MARCOS MUNIZ MOREIRA

GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EM EMPREENDIMENTOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL - SUBSETOR EDIFICAÇÕES SOB A ÓTICA DO PMIPMBOK

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre. Área de Concentração: Engenharia Civil.

Orientador: Prof. CARLOS ALBERTO PEREIRA SOARES, D.Sc.

Niterói 2004

M838

Moreira, Marcos Muniz Gerenciamento de recursos humanos em empreendimentos da construção civil: subsetor edificações sob a ótica do PMI-PMBOK / Marcos Muniz Moreira. – Niterói, RJ : [s.n.], 2004. 126 f.

Orientador: Carlos Alberto Pereira Soares Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) – Universidade Federal Fluminense, 2004.

1. Construção Civil - Gerenciamento. 2. Gerenciamento de recursos humanos 3. Motivação no trabalho Automação. I. Título. CDD 690

MARCOS MUNIZ MOREIRA

GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EM EMPREENDIMENTOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL - SUBSETOR EDIFICAÇÕES SOB A ÓTICA DO PMIPMBOK

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre. Área de Concentração: Engenharia Civil.

Aprovada em junho de 2004

BANCA EXAMINADORA:

___________________________________________________________________ Prof. Carlos Alberto Pereira Soares, D.Sc. – Orientador Universidade Federal Fluminense

___________________________________________________________________ Prof. José Murilo Ferraz Saraiva, D.Sc. Universidade Federal Fluminense

___________________________________________________________________ Prof. Cyro Alves Borges Júnior, D.Sc. Universidade Estadual do Rio de Janeiro

Niterói 2004

À minha companheira Shirley e aos nossos filhos, Pedro, João, Daniel e Gustavo, pela compreensão quanto ao tempo tirado de nosso convívio, e por sua solidariedade e amor, que me permitiram trilhar com tranqüilidade e equilíbrio todo o período do curso.

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Carlos Alberto Pereira Soares, orientador desta dissertação, pela presença constante e orientação segura, competente e estimulante. Ao Professor Orlando Celso Longo, por seu carisma e alegria, que me motivaram a realizar esse trabalho. A todos os professores do curso de mestrado, pela atenção e objetividade com que sempre procuraram transmitir seus conhecimentos. Às funcionárias Cássia, Clarice e Gláucia, pela presteza com que sempre atenderam às minhas solicitações. Aos colegas do mestrado, pela amizade e companheirismo, tornando ainda mais agradável nosso convívio. Aos amigos que tanto me apoiaram, e, em especial, ao Eng. Leonardo dos Santos Canedo, pela valiosa e paciente contribuição na área de informática. Aos meus familiares, pelo carinho e incentivo que me permitiram superar os momentos de dificuldade.

AGRADECIMENTOS ESPECIAIS

Às empresas entrevistadas que, com boa vontade e profissionalismo, contribuíram para a realização deste trabalho:

A.P.COSTA ENGENHARIA LTDA STUDIO G CONSTRUTORA LTDA ARAÚJO ABREU ENGENHARIA LTDA RG CÔRTES ENGENHARIA S/A CONSULTOR DE PROJETOS ENG. CARLOS DA SILVA FILHO

“ Quando nada parece dar certo, vou ver o cortador de pedras martelando sua rocha talvez cem vezes, sem que uma única rachadura apareça. Mas na centésima primeira martelada a pedra se abre em duas, e eu sei que não foi aquela que conseguiu isso, mas todas as que vieram antes”.

(Jacob Riss)

SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS ..................................................................................................4 AGRADECIMENTOS ESPECIAIS ..............................................................................5 SUMÁRIO....................................................................................................................7 LISTA DE ILUSTRAÇÕES, QUADROS E TABELAS..................................................9 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ....................................................................10 RESUMO...................................................................................................................11 ABSTRACT ...............................................................................................................12 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 INTRODUÇÃO.....................................................................................13 APRESENTAÇÃO ...............................................................................13 OBJETIVOS.........................................................................................15 JUSTIFICATIVA/RELEVÂNCIA ...........................................................15 METODOLOGIA ..................................................................................17 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................17

2 A CONSTRUÇÃO CIVIL SOB A ÓTICA DA TEORIA MOTIVACIONAL E DO TRABALHO EM EQUIPE ................................................................................19 2.1 ASPECTOS DA MÃO-DE-OBRA EMPREGADA NA CONSTRUÇÃO CIVIL .............................................................................................................19 2.2 ASPECTOS DA MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO ..........................24 2.2.1 Conceito...............................................................................................24 2.2.2 Abordagem da Escola da Administração Científica .............................25 2.2.3 Abordagem da Escola de Relações Humanas.....................................28 2.2.4 Abordagem de Recursos Humanos .....................................................29 2.2.5 Abordagens Contemporâneas .............................................................30 2.2.5.1 Teorias de Conteúdo ...........................................................................31 2.2.5.2 Teorias de Processo ............................................................................39 2.2.5.3 Teoria do Reforço ................................................................................42 2.3 O CONCEITO DE TRABALHO EM EQUIPE .......................................46 3 4 4.1 4.2 4.3 4.4 5 GERENCIAMENTO DE RH SOB A ÓTICA DO “PMBOK – PMI” .......51 MONTAGEM DE EQUIPE NA CONSTRUÇÃO CIVIL .........................58 INTRODUÇÃO.....................................................................................58 ENTRADAS PARA MONTAGEM DE EQUIPE ....................................59 FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA A MONTAGEM DE EQUIPE...68 SAÍDAS PARA A MONTAGEM DE EQUIPE .......................................71 DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE NA CONSTRUÇÃO CIVIL...........73

5.1 5.2 5.3 EQUIPE 5.4 6 7 7.1 7.2 8 9

INTRODUÇÃO .....................................................................................73 ENTRADAS DO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE..........................74 FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DA .............................................................................................................81 SAÍDAS DO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE ................................99 CONCLUSÕES..................................................................................103 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................106 OBRAS CITADAS..............................................................................106 OBRAS CONSULTADAS ..................................................................109 APÊNDICES ......................................................................................114 ANEXOS............................................................................................120

LISTA DE ILUSTRAÇÕES, QUADROS E TABELAS

Figura 1 - Um modelo simples de motivação ............................................................25 Figura 2 - Pirâmide de Maslow..................................................................................32 Figura 3 - Teoria de dois fatores de Herzberg...........................................................34 Quadro 1 - Programas de Compensação de Motivação ...........................................44 Figura 4 - Ciclo de vida representativo de um projeto de construção........................53 Figura 5 - Fases de um projeto .................................................................................55 Quadro 2 - Fases do Processo de Montagem de Equipe..........................................56 Quadro 3 - Fases do Processo de Desenvolvimento de Equipe ...............................56 Quadro 4 - Classificação do Porte da Empresa por Número de Empregados ..........57 Quadro 5 - Vantagens do recrutamento ....................................................................66 Quadro 6 - Desvantagens do recrutamento ..............................................................67 Figura 6 - Atividades básicas de um projeto..............................................................75 Figura 7 - Modelo de Contingência ...........................................................................86

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANSI CAPES CREA EAP IBGE ISO p. PEA PIB PMBOK PMI RPP SENAC SENAI T&D UFF UFRJ USP

American National Standards Institute Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia Estrutura Analítica do Projeto Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística International Organization For Standardization Página População Economicamente Ativa Produto Interno Bruto Project Management Body Of Knowledge Project Management Institute Relatório Periódico do Projeto Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Treinamento e Desenvolvimento Universidade Federal Fluminense Universidade Federal do Rio de Janeiro Universidade de São Paulo

RESUMO

Este trabalho aborda o gerenciamento dos recursos humanos na Construção Civil – subsetor Edificações, sob a ótica do PMI (Project Management Institute). Caracteriza a Construção Civil, com enfoque na teoria motivacional e no trabalho em equipe, e apresenta os procedimentos contidos no modelo de gestão de projetos do PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Em seguida, apresenta os processos de montagem e desenvolvimento de equipes da Construção Civil, baseando-se naqueles procedimentos e nas práticas adotadas pelas empresas visitadas, por ocasião da pesquisa de campo. Encerra com conclusões e recomendações sobre o tema, para futuros trabalhos. Palavras-chave: gerenciamento, equipe, motivação.

ABSTRACT

This work makes an approach about Human Resources Management, in the Civil Construction Industry, Division of Constructions, under PMI – Project Management Institute settlement. It points out the Civil Construction Industry focusing on motivational theory and the team work, presenting procedures from project management model of PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Furthermore, this work introduces development and organization processes of Civil Construction team, based on good practices adopted by Companies that were visited during field research. It finishes with conclusions and recommendations on the theme, for futures works. Key words: management, team, motivation.

1

INTRODUÇÃO

1.1

APRESENTAÇÃO A construção civil é um setor que envolve inúmeros fatores, da utilização de

trabalhadores dos mais diversos ofícios à aplicação de muitos materiais e operações diferentes, e essa diversidade conduz à necessidade de integrar etapas e recursos. A integração se viabiliza pelo gerenciamento, que se utiliza de ferramentas para planejamento, implementação e controle das atividades, permitindo monitorar os três parâmetros fundamentais de todo empreendimento: o prazo, o custo e a qualidade. A indústria da construção civil apresenta diversas particularidades que a diferenciam da indústria de transformação, a exemplo do caráter não seriado de seu produto, que torna necessários projetos específicos; o fator climático, pela maioria de suas atividades serem realizadas ao ar livre; a interferência dos diversos agentes intervenientes; seu processo construtivo ainda predominantemente artesanal, além de sua mão-de-obra pouco qualificada e mal remunerada. A construção civil participou, em 2003, com cerca de 7,1% no PIB (Folha, 16.06.04) e emprega milhões de trabalhadores, direta ou indiretamente, o que mostra a relevância de seu papel na economia do Brasil, pela elevada capacidade de absorver mão-de-obra, pouca dependência de produtos importados, e o papel social desempenhado por seu produto. A indústria da Construção Civil pode ser dividida em três subsetores: edificações, construção pesada e montagem industrial. Neste estudo, será enfocado o subsetor edificações, por sua responsabilidade e função estratégica na questão da

14 moradia, considerando-se o déficit habitacional brasileiro e o crescimento demográfico. O subsetor edificações, bem como a indústria da construção civil em seu todo, não se beneficiou dos métodos e técnicas da indústria fabril, por suas características específicas no processo produtivo, que levaram-no a desenvolver métodos e técnicas próprias. Entre suas características mais marcantes estão: a combinação dos processos tradicionais e convencionais de produção, baseados na produção artesanal e na divisão do trabalho com mecanização parcial, o que traz intensa dependência quanto às habilidades dos trabalhadores e gera um grande número de empregos; a baixa qualificação de sua mão-de-obra, formada por um pequeno grupo de profissionais de nível médio e superior, sem prática durante sua formação, e um enorme contingente de trabalhadores despreparados, na maioria analfabetos, dificultando sobremaneira a implantação de sistemas de padronização e normatização de materiais e processos construtivos; e o próprio local de trabalho, móvel e diferente para cada produto, outro obstáculo à continuidade e padronização da produção. Porém, apesar de todas as considerações apresentadas, têm ocorrido mudanças tecnológicas e organizacionais no setor nas décadas mais recentes, advindas de diversas formas, tais como: intensificação das necessidades habitacionais associadas à urbanização; valorização do capital do setor provocada por atividades não-produtivas, como a especulação fundiária e a comercialização; transformações no mercado de trabalho, com o aumento de reivindicações por parte dos trabalhadores; evolução do mercado de edificações, mais exigente quanto à qualidade do produto; características e oscilações da política habitacional, marcada na última década pelo colapso do Sistema Financeiro de Habitação; transferência de parte do processo produtivo para o setor de fabricação de materiais de construção; e terceirização de etapas do processo construtivo, na busca de maior especialização, diminuição de custos e melhoria na eficiência, provocada pelo aumento da concorrência e retração do mercado. Em razão dessas mudanças, as empresas construtoras vêm adotando estratégias de racionalização, sistemas de gerenciamento e programas de qualidade, para aumentar sua produtividade e competitividade.

15 Nesse sentido, este trabalho apresenta o modelo de gestão de projetos do PMI (Project Management Institute), e propõe sua aplicação no gerenciamento de Recursos Humanos em equipes de projetos da Construção Civil – Subsetor Edificações. 1.2 OBJETIVOS Geral Aplicar os conceitos, práticas e metodologias presentes no PMBOK, no gerenciamento de recursos humanos da construção civil. Específicos • Analisar fatores que motivam os trabalhadores de empreendimentos da construção civil, na realização de suas tarefas; • • Analisar fatores que reduzem o rendimento dos trabalhadores; Identificar fatores na montagem e desenvolvimento de equipes de projetos da construção civil que influenciam no desempenho do setor. 1.3 JUSTIFICATIVA/RELEVÂNCIA Para adquirir e sustentar vantagens competitivas em ambientes sujeitos a constantes e importantes transformações, as empresas devem estar com a atenção redobrada em seus parâmetros de gestão. É de extrema relevância o entendimento de que a participação e o envolvimento das pessoas com os objetivos organizacionais representam um diferencial competitivo estratégico, na medida em que são elas que garantem o nível de flexibilidade, o grau e a velocidade de adaptação da empresa, que agregam valores aos produtos e aos serviços em termos de qualidade, e respondem pelo processo de aprendizagem e de inovação da organização. No Brasil, somente a partir dos anos 80, as empresas passaram a revisar suas políticas de gestão de recursos humanos, quando então tomaram consciência da importância desses recursos e da necessidade de gerenciar contínuos processos de mudança no comportamento organizacional, principalmente em resposta às

16 modificações impostas pela modernização dos meios de comunicação e pela informática. Diante desse quadro, a motivação ocupa papel preponderante no esforço de integrar os objetivos individuais e os empresariais. A preocupação em manter seus funcionários motivados vem provocando profundas modificações nos sistemas gerenciais. Segundo Vieira Netto (1993, apud Mamani, 2002, p 19), as empresas estão vivenciando um processo de enxugamento intenso, reduzindo suas estruturas ao estritamente necessário e otimizando ao máximo a alocação de recursos, utilizandose da motivação para garantir a produtividade esperada. Este quadro gerou novo referencial conceitual, técnico e metodológico, provocando rompimento nos modelos de gestão de pessoas e do comportamento organizacional. No Brasil, somente no início da década de 90, as empresas se conscientizaram do significado dessas alterações, daí a explicação quanto ao grande número de profissionais do setor cujas práticas organizacionais ainda estão em desacordo com os novos modelos de gestão. Quanto à construção civil, onde a modernização não ocorreu na mesma medida dos outros setores em razão de suas peculiaridades, é preciso que passe a utilizar de forma mais efetiva as inovações tecnológicas e gerenciais para tornar-se mais competitiva. Este trabalho propõe a aplicação do PMBOK – um programa de gerenciamento de projetos – na montagem e desenvolvimento de equipes de projetos na Indústria da Construção Civil, com o objetivo de trazer maior padronização aos procedimentos e otimizar a utilização dos recursos humanos, aumentar a lucratividade e a produtividade, e contribuir para o avanço da qualificação profissional, com mais qualidade de vida e satisfação para os trabalhadores do setor.

17 1.4 METODOLOGIA Inicialmente foi efetuada pesquisa bibliográfica através do acesso ao acervo do Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil da UFF e de diversas fontes públicas e privadas, tais como Biblioteca Nacional, Bibliotecas Universitárias, Biblioteca da Fundação Getúlio Vargas, Biblioteca do SENAI, além da consulta a bases de periódicos da CAPES e da consulta a “sites” da internet. Em seguida foi detalhada a sistemática de gerenciamento de recursos humanos presente no PMBOK. Também foram efetuadas entrevistas com empresas e consultores de projeto, do setor da construção civil no Estado do Rio de Janeiro, nas quais foram questionadas suas práticas no que se refere ao gerenciamento de recursos humanos, proporcionando melhor compreensão acerca do modelo proposto pelo PMI e maior percepção das diferenças com o que é preconizado. Este trabalho de campo consistiu basicamente de:

Escolha e contato de construtoras e consultores representativos do setor em estudo;

• • •

Elaboração de questionário (apêndice 8.1); Aplicação do questionário; Seleção dos resultados comparáveis e confiáveis dos demais resultados encontrados quando da aplicação dos questionários (apêndice 8.2);

Análise dos resultados.

Baseados em todos estes estudos foram efetuadas considerações sobre o gerenciamento de recursos humanos em empreendimentos de Construção Civil. 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO Visando atingir os objetivos propostos, o trabalho foi estruturado em seis capítulos:

18 O primeiro intitulado Introdução é composto de considerações iniciais, objetivos, justificativa, metodologia e estrutura do trabalho. O segundo apresenta as características da mão-de-obra empregada na construção civil, as teorias sobre motivação, e o conceito de trabalho em equipe. O terceiro apresenta o PMBOK, agrupando todos os conceitos e metodologias considerados relevantes para a montagem e desenvolvimento de equipe. O quarto discorre sobre o processo de montagem de equipes de construção civil, considerando a metodologia do PMBOK. O quinto discorre sobre o processo de desenvolvimento de equipes de construção civil, considerando a metodologia do PMBOK. Finalmente, as conclusões e recomendações para futuros trabalhos são descritas no capítulo seis.

2

A CONSTRUÇÃO CIVIL SOB A ÓTICA DA TEORIA MOTIVACIONAL E DO

TRABALHO EM EQUIPE

2.1

ASPECTOS DA MÃO-DE-OBRA EMPREGADA NA CONSTRUÇÃO CIVIL A atual crise econômica, que assola grande parte do mundo, atinge

duramente os países em desenvolvimento, como é o caso do Brasil. Ao mesmo tempo em que isso traz preocupações a todos os setores da sociedade, leva à busca de soluções alternativas que visem otimizar a aplicação dos recursos disponíveis. A indústria da construção é um importante setor da economia brasileira, que emprega 6,2% da mão-de-obra nacional (PEA, 2002, apud Folha). Entre as peculiaridades que a diferenciam dos demais setores industriais estão sua complexa e dinâmica estrutura e as condições de trabalho ainda precárias. Outra característica do setor é a descentralização das atividades produtivas, uma vez que o produto gerado, normalmente único, é feito sob encomenda e realizado no próprio local de utilização, o que requer a elaboração de projetos diferenciados. Estas atividades são desenvolvidas nos canteiros de obras, longe da sede administrativa, e somente algumas empresas de grande porte mantêm escritório em cada unidade produtiva. A organização e o controle do trabalho são difíceis em razão da mão-de-obra, que se movimenta ao redor de um produto fixo (ao contrário das indústrias de transformação), ser pouco qualificada, o que provoca grande rotatividade e poucas chances de promoção e, conseqüentemente, repercute na motivação do trabalhador e no produto final. O grande contingente de pessoas envolvidas também torna mais complexo o processo produtivo.

