contribuição à aprendizagem organizacional e à gestão do conhecimento.

2.1.2 Aprendizagem Organizacional Para dar início a este capítulo optamos por refletir a respeito da aprendizagem organizacional e assim possibilitar uma melhor compreensão das etapas de identificação, obtenção e disseminação do conhecimento. Uma vez que se entende aprendizado como o domínio sobre algum tipo de conhecimento, estaremos aumentando desta forma o entendimento sobre conhecimento organizacional. É sabido que todas as organizações aprendem, quer conscientemente, quer inconscientemente. Enquanto algumas estimulam e promovem a aprendizagem organizacional desenvolvendo sistematicamente programas de capacitação consistentes com seus objetivos, outras, não tem esforços direcionados e nem programas atrelados a suas estratégias. De qualquer forma, todas as organizações aprendem quer seja de forma estruturada, quer não.

14 A aprendizagem organizacional tem importância crescente no cenário atual em função das grandes mudanças que acontecem na sociedade e se refletem na gestão das empresas. Eboli (2004) afirma que:
“A troca do paradigma taylorista-fordista para a gestão flexível gerou forte impacto no comportamento das organizações. Estruturas verticalizadas e altamente centralizadas cederam espaço para as estruturas horizontalizadas e amplamente descentralizadas. A rígida divisão entre trabalho mental e manual tende a ser eliminada; tarefas fragmentadas e padronizadas tornam-se integrais e complexas, exigindo, em todos os níveis organizacionais pessoas com capacidade de pensar, decidir e executar simultaneamente”.

As tendências citadas acima despertam grande interesse tanto no mundo empresarial quanto no acadêmico, pois apontam na direção de um comprometimento das empresas com a educação e o desenvolvimento dos colaboradores, alinhados as estratégias empresariais para criação de vantagem competitiva. A necessidade de a empresa aprender a aprender existe em grande parte em função do ambiente contínuo de transformações. Garvin, Nayak, Maira e Bragar (1998) enfatizam a importância para as organizações de estarem continuamente orientadas para a aprendizagem organizacional como condição de sobrevivência em ambientes instáveis de mudanças cíclicas. Argumentam que, para implantar uma organização de aprendizagem organizacional contínua, é crucial adquirir qualidades pró-aprendizado tais como: possuir visão holística; estimular a participação ampla na geração do conhecimento; desenvolver e ampliar continuamente as competências dos empregados; e, melhorar sistematicamente o processo de desenvolvimento organizacional. Outros autores, como Senge (1990), e De Geus (1999) também enfatizam a importância da aprendizagem organizacional como forma das organizações se manterem competitivas e com maior possibilidade de sobrevivência. De Geus foca a aprendizagem sob a ótica do pensamento estratégico enfatizando que as organizações precisam ter capacidade de aprender mais rápido que as concorrentes. Este mesmo autor enfatiza ainda que o aprendizado institucional é muito mais difícil que o individual, pois se trata de uma construção coletiva onde os vários participantes têm tempos diferentes de internalização de conhecimentos. Senge (1990) tem a mesma argumentação de “vantagem competitiva sustentável”. Enfatiza que as melhores organizações do futuro serão aquelas que descobrirem como despertar nas pessoas o empenho e a capacidade de aprender.

15 Afirma, também, que a distinção entre as organizações de aprendizagem e as tradicionais e autoritárias, será o domínio das disciplinas de organização de aprendizagem. O autor comenta que a transição dar-se-á nas organizações baseadas em recursos aplicados no conhecimento. Nelas, a criação do conhecimento será a fonte de inovações contínuas, de competitividade e da sobrevivência final (Da Silva, 2003). Ainda Senge (1998), um dos precursores do assunto, as organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente sua capacidade de criar resultados para um futuro que verdadeiramente desejam que surja. Ele explica que as cinco disciplinas são programas permanentes de estudo e prática que propiciam o aprendizado organizacional:
“- A primeira disciplina é o domínio pessoal e significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas escolhidas. - A segunda disciplina, os modelos mentais, consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos e decisões. - A terceira disciplina, visão compartilhada, é estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura criar e elaborar os princípios e as diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado. - A quarta disciplina, aprendizado em equipe, está em transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais. - A quinta disciplina, o pensamento sistêmico, é criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas. É essa quinta disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econômico “

Na concepção de Garvin (2001), as organizações que aprendem são aquelas que apresentam habilidades em cinco atividades principais: soluções de problemas por métodos sistemáticos; experimentação de novas abordagens; aprendizado com a própria experiência; aprendizado com as melhores práticas alheias; e, transferência de conhecimentos rápida e eficiente em toda a organização. Além disso, estas organizações realizam auditoria do aprendizado visando a mensuração das mudanças cognitivas e comportamentais, assim como das melhorias tangíveis nos resultados.

16 Conclui-se que, de maneira geral, os estudiosos do tema dizem que a aprendizagem organizacional está sustentada na aprendizagem individual, em grupo e na organização. Entende-se que a aprendizagem organizacional é um processo composto de uma série de momentos individuais que os colaboradores vivenciam no dia-a-dia das organizações, adquirindo conhecimentos, modificando atitudes, hábitos e comportamentos, enfim desenvolvendo uma nova consciência para um novo modelo. Em comum todos os autores citados enfatizam o fato de que para sobreviver num mundo em alta competição as empresas têm que se tornarem organizações que aprendem. Porém, somente a aprendizagem organizacional não é suficiente para alcançar os objetivos das organizações que aprendem. Há necessidade de uma aprendizagem continuada, ou melhor, da gestão do conhecimento organizacional.

2.1.3 Educação à distância As dimensões continentais do Brasil tendem a excluir das oportunidades de aprendizado aqueles profissionais que vivem em localidades mais afastadas dos grandes centros. Decorre de diversos fatores: tempo, dispêndios financeiros, impossibilidade de deslocamento, ausência de vagas nos centros maiores, entre outros. A educação da população é fundamental para o desenvolvimento da economia não só do país mas também à economia globalizada. Surge daí a necessidade de serem criados mecanismos que permitam a educação de grupos cada vez maiores, tendo custos e tempos cada vez menores. Sendo assim a informatização, ou melhor a automação, do processo de ensino têm que atender a todos estes requisitos. Esta educação pode ser implementada de diversas maneiras, principalmente com o advento da Internet. Existem muitos cursos que podem e são feitos exclusivamente para este tipo de tecnologia, pois a sua estrutura está baseada em professores e monitores, rede, videoconferência ou ainda Web Tv. Esta última facilidade é utilizada como meio de distribuição de videoconferências ou para o acesso a cursos, bibliotecas multimídias, etc.

17 Estes cursos podem ser constituídos de textos, filmes, laboratórios virtuais, salas para discussão das aulas, dentre outros. Para estas aplicações utilizam-se ferramentas sofisticadas pois a quantidade de informação versus complexidade dos dados é muito grande. No Brasil esta modalidade de ensino, o ensino à distância, está sendo muito explorada tanto pelo governo quanto pelas universidades. Ressaltamos que esta modalidade de ensino não é uma novidade, pois descende dos cursos por correspondência, porém hoje empregamos o que temos de melhor em tecnologia, complementando com isto o que faltava nestes cursos para que eles acompanhassem a evolução tecnológica. O advento da Internet motivou estudos na área de ensino à distância, e ferramentas para o gerenciamento dos cursos e aulas ainda estão sendo desenvolvidas, aliando esforços da Pedagogia e da Engenharia. Há diversos aspectos positivos no curso à distância que podemos destacar, a começar pela distribuição do conhecimento que pode ser mundial, a redução nos custos de distribuição, e no tocante a impressão dos artigos, maior rapidez nas atualizações, pois geralmente são feitas num único site. Outra vantagem que não podemos deixar de destacar, é a facilidade de criação de cursos In Company. Nesta modalidade de ensino à distância, podemos além dos benefícios já mencionados, aplicar todos os conhecimentos adquiridos dentro da própria empresa, uma vez que os trabalhos podem ser dirigidos para a solução ou investigação de problemas ou oportunidades da empresa. Outro ponto é uma maior comunicação entre pessoas de diversas áreas e, no caso da Embratel pela sua distribuição geográfica, melhorar também a comunicação no âmbito nacional. Neste caso, os trabalhos além de serem voltados para a empresa ainda contam com um alto grau de informações, pois a distância e a cultura do Brasil é muito variada, e isto pode ser um grande aliado na elaboração de um trabalho, tendo assim várias experiências e culturas envolvidas.

2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO

18 A implantação coordenada da Gestão do Conhecimento é fator crítico para o sucesso de uma organização e cria uma vantagem competitiva sustentável e difícil de ser imitada, pois faz parte das pessoas que dão vida à Empresa. Para o entendimento da Gestão do Conhecimento, e em especial da Teoria da Criação do Conhecimento, é importante analisar as diferenças conceituais entre Dados, Informação e Conhecimento. Este último desdobrado em Conhecimento Explícito e Conhecimento Tácito, com as suas conversões recíprocas. Davenport e Prusak (1998) enfatizam que por muito tempo as pessoas se referiram a dados como informação e agora são obrigadas a se referir a conhecimento como informação. Conceituar o que é conhecimento, informação e dado é importante, pois não são sinônimos. O sucesso ou fracasso em uma organização pode, muitas vezes, estar atrelado a saber de qual deles se precisa, em que momento, e o que se pode ou não fazer com cada um deles. Como exemplos de produtos do Sistema de Gestão do Conhecimento, os autores citam: Repositórios de conhecimento (publicação de documentos e conteúdo, meta conhecimento, localização de especialistas), sistemas de trabalho em grupo, sistemas especialistas e de raciocínio baseado em casos, sistemas de inferência em grandes bases de dados (data mining, redes neurais).

DADOS o estado do mundo Facilmente estruturado Facilmente máquinas Freqüentemente quantificado obtido

INFORMAÇÃO e propósito Requer unidade de análise

CONHECIMENTO humana Inclui contexto reflexão, difícil síntese, e

Simples observações sobre Dados dotados de relevância Informação valiosa da mente

por Exige consenso em relação De ao significado Exige necessariamente mediação humana

estruturação

captura em máquinas a Freqüentemente tácito e de difícil transferência

Ilustração 1 - Dados, Informação e Conhecimento Fonte: DAVENPORT, 2003

2.2.1 Conceituando Conhecimento Organizacional

19 Neste trabalho, adota-se a definição de conhecimento organizacional como aquele que aplica sistematicamente o conhecimento e as habilidades coletivas para o alcance de objetivos organizacionais específicos, tendo como suporte as pessoas (criam, utilizam e compartilham o conhecimento), os processos (organizam e transferem o conhecimento) e a infra-estrutura tecnológica (armazena e provê acesso ao conhecimento). Conhecimento é o que os colaboradores das empresas obtêm e geram a partir das informações. Segundo Teixeira Filho (2000) ele pode surgir de diversas formas, tais como por comparação, pela experimentação, por outros conhecimentos e por meio de outras pessoas. As atividades de criação de conhecimento têm lugar com os seres humanos e entre eles. O grande interesse das organizações no conhecimento ocorre porque dentre outros fatores ele está próximo da ação. Segundo Teixeira Filho (2000) nas empresas ele se encontra não somente em documentos, rotinas, normas organizacionais, base de dados e sistemas de informação, mas também nos processos de negócios, nas práticas dos grupos e na experiência acumulada pelas pessoas, sendo fundamental para a tomada de decisões e elaboração de planos de ação. Quanto maior for o nível de conhecimento, maior será a probabilidade de decisões acuradas. Davenport e Prusak (1999) ao discorrerem sobre a constatação de que só sobrevivem as organizações que aprendem continuamente, aumentam o interesse pelo conhecimento. Exemplificam que experientes profissionais que foram estimulados a se demitir voluntariamente, em períodos de downsizing, levaram com eles seu valioso conhecimento e tiveram, em alguns casos, de ser readmitidos para que o trabalho pudesse prosseguir. Muitas empresas, após cometerem erros como esse, por relevar a importância do conhecimento, têm que reavaliar melhor o que sabem, o que precisam saber e o que fazer a esse respeito. Outras erraram, pois partiram da premissa de que a tecnologia substituiria o trabalho mental das pessoas.

