METO_2010 Tesis Final

UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA FACULTAD DE CIENCIAS ECOMICAS

“PROPUESTA PARA LA APLICACIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGO EMPRESARIAL (ERM) AL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIO DE LA INDUSTRIA DE BEBIDAS NO ALCOHÓLICAS, FABRICANTES DE NÉCTARES ENLATADOS” PRESENTADO POR: TURCIOS RODRIGUEZ RAUL ALEJANDRO MENDEZ VILLELA CARMEN IRENE ASTORGA HURTADO FRANCISCO ARMANDO MONTERROSA MENJIVAR JOSE ROLANDO DOMINGUEZ RAMIREZ ANA ISABEL LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS TUTOR LIC. LUIS ERNESTO SERPAS

SAN SALVADOR, 12 DE DICIEMBRE 2010

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Tabla de Contenido
INTRODUCCIÓN..............................................................................................................................................5 MOTIVACIONES..............................................................................................................................................7 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA..................................................................................................................10 JUSTIFICACIÓN.............................................................................................................................................13 OBJETIVOS ....................................................................................................................................................16 OBJETIVO GENERAL............................................................................................................................................16 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:.....................................................................................................................................16 ALCANCES Y LIMITACIONES:..................................................................................................................17 HIPÓTESIS ......................................................................................................................................................18 HIPÓTESIS GENERAL: .........................................................................................................................................18 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS: .....................................................................................................................................18 CAPITULO I.OPERACIONALIZACIÓN DE LA HIPÓTESIS ..............................................................16 CAPITULO II.PREGUNTAS E HIPÓTESIS ..............................................................................................17 CAPITULO III.MATRIZ DE CONGRUENCIA..........................................................................................18 ANTECEDENTES ...........................................................................................................................................19 MARCO FILOSÓFICO ANTROPOLÓGICO:..................................................................................................................19 MARCO TEÓRICO SOBRE INVENTARIOS Y PROCESOS..................................................................................................21 Inventario..................................................................................................................................................22
Definiciones e Importancia de Inventario.............................................................................................................22 Administración de Inventarios..............................................................................................................................24 Definición de Administración de inventarios........................................................................................................25 Importancia de la Administración de Inventarios.................................................................................................25 Objetivos de la Administración de Inventarios.....................................................................................................26 Técnicas de Administración de Inventarios..........................................................................................................27 Costo de Inventario...............................................................................................................................................32 Administración por procesos................................................................................................................................36 Tipos de administración por procesos...................................................................................................................37 Definición de Procesos y Administración por procesos........................................................................................41 Definición de Proceso...........................................................................................................................................41 Administración por Procesos:...............................................................................................................................41

MARCO TEÓRICO REFERENTE A GESTIÓN DE RIESGO EMPRESARIAL (ERM POR SUS SIGLAS EN INGLÉS)..........................43 Aspectos generales sobre riesgos..............................................................................................................43

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Definiciones de Riesgo:.............................................................................................................................44 Apetito y tolerancia de riesgo:..................................................................................................................45 Antecedentes de la Gestión de Riesgos.....................................................................................................46 Importancia de la Gestión de Riesgo Empresarial...................................................................................47 Definición y componentes de la gestión de riesgo empresarial (ERM): ..........................................47 Definición de Gestión de Riesgo Empresarial..........................................................................................48 Componentes de Gestión de Riesgo Empresarial.....................................................................................49 Ambiente Interno.......................................................................................................................................49 Establecimiento de objetivos.....................................................................................................................51 Identificación de eventos...........................................................................................................................53 Evaluación de riesgos................................................................................................................................53 Respuesta al riesgo....................................................................................................................................55 Actividades de control...............................................................................................................................56 Información y comunicación.....................................................................................................................57 Supervisión................................................................................................................................................59 Responsabilidades del modelo de Gestión de Riesgo Empresarial...........................................................61 Beneficios de la gestión de riesgo empresarial.........................................................................................63 Uso de la Gestión de Riesgo Empresarial.................................................................................................63 METODOLOGÍA ............................................................................................................................................65 Condición a investigar..............................................................................................................................65 Objetivo general:.......................................................................................................................................65 Tipos de Información.................................................................................................................................67 Datos primarios:.......................................................................................................................................67 Datos secundarios.....................................................................................................................................67 Métodos de recolección de información primaria....................................................................................68 Determinación del universo......................................................................................................................69 Resultados de la Investigación..................................................................................................................70 DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES.............................................................................................................81 CAPITULO IV.CRONOGRAMA..................................................................................................................82 CAPITULO V.PRESUPUESTO.....................................................................................................................83 BIBLIOGRAFÍA..............................................................................................................................................84

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generando incertidumbre en el desarrollo de sus actividades diarias y en el logro de sus objetivos. se presenta 5 . Estos cambios inciden directamente en todos los niveles empresariales. no están exentas de verse afectadas por éstos factores y deben buscar herramientas de gestión que les permitan administrar los riesgos que éstos cambios ocasionan. En éste contexto La Gestión de Riesgo Empresarial (ERM por sus siglas en inglés). mediante la aplicación de sus ocho componentes. El presente documentos contiene una propuesta para la aplicación de la Gestión de Riesgo Empresarial (ERM) para el proceso de Administración de Inventarios del sector industrial de bebidas no alcohólicas. aprovechando las oportunidades y reduciendo los riesgos. Entre los cambios económicos que se han dado recientemente se pueden mencionar la caída de la industria inmobiliaria y la crisis financiera que comenzó en Estados Unidos y ha repercutido en las grandes potencias ocasionando una recesión de la economía mundial.Introducción Las Organizaciones en general están siendo afectadas por cambios políticos. económicos. proporciona una serie de lineamientos para administrar los riesgos. específicamente la producción de néctares enlatados. Como inicio se presenta un marco conceptual referente a la administración de inventarios y el proceso de Gestión de Riesgo Empresarial. sociales y medioambientales. además. Esta propuesta está fundamentada con una base teórica que se propone como una guía para la implementación de ERM para la industria en estudio. fabricantes de néctares enlatados. los cuales deben implementarse en todos los niveles de la organización. Las empresas salvadoreñas del sector industrial de bebidas no alcohólicas.

Es así como esta propuesta se plantea como herramienta que servirá de insumo para la Administración de Inventarios del sector industrial de bebidas no alcohólicas. fabricantes de néctares enlatados en El Salvador u otras entidades. con el fin de identificar el proceso de gestión de inventarios que manejan las empresas. mediante el cual se debe conocer el proceso en su totalidad y las áreas involucradas en éste. 6 . Este es un modelo de gestión moderno y el más completo. que permite optimizar el uso de los recursos y el cumplimiento de los objetivos de la organización.un diagnóstico de la situación actual de la gestión de inventarios en la industria antes mencionada. Luego se plantea una propuesta de administración de inventarios bajo el proceso de Gestión de Riesgo Empresarial. dedicadas a la fabricación de néctares enlatados. La investigación fue llevada a cabo en dos empresas del sector industrial de bebidas no alcohólicas.

ya que la Gestión de Riesgo Empresarial es una herramienta para la administración que está ligada a la Misión. fabricantes de néctares enlatados”. Por: Ana Isabel Dominguez Ramírez • La mayor parte de empresas que comercializa productos le es necesario manejar un inventario sobre los bienes tangibles que se tienen para la venta. 7 . pues una Gestión de Riesgo Empresarial dicta las bases para que una empresa alcance sus objetivos y pueda estar más consciente de los riesgos u oportunidades que puedan representar. por tal razón.Motivaciones A continuación adjuntamos las motivaciones que nos llevaron a realizar esta investigación la que permitirá en las empresas llevar una mejor administración de inventarios aplicando la Gestión de Riesgo Empresarial: • Al realizar una investigación pensamos en las necesidades y deseos que tenemos para canalizarlos en la dirección deseada. puedo decir que lo que me motivo para desarrollar el tema “Anteproyecto sobre trabajo de investigación de la Gestión de Riesgo Empresarial (ERM) al proceso de Administración de inventario de la industria de bebidas no alcohólicas. Lo que nos lleva a buscar aquellas actividades de mejora para las organizaciones o para uno mismo. Visión y Objetivos estratégicos de la organización. almacenamiento y logística para una empresa dedicada a la comercialización de jugos enlatados. en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior comercialización también se vuelve necesario manejar un inventario. razón por la cual nace la inquietud de realizar un trabajo investigativo que muestre cuales son los riesgos asociados en el manejo. es que con este proyecto se busca controlar y administrar de forma oportuna el logro de los objetivos de cualquier organización.

por lo tanto la aplicación de esta propuesta constituye una guía o herramienta útil y de gran relevancia que puede ser aplicada no solo a la información económico. 8 . Los sistemas de control interno son una premisa fundamental para que las organizaciones funcionen de tal manera que garanticen el cumplimiento de los objetivos propuestos. De esta forma estaremos evitando tener dinero ocioso invertido en el inventario final. cada día las empresas buscar ahorrar costos y que estos ahorros les permitan ser mas competitivos en el mercado sin perder la calidad de los productos que fabrican.financiera de las empresas sino también como una herramienta para gestionar riesgos al nivel de toda la organización. generando ahorros y ofrecerle al cliente un producto con la mejor calidad y en el tiempo que lo necesita. ya que esto puede llevar a la empresa incurrir en perdidas cuantiosa e inclusive a la quiebra total. los métodos. ya que es una de las preocupaciones de la alta gerencia. Por: Jose Rolando Monterrosa Menjivar • El motivo por el cual me llevo a realizar esta investigación es por la actual preocupación de las empresas de ser más eficientes en sus costos. el sistema y control puesto en marcha. Por: Raúl Alejandro Turcios Rodriguez • Una de las motivaciones. es que esta nos ayuda a Gestionar los riesgos eficientemente. La gestión de riesgos en inventarios en un factor bien importante para las empresas ya que esto le permite ser mas eficientes en la cadena logística la cual permitirá generar grandes ahorros utilizando técnicas para tener un buen manejo y control de los inventarios. para realizar la investigación sobre la aplicación de la Gestión de Riesgo Empresarial.Por medio del siguiente trabajo se darán a conocer algunos conceptos básicos de todo lo relacionado a los Inventarios operados en una empresa dedicada a este ramo. Además de ello nos facilita cuando las entidades desarrollan sus actividades sobre la base de sistemas de control interno acorde con las exigencias actuales.