20 Um fator considerado determinante para a competitividade do setor é a implantação de sistemas de qualidade, cujo planejamento é dificultado pela alta rotatividade e absenteísmo da mão-de-obra. A incorporação de novos equipamentos e materiais tem trazido maior produtividade ao setor como um todo, provocada por empresas que forçam a ampliação do mercado e a organização dos canteiros. (MARICATO, 1984, apud SOARES, 2003) As empresas construtoras, em grande parte, ainda persistem numa visão imediatista de retorno de seus investimentos, por exemplo, oferecendo prêmios como forma de interferir no ritmo de trabalho. Mesmo com o crescente aumento da produção, o papel do trabalhador ainda é a “mola mestra” do processo, já que a descontinuidade atual dificulta a introdução de máquinas e equipamentos. A construção civil ainda apresenta problemas típicos da atividade

manufatureira, como a falta de higiene, ausência de segurança nos locais de trabalho e até a falta de planejamento e programação. A indústria de materiais e componentes para a construção civil também tem passado por transformações, impulsionada pela diversidade de materiais produzidos e avanço tecnológico, não tanto pela necessidade de racionalizar, mas para suprir a demanda. De todos os fatores que influenciam o gerenciamento, o fator humano é o mais importante. A tarefa de lidar com pessoas é de natureza difícil e complexa, pois cada indivíduo possui características, personalidade e caráter próprios. A despeito dos esforços no desenvolvimento e implantação de sistemas de gestão e de novas tecnologias, a Indústria da Construção Civil ainda apresenta menor avanço tecnológico do que outros setores produtivos, figurando sempre as características e o desempenho da mão-de-obra entre as maiores dificuldades para melhoria do produto final. Com relação à mão-de-obra empregada nos processos operacionais desenvolvidos nos canteiros, a construção civil caracteriza-se por abrigar um grande número de trabalhadores com baixa escolaridade, onde aproximadamente 76% cursaram graus inferiores à quinta série do primeiro grau e aproximadamente

21 metade destes são analfabetos ou possuem o primeiro grau incompleto (SENAI, 1995, apud SOARES, 2003), o que impede, entre outras razões, o acesso a uma literatura que possibilite um desenvolvimento profissional individualizado, tornando o operário altamente dependente dos escassos programas de capacitação oferecidos pelas empresas do setor. Assim, a qualificação profissional é preponderantemente obtida nos canteiros, ao longo do exercício da profissão, resultando num lento processo de aprendizado. A incorporação de uma mão-de-obra tão despreparada no processo de trabalho talvez se explique pelo fato da construção civil ser historicamente encarada como um segmento da economia fortemente gerador de emprego, absorvendo muitos trabalhadores alijados do processo produtivo e de migrantes de outras atividades profissionais de baixa qualificação. Medeiros (1976, apud SOARES, 2003) destaca o setor agrícola como o principal fornecedor de força de trabalho para a construção civil. A reduzida remuneração associada à baixa qualificação profissional, em vez de funcionar como incentivo à busca de melhor qualificação tem na prática gerado um excessivo número de horas extras como forma de complementação salarial. Assim, forma-se um quadro onde predominam o despreparo profissional e os baixos salários, associados a condições inadequadas de trabalho e à intensa rotatividade do emprego. Nos processos gerenciais e administrativos há uma carência por pessoal com habilidade em conceitos e técnicas adequados às características de funcionamento das empresas do setor. Os trabalhos desenvolvidos pelas empresas de construção civil apresentam peculiaridades que as diferenciam das empresas de outros setores produtivos, acarretando uma série de situações normalmente não previstas (exceções) que demandam o domínio de conceitos e técnicas específicas. Porém, à semelhança do que ocorre nos processos operacionais, estes conceitos e técnicas são incorporados aos processos gerenciais e administrativos, muito mais em função do aprendizado adquirido ao longo do tempo de trabalho, através dos erros e acertos, do que através de um aprendizado teórico,

22 principalmente anterior ao ingresso da força de trabalho nestes processos, que conduzisse a situações com maior possibilidade de acerto. Além das deficiências de qualificação, situações de inadequação do trabalhador às suas tarefas também ocorrem com freqüência superior à desejada, ocasionadas principalmente por um processo de seleção ineficiente. A mão-de-obra empregada na construção civil apresenta, em sua maioria, as seguintes características: a) Mão-de-obra empregada nos Canteiros de Obras: • Insatisfação quanto aos baixos salários, o que dificulta a aceitação de programas de qualidade, eliminação de desperdícios, etc; • Alta rotatividade, comprometendo o treinamento e o desenvolvimento individual e da equipe; • Atuação carente de procedimentos formalizados, sem padronização ou automação, baseada em grande parte na produção artesanal, ou seja, na habilidade individual do trabalhador, o que acarreta desperdício e retrabalho; • Absenteísmo, como conseqüência do desinteresse e da desmotivação; • Baixa auto-estima pela discriminação que sofrem, pelo tratamento que recebem e pelas precárias condições dos locais de trabalho; • Informalidade, encontrada principalmente em empreendimentos de

pequeno e médio porte, onde muitos trabalhadores atuam sem vínculo empregatício e direitos trabalhistas. Observa-se, ainda, que é comum atuarem juntos empregados da própria empresa com pessoas

subcontratadas ou empreitadas, o que provoca, por vezes, conflitos de ordem pessoal ou profissional, já que diferem quanto à qualificação e ao nível de interesse e compromisso com o objetivo do projeto; • Temporariedade, isto é, devido ao caráter temporário dos projetos, as equipes são desfeitas ao término de cada obra, acarretando

remanejamento ou demissão.

23

b) Mão-de-obra empregada nos Escritórios: • Trabalho em ambiente onde há maior formalização dos procedimentos gerenciais e administrativos, embora menor do que a encontrada em outros setores produtivos; • Pouca integração entre o pessoal do quadro técnico e gerencial com o pessoal de execução, gerando comunicação deficiente; • Atuação em diversos projetos simultaneamente, ora em razão de planejamento mal elaborado, ora por necessidade de adicional financeiro em seus salários, o que, freqüentemente, é prejudicial ao desempenho; • Conhecimento insuficiente sobre as técnicas construtivas e gerenciais, apesar de terem mais facilidade de acesso a treinamento que os trabalhadores de canteiros; • Utilização ainda precária dos recursos da informatização; • Capacidade de resolver conflitos e adaptar-se a novas situações; • Alguns grupos formados exclusivamente por pessoal com formação superior, de empresas que não atuam diretamente em canteiros de obras, apresentam, por vezes, características de maior capacitação técnica, melhores salários, maior padronização dos procedimentos, sistemas efetivos de comunicação e, conseqüentemente, trabalho. Em geral, os empresários da construção civil, por um lado pressionados pelos compromissos com clientes, pelo cumprimento de cronogramas e pelo ritmo característico do setor, e por outro lado, despreparados quanto ao domínio das técnicas gerenciais, deixam transparecer uma maior preocupação com os resultados que com as pessoas. Diante disso, torna-se fundamental expor ao gerente de projeto as técnicas de gerenciamento, motivando sua equipe e obtendo êxito em sua condução. maior satisfação no

24 2.2 ASPECTOS DA MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO

2.2.1 Conceito Motivação deriva originalmente da palavra latina movere, que significa mover. Pela origem etimológica do termo descobre-se o essencial, pois contém sua noção de dinâmica e ação. “O caráter motivacional do psiquismo humano abrange os aspectos inerentes ao processo por meio do qual o comportamento das pessoas pode ser ativado”. (BERGAMINI, 1997, p. 31) A motivação tem representado o ponto de partida para se chegar a compreender melhor o comportamento humano. Para tanto, todas as iniciativas nesse sentido levaram-na a ser explorada por diversos ângulos da pesquisa científica, dando origem a muitas teorias que, sem anular-se umas às outras, se complementam, buscando uma visão cada vez mais abrangente do homem em toda a sua complexidade. Nas teorias cognitivas, que surgiram entre os antigos filósofos, como Platão e Aristóteles, a motivação é racional, já que o homem pensa naquilo que quer e trata de imaginar os meios para obtê-lo; nas teorias hedonistas, o homem é motivado pelo prazer e evita a dor; as teorias do instinto, originadas na teoria da evolução de Darwin, que acreditava na existência de ações “herdadas”, como os reflexos, foram desenvolvidas por Sigmund Freud, e se mantiveram em evidência até meados do século XX (MURRAY, 1964); as teorias do impulso buscaram descrever a energia que impele os organismos à ação; os behavioristas, que atribuem às ações condicionadas pelo meio ambiente a origem do comportamento motivado, inspirados nas pesquisas de Pavlov e Thorndike; Goleman (1996) trouxe o aspecto da inteligência associado à emoção. Daí se depreende que o interesse pela motivação humana é constante e profundo. Pode-se considerar que há três pontos que dão origem ao comportamento: como resposta a estímulos vindos do meio ambiente, com base nas informações guardadas no consciente, ou por impulsos originados no inconsciente. Por isso, não existe nenhuma teoria que possa explicar sozinha todas as características do comportamento motivacional. (BERGAMINI, 1997, p. 38)

25 Para este estudo, que associa a motivação ao trabalho, ela é o determinante que leva o indivíduo a executar tarefas na medida de suas melhores capacidades e aptidões, já que de seu desempenho dependerá em muito o seu nível de prosperidade e bem-estar. Na realidade, a motivação está contida dentro das

próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa. “Um modelo simples de motivação humana está ilustrado na figura 1. As pessoas têm necessidades básicas, como alimento, realização ou ganho monetário, que se traduzem em uma tensão interna que motiva comportamentos específicos para satisfazê-las. Na medida em que o comportamento é bem sucedido, a pessoa é recompensada no sentido de que a necessidade é satisfeita. A recompensa também informa à pessoa que o comportamento foi apropriado e pode ser usado de novo no futuro” (DAFT, 1999, p.318).

NECESSIDADE.Criar desejo para satisfazer necessidades ( comida, amizade, reconhecimento,realização)

COMPORTAMENTO. resulta em ações para preencher necessidades

RECOMPENSAS.Satisfazem necessidades; recompensas Intrínsecas ou extrínsecas

FEEDBACK A recompensa informa a pessoa se o comportamento foi apropriado e deve ser usado novamente

Figura 1 - Um modelo simples de motivação
Fonte: Daft (1999, p.319)

2.2.2 Abordagem da Escola da Administração Científica Antes da Revolução Industrial, a motivação era feita através de punições psicológicas, financeiras e até mesmo físicas. Tudo que os administradores dispunham eram do medo provocado pela ameaça de dispensa do emprego e do incentivo financeiro de pagamento por peças produzidas, já que o único propósito da indústria era aumentar a produção. Com o advento daquela revolução, os grandes investimentos exigiam retornos recompensadores, e começou a surgir a

preocupação em melhorar os procedimentos na forma de trabalhar.

26 Os primeiros estudos sistemáticos das técnicas administrativas foram de Frederick Winslow Taylor que, por volta de 1880, ao criar métodos de aperfeiçoamento e medição de tarefas e estabelecer metas realistas para a produção, desenvolveu a chamada Administração Científica, a qual ele descreveu como uma revolução mental tanto dos trabalhadores como dos patrões, no sentido de deixarem de se digladiar e passarem a unir forças e atuar na mesma direção. Segundo ele, isso aumentaria a produção excedente em tal proporção que haveria margens para substanciais aumentos de salários e elevados lucros dos patrões. O principal objetivo da Administração Científica era assegurar a máxima prosperidade tanto para o empregador como para o empregado, com salários mais altos e o desenvolvimento máximo das capacidades naturais de cada homem: ela constituiu a base da qual brotaram quase todas as tentativas na busca da motivação dos trabalhadores. Além de Taylor, outros contemporâneos seus devem ser citados por buscarem métodos para a motivação dos trabalhadores, como Ernst Abbé, que introduziu em sua fábrica uma forma de trabalho que seria reapresentada na década de 1960 como uma novidade, chamada enriquecimento do serviço (job enrichment) (MURRELL, 1976, p. 36); Thomas J. Watson, que fundou a IBM (International Business Machines), também trouxe contribuições para o desenvolvimento de métodos de trabalho, como programas de adestramento de seus operários, no sentido de habilitá-los a regularem seus próprios equipamentos e a executarem a função de inspeção, o que é hoje conhecido como ampliação do serviço (job enlargement). Estes exemplos de industriais interessados em motivar seus empregados através de mudanças organizacionais foram relativamente raros, pois a grande maioria deles concentrou-se em elaborar e aperfeiçoar planos de incentivos salariais, a exemplo de Henry Towne, que apresentou em 1886 o “Plano de Participação nos Ganhos”; Frederic Halsey, que afastou o pagamento por peça e, quando os métodos de medição tornaram-se mais eficazes, passou a dividir as economias obtidas nos esforços extras entre os operários e a administração; Henry Gantt (186l-1919), que desenvolveu planos de tarefa e bonificação, embora sua maior contribuição tenha sido perceber a importância do papel da administração em organizar o trabalho para que o operário atingisse a meta, para isso criando roteiros, fluxogramas para planejamento e controle, e gráficos de rendimento individual;

27 Charles Bedaux, em 1921, que criou um plano de bonificação por pontos, e trouxe como inovações a tolerância para a fadiga, a prática de avaliar a velocidade e o esforço dos operários, e o uso de unidades relacionadas com o tempo e não com o dinheiro, donde originaram-se modernas técnicas de estudo do trabalho. Frank e Lillian Gilbreth, no final da década de 1880, desenvolveram o estudo do movimento, cujo objetivo era a eliminação de movimentos desnecessários e a organização metódica do local de trabalho, com o objetivo de aumentar o rendimento: novos índices de produção eram estabelecidos, mas os salários permaneciam estáticos. Frank Gilbreth acreditava que seu método levava à redução da fadiga, trazia uma sensação de bem-estar e eliminava as frustrações provocadas por locais de trabalho desorganizados. Esses estudos, conhecidos como estudos de tempo e movimento, e mais tarde como estudos de trabalho, eram considerados motivadores pela maioria das administrações, à época. (MURRELL, 1976). O modelo de Taylor surgiu nos Estados Unidos, paralelo ao de Fayol, na Europa. Taylor estabeleceu os princípios da organização racional do trabalho, e Fayol definiu os princípios universais de administração para a organização global das empresas: tais modelos nortearam a estrutura e o gerenciamento das empresas em todo o mundo. (SILVA, 1987). Citando Lévy-Leboyer (1974, apud BERGAMINI, 1997, p. 20): “Mais fundamentalmente, a teoria clássica da organização formal repousa sobre uma concepção de homem que pode qualificar-se como muito sumária. Não que os seus autores realmente tenham ignorado o problema da motivação. Assim como Taylor e como os primeiros psicólogos industriais, esses teóricos pensaram ter

descomplicado a concepção da conduta humana ao convir que para motivar seguidores seria necessário, apenas, atentar, sobretudo, para uma sistemática de recompensa/punição. Para eles, os homens contratados pela organização, são, ao mesmo tempo, racionais e passivos, preferindo a segurança de uma atividade precisa aos riscos que acompanham toda a liberdade”.

28 2.2.3 Abordagem da Escola de Relações Humanas Os Estudos de Hawthorne foram assim chamados por terem sido desenvolvidos na Fábrica de Hawthorne da Companhia Western Electric, em Chicago (USA), de 1924 a 1932, os quais se iniciaram com experimentos sobre o efeito da iluminação na produção e duraram cerca de dois anos. Deles não se concluiu qualquer relação direta entre as variações do rendimento e os níveis de iluminação, mas prosseguiram, agora voltados para os fatores que contribuíam para a eficácia do empregado dentro do contexto geral de relações humanas. Embora sem usar esta palavra, estudava-se a motivação dos empregados. (MURRELL, 1976, p. 65). Tais pesquisas cruzaram as fronteiras entre a indústria e a universidade, pois, embora a idéia tenha nascido dentro da indústria, delas participavam pesquisadores universitários. Dentre os quais, surgiu Elton Mayo e sua Escola das Relações Humanas, na qual a motivação caracterizava-se por enfatizar o comportamento social, e onde o empregado deveria sentir sua utilidade e importância no contexto da empresa. A rejeição à premissa de que o dinheiro era o principal, senão o único, fator de motivação no trabalho foi enfatizada em suas experiências. Os estudos de Hawthorne foram muito criticados, e muitas de suas conclusões contestadas. É expressão comum chamar-se “efeito de Hawthorne” ao fato de que, se for introduzida qualquer mudança nas condições de trabalho, é a própria razão de se ter demonstrado interesse naquele grupo de trabalhadores que os fazem melhorar seu desempenho, não a mudança em si. Os principais ensinamentos oriundos da Escola de Relações Humanas foram: a motivação é o mais importante fator na produtividade e no comportamento dos seres humanos; o incentivo econômico não é o mais relevante aspecto motivacional; a chave do problema está na supervisão, que deve ser democrática permitindo e encorajando a iniciativa individual; a participação dos subordinados no processo decisório e um ambiente de mútuo respeito e cordialidade devem constituir elementos permanentes de qualquer empresa que almeje à indispensável cooperação; e o estímulo da vontade do pessoal em trabalhar depende da gestação de boas relações interpessoais e de satisfação social entre os membros do grupo.

29 Acreditavam que tudo que o administrador precisava fazer para atingir a produtividade máxima era adotar planos de incentivo monetário e assegurar a segurança e condições de trabalho satisfatórias. Essa escola apresentou um novo conceito de homem industrial – o de homem social - que procurava satisfação principalmente através da filiação a um grupo estável de trabalho e das recompensas sociais assim geradas. Com esse novo conceito, a realização das metas propostas pela administração não dependia mais do trabalho individual e isolado, mas sim do pequeno e estável grupo de trabalho. Isso levou à utilização de técnicas tais como a “gerência participante” que, pelo menos em alguns casos, obteve um razoável êxito. Para os adeptos da Escola das Relações Humanas, os objetivos motivacionais a serem perseguidos em situação de trabalho orientavam as pessoas para se sentirem úteis e importantes. As necessidades dos trabalhadores de se considerarem parte integrante de um grupo social substituíam com vantagem o efeito das recompensas pecuniárias. Embora de maneira diferente, continuou-se a manipular as pessoas. (BERGAMINI, 1997, p. 21) 2.2.4 Abordagem de Recursos Humanos A abordagem de Recursos Humanos levou os conceitos de “homo economicus” da Administração Científica e o de “homo social” da Escola de Relações Humanas mais longe, ao introduzir o conceito de “pessoa completa”. (DAFT, 1999, p. 319) O ser humano não só em si mesmo, como também enquanto confrontado com o seu trabalho, mostra claramente ser mais complexo do que era de se esperar. Surgem novas suposições, conhecidas como pertencentes ao enfoque da Administração de Recursos Humanos: as pessoas eram consideradas como qualquer outro recurso do qual as organizações poderiam dispor, época em que surgem técnicas de administrar pessoas e receitas contidas em manuais de administração. Nesta abordagem, os administradores consideram os trabalhadores motivados por um conjunto de fatores correlacionados, e começam a admitir as restrições impostas pelas diferenças individuais em situações de trabalho. Aceita-se

30 assim que diferentes pessoas busquem diferentes objetivos motivacionais ao se engajarem em determinado tipo de trabalho, e que possuem diferentes habilidades e talentos, portanto, com condições de contribuírem diferentemente para os objetivos organizacionais. A motivação passa a ser considerada como um aspecto intrínseco às pessoas, ou seja, ninguém pode motivar ninguém. Na visão dos recursos humanos, os trabalhos devem ser dimensionados para que as tarefas não representem desumanização ou degradação, mas que permitam aos trabalhadores utilizarem seu potencial pleno. Nesse sentido, Douglas Mc Gregor (1960) formulou a “Teoria X e Y”: na primeira, supunha-se que a média dos seres humanos tem antipatia inerente pelo trabalho, prefere ser dirigida, evita responsabilidades e deseja segurança acima de tudo; já na segunda, boa parte dos seres humanos gosta do trabalho, busca responsabilidades, tem capacidade para exercitar a imaginação e é criativa na solução de problemas. Há que se ressaltar que hoje ainda é usada a Teoria X por poucas empresas, e que a Teoria Y tem sido utilizada por muitas empresas. Simultaneamente, Likert (1961) desenvolveu outra classificação, que chamou “Quatro Estilos de Administração”: o Sistema 1 (explorador-autoritário), o Sistema 2 (benevolente-autoritário), o Sistema 3 (consultivo) e o Sistema 4 (participatório). Essa nova linha filosófica em administração organizacional inspirou-se nas propostas desses e outros especialistas, que pesquisaram sobre os mais variados assuntos, levando em conta a tecnologia, as pessoas, os objetivos e as prioridades das organizações. (BERGAMINI, 1997, p. 24). 2.2.5 Abordagens Contemporâneas Como diz Lévy-Leboyer (1974, apud BERGAMINI, 1997, p. 68), “a motivação para o trabalho aparece como um fenômeno complexo, que não se pode analisar sem levar em consideração o conjunto da situação, quer dizer, o indivíduo (suas características e experiências), o trabalho (sua natureza e restrições) e a organização (suas regras, seus objetivos e o clima que lhe é próprio)”. As abordagens contemporâneas para a motivação dos trabalhadores são dominadas por três tipos de teorias, as quais se referem à análise das necessidades

31 humanas, aos processos de pensamento que influenciam o comportamento na busca por recompensas, e as que focalizam o aprendizado do empregado em comportamentos desejados no trabalho. (DAFT, 1997, pág. 322). 2.2.5.1 Teorias de Conteúdo

As chamadas Teorias de Conteúdo enfatizam as necessidades que motivam as pessoas, como realizações ou recompensa financeira. Os defensores dessas teorias acreditam que as necessidades humanas traduzem-se em uma energia que motiva comportamentos na busca de suprir essas necessidades. Entre elas, estão a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, a teoria ERG de Clayton Alderfer, a Teoria de Dois Fatores de Herzberg, e a Teoria de Necessidades Adquiridas de David Mc Clelland. A concepção final de homem industrial foi descrita como sendo “homem autorealizador”, derivada de uma abordagem da motivação iniciada por Maslow (1943, apud MURREL, 1976, p. 78). Ele propôs uma hierarquia de metas, conforme figura 2, para as quais sugeriu que todo o comportamento humano é dirigido. Ao dispô-las assim, Maslow sugeriu que uma necessidade inferior deve ser satisfeita antes que a mais elevada que se lhe segue possa emergir e assim por diante. A simplicidade dessa proposição pode parecer rígida, mas Maslow acreditava que essa hierarquia deveria ser vista como um todo, para que se pudesse compreender o comportamento humano.