2.2.2 Criação do Conhecimento Em uma empresa direcionada para o conhecimento, segundo Davenport e Prusak (1999), é preciso contar com a disponibilidade do conhecimento apropriado,

20 quando e onde ele pode ser aplicado, e não somente gerar idéias novas como um fim em si mesmo. Desta maneira, a geração do conhecimento possui um objetivo específico. Há um conceito central, de Nonaka e Takeuchi (1997), e que é utilizado pela maioria dos autores, de que o aprendizado consiste em dois tipos de atividades: a primeira é a obtenção de know-how para resolver problemas específicos, com base nas premissas existentes; a segunda é o estabelecimento de novas premissas, isso é, paradigmas, esquemas, modelos mentais ou perspectivas, com o objetivo de anular as existentes. Foi idealizado por eles um modelo de aprendizagem denominado espiral do conhecimento, que indica quatro maneiras de criar conhecimento numa organização. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), a sociedade está em uma contínua mudança, evoluindo através do tempo. A sociedade industrial, após a Segunda Guerra Mundial, evoluiu para uma sociedade de serviços e, mais recentemente, para a chamada sociedade da informação. Os autores declaram que, de acordo com os principais pensadores sobre o assunto, na próxima era os setores de produção, serviços e informação estarão baseados no conhecimento, com as organizações evoluindo para transformar-se em organizações de conhecimento. Conforme De Masi (1999), a humanidade após passar vários séculos numa sociedade essencialmente agrícola, teve os últimos duzentos anos dominados por uma organização social em torno da indústria. Agora estaríamos em transição para um novo tipo de organização social, com novas características, novas formas de trabalho e de vida. Esse novo tipo de organização denominado por De Masi como sociedade pós-industrial, se caracteriza pelo predomínio dos trabalhadores do setor de serviços, também chamado de trabalhadores do conhecimento. De acordo com Teixeira Filho (2000) essa expansão está ocorrendo em todos os países industrializados, em alguns mais rapidamente que em outros dependendo do seu grau de desenvolvimento. O que se observa é que as melhores oportunidades de trabalho são para trabalhadores tecnicamente qualificados. Davenport e Prusak (1999) explicam a identificação do conhecimento através do mapeamento do conhecimento organizacional. Salientam que a principal finalidade e o principal benefício de um mapa do conhecimento é indicar para os colaboradores da empresa onde buscar conhecimento quando necessário. Um bom mapa do conhecimento dará acesso aos empregados a fontes do conhecimento, cuja

21 localização, sem este instrumento seria muito mais difícil, talvez impossível. Um dos principais benefícios do desenvolvimento de um mapa do conhecimento é permitir a localização de conhecimentos importantes dentro da organização para posterior divulgação através de mídias de comunicação. Os mapas do conhecimento apontam tipicamente para pessoas e também para documentos e bancos de dados. Da Silva (2003) destaca que este trabalho de mapeamento exige dos seus construtores uma atitude de ignorância em relação às posições hierárquicas e às fronteiras departamentais para atingir seus objetivos. Deve também questionar aos colaboradores quem são suas fontes de conhecimento, incrementando, assim, a lista. Muitas dessas fontes de conhecimento podem ser externas à empresa, o que levará o pesquisador a ultrapassar também as fronteiras empresariais, ampliando o mapeamento para fora da empresa. A identificação e inclusão de fontes externas de conhecimento no mapeamento poderão permitir à empresa o estabelecimento de alianças estratégicas para a absorção deste saber tecnológico, exemplificando estas fontes como universidades, vendedores, clientes, consultores e outras companhias, concorrentes ou não, na principal atividade da empresa. A abordagem japonesa sobre conhecimento tem como elemento central o reconhecimento de que a criação de novos conhecimentos não é uma simples questão de processamento de informações objetivas. Ao contrário, depende fortemente do aproveitamento de insights, intuições e palpites tácitos, normalmente subjetivos, dos diferentes colaboradores. Nonaka e Takeuchi (1997) salientam que a criação do conhecimento organizacional é a capacidade de uma empresa de gerar novo conhecimento, difundilo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas. Para entender melhor que conceitos são importantes para a criação do conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam algumas figuras de linguagem evocativas consideradas chave para o processo de criação do conhecimento, que são a metáfora e analogia; e a ambigüidade e redundância. A metáfora e a analogia nas empresas japonesas são linguagens evocativas importantes que se destacam no desenvolvimento de produtos. Um exemplo desta linguagem foi utilizado pela Honda, em 1978, quando deflagrou o desenvolvimento de um novo conceito de automóvel, com o slogan “Vamos jogar”. A decisão empresarial surgida a partir do slogan foi a de formar uma equipe de

22 desenvolvimento de um novo veículo com as instruções de desenvolvê-lo diferente de tudo que a empresa havia feito, que fosse barato, porém de boa qualidade. Aparentemente a missão poderia parecer vaga, mas para a equipe ela era clara. Por exemplo, alguns membros da equipe propuseram uma versão menor e mais barata do Honda Civic, mas a equipe percebeu rapidamente que isso era contrário a lógica da missão, que era criar algo totalmente novo. O líder da equipe idealizou um novo slogan: “Teoria da Evolução do Automóvel”. Isso motivou a equipe que desenvolveu uma nova resposta, ainda em forma de slogan: “máximo de ser humano, mínimo de máquina”. O novo projeto oriundo terminou oferecendo mais lugar para os passageiros e tomando o mínimo de espaço nas ruas. Pode-se notar que esse foi um pensamento diferente ao dos fabricantes americanos, que sacrificavam o conforto pela aparência. O novo produto transformou-se no novo modelo diferenciado de carro urbano, o Honda City. Esse novo conceito criou uma nova geração de carros compactos no Japão. A metáfora utilizada na criação do Honda City sugere a utilização da linguagem figurativa pela empresas japonesas. A analogia é uma etapa intermediária entre a pura imaginação e o pensamento lógico. No caso do Honda City, uma equipe pensou em fazer um Honda Civic mais compacto e barato, porém percebeu que contrariava a missão e decidiu fazer uma distinção, tentando criar um carro totalmente novo. Quanto à ambigüidade, Nonaka e Takeuchi (1997) acreditam que é útil como fonte de significados alternativos, uma nova maneira de pensar sobre as coisas, um novo senso de direção. Nesse sentido, é como se o conhecimento surgisse do caos. Cabe aos gerentes direcioná-lo para a criação do conhecimento dotado de propósito, proporcionando aos subordinados uma estrutura conceitual que os ajude a extrair significado de sua própria experiência. Outro conceito fundamental para as empresas japonesas é a redundância – superposição consciente de informações, atividades e responsabilidades gerenciais. A redundância é importante, pois encoraja o diálogo e a comunicação freqüentes, criando uma base de cognições comum para todos os colaboradores. A redundância ajuda a difundir o conhecimento explícito por toda a organização, propiciando a sua internalização pelos membros da organização. As metáforas e analogias têm um caráter comum nas culturas orientais, porém contrastantes com a cultura das organizações ocidentais. Entre os gestores ocidentais acredita-se que a redundância, com sua conotação de duplicidade,

23 ocasione custos adicionais. Porém proporciona a geração de alternativas diferentes e promove a proliferação de informações, acelerando a criação e implementação de novos conceitos. Na visão de Nonaka e Takeuchi (1997) esses conceitos são importantes para a geração nas organizações de idéias, perspectivas e visões totalmente inovadoras. Um outro conceito muito utilizado é o aprendizado com outros, ou melhor, o uso da observação sobre sucessos e fracassos alheios, ou seja, o uso de benchmarking. Sabe-se que atualmente é muito difícil se manter segredos industriais, em se tratando de qualquer área de atividade empresarial, afinal várias empresas estão unindo esforços, trabalhando em conjunto, fazendo benchmarking, mesmo quando concorrentes. O benchmarking é uma boa forma de obter conhecimento de outras empresas, denominadas “melhores da classe” ou referenciais de excelência. Os estudiosos de benchmarking desenvolveram metodologias específicas que facilitam a identificação, obtenção e mesmo a disseminação do conhecimento. Da Silva (2003) destaca que são poucos os autores ligados à aprendizagem e conhecimento organizacional que percebem a vinculação de benchmarking com a aprendizagem e o conhecimento, citando como exemplo Fleury e Fleury (1995) que dizem que o benchmarking facilita o aprendizado. A empresa através do benchmarking tem a oportunidade de aprender com a experiência de outras a respeito de processos, técnicas e métodos que podem ser aplicados à sua própria organização. O benchmarking oferece contribuições, pois analisa metodologias em empresas consideradas referência em determinados processos. Isso significa que o benchmarking é focado na identificação e na obtenção do conhecimento É fato que o benchmarking oferece importantes informações para a identificação do conhecimento em uma organização.

2.2.3 Modelo de Conversão do Conhecimento: Espiral do Conhecimento Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), conhecimento pode ser dividido em dois grandes grupos que são os conhecimentos tácito e explícito. O conhecimento

24 explícito, formal e sistemático, pode ser expresso em palavras e números, facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais. Ele pode ser processado por computadores, transmitido eletronicamente ou armazenado em banco de dados eletrônico. Para Nonaka e Takeuchi (1997) as empresas ocidentais tendem a somente enxergar o conhecimento explícito e vêem o conhecimento como sinônimo de cadastros em computadores, fórmula química ou regulamentos e normas. O conhecimento tácito é também denominado de conhecimento implícito. Ele consiste em uma parte de habilidades técnicas e outra de dimensão cognitiva. É preponderante nas organizações, sendo difícil de ser explicitado e compreendido. É pessoal e difícil de ser formalizado, dificultando sua transmissão e compreensão por outras pessoas. Ele se encontra na raiz das ações, experiências, emoções, valores ou ideais dos indivíduos. Nonaka e Takeuchi (1997) esclarecem que o conhecimento expresso em palavras e números é apenas uma pequena parte do conhecimento, é comparado a parte visível de um iceberg. compartilham desta mesma opinião. Para uma organização criadora de conhecimento, há a necessidade de uma interação dinâmica e constante entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem um modelo constituído de quatro padrões básicos para a criação do conhecimento numa organização, conforme expresso na Ilustração 2. Eles descrevem a experiência ocorrida em 1985, com os engenheiros de produto da Matsushita Eletric Company que estavam trabalhando no desenvolvimento de uma máquina doméstica de fazer pão. O principal desafio a ser superado consistia em fazer com que a máquina deixasse a massa no ponto certo, pois a casca ficava torrada e o miolo quase cru. Após várias abordagens infrutíferas, um dos projetistas da equipe teve uma idéia criativa e inovadora: realizar o benchmarking, com quem fazia o melhor pão do Japão - o Osaka International Hotel. A autora da idéia, Ikuko Tanaka, foi designada para estagiar com o padeiro-chefe do hotel a fim de estudar a técnica de preparação da massa. Após um ano de tentativas e erros, trabalhando em estreito contato com os engenheiros projetistas do projeto, Tanaka propôs as especificações para o produto, incluindo o acréscimo de ranhuras especiais dentro da máquina, que reproduziram com sucesso a técnica utilizada pelo padeiro para esticar a massa e dar qualidade ao pão. O resultado do método, Davenport e Prusak (1999) também

25 exclusivo da máquina da Matsushita, foi um sucesso de vendas, superando em seu ano de lançamento o recorde de vendas de eletrodomésticos. O trabalho de Tanaka ilustra a estreita relação entre os dois tipos de conhecimento. O ponto inicial foi através do conhecimento tácito, do padeiro-chefe, implícito, altamente pessoal e difícil de ser comunicado. O ponto final foi transformar esse conhecimento tácito em explícito, com a criação de especificações para a máquina de fazer pão. O conhecimento gerado, formal e sistemático, é facilmente comunicado e compartilhado. Nonaka e Takeuchi (1997), basearam-se no pressuposto de que o conhecimento é criado por meio de interação entre conhecimento tácito e conhecimento explícito, modelaram quatro modos diferentes de conversão do conhecimento numa organização. O modelo foi denominado “espiral do conhecimento”: o primeiro modo, é a conversão do conhecimento tácito para tácito, denominado socialização; o segundo modo, é a conversão de conhecimento tácito para explícito, denominado externalização; o terceiro modo, é a conversão de conhecimento explícito para explícito, denominada combinação; e, o último modo,é a conversão de conhecimento explícito para tácito, denominado internalização. A Socialização, conversão do conhecimento tácito para tácito, é praticada por meio da observação, imitação e prática. No caso da máquina de fazer pão, esta foi a forma como Tanaka absorveu o conhecimento tácito do padeiro. Esse conhecimento passou então a fazer parte do conhecimento tácito de Tanaka, ou seja, foi socializado por ela. A socialização é uma forma um tanto limitada da criação do conhecimento. Apesar do aprendiz aprender as habilidades do mestre, nem aprendiz nem mestre agregam conhecimento em termos de insight (uma idéia nova). Outro aspecto é a necessidade de tornar este conhecimento explícito para poder ser transmitido à organização. Ele é transmitido somente do mestre para o aprendiz. Resumindo: Há troca de conhecimentos, face-a-face, entre as pessoas. A Externalização é a conversão do conhecimento tácito para explícito. Ela é exposta pelo compartilhamento através de debates e reflexões coletivas. O uso da linguagem nem sempre é consistente e suficiente, porém auxilia a promover a reflexão e a interação com o grupo. No exemplo da Matsushita a externalização ocorre quando Tanaka consegue expressar sua compreensão do processo de preparo dos pães e transmitir esse conhecimento para a equipe de projeto, de forma articulada. Nonaka e Takeuchi (1997) consideram a externalização como a chave

26 para a criação do conhecimento, pois gera conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito, utilizando para isso as linguagens evocativas tais como metáforas, analogias e modelos. Resumindo: O registro do conhecimento da pessoa realizado por ela mesma. A Combinação é o terceiro modo de conversão do conhecimento e permite a passagem do conhecimento explícito para explícito, envolvendo uma combinação de grupos diferentes de conhecimento explícito. Ocorrem trocas e combinações de conhecimentos por meio de documentos, reuniões, telefonemas ou sistemas computadorizados de informações. Um exemplo muito utilizado para explicar este modo de conversão de conhecimento é o relatório financeiro de uma empresa que pode ser considerado um conhecimento novo pois ele sintetiza informações de várias fontes num único documento, informações estas que separadas não agregariam o mesmo valor. Cabe lembrar, entretanto, que essa combinação não amplia consideravelmente a base de conhecimentos existente na organização. Resumindo: Há o agrupamento dos registros de conhecimentos. A conversão do conhecimento explícito para tácito é chamada de Internalização. Essa etapa de criação do conhecimento acontece à medida que o novo conceito é disseminado e absorvido por todos os membros da empresa, os colaboradores começam a interiorizar esse novo conhecimento, incorporando-o às suas rotinas e alterando os seus próprios conhecimentos tácitos. Nonaka e Takeuchi (1997) citam que os membros do projeto do Honda Civic internalizaram suas experiências e, utilizam esse know-how para outros projetos de pesquisa e desenvolvimento. Resumindo: Há o aprendizado pessoal a partir da consulta aos registros de conhecimentos.