Por: Francisco Armando Astorga Hurtado 9 . es que para toda empresa eficiente se traduce en efectos económicos incalculables invertir en este tipo de propuestas. contribuyendo cada vez más al cumplimiento de los objetivos y metas previstas en la organización hasta el punto que no se concibe una empresa que pretenda avanzar con pasos firmes hacia el éxito sin contar con la actividad de gestionar los riesgos bien organizada. La gestión de riesgos ha pasado a ocupar un importante papel en la empresa moderna. ya que constituyen una herramienta imprescindible para la toma de decisiones.Por: Carmen Irene Mendez Villela • Lo que motivo a realizar la investigación de La aplicación de la Gestión de Riesgo Empresarial.

no es posible tener presentes todas las soluciones a la vez para siempre tomar la mejor decisión en tiempo. cada vez mas empresas están requiriendo de los servicios de terceros para administrar sus inventarios en toda la cadena y llegar al destino final de la mejor manera posible. como eran los ERP o las aplicaciones de de ventas. Los proveedores logísticos normalmente poseen dichos sistemas. cambia constantemente y es altamente competitivo: influenciado por las demandas y necesidades de los clientes dentro de un ambiente en constante resolución de costos. Por consiguiente. Asi. existen una tendencia en hacer una desarrollo propios . Cuando el manejo de inventarios no ere dinámico. Para alcanzar el éxito. o se maneja el material de los almacenes con un fichero y actualizaciones manuales de salidas y entradas. tener demasiado materia o productos en el almacén no era un problema y adecuar una herramienta simple. forma costo. Para el manejo de inventarios. por mucha experiencia. las empresas tienen que disponer de todas las herramientas competitivas existentes. constante mente modificaban los programas que se adquirían con el otro fin.Definición del Problema El clima de negocios actual es muy complejo. 10 . Actualmente el ser humano no es capaz de procesar las cientas o miles de diferentes alternativas que hay q poder transportar un bien del punto A al punto B. por lo tanto. pues hace algunos años no se disponía en el mercado de herramientas que se adecuaran a las necesidades especificas de cada cliente. es necesario utilizar sistemas y procesos que ayuden a mejorar la toma de decisiones.

cuando la cantidad de material que se tiene en los almacenes debe ser optima. ubicación dirigida. cruce de anden. punto de reorden con base en inventarios minimos y máximos. lo que ha hecho necesario la implementación de sus bodegas. típicamente las herramientas de las empresas especializadas cumplen con los requerimientos mas complejos de usuarios mas sofisticados. Adicionalmente. cantidad. El propósito principal de un ERP es controlar el movimiento y almacenaje de mercaderías en la empresa. porque cuando dichos registros se elaboran por error o falta de conocimiento se registran mal los precios. recolección automática de datos. existen diferencias entre las ERP disponibles en el mercado.primeras salidas. 11 . Actualmente esta empresa estas empresa una alto volumen de producción para la venta. principalmente espacio. pero como en toda la empresa hay muchos problemas en el manejo de inventarios. unidad de medida e información de la orden para determinar donde almacenar y recoger materiales y en que secuencia hacerlo. estas no se registran correctamente. muchas veces no se sabe con certeza si los registros en le sistema contable son confiables. Entra las funcionalidades principales de un sistema de almacenaje se encuentran primeras entradas. las presentaciones de los productos o cuando se dan devoluciones. trabajadores. las herramientas se han ido perfeccionando por desarrolladores personalizados. rastreo de lotes. resurtido automatico.En estos tiempos. Los factores determinantes en la decisión de implementar un ERP tienden a relacionarse con la necesidad de mejorar el servicio a clientes y optimizar recursos. La lógica básica de esta herramienta utiliza una combinación de articulo. tiempo y energía. en cuanto al control. provechando toda la experiencia generada por múltiples clientes. de esta manera mantiene un stock de inventario con los que puede hacer frente a los pedidos de sus clientes dentro y fuera de centroamerica. localización.

deterioro de los productos. es la falta de conocimiento y capacidad de personal involucrado en el manejo de inventarios. Otra debilidad que se observan en el proceso. tanto a nivel contable como las exigencias físicas. lo cual obliga a realizar un conteo de los productos para poder validar las cifras que se presentan en los estados finacieros. Se debe mejorar la logística de las descargadas. Uno de los problemas que se dan con frecuencia es que cuando se realizan los conteos físicos el personal de bodega coloca mal los habladores y si no se tiene conocimiento de cuanto son los tendidos de filas y columnas se obtienen datos erróneos de las existencias. Debido a las situaciones antes mencionadas. resultando diferencias exageradas. Cuando no se tiene un manejo de efectivo de inventarios. Cuando se hace el comparativo del sistema contra el inventario teorico se encuentran diferencias. de manera que cuando se quiere hacer una evaluación precisa de los inventarios al final de un periodo no cubran los datos registrados en el sistema. no existe confiabilidad en la información que se maneja.Es necesario crear un procedimiento efectivo para el control de inventarios con el objetivo de reducir perdidas de mercaderías por robo. Sabiendo con exactitud cuanto se puede ser el peso que soporta la tarima para reducir asi los daños por sobre peso. 12 . por no saber cuales son las presentaciones de los productos que se registran en el sistema. asi como su ubicación exacta para agilizar el proceso de distribución. nuestro propósito es el de proponer un procedimiento que aporte a esta compañía ideas de mejora para el tratamientos de inventarios. de esta manera se busca evitar perdidas innecesarias por falta de controles y de un adecuado manejo de inventarios. asi como se busca reducir la destrucción de productos por deterioro o por daños por mal manejo por parte del personal operativo de la bodega que solo tiran o se paran sobre los paquetes de productos y los arruinan.

13 .Justificación.

14 .

15 .

Objetivos específicos: • Obtener información descriptiva del proceso de administración de inventario del sector industrial de bebidas no alcohólicas. • Recopilar información sobre los componentes. A fin que permita administrar los riesgos inherentes a las actividades de este proceso.Objetivos Objetivo General Elaborar una propuesta para la aplicación de los conceptos de Gestión de Riesgos Empresariales al proceso de administración de inventario del sector industrial de bebidas no alcohólicas. 16 . principalmente el de administración de inventarios. fabricantes de néctares enlatados. fabricantes de néctares enlatados. • Crear una propuesta de gestión para el proceso de administración de inventario desde una perspectiva teórica de la Administración de Riesgos Empresariales. actividades y elementos que hacen funcionar efectivamente a los procesos organizacionales. • Identificar los riesgos inmersos en el proceso de administración de inventario de la industria en estudio.

bajo la categoría de jugos. en cada una de las empresas investigadas. una detección y descripción de las actividades que realizan los departamentos involucrados en la administración de los inventarios. visitas de campo realizadas empresas registradas en la base de datos de la Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI).Objetivo de la investigación: Recopilar información que permita conocer y comprender las diferentes fases del proceso de administración de inventarios en la industria de bebidas no alcohólicas. encuestas. que su única diferencia con los jugos es el alto nivel de concentración de pulpa de fruta. 17 . KPMG y el Resumen Ejecutivo del Informe COSO-ERM. así como también. Se recopilara información relacionada con el proceso de administración de inventarios. fabricantes de néctares enlatados inscritas en la base de datos que contiene el directorio 2007 de la Asociación Salvadoreña de Industriales "ASI". la cual incluye los néctares. fabricantes de néctares enlatados. Delimitación: Para realizar esta investigación se consideraran las empresas del sector industrial de bebidas no alcohólicas. Se identificaran documentos. la aplicación de los conceptos teóricos de los componentes de la Gestión de Riesgos Empresariales al proceso de gestión de inventarios. Otros conceptos relevantes provienen de informes de la Price Waterhouse Cooper. Es decir. con el objetivo de identificar las diferentes actividades que se realizan en este. reglamentos o políticas que los diferentes departamentos usaran o que estuvieran plasmados como herramientas para la administración de inventarios. Alcances y Limitaciones: Se realizaran entrevistas.

fabricantes de néctares enlatados. pueden ser resueltos con la implementación de un sistema de Gestión de Riesgos. es viable la implementación de un sistema de Gestión de Riesgos • El control del inventario es vital para el éxito sostenido de las empresas el uso del sistema de Gestión de Riesgos optimiza el tiempo y el control de los insumos que el se encuentran dentro de las bodegas a comparación de las empresas que no utilizan dicho sistema.Hipótesis Hipótesis General: Si se diseña un Proceso para Gestión de Riesgos Empresariales al proceso de administración de inventario del sector industrial de bebidas no alcohólicas. • La Gestión de Riesgo Empresarial dicta las bases para que una empresa pueda alcanzar sus objetivos y estar más consciente de los riesgos u oportunidades que estos representan. 18 . • Los riesgos inmersos en el proceso de administración de inventario de la industria en estudio. fabricantes de néctares enlatados permitirá administrar los riesgos inherentes a las actividades de este proceso. Hipótesis Específicas: • Para el proceso de administración de inventario del sector industrial de bebidas no alcohólicas.

y así se aumente la productividad. Que margen de desperdicio de materia prima se tiene actualmente? 4. vrs meses atrás . 2. Minimizar perdidas de materia prima. Cuáles serán los resultados que tendré al trabajar con normas de calidad? 6. Mantener siempre el producto en el punto de venta. Mejoramiento en políticas de calidad. fabricantes de néctares enlata dos permitirá administrar los riesgos inherentes a las actividades de este proceso. 2. permitiría que la organización sobresalga en cuant o a los resultados esperados y así posicionarse mas del mercado y ser mucho más competitivo.CAPITULO I. en toda empresa. 5. El admi nistrar los riesgos. Como se identificaran que no tendré un quiebre de inventario? Variable Independiente: Proceso para Gestión de Riesgos Empresariales Un proceso para gestión de riesgos empresariales. Variable Dependiente: permitir administrar los riesgos inherentes a las actividades de este proceso. manejando stock de inventarios en la bodega. Que beneficios obtendré al evitar perdida de mate ria prima? 5.¿Q ué benefici os se obtendrían al diseñar un proceso para la gestión de riesgos empresariales? 2 ¿La estructura organizativa es lo suficientemente eficaz para diseñar un proceso de gestión de riesgos? 3¿Existe un perfil del proyecto que permita identificar las debilidades en cuanto a los riegos empresariales? 1. 3. Incrementar nuestra cartera de clientes. Competir con empresas de néctares hechos en el país. 16 . ayudara a que la organización sea mas eficiente. Preguntas Básicas 1. No desabastecer el mercado por problemas de falta de producto. así como con las empresas que maquilan néctar. y evitar errores en la producción. Trabajar con normas de calidad .Cuanto mas eficiente será la admini stración de inventarios? 2¿Qué beneficios se obtendrían al administrar los riesgos inherentes que se presenten durante el proceso? 3. Operacionalización de la Hipótesis Tipos de Variable Hipótesis Si se diseña un Proceso para Gestión de Riesgos Empresariales al proceso de administración de inventario del sector industrial de bebidas no alcohólicas. Descripción Indicadores 1. 1. 3. 4. aplicando certi ficaciones. Comparacion de posicionamiento en el mercado con otras empresas.

3: Al implementar una gestión de riesgos empresariales la organización será capaz de identificar cuales son las debilidades en cuanto al manejo y control de inventarios. 4: Al implementar una gestión de riesgos empresariales la organización será capaz de transferir estos beneficios a los consumidores. Pregunta no. Pregunta no. 2: Al implementar una gestión de riesgos empresariales las estructura administrativa será lo suficientemente eficaz para diseñar un proceso de control de inventarios. 4: ¿Se podrán transferir beneficios a los consumidores al implementar la gestión de riesgos empresariales en los inventarios? Hipótesis No. 3: ¿Existe un perfil del proyecto que permita identificar las debilidades en cuanto a los riegos empresariales? Hipótesis No. 1: ¿Qué beneficios se obtendrían al diseñar un proceso para la gestión de riesgos empresariales? Hipótesis No. Pregunta no.CAPITULO II. 17 . 1: Al implementar una gestión de riesgos empresariales se obtendrán beneficios que mejores las utilidades de la empresa. Preguntas e Hipótesis Pregunta no. 2: ¿La estructura organizativa es lo suficientemente eficaz para diseñar un proceso de gestión de riesgos empresariales en inventarios? Hipótesis No.

CAPITULO III. Matriz de Congruencia 18 .

19 . es un proceso iterativo que consta de pasos. controles. para reducir los riesgos y adaptarse a los ambientes económicos y competitivos rápidamente cambiantes. La evaluación de riesgo consiste en la identificación y análisis de los factores tanto de origen interno como externo que pueden ser relevantes para la consecución de los objetivos previstos. se refiere al proceso interactivo continuo y a la metodología mediante la cual la empresa identifica las áreas de más alto riesgo. que cuando son ejecutados en secuencia posibilitan una mejora continua en el proceso de la toma de decisiones. 2002). Las empresas en general con o sin fines de lucro se enfrenta a un sin número de exigencias de parte de los clientes. de información y de cumplimiento. a fin de mantener la dirección de sus objetivos estratégicos.Antecedentes Marco Filosófico Antropológico: La Administración de Riesgos es conocida como una parte integral de las buenas prácticas gerenciales. etc. los cuales las obligan a mejorar sus procesos. de operaciones. reestructurándose para el crecimiento futuro. fuentes de información y a conocer en detalle su entorno (interno y externo). proveedores. " Para Padilla (2002) toda organización que pretenda alcanzar el éxito. accionistas. que ameritan la mayor atención y la asignación de recursos para la aplicación de medidas de control. evaluar y administrar sus riesgos para aminorarlos por medio del diseño e implantación de eficientes sistema de control interno. sea pública o privada. que dentro de una organización deben tener una consideración similar. (López . debe identificar. Como afirma Quirós (2003) presidente del Colegio de Contadores Públicos de Costa Rica: El control interno y la administración de los riesgos son dos elementos inseparables.