32

Necessidades de crescimento Necessidades de estima Necessidades sociais Necessidades de segurança Necessidades fisiológicas

Figura 2 - Pirâmide de Maslow
Fonte: Ortsman (1978, p.71)

As metas são a satisfação, pela seguinte ordem hierárquica: • Necessidades fisiológicas, como fome, sede e sexo – básicas para sobrevivência; • Necessidades de segurança – tranqüilidade e liberdade contra ameaças; • Necessidades sociais – amor e a afeição, a aceitação por outros; • Necessidades de estima – status, pundonor e êxito; • Necessidades de crescimento – auto-realização, identidade ou realização plena do potencial de cada um. (MURREL, 1976, p. 80). Maslow destacou que o comportamento humano poderia ser observado como algo sob o controle de vários motivos, mas as pessoas dedicam-se muitas vezes a atividades que são intrinsecamente gratificantes ou satisfatórias. O trabalho pode ser uma dessas atividades, pelo menos para alguns indivíduos. Embora a abordagem de Maslow tenha sido muito influente, tenha recebido a aprovação de inúmeros psicólogos e ter sido ensinada na maioria das escolas de administração de empresas, principalmente as americanas, não gerou soma

33 considerável de pesquisa empírica. O enfoque de Herzberg, em contraste, ainda que semelhante ao de Maslow em alguns aspectos, gerou muitas pesquisas e consideráveis observações críticas (MURREL, 1976, p. 81). A teoria ERG -Existence, Relatedness e Growth (Existência, Relacionamento e Crescimento), foi uma adaptação de Clayton Alderfer sobre a Teoria de Maslow, buscando simplificá-la. Reduziu os cinco tipos de necessidades a três, como se segue: • Necessidades existenciais – são as de bem-estar físico; • Necessidades de relacionamento – são as de relacionamentos

satisfatórios com os outros; • Necessidades de crescimento – são as que enfocam o desenvolvimento das potencialidades humanas, o desejo de crescimento pessoal e de aumento da competência. (DAFT, 1999, p. 321) O modelo de Alderfer é mais flexível que o de Maslow, sugerindo que os indivíduos podem mover-se para baixo tão bem quanto para cima na hierarquia, dependendo da habilidade de cada um. Frederick Herzberg formulou uma teoria bifatorial (ilustrada na figura 3) do comportamento no trabalho, baseada na observação de que, quando as pessoas descrevem momentos na situação de trabalho em que se sentem extremamente satisfeitas, as atividades envolvidas parecem ser muito diferentes das descritas como ocasiões típicas em que se sentem muito descontentes. A satisfação parece estar associada a fatores tais como responsabilidade, realização, reconhecimento e o próprio trabalho: esses fatores são descritos por Herzberg como motivadores. O descontentamento, por outro lado, parece estar associado a fatores tais como salário, condições de trabalho e qualidade da supervisão: estes são considerados fatores de higiene. Herzberg argumentou que efetuar uma mudança nos fatores de higiene (melhorando as condições de trabalho, por exemplo) não promoveria a satisfação como trabalho, mas impediria meramente o descontentamento. Os progressos na satisfação e no desempenho no trabalho só poderiam ser conseguidos por mudanças nos fatores motivadores, o que ajudaria o indivíduo a satisfazer sua necessidade de auto-realização. (MURRELL, 1976, p. 83).

34

Altamente satisfeito

Motivadores Realização Reconhecimento Responsabilidade O próprio trabalho Crescimento pessoal

Área de satisfação

Nem satisfeito E nem insatisfeito Fatores de Higiene Condições de trabalho Salário e segurança Polítcas da empresa Supervisores Relações interpessoais Área de insatisfação

Altamente insatisfeito

Figura 3 - Teoria de dois fatores de Herzberg
Fonte: Daft (1999, p. 322)

A concepção do homem industrial como homem “auto-realizador” leva a crer que as características intrinsecamente motivadoras no trabalho têm maior importância agora que no passado. A natureza monótona e repetitiva de muitos serviços é a responsável principal por certos problemas industriais persistentes, como a baixa satisfação no trabalho, os elevados índices de absenteísmo e de mudança de emprego, e, menos freqüentes, mas não menos importantes, os atos de sabotagem. Disso resultou a necessidade de reformular os planos de trabalho e, de um modo mais genérico, o interesse pelos fatores que influenciam o comportamento no trabalho. Tanto a teoria de Maslow quanto a teoria de Herzberg estão baseadas na hipótese de que sempre há uma forma de motivar as pessoas, seja através da satisfação da necessidade predominante, seja através do enriquecimento do cargo. Segundo essas teorias, as pessoas, em qualquer situação, podem ser motivadas da mesma forma se suas necessidades predominantes forem as mesmas.

35 David McClelland criou a Teoria de Necessidades Adquiridas, que propõe que certas necessidades são adquiridas durante a vida do indivíduo, isto é, a pessoa não nasce com elas, mas as adquire através de suas experiências. Classificou-as em três grupos: • Necessidades de realização – desejo de realizar algo difícil, alcançar sucesso e superação; • Necessidades de afiliação – desejo de manter relações pessoais mais estreitas, laços de amizade mais fortes, evitando o conflito; • Necessidades de poder – desejo de influenciar ou controlar os outros, ser responsável pelos outros e ter autoridade. (DAFT, 1999, p. 321) Resumidamente, as Teorias de Conteúdo enfocam as necessidades básicas humanas e as classificam, o que pode servir de ajuda aos administradores para projetar o trabalho de modo a satisfazer essas necessidades e, conseqüentemente, trazer à tona os comportamentos de trabalhos apropriados e eficazes. Em se tratando de trabalhadores da construção civil no Brasil, destacam-se algumas das necessidades tratadas nas teorias de conteúdo: a) Necessidades fisiológicas, higiênicas ou existenciais: A importância do dinheiro como o principal fator de motivação é questão de constante discussão entre os estudiosos. É evidente que por meio dele é possível complementar boa parte das necessidades básicas fisiológicas, de segurança, social e de estima. Através do dinheiro o homem pode satisfazer suas necessidades materiais, mas isso depende em muito do nível de salário recebido; quanto maior a qualificação profissional do trabalhador, maior será seu poder aquisitivo e, conseqüentemente, com maior facilidade ele poderá satisfazer suas necessidades fisiológicas. O setor da construção civil brasileira, por oferecer para a imensa maioria de seus trabalhadores, na atualidade, um baixo nível salarial, dificilmente concede a todos a perspectiva de atingir a satisfação dessas necessidades básicas de sobrevivência.

36 b) Necessidades de segurança: São aquelas que levam as pessoas a se protegerem contra perigos, ameaças ou privações. Na vida organizacional, manifestam-se como relações de dependência quanto às decisões gerenciais, cujas arbitrariedades e inconsistências podem provocar incertezas ou inseguranças aos trabalhadores quanto à permanência no emprego. As práticas de emprego na construção civil diferem em muito das que são praticadas em outras indústrias. As citadas peculiaridades do setor tornam a rotatividade e o desemprego constantes na vida dos trabalhadores, fazendo com que a tranqüilidade e a estabilidade sejam sonhos distantes. Além disso, a troca de emprego geralmente envolve perdas econômicas e mudança para um meio desconhecido. Algumas empresas conseguem manter um quadro fixo de pessoal, proporcionando maior segurança aos trabalhadores; os quadros técnicos e administrativos, por vezes, também conseguem obter mais estabilidade do que o pessoal de execução. Uma questão importante é o fato do maior contratador de obras de construção civil no Brasil ser o poder público. A instabilidade econômica e política nas últimas décadas tem provocado redução dos investimentos em obras públicas, com repercussões no setor, e, conseqüentemente, gerando mais insegurança para os trabalhadores. Por exemplo: uma construtora concentra suas atividades em executar obras contratadas pelo Governo, sofre atrasos no recebimento das faturas, passa por dificuldades financeiras, toma empréstimos em bancos para honrar

compromissos, se endivida e termina por encerrar suas atividades, além de provocar prejuízos e falências para os empregadores, tal fato irá gerar aumento de desemprego.

37 c) Necessidades sociais ou de relacionamento: São as necessidades pertinentes à vida em comunidade, ou seja, de uma pessoa com outras; demonstradas por atitudes de participação, de receptividade para com os colegas, trocas de amizade, de afeto e de amor. Quanto estas necessidades não estão bem supridas, o indivíduo apresenta um comportamento hostil, resistente e desintegrado do convívio social. A frustração dessas

necessidades conduz geralmente à dificuldade de adaptação social e à solidão. A necessidade de dar e receber afeto é boa fonte ativadora do comportamento humano. Algumas empresas de construção civil mantêm um quadro fixo de pessoal, outras mantêm alguns setores estáveis, o que permite maior constância no relacionamento interpessoal. No entanto, na realidade do setor, a maioria dos trabalhadores vive sob a volatilidade do emprego e da rotatividade constante, o que lhes dificultam estabelecer relações efetivas (e afetivas) entre si. As relações amistosas no local de trabalho facilitam a adaptação social e a implementação de sistemas participativos de gerenciamento. d) Necessidades de estima São relacionadas com a auto-avaliação e a auto-estima, e envolvem também a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de reconhecimento, status, prestígio e consideração. O não atendimento dessas necessidades pode levar a sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo. É muito comum perceber-se, nos canteiros de obras, uma grande distância entre os técnicos de nível superior e o pessoal de execução. Normalmente o operário vê o encarregado ou mestre de obras, não só como a pessoa que vai orientar seu trabalho, mas como alguém que coloca barreiras entre si e a administração: isso leva o operário, muitas vezes, a um sentimento de inferioridade. Para outros, esse sentimento é ainda agravado pelo preconceito que sofrem, em virtude de sua procedência das regiões mais carentes do país, pelas diferenças

38 culturais e pela baixa escolaridade, caracterizando um quadro de desprestígio e fraqueza. A construção civil parece viver num círculo vicioso: não oferece segurança ou estabilidade no emprego; as pessoas que nela atuam são, em sua maioria, desqualificadas; devido à sua falta de qualificação, recebem baixos salários; em razão das empresas investirem pouco em treinamento, elas continuam

desqualificadas. Isso provoca, evidentemente, dificuldade em encontrarem a satisfação de suas necessidades de auto-reconhecimento. O trabalhador, no entanto, que tem a oportunidade de receber treinamento e de trabalhar num ambiente onde se sente valorizado, prestigiado e reconhecido por suas habilidades, tem largas possibilidades de suprir suas necessidades de estima. e) Necessidades de crescimento e auto-realização São aquelas que levam as pessoas a realizarem seu próprio potencial de desenvolvimento, explorando seus talentos, e impulsionando-as a desejarem se tornar melhores do que se são. Embora, como se configura hoje a construção civil no Brasil, a satisfação dessas necessidades se apresente distante para a imensa maioria dos operários, e mesmo para os quadros de pessoal administrativo e técnico há grandes dificuldades em satisfazê-las. Tais impedimentos podem ser de razão pessoal, ou provocados pela falta de uma política clara da empresa para o gerenciamento de pessoal, favorecimentos e apadrinhamentos nas indicações para cargos, poucos

investimentos em treinamento, entre outras. Mas, após essa classificação, não se pode deixar de abordar um ponto fundamental: as diferenças individuais. O nível de aspirações das pessoas não pode ser determinado de forma rígida, até porque, para alguns, a realização das necessidades de estima são preponderantes, outros se satisfazem com uma vida bem simples e tranqüila, outros precisam estar constantemente estudando, e aqueles só se motivam em situações desafiadoras. Enfim, os seres humanos são tão diversos, que os caminhos para satisfazer suas necessidades também o são.

39 No que concerne à Construção Civil, a satisfação das necessidades de autorealização dos trabalhadores só seria possível após uma completa reengenharia do setor. E, mais ainda, precisaria haver uma mudança radical em todos os setores que com ela se envolvem. Se a mão-de-obra da construção civil procede,

principalmente, das regiões mais carentes do país, é problema para a construção civil preparar esses trabalhadores, treiná-los, oferecer condições dignas nos locais de trabalho e políticas salariais mais adequadas; mas é problema também a ser encarado pelo poder público, pois tal êxodo tem suas raízes na educação, na falta de investimentos no campo, e na falta de uma efetiva reforma agrária. Enfim, a autorealização - busca do desenvolvimento da potencialidade de cada trabalhador - está correlacionada com a necessária busca de todo o país por uma identidade. 2.2.5.2 Teorias de Processo

Estas teorias explicam como os trabalhadores selecionam suas ações comportamentais para satisfazer suas necessidades e determinam se suas escolhas foram bem-sucedidas. As duas teorias de processo básicas são a da eqüidade e a da expectativa. a) Teoria da Eqüidade: A Teoria da Eqüidade, desenvolvida por J. Stacy Adams, enfoca a percepção dos indivíduos de quão justos são tratados se comparados com os outros. Ela propõe que as pessoas são motivadas a procurar uma eqüidade social nas recompensas que esperam pelo desempenho (DAFT, RICHARD, 1999, p. 323). As pessoas avaliam a eqüidade por uma proporção de “inputs” (incluem a educação, a experiência, o esforço e a habilidade) e “outputs” (incluem salário, reconhecimento, os benefícios e as promoções). O estado de eqüidade existe

quando os “inputs” e “outputs” não variam entre duas pessoas. A iniqüidade ocorre quando as proporções dos “inputs/outputs” estão desequilibradas, por exemplo: uma pessoa com um alto nível de formação ou experiência recebe o mesmo salário que outra menos qualificada. Para reduzir a iniqüidade, os meios mais comuns são mudar os inputs, mudar os resultados, distorcer percepções ou deixar o emprego.

40 Os administradores inteligentes tentam manter os sentimentos de eqüidade em equilíbrio para suas forças de trabalho permanecerem motivadas. As empresas devem desenvolver sistemas que visem manter a equiparação salarial, pois há uma tensão contínua nas empresas com a igualdade externa e interna: por um lado é preciso atrair talentos, e por outro manter a igualdade e satisfação interna. O equilíbrio precisa ser continuamente gerenciado para diminuir os problemas e manter um sistema de remuneração que gere igualdade e eficácia em termos de custos (BEER e WALTON, 1997, p. 19). Para sustentar a igualdade, os custos, em geral, são altos, para evitar que bons funcionários procurem melhores ofertas salariais, ou passem a adotar uma atitude centrada em si mesmos, em relação à carreira e ao salário. A desigualdade pode trazer a insatisfação de funcionários, a diminuição do esforço, a falta de confiança no sistema, e conflitos dentro da organização. Um exemplo flagrante de iniqüidade na construção civil é o caso do pessoal terceirizado: num mesmo local de trabalho, executando as mesmas tarefas, estão funcionários do quadro da empresa e pessoas subcontratadas ganhando salários bem diferentes. b) Teoria da Expectativa Victor H. Vroom (1964) desenvolveu um modelo contingencial de motivação, baseando-se na observação de que o processo motivacional não depende apenas dos objetivos individuais, mas também do contexto de trabalho em que o indivíduo está inserido. Para Vroom, há três forças básicas que atuam dentro do indivíduo e que influenciam seu nível de desempenho: a) Expectação, que é a soma entre as expectativas do indivíduo, ou seja, seus

objetivos individuais, e a percepção que o indivíduo tem de si mesmo, de sua capacidade para atingir estes objetivos. Estes dois aspectos determinam os esforços que cada um está pronto a fazer numa situação de trabalho. Se uma pessoa tem como objetivo, por exemplo, a promoção de cargo e sabe que, para conseguir isto, precisa aumentar a produtividade de seu setor, mas julga-se incapaz de conseguir tal proeza, sua motivação para o trabalho será fraca;

41 b) Instrumentalidade, que é a soma das recompensas que o indivíduo pode

conseguir em troca de seu desempenho. Não se trata apenas da relação entre quantidade/qualidade do trabalho e salário, condições de trabalho, benefícios sociais. Vroom ressalta que a instrumentalidade é um fator subjetivo que varia de acordo com a pessoa. Para muitos, pode significar a autonomia, a possibilidade de iniciativa e de expansão da criatividade; c) Valência, que significa o valor real que o indivíduo dá a instrumentalidade

percebida. Não basta que o indivíduo perceba as recompensas que pode alcançar através de seu desempenho, mas é preciso que essas recompensas tenham um valor real para ele, que satisfaçam suas expectativas. O sistema de recompensas vigente pode não ter nenhuma importância para uma pessoa, que não se sentirá motivada, e, ao contrário, ter muita importância para outra pessoa, que terá uma forte motivação. Estes três aspectos influenciam, segundo Vroom, a motivação das pessoas no trabalho. Se um dos elementos está ausente, a motivação torna-se fraca, se todos eles estão presentes (alta expectação, alta instrumentalidade e alta valência) a motivação é alta. A teoria de Vroom leva-nos a concluir que as organizações obtêm de seus empregados o desempenho desejado não apenas quando satisfazem seus objetivos individuais, mas quando mostram a eles que o caminho para a satisfação dos objetivos individuais está no alcance do desempenho desejado. (CHIAVENATO, 1994, p. 163) Esta teoria considera que a motivação depende das expectativas dos indivíduos em relação à sua capacidade de realizar tarefas e receber as recompensas desejadas. Esta teoria foi desenvolvida por Victor Vroom, mas recebeu contribuições de vários outros acadêmicos. (DAFT, 1999, p. 323). Os gerentes devem tentar encontrar uma ligação entre as habilidades e as capacidades de um subordinado e a demanda de trabalho. Para aumentar a motivação, os gerentes podem esclarecer quais são as necessidades dos indivíduos, definir os resultados disponíveis da organização e assegurar que cada indivíduo tenha a capacidade e o suporte necessário para conseguir os resultados.

42 Algumas empresas da construção civil usam os princípios da teoria da expectativa criando sistemas de incentivo que identificam os resultados

organizacionais desejados e dão a todos a mesma oportunidade para obter recompensas. É bastante motivador criar um sistema que se encaixe nas habilidades e necessidades dos empregados, fazendo-os empenhar-se em cooperar para o benefício da empresa. 2.2.5.3 Teoria do Reforço

A teoria de reforço considera simplesmente o relacionamento entre o comportamento e suas conseqüências. Ela enfoca as mudanças do comportamento dos empregados no trabalho através do uso apropriado das recompensas e das punições.(DAFT, 1999, p. 325) Esta teoria busca seus princípios no Behaviorismo, na qual os tipos de reforços estão resumidos no reforço positivo, aprendizagem pelo afastamento (reforço negativo), punição e extinção. Embora sua base teórica seja a mesma dos primeiros comportamentalistas, ela continua sendo usada em muitas organizações, através dos chamados programas de reforço. Em resumo, os gerentes dizem aos empregados o que eles podem fazer para receber reforço, informam-lhes o que estão fazendo de errado, distribuem recompensas iguais, adaptam as recompensas aos comportamentos, e têm em mente que recompensar por um comportamento digno tem um impacto poderoso sobre os empregados. Há críticos a essa teoria, a exemplo de Kohn, que propõem que os sistemas de recompensas conseguem apenas uma submissão temporária por parte dos empregados, são ineficazes em produzir mudanças duradouras de comportamento e atitudes. (apud BERGAMINI, 1997, p. 57), e Steer e Porter (1983, p. 10, apud BERGAMINI, 1997, p. 39), para quem “assim, estritamente falando, a teoria do reforço não é uma teoria sobre motivação, porque, em si mesma ela não diz respeito àquilo que energiza ou inicia o comportamento”. A construção civil também adota, com freqüência, programas baseados nestas teorias, como os seguintes exemplos:

43 Reforço positivo - significa reforçar o comportamento desejado, através de uma recompensa ou elogio. É prática em algumas empresas de construção civil bonificar seus funcionários assíduos com o acréscimo de um percentual nos salários, tentando evitar o absenteísmo, problema freqüente no setor. Aprendizagem pelo afastamento (reforço negativo) - é utilizado quando o chefe deixa de reclamar com o empregado, ao perceber que cessou um determinado comportamento inadequado. Punição - busca a modificação de comportamento, acreditando que a reclamação sobre um serviço mal realizado ou um comportamento indesejável faz com que o empregado se sinta intimidado e atue corretamente. Na construção civil, esse procedimento gera controvérsias, pois normalmente quando um serviço é mal executado, ao invés do profissional ser punido, ele deveria ser reorientado na tarefa; mas, para tanto, é preciso que o pessoal de supervisão seja preparado para treinar, e conheça as técnicas corretas de execução. Extinção – é a suspensão ou interrupção de uma recompensa positiva (elogios e aumentos), significando que o comportamento não é mais reforçado e, por essa razão, tem menos oportunidade de ocorrer no futuro..

Os mais recentes programas de motivação Nos últimos anos, muitas organizações têm adotado vários novos programas para aplicar as teorias de motivação a fim de aumentar a satisfação e o desempenho dos empregados. Uma tendência recente na motivação é o “empowerment” - delegação de poder ou autoridade para subordinados em uma organização. O aumento do poder de um empregado eleva a motivação para a realização de seu trabalho, se puder decidir como fazê-lo usando sua criatividade. Delegar poderes significa habilitar a agir mais livremente, concedendo informação, conhecimento, poder e recompensas, ou seja, os empregados recebem informações sobre o desempenho da empresa, têm conhecimento e habilidades para contribuírem para as metas, têm poder para

44 tomar decisões, e são recompensados com base no desempenho da empresa. (DAFT, 1999, p. 331).

Novos Programas de Compensação de Motivação Programas de Compensação de Motivação
•Pagamento p elo Desemp enho •Ganho Comp artilhado
•Recompensas para t rabalhadores individuais em proporção a suas cont ribuições ao desempenho. •Recompensas a t odos os empregados e administ radores dent ro de uma unidade de negócios, quando os objet ivos de desempenho predet erminados são alcançados. Est imula as equipes. •Dá aos empregados part icipação na organização, capacit andoos a compart ilharem o aument o de lucros. •Recompensa empregados com um pagament o único à vist a, baseado no desempenho.

•Plano de Prop riedade de Ações p ara Os emp regados •Somatório de Bônus.

•Pagamento p or Conhecimentos.

•Relaciona o salário de empregados com o número de habilidades de t arefas adquiridas. Os t rabalhadores são mot ivados para aprenderem as habilidades de muitos t rabalhos, dessa maneira aument ando a flexibilidade e a eficiência da empresa. •Horários flexíveis permit em aos t rabalhadores det erminarem seus próprios horários. A divisão do trabalho permit e que dois ou mais t rabalhadores de t empo parcial cubram um t rabalho junt os.

•Programas de Trabalhos Flexíveis.