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Em conhecimento tácito Do conhecimento tácito

Em conhecimento explícito

Socialização

Externalização

Do conhecimento explícito

Internalização

Combinação

Ilustração 2 - Modelos de Conversão do Conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997

Na empresa criadora do conhecimento, esses quatro modos ou padrões estão presentes em uma constante dinâmica de interação, formando uma espécie de espiral do conhecimento. Explicando melhor essa dinâmica Nonaka e Takeuchi (1997) recorrem ao caso da máquina de pães da Matsushita: no primeiro passo, Tanaka aprende os segredos tácitos do padeiro do Osaka International Hotel, ocorrendo a socialização; em seguida, ela traduz os segredos em conhecimento explícito para comunicar aos membros da equipe e à organização Matsushita – a externalização; no terceiro passo, a equipe padroniza esse conhecimento, elaborando manuais e instruções e o incorporando num produto – a combinação; e, finalmente, através da experiência obtida na criação de um novo produto, os membros da equipe e da organização enriquecem sua própria base de conhecimento tácito – a interiorização. A partir daí, inicia-se uma nova etapa na espiral do conhecimento, porém num patamar mais elevado, como parte de um processo contínuo.

2.2.4 Outras formas de conversão do Conhecimento Segundo Davenport e Prusak (1999), a obtenção do conhecimento é uma das maiores dificuldades das organizações. A maior parte dos conhecimentos que as organizações necessitam existe dentro delas, geralmente presente no cérebro das

28 pessoas. A dificuldade maior, porém é obtê-los quando necessário, já que geralmente estão indisponíveis. Davenport e Prusak (1999) citam que:
[...] organizações saudáveis geram e usam conhecimento. À medida que interagem com seus ambientes, elas absorvem informações, transformamnas em conhecimento e agem com base numa combinação desse conhecimento com suas experiências, valores e regras internas. Elas sentem e respondem. Na falta de conhecimento as organizações não poderiam se organizar; elas não conseguiriam manter-se em funcionamento.

Os autores acreditam que entender o papel do conhecimento nas organizações pode responder como algumas empresas são sistematicamente mais bem sucedidas que outras. A geração e transmissão de conhecimento é parte essencial para a continuidade de uma empresa. Comentam ainda que muitas empresas abordam o conhecimento como uma caixa-preta, procurando apenas contratar pessoas preparadas, deixando-as agir por sua própria conta. Davenport e Prusak (1999) com base nas suas experiências propuseram seis formas de geração do conhecimento que são: aquisição, aluguel, recursos dedicados, fusão, adaptação e redes do conhecimento. A primeira alternativa de geração de conhecimento seria a aquisição, cujo objetivo é obter conhecimento através da contratação de indivíduos ou da compra de empresas detentoras desse conhecimento necessário. À primeira vista tal solução eliminaria de maneira rápida e eficaz o gap de conhecimento, entretanto o sucesso desta aquisição vai depender fortemente de esforços dos gestores na localização e avaliação do conhecimento. Outro fator importante é estimular a combinação dos conhecimentos recém-adquiridos com os previamente existentes, além de manter a motivação dos antigos e novos colaboradores. O conhecimento adquirido não precisa ser necessariamente recém-criado, mas deve ser uma novidade na organização. A estratégia de algumas organizações para entrar em um mercado novo é adquirir empresas já sedimentadas nesse mercado, que detenham os conhecimentos necessários quer sejam do mercado em si mesmo, tecnológicos, de gestão, etc. Da Silva (2003) afirma que uma empresa adquire outra para encampar seu conhecimento. Na realidade, está comprando o conhecimento que existe nas pessoas e nas comunidades de conhecedores, talvez algum conhecimento estruturado e documentado em papel ou computador ou rotinas e processos que incorporam o

29 conhecimento da empresa comprada. Com freqüência, porém, as empresas ignoram os conhecimentos tácitos, olhando apenas para os conhecimentos explícitos, estruturados e documentados (DAVENPORT e PRUSAK, 1999). Na opinião de De Geus (1999), aquisições e fusões prometem o ganho de habilidades sem a necessária passagem por mudanças ou por processo de aprendizagem. Com a finalidade de, em curto espaço de tempo, tornar a empresa maior e mais forte em um mundo competitivo. Considerando a empresa como um organismo vivo compara as fusões e aquisições a infecções, pois representam invasão de corpos estranhos, idéias e valores diferentes na organização hospedeira. E como em qualquer organismo vivo há sempre uma resistência a esta invasão representada pela falta de confiança inicial entre o pessoal das duas empresas, cada uma tentando impor cultura e valores que lhe são habituais. Pode-se observar pelas argumentações anteriormente expostas que as aquisições e fusões objetivando a aquisição de conhecimento trazem em seu bojo problemas a serem administrados, principalmente pelo fato de envolverem culturas, valores e crenças específicos de cada organização. A segunda forma proposta de geração de conhecimento numa organização é o aluguel ou financiamento do conhecimento. Tal processo pode ocorrer por meio da contratação de consultoria para projetos específicos ou financiamento à pesquisa, cabendo a empresa prover mecanismos para facilitar a retenção na empresa da maior parte do conhecimento gerado no processo. O aluguel de conhecimentos, diferente do aluguel de equipamentos, envolve um processo de transferência do conhecimento. Uma terceira forma de geração é a pesquisa e o desenvolvimento. Com recursos específicos para este objetivo, a empresa está incentivando a geração de novos conhecimentos, buscando a solução para os problemas do dia-a-dia. De forma semelhante ao aluguel ou financiamento de conhecimentos, cabe aos gestores da empresa prover meios para aproveitar o conhecimento oriundo do resultado das pesquisas, ou seja, transferir esse conhecimento para a organização justificando assim, o investimento realizado na atividade. A quarta forma de geração de conhecimento é chamada de fusão. Compreende a reunião de um grupo de pessoas com o objetivo de trabalhar um problema, até chegarem a um ponto comum, a uma resposta conjunta. Este processo promove resultados substanciais de forma rápida, porém implica em atuação

30 gerencial efetiva na coordenação do grupo de trabalho para evitar a perda de foco pelo grupo além de possíveis conflitos entre os membros. A adaptação é a quinta forma de geração do conhecimento. Ela está centrada na capacidade de adaptação da organização em reagir às mudanças ambientais internas e externas de forma contínua. O papel dos gestores é estimular a geração de novos conhecimentos como forma de superar a crise oriunda das mudanças. As redes de conhecimento são a última maneira de geração de conhecimento, proposta por Davenport e Prusak (1999). Eles afirmam que, nas empresas, o conhecimento pode ser gerado também por redes informais e autoorganizadas, as quais, com o tempo, podem se tornar mais formalizadas. Grupos de colaboradores motivados por interesses comuns se comunicam, quer seja, pessoalmente, por telefone, por e-mail ou por groupware com o intuito de compartilhar conhecimentos e buscar em conjunto a solução de problemas. As redes de conhecimento normalmente costumam gerar conhecimento novo dentro das organizações. Os autores afirmam que a empresa que deixar de gerar conhecimento novo deixa de existir. Porém, existe ainda a necessidade da transferência e disseminação desse conhecimento para que ele se torne efetivo e possa vir a originar novos conhecimentos.

2.2.5 Transferência e disseminação do conhecimento Identificada uma necessidade de conhecimento, realizada a sua obtenção, através da criação ou não, procede-se a próxima etapa que é a transmissão e disseminação pela organização. Uma tênue distinção entre transferência e disseminação pode ser feita quanto à extensão da propagação e o público-alvo envolvido. Diz-se que uma transferência ocorre quando o público-alvo grande parte da organização ou até mesmo sua totalidade. Uma questão ressaltada por Nonaka e Tackeuchi (1997) é: que dela participa é restrito. A disseminação, por sua vez, compreende como público-alvo

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[...] as pessoas não recebem um novo conhecimento de forma passiva; elas o interpretam ativamente, adaptando-o às suas próprias situações e perspectivas. Assim, o que faz sentido em um determinado contexto pode mudar ou até mesmo perder o sentido quando comunicado a pessoas de contexto diferente. Resultado: há confusão contínua quando um novo conhecimento é difundido em uma organização, cabendo ao gerente direcionar essa confusão para a criação do conhecimento.

Davenport e Prusak (1999), contudo afirmam que gerenciando ou não o conhecimento ele é processado e transferido nas organizações. Davenport e Prusak (1999) concordam com Nonaka e Takeuchi (1997) no tocante a dificuldade de transmissão do conhecimento tácito. A principal maneira de transmiti-lo ocorre de forma espontânea e não-estruturada, através das conversas entre pessoas. Quando é necessária uma determinada orientação sobre alguma forma específica de se elaborar um trabalho a tendência das pessoas é procurar alguém que possa orientá-las. Desta forma, ocorre uma transferência de conhecimento. Não somente nas orientações de trabalho são realizadas transferências de conhecimentos, mas também em pausas para o cafezinho, eventos e outras manifestações do tipo sempre há possibilidade de intercâmbio de conhecimentos e solução de problemas. Algumas empresas, já cientes do poder desta forma de troca de conhecimentos, criam eventos desta natureza visando potencializar essa troca de experiências. Davenport e Prusak (1999) consideram a transferência espontânea e nãoestruturada vital para o sucesso da empresa. Eventos tradicionais como congressos, feiras e visitas técnicas também promovem e estimulam o compartilhamento informal de conhecimentos. Algumas empresas montam programas formais de transferência do conhecimento dos empregados mais antigos para os mais jovens. Para algumas isto faz parte da estratégia de preparação de plano de sucessão de empregados. Da Silva (2003) destaca o rodízio profissional como uma outra forma de transferência de conhecimentos, no qual através da rotatividade de funções permite ao profissional, que vai para uma outra área absorver novos conhecimentos, bem como transferir os que ele já detém. Outros meios de disseminações formais são as comunicações escritas de relatórios e documentos, apresentações orais em reuniões ou conversas telefônicas.

32 Segundo Da Silva (2003) a velocidade de disseminação do conhecimento está relacionada com o agente da disseminação, com as implicações acarretadas pelo próprio conhecimento transmitido, e com o arranjo físico dos escritórios. Na maioria das vezes, ao dar um significado à informação e transformá-la em conhecimento, os empregados levam em consideração de onde ela provém, seja um simples boato, seja uma posição da diretoria ou de um especialista. Quanto aos aspectos pessoais, muitas pessoas temem em disponibilizar seu conhecimento, por entendê-lo como uma fonte de poder. Faz-se necessário que as organizações incentivem os empregados a disseminar seu conhecimento, mostrando reconhecimento pelas iniciativas, premiando idéias inovadoras. Conclui-se que, meios formais e informais, são utilizados na disseminação do conhecimento, sendo que os informais são mais adequados à transmissão do conhecimento tácito. A cultura organizacional, com seus valores, crenças, mitos e heróis deve ser levada em conta. Meios formais e a tecnologia, são importantes para a transmissão e disseminação do conhecimento explícito. É importante considerar o fator cultural, pois a cultura organizacional pode facilitar ou inibir a disseminação do conhecimento. Nonaka e Takeuchi (1997) salientam que os conhecimentos tácitos e explícitos estão diretamente relacionados com a cultura organizacional.

2.2.6 Cultura de transferência do conhecimento Davenport e Prusak (1999) listaram uma série de fatores inibidores da transferência de conhecimento e os chamaram de “atritos” pois eles retardam ou impedem a transferência e tendem a “quebrar” partes do conhecimento enquanto ele se movimenta pela organização. Abaixo, no quadro 3, estão listados alguns. Fatores Inibidores • • Falta de confiança mútua. Diferentes culturas, vocabulários e quadros de referência. • • Soluções possíveis Construir relacionamentos e confiança mútua através de reuniões face a face. Estabelecer um consenso através de educação, discussão, publicações, trabalho em equipe e rodízio de funções.

33 • • Falta de tempo e de locais de encontro; idéia estreita de trabalho produtivo. Status e recompensas vão para os possuidores do conhecimento. Falta de capacidade de absorção pelos recipientes. Crença de que o conhecimento é prerrogativa de determinados grupos, síndrome do “não inventado aqui”. Intolerância com erros ou necessidade de ajuda. • Criar tempo e locais para transferência do conhecimento, feiras, salas de bate-papo, relatos de conferências. Avaliar o desempenho e oferecer incentivos baseados no compartilhamento. Educar funcionários para a flexibilidade; propiciar tempo para o aprendizado; e basear as contratações na abertura a idéias. Estimular a aproximação não-hierárquica do conhecimento; e a qualidade das idéias é mais importante que o cargo da fonte. Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração, não há perda de status por não se saber tudo.