Según ellos el riesgo es la incertidumbre en cuanto al potencial de pérdidas en el proceso de alcanzar los objetivos de la organización empresarial. el riesgo es inherente a los negocios. director asociado de la consulta Roses Auditors & Asociados plantea que "el riesgo cero no existe. Goldstein y A. 20 . Gutz. pero se puede reducir notablemente identificando las amenazas que tiene la organización y esforzarse para mantenerlo dentro de los límites marcados. En definitiva la incertidumbre es la condición en que un individuo no dispone de la información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas para ello deberá disponerse de herramientas que faciliten la obtención de la información. a partir de esto surge la probabilidad objetiva y subjetiva. como los economistas rusos G. lo definitivo en el riesgo es la incertidumbre." Para otros autores.Rosés (2000).

Marco Teórico sobre inventarios y procesos
Ante los efectos de la globalización, las organizaciones se ven obligadas a buscar herramientas o metodologías que les permitan optimizar los recursos y administrar los riesgos, a fin de ser competitivas en el mercado al que están dirigidas. En este sentido, las compañías deben alcanzar los niveles óptimos de recursos materiales, financieros y humanos; además, deben ser capaces de administrar oportunamente los riesgos inherentes a sus actividades. Desde este punto de vista, es necesario hacer un análisis en las diferentes áreas de la compañía, adaptándolo a su giro, alcance y nivel organizacional. Para ello será necesario identificar una o más áreas de mayor importancia en la estructura organizativa. A fin de delimitar el área de trabajo de la presente investigación se ha identificado la gestión, productos en proceso, productos terminados y de insumos que están vinculados al proceso de administración de inventarios de la industria de bebidas no alcohólicas, específicamente los fabricantes de néctares enlatados, los cuales representan entre el siete (7%) y el dieciséis (16%) ciclo de conversión de efectivo de las compañías. A continuación se desarrolla un marco teórico de referencia, relacionado a Inventarios, Administración por Proceso y en el siguiente capítulo, Gestión de Riesgo Empresarial (ERM por sus siglas en inglés, Enterprise Risk Management) los cuales servirán de base para elaboración de una propuesta para la aplicación de la Gestión de Riesgo Empresarial al proceso de Administración de Inventarios del sector industrial de bebidas no alcohólicas, fabricantes de néctares enlatados.
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por ciento del activo de las

compañías, sin embargo es un activo altamente rotativo que tiene incidencia en el

1 Balances Generales Bon Appetit, S.A. de C.V.(2006) e Industrias la Constancia, S.A. de C.V. (2007)

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Inventario La administración del inventario es un proceso de entradas y salidas que involucra una serie de aspectos, problemas y complejidades asociados a: insumos, materias primas, productos terminados, abastecimiento, demanda, cantidades, tiempo e incertidumbre; los cuales deben controlarse y administrarse de oportuna para el logro de los objetivos de cualquier organización. Definiciones e Importancia de Inventario. forma

El inventario se puede definir como el conjunto de mercancías o artículos que posee la empresa para comercializarlos, permitiendo la compra y venta o para la fabricación antes de venderlos, en un período económico determinado. Definición de Inventario.

Definición de Inventarios según las NIIF2.

Las Normas Internacionales de Contabilidad definen el término de inventarios así: Los Inventarios son activos: • •

Poseídos para ser vendidos en el curso normal de la operación; En proceso de producción con vistas a esa venta; o En forma de materiales o suministros, para ser consumidos en el proceso

de producción o en la prestación de servicios.

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Normas Internacionales de contabilidad 2, International Accounting Standards Committee (singlas en inglés

IASC), 2005,

párrafo # 6

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Los inventarios incluyen los bienes comprados y almacenados para su reventa, entre los que se encuentran, por ejemplo, las mercaderías adquiridas por un minorista para su reventa a sus clientes, y también los terrenos u otras propiedades de inversión que se tienen para ser vendidos a terceros. También son inventarios los productos terminados o en curso de fabricación mantenidos por la entidad, así como los materiales y suministros para ser usados en el proceso productivo. En el caso de un prestador de servicios, los inventarios incluirán el costo de los servicios para los que la entidad aun no haya reconocido el ingreso de operación correspondiente.

Dado que la temática de este trabajo tiene su base en el sector industrial, es necesario tener en cuenta que el inventario de las empresas industriales se encuentra dividido de la siguiente forma: existencia de materias primas, productos en proceso y productos terminados3: Inventario de Materia Prima: es aquel material que se utiliza en la fabricación misma del producto. Inventario de Producto en Proceso: está formado por el importe de materia prima, mano de obra y los gastos indirectos de fabricación que se utilizan en el proceso de producción. Generalmente son productos parcialmente terminados al momento del cierre contable.

Productos terminados: comprende los artículos que se han producido en el curso normal de las operaciones o adquiridos para su venta, pero que aun no han sido vendidos.

3 Normas Internacionales de contabilidad 2 (siglas en inglés: International Accounting Standards Committee (IASC),
párrafo # 10

2005,

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Importancia de los inventarios. La importancia de los inventarios radica en que son la razón de ser para las empresas que comercializan con estos, ya que son el eje fundamental para el desarrollo de su giro o actividad económica; permitiendo así, que la empresa mantenga su ciclo normal de operaciones, mercado al que está dirigido. Además, en los inventarios se controlan todos los materiales y productos necesarios para la operación de cualquier organización, por lo que se vuelve imperante administrarlos oportunamente y de forma ordenada Para ello, es importante establecer un proceso administrativo de control que permita obtener informes periódicos, los cuales servirán de base a la gerencia para la toma de decisiones, así como para la buena administración de riesgos en esta área Administración de Inventarios El proceso de administración de inventarios involucra los insumos que se utilizan en el proceso de producción de cualquier empresa de manufactura. Su importancia radica en una inversión de capital de trabajo que debe satisfacer un nivel de servicio determinado, para ello siempre debe existir un control de inventario adecuado que minimice los costos totales inherentes a la posesión, compra y producción de bienes, a su vez que logre satisfacer las necesidades de los planes de ventas y/o los pedidos de clientes Ante la importancia que los inventarios representan para las organizaciones es necesario administrarlos de manera eficiente. Por lo tanto, las empresas deben establecer un procedimiento o proceso que les permita alcanzar sus objetivos logrando satisfacer la demanda del

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y 25 . se vende el producto terminado (cuentas por cobrar). es la eficiencia en el manejo adecuado del registro. el tiempo que va desde que se invierte en la materia prima (inventario de materia prima). los cuales deben ser del conocimiento de todo el personal de la organización. que incluye desde la negociación con el proveedor hasta la venta del producto.Definición de Administración de inventarios Administración de Inventario. se procesa la materia prima (Inventario de producto en proceso). Es decir. se obtiene el producto terminado (Inventario de productos terminado). Estos controles permiten que en los inventarios se pueda evitar obsolescencia. exceso. rotación y evaluación del inventario. insuficiencia y pérdidas por manejo inadecuado de estos. es decir. cuando es entregado al cliente. La administración del inventario tiene repercusiones directas en el ciclo de realización del efectivo. desde la junta directiva hasta el personal operativo. También permiten que el producto esté disponible en el momento que se necesita para la entrega al cliente. La administración de Inventarios se centra en aspectos básicos como los siguientes: • • • • • • Número de unidades que deberán producirse en un momento En qué momento deben producirse dichas unidades Qué artículos del inventario merecen especial atención Permite protegerse de los cambios en los costos de los artículos de inventario El almacenamiento La distribución de los diferentes clientes Importancia de la Administración de Inventarios En la administración de los inventarios participan todas las áreas de la empresa. dado que la gerencia de la empresa se encarga de crear los diferentes controles para la administración de los inventarios.

• Maximizar el servicio al cliente. Minimizar costos y riesgos de adquirir inventarios. cumpliendo los requerimientos de los clientes o proyecciones de ventas. Maximizar el rendimiento sobre la inversión en inventario. ciclo I 2006 26 . por medio de los departamentos de producción y ventas. lo cual permite invertir nuevamente en el inventario y cumplir con los compromisos de pago a proveedores. como mínimo.se recupera el efectivo por la venta realizada4. los objetivos siguientes: • • • • • Minimizar los costos y riesgos de mantener inventarios. Optimizar el nivel de producción cuando estos sean fabricados en la Maximizar la eficiencia de las unidades de compra y producción. cantidades optimas de pedido. Objetivos de la Administración de Inventarios Mediante la Administración de inventarios se persigue alcanzar. tiempos de entrega de los materiales y stock de materiales o materias primas. • • Coordinar los departamentos de ventas y logística debido a que se necesita entregar el producto a la hora y cantidad indicada. José Adán Vaquerano Amaya. en base a empresa. Permite mantener un nivel óptimo de inventario 4 Clase de Gestión Financiera a Corto Plazo.

A continuación se explican las técnicas antes citadas para el control de los inventarios. Cengage Learning Editores.. dentro de las cuales se pueden mencionar: • • Cantidad Económica de Pedido (CEP)  Justo a Tiempo (Just in Time) Sistema ABC La Junta Directiva o la Gerencia de la empresa trata de equilibrar la inversión en inventarios. esto se logrará aplicando métodos y técnicas de control de inventarios. el manejo de la demanda real del producto o servicio ofertado. 2000 pág. para que se satisfagan de forma eficiente las necesidades de los clientes. pág. W.Técnicas de Administración de Inventarios Para alcanzar los objetivos de la administración de inventarios.5 La CEP es el nivel de los inventarios que reduce al mínimo la suma de los costos administrativos y los costos de mantenimiento6. las empresas pueden hacer uso de algunas herramientas. para ayudar a los responsables del inventario a determinar cuánto producto comprar. Andrew J. El Modelo básico de cantidad economica de pedido CEP En 1915 F. Autor: Muller Max. Al aplicar este modelo se estima la cantidad de productos o materiales a utilizar en un período (un año por ejemplo) y se determina la cantidad de pedidos durante ese período que generen el costo más bajo. 2005. 5 Fundamentos de Administración de Inventarios. 137 Fundamentos de Administración. 176 6 27 . Autor Dubrin. Harris de General Electric desarrolló la fórmula de la cantidad económica de pedido (CEP). Editorial Norma.

en su cálculo debe involucrarse desde el tiempo que se toma para efectuar el pedido. • Costo de mantenimiento (conservación): este indica cuánto vale tener la unidad de inventario en bodega. El costo de mantener en inventario y el costo de pedido son independientes de la cantidad ordenada (no hay descuentos). hasta los gastos de transporte y recepción de la mercancía. el modelo da unos resultados válidos así no sean absolutamente exactos. los plazos de entrega dados. • • La fórmula sólo puede manejar un tipo de artículo a la vez. dan como resultado que las nuevas órdenes lleguen exactamente cuando el nivel de inventario llegue a cero. ya que su comportamiento es inverso y en caso de minimizar uno solo de ellos. El objetivo del modelo no es minimizar uno de estos costos. hasta los seguros en caso de tenerlos. Los supuestos sobre los que se construye este modelo son: • • • La tasa de demanda es constante. este costo se debe dar en la misma unidad de tiempo en que se estima la demanda.Este modelo parte de una serie de supuestos que ayudan a determinar los niveles óptimos de inventarios. Las ordenes no llegan fraccionadas (no se presenta falta de existencias o despachos parciales de parte del vendedor). estos supuestos hacen al modelo un punto de referencia obligado en todos los campos donde se hable de inventarios. Los elementos más importantes de este modelo son: • Costo de pedido: este se genera cada vez que la compañía efectúa una compra. si se calculan objetivamente. El plazo de entrada es constante y conocido. recurrente y conocida. el otro se incrementará y los costos asociados serán más altos 28 . debe tenerse en cuenta desde el costo del dinero. sin olvidar incluir los gastos administrativos pertinentes al pago de la factura. Por lo tanto. La parte compleja del modelo es precisamente la definición de los costos anteriores. el de la bodega y el del personal que maneja los inventarios.