Quadro 1 - Programas de Compensação de Motivação
Fonte: Daft (1999, p. 330)

A aplicação das idéias motivadoras é ilustrada no plano de cargos, que inclui simplificação, rotação, ampliação, enriquecimento e modelo das características dos cargos. Outros programas de motivação incluem pagamento por desempenho,

lucros compartilhados, somatório de bônus, pagamento pelo conhecimento e programas flexíveis de trabalho, conforme Quadro 1. O empenho em implantar novas tecnologias, visando tanto a motivação dos trabalhadores como o aumento da produtividade e melhoria da qualidade, está presente na Indústria da Construção Civil, o que se revela no grande número de estudos e pesquisas que vem sendo desenvolvidos no setor.

45 Pode-se citar, entre outras inovações, a introdução de “Lean Construction”, que representa a aplicação dos princípios da produção enxuta na Construção Civil. Os pontos principais dessa filosofia são: o abandono do conceito de processo como transformação de inputs em outputs, passando a designar um fluxo de materiais e informações; análise do processo de produção, através de dois eixos, representando o fluxo de materiais (processo) e o fluxo de operários (operação); e a consideração do valor agregado sob o ponto de vista do cliente interno e externo, incluindo atividades que não agregam valor ao produto, como estoque, transporte, espera, inspeção e retrabalho. Tais mudanças requerem novas atitudes, que podem ser adquiridas através de modelos de aprendizagem organizacional, pela ação, ou conceituais, com a formação de grupos. Resultados já obtidos confirmam que tal abordagem motiva os participantes a repensarem seus modelos mentais facilitando assim a mudança de atitudes nos profissionais da Construção. (HIROTA e FORMOSO, 2000, p. 572 a 579) A implantação de programas de qualidade nas empresas, com o objetivo de aumentar a competitividade da cadeia produtiva da Construção Civil, também pode representar fonte de motivação para os trabalhadores, ao compreenderem que as mudanças na forma de trabalhar também podem melhorar sua qualidade de vida. Um exemplo é a implantação do Programa 5S em canteiros de obras, com o objetivo de sistematizar de maneira simples e direta seus conceitos, para serem assimilados e incorporados aos hábitos dos trabalhadores. O programa 5S envolve cinco palavras japonesas – Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que significam Senso de Utilização, Senso de Ordenação, Senso de Limpeza, Senso de Asseio e Senso de Disciplina. Sua aplicação nos canteiros de obras promove a mudança da cultura do desperdício, cria um ambiente limpo e organizado e melhora o desempenho dos profissionais, aprimorando as relações e o ambiente de trabalho. Sua correta aplicação leva os empregados a cada vez mais participarem, se envolvendo e absorvendo a idéia de que a qualidade começa dentro de cada um, ou seja, só há qualidade para o cliente externo se não se descuidar do cliente interno (colaboradores). (COSTA e ROSA, 2002, p. 23). Os aspectos motivacionais a serem destacados no gerenciamento de recursos humanos, durante as fases de montagem e desenvolvimento de equipe,

46 estão fundamentados nas teorias e experiências apresentadas neste capítulo. Entretanto, faz-se também necessária a introdução do conceito de trabalho em equipe, para a adequada aplicação na construção civil das técnicas de gerenciamento de recursos humanos presentes no PMBOK. 2.3 O CONCEITO DE TRABALHO EM EQUIPE Define-se equipe como um número pequeno de pessoas, com habilidades complementares, comprometidas com um propósito comum, com uma série de objetivos de desempenho e uma abordagem pela qual se consideram mutuamente responsáveis. A montagem da equipe pode ser definida como a alocação dos recursos humanos necessários à execução de um trabalho (PMI, 2000, p. 113), ou seja, significa colocar um grupo diversificado de pessoas num trabalho conjunto, do modo mais eficiente e eficaz possível. Na atualidade, percebe-se que significativa parcela de executivos defende, com correção, o trabalho em equipe, pois ele representa um conjunto de valores que estimula a escutar e responder construtivamente a opiniões expressas por outros, propiciando o melhor desempenho individual e da organização como um todo. São incontáveis as vantagens do trabalho em equipe: conduz ao aprimoramento pessoal na busca pela eficácia; permite maior cooperação, comunicação e entrosamento entre os indivíduos; libera a criatividade e a energia; as pessoas desenvolvem-se por meio das sugestões de outras, tornando-se capazes de se organizarem melhor e encontrar formas mais adequadas de trabalhar; reduz custos; aumenta a produtividade, dentre outras. O trabalho em equipe também pode apresentar desvantagens em relação à atuação individual, por exemplo: quando o aprimoramento das habilidades de comunicação e interação demanda um tempo excessivo, afetando a produção; a rejeição de algumas pessoas a essa forma de organização; disputas e rivalidades entre equipes; etc.

47 Segundo Robbins e Finley (1995, p. 198), o trabalho em equipe não é sempre a melhor solução, já que, em algumas situações, uma tarefa pode ser realizada mais eficientemente por uma só pessoa; a formação compulsória de equipes pode empregar mal o entusiasmo das pessoas, e isso poderá se refletir negativamente em seu desempenho. Embora a tendência das organizações seja cada vez mais gerenciar recursos humanos através da formação de equipes, por opção e por necessidade, é preciso se ter clareza de em quais situações ela traz mais eficácia que o grupo convencional. Em algumas grandes empresas, por exemplo, continua prevalecendo o grupo de trabalho, por considerarem mais importantes a responsabilidade e a habilidade individual. A principal diferença entre equipe e grupo de trabalho é que neste os membros se reúnem para tomar decisões que ajudem cada indivíduo a executar melhor o seu trabalho e reforçar padrões de desempenho, a ênfase é sempre sobre objetivos e responsabilidades individuais, onde cada um assume somente os encargos de sua função e não existem tentativas de aprimorar o desempenho que requeiram o trabalho conjunto; na equipe, exige-se tanto a responsabilidade individual como a mútua, pois ela atua com a contribuição de todos os seus membros, ou seja, uma equipe é mais do que a soma de suas partes. Muitas vezes, um grupo de trabalho recebe o rótulo de equipe para incutir-lhe um caráter motivador e energizante. Mas, para um grupo tornar-se efetivamente uma equipe, há que nele se aplicar a disciplina que possa conduzir ao seu bom funcionamento. Na equipe, é possível se alcançarem níveis mais altos de desempenho, por somarem os melhores esforços individuais: o compromisso a torna uma unidade poderosa de realização coletiva. “Os requisitos, benefícios e riscos especiais de equipes são acionados assim que pelo menos um objetivo comum exija a união de esforços. Isso porque o objetivo ou objetivos precisam ser igualmente compreendidos por todos os membros da equipe, e os esforços em conjunto precisam ser coordenados. Como conseqüência, os riscos normais dos altos níveis de interação e comunicação aumentam, assim como se ampliam as possíveis recompensas que provêm da colaboração e cooperação bem-sucedidas”. (ALISON HARDINGHAM, 2000, p. 10).

48 As equipes bem-sucedidas, em sua maioria, formam seus objetivos em resposta a uma demanda ou oportunidade que surge em seu caminho, apresentada geralmente pela gerência, responsável pelo esclarecimento e desafio ao seu desempenho. Quando todos os membros de uma equipe são estimulados a participar para alcançar os objetivos do projeto no qual atuam, há maior cooperação, responsabilidade e motivação para alcançá-los. Para que a equipe alcance o desempenho esperado, é necessário que se conciliem os objetivos pessoais de cada membro, os objetivos da equipe, os objetivos do empreendimento e os da organização. O cerne da questão repousa sobre dois aspectos: compromisso e confiança, e estes surgem naturalmente quando as pessoas trabalham em função de um objetivo comum. O sentido de responsabilidade mútua conduz ao sentimento de realização, o que faz com que as experiências bem-sucedidas sejam altamente motivadoras. Para atingir os objetivos, o gerente de empreendimentos de Construção Civil precisa ser dotado de diversas habilidades, tendo uma delas particular importância: a de resolver problemas. Isso por que, a todo momento, surgem interferências, tais como falhas a serem corrigidas imediatamente, fenômenos naturais que provocam atrasos no cronograma ou requerem novos direcionamentos, paralisações de trabalhadores, enfim: problemas que, se não percebidos ou não solucionados,

podem trazer descontrole e até grandes prejuízos. Para que uma equipe encontre seu tamanho ideal, deve reunir a mistura certa de perícia, ou seja, cada uma das capacidades complementares necessárias para perfazer o trabalho da equipe. Katzenback e Smith (1993, p. 5) classificam as

necessidades de perícia em três categorias: perícia técnica ou funcional, habilidade para resolver problemas e tomar decisões, e habilidades interpessoais. O dimensionamento ideal de uma equipe é definido em função das especificidades do projeto, e se reflete diretamente em seu funcionamento: o excesso de pessoas pode provocar uma certa acomodação e custos

desnecessários; já a insuficiência de funcionários pode provocar atrasos e não cumprimento de tarefas, entre outras conseqüências.

49 As equipes podem, às vezes, parecer maiores do que são, em função dos auxiliares e do pessoal de recursos. Na verdade, a equipe tem seus membros essenciais - que são totalmente dedicados às tarefas da equipe - mais os membros de apoio, recursos, patrocinadores, iniciadores e facilitadores. Uma equipe pode ser classificada como de alto desempenho quando nela estão presentes as seguintes características: comunicação eficaz e agradável entre seus membros, abordagem de trabalho em equipe com alto grau de eficiência, cujos membros demonstram determinadas habilidades, compromisso dos membros da equipe com o crescimento e o sucesso pessoal de cada um, bem como com a realização dos objetivos, desenvolvimento de processos que visem ao

aprimoramento contínuo de seus próprios métodos e produtividade, altos níveis de criatividade, e habilidade em lidar com assuntos mais difíceis, sutis e geradores de conflitos. Na equipe de alto desempenho, se estabelece um consenso entre seus membros que se relaciona a seus propósitos e orientações e regula de que maneira deverão trabalhar em conjunto, quem vai fazer determinado trabalho, como será a programação, quais as habilidades requeridas, enfim: precisam concordar a respeito das especificações do trabalho e em como integrar suas habilidades individuais. Para se alcançar um alto desempenho em equipes da construção civil, é indispensável que o gerente detenha o conhecimento e o domínio sobre as ferramentas e técnicas necessárias para montar e desenvolver sua equipe, bem como disponha dos recursos materiais e humanos para concretizá-lo. No Brasil, consideradas as características relacionadas no item 2.1, o alto desempenho requer do setor o aprimoramento de diversos aspectos como, por exemplo: padronização de procedimentos, gerenciamento da integração de projetos, qualificação e treinamento para o pessoal, garantia dos direitos trabalhistas, melhores salários e condições físicas de trabalho, domínio das habilidades de comunicação e liderança pelo corpo gerencial, e sistemas de recompensas que tragam maior motivação aos trabalhadores. Uma equipe pode estagnar num estágio inicial de formação e não progredir mais, outra, no entanto, pode atingir o estágio de realização, que é o nível mais

50 avançado de seu desenvolvimento. Quando uma equipe alcança o estágio de realização, cada membro já está convencido de que não pode fazer o trabalho sozinho: atingiu-se, então, um nível de compromisso genuíno com as metas e objetivos da empresa. A realização é um período de grande crescimento pessoal, com o compartilhamento das experiências, sentimentos e idéias entre os membros da equipe, há um sentimento de lealdade, intimidade, reconhecimento das necessidades individuais e busca do sucesso com a ajuda de todos. Nesse estágio, o progresso fica evidente, o trabalho flui, as pessoas conseguem fazer seu trabalho no tempo certo e com uma seqüência coordenada. A sustentabilidade desse estágio de realização requer um cuidado constante. Deve-se buscar sempre formas de conservar o bom desempenho, evitar o desgaste, enfim: lutar sempre para manter o mesmo nível de atenção aos seus próprios processos. É necessário manter-se a clareza, o que significa adotar uma atitude de diagnóstico contínuo sobre si própria. (ROBBINS e FINLEY, 1995, p. 219). Os tempos mudaram e a forma de trabalhar também: é evidente que os novos recursos agilizam e facilitam a comunicação e a tomada de decisões, mas nenhuma tecnologia pode eliminar todos os problemas das equipes, pois são formadas de pessoas, e, por isso, estão sujeitas às dificuldades que envolvem toda forma de relacionamento humano.

3

GERENCIAMENTO DE RH SOB A ÓTICA DO “PMBOK – PMI”

O “GUIDE TO THE PMBOK” (Project Management Body of Knowledge) trata das abordagens, metodologias e práticas de gerenciamento de projetos, e sua publicação é realizada pelo PMI (Project Management Institute), sendo também disponibilizado através da internet no “site” www.pmimg.org.br . Esse instituto, fundado em 1969, desenvolve padrões do American National Standards Institute (ANSI), além de ter o privilégio de ser a primeira organização a ter seu programa de certificação reconhecida pela International Organization for Standardization (ISO) 9001. O PMI representa uma associação mundial com mais de 100.000 membros localizados em 125 países (no Brasil inclusive, onde já está estruturado em 6 estados), que se reúnem periodicamente em suas divisões locais, proporcionando aos gerentes de projeto a troca de informações, o conhecimento de novas técnicas e ferramentas de gerenciamento ou novas formas de utilizar as técnicas existentes. No atual cenário mundial, caracterizado pela alta competitividade e exigências de constantes inovações entre empresas com estruturas complexas, passa a existir uma nova profissão dentro dos ambientes de trabalho: o “gerente de projeto”. A ele cabe aplicar conhecimentos, habilidades e técnicas, para projetar atividades que atendam aos objetivos do projeto. “O gerente de projetos reflete uma mudança cultural, mais voltada para o empreendedorismo; ele não apenas coordena os trabalhos, como também os acompanha e até mesmo atua como líder e indutor de

52 parcerias para alocar ou direcionar os recursos financeiros, humanos e tecnológicos do trabalho”. (CARNEIRO, 2002) Segundo o PMI (2000, p. 4), “um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único”. E, para o caso da construção, adaptado por Morris (PMI p.14), seu ciclo de vida, ilustrado na figura 1, é composto dos seguintes estágios: • Estágio I – Viabilidade – elaboração do projeto, estudos de viabilidade e formulação e aprovação da estratégia. Uma decisão de continuidade do projeto faz parte da finalização desta fase. • Estágio II – Planejamento e Projeto – projeto básico, custo e cronograma, termos e condições contratuais, e planejamento detalhado. A maioria dos contratos é fechada ao final desta fase. • Estágio III – Produção – fabricação, entrega, obras civis, instalação e teste. As instalações estão substancialmente completas ao final desta fase. • Estágio IV – Adaptação e Lançamento – teste final e manutenção. As instalações estão em plena operação ao final desta fase.

53

Plena Operação

100%
Instalação Praticamente Completa

Principais Contratos Negociados Negociados
Percentual Completo

Decisão de “GO”

Estágio I
VIABILIDADE

Estágio II
PLANEJAMENTO E DESIGN

Estágio III
PRODUÇÃO

Estágio IV
ADAPTAÇÃO E LANÇAMENTO

Figura 4 - Ciclo de vida representativo de um projeto de construção
Fonte: PMI-PMBOK (2000, p.15)

Segundo LIMMER (1997, p.9), “um projeto pode ser definido como um empreendimento singular, com objetivo ou objetivos bem definidos, a ser materializado segundo um plano pré-estabelecido e dentro de condições de prazo, custo, qualidade e risco previamente definidas”. Um projeto é bem sucedido quando atende às expectativas das pessoas que nele investiram ou dele participaram: os “stakeholders” – gerente de projeto, patrocinadores, clientes, fornecedores, diretoria, distribuidores, entre outros.

54 Os projetos resultam de necessidades, seja propiciar lucro às organizações ou atender demandas sociais. Na maioria das vezes, eles provêm de demandas do mercado, necessidades empresariais de adequação, solicitação de clientes, avanços tecnológicos, exigências legais ou da necessidade social. O ciclo de vida de um projeto, apresentado na fig. 2, pode ser caracterizado por cinco fases que se sobrepõem, e que são normalmente interdependentes, definidas como: Fase 1 - Viabilidade técnico-econômica – nesta fase avalia-se a exeqüibilidade do projeto, levando-se em conta a tecnologia disponível e a relação custo-benefício, a ser obtida quando da utilização do produto resultante do projeto. Fase 2 – Implementação – é a fase que cuida da materialização do projeto. Esta fase é composta de três etapas, a saber: • Engenharização do projeto – desenvolvimento do modelo preliminar do projeto. Elabora-se um projeto básico de engenharia, que irá subsidiar um projeto detalhado, no qual se desenvolvem os elementos fixados no projeto básico, de modo a fornecer os recursos necessários para sua construção; • Suprimentos – nesta etapa, supre-se o projeto com os recursos necessários à sua execução: mão-de-obra, material, equipamentos e outros; • Construção – nesta fase se materializa o modelo preliminar do projeto, citado na fase de engenharização, através das aplicações dos materiais, montagem dos equipamentos, e uso da mão-de-obra com as habilidades apropriadas. Fase 3 – Pré-operação – fase de testes do produto construído; Fase 4 - Utilização – fase Fase 5 – Desmantelamento – final da vida útil do produto construído.de uso do produto construído;

55

IMPLEMENTAÇÃO //

PO C E
VTE

U

S D //
Figura 5 - Fases de um projeto

Fonte: Limmer (1997, p. 11)

VTE = Viabilidade Técnico-Econômica E = Engenharização S = Suprimento C = Construção PO = Pré-operação (e testes) U = Utilização D = Desmantelamento O PMBOK 2000 apresenta nove áreas de conhecimentos, a saber: 1. Gerência da Integração do Projeto 2. Gerência do Escopo do Projeto 3. Gerência do Tempo do Projeto 4. Gerência do Custo do Projeto 5. Gerência da Qualidade do Projeto 6. Gerência dos Recursos Humanos do Projeto 7. Gerência das Comunicações do Projeto 8. Gerência dos Riscos do Projeto 9. Gerência das Aquisições do Projeto

56 Os próximos capítulos, referentes aos processos de montagem e

desenvolvimento de equipe, serão tratados com os conceitos e terminologia utilizados pelo PMI na área de conhecimento “Gerência dos Recursos Humanos do Projeto”, e às suas abordagens serão incluídas as práticas utilizadas pelas empresas entrevistadas. A sistematização desses processos, segundo o PMBOK 2000, está representada nos quadros 2 e 3
MONTAGEM DE EQUIPE
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

1. Plano de gerência de pessoal 2. Descrição do quadro de pessoal 3. Práticas de recrutamento

1. 2. 3.

Negociações 1. Alocações prévias 2. Contratação Diretório da equipe de projeto Pessoal do projeto designado

Quadro 2 - Fases do Processo de Montagem de Equipe
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

1. Pessoal de projeto 2. Plano de projeto 3. Plano de gerência de pessoal

1. 2 3

Atividade de formação de pessoal Habilidades da administração geral Sistemas de reconhecimento e recompensa Equipe no mesmo local físico Treinamento 2.Entrada para avaliação de performance 1.Melhoria de performance

4. Relatórios de performance 4 5. Feedback externo 5

Quadro 3 - Fases do Processo de Desenvolvimento de Equipe
Fonte: Adaptado pelo autor

57 Para pesquisar o gerenciamento de recursos humanos na Construção Civil, objeto deste trabalho, foram entrevistados gerentes de projeto de duas empresas de grande porte, duas de médio e uma de pequeno porte, e um consultor de gerenciamento de projeto. Somente um dos entrevistados pediu que o nome de sua empresa não fosse divulgado. Para essa classificação, foram utilizados os critérios adotados pelo SEBRAE, conforme o quadro 4, que segundo Da Silva (1966, apud V.RODRIGUES, 2001, p.103), são idênticos aos do IBGE, considerando-se as seguintes ressalvas: o IBGE considera a construção civil como indústria, uma vez que recebe matéria prima e a transforma em produto vendável; e são considerados os totais operacionais mais o administrativo. Prestação de Serviços 1a9 10 a 49 50 a 99 Acima de 100

Classificação Micro empresa Pequena empresa Média empresa Grande empresa

Indústria 1 a 19 20 a 99 100 a 499 Acima de 500

Comércio 1a9 10 a 49 50 a 99 Acima de 100

Quadro 4 - Classificação do Porte da Empresa por Número de Empregados
Fonte: Sebrae (2001)

4

MONTAGEM DE EQUIPE NA CONSTRUÇÃO CIVIL

4.1

INTRODUÇÃO A montagem de uma equipe deve preferencialmente ser conduzida por seu

gerente, apoiado por especialistas, pois sua participação em todas as fases do projeto o torna a pessoa mais adequada para proceder à conciliação entre as habilidades requeridas e o perfil do pessoal disponível, o que requer sensibilidade, flexibilidade, conhecimento técnico e capacidade de se relacionar. É preciso um criterioso processo de seleção dos participantes, pois a escolha das pessoas certas é vital para a atuação da equipe, sendo o preenchimento de cargos um processo dinâmico e complexo. A seleção é um investimento, portanto, deve conciliar os objetivos da empresa com os do empregado. Outro componente importante para o êxito na montagem da equipe é o conhecimento que o gerente deve ter sobre a estrutura e o funcionamento da organização onde irá atuar, além da necessária habilidade para nela adequar-se, já que a concessão de autoridade e poder é variável de acordo com cada estrutura organizacional seja funcional, matricial ou voltada para projetos. Como visto anteriormente, a montagem de equipe, sob o formato do PMBOK, é composta de três elementos – entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. As entradas compreendem: o plano de gerenciamento de pessoal, que descreve quando e como os recursos humanos são alocados e retirados da equipe, a descrição do quadro de pessoal, que considera as características do pessoal disponível, e o recrutamento, interno e externo.