• •

Ilustração 3 - Cultura de Transferência de Conhecimento Fonte: Davenport e Prusak, 1999

2.3 ECOLOGIA DA INFORMAÇÃO

2.3.1 Atributos da ecologia da informação O desafio para o administrador realizar uma abordagem ecológica da informação é, com pensamento holístico, enxergar além do ambiente informacional. Davenport (2003), destaca quatro atributos-chave, afirmando que optar por qualquer um deles ajudará as organizações a tomar uma direção mais ecológica: a)Integração dos diversos tipos de informação; b)Reconhecimento de mudanças evolutivas; c)Ênfase na observação e na descrição; d)Ênfase no comportamento pessoal e informacional. O autor ainda destaca que o foco deve ser na maneira como as pessoas criam, distribuem, compreendem e usam a informação em vez de concentrar-se na tecnologia.

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2.3.2 Tecnologia na educação A tecnologia sempre teve forte impacto na sociedade , das ferramentas pré-históricas ao computador, as mudanças sociais e culturais foram profundas. A tecnologia ajuda, anula, completa, amplia, aproxima, facilita o viver e pode revolucionar o aprendizado. Sofisticados aparatos tecnológicos serão inúteis se , por exemplo, as pessoas de uma organização não compartilharem as informações que possuem. Davenport e Prusak (1998) afirmam que a mais valiosa função da tecnologia na Gestão do Conhecimento é estender o alcance e aumentar a velocidade de transferência do conhecimento. Possibilita que o conhecimento individual ou de um grupo seja extraído, estruturado e utilizado por outros membros da organização. Além disso, ajuda na codificação e também na geração de conhecimento. Alertam ainda, que não se deve confundir a informação ou conhecimento com a tecnologia que a viabiliza, pois dispor da tecnologia de informação mais sofisticada não implica obter a melhor informação ou conhecimento. O que é entregue é mais importante que o veículo que o conduz. As tecnologias na educação, abrangem métodos, técnicas, ferramentas, objetos e meios que permitam estender a capacidade física e mental do ser humano, ampliando a sua teia de relações e percepções. Incluem ainda, o uso do telefone, rádio, vídeo, televisão, computador, teatro e cinema na busca dos objetivos da educação. Mediado pela tecnologia, a educação presencial ou à distância, continua a ser efetivada, essencialmente pela linguagem oral e pela escrita (texto e imagens). Segundo FIGUEIREDO (2000), a idéia básica dos sistemas tutoriais inteligentes é a de ajustar a estratégia de ensino-aprendizagem ao conteúdo e forma do que se aprende aos interesses, expectativas e características dos aprendizes, gerando situações para resolução de problemas. Baseada em pesquisa de Chandra e Krovi sobre representações cognitivas, BOLZAN (2003) afirma que quanto mais metodologias construtivistas estiverem em ambientes na Web, mais possibilidade para o usuário de utilizar estruturas cognitivas, mais eficiente será a sua aprendizagem e maior a construção do conhecimento. De outra forma, observa-se que enquanto os ambientes da Web

35 utilizarem as metodologias tradicionais de ensino, menor será o aproveitamento para o usuário. Hoje o cenário mundial exige cada vez mais que a tecnologia se adapte ao cotidiano de todos. “A idéia de inclusão digital não se restringe somente aos acessos às tecnologias e ao seu uso. Ela se relaciona à motivação e à capacidade para a utilização das TICs de forma crítica e empreendedora.” (Cristina de Luca – Instituto Ethos). Eis, pois o grande desafio da educação, aproveitando todos os recursos das novas tecnologias da informação e comunicação, desenvolver também os seres excluídos, que poderão desenvolver outros seres.

2.3.3 Importância e limitações da tecnologia O uso da tecnologia da informação e comunicação, e suas

potencialidades, responde por boa parte da solução dos problemas de gerenciamento do conhecimento explícito. É base para o agrupamento dos conhecimentos (Combinação). Pode auxiliar no registro do conhecimento (Externalização) e agiliza o acesso ao conhecimento explícito (Internalização). Por outro lado, no domínio da conversão tácito – tácito, o máximo que a TI pode realizar será facilitar o contato entre as pessoas, imaginando a ocorrência do processo de Socialização. Os recursos de TI permitem manter os conhecimentos descentralizados, junto aos locais em são gerados ou mais utilizados, melhorando o grau de interatividade dos usuários com os registros e facilitam o trabalho em rede. (DAVENPORT, 1999). No processo educativo, como observa FIGUEIREDO (2000), a interatividade é imprescindível para o sucesso do aprendizado e será conseguida via instrumentos tecnológicos. As tecnologias exigem que os fenômenos externos, materiais e observáveis pelos sentidos, passem a necessitar cada vez mais de processos internos, isto é, representações mentais que substituem os objetos do mundo real. É a educação na era do virtual. Em vez de manter grandes repositórios a custos significativos, O´Dell & Grayson (1998 apud SILVA, 2002) recomendam priorizar o inventário (mapas de conhecimentos ou “páginas amarelas”) apontando o acesso ou onde se encontram as pessoas (conhecimento tácito) e os documentos (conhecimento explícito).

36 Os recursos de data mining, data warehousing, de Internet, Intranet e especialmente as comunidades virtuais de prática, são fatores importantes para a formação da memória organizacional, através da conversão denominada Internalização. A disseminação da Internet (e intranet), com a adoção de tecnologia baseada em padrões abertos e universais, facilitou a integração de sistemas, trazendo novas funcionalidades como o hipertexto e os recursos multimídia, aumentando a interatividade tanto para uso individual como em comunidades. Estas redes permitem que se criem, por exemplo, grupos de discussão (comunidades virtuais) sobre determinados assuntos, viabilizando a Externalização. Pela facilidade de interconexão com pontos remotos, a baixo custo, se constituem em ótima ferramenta para treinamento. (SILVA, 2002)

2.3.4 Principais tecnologias utilizadas Novas tecnologias, incluindo o groupware (softwares de rede que permitem a diversas pessoas trabalharem conjuntamente em documentos e arquivos), redes eletrônicas e aplicações multimídia facilitam o intercâmbio de informações e a criação de conhecimento. As principais tecnologias em uso para a gestão do conhecimento, segundo Teixeira Filho (apud DA SILVA, 2003), são: videoconferência, groupware, painéis eletrônicos e grupos de discussão, bases de dados on-line, CD-ROM, Internet, intranet, sistemas especialistas, agentes de pesquisa inteligentes, data warehouse, data mining e gerenciamento eletrônico de documentos. Acrescente-se ainda, a televisão, o DVD, os jogos, telefones em conferência, entre outros. Entre os recursos que utilizam a informática e as telecomunicações, facilitando o trabalho com a informação e sua transmissão a grandes distâncias, destacam-se as tecnologias hipermídia-multimídia e a Internet. Nesse contexto inserese o software para educação, que, segundo Lucena (apud FIGUEIREDO, 2000), é aquele que pode ser usado para algum objetivo educacional, instigando as habilidades cognitivas dos alunos, auxiliando-os a desenvolver seu conhecimento e a transferi-los para a resolução de novos problemas.

37 Na utilização de tecnologias modernas, o computador se destaca, e um de seus principais atributos é o alcance da interatividade, através da imagem, cor, animação e som, que os programas oferecem como recursos multimídia. Mas, como afirma FIGUEIREDO (2000), isso de nada serviria sem a contribuição da Psicologia da Aprendizagem, que fundamenta os conteúdos pedagógicos, o tratamento da informação, o alicerce para a realização dos softwares. Entre as modalidades de software adequadas ao processo ensino-aprendizagem destacam-se os programas tutoriais, sistemas tutoriais inteligentes, exercício e prática, jogos educativos, de simulação, informativos e hipertexto e hipermídia. A Internet é o exemplo de repositório de conhecimento amplo. O Lotus Notes e as Web baseadas em intranet são atualmente os principais conjuntos de ferramentas para gerir os repositórios de conhecimentos. Na tentativa de integrar várias áreas da empresa, os sistemas Enterprise Resource Planning (ERP) procuram padronizar e normalizar as diferentes áreas e funções, facilitando o compartilhamento de dados, informação e até conhecimentos (DAVENPORT & PRUSAK, 1998). Certamente, integrados aos sistemas que fazem a gestão do relacionamento com os Clientes (CRM) maiores serão as trocas e conversões de conhecimento. Estes autores afirmam ainda, que é o valor agregado pelas pessoas – contexto, experiência e interpretação – que transforma dados e informações em conhecimento, é a capacidade de captar e gerir esses momentos humanos que torna as tecnologias da informação apropriadas para lidar com o conhecimento. Portanto, o papel das pessoas nas tecnologias para gestão do conhecimento é parte integrante de seu sucesso.

2.4 CAPITAL INTELECTUAL O capital intelectual pode ser entendido como a soma de capital estrutural e humano, indicando capacidade de ganhos futuros de um ponto de vista humano. É a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. É o conhecimento capaz de gerar valor para a organização. O tangível está cedendo lugar ao intangível. Para perceber essa tendência, é útil analisar exemplos recentes de mercado, para entender como está a relação

38 entre o valor real da empresa – sua capacidade de gerar riqueza – e o patrimônio líquido que está contabilizado no seu balanço patrimonial (TEIXEIRA FILHO, 2000). Autores diversos consideram que o valor de empresas intensivas em conhecimento não é somente relacionado aos seus bens tangíveis, como imóveis e maquinário, passando a ser cotado, também a partir dos ativos intangíveis (Ilustração 5). Um exemplo claro é a Microsoft, cujo valor de mercado é muito maior devido ao seu capital intelectual. Stewart (1997) apresenta um modelo cuja análise procura realçar a importância do capital intelectual da empresa. No seu entender, este capital pode ser dividido em estrutural, de clientes e humano. Vide Ilustração 4, abaixo.

Capital do Cliente

Capital Intelectual
Capital Humano Capital Estrutural

Ilustração 4 - Os capitais do conhecimento

O capital humano é a fonte de inovação e renovação. É expresso através da experiência, habilidades e conhecimentos dos colaboradores da organização. Faz parte do capital humano a cultura da organização, o modo como a organização trabalha. Quanto ao capital estrutural, ele pode ser definido como o conjunto de sistemas de gestão, manuais, modelos, marcas, patentes e programas de computador, ou seja, a infra-estrutura necessária para fazer a empresa funcionar. O capital de clientes refere-se ao valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. Pode ser chamado também de capital de relacionamento e neste caso inclui-se também o valor dos relacionamentos com fornecedores. É neste ponto que o capital intelectual se transforma em dinheiro, pois o capital do cliente é mais facilmente mensurado de forma monetária. O valor da

39 marca de uma empresa, por exemplo é uma forma de capital do cliente que possui método de avaliação bem definido. Stewart (1998) afirma que o capital intelectual não é criado a partir de partes distintas de capital humano, estrutural e do cliente, mas do intercâmbio entre eles. É um ativo intangível de propriedade do próprio indivíduo, mas que pode ser utilizado pelas organizações para gerar lucro ou aumentar seu prestígio e para o reconhecimento social. Uma empresa é valorizada se conseguir atrair, reunir e manter capital intelectual.
Valor de Mercado de uma Empresa
Patrimônio Visível (valor contábil) Ativos visíveis menos a dívida visível Ativos Intangíveis (ágio sobre o preço das ações) Capital Humano escolaridade, experiência, conhecimentos e habilidades dos empregados, além dos valores e da cultura da organização Capital Estrutural estrutura legal, manuais, equipamentos, sistemas, patentes e marcas registradas Capital de Clientes imagem da empresa no mercado (valor da sua marca), relações com clientes e fornecedores

Ilustração 5 - Valor de Mercado de uma empresa

2.5 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Prospectar o futuro para antecipar tendências é uma das preocupações principais das organizações. O levantamento destas tendências permite que possam ser traçadas com antecedência práticas organizacionais que possibilitem a preparação dos colaboradores de maneira mais eficiente e pró-ativa. Eboli (2004) destaca em seu trabalho que as empresas interessadas em projetos de educação corporativa realizam esforços intensos para mapear as suas competências críticas e investem em gestão do conhecimento. Através da gestão por competências se constroem as competências críticas, ou melhor dizendo, aquelas que diferenciam a empresa estrategicamente. Entende-se por Competência Essencial "um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,

40 habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo". (Fleury e Fleury, 2000). Segundo Le Boterf, seis são os saberes: saber agir com pertinência; saber mobilizar saberes e conhecimentos em um contexto profissional; saber integrar ou comunicar saberes múltiplos e heterogêneos; saber transpor; saber aprender e aprender a aprender, e saber envolver-se. A competência não pode ser copiada, cada um desenvolve a sua própria competência por meio de prática, treinamento, de erros, da reflexão e da repetição. Aprender fazendo – a prática – é a forma mais eficaz de transferência. Já a perícia é intransferível. Agrupando as diversas habilidades e saberes, DURAND (1999) sintetiza a competência em três dimensões: Conhecimentos (Saber o que e por que fazer: informação), Habilidades (Saber como fazer: técnica e destreza) e Atitudes (Querer Fazer: interesse e determinação). Conseqüentemente, a aquisição das competências individuais está diretamente vinculada a um processo de aprendizagem contínua, dependente sobretudo da motivação pessoal. O profissional além de comprovar sua real qualificação, precisa de disposição e iniciativa para continuar a aprender. E este processo, que requer empenho da pessoa para ser efetivo, torna-se mais difícil manter a sua atualidade, pela aceleração no desenvolvimento de novos conhecimentos e tecnologias.