2005 La figura 1. lo que disminuye el costo unitario de adquisición. ya que. aumenta el valor del costo cuando aumenta la cantidad almacenada.1 Muestra que la curva del costo de adquisición posee una pendiente negativa. por su parte. La curva del costo total asociado es la suma aritmética de las dos anteriores. al aumentar la cantidad del pedido. editorial ESIC. La curva del costo de mantenimiento. o material a almacenar. Francisca Parra Guerrero. y tal como se muestra en la figura 1. encuentra su punto más bajo cuando el costo de mantenimiento es igual al costo de adquisición. tiene una pendiente positiva.CT: Costo total asociado: la suma del costo de pedido y costo de mantenimiento (no se incluye el costo del producto comprado) Figura 1. por ser un costo que depende directamente de la cantidad de producto.1 Método CEP Fuente: Gestión de Stocks.1. 29 . debido al costo que cambia con el volumen del pedido.

Esto implica hacer uso de los recursos en el momento requerido.. El principio clave del sistema radica en eliminar el exceso de inventarios. los sub-ensamblados y los productos sólo en el momento y en las cantidades que se requieran. 2000 pág. reduciendo al máximo tanto los niveles de inventarios así como también los tiempos involucrados en los ciclos operativos. Los tres pilares básicos de éste modelo son: • • • Reducir el tiempo de preparación para el montaje y su costo Las existencias de seguridad no son deseables La productividad y la calidad son inseparables 7 Fundamentos de Administración. la CEP se apoya en la siguiente fórmula matemática: Donde: Q= C= S= I= Cantidad económica a pedir Consumo de productos o materia prima en un periodo de tiempo Costo de adquisición por cada pedido Costo de mantenimiento por unidad de articulo en unidad de tiempo Método Justo a Tiempo (Just In Time) 7 El Just in Time (Justo a Tiempo). es un método para controlar inventarios diseñados para reducirlos al mínimo y llevarlos a la planta en el momento exacto en que se necesitan. Autor Dubrin. mediante la producción o compra de las partes.Para determinar el punto en el que se igualan las curvas de costo de mantenimiento y adquisición. Cengage Learning Editores. 177 30 . Andrew J.

surge el sistema de control de inventarios ABC que clasifica los inventarios en 3 grandes grupos. 8 Fundamentos de Administración de Inventarios.Sistema ABC de manejo de inventarios De acuerdo a la ley de Pareto o ley 80/20 8 . que a pesar de ser poco en cantidad representan una gran inversión. depende en gran medida del criterio de la administración de la empresa que lo implemente. Donde. Los criterios a utilizar para determinar si un artículo es clasificado como “A” . Los productos “B” son clasificados así. Editorial Norma. 2005 pág. una menor inversión en infraestructura y un alto nivel de rotación. grupo B y grupo C. Por otro lado los productos clasificados dentro de la categoría “C” son aquellos que necesitan un gran espacio para ser resguardados y una mínima inversión para ser adquiridos. el 80% del dinero se encuentra invertido en el 20% de los inventarios que posee una organización. Considerando la ley de Pareto. La clasificación anterior se puede observar claramente en la siguiente figura 1. 203 31 .2. sin embargo. el estándar es clasificar como productos “A” los que representan la mayor inversión de dinero. Autor Muller Max. “B” o “C”. que tendrán un grado importancia propio para cada compañía. los productos 3-5 (B) representan una inversión intermedia y los productos 6-10 (C) representan una mínima inversión. de ahí. y por lo consiguiente se vuelven de mucha importancia para la compañía. el grupo A. los productos 1 y 2 (A) representan la mayor inversión. ya que su uso de la infraestructura que utiliza es proporcional a la inversión de dinero que es necesario para su compra y mantenimiento. que se hace necesario darle un estricto control a ese porcentaje de los inventarios.

para lo cual deben considerarse los siguientes aspectos técnicos y legales: Costo del Inventario según Normas de Internacionales de Información Financiera 32 . para ello existen diferentes técnicas valuación de inventarios las cuales se desarrollan a continuación: Costo de Inventario La asignación de costos al inventario es de vital importancia. clasificaciones (*) Aporte propio Uno de los aspectos importantes a considerar en la Administración de los Inventarios es el costo de éstos.El objetivo del modelo ABC es ordenar los inventarios por importancia y asignar los esfuerzos de control respectivos a cada uno de las tres anteriormente detalladas.

podrá ser apropiado incluir. Los descuentos comerciales. El costo de los inventarios comprenderá de todos los costos derivados de su adquisición y transformación. siempre que se hubiera incurrido en ellos para dar a los mismos su condición y ubicación actuales. en los que se haya incurrido para transformar las materias primas en productos terminados. en el costo de los inventarios. Por ejemplo. tales como la mano de obra directa. párrafo # 10 33 . el almacenamiento y otros costos directamente atribuibles a la adquisición de las mercaderías. los aranceles de importación y otros impuestos (que no sean recuperables posteriormente de las autoridades fiscales).Según la NIC 2 9. algunos costos indirectos no derivados de la producción. o los costos del diseño de productos para clientes específicos. los materiales o los servicios. como costo de los inventarios. 9 Normas Internacionales de contabilidad 2 (siglas en inglés: International Accounting Standards Committee (IASC). los transportes. así como otros costos en los que se haya incurrido para darles su condición y ubicación actuales. a) Costos de adquisición: El costo de adquisición de los inventarios comprenderá el precio de compra. También comprenderán una parte. de los costos indirectos. b) Costos de transformación: Los costos de transformación de los inventarios comprenderán aquellos costos directamente relacionados con las unidades producidas. variables o fijos. 2005. c) Otros costos: Se incluirán otros costos. las rebajas y otras partidas similares se deducirán para determinar el costo de adquisición. calculada de forma sistemática.

10 Art. Estos costos se componen fundamentalmente de mano de obra y otros costos del personal directamente involucrado en la prestación del servicio. 34 .d) Costo de los inventarios para un prestador de servicios: En el caso de que un prestador de servicios tenga inventarios. Los Inventarios se valúan al costo de adquisición. y con el personal de administración general.10 En El Salvador las empresas deben cumplir con la legislación vigente. Los costos de los inventarios de un prestador de servicios no incluirán márgenes de ganancia ni costos indirectos no atribuibles que. La mano de obra y los demás costos relacionados con las ventas. seguros. Métodos de valuación de Inventario según el Código Tributario. Código Tributario. 143. a menudo. sino que se contabilizarán como gastos del período en el que se hayan incurrido. tales como fletes. se tienen en cuenta en los precios facturados por el prestador de servicios. incluyendo personal de supervisión y otros costos indirectos atribuibles. los medirá por los costos que suponga su producción. no se incluirán en el costo de los inventarios. Edición. 2007. el cual está compuesto por el valor principal aumentado en todos los gastos necesarios hasta que los géneros estén en el domicilio del comprador. Además de considerar la normativa técnica para la asignación de costos al inventario también se debe de tomar en cuenta la legislación vigente. la parte del costo de los inventarios es regulada por el código tributario y dicta las siguientes definiciones. derechos de importación y todos los desembolsos que técnicamente son imputables al costo de las mercaderías.

El promedio puede ser calculado en una base periódica. la existencia total de estos bienes se consignará con el costo que hayan tenido la última vez que se compraron. b) Costo promedio por aligación directa: El cual se determinará dividiendo la suma del valor total de las cinco últimas compras o de las efectuadas si es menor. consecuentemente el valor de las unidades en existencia del inventario final del período corresponde a las que fueron compradas o producidas más recientemente. entre la suma de unidades que en ellas se hayan obtenido. dependiendo de las circunstancias de la actividad que desarrolla el sujeto pasivo. o al ser recibido cada compra. c) Costo promedio: Bajo este método el valor del costo de los inventarios de cada uno de sus diferentes tipos o clases es determinado a partir del promedio ponderado del costo de las unidades en existencia al principio de un período y el costo de las unidades compradas o producidas durante el período. que si se hubieren hecho compras de un mismo artículo en distintas fechas y a distintos precios.Para determinar el costo de adquisición puede hacerse uso de los siguientes métodos: a) Costo según última compra: Es decir. son vendidas primero. 35 . respetando el orden de ingreso a la contabilidad de acuerdo a la fecha de la operación. d) Primeras Entradas Primera Salidas: Bajo este método se asume que las unidades del inventario que fueron compradas o producidas. embarque o lote de unidades producidas.

adicional a los sistemas de administración de Inventarios desarrollados anteriormente. se estudiarán métodos de administración por procesos que involucran un conjunto de herramientas y metodologías que permiten registrar. etc. controlar y administrar cualquier actividad o proceso de forma eficiente. lo que ha permitido que las organizaciones sean tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos. Dada la complejidad que los inventarios representan es necesario considerar la implementación de herramientas administrativas que ayuden a mejorar los procesos de las organizaciones y que se pueden aplicar al proceso de administración de inventarios. 36 . a fin de controlar los factores de riesgos y cualquier otra problemática que se pueda suscitar en el proceso. subprocesos inútiles debido a la falta de visión global del proceso. es por eso que.El método que se use para la valuación de inventarios debe de ser el que mejor se interrelaciones con el sector. En los últimos años los procesos han venido a ser el elemento más importante y usado en la gestión de las organizaciones innovadoras. A continuación se desarrollan las metodologías de Gestión por Procesos y Gestión de Riesgo Empresarial las cuales pueden ser utilizadas por las organizaciones con el fin de mejorar sus procesos administrativos y productivos. involucrando a toda la organización y no sólo un proceso o área específica. El enfoque de procesos forma parte de la cultura de las organizaciones exitosas y en el transcurso del tiempo han aparecido herramientas y metodologías que plantean como mejorar los procesos y así evitar algunos vicios comunes. dado que se debe cumplir la normativa técnica y la legal. tales como: bajo rendimiento de los procesos. barreras departamentales. Administración por procesos Dentro de una empresa la administración de inventario es un proceso clave. poco enfoque al cliente.

b) Gestión por Procesos según la Fundación Europea para modelos de calidad (EFQM por sus siglas en ingles)11 37 . los inventarios se manejan eficientemente mediante una excelente documentación y registros. y c) El modelo de normas ISO. los procesos de fabricación. Desde este punto de vista. es entendida hoy en día como un conjunto de técnicas de organización. de compras y manipulación de los productos intermedios (inventarios). pero no determina si ello implica un posible riesgo o problema para la organización o si es la manera óptima de administrarlo. es necesario desarrollar algunas de las metodologías de procesos más usadas. La Gestión de Calidad Total. lo que incluye los productos finales.Tipos de administración por procesos A manera de dar a conocer las herramientas o metodologías de procesos que permiten registrar. normas y procedimientos que permiten conocer qué se tiene y cuánto se tiene. todos los procesos de negocio asociados a la venta y a los clientes (internos y externos). Estas técnicas se aplican a todas las actividades de la organización. medir y administrar los riesgos de manera eficiente en el proceso de administración de inventarios. entre las cuales se encuentran las siguientes: a) Gestión de Calidad Total b) Modelo Europeo de Gestión de Calidad EFQM. orientadas a la obtención de los niveles más altos de calidad en una empresa. controlar. a) Gestión de Calidad Total TQM (Total Quality Management).