59 Para instrumentalizar a fase de montagem, o gerente pode utilizar as ferramentas de negociação, alocações prévias e contratação, que permitirão ao gerente dispor do pessoal habilitado no momento certo. A conclusão do processo de montagem de equipe – saídas - compreende o pessoal do projeto designado e o diretório da equipe do projeto, onde são definidos todos os membros da equipe e as outras partes envolvidas. 4.2 ENTRADAS PARA MONTAGEM DE EQUIPE

Plano de gerenciamento de pessoal A dinâmica de um projeto de Construção Civil, envolvendo múltiplas atividades a serem compartilhadas por equipamentos, materiais e um grande contingente humano, exige que se estabeleça um planejamento para subsidiar o controle de todos esses recursos. No que tange às pessoas que irão participar do projeto, a viabilidade desse controle requer um Plano de Gerenciamento de Pessoal. Para sua elaboração, em virtude das inúmeras variáveis que interferem no cumprimento das metas estabelecidas, e em se tratando daquelas relativas à movimentação de pessoal, o gerente responsável deverá proceder com uma certa flexibilidade ao dimensionar tais recursos, isto é: nem tão excessiva que possa onerar o projeto, nem tão insuficiente que impeça a própria execução da tarefa no tempo adequado. Considerando-se que a maior parte das atividades nos canteiros de obras é realizada sob a influência das intempéries, há que se considerar uma margem de tolerância a ser contabilizada criteriosamente, resguardando o prazo estipulado para o projeto. O Plano de Gerenciamento de Pessoal, além de fornecer a quantidade de pessoas necessária à execução das atividades do projeto, descreve quando e como os recursos serão alocados e retirados da equipe de trabalho. Sua apresentação pode ser formal ou informal, muito detalhada ou bastante ampla, dependendo das necessidades do projeto. (PMBOK)

60 Graças aos avanços tecnológicos da informática nas últimas décadas, surgiram diversos programas computadorizados para o gerenciamento de projetos, auxiliando na elaboração de planos operacionais e no acompanhamento e controle. Em geral, são de fácil utilização, trazem aumento de produtividade, facilitam a tomada de decisões sobre os recursos, visualizam rapidamente qualquer etapa do projeto e detectam desvios, proporcionando um diagnóstico preciso sobre quando e como um membro da equipe pode ser liberado, por fornecerem gráficos e relatórios que mostram como estão alocados os recursos humanos dentro de cada atividade, durante a execução de um projeto. Dentre as ferramentas que compõem o Plano de Gerenciamento de Pessoal, destacam-se: • Gráfico de Gantt - Sua representação gráfica fornece, a qualquer tempo, porcentagens de serviço concluídas, sua duração, data de início e fim da execução de cada tarefa, recursos necessários e apresenta os desvios entre a situação atual e a planejada (anexo 1); • Gráfico controle - É o gráfico de Gantt, personalizado para acompanhar e controlar a execução das atividades. Apresenta percentuais de conclusão e barras relativas à linha de base (ou “baseline” – representação do que foi planejado para o projeto). Na observação do gráfico, a barra azul indica o andamento do projeto, o resumo em negrito, e a barra cinza corresponde ao planejado (anexo 2); • • • • Tabela de uso de recurso - Apresenta as horas utilizadas pelo recurso em suas respectivas atividades no período desejado (anexo 3); Relatório de uso de recurso - Distribui os recursos e as atividades ao longo do tempo, com suas respectivas cargas de trabalho (anexo 4); Relatório de uso de tarefa - Considera a distribuição da tarefa e os respectivos recursos ao longo do tempo (anexo 5); Histograma dos recursos utilizados – representa graficamente a distribuição de um recurso ao longo do tempo de sua utilização, como mão-de-obra, materiais e equipamentos de construção necessários à execução do projeto (anexo 6).

61 Através dos depoimentos colhidos em empresas de Construção Civil, foi possível perceber que o planejamento varia em função do tempo disponível, do porte da empresa e da obra, e do tipo predominante de clientela. Em geral, quando as empresas dispõem de pouco tempo entre a contratação de uma obra e o início de sua execução, o plano não é formalizado imediatamente, e os recursos humanos vão sendo alocados ao projeto na medida das necessidades imediatas dos serviços. Isso ocorre, por exemplo, em obras oriundas de concorrências públicas, nas quais a empresa escolhida inicia a execução com os dados constantes do orçamento apresentado, os quais ela vai detalhando e aperfeiçoando durante o andamento do empreendimento. Algumas empresas fazem o plano de gerenciamento de pessoal através do plano de projeto, para o qual vão atribuindo os recursos humanos necessários. Uma característica encontrada na maior parte das empresas visitadas do setor é trabalhar com equipes de número fixo de membros, com as quais atuam em todos os seus empreendimentos, compostas de pessoal de nível técnico e gerencial. Já o pessoal de execução muitas vezes não é incluído formalmente no plano, sendo alocados nas equipes diretamente no início das diversas atividades, e dispensados ao término dessas, já que muitas empresas subempreitam essa mão-de-obra.

Descrição do quadro de pessoal De posse do Plano de Gerenciamento de Pessoal, o gerente verifica as características do pessoal disponível, bem como as competências requeridas pelos cargos a serem preenchidos: é fundamental que ele obtenha todas as informações necessárias sobre as pessoas que possam ser alocadas, para que a montagem da equipe se ajuste plenamente aos objetivos do projeto. Nesta fase, devem ser colocados claramente os aspectos peculiares do projeto, pois determinados empreendimentos da Construção Civil envolvem periculosidade, insalubridade, condições climáticas adversas, locais distantes da sede da empresa, etc. a exemplo de construções de barragens, túneis, pontes, estradas ou plataformas marítimas.

62 Devem ser observadas, entre outras, as seguintes características do pessoal a ser alocado: a) Experiência anterior O gerente deve verificar se o indivíduo tem a experiência necessária para o nível de complexidade das atividades. Notadamente, em projetos da construção civil que requerem maior qualificação técnica e envolvem maiores riscos, é crucial a confiança que o gerente precisa depositar no pessoal alocado. As informações sobre as experiências individuais são obtidas através de diversos meios, como entrevistas, avaliações e relatórios de desempenho. É comum que a equipe montada não possua a formação que o gerente idealizou, já que a alocação dos participantes é feita dentro das possibilidades e limitações da organização, mas ele deve se valer de seu poder de influência no sentido de obter uma equipe o mais qualificada possível, pois sua responsabilidade sobre o desempenho dela será avaliada e cobrada em todo o andamento do projeto. Quando o gerente não consegue exercer tal domínio, pode ocorrer, por exemplo, o apadrinhamento, pelo que ele se vê forçado a incluir em sua equipe uma pessoa despreparada para o cargo por indicação de pessoas influentes, cujo mau desempenho pode prejudicar o andamento dos serviços, provocar desmotivação nos demais membros, e impedir o alcance dos objetivos. b) Interesses pessoais “O sentido que cada um atribui àquilo que faz e lhe dá satisfação é próprio apenas daquela pessoa, e o significado que empresta às suas ações guarda estreita ligação com a sua escala pessoal de valores”. (BERGAMINI, 1997, p. 29). Para ser eficaz na alocação do pessoal, o gerente deve ter sensibilidade e algum conhecimento de psicologia para compreender as diferenças que existem entre as pessoas e descobrir que tipos de atividades as motivam: assim ele identificará as pessoas mais interessadas em compor sua equipe, bem como tentará influenciar aquelas, menos interessadas, mas de cuja qualificação carece o projeto.

63 Cabe, portanto, ao gerente, a tarefa de montar a equipe com as pessoas que possivelmente mais se empenharão no alcance dos objetivos do projeto. Durante o andamento do projeto, podem advir mudanças nos interesses dos membros das equipes. O gerente, ao perceber tais alterações, deverá tomar as providências necessárias, com a máxima brevidade, para que estes, talvez desmotivados, não prejudiquem o trabalho da equipe. c) Características pessoais Ao formar a equipe, o gerente coloca juntos, no mesmo local de trabalho, indivíduos que muitas vezes não se conhecem, provenientes de outras equipes, de outros departamentos ou recém-contratados, sendo por isso importante verificar se o perfil dessas pessoas está voltado para o trabalho em equipe. Além disso, o gerente precisa ter uma visão antecipada da interação entre pessoa e tarefa, e sensibilidade para avaliar as prováveis repercussões que as tarefas impõem às pessoas. Os principais aspectos a serem observados são: • Execução da tarefa em si, ou seja, adequação das aptidões humanas com a execução da tarefa, tais como atenção, aptidão numérica, verbal, entre outras; • Interdependência com outras tarefas, o que requer atenção e coordenação; • Interdependência com outras pessoas, o que requer colaboração, cooperação, facilidade para trabalhar em equipe, relacionamento, iniciativa e liderança. Uma das características inerentes aos projetos de construção civil é sua permanente necessidade de adaptações, por vezes devido a imperfeições do planejamento, outras, por imposição dos “stakeholders” ou por inovações tecnológicas. Essa peculiaridade implica num constante processo de

retroalimentação de informações, que só é eficaz se houver uma perfeita comunicação entre os membros da equipe e atitude de cooperação.

64 Na prática, no entanto, embora buscando pessoal motivado para o trabalho em equipe, muitas vezes, o gerente se vê compelido a alocar uma pessoa com dificuldades em relacionar-se, por ela deter competências que os demais funcionários não possuem, situação esta que vai requerer do gerente habilidade para manter a equipe coesa. d) Disponibilidade Para minimizar as ausências de pessoal durante o processo de execução do projeto, é necessário que se faça, nesta fase de montagem da equipe, uma análise cuidadosa da situação pessoal de cada membro, na qual devem ser levantadas todas as situações previsíveis, tais como férias vencidas, gravidez, licença para casamento, contrato de trabalho prestes a vencer, ou tratamentos de saúde. Em projetos da Construção Civil de longa duração, é natural a ocorrência de muitos afastamentos durante seu andamento, o que requer do gerente constantes providências de novas alocações ou contratações, para manter-se o mesmo ritmo de trabalho. e) Competências O Plano de Gerenciamento de Pessoal define as competências necessárias à condução do projeto, que devem ser identificadas no pessoal disponível, competências aqui entendidas como as qualidades que uma pessoa possui em aplicar conhecimentos, através da utilização de habilidades específicas, na realização de um trabalho. A gestão de competências baseia-se nas potencialidades humanas, na qual as pessoas contribuem para as empresas com suas melhores qualidades e aptidões. Para a construção de perfis de competência, pode-se considerar como referências: a comunicação verbal e escrita, capacidade para resolução de problemas, planejamento e organização, uso da autoridade com responsabilidade e bom-senso, habilidade de negociar, capacidade de análise e síntese, sensatez, criatividade, conhecimento técnico, tolerância ao estresse, adaptabilidade,

autonomia, etc.

65 A descrição do quadro de pessoal nas empresas entrevistadas é feita individualmente pelo gerente do empreendimento, ou em conjunto com a diretoria técnica. A maioria dos entrevistados considerou o relacionamento interpessoal e a competência profissional como as características mais importantes ao selecionar pessoal para suas equipes. Uma empresa ressaltou que, para pequenas obras, o profissional mais indicado é o de perfil polivalente; outra, voltada para a execução de obras públicas, enfatizou a importância do aspecto moral.

Práticas de Recrutamento O recrutamento é a ação da empresa para influenciar o mercado de recursos humanos e dele obter os candidatos de que necessita. Essa ação deve ser constante, pois a empresa deve ter sempre as portas abertas ao público interessado. A empresa recruta tanto interna como externamente, e uma forma complementa a outra. As principais fontes de recrutamento são: consulta aos arquivos de candidatos, apresentação de candidatos por parte de funcionários, quadro de avisos na portaria, contatos com escolas e universidades, anúncios em jornais e revistas, agências e empresas de consultoria, etc. Cada fonte tem suas vantagens (quadro 5) e desvantagens (quadro 6), tais como custo mais baixo, co-responsabilidade dos funcionários e eficácia.

66

VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO

VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO

•É mais rápido e econômico •Maior validade de segurança •Maior motivação para o pessoal •Aproveita investimentos de treinamento •Proporciona carreira •Promove lealdade à empresa

•Traz “sangue novo” à empresa •Renova e enriquece o patrimônio humano da empresa •Aproveita investimentos de treinamento de outras empresas •Promove criatividade e inovação com

•Desenvolve espírito sadio de idéias vindas de fora competição entre pessoas •Sacode o status quo da empresa

Quadro 5 - Vantagens do recrutamento
Fonte: Idelberto Chiavenato (1993)

67

DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO

DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO

Exige potencial de desenvolvimento para promoções Pode gerar conflito de interesses entre os funcionários Pode gerar atitudes negativas dos funcionários não promovidos Pode conduzir ao “Princípio da Incompetência”, de Peter

É um processo demorado e lento É um processo oneroso É menos seguro e confiável que o recrutamento interno Quando monopoliza as vagas, pode frustar o pessoal

Pode sinalizar barreiras ao encarreiramento das pessoas

Pode reduzir a lealdade à empresa Pode conduzir a uma adaptação e bitolamento progressivos Pode afetar a política salarial da empresa quando o novo funcionário é admitido com salário mais elevado

Não pode ser exclusivo, pois limita o capital humano da empresa

Quadro 6 - Desvantagens do recrutamento
Fonte: Idelberto Chiavenato (1993)

Após o recrutamento é feita a triagem, uma espécie de pré-seleção, que visa reduzir o número de candidatos para aqueles que realmente apresentam melhores condições de sucesso, por atingirem as qualificações requeridas. A triagem serve para reduzir os custos do processo de seleção, sendo o questionário preliminar e a entrevista os métodos mais utilizados. Em seguida, é feita a seleção, que implica numa comparação entre as características de cada candidato com o padrão de referência - as especificações do cargo - e na escolha de quem deverá ocupá-lo, decisão que normalmente cabe ao gerente. “O primeiro passo para se montar um bom processo de seleção é definir cuidadosamente os critérios de sucesso funcional, utilizando-se alguma forma de análise de função. Uma análise da função gera uma lista de comportamentos, habilidades e áreas de motivação, que diferenciam os elementos bem-sucedidos dos mal-sucedidos. Uma boa análise estabelece um conjunto de exigências funcionais ou objetivos de seleção claramente definidos chamado dimensões, que serve de

68 parâmetro de comparação para os candidatos. Uma dimensão é uma descrição segundo a qual podem ser classificados, de forma confiável, o comportamento específico, o conhecimento, ou os elementos de motivação associados ao sucesso da função”. (BYHAM, WELLINS e WILSON, 1995, p. 118). O recrutamento de pessoal de canteiros de obras é feito, em geral, através de avisos no portão do próprio local da obra, anúncios em jornais populares e indicação dos próprios operários. Para recrutar pessoal de escritório, utilizam-se anúncios em jornais, firmas de consultoria e indicação de funcionários mais antigos. Empresas de maior porte, muitas vezes, dispõem de um departamento específico para recrutamento e seleção de pessoal. Nas empresas de Construção Civil visitadas, para o pessoal de canteiros, as práticas de recrutamento mais utilizadas são as indicações feitas pelos próprios funcionários da empresa e os anúncios em jornais. Para os empreendimentos em locais distantes dos centros urbanos, é usual o anúncio em estações de rádio. Quanto ao pessoal técnico, as equipes são montadas inicialmente com o pessoal disponível no quadro da própria empresa. Para recrutar externamente, é comum a indicação de pessoas entre empresas conhecidas, firmas de consultoria de recursos humanos e anúncios em jornais. Duas empresas citaram a contratação de estagiários universitários como uma forma de recrutar e preparar novos profissionais, dentro de sua filosofia de trabalho. Uma das empresas utiliza um formulário de proposta de emprego, além de receber currículos e correspondências pela internet, os quais ela remete a uma empresa terceirizada de recursos humanos, para apreciação. 4.3 FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA A MONTAGEM DE EQUIPE

Negociação para alocação de pessoal O gerente de projeto é o responsável pelas negociações com os gerentes funcionais, para assegurar que o projeto receba o pessoal habilitado no momento

69 adequado, e com outras equipes de projeto, dentro da organização executora, para alocar recursos escassos ou especializados. Considerando que uma das características das empresas de construção civil é estarem freqüentemente envolvidas em diversos projetos simultâneos, alguns em fase inicial, outros em fase mais adiantada, a negociação para a liberação de funcionários para o novo projeto poderá ser facilitada, pois é possível realocá-los quando os mesmos estiverem atuando em alguma etapa de projeto que já tenha sido concluída, sem trazer custos adicionais para a organização. Essa negociação torna-se mais fácil se o gerente for persuasivo, e mantiver um bom relacionamento com os demais gerentes. Se o projeto demandar um determinado tipo de qualificação profissional inexistente no quadro da empresa, há, então, necessidade de recrutamento externo. Nas empresas de Construção Civil visitadas não é comum a negociação para alocação de pessoal, ou seja, gerentes de projetos negociando entre si a retirada de uma pessoa de uma equipe para atuar em outra. Essas empresas atuam geralmente com equipes já estruturadas, que se deslocam, ao final de cada obra, para outra que se inicia.

Alocações prévias de pessoal Concluídos os processos de descrição do quadro de pessoal, e as práticas de recrutamento e negociação dos integrantes da equipe, os membros são alocados nas atividades do projeto. Em alguns casos, o pessoal pode ser previamente designado para o projeto. Para tal procedimento, há duas hipóteses: 1 – o projeto é resultado de uma proposta competitiva e o pessoal especificado foi prometido como parte do projeto; 2 – o projeto se refere a um serviço interno e as alocações de pessoas foram definidas dentro do Projeto Charter (documento formal emitido por um executivo externo ao projeto reconhecendo a existência do mesmo e a

70 autoridade do gerente designado. Contém os requisitos chaves que o projeto deve alcançar e uma breve descrição do seu produto). Não houve referências de atuação em projetos com alocações prévias de pessoal. Um dos entrevistados citou alguns exemplos de projetos, nos quais o cliente solicita a presença de determinada equipe ou profissional de sua preferência, embora ele não aceite imposições quanto à indicação de pessoas estranhas à empresa.

Contratação de pessoal A contratação é necessária quando a empresa não dispõe no seu quadro de profissionais com a qualificação que o projeto requer, ou por estar com todo seu pessoal habilitado comprometido com outros projetos. As contratações são feitas, em grande parte, com base em formulários de solicitação de emprego, entrevistas e verificações de referências. Embora sejam, na maioria das vezes, realizadas precariamente, as entrevistas constituem a técnica mais utilizada para as contratações. Se o candidato já possui alguma experiência no tipo de função para a qual está sendo selecionado, a entrevista pode funcionar bem, mas se o candidato é inexperiente, torna-se duvidoso o grau de eficácia no uso dessa técnica. Muitas organizações têm utilizado o método do centro de avaliação, onde os candidatos vivenciam algumas simulações que refletem atividades inerentes à função, nas quais eles podem demonstrar suas habilidades, enquanto pessoas treinadas observam e avaliam seu desempenho. Na Construção Civil, a maioria das organizações utiliza as técnicas mais simples de contratação para o pessoal de canteiros de obras, insuficientes e ultrapassadas, como a entrevista e a verificação de anotações na carteira profissional. Quanto ao pessoal de nível técnico, percebe-se um nível maior de exigência, envolvendo testes de aptidões e conhecimentos específicos, domínio de língua estrangeira, conhecimentos de programas informatizados voltados para a

71 área técnica, e experiência anterior. O quadro acima, que demonstra a diferença de tratamento dada aos níveis de execução e técnico, se reflete na atuação deficiente do setor, incompatível com os padrões atuais de inovação e competitividade impostos pelo mercado. Todas as empresas entrevistadas possuem em seu quadro funcionários de nível técnico e gerencial que participam dos seus projetos em regime de dedicação integral, exceto uma delas, na qual o quadro técnico atua em mais de um projeto simultaneamente. Quanto ao pessoal de execução, algumas empresas mantêm um quadro reduzido de funcionários, contratando outros na medida das necessidades dos serviços. À exceção de uma das empresas entrevistadas, todas terceirizam partes do projeto para profissionais autônomos ou empreiteiras. Os gerentes de projeto, em geral, têm autonomia para contratar pessoal de execução, empresas empreiteiras ou pessoal especializado, a fim de participarem de seus empreendimentos. 4.4 SAÍDAS PARA A MONTAGEM DE EQUIPE Alocação do pessoal de projeto Nesta etapa da montagem da equipe, todos os cargos necessários ao projeto estão preenchidos. A alocação dos membros da equipe está definida, podendo se dar de forma integral, parcial ou variável. Em obras pequenas, algumas das empresas visitadas fazem a alocação de pessoal na iminência do início das obras. Isso acontece também em empresas de pequeno porte. Em geral, o pessoal gerencial e técnico é previamente definido, enquanto que o de execução é alocado de acordo com as necessidades no decorrer da obra. Empresas construtoras, que gerenciam empreendimentos próprios, alocam o pessoal gerencial e técnico com bastante antecedência, já que atuam quase sempre

72 com as mesmas equipes, que vão sendo deslocadas de um projeto a outro. Para o pessoal de execução sua entrada ocorre na medida em que se fizer necessário à atividade. Uma das empresas entrevistadas, que atua principalmente em obras públicas, informou que, devido a constantes atrasos nos pagamentos por parte do contratante, enfrenta grandes dificuldades em definir previamente o pessoal do projeto.