2.6 UNIVERSIDADE CORPORATIVA Tendo em vista um ambiente altamente competitivo e com freqüentes mudanças entre as empresas, é necessário que as organizações busquem um novo ambiente empresarial Todos caracterizado os por ágeis devem respostas, adotar para uma garantir postura a de sobrevivência. colaboradores

autodesenvolvimento e aprendizagem contínua. As empresas precisarão criar sistemas educacionais próprios para assegurar a velocidade das mudanças estratégicas. Com a criação de Universidades Corporativas nas organizações, espera-se ajudar a atrair, manter e desenvolver profissionais mais talentosos, objetivando

41 capacitar, gerir conhecimento e desenvolver competências. É absolutamente necessário que as empresas desenvolvam seus talentos e competências. Segundo Eboli (2004) para o aparecimento de uma Universidade Corporativa é necessário que a organização mantenha o foco em cinco itens: a) Organizações flexíveis – a emergência da organização não-hierárquica, enxuta e flexível, com capacidade de dar respostas ao turbulento ambiente empresarial; b) Era do conhecimento – o advento e a consolidação da economia do conhecimento, na qual o conhecimento é a nova base para a formação de riqueza nos níveis individual, empresarial ou nacional; c) Rápida obsolescência do conhecimento – a redução do prazo de validade do conhecimento associado ao sentido de urgência; d) Empregabilidade – o novo foco na capacidade de empregabilidade/ ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida; e) Educação para estratégia global – uma mudança fundamental no mercado da educação global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva internacional dos negócios. Eboli (2004) também enfatiza quais são as metas globais da Universidade Corporativa: • Difundir a idéia de que capital intelectual seria o fator de diferenciação das empresas; • Despertar nos talentos a vocação para o aprendizado e a responsabilidade por seu processo de autodesenvolvimento; • • Incentivar, estruturar e oferecer atividades de autodesenvolvimento; Motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o aumento de realização e felicidade pessoal. O conceito de Universidade Corporativa corresponde à implementação dos seguintes pressupostos: • Objetivo principal : desenvolver as competências críticas do negócio em vez de habilidades individuais;

42 • Foco de aprendizado:privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura corporativa e o conhecimento coletivo e não apenas o conhecimento individual; • Escopo: concentrar-se nas necessidades dos negócios, tornando o escopo estratégico e não focando exclusivamente as necessidades individuais; • Ênfase nos programas : conceber e desenhar ações e programas educacionais a partir das estratégias de negócios, ou seja, da identificação das competências críticas empresariais; • Público-alvo: adotar o conceito de educação inclusiva, desenvolvendo competências críticas no público interno e externo (familiares, clientes, fornecedores, distribuidores, parceiros comerciais e comunidade), e não somente nos funcionários; • Local: contemplar a possibilidade de ser um projeto virtual, e não necessariamente um local físico; • Resultado: aumentar a competitividade empresarial , e não apenas as habilidades individuais. A educação gera competência, que se transforma em qualidade, que promove maior competitividade que por fim resulta em lucro. Deve-se registrar ainda o aumento no comprometimento dos indivíduos, pois eles se mostram mais seguros para questionar e propor mudanças nos mais diversos campos, beneficiando o processo como um todo. Pesquisa realizada em 2001, com 30 empresas de destaque na gestão de recursos humanos no Estado de São Paulo, com o objetivo de obter informações sobre o modelo de educação corporativa existente nessas empresas, apontou os seguintes resultados: • Aproximadamente 60% das empresas adotaram sistema de educação corporativa; • A maioria das empresas (84%) indicou que a estratégia, as diretrizes e as práticas de gestão de pessoas estão alinhadas ao negócio, o que contribui para a atração e retenção de talentos.

43 • Em praticamente todas (94%), os programas educacionais estão alinhados às estratégias do negócio. • Em quase 60% das empresas, os programas educacionais têm foco em competências. • 70 % das empresas incentivam ou subsidiam superior. • De 60% a 70% adotaram múltiplos meios de aprendizagem (virtual e presencial) e estruturaram processos para criar oportunidades de aprendizagem continua. • Para as que implantaram uma Universidade Corporativa, esta se revelou uma solução sob medida para o alinhamento da aprendizagem com as estratégias empresariais, e subverteu diversas práticas comuns aos tradicionais centros de Treinamento & Desenvolvimento, substituindo ações e programas estanques e esporádicos pelos de formação de longa duração. a participação de seus

funcionários em programas de MBA e pós-graduação em instituições de ensino

As organizações que aplicam os princípio inerentes à UC estão criando um sistema de aprendizagem contínua em que toda a empresa aprende e trabalha com novos processos e novas soluções e compreende a importância da aprendizagem contínua vinculada a metas empresariais. Diante do estudo de várias práticas pesquisadas nas empresas, pode-se observar: a) Quase todos os casos apresentaram práticas relacionadas aos princípios da competitividade e da perpetuidade. b) Em praticamente todas as empresas foram diagnosticadas as competências críticas (empresariais e humanas) e implantou-se um modelo de gestão por competências. c) Também estão fortemente presentes práticas para favorecer o princípio da conectividade, tanto no sentido de promover gestão do conhecimento como no de intensificar a rede de relacionamentos. É expressivo no número de casos

44 que possuem programas para atender também o público externo, aumentando assim a ligação das empresas com toda a cadeia de valor. d) Destaca-se também a forte preocupação em utilizar a tecnologia, em suas mais diversas formas, aplicada à educação, atendendo assim ao princípio da disponibilidade. Certamente a dispersão geográfica e a diversidade dos negócios de muitas das empresas estudadas favorecem a introdução de projetos de educação a distância e a utilização intensiva de tecnologia. Dentre os 21 casos estudados, quinze contam com instalações físicas e também projetos virtuais, um tem apenas espaço físico e cinco são predominantemente virtuais. e) Em mais da metade dos casos, nota-se a forte preocupação e compromisso da empresa com cidadania e responsabilidade social, por meio da implantação de programas educacionais específicos para esse fim. Praticamente todas as instituições estudadas possuem uma fundação ou instituto social para operacionalizar seus projetos de atuação social, merecendo destaque nesse ponto os casos pertencentes ao setor financeiro. f) Na maioria dos casos, líderes e gestores responsabilizam-se pelo processo de aprendizagem, atendendo assim ao princípio das parceiras internas. g) Quanto ao estabelecimento de parcerias externas com instituições de ensino superior, essa também é uma prática fortemente presente em 18 dos 21 casos pesquisados.

PRINCÍPIOS COMPETITIVIDADE "Buscar continuamente elevar o patamar de competitividade empresarial por meio da implantação, desenvolvimento e consolidação das competências críticas, empresariais e humanas."

PRÁTICAS Obter o comprometimento e envolvimento da alta cúpula com o sistema de educação. Alinhar as estratégias, diretrizes e práticas de gestão de pessoas às estratégias do negócio. Implantar um modelo de gestão de pessoas por competências. Conceber ações e programas educacionais alinhados às estratégias do negócio. Ser veículo de disseminação da cultura empresarial. PERPETUIDADE "Entender a educação não apenas como um processo de Responsabilizar líderes e gestores pelo processo de desenvolvimento e realização do potencial existente em aprendizagem. cada colaborador, mas também como um processo de transmissão da herança cultural, a fim de perpetuar a existência da empresa."

45
CONECTIVIDADE "Privilegiar a construção social do conhecimento, estabelecendo conexões e intensificando a comunicação e a interação. Objetiva ampliar a quantidade e a qualidade da rede de relacionamentos com o público interno e externo." Adotar e implementar a educação "inclusiva", contemplando o público interno e o externo. Implantar modelo de gestão do conhecimento que estimule o compartilhamento de conhecimentos organizacionais e a troca de experiências. Integrar sistema de educação com o modelo de gestão do conhecimento. Criar mecanismos de gestão que favoreçam a construção social do conhecimento. Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada à educação. Implantar projetos virtuais de educação (aprendizagem mediada por tecnologia). Implantar múltiplas formas e processos de aprendizagem que favoreçam a "aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar". Obter sinergia entre programas educacionais e projetos sociais. Comprometer-se com a cidadania empresarial, estimulando: •a formação de atores sociais dentro e fora da empresa; •a construção social do conhecimento organizacional. Parcerias internas: responsabilizar líderes e gestores pelo processo de aprendizagem de suas equipes, estimulando a participação nos programas educacionais. Parcerias externas: estabelecer parcerias estratégicas com instituições de ensino superior. Tornar-se um centro de agregação de resultados para o negócio. Implantar sistema métrico para avaliar os resultados obtidos, considerando-se os objetivos do negócio. Criar mecanismos que favoreçam a autosustentabilidade financeira do sistema.

DISPONIBILIDADE "Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso, propiciando condições favoráveis para que os colaboradores realizem a aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar." CIDADANIA "Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa, formando atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletir criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la e modificá-la, e de atuar pautados por postura ética e socialmente responsável."

PARCERIA "Entender que desenvolver continuamente as competências dos colaboradores é uma tarefa complexa, exigindo que se estabeleçam parcerias internas (com líderes e gestores) e externos (instituições de nível superior)." SUSTENTABILIDADE "Ser um centro gerador de resultados para a empresa, procurando sempre agregar valor ao negócio. Pode significar também buscar fontes alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e auto-sustentável."

Ilustração 6 – Princípios e Práticas de Educação Corporativa

Fonte: Eboli, 2004.

46

3 METODOLOGIA
Para a efetiva conclusão do curso de extensão em Logística da Informação é necessária a elaboração de uma monografia que em sua essência é um trabalho delimitado, estruturado e desenvolvido a partir de um único tema ou problema. Sua finalidade principal é aplicar de forma prática os ensinamentos teóricos recebidos durante o curso. Para este trabalho a categoria de monografia selecionada foi a de estudo de caso combinado com a análise teórica objetivando realizar uma abordagem específica da relação entre um caso real analisado a luz de teorias e modelos de referência científica. A metodologia adotada compreendeu pesquisa de fins explicativos visando analisar e esclarecer fatores pertinentes ao tema, realizada através de meios bibliográficos e telematizados contemplando ainda a utilização de referenciais de excelência para benchmarking. O universo da amostra é não probabilístico onde os elementos foram selecionados pela facilidade de acesso a eles. Os dados coletados observaram os critérios de confiabilidade das fontes, conhecimento da origem, do conteúdo e da formação dos mesmos. A análise dos conteúdos pesquisados foi suportada pelo referencial teórico e conceitual com a adoção de metodologia dialética que compreende a mobilização para o conhecimento, através da síncrise; a construção do conhecimento através da análise; e, finalmente a elaboração da síntese do conhecimento.

47

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

4.1 CONTEXTUALIZAÇÃO (HISTÓRICO DA EMBRATEL) 4.1.1 Criação, composição acionária e indicadores A Embratel – Empresa Brasileira de Telecomunicações S.A. foi constituída em 16 setembro de 1965, a autorização para sua criação já se encontrava na lei nº 4.117, de 27 de agosto de 1962, que instituiu o Código Brasileiro de Telecomunicações. Em 1967, a Embratel passou a integrar o Ministério das Comunicações, instituído naquele ano e, em 1972, foi transformada em sociedade de economia mista e virou uma subsidiária da Telebrás, Telecomunicações Brasileiras S. A., criada pela lei 5.792, de 11 de julho de 1972. Em 1998 a Embratel é privatizada e a MCI (Capital Americano) passa a ter o controle acionário através da Embratel Participações S.A (EMBRAPAR) com 98,8% do capital da empresa. Desde junho de 2004 o acionista controlador da Embratel Participações S.A é a TELÉFONOS DE MÉXICO, S.A. ("TELMEX"), sociedade organizada e existente de acordo com as leis do México. A Embratel Participações S.A. é uma das companhias de capital aberto com ações negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) e American Depositary Receipts (ADRs) na Bolsa de Valores de Nova York (NYSE) sob o código EMT. As ações preferenciais e ordinárias negociadas na Bovespa têm os códigos EBTP4 e EBTP3, respectivamente. A Embratel Participações S.A. controla a Vésper e a Empresa Brasileira de Telecomunicações S.A. - Embratel, que não tem ações negociadas em bolsa. A Embratel S.A. controla a Star One e a BrasilCenter.