lo que es mucho más que un modelo de calidad. Editorial: FC Pág. Javier. aunque su origen es una mejora sustancial de los modelos de Calidad Total (desarrollados en Japón y que no llegaron a occidente hasta la década de los 1980). L I 38 .3 Modelo EFQM de Excelencia Fuente: Fernando Sánchez . Granero Castro.El EFQM es un modelo de excelencia. Autor: Fernando Sánchez. Figura: 1. 32 11 Calidad Total: Modelo EFQM. Editorial: FC Editorial. Javier. pág.32. Granero Castro. Este modelo se basa en un método de autoevaluación por el que se logra la coherencia y mejora continua en el liderazgo y las políticas de la organización. Miguel.Miguel. las alianzas con otras organizaciones y los procesos internos. la gestión de los recursos humanos.

y se sirve de recursos y alianzas.La figura 1. Dr. análisis y mejora). personas (empleados) y sociedad. gestión de los recursos. medición.312 Muestra los nueve criterios que sirven para evaluar el progreso de una organización. que incluye desde el liderazgo hasta procesos y los resultados obtenidos en las personas. Joaquín Membrado Martínez. se consiguen por medio del liderazgo a través de unos procesos establecidos que conducen una política. c) Modelo ISO 9001 : 200013 Normas ISO (International Organization for Standardization): son normas de calidad y gestión continua de calidad. una estrategia. fecha de consulta 05/11/2008 39 .es/NR/rdonlyres/9541ACDE-55BF-4F01-B8FA- 03269D1ED94D/19421/CaptuloIVPrincipiosdelagestindelaCalidad. que está orientada a la producción de bienes o servicios. los nueve criterios mencionados del modelo se agrupan en criterios de agentes. conllevan a alcanzar los resultados claves de la organización. Los resultados en los clientes. llevando finalmente a la excelencia en los resultados clave de la Organización. Xlll Congreso de Valores de Empresa y Sociedad 2002 13 Principios de la gestión de calidad. La figura 1.fomento. que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática. 12 Cuadro de Mando integral y Modelo EFQM: Algunas Reflexiones. clientes y en la sociedad. Así.pdf.4 ilustra el modelo ISO 9001 de un SGC (Sistema de Gestión de la Calidad) basado en procesos y refleja gráficamente la relación de los cuatro pilares básicos de la norma ISO 9001 (Responsabilidad de la dirección. http://www. gestiona a las personas. establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas como métodos de auditoría. prestación de servicio.

Dado que es un modelo de todos los procesos del Sistema de Gestión de Calidad (SGC). Mayo 2001 En la relación vertical destaca que: • • • La dirección define los requisitos en el marco de la “Responsabilidad de la Dirección” Los recursos necesarios se determinan y aplican dentro de la gestión de Los productos o servicios se producen en el marco de realización del recursos. la cual constituye una elemento de salida. 40 . producto / servicio. El seguimiento de la satisfacción del cliente consiste en realizar la evaluación de la información relativa a la percepción de este acerca de sí la organización ha cumplido sus requisitos. permite visualizar la integración vertical y horizontal de los procesos. Esta figura muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos (datos) como elementos de entrada.4 Modelo ISO Fuente: Documento ISO/TC 176/SC 2/N 544R. Figura 1.

pero no todos dejan que las organizaciones puedan tratar todas las necesidades de administración de riesgos en la totalidad de la organización.%20Admon%20por%20Procesos. 14 Administración por Procesos. de una manera estructurada y común.emagister. actividades y tareas encadenadas de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido. Definición de Procesos y Administración por procesos Definición de Proceso Un proceso es un conjunto de actuaciones. analizar y mejorar los procesos con el propósito de aumentar la satisfacción de los usuarios14.pdf 41 . reunir y evaluar las relaciones de esta información desde una base empresarial.emagister. analizan y mejoran por medio de la medición.• Los resultados se miden. de modo que sean capaz de medir. decisiones.com/public/pdf/comunidad_emagister/040750200508694949 69554869704557-Capacitac. La revisión por la dirección cierra el bucle y el ciclo vuelve a análisis y mejora • responsabilidad de la dirección para autorizar los cambios e iniciar el proceso de mejora Existen varios tipos de sistemas y métodos útiles de administración por proceso que permiten administrar adecuadamente una organización.cfm?id_centro=57953030052957564866666952674548&id_curso=653990400501515350535652 52574553&id_segmento=4&id_categ=214&url_frame=http://www. http://www. Administración por Procesos: La Administración por Procesos se define como una metodología que permite en forma sistemática enfocar.com/tutorial/frame.

es el objetivo principal de actividad.Éste tipo de administración debe enfocarse en los procesos según las categorías siguientes: • Procesos Estratégicos: estos son los procesos que orientan y dirigen los procesos claves y de soporte. que es un tema reciente e innovador y que muy pocas entidades poseen un plan sólido para implementarlo. • Procesos de soporte: los que apoyan a uno o más de nuestros procesos claves En el siguiente capítulo se desarrollara otra metodología para la Gestión de Riesgo Empresarial. 42 . • Procesos Claves: estos son la razón de ser de la empresa o unidad.

genéticos. Aspectos generales sobre riesgos En el pasado. los principales peligros y riesgos se asociaban con la naturaleza y con las catástrofes naturales. son riesgos de la civilización . Existen muchas definiciones de riesgo. muchos de ellos son difíciles de percibir antes de producirse el daño. ahora. financieros y otros. Esa es una de las razones por la que en las últimas décadas el riesgo pasa a ser una categoría clave en la condición humana y en las ciencias sociales de este tiempo. Los riesgos ecológicos. primordialmente se imputan a acciones y decisiones humanas. nucleares. Por lo tanto. • • • El riesgo se interpreta en categorías como: incertidumbre: Imposibilidad de Probabilidades: Proporción de veces que un evento en particular ocurre Nivel de riesgo: Valoración de la frecuencia y severidad de la ocurrencia predecir o pronosticar el resultado de una situación en un momento dado. 43 .Marco Teórico referente a Gestión de Riesgo Empresarial (ERM por sus siglas en inglés). de un riesgo. pero no existe una definición que involucre a todos los temas en los que se evalúen o identifiquen riesgos. en un tiempo determinado o estimación de que un suceso ocurra o no. no sólo por las imprudencias sino en la mayoría de los casos por la incapacidad del ser humano de prever los efectos lejanos de su protagonismo tecnológico y social. el riesgo no es más que la probabilidad de ocurrencia de hechos o fenómenos internos o externos que pueden afectar el cumplimiento de los objetivos en la organización. cada una vista desde un enfoque específico relacionados con la temática en desarrollo.

impacto o consecuencia adversos. operativos y/o financieros de la organización15. Rafael Ruano Diez 44 . • Es la probabilidad de que suceda un evento. las inversiones. es decir es el riesgo propio de cada empresa de acuerdo a su actividad. etc. • Es una medida potencial de pérdida económica o lesión en términos de la probabilidad de ocurrencia de un evento no deseado junto con la magnitud de las consecuencias. Otro es el riesgo puro. A nivel organizacional el riesgo puede ser: especulativo. como por ejemplo las apuestas o los juegos de azar. COSO ll ERM y el Papel del Auditor Interno. El riesgo puro en la empresa a su vez se clasifica en: a) El riesgo inherente: Es aquel riesgo que por su naturaleza no se puede separar de la situación donde existe. 15 Congreso de Auditoría Interna llA Colombia. y está en relación con la frecuencia con que se presente el evento. Se entiende también como la medida de la posibilidad y magnitud de los impactos adversos. en el cual existe la posibilidad de ganar o perder.Definiciones de Riesgo: • Es la posibilidad de que un evento futuro incierto ocurra y afecte el logro de los objetivos estratégicos. pero jamás ganar. Es propio del trabajo a realizar. siendo la consecuencia del peligro. el cual se da en la empresa y existe la posibilidad de perder o no perder.

el que asume otros riesgos con objeto de conseguir algo que cree que es bueno para el y/o para la empresa. los principales cambios que se han dado a raíz de los eventos sucedidos por falta de administración de riesgos son: • Creación de controles internos en función de los riesgos. sino que producto de conductas poco responsables de un trabajador. considerando los objetivos que se han establecido. de la misma manera que los inversionistas individuales equilibran su propia tolerancia ante varios riesgos contra sus ansias de mayores retornos.b) El riesgo incorporado: Es aquel riesgo que no es propio de la actividad. 45 . utilizando ese conocimiento para diversificar la cartera de acciones. Tolerancia al riesgo es el porcentaje de desviación en cuanto al logro de los objetivos. Apetito y tolerancia de riesgo: El apetito de riesgo de una organización es el conjunto de riesgos que la entidad está dispuesta a tomar. Actualmente los riesgos se han aumentado y las empresas se han visto en la necesidad de realizar cambios dentro de sus estructuras de control interno. • Establecimiento de sistemas de información de riesgos. como también con las condiciones evolutivas de su industria y mercados. y otros instrumentos financieros que posean. Esto variará con su estrategia. bonos. a objeto de poder monitorearlos o administrarlos. que la organización está dispuesta a soportar Una organización determina su tolerancia al riesgo y su capacidad de tomar riesgos adicionales.

y otras partes interesadas sufrieron tremendas pérdidas. Estupiñán Gaitán Rodríguez. Bogotá: Ecoe Ediciones. regulaciones y estándares de registro. conceptos claves. Esto hizo imperativa la necesidad de una estructura conceptual de administración de riesgo empresarial. requiriendo que tanto la administración como el auditor certifiquen. y espera que será ampliamente aceptada por compañías y otras organizaciones.M. Entre las acciones que más se destacan a raíz de COSO se encuentra la ley Sarbanes-Oxley Act of 2002 en los Estados Unidos. con nuevas leyes.Antecedentes de la Gestión de Riesgos El período de desarrollo de la estructura conceptual estuvo caracterizado por una serie de escándalos y fracasos en negocios de alto perfil en los que inversionistas. 2006 46 . un lenguaje común. En el período subsiguiente a ello hubo demandas por gobierno corporativo y administración de riesgos enriquecidos. así como por todos los accionistas y partes interesadas. dirección y orientación claros. y la Auditoría Interna. Esto ha dado lugar a los informes del COSO Organizations of the Treadway Commission) que (Committee of Sponsoring considera que esta administración de riesgos empresariales satisface la necesidad. 16 Administración de Riesgo E. personal de la compañía.R. Esta ley extiende los ya exigentes requerimientos para que las compañías públicas mantengan sistemas de control interno. y el hecho de que se haya promulgado o se esté considerando promulgar legislación similar en otros países. que provea principios.