Diretório da equipe de projeto O diretório consta de uma relação, contendo os nomes de todos os membros alocados no projeto, bem como dos stakeholders. Sua forma de apresentação poderá ser formal ou informal, muito detalhada ou não, dependendo das peculiaridades do projeto. As empresas visitadas, em obras pequenas ou emergenciais, não costumam formalizar o diretório da equipe. Assim também procedem empresas de pequeno porte. Em obras planejadas com maior antecedência, geralmente o diretório é formalizado quanto ao pessoal do quadro gerencial e técnico, relacionando os nomes de todos os membros da equipe. Não foi possível obter-se informações sobre se o diretório inclui somente a equipe da empresa, ou se nele constam outras partes envolvidas, como fornecedores, clientes e empreiteiros. Nas empresas construtoras que gerenciam empreendimentos próprios, o diretório da equipe é praticamente o mesmo, no que se refere ao pessoal gerencial e técnico. O pessoal de canteiros, por ser recrutado e alocado nas obras de forma muito variável, seja em função da quantidade, dos recursos financeiros, das situações imprevistas, necessidades de serviços extras e não incluídos no contrato, dificilmente constam dos diretórios de pessoal de projeto.

5

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE NA CONSTRUÇÃO CIVIL

5.1

INTRODUÇÃO O principal ativo da empresa é seu pessoal, e o do indivíduo é a sua

competência profissional. A empresa pode ser o nicho onde as capacidades individuais se desenvolvem em proveito da organização e dos próprios indivíduos, quando ela oferece condições capazes de potencializar e canalizar as

predisposições das pessoas e obter com elas resultados práticos e positivos. (CHIAVENATO, 1994, p. 112) Após a montagem da equipe, inicia-se o processo de execução do projeto, e, para o gerenciamento de recursos humanos, inicia-se a fase de desenvolvimento da equipe. No PMBOK, desenvolvimento de equipe significa criar um ambiente aberto e estimulante para os “stakeholders” contribuírem, assim como torná-la um grupo coordenado, funcional e eficiente. Ele envolve o aumento da capacidade das partes envolvidas de contribuir individualmente, bem como o aumento da capacidade da equipe de funcionar como tal. O crescimento individual, gerencial e técnico é a base necessária para desenvolver a equipe, e conseqüentemente, atingir os objetivos do projeto. (HELDMAN, 2003, p. 240). A fase de desenvolvimento de equipe, como anteriormente visto, é composta de três elementos:

74 1. Entradas: compreendem o pessoal alocado no projeto, o plano de

gerenciamento de pessoal e o plano do projeto (definidos na fase de montagem da equipe), os relatórios de desempenho, e o feedback externo; 2 Ferramentas e técnicas: compreendem as atividades de desenvolvimento de

equipe, habilidades da administração geral, sistemas de reconhecimento e recompensa, colocação do pessoal no mesmo local físico, e treinamento; 3. Saídas: compreendem as melhorias de desempenho e as entradas para

avaliações de desempenho. O adequado desenvolvimento de uma equipe depende de diversos fatores, como os seguintes: • • • • • • • Objetivos claros e definidos; Implicação multifuncional; Implicação simultânea e de jornada integral; Co-localização; Comunicação; Evitar recursos compartilhados; Envolver pessoas externas à equipe.

5.2 ENTRADAS DO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE As entradas para o desenvolvimento de equipe abrangem seus membros, o plano do projeto, o plano de gerenciamento de pessoal, os relatórios de desempenho e o “feedback” externo. Pessoal do projeto Os membros da equipe constam do diretório do pessoal do projeto, resultante da fase de montagem da equipe. Plano de projeto É um documento aprovado formalmente, usado para gerenciar e controlar a execução do projeto. O plano deve ser flexível, pois para ele são esperadas

mudanças na medida em que mais informações se tornam disponíveis no decorrer

75 do projeto. No entanto, mudar só é aconselhável quando o desvio entre o realizado e o planejado for significativo. A figura 6 apresenta as atividades básicas de um projeto.

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Suprimentos

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Engenharização - Gereciamento - Projeto Básico - Projeto Detalhado - Quantificações - Aprovações

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- Gereciamento - Inspeção - Diligenciamento - Transporte

Apoio Logístico

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Planejamento e Controle Administração

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- Consultoria Especializada

Coordenação de Construção

Construção - Gerenciamento

Figura 6 - Atividades básicas de um projeto
Fonte: Limmer (1997, p.17)

Há várias maneiras de organizar e apresentar o plano do projeto, o qual, em geral, inclui os seguintes itens: a) b) Project Charter; Descrição da abordagem ou estratégia da gerência de projetos (um sumário

dos planos de gerência individuais das outras áreas de conhecimento); c) Declarações de escopo que incluem os objetivos ou os subprodutos do

projeto;

76 d) Estrutura Analítica do Projeto (EAP) até o nível onde o controle deve ser

exercido, como um documento de base do escopo; e) Estimativas de custos, datas programadas para início e fim das atividades e

atribuições de responsabilidade para cada subproduto do EAP até o nível onde o controle deve ser exercido; f) g) h) Principais marcos e suas datas previstas; Mão-de-obra chave ou necessária e sua expectativa de custo e/ou esforço; Plano de gerência de risco, incluindo: principais riscos, incluindo restrições e

premissas, e as respostas planejadas para cada um deles, quando apropriado; i) Planos auxiliares de gerenciamento, denominados: • • • • • • • • Plano de gerência de escopo Plano de gerência do cronograma Plano de gerência do custo Plano de gerência de qualidade Plano de gerência de recurso Plano de gerência de comunicação Plano de resposta a risco Plano de Gerência de terceirização

Cada um desses planos pode ser incluído, se necessário, com o detalhamento requerido para cada projeto específico. Na fase de execução do plano do projeto, o gerente e a equipe de gerência devem coordenar e direcionar as diversas interfaces técnicas e organizacionais do projeto. O desempenho contra a linha de base (anexo 2) do projeto deve ser continuamente monitorado e as ações corretivas podem ser tomadas baseadas no desempenho real contra o plano de projeto. (PMI – PMBOK, 2000). De maneira geral, a maioria das empresas entrevistadas, antes de iniciar a obra, elabora um plano de projeto, basicamente constituído de cronograma físico-

77 financeiro e uma planilha de orçamento, contendo os recursos necessários a cada atividade e seus respectivos custos. Porém, nos grandes empreendimentos, as empresas de maior porte enriquecem o plano de projeto com: • • • • • Plano de gerência de qualidade Plano de gerência de custos Plano de gerência de riscos Plano de divisão de projeto em suas partes – estrutura analítica do projeto (EAP) Plano de mão-de-obra e seus custos

Os programas de computador utilizados pela maioria das empresas entrevistadas são: planilhas eletrônicas, editores de texto, programas de gerenciamento de projetos, pacotes gráficos e “softwares” desenvolvidos

especificamente para as atividades da empresa.

Plano de gerenciamento de pessoal O Plano de Gerenciamento de Pessoal define quando e como os recursos humanos serão alocados e retirados da equipe do projeto. Ele está descrito na fase de montagem de equipe.

Relatórios de desempenho São documentos que organizam e sintetizam as informações obtidas sobre o andamento do trabalho, fornecendo um “feedback” para a equipe do projeto acerca do desempenho real comparado com o planejado, tais como: • Relatórios de situação – descrevem a posição atual do projeto – por exemplo, posição com relação ao cronograma e ao orçamento.

78 • Relatórios de progresso – descrevem o que a equipe do projeto já realizou – por exemplo, percentual das atividades realizadas, ou atividades completadas versus atividades em andamento. • Relatórios de previsões – estimam o futuro do projeto em termos de situação e andamento. O relatório de desempenho, geralmente, fornece informações sobre escopo, prazo, custo e qualidade. Muitos projetos também exigem informações sobre os riscos e as contratações. Os relatórios podem ser preparados de forma sintética ou analítica. Em projetos da construção civil, os eventos são registrados em relatórios conhecidos como Relatórios Periódicos de Projeto (RPP), que fornecem ao proprietário e à gerência de projeto um sumário de todas as atividades num determinado período. Recursos visuais como tabelas, quadros e gráficos, apresentados e identificados de forma adequada, são elementos de grande poder de comunicação e seu uso é imprescindível. Os formatos mais comuns de relatórios de desempenho incluem gráficos de barra (Gantt), curva S, histogramas e tabelas. Segundo Limmer (1996, p. 139), os relatórios podem ser apresentados sob diferentes formas. Para uniformizá-los, deverão conter: • Titulação - permite a identificação do projeto (título, localização, destinatário, número do relatório e função do emitente); • • Guia de remessa - oficializa a emissão do RPP; Frontispício – é uma ilustração que complementa a página de título, utilizado para despertar o interesse do leitor. Contém um breve relato do projeto, e, às vezes, apresenta perspectivas, plantas baixas e mapas de localização; • Índice – esboço dos tópicos do relatório e suas respectivas páginas;

79 • Corpo do relatório – deve conter os itens listados a seguir, os quais se referem a planos originais, objetivos, situação real à data, e projeções “para completar” todas as atividades do projeto; • • • • Sumário – relato descritivo e gráficos de progresso; Eventos notáveis do projeto; Relação dos marcos principais; Fatores que afetam a programação física e/ou custos – os relatados até o fim do período anterior, e aqueles ocorridos no período objeto do relatório; • Planejamento e programação – relato descritivo e gráfico do caminho crítico e de folgas; • Projeto de engenharização – relato descritivo, quadro de desenhos e especificações emitidos e gráficos de progresso; • • Suprimentos – relato descritivo e quadro de situação das aquisições; Construção – relato descritivo, gráficos de progresso e sumário de recursos utilizados; • • • • Desempenho dos empreiteiros; Contratos – quadro de situação dos contratos; Custos – fluxo de caixa do projeto; Fotografias – fotos da obra, evidenciando o seu progresso.

Nas empresas visitadas, diversas foram as formas encontradas para acompanhar o serviço planejado e o executado: • • Simples observação e orientações verbais, efetuadas diariamente; Formalização de relatórios divulgados pelo “site” da empresa aos interessados, sobre o desempenho para a qualidade dos serviços, com a atribuição de notas variando de +2, para ótimo desempenho até –4, para péssimo desempenho, dadas pelo quadro técnico e um convidado, que pode ser um leigo no setor;

80 • Ausência de relatórios, com medição do desempenho através de reuniões semanais; • Medições mensais, feitas por engenheiro da empresa, não pertencente à equipe do projeto, que subsidiarão os relatórios de desempenho, formalizados em programas computadorizados.

“Feedback” externo O “feedback” é competência essencial tanto no processo de crescimento das pessoas, como na formação e manutenção de equipes, por ser uma potente ferramenta de transformação do comportamento, e ter como objetivo dar informações a respeito de como é percebida uma atitude ou um desempenho. Ele é, muitas vezes, erroneamente confundido com crítica, mas, ao cotejar seus conceitos, pode-se perceber as diferenças: “feedback” é um processo de ajuda mútua para mudanças de comportamento, por meio da comunicação verbalizada ou não, no sentido de passar informações, sem julgamento de valor, referentes a como uma atuação afeta ou é percebida pelo outro; a crítica é um processo de comunicação, verbalizado ou não, entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo, com o objetivo de passar valores de certo e errado, que geralmente traz consigo a intenção de acusar, julgar e condenar e, não raro, com intensa carga emocional dos interlocutores. Para dar e receber “feedback” é importante que haja uma relação de confiança entre as partes envolvidas no projeto, mas isto requer treinamento qualificado seguido de prática continuada. A equipe do projeto deve periodicamente avaliar seu próprio desempenho em relação às expectativas daqueles que estão no projeto: os stakeholders. A gerência de projeto deve usar uma abordagem de investigação para os desvios que ocorrerem, de forma a obter uma compreensão mais ampla dos fatores que influenciam o desempenho. O controle eficiente da gerência envolve o julgamento subjetivo e a discussão com os membros, assim como análises objetivas de dados de desempenho. É fundamental que a ação corretiva garanta a volta de padrões de desempenho aceitáveis. Na abordagem de controle participativo, os

81 gerentes e demais membros da equipe devem, juntos, determinar as ações corretivas necessárias para a solução de problemas. Os gerentes podem desejar dar reforço positivo quando o desempenho atinge ou excede a meta. Eles podem recompensar uma equipe que tem superado suas metas planejadas ou parabenizála por um trabalho bem-feito. Em projetos da construção civil, o “feedback” mais valioso é a satisfação do cliente com o produto final adquirido. Para que isso seja alcançado, é importante que, no desenrolar do processo de execução, a checagem entre o planejado e o executado seja feita através da troca de informações constante entre os membros da equipe, no que diz respeito à aplicação das técnicas e uso de materiais e equipamentos, tanto no processo construtivo quanto no gerenciamento. A mal preparada mão-de-obra da construção civil ainda não absorveu o conceito de “feedback” positivamente, tomando-o, muitas vezes, como crítica, o que aumenta a desconfiança e a resistência do receptor, e desperdiça uma excelente oportunidade de conhecimento e aperfeiçoamento pessoal e mútuo. Há unanimidade entre as empresas entrevistadas ao considerar o “feedback” dos clientes como valioso indicador de satisfação dos serviços prestados, porém, por falta de tempo ou recursos, algumas não formalizam pesquisas de opinião. Algumas empresas consideram que o contato direto com o cliente lhes dá o “feedback” necessário e se orgulham em assumir compromissos de manutenção após conclusão das obras; outras, por serem procuradas pelos clientes para aquisição de um segundo imóvel, consideram ter atingido os níveis de exigências do seu cliente. Uma das empresas utiliza seu setor de marketing para consultar o cliente sobre o atendimento, registrando esses dados em relatórios, e outra, apresenta questionários aos clientes, incentivando seu preenchimento com prêmios, quando da entrega do imóvel. 5.3 FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE Atividades de desenvolvimento de equipe São ações gerenciais e individuais, que visam essencialmente melhorar o desempenho da equipe e as relações interpessoais entre as partes envolvidas no

82 projeto. É importante que a equipe de gerenciamento conheça a grande variedade dessas ações. Na Construção Civil, o planejamento e o controle devem ser feitos ao longo de todo o processo, e uma da formas mais utilizadas para isso são as reuniões, que servem como revisões regulares de seu andamento. Os participantes devem ter conhecimento prévio da pauta, e os assuntos tratados devem ser registrados e encaminhados eficientemente, para os devidos procedimentos e eventuais correções. No entanto, muitas vezes, apresentam problemas que dificultam sua condução, tais como: • • • • • Pessoas que não contribuem para a discussão Reuniões que ultrapassam o prazo estabelecido Pessoas que dominam a reunião o tempo todo Tratar de assuntos não pertinentes Pessoas que se atrasam ou se ausentam

Entre os problemas que podem impedir o bom resultado das reuniões está o fato de profissionais freqüentemente trabalharem em mais de um projeto simultaneamente, fazendo-os ausentes em reuniões importantes, provocando a necessidade de acertos posteriores e acarretando atrasos e prejuízos. Outra questão que pode desacreditar as reuniões como um instrumento de

desenvolvimento da equipe é a falta de providências imediatas sobre as questões nelas levantadas. Reuniões conduzidas com disciplina, objetividade e clareza na definição dos papéis e das responsabilidades de cada membro da equipe, podem ajudar a minimizar situações de conflito. Para Moscovici (1996), os conflitos são inerentes à vida em grupo. Não são, em si, danosos nem patológicos, podendo suas conseqüências ser positivas ou negativas. O importante é que o crescimento e o desenvolvimento de uma equipe resultam do modo como os conflitos são enfrentados e resolvidos por seus membros. Na Construção Civil, em razão de sua complexidade, é natural o surgimento de conflitos. Entre os mais relevantes, pode-se destacar:

83 • • • Lentidão no diagnóstico e soluções de problemas; Dificuldades no relacionamento interpessoal; Identificação dos membros com a sua unidade e conseqüente esforço para protegê-la; • Distorção de mensagens, percepção seletiva e diversos problemas de comunicação, particularmente quando ocorre competição por território, recursos ou recompensas escassas; • Diferentes sistemas de valores e crenças como, por exemplo, religião, raça (valores culturais); • • Apadrinhamentos para cargos de chefia; Planejamento inadequado do processo construtivo.

Outras atividades de desenvolvimento de equipe são aquelas que submetem os profissionais a tarefas desafiadoras, físicas e mentais, pois especialistas acreditam que os indivíduos podem passar por transformações comportamentais se solicitados a fazerem coisas que comumente não fazem, com o apoio do grupo; podem ser interessantes e divertidas, e ajudam a “quebrar o gelo”, principalmente para as equipes recém-montadas. As lições aprendidas incluem a superação do medo e da desconfiança, assim como o conhecimento de que a força sinérgica do grupo trabalha para ajudar o indivíduo. (ROBBINS e FINLEY, 1995, p. 188). O “workshop” e o “brainstorming” são outros exemplos de técnicas utilizadas para o desenvolvimento de equipe. A primeira é muito utilizada, através da contratação de empresas de consultoria externa: consiste em agrupar pessoas e desenvolver competências, para um projeto específico. A segunda técnica consiste em levantar-se o maior número possível de idéias sobre determinado tema, por um grupo de pessoas composto pela própria equipe, especialistas sobre o assunto em pauta, e quem mais tiver interesse em participar. Seu uso desenvolve a capacidade de comunicar-se claramente e de forma criativa. A reunião é uma técnica largamente utilizada por todas as empresas entrevistadas. É realizada internamente, entre os membros da equipe, ou com a participação de empreiteiros e clientes, tanto para discutir problemas de andamento

84 dos serviços, situações emergenciais, como para aproximar e integrar as pessoas. Há empresas que orientam sua equipe gerencial a promover reuniões freqüentes em todos os níveis hierárquicos. Foi colocada a importância do pessoal da direção da empresa visitar freqüentemente os canteiros de obras, diminuindo a distância que normalmente há entre o pessoal do corpo gerencial com o de execução, sendo unânime a opinião de que é necessário o contato mais próximo entre todos os membros do empreendimento para melhorar o desempenho. Também foi citada a participação em eventos, feiras, bem como em entidades de classe, como o Sinduscon e o Clube de Engenharia, que promovem palestras, encontros e cursos, favorecendo a aquisição e troca de conhecimentos e a integração entre as pessoas. Entre as empresas entrevistadas, algumas organizam campos de futebol nos próprios locais da obra, promovem churrascos semanais com sua equipe e almoços. No que se refere a empreendimentos em locais distantes dos centros urbanos, alguns entrevistados destacaram a importância de atividades que incluam também as famílias dos membros da equipe, pois isso lhes traz equilíbrio emocional e proporciona um ambiente amistoso e agradável de trabalho, como por exemplo, a participação em torneios desportivos e excursões. Habilidades de administração geral A Construção Civil durante muito tempo atuou dentro de um âmbito mais restrito, mas as imposições das mudanças ditadas pelo mercado fizeram-na aproximar-se de outras ciências como a economia, a psicologia e a administração. A valiosa contribuição da administração na área de planejamento, organização, alocação de pessoas, execução e controle das atividades e logística, tem instrumentalizado o gerenciamento de recursos humanos nas equipes do setor. Das habilidades incorporadas ao gerenciamento de projetos, este trabalho abordará aquelas destacadas pelo PMBOK: liderança, comunicação, negociação, solução de problemas e capacidade de influenciar.