Dados Econômicos Financeiros

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Milhões de R$ Receita Bruta Receita Líquida EBITDA Margem EBITDA Lucro (prejuízo) Líquido Investimentos* Dívida Líquida Inclui Star One 3T04 2.339 1.775 241 13,6% (67) 120 2.841 2T04 2.387 1.807 347 19,2% (64) 191 3.157 3T03 2.359 1.795 519 28,9% 15

Ilustração 7 - Dados Econômicos e Financeiros - Embratel

Receitas (Líquida) Milhões de R$ Longa Distância Nacional Longa Distância Internacional Comunicação de Dados Serviços Locais* Outros Total * Inclui Vésper em 2004. 3T04 949 175 425 164 62 1.775 2T04 978 188 432 155 54 1.807 3T03 1.067 204 437 27 59 1.795

Ilustração 8 - Receitas 2004

4.1.2 Prestação de serviços Presente em mais de 200 países, em cerca de 4 mil municípios brasileiros e com uma estrutura comercial e de operações em mais de 100 cidades no Brasil, a Embratel oferece mais de 80 modalidades de serviços de telecomunicações, em âmbito nacional e internacional; Os serviços oferecidos incluem: voz avançada, dados em alta velocidade, Internet, comunicações via satélite e redes corporativas. A Rede da empresa tem cobertura nacional com 28.388 quilômetros de cabos óticos com 1.068.657 quilômetros de fibras óticas; cinco satélites de comunicações domésticas e mais de oitenta estações terrenas que completam, em todo o País, seu segmento de telecomunicações via satélite. No exterior, a Embratel participa das organizações Intelsat e Inmarsat, que operam satélites para comunicações internacionais. Para o tráfego de serviços de

49 telecomunicações internacionais, conta com quatro sistemas de cabos submarinos de fibras ópticas - Unisur, Americas II, Atlantis II e Columbus III -, interligando o Brasil aos países do Mercosul, aos Estados Unidos, à Europa e à Ásia. Por meio do Unisur foi criado o Projeto Sintonia, que interliga os países sul-americanos por uma rede digital integrada, dinamizando as comunicações e o fluxo de negócios entre o Brasil e os demais países que integram o Mercosul. A Embratel têm a concessão para Longa distância nacional e internacional em todo o país, correspondente ao setor 35, Região IV, do PGO (Plano Geral de Outorgas - Código de operadora: 21) e para atender a demanda nos serviços locais a Agencia Nacional de Telecomunicações - Anatel concedeu em 19/11/03 aprovação prévia para aquisição da Vésper e Vésper SP pela Embratel, que passou a ter as autorizações de serviço local de empresa espelho nas Regiões I e III do PGO (Plano Geral de Outorgas de Serviço de Telecomunicações Prestado no Regime Público). Tem também autorização para prestar serviço local na Região IV.

4.1.3 Concorrência Até 29 de julho de 1998, a Embratel era a fornecedora exclusiva de serviços de longa distância interestaduais e internacionais no Brasil, embora estivesse sujeita a concorrência indireta de um número de fontes. As companhias da Telebrás foram as fornecedoras exclusivas dos serviços telefônicos interestaduais e locais. No entanto, desde 1995, o Brasil adotou amplas mudanças reguladoras, com o propósito de abrir o mercado de telecomunicações à concorrência. De acordo com a Lei das Telecomunicações e o Plano Geral de Outorgas (Plano de Outorgas), o Ministério das Comunicações foi requerido a conduzir a privatização do Sistema Telebrás. De acordo com o modelo de privatização, os estados brasileiros foram divididos em três regiões e as companhias da Telebrás que forneciam serviços a cada uma dessas regiões foram agrupadas sob as Empresas Controladoras (coletivamente conhecidas como "Teles") e receberam concessão para fornecer serviços de longa distância locais e intra-regionais em uma das três regiões. Em 02 de junho de 1998, a Embratel recebeu concessão para prover todos os tipos de serviços de longa distância nacionais (intra-estaduais, intra-regionais e inter-regionais) e serviços de longa distância internacionais. A privatização ocorreu em

50 29 de julho de 1998, mas somente em 03 de julho de 1999, com a introdução do "PIC Code", a Embratel ficou sujeita à concorrência nos mercados de longa distância intraregionais.

4.1.4 Ambiente regulatório A Embratel vem executando uma estratégia firme no sentido de influenciar o ambiente regulatório do Brasil e garantir que sua capacidade de expansão não seja restringida por práticas anti-competitivas, procurando alterar idéias e práticas estabelecidas que foram herdadas da era anterior à privatização. Desde 2002, a Agência Nacional de Telecomunicações (ANATEL) e o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) emitiram uma série de pareceres em favor da posição da Embratel.

4.1.5 Recursos Humanos A Embratel Participações S.A. – Embrapar possui 13.511 empregados (Dezembro/2005), dos quais 6.482 são empregados da Embratel, 6.045 empregados da BrasilCenter Comunicações Ltda. , 192 empregados da Star One S.A , 01 empregado do Click21 e 791 da Vésper. Aproximadamente 35% dos empregados estão lotados para prestar serviços de assistência técnica, engenharia, operações, manutenção e outras funções semelhantes; 50% em posições de atendimento aos clientes, vendas e marketing; e 15% em cargos administrativos (incluindo aqueles em tecnologia da informática). Aproximadamente 2,73% dos empregados ocupavam cargos executivos e 2,66% cargos de supervisão relacionados com atendimento a clientes, vendas e marketing.
T
Funcionários Embratel SA Vésper StarOne (Satélite) BrasilCenter (Call Center) 1999 8.033 -87 2.124 2000 7.684 -107 4.209 2001 7.203 -158 4.656 2002 7.106 -187 4.717 2003 6.731 877 191 4.671

51
Total

Fonte: http://www.embratel.com.br/Embratel02/cda/portal/0,2997,RI_P_973,00.html

Ilustração 9 - Evolução doQuadro de funcionários da Embratel

10.244

12.000

12.017

12.010

12.470

Aproximadamente 30% de todos os 13.000 empregados são membros dos sindicatos estaduais da categoria, associados ou com a Federação Nacional dos Trabalhadores em Telecomunicações, conhecida como Fenattel, ou com a Federação Interestadual dos Trabalhadores em Telecomunicações - Fittel. É estabelecido um fundo de pensão, a Fundação Embratel de Seguridade Social - Telos, cuja finalidade é suplementar os benefícios de aposentadoria concedidos pelo governo para os empregados da Embratel e Star One. A Telos administra dois planos diferentes. O primeiro é um plano de benefício definido no qual a Embratel e empregados fazem contribuições mensais baseada na sua idade e salário. O segundo é um plano de contribuição definida que foi formado no segundo semestre de 1998.

4.1.6 Capacitação A fim de oferecer distintas oportunidades para o a seus profissionais, a Embratel atua como educadora, promovendo treinamentos sobre temas ligados ao desenvolvimento organizacional e pessoal, sendo que atualmente a âncora principal de capacitação é a abordagem de competências através da associação de soluções tecnológicas em e-Learning e de metodologias criativas e práticas voltadas para o autodesenvolvimento.

Histórico da Educação Corporativa na Embratel
1965 - Fundação Embratel 1966 Implantação do Negócio 1972 - Sistema Telebrás 1980 Evolução Tecnológica 1998 - Privatização 1998 2004

Alinhamento Estratégico

52
Função Independente Gestão centralizada x Representação descentralizada Organização acadêmica dos conteúdos Ensino a distância a partir da década de 70 Relação de influência com ambiente educacional Currículos técnicos Função independente Gestão centralizada x Representação descentralizada Organização acadêmica dos conteúdos Metodologias não convencionais de ensino: TV e redes informatizadas Integração em RH Descentralização Currículos por competências e-Learning

MODELO

Reciclagem de pessoal: baixo turnover x novos conhecimentos

AÇÃO

Cultura do autodesenvolvimento (CAEP 1997) Evolução da cultura técnica para a cultura de negócio Comunidades de aprendizagem

DESTAQUE

Investimento Instrutoria interna

Digitalização da rede: Projeto RENPAC Digitalização de processos e desenvolvimento de sistemas proprietários dentre os quais o STR (Sistema de Treinamento) Projeto Ciranda

Premiação e-Learning Brasil (2002/2003/2004) LCMS Saba (2003) Adoção da "marca" Universidade Corporativa Embratel (2002)

Ilustração 10 - Histórico da Educação Corporativa na EMBRATEL

Esforços com Capacitação - 2003 SEQ ITEM
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Treinandos com repetição Treinandos sem repetição Horas de treinamento Despesa total com capacitação Taxa de empregados capacitados Treinamentos (média) por empregado

UNIDADE 1996
Empregados Empregados Horas R$mil % Quantidade % R$ % 33.033 7.842 825.202 12.035 70,39 2,96 3,59 364 0,64

1997
39.476 9.317

1998
30.143 8.028

1999
17.860 5.920 468.247 12.137 72,90 2,2 2,79 680 0,24

2000
17.382 5.991 386.869 13.900 73,09 2,26 2,43 800 0,25

2001
15.956 5.782 334.834 12.564 80,22 2,21 2,25 787 0,17

2002
14.038 5.216 266.599 12.157 71,34 1,98 1,82 866 0,17

2003
18.651 6.688 302.567 8.746 99,38 2,77 2,18 469 0,13

1.145.984 762.928 19.384 89,82 3,81 5,35 491 0,89 20.883 97,66 3,67 4,5 693 0,52

Taxa geral de capacitação Gasto médio c/repetição por treinando

Gasto sobre receita de exploração

Ilustração 11 - Esforços com Capacitação de Pessoas

4.2 METODOLOGIA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO A EMBRATEL, além das suas ligações internacionais, atende em todo o Brasil, o que gera dificuldades para disseminar e manter atualizado o conhecimento necessário entre os seus membros. Uma das soluções que se apresenta é a Educação à Distância, permitindo, por exemplo, a realização, de cursos como este de

53 Logística da Informação. Os custos e o tempo de afastamento de cada participante das suas atividades de rotina, são menores e o aproveitamento é idêntico aos dos cursos regulares, presenciais. A gestão do conhecimento, através da disseminação das informações, proporciona o envolvimento dos empregados com os objetivos da organização permitindo o aprendizado e o conseqüente comprometimento com a mudança, que se faz contínua e em todos os setores.

4.2.1 Programa de incentivo à inovação: VISÃO 21 Iniciado em 2001, é o programa pioneiro do processo de gestão do conhecimento na EMBRATEL. Este programa corporativo, visa estimular um novo olhar sobre a rotina e as iniciativas daqueles que procuram oportunidades de inovar processos na busca por melhores resultados de negócio. Procura reconhecer e recompensar talentos internos que, por sua atitude diferenciada, contribuíram de forma criativa para os resultados da Embratel. Conta com o patrocínio direto da Presidência e a participação de todas as áreas. A cada ciclo de um trimestre, com uma média de 43 casos inscritos, dez são selecionados: sete para reconhecimento e três para premiação. Os casos premiados nos trimestres concorrem ao prêmio anual. Segue Ilustração 6 de funcionamento.

54
Colaborador (Indicante)
Inscreve o caso na Intranet

Visão 21

1

Coordenação do Projeto

Envia os casos inscritos para análise prévia

2

Convoca os protagonistas do casos e os indicantes

5

Coordena a realização do evento de reconhecimento

6

Diretorias Executivas Comitê Julgador (representantes de todas as áreas da Empresa)

Validam os casos inscritos

3
Seleciona os casos para reconhecimento

4

Ilustração 12 - Funcionograma do Programa VISÃO 21

4.2.2 Programa “Melhores Práticas” A Diretoria Executiva de Operações, buscando melhorias significativas nos seus processos de engenharia e de operações, aprofundou estudos na área de gestão do conhecimento e desenvolveu um programa de comunidades virtuais de aprendizagem, denominado “Melhores Práticas”. No ambiente Intranet, o empregado pode inserir livremente os seus casos de sucesso ou lições aprendidas visando tornar disponível para todos os membros o seu conhecimento. Cada caso é apresentado pelo seu autor em reuniões periódicas de audioconferência com software NetMeeting para visualização do conteúdo apresentado. Os casos permanecem disponíveis para que qualquer membro da comunidade possa comentá-lo agregando novos conhecimentos. Após o período de um mês, os casos são avaliados pelos líderes da comunidade que definem se o caso é uma melhor prática de interesse geral para a comunidade. Os casos avaliados como melhores práticas são publicados no Acervo de Conhecimento disponível na Intranet. Vide Ilustração 13.

Membro da Comunidade (autor)

Inclui MP na Intranet

1

Apresenta MP p/ Comunidade

Melhores Práticas

3

Coordenação

Coordena reunião p/

Identifica oportunidades

Envia lista de MP para VP e

Coordena o processo de

da MP 2

4

5

MP

8

Diretoria Executiva e Diretorias

Seleciona MP p/ apresentação no Fórum 6 Aprova MP p/ avaliação de transferência

55

Ilustração 12 - Diagrama do processo de Melhores Práticas Fórum Executivo Órgão responsável da Tácito a) MP

7

Apresentamos a seguir uma apreciação do funcionamento do Programa
Transfere MP

empela Transferência função dos processos de conversão do conhecimento. para Tácito (Socialização)

9

O compartilhamento de conhecimentos acontece comumente no dia a dia dos projetos desenvolvidos pela empresa. Porém essa é uma forma limitada de geração de conhecimento porque mesmo com a absorção do conhecimento ele não se torna explícito para o restante da Organização, não sendo facilmente compartilhado. b) Tácito para Explícito (Articulação) No programa de Melhores Práticas da área de Operações procuramos tornar explícito este conhecimento com a criação de uma comunidade virtual de lições aprendidas nos projetos onde são compartilhadas estas práticas. O trabalho é conduzido por uma equipe de facilitadores que atuam junto aos gerentes de projetos na captação deste conhecimento. c) Explícito para Explícito (Combinação) O conhecimento é padronizado em uma metodologia para ser utilizado em outro projeto. E armazenado em base física de dados disponível para utilização em outros projetos semelhantes. d) Explícito para Tácito (Internalização) Por fim, quando do término do novo projeto, os membros da equipe aumentam sua própria base de conhecimento tácito. Além de poder recorrer à base de dados como uma memória de apoio. Outra forma de conversão de conhecimento ocorre quando é identificada uma necessidade por determinado conhecimento, prática, informação, etc., vide diagrama da ilustração 14. Processo semelhante ocorre também para o cadastramento de dicas sobre vários temas pertinentes ao desempenho operacional.