En este contexto. como también la cantidad de riesgo adecuada. de operaciones. ya sea que provengan de fluctuaciones en los precios de los productos genéricos. es un proceso iterativo que consta de pasos. controles. coberturas de los medios. que cuando son ejecutados en secuencia posibilitan una mejora continua en el proceso de la toma de decisiones. etc.Importancia de la Gestión de Riesgo Empresarial. cambios en la legislación. proveedores. de información y de cumplimiento. equipamiento. etc. los responsables de la administración procuran asegurarse que están tomando. Definición y componentes de la gestión de riesgo empresarial (ERM): Los riesgos afectan el potencial de las utilidades. Esta metodología surge como una herramienta que ayuda a las organizaciones a manejar adecuadamente los riesgos. la determinación de los riesgos juega un papel muy importante en la administración de una institución. el resultado dependerá de cómo 47 . accionistas. reestructurándose para el crecimiento futuro. a fin de mantener la dirección de sus objetivos estratégicos. a medida que los riesgos cambian y se multiplican. los cuales las obligan a mejorar sus procesos. tanto los riesgos apropiados. fuentes de información y a conocer en detalle su entorno (interno y externo). para reducir los riesgos y adaptarse a los ambientes económicos y competitivos rápidamente cambiantes. La Gestión de Riesgo Empresarial dicta las bases para que una empresa pueda alcanzar sus objetivos y estar más consciente de los riesgos u oportunidades que estos representan.. La Administración de Riesgos es conocida como una parte integral de las buenas prácticas gerenciales. Las empresas en general con o sin fines de lucro se enfrenta a un sin número de exigencias de parte de los clientes.

diseñado para identificar los eventos potenciales que puedan afectarla y administrar las amenazas de acuerdo a su apetito al riesgo y de modo de proveer seguridad razonable en cuanto al logro de los objetivos de la organización. 17 Bill Anderson.pdf 18 Enterprise Risk Management — Integrated Framework price water house coopers 48 . dado que el riesgo crea oportunidad. http://www. sino que en muchos casos oportunidades que aprovechar.se reparten los riesgos en base a la misión principal de la compañía. control del riesgo y mejoramiento de la administración del riesgo. Director.18. gerencia y otros miembros del personal. apoyadas y posibilitadas por el marco apropiado de manejo del riesgo. minimizar las amenazas y maximizar las oportunidades más eficazmente. Por lo tanto. los riesgos ya no son simplemente peligros que evitar. aplicado en el establecimiento de la estrategia y a lo largo de toda la organización. Se ocupa de los riesgos y oportunidades que afectan el valor de la compañía. por último el valor crea riqueza para los accionistas17 Definición de Gestión de Riesgo Empresarial Es un proceso efectuado por el la junta directiva. Swiss Re New Markets.kpmg. conocer sus riesgos es conocerse a sí mismo. además influirá en la decisión de invertir de los potenciales accionistas en ésta. la oportunidad crea valor y.cl/aci/pdf/ERM. La Gestión de Riesgo Empresarial puede definirse también como la competencia de una organización para manejar la incertidumbre. Se caracteriza por prácticas gerenciales sistemáticas de evaluación.

su forma de asignar autoridad y la responsabilidad son algunos de los elementos que se incluyen en este componente. como se estructuran las actividades de negocios y como se identifican. el riesgo aceptado. dado que influye en cómo se establecen las estrategias y los objetivos de la organización.19 El ambiente interno es el fundamento para los demás componentes de la Gestión de Riesgo Empresarial. que se desarrollan o implementan en la manera en que la dirección conduce la empresa y cómo están integrados en el proceso de gestión. incluyendo la filosofía para su gestión. La Gestión de Riesgo Empresarial consta de ocho componentes básicos relacionados entre sí. la competencia y el desarrollo del personal. la integridad. Los valores éticos de la entidad. valores éticos y el entorno en que se actúa". Los cuales se detallan a continuación: Ambiente Interno "Abarca a una organización en su totalidad y establece la base de cómo el personal de la entidad percibe y trata los riesgos. el estilo operativo de la gerencia. aprecian y tratan los riesgos.Componentes de Gestión de Riesgo Empresarial. Los elementos que contempla el ambiente interno son: Enterprise Risk Management — Integrated Framework price water house coopers 49 .

preferencias. basándose en juicios. Este es un documento que usan las organizaciones para transmitir y dar lineamientos de integridad y valores a su personal. Estos valores influyen en el establecimiento de la estrategia y los objetivos de una organización y la forma en que se implementan. Para que este pueda ejercer autoridad e influencia. así como las propias del proceso de administración de inventarios y las relacionadas a éste.. y acompañados de guías explicitas detallando lo que está bien y lo que está 50 . operacionales y relaciones institucionales de la entidad. d) Integridad y valores éticos: los valores éticos deben ser comunicados mal. compromiso institucional e independencia. Un ejemplo de los instrumentos que se utilizan para transmitir la integridad y los valores éticos es el código de ética. los aspectos financieros. misión. estilos de integridad y compromiso. b) Cultura de riesgo: este elemento concientiza al personal de la importancia de tener un entendimiento del riesgo por medio de conceptos y un lenguaje sencillo que permita a los involucrados proveerse de las experiencias previas para identificar y alinear la administración de riesgos basado en el contexto estratégico. entendiendo como contexto estratégico la cultura organizacional. c) Consejo de administración/dirección: consiste en establecer un grupo de personas con actitud proactiva. valores corporativos. alto sentido de responsabilidad. etc. políticas.a) Filosofía de la Gestión de Riesgos: representa las creencias compartidas y las actitudes que caracterizan cómo la entidad considera el riesgo en todas las actividades de la organización. visión. mediante la participación activa durante la implementación del proceso de Gestión de Riesgo Empresarial. es decir.

e) Compromiso de competencia: consiste en establecer un compromiso de mejora constante entre los equipos o áreas de trabajo de la organización." 20 La gerencia deberá determinar los objetivos estratégicos. además de ser consecuente con el riesgo aceptado. a fin de fortalecer los conocimientos e innovar los procesos. La efectiva integración de esta estructura exige que el concejo directivo desarrolle su propio esfuerzo y demuestre su fuerte compromiso con la organización. en función de la misión y visión de la organización. 20 Enterprise Risk Management — Integrated Framework price water house coopers Los objetivos se clasifican en cuatro categorías: 51 . De tal manera que brinde una ventaja competitiva. las que darán poder a los gerentes y líneas de comunicación entre el resto del personal involucrado. La estrategia y los objetivos establecidos deben guardar relación con todas las áreas de empresa. Ellos también definirán. además deben estar alineados con la estrategia y ligados a ella y a su vez deben ser compatibles con la tolerancia de riesgo. Establecimiento de objetivos. "Los objetivos deben existir antes que la dirección pueda identificar potenciales eventos que afecten a su consecución. f) Estructura organizativa: la estructura considerará los roles y responsabilidades para administrar el riesgo. como claras líneas de reporte. tanto responsabilidades. para actuar dentro de los límites definidos y ligados al apetito de riesgo. La Gestión de Riesgo Empresarial asegura que la dirección ha establecido un proceso para fijar objetivos y que los objetivos seleccionados apoyan la misión de la entidad y están en línea con ella.

c) Objetivos de información: Referidos a la fiabilidad de la información suministrada por la organización. que deben ser determinados en función de la misión de la entidad a fin de darle soporte a la misma.a) Objetivos Estratégicos b) Objetivos Operativos c) Objetivos de Información d) Objetivos de Cumplimiento a) Objetivos estratégicos: Estos son objetivos de alto nivel. que incluye datos internos y externos. b) Objetivos operativos: Los referidos a la eficiencia y eficacia de las actividades de la organización. salud. Lo importante es que la organización se rija y cumpla con las normativas de los entes reguladores y fiscalizadores de los diferentes sectores: económicos. 52 . incluyendo el cumplimiento de los objetivos de rentabilidad y desempeño. medio ambientales. que se involucren directamente con su área de operación. seguridad. así como información financiera y no financiera. d) Objetivos de cumplimiento: Estos se enfocan al cumplimiento de las leyes y normas aplicables. etc. Dada la importancia que tiene la información para tomar las decisiones de los dos objetivos anteriores. este objetivo no admite asumir demasiado riesgo.

los administradores consideran factores internos como: recurso financiero.coso. Evaluación de riesgos. 21 Resumen Ejecutivo Enterprise Risk Management — Integrated Framework “www. "Los acontecimientos internos y externos que afectan a los objetivos de la entidad deben ser identificados. etc. La gerencia a menudo utiliza técnicas de apreciación cualitativa cuando los riesgos no se prestan a la cuantificación o cuando los datos confiables requeridos para la apreciación cuantitativa no están en la práctica disponibles. capital humano.Identificación de eventos. cuándo y cuáles serán sus resultados en caso de ocurrir. Estas últimas se revierten hacia la estrategia de la dirección o los proceso para fijar objetivos. es decir. son insuficientes o cuando el proceso de obtención y análisis de datos no es de costo-beneficioso." 22 La metodología de apreciación del riesgo de una entidad normalmente comprende una combinación de técnicas cuantitativas y cualitativas. diferenciando entre riesgo y oportunidades." 21 Los administradores reconocen que existen incertidumbres. que no se puede conocer con certeza si un acontecimiento ocurrirá. "Los riesgos se analizan considerando su probabilidad e impacto como base para delimitar cómo deben ser gestionados y se evalúan desde una doble perspectiva.org” 22 Resumen Ejecutivo Enterprise Risk Management — Integrated Framework “www.org” Las técnicas cuantitativas normalmente tienen más precisión y son utilizadas en 53 . y factores externos como: ambientes políticos. Como parte de la identificación de eventos. económicos y sociales que afectan la ocurrencia de un acontecimiento. inherente y residual. tecnología.coso.

la gerencia considera las consecuencias positivas y negativas de los acontecimientos eventuales. Cuando existen cadenas de acontecimientos que se combinan e interactúan dando lugar a probabilidades e impactos significativamente distintos. en caso que la ocurrencia de riesgos sea probable en múltiples unidades de negocios. la gerencia puede apreciar cómo se relacionan los acontecimientos.actividades más complejas y sofisticadas para complementar las técnicas cualitativas. Por el contrario. individualmente o por categoría. la gerencia puede apreciar y agrupar los acontecimientos identificados en categorías comunes. la gerencia los aprecia individualmente. En virtud de que los riesgos son apreciados en el contexto de la estrategia y de los objetivos de una entidad. a través de la entidad. Existe normalmente un rango de posibles resultados asociados a un acontecimiento eventual y la gerencia los considera como una base para desarrollar una respuesta al riesgo. una secuencia de acontecimientos podría tener un impacto más significativo. No es necesario que una entidad utilice técnicas de apreciación comunes en todas las unidades de negocios. Puede ser conveniente utilizar la misma unidad de medida al considerar el impacto eventual de un riesgo en el logro de un objetivo específico. A través de la apreciación del riesgo. En cualquier caso. los métodos utilizados por las unidades de negocios individuales deben facilitar la apreciación global de los riesgos de la entidad. la gerencia a menudo tiende a centrarse en riesgos 54 . la elección de técnicas debe reflejar la necesidad de precisión y la cultura de la unidad de negocios. En caso que los acontecimientos eventuales no estén directamente relacionados. Mientras que el impacto de un acontecimiento aislado podría ser leve. La gerencia a menudo utiliza medidas de desempeño para determinar el grado en que los objetivos están siendo alcanzados.