85 a) Liderança “Um bando de pássaros é uma comunidade auto-suficiente, que segue um padrão estabelecido. Há líderes e há seguidores – e às vezes os líderes devem voltar ao bando e deixar que um outro pássaro assuma a liderança. Por causa da intuição natural dos pássaros, eles sabem quando ser líder e quando fazer parte do grupo. Em meio ao caos de centenas de pássaros levantando vôo e pousando juntos, emerge um sistema ordenado de organização, motivação e comunicação sem palavras. Os administradores podem simular esse método da “ordem do caos” porque a comunicação e a motivação vêm em formas diferentes dos modos convencionais do pensamento. A liderança de uma empresa pode estar na vanguarda para dirigir a organização para onde ela necessita ir”. (DAFT, 1999, p. 295) Os gerentes são os responsáveis diretos pela sobrevivência e pelo sucesso da equipe, e as principais habilidades e ferramentas gerenciais se resumem numa característica fundamental: a liderança. Pode-se definí-la como uma influência interpessoal, exercida numa certa situação, e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Liderar não é o mesmo que dirigir ou gerenciar. Até porque um bom gerente deve ser um bom líder, mas o líder nem sempre é um gerente. As empresas precisam de líderes em todos os níveis hierárquicos e em todas as áreas de atuação, mas essa necessidade se torna crítica quando se trata da gerência, pois é nesse nível que os objetivos da empresa são traduzidos em metas e esquemas de trabalho. Em seu papel mediador entre a empresa e os empregados, o gerente precisa direcionar e conjugar esforços, comunicar, liderar, motivar, avaliar e recompensar. (CHIAVENATO, 1994, pág. 136). Likert constatou que os gerentes mais eficazes eram centrados nos funcionários e os menos eficazes eram centrados no trabalho (apud CHIAVENATO, 1994, pág. 32). No entender de Parker (1995, pág. 56 e 61, apud MOREIRA), o líder de equipe, para ser bem sucedido, deve, além da qualificação técnica, ser capaz de compreender e facilitar a dinâmica humana da equipe, ou seja, realizar uma

86 liderança de processo. Assim, a liderança envolve as funções técnicas, ao focar a tarefa, e de processo, ao focar a dinâmica do processo grupal. Fiedler examinou os relacionamentos entre o estilo de liderança, a situação de favorabilidade e o desempenho da tarefa do grupo. Para se usar a Teoria da Contingência de Fiedler , conforme figura 3, o líder precisa saber se tem estilo orientado para o relacionamento ou para a tarefa. Um estilo de líder adequado a cada situação pode gerar lucros e eficiência. (DAFT, 1999, p. 304)

Como o Estilo do Líde se Adapta à Situação r
Líderes orientados para as pessoas desempenham melhor

Alto Pontuação do Colega de Trabalho menos preferido Baixo
Relações Líder-Membro Estrutura de Tarefa Força do Cargo do Líder

Líderes orientados para as tarefas desempenham melhor

Bom

Bom

Bom

Bom

Pobre

Pobre

Pobre

Pobre

Estruturado
Forte Fraco

Não -estruturado
Forte Fraco

Estruturado
Forte Fraco

Não-estruturado
Forte Fraco

Figura 7 - Modelo de Contingência
Fonte : Fred E.Fiedler ( apud Daft, Richard l., Administração, pág.305 )A liderança pode

dar origem a uma relação funcional, quando um líder é percebido pelo grupo como o possuidor ou controlador de meios para a satisfação de suas necessidades; as pessoas do grupo podem elegê-lo, espontaneamente, por deter habilidade pessoal, conhecimentos, posição, relacionamentos, entre outras qualidades, que poderão ajudá-los a alcançar seus objetivos. Portanto, a liderança envolve dois aspectos fundamentais: a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazer o que precisa ser feito, e a tendência das pessoas de seguirem aqueles que supõem serem instrumentos para a satisfação de suas necessidades. Para assegurar seu sucesso frente a um ambiente em constante mutação e de elevado grau de competição, as empresas precisam de líderes eficazes. A

87 eficácia de um líder consiste de diversos fatores, tais como constituir a sua própria equipe e escolher adequadamente as pessoas que irão trabalhar com ele; treinar e desenvolver continuamente as pessoas, mantendo um elevado grau de habilidades e de conhecimentos; liderar pessoas e grupos de trabalho, traçando e revendo constantemente os objetivos a serem alcançados e conduzindo os esforços de modo a obter ações eficientes e altamente produtivas; motivar pessoas e grupos de trabalho através da própria tarefa ou do clima organizacional. Nas equipes de projetos da Construção Civil, em razão da rigidez hierárquica de muitas empresas, muitas vezes um só líder permanece na gerência ao longo de todo um projeto. Mas, numa equipe de trabalho multidisciplinar, é natural a alternância da liderança, já que em cada área de conhecimento há sempre alguém que domine melhor o assunto. b) Comunicação Comunicação é o processo de transmissão de uma informação de um indivíduo a outro, sendo então compartilhada por ambos; ela só ocorre se for recebida e compreendida; envolve o intercâmbio de pensamentos, opiniões ou informações: a informação é a substância dos sistemas de comunicação. Sua

apresentação se faz sob diversas formas e dimensões, podendo ser oral ou escrita, formal ou informal, vertical ou horizontal. A comunicação é, indiscutivelmente, uma das maiores dificuldades

encontradas por quase todas as organizações. Para Gorden e How (1977, p. 3, apud MOREIRA), existem muitas razões para as perdas e distorções que ocorrem durante as comunicações nas organizações. Dentre estas razões estão: lapso humano, erro, percepção seletiva, medo, interpretação errônea intencional e resistência. Sabe-se que a freqüência da comunicação envolvendo a tarefa e o sócio-emocional tem relação com a distância física entre os membros. Portanto, a infra-estrutura física do ambiente da equipe é um fator a ser considerado. O crescimento da formação de equipes de trabalho enfatiza a necessidade da comunicação em equipe. Os membros da equipe trabalham juntos para desenvolver tarefas, e a estrutura da comunicação influencia tanto o desempenho da equipe

88 como a satisfação do empregado. Pesquisas sobre comunicação em equipe têm enfocado duas características: a extensão nas quais as comunicações em equipes estão centralizadas e a natureza da tarefa das equipes. No que se refere às equipes de projetos, num ambiente global altamente competitivo, usam-se as formações de equipes para lidar com problemas complexos. As equipes precisam de um fluxo livre de comunicação em todas as direções: há duas tendências recentes que refletem a preocupação da gerência em dar poderes aos membros e enfatizar a produtividade: a comunicação aberta e o diálogo. Como resultado, os membros apresentam uma acentuada capacidade para trabalharem de forma colaborativa, de permanecerem focados nas metas e de enfrentarem mudanças rápidas do projeto. (DAFT, 1999, p. 336). Uma equipe de projeto de Construção Civil trabalha com uma grande quantidade de dados técnicos, nela circulam inúmeras informações, além da mesma utilizar-se de sofisticados “softwares” que exigem um banco de dados sobre todas as fases do projeto. Por isso, deve ser estruturada de forma ágil e dinâmica, o que impõe a necessidade de um eficaz sistema de comunicação, horizontal, simples, objetivo, e caracterizado pela permanente troca de informações. c) Negociação A negociação é o meio formal de atingir a cooperação, pois significa que as partes se comprometem umas com as outras a tentar avançar sistematicamente para uma solução lógica, que identifique e corrija o conflito. Os acordos podem ser negociados diretamente ou com auxílio de uma terceira parte - mediação e arbitragem são dois tipos possíveis da negociação assistida. Em conflitos que requeiram conhecimentos específicos, deve ser utilizado o auxílio de terceiros, da própria organização ou não. A habilidade da negociação é aplicável em todas as áreas de gerenciamento, mas durante o andamento de um projeto típico, a equipe do projeto tende a negociar por questões ligadas a: • Objetivos de escopo, custo e cronograma

89 • • • • Mudanças de escopo, custo e cronograma Termos e condições contratuais Designações Recursos

A negociação é ferramenta utilizada em inúmeras situações e envolvendo os mais variados temas, desde a liberação de um funcionário para outra equipe, obtenção de reforços orçamentários para um projeto, a aumentos salariais e promoções. As características da Construção Civil - alta rotatividade, participação acirrada em concorrências, subcontratações, etc. - fazem da negociação uma habilidade essencial para o gerenciamento de equipe. Por exemplo, se durante o andamento de um projeto, surgirem situações que requeiram alterações de termos contratuais, a negociação envolverá conhecimentos de Engenharia de Custos, que estabelece princípios, normas e critérios para a resolução de problemas de estimativas de custos, avaliação econômica, de planejamento e de gerência e controle de empreendimentos. É de grande responsabilidade profissional a preparação correta de um orçamento, uma vez que quanto mais competitivo se torna o setor da engenharia civil, não só com a mudança de mercado e o surgimento de novas empresas, mas, principalmente, com a experiência que vem sendo obtida pelos contratantes na apropriação de custos e elaboração de suas bases de orçamento, mais importante se torna a aplicação consciente dos princípios da engenharia de custo, cumprindo a legislação, inclusive o que determina a Lei de Licitações 8666/93, que considera vencedora a empresa que apresentar menor preço. Com isso, a construtora poderá ser beneficiada, ao elaborar o orçamento perfeito, de menor valor global, ter direito a executar a obra e obter o lucro desejado. (DIAS, 200l, p 10). d) Solução de problemas Um problema normalmente ocorre quando se realiza menos do que as metas estabelecidas, ou quando algum aspecto de desempenho é insatisfatório. O

90 diagnóstico é a etapa do processo de tomada de decisão, na qual o gerente da equipe analisa os fatores que causaram o problema. Identificadas as razões, o próximo passo é gerar soluções alternativas. Pode-se tomar decisões por conta própria ou obtê-las de outra parte (do cliente, da equipe, do gerente funcional). A melhor alternativa, no entanto, deverá ser aquela que melhor se encaixe nas metas e valores da organização, e atinja os resultados esperados com um mínimo de recursos. Os problemas podem ser internos (um funcionário chave foi designado para outro projeto) ou externos (uma solicitação para início do trabalho não é respondida); podem ser de natureza técnica (diferenças de opiniões sobre a melhor forma de especificar o produto); gerencial (um grupo funcional não está produzindo de acordo com o plano) ou interpessoal (confronto de estilos e personalidades). Na Construção Civil, a habilidade para a solução de problemas é ferramenta de grande importância, já que a execução da maioria das atividades do setor envolve situações imprevistas, que requerem do gerente atitudes constantes de dinamismo e tomada rápida de decisões. e) Influência na organização Essa habilidade envolve dois aspectos principais: primeiro, o conhecimento da estrutura formal da organização onde se está atuando, bem como dos “stakeholders”; segundo, o domínio sobre os mecanismos de política e poder: Política, no sentido de habilidade nas relações humanas, visando algum resultado, ou, segundo Eccles (apud PMI, 2000, p. 26), “política é conseguir ações coletivas de um grupo de pessoas que podem ter interesses bastante diferentes. É ter a capacidade de usar conflito e desordem de forma criativa”. Poder, como define Pfeffer (apud PMI, 2000, p. 26), “é a capacidade potencial de influenciar comportamento, de modificar o curso dos acontecimentos, de vencer resistências, e conseguir que as pessoas façam coisas que de outra forma não fariam”.

91 A habilidade de influenciar é utilizada para agilizar negociações, solucionar problemas, mediar conflitos, e mesmo facilitar a obtenção de recursos para alcançar os objetivos, dentro de uma organização. Para o gerente de recursos humanos em projetos da Construção Civil, essa habilidade é de grande valia em todas as fases do processo: na montagem da equipe, por exemplo, é preciso negociar com outros gerentes para alocar o pessoal necessário para o seu projeto, persuadir a administração sobre a necessidade de recrutar externamente pessoal qualificado não disponível na empresa; contornar situações em que há conflitos de interesse entre a empresa e os stakeholders, sem perder sua confiança e cooperação; despertar interesse nas pessoas em participar de seu projeto, etc; no desenvolvimento da equipe, é essencial levar as pessoas a participarem ativamente das tarefas, melhorando o desempenho; obter recursos junto à organização para conceder recompensas extrínsecas ao seu pessoal; obter a liberação de espaços para “workshops” e cursos; acordos sobre orçamentos, salários, férias de funcionários, entre outros. Nos canteiros de obras, o gerente precisa ter habilidade para gerenciar pessoas dos mais diferentes níveis de formação, culturas diferentes e interesses diversos, conduzindo-as ao mesmo objetivo; em situações imprevistas, de emergência ou para compensar atrasos no cronograma, é preciso conciliar os interesses do trabalho com os dos empregados, para tanto oferecendo recompensas, por exemplo. Logo, a habilidade de influenciar é fundamental, sendo utilizada em todas as fases do gerenciamento. Conforme ficou evidenciado nas empresas consultadas, a aplicação de habilidades da administração muitas vezes ultrapassa os ambientes internos de trabalho, pois, por exemplo, o envolvimento com associações de moradores próximos à obra ou dificuldades que surgem com os operários mantidos por muito tempo longe de seus familiares, são situações que demandam habilidades de negociação por parte do gerente da obra, no sentido de manter a harmonia entre todos os envolvidos no processo construtivo, direta ou indiretamente. Devido ao fato de nos canteiros de obras estarem presentes atividades terceirizadas com execução simultânea, sob a responsabilidade de várias firmas, a

92 coordenação desses serviços requer do gerente do projeto a habilidade da liderança. Alguns entrevistados ressaltaram a importância da habilidade de solucionar problemas, tão solicitada em razão das peculiaridades da construção civil, notadamente sua sujeição às intempéries e a desqualificação de sua mão-de-obra. Sistemas de reconhecimento e recompensa Um dos principais desafios no gerenciamento de recursos humanos é a definição dos sistemas que se deve adotar para recompensar o desempenho e os resultados de cada membro e da equipe como um todo. Para serem eficazes, os sistemas devem estabelecer uma ligação clara e explícita entre o desempenho e a recompensa. Existem duas categorias de recompensas: as extrínsecas, que são concedidas pela empresa sob a forma de dinheiro, privilégios, promoções ou reconhecimento; e as intrínsecas, que resultam da própria execução da tarefa e podem incluir a satisfação pela sua conclusão ou uma sensação de poder: ambas são importantes, e uma não substitui a outra. Para que a recompensa funcione como fator motivador do comportamento, é preciso que seja relevante para a pessoa; flexível para poder ajustar-se ao indivíduo; e freqüente e visível, para reforçar a relação entre o desempenho e a recompensa. As empresas que visam aumentar as recompensas intrínsecas preocupam-se em oferecer um ambiente mais favorável àquelas satisfações, mas a maioria das empresas adota os tipos de recompensas vinculadas ao critério dos objetivos da realização empresarial, decorrentes do tempo de serviço e automáticos, advindos do desempenho e decorrentes de resultados grupais. Há muito que se discute a importância do dinheiro nas relações de trabalho: a polêmica é grande e nem os pensadores chegam a um consenso. Recentemente, foi divulgada uma série de artigos e entrevistas de renomados expoentes do mundo acadêmico e empresarial, publicados pela Harvard Business Review: enquanto nomes proeminentes como Frederick Herzberg (HERZBERG, 1997) e Richard

93 Walton (BEER e WALTON, 1997) defendem a maior participação do funcionário para obtenção de uma força de trabalho comprometida, Rosabeth Moss Kanter (KANTER, 1997) defende a eficácia da remuneração como recompensa pelo desempenho do trabalhador. Entre os sistemas de recompensas extrínsecas, há os que focalizam o indivíduo e outros que focalizam o grupo. São planos individuais: salário pelo tempo trabalhado, incentivo por tempo de casa, incentivo de mérito, prêmio de produção, remuneração por peça produzida, comissões, e curvas de maturidade; e são planos grupais: plano de incentivo à produção, plano de participação nos ganhos de produtividade; participação nos lucros, e planos grupais assentados em comissões de empregados. O sistema mais utilizado pelas empresas é a remuneração, pois ela serve para atrair e manter pessoas altamente qualificadas e competentes, recompensar serviços prestados em reconhecimento ao desempenho, motivar desempenho futuro, assegurar eqüidade interna e externa, e mesmo cumprir normas legais. Para as pessoas, o sistema de remuneração proporciona um sentimento de segurança, pois determina seu poder aquisitivo e padrão de vida e é fonte de reconhecimento: para a empresa é investimento, para as pessoas recompensa. A administração de salários envolve um conjunto de critérios que visam estabelecer e manter estruturas eqüitativas e consistentes, com relação aos salários da própria organização e aos do mercado, através de avaliação, classificação de cargos e pesquisa salarial. A avaliação de cargos utiliza os métodos de escalonamento, das categorias predeterminadas, da comparação dos fatores e da avaliação por pontos, já a pesquisa é uma investigação do mercado de salários, baseando-se em uma amostra representativa das empresas que compõem o mercado em consulta. Como o mercado é dinâmico, a pesquisa deve ser feita periodicamente, montando-se um banco de dados sobre os cargos e os salários praticados. Os sistemas de remuneração são contingenciados, não só pelo mercado, mas também pela produtividade, pelo poder dos sindicatos ou por imposições legais. Outras formas de recompensa extrínsecas são os benefícios, que visam satisfazer objetivos econômicos, sociais e individuais dos empregados: funcionam

94 como instrumento de atração e retenção de pessoal, reduzem a fadiga psicológica e física, apóiam o recrutamento de pessoal, reduzem a rotatividade de pessoal, minimizam o custo das horas trabalhadas e proporcionam melhor qualidade de vida das pessoas. Os benefícios preenchem também lacunas ou carências da previdência social e programas sociais do governo. Os principais benefícios sociais que encontramos nas empresas são o transporte do pessoal, alimentação, assistência médico-hospitalar e odontológica, seguro de vida em grupo, planos de empréstimos pessoais, serviço social, assistência jurídica, garantia de remuneração em afastamentos, grêmio ou clube, entre outros. Duas noções relativamente novas de administração de recompensas são o plano de remuneração flexível, onde um “menu” oferece um pacote total de remuneração onde a pessoa pode escolher receber tudo em dinheiro ou parte em benefícios sociais; e o plano de avaliação de habilidades, que remunera as pessoas pelas habilidades que conseguiram adquirir e não pelo trabalho que atualmente fazem. A dificuldade do homem em se manter no campo pela falta de perspectivas, seu perfil profissional sem qualificação para o trabalho urbano, e seu baixo nível de escolaridade, parecem compor o retrato do desempregado que se apresenta diariamente nas construtoras. Estas, que carregam o estigma de empregar operários sem formação, tornam-no refém desse quadro crítico de inferioridade, empregandoos mesmo sabedores das suas limitações. É aí que começa o baixo salário na construção civil, embora parcas remunerações estejam em quase todos os setores produtivos brasileiros. Apesar, de, em 2003, o segmento da construção civil ter alcançado o índice de 19,05% contra 13,51% da média da classe trabalhadora (Datafolha, 18.01.04), a farta mão-de-obra desqualificada é uma poderosa alavanca de sustentação dos salários insuficientes, além de outras seqüelas tais rotatividade, absenteísmo, desmotivação, baixa produtividade e desperdício. Qualquer medida visando a melhoria da construção civil deve passar pela mudança radical desse perfil de trabalhador: os empresários têm que buscar formas mais justas de recompensar seus funcionários, teoricamente o maior patrimônio das instituições; e, quando se trata de recompensas, deve-se considerar suas formas extrínsecas e intrínsecas, como a oportunidade de treinamento, melhoria do como

95 relacionamento entre chefia e subordinados, elevar o moral no exercício da sua função, melhorar as condições de trabalho nos aspectos de saúde e segurança, respeito aos direitos trabalhistas, pagamentos das horas extras, etc. Nas empresas entrevistadas, ficou claro que as recompensas relativas a gratificações, premiações ou participações em lucros só contemplam os funcionários de nível gerencial. Para os níveis mais baixos, apenas mestres e encarregados, em algumas situações, têm um pequeno adicional. Apenas uma das empresas visitadas apresenta um sistema de gratificação baseado na produtividade. Outras formas de recompensas citadas foram: café-da-manhã, uniformes, plano de saúde coletivo, assistência dentária, folgas para tratar de assuntos particulares e cumprimento rigoroso da legislação quanto às normas de segurança e saúde no trabalho. A filosofia de todas as empresas visitadas é a de melhorar cada vez mais os ambientes de trabalho, preocupadas em respeitar, aproximar e integrar as pessoas. Colocação do pessoal no mesmo local físico A colocação envolve alojar os membros de uma equipe de projeto num mesmo local. Muitas empresas se utilizam dessa ferramenta, quando possível, pois ela serve para ativar a interação entre os membros da equipe. Na construção civil, na qual é freqüente a participação de pessoas que atuam em vários projetos e locais simultaneamente, e, portanto, a colocação de todos os membros em um só local se torna impossível, é fundamental que haja um espaço reservado para reuniões, afixar cronogramas e avisos, etc. A maioria das empresas entrevistadas mantém suas equipes atuando num mesmo espaço físico, mas, em empreendimentos maiores, as equipes podem ser divididas em subgrupos para desenvolverem diferentes tarefas. Empresas de pequeno porte dividem, por vezes, seu pessoal para atuar em pequenas obras, ou seja, formam duas ou mais equipes de execução, com um só corpo técnico e gerencial.

96 As empresas visitadas, em obras de maior duração, instalam um escritório no canteiro, para coordenação, reuniões de serviços, afixar cronogramas e avisos, além de auxiliar na interação entre os participantes do projeto. Treinamento “A responsabilidade do aperfeiçoamento e desenvolvimento profissional é, em primeiro lugar, de cada pessoa como indivíduo”.(MARINS, 1994, p.33). A modernização passa antes pelas cabeças que pelas máquinas. O impulso alavancador da modernização está nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos, na sua criatividade e inovação, na sua inteligência e na sua competência. (CHIAVENATO, 1994, p. 124). “Apesar do trabalhador ser alardeado como o recurso mais importante que as empresas dispõem, em geral sua gestão é a que menos atenção e importância recebe, com os administradores e empresários subestimando a necessidade de uma preparação adequada para geri-lo”. (LIMA, 1993, apud MUTTI e ROMAN, 1998) A adequada preparação da equipe constitui a base do sucesso do gerente e a sua principal vantagem competitiva, o que inclui todas as atividades planejadas para aumentar as competências de seus membros. Desenvolver-se é aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos, e o treinamento é o ato intencional, de responsabilidade gerencial, que fornece os meios para aquelas mudanças. O desenvolvimento organizacional é sistêmico e abrangente, mas o desenvolvimento pessoal é orientado para a carreira de cada pessoa. O treinamento deve ser

incessante e constante, na busca da competência profissional e do sucesso pessoal e organizacional. O treinamento é um processo que envolve quatro etapas: levantamento das necessidades de treinamento, programação de treinamento, implementação e execução dos programas e avaliação dos resultados.