56

Lista de Discussão por tema

Cadastramento Ilustração 13 - Diagrama de Melhores Práticas Identificação da Necessidade

da Necessidade no site (intranet)

Notificação enviada ao responsável de cada categoria e aos facilitadores

Colaborador

Moderador da Lista

Colaborador

Responsável CV
Caso a solução seja considerada uma Melhor Prática, esta entra no fluxo de “Aprovação e Transferência de Melhores Práticas”

Responsável direciona a solução ao colaborador que cadastrou a necessidade

Cadastrar soluções no Site Intranet

Responsável CV

Responsável CV

57 4.2.3 Universidade Corporativa EMBRATEL A Universidade Corporativa Embratel é um ambiente de integração dos produtos de educação corporativa. Nela congregam-se oportunidades de desenvolvimento coletivo ou de autodesenvolvimento, sempre atreladas às estratégias de negócios da Embratel. A UCE é o espaço para a manifestação da aprendizagem organizacional na Embratel e avança no conceito de educação em negócios, oferecendo aos gestores uma ferramenta de desenvolvimento do capital intelectual da empresa, tendo o plano de negócios como alvo. “Tornar disponíveis, ampla e permanentemente, oportunidades de crescimento pessoal e profissional, em todos os níveis e áreas, tendo como fundamento o desenvolvimento de competências” é a sua missão. Sua visão: “Ser reconhecida como centro de excelência para o desenvolvimento das competências dos talentos da Embratel e ferramenta de apoio à gestão, alavancando resultados imediatos para a organização”. Os Objetivos da Educação Corporativa na Embratel são: Diminuir o gap nas competências da Embratel; agregar valor às estratégias organizacionais; disseminar valores e propósitos; aumentar a qualificação humana e profissional; promover o constante crescimento do capital intelectual como diferencial competitivo da organização; orientar programas à melhoria de resultados da Organização. O modelo de educação corporativa que fundamenta a UCE trabalha com as necessidades do indivíduo e da organização, estimulando a sinergia entre seus objetivos e intenções, atuando em duas direções: no plano dos objetivos pessoais – a esfera da Carreira - oferecendo ao indivíduo novas possibilidades de crescimento pessoal e profissional, e no plano dos objetivos corporativos – a esfera da Sucessão zelando pela integridade das diversas funções empresariais, pela gestão de posições estratégicas e pela retenção de talentos. Apresentamos a seguir os Princípios que norteiam o desenvolvimento da Universidade Corporativa EMBRATEL: a) Competitividade: a UCE através do processo educacional, deve promover o desenvolvimento do capital intelectual dos colaboradores de modo a alavancar diferenciais competitivos através da instalação, desenvolvimento e consolidação das competências organizacionais

58 críticas para o sucesso da EMBRATEL e das competências dos colaboradores que sustentam estratégias de negócio relacionadas. b) Perpetuidade: a UCE tem papel fundamental na preservação da integridade e futuro da empresa através da transmissão e consolidação da cultura empresarial e ainda, através da promoção da transformação e renovação de valores e de crenças visando perpetuar a existência da EMBRATEL. c) Disponibilidade: a UCE deve oferecer todas as condições e incentivos ao alargamento das oportunidades de aprendizagem dos colaboradores, fomentando um ambiente de educação permanente onde se ensina e se aprende em qualquer tempo e em qualquer lugar. d) Disponibilidade: a UCE deve oferecer todas as condições e incentivos ao alargamento das oportunidades de aprendizagem dos colaboradores, fomentando um ambiente de educação permanente onde se ensina e se aprende em qualquer tempo e em qualquer lugar. e) Cidadania: a UCE deve desenvolver colaboradores atuantes e comprometidos com a qualidade superior e ética no relacionamento interno e no relacionamento com clientes, fornecedores, parceiros e acionistas, estimulando e respeitando o pensamento crítico capaz de modificar e construir novos direcionamentos e valores f) Parceria: o alargamento da atuação da UCE será feito através de parcerias. Em primeiro lugar, com líderes e gestores educadores para que se comprometam com o desenvolvimento e a carreira das equipes para que esse comportamento seja imitado por todos. Em segundo lugar, com entidades de ensino de notória competência e demais organizações que sejam interessadas na consolidação de conceitos e métodos de gestão do capital intelectual. g) Sustentabilidade: a UCE, como espaço institucionalizado para gerenciar a educação corporativa, está comprometida com os resultados da EMBRATEL, integrando-se às políticas do bom uso dos recursos financeiros e comprometida com o retorno do investimento através de sua ação (ROI).

59 O Programa Gestão por Competências será aplicável aos subsistemas de desenvolvimento de pessoas através da elaboração dos planos individuais de capacitação e ao subsistema de desenvolvimento de carreira, através dos planos auto gerenciados ou planejados por gestores e área de RH, tais como recrutamento interno e programa de sucessão. As Escolas que compõem a UCE foram definidas em função da cadeia de valor Embratel, de modo a organizar os conteúdos pelos eixos do negócio. O conjunto de competências humanas também se associa a essa estrutura através dos eixos profissionais. São elas: Escola de Tecnologia – Disponibiliza os conteúdos básicos de sua "indústria" ou seja, competência organizacional para projetos de soluções em telecomunicações e teleinformática; Escola de Gerenciamento – Disponibiliza os conteúdos relacionados a competência organizacional de gerenciamento das pessoas, dos recursos financeiros e materiais e de processos de gestão; Escola de Negócio: Disponibiliza os conteúdos relacionados a competência organizacional de relacionamento com o mercado e com os clientes, especialmente marketing, vendas, inteligência competitiva e estratégia; Escola de Formação – Disponibiliza conteúdos fundamentais disponíveis nos ambientes acadêmicos ou empresariais, orientados pelo planejamento de mãode-obra e correlatas expectativas de performance, de requisito de acesso e de outsourcing. No portfólio são encontrados: conteúdos on-line para autodesenvolvimento, cursos à distância por metodologia de ensino via Web (E-

Learning, com tutoria especializada), cursos presenciais oferecidos por sua área ou em parceria com a capacitação corporativa, capacitação contratual, sempre que a Embratel adquire novos equipamentos, sistemas ou softwares. Também são considerados itens de aprendizagem e estão presentes no portfólio: livros, compilados, manuais, e apresentações. vídeos, CD indicados sobre conteúdos selecionados e disponíveis no acervo, projetos

60 4.3 FERRAMENTAS TECNOLÓGICAS DE SUPORTE As principais ferramentas tecnológicas empregadas pela organização para suportar as atividades de Gestão do Conhecimento são explicitadas na seqüência.

UCE (LMS) NET Meeting

Intranet
CAEP

A/V Confer. Lotus Notes

Web TV TV Executiva

Ilustração 14 - Conjunto de ferramentas de suporte

As diversas tecnologias são utilizadas individualmente ou em conjunto conforme as necessidades e disponibilidade do transmissor ou do receptor e as exigências pedagógicas relativas ao conteúdo. O Curso de Extensão em Logística da Informação, por exemplo, utilizou o auditório no Rio de Janeiro, TV Executiva, vídeo conferência, Web TV, telefones fixos ou celulares, e-mail, Lotus Notes, intranet, Internet, CD, fitas VHS, computadores e mídia impressa. UCE (LMS) – Learning Management System O LMS utilizado é o SABA Learning. Resumidamente, é um software que automatiza a administração dos eventos de treinamento, permitindo que cada uma das Escolas da UCE possa oferecer múltiplos produtos e, simultaneamente, gerir as atividades decorrentes desse portfólio: seleção de cursos, inscrições em turmas, autorizações de gestores para iniciativas de desenvolvimento individuais ou de equipe, solicitações de cursos, entrega de conteúdos eletrônicos, entre outras atividades. Intranet

61 A filosofia da Web-EMBRATEL foi inovadora, ao repassar a cada área a responsabilidade e autonomia para inserir suas informações na rede. Constitui-se numa excelente estrutura de base tecnológica no suporte à identificação, obtenção e disseminação do conhecimento. Essa rede é formada por um conjunto de computadores interligados por todo o Brasil e há um computador para cada empregado, como ferramenta de trabalho. O acesso é livre, dentro do regulamento de uso dos recursos de TIC, a todos os empregados. A Intranet, através da sua página principal, oferece acesso rápido a sites de todas as diretorias, acesso a sites de empresas parceiras, a diversos sistemas de informação, correio eletrônico (Lótus Notes) e a Internet. Possui sistema de buscas próprio e uma série de serviços, como banco de dados com informações da EMBRATEL e de seus órgãos, informações sobre a vida profissional e pessoal dos empregados, desde os registros de documentos à emissão de relatórios sobre rendimentos auferidos, médicos ou clínicas disponíveis, correio eletrônico (Lotus Notes) e INTERNET, entre outros. Oferece ainda, uma extensa base de dados para solicitação de serviços de ativação de clientes, de manutenções preventivas e corretivas de equipamentos e sistemas de clientes, de controle de circuitos e equipamentos, de gestão de pessoas, de gestão administrativa, de gestão comercial, de planejamento, de gestão financeira e contábil, de gestão operacional, entre outros. Também possui informações ligadas diretamente à gestão do conhecimento, por exemplo: manuais de normas e procedimentos operacionais, desenvolvimento de pessoal, comunidades virtuais de melhores práticas, prêmio Visão 21 e outros projetos ou programas. Audioconferência Serviço de comunicações de áudio entre diversos participantes via rede de interna de telefonia (RIT). Aceita integração com telefone celular. Utilizada largamente para reuniões e apresentações (associada ao Net Meeting).

Videoconferência

62 Serviço de comunicações de áudio e vídeo, em tempo real, entre dois ou mais pontos, disponível em pelo menos uma sala de cada Estado e serve basicamente para reuniões e treinamento. Web TV Serviço Intranet de comunicações de áudio e vídeo, unidirecional, com interface para retorno ao centro gerador através de telefone, fax, e-mail e vídeo conferência e com programação prévia de data, assunto e duração. O alcance na recepção é próximo da totalidade de micros da Intranet. É utilizado para cursos, palestras e apresentações. Net Meeting Software para videoconferência, marca Microsoft, utilizado na Intranet para intercâmbio de imagens, áudio e arquivos. Bastante utilizado em conjunto com a audioconferência para reuniões de planejamento e controle e para apresentação de melhores práticas. CAEP Centro Avançado de Educação Permanente (CAEP), evolução das práticas de educação corporativa, foi criado em 1998, para promover oportunidades de autodesenvolvimento aos empregados e estagiários do Grupo Embratel. oferece acesso, via Intranet, ao acervo da Embratel e a vários outros produtos. Na sua trajetória, integrando ações da Gestão do Conhecimento, vem se valendo dos avanços da tecnologia para expandir e aproximar seus serviços dos clientes: da biblioteca tradicional à virtual, da informação impressa à veiculada no site, do atendimento pessoal ao virtual personalizado. TV Executiva Serviço de Televisão a partir de um ponto central e com recepção em todos os auditórios da Empresa. Internamente é mais utilizado para Palestras e Apresentações. Lotus Notes

63 Software de groupware, marca IBM, é a ferramenta amplamente utilizada para a troca de e-mail, marcação de reuniões e documentação do Melhores Práticas e do Sistema de Planejamento. Por exemplo, é utilizado para a troca experiências atualizadas entre os profissionais da Assistência Técnica e do Centro Local de Dados em Santa Catarina, através da criação de repositório de normas, procedimentos e dicas advindos das reflexões sobre as manutenções realizadas, problemas, soluções e outras vivências. Internet Serviço de acesso a Web, através da Intranet, disponível para todos os empregados, respeitados os princípios de uso dos recursos de TIC. Utilizado para pesquisa, troca de arquivos, consultas a clientes, fornecedores, fabricantes, universidades, escolas, órgãos governamentais. Sistemas ERP e CRM O Enterprise Resource Planning (ERP), sistema integrado de gestão empresarial utiliza o software da SAP. Através de um fluxo contínuo e consistente, reunindo dados e informações especialmente dos processos de compras, produção, operações e distribuição, busca a integração de todos os setores da empresa. Não se observou a integração com um sistema Customer Relationship Management (CRM).

4.4 METODOLOGIA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Para suportar suas ações de valorização do capital humano a Embratel possui modelos de gerenciamento. Destacamos neste trabalho, como exemplo, o modelo de mapeamento de competências e desenvolvimento de carreiras em fase de implementação e que visa aumentar a abrangência das competências, dar visibilidade às oportunidades de desenvolvimento profissional nas trajetórias de carreira, identificar posições estratégicas e desenvolver profissionais para ocupá-las, aumentando, assim, o nível de retenção de nossos talentos. O programa tem finalidade de consolidar a cultura organizacional de autogestão de carreira, auxiliando o gestor em seu papel de coaching e na formação de equipes de alta performance.