"La dirección de toda entidad debe seleccionar las posibles respuestas -evitar.desarrollando una serie de acciones para alinearlos con el riesgo aceptado y las tolerancias al riesgo de la entidad. a los que la gerencia considera respuestas eventuales. Como consecuencia. aceptar." 23 La Gestión de Riesgo Empresariales identifica cuatro categorías de respuestas al riesgo: evitar. la gerencia necesita tener conocimiento de marcos temporales más largos y no ignorar riesgos que podrían estar más lejanos en el tiempo. reducir. o compartir los riesgos. reducir. el impacto del 23 Resumen Ejecutivo Enterprise Risk Management — Integrated Framework “www. con la intención de lograr un nivel de riesgo residual alineado con las tolerancias al riesgo de la entidad. Las respuestas “compartir” reducen la probabilidad o el impacto 55 .con horizontes temporales de corta a mediana duración. Las respuestas “reducir” reducen la probabilidad del riesgo. algunos elementos de la orientación y de los objetivos estratégicos se extienden hasta el largo plazo.org” mismo o ambos. Las respuestas “evitar” actúan para abandonar las actividades que generan riesgos. la gerencia debe considerar el efecto total de sus respuestas al riesgo en relación a la entidad en toda su extensión y a la relación costo-beneficio que diseña e implanta opciones de respuesta. Luego de haber considerado respuestas al riesgo sobre una base individual o grupal. compartir y aceptar. Respuesta al riesgo.coso. Sin embargo.

de la información. desarrollo y mantenimiento. de la tecnología. Esto le otorga suficiente profundidad a la selección de respuestas y también desafía el “status quo”. utilizan sus juicios individuales. a todos los niveles y en todas las funciones porque son parte del proceso a través del cual una empresa procura lograr sus objetivos de negocios. Además.del riesgo transfiriendo o compartiendo de otro modo una porción del riesgo. Actividades de control. Estas tienen lugar en toda la organización. En general las actividades de control incluyen registros sobre administración de la infraestructura. Como parte de la Gestión de Riesgo Empresarial. "Se refieren a las políticas y procedimientos que se establecen e implantan para ayudar a asegurar que las respuestas a los riesgos se llevan a cabo eficazmente"24 Las actividades de control ayudan a asegurar que las respuestas al riesgo sean ejecutadas adecuadamente. su 56 . Generalmente involucran dos elementos: una política estableciendo qué debe hacerse y los procedimientos para ejecutar la política. administración de la seguridad y adquisición. Cada entidad es gestionada por personas diferentes que en el momento de efectuar el control. Las respuestas “aceptar” no actúan de forma alguna para modificar la probabilidad o el impacto del riesgo. los controles reflejan el entorno y el ramo de actividad en 24 Enterprise Risk Management — Integrated Framework price water house coopers los cuales las entidades operan así como la complejidad de su organización. una entidad considera las eventuales respuestas para cada riesgo significativo a partir de un rango de categorías de respuestas.

Una comunicación eficaz debe producirse en un sentido amplio. planes y expectativas. Los datos históricos también pueden proveer advertencias 25 Enterprise Risk Management — Integrated Framework price water house coopers 57 . una organización debe capturar y utilizar datos históricos y actuales.que permita dar respuestas de la Gestión de Riesgo Empresarial a condiciones cambiantes en tiempo real. El desafío para la gerencia consiste en procesar y refinar grandes volúmenes de datos en información utilizable. Para respaldar una Gestión de Riesgo Empresarial eficaz. Los datos históricos le permiten a la entidad comparar el desempeño real con metas. Se utiliza una variedad de información. apreciar y responder a los riesgos y para administrar una organización y lograr sus objetivos. Información y comunicación.historia y su cultura.externa e interna y en forma cuantitativa y cualitativa . importante para una o más categorías de objetivos." 25 Se necesita información en todos los niveles de una organización para identificar. La información proviene de varias fuentes . que fluye en todas las direcciones dentro de la entidad. "Este componente permite la identificación de la información relevante. Revela cómo se ha desempeñado la empresa bajo condiciones variantes. permitiendo a la gerencia identificar correlaciones y tendencias que a su vez dejan proyectar el desempeño futuro. la cual se capta y comunica en un plazo adecuado que le permita al personal afrontar sus responsabilidades.

oportunas sobre acontecimientos eventuales que ameriten la atención de la gerencia. La información constituye una base para la comunicación que debe satisfacer las expectativas de grupos e individuos. permitiéndoles cumplir eficazmente con sus cometidos. La gerencia debe mantener a la junta directiva al tanto del desempeño. función o unidad e identificar variaciones con respecto a las expectativas. La comunicación con relación a procesos y procedimientos debe estar alineada y respaldar la cultura de riesgo deseada. Del mismo modo. Los datos actuales permiten apreciar los riesgos en un momento específico y permanecer dentro de las tolerancias al riesgo establecidas. consejo y orientación. desarrollos. Los datos actuales permiten a la gerencia observar en tiempo real los riesgos inherentes existentes en un proceso. La gerencia provee comunicación específica y direccionada abordando expectativas de comportamiento y las responsabilidades del personal. 58 . más eficazmente podrá cumplir la junta directiva con sus responsabilidades de supervisión. Entre los canales de comunicación más críticos se encuentra el que conecta a la alta gerencia con la junta directiva. riesgos y operación de la Gestión de Riesgo Empresarial y otros acontecimientos y asuntos importantes. Cuanto mejor sea la comunicación. Esto incluye una declaración con respecto a la filosofía y el enfoque de la Gestión de Riesgo Empresarial de la entidad y a la delegación de autoridad. actuar como una caja de resonancia en asuntos críticos y proveer asesoramiento. la junta directiva debe comunicar a la gerencia qué información necesita y proveer retroalimentación (feedback) y orientación.

"Mediante este componente se supervisa la totalidad del proceso de Gestión de Riesgo Empresarial. evaluaciones independientes o ambas actuaciones a la vez. es más eficaz que las evaluaciones independientes. El monitoreo continuo es ejecutado sobre la base de tiempo real." 26 Este proceso permite visualizar tanto la presencia como el funcionamiento de sus componentes y la calidad de su desempeño a lo largo del tiempo. El monitoreo continuo se construye sobre la base de las actividades operativas normales y recurrentes de una organización. realizando modificaciones oportunas cuando se necesitan. reacciona dinámicamente a los cambios en las condiciones y estrategias.Supervisión. El monitoreo continuo y el independiente asegura que la Gestión de Riesgo Empresarial continúe siendo aplicada a todos los niveles y a través de toda la entidad. Esta supervisión se lleva a cabo mediante actividades pertinentes de la dirección. Al hacer esta determinación. El monitoreo puede ser realizado de dos formas: a través de actividades continuas o de evaluaciones independientes. a menudo los problemas serán identificados más rápidamente por las rutinas de monitoreo continuo. se considera: • La naturaleza y el alcance de los cambios en los acontecimientos tanto internas como externos y sus riesgos asociados • La competencia y experiencia del personal que implanta las respuestas a los riesgos y los correspondientes controles y 59 . Consecuentemente. Mientras que éstas intervienen luego de ocurridos los hechos. La frecuencia de las evaluaciones independientes es un asunto de juicio de la gerencia.

Esta relación se ve mejor representada en la siguiente figura. Generalmente. algún tipo de combinación de monitoreo continuo y evaluaciones independientes asegurará que la Gestión de Riesgo Empresarial mantenga su eficacia a lo largo del tiempo. Fuente: Enterprise Risk Management. Price wáter House Coopers 60 . así como con cada uno de los niveles de la organización.Enterprise Risk Management — Integrated Framework price water house coopers • Los resultados del monitoreo continuo. Lo fundamental de la Gestión de Riesgo Empresarial es la relación directa que existe entre los objetivos (aquellos que la organización trata de alcanzar) y los componentes de gestión del riesgo de la compañía (representan las herramientas necesarias para el logro de dichos objetivos).

cumple este cometido liderando y orientado a los gerentes veteranos y revisando la manera como ellos manejan el negocio. Conociendo la medida en que la gerencia ha establecido una Gestión de Riesgo Empresarial eficaz en la organización. Los 61 . La Junta Directiva es responsable de establecer la estrategia. Todas las personas que integran una Compañía tienen alguna responsabilidad en la Gestión de Riesgos Corporativos. a) La Junta Directiva La Gerencia debe rendir cuentas a la Junta Directiva. Estando al tanto de los riesgos más importantes y si la gerencia está respondiendo apropiadamente a los mismo. formular los objetivos de alto nivel y los lineamientos generales en relación a la asignación de recursos. revisando la visión conjunta de riesgos de la entidad y considerándola en relación con el nivel de riesgo aceptado por la entidad. b) La Gerencia: Es quien debe asumir la propiedad de la Gestión de Riesgo Empresarial. en una empresa grande. Estando enterados y de acuerdo con el nivel de riesgo aceptado en la entidad.Responsabilidades del modelo de Gestión de Riesgo Empresarial. el gerente general. esta junta debe definir sus expectativas en cuanto a integridad moral y valores éticos y puede confirmar sus expectativas a través de las actividades de supervisión y reservando para sí la autoridad para ciertas decisiones claves. La Junta Directiva provee supervisión con respecto a Gestión de Riesgo Empresarial.

o acciones ilegales. como parte de sus propósitos y respondiendo a especiales requerimientos de la alta gerencia o ejecutivos de divisiones o subsidiarias. trabaja con otros gerentes estableciendo y manteniendo una eficaz administración de riesgos en sus áreas de responsabilidad.gerentes veteranos a su vez. puede dar asistencia tanto a la Junta Directiva como a la gerencia o comité de auditoría monitoreando. 62 . incumplimientos del código de conducta. d) Auditores internos: Juegan un papel importante en el monitoreo de la Gestión de Riesgo Empresarial. y eficiencia de e) Otros miembros del personal: Gestión de Riesgo Empresarial es en alguna medida. informando al respecto y recomendando mejoras con relación a la adecuación los procesos gerenciales de Gestión de Riesgo Empresarial. Virtualmente todo el personal produce información usada en Gestión de Riesgo Empresarial o realiza otras acciones necesarias para administrar riesgos. examinando. c) Gerente de riesgo: Este gerente. este también puede tener la responsabilidad de monitorear el proceso y de dar asistencia a otros gerentes en transmitir información importante sobre riesgos hacia arriba. responsabilidad de todos los integrantes de una entidad y en consecuencia debe ser una parte explícita o implícita de la descripción de trabajo de cada uno de ellos. como problemas en las operaciones. abajo y horizontalmente. evaluando. además todo el personal es responsable por comunicar hacia arriba con respecto a riesgos. asignan responsabilidad por el establecimiento de políticas y procedimientos de Gestión de riesgos más específico al personal responsable de las funciones individuales de las unidades. y de la calidad del desempeño. violaciones de otras políticas.

dependen de la posición y papel de las partes implicadas: a) Consejo de Administración El consejo debería comentar con la alta dirección el estado de la Gestión de Riesgo Empresarial de la entidad y aportar su supervisión según se necesite. a) Permite a la dirección de la empresa poseer una visión global del riesgo y accionar los planes para su correcta gestión.Beneficios de la gestión de riesgo empresarial. facilitando la asignación del capital. f) Fomenta que la gestión de riesgos pase a formar parte de la cultura del Grupo. toma de decisiones más segura. Uso de la Gestión de Riesgo Empresarial Las acciones sugeridas que podrían adoptarse como resultado de la Gestión de Riesgo Empresarial. 63 . Asimismo. y de los controles implantados. riesgos clave del negocio. de las acciones que la dirección está realizando y cómo ésta asegura una gestión eficaz de riesgos. d) Permite dar soporte a las actividades de planificación estratégica y control interno. debería asegurarse de que es informado de los riesgos más significativos. lo que permite su adecuada gestión. b) Posibilita la priorización de los objetivos. e) Permite cumplir con los nuevos marcos regulatorios y demanda de nuevas prácticas de Gobierno Corporativo. c) Alinea los objetivos del Grupo con los objetivos de las diferentes unidades de negocio. así como los riesgos asumidos y los controles puestos en acción.

c) Otro personal de la entidad Los directivos y demás personal deberían considerar cómo están desempeñando sus responsabilidades a la luz de la Gestión de Riesgo Empresarial y comentar sus ideas con responsables superiores para reforzar la Gestión de Riesgo Empresarial. 64 . Establecidos estos cimientos para una comprensión mutua. auditoría y temas afines. Los auditores internos deberían considerar el alcance de su enfoque sobre dicha gestión. Los directivos estarán en posición de evaluar la Gestión de Riesgo Empresarial de su entidad respecto a una norma y podrán potenciar el proceso de consecución de los objetivos establecidos. d) Organizaciones profesionales Las entidades encargadas de establecer normas y otras organizaciones que proporcionan orientación sobre gestión financiera. A medida que se eliminen divergencias de conceptos y terminología. deberían considerar sus normas y guías a la luz de este marco.b) Alta dirección La Gestión de Riesgo Empresarial sugiere que el consejero delegado evalúe las capacidades de Gestión de Riesgo Empresarial de la organización. todas las partes se beneficiarán de ello. todas las partes podrán hablar un lenguaje común y se comunicarán más eficazmente.