97 Para Peters (1989, apud CHIAVENATO, 1994, pág. 130), um programa de treinamento e desenvolvimento de pessoal deve ser centrado nos seguintes atributos principais: • Intensa formação e instrução concentrada absolutamente naquelas capacidades primordiais da empresa: o programa de T&D deve superestimular os aspectos que definem a singularidade da empresa; • Tratar todas as pessoas como empregados potenciais de carreira: a promoção interna deve ser uma política invariável e a formação do pessoal deve ser projetada para uma carreira. Isto provoca um ótimo retorno de lealdade do pessoal com a empresa. A adoção de uma política de encarreiramento do pessoal via treinamento traz excelentes benefícios a curto e longo prazos; • Reinstruir e reciclar com regularidade: a empresa inovadora obriga seus funcionários a retornarem à classe periodicamente. A constante ampliação dos conhecimentos e das capacidades deve ser uma meta compartilhada em todos os níveis da organização. Isto é uma prioridade. Além disso, uma constante. Com todas essas armas, certamente o gerente pode combater a ineficácia e a ineficiência de sua equipe. O treinamento dos recursos humanos conduz à eficiência e à eficácia. A eficiência baseia-se no método, no procedimento no caminho para se chegar a alguma coisa. O caminho adequado aumenta a eficiência; fazer bem as coisas conduz à eficiência. Eficácia é o resultado, baseia-se no alcance dos objetivos. Nem sempre andam juntas; o desejável é otimizar o desempenho eficiente e eficaz; fazer as coisas com arte e elegância é alcançar objetivos através de resultados excelentes. A excelência nos meios e nos fins. (CHIAVENATO, 1994, p. 131). A mão-de-obra nos canteiros da Construção Civil, no Brasil, em geral, recebe pouco treinamento por parte das empresas. Ela é marcada por duas características principais: sua baixa escolaridade, que dificulta o acesso à literatura técnica, permitindo-lhe somente participar dos poucos programas oferecidos pelas empresas, e seu treinamento é obtido pela prática na execução dos serviços, ao longo da vida profissional, o que demanda um longo tempo.

98 Quanto ao treinamento dos trabalhadores voltado para a segurança e medicina do trabalho, cujas orientações estão regulamentadas pela Lei nº 6.514, de 22.12.77 (Segurança e Medicina do Trabalho, 1998), pouca atenção tem recebido por parte das empresas. Dentre suas contribuições, pode-se destacar: • Na ergonomia, a utilização de seus princípios produz melhoria qualitativa e quantitativa no trabalho, principalmente pela redução do desperdício do esforço físico e material; • • Quanto aos equipamentos de proteção individual, seu uso sistemático em muito reduz os afastamentos por acidentes de trabalho; Benefícios à saúde do trabalhador, que proporcionam segurança e, conseqüentemente, motivação e melhoria do desempenho. No que se refere a iniciativas no sentido de aprimorar a mão-de-obra, podese citar alguns exemplos, como o recente programa divulgado pelo Sindicato da Indústria da Construção Civil do Distrito Federal, disponível em

www.sinduscondf.org.br, divulgando uma série de cursos à distância. A iniciativa resulta de um esforço conjunto entre empresários, sindicatos e associações, interessados em garantir melhor formação e qualificação para os trabalhadores. Esses cursos são patrocinados por indústrias de destaque nacional, nos segmentos de elétrica, pintura e cerâmica. Outro exemplo é o do Senai-SP, que se encontra envolvido com o lançamento de um programa de capacitação de mão-de-obra especializada no segmento da construção civil. Os temas são voltados para a tecnologia na área de gás natural, instalações de vidros planos, e desenvolvimento de projetos de habitação popular. Para isso, estabeleceu parcerias com ONG (Organizações Não-Governamentais) e empresas do setor. (www.senaisp.org.br, 10.06.04) Para o pessoal de nível superior, os treinamentos são mais amplos e encontram-se nos cursos de pós-graduação nos centros universitários, nas fundações, empresas de consultoria, além de cursos ministrados dentro das próprias empresas.

99 Em algumas empresas entrevistadas o pessoal de escritório não recebe nenhum tipo de treinamento, sendo que alguns funcionários buscam instituições como o Senac, Senai, para fazerem cursos de informática, entre outros. O treinamento de pessoal de nível técnico é feito em geral por iniciativa e custeio do próprio empregado, à exceção de uma das empresas entrevistadas, que proporciona oportunidade de treinamento para seus funcionários de nível superior que manifestarem interesse por algum tipo de aperfeiçoamento. Uma empresa declarou sua preferência em contratar pessoal de nível superior nas universidades, para estágio e posterior contratação. Foram relatadas as seguintes formas de treinamento para o pessoal de canteiro: • Um entrevistado citou um formulário que é usado em sua empresa chamado Instruções Operacionais, no qual são descritas as atividades que estão sendo realizadas no empreendimento, e onde são feitas

recomendações de reciclagem e treinamento, tanto do pessoal da empresa como do terceirizado; • • Outro entrevistado relatou que, antes de iniciar cada nova atividade na obra, é feito um treinamento com orientação verbal e execução fiscalizada; Uma empresa, que está buscando sua especialização no segmento de restauração de prédios antigos, tem feito o treinamento de alguns funcionários no próprio canteiro de obras, através da contratação de um especialista com experiência na técnica francesa; • Todas as empresas citaram os cursos e demonstrações feitos por fornecedores.

5.4 SAÍDAS DO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE Melhorias de desempenho As melhorias de desempenho da equipe podem resultar de várias fontes e podem afetar muitas áreas do projeto, por exemplo:

100 • Melhorias nas habilidades individuais podem permitir que uma pessoa realize as atividades que lhe foram atribuídas, de forma mais efetiva; • Melhorias no comportamento da equipe podem permitir que os membros da equipe do projeto dediquem uma maior parcela de seu esforço nas atividades técnicas; • Melhorias tanto nas competências individuais, quanto de equipe, podem facilitar a identificação e o desenvolvimento de melhores formas de condução do trabalho do projeto. (PMI- PMBOK 2000) Na contratação dos serviços de construção civil, tanto de profissionais liberais como de empresas do setor, há um certo temor por parte do contratante, em razão do conhecimento por parte do público de experiências negativas, como: obras iniciadas e não concluídas, desvios de material, baixa qualidade na execução dos serviços, desperdícios ou não cumprimento de cláusulas contratuais. Na construção civil percebe-se, muitas vezes, a falta de competência no gerenciamento de diversas fases do processo construtivo, e é preocupante a constatação de que os mesmos erros se repetem de uma obra para outra. A

minimização dessa deficiência pode ser iniciada com uma formação acadêmica mais pragmática, envolvendo treinamentos, estágios supervisionados em empresas do setor e maior aproximação dos estudantes com o mercado de trabalho, de forma a atender às crescentes demandas desse segmento altamente competitivo. Nas empresas visitadas, os entrevistados falaram sobre diversos obstáculos à melhoria do desempenho do setor, bem como sugeriram maneiras de contorná-los. Destacaram, entre outros fatores: • • • • • Baixa formação escolar e profissional da mão-de-obra do setor; Falta de renovação nos quadros profissionais, principalmente de mestres de obras; Carga tributária excessiva, inclusive para importação de equipamentos; Rigidez da legislação trabalhista; Falta de política governamental para a área habitacional, a exemplo dos juros altos no financiamento de imóveis pelos bancos oficiais;

101 • • • • Insuficiência na fiscalização dos órgãos competentes, como CREA e Prefeituras; Degradação moral e corrupção em todos os setores; Deslealdade de algumas empresas em concorrências; Atrasos nos pagamentos dos serviços prestados a empresas públicas e governo. De modo geral, todos os entrevistados acreditam que o mercado está recessivo para o setor da Construção Civil, passando por uma crise de grande proporção, e que seu reaquecimento poderia trazer significativas melhorias no desempenho, através da maior capacidade para investir e pagar melhores salários, oferecer mais oportunidades de treinamento e aperfeiçoamento da mão-de-obra, de mecanização e modernização dos serviços, de redução da rotatividade, de possibilitar maior atratividade para o ingresso de novos e bons profissionais, etc. Além da questão do mercado, também foi abordada a importância da mudança de mentalidade do empresariado brasileiro, com uma maior consciência da importância de seu papel social, sua co-responsabilidade pelo crescimento e desenvolvimento do nível cultural e profissional dos trabalhadores, de oferecimento de melhores salários e distribuição de uma parcela de seus lucros, enfim: gerenciando e remunerando de forma mais eficaz e humana. Avaliações de desempenho A Avaliação do desempenho é responsabilidade gerencial que visa monitorar o trabalho de cada membro de uma equipe e compara seus resultados com os esperados, preocupando-se com a eficiência, eficácia, qualidade e produtividade. Deve ser constante e abrangente, envolvendo todos os participantes. A avaliação de desempenho requer a medição e a comparação de variáveis individuais, grupais e departamentais; para isso o sistema deve estabelecer um referencial para todos os aspectos que serão avaliados, através da formulação de objetivos consensuais, comprometimento pessoal, alocação de recursos e meios, desempenho no sentido de atingir os objetivos, aferição e comparação dos resultados, retroação e avaliação conjunta.

102 O desempenho é conseqüência do estado motivacional e do esforço individual para realizar a tarefa e atingir os objetivos; a satisfação obtida pelo indivíduo pode funcionar como reforço para um novo desempenho, enquanto que a insatisfação pode influenciá-lo como reforço negativo. Por isso, o gerente deve preocupar-se sempre com o desenvolvimento sistemático das habilidades e capacidades das pessoas como base para um bom desempenho, remover as restrições ambientais possíveis, motivar e incentivar constantemente seus funcionários, orientar o esforço das pessoas, e avaliar o resultado e recompensá-lo imediatamente, ou corrigi-lo adequadamente. Os métodos mais utilizados para a avaliação de desempenho são: o método das escalas gráficas, o da escolha forçada e o da pesquisa de campo. Qualquer que seja o método utilizado, o sistema geralmente solicita uma enorme quantidade de dados, uma certa periodicidade e uma base de responsabilidade. Pesquisas recentes têm demonstrado uma correlação positiva entre empresas bem-sucedidas e a presença de procedimentos de avaliação do desempenho de seu pessoal. O sistema de avaliação é importante ferramenta gerencial para melhorar o desempenho, elevar a satisfação das pessoas, melhorar o contexto do trabalho e a qualidade de vida, e proporcionar melhores resultados. É um meio, e não uma finalidade em si mesmo. Na maioria das empresas entrevistadas não há formalização da avaliação de desempenho e sua realização é empírica e a cargo do gerente de projeto (ou gerente de obra, como preferem alguns), durante a execução das tarefas. Apenas uma empresa confirmou a utilização de formulários para registrar as avaliações. Um dos entrevistados afirmou que “o que se avalia realmente é o resultado que o funcionário dá à empresa, e que se atribui ao gerente de projeto a responsabilidade por todas as falhas nos serviços. As avaliações são muito tendenciosas, pois o avaliador já tem um conceito anterior sobre o desempenho do avaliado e isso induz e invalida aquela avaliação”.

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CONCLUSÕES

A Construção Civil, pressionada pelo maior nível de exigência do mercado, está mudando, através do acesso a novas tecnologias e materiais, surgimento de empresas prestadoras de serviços especializados, maior compreensão sobre a importância do gerenciamento de recursos humanos e materiais, introdução de novos conceitos, como o da produção enxuta, e da informatização na elaboração de projetos. Essas inovações que vêm sendo absorvidas pelo setor trazem o aumento da produtividade da mão-de-obra, facilitam a padronização e a normatização de materiais e processos construtivos, o que se constata pelo número cada vez mais expressivo de empresas com certificado ISO 9000. Observa-se que, assim como em outros setores produtivos, a racionalização dos serviços e a modernização das empresas, aliada à conjuntura desfavorável para o setor, provocam a redução do número de empregos: a taxa do desemprego do setor, em 1995, atingia 6,2% da PEA (população economicamente ativa), e em 2002 chegou a 8,5%, segundo dados do IBGE. (Folha, 23.05.04) Para a sustentabilidade das empresas de construção civil no mercado atual; competitivo e globalizado, é fundamental que se estabeleçam estratégias de gerenciamento para otimização de seus recursos sem o comprometimento do prazo, custo e a qualidade do produto final. E para auxiliar na elaboração dessa estratégia, foi realizado um estudo detalhado de todas as fases de montagem e desenvolvimento de equipe de projetos da construção civil e da aplicação dos conceitos, práticas e metodologias do gerenciamento de recursos humanos presentes no PMBOK, sendo ainda acrescentados os procedimentos adotados pelas empresas entrevistadas, obtidos através da pesquisa de campo.

104 Na pesquisa bibliográfica, constatou-se a importância da aplicação de conhecimentos de outras áreas, principalmente as de Psicologia e Administração de Empresas, no processo produtivo. Seus conceitos, voltados para humanização e organização do trabalho, quando aplicados corretamente, proporcionam a satisfação e a melhoria do desempenho do trabalhador, contribuindo assim para o sucesso do empreendimento. Quanto à pesquisa de campo, realizada através de entrevistas com cinco empresas e um gerente de projeto, representantes do setor da construção civil no Estado do Rio de Janeiro, verificou-se a utilização de técnicas ultrapassadas de gerenciamento, ao longo de todo o processo produtivo, com os seguintes destaques: a) Planos de Projeto e Gerenciamento de Pessoal pouco detalhado, interferindo negativamente no planejamento e controle de execução da obra; b) c) Precariedade no critério de seleção do pessoal; Em geral, o sistema de recompensa não é proporcional à produtividade, provocando desmotivação; d) e) f) Falta de política de investimento no treinamento dos profissionais; Avaliação de desempenho sem formalização; Melhoria do desempenho muito dependente de fatores externos, isto é, a atual política econômica habitacional com taxas de juros altos impede maiores investimentos por parte das empresas construtoras; g) Ausência de planejamento de atividades que visem o desenvolvimento da equipe. Além disso, a falta de metodologia científica ou formalizada para gerenciar recursos humanos, conforme previsto no modelo de gestão do PMI, em parte se deve ao desconhecimento pelas empresas entrevistadas do quanto isso poderia servir de ferramenta de apoio para otimizar seus recursos e da dificuldade em implantar sistemas de gestão devido às características da mão-de-obra empregada, cultura organizacional, conjuntura econômica adversa, entre outras razões. Por

outro lado, ficou claro que o sistema de gestão proposto é totalmente aplicável aos empreendimentos do setor de construções, pois, mesmo sem conhecê-lo, alguns de

105 seus preceitos já são utilizados por algumas das empresas visitadas, a exemplo do trabalho executado em equipe e do uso adequado das habilidades de liderança e negociação. O modelo de gestão de projetos do PMBOK, estruturado em nove áreas, inclui os conhecimentos já comprovados através de práticas tradicionais amplamente utilizadas e outras mais inovadoras e avançadas, com utilização mais limitada. Este modelo é aplicável a qualquer tipo de projeto, é flexível e não deve ser encarado como um elemento acabado, adequado a qualquer empreendimento da construção civil, ou uma moldura onde a empresa tenha que se enquadrar, mas sim um sistema que deve ter seus instrumentos adaptados ao modo como ela conduz seus processos operacionais e gerenciais. A adoção desse modelo requer a consideração de alguns fatores, levando em conta os objetivos e a cultura organizacionais, o tempo necessário para o amadurecimento dos novos conceitos, e a resistência a mudanças, causada pelo temor de alguns indivíduos em mudar hábitos e formas de relacionamento. Assim, a introdução de modelos de gestão como o do PMI, na área de recursos humanos, é estratégica para que a construção civil obtenha maior vantagem competitiva, agregando valor aos seus produtos e serviços, e conseqüentemente, volte a ocupar seu tradicional papel de destaque na economia do país. Considerando-se que o modelo de gestão apresentado é aplicável a qualquer tipo de projeto e envolve diversas áreas de conhecimento, sugere-se que seja feito um estudo de caso em empresas do setor, como forma de aprofundar a pesquisa e retratar com maior consistência os procedimentos em gerenciamento de recursos humanos na construção civil. Além disso, esse estudo poderá ser enriquecido com as observações e experiências resultantes de futuras pesquisas por parte dos profissionais que venham dele se utilizar.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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8

APÊNDICES

8.1

MODELO DO QUESTIONÁRIO APLICADO NAS CONSTRUTORAS TEMA: Gerenciamento de recursos humanos em empresas da construção

civil, sob a ótica do PMBOK.

ENTREVISTA COM GERENTE DE PROJETO EMPRESA ENDEREÇO SEGMENTO TEMPO DE ATIVIDADE NO MERCADO PORTE Nº FUNCIONÁRIOS CLIENTELA PREDOMINANTE

ENTREVISTADO FUNÇÃO ATUAL QUANTO TEMPO NO SETOR QUANTO TEMPO NA EMPRESA

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QUESTIONÁRIO:
I - MONTAGEM DA EQUIPE ENTRADAS • PLANO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAL

(Quando e como os recursos humanos são alocados e retirados de uma equipe de projeto) a) Quem faz a alocação de pessoal nas equipes de projetos desta empresa? b) O plano de gerenciamento de pessoal é formalizado? c) O gerente de projeto utiliza alguma ferramenta da informática para elaborar o plano de gerenciamento de pessoal? d) O plano é feito integralmente antes do início da execução do projeto? e) Como é feita a inclusão ou retirada de algum membro da equipe, durante o andamento do projeto? • DESCRIÇÃO DO QUADRO DE PESSOAL

(Experiência anterior – interesses pessoais – características pessoais – disponibilidade – competências) a) Que fatores são considerados quanto ao pessoal a ser alocado num projeto? (Citar os relacionados e incluir os que o entrevistado acrescentar).

PRÁTICAS DE RECRUTAMENTO

(Interno e externo) a) Quais as práticas utilizadas para o recrutamento de pessoal para equipes de projeto? b) Quando monta sua equipe, inclui pessoal do quadro da empresa, contrata externamente, ou ambas as formas?

116 FERRAMENTAS E TÉCNICAS • NEGOCIAÇÃO

a) Para alocar recursos humanos dentro do quadro de pessoal da empresa, é utilizada alguma forma de negociação com outros gerentes de equipes ou de outros departamentos? •

ALOCAÇÕES PRÉVIAS

a) Como é o procedimento da empresa em contratos que exigem a participação de um determinado membro ou de uma determinada equipe para atuar num empreendimento?

CONTRATAÇÃO

a) Como são os procedimentos para contratação de pessoal externo para atuar num projeto? SAÍDAS • ALOCAÇÃO DO PESSOAL DO PROJETO

a) A alocação do pessoal da equipe é definida formalmente?

DIRETÓRIO DA EQUIPE DE PROJETO

(Relação de todos os membros da equipe e os stakeholders)

a) É elaborado um diretório formal da equipe de projeto? b) No diretório constam todos os agentes do projeto (stakeholders)?

117 II - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE ENTRADAS • PLANO DE PROJETO

(Descrição do contexto técnico no qual a equipe opera – este plano é utilizado para gerenciar e controlar a execução do projeto. Consta de cronogramas, EAP, principais marcos e datas previstas, mão-de-obra necessária, estimativas de custos, datas programadas para início e fim das atividades e respectivas responsabilidades – questões por resolver). a) Descreva como é elaborado o plano de projeto nesta empresa. • RELATÓRIO DE DESEMPENHO

(Comparar desempenho real do empreendimento com o planejado) a) Que tipos de relatórios são usados para acompanhar o andamento do projeto? b) É usado algum recurso da informática para acompanhamento do desempenho? • FEEDBACK EXTERNO

a) Como é feito o acompanhamento do projeto, de acordo com a visão dos outros agentes do projeto, como clientes, fornecedores etc.)? FERRAMENTAS E TÉCNICAS • ATIVIDADES DE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE

(Para aumentar a capacidade tanto individual como da equipe Reuniões – workshops – como lidar com conflitos) a) Quais atividades são utilizadas para o desenvolvimento da equipe? •

HABILIDADES DA ADMINISTRAÇÃO

(Comunicação – negociação – solução de problemas – influenciar a organização – liderança)

118 a) Comente aquelas que considera mais importantes para o desenvolvimento da equipe: • a) b)

SISTEMAS DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA

Quais as práticas de recompensas utilizadas pela empresa? As modificações recentes do mercado quanto ao enxugamento das empresas, competitividade, qualidade, etc. trouxeram alterações no sistema de recompensa desta empresa? •

COLOCAÇÃO NO MESMO ESPAÇO FÍSICO

a)

Como é a forma de trabalhar em equipe, com relação ao espaço físico? É diferente de um projeto para outro? •

TREINAMENTO

a) A empresa possui algum programa de treinamento para pessoal de canteiros e de escritório? b) Há resultados satisfatórios com tais programas? c) Quando foi realizado o último programa de treinamento para sua equipe? d) Os programas de treinamento são realizados dentro da própria empresa? SAÍDAS • MELHORIA DE DESEMPENHO

(Melhoria das habilidades individuais, comportamento e competências) a) Quais os obstáculos encontrados para promover melhoria do desempenho, tanto do pessoal de escritório como de canteiros? b) O que mais contribui para melhorar o desempenho?

119 • AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO

a) Qual é a metodologia utilizada para avaliar o desempenho do pessoal? b) É possível mostrar o modelo utilizado para avaliação de desempenho? c) Como tem sido a receptividade do pessoal quando de sua avaliação? 8.2 QUADRO DE ENTREVISTA QUADRO DE ENTREVISTA ITEM DO QUESTIONÁRIO EMPRESA A.P.COSTA ENGENHARIA LTDA. RESPOSTA

ARAÚJO ABREU ENGENHARIA LTDA.

RG CÔRTES ENGENHARIA S.A.

STUDIO G CONSTRUTORA LTDA.

EMPRESA X

CONSULTOR Eng. CARLOS DA SILVA Fº Fonte: do Autor.

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ANEXOS

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