64 O desdobramento do modelo é baseado na Pirâmide de Competências. No modelo Embratel elas estão classificadas em 4 grupos: Empresariais, Core, Gerenciais e Funcionais (Ilustração 16).
Diretrizes
Estratégia de Negócios Ilustração 15 - Pirâmide de competências
Empresa riais

Empresa

Cultura Embratel Comportamento A partir do Normas, visão Valores e Princípios desenvolvimento de

Pessoas mapeamento destas competências são elaboradas as trilhas de

carreiras para cada família de funções classificadas em três

Core

Comportamento de grandes eixos profissionais (Ilustração 17). As competências Core e Gerenciais Gerenciais Liderança

permeiam todas as famílias de funções. de pessoas) O Atividadesdesenho
(Ex. Conhecimento de

(Ex. Desenvolvimento

e análise das trilhas de desenvolvimento de carreira tem como
Funcionais

baseinformática) de competências desenvolvido. O modelo de competências adota os o modelo conceitos de família de função e macro- atividades. Uma vez identificada à família de função e a macro-atividade ao qual o colaborador pertence, este poderá visualizar sua trilha com as diversas alternativas de movimentação dentro e fora da sua família de origem e as competências a serem desenvolvidas para realizá-las. Para identificar os movimentos funcionais das trilhas de desenvolvimento de carreira usaremos o critério de similaridade de competências funcionais entre as macro-atividades.
Competências Funcionais
Serviços Fonte: EMBRATEL - RH Administrativos Jurídico Regulatório Cada colaboradorEngenharia ser vinculado a um e deverá e Famílias de Marketing nível de complexidade de Recursos Operações Função Serviços Humanos gestão para eque possa visualizar as suas competências gerenciais e respectivas Tecnologia da Vendas Finanças Informação Controle proficiências e a uma macro-atividade para que possa visualizar as competências Planejamento e Organização funcionais e respectivas proficiências esperadas. Empresarial

Ilustração 16 - EMBRATEL: Trilhas de desenvolvimento de carreiras

competências. O gap é encontrado comparando todas as competências da macroCompetências Core e Gerenciais
Todas as Famílias Eixo Gestão de

Na metodologia utilizada a similaridade é medida peloEixos (lacuna) gap Suporte ao Negócio Tecnológico Mercadológico Profissionais

de

65 atividade de origem com as competências essenciais da macro-atividade de destino. Quanto menor o gap entre duas macro-atividades mais fácil é a migração.

66

5 ANÁLISE CRÍTICA DOS RESULTADOS

5.1 COMPARAÇÃO COM REFERENCIAIS DE EXCELÊNCIA Nesse tópico são apresentados os resultados de estudos de benchmarking realizados com foco em Comunidades Virtuais e Universidades Corporativas de empresas cujos processos referentes a estes dois tópicos são considerados referências no meio organizacional. Abaixo se encontra disposto, de forma resumida, o resultado desta análise das estratégias de implementação adotadas pelas empresas referenciadas abaixo. Comunidades Virtuais => referenciais de excelência – Siemens, Petrobrás, IBM (Fonte: Seminário de Educação Corporativa - FGV, Junho, 2004 )  Estratégias • • • Colaboradores participam como publicadores, leitores e palestrantes (especialistas); Abordagem de diversos temas, inclusive os operacionais; A criação e manutenção de comunidades são elementos de gestão do conhecimento que inclui: visão, estratégia de negócio, sistema do valor, medidas, incentivos, processos, tecnologia e liderança. • • • • • Criação de banco de competências dos participantes e dados de contato; Contribuições armazenadas em bancos de problemas e soluções; Mecanismos de contato automatizados entre técnicos e especialistas; Os níveis de sustentabilidade de participação são indicadores significativos do grau de sucesso; Ferramenta unificada de suporte às comunidades.

Universidades Corporativas => referenciais de excelência - Sabesp, Sadia, Carrefour, Lojas Renner, Rede Bahia, Alcatel, Siemens, Banco do Brasil, BankBoston, BNDES, Caixa, Real-ABN Amro, Visa do Brasil, Natura, CVRD, Amil, Correios, Microsiga, Volkswagen, Elektro. (Fonte: Eboli, 2004)

67  Estratégia • • • • • Vinculadas à área de Recursos Humanos; Não possuem natureza jurídica própria; Implantação recente; Diferencial frente a concorrência; Desenvolver competência críticas para aumentar o padrão de desempenho do setor de atividade; Pólo de criação e disseminação de conhecimentos organizacionais.

5.2 SÍNTESE Para a construção da síntese é necessário realizar uma apreciação crítica da realidade que nesse trabalho culminou com a explicitação das estratégias adotadas e resultados alcançados pela Embratel através de suas Comunidades Virtuais e Universidade Corporativa. Comunidades Virtuais - Embratel  Estratégia • • • • • • • • • • • • • • Comunidades Virtuais para suporte a gestão operacional; Participação dos colaboradores de todos os níveis hierárquicos; Criação de banco de soluções; Ampliação da rede de relacionamentos dos colaboradores; Mudança de cultura; Compartilhamento e nivelamento de informações; Aprendizado organizacional; Criação dos agentes do conhecimento. Evita a repetição de falhas através da identificação da causa raiz; Redução de custos de comunicação entre os membros da organização; Aumento da produtividade na busca de soluções comuns; Criação de memória organizacional; Favorece a inovação de processos e sistemas; Integração de diversos tipos de informação num único ambiente;

 Resultados

68 • • Aumento do compartilhamento de conhecimentos; Desenvolvimento de habilidades (ambiente de aprendizado).

Universidade Corporativa – Embratel  Estratégia • • • • • • Promover o desenvolvimento do capital intelectual dos colaboradores como um diferencial competitivo; Disseminar valores e propósitos; Fomentar ambiente de educação permanente; Desenvolver parcerias internas e externas ; Agregar valor às estratégias da empresa; Orientar programas internos visando a melhoria de resultados da organização.  Resultados • • • • • • • Instrumento eficaz de apoio à gestão e ao conhecimento; Democratização do conhecimento da organização; Grande diversidade de materiais educacionais disponíveis; Redução de custos com treinamento; Integração do ensino presencial com o ensino à distância; Facilidade de acesso aos materiais educacionais; Sedimentação da cultura de auto-aprendizado.

69

6 CONCLUSÕES
Atualmente as empresas através de seus processos de gestão de conhecimento têm desempenhado um papel fundamental na formação do novo perfil de profissional que é capaz de analisar criticamente, construir e modificar a realidade organizacional da qual faz parte. Esta mudança de perfil não se restringe apenas ao mundo corporativo, mas também na construção da sociedade ao seu redor. O aprofundamento em pesquisas visando a valoração do capital intelectual para incorporá-lo nos ativos da empresa, demonstram o fato incontestável de que as empresas têm investido muito nesta área e estão cada vez mais empenhadas em viabilizar seus projetos na área. No caso da Embratel a gestão do conhecimento têm sido encarada como um diferencial competitivo. No capítulo 4, com o olhar da área de operações, foram apresentadas as ferramentas e processos de obtenção, criação, disseminação e gestão do conhecimento na Embratel. Pode-se verificar que os componentes da Gestão do Conhecimento estão presentes nos Programas abordados e que isto facilita a visão compartilhada, sistêmica e, à luz do referencial que traçamos, pode explicar boa parte do sucesso que a empresa tem com a parcela de clientes mais exigentes do mercado. Os valores relacionados ao desenvolvimento da empresa são baseados no crescimento do profissional da empresa, portanto, o sucesso é também dele, o que o impele a manter-se em desenvolvimento contínuo. Com base no que foi exposto ao longo deste trabalho é possível afirmar que, os quatro modos de conversão do conhecimento, Socialização, Externalização, Combinação e Internalização, estão ocorrendo na empresa. Entretanto, está presente a percepção de que sempre haverá demanda para o desenvolvimento de novas competências e que é necessário pesquisar a Gestão do Conhecimento na Embratel, de forma qualitativa e quantitativa, incluindo a realização de benchmarking, para avaliar quanto a empresa avança na criação do conhecimento e em que medida continua a ser a empresa que aprende. Portanto, é possível afirmar que contribuir para o desenvolvimento da Embratel. os objetivos propostos, geral e específicos, foram atingidos, resultando disto, uma lista de ações que podem

70

7 RECOMENDAÇÕES
Foi constatado pela pesquisa realizada que a organização possui sistemas e processos relacionados com a identificação, obtenção e disseminação do conhecimento para atender às suas necessidades. Pelo conhecimento adquirido e pelos resultados obtidos, propõe-se algumas ações que podem contribuir para o crescimento da organização: 1. Proporcionar a integração das práticas de gestão do conhecimento na Embratel visando facilitar o compartilhamento de conhecimentos e reduzir o gap de conhecimentos Após a abertura do mercado das telecomunicações, ocorreram na empresa movimentações diversas de pessoas, tanto nas equipes técnicas quanto nas equipes comerciais. Seguindo De Geus, conforme citado no item 2.1.2, levando-se em conta que a Embratel é uma empresa que têm em seu corpo profissional níveis de formação diferenciados e em conseqüência tempos de internalização de conhecimentos também diferenciados, elevar o nível da integração das práticas de gestão de conhecimento dentro da empresa é fundamental no sentido de se atingir um patamar satisfatório para todos os públicos. Sob o ponto de vista de Davenport e Prusak, (Vide item 2.2.4) , a obtenção de conhecimento através da contratação de indivíduos pode parecer a primeira vista uma solução que eliminaria de maneira rápida e eficaz o gap de conhecimento, entretanto o sucesso desta aquisição vai depender fortemente de esforços dos gestores na localização e avaliação do conhecimento. Outro fator importante é estimular a combinação dos conhecimentos recém-adquiridos com os previamente existentes, além de manter a motivação dos antigos e novos colaboradores. 2. Prover acervo na UCE em níveis compatíveis com o número e nível dos colaboradores nas diversas áreas da organização. Seguindo Garvin e Senge, citados no item 2.1.2, uma melhoria neste processo poderia ser iniciada se um número maior de conteúdos pudessem ser disponibilizados para todos os colaboradores.

71 3. Melhorar a interface facilitando a navegação na UCE É importante considerar que só a tecnologia não basta. È necessário pensar no ser humano. (Vide item 2.3.2 e 2.3.4). 4. Tornar parte da UCE as comunidades virtuais de aprendizagem Na visão de Amorim e Gomes (1999) na aprendizagem de pessoas adultas, é importante considerar a seleção e organização de conteúdos de visão ampla e percepção de relações interdependentes, para uma compreensão menos imperfeita da realidade. Analisando-se a educação de adultos é necessário entender que eles aprendem melhor quando há interação com outras pessoas, quando existem problemas reais a serem resolvidos e quando podem questionar e argumentar Para isso foram desenvolvidas inúmeras técnicas de aprendizagem que buscam garantir um clima permanente de desafio à busca de aprendizagens significativas, estimulando a criatividade e o desenvolvimento intra e inter-pessoal. As técnicas mais comuns buscam o conhecimento e a integração de pessoas em conjunto com a aquisição, construção e fixação de conhecimentos e desenvolvimentos de habilidades. Vide item 2.1.1 e 2.3.3 5. Aumentar a divulgação das práticas, ferramentas e sistemas de gestão do conhecimento. Utilizando conceitos de Nonaka e Takeuchi, Davenport e Prosak, citados nos itens 2.2.3 e 2.3.1, a geração e transmissão de conhecimento é parte essencial para a continuidade das organizações. Mais informações disponíveis para utilização no site de Melhores Práticas, aumentam a possibilidade de criação do conhecimento. 6. Estimular a cultura de colaboração como forma de compartilhar conhecimentos. É importante considerar o fator cultural, pois a cultura organizacional pode facilitar ou inibir a disseminação do conhecimento. Nonaka e Takeuchi (1997) salientam que os conhecimentos tácitos e explícitos estão diretamente relacionados com a cultura organizacional. Vide item 2.2.6 e 2.3.1. 7. Estabelecer critérios de incentivo e reconhecimento para os instrutores internos, facilitadores e agentes do conhecimento na organização.

72 A aprendizagem organizacional, continuada tem importância crescente para as organizações em decorrência das grandes mudanças na sociedade. (Vide itens 2.1.2, 2.1.3 e 2.2.6). 8. Prover os recursos tecnológicos às pessoas interessadas em compartilhar conhecimento. Os recursos tecnológicos devem existir para servir às pessoas, para facilitar a tomada de decisões e ampliar as possibilidades de criação do conhecimento. (Vide itens 2.1.2, 2.2.1, 2.2.3, 2.2.4 e 2.3.2). 9. Estimular a troca de experiências entre os colaboradores Da Silva (2003) destaca o rodízio profissional como um meio de compartilhar conhecimentos, no qual através da rotatividade de funções permite ao profissional, que vai para uma outra área absorver novos conhecimentos, bem como transferir os que ele já detém. Estas ações já foram executadas em algumas equipes técnicas na organização, gerando retornos gratificantes tanto para os colaboradores, quanto para a melhoria dos processos internos da empresa. Neste último aspecto, conhecendo as atividades do processo, todos os colaboradores são capazes de sugerir melhorias . 10. Determinar a defasagem de competências de todos os colaboradores da empresa, agregando ao acervo da UCE. O capital humano é expresso através da experiência, habilidades e conhecimento. A competência não pode ser copiada, cada um desenvolve a sua própria competência. (Vide itens 2.4 e 2.5). 11. Avaliar as competências na UCE quanto ao preparo de formatos que privilegiem a interatividade nos cursos. A educação “virtual” clama por novas abordagens (Vide seção 2.3.3). 12. Realizar pesquisa qualitativa e quantitativa, incluindo benchmarking, focando a Gestão do Conhecimento para avaliar quanto a empresa avança na criação do conhecimento e em que medida continua a ser a empresa que aprende.

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