fabricantes de néctares enlatados. las cuales se enfocan en cumplir con las metas establecidas por la organización y así lograr la satisfacción del cliente. Desde este punto de vista.Metodología Condición a investigar. ventas. producción. tales como: compras. logística. fabricantes de néctares enlatados. que involucra la coordinación de diferentes áreas de la empresa. Objetivo general: Elaborar una propuesta para la aplicación de los conceptos de Gestión de Riesgos Empresariales al proceso de administración de inventario del sector industrial de bebidas no alcohólicas. 65 . Uno de los procesos más importantes en las compañías es el proceso de administración de inventarios. a los cuales están expuestos los diferentes procesos que existen dentro de la organización. ya que la gestión de riesgo empresarial es una herramienta para la administración que está ligada a la misión. y es por ello que la administración de los inventarios se vuelve vital para las empresas. finanzas. se investigan los aspectos relacionados con la Gestión de Riesgo Empresarial y la necesidad de brindar una alternativa eficaz para el proceso de administración de inventarios en el sector industrial de bebidas no alcohólicas. visión y los objetivos estratégicos de la organización. En El Salvador la industria de bebidas no alcohólicas cada vez se ve en la necesidad de identificar los posibles riesgos. y otras. A fin que permita administrar los riesgos inherentes a las actividades de este proceso.

la aplicación de los conceptos teóricos de los componentes de la Gestión de Riesgos Empresariales al proceso de gestión de inventarios. fabricantes de néctares enlatados. • Crear una propuesta de gestión para el proceso de administración de inventario desde una perspectiva teórica de la Administración de Riesgos 66 . principalmente el de administración de inventarios. Objetivos específicos: • Obtener información descriptiva del proceso de administración de inventario del sector industrial de bebidas no alcohólicas. • Obtener información sobre la implementación de los elementos de la Gestión de Riesgos Empresariales en los procesos de negocio básico de la empresa. fabricantes de néctares enlatados. • Identificar y conocer el proceso de administración de inventario en la industria de bebidas no alcohólicas. • Identificar los riesgos inmersos en el proceso de administración de inventario de la industria en estudio.Objetivo de la investigación: Recopilar información que permita conocer y comprender las diferentes fases del proceso de administración de inventarios en la industria de bebidas no alcohólicas. así como también. • Recopilar información sobre los componentes. fabricantes de néctares enlatados. • Crear un flujo grama del proceso de administración de inventarios basados en la información recopilada de la industria en estudio • Obtener Información sobre el marco de conceptos de la Gestión de Riesgos Empresariales y sus elementos. actividades y elementos que hacen funcionar efectivamente a los procesos organizacionales.

Tipos de Información Datos primarios: Los datos primarios se obtuvieron de la observación. reglamentos o políticas que los diferentes departamentos usaran o que estuvieran plasmados como herramientas para la administración de inventarios. Se trato de identificar documentos.Empresariales. visitas de campo realizadas a las dos empresas registradas en la base de datos de la Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI). Es decir. descripción y análisis del proceso de administración de inventarios de las dos empresas que componen la industria en estudio. Otros conceptos relevantes provienen de informes de la Price Waterhouse Cooper. Fuentes de datos primarios. Se obtuvieron de las entrevistas. 67 . en cada una de las empresas investigadas. Datos secundarios. con el objetivo de identificar las diferentes actividades que se realizan en este. esquematización. KPMG y el Resumen Ejecutivo del Informe COSO-ERM. Descripción amplia de los componentes de la Gestión de Riesgos Empresariales y su aplicación en los negocios. encuestas. una detección y descripción de las actividades que realizan los departamentos involucrados en la administración de los inventarios. Se recopiló información relacionada con el proceso de administración de inventarios.

Las encuestas y entrevistas estaban enfocadas en recopilar información relacionada con herramientas de control. • Biblioteca de Google (libros relacionados con los temas de la Gestión de Riesgos Empresariales y administración de inventarios) • Bibliotecas varias (Universidades y Especificas) • Internet (Trabajos y presentaciones referentes a ERM y administración de inventarios) Métodos de recolección de información primaria. cultura organizacional y la gestión de los inventarios. Los datos recolectados mediante este proceso se analizaron y se tomaron como base para la elaboración del diagnóstico. sus instalaciones y el personal. entrevistas y encuestas realizadas al personal clave relacionado con el proceso de administración de inventarios. La información fue recopilada mediante visitas de campo. Información sobre el proceso de administración de inventario de empresas fabricantes de néctares enlatados. las dos empresas industriales en estudios. instrumentos o políticas de gestión. Las visitas de campo permitieron percibir y visualizar la cultura organizacional de las empresas.Información sobre los diferentes componentes de la Gestión de Riesgo Empresarial y su aplicación en las diferentes tipos de empresas. Fuente de datos secundarios. 68 . registradas en la base de datos de la Asociación Salvadoreñas de Industriales (ASI).

Contabilidad y Finanzas. del sector industrial antes definido. Empresas salvadoreñas. la cual incluye los néctares.Determinación del universo. Producción. fabricantes de néctares enlatados. bajo la categoría de jugos. del sector industrial de bebidas no alcohólicas. Las empresas salvadoreñas. Unidad de Análisis. entre las áreas que se consideraron para este trabajo tenemos: Servicio al Cliente. Para realizar esta investigación se consideraron las empresas del sector industrial de bebidas no alcohólicas. Elemento de análisis. Universo de la investigación. Proceso de Administración de Inventarios. Gerentes o personal responsable de las áreas involucradas en el proceso de administración de inventarios. Compras y Logística. Unidad de Entrevista. 69 . del sector Industrial de bebidas no alcohólicas. fabricantes de néctares enlatados inscritas en la base de datos que contiene el directorio 2007 de la Asociación Salvadoreña de Industriales "ASI". dedicadas a la fabricación néctares enlatados. que su única diferencia con los jugos es el alto nivel de concentración de pulpa de fruta. Perfil del sector industrial a investigar.

A. de C. Resultados de la Investigación. Establecimiento de la muestra o censo. La investigación fue enfocada para obtener la mayor información sobre los sistemas de gestión vigentes y si conocían el proceso de Gestión de Riesgo Empresarial en las empresas en estudio.Ámbito. S. Las empresas industriales dedicadas a la fabricación de jugos enlatados de los departamentos de San Salvador y La Libertad.V. Cabe mencionar que se tuvo limitante para la obtención de la información ya que sólo una de las empresas nos permitió la aplicación de los tres instrumentos de investigación antes detallados. de C. 70 . e Industrias La Constancia. S. Se tomó en cuenta el 100% de las empresas del sector industrial de bebidas no alcohólicas de acuerdo a la base de datos de la asociación Salvadoreña de Industriales.A. Las cuales son: Bon Appetit.V.

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• • GENERALIDADES OBJETIVOS General Específicos C. Oportunidades. • Procesos relacionados en la Administración de Inventario. FABRICANTES DE NÉCTARES ENLATADOS” A.Descripción de Actividades. DIAGNÓSTICO DEL SECTOR INDUSTRIAL DE BEBIDAS NO ALCOHÓLICAS FABRICANTES DE NÉCTARES ENLATADOS. B. IMPORTANCIA Y BENEFICIO DE LA PROPUESTA • En el comercio • En lo económico: • En lo social: • En el consumidor D. “PROPUESTA PARA LA APLICACIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGO EMPRESARIAL (ERM) AL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIO DE LA INDUSTRIA DE BEBIDAS NO ALCOHÓLICAS. Debilidades y Amenazas (FODA) • Administración de Riesgos 81 . • Cultura organizacional • Comunicación • Indicadores de Desempeño • Controles Internos. • Políticas de la empresa • Fortalezas.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN • Comunicación I.E. Metodologías y Técnicas Categorías de Eventos F.       H. Integración de la Respuesta al Riesgo. SUPERVISIÓN. Controles de los sistemas de información. 82 . PROPUESTA PARA LA APLICACIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGO EMPRESARIAL  Desarrollo de la propuesta o Ambiente Interno o Establecimiento de objetivos o Identificación de eventos     Acontecimientos Factores de Influencia Estratégica y Objetivos. Riesgo Inherente y Residual RESPUESTA AL RIESGO. Evitar.  G. EVALUACIÓN DE RIESGOS. Tipos de actividades de control. Reducir Actividades de control. • Actividades de evaluación permanentes • Actividades de evaluación independientes • Comunicación de deficiencias.

CAPITULO IV. Cronograma. 82 .

000.00 50.300.00 210.00 9.00 1.00 2.00 1.500.00 1.00 Total 2.500.00 1.CAPITULO V.00 300.00 500.800. Presupuesto.660.00 350.500. Presupuesto de la Investigación Concepto de Gastos Recurso Humano Alimentación Horas de Trabajo Recursos Tecnologicos Equipo de Computación Telefonia Internet Recursos Materiales Papeleria Fotocopia Otros Gastos Gasolina Viaticos Mensualidades Gastos de Graduación Varios Total Subtotal 1.510.000.00 83 .00 500.00 300.00 5.

Concreso de Auditoria Interna IIA Colombia. • Autor Dubrin. Cengage Learning Editores 2000. • • José Adán Vaquerano Amaya. Estupiñan Gaitan Rodriguez. (2007) • Normas Internacionales de Contabilidad 2. 2007. Granero Castro. Bogata:ECOE Ediciones. Fundamentos de Administración.. (2006 • Balance General Industrias la Constancia. Fundamentos de Administración de Inventarios. de C.. 84 .R.A. • Balance General Bon Appetit. Mexico. 2006 • Rafael Ruano Diez. • Código Tributario. Fundamentos de Administración Financiera. Javier.Bibliografía.V. y la Auditoria Interna.A. Editorial Norman. 2005 • Gitman. • Autor: Ferrando Sánchez. Muller Max. de C. International Accountign Standards Committee (Singlas en Ingles IASC). Miguel. Finanzas a Corto plazo. Universidad Miguel Hernández UPM. S. Edición. Lawerence J: Harla. COSO II ERM y el Papel del Auditor Interno.M. S. Andrew J. • Inmaculada Blay. 2005. Calidad Total: Modelo EFQM • Administracion de Riesgo E.V. 9 de mayo de 2006. Julio 2006. Editorial: FC Editorial. Oficinas de Gestión y control de calidad.

cl/aci/pdf/ERM.%20Admon%20por%20Procesos.emagister.• Bill Anderson. Dr.cfm? id_centro=57953030052957564866666952674558&id_curso=65399040050 151535053565252574553id_ssegmento=4&id_categ=214&url_frame=http:// www.pdf • Administración por Procesos. http://www. http://www.kpmg.com/public/pdf/comunidad_emagister/04075020050869494 969554869704557-Capacitac.165. Swiss Re New Markets.pdf • Cuadro de Mando Integral y Modelo EFQM: Algunas Reflexiones.104/search? q=cache:v5ECDuJsoJ:www.es/NR/rdonlyres/9541acde-55BF4F01-B8FA03269D1ED94D/19421/CaptuloIVPrincipiosdelagestindelaCalidad. Director.pdf+la+g estion+po+procesos&hl=es&ct=clnk6cd=5&gl=es 85 . XII Congreso de Valores de Empresa y Sociedad 2002 http://2009. Joaquín Membrado Martínez.com/tutorial/frame.fomento.emagister.